LA COMPETENCIA GLOBAL COMO DESAFO DE LAS

EMPRESAS, EL ESTADO Y LA SOCIEDAD

Introduccin
El desarrollo econmico mundial reciente, as como la llamada globalizacin de los
mercados est generando gran controversia. Para unos, es el inicio de una nueva etapa
de desarrollo de la humanidad; para otros, es una poltica neoliberal para desarrollar el
mercado y las relaciones capitalistas, con una nueva divisin internacional del trabajo,
con marginacin creciente de los pases pobres.

La alta movilidad entre pases, la globalizacin de los mercados y el desarrollo de nuevas

tecnologas de la informacin sumados a la respuesta efectiva de aquellas empresas que
buscan crecimiento en el exterior han asegurado el desarrollo del comercio
internacional. Los cambios en la economa mundial han llevado a que las empresas que
tienen como objetivo fundamental el crecimiento dirijan su mirada hacia los mercados
extranjeros, pues la globalizacin como fenmeno econmico y social presenta una
amplia gama de posibilidades y proporciona el contexto para que ese propsito se
alcance.

Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de las naciones
como de las organizaciones empresariales es la innovacin; el presente ensayo pretende
enmarcar el rol del conocimiento en las organizaciones y como ste hace un importante
aporte al mejoramiento de los factores competitivos.

Hoy en da la el rol del conocimiento ha cambiado debido a los nuevos paradigmas

asociados a la sociedad de la informacin y a la nueva economa basada en el
conocimiento. Por lo anterior las empresas han realizado algunos avances para manejar
este activo, para as buscar la satisfaccin de las necesidades del cambiante mercado.
Bajo esta dinmica, los procesos de tecnologas de informacin que son la base de los
procesos productivos, administrativos y contables, pueden ayudar a establecer parte de
las condiciones asociadas a la implementacin de la gestin del conocimiento, apoyando
la generacin de ventajas competitivas basadas en la capacidad de innovacin y la
explotacin de las capacidades de cada uno de los miembros de la organizacin.
MARCO TEORICO
El trmino globalizacin se refiere al cambio hacia una economa mundial con mayor
grado de integracin e interdependencia, cuyos componentes principales son la
globalizacin de mercados2 y la globalizacin de la produccin3 (Hill, 2001). Para Bradley
(2006) la globalizacin es el crecimiento exponencial del comercio internacional, por un
lado, y las grandes preocupaciones a causa de las consecuencias sociales que trae, por
otro. Pese a que los efectos sociales no manifiestan total equidad entre los pases que
participan, este fenmeno se impuso y la dinmica del comercio mundial no presenta
signos de marcha atrs; el desarrollo de esta nueva forma de operar los mercados
mundiales parece extenderse sin lmites, y tan profundo ha sido el cambio que si los
pases intentan cerrar sus fronteras, corren el riesgo de quedar aislados afrontando las
consecuencias sociales y econmicas que esta negativa implica. As mismo, las empresas
que no aspiren a posicionar sus productos o marcas en el extranjero, limitarn su
crecimiento y quedarn expuestas en el mediano plazo a la inestabilidad econmica de
los mercados locales, inclusive al declive de sus operaciones. La opcin de participar en
la lgica comercial que ofrece la actual economa est abierta a todas las empresas; la
condicin para hacerlo se fundamenta bsicamente en el desarrollo de las capacidades
estratgicas y el avance hacia una visin global que facilite la adaptacin y permita
identificar fuentes de ventaja competitiva en el exterior.

Segn Drucker (1997), la economa mundial ha venido creciendo en los ltimos cuarenta
aos ms rpidamente que en cualquier otra poca desde la Revolucin industrial del
siglo XVIII. En este marcado desarrollo se reconoce la intervencin de mltiples factores;
uno de ellos y tal vez el ms significativo ha sido el cambio en la estructura de los
mercados que se manifiesta a travs de la apertura de los mercados de las grandes
potencias; otra seal sobrevino cuando las grandes potencias indujeron a economas
emergentes como China, India y Brasil a participar del nuevo contexto mundial. China,
por ejemplo, accedi a suministrar mano de obra a bajo costo y acept abrir sus
mercados a los productos de las grandes corporaciones norteamericanas y europeas,
configurndose como un gran socio comercial.
Con la apertura de las fronteras surgieron las oportunidades que todos esperaban para
seguir creciendo: las grandes corporaciones occidentales, que vean saturados sus
mercados locales, tuvieron la oportunidad de seguir creciendo a travs del desarrollo de
mercados; las economas emergentes lograron protagonismo a nivel mundial y un
pasaje para salir del subdesarrollo, y las empresas de los pases subdesarrollados han
visto buenas perspectivas de crecimiento exportando productos tradicionales que no
implican altos niveles de tecnologa.

Sin embargo, la globalizacin tambin plantea algunos retos a las empresas. Uno de ellos
es la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados locales por la va de
la exportacin, o por inversin directa (Canals, 1994). Este fenmeno representa para
las empresas locales nuevas condiciones que tienen que absorber, equilibrar y
compensar a travs de estrategias efectivas que impidan la prdida de competitividad;
otro reto es la creciente competencia en precios que exige a las empresas mayores
niveles de productividad y eficiencia; la presin adicional para mejorar la calidad de los
productos es otro desafo que implica mayores inversiones para la empresa. Todos estos
retos exigen polticas equilibradas basadas en la sostenibilidad, lo cual significa para la
empresa conservar una posicin favorable dentro del mercado sin dejar de ser rentable
y sin dejar de crecer.

El proceso de globalizacin de los mercados est intrnsecamente unido al de la

internacionalizacin de la empresa. La principal caracterstica de esta ltima poca la
constituye la rapidez e intensidad con que se est produciendo este fenmeno.

La internacionalizacin de las actividades econmicas no es un fenmeno nuevo. En

decenios anteriores ha habido un crecimiento continuo del comercio internacional,
favorecido por el xito de negociaciones encaminadas a la liberalizacin multilateral de
los aranceles aduaneros. Sin embargo, la tendencia reciente a la integracin
internacional es cualitativamente diferente, porque se caracteriza por la intensificacin
de vnculos econmicos que trascienden los lmites nacionales y a menudo reflejan un
comportamiento estratgico a nivel de la empresa. Las operaciones econmicas se
desarrollan cada vez ms en un ambiente sin fronteras, en el cual la produccin, la
tecnologa y la comercializacin estn vinculadas en cadenas de valor agregado
integradas mundialmente.

El fenmeno de la globalizacin de los mercados se basa principalmente en la

concurrencia de un conjunto de cambios entre los que destacan:

El rpido desarrollo tecnolgico, en particular en el campo de las

telecomunicaciones y de las tecnologas de la informacin, (y tambin, la
biotecnologa, los nuevos materiales) como consecuencia del cual se ha
producido un crecimiento exponencial tanto en la variedad como en el nmero
de nuevos bienes y servicios, y la aparicin de procesos altamente eficientes para
la produccin y la gestin de la organizacin.
La progresiva tendencia a la homogenizacin de los gustos y pautas de
comportamiento de los consumidores a travs del impacto de la televisin y
otros medios de comunicacin transmisores de valores culturales. Ello conlleva
al incremento de los productos estndar o globales que permiten a la empresa
vender los mismos productos en diferentes y distantes mercados.
La desregulacin a nivel comercial de los diferentes pases tanto industriales
como en vas industrializacin. La creacin de grandes reas comerciales como
la Unin Europea, NAFTA, ASEAN o MERCOSUR supone una intensificacin de los
intercambios entre los pases que las forman y, por tanto, un incremento de la
competencia.
Un rpido crecimiento de los mercados financieros a nivel mundial y un fuerte
incremento de la circulacin del dinero.
Un fuerte proceso de concentracin empresarial mediante el desarrollo de
fusiones y adquisiciones que ha alterado la estructura industrial tradicional y, por
tanto, de la competencia.

La globalizacin, por tanto, plantea al entorno empresarial un conjunto de retos que

hacen que las empresas tengan que discernir cules son las alternativas de actuacin
ms idneas, pues entre otros factores la empresa tendr que acostumbrarse a
desenvolverse en un mbito de mayor complejidad estratgica y con una creciente
presencia de empresas en mercados locales, tanto por la va de la exportacin como de
la inversin directa.

Acerca de las estratgias empresariales, Kenichi Ohmae es su libro: "El mundo sin
fronteras" hace anotaciones importantes para traer en cuenta la relacin entre
empresas y estados.

"... poco antes argumentaba que las buenas estrategias tenan que abarcar y
conseguir el equilibrio apropiado entre los tres puntos claves de lo que di en llamar el
"tringulo estratgico": clientes, competidores y compaa (esos puntos fuertes y dbiles
que distinguen a toda organizacin). Ante el surgimiento de una economa
genuinamente entrelazada, debemos convertir ese tringulo en una "estrella
estratgica" agregndole dos puntas ms: "pas", es decir, los diversos entornos creados
por los gobiernos y en los cuales tienen que operar las organizaciones mundiales, y
"moneda", es decir, el grado de exposicin de tales organizaciones ante las posibles
fluctuaciones de las tasas de cambio de las divisas extranjeras...

Estos dos ltimos elementos han adquirido tal importancia que ninguna compaa
responsable puede darse el lujo de operar en un entorno exento de fronteras sin
prestarles toda su atencin.

Es indudable que cuando una fluctuacin repentina en la poltica comercial o en las tasas
de cambio representa el riesgo de que una estrategia por lo dems brillante se convierta
en una hemorragia aparentemente irreparable de efectivo, las medidas para enfrentar
dichas fluctuaciones deben constituir el corazn mismo de la estrategia y no ser un
elemento secundario de una estrategia determinada con base en otras consideraciones.

Uno de los impactos fundamentales de la globalizacin econmica en el mbito

empresarial, y particularmente en las PYMEs, es la perdida de la discrecionalidad de la
gerencia para la fijacin de los precios de los bienes y servicios producidos, a partir de
sus respectivas estructuras de costos y sus expectativas de ganancias.

En una economa abierta donde confluyen diferentes oferentes, el precio de los bienes
y servicios transados son establecidos por las empresas ms eficientes, obligando al
resto de empresas a adoptar alguna de dos opciones: o bien reducir los costos para
poder ubicarlos por debajo de los precios de la competencia, o bien fijar un margen de
ganancia y, de acuerdo al precio del competidor ms eficiente, deducir el costo objetivo
con el cual deberan producir.

Desafortunadamente los procesos de apertura de las economas no han estado exentos

de distorsiones, siendo las ms sentidas por los empresarios la competencia desleal, las
prcticas antidumping, y la debilidad del marco jurdico de los pases para que las
empresas locales enfrenten con rapidez y eficiencia estas dificultades.

En la bsqueda de las estrategias ms viables para enfrentar la competencia derivada

de las aperturas, los directivos de las empresas, independientemente del tamao de
stas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se pueden clasificar en dos
grandes categoras, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las estratgias
individuales son de absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas
requieren el concurso de numerosos participantes, al menos ms de dos. Tanto las
estrategias individuales como las colectivas estn ensambladas con las respectivas
estrategias genricas (liderazgo total en costos, diferenciacin y enfoque) que formal o
informalmente adelantan las empresas. (Porter, 1980)

Entre las estratgias individuales que pueden emplear las empresas, adems de las
conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniera, se encuentran otras menos
divulgadas y analizadas como de la reingeniera de reversa o inversa.

ESTRATEGIAS
INDIVIDUALES
Mejoramiento continuo (Calidad total)
Mediante esta Reingeniera estrategia la
empresa deduce, a Ingeniera de reversa partir del anlisis de
un producto (o Alianzas estrategias servicio), el proceso
productivo Fusiones, adquisiciones requerido y ha sido
aplicada a veces violando patentes, y
otros derechos de los innovadores siendo los ms notorios el caso de varios fabricantes
localizados en pases asiticos.

Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las estrategias

colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran colectivamente a todos los
participantes y la accin de una repercute sobre otras en diferentes grados,
dependiendo la repercusin de la modalidad de estrategia empleada. Por ejemplo, en
una cadena de produccin, donde cada empresa (proveedor) aporta una determinada
pieza o insumo al producto final, su eficiencia afecta sensiblemente a toda la cadena.

La necesidad de disear y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una

posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede
llegar a constituir un requisito bsico de sobrevivencia para las PYMES. Incluso alguna
de las estrategias individuales tendrn xito en la medida que ellas sean
complementadas con estrategias colectivas.

En el siguiente cuadro se muestran las diferentes estrategias colectivas que pueden

emplear las empresas para enfrentar la globalizacin. Dentro de las opciones, las cuales
no son mutuamente excluyentes, se encuentran la asociatividad.
 ESTRATEGIAS COLECTIVAS
Insercin en redes verticales de produccin
Conformacin de redes horizontales de produccin
Asociacin de cooperativas
Asociatividad
Benchmarking

La asociatividad es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y

medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurdica
y autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con
los otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn. Los objetivos comunes
pueden ser coyunturales, tales como la adquisicin de una materia prima, o generar una
relacin ms estable en el tiempo como puede ser la investigacin y desarrollo de
tecnologas para el beneficio comn o el acceso a un financiamiento que requiere
garantas que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los
participantes.

El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad puede materializarse de

distintas formas, desde la contratacin de un agente de compras o vendedor pagado
conjuntamente, hasta la formacion de una empresa con personalidad juridica y
patrimonio propio que permita acceder a financiamiento con requisitos de garantas, o
para la comercializacion de productos.

Las PYMES en diferentes paises, y bajo diversas modalidades han ensayado e

instrumentado varios mecanismos para enfrentar de una manera agregada
determinadas amenazas o superar especificas debilidades como, por ejemplo, el acceso
a materia prima financiamiento, ventas, la adquisicion de tecnologia o la formacion de
recursos humanos.

La competitividad en el enfoque sistmico: niveles de competitividad sistmica.

De acuerdo a cada uno de los niveles del enfoque sistmico y gracias a la interaccin que
hay entre todos ellos, centrar el presente trabajo desde el nivel Micro con el fin de ver
como la exigencia de mayor eficacia de las empresas es parte fundamental de la
competitividad.

Conocer es competir con ventaja Annimo

Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de
distintas tendencias (Best, 1990; OCDE, 1.992. Se distinguen, entre ellas:

La globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos;

La proliferacin de competidores debido a los procesos exitosos de industrializacin
tarda (sobre todo en el ste asitico) y al buen resultado del ajuste estructural y la
orientacin exportadora (P Ej. en Estados Unidos);

La diferenciacin de la demanda;

El acortamiento de los ciclos de produccin;

La implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica,

biotecnologa, ingeniera gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos
organizativos), y
Avances radicales en sistemas tecnolgicos que obligan a redefinir las fronteras entre
las diferentes disciplinas, p. Ej, entre la informtica y las telecomunicaciones
(telemtica) o entre la mecnica y la opto electrnica (optomecatrnica.

La Competitividad Sistmica, dentro de la competencia Global y la Libertad de accin

nacional analiza que para poder afrontar con xito las nuevas exigencias, las empresas
y sus organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno
inmediato; analiza tambin que se requiere introducir profundos cambios en tres planos
diferentes:

1 En la Organizacin de la Produccin: cuyo objetivo es acortar los tiempos de

produccin, sustituyendo, p. Ej., las tradicionales cadenas de ensamblaje y los sistemas
de transferencia por celdas e islas de fabricacin y ensamblaje, para responder as con
prontitud a los deseos del cliente de reducir las existencias en depsito para disminuir
el costo de capital de giro.
2 En la organizacin del desarrollo del producto: la estricta separacin entre
desarrollo, produccin y comercializacin encareca en muchos casos los costos que
implica el diseo de los productos; en otros casos los productos, no eran del gusto del
cliente. La organizacin paralela de diferentes fases del desarrollo, y la reintegracin del
desarrollo, la produccin y la comercializacin (concurrent engineering) contribuyen a
disminuir fuertemente los tiempos de desarrollo, a fabricar productos con mayor
eficiencia y a comercializarlos con mayor facilidad.

3 En la organizacin y relaciones de suministro: las empresas reducen la profundidad

de fabricacin para poder concentrarse en la especialidad que asegura su
competitividad; reorganizan el suministro introduciendo, sobre todo, sistemas de
produccin justo a tiempo y reorganizan su pirmide de subcontratacin, reduciendo
la cantidad de proveedores directos y elevando a algunos de ellos a la categora de
proveedores de sistemas integrados al proceso de desarrollo del producto.

Es claro que el objetivo es integrar estos tres planos de manera creativa para poder
enfrentar los nuevos perfiles de clientes con sus nuevas necesidades y enfrentar los
productos cuyo ciclo de vida se acorta cada vez ms, por lo anterior se establece la
necesidad de enfrentar la dinmica organizacional con un nuevo enfoque.

Bajo esta situacin, en que las organizaciones cuentan con niveles potencialmente
similares con respecto a los recursos fsicos necesarios para enfrentarse con la
competencia; entonces la pregunta es Cul es el recurso que diferenciar al vencedor
del vencido y ayuda a que esta situacin sea sostenible y sustentable en el largo Plazo?.
Algunos especialistas aseguran que el factor diferenciador clave es el conocimiento.

Para entender el rol del conocimiento en la valoracin de las empresas es importante

considerar las estructuras de valor de las organizaciones.

El valor de las organizaciones: Antes de definir el valor de una organizacin es

importante conocer primero el significado de la palabra valor. Desde el punto de vista
de los accionistas se puede definir como el valor monetario de las acciones de la
empresa, grficamente sera as:
Valor de mercado = nmero de acciones x valor de accin

Es posible que algunas personas consideren que el valor de mercado de una empresa
est fuera de los valores reales (valor contable), debido a la volatilidad de las acciones,
pero es interesante que pese a la volatilidad, el valor de esas empresas est muy por
encima de su valor contable. Existen algunos casos concretos:

La empresa IBM compr a LOTUS en un precio de 3.500 millones de dlares, en un

momento en que su valor contable era de 500 Millones de dlares.
Yahoo! En la actualidad presenta un valor de mercado de 33.000 Millones de Dlares, en
contraste con su valor contable de 1.470 Millones de dlares
Amazon.com presenta en la actualidad un valor de mercado de 18.000 millones de
dlares en contraste con su valor contable de 2.470 millones de dlares.

En estos casos debe entenderse el objetivo de las decisiones financieras: En el caso de

IBM y LOTUS, la transaccin refleja el valor potencial y/o clave con respecto a negocios
futuros. Lgicamente esta transaccin no intenta adquirir solo activos tangibles sino ms
bien adquirir los activos intangibles asociados a los productos, licencias, proyectos en
curso y las capacidades de las personas.

En el caso de Yahoo! Y Amazon.com sus valoraciones de mercado reflejan el nivel de

complejidad asociada al desarrollo de los negocios. Esto puede observarse en las lneas
de gasto de operacin de los reportes anuales, y en los niveles de inversin en
infraestructura y conocimientos necesarios para poder enfrentar su rpido ritmo de
desarrollo.

PriceWaterHouseCoopers (PWC) define el valor de las organizaciones de la siguiente

manera:
Valor de mercado = activos tangibles + activos intangibles
Donde:

Valor de Mercado: Nmero de acciones x valor de cada accin.

Activos Tangibles: Son los activos medidos contablemente.
Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al capital intelectual.
2.1. La globalizacin como smbolo de red mundial, movilidad y competencia ilimitada

La globalizacin se representa con el smbolo de red mundial, una red que permite
mayor eficacia en los procesos productivos, reordenamiento de los modos de trabajo de
las empresas, as como nuevas relaciones entre empresas, proveedores y clientes
(Brunet y Belzunegui, 2000). Segn Lamb et l. (2006 p. 108) en los ltimos aos la
palabra globalizacin ha adquirido un nuevo significado; actualmente, el trmino se
refiriere a la movilidad y a la competencia ilimitada en los campos social, de negocios e
intelectual. Incluir temas sociales e intelectuales es fundamental en la medida en que
da un espacio para que la sociedad reconozca el valor del sujeto y del conocimiento
(Lamb et l., 2006); (Bradley, 2006). Los temas sociales e intelectuales estn
implcitamente incorporados al tema econmico y actan sobre l agregando valor, el
conocimiento acta como la base de la creacin de valor y el aspecto social como la base
del tejido social, dos factores esenciales para articular planes, dinamizar y dar
sostenibilidad a todo el sistema.

2.2. Fuerzas que conducen o frenan la globalizacin de los mercados

Las fuerzas que conducen o frenan la globalizacin de los mercados son: el mercado, la
economa, las empresas y el Gobierno (Canals, 1994). Son fuerzas que conducen a la
globalizacin: el mercado en donde convergen las necesidades, los consumidores
internacionales y los canales de distribucin. En el mercado se ofrecen las oportunidades
y se establece la sintona con la organizacin. La economa, con factores claves como las
economas de escala, nuevas tecnologas, las finanzas globales, el transporte, la
infraestructura, y la interdependencia entre los pases. Las empresas, con la condicin
ptima para llevar a cabo la penetracin en otros mercados, y el Gobierno, con la
disposicin de mecanismos que eliminen las barreras arancelarias, la coordinacin de
polticas y los bloques regionales de comercio. Son fuerzas que frenan la globalizacin:
el mercado con factores tales como las diferencias nacionales, estructuras de mercados
diferentes y de distribucin. La economa, con economas de escala pequea, sistemas
flexibles de produccin, infraestructura insuficiente y servicios bsicos limitados. La
empresa, con escasez de directivos, procesos y organizacin. El Gobierno, con factores
como tipos de cambio, proteccionismo a la industria nacional y el fomento de empresas
nacionales.

Del anterior argumento se puede deducir que el mercado, la economa y el Gobierno

son factores que estn fuera de la regulacin y el control de la empresa; sin embargo,
se interrelacionan con la empresa y ofrecen informacin til para crear la conexin de
las oportunidades con las capacidades internas; de esta manera la organizacin tiende
a convertirse en portadora de respuestas a las variables del nuevo contexto global.

2.3. Implicaciones de la globalizacin

Beneficios. Los beneficios que trae la globalizacin son de diferente naturaleza,

y a continuacin se plantean algunos de ellos:
1) la globalizacin, como conjunto de mayor comercio internacional y de mayor
libertad de movimientos de capital y tecnologa, puede ayudar a la convergencia
siempre que el primero consiga una mayor difusin de la tecnologa y
diseminacin de las ideas (Dallar, Walf & Baumol, 1998) y (Rossenberg, 1980),
citados por De La Dehesa (2000, p. 166).
2) La globalizacin abre la libertad econmica; en la actualidad, las leyes
proteccionistas y las restricciones impuestas por los pases terminan cediendo
ante la contundente movilidad de los mercados (Lamb et l., 2006).
3) La globalizacin promueve la competencia4, eleva la productividad y los
estndares de vida de las personas de los pases que se abren al mercado global
(Lamb et l., 2006). La competencia se considera un aspecto beneficioso siempre
y cuando se establezcan cdigos de tica que sealen explcitamente el respeto
por el competidor, por el proveedor, el cliente, el consumidor y por el medio
ambiente.
4) Otros beneficios que trae la globalizacin es el acceso a capital extranjero, a
los mercados de exportacin globales y a la tecnologa avanzada, y al mismo
tiempo les permite a las naciones menos desarrolladas romper con el monopolio
 de productores domsticos inefectivos y protegidos (Lamb et l., 2006 p. 110).
Frenar el monopolio beneficia a gran parte de la poblacin, especialmente
aquellos que han sido excluidos del sistema por los altos precios de los productos
y por sus reducidos ingresos.
5) La apertura de las fronteras es beneficioso para las empresas porque les ofrece
alternativas de crecimiento diferentes a las que poseen en el mercado local. La
ampliacin del tamao del mercado es una oportunidad para crecer.

Riesgos. Tambin hay implicaciones menos beneficiosas especialmente

relacionadas con el factor econmico: 1) se asiste a una intensificacin de la
competencia en los mercados internacionales resultado de la reduccin del
precio del transporte, las comunicaciones y las transferencias de tecnologa
(Brunet & Belzunegui, 2000). La intensificacin de la competencia est marcada
por la escasez de recursos y la saturacin de los mercados, situacin que puede
poner en alto riesgo la estabilidad de las empresas. 2) Otra implicacin menos
beneficiosa se refleja en la incertidumbre que produce la evolucin de los
primeros y las fuentes de aprovisionamiento de las mercancas por las
fluctuaciones de los precios en los mercados internacionales, ante los diferentes
tipos de cambio. Considerar el efecto de los tipos de cambio como un fenmeno
inherente a la nueva economa mundial impone tomar medidas preventivas a
partir de la interpretacin de las tendencias del valor de las monedas a nivel
global. 3) Tambin existen riesgos relacionados con la poltica. Hitt et l. (1999,
p. 299) advierten los riesgos polticos y los relacionan con la inestabilidad en los
gobiernos nacionales y con la guerra, ya sea civil o internacional5.

Las tensiones entre regiones y pases por razones polticas ponen en riesgo las
inversiones y crean incertidumbre por los cambios repentinos que puedan transcurrir.

2.4. La estandarizacin de los mercados

Segn Ted Levitt (1983), la comunicacin y la tecnologa hicieron ms pequeo el

mundo, de modo que casi todos en cualquier parte del mundo desean todas las cosas
vistas o experimentadas, o las que han escuchado a travs de la publicidad en la radio,
televisin e Internet o cualquier otro medio de comunicacin. Por ello surgen mercados
globales para productos de consumo estandarizados6 a gran escala, en contraste con
mercados extranjeros segmentados con diferentes productos. La estandarizacin de los
mercados lleva a las empresas globales a elaborar "productos globalmente
estandarizados", es decir, que su produccin es uniforme y que se venden de la misma
manera en todo el mundo. Para las compaas significa la reduccin en sus costos de
produccin y marketing, lo cual eleva sus utilidades (Lamb et l., 2006). Para las grandes
empresas la estandarizacin de los mercados garantiza el dominio y control de los
segmentos a donde dirigen sus operaciones, razn por la que a travs de estrategias
especialmente de publicidad tratan de imponer dicho modelo.

2.5. Visin global

La dinmica global es un proceso histrico que tiende a interconectar las economas en

todo el mundo, lo que no presume que las economas locales sean iguales y estn
integradas de la misma manera y con la misma fuerza en todas las partes del mundo. El
imperativo de la competitividad impone a las empresas una dinmica de cambios
intensos que afectan a los mtodos de produccin, de distribucin, las formas de
consumo y el patrimonio. Sin embargo, esos cambios no son impedimentos, son
respuestas al libre mercado. Segn Brunet y Belzunegui (2000, p. 14) lo nico que los
mercados libres necesitan para coordinar la actividad econmica es un marco que
proporcione tanto estabilidad monetaria como fiscal.

Desarrollar la visin global implica observar de manera integral toda la amalgama de

elementos que constituyen el comercio exterior. La visin global se considera como el
reconocimiento y la reaccin ante las oportunidades internacionales dictadas por el
mercado. Es la percepcin anticipada de los riesgos que implican la presencia de los
competidores extranjeros en todos los mercados y el uso prctico de las redes
internacionales de comercializacin. La adopcin de una visin global logra ser
beneficiosa siempre y cuando se interpreten de modo apropiado las fuerzas que
conducen o frenan la internacionalizacin de los mercados.
Antes de tomar la decisin de salir a vender los productos o servicios en el mercado
extranjero a la empresa le corresponde adelantar un diagnstico del mercado al cual se
va a dirigir (Kotler, 1984). Una empresa tendr que conocer las particularidades del
mercado global y evaluar la estructura comercial y financiera internacional de tal
manera que disminuya la incertidumbre a la que se enfrenta.

Existen diversas maneras de operar y diversos modos de hacer negocios a nivel

internacional, pero son las empresas con visin global las que se deciden por las
opciones ajustadas a las caractersticas del mercado al cual se van a dirigir. Segn Brunet
y Belzunegui (2000), el mercado ha dejado de ser la suma de los mercados nacionales y
aparecen segmentos potenciales de mercado con similares caractersticas en el
extranjero. Estos segmentos estn siendo abastecidos por empresas asociadas en
alianzas que trabajan en red a travs de las fronteras (Drucker, 1997). La visin global
debe abarcar el todo como una realidad que hay que conocer, interpretar, asumir y
utilizar.

2.6. Razones y fines de la empresa para tornarse global

Los agentes que inducen y llevan a la organizacin a tornarse global son de diferente
naturaleza dependiendo del sector, de la capacidad instalada, de los beneficios que
persigue y del alcance de los objetivos estratgicos que se ha trazado a mediano y largo
plazo, incluyendo el crecimiento.

Kotler (1984) identifica dos factores que podran llevar a las empresas a elegir su
incursin en mercados extranjeros: ser empujadas hacia el comercio internacional
debido al debilitamiento8 del mercadeo domstico o por iniciativa del Gobierno de
impulsar a los negocios hacia una expansin externa con el objeto de incrementar el
intercambio para reducir su dficit comercial. Las organizaciones reaccionan
positivamente hacia el comercio mundial cuando perciben cambios desfavorables en la
demanda de sus productos en el mercado local o cuando reciben estmulos por parte
del gobierno para buscar nuevos mercados en el exterior; son jalonadas hacia el
comercio con el exterior debido a las crecientes oportunidades de sus productos en
otros pases (Thompson & Strickland, 2004) y que tiene que ver con la especializacin
de cada organizacin. De otro lado, Jarillo (1992) menciona algunas razones que
justifican tomar la decisin de tornarse global, a saber: la bsqueda de utilidades
adicionales en las organizaciones cuyo objetivo fundamental es crecer y ven una
oportunidad de alcanzar ese crecimiento conquistando mercados extranjeros; la
capacidad de ofrecer un producto exclusivo o una ventaja tecnolgica exclusiva no
disponible en los mercados internacionales; cuando los mercados nacionales en los que
la empresa enmarca su accin estn saturados; o porque posee exceso de capacidad de
economas de escala. Sumadas a las anteriores razones, Thompson y Strickland (2004)
agregan cuatro razones ms: obtener acceso a nuevos clientes; reducir costos y mejorar
la competitividad de la compaa; sacar partido a sus competencias centrales; y
distribuir el riesgo comercial en una base de mercados ms amplia. De lo anterior se
puede concluir que la empresa busca diversos fines con la internacionalizacin, sin
embargo, todas las razones para tornarse global llevan al mismo objetivo: la bsqueda
del crecimiento.

2.7. El contexto del nuevo mercado

El contexto del nuevo mercado lo enmarcan factores externos e internos. Al ingresar a

mercados extranjeros es necesario conocer el contexto y los factores ambientales que
lo conforman. Segn Thompson y Strickland (2004) para garantizar el xito en el exterior
es necesario especificar los factores que estn relacionados directamente con el
mercado, con el producto y con el potencial de crecimiento. Cuando se refiere a los
factores relacionados al mercado se debe incluir a los clientes como sujetos con gustos,
preferencias y hbitos de compra diferentes; los factores relacionados con el producto
en este contexto se basan en la decisin de seleccionar el diseo de productos adecuado
para cada pas; los factores relacionados con el potencial de crecimiento varan de un
pas a otro, en mercados emergentes el potencial de crecimiento es mucho ms alto que
en economas maduras como las europeas (Thompson & Strickland, 2004). Otros
factores externos que se deben abordar antes de incursionar en mercados extranjeros
y entrar a competir en ellos, son: el atractivo del pas, el potencial del mercado, las
caractersticas de los clientes, el grado de proteccionismo, factores polticos, ayudas
pblicas, proveedores locales y personal cualificado (Canals, 1994, p. 114). Como
factores internos Canals (1994) distingue los siguientes: las personas, los productos, la
experiencia internacional, los recursos disponibles, la capacidad de servicio y la
coordinacin de departamentos.

Tanto los factores externos como los factores internos influyen en la eleccin de la
estrategia de entrada en mercados internacionales; en este punto es importante
considerar los criterios de evaluacin9 de los distintos modos de entrada. La lectura
anticipada de estos y otros factores le permiten a la empresa establecer la orientacin
correcta a travs de polticas y estrategias, medios con los cuales deber interpretar la
realidad y sacar el mejor provecho de ella. Segn Thompson y Strickland (2004), las
estrategias que emplea la empresa tienen que ser guiadas por factores como la situacin
de cada lugar, las condiciones culturales, demogrficas y de mercado, que varan entre
los pases del mundo.

3. CRECIMIENTO EMPRESARIAL, GLOBALIZACIN Y ESTRATEGIA

El crecimiento ha sido abordado desde diversos puntos. Segn Penrose (1962, p. 3), el
crecimiento se enmarca entre el aumento de la cantidad y aumento de la dimensin10,
lo considera como un proceso que ocurre en el momento en que las condiciones sean
favorables, a causa de la propia naturaleza del "organismo". El crecimiento es un ndice
del desempeo econmico dinmico de la empresa que permite medir su capacidad de
ampliar11 la gama de oportunidades comerciales y tcnicas (Sallenave, 1985). El
crecimiento tambin hace referencia al desarrollo12 que alcanza la empresa (Bueno
Campos, 1944) y a la expansin que realiza hacia nuevos mercados tanto geogrficos13
como de clientes (Canals, 2001).

Para Hanan14 (1982) "crecer" es sinnimo del crecimiento de las utilidades. La empresa
requiere de recursos financieros para crecer y estos recursos se originan al aumentar la
demanda del producto o servicio. Salir a los mercados externos es una oportunidad para
alcanzar ese objetivo. Hanan considera que los mercados son la fuente de los fondos
para el crecimiento: se supone que a mayor demanda de productos o servicio, la
empresa recibir mayores recursos que a su vez reinvertir buscando aumentar la
capacidad productiva para salir al mercado y as incrementar los recursos de capital que
le permitirn crecer; de esta manera se establecen las espirales de crecimiento15
planteadas por Sallenave (1985).

La globalizacin de la economa conduce a aumentar la presencia de empresas en los

mercados internacionales, con lo cual surge as otro escenario para el crecimiento. Las
tendencias globales indican el establecimiento de un nuevo orden para las empresas. En
este nuevo contexto surgen condiciones particulares que requieren ser manejadas a
travs de diversos tipos de estrategias. Las estrategias de internacionalizacin llegan a
ser un medio de crecimiento que interpreta esas condiciones facilitando la entrada a los
mercados extranjeros y garantizan el desarrollo de la actividad empresarial sin mayores
contratiempos. Adems, propenden por conservar la presencia de la empresa en el pas
anfitrin y mantener la competitividad que le permita seguir creciendo.

Los objetivos que persigue una empresa a travs de una estrategia internacional pueden
ser variados: desde ampliar la demanda potencial; diversificar el riesgo comercial con
apoyo de clientes que operan en entornos econmicos diferentes y que conocen
coyunturas ms favorables; asimismo alargar el ciclo de vida del producto mediante su
implante en mercados que no estn en el mismo nivel de desarrollo y en los que la
demanda global est en expansin mientras que el mercado domstico de la empresa
exportadora ya est en fase de madurez; tambin busca protegerse de la competencia,
por una parte, diversificando sus posiciones y, por otra, vigilando las actividades de los
competidores en los otros mercados, hasta, incluso,reducir sus costes de
aprovisionamiento y de produccin en tanto aproveche las ventajas comparativas de los
distintos pases (Lambin, 1995, p. 355).

4. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN

Para incursionar en los mercados extranjeros la empresa puede optar por diversos tipos
de estrategias. Cada estrategia de internacionalizacin posee caractersticas propias y
ofrece usos que se analizan, se seleccionan y se ajustan a las opciones ms favorables
que obedece lgicamente a los requerimientos de la empresa. Para Thompson y
Strickland (2004, p. 201) la globalizacin de la economa mundial es una condicin del
mercado que exige estrategias ofensivas audaces para conseguir en l nuevas posiciones
y estrategias defensivas potentes que protejan las ya ganadas.

4.1. Dimensiones claves de la estrategia de internacionalizacin

Las dimensiones claves de la estrategia de internacionalizacin se convierten en sus

elementos configuradores. Para Jarillo (1992), toda empresa que opera en ms de un
mercado tiene que tomar decisiones a lo largo de dos dimensiones claves: la localizacin
de las actividades de la empresa en el mundo y el grado de coordinacin de esas
actividades.

La localizacin de las actividades16 de la empresa en el mundo17. Definir la localizacin

de las actividades reduce los mrgenes de error y facilita la formulacin de un conector
estratgico que articule todos los elementos de la internacionalizacin evitando los altos
costes que implica esa clase de proyectos. Por otro lado, el grado de coordinacin de
esas actividades determina hasta qu punto la empresa funciona como un todo, o ms
bien como una serie de empresas nacionales semiindependientes. Las dos variables son
estructurales18 y dependen de otras dimensiones, como la eficiencia, la adaptacin, el
aprendizaje, la diversificacin del riesgo, la eficacia en las operaciones, la gestin del
aprendizaje de la organizacin, la decisin de cmo responder adecuadamente a cada
mercado (Jarillo, 1992, p. 114). Sallenave (1985) aade otras dimensiones, como son la
eleccin del producto, la eleccin del momento propicio y la eleccin de la forma de
penetracin.

4.2. Eleccin de estrategias de internacionalizacin

Para hacer una ptima eleccin de estrategias de internacionalizacin se requiere una

direccin que sepa tanto interpretar las condiciones y la posicin de la empresa dentro
del contexto global como poseer grandes capacidades de liderazgo, poder de decisin y
responsabilidad sobre los resultados. Uno de los principales dilemas de las
organizaciones al salir a mercados extranjeros es decidir si les conviene adecuar sus
ofertas a cada mercado para que armonicen con la satisfaccin, gustos y
particularidades de los consumidores locales, u ofrecer un producto estandarizado en
todo el mundo (Thompson & Strickland, 2004). La empresa puede optar por los
siguientes tipos de estrategias:

Estrategia internacional. Este tipo de estrategia cambia el enfoque estratgico de la

empresa de un pas a otro, de conformidad con las condiciones locales y los diferentes
gustos y preferencias de los compradores. El proceso de ajuste de los productos a cada
pas le implica a la empresa elevar los costos de produccin y de mercadeo.

La estrategia internacional es utilizada cuando se derivan enormes diferencias en las

condiciones culturales, econmicas, polticas y competitivas de los diferentes pases. La
empresa disea su enfoque estratgico para adaptarlo a la situacin del mercado de
cada pas anfitrin (Thompson & Strickland, 2004). Segn Canals (1994, p. 135), la
estrategia internacional "contiene una mayor complejidad de la gestin empresarial
debido a que envuelve todos los elementos de una estrategia puramente local: el
desarrollo de personas, el posicionamiento en el mercado, desarrollo de ventajas
competitivas, diseo y coordinacin de estrategias funcionales, diseo de la
organizacin, sistemas de control, sistemas de incentivos, etc.". Esa complejidad hace
que se presenten algunas dificultades en la generacin de una ventaja competitiva
consolidada y en el traspaso de las capacidades y de los recursos de la empresa entre
sus propios lmites.

La estrategia internacional presenta dos tipos: 1) la estrategia multinacional, que se

centra en cada pas y se basa en la habilidad de la empresa en diferenciar sus productos
para satisfacer sus necesidades locales y responder a diversos intereses nacionales
(Jarillo, 1992). Se sigue modificando el enfoque estratgico de la compaa de un pas a
otro, de conformidad con las condiciones locales y los diferentes gustos y preferencias
de los compradores (Thompson & Strickland, 2004). 2) La estrategia trasnacional, que
consiste en la coordinacin de las operaciones nacionales en todos los pases para
capturar economas de escala, al mismo tiempo que mantiene la habilidad de responder
a los intereses y preferencias nacionales.

Estrategia global. Con este tipo de estrategia el enfoque estratgico competitivo

utilizado es igual en todos los mercados donde la compaa tiene presencia, pero con
una orientacin especial hacia las estrategias genricas19. La estrategia global est
orientada al mercado mundial, busca una ventaja competitiva al capitalizar las
economas asociadas con el diseo de productos estandarizados, produccin en escala
global y control centralizado de las operaciones mundiales.

La puesta en marcha de una estrategia global20 le implica a la empresa moverse dentro

de un esquema donde se integren y regularicen las decisiones estratgicas para alcanzar
identidad y vender en todo el mundo donde exista demanda significativa de los
compradores (Thompson & Strickland, 2004).

4.3. Opciones estratgicas

Existen diversas opciones para alcanzar el crecimiento en un entorno global, cuales son
las iniciativas que plantean una entrada exitosa, proponen cambios para avanzar y llevan
a alcanzar resultados positivos.

Exportacin: es la forma ms convencional de comercio internacional de productos

bsicos, materias primas, productos alimenticios, algunos servicios y productos
manufacturados. Segn Lamb et l. (2006, p.123), la exportacin hace referencia a la
venta de bienes de produccin nacional a compradores que estn en otro pas. Exportar
es la mejor opcin de acomodo para las empresas que deciden ingresar a mercados
extranjeros por primera vez. Muchas empresas dan sus primeros pasos en el desarrollo
internacional mediante la exportacin, tal predileccin segn Sallenave (1985, p. 245)
est conectada especialmente con las pocas exigencias que se hacen para llevarla a
cabo.

La inversin directa: es una forma de entrar a operar en el mercado extranjero que

consiste en que algunas empresas recompran a su socio extranjero o hacen una
inversin directa en una filial extranjera, ya sea de fabricacin o de distribucin
(Sallenave, 1985). Segn Bradley (2006), la empresa que invierte en el extranjero
transmite capital, iniciativa, tecnologa o cualquier conocimiento productivo en el
contexto especfico de un sector. La inversin directa involucra una obligacin de capital
considerable y la transferencia de recursos de todo tipo.
Segn Canals (1994, p. 114), la inversin directa puede tomar diversas modalidades: "la
creacin de una empresa nueva, la adquisicin total o la toma de participacin en una
empresa ya existente". La creacin de empresas21 suele implicar menos costes que las
adquisiciones puesto que el nivel de participacin de la empresa se puede controlar con
precisin y la capacidad productiva se pueden expandir en proporcin a la penetracin
de mercado conseguida; este modo de inversin, adems, permite la libre localizacin
de la operacin. Las adquisiciones de empresas extranjeras tienen lugar cuando una
empresa compra otra que se encuentra en el extranjero y que posee informacin,
activos, marcas, redes de distribucin o capacidad de gestin que la primera puede
emplear para mejorar resultados (Bradley, 2006, p. 310).

Otorgar licencias: la concesin de licencia es el proceso legal por el cual un cedente

permite que otra empresa use sus procesos de fabricacin, marcas registradas,
patentes, secretos de negocios y otros conocimientos confidenciales y protegidos por
ley. A su vez, el adquiriente paga regalas o derechos acordados por ambas partes (Lamb
et l., 2006, p. 124). Con el otorgamiento de licencias una empresa que posee
experiencia y conocimientos tcnicos valiosos o un producto patentado nico y carece
de la capacidad organizacional interna o de los recursos para incursionar en mercados
extranjeros (Thompson & Strickland, 2004). Puede valorizar internacionalmente sus
conocimientos y sus patentes (Sallenave, 1985). La opcin de otorgar licencias minimiza
las debilidades de la empresa, lo cual es conveniente para las organizaciones que desean
incursionar en mercados extranjeros a bajo costo.

Las formas de licencia ms populares son la licencia de manufactura, la franquicia y las

sociedades en copropiedad o joint venture. Segn Hill (2001, p. 488), la empresa bajo
esta modalidad no debe asumir costos y riesgos de desarrollo asociados con la apertura
de un mercado extranjero. Esta ventaja permite ser reconocido por la marca o el
producto sin tener que arriesgar capital; sin embargo, se corre el riesgo del plagio y del
manejo inadecuado de la calidad. Se usa con frecuencia cuando una firma "desea
participar en un mercado extranjero, pero no puede hacerlo debido a la existencia de
barreras de inversin".
a. Licencia de manufactura. En esta modalidad, las empresas conceden a travs de
acuerdos legales permisos a empresas extranjeras para que usen la tecnologa de la
empresa o los produzcan y distribuyan sus productos. Para Thompson y Strickland (2004,
p. 206) la gran desventaja de otorgar licencias es el riesgo de proporcionar pericia
tecnolgica valiosa a empresas extranjeras y, de ese modo, perder cierto control sobre
su uso; sin embargo, con esta opcin de entrada a mercados extranjeros, la empresa se
aparta de asumir los costos y riesgos que implican ese tipo de decisiones. Adems
genera ingresos de las regalas.

b. Las franquicias: la franquicia es una forma de licencia, que consiste en "exportar" no

esencialmente un producto, sino la frmula de comercializacin del producto y la marca
(Sallenave, 1985). Esta estrategia es la ms adecuada para la expansin global de
empresas de servicios y comercio minorista22. El gran problema del otorgante de la
franquicia es el mantenimiento del control de calidad (Thompson & Strickland, 2004, p.
208).

c . Las sociedades en copropiedad, tambin llamadas "sociedades conjuntas" o "joint

ventures". En este tipo de sociedad, la compaa local compra parte de un negocio
extranjero o se une a una empresa extranjera para crear una nueva entidad y desarrollar
una actividad econmica productiva (Bradley, 2006, p. 291). Segn Hill (2001, p. 492),
"establecer una joint venture23 con una firma extranjera ha sido, durante largo tiempo,
una forma comn de penetracin en un nuevo mercado". Ventajas de esta opcin: 1) la
firma se beneficia del conocimiento que el socio local tiene sobre las condiciones
competitivas, la cultura, el idioma, etc.; 2) cuando los costos de desarrollo y/o los riesgos
de apertura de los de mercados extranjeros son elevados, una empresa puede ganar al
compartir estos costos y riesgos con su socio local, y 3) en muchos pases las
consideraciones polticas pueden hacer de la joint ventures el nico modo posible de
penetracin.

La contratacin de la manufactura: consiste en el contrato de manufactura de una

marca privada por una compaa extranjera (Sallenave, 1985). Esta modalidad le
permite a la empresa contratante tener el control sobre la calidad, el diseo, la marca y
la distribucin del producto. El objetivo principal de la contratacin de manufactura es
minimizar los costes de mano de obra.

Los consorcios: esta modalidad de convenio comporta la unin temporal de personas

jurdicas o naturales en torno a la obtencin de una finalidad comn. Los consorcios se
crean cuando una sola empresa no cuenta con todos los recursos para responder a las
necesidades de los mercados exteriores o cuando el pas anfitrin exige la participacin
de empresas locales en el desarrollo econmico (Sallenave, 1985, p. 246).

Las alianzas estratgicas y los acuerdos de cooperacin: permiten a la empresa

concentrarse en sus competencias distintivas, a la vez que se aprovecha de la eficiencia
de otras empresas en sus respectivas reas de especialidad (Jarillo, 1991, p. 50). Las
alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre competidores reales o
potenciales que facilitan la entrada a los mercados extranjeros; se comparten los costos
fijos y los riesgos y facilitan la transferencia de habilidades complementarias ayudando
a establecer estndares tcnicos (Canals, 2000, p. 314). Las alianzas estratgicas son una
demostracin de asociacin fundamental entre las empresas en las que los recursos
propios se combinan para satisfacer los intereses mutuos; tambin son un medio para
fortalecer la competitividad24 de una empresa en mercados extranjeros (Thompson &
Strickland 2004, p. 214), con lo que favorecen sus posiciones sin perder su
independencia.

Segn Drucker (1997, pp. 144-145), la nueva fuerza integrante de la economa mundial
son las alianzas a travs de las fronteras. Las alianzas son la forma dominante de
integracin econmica en la economa mundial. Una alianza crea una relacin de
sistemas25 con la que se establece una serie de redes de cooperacin a fin de contribuir
a la consolidacin recproca en el mercado internacional, mbito donde ninguna
organizacin puede permanecer sin la cooperacin de otra.

La cooperacin es adecuada, segn Jarillo (1991, p. 50), cuando cumple con dos
condiciones: 1) llevar a una mayor eficiencia, que debe alcanzarse y sobre todo
mantenerse. Con la cooperacin se busca compensar las deficiencias de dos empresas
y, simultneamente, aprovechar de cada una las potencialidades. 2) Permitirle a las dos
empresas la obtencin de costes ms bajos que los de una sola compaa integrada; esto
es, si los costes externos estn por debajo de los internos26. Cumpliendo estas
condiciones, valdra la pena plantear la cooperacin entre empresas, de lo contrario, lo
apropiado es retirar esta opcin.

La concentracin de mercados: esta estrategia consiste inicialmente en centralizar los

esfuerzos de marketing en un nmero reducido de mercados con mucho potencial, para
un posterior desarrollo intensivo (Bradley, 2006, p. 69). Para Katsikeas y Leonidou
(1996), citados por Lozada et l. (2007), una empresa sigue una estrategia de
concentracin de mercados cuando enfoca sus esfuerzos y distribuye sus recursos hacia
ciertos mercados exteriores seleccionados cuidadosamente. Concentrar los mercados y
los recursos financieros, humanos y de marketing para tal fin, le permite a la empresa
dar resultados seguros y rentables en el largo plazo.

La estrategia de diversificacin de mercado: este tipo de estrategia implica una

entrada rpida en diferentes mercados y el reparto de los esfuerzos. La estrategia de
diversificacin es adecuada cuando la intencin de la empresa es dispersarse y abarcar
la mayor cantidad de mercados sin concentrarse particularmente en ninguno de ellos.
El objetivo de esta estrategia es obtener una alta tasa de rentabilidad mediante el
desarrollo de mercados, en lugar de la penetracin de mercados. Como desventaja, la
estrategia de diversificacin presenta mayor riesgo para la empresa puesto que requiere
una mayor inversin inicial en los mercados (Bradley, 2006, p. 70).

CONCLUSIONES

Las condiciones de crisis en que se encuentran actualmente las empresas las ha llevado
a intensificar la bsqueda de nuevas alternativas que les permita crecer y consolidarse.
Para aquellas empresas que deciden crecer a travs de la conquista de nuevos mercados
en el extranjero la globalizacin se constituye en un medio que les proporciona el
espacio, les fija las condiciones y las compromete a trascender a un plano donde las
transformaciones y los cambios se hacen inminentes. El desarrollo de nuevas
capacidades, el fortalecimiento de las ya existentes, el avance en los procesos de
aprendizaje y el perfeccionamiento de una visin global llevan a la empresa a
comprometer mayores recursos con el objetivo de alcanzar adecuados niveles de
adaptacin y de competitividad que les permita interpretar el mundo y las aproxime a
seleccin de opciones estratgicas ajustables a las circunstancias que minimicen el
riesgo y las lleve a obtener cifras positivas de crecimiento. En este contexto se puede
concluir que la apertura de fronteras y las aspiraciones orientadas al crecimiento de las
empresas se articulan en la promocin de la dinmica del sistema global donde surgen
nuevas posibilidades de participacin y las opciones para el desarrollo de nuevos
mercados.

Una vez la empresa se torne global, desarrollar estrategias de internacionalizacin. Las

estrategias son los medios que dan respuestas a la condiciones del mercado; a travs de
ellas se logra posicionar marcas, ganar nuevas posiciones, preservar las ya ganadas,
minimizar costos, consolidar mercados, hacer alianzas, encontrar cooperacin, lograr la
aquiescencia de los competidores locales, etctera.

Las empresas pueden elegir entre dos tipos de estrategias para salir a los mercados
extranjeros: la estrategia global y la estrategia internacional, la eleccin depender de
las condiciones externas e internas y de las caractersticas de cada iniciativa; sin
embargo, los dos tipos de estrategia tienden a favorecer el crecimiento de la empresa.
Con la estrategia global, la empresa gana en costos y se abarca mayor mercado, por un
lado; pero el proceso de reconocimiento del producto o servicio es ms lento. La
estrategia internacional puede ser ms costosa por la adaptacin; no obstante, aumenta
la probabilidad de xito. En definitiva no se puede determinar cul estrategia es la ms
conveniente ya que cada caso tiene un manejo particular y los resultados quedan sujetos
a numerosas variables de tipo econmico, social, cultural, poltico, legal, demogrfico,
incluso a la clase de respuesta del pas anfitrin, a la naturaleza y tamao de la empresa,
a la clase de producto o servicio que se ofrece, al mercado al cual va dirigido el producto
o servicio y al alcance de la pauta publicitaria, entre otros. La empresa cuenta con
innumerables opciones estratgicas que deben ser ajustadas y adaptadas a cada
situacin, a fin de garantizar el xito en la bsqueda del crecimiento de la empresa en
el exterior.

Referencias
Canals, J. (1994). La internacionalizacin de la empresa: cmo evaluar la penetracin en
mercados exteriores. Espaa: McGraw-Hill.

Hill, Ch. W. (2001). Negocios internacionales: competencia de un mercado global (3.a

ed.). Mxico: McGraw-Hill Interamericana.

Bradley, F. & Caldern H. (2006). Marketing international (5.a ed.). Espaa: Pearson
Education.

Drucker, P. (1997). Visin sobre la administracin, La organizacin basada en la

informacin, la economa, la sociedad. Bogot: Norma.

Brunet, I. & Belzunegui, . (2000). Empresa y estrategia en la perspectiva de la

competencia global. Espaa: Editorial Ariel.

Lamb, C. W. & Joseph, F. (2006). Marketing (8.a ed.). Espaa: Thomson.

Lamb, C.; Joe H. & Carl MC. (2006). Fundamentos de marketing (4.a ed.). Espaa:b
Thomson.

De La Dehesa, G. (2000). Comprender la globalizacin. Revista Recensiones del

Ministerio de Trabajo y Asunto Sociales. Madrid: Alianza.

Hitt, M. A., Ireland, R., Duane, H. & Robert, E. (1999). Administracin estratgica:
conceptos, competitividad y globalizacin. (3.a ed.). Mxico: International Thomson.

Levitt, T. (1983, May/June). The globalization of Markets. Harvard Business Review, 61,
92-102.

Kotler, P. (1984). Mercadotecnia. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

Thompson, A. A. & Strickland, A. J. (2004). Administracin estratgica: textos y casos

(13.a ed.). Mxico: McGraw-Hill.