Inteligencia Organizacional Ebook

INTELIGNCIA
ORGANIZACIONAL
Marta Lgia Pomim Valentim
Anays Ms-Basnuevo
(Org.)
IntelIgncIa
OrganIzacIOnal
Marlia/Oicina Universitria
So Paulo/Cultura Acadmica
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
FACULDADE DE FILOSOFIA E CINCIAS
Diretor:
Dr. Jos Carlos Miguel
Vice-Diretor:
Dr. Marcelo Tavella Navega
Conselho Editorial
Maringela Spotti Lopes Fujita (Presidente)
Adrin Oscar Dongo Montoya
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Clia Maria Giacheti
Cludia Regina Mosca Giroto
Giovanni Antonio Pinto Alves
Marcelo Fernandes de Oliveira
Maria Rosangela de Oliveira
Neusa Maria Dal Ri
Rosane Michelli de Castro
Parecerista
Marcos Galindo (Departamento de Cincia da Informao da UFPE)
Ficha catalogrca
Servio de Biblioteca e Documentao Unesp - campus de Marlia
I61 Inteligncia organizacional / Marta Lgia Pomim Valentim, Anays Ms-

-Basnuevo (orgs.). Marlia : Ocina Universitria ; So Paulo :
Cultura Acadmica, 2015.
386 p. : il.
Textos em portugus e textos em espanhol.
Inclui bibliograa.
ISBN 978-85-7983-678-7
1. Inteligncia organizacional. 2. Inteligncia competitiva (Ad-

ministrao). 3. Tecnologia da informao. 4. Gesto do conhecimento.
5. Gerenciamento de recursos de informao. I. Valentim, Marta Lgia
Pomim. II. Ms-Basnuevo, Anays.
CDD 658.4038
CDU: 658.4
Editora aliada:
Cultura Acadmica selo editorial da Editora Unesp

SumrIO
Apresentao ................................................................................. 7
Captulo 1
Orgenes y Aplicaciones de la Espiral de Inteligencia Organizacional
Anays Ms-Basnuevo....................................................................... 15
Captulo 2
Software Livre para a Anlise de Informao Estruturada:
Anlise sob a Perspectiva do Conhecimento Aberto
Lillian Maria Arajo de Rezende lvares; Luc Quoniam;
Kira Tarapanof .............................................................................. 35
Captulo 3
Inteligencia Organizacional, Gestin de Informacin, Gestin
del Conocimiento: Vinculos y Complementariedad
Gloria Ponjun-Dante .................................................................... 53
Captulo 4
Gesto da Informao e Inteligncia Competitiva: uma Abordagem
Estratgica das Organizaes Pblicas e Privadas
Wanda Aparecida Machado Hofmann ............................................ 71
Captulo 5
Metodologa para el Diagnstico, Implantacin y Evaluacin de la
Inteligencia Organizacional en la Delegacin del Citma de la Habana
Adela Haber-Vega ........................................................................... 97
Captulo 6
Anlise de Patentes em Domnio Pblico na rea de Produtos Naturais
Clia Regina Simonetti Barbalho;Cleiton da Mota de Souza;
Sammy Aquino Pereira; Andrielle de Aquino Marques;
Simone Santos de Freitas ................................................................. 139
Captulo 7
Metodologa para la Gestin del Conocimiento y la Toma de Decisiones
Basado en Lgica Difusa Compensatoria
Rafael A. Espn-Andrade; Adrian Chao-Bataller............................... 163
Captulo 8
Informao como Insumo para a Inteligncia Organizacional
hiciane Mary Carvalho Teixeira; Marta Lgia Pomim Valentim ...... 195
Captulo 9
Cultivar Procedimientos de Trabajo con la Informacin
Miguel ngel Ferrer-Lpez .............................................................. 215
Captulo 10
Contribuio das Tecnologias de Informao e Comunicao para o
Desenvolvimeno de Modelos de Negcios e Processos Organizacionais
Rosngela Formentini Caldas .......................................................... 237
Captulo 11
Informao e Conhecimento: Elementos Essenciais para a Gerao
de Inovao
Elaine da Silva ............................................................................... 249
Captulo 12
Proposta de um Modelo de Inteligncia Organizacional Aplicada
a Clubes de Futebol
Carlos Francisco Bitencourt Jorge; Marta Lgia Pomim Valentim ....... 271
Captulo 13
La Cultura y la Inteligencia Organizacional, Pilares para la Innovacin
en el Siglo XXI
Yesmn Alabart-Pino ....................................................................... 293
Captulo 14
Aprendizaje y Desempeo Organizacional
Yudayly Stable-Rodrguez ................................................................ 313
Captulo 15
La Inteligencia Organizacional Bajo un Enfoque Integrador
de Gestin Documental, de Informacin y del Conocimiento
Yunier Rodrguez-Cruz ................................................................... 341
Sobre os Autores ............................................................................ 373

Inteligncia Organizacional
apreSentaO
Este livro resultado de uma parceria entre pesquisadores

da Universidade Estadual Paulista (Unesp), Brasil, e pesquisadores da
Consultora BioMundi, Instituto de Informacin Cientico-Tecnolgica
(IDICT) e Universidad de la Habana, Cuba.
Enfoca a inteligncia organizacional sob distintos olhares, apre-
sentando temticas que interagem com este objeto de pesquisa, cujo co-
nhecimento cientico construdo pode propiciar avanos e desenvolvi-
mentos em distintas reas.
A inteligncia organizacional, enquanto campo investigativo no
mbito da Cincia da Informao, tem propiciado discusses importantes
sobre a informao e o conhecimento em contextos organizacionais. Nessa
perspectiva, os estudos enfocam os ambientes informacionais, os luxos de
informao, a gesto da informao, a gesto do conhecimento, a cultura e
o comportamento informacional, entre outros aspectos relacionados como,
por exemplo, o desenvolvimento da competncia em informao nos sujei-
tos organizacionais e a compreenso do valor da informao e do conhe-
cimento para a gerao de inovao e o processo decisrio organizacional.
Os captulos aqui presentes revelam diferentes aspectos relaciona-
dos a ao processo de inteligncia organizacional, de maneira que abrangem
desde questes psicolgicas inerentes aos sujeitos organizacionais e que,
portanto, afetam signiicativamente o processo, at questes tecnolgicas
relacionadas a aplicao de ferramentas que auxiliam a implantao e o
desenvolvimento do processo em ambientes organizacionais.
7
Marta L. P. Valentim & Anays Ms-Basnuevo
(Org.)
O primeiro captulo enfoca questes psicolgicas que inluem

no processo de inteligncia organizacional, a partir da aplicao de uma
ferramenta tecnolgica denominada Atlas.ti. A espiral da inteligncia or-
ganizacional modela esse enfoque gerencial, a partir das seguintes bases:
o comum dentro de um conjunto de conceitos de inteligncia organiza-
cional; a identiicao desta no somente como uma competncia, mas
tambm como uma necessidade das organizaes; a importncia de dife-
renciar a capacidade de combinar sentimentos com conhecimento e ao,
e formar ciclos contnuos de interpretao e inovao, a partir da realizao
da gesto da informao. Esse modelo pode ser aplicado para: a determi-
nao e a anlise dos principais processos, a elaborao de uma poltica de
informao, o desenho de uma estratgia voltada gesto da informao, o
desenvolvimento de um sistema de informao, o redesenho de um servio
cientico-tecnolgico e o desenvolvimento de uma metodologia para a
implantao da inteligncia organizacional.
O Captulo 2 discute aspectos relacionados ao uso de software
livre para a anlise de informao estruturada, sob a perspectiva do co-
nhecimento aberto. Enfoca solues que atendem aos requisitos de c-
digo aberto e software livre, demonstrando que estes, de modo geral, so
desenvolvidos no mbito acadmico. Apresenta um breve resgate histrico
do software livre, enfocando as diferenas entre o movimento do software
livre e o movimento do cdigo aberto, destacando a relao entre ambos.
Outro aspecto presente neste captulo, refere-se a anlise de informaes
estruturadas, enfocando desde a plataforma de tratamento, a limpeza e pre-
parao dos dados, o tratamento e anlise dos dados, a formao de uma
base de dados de acesso aberto. Apresenta ao inal algumas consideraes
sobre bases de dados de acesso aberto como, por exemplo, a Plataforma
Lattes, a Wikipedia, e a Classiicao Internacional de Patentes (IPC).
O terceiro captulo aborda as relaes e complementariedade en-
tre inteligncia organizacional, gesto da informao e gesto do conhe-
cimento. Apresenta relexes sobre a atuao das organizaes a partir da
segunda metade do Sculo XX, destacando os mltiplos enfoques geren-
ciais, cujos processos potencializam os recursos intangveis reconhecendo-
os como componentes imprescindveis para as organizaes contempor-
neas. Destaca a inteligncia organizacional como um modelo de gesto
8
que potencializa o uso e reuso da informao e do conhecimento, cujo

diferencial propicia um diferencial s organizaes que a utiliza. A partir
dessas consideraes apresenta uma anlise sobre a evoluo da inteligncia
organizacional como modelo de gesto e sua inter-relao com a gesto da
informao e do conhecimento em contextos organizacionais.
O Captulo 4 apresenta uma abordagem estratgica das organiza-
es pblicas e privadas sob o enfoque da gesto da informao e da in-
teligncia competitiva, evidenciando que em qualquer contexto o modelo
organizacional e a maneira de se tratar a informao impactam diretamente
sobre os resultados de qualquer empreendimento, seja privado ou seja p-
blico. Apresenta o planejamento como um instrumento essencial para qual-
quer tipo de organizao, visto que a partir do diagnstico organizacional
que de fato possvel elaborar planos de ao de curto, mdio e longo pra-
zo. Destaca a complexidade existente em contextos organizacionais em que
novas prticas de compartilhamento do aprendizado, de informaes e de
conhecimento so essenciais para o desenvolvimento de novos mtodos de
trabalho, redistribuio de responsabilidades, relacionamento entre equipes
de trabalho, colaborao entre organizaes e gerao da inovao. As estra-
tgias das organizaes pblicas e privadas dependem da aplicao da gesto
da informao e da inteligncia competitiva, porquanto se complementam
e convergem no intuito de aperfeioar e agregar valor s informaes que
subsidiam o processo de tomada de deciso nas organizaes.
O quinto captulo apresenta uma metodologia para a elaborao de
diagnstico, implantao e avaliao de um modelo de inteligncia organiza-
cional com base do modelo de Ms-Basnuevo , no Ministerio de Ciencia,
Tecnologa y Medio Ambiente (CITMA) de Cuba. A metodologia congrega
aos princpios que se relacionam aos elementos componentes do modelo de
inteligncia organizacional selecionado e prope uma ltima etapa do ciclo
e, assim, o amplia de maneira que possa retroalimentar sistematicamente o
processo de inteligncia. Nessa perspectiva, este texto contribui no somente
para o desenvolvimento do modelo, visando seu aprimoramento e efetivida-
de, mas tambm detalha e descreve cada etapa do modelo, propiciando aos
interessados em inteligncia organizacional sua aplicao de modo eiciente.
O Captulo 6 enfoca a prospeco por informaes relevantes
ao processo decisrio. Destaca a utilizao de fontes que contenham in-
9
(Org.)
formaes cienticas e tecnolgicas para o desenvolvimento de processos,

produtos e servios inovativos. Apresenta um modelo conceitual que con-
templa as informaes contidas em documentos de patentes de domnio
pblico, voltadas ao setor de produtos naturais. Para a composio do mo-
delo os autores se basearam no referencial terico relativo ao tema, enfo-
cando principalmente indicadores qualitativos. No que tange aos aspectos
metodolgicos, enfocaram apenas as plantas amaznicas obedecendo ao
perodo de domnio pblico das patentes. O modelo se revela til, tanto
para anlise de documentos em domnio pblico, quanto para documen-
tos ainda protegidos, entretanto, demonstra que o uso das informaes
deve ser diferenciado. A prospeco em fontes deste tipo contribui signii-
cativamente para o processo decisrio dos sujeitos organizacionais, no que
tange a inovao de produtos naturais, alm de subsidiar estratgicas de
investimento e a ocupao de novos mercados.
O stimo captulo apresenta uma metodologia para a gesto do
conhecimento no mbito da tomada de deciso baseado na Lgica Difusa
Compensatria (LDC). Destaca o surgimento de um novo conceito que
pode revolucionar o trabalho em contextos organizacionais, denominado
Inteligncia Organizacional Semntica (IOS). A IOS integra trs elementos
essenciais: a gesto do conhecimento, a percepo e apropriao do conhe-
cimento e a tomada de deciso. Enfoca os sistemas multivalentes denomina-
dos LDC que tem ampliado as possibilidades para a resoluo de problemas.
Nessa perspectiva, apresenta um procedimento para desenhar um modelo
baseado na LDC, a partir de alguns passos para processar os dados utilizando
a Fuzzi Tree Studio (FTS), abrangendo desde a elaborao do projeto at a
avaliao do diagrama, propiciando assim realizar uma anlise detalhada dos
resultados obtidos. A inteligncia organizacional semntica certamente im-
pulsionar o trabalho dos sujeitos organizacionais no mbito do processo de
inteligncia organizacional, uma vez que inter-relaciona trs dimenses que
nem sempre trabalham em conjunto: a gesto do conhecimento, a percepo
e apropriao de conhecimento e a tomada de deciso. Assim, h um avano
signiicativo no somente para a construo de conhecimento individual e
coletivo, mas tambm propicia maior segurana aos tomadores de deciso.
O Captulo 8 trata da inteligncia competitiva organizacional
compreendida como um processo estratgico que permite converter da-
10
dos, informaes e conhecimento em diferenciais competitivos para uma

determinada organizao. As teorias relacionadas informao, enfocando
mais especiicamente os comportamentos de busca e uso de informao no
contexto empresarial fazem parte do processo de inteligncia competitiva
que, por sua vez, necessita da gesto da informao para elaborar e fornecer
produtos e servios informacionais estratgicos. O valor agregado s infor-
maes relevantes e apropriao destas pelos gestores subsidiam as aes
empresariais, uma vez que so fundamentais ao processo de inteligncia
competitiva organizacional. O conhecimento gerado no ambiente subsidia
os sujeitos para uma melhor compreenso dos processos organizacionais,
inluindo no comportamento informacional e no prprio desempenho.
O nono captulo debate questes relacionadas aos procedimen-
tos do trabalho com a informao, enfocando o pensamento humano.
Apresenta processos relacionados a interao espacial e multidirecional,
representando estilos ou modelos mentais de indivduos, de maneira a
potencializ-los e compartilh-los ao um determinado coletivo. A partir
da concepo multidirecional aborda o emprego de procedimentos depen-
dentes dos conhecimentos e cognies pessoais, de modo a assegurar ao
indivduo a elaborao de caminhos para a construo de conhecimento.
Percepes, relaes, conjecturas, execues e generalizaes no ocorrem
de maneira linear, ao contrrio so processos interativos que propiciam
solues multifacetadas e multidimensionais. O processo de inteligncia
organizacional depende do modelo mental dos sujeitos organizacionais,
no que tange a sua relao com a informao e o conhecimento, pois dele
depende vrias atividades como, por exemplo, a percepo de oportunida-
des e ameaas, bem como a escolha por uma alternativa mais adequada no
mbito do processo decisrio. Assim, a inteligncia organizacional tam-
bm necessita observar aspectos que combinam o cognitivo e o afetivo/
emocional, pois certamente sero inluenciadores do comportamento in-
formacional dos sujeitos organizacionais.
O Captulo 10 aborda a contribuio das tecnologias de infor-
mao e comunicao para o desenvolvimento de modelos de negcios e
processos organizacionais. Destaca a importncia dos meios utilizados para
o acesso a informao, enfatizando que as TIC podem proporcionar mais
efetividade aos processos organizacionais. Ao entenderem o valor das TIC
11
(Org.)
para o desenvolvimento dos processos organizacionais, os indivduos se in-

tegram s prticas proissionais, proporcionando s organizaes diferenciais
competitivos por meio de uma gesto inteligente do negcio. Enfatiza a im-
portncia dos sistemas de gesto no contexto da inteligncia organizacional,
pois estes no somente agregam eicincia aos processos relacionados, como
tambm agilizam o acesso e o uso de dados e informaes que permeiam os
sistemas organizacionais, por parte dos sujeitos organizacionais.
O dcimo primeiro captulo discute a informao e o conheci-
mento como elementos essenciais para a gerao de inovao. Destaca as
teorias de inovao, os sistemas de inovao, as classiicaes existentes so-
bre inovao, a natureza, os tipos e a abrangncia da inovao, bem como
evidencia a inovao como elemento fundamental para a competitividade
organizacional. Enfatiza que as organizaes contemporneas so alicera-
das por informao e conhecimento, sendo que ambos os elementos so
gerados pelos sujeitos organizacionais, assim, estes se tornam o bem mais
valioso das organizaes e, como tal, devem ser compreendidos. Nessa
perspectiva, uma organizao inovativa, aquela que no s percebe essa
realidade, mas alm disso, busca propiciar um ambiente de aprendizagem
e estmulo a criatividade, de modo que os sujeitos organizacionais passem
a ter as condies necessrias para gerar inovao.
O dcimo segundo captulo apresenta um modelo conceitual de
inteligncia organizacional aplicada a clubes de futebol. Apresenta a gesto
da informao como uma das bases do processo de inteligncia organi-
zacional. O modelo conceitual composto de elementos que os clubes
de futebol devem observar e implementar, caso queiram gerar diferenciais
competitivos para atuarem no mercado futebolstico proissional. Sugere a
implantao de aes de gesto da informao aplicada ao processo de in-
teligncia organizacional, a adoo de tecnologias de informao e comu-
nicao e, por ltimo, destaca a importncia da atuao de um proissional
da informao para realizar a gesto das informaes relevantes direciona-
das s atividades estratgicas. Ressalta que a inteligncia organizacional
fundamental para os clubes de futebol, uma vez que h a alta rotatividade
dos sujeitos organizacionais como, por exemplo, diretores, tcnicos e atle-
tas, sendo este um dos fatores inluenciadores dos resultados alcanados.
Assim, a inteligncia organizacional pode contribuir signiicativamente
12
para que os sujeitos organizacionais possuam informaes relevantes para a

tomada de deciso e a deinio de estratgias de ao.
O Captulo 13 evidencia a cultura e a inteligncia organizacional
como pilares para a gerao de inovao. Apresenta uma anlise de concei-
tos, modelos e procedimentos relacionados a cultura organizacional, bem
como analisa a inluncia desta nos processos de mudana e desempenho
organizacional. Evidencia que de treze modelos estudados, doze reconhe-
cem a relao entre organizao-ambiente, demonstrando a necessidade
de os processos de inteligncia organizacional e gesto do conhecimento
observarem as questes culturais para a gerao de inovao. Prope um
modelo que inter-relaciona cultura organizacional e liderana aos proces-
sos adaptativos e geradores de inovao. Nessa perspectiva, apresenta um
modelo que inter-relaciona a liderana e alguns fatores da cultura organi-
zacional como sendo determinantes para a gerao de inovao.
O dcimo quarto captulo discute sobre a aprendizagem e o de-
sempenho organizacional. Apresenta relexes sobre como ocorre a apren-
dizagem em contextos organizacionais, visando a gerao de diferenciais
competitivos. Evidencia a importncia das pessoas nos processos organi-
zacionais e, em especial, na gerao de conhecimento. Considera a cons-
truo de conhecimento um processo de aprendizagem que, por sua vez,
altera as competncias dos sujeitos organizacionais, modiicando seus com-
portamentos frente as mudanas que ocorrem naturalmente no ambiente
organizacional.
O Captulo 15 enfoca a integrao da gesto documental, ges-
to da informao e gesto do conhecimento no contexto da inteligncia
organizacional. Discorre sobre o surgimento, evoluo, conceitos e ciclos
relacionados a inteligncia organizacional. Apresenta relexes acerca dos
processos cognitivos e informacionais desenvolvidos no mbito do proces-
so de inteligncia organizacional. Destaca a importncia das atividades de
prospeco e monitoramento (vigilncia) no processo de inteligncia orga-
nizacional. A inter-relao entre esses modelos de gesto gera uma infraes-
trutura informacional fundamental inteligncia organizacional, cujas ati-
vidades subsidiam os processos organizacionais e propiciam as condies
ideais para os sujeitos organizacionais deinam estratgias de ao.
13
(Org.)
Conhecer o processo de inteligncia organizacional, por meio

de mltiplos olhares, essencial para organizaes que desejam gerar
diferenciais competitivos num mundo internacionalizado e altamente
competitivo.
Este livro apresenta enfoques distintos, entretanto, todos os as-
pectos aqui debatidos fazem parte do processo de inteligncia organiza-
cional, por essa razo, compreender a complexidade do processo de inte-
ligncia organizacional o primeiro passo para as organizaes deinirem
e planejarem aes de curto, mdio e longo prazo que, possibilitem a ge-
rao de diferenciais competitivos, em especial a criatividade e a inovao.
Nessa perspectiva, este livro pretende contribuir com proissio-
nais do mercado, acadmicos e interessados na inteligncia organizacional.

Anays Ms-Basnuevo
14
captulO 1
OrgeneS y aplIcacIOneS de la eSpIral
de IntelIgencIa OrganIzacIOnal
Anays Ms-Basnuevo
1 IntrOduccIn
D esde el punto de vista psicolgico el trmino inteligencia

(capacidad de adquirir conocimiento o entendimiento y de utilizarlo en
situaciones novedosas) se emplea desde inales del siglo XIX. En el mbito
gerencial, debe su origen a actividades militares en las cuales se requiere
una considerable inteligencia para acceder a las fuentes y lograr extraer
informacin sobre el enemigo as como hacerla llegar a los mandos que
deben tomar las decisiones, aun cuando los miembros de la inteligencia
no son, en s mismos, los que toman las decisiones. Es as como aparece
una acepcin diferente de la actividad y del sistema de inteligencia, que no
abarca todo lo que el trmino psicolgico comprende (MS-BASNUEVO,
2005; 2011).
Aparece en la literatura americana a inales de los aos 40,
introducindose en el lenguaje acadmico de otros pases a partir del
quinquenio 1975-1980 (MS-BASNUEVO, 2005). La evolucin de
la teora de la direccin hasta los ltimos criterios que hoy se analizan,
condicionan su interrelacin, cada vez ms estrecha con el uso consciente
de la informacin, que realizan los individuos1 para percibir cambios, crear
15
(Org.)
nuevos conocimientos y accionar, estableciendo ventajas sobre los dems.

O sea que las corrientes gerenciales contemporneas han ido incorporando,
ms all de la acepcin de origen militar (que se expresa hoy en conceptos
como la Inteligencia Competitiva, la Inteligencia Empresarial y otros
relacionados) el alcance de la acepcin psicolgica. La integracin de ambas
acepciones conduce al concepto central de Inteligencia Organizacional
(IO), que constituye objeto de este trabajo (MS-BASNUEVO, 2005).
2 anlISIS cualItatIvO de cOnceptOS de IO

Las conceptualizaciones que autores varios han hecho sobre la IO:
Wilensky (1967), Matsuda (1992), Haeckel y Nolan (1993), Oberschulte
(1996), Halal (1997), McMaster (1998), Choo (1999), Nez (2002),
North y Pschl (2003), Valentim (2003), Ms-Basnuevo (2005) cre la
necesidad en la autora de este artculo de establecer relaciones entre
ellas. El anlisis cualitativo de estos conceptos datos textuales se realiz
con la herramienta informtica Atlas.ti2.
En esta herramienta, el proceso analtico contempla dos niveles
fundamentales: textual y conceptual. En el nivel textual se incluye todo
lo que el programa realiza cuando manipula los datos (segmentacin del
texto, elaboracin de comentarios y anotaciones, marcacin del texto,
entre otros). Es decir, todo lo que el analista realizara con otros medios
como: colores, tijera, papel, notas post-in, por ejemplo, si no dispusiera del
software (CHACN, 2004).
Por otra parte, en el nivel conceptual se cumplen los objetivos
principales del anlisis cualitativo: establecer relaciones entre los fragmentos
del texto (necesario ante las diferentes conceptualizaciones de IO),
establecer bsquedas y producir modelos mediante gricos. El proceso de
anlisis consiste en la superposicin de los dos niveles, complementndose
entre s.
De esta manera, en seis de los conceptos analizados de explicita
la relacin de la IO con las etapas de la gestin de informacin, como se
muestra en la Figura 1. Esto evidencia la interrelacin estratgica entre
ellas que los autores ven.
16
Figura 1: Familia de conceptos que explicitan las etapas de la gestin de

informacin dentro de la IO.
Fuente: Elaboracin propia a partir del anlisis de los conceptos de IO - que se identiicaron - con el software Atlas.ti.
Por otra parte, durante el proceso de codiicacin se simpliicaron

los datos para obtener un resultado similar a la frase de origen. En la Figura
2 se observan los cdigos extrados de las citas que se realizaron de los textos.
Figura 2: Codiicacin de los conceptos de IO.
Fuente: Elaboracin propia a partir del anlisis de los conceptos de IO - que se identiicaron - con el software Atlas.ti.
Leyenda: Capacidad {7-0} signiica: capacidad es el nombre del cdigo, 7 es el nmero de citas que estn rela-
cionadas con l, mientras que el 0 se reiere al nmero de vnculos del cdigo. As puede leerse el rtulo de cada
uno de los restantes cdigos.
17
(Org.)
En la mayora de los conceptos, la IO se ve como una capacidad.

Solo un autor agreg a esta, la importancia de que tambin la organizacin
sienta la necesidad de incorporarla en su gestin. Se visualiza, adems,
el vnculo necesario con: la informacin, el conocimiento, el enfoque de
proceso y el entorno, para la toma de decisiones. La visin de la IO en
relacin con la innovacin, solo se abord por un autor, sin embargo se
conoce que esta ayuda a establecer ventajas productivas y competitivas.
3 eSpIral de IntelIgencIa OrganIzacIOnal

La espiral de inteligencia organizacional es el nombre de un
modelo, para la introduccin de la IO en las organizaciones, (MS-
BASNUEVO, 2005) que se erigi sobre cuatro pilares fundamentales:
1. El concepto de IO de Ms-Basnuevo (2005): como [] la
capacidad y la necesidad de los individuos de la organizacin, y de
esta en su totalidad, de desarrollar actividades en funcin del proceso
sistematizado y controlado de planiicar, recolectar, analizar, producir,
proteger, diseminar, conservar y evaluar informacin y conocimientos
normalizados y relevantes sobre el medioambiente en que se desenvuelve
la organizacin de manera que la toma de decisiones sea ms efectiva.
2. Los resultados del anlisis de los conceptos de IO con Atlas.ti
anteriormente mencionados.
3. La importancia de que en los modelos de IO se diferencie a la cualidad
o a la capacidad de la organizacin para formar conocimientos o
inteligencias individuales, grupales u organizacionales, de su gestin
de informacin; sin dejar, para otros procesos o modelos, las funciones
de combinar sentimientos con conocimiento y accin y formar ciclos
continuos de interpretacin, innovacin e iniciativa.
4. La necesidad de enfocar las aplicaciones de IO hacia la creacin
generalizada de capacidades. As, no se limitan a los procesos de gestin
de informacin y/o del conocimiento como saber almacenado.
Con la Espiral de IO, que se muestra en la Figura 3, se intent
la combinacin de las funciones dinmicas de gestin de informacin y
del conocimiento (paradigma cognitivo) con los sentimientos y voluntades
18
de las personas, para desarrollar la capacidad de aprendizaje continuo

(paradigma sociocultural).
La estructura de este modelo es la siguiente:
1. Principios.
2. Componentes.
3. Ciclo ampliado de informacin, que dinamiza a los componentes
dentro de la organizacin.
El uso del modelo requiere la veriicacin del estado de los nueve
principios: relacin sistmica, efectividad de la formacin y el desarrollo,
participacin activa y democrtica, motivacin, emprendimiento
organizacional, autonoma, control, auto organizacin y aceptacin de
lo difuso (MS-BASNUEVO, 2005). Esto deine la posibilidad de su
implantacin.
Bajo los principios anteriormente sealados se relacionan los
componentes del modelo, que son: los individuos y grupos, los procesos
en los que estos participan, los mtodos y medios que utilizan para
ejecutar los procesos y relacionarse y las propias relaciones interpersonales,
intergrupales dentro de la organizacin o interorganizacionales.
Estos componentes se dinamizan dentro de las organizaciones
a travs de ocho etapas del ciclo ampliado de informacin: planiicacin,
recoleccin, anlisis, obtencin del producto de informacin, proteccin,
diseminacin, conservacin, y evaluacin. Mientras que las etapas del
ciclo directivo al nivel respectivo de planiicar, organizar, gestionar,
controlar y coordinar estn presentes en cada una de las que componen el
ciclo ampliado e iterativo, por el papel conductor del individuo o grupo
que toma decisiones operativas y/o tcticas e incide en las estratgicas.
19
(Org.)
Figura 3: Modelo espiral de inteligencia organizacional.
Fuente: Ms-Basnuevo (2005).
Con la ampliacin del ciclo, a) el producto obtenido de la etapa

de anlisis como resultado de la inteligencia humana y organizacional -por
la capacidad de haber identiicado procesos, mtodos y medios, establecido
las relaciones necesarias y haberlo elaborado para satisfacer alguna
necesidad que incluye la toma de decisiones, que a su vez impacta en la
organizacin o en la percepcin que tienen otros de ella; b) no muere con
su entrega, sino que; c) pasa a formar parte del patrimonio documental de
la organizacin como fuente de informacin o conocimientos por lo que
debe ser protegido, compartido, conservado y evaluado en su uso no slo
en la toma de decisiones, sino tambin como material para la creacin
de nuevas capacidades; d) Este quehacer no puede ser slo ocupacin y
preocupacin de la estructura funcional creada a tales efectos, sino que debe
establecerse como patrn de trabajo de todos dentro de la organizacin,
sistemticamente, hasta lograr que sea el instrumento cultural que ayuda a
la organizacin a aprender, continuamente.
20
A tales efectos, el ciclo es un agente de cambio en las personas y

grupos, que contribuye a la creacin de capacidades y necesidades sobre la
base del descubrimiento de lo desconocido.
Los componentes y etapas de la IO vuelven sobre s mismos en
forma de espirales creativas, con la consideracin del entorno y en funcin
de la misin de la organizacin.
4 aplIcacIOneS de la eSpIral de IntelIgencIa OrganIzacIOnal

Las aplicaciones del modelo se llevaron a cabo teniendo en cuenta
tambin los patrones del desarrollo cientico-tecnolgico, que expuso
Fernndez (1997) y que mantienen su actualidad, en relacin con:
El empleo intensivo de los conocimientos cienticos, no slo en
trminos de procesos o productos especicos, sino como una forma
continua de producir y utilizar informacin,
el carcter sistmico de este proceso,
la orientacin hacia la creacin de capacidades para la ejecucin de
funciones especicas, ms que a la de productos o procesos particulares,
el nuevo tratamiento del factor humano, buscando la caliicacin
permanente de la fuerza de trabajo hacia periles laborales ms anchos,
desarrollo de los mecanismos motivacionales y participativos, y
los cambios en la composicin del capital, con aumento de la
participacin de las tecnologas de informacin y comunicaciones.
De igual manera, dos de las cuatro caractersticas de la economa,
que expres Castro Daz-Balart (2004): rapidez del cambio en las tecnologas
que le sirven de soporte especico (telefona mvil, internet, ingeniera
gentica); y el papel del conocimiento y la informacin (intangibles) en
la agregacin de valor a los productos y servicios, respaldaron las seis
aplicaciones siguientes de la Espiral de IO.
21
(Org.)
a) Determinacin y anlisis de los principales procesos de la organizacin

En cada uno de los procesos identiicados, sus subprocesos, y el
resto de los niveles de profundidad, que se expresan en funciones analizadas,
ejecutadas y mejoradas por las personas, estas actuaron en correspondencia
con el proceso sistematizado y controlado de identiicacin, uso y creacin
de informaciones y conocimientos, para la toma de decisiones, que
constituye el ciclo ampliado de informacin.
La idea que se maneja dentro de la organizacin es que en el
momento de proyectar alguna solucin se tengan en cuenta las acciones que
hay que acometer dentro de cada una de las etapas del ciclo, para obtenerla.
En cada proceso se identiicaron: la informacin de entrada
y de salida, los espacios para la creacin de capacidades, los mtodos y
medios y las relaciones, como se muestra en la Tabla 1 para el subproceso
de elaboracin de la estrategia, programas, plan y presupuesto en Ciencia,
Tecnologa, Innovacin y Medio Ambiente (CTIMA) del proceso de
planiicacin.
elabOracIn de una pOltIca de InfOrmacIn

En la poltica se concret el quehacer de sus entidades en
relacin con: planiicacin, recoleccin, anlisis, produccin, proteccin,
diseminacin, conservacin y evaluacin de informacin las etapas del
ciclo ampliado de informacin de la Espiral de Inteligencia Organizacional
, para modernizar los procesos de desarrollo y aianzar la direccin del
progreso en el rea de resultado clave informacin.
Se pronunci a favor de la informacin con un alcance
organizacional y se establecieron conceptos bsicos y lineamientos generales
para la actividad de gestin de informacin y del conocimiento previendo
su intercambio, con vista a promover la produccin de bienes y servicios de
las entidades e incidir en el resto con las cuales interactan.
Result una poltica descentralizada, que ofreci criterios
gerenciales, herramientas y modos de organizacin, dando libertad a cada
entidad para establecer y desarrollar sus prioridades y mtodos de trabajo.
22
El Grupo de Coordinacin de esta poltica como interfaz entre

el primer nivel de direccin y el resto de los empleados , fue el encargado
de velar por su implementacin a travs de los espacios de intercambio de
experiencias que caracterizan el quehacer de la institucin.
b) Diseo de una estrategia de gestin de informacin para la organizacin

Esta estrategia materializ la poltica de informacin y propici
el cumplimiento de la misin de la institucin. Esto signiic que no se
estableci una misin especica para la informacin, sino que su gestin se
proyect como soporte de la direccin en la conduccin de la organizacin
hacia el cumplimiento de una general.
El diseo de la estrategia cont con ocho etapas: balance interno-
externo, anlisis estructural, identiicacin de los eventos, establecimiento
de los escenarios, formulacin de los objetivos estratgicos, anlisis de los
actores y sus relaciones, elaboracin de los planes de las: alianzas y acciones
estratgicas (MS-BASNUEVO, 2006).
Balance interno-externo
Se realiz en los procesos clave identiicados dentro de la
organizacin, a travs del procesamiento y anlisis de los resultados de la
aplicacin de una encuesta. A partir de ella, la determinacin del contenido
de la matriz: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
favoreci al nivel primero de anlisis de las acciones estratgicas ofensivas,
defensivas, adaptativas y de supervivencia, que debe llevar a cabo la
organizacin en materia de gestin de informacin.
23
(Org.)
Cuadro 1: Proceso de planiicacin. Subproceso de elaboracin de la

estrategia, programas, plan y presupuesto en CTIMA.
Informacin Espacio para la crea- Mtodos Informacin
Relaciones
de entrada cin de capacidades y medios de salida
Tormenta de ideas.
Consulta a expertos. Conocimiento
Expertos, consultores, Diagrama causa-efecto. internalizado.
especialistas y hacedores Fortalezas- Impacto de las decisiones
de la estrategia organiza- Oportunidades. tomadas.
dos o no en redes. Debilidades-Amenazas- Estrategias.
Reuniones de trabajo.
Directivos de los actores Escenarios. Anlisis cuantitativo y cua-
Reportes normaliza-
del Sistema de Ciencia Anlisis de impactos. litativo del estado de los
dos de reuniones.
e Innovacin y Gestin Positivo-Negativo- indicadores de medicin
Talleres de anlisis de
Ambiental. Interesante de la implantacin de las
prioridades.
Documentos reguladores Lista de discusin estrategias.
Conferencias y
de la actividad de cien- con respaldo de las Proyectos de Ciencia e
charlas.
cia, tecnologa y medio ideas en base de datos De subor- Innovacin.
Reportes normaliza-
ambiente. compartidas. dinacin y Planes y presupuestos para
dos de participacin
Prioridades en ciencia, Visibilidad en las coordinacin. el desarrollo de la ciencia y
en talleres, cursos,
tecnologa y medio redes de: las entidades, la innovacin
conferencias, semina-
ambiente. las estrategias, los Base de datos con las ideas
rios, congresos.
Lineamientos de las di- proyectos de ciencia aportadas por expertos so-
Intercambios
recciones del organismo e innovacin, entre bre el desarrollo cientico-
informales.
responsabilizado con otros. tecnolgico en el contexto
Actividades
el tema. Base de datos compar- de inters.
extralaborales.
Estrategias de desarrollo. tida con los reportes Base de datos con los
- Anuarios estadsticos. de reunin y de par- reportes de reunin y de
Estudios de vigilancia ticipacin en talleres, participacin en eventos.
tecnolgica. cursos, conferencias, Pgina Web en portales,
seminarios, congresos, sitios e intranets.
etctera.
Fuente: Adaptado a partir de Ms-Basnuevo (2005).
Anlisis estructural
Se identiicaron las principales variables: internas y externas, que
intervienen en la gestin de informacin de la organizacin, a partir del
balance interno-externo que se llev a cabo.
La determinacin de las variables clave se obtuvo a partir de
cmo cada una de ellas se relaciona con las restantes e inluye en ellas. Esta
relacin puede ser directa o indirecta. En el caso de la inluencia directa, la
variable A inluye sobre la variable B, de manera tal que cualquier cambio
de A modiica tambin a B. Si la variable A inluye sobre la B, y B inluye
sobre la variable C, se puede decir que A inluye indirectamente sobre C.
Del anlisis de la motricidad y dependencia de estas variables entre
s tanto directa como indirectamente se establecieron sus relaciones,
que fueron medulares para el establecimiento de las alianzas y del plan
24
de acciones. Este ltimo contempl algunos indicadores de medicin del

cumplimiento de la estrategia.
De esta manera, las variables se ubicaron en cuatro zonas:
1. de poder: variables cuyos ndices de motricidad estn por encima de la
media y los de dependencia por debajo de esta.
2. de conlicto o trabajo: variables cuyos ndices de motricidad y depen-
dencia estn por encima de los valores medios. De una parte, son muy
inluyentes; y de otra, son altamente vulnerables tambin, porque in-
luyen sobre las restantes pero son -de igual forma- inluidas por ellas.
3. de salida: variables cuyos ndices de motricidad estn por debajo de la
media y los de dependencia por encima de esta.
4. de problemas autnomos: variables con ndices de motricidad y de-
pendencia por debajo de los valores medios.
Las variables tanto internas como externas que se encontraron
en la zona de poder y conlicto constituyeron las variables clave.
Identiicacin de los eventos

Con la agrupacin de las variables clave se obtuvieron los eventos.
Estos fueron considerados durante el anlisis de los escenarios.
Por ejemplo:
Evento 1: Capacidades y necesidades.
Variables que lo integraron:
1. Capacidad gerencial del recurso informacin.
2. Capacidad de gestin de la informacin.
3. Necesidades de informacin.
4. Necesidades de formacin para la competencia de gestin de la
informacin.
Establecimiento de los escenarios

La determinacin de los escenarios a partir de la ocurrencia o no
de los eventos identiicados permiti identiicar el deseado.
25
(Org.)
Formulacin de los objetivos estratgicos

En el escenario deseado, se le dio seguimiento al estado de cada
evento, con: el enunciado de los objetivos estratgicos, la determinacin del
perodo de ejecucin de cada uno de ellos, la determinacin de indicadores
precisos, relevantes y oportunos; y la designacin de responsabilidades para
cumplir los objetivos.
Anlisis de los actores y sus relaciones

Se identiicaron a los actores que inciden en el cumplimiento
de los objetivos estratgicos. La relacin de cada actor con respecto a
los objetivos (apuestas estratgicas) se represent en forma matricial,
mediante una matriz de actores/objetivos. A partir de ella, se establecieron
los objetivos ms favorables a alcanzar y los ms conlictivos en funcin
de las posiciones que tienen los actores (se multiplic esa matriz por su
transpuesta y se dividi la resultante en dos: una con los valores positivos
de cada par de actores y la otra con los negativos).
El trabajo con la matriz de valores negativos no arroj divergencias
en ningn par de actores. Esto signiic la ausencia de conlictos entre la
organizacin y alguno de ellos para poder alcanzar las metas.
En relacin con las alianzas, adems de tomar en consideracin
el nmero de convergencias y divergencias, se introdujo la jerarqua de los
objetivos -que vara de un actor a otro- y la relacin de fuerza entre los
actores. Estos dos elementos permitieron ajustar el anlisis a la realidad y
condicionaron los juegos de alianzas.
A partir de la determinacin de la jerarqua de los objetivos
especicos de cada actor, se elabor una matriz que comenz a evidenciar
una mayor diferenciacin entre los actores en cuanto a sus alianzas con la
organizacin.
En trminos generales, se determin que exista un entorno
favorable por parte de los actores relacionados con los objetivos estratgicos
de la organizacin -en materia de gestin de informacin-, para el
cumplimiento de estos.
26
Elaboracin de los planes de las: alianzas y acciones estratgicas

Del anlisis de la fuerza de los actores en el cumplimiento de los
objetivos estratgicos se dedujeron las posibilidades de xito en la ejecucin
de cada uno de ellos y se estableci un plan estratgico de alianzas.
Por su parte, el plan de acciones para implementar la estrategia
de gestin de informacin, se dise con la consideracin de los principios
siguientes: alcance mximo, carcter piramidal, unicidad, permanencia
relativa, poder, direccin, auditabilidad y valor de uso de las tecnologas de
informacin y comunicaciones.
Para su desarrollo, se tuvieron en cuenta tres momentos de la
gestin de informacin en funcin:
1. del Sistema de Ciencia e Innovacin Tecnolgica3;
2. del proceso de planeacin estratgica de la organizacin;
3. de otras acciones de gestin de informacin y conocimiento dentro de
la organizacin.
Este plan tiene un carcter cclico y sistmico. De nada vale
cumplimentar las acciones slo una vez, olvidando el proceso necesario
de retroalimentacin y control; as como realizar un anlisis sin tener en
cuenta todas las partes de la organizacin y sus interrelaciones.
c) Desarrollo de un sistema de informacin de la organizacin

Para la confeccin del sistema de informacin se analizaron los
elementos que deban reemplazar o complementar la manera informal en
que se llevaba a cabo la gestin de informacin dentro de la organizacin;
se planiic y document el cambio bajo premisas establecidas y con
la perspectiva de recuperar fcilmente la informacin a partir de su
normalizacin lingstica; se estructuraron los contenidos relevantes
demostrndose sus interrelaciones, los indicadores para medir: el cambio
tecnolgico, las capacidades que deben poseer los empleados para impulsar
el cambio organizacional y la calidad del software que automatiza al sistema.
Las etapas del diseo del sistema de informacin de la organizacin
fueron las siguientes:
27
(Org.)
Anlisis del sistema de informacin existente.

Diseo del nuevo sistema.
Desarrollo del software. Se establecieron indicadores de: iabilidad,
operatividad, lexibilidad, seguridad y adecuacin.
Implantacin del sistema de informacin.
Validacin del sistema de informacin nuevo.
Como resultado del anlisis del sistema y como relejo de
la ilosofa de trabajo que tiene la Espiral de IO, cada contenido de
informacin qued diseado en una tabla, compuesta por: el nombre, la
estructura, el gestor, el proveedor y la periodicidad de la actualizacin del
mismo, como se muestra en la Tabla 2 para uno de los momentos del
contenido de gerencia de programas y proyectos de ciencia e innovacin:
el monitoreo de estos.
Cuadro 2: Contenido: gerencia de programas y proyectos de ciencia e
innovacin. Monitoreo.
Nombre Responsable Proveedores Periodicidad de
del contenido del contenido del contenido actualizacin
reas del sistema
del Ministerio de
Unidad de Gestin de
Gerencia de programas y proyectos de ciencia e Ciencia, Tecnologa y
Ciencia, Tecnologa y Semanal.
innovacin. Medioambiente que
Medio Ambiente.
forman parte de la
organizacin.
Estructura del contenido.
Monitoreo Proyecto
Relacin con el proyecto que se monitoriza.
Estado en que se encuentra el proyecto:
Ejecucin Normal, Terminado, Atrasado,
Paralizado, Cancelado (cualquiera de estos
estados clasiica como Con diicultades), No
Iniciado, Nueva Incorporacin, En negociacin,
En Cartera.
Cantidad del anticipo (miles de pesos).
Cantidad del movimiento bancario (miles de
pesos).
Cantidad del inanciamiento de in de etapa
(miles de pesos).
Fecha de actualizacin del monitoreo.
Mes en que se efecta el anticipo.
Mes en que se efecta el movimiento bancario.
Mes en que se efecta el inanciamiento de in
de etapa.
Mes en que se efecta la notiicacin de
ingresos.
Fecha de la ltima actualizacin.
Fuente: Adaptado a partir de Ms-Basnuevo (2005).
28
En el Apndice 1 se muestra el diccionario de datos que le

correspondi a este contenido.
d) Rediseo del servicio SILMARILL, para la elaboracin de proyectos de

ciencia e innovacin
Este servicio result una interfaz dentro del Sistema de Ciencia
e Innovacin Tecnolgica sobre la base del modelo de la Espiral de IO.
Por lo tanto, funcion en ocho etapas interrelacionadas entre s, cclicas
e iterativas, partiendo de la planiicacin, como se muestra en la Figura 4
(RODRGUEZ-DE-FRANCISCO et al., 2006).
Figura 4: Etapas del servicio SILMARILL.
Fuente: Rodrguez-de-Francisco et al. (2006).
Con el enfoque de la Espiral de IO en la concepcin de este

servicio, se elaboraron 27 proyectos de ciencia e innovacin, que impactaron
en los sectores siguientes: salud, medioambiente, produccin de alimentos,
tecnologas de informacin y comunicaciones, y biotecnologa agrcola,
principalmente.
e) Desarrollo de una metodologa para la implantacin de la IO en la

Delegacin del Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medioambiente (CITMA)
en La Habana. (Esta aplicacin es un captulo de este libro).
29
(Org.)
5 cOnSIderacIOneS fInaleS
Resulta necesario puntualizar que para la introduccin de la IO
no basta con la aplicacin de tcnicas gerenciales modernas ni tecnologas
de la informacin. Lo ms importante est en la generacin de un clima de
conianza, que favorezca el intercambio y el desarrollo de la capacidad de
aprendizaje sobre las experiencias en el campo emocional.
En este sentido, es importante considerar las aptitudes de los
profesionales en su relacin con la informacin y la documentacin, que se
expresan a partir de las capacidades de: comunicacin, respuesta rpida y
adaptacin; el espritu de: equipo, anlisis, sntesis, decisin e iniciativa; el
sentido de: organizacin y anticipacin; y la empata, fundamentalmente.
A travs del modelo se pretende introducir un instrumento
cultural, que se convierta en marca de identidad, de manera que su
dominio caracterice el desarrollo de la organizacin. Para ello resulta
medular la identiicacin, fomento y desarrollo de valores compartidos,
relacionados con la manera de dirigir, compartir conocimientos, hacer,
ensear, aprender y conocerse mejor a s mismo para en la misma medida
comprender a los dems.
La aplicabilidad del modelo en las organizaciones est
condicionada por: las polticas y estrategias nacionales, la capacidad y
apoyo del pice de direccin, el valor del capital intelectual que posea, la
necesidad del cambio organizacional, la existencia de los principios sobre
los cuales se erige el modelo, y los resultados del diagnstico.
Las siguientes aplicaciones que tenga la Espiral de IO debern
considerar el impacto posible de las cinco tendencias que estableci la Federacin
Internacional de Asociaciones e Instituciones Bibliotecarias / International
Federation of Library Associations and Institutions (IFLA) (2013). A saber:
1. Las nuevas tecnologas expandirn y, a su vez, limitarn el acceso a la
informacin.
2. La educacin en lnea democratizar y modiicar el aprendizaje global.
3. Los lmites de la privacidad y la proteccin de datos sern redeinidos.
4. Las sociedades hiperconectadas escucharn y empoderarn nuevas vo-
ces y grupos.
30
5. La economa global de la informacin se transformar por las nuevas

tecnologas.
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WILENSKY, H. Organizational intelligence. New York: Basic Books, 1967.
nOtaS
1
Marx y Engels deinen al individuo: Hombre como organismo y como personalidad y exponen que el
desarrollo del individuo est condicionado por el desarrollo de todos los dems individuos con los que se
encuentra en comunicacin directa o indirecta [OBRAS COMPLETAS, t.3, p.440].
2
El primer prototipo de este programa su autor fue homas Muhr surgi en el desarrollo del proyecto
interdisciplinario Atlas (1989-1992) de la Universidad Tcnica de Berln, en el cual participaron psiclogos,
lingistas, especialistas en computacin y posibles usuarios.
3
Forma de organizacin y inanciamiento de la ciencia y la innovacin cubanas, que se estableci en el ao 1995.
32
apndIce 1
ejemplO de dIccIOnarIO de datOS para el cOntenIdO:
gerencIa de prOgramaS y prOyectOS de cIencIa e InnOvacIn. mOnItOreO
Monitoreo del proyecto
Explicacin Tipo de datos
de ciencia e innovacin
Integer
IdMonitoreoProyecto Llave
(autonumrico)
IdProyecto Relacin con el proyecto monitoreado. Integer
Estado en se encuentra el proyecto
Ejecucin Normal
Terminado
Atrasado
Paralizado
Estado Bit
Cancelado (Con diicultades)
No Iniciado
Nueva Incorporacin
En negociacin
En Cartera
RcantAnticipo Cantidad del anticipo (miles de pesos) Real
RcantMovBancario Cantidad del Movimiento Bancario (miles de pesos). Real
RcantFinanFinEtapa Cantidad del Financiamiento de Fin de Etapa (miles de pesos). Real
FechaActualizacion Fecha de Actualizacin del monitoreo Date
RmesAnticipo Mes en que se efecta el anticipo Byte
RmesMovBancario Mes en que se efecta el Movimiento Bancario. Byte
RmesFinanFinEtapa Mes en que se efecta el Financiamiento de Fin de Etapa. Byte
RmesNotifIngresos Mes en que se efecta la Notiicacin de Ingresos. Byte
FechaActualizacion Fecha de la ltima actualizacin Date
33
(Org.)
34
captulO 2
SOFTWARE lIvre para a anlISe de InfOrmaO
eStruturada: anlISe SOb a perSpectIva
dO cOnhecImentO abertO
Lillian Maria Arajo de Rezende lvares

Luc Quoniam
Kira Tarapanof
1 IntrOduO
U m software considerado de livre uso quando respeita a liber-

dade de executar, copiar, distribuir, estudar, mudar e melhorar. Ele garante
ao usurio o acesso ao cdigo fonte (source code) a im de modiicar e com-
partilhar o programa. Para a Free Software Foundation (FSF, 1983) [em
edio consultada de 2006] este deve respeitar quatro liberdades essenciais:
a liberdade de executar o programa como desejar, para qualquer propsi-
to; a liberdade de estudar como o programa funciona e adapt-lo s suas
necessidades; a liberdade de redistribuir cpias originais; e a liberdade de
distribuir cpias das verses modiicadas.
A disseminao do software livre promove a possibilidade de
oportunidades iguais para todos, indo ao encontro de agendas interna-
cionais de sustentabilidade. Como, a Dcada das Naes Unidas para um
desenvolvimento sustentvel 2005-2014, que tinha como objetivo integrar
valores inerentes ao desenvolvimento sustentvel, em todos os aspectos da
aprendizagem, com o intuito de fomentar mudanas de comportamento
que permitissem criar uma sociedade sustentvel e justa para todos1.
Software livre no signiica necessariamente um software sem cus-
to. Nem sempre as solues apresentadas vo se adequar plenamente s
35
(Org.)
necessidades institucionais, devendo ser customizadas e complementadas.

Igualmente, nem sempre ser fcil a sua implantao, exigindo a participa-
o de especialistas. Essas consideraes levam a reletir sobre as vantagens
inanceiras do uso do software livre. Em princpio, pode-se airmar que sua
utilizao vantajosa, pois no mnimo ter a garantia da licena perptua,
o que o software proprietrio raramente oferece. Tambm se deve conside-
rar a customizao perfeita, que minimiza custos adicionais com outros
elementos de ajuste. E inalmente, a questo da responsabilidade social,
uma vez que a comunidade se beneicia com as novas verses melhoradas,
ampliadas e ajustadas a interesses diversos.
A histria do software livre tem incio com Richard Stallman por
ocasio do anncio do Projeto GNU nos Anos 1980. Ele, intensamente
dedicado liberdade na computao, fundou a Free Software Foundation,
lanando o Movimento do Software Livre que com o tempo transformaria
a indstria de software (STALLMAN et al., 2006).
Nos Anos 1990 o movimento intensiicou-se com o lanamento
do Linux, de Linus Torvalds. Centenas de desenvolvedores se juntaram ao
projeto para integrar o sistema GNU ao Linux. Na mesma dcada, Eric
Raymond e Bruce Perens criam a Open Source Initiative (OSI), defenden-
do a adoo do software livre tambm por razes tcnicas e sugerindo o uso
da expresso open source ao invs de free software, evitando a ambiguidade
do termo free, que pode signiicar tanto livre quanto gratuito na lngua
inglesa. Em portugus traduzido como software livre, software de cdigo
aberto ou software aberto.
A deinio de software livre da FSF concentra-se prioritariamen-
te na questo da liberdade do usurio, j a deinio de software aberto da
OSI abrange as mesmas questes, mas inclui alguns elementos tcnicos
adicionais. Para se deinir um software de cdigo livre devem ser observa-
dos os 10 requisitos a seguir (OPEN..., 1998):
1. a licena no pode restringir ningum, proibindo que se venda, ou doe
o software a terceiros;
2. o programa precisa obrigatoriamente incluir o cdigo-fonte e permitir
sua distribuio tanto quanto do programa j compilado;
36
3. a licena deve permitir modiicaes e obras derivadas que possam ser

redistribudas dentro dos mesmos termos da licena original;
4. a licena pode proibir que se distribua o cdigo-fonte original modi-
icado desde que a licena permita a distribuio de patch iles com a
inalidade de modiicar o programa em tempo de construo;
5. a licena no pode discriminar contra pessoas ou grupos;
6. a licena no pode restringir os usurios de fazer uso do programa em
uma rea especica;
7. os direitos associados ao programa por meio da licena so automatica-
mente repassados a todas as pessoas s quais o programa redistribudo
sem a necessidade de deinio ou aceitao de uma nova licena;
8. os direitos associados a um programa no dependem de qual distri-
buio em particular aquele programa est inserido; se o programa
retirado de uma distribuio, os direitos garantidos por sua licena
continuam valendo;
9. a licena no pode colocar restries em relao a outros programas
que sejam distribudos junto com o software em questo;
10. nenhuma exigncia da licena pode ser especica a uma determinada
tecnologia ou estilo de interface.
Apesar de as diferenas ilosicas entre o movimento do softwa-
re livre e o movimento do cdigo aberto, basicamente caracterizada pelo
lado social da FSF e pelo lado tcnico e de mercado da OSI, as deinies
oiciais de ambas referem-se basicamente ao mesmo ideal: a ilosoia de de-
senvolvimento da OSI est centrada no que Raymond (1999) chamou de
Modelo Bazar, com inmeras e diferentes abordagens no desenvolvimento
do software, ao contrrio do tradicional modelo de engenharia de software,
desenvolvido de forma centralizada e isoladamente.
O modelo Bazar, resumidamente, compreende que os usurios
devem ser tratados como codesenvolvedores, incentivados a apresentar
adies ao software, correes de cdigo, relatrios de bugs e documen-
tao, entre outros. Acredita que com mais desenvolvedores, a evoluo
do software acontece aceleradamente, incluindo a identiicao de erros
37
(Org.)
e as solues de correo. Cabe destacar que cada ambiente de desenvol-

vimento signiica mais ambientes de testes, maximizando a identiicao
de latentes problemas nos programas. O modelo defende que a primeira
verso do software deve ser lanada to cedo quanto possvel, de modo a
aumentar as chances de encontrar codesenvolvedores. Deve disponibilizar
pelo menos duas verses do programa, uma com mais recursos (e, portan-
to, mais erros, tambm chamada de verso de desenvolvimento) e uma
mais estvel, portanto com menos recursos e menos erros. A primeira, para
aqueles usurios que desejam usar imediatamente os recursos mais recentes
e esto dispostos a aceitar o risco de usar um cdigo que ainda no est
completamente testado.
2 cOnhecImentO lIvre Ou cOnhecImentO abertO

De fato, ao tratar de software livre, estamos tratando efetivamente
de conhecimento livre ou conhecimento aberto. Na deinio da Open
Knowledge Foudation2 (2006), o conhecimento que pode ser adquirido,
interpretado e aplicado livremente. Ele pode ser reformulado de acordo
com as necessidades de algum, e compartilhado com os outros para bene-
fcio da comunidade.
Diz respeito a quaisquer contedos, informaes ou dados que as
pessoas so livres para usar, reutilizar e redistribuir, sem qualquer restrio
legal, tecnolgica ou social. Deve capacitar a todos, permitindo que as
pessoas trabalhem em conjunto para enfrentar os desaios locais e globais,
compreendendo o mundo, expondo ineicincias, combatendo a desigual-
dade e ainda, responsabilizando governos e empresas a prestar contas de
suas aes. A convico por trs do movimento do conhecimento livre de
que ele deve ser acessvel e compartilhvel, sem restries.
Esta orientao baseia-se no entendimento de que ativos intan-
gveis, como o conhecimento, so propulsores de mudanas sociais. Estas
propiciadas pelo tipo de conhecimento que conduz descoberta, onde o
processo de aprendizagem continuo; onde o conhecimento produzido
na interao com o mundo; onde cada um de ns produtor de conhe-
cimento; e onde a inalidade do conhecimento transformar o mundo e
cada um de ns (LEV, 2001).
38
Os defensores do conhecimento aberto acreditam que a liberdade

de acesso ao conhecimento est sob ameaa em virtude das tentativas de
restringir ou controlar o compartilhamento de informaes na internet.
A conceituao de conhecimento livre foi formulada com base na deini-
o de software livre da Free Software Foundation, considerando osucesso
dos sistemas colaborativosque permitiram o desenvolvimento dosoftware
livre e a edio da maior enciclopdia de todos os tempos, em todas as
lnguas, a Wikipedia.
A mesma Open Knowledge defende que dados abertos so os blo-
cos da construo do conhecimento aberto. De fato, outras iniciativas im-
portantes relativas ao conhecimento livre so os dados abertos da pesquisa
cientica, entendidos como aqueles que esto disponveis gratuitamente
na internet, permitindo a qualquer usurio baixar, copiar, analisar, repro-
cessar, fazer a captura por software ou utiliz-los para qualquer outra i-
nalidade, sem barreiras inanceiras, legais ou tcnicas alm daquelas que
dizem respeito prpria internet. Para este im os dados que do origem
s publicaes cienticas devem ser explicitamente colocados em domnio
pblico (MURRAY-RUST et al., 2014).
A reutilizao dos dados de pesquisa uma forma de compar-
tilhamento que se insere na gnese da cincia aberta como o comparti-
lhamento ideal de conhecimentos, recursos educacionais e informacionais
que so viabilizados por poderosas infraestruturas eletrnicas, transpondo
fronteiras institucionais de disciplinas cienticas e de naes. Supe-se que
isso pode ser um passo importante para estimular, desde cedo, professores
e alunos em suas carreiras de pesquisadores.
Deriva da aprendizagem aberta, a aprendizagem social constru-
cionista, que tem como ilosoia o uso de recursos no sujeitos a licenas
excessivamente restritivas (XAVIER, 2005). O termo associado a vises
da liberdade de aprender, que seja considerada adequada aos pases onde
os sistemas de ensino no so capazes de atender a todas as necessidades da
sociedade, e incentivam a sociedade civil a tomar a iniciativa de aumentar
a oferta e a qualidade dos sistemas de ensino pblico.
39
(Org.)
Uma breve e no exaustiva linha do tempo com manifestaes

sobre o conhecimento livre pode ser apresentada, entre tantas iniciativas
ocorridas, da seguinte maneira:
1909: a publicao Hind Swaraj de Mahatma Gandhi reconhecida
como o projeto intelectual do movimento de libertao da ndia. No
livro, o autor airma que no h direitos reservados para o conhecimen-
to (THE SWARAJ..., 1999);
1948: o artigo 27 da Declarao dos Direitos Humanos assegura que
todos tm o direito de participar livremente da vida cultural da comu-
nidade, de fruir as artes e de participar do progresso cientico e de seus
benefcios e que toda pessoa tem direito proteo dos interesses mo-
rais e materiais decorrentes de qualquer produo cientica, literria
ou artstica da qual seja autor (ORGANIZAO..., 1948);
1954: Na coletnea Selected poems, Mark Van Doren defende o direito do
homem ao conhecimento e ao uso livre do mesmo (POETRY..., 2015);
1995: a Knowledge Ecology International, organizao no governa-
mental, defende o movimento A2K3 (Acesso ao Conhecimento) que
se preocupa com leis de direitos autorais e outros regulamentos. Tem
a perspectiva social, tratando o tema como acesso aos bens de conhe-
cimento, incluindo acesso informao, educao, sade pblica
(em torno de patentes e medicamentos) (KNOWLEDGE..., 1995);
2000: Lawrence Lessig inicia a publicao de uma srie de livros so-
bre o conhecimento aberto: Code and other laws of cyberspace (2000);
he future of ideas(2001); free culture (2004); Code: version 2.0(2006)
(HARVARD..., [s.d. a);
2001: Criao da Creative Commons, com o lanamento do seu primei-
ro conjunto de licenas gratuitas de direitos autorais. As licenas so
inspiradas na Licena GNU da Free Software Foundation (GNU GPL)
ao lado de uma plataforma de aplicaes Web (SCIENCE..., 2015);
2001: Criao por Patrick Brown da Public Library of Science4
(PLOS), projeto sem ins lucrativos que tem o objetivo de criar uma
biblioteca derevistas cienticase publicaes ains dentro do modelo
40
de licenciamento de contedo aberto, fazendo uso, especiicamente,

daCreative Commons (PUBLIC..., 2015);
2002: Editoras acadmicas comeam a pensar em acesso aberto e mui-
tos lanam contedo cientico sob a licena Creative Commons. O
Directory of Open Access Journals enumera muitos, mas com variados
graus de liberdade de acesso (DIRECTORY..., 2015);
2002: A Budapest Open Access Initiative (BOAI) formaliza o movimento
do acesso aberto para a pesquisa em todos os campos. Este pequeno
grupo de indivduos reconhecido como fundadores do movimento de
acesso aberto para a cincia, por meio da distribuio mundial eletrnica
da literatura cientica revisada por pares, e acesso totalmente gratuito e
irrestrito a ele para todos os cientistas, estudiosos, professores, estudantes
e outras mentes curiosas. Por ocasio do 10 aniversrio da iniciativa, em
2012 os compromissos foram reairmados (BAILEY JR., 2006);
2002: Peter Suber d incio a uma srie de publicaes sobre acesso
aberto ao conhecimento como Open access to the scientiic journal lite-
rature (2002);Open access: other ways (2003); Open access, impact, and
demand (2005) (HARVARD..., 2013);
2003: Berlin Declaration on Open Access to Knowledge in the Sciences
and Humanities, a mais signiicativa iniciativa internacional de acesso
aberto ao conhecimento. Em 2007 mais de 240 organizaes cienti-
cas haviam assinado a declarao e em 2013, 451 (BAILEY JR., 2006);
2003: Bethesda Statement on Open Access Publishing se une Budapest
Open Access Initiative e Declarao de Berlim sobre o Acesso Livre ao
Conhecimento nas Cincias e Humanidades e reairma o acesso aber-
to como o termo para descrever iniciativas para tornar a informao
mais ampla e facilmente disponvel. Ela complementa as declaraes e
acrescenta a condio de que os praticantes do acesso aberto podero
reutilizar o conhecimento, incluindo o direito de fazer obras derivadas
(BAILEY JR., 2006);
2004: Yochai Benkler publica dois ttulos para falar do novo modelo de
produo: Coases penguin or, Linux and the nature of the irm (2004) e
he wealth of networks (2006) (HARVARD..., [s.d. b);
41
(Org.)
2006: divulgada a deinio de conhecimento livre, inspirada na dei-

nio de software Livre e por uma postagem no blog de Jimmy Wales
(cofundador e promotor da Wikipedia) que airma que conhecimento
livre requer software e arquivos livres (JIMMY, 2015);
2007: Charlotte Hess e Elinor Ostrom editam uma coletnea intitula-
da Understanding knowledge as a commons que discute o movimento de
acesso aberto, a estrutura de cdigo aberto ao conhecimento cientico,
e os efeitos sobre comunicao cientica, entre outros temas relativos
(P2P..., 2015);
2007: Kim Tucker lana o Say Libre ensaio que trata dos Recursos
Educacionais Abertos. Cabe destacar a viso que o autor quer compar-
tilhar: conhecimento para todos, liberdade de aprender, no sentido de
sabedoria coletiva, permitir que as pessoas se fortaleam com o conheci-
mento e compartilh-lo para o benefcio da comunidade9 (Say..., 2015);
2011: Aaron Hillel Swartz disponibiliza livremente os arquivos da edi-
tora cientica JSTOR na internet, por no acreditar no modelo das
grandes revistas cienticas que compensam inanceiramente as edito-
ras, e no os autores, e de cobrar o acesso aos artigos, limitando assim
o acesso para inalidades acadmicas. Por esse crime foi preso e no
chegou a ser julgado, pois as acusaes contra ele foram retiradas aps
sua morte por aparente suicdio (REMEMBER..., 2015).
Feita a contextualizao do cenrio em que se insere o trabalho, seu
foco recai na identiicao de software de acesso livre e cdigo aberto com
objetivo de promover o conhecimento aberto e o aprendizado contnuo no
tratamento e anlise de informaes estruturadas em bases de dados.
3 AnlISe de InfOrmaeS eStruturadaS

A terminologia Informao Estruturada pode ter vrias deini-
es e diferentes aplicaes. Para esse trabalho, o conceito adotado segue
o expresso por Cavalcante e Valentim (2010), baseado em um padro for-
mal pr-estabelecido. Quando se relacionam com o padro, so chamadas
informaes estruturadas e quando no se relacionam a nenhum padro
formal, so chamadas informaes no estruturadas.
42
Deve-se considerar que o padro est relacionado a uma base de

conhecimento especica e, portanto, no possvel falar genericamente
de estrutura da informao. Isto , a noo intangvel de estrutura precisa
ser explicitada a partir das unidades fundamentais da informao: o
documento e o contedo.
Piwowarski (2003) deine o grau de estruturao de um docu-
mento a partir das seguintes questes: (i) qual a plataforma de registro
do documento (impresso, digital, voz, vdeo, fotograia, etc.); (ii) como o
documento se estrutura (conjunto de atributos que o constroem) e quais
elementos de comunicao esto contidos (imagens, texto, udio, etc.);
(iii) e como a estrutura do documento descrito globalmente (se existem
ou no formatos universais de representao e descrio do contedo).
De outra perspectiva, o documento pode ser considerado estru-
turado quando est disponvel explicitamente no ambiente a que pertence.
Quando seu contedo estiver ao alcance da anlise, de forma conivel,
cumprindo os critrios de elegibilidade da informao: til (quando tem
algum uso ou serve para algo); mensurvel (passvel de ser lastreada); data-
da (cuja data de obteno e de produo possvel determinar); especica
(pertencente exclusivamente a uma situao); acurada (elaborada ou obti-
da com rigor) e atualizada (prpria para o momento atual).
A anlise de informaes estruturadas em base de dados requer
uma srie de aes, cada qual exigindo recursos diferentes. Pode-se indicar
pelo menos o seguinte sequenciamento das etapas de trabalho contidas:
deciso do problema a ser estudado; escolha da fonte de dados; conser-
vao do sistema operacional; extrao dos dados de trabalho; limpeza e
preparao dos dados; tratamento e anlise dos dados.
a) PlatafOrma de tratamentO
importante nas primeiras etapas mapear com preciso o campo
a ser estudado e levantado, bem como coletar com responsabilidade, com-
pleteza e de forma padronizada os dados. Nesta fase o foco no controle
da qualidade dos dados a serem coletados.
43
(Org.)
A primeira e a segunda etapa, em princpio, no requerem a in-

terveno de software. A partir da terceira etapa obrigatrio o uso de
software livre ou proprietrio. desejvel que a plataforma de trabalho te-
nha uma boa interoperabilidade, a disponibilizao de um ponto focal de
recursos j disponveis que permita seu compartilhamento e a atualizao
permanente do sistema operacional, geralmente feita de modo automtico.
No que se refere conservao do sistema operacional, hoje,
qualquer exposio de um computador na web provoca o risco de sua con-
taminao por vrus. Para manter um bom desempenho da mquina
desejvel sempre mant-lo limpo. Para este im, existem algumas ferramen-
tas indispensveis a serem utilizadas frequentemente. Algumas delas so:
AdwCleaner5, Geek Uninstaller6, Ccleaner7 e Spybot8.
b) LImpeza e preparaO dOS dadOS

Ao realizar o tratamento da informao para anlise, tomada de
deciso e agregao de valor, a etapa mais demorada e exaustiva a limpeza
dos dados, que deve ser efetuada antes da anlise propriamente dita. Essa
etapa, apesar de consumir bastante tempo ao longo do processo, funda-
mental por ter grande repercusso na qualidade dos resultados, tanto em
termos de signiicado como de custo de produo. importante ter esta
informao em mente para dosar o difcil equilbro entre o rigor desejado
na informao obtida da limpeza e nos resultados esperados.
Esta fase considerada a menos nobre da anlise, tanto na pers-
pectiva da cincia da informao como da cincia da computao. Mas
o fato que ela indispensvel e necessita de uma boa integrao entre
cientistas da informao e da computao para que haja bom resultado.
A grande maioria dos formatos de arquivos manipulados no m-
bito da anlise de informao bibliogrica so arquivos estruturados do
tipo texto. Neste sentido podem ser trabalhados com um editor, com vistas
a sua padronizao. Existem vrias solues possveis desde que sejam con-
templados os seguintes requisitos: converso do im de linha; converso
maiscula/minscula (palavra inteira ou primeira letra); procura/substitui
avanado; procura/substitui na forma regex10; capacidade de edio de ar-
quivo grande; converso de caracteres; possibilidade de ordenao; visuali-
44
zao dos caracteres especiais (tab, im de linha etc); funo anula, repita;
manipulao simultnea de vrios arquivos; trabalhar em modo coluna;
sistema de macro comandos; colorao do texto conforme template11 for-
necido; uso de converso XML (XSL) e reconhecimento de XPATH.
possvel indicar vrias solues para atender a esses requisitos.
A maioria dos editores que atendem a estas caractersticas voltada
programao. Portanto, a etapa de tratamento da informao de maneira
eiciente necessita de aprendizado da parte do usurio com formao em
cincia da informao. Algumas opes so Notepad++12 e Wreplace13.
O tratamento de texto pode exigir muito do analista. Entre ou-
tros, porque pode ir at anlise lingustica e semntica do documento.
Ainda assim, as solues rpidas, que podem parecer simples, tambm so
capazes de fornecer bons resultados e acima de tudo uma boa relao custo
e qualidade. Uma parte deste tratamento solicita a remoo de palavras
vazias ou stopwords. Estas listas de stopwords existem em vrias lnguas e
podem ser obtidas na web.
Alm dos supracitados, recomenda-se aprofundar a anlise com a
utilizao dos Regex14, Xpath15 e XSL/XSLT16.
c) TratamentO e anlISe dOS dadOS

Uma vez limpos e preparados, tem incio o gratiicante momento
da anlise de dados, atividade de organizar, estruturar e dar signiicado a
determinada situao representada pelos dados, de forma racional, a partir
de mtodos de anlise qualitativos ou quantitativos e obter informaes
de valor agregado, suicientes para inferir concluses, dimensionar fatos e
ampliar o conhecimento do universo contido na anlise.
Suas vrias dimenses tm incio com a deinio do mtodo de
anlise das variveis. Nesse trabalho, sero exploradas brevemente as anli-
ses univariada, bivariada e multivariada. A escolha da anlise pretendida
decisiva e est relacionada com os objetivos do estudo.
Na anlise univariada cada varivel estudada isoladamente e de
forma descritiva (os dados so organizados em tabelas e gricos e onde se
calculam caractersticas como a moda, a mediana, a mdia, o desvio pa-
45
(Org.)
dro, entre outras), a partir de uma nica varivel. Muito embora software
como Excel ou Libre Oice tenham possibilidades soisticadas de fazer ta-
belas cruzadas, prefervel o uso do software PivotTable.js17 ou semelhante.
Aestatstica bivariadainclui mtodos de anlise de duas variveis,
podendo ser ou no estabelecida uma relao de causa e efeito entre elas.
Exemplo tpico desse mtodo o estudo da relao linear entre duas
variveis.
A anlise multivariada inclui as relaes de mltiplas variveis
dependentes e ou independentes, quer se estabeleam ou no relaes de
causa e efeito entre elas. Somente nesse caso possvel explorar o desempenho
conjunto das variveis e analisar como se comportam, umas em relao s
outras. Nesse caso, as tecnologias mais indicadas para tratamento e anlise
so o Pajek18, Netdraw19, R statistical package20, Gephi21, CSV, GDF, Gexf22,
Command line execution23, SPARQL plugin24 e Twitter com Gephi25. Existem
solues simples e elegantes de anlise que no precisam de anlise lingus-
tica detalhada envolvendo gramtica, como os recomendados Treecloud26,
Cowo27 e Vosviewer28, JsLDA29, Iramuteq e Ngrams.
d) baSeS de dadOS de aceSSO abertO

Hoje existem bases de dados que do acesso a grandes e valiosos
recursos de informao. Para mantenedores de iniciativas de acesso aberto,
pode ser valioso usar este recurso para melhorar seu desempenho ou incluir
complementos de informao, e ao mesmo tempo, aumentar o valor e a
consistncia do que est compartilhando. Aqui sero descritas brevemente
trs bases de dados, de fundamental importncia para promoo do conhe-
cimento livre.
e) platafOrma latteS
A Plataforma Lattes de currculos vitae de pesquisadores brasi-
leiros se tornou um sistema imprescindvel para a cincia nacional. Foi
uma estratgia engenhosa disponibilizar a produo cientica brasileira a
baixo custo. Ela se baseia no modelo 2.0, onde cada pesquisador registra
e mantm atualizada sua produo cientica, de forma descentralizada,
46
sem grande controle externo. Hoje ela contempla mais de 1.5 milhes
de currculos, somente de doutores. A identiicao personalizada de cada
currculo, com um nmero nico (ID Lattes) a torna um recurso valioso
para interao com outros sistemas e para anlise dela prpria, que contm
conhecimento variado e no analisado sistematicamente, da pesquisa pro-
duzida no pas.
Alm das ferramentas de busca e visualizao disponveis na
Plataforma Lattes, conta-se com algumas outras que permitem o processa-
mento e compilao de relatrios, com destaque para o Scriptlattes30, ferra-
menta para extrao e visualizao de conhecimento. Foi desenvolvida para
a extrao e compilao automtica de: produes bibliogricas, produes
tcnicas, produes artsticas, orientaes, projetos de pesquisa, prmios e t-
tulos, grafo de colaboraes, mapa de geolocalizao, coautoria e internacio-
nalizao, do conjunto de pesquisadores cadastrados na plataforma Lattes.
O ScriptLattes coleta automaticamente os currculos Lattes em
formato HTML de um grupo de pessoas de interesse, compila as listas
de sua produo, tratando apropriadamente as produes duplicadas e
similares. So geradas pginas HTML com listas de produes e orien-
taes, separadas por tipo e colocadas em ordem cronolgica invertida.
Adicionalmente so criados automaticamente vrios grafos (redes) de co-
autoria entre os membros do grupo de interesse e um mapa de geolocaliza-
o dos membros e alunos (de ps-doutorado, doutorado e mestrado) com
orientao concluda. Os relatrios gerados permitem avaliar, analisar e
documentar a produo de grupos de pesquisa (SCRIPTLATTES, 2015).
f) WIkIpedIa
A Wikipedia uma enciclopdia multilngue, colaborativa e livre

que contm entradas (artigos) em mais de 300 lnguas, sendo o ingls o
mais representativo, com quase 3 milhes de entradas. Os 10 idiomas em
ordem de ocorrncia so o ingls (2.826.000); alemo (888.000); fran-
cs (786.000); polons (593.000); italiano (576.000); japons (556.000);
holands (528.000); portugus (470.000); espanhol (460.000) e russo
(376.000). Interessante notar que a Wikipedia no a traduo de um
47
(Org.)
artigo em vrias lnguas, mas sim, cada artigo criado de forma independente
por diferentes usurios (OTERO; LPEZ, 2010).
Ela representa um enorme avano para o conhecimento aber-
to, ainda que o sistema colaborativo possa levar a algumas informaes
imprecisas. A renomada revista Nature escolheu artigos da Encyclopedia
Britannica e da Wikipedia e enviou para a reviso por pares. Ao inal do
processo, o jornal encontrou apenas oito erros graves nos artigos. Destes,
quatro veio de cada uma. No entanto, descobriram uma srie de erros
pontuais, omisses ou declaraes imprecisas, somando ao todo 162 da
Wikipedia e 123 da Encyclopedia Britannica. Isso d em mdia de 2,92
erros por artigo para a Britannica e 3,86 para a Wikipedia, o que leva
concluso por parte da Wikipedia de que o resultado foi razoavelmente
favorvel (Terdiman, 2005).
O modelo adotado pela Wikipedia se assemelha ao da comuni-
dade de software de cdigo aberto, onde o cdigo acessvel a todos e
milhares de pessoas colaboram para sua realizao. A diferena reside no
fato de que no software aberto, uma verso inal emerge como oicial, mas o
contedo da Wikipedia nunca est inalizado, nunca h uma verso oicial
de um artigo (Berinstein, 2006).
4 claSSIfIcaO InternacIOnal de patenteS31 (Ipc)32

A Classiicao Internacional de Patentes (IPC), mantida pela
WIPO33 (Organizao Internacional de Propriedade Intelectual) desde 1968,
um sistema complexo de descrio do contedo das patentes e modelos de
utilidade, de acordo com as diferentes reas tecnolgicas a que pertencem,
sendo utilizada por mais de 100 pases. Seus objetivos so criar uma ferra-
menta de organizao, busca, recuperao e disseminao de documentos de
patentes e ser a base para investigao do estado da arte em inovao.
A IPC mantida em duas lnguas (ingls e francs), disponvel para
consulta online e para download. Todos os arquivos podem ser livremente
baixados, armazenados, copiados, modiicados (layout ou formato), impres-
sos, usados para criar produtos derivados e publicamente apresentados.
48
Dentre os recursos de suporte IPC est a ferramenta de catego-

rizao, especialmente projetado para auxiliar o processo de classiicao.
Outra ferramenta, a IPC Inventory Green, fornece previses da classiicao
com base na anlise estatstica dos documentos de patentes que contm os
termos de pesquisa especiicados, facilitando a procura por informaes
sobre patentes relativas a tecnologias ambientalmente saudveis.
5 cOncluSO
As solues aqui apresentadas atendem aos requisitos de cdigo aber-
to e software livre e so em sua maioria desenvolvidos na esfera acadmica. A
utilizao de software relacionado a este trabalho, nem sempre representa o
investimento mais econmico, mas as despesas associadas sua utilizao, em
seu conjunto, so seguramente menores. Alm disso, preciso considerar as
questes relacionadas responsabilidade social associada deciso.
Para contribuir com o ideal do conhecimento aberto, e valorizar
o esforo daqueles que esto construindo solues e compartilhando o seu
conhecimento com a sociedade, esse trabalho encerra destacando que os
autores aqui apresentados, tanto da perspectiva poltica, quanto da pers-
pectiva tecnolgica, tm um papel singular na sociedade contempornea:
so eles que contribuem com suas iniciativas para o fortalecimento do co-
nhecimento aberto, preparando o mundo para ser mais justo e equnime.
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na St. Johns Innovation Centre(SJIC), incubadora de negcios em cincia e tecnologia, que promove o
conhecimento aberto, os dados abertos e os contedos abertos, hoje com o nome de Open Knowledge
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with knowledge, and to share it for community beneit.
10. Em Cincia da Computao, uma expresso regular (ou o estrangeirismo regex, abreviao do ingls
Regular Expression) prov uma forma concisa e lexvel de identiicar cadeias de caracteres de interesse,
como caracteres particulares, palavras ou padres de caracteres. Expresses regulares so escritas numa
linguagem formal que pode ser interpretada por um processador de expresso regular, um programa que
ou serve um gerador de analisador sinttico ou examina o texto e identiica partes que casam com a espe-
ciicao dada. O uso atual de expresses regulares inclui procura e substituio de texto em editores de
texto e linguagens de programao, validao de formatos de texto (validao de protocolos ou formatos
digitais), realce de sintaxe e iltragem de informao.
11. Fonte: <http://en.wikipedia.org/wiki/Regular_expression>.
12. Template um modelo de documento sem contedo, apenas com a desejvel apresentao visual e diagra-
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realizado com o nico intuito de auxiliar as tarefas mecnicas de compilao de informaes cadastradas
nos Currculos Lattes (publicamente disponveis).
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52
captulO 3
IntelIgencIa OrganIzacIOnal, geStIn de
InfOrmacIn, geStIn del cOnOcImIentO:
vInculOS y cOmplementarIedad
Gloria Ponjun-Dante
1 IntrOduccIn
E n la misma dcada de la fundacin de la Ciencia de la

Informacin, y en pleno proceso evolutivo de las escuelas de las Ciencias de
la Organizacin, surge el concepto de inteligencia organizacional. Es una
poca muy rica en enfoques, contribuciones y planteamientos acerca de
la necesidad de que las organizaciones comenzaran un proceso de cambio
radical que les permitiera aprovechar al mximo sus activos intangibles y
que las decisiones que se tomaran fuesen efectivas a partir del mayor nivel
de empleo de los conocimientos y la informacin disponible.
En este trabajo, se pretende analizar la evolucin de la inteligencia
organizacional como enfoque gerencial, sus vnculos con la gestin de la
informacin y la gestin del conocimiento y su papel en las organizaciones.
2 lOS prImerOS paSOS

En la dcada de los sesenta surge la Ciencia de la Informacin y
son varios los autores que debaten acerca de su denominacin, alcance y
lugar en la Sociedad del momento.
53
(Org.)
As, Taylor en 1964 la deine como [] el estudio de las

propiedades, comportamiento y lujo de la informacin que incluye: los
aspectos ambientales de la informacin y la comunicacin, los lenguajes
y el anlisis de la informacin, la organizacin de la informacin y las
relaciones entre el hombre y el sistema (DONOHUE, 1966). Borko
(1968) es mucho ms genrico cuando menciona que la Ciencia de la
Informacin tiene en la Bibliotecologa y la Documentacin algunas de
sus aplicaciones. Claramente expresa que es una disciplina que tiene como
meta proveer un cuerpo de informacin que conduzca al mejoramiento de
algunas instituciones y en los procedimientos dedicados a la acumulacin
y transmisin del conocimiento. Se reiere a sus vnculos con otros medios
y expresa que tiene en el centro de su enfoque al conocimiento cuando
detalla: [] incluye libros que empaquetan el conocimiento; escuelas para
ensear el conocimiento acumulado por varias generaciones; bibliotecas
para almacenar y difundir el conocimiento; el cine y la televisin para exhibir
visualmente al conocimiento; las revistas, para la comunicacin escrita de
los ltimos avances tcnicos en campos especializados y las conferencias
para la comunicacin oral de la informacin.
El surgimiento de los enfoques acerca del conocimiento
organizacional se ubica tambin en la dcada de los 60, partiendo de los
aportes de Machlup, Arrow y Rogers. Cada uno de ellos realizo grandes
contribuciones a la concepcin econmica de la organizacin, convencidos
de que el conocimiento constitua un activo vital para la misma (LAMBE,
2011). Machlup (1962) sent las bases para el trabajo con los activos
intangibles y el capital intelectual, Arrow (1962) hizo grandes aportes en
el campo de la economa de la informacin y en particular en la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre y Rogers (1962) se destac en
lo relativo a la teora de la innovacin.
En 1967, Wilensky llam la atencin acerca de lo que denomin
Inteligencia organizacional en un intento por diferenciar lo que ocurra
en las organizaciones en particular y no en toda la sociedad. Es decir,
Wilensky potencia la realidad que ocurre a nivel de las organizaciones
(WILENSKY, 1967).
El rpido desarrollo de la tecnologa computacional y de
informacin tambin contribuy a elevar la importancia de la informacin
54
y el conocimiento para la sociedad. Fueron, por ejemplo, el tema central

de las deliberaciones de un panel acerca de la gestin de informacin y
el conocimiento en 1970 por la Cmara de Representantes de Estados
Unidos (US HOUSE,1970).
Desde la dcada de los 70 y a lo largo de los 80, Horton (1979)
propuso el concepto de Gestin de Recursos de Informacin (GRI) y emple
este concepto para referirse tanto al contenido informacional (recurso
de informacin) como a los medios que se emplean para su tratamiento
(recursos de informacin). Horton describi una nueva funcin que deba
desarrollarse a nivel de la organizacin como respuesta a la explosin de
informacin y del trabajo burocrtico, ante la necesidad de manejar ms
hechos, datos, y poder disponer de una mejor organizacin para lidiar
con datos, hechos y estadsticas. Este concepto emergi del trabajo de una
comisin gubernamental que en el periodo entre 1975 y 1977 defendi
el principio de manejar los recursos de informacin organizacionales con
eicacia, eiciencia y en forma econmica. Consider que la informacin al
igual que otros recursos (fsicos, humanos, tecnolgicos) era susceptible de
tratarse bajo los principios de la gestin.
Taylor (1986) vio a la GRI como un enfoque para analizar los
procesos informacionales en una organizacin y expres su preocupacin de
que estos enfoques pudiesen caer en manos de los expertos en computacin,
por considerar que los mismos tenan limitaciones para manejar los problemas
de la informacin (BROADBENT; KOENIG, 1988).
3 la IntelIgencIa OrganIzacIOnal: algunaS mIradaS

Matsuda (1991) considera que la inteligencia organizacional
tiene dos componentes interdependientes: la IO como proceso (dinmico)
y la IO como producto (esttico).
A su juicio, el proceso a su vez est conformado por cinco
componentes: cognicin organizacional, memoria organizacional,
aprendizaje organizacional, comunicacin organizacional y razonamiento
organizacional. Sin embargo como producto considera que est conformado
por datos, informacin e inteligencia.
55
(Org.)
Glynn (1996) se reiri a que el trmino inteligencia organizacional

se utiliza indistintamente para referirse a:
Una descripcin de las potencialidades para el procesamiento de infor-
macin as como para referirse a los resultados de este proceso.
Una descripcin de la inteligencia de las personas as como de la agre-
gacin de su inteligencia y
Una metfora para organizacin, y una propiedad de la organizacin.
MacMaster (1997) considera que la Inteligencia organizacional se
reiere a la capacidad de toda una organizacin para acopiar informacin,
innovar, generar conocimiento y actuar adecuadamente a partir del
conocimiento que ha logrado generar.
Halal y Kull (1997) deinen la IO como la capacidad de una
organizacin para crear conocimiento y para adaptarse al ambiente en forma
estratgica. Pensaron que la IO estaba compuesta por varios subsistemas
como estructura organizacional, cultura, relaciones con los stakeholders,
activos del conocimiento y procesos estratgicos.
Serpa (2000) considera que una perspectiva cognitiva resalta
las estructuras y procesos internos, por ejemplo, las potencialidades para
el procesamiento de informacin, lo que coloca al ambiente en un rol
pasivo y establece una dependencia representacional y una independencia
contextual relativa.
Sin embargo, la perspectiva de comportamiento aborda las
relaciones entre el comportamiento y el ambiente, provocando un
comportamiento adaptativo de las organizaciones con relacin al
ambiente externo (SERPA, 2000), omitiendo las potencialidades para el
procesamiento de informacin (SCHLINGER, 1992).
Para Yolles (2005) la inteligencia organizacional surge como
paradigma que incluye a la Gestin del Conocimiento y el aprendizaje
organizacional. Tambin plantea que desde una perspectiva general, puede
relacionarse con los problemas de calidad y de comunicacin. La IO
puede explicar cmo la organizacin puede convertirse en inteligente al
redeinirse a s misma y a las actividades vinculadas al desarrollo humano
en trminos mucho ms claros que pueden comunicarse para beneicio
56
mutuo de todos los stakeholders internos y externos. Yolles propone un

modelo al que denomina PPP: propsito, propiedades y prctica pues los
vincula con:
propsito intelectual que se vincula a la visin de la organizacin
propiedades intelectuales que permiten que se vea y especiique la visin
practicas intelectuales que tienen manifestaciones fenomenolgicas en
el desarrollo de programas que son oportunos y relevantes.
Considera que los conceptos de la inteligencia organizacional
se centran en las ideas relativas al conocimiento pero van ms all. Su
deinicin plantea: la inteligencia se vincula estrechamente con la
habilidad de actor individual o un grupo de individuos para discernir
atributos del conocimiento cultural y en particular en forma eiciente y
efectiva, discriminar, relacionar, manipular y aplicar tal conocimiento en
diferentes ambientes fenomenales. Para los grupos de actores, esto facilita
la viabilidad colectiva.
Considera que esta nocin puede verse como una metfora, en
particular porque se basa en conceptos que generalmente se aplican a un
individuo y no a un colectivo. Sin embargo, valora esta metfora como
una herramienta poderosa que opera para relacionar muchas formas de
consultas o preguntas cienticas.
Akgn, Byrne, y Keskin (2007) analizan las consideraciones de
varios autores y coinciden en una deinicin conceptual bsica de que
aquello que posee inteligencia debe tener:
La capacidad para procesar informacin, aprender y solucionar
problemas;
Habilidad para adaptarse y reformar su ambiente y
Habilidad para comprender los sentimientos, pensamientos y compor-
tamientos de las personas, y para actuar en forma apropiada cuya com-
prensin ocurre a partir de Sternberg y Kaufman (1998) y Sternberg
(1985).
Estos enfoques diferentes conllevan a tres visiones epistemolgicas:
cognitiva, de comportamiento y socio-emocional a partir de Shepard et al.
57
(Org.)
(1999) y Serpa (2000). Plantean que se carece de una teora uniicada acerca
de la inteligencia en enclaves organizacionales teniendo en cuenta las nu-
merosas perspectivas fragmentadas y las concepciones de los investigadores
de este campo. Proponen una estructura para la inteligencia organizacional
partiendo de su nocin de lo que es una organizacin y plantean:
Como las organizaciones consisten de: individuos y sus interacciones
recprocas, conocimiento, comportamientos, cogniciones, sentimien-
tos, emociones y culturas funcionales; infraestructuras para el procesa-
miento de informacin, tales como las tecnologas de la informacin,
as como sistemas interpretativos para eventos ambientales, uno debe
entremezclar las diferentes perspectivas y una ontologa sobre la inteli-
gencia para resaltar una visin ms comprensiva de la inteligencia or-
ganizacional y para poder explicar mejor una organizacin inteligente.
Cronquist (2006) realiza un anlisis de las consideraciones de

un conjunto de autores: Gilad y Gilad (1988), Friedman y Friedman
(1997), March (1999), Hamrefors (1999), Choo (2002), Choudhury
y Sampler (1997), El Sawy (1985), Yasai-Ardekani y Nystrom (1996)
plantean que la IO se enfoca [] en el uso de la informacin para
promover acciones e innovacin, abarcando a todos los aspectos y niveles
de la organizacin. A partir de estos puntos de vista y fundamentado
por las contribuciones mencionadas, propone un modelo de inteligencia
organizacional, que cuenta con un conjunto de principios que de acuerdo
a la literatura son esenciales para formar un exitoso sistema de inteligencia
en las organizaciones. Estas dimensiones son: atencin, competencia,
motivacin, apoyo organizacional y suministro de informacin. Cronquist
(2006) considera y aplica las dimensiones de este modelo como referencia
para investigar el sistema de inteligencia en una organizacin.
Las miradas antes mencionadas relejan la presencia de estos
estudios en pases de diversos continentes lo que releja el alcance de los
mismos. Asimismo presentan ngulos diversos de la llamada inteligencia
organizacional. Para esta autora queda clara la relacin de este enfoque con
diferentes segmentos de la plataforma estratgica de la organizacin sin que
esto determine a su juicio, la presencia de una necesaria subordinacin de
muchos de los componentes que se han mencionado por los autores citados.
58
4 la geStIn de InfOrmacIn en laS OrganIzacIOneS

En 1973, Arrow manifest:
[] una organizacin puede adquirir ms informacin que un indivi-
duo ya que puede tener a cada miembro desarrollando diferentes expe-
rimentos. Por lo tanto, las limitaciones de la capacidad de un individuo
se sobrepasan [] la informacin tiene que ser coordinada para que
sea utilizable por la organizacin. [] los canales de comunicacin
deben crearse dentro de la organizacin.
Tambin manifestaba:
[] tienen que existir errores en un mundo de incertidumbre. Los er-
rores son innecesarios cuando la informacin est disponible en algn
sitio de la organizacin pero no disponible o usada por las autoridades.
La causa de este fallo es, suicientemente sencillo: la sobrecarga de infor-
macin y la capacidad de toma de decisiones de la autoridad. En una or-
ganizacin de cualquier complejidad, un individuo o un grupo pequeo
no pueden estar al tanto de todo lo que es relevante (ARROW, 1974).
Los enfoques relativos a considerar la informacin como recurso

tambin fueron propuestos por Cleveland (1982) que retoma el poema de
Elliot he Rock que expresa: Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information? (Dnde est la sabidura
que hemos perdido en conocimiento? Dnde est el conocimiento que
hemos perdido en informacin?). Este enfoque de Cleveland aparenta
ser la primera aproximacin a la pirmide DICS (Datos-informacin-
Conocimiento-Sabidura) aunque Cleveland no parte de los datos en esta
pirmide sino de la informacin (SHARMA, 2008).
En 1985, Marchand, desde una perspectiva de Gestin de
Informacin (GI), enunci cinco etapas de evolucin de la GI, desde
los sistemas fsicos hasta la gestin de informacin. En la quinta etapa la
informacin tributara a la Gestin del Conocimiento considerando una
integracin con la toma de decisiones (MARCHAND, 1985). Esto sita,
a juicio de este autor, a la Gestin del Conocimiento como una etapa
suprema de la evolucin de la gestin de la informacin.
59
(Org.)
Lo cierto es que los enfoques de manejar la informacin como

un recurso surgen en una poca donde las organizaciones intentan dar un
salto que les permita sobrevivir en esos tiempos. Varios son los enfoques
gerenciales que surgen y se desarrollan, y se evidencia una preocupacin
por lograr un incremento en la productividad, la eicacia y la eiciencia de
las mismas.
Las esperanzas se concentran en el manejo adecuado de la
informacin para una correcta toma de decisiones. Se hace necesario
orientar adecuadamente los lujos de informacin para evitar retrabajo y
desperdicio y que la informacin recorra todas las fronteras organizacionales
en el menor tiempo posible y que pueda ser localizada y recuperada cada
vez que sea necesaria. Asimismo se evidencia que al constituir un recurso
debe estar sujeta a mecanismos de gestin. Se perila que por encima de
la gestin de recursos de informacin debe existir algo ms abarcador que
atienda no solo a los contenidos sino a los medios que se emplean para su
funcionamiento. Va delinendose la clara imagen que toda organizacin
recibe, emite, procesa, almacena, busca, utiliza informacin en forma
permanente y que no existe una organizacin sin informacin, pero existen
organizaciones desinformadas.
Se deine a la gestin de informacin como uno de los procesos
que existen en las organizaciones y que apoya a los procesos principales que
se desarrollan en la organizacin. Sin informacin la organizacin no puede
avanzar, los procesos tampoco, ni puede manejarse la fuerza de trabajo, la
economa, la cadena de suministros la informacin es la polea que hace
avanzar y triunfar a una organizacin, que le permite conocer a su mercado,
a su competencia, a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Ponjun-Dante (2004) la deine como el proceso mediante el cual
se obtienen, despliegan o utilizan recursos bsicos (econmicos, fsicos,
humanos, materiales) para manejar informacin dentro y para la sociedad
a la que sirve. Tiene como elemento bsico la gestin del ciclo de vida de
este recurso y ocurre en cualquier organizacin. A esta deinicin, se le
pudiera adicionar que sin informacin no puede manejarse la economa, las
inanzas, el capital, los recursos humanos, la tecnologa. Intente hacer algo
en cualquier dominio, incluso el domstico, y comprobar que depende
de informacin para poder hacer cualquier aspecto por muy elemental
60
que sea. Pero esos procesos ocurren en forma personalizada, no hay dos
organizaciones iguales, aunque sean del mismo tipo. Cada una tiene sus
distinciones, sus personas son diferentes, su cultura, su infraestructura. Por
tanto todo esfuerzo por organizar y desarrollar un proceso de gestin de
informacin debe ser propio de cada organizacin.
Como en toda organizacin se maneja mucha informacin, el
trabajo con la misma ocurre en diferentes niveles organizaciones, desde la
base hasta el pice estratgico. A nivel operacional pueden existir grupos
de trabajos, recursos particulares (como bases de datos, plataformas,
archivos, bibliotecas etc.). Tambin a nivel tctico se desarrollan funciones
informacionales y existen almacenes de datos, informaciones, procesos,
actividades donde se combinan y procesan fuentes y documentos y se
emiten informes, estadsticas, registros y otros.
A nivel estratgico los procesos que ocurren principalmente estn
vinculados al anlisis de informacin y a la toma de decisiones. Estos
procesos demandan un uso intensivo de informacin y un alto nivel de
eicacia y eiciencia de estos procesos as como informacin de calidad, o
sea informacin iable, actual, novedosa y oportuna.
Es a nivel estratgico donde se establece y se ejecuta la funcin
de gestin de informacin, y desde ese pice estratgico es que pueden
asignarse los recursos para que el sistema de informacin de toda la
organizacin tenga los medios y las potencialidades para trabajar bien, es
all donde se organizan y ejecutan las auditorias de informacin y otros
estudios que aseguran el perfeccionamiento del sistema.
5 la geStIn del cOnOcImIentO OrganIzacIOnal

A partir de lo que ha publicado la literatura internacional, Lambe
(2011) realiza un anlisis exhaustivo acerca de los orgenes de la gestin del
conocimiento.
El trmino gestin del conocimiento (knowledge management)
aparece en la literatura de la especialidad de Gestin desde las dcadas de
los 60s y 70s donde se mencionan aspectos tales como aspectos tericos
y prcticos de la transferencia, utilizacin y difusin del conocimiento.
61
(Org.)
Lambe sita en la dcada de los 70 las primeras relaciones entre gestin

de datos, informacin y conocimiento.
En cuanto a los antecedentes de la gestin del conocimiento
organizacional, menciona que en el ao 1962, Machlup y Arrow publicaron
contribuciones signiicativas que abordaban el tema. Sin utilizar el
concepto de Gestin del Conocimiento, Machlup menciona el concepto
de la Sociedad de la Informacin basada en el reconocimiento del papel
del conocimiento para la sociedad exponiendo como el conocimiento
puede constituir una ventaja para las organizaciones. Las ideas de Machlup
inluyeron en argumentos muy conocidos como los de Drucker (1968).
La denominacin Gestin del conocimiento se le atribuye a
varios autores aunque al parecer en 1989, una organizacin consultora
holandesa denominada CIBIT organiz un taller titulado Knowledge
Management bajo la conduccin de Rob van der Speck (PONJUN-
DANTE, 2006) introduciendo esa denominacin.
Lambe resume este tema considerando que existen muchas
tradiciones, en teora y prctica que tal vez no se han tomado en cuenta o se
han pasado por alto. Muchas de ellas aparecen en una obra titulada Knowledge
Management: Historical and Cross-Disciplinary Perspectives. En dicha obra se
expone: Los orgenes intelectuales de la gestin del conocimiento
[] son ms profundos y amplios que lo que la literatura ha sealado
hasta el momento. Las inluencias de la ilosofa, economa, educacin,
sicologa, teora de la informacin y la comunicacin, y de los estudios
en bibliotecologa e informacin han sido casi totalmente pasados por
alto.
A juicio de Lambe (2011) esto se debe a dos factores:

1. Falta de coherencia, por una base terica integrada.
2. Falta de preparacin de los profesionales que lo practican y falta de
apoyo hacia los mismos lo que provoca una ejecucin y desempeo
muy pobre.
Para las Ciencias de la Informacin los enfoques relativos al
conocimiento y su gestin son fundamentales. OluicVukovic (2001)
62
retoma el anlisis de determinados principios fundacionales de la Ciencia

de la Informacin y considera lo expresado por Borko (1968):
[] la ciencia de la informacin es la disciplina que investiga las pro-
piedades y el comportamiento de la informacin, las fuerzas que go-
biernan el lujo de informacin y los medios para procesar la informa-
cin para una accesibilidad y usabilidad ptima. Tiene que ver con el
cuerpo de conocimientos relativo al origen, recoleccin, organizacin,
almacenamiento, recuperacin, interpretacin, transmisin, transfor-
macin y utilizacin de la informacin.
Sigue expresando esta autora, que 30 aos despus de esta

declaracin de Borko, en la Conferencia Anual 1999 de la American
Society for Information Science, se hizo el siguiente planteamiento:
[] nuestra habilidad para transformar datos en informacin y para
transformar informacin en conocimiento que pueda compartirse,
puede cambiar la cara de nuestra vida, educacin y trabajo. Se ha ido
incrementando nuestra capacidad para generar o recopilar, modelar, re-
presentar o recuperar datos e ideas ms complejos, interdisciplinarios y
en mltiples formatos a partir de nuevas fuentes y en escalas variables.
El poder transformacional de la informacin solo puede capitalizarse
a partir de la adquisicin, clasiicacin, utilizacin y diseminacin del
conocimiento, su investigacin, tcnicas y herramientas.
Al comparar estos dos planteamientos podramos fcilmente

evidenciar que se ha producido una evolucin en la razn de ser de la
Ciencia de la Informacin movindose del nfasis en la informacin, hacia
el conocimiento.
Kebede (2010) comparte esta posicin y expresa que la literatura
de las Ciencias de la Informacin muestra que el nfasis de la profesin debe
estar en el conocimiento (y por tanto en la gestin del conocimiento) lo que
situar en el futuro cercano el nfasis, en el conocimiento y en su gestin.
Broadbent (1998) considera que la Gestin del Conocimiento
es la comprensin de los lujos de informacin de la organizacin, e
implementar prcticas de aprendizaje organizacional que explicite lo que
yace en sus conocimientos de base. Enfatiza que no se trata de organizar
documentos, hacer bsquedas en Internet y estimular la circulacin de
63
(Org.)
materiales, lo que no quiere decir que estas actividades estn fuera del
spectrum de la Gestin del Conocimiento y de sus procesos.
Deiende Broadbent (1998) que la gestin del conocimiento tiene
que ver con el empleo del conocimiento organizacional por la va de slidas
prcticas de gestin de informacin y del aprendizaje organizacional lo que
tributa a la elevacin del valor de los negocios y actividades organizacionales.
La gestin del conocimiento puede verse desde el ngulo de sus
procesos, todos identiicables, susceptibles de ser gobernados. Tambin
puede verse culturalmente como un enfoque que nutre las acciones de
la organizacin sin el cual la misma no puede sobrevivir y competir. Es
un escenario que se gobierna intentando potenciar a este recurso en las
mltiples actividades de una organizacin. Sus resultados se evidencian
indirectamente a partir del crecimiento personal de los miembros de la
organizacin, los resultados productivos, investigativos, docentes en
trminos de actualidad, calidad; el desarrollo de innovaciones y nuevos
enfoques. El aprovechamiento de todo lo que los miembros de la
organizacin y la disponibilidad de conocimiento explcito en el contexto
y en el ambiente externo pueden representar. Es una actividad sistemtica
que se lleva tambin desde el pice estratgico porque el conocimiento est
en todos los niveles de la organizacin y todos sus miembros tributan a los
resultados organizacionales.
6IntelIgencIa OrganIzacIOnal, geStIn de InfOrmacIn y geStIn del

cOnOcImIentO: vnculOS
Rodrguez y Galan (2007) hacen un anlisis de los vnculos entre

la Gestin de informacin, la Gestin del conocimiento y la inteligencia
organizacional. Expresan:
la Inteligencia Organizacional depende de la informacin, el conoci-
miento y el uso que se proporciona a estos recursos en las organiza-
ciones, por lo que la Gestin de Informacin y del Conocimiento in-
luyen en el ptimo desarrollo de esta capacidad al crear las condiciones
para tratar adecuadamente a los mismos.
64
Continan expresando: La importancia e interrelacin de la

Gestin de Informacin y del Conocimiento en la IO nos permite airmar
que la implementacin de la misma como capacidad est sustentada en el
desarrollo de ambos.
Cuando una organizacin maneja con eicacia y eiciencia todos
sus recursos tangibles, debe obtener resultados notables en su desempeo
econmico. Cuando una organizacin maneja con eicacia y eiciencia sus
recursos intangibles, debe obtener resultados notables en su capacidad
de innovacin, en su posicionamiento estratgico y en su respuesta ante
los cambios que se generan permanentemente en el contexto en que se
desenvuelve.
Una organizacin inteligente debe respetar, apoyar y apropiarse
de las cinco disciplinas desarrolladas por Senge (1992): dominio personal,
modelos mentales, aprendizaje en equipo, visin compartida y pensamiento
sistmico.
Una organizacin:
debe contar con una plataforma estratgica y emplear a fondo los m-
todos y tcnicas gerenciales que le permitan a partir de su razn de ser,
proyectar su evolucin, trazndose metas y objetivos en corresponden-
cia con stos y con las demandas del ambiente y sus stakeholders.
debe estudiar sus procesos, perfeccionarlos y reestructurarlos, abogan-
do siempre por la elevacin de la calidad.
debe contar con un capital humano, con talento, innovador, abierto al
cambio, actualizado, motivado y con lderes capaces de conducir a esa
organizacin por los rumbos ms acertados.
debe tener una acertada gestin documental y un control de riesgos
asegurando el disponer de una documentacin coniable, segura, y la
necesaria transparencia que demandan los tiempos.
debe tener una excelente gestin de informacin a in de asegurar la
responsabilidad sobre sus recursos de informacin, evitando duplicida-
des y vacos, garantizando que la informacin estar siempre en el lu-
gar, el momento y en la forma en que sea necesario que est. Asegurar
65
(Org.)
una clara identiicacin de la informacin que es vital para respaldar

los procesos estratgicos de la misma.
debe desarrollar una permanente gestin del conocimiento, realizando
permanentemente los procesos de conversin del conocimiento y ase-
gurando la necesaria interrelacin entre procesos y conocimientos, pre-
viendo tanto la permanente adquisicin y desarrollo del conocimiento
que sea necesario, como la retencin del mismo. Debe potenciar el
desarrollo de la innovacin como permanente proceso de cambio.
Todos estos factores, y la presencia y desarrollo de una cultura
organizacional que potencie los mismos, permitirn a una organizacin
lograr resultados destacados en forma estable, a pesar de vivir en posibles
condiciones de turbulencia y complejidad. Esta cultura le dar un espacio
privilegiado al desarrollo de competencias informacionales como fortaleza
que asegure un dominio del manejo de la informacin y la capacidad
para mantener la memoria organizacional. En todos estos enfoques
siempre estarn presentes los datos, la informacin y el conocimiento.
Ninguno de estos enfoques sustituye a otro, por el contrario, son enfoques
complementarios, mientras ms se empleen, mejores resultados alcanzara
la organizacin pues ir potenciando los diferentes espacios, dominios y
enfoques siempre en pos de una actuacin superior.
Por todo lo anterior, me atrevera a resumir estos aspectos en una
deinicin:
Inteligencia organizacional es la capacidad de una organizacin de em-
plear con eicacia y eiciencia sus recursos tangibles e intangibles en el
logro de sus objetivos estratgicos, utilizando asertivamente las tcni-
cas y herramientas de la gestin, potenciando la ilosofa de calidad
total y asegurando un permanente estudio y posible renovacin de sus
procesos organizacionales.
Tendrn especial relevancia los procesos de gestin documental, de in-
formacin y del conocimiento que garantizan una proteccin contra
riesgos, una acertada toma de decisiones y un futuro estable y promete-
66
dor en funcin del uso adecuado del capital humano y el conocimiento

organizacional.
En su desarrollo tendrn especial lugar, la cultura, el desarrollo
de competencias informacionales y el desarrollo de una memoria
organizacional.
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70
captulO 4
geStO da InfOrmaO e IntelIgncIa
cOmpetItIva: uma abOrdagem eStratgIca
daS OrganIzaeS pblIcaS e prIvadaS
Wanda Aparecida Machado Hofmann
1 IntrOduO
Muitas mudanas de abrangncia local e global ocorreram no

cenrio organizacional nas ltimas dcadas, devido as alteraes econ-
micas, tecnolgicas, polticas, sociais e culturais das pessoas, das organi-
zaes e das naes. Um fator mais visvel do fomento dessas alteraes
o aumento da velocidade da comunicao mundial e da globalizao dos
mercados. As organizaes privadas ou empresariais assumem um novo
papel nesse cenrio de grande competio ditada pelas regras de mercado
e este sendo cada vez mais dinmico e de risco, como tambm as organi-
zaes pblicas que buscam novas prticas de atuao e principalmente
estabelecendo novas relaes com a sociedade. Assim, nos tempos atuais
assinalados por intenso desenvolvimento da cincia e tecnologia inegvel
o relevante papel da informao como principal insumo das organizaes
pblicas e privadas, constituindo um fator fundamental para o sucesso
dessas organizaes.
A informao pela sua importncia gerou a necessidade das orga-
nizaes de criar mecanismos que propiciassem sua identiicao, acesso,
tratamento, analise e disseminao. Ademais, a busca do seu domnio no
71
(Org.)
pode ser mais conduzida em bases empricas espera do acaso, mas atravs
de um processo organizado e adequado de Gesto da Informao (GI).
A GI apoiada por um conjunto de ferramentas (PONJUN-
DANTE, 2008), como tambm de uma viso global da organizao, que
envolve seu ambiente interno e externo, e principalmente atuando na
compreenso de como a organizao interage e afetada pela sociedade.
Diante disso, mais do que ter meios para atuar com o recurso informao,
as organizaes pblicas e privadas se preocupam em ter estratgias de atu-
ao para serem eicientes nos seus processos internos de gesto e nos pro-
cessos externos que a envolvem, incluindo os movimentos dos atores que
compem seu ambiente, como os concorrentes, fornecedores, entidades de
governo, etc. Com isso, as estratgias de atuao em relao ao ambiente
externo a organizao que surge a Inteligncia Competitiva (IC).
A IC a informao analisada para tomada de deciso e envolve o
processo analtico que transforma informao desagregada em informao
e conhecimento relevantes, acurados e teis sobre a posio, performance,
capacidades e intenes dos concorrentes (FULD, 1994). Assim, cres-
cente a percepo das organizaes pblicas e privadas sobre a importncia
da GI com a incluso de mtodos estratgicos de IC para superar seus
desaios de competitividade e de satisfazer as necessidades da sociedade.
Entretanto, decises relativas ao planejamento e condues na GI e IC
ainda se ressentem do uso efetivo de instrumentos mais adequados e har-
mnicos com a realidade das organizaes para lidar com questes que
surgem da prpria essncia desses processos de gesto e analise da informa-
o, como: incertezas, grande volume de informao, busca de inovao,
capacidade de conduzir rotas alternativas, mobilizao de competncias,
valorizao da criatividade, etc.
Nesse contexto, discute-se possveis aproximaes e sinergias en-
tre as abordagens da GI e IC nas organizaes pblicas e privadas. Busca-se
sintetizar as caractersticas das organizaes pblicas e privadas e discutir
como o uso da GI e da IC podem colaborar para o aperfeioamento das
decises organizacionais. Tambm, ressaltando atravs da agregao de va-
lor informao e ao estimulo ao aprendizado organizacional contnuo, o
fortalecimento dos processos de GI e IC, que envolvem a interao, ainda
que com nfases distintas, entre pessoas e organizaes.
72
2 eStratgIaS daS OrganIzaeS pblIcaS e prIvadaS

As organizaes so arranjos formais ou informais, constitudos
com a inalidade de realizar uma funo ou conjunto de funes para se
chegar aos objetivos estabelecidos. Esses objetivos podem estar atrelados a
negcios, considerado como resultado o lucro, ou destinados a sociedade,
tendo como resultado o apoio e realizao individual ou coletiva, como
por exemplo, uma unidade do governo, uma igreja, um hospital, uma as-
sociao comunitria, etc.
Em qualquer contexto o modelo organizacional e a forma como
tratar a informao impactam diretamente sobre os resultados de qualquer
empreendimento, privado ou pblico. Cada modelo organizacional leva
em conta as seguintes variveis bsicas, como: tamanho da organizao,
tipo de organizao, tarefas, organograma (funes, unidades, estrutu-
ra de comando), processos, regras, mecanismos de controle, sistemas de
informao etc. Entretanto, existem variveis muitas vezes invisveis que
so fundamentais como: cultura organizacional, liderana, administrao
estratgica, tica, competncias, capital intelectual, motivao, parceria,
concorrncia, etc.
Vrias so as estratgias de gesto: Moore (2003), Wright,
Kroll e Parnell (2007), Oliveira (2007), Tidd, Bessant e Pavitt (2008),
Mintzenberg, Ahlstrand e Lampel (2010), Denhardt (2011), Steptoe-
Warren, Howat e Hume (2011), Bueno e Balestrin (2012), Goldman
(2012), mas h a necessidade de ajustar aquela que melhor se aplica as
caractersticas de cada organizao, e para isso realizado um diagnstico
situacional da organizao, destacando oportunidades e ameaas do seu
ambiente externo, bem como foras e fraquezas, do seu ambiente interno;
a im de identiicar sua realidade, atravs da realizao de uma autocrtica
organizacional. A partir deste diagnstico a organizao poder direcionar
seus propsitos, estabelecendo a viso de futuro e a misso organizacional,
alm de identiicar os desaios e as possveis estratgias que nortearo os
rumos organizacionais de curto, mdio e longo prazos.
Assim, no diagnstico organizacional so considerados o ambien-
te de atuao da organizao que envolve todos os fatores, tanto internos
como externos organizao, sendo este ambiente de atuao vasto, am-
73
(Org.)
plo, difuso e complexo, e ainda, sua compreenso exige uma separao

entre o ambiente geral (macroambiente) ou ambiente externo e o ambiente
mais especico de cada organizao, que o seu ambiente de tarefa (micro-
ambiente) ou ambiente interno.
O ambiente organizacional uma grande fonte de recursos e
pode, igualmente, ser uma fonte de muitas presses. Diante disso, as or-
ganizaes procuram aproveitar as inluncias positivas do ambiente, tirar
vantagens das oportunidades que surgem e procurar eliminar as inlun-
cias negativas ou adaptando-se a elas para manter a sua sobrevivncia e
crescimento. Com isso, somente medida que se conhece e se adaptam
s circunstancias ambientais que as organizaes conseguem crescer, pois
aprendem a aproveitar as oportunidades positivas e amortecer as coaes
e contingncias que lhes so impostas pelo ambiente. Aps esse conjunto
de signiicados do ambiente, percebe-se a sua importncia no contexto
organizacional, pois ele proporciona um referencial de padro de desem-
penho organizacional, pois cada organizao apresenta sua realidade com
peculiaridades e focos prprios de conduo da sua misso e estratgias,
explorando a possibilidade de contornar deicincias, insuicincias e pro-
ver solues criativas que conduzam a bons resultados que respondam as
demandas organizacionais. A questo fundamental para as organizaes
reside em saber usar com propriedade instrumentos e ferramentas para
decifrar todas essas questes, assim, o diagnstico organizacional se torna
relevante e um passo importante para a mudana e aprimoramento do
sistema organizacional.
O diagnstico no representa uma verdade nica sobre a realida-
de, pois um processo de relexo e interpretao das realidades organiza-
cionais internas e externas. Pode, tambm, mostrar as inadequaes da sua
estrutura e funcionalidade, ou seja, do seu negcio ou misso. Bem como,
deve ser determinado, por exemplo, se a organizao tem uma apendicite
ou cncer, na analogia utilizada com a medicina, para detectar todos os
elementos, funes, atividades necessrias ou suicientes a seu respeito para
determinar o que se deve executar a partir de um planejamento adequado
para se atingir a estabilidade, ainda, continuando a analogia, fundamen-
tal identiicar a doena para aplicar o tratamento.
74
Para realizar um adequado diagnstico, mesmo nos diversos n-

veis organizacionais, deve-se abranger tanto o desempenho passado da or-
ganizao quanto as suas projees futuras, alm de compreender muito
bem sua realidade e seu posicionamento em relao ao seu ambiente de
atuao, incluindo todos os luxos informacionais que se referem a esse
ambiente. Dessa forma, com a dinmica atual das relaes, dos mercados e
da sociedade, as organizaes sobrem intensamente inluncias do seu am-
biente em constante mudanas e, se torna um desaio manter o paradigma
tradicional, que regulou por dcadas o pensamento e as prticas organiza-
cionais. As formas anteriormente utilizadas para a gesto organizacional
no se mostram suicientes para compreender e explicar a complexidade de
sua atuao e a satisfao das novas demandas impostas por seu ambiente.
Muitos autores tm escrito sobre quebra de paradigmas ou mu-
danas de paradigma que tm impactado nas organizaes nos dias atuais.
possvel distinguir os considerados principais elementos para a cons-
truo desses paradigmas como a profuso das novas tecnologias, o gran-
de volume de informaes, o novo ambiente (dinmico e competitivo), a
nova forma de desenvolvimento sustentvel (equilbrio econmico, social e
ecolgico), a nova organizao (por exemplo, aberta com atuao em rede)
e a nova ordem geopoltica (globalizada, com realidade mundial aberta,
voltil e multipolar). De tal modo, as organizaes so conduzidas a se re-
posicionarem, surgindo principalmente a mudana na cultura organizacio-
nal, pois os indivduos foram anteriormente educados para a rotina e para
a certeza, e esto vivendo a era da incerteza, e isso relete nas organizaes,
ainda essas mudanas so continuas e constantes, envolvendo transforma-
es de natureza estratgica, estrutural, cultural, tecnolgica, humana ou
de qualquer outro fator capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto
da organizao. Com isso, a realizao do diagnstico organizacional se faz
necessria para conhecer a fundo a organizao e tomar as melhores deci-
ses, estruturando um plano de ao que ser conduzido para responder
adequadamente as identiicaes e questes obtidas pelo diagnstico.
Segundo Certo (2005), o conceito de diagnstico , no sentido
descritivo, um conjunto de proposies formuladas sobre o estado atual
de uma organizao. Consistindo em uma radiograia, da situao atual da
organizao e de seu sistema de gesto integrado ao seu ambiente. Pode ser
75
(Org.)
desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da orga-

nizao ou ter focos especicos em determinados processos, dependendo
da necessidade e demandas do ambiente organizacional. O propsito do
diagnstico averiguar o nvel de alinhamento dos recursos existentes com
o objetivo estratgico da organizao, e contribui para uma melhor tomada
de deciso, pois possibilita uma viso global e dinmica da organizao e
deine um procedimento geral para aes que ajudam o gestor a obteno
de uma viso clara, simples e precisa do conjunto do seu empreendimento.
O diagnstico organizacional pode ser realizado por vrios cami-
nhos (MOREIRA, 2008; LIMA, 2009). Cabe ao gestor balancear estes ca-
minhos, para construir o retrato mais acurado possvel e desejado. Existem
diversas tcnicas para a realizao de um diagnstico organizacional como
as tcnicas de anlise de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
hreats) e as de anlise de Porter ou Anlise da Indstria (FME, 2013;
PORTER, 1999), mas tcnicas utilizadas so dependentes do foco e das
necessidades estratgicas da organizao. De forma geral, para a elaborao
de diagnsticos apresentada a Figura 1 que ilustra a anlise do ambiente,
que alm de analisar as oportunidades e ameaas (diagnstico externo),
foras e debilidades (diagnstico interno), tambm consideram outras va-
riveis, tais como: analise dos clientes ou usurios, analise dos concorren-
tes, fatores de xito e possveis brechas de mercado ou de atuao social.
Como resultado, so deinidos os nveis de atratividade e competitividade
dos empreendimentos organizacionais ou dos seus produtos ou servios,
ou ainda, das suas atividades e aes. Posteriormente, pode-se realizar uma
anlise de vulnerabilidade de atuao da organizao e a seguir tomar deci-
ses buscando a melhoria do desempenho organizacional.
A organizao deve construir cenrios subsidiados pelos diagns-
ticos. Os cenrios so previses sistmicas associadas a um conjunto de
hipteses explicitas com horizontes de curto, mdio e longo prazos. O
contexto considerado na elaborao de cenrios envolve o panorama in-
ternacional, nacional, regional e local, dependendo das estratgias organi-
zacionais. Existem diversas tcnicas de anlise de cenrios e suas principais
caractersticas so:
76
viso global da realidade, uma vez que estabelece a interdependncia

entre as diferentes dimenses e seus envolvidos ou atores do ambiente
organizacional;
nfase nos aspectos qualitativos da realidade ou do futuro, sem
desconsiderar os aspectos quantitativos;
percepo da localizao, acesso e volume das informaes pertinentes
a organizao;
concepo do futuro como a motivao bsica das aes e decises do
presente;
viso plural e mltipla do futuro, cuja construo explicitada pela
ao humana;
considerao da dimenso poltica como forte condicionante do futuro.
Na realizao do diagnstico organizacional, faz-se necessrio o
envolvimento do gestor principal e da integrao das equipes envolvidas.
A explanao dos problemas levantados e se estes apresentam carter de
gravidade e urgncia, podem exigir rpida interveno e propostas de solu-
es a adotar, conduzidos em um clima de coniana mtua e permanente
na organizao.
Figura 1: Anlise do ambiente-diagnstico interno e externo.
Fonte: Adaptada de vrios autores.
77
(Org.)
Aps o diagnstico da situao que se encontra a organizao

surgem as aes necessrias para adequ-la a realidade do seu ambiente
de atuao. Com isso, surge o planejamento que auxilia a organizao a
traar os caminhos de maneira organizada diminuindo o grau de incerteza
para o alcance de melhores resultados. O planejamento envolve o processo
de trabalho com pessoas e diversos recursos visando cumprir os propsi-
tos da organizao, bem como satisfazer as necessidades identiicadas no
diagnstico. Os contextos dos ambientes organizacionais esto passando
por mudanas, muitas vezes radicais e com especiicidade cada vez mais
diversas e em transformao. Assim, esses contextos organizacionais esto
se alterando, mas ainda h muitos princpios atemporais que caracterizam
as prticas gerenciais. Ainda que, o pensamento original e as novas abor-
dagens e tecnologias sejam hoje mais necessrias do que nunca, muitas
das antigas lies sobre prticas gerenciais permanecem relevantes, uteis e
adaptveis, com harmonia com o ambiente organizacional do Sculo XXI.
Uma analogia feita por Bateman e Snell (2009) que mencionam
[...] as prticas de engenharia evoluem continuamente, mas as leis da
fsica so relativamente constantes. Com isso, no gerenciamento orga-
nizacional, destaca-se no somente o quanto a organizao se adapta s
mudanas, mas tambm o quanto so aplicados os princpios fundamentas
da administrao ou gesto organizacional. Esses fundamentos incluem as
quatro funes tradicionais da gesto: planejar, organizar, liderar e con-
trolar. Essas funes permanecem to relevantes quanto sempre foram e,
ainda so necessrias tanto em organizaes novas quanto em organizaes
estabelecidas, mas, sua forma evoluiu e foram agregados novos conheci-
mentos. Com isso, o planejamento assume um papel fundamental e es-
tratgico na gesto das organizaes, considerada uma funo primordial
a ser desempenhada. O planejamento determina os propsitos a atingir e
os tipos de controle necessrios que a gesto da organizao dever adotar,
possuindo caractersticas prprias e deinidas. Embora haja uma concor-
dncia na literatura quanto necessidade do planejamento e sua realiza-
o, no existe um modelo ou frmula nica para sua aplicao, pois cada
organizao e cada contexto exigem um comportamento adequado e um
tipo de planejamento.
78
Provavelmente, muitas organizaes tm planos estratgicos im-

plcitos, que foram elaborados por meio de tentativas e erro e tambm so
utilizados implcita ou explicitamente pelos indivduos ou pelas organizaes
para assegurar seus objetivos. Assim, previso, projeo, predio e resoluo
de problemas, no so planejamento, mas de alguma forma participam dele.
O planejamento considerado um processo sistematizado de apoio toma-
da de deciso e de planiicao de aes, de forma a que a organizao possa
enfrentar situaes futuras. Vrias so as concepes de planejamento e o
autor Ackof (1981) menciona planejamento como a deinio de um futu-
ro desejado e de meios eicazes para alcan-lo. Por isso, planejar se refere
busca e ao alcance de um futuro, envolvendo meios eicientes e eicazes para
este im, mostrando ser uma atividade complexa e difcil.
Ademais, o planejamento um processo consciente e metdico
de construo do futuro, que representa as aspiraes da organizao, um
dos mais eicientes instrumentos de atuao racional sobre os ambientes or-
ganizacionais que se deseja modiicar ou adequar. A atividade de planejar
estabelecer metas e meios para alcan-las. A atividade de planejamento
ocorre em todos os nveis de deciso e ao das organizaes. O conceito de
planejamento se impe cada vez mais como imperativo para qualquer tipo
de ao ou organizao e acompanham necessariamente os resultados do
diagnstico organizacional, e estabelece uma hierarquia abrangente de pla-
nos para integrar e coordenar as atividades (ROBBINS; DECENZO, 2004).
Planejamento a funo gerencial de tomar sistematicamente
decises sobre as metas e atividades que um indivduo, grupo, unidade de
trabalho ou a organizao como um todo (BATEMAN; SNELL, 2009).
O planejamento organizacional atua em trs dimenses seguindo os nveis
organizacionais: Estratgico (envolve toda a organizao, mais agregador
e envolve um prazo mais longo); Ttico (corresponde a cada funo da or-
ganizao); Operacional (corresponde ao plano detalhado de cada setor ou
unidade da organizao). Seguindo o detalhamento revelado pelo diagns-
tico, distingue-se os trs tipos de planejamento, o estratgico, o ttico e o
operacional, que so apoios s decises estratgicas, tticas e operacionais.
Alm disso, o planejamento conduzido como uma atividade contnua e
que leva a organizao a um pensar estratgico e a focalizar tanto em in-
79
(Org.)
formaes estratgicas que impactaram a longo prazo quanto informaes

gerenciais e operacionais de curto prazo.
Vrias so as tcnicas e ferramentas de planejamento para elabo-
rao do plano organizacional, que pode ser desmembrado seguindo as
diretrizes apontadas no diagnstico, e um exemplo a anlise da matriz
7W3H (What, Who, Where, When, Which, Whose, Why, How, How many,
How much) que possui vrias variantes dependendo do contexto de aplica-
o (PMI, 2004; WILDAUER, 2010). Os planos de aes resultantes do
planejamento, suportados por diagnsticos que explicam a realidade, mos-
tram o desenho de propostas de ao sob incertezas. Estes planos ajudam a
pensar estratgias para lidar com suas interfaces e com as circunstncias de
vasto volume de informaes, para calcular bem o que a organizao pode
fazer em cada momento e o que deve fazer para alcanar seus propsitos.
A organizao deve estar alerta, pois existem vrios problemas e v-
rias explicaes sobre sua realidade, cada envolvido na organizao pode ter
uma explicao diferenciada, um conceito de situao e de explicao situa-
cional. De fato, no existem problemas bvios nem explicaes absolutas e
seguras. Assim, adotar formas de desenho mais lexveis e substituir o clculo
determinstico pelo clculo interativo e a fundamentao com cenrios pos-
sveis, que incluem as questes: atuar conforme o plano estabelecido; estudar
o momento de realizar o plano, a relao com as estratgias organizacionais;
estabelecer quais so as regras organizacionais, entre outras. O plano s se
completa com a ao, pois no existe possibilidade de um plano completo
em seu desenho e clculo estratgico antes da ao. Com isso, o desempenho
organizacional a analise desde seu desempenho no passado, seus processos,
suas relaes internas e externas, seus valores, sua misso, suas condies de
funcionamento e seus resultados apurados. A partir da, projeta-se o futuro,
deine aonde quer se chegar e que estratgias efetivas sero adotadas para
alcanar os objetivos organizacionais (TARAPANOFF, 2001).
A organizao no vai lidar apenas com decises futuras e sim,
principalmente, com o futuro das decises que sero tomadas cotidianamen-
te, em uma tentativa de abordar e administrar os recursos, principalmente
os recursos informacionais, de maneira eiciente e eicaz. Destarte, o plane-
jamento um dos principais componentes do processo de gesto estratgia
que auxilia a organizao no alcance de vantagem competitiva, e, um disci-
80
plinado e bem deinido esforo, apontando para a completa especiicao de

uma estratgia organizacional e dos responsveis pela sua execuo.
O autor Sznifer (2003 apud SERTEK; GUINDANI; MARTINS,
2011) analisa a estratgia por meio de trs formas de ao: a) criao, que
a viso inicial, o que garante o rumo das aes; b) a pr-ao, que signiica
a preparao para a ao, a partir de informaes sobre tendncias e anlise
de dados passados; e, c) a reao, que uma anlise constante da eiccia e
da eicincia das aes estratgicas. E no planejamento se apresenta os planos
de aes e os meios que as organizaes utilizam para atingir suas estratgias.
Para a construo do plano de ao so consideradas as opor-
tunidades, que envolvem os espaos a explorar e os recursos a aprovei-
tar. Tambm as ameaas que prejudicaro a organizao e suas brechas de
oportunidades, sem, contudo, deixar de considerar a realidade da organi-
zao com seus pontos fortes, pontos fracos e os pontos neutros. Tudo isso
analisado e possibilita o estabelecimento das macro estratgias e as macro
polticas, que da vo orientar os rumos organizacionais.
Quanto mais realistas forem as expectativas e desejos, baseadas em
metas quantiicveis, maiores as possibilidades do estabelecimento operacio-
nal de estratgias e polticas favorecedoras para a organizao. Alm disso,
a informao sendo um recurso valioso para o processo de tomada de deci-
so organizacional, deve alimentar os gestores da organizao, em diferentes
posies hierrquicas, para que eles decidam quais os caminhos planejados
e estratgicos que a organizao e suas unidades devem seguir. Assim, as
estratgias adotadas determinam que fontes de informao, formais e in-
formais, devem ser acompanhadas com mais ateno e detalhamento pela
organizao e suas unidades ou departamentos, na realizao do diagnstico
e do planejamento organizacional. Propiciando continuamente a interao e
correspondncia mtua entre fontes de informao e estratgia competitiva,
plenamente necessrias sobrevivncia e sucesso organizacional.
3 deSafIOS frequenteS na geStO OrganIzacIOnal pblIca e prIvada

As organizaes so consideradas sistemas complexos, tanto p-
blicas quanto privadas e esto a busca do desenvolvimento de novos m-
todos de gesto organizacional nas prticas e conduo do trabalho ou
81
(Org.)
em suas relaes externas. As inovaes organizacionais so necessrias e

podem levar a novas prticas para melhorar o compartilhamento do apren-
dizado, das informaes e do conhecimento, um exemplo a introdu-
o de prticas para a codiicao das informaes, pelo estabelecimento
de bancos de dados ou base de dados com as melhores prticas ou lies
aprendidas, outros exemplos so a adoo de aes e procedimentos para
a reteno dos colaboradores, desenvolvimento de novos mtodos de tra-
balho, redistribuio de responsabilidades, estabelecimento de equipes de
trabalho, fomento a colaborao com outras organizaes para cooperao
de pesquisa e desenvolvimento, etc.
Entretanto, existem desaios que envolvem frequentemente a ges-
to organizacional pblica e privada com foco na inovao permanente,
que alm de fazer a gesto da aplicao dos seus recursos, sejam recursos
materiais, inanceiros, de informao, humanos, de comunicao ou tec-
nolgicos, que so advindos da necessidade de aperfeioar continuamente
os processos e decises organizacionais; e estes surgem devida:
A existncia de uma quantidade enorme de informaes que envol-
vem a organizao, que no se tem o tempo para sua anlise ou falta
objetividade;
Os gestores no recebem as informaes validadas, sintetizadas e no
tempo certo para poder tomar decises corretas e de forma rpida;
Os gestores recebem informaes, mas no so capazes de interpret-las,
no sendo usadas para a tomada de deciso;
As informaes luem com muita diiculdade e so prestadas com atra-
so, principalmente nos diversos nveis organizacionais, muitas vezes
no chegando aos nveis inferiores, mesmo aquelas informaes im-
portantes de carter puramente rotineiro, e o retorno no canalizado
aos nveis superiores;
A identiicao de fontes de informaes adequadas ao foco
organizacional;
O acompanhamento do desempenho e resultados organizacionais,
identiicando os verdadeiros esforos individuais e coletivos no trato
com a informao e o conhecimento;
82
A existncia de competncias essenciais para se trabalhar com a

informao;
O acerto no processo de seleo e contratao de pessoas, pois nas
organizaes privadas so realizados por entrevistas estruturadas com
foco nos candidatos com peril para cada vaga e nas organizaes p-
blicas, geralmente, por distribuio de funes aps concurso pblico
e com ajuste posterior do candidato vaga, ocasionando muitas vezes
diiculdades e inadequaes;
A incorporao de uma cultura informacional e que fortalea o proces-
so de aprendizagem;
O uso inadequado de Tecnologias de Informao e Comunicao
(TIC), bem como de mtodos, sistemas e instrumentos de apoio a GI,
entre outros.
Alm disso, com a crescente colaborao entre organizaes p-
blicas e privadas, levando muitas vezes a divergncias de tipos de gesto,
uma atuando com maior agilidade para auferir lucro inanceiro e a outra
atuando para cumprir sua misso institucional se transformam em efeti-
vo desaio organizacional a ser superado. A cooperao tem se estendido
tambm ao chamado terceiro setor: Organizaes no-governamentais
(ONG), Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP),
Organizaes Sociais (OS) e outras associaes sem ins lucrativos, em que
diversos tipos de gesto so realizados com foco no campo da educao,
cultura, meio ambiente e principalmente na responsabilidade social.
Aps superao dos desaios identiicado o modelo de ges-
to organizacional mais adequado para os propsitos organizacionais
(ANDREAS, 2005; JOHNSON et al., 2007). Esses modelos podem ser
estruturados utilizando diversas tcnicas e mtodos diferentes, geralmen-
te se compila as melhores prticas a im de se aproximar o mximo pos-
svel daquilo que se considerada adequado ou ideal para a organizao.
Lembrando que na literatura existem vrios modelos e tcnicas de gesto
gerais (estratgicas) e mais especicos (operacionais), com uso amplo ou
restrito de sistemas tecnolgicos computacionais ou ainda, o uso de tc-
nicas isoladas ou que se complementam, como por exemplo: o Enterprise
Resource Planning (ERP), que so sistemas integrados com plataformas de
83
(Org.)
softwares que propiciam agregao dos luxos informacionais da organiza-

o; o Business Model Canvas, para mapeamento de negcios, sendo muito
usado para Start-up (organizaes embrionrias e inovadoras); o Business
Model Ontology, que usam a modelagem, o domnio ou linguagem de re-
presentao de conhecimento; os programas de qualidade Kaizen e 5s; o
pensamento Lean; o Design hinking; a Gamiication; as anlises 7W3H,
5W2H e PDCA; entre outros.
Integrando todos os elementos e as variveis que compem a di-
nmica organizacional pblica e privada, uma varivel que comum a
todas a informao, ou, o desaio de como acess-la, trat-la, analis-la e
utiliz-la, com isso as organizaes pblicas e privadas traam suas estrat-
gias dependendo das suas caractersticas e necessidades para fazer melhor o
trabalho com as diversas informaes do seu ambiente interno e externo,
assim surge os esforos na GI e na IC.
4 geStO da InfOrmaO
A informao um conhecimento inscrito sob a forma escrita,
oral ou audiovisual segundo Le Coadic (1996), e seu crescente uso e im-
portncia foi ocorrendo a medida que os ambientes organizacionais se tor-
naram mais complexos e mutantes, assim, a informao se transformou,
indiscutivelmente para as organizaes, em uma arma capaz de garantir
a devida antecipao e anlise de tendncias, bem como a capacidade de
adaptao, de aprendizagem e de inovao (BARBOSA, 2008). No con-
texto pblico a informao tem a mesma importncia e destaque, j que
as organizaes tm como objetivo primeiro cumprir a sua misso institu-
cional para, atravs dela, obter o bem da comunidade e servir ao interesse
social, da seu empenho impulsionador a efetividade.
As organizaes se caracterizam pela contnua produo, proces-
samento, armazenamento e uso da informao, podendo-se considerar que
os processos crticos da GI sejam a classiicao, tratamento e anlise da in-
formao. Assim, com o crescente volume de informaes as organizaes
buscam sistemas capazes de incorporar essas informaes e agilizar sua fu-
tura recuperao (VALENTIM, 2008; HOFFMANN, 2013). Vrios au-
tores desenvolveram modelos de GI, no qual se destaca o ambiente interno
84
e externo informacional que envolve a organizao, bem como a exploso

da informao e a diversidade de formatos, os constantes avanos das TIC
que induzem grandes esforos organizacionais em estudos, buscas, seleo
de diferentes fontes e seu tratamento e anlise.
Integrado a esses modelos esto os responsveis por conduzir as
questes das informaes organizacionais e com isso desenvolvem a compe-
tncia em informao, que envolve, a aplicao de tcnicas e procedimentos
ligados ao processamento e distribuio de informaes, baseados no desen-
volvimento de habilidades e na utilizao de ferramentas e suportes tecno-
lgicos (BELLUZZO, 2006; CAMPELLO, 2003). Fomentar uma cultura
informacional na organizao exige valorizar o uso da informao para o
alcance do sucesso operacional e estratgico, incorporando um conjunto de
pressupostos e valores compartilhado por seus integrantes, que exercem im-
pactos tanto sobre a gesto da informao quanto na gesto organizacional.
O processo de GI inclui vrias fases ou etapas, dependendo
do contexto com a qual se est trabalhando na organizao. Segundo
Davenport (1997), GI um conjunto estruturado de atividades que espe-
lha a forma pela qual uma organizao captura, distribui e usa informao
e conhecimento. A GI baseada no ciclo de vida da informao, como
ilustra a Figura 2, que representa a forma mais utilizada de compreender
as interaes e as sequncias das fases que passam a informao desde a sua
gerao at o seu uso.
Figura 2: Ciclo de vida da informao.
Fonte: Ponjun-Dante (1998).
85
(Org.)
Com o avano da implementao de melhorias para se atingir

um nvel de suicincia informacional que satisfaa as necessidades orga-
nizacionais, o esforo da GI inclui o planejamento e desenvolvimento de
sistemas que integram as informaes para facilitar a sua distribuio e
utilizao, bem como sua preservao e segurana (BEAL, 2008).
A GI tambm trabalha com a informao para a construo de
indicadores, desde os estratgicos para a organizao aos mais operacionais,
por exemplo, os de desempenho, como indicadores de produtividade e
qualidade. fundamental que os indicadores sejam visveis e direcionados
para a tomada de decises voltadas para satisfazer as necessidades aponta-
das no diagnstico organizacional, servindo de base para o planejamento e
conduo das metas estabelecidas. Os indicadores devem ser representati-
vos para os processos e atividades organizacionais.
Ademais, com a expanso da cincia e da tecnologia, tornou-se
cada vez mais evidente para as organizaes a necessidade de avaliar tais
avanos e de determinar os desenvolvimentos alcanados. A gesto desse
grande volume de informaes apoiada pelo uso de mtodos e ferramen-
tas estatsticas, que envolvem geralmente indicadores que permitem diver-
sas formas de medio voltadas para avaliar e identiicar os luxos da infor-
mao. Dentre estas, esto a Bibliometria, a Cienciometria, a Informetria
e a Webometria.
Vrios autores discutem se so sinnimos ou so distintas ou se
integram, ou ainda, qual mais amplo ou especico, quais seus objeti-
vos, enfoques e funes: Van Raan (1997), Macias-Chapula (1998), Faria
(2001), Mugnani, Jannuzzi e Quoniam (2004). A Bibliometria envolve
o estudo dos aspectos quantitativos da produo, disseminao e uso da
informao registrada e, desenvolve padres e modelos matemticos para
medir esses processos, usando seus resultados para elaborar previses e
apoiar tomadas de decises, principalmente na anlise de tecnologias, por
exemplo, anlise de documentos de patentes. A Cienciometria o estudo
dos aspectos quantitativos da cincia e tecnologia enquanto disciplina ou
atividade econmica. A Informetria o estudo dos aspectos quantitati-
vos da informao em qualquer formato e a qualquer grupo social (e no
apenas a cientistas). A Webometria o estudo dos aspectos quantitativos
da informao World Wide Web, envolvendo acessos, hiperlinks, estrutura,
86
padres de uso, etc. Assim, a GI pode ser realizada a partir de modelos ma-
temticos, para o processo de deciso organizacional, pois possvel extrair
de grandes volumes de informaes as informaes com valor agregado,
tambm permitindo a construo de indicadores que ajudam o processo
analtico para uma adequada conduo organizacional.
5 IntelIgncIa cOmpetItIva
A IC teve um grande crescimento e aplicao sobretudo a partir da
globalizao da economia, com a crescente oferta de informao e a compe-
tio acirrada. No Brasil sua aplicao e disseminao teve explicitao com
o surgimento de linhas de pesquisas em vrios programas de Ps-Graduao,
a criao da Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva
(ABRAIC) e da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento (SBGC),
e tambm a divulgao da aplicao de IC em diversos casos empresariais no
Brasil, como: Petrobrs, Banco do Brasil, Embraer, Rhodia, Shell, Eletrobrs,
Embrapa, Ericsson, AT&T, Vivo, entre outras.
Atualmente pode-se ter a percepo do quanto a IC tem sido di-
vulgada e utilizada pelas organizaes pblicas e privadas, pois por meio
de uma simples e rpida pesquisa na Internet utilizando, por exemplo, o
buscador Google (www.google.com), em que fazendo uma busca com as
palavras-chave competitive intelligence (com e sem aspas) e inteligncia
competitiva (tambm com e sem aspas), obtm-se atravs de uma pesquisa
realizada em 19 Janeiro de 2015, os resultados para competitive intelligence,
foram 2.870.000 resultados, competitive intelligence, 11.500.000, intelign-
cia competitiva, 318.000 e para inteligncia competitiva, 410.000. Assim,
veriica-se realmente o grande interesse nesse assunto no Brasil e no mundo.
As organizaes passaram a incorporar a IC, ou alguns dos seus
conceitos ou mtodos, nos processos de tomada de deciso, tanto as orga-
nizaes privadas, que visam lucro do seu negcio, quanto as organizaes
pblicas, que visam satisfazer, por exemplo, as necessidades de uma comu-
nidade ou sociedade em geral. Assim, surgem os desaios da IC, fazer che-
gar a informao analisada e correta para a pessoa certa, no lugar correto,
no momento exato e com tecnologia adequada, demonstrando aos gestores
organizacionais, e, a todos os integrantes da organizao, que atravs da
87
(Org.)
IC a organizao poder adaptar-se s mudanas que viro, mesmo que

no se saiba hoje quais sero elas. A IC, como j mencionado, pode ser
empregada em diferentes contextos: empresarial, polticas pblicas, social,
senso comum, educao, iscal, militar, segurana pblica, dentre outros.
No contexto empresarial existem os nveis de inluncia da estrutura orga-
nizacional, constituindo os nveis estratgico, ttico e operacional em que
as informaes permeiam todos esses nveis organizacionais e estar sem-
pre sujeita interpretao do responsvel pela deciso, para o qual ela foi
preparada, pelo fato de existirem vrios fatores de inluncia nesse proces-
so, como: modelos mentais, percepes, conhecimentos, experincia, etc.
Com isso, a IC pode ser deinida, de maneira ampla, como um processo
de aprendizado, motivado pela competio, e baseada na informao que
fortalece as estratgias da organizao a curto, mdio e longo prazo.
Muitos estudos foram realizados sobre IC e diversos autores a abor-
daram como: processo informacional proativo; programa sistemtico e tico
para coletar, analisar e gerenciar informao externa; processo de aprendi-
zagem motivado pela concorrncia, monitorando e avaliando seus movi-
mentos; planejamento estratgico para superar concorrentes, identiicao
de sinais e mensagens do ambiente externo das organizaes, tratamento
seletivo das informaes; informao analisada para tomada de deciso; ati-
vidade de monitoramento do ambiente externo que afetam a organizao,
aplicado ao processo de deciso para obteno de vantagem competitiva;
alertas antecipados de ameaas e oportunidades; processo sistemtico que
transforma pedaos esparsos de dados em conhecimento estratgico; uma
maneira de agir e pensar, que conduz a organizao a criar e manter van-
tagem competitiva e com isso antecipar, descobrir, desenvolver e distribuir
a tempo a informao adequada; entre outras (FULD, 1994; MCGEE &
PRUSAK, 1994; KAHANER, 1997; CHOO, 1998; HERRING, 1999;
GILAD, 2000; TARAPANOFF, 2001; MILLER, 2000; FLEISCHER
& BENSOUSSAN, 2007; VALENTIM et. al., 2003; QUEYRAS &
QUONIAM, 2006; HOFFMANN, 2011, ABRAIC, 2015; SCIP, 2015).
Tambm a IC tem vrias nomenclaturas e interpretaes, e alguns autores a
subdivide em Inteligncia Tecnolgica, Inteligncia de Mercado, Inteligncia
da Concorrncia, Inteligncia Sociopoltica, entre outras.
88
A partir da informao disponvel que abundante, incompleta,

duvidosa, pblica, confusa, morosa que se obtm a informao anali-
sada. Trabalhando essa informao disponvel possvel chegar a infor-
mao necessria a organizao, que deve ser sinttica, completa, coni-
vel, conidencial, precisa e rpida, ou seja, constituindo o produto da IC.
As informaes provenientes das diversas fontes de informao (formais
e informais) como documentos, bases de dados, jornais, livros, contatos
telefnicos, especialistas, etc., so integradas e iltradas (com mtodos e
ferramentas) com vista ao que se quer obter para responder a uma determi-
nada necessidade da organizao. Assim, obtm-se a informao adequada
por meio de, por exemplo, relatrio sinttico, que conduzir as melhores
decises para aumentar a competitividade.
Os principais objetivos da IC so: coletar informaes internas e
externas da organizao; ler e resumir artigos de revistas e jornais; realizar
pesquisas em banco de dados online; interagir com pessoas da organizao;
analisar e sintetizar informaes; preparar relatrios peridicos; propor
inovaes direo e responder a questes pertinentes aos desaios organi-
zacionais. O processo de IC se desenvolve em ciclo, j que as informaes
so crescentemente atualizadas. O ciclo de IC composto por etapas que
envolvem: identiicao de necessidades, planejamento, coleta e armazena-
gem, tratamento, anlise e sntese, disseminao e atualizao. A Figura 3
ilustra o ciclo de IC. A identiicao de necessidades a primeira etapa do
processo de IC e abrange o diagnstico informacional e a contextualizao
relativa ao tema focalizado de interesse da organizao.
A partir da deinio do objetivo a que se destina o estudo, a con-
textualizao deve incluir a caracterizao do domnio de conhecimento e
terminologias pertinentes ao tema. Nessa etapa, diversas fontes so consul-
tadas, tais como: especialistas da rea, handbooks, bases de dados, classii-
caes setoriais, classiicaes de patentes, entre outras, para permitir uma
viso abrangente sobre o tema. Com a grande quantidade de mltiplas
fontes disponveis, a etapa de planejamento compreende a avaliao e a
seleo das principais fontes pertinentes ao tema, nas reas cienticas, tec-
nolgicas, tcnicas, de patentes, de normas, tcnico-econmicas, jurdica,
geogrica, de meio ambiente, comercial, social, entre outras, quanto ao
seu contedo, recuperao de documentos e suas limitaes. Tambm
89
(Org.)
compreende o planejamento das aes necessrias para a realizao das

etapas subsequentes.
A etapa de coleta de informaes abrange informaes formais
e informais, em papel ou eletrnicas, e requer uma estratgia de busca
elaborada. O domnio da forma de acesso a cada tipo de informao
de fundamental importncia nessa etapa. A etapa anlise da informao
compreende o tratamento e a anlise propriamente dita das informaes,
e se disponveis na forma eletrnica, usa-se ferramentas de TIC para facili-
tar essa etapa e so complementadas com informaes de documentos em
papel e de especialistas. Nessa etapa pode-se utilizar softwares que possibi-
litam iltrar e segmentar a informao, baseados em tratamentos automa-
tizados da informao, elaborao de textos, construo de indicadores,
tabelas, gricos, planilhas estatsticas, alm da reformatao, estruturao
matricial dos dados e a associao dos dados atravs de redes, entre outros.
Figura 3: Ciclo da inteligncia competitiva.
Fonte: Adaptada de NIT (2004).
Na etapa de disseminao so disponibilizadas informaes de

diversas formas, compreendendo a construo de mapas de tecnologias
e concorrentes, de fontes, de atratividade e competncias, de trajetrias
tecnolgicas, visando a identiicao de tendncias e caractersticas, por
exemplo, de design dominante, tecnologias emergentes e outros aspectos
relevantes para o tema focalizado e, de acordo com as necessidades iden-
90
tiicadas no incio do processo. A etapa que fecha o ciclo compreende a

avaliao e a atualizao das informaes ao longo do tempo e a reviso e
ajuste das necessidades focalizadas.
Convm lembrar que o rpido surgimento de novas tecnologias
e a obsolescncia de outras faz com que o monitoramento ou atualizao
seja cada vez mais importante e necessria. Quando se pensa em utilizar
ou aplicar a IC, um fator importante a ser considerado que se tenha ou
se fortalea as redes de relacionamento do ambiente interno e externo da
organizao. Deve existir uma densa rede entre as diversas estruturas e n-
veis organizacionais, como tambm o fortalecimento e a integrao com
os luxos informacionais do ambiente externo da organizao. Esses luxos
de informao internos e externos de uma organizao so potencializados
pelo uso e aplicaes de TIC, que muitas vezes, so sistemas transacionais
e aplicaes analticas visando gerar os futuros provveis, auxiliando a or-
ganizao a antecipar aes.
A aplicao do Ciclo de IC leva a um processo de aprendizagem
que envolve considerar os acertos e os erros, constituindo em lies apren-
didas para toda equipe organizacional. Quanto mais a organizao desen-
volve o ciclo de IC mais consegue aprimorar o processo e vai atingindo a
maturidade em tratar a informao com propsitos principalmente estra-
tgicos. A Figura 4 ilustra as curvas de aplicao do Ciclo de IC em relao
ao tempo, desde o incio do ciclo, incluindo todas as etapas (identiicao
de necessidades, planejamento, coleta, tratamento, anlise, disseminao e
atualizao) at o seu inal e incio de outro ciclo, com outro tema de in-
teresse organizacional, que as vezes se sobrepem, representando mltiplas
curvas de aprendizagem em IC e a evoluo para se chegar a maturidade
organizacional na utilizao de IC.
91
(Org.)
Figura 4: Maturidade no desenvolvimento do ciclo de IC.
Fonte: Elaborao prpria.
Todos esses desenvolvimentos possuem um denominador co-

mum, centrados em ciclos interativos, feedback constante dos envolvidos,
e melhoria contnua para fortalecer a obteno da informao suporte
tomada de deciso organizacional.
6 cOnSIderaeS fInaIS
Na sociedade tm ocorrido constantes mudanas culturais, polti-
cas, tecnolgicas, econmicas e sociais que reletem diretamente nas orga-
nizaes pblicas e privadas e neste cenrio elas vm buscando resultados e
vantagens competitivas, atravs de novas ou aprimoradas formas de gesto
organizacional que atendam mais rapidamente as necessidades do seu am-
biente de atuao. Em decorrncia, desenvolvem-se diversos mtodos ou
tcnicas que auxiliam as organizaes a obterem as informaes adequadas
para apoio as suas decises.
Nesse contexto, o enfrentamento da situao a realizao de efe-
tivos diagnsticos e planejamentos, envolvendo as pessoas e sendo conti-
nuamente atualizados e que daro sustentao a GI e aplicao adequada
da IC para apoio a tomada de deciso organizacional. As estratgias das or-
ganizaes pblicas e privadas atravs do uso da GI e IC na perspectiva da
informao, concentra-se na seleo das informaes do ambiente a serem
92
trabalhadas. A GI e a IC se complementam e convergem para aperfeioar e

agregar valor informao com abordagens multidisciplinares e fortalece-
doras do processo de tomada de deciso nas organizaes.
Assim, seguindo a viso de Fleisher e Bensoussan (2007), que
para conhecer e entender o dinmico e complexo contexto das organiza-
es, preciso adquirir o domnio de amplo conjunto de mtodos e tcni-
cas, tais como a anlise estratgica, da competitividade, dos concorrentes,
de modelos evolucionrios e inanceiros que possibilitam transformar a
abundante quantidade de dados e informaes em uma forma til para a
tomada de deciso e ao organizacional.
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96
captulO 5
metOdOlOga para el dIagnStIcO,
ImplantacIn y evaluacIn
de la IntelIgencIa OrganIzacIOnal en la
delegacIn del cItma de la habana
Adela Haber-Vega
1 IntrOduccIn
Un breve anlisis de los conceptos de IO de Wilensky (1967),

Matsuda (1992), Haeckel y Nolan (1993), Oberschulte (1996), Halal
(1997), McMaster (1998), Choo (1999), Nez-Paula (2002), North
y Pschl (2003) y Ms-Basnuevo (2005); y de los modelos de Halal
(1997), Choo (1999), North y Pschl (2003) y Ms-Basnuevo (2005),
permite identiicar elementos metodolgicos a tener en cuenta para su
introduccin y desarrollo en una organizacin con o sin ines lucrativos. Sin
embargo, estos autores no deinen las variables que regulan su diagnstico,
implantacin y evaluacin; y revelan la validacin en la prctica de sus
propuestas individuales, teniendo en cuenta los contextos especicos en
que se desenvuelven.
A partir del fortalecimiento, acceso y uso de la informacin y
del conocimiento, el anlisis documental sobre los enfoques y mtodos
relacionados con la inteligencia organizacional (IO), las aplicaciones
internacionales y nacionales, y la participacin activa en la gestin de las
condiciones para la introduccin de la IO en la Delegacin del Ministerio
97
(Org.)
de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente de La Habana del CITMA de

La Habana (en lo adelante Delegacin); se elabor una metodologa para el
diagnstico e implantacin de la IO, as como la evaluacin de su impacto
en la mejora de la gerencia y gestin de la ciencia, la tecnologa y el medio
ambiente y en el fomento de la cultura informacional en esa Delegacin.
Para elaborar la metodologa se seleccionaron la deinicin de IO
y el modelo para su introduccin propuesto por Ms-Basnuevo (2005).
Tiene un enfoque sistmico; se asume el diagnstico, la implantacin y la
evaluacin (etapas) como un mecanismo donde las partes (etapas y fases)
estn estrechamente interrelacionadas, la salida de cada una constituye la
entrada de la siguiente por lo que su comportamiento afecta e inluye en
el comportamiento de las dems, y a su vez es afectada por ellas. Converge
con los principios bajo los cuales se relacionan los componentes del modelo
de IO seleccionado y se implementa como este, a travs del ciclo ampliado
de la informacin, propuesto por Ms-Basnuevo (2005).
2 etapaS de la metOdOlOga
La propuesta metodolgica consta de tres etapas:
1. Diagnstico.
2. Implantacin.
3. Evaluacin.
En cada una de las etapas se deinen las fases, acciones y pasos
que se necesitan. Asimismo, para cada accin se deinen las fuentes
documentales y no documentales, las tcnicas a emplear para la obtencin
de la informacin segn las fuentes, y las salidas.
3 etapa I: dIagnStIcO
El diagnstico se realiza por el responsable y los miembros del
grupo que lideran la gestin de la informacin y del conocimiento en
la organizacin. Para la implantacin de la IO es necesario cumplir con
premisas que convergen con los principios del modelo seleccionado; y se
98
identiican y evalan como factores inluyentes en las fases de esta etapa.

Las premisas son:
Conocimiento de las condiciones internas y externas de la organizacin.
Deinicin precisa de los elementos que componen la orientacin
estratgica.
Identiicacin de los directivos y de todos los individuos de la organi-
zacin de la necesidad de una adecuada gestin de la informacin y
del conocimiento, para mejorar los resultados en el cumplimiento de
su misin.
Slida cultura organizacional de la que forma parte la cultura infor-
macional que regule el comportamiento y rendimiento de los indi-
viduos y fomente la creatividad y la innovacin, sustentada en valores
compartidos para lograr cumplir la misin de la organizacin.
Existencia de un clima organizacional adecuado que favorezca el
aprendizaje continuo a partir de la creacin, aprovechamiento o redi-
mensionamiento de espacios formales e informales para el intercambio
de informacin, conocimientos, experiencias y habilidades.
Liderazgo participativo.
Adecuada comunicacin formal e informal.
Armnicas relaciones interpersonales, intergrupales e interorganizacio-
nales que propicien la gestin de los procesos identiicados para cum-
plir con el encargo social de la organizacin.
Necesidad y compromiso de la direccin de implantar la IO para la
gestin de los procesos de la organizacin.
La etapa de diagnstico consta de las siguientes fases:
faSe I: factOreS InfluyenteS

El objetivo de esta fase es caracterizar los factores externos e
internos de la organizacin, a partir de la gestin de la informacin relativa
a ellos, que inluyen en la implantacin de la IO. Las acciones son:
99
(Org.)
Caracterizar el entorno en que acta la organizacin

Las funciones que la organizacin debe ejercer se corresponden
con las asignadas al organismo superior al que pertenece. Para cumplir con
su encargo social resulta imprescindible conocer las caractersticas de la
provincia, estado, municipio, etc., donde est enclavada la organizacin,
para alinear sus polticas, objetivos, estrategias y prioridades, con los
problemas y prioridades del territorio, y lograr que su gestin tenga un
impacto en la economa y la sociedad.
Fuentes documentales: Informes y estrategias de la organizacin;
Informes de gobierno y de sus dependencias; Anuarios; Bases de datos;
Resultados de investigaciones relacionadas con la misin de la organizacin;
Programas y planes de desarrollo; entre otros.
Fuentes no documentales: Directivos, expertos, especialistas.
Tcnicas: anlisis documental, observacin directa o participante.
Salida: Informes con la caracterizacin del entorno, problemas
y prioridades; potencial cientico-tcnico; relacin de actores del Sistema
de Ciencia e Innovacin Tecnolgica (SCIT); directorio de autoridades
polticas y de gobierno; directorio de las entidades e instituciones que ms
impactan en la misin de la organizacin; legislacin vigente; entre otros.
Los pasos para esta accin son:
Identiicacin de las caractersticas fundamentales del territorio

Se veriica si existen documentos que caractericen el territorio
donde est enclavada la organizacin, tales como: ubicacin geogrica,
divisin poltico-administrativa, estructura poltico-institucional,
principales indicadores econmicos, potencial cientico-tcnico, principales
ecosistemas, estado del medio ambiente en su conjunto, ordenamiento
jurdico, desarrollo humano y desarrollo social.
100
Identiicacin de los principales problemas del territorio

Como resultado del paso anterior, la organizacin debe tener
identiicados los principales problemas del territorio, relacionados con su
misin, en coordinacin con sus autoridades de gobierno, lo que permite
guiar su intervencin.
Identiicacin de las prioridades del territorio

Estn en correspondencia con sus principales problemas y
son deinidas por el gobierno en sus lneas estratgicas de desarrollo
econmico social. Deben ser del dominio de los directivos y especialistas
de la organizacin, quienes las deben tener en cuenta en el proceso de
planiicacin estratgica, que se revisa en la segunda accin de esta fase.
Caracterizar a la organizacin
En esta accin se estudian las condiciones internas de la
organizacin, las que en interaccin con las condiciones externas,
caracterizadas en la primera accin de esta fase, constituyen la base para la
implantacin de la IO.
Fuentes documentales: Adems de la informacin de salida de
la accin anterior, se utilizan: acuerdos del gobierno relacionados con la
institucin; informes acerca de la planiicacin estratgica del organismo
superior y de la organizacin; planes y presupuesto anuales, actas del rgano
de direccin y de los rganos asesores y consultivos de la organizacin;
polticas y estrategias; reglamentos externos e internos; informes sobre
estudios del clima organizacional; informes de cumplimiento de los
objetivos; legislacin vigente; normas; entre otros.
Tcnicas: anlisis documental y observacin participante,
tormenta de ideas, Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada
a una Clasiicacin (CASTILLA, 1988).
Salidas: Informe con la caracterizacin de la organizacin;
estrategia general de la organizacin; objetivos anuales; planes de actividades
101
(Org.)
anuales; necesidades de formacin e informacin y de colaboracin de los

directivos y especialistas; estrategia de formacin y desarrollo de cuadros,
sus reservas, profesionales y dems trabajadores, y sus planes anuales
individuales y organizacionales; plantilla; currculos; funciones de las reas
y de los especialistas; mapa de procesos; lujogramas de informacin de los
procesos; procedimientos normalizados de operaciones; logotipo; normas;
reglamentos internos; historia; informe de resultados de auditoras de
informacin; poltica de informacin; propuesta de sistema de informacin
interna; estrategia de informatizacin; estrategia de comunicacin
institucional; informe de resultados de estudios de clima organizacional, as
como los planes de accin derivados de las polticas, estrategias y estudios y
su cumplimiento; entre otros.
Revisin de los elementos estratgicos
Los directivos son los responsables de la identiicacin de
estrategias que relejen su visin a largo plazo, y los individuos y grupos
de la organizacin los apoyan en su preparacin, convirtiendo la visin
organizacional en metas especicas para alcanzarla.
Este paso es fundamental porque es la orientacin estratgica la
que deine la estrategia general de la organizacin a la que estarn alineadas
las estrategias de los diferentes subsistemas, para cumplir los objetivos a
largo plazo. En l se deben revisar:
Los elementos contenidos en la planiicacin estratgica: misin, visi-
n, valores compartidos, escenarios probables, lneas estratgicas, re-
as de resultados clave, objetivos estratgicos y estrategias, y si fueron
deinidos teniendo en cuenta la planiicacin del organismo superior
y la informacin y el conocimiento que posee la organizacin sobre el
entorno (amenazas y oportunidades), con nfasis en los problemas y
las prioridades de la provincia, y las capacidades internas para adap-
tarse a este (recursos humanos, materiales y inancieros) expresadas en
fortalezas y debilidades.
Los objetivos estratgicos y su desglose en objetivos anuales, planes
de actividades para su ejecucin, desagregados en planes de trabajo o
102
tareas mensuales de la organizacin, de las reas y de los individuos, y

su correspondencia con los recursos existentes.
La comunicacin entre la direccin y las reas y los individuos de la
organizacin y viceversa, en la elaboracin de los objetivos y su com-
promiso y motivacin con su cumplimiento.
Los criterios de medidas o indicadores de desempeo que permiten
evaluar la gestin tanto de la organizacin como de los individuos y
reas, y paralelamente adoptar decisiones tcticas y operativas que per-
mitan regular todo el proceso en aras de garantizar que se cumpla lo
planiicado o reajustar el objetivo que no podr ser alcanzado en el
periodo planiicado.
Determinacin y anlisis de los principales procesos que lleva a cabo la

organizacin para cumplir con su encargo social
La identiicacin de los procesos que lleva a cabo la organizacin,
para cumplir su misin, es el paso medular para esta propuesta metodolgica
porque constituye la base de su orientacin.
En este paso se comprueba si estn:

Identiicados los procesos y sus interrelaciones.
Confeccionados los mapas de procesos que permiten establecer la
forma en que cada proceso se vincula horizontal y verticalmente, sus
relaciones y las interacciones intraorganizacional y con las partes inte-
resadas del entorno (interorganizacionales), formando as el proceso
general de la organizacin.
Elaborados los lujogramas de los procesos que muestran secuencial-
mente, todas las actividades que conforman un proceso, lo que facilita
detectar aquellas operaciones esenciales para lograr el xito y aquellas
en las que se producen los fallos ms frecuentes o en las que se consu-
me tiempo innecesariamente. Deinidos los conocimientos necesarios
en cada etapa de estos procesos, a partir de una auditora del conoci-
miento u otra herramienta para tales propsitos, que ayudan a []
detectar las necesidades existentes en la organizacin, fuentes de ge-
103
(Org.)
neracin de conocimiento, cmo luye el conocimiento, al igual que

los vacos que se presenten dentro de la organizacin (JURINJAK;
KLICEK, 2008).
Documentados los procesos para garantizar que el conocimiento, pro-
ducto del aprendizaje, habilidades y experiencias de quienes los gestio-
nan, pase a ser propiedad de la organizacin y constituya un documen-
to de consulta para todos los individuos.
Analizados los procesos para identiicar las posibles reas de mejora, a
partir de la elaboracin de las gricas de proceso de cada uno de los
subprocesos que los conforman.
Caracterizacin de la cultura organizacional

En este paso se diagnostican las variables relacionadas con la
cultura organizacional, que a su vez inluyen en los sistemas de gestin. Se
revisan:
Estilos de direccin (proceso de toma de decisiones, delegacin de au-
toridad, motivaciones, solucin de problemas).
Estructura organizacional (tipo de estructura, distribucin de autori-
dad, lujo de la comunicacin).
Sistema de gestin integrada de capital humano (competencias labo-
rales; organizacin del trabajo; seleccin e integracin de los nuevos
trabajadores a la organizacin; capacitacin y desarrollo; estimulacin
moral y material; seguridad y salud en el trabajo; evaluacin del desem-
peo; comunicacin institucional; y autocontrol), segn las NC 3000,
NC 3001 y 3002 (OFICINA, 2007).
Sistema de Comunicacin (interna y externa, formal e informal, nive-
les de la comunicacin, redes y lujos ascendente, descendente y hori-
zontal, mensajes y canales).
Tecnologa de la Informacin y las Comunicaciones (TIC)
(Identiicacin y uso, nivel de informatizacin).
Valores compartidos (valores deinidos y manifestacin de los valores
compartidos).
104
Historia (creacin y evolucin de la organizacin, fundadores y prin-

cipios que trasmiten, formacin; acontecimientos, reconocimientos).
Signos y smbolos (imagen que proyecta la organizacin, logotipo, ri-
tos, conmemoraciones, iestas).
Normas (regulan la conducta de los individuos de la organizacin).
Reglamentos internos (regulaciones para el funcionamiento de la
organizacin).
Caracterizacin de la cultura informacional

La cultura informacional constituye un factor fundamental para
la introduccin de la IO, y a su vez se fomenta con ella; por esa razn
aunque forma parte de la cultura organizacional, se contempla en este
procedimiento como un paso en el que se revisan:
Poltica de informacin, elaborada a partir de los documentos rectores
relacionados con la gestin de la informacin, la gestin documental,
y la gestin del conocimiento, y en correspondencia con la estrategia
organizacional.
Diseo e implantacin del sistema de informacin, a partir de la iden-
tiicacin de las necesidades de informacin y formacin de los directi-
vos y especialistas de la organizacin, y su contribucin a que estos ten-
gan acceso de forma adecuada a los recursos de informacin que esta
posee y a los que necesita, para mejorar el cumplimiento de su misin.
Identiicacin de competencias informacionales necesarias y existentes
y, en correspondencia, desarrollo de acciones de alfabetizacin infor-
macional, en los planes de formacin y desarrollo profesional de los
directivos y especialistas.
Diseo e implantacin del sistema de vigilancia e inteligencia
tecnolgica.
Papel de la informacin y su gestin en el proceso de direccin: objeti-
vos, polticas, estrategias, planes de accin.
Interpretacin y uso de los conceptos de gestin de informacin, ges-
tin del conocimiento, gestin documental y archivo, propiedad inte-
lectual, aprendizaje organizacional e IO.
105
(Org.)
Caracterizacin del clima organizacional

El diagnstico sistemtico del clima organizacional permite
conocer los factores que inciden en la percepcin que tienen los individuos
sobre la calidad del trabajo, para introducir acciones de mejora y lograr el
clima deseado. En este paso se revisan:
Diagnstico del clima organizacional donde se haya determinado la
percepcin de los individuos sobre el estado de variables como: moti-
vacin, proceso de inluencia, establecimiento de objetivos, informaci-
n comunicacin, identiicacin de los diferentes sistemas de comu-
nicacin y operatividad de los mismos, proceso de control.
Planiicacin, ejecucin y control de acciones de mejora, a partir de los
resultados del diagnstico de los factores que inluyen negativamente
en el estado de las variables estudiadas.
Evaluacin de la efectividad de las acciones de mejora para gestionar el
clima organizacional deseado, a partir de la realizacin sistemtica de
su diagnstico.
Describir la interaccin de la organizacin con su entorno

En las acciones 1 y 2 de esta primera fase se describen los pasos
para diagnosticar los factores externos e internos que inluyen en la
implantacin de la IO. La interaccin de stos, constituye el objetivo de
esta accin.
Fuentes documentales: Se utilizan las salidas de la accin anterior.
Tcnicas: anlisis documental y observacin participante.
Salida: Informes de cumplimiento de los objetivos anuales;
informes sobre la gestin de los procesos; informes de resultados de
proyectos de investigacin-desarrollo y de innovacin; resultados de
consultas relacionadas con las funciones de la organizacin; publicaciones
en los medios de comunicacin masiva; resultados de consultoras hechas
por terceros.
106
Relacin de la organizacin con los actores sociales que intervienen en la

ciencia, la tecnologa y en la proteccin del medio ambiente
Las instancias del gobierno y de los organismos superiores,
adaptan a su nivel las polticas y estrategias en ciencia, tecnologa y medio
ambiente, y dirigen la ejecucin de esas actividades a niveles sectorial,
provincial y municipal, segn corresponda. En este paso se revisan:
Implantacin del Sistema de Ciencia e Innovacin Tecnolgica (SCIT)
para contribuir a la solucin de los problemas econmicos y sociales
del territorio, a travs de la integracin dinmica de los generadores de
conocimientos y los productores de bienes y servicios.
Acciones relacionadas con la solucin, mitigacin y prevencin de los
problemas ambientales del territorio.
faSe II: IndIcadOreS de evaluacIn

Tiene como objetivo analizar la informacin que se obtiene en
la primera fase de esta etapa, as como evaluar los factores inluyentes
en la implantacin de la IO, a partir de la deinicin de indicadores.
Como resultado, se proponen los factores inluyentes que es necesario
crear o redimensionar en la segunda fase (Planiicacin) de la etapa de
implantacin. Esta fase requiere de un seguimiento continuo por lo que la
evaluacin debe ser sistemtica, lo que permite la retroalimentacin para
corregir las desviaciones que ocurran.
Fuentes documentales: Informacin que se obtiene en la Fase I.
Tcnicas y herramientas: anlisis documental, observacin
participante, criterio de expertos, tormenta de ideas, mtodo de jerarqua y
prioridades de Saaty o Expert Choice (SAATY, 1980), aplicacin informtica
para determinar las relaciones entre los indicadores y los pesos de cada uno,
Matriz de Richman (RAMOS, 2005), Microsoft Excel.
Salida: Informe del anlisis y evaluacin de los resultados del
diagnstico que contiene una propuesta de acciones a realizar para crear
o redimensionar los factores que inluyen en la implantacin de la IO
107
(Org.)
en la organizacin, en la etapa II. Las acciones a desarrollar en esta fase

son coordinadas por el responsable de la gestin de la informacin y del
conocimiento en la organizacin, y son las siguientes:
Seleccionar los expertos que participan en la deinicin de indicadores para la

evaluacin de los factores inluyentes en la implantacin de la IO
El criterio de expertos pertenece a los mtodos intuitivos de
anlisis, tomando una clasiicacin hecha por Jantsch, que transcribe
Fernndez-Font (1997) y que ratiican Massari et al. (2007) y Hurtado-
de-Mendoza-Fernndez (s.d.) al clasiicarlo como un mtodo cualitativo
de pronstico y comprobacin (Apndice 1).
Deinir los indicadores para la evaluacin de los factores inluyentes en la

implantacin de la IO
Los expertos con competencia alta en la gestin de los procesos
organizacionales, a partir del mtodo de tormenta de ideas, en trabajo grupal,
mediado por un facilitador, deinen los indicadores que permiten evaluar
los factores inluyentes en la implantacin de la IO, en correspondencia
con la visin, misin y los objetivos de la organizacin. El facilitador debe
ser un experto en IO y debe conocer adems los procesos organizacionales,
porque este ejercicio constituye, en s mismo, una accin de formacin
para el grupo seleccionado.
Jerarquizar los indicadores para la evaluacin de los factores inluyentes en la

Una vez deinidos los indicadores, en el mismo ejercicio grupal,
se procede a asignarle los pesos de importancia a stos, utilizando el
mtodo de jerarqua y prioridades de Saaty o Expert Choice (SAATY,
1980), procedimiento de comparacin por pares de criterios que parte de
una matriz cuadrada en la cual el nmero de ilas y el de columnas estn
deinidos por el de criterios a ponderar. Se deben utilizar como ayuda,
aplicaciones informticas con estos ines como la aplicacin no comercial
108
Sistema Propone (GECYT, s.d.). En el Apndice 2 se describe la aplicacin

de este mtodo.
Valorar los indicadores para la evaluacin de los factores inluyentes en la

La valoracin de los indicadores jerarquizados se hace en base a la
Matriz de Richman (FERNNDEZ-FONT, 1997). En el mismo trabajo
grupal, se establecen por consenso de los expertos, utilizando la tormenta
de ideas, los criterios de caliicacin para cada uno de los indicadores,
segn la escala siguiente:
4: Si el estado de la variable para ese indicador se considera Muy Bueno
3: Si el estado de la variable para ese indicador se considera Bueno
2: Si el estado de la variable para ese indicador se considera Regular
1: Si el estado de la variable para ese indicador se considera Malo
0: Si el estado de la variable para ese indicador se considera Muy Malo o no
existe informacin al respecto.
Luego se procede a asignarle el valor que consideran los expertos
a cada uno de ellos y se procesan los datos utilizando Excel. Para la
consolidacin del valor de cada indicador se utiliza el clculo de la moda.
Con el valor de cada indicador se realiza su caliicacin por ao, siguiendo
la frmula que se muestra en Tabla 1.
Tabla 1: Forma de la Matriz de Richman.
Indicador Peso Valor Caliicacin
Indicador 1 Peso 1 Valor 1 C1 = (Peso 1 x Valor 1)
... ... ... ...
Indicador n Peso n Valor m Cn= (Peso n x Valor m)
Total S1,00 Ct = S Cn x m
Fuente: Adaptado a partir de Ramos (2005) (FERNNDEZ-FONT, 1997).
El resultado es la caliicacin (en puntos) de cada indicador.
109
(Org.)
Analizar cualitativamente los resultados de la evaluacin de los factores

inluyentes en la implantacin de la IO
A partir de la valoracin de cada indicador se hace un anlisis de
los factores inluyentes en la implantacin de la IO.
Elaborar un informe sobre los resultados del diagnstico

Como salida se elabora un informe que contiene una propuesta
de acciones a realizar para crear o redimensionar los factores que inluyen
en la introduccin de la IO en la etapa de implantacin.
4 etapa II: ImplantacIn

Las fases de la implantacin de la IO se representan en la
Cuadro 1, y se corresponden con las ocho etapas del ciclo ampliado de
informacin, descritas por Ms-Basnuevo (2005). Cada fase se considera
como un proceso y cada accin, como un subproceso; y se tratan con
la visin de las partes que conforman el ciclo directivo. De esta manera,
los individuos y grupos que: participan, se relacionan, usan mtodos y
medios para generar nuevas informaciones, conocimientos y capacidades
en los diferentes espacios, que existen en la organizacin, lo hacen con el
enfoque de proceso: incrementan el valor de las informaciones de entrada
y as generan salidas necesarias para las etapas siguientes del ciclo directivo,
en el contexto de la accin que se describe, que forma parte de la fase que
se ejecuta en un momento dado de la gerencia y gestin de la ciencia, la
tecnologa y el medio ambiente en La Habana.
Cuadro 1: Representacin de las etapas y fases de la implantacin de la IO.
Fase (proceso):
Accin (subproceso):
Componentes del Modelo de IO
Informacin Espacio para Informacin
Ciclo Directivo Individuos Mtodos
de Entrada la Creacin Relaciones de Salida
y Grupos y Medios
de Capacidades
Planiicacin
Organizacin
110
Coordinacin
Ejecucin
Control
Fuente: Elaboracin propia a partir de Ms-Basnuevo (2005).
faSe I: planIfIcacIn
A partir del informe con los resultados del diagnstico, se
planiica la formacin de los directivos en herramientas para la gestin de
los factores inluyentes en la implantacin de la IO.
En el desarrollo de las etapas de la implantacin se puede afectar
lo planiicado, por lo que habr que evaluar las causas que motivaron
el cambio para encauzar acciones, en aras de eliminarlas o disminuir su
inluencia, segn proceda, lo que mejora la planiicacin hasta cerrar
el ciclo. Los resultados de la evaluacin se convierten nuevamente en
diagnstico para la implantacin de la IO, por la concepcin sistmica y
cclica de la metodologa. Las acciones para esta fase son:
Preparar a la direccin de la organizacin

Constituye una premisa para la implantacin de la IO, que los
directivos sientan la necesidad y se comprometan con su gestin, por los
cambios que implica en la cultura organizacional y de los cuales son adems
de partcipes activos, transformadores de esquemas mentales, costumbres y
formas de hacer, de los individuos y grupos de la organizacin.
El objetivo es concientizar a la direccin de la organizacin sobre
los beneicios de la IO, as como su formacin en herramientas para la
gestin de los factores inluyentes en su implantacin. Adems, se designa
al directivo y al grupo que liderar el proceso de gestin de la IO y se
establecen las polticas, estrategias, objetivos y acciones que favorecen su
implantacin, en correspondencia con lo establecido en la organizacin.
Este proceso se realiza, al igual que el diagnstico, por el responsable y los
miembros del grupo gestor del conocimiento.
Fuentes documentales: Resultados del diagnstico de los factores
inluyentes (salida de la Etapa I); fuentes de informacin relacionadas con
111
(Org.)
las necesidades de formacin e informacin identiicadas; ofertas de cursos,

entrenamientos, diplomados, maestras, eventos, y otras formas y espacios
de capacitacin; directorios de centros de informacin, de enseanza
superior y de consultoras; bases de datos de expertos; entre otras.
Tcnicas: anlisis documental y observacin participante.
Salidas: Directivos con formacin en gestin de informacin,
gestin del conocimiento, gestin documental y archivo, aprendizaje
organizacional e IO, as como en herramientas para la gestin de los
factores inluyentes en su implantacin; responsable y miembros del grupo
que lidera el proceso de introduccin de la IO; propuesta de acciones para
crear o redimensionar las condiciones que inluyen en la implantacin de
la IO; polticas, programas, estrategias y acciones para su cumplimiento;
necesidades de formacin, informacin y colaboracin; convenios con
entidades nacionales y extranjeras; entre otras.
Los pasos que se siguen son:
Formacin de los directivos
Para el desarrollo de este paso, se crean o aprovechan los espacios
intra e interorganizacionales; se tiene en cuenta la ejempliicacin de los
beneicios de la introduccin de la IO, a partir del impacto que puede
tener en la toma de decisiones y en la formacin de los individuos de la
organizacin, producir informacin con valor agregado, como resultado
de la gestin de la informacin y del conocimiento, en la gestin de los
procesos relacionados con la misin organizacional.
La formacin de los directivos se debe irradiar a los especialistas
que dirige, al incluir acciones en los planes de formacin y desarrollo
individuales de los mismos y en los espacios que existan o se creen, para la
generacin e intercambio de conocimientos.
Designacin del responsable de la introduccin del modelo de IO

Se designa a un miembro de la direccin de la organizacin que
gue el proceso de gestin de la IO, por la autoridad que el cargo le otorga
112
y por su participacin en los espacios formales e informales donde se

gestionan las etapas del ciclo directivo.
El directivo que tiene la responsabilidad de guiar el proceso de
gestin de la IO debe ser un profesional de la informacin, en atencin a los
nuevos roles que deben jugar en las organizaciones por su capacidad y sus
habilidades para captar, procesar, analizar y aadir valor a la informacin,
lo que potenciar la generacin de conocimientos de los dems directivos
y de todos los individuos y grupos de la organizacin, para la prevencin,
propuesta de solucin o solucin de problemas. Debe poseer adems de
la funcin de dirigir o participar en la direccin del sistema de gestin de
informacin, del conocimiento, de los recursos humanos y de las TIC, con
una visin integral; las competencias siguientes:
Preparacin integral y sistemtica en los temas de atencin del organis-
mo superior al que pertenece la organizacin.
Dominio integral de las funciones y procesos que desarrolla la organi-
zacin para cumplir con su encargo social.
Conocimiento de las funciones que realizan los individuos y grupos
para gestionar los procesos organizacionales, as como las relaciones
interpersonales, intergrupales intra o interorganizacionales que esta-
blecen para ello.
Conocimiento del entorno en que se desenvuelve la organizacin; y su
incidencia en la gestin de los procesos de la organizacin.
Ser creativo, proactivo, buen comunicador, organizado, arriesgado.
Tener capacidad para reconocer sus propios sentimientos y los ajenos,
de motivar y de manejar adecuadamente las emociones y las relaciones.
Ser portador de la cultura de la organizacin y fomentarla para pro-
ducir sentimientos compartidos por alcanzar mejores resultados en el
cumplimiento de las metas organizacionales.
Si el directivo responsable de la introduccin de la IO no es un
profesional de la informacin, se recomienda que sea el de mayor formacin
en gestin de informacin y del conocimiento y que adems, posea las
competencias descritas anteriormente.
113
(Org.)
Seleccin de los miembros del grupo que lidera la de la introduccin del modelo de IO
Los miembros de este grupo deben ser los del grupo de gestin del
conocimiento, los jefes de las diferentes reas y los especialistas principales
o responsables de las actividades fundamentales, por su relacin directa con
la gerencia de los procesos que lleva a cabo la organizacin para cumplir
con su encargo social. Se recomienda incluir adems, a miembros de la
reserva o sucesores de los directivos, lo que garantizar la sistematicidad
y continuidad de la gestin de la IO. En la Figura 1, se representa la
composicin del grupo encargado de la introduccin de la IO.
Figura 1: Composicin del grupo encargado de introducir la IO.
Fuente: Elaboracin propia.
Tanto el directivo designado como los miembros del grupo que

lideran la introduccin de la IO, bajo las premisas deinidas para este
proceso, tienen las funciones siguientes:
Aplicar la poltica de informacin.
Proponer la creacin de espacios o el aprovechamiento o redimensio-
namiento de los existentes, para la generacin y el intercambio de co-
nocimientos tanto de los especialistas de su rea como de otras reas de
la organizacin y de los actores sociales con los que interactan en la
gestin de los procesos, en un clima de conianza y respeto.
Planiicar y controlar en los planes de formacin y desarrollo individu-
ales de los especialistas de su rea, acciones de capacitacin relaciona-
das con gestin de informacin, gestin documental y archivo, gestin
del conocimiento, aprendizaje organizacional e IO.
114
Promover el desarrollo y explotacin de las TIC para compartir infor-

macin y conocimientos.
Fomentar el desarrollo de procedimientos, metodologas y herramien-
tas en funcin de la externalizacin del conocimiento adquirido por
los individuos y grupos de la organizacin en la gestin de los procesos.
Fomentar el trabajo en equipos, la creatividad y la innovacin.
Deinir las actividades a realizar en sus reas para la introduccin de la
IO en la cultura organizacional.
Fortalecer los valores deinidos por la organizacin como rasgos distin-
tivos de los individuos que en ella laboran.
Lograr el compromiso de los miembros de su rea en el cumplimiento
de los objetivos y metas de la organizacin, al integrar sus intereses
personales, con los del grupo y los organizacionales; y de estos con los
de la provincia.
Mantener y promover la adecuada comunicacin en las relaciones de
subordinacin o coordinacin que establece, tanto en su rea como
con los miembros de las dems reas de la organizacin, as como con
los actores sociales con los que interacta en el cumplimiento de sus
funciones.
Realizar acciones para estimular a los individuos y grupos ms exitosos
en la prevencin, solucin o proyeccin de solucin de problemas,
como resultado del desarrollo de sus capacidades, a producir productos
informacionales de alto valor agregado.
Creacin o redimensionamiento de los factores inluyentes en la introduccin

del modelo de IO
El designado como responsable de la implantacin de la IO,
presenta al rgano de direccin de la organizacin el informe de los
resultados del anlisis y evaluacin de los factores inluyentes; la propuesta
de acciones para crear o redimensionar los que sean necesarios, los plazos
de cumplimiento, recursos necesarios, individuos y grupos que participan;
los medios y mtodos, y las relaciones intra e interorganizacionales que se
establecen para su ejecucin. En este rgano de direccin, se aprueba la
115
(Org.)
propuesta y se controla el cumplimiento de su ejecucin en los plazos que

se acuerden.
Establecimiento de la poltica, la estrategia, los objetivos y las acciones para la

introduccin del modelo de IO
Se establecen como parte de las polticas, las estrategias, los
objetivos y las acciones de: a) informacin; b) formacin y desarrollo de
cuadros, sus reservas, profesionales y dems trabajadores; c) comunicacin
social; d) informatizacin; e) gestin integrada de capital humano; f )
calidad, g) ciencia, tecnologa y medio ambiente, entre otras, que concurren
en la poltica y estrategia general de la organizacin. Estas polticas y su
derivacin en estrategias, objetivos y acciones, contribuyen al uso, creacin
e intercambio de informacin y de conocimientos relevantes tanto de la
organizacin como de su entorno, para desarrollar la inteligencia individual,
grupal, organizacional e interorganizacional, y hacer ms efectiva la toma
de decisiones.
La estrategia general de la organizacin debe contener objetivos
relacionados con las polticas y estrategias que favorecen la implantacin
de la IO, por lo que debe relejar:
La integracin de todos los sistemas que intervienen en la organizacin.
El reconocimiento de la informacin y el conocimiento como recur-
sos y su gestin en el ciclo directivo, para la prevencin, mitigacin,
solucin o propuesta de solucin de problemas, relacionados con su
misin.
El incremento de las metas tanto de la organizacin como de sus
miembros y de los actores con los que interacta.
El desarrollo y distribucin de forma apropiada de los recursos dis-
ponibles en la organizacin, en correspondencia con las metas y las
actividades a realizar para alcanzarlas.
El establecimiento o perfeccionamiento del sistema de gestin de in-
formacin, a partir de las necesidades de informacin y formacin,
identiicadas sistemticamente.
La conservacin del patrimonio documental de la organizacin.
116
El desarrollo y explotacin efectivo de las TIC para mejorar los lujos

de informacin y conocimiento entre los individuos y grupos de la
organizacin y, de estos con el entorno.
El monitoreo de la informacin de inters sobre el entorno, a travs del
sistema de vigilancia e inteligencia tecnolgica.
La gestin integrada de capital humano.
La creacin y/o correccin de las condiciones que permitan la mejora
y desarrollo de un clima organizacional de conianza que favorezca el
intercambio y el aprendizaje continuo.
La aceptacin del riesgo como condicin para el crecimiento y
desarrollo.
La creacin, aprovechamiento o redimensionamiento de espacios, tan-
to internos como externos, para generar y compartir conocimientos y
desarrollar las capacidades de aprendizaje y accin individuales, grupa-
les, intra e interorganizacionales, a partir de la interaccin entre estos
niveles, para la prevencin, mitigacin, solucin o propuesta de solu-
cin de problemas.
La elaboracin paulatina de metodologas, procedimientos y normas
para crear las bases del sistema de gestin de la calidad.
La actualizacin y divulgacin de la historia de la organizacin.
El fomento de los valores a compartir por sus miembros para incre-
mentar su motivacin y compromiso con las metas organizacionales.
La creacin de sentido y orgullo de pertenencia del personal a la
organizacin.
Gestionar la IO
El objetivo de esta accin es planiicar las acciones para la
implantacin de la IO, teniendo en cuenta las polticas y estrategia
establecidas. Se deinen las actividades a realizar y los espacios para la
creacin de capacidades de aprendizaje y accin, individuales y grupales,
intra e interorganizacionales, a partir del producto de informacin resultante
de la gestin de las etapas del ciclo ampliado de la informacin, y del
conocimiento de los individuos y grupos que participan en su obtencin.
117
(Org.)
Fuentes documentales: Adems de las fuentes que se obtienen en

la accin anterior, se utilizan: Informes acerca de la planiicacin estratgica
de la organizacin; actas del rgano de direccin y de los rganos asesores y
consultivos de la organizacin; informes de cumplimiento de los objetivos;
bases de datos; legislacin y regulaciones vigentes, entre otras.
Tcnicas y herramientas: anlisis documental y observacin
participante, Microsoft Excel, tormenta de ideas.
Salidas: Necesidades de informacin y formacin de los directivos
y especialistas de la organizacin; productos de informacin de alto valor
agregado; estrategias y sus planes de implantacin anuales; informes sobre
problemas internos o externos, que inciden en el cumplimiento de la
misin y objetivos de la organizacin; informes sobre el comportamiento
de determinados indicadores relacionados con la misin de la organizacin;
estudios especializados; libros; publicaciones; ponencias; tesis; dictmenes
tcnicos; deinicin de espacios para la creacin de capacidades de
aprendizaje y accin, individuales y grupales, intra e interorganizacional.
Identiicacin de las necesidades de productos de informacin de valor agregado
La correcta identiicacin de las necesidades de productos de
informacin de valor agregado y de los recursos humanos, inancieros y
materiales con que cuenta la organizacin, sienta las bases para la adecuada
planiicacin, anlisis, obtencin, proteccin, conservacin, diseminacin
y uso del producto de informacin y para la creacin de capacidades
de aprendizaje y accin, individuales y grupales, organizacionales e
interorganizacionales, en la prevencin, solucin o proyeccin de soluciones
de problemas, relacionados con la misin de la organizacin.
Esta necesidad puede ser identiicada por los directivos o
especialistas de la organizacin (demandas internas), o por las autoridades
del organismo superior, polticas o de gobierno, a diferentes niveles y por
los actores sociales (demandas externas) y responden a los objetivos y metas
de la organizacin.
Las demandas internas ms frecuentes surgen:
118
para realizar la proyeccin a corto, mediano y largo plazos de la

organizacin;
a partir de lagunas en el conocimiento que se detectan en el monitoreo
sistemtico del entorno en la gestin de los procesos para cumplir con
la misin de la organizacin;
para la solucin o la proyeccin de soluciones de problemas tanto in-
ternos como de terceros, que inciden en el cumplimiento de la misin
y objetivos de la organizacin.
Las demandas externas ms frecuentes surgen:

para la solucin o la proyeccin de soluciones de problemas relacionados
con el desarrollo econmico-social sostenible de la provincia y/o del pas;
a partir de lagunas en el conocimiento detectadas sobre el compor-
tamiento de determinados indicadores relacionados con la misin
organizacional.
Deinicin de las actividades a realizar

Se planiican las acciones para la recoleccin, anlisis, obtencin
del producto, proteccin, diseminacin, conservacin y evaluacin de la
informacin. Durante la recoleccin y anlisis de la informacin pueden
surgir lagunas en el conocimiento que se convierten en necesidades para
comenzar nuevamente el ciclo ampliado de la informacin.
Deinicin de espacios para la creacin de capacidades de aprendizaje y accin

individuales y grupales, intra e interorganizacionales
Se deinen las acciones a realizar para que tanto en el proceso
de obtencin del producto de informacin como durante su uso, se
generen y desarrollen conocimientos e inteligencia individuales, grupales,
organizacionales e interorganizacionales, a travs de espacios para el
desarrollo de capacidades de aprendizaje y accin, en la prevencin,
solucin o proyeccin de soluciones de problemas.
119
(Org.)
Estos espacios pueden ser organizacionales o creados por los

actores sociales del entorno. En los espacios internos pueden participar
- como invitados -: expertos o especialistas de otras organizaciones
que puedan aportar conocimientos sobre la necesidad identiicada, en
cualquiera de las etapas del ciclo ampliado de la informacin, o en la
propia gestin de los procesos de la organizacin. Estarn alineados con la
estrategia de formacin y desarrollo de cuadros, sus reservas, profesionales
y dems trabajadores, y con las polticas y estrategias de la organizacin.
faSe II: recOleccIn

Esta fase tiene como objetivo obtener la informacin en
correspondencia con las necesidades identiicadas, los objetivos de
los productos de informacin de valor agregado demandados y con las
actividades deinidas en la fase de planiicacin, aunque su ejecucin
puede afectar lo planiicado. La recoleccin se hace a partir de la seleccin,
evaluacin y adquisicin de fuentes de informacin, coniables, relevantes
y veraces.
La eiciencia en la seleccin, evaluacin y adquisicin de la
informacin contenida en cualquiera de las fuentes, depende de: las
capacidades y habilidades desarrolladas por el individuo o grupo que
participa en este proceso, la organizacin fsica y de contenido de las fuentes
documentales y de las plataformas tecnolgicas para proveer el acceso a los
recursos de informacin y conocimientos, y de los recursos econmicos y
inancieros disponibles.
Las fuentes de informacin pueden ser documentales y no
documentales, internas y externas; primarias y secundarias, y pueden estar
en diferentes formatos y soportes.
Las fuentes documentales internas forman parte del patrimonio
documental de la organizacin, construido a partir de la gestin de
informacin y del conocimiento que realizan sus miembros en la propia
gestin de los procesos organizacionales, y estn almacenadas en diferentes
portadores y formatos en los archivos de la organizacin, de manera que
permiten su rpida recuperacin.
120
Las fuentes no documentales son de obligatoria consulta,

representan el conocimiento, experiencia y habilidades de los individuos
sobre la necesidad identiicada.
Dentro de las fuentes primarias, la informacin que contienen los
cuestionarios, las entrevistas, la observacin y otras tcnicas de recoleccin
de datos, son muy utilizadas para complementar la informacin obtenida de
las otras fuentes seleccionadas, o para la obtencin de los datos necesarios.
Para aplicar cualquiera de estas tcnicas se deben tener los conocimientos
necesarios sobre el tema objeto de estudio, la representatividad de la muestra
seleccionada, los individuos y grupos que la aplicarn, las relaciones que
establecern, el tiempo en que lo harn y los recursos necesarios.
Las fuentes secundarias que se pueden emplear son documentos
publicados que generalmente estn contenidos en: revistas, peridicos,
medios de comunicacin, bases de datos y otras.
faSe III: anlISIS

El objetivo de esta fase es: estructurar, homogeneizar, uniicar,
interpretar y analizar los datos y la informacin resultantes de la fase
anterior.
Estructuracin, homogeneizacin y uniicacin de la informacin
recolectada.
Est relacionada con la conformacin, normalizacin y
organizacin de la informacin recolectada para facilitar su anlisis y la
extraccin de conocimientos que de ella se deriva; est en dependencia
de las fuentes de informacin utilizadas, de las herramientas informticas
empleadas y de los conocimientos, habilidades y experiencias del individuo
o grupo que realiza este proceso, as como de los objetivos propuestos,
alcance, formato, soporte, tiempo de respuesta y destinatario del producto
a obtener, de acuerdo con la necesidad identiicada.
Cuando la informacin es recolectada a partir de fuentes internas
o de fuentes primarias, este proceso se agiliza porque est previamente
estructurada y homogeneizada, como resultado de la propia necesidad
de los individuos para gestionar los procesos organizacionales o porque
121
(Org.)
responde a estructuras de bases de datos, normativas, procedimientos

normalizados, regulaciones y metodologas internas o de terceros, que
establecen un formato determinado para su obtencin.
Cuando se utilizan otras fuentes documentales externas y fuentes
secundarias para la recoleccin de datos e informacin, este proceso es
ms complejo porque la informacin est estructurada de acuerdo a los
intereses, objetivos y alcance deinidos por terceros para satisfacer una
determinada necesidad.
En todos los casos es necesario revisar cuidadosamente la
informacin recolectada y estructurarla, para posteriormente analizarla
y extraer conocimiento. La homogeneizacin constituye un paso muy
importante en la veracidad de los datos y en su transformacin en
informacin porque normaliza la denominacin nica para datos idnticos,
escritos de diferentes maneras, que pueden sesgar la informacin y en
consecuencia, los resultados a obtener en el anlisis.
Se puede utilizar la herramienta informtica Microsoft Excel para
estructurar y procesar este tipo de informacin, por las posibilidades de
procesamiento y anlisis que brinda (importacin y exportacin de datos,
creacin de informes de tablas dinmicas, anlisis estadsticos, creacin de
gricos).
Interpretacin y anlisis de la informacin recolectada.

El individuo o grupo que realiza el proceso, interpreta, relaciona,
comprende y sintetiza, la informacin estructurada y homogeneizada
previamente, y aplica diferentes tcnicas de anlisis cuantitativo y
cualitativo, combinadas, para extraer la informacin que por su relevancia,
pertinencia y utilidad, es la base para obtener el producto demandado.
Para el anlisis cuantitativo de los datos se pueden utilizar tcnicas,
como: la estadstica descriptiva, la inferencia estadstica, y mtodos de
anlisis multidimensional como el de clster. La tormenta de ideas es muy
til para el anlisis cualitativo de la informacin, en ella pueden participar
directivos, expertos y especialistas internos y de otras entidades. A partir de la
interpretacin de la informacin estructurada y del intercambio de experiencias
122
y conocimientos de los individuos que participan en el proceso agrega valor a

la misma, y genera nuevos conocimientos en el grupo, que les permite extraer
conclusiones y recomendar acciones sobre el objeto de estudio.
faSe Iv: ObtencIn del prOductO de InfOrmacIn

Como resultado de la fase anterior, se obtiene un producto
que posee atributos distintivos; que es til para la toma de decisiones,
la deinicin de estrategias y el desarrollo de capacidades de aprendizaje
y accin individuales y grupales, intra e interorganizacionales, en la
prevencin, solucin o proyeccin de soluciones a problemas, relacionados
con la misin organizacional.
La calidad del producto est en dependencia de las normas
establecidas y ser relejo de la cultura de la organizacin y de los valores
que comparten sus miembros en el proceso de su obtencin (alto nivel de
profesionalidad, tica, rigor, eicacia y eiciencia, justeza e imparcialidad),
para trasmitir y materializar el conocimiento tcito que poseen, en un
clima de conianza que permita gestionar la motivacin y el compromiso,
con el objetivo de obtener los resultados planiicados. Se maniiesta en
la satisfaccin del usuario, de los miembros de la organizacin y en la
percepcin que sobre la organizacin, tienen los actores sociales con los
que interacta. Los productos que se obtengan deben tener en cuenta las
normas, regulaciones o procedimientos establecidos, segn el destinatario.
faSe v: prOteccIn
El producto de informacin obtenido en la fase anterior, as como
los solicitados a terceros, forman parte del patrimonio documental de la
organizacin y deben ser protegidos fsica y legalmente, segn la poltica
de la organizacin, para garantizar su seguridad e integridad tanto en su
acceso como en su uso, teniendo en cuenta el origen, destino, alcance,
objetivos, tipo de documento y soporte.
En esta poltica se deinen las reglas y principios sobre las
condiciones para el acceso y uso de esta informacin, que contiene las
123
(Org.)
experiencias, habilidades y creatividad de los individuos que participaron

en su produccin.
Se tienen en cuenta las medidas especicas que norman el
procesamiento, proteccin y control de la informacin, incluyendo la clasiicada
y limitada, as como los planes de seguridad informtica de la organizacin, a
partir del diseo e implantacin del sistema de seguridad informtica, para la
proteccin y seguridad de las organizaciones, sistemas y redes de informacin,
ante los riesgos y amenazas a que estn expuestos los servicios, protocolos y el
contenido de la informacin tratada en dichos sistemas.
Se contemplan adems, las diferentes modalidades de la propiedad
intelectual que regulan los derechos sobre la produccin de personas
naturales o jurdicas, as como el reconocimiento moral y el estmulo para
su creacin.
faSe vI: dISemInacIn

El producto con valor agregado, protegido fsica y legalmente,
como resultado de la fase anterior, se disemina en dos sentidos: para satisfacer
al individuo o grupo que realiz la demanda como resultado de identiicar
una necesidad; y para su uso en la exteriorizacin del conocimiento, de
las habilidades y de las experiencias en los espacios creados, existentes
o redimensionados para el desarrollo de capacidades de aprendizaje y
accin, individuales y grupales, organizacionales e interorganizacionales,
en la prevencin, solucin o proyeccin de soluciones de problemas,
relacionados con la misin de la organizacin.
Para la diseminacin del producto se tienen en cuenta: los
requerimientos del usuario, los objetivos, el alcance, las normas de
proteccin y control de la informacin, as como los recursos materiales
con que cuenta la organizacin y los usuarios (fax, email, red interna,
intranet, etc.).
124
faSe vII: cOnServacIn

El producto, como parte del fondo documental, en cualquier
formato y soporte, debe ser almacenado, de acuerdo a las estrategias de
la organizacin, segn su origen, destino, asunto, objetivos y fecha de
elaboracin. Garantiza la creacin, el mantenimiento y la reutilizacin
del patrimonio documental en la formacin y desarrollo continuo de las
capacidades de aprendizaje y la recuperacin de la informacin, cuando se
produce una nueva necesidad.
La conservacin est dirigida a asegurar tanto la preservacin
fsica de las fuentes documentales como la restauracin de stas, y a
mantener su supervivencia en el tiempo. Facilita el acceso a las fuentes,
independientemente de su formato y soporte, con el objetivo de que se
puedan utilizar en la transmisin de informacin y conocimientos, en los
debates grupales que se producen en los espacios intra e interorganizacionales,
deinidos en la fase de planiicacin.
En este sentido, es necesaria la implantacin del sistema de gestin
documental y archivo que permite la organizacin y el uso de los recursos
de informacin con que cuenta la organizacin, a partir de identiicar el
origen y la procedencia de los documentos, los tipos y series documentales
de los archivos de gestin; deinir los plazos de conservacin y transferencia
al archivo central; describir los instrumentos de consulta para facilitar la
misma y el conocimiento de los fondos documentales y colecciones; y su
difusin.
Es una fase clave por su incidencia en la bsqueda, recuperacin
y transferencia o descarte de la informacin; se hace teniendo la legislacin
vigente sobre sistema de archivos, los lineamientos para la conservacin de
las fuentes documentales, los instrumentos de control de los archivos de
gestin, y los planes de seguridad informtica.
5 etapa III: evaluacIn

La evaluacin, ltima etapa del ciclo ampliado de la informacin
de Ms-Basnuevo (2005), se convierte por su importancia, en la tercera
etapa de esta propuesta metodolgica. Tiene como objetivo evaluar el
125
(Org.)
impacto de la implantacin de la IO en la mejora de la gestin de los

procesos y en el fomento de la cultura informacional de la organizacin.
Constituye un proceso general de retroalimentacin sistemtica para
realizar las modiicaciones o reajustes necesarios tanto en la fase de
diagnstico como en la de implantacin, por la concepcin sistmica y
cclica de la metodologa.
Fuentes documentales: Informacin obtenida en la etapa anterior.
Tcnicas y herramientas: Las tcnicas, mtodos y herramientas utiliza-
das (Apndice 3).
Salidas: Informe sobre la utilidad de la implantacin de la IO
para la toma de decisiones; informe de los resultados de la introduccin
de la IO en la mejora del cumplimiento de la misin, que permite hacer
las modiicaciones o reajustes necesarios en las etapas de diagnstico y de
implantacin de la IO en la organizacin; informe sobre la valoracin de
los expertos en gestin de informacin sobre la metodologa.
Las acciones para esta etapa son:
Seleccionar los expertos
Se seleccionan dos grupos de expertos. El primero (interno)
para evaluar el impacto de la implantacin de la IO en la mejora del
cumplimiento de la misin de la organizacin, a partir de la deinicin
de indicadores de gestin; y la utilidad de la implantacin de la IO para
la toma de decisiones. El segundo (externo) para validar la metodologa
propuesta, a partir de su experticia en gestin de informacin.
El primer grupo de expertos se seleccion en la fase II de la
etapa de diagnstico. La seleccin del segundo grupo de expertos, se hace
como en la accin II.1 de la etapa de diagnstico, pero el criterio para su
propuesta es las publicaciones y la participacin en eventos relacionados
con el objeto de esta investigacin.
126
Deinir los indicadores de gestin para la evaluacin del impacto de la

implantacin de la IO en la mejora del cumplimiento de la misin de la
organizacin
Los expertos con competencia alta en la gestin de los procesos
organizacionales, seleccionados en la primera accin de la fase II de la etapa
I, en el trabajo grupal desarrollado en la segunda accin de esa misma fase,
deinen los indicadores que permiten evaluar el impacto de la implantacin
de la IO en la mejora del cumplimiento de la misin de la organizacin; su
concepto y expresin de clculo.
Jerarquizacin y valoracin de los indicadores para la evaluacin del impacto

de la implantacin de la IO en la mejora del cumplimiento de la misin de la
organizacin
Para esta accin se utilizan los mtodos y herramientas descritos
en las acciones II.3 y II.4 de la fase de evaluacin de la etapa de diagnstico.
Analizar cualitativamente los resultados de la evaluacin del impacto de la

organizacin
Como resultado de la valoracin de los indicadores de gestin
por los expertos, se realiza la evaluacin cualitativa anual del impacto de la
organizacin.
Indicadores de desempeo
Se aplican adems, indicadores de desempeo para la medicin
del impacto de la gestin organizacional en la economa y la sociedad, a
partir del anlisis cualitativo de los resultados, realizado en la accin III.2.2
de esta etapa. Se formulan durante el ejercicio de planiicacin estratgica,
donde se priorizan los recursos y la mejora continua de la gestin sobre
aquellos resultados que son claves para el cumplimiento de la misin de la
organizacin. Para su seguimiento, la metodologa de Cuadro de Mando
127
(Org.)
Integral, permite interrelacionar los indicadores de desempeo para

la medicin del alcance de las metas estratgicas de la organizacin, los
procesos internos, la innovacin y el aprendizaje.
Los resultados de estos indicadores en el periodo deinido
se comparan con los valores que se obtienen en la caliicacin de los
indicadores de gestin (accin III.2.2 de esta etapa de evaluacin), lo que
permite hacer una valoracin cualitativa del impacto de los resultados de la
organizacin en la economa y la sociedad.
Evaluar la utilidad de la implantacin de la IO para la toma de decisiones

Se realiza a travs de una encuesta que se aplica a los expertos
en la gestin de los procesos organizacionales, mediante un cuestionario
diseado con este objetivo; contiene dos preguntas, una cerrada y una
abierta. La pregunta cerrada tiene 5 alternativas de respuestas posibles, con
una escala de valores de 1 a 5, donde la mxima puntuacin representa la
respuesta ms favorable a la airmacin sobre la utilidad de la IO (Apndice
4). La pregunta abierta complementa el valor asignado por el experto, de
los deinidos en la escala de valores de la pregunta cerrada. De acuerdo con
los valores deinidos, se describe la distribucin de las puntuaciones o
frecuencias, y se adicionan las frecuencias relativas y las acumuladas. Las
frecuencias relativas son los porcentajes de respuesta de los expertos por
cada criterio de evaluacin, y las frecuencias acumuladas son lo que se
va acumulando en cada criterio, desde el ms alto hasta el ms bajo. Se
representan los resultados como se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2: Representacin de la distribucin de frecuencias.
Frecuencias Frecuencias Frecuencias
Criterios de Evaluacin Valores Relativas
Absolutas Acumuladas
(porcentajes)
Muy til 5 nc1 Fa1 = nc1
til 4 nc2 Fa2 = Fa1+ nc2
Relativamente til 3 nc3 Fa3 = Fa2+ nc3
Poco til 2 nc4 Fa4 = Fa3+ nc4
No til 1 nc5 Fa5 = NT
Total NT 100
Fuente: Adaptado a partir de Sampieri (1991).
128
Las frecuencias relativas o porcentajes se calculan de la siguiente

forma:
nc
Porcentaje = (100)
NT
Donde nc es el nmero de respuestas por criterio de evaluacin
o frecuencias absolutas y NT es el total de expertos encuestados. Las
frecuencias acumuladas, constituyen lo que se acumula en cada criterio de
evaluacin. Por ejemplo, si en el criterio muy til, se han acumulado 10
respuestas para igual nmero de expertos y en el criterio til responden
3 expertos se acumulan 13. En el ltimo criterio siempre se acumula el
total. Las distribuciones de frecuencias relativas se presentan en forma de
histogramas o gricas de otro tipo para mostrar los resultados.
La moda es el criterio de evaluacin o valor que ocurre con mayor
frecuencia, o sea, que tiene el mayor porcentaje de respuesta por los expertos.
Para procesar la pregunta abierta, se procede a su codiicacin o
asignacin de valor despus de revisar todas las respuestas de los expertos y conocer
las principales tendencias o los patrones generales de las mismas, a los que se les
asigna un valor numrico y se le aplican los mtodos estadsticos descriptivos
empleados para el procesamiento de los resultados de la pregunta cerrada.
Elaborar un informe sobre la utilidad de la implantacin de la IO para la

toma de decisiones
A partir del anlisis de los resultados de las distribuciones de las
frecuencias, se elabora un informe que contiene el criterio de los expertos
sobre la utilidad de la implantacin de la IO para la toma de decisiones.
Elaborar un informe sobre los resultados de la evaluacin

A partir del anlisis realizado en las acciones anteriores, se elabora
un informe que contiene los resultados de la implantacin de la IO en la
mejora del cumplimiento de la misin de la organizacin y en el fomento de
su cultura informacional, que permite hacer las modiicaciones o reajustes
necesarios en las etapas de diagnstico y de implantacin, a partir de la
129
(Org.)
concepcin sistmica y cclica de la metodologa propuesta. Al concluir

esta etapa se corroborar la hiptesis de esta investigacin.
1. Se presenta una metodologa a partir de los mtodos, enfoques, tcnicas
y herramientas utilizadas, las experiencias internacionales y nacionales
sobre los enfoques y mtodos relacionados con el objeto de investiga-
cin, y la experiencia de la autora durante la investigacin accin que
le permitieron participar en la gestin de los factores inluyentes en la
introduccin de la IO en la Delegacin del CITMA de La Habana.
2. La metodologa se elabor, tomando como base la deinicin de IO y el
modelo para su introduccin de Ms, deiniendo las etapas, fases, acciones
y pasos que se necesitan. Asimismo, para cada accin se deinen las fuentes
documentales y no documentales, las tcnicas a emplear y las salidas.
3. La metodologa contiene premisas que es necesario cumplir y que con-
vergen con los principios bajo los cuales se relacionan los componentes
del modelo de IO seleccionado y se implementa como ste, a travs del
ciclo ampliado de la informacin para mejorar el cumplimiento de la
misin organizacional.
4. La metodologa tiene un enfoque sistmico asumiendo el diagnstico,
la implantacin y la evaluacin (etapas) como un mecanismo donde las
partes (etapas y fases) estn estrechamente interrelacionadas, la salida
de cada una constituye la entrada de la siguiente por lo que su com-
portamiento afecta e inluye en el comportamiento de las dems, y a
su vez es afectada por ellas.
5. Se propone la evaluacin, ltima etapa del ciclo ampliado de la informa-
cin, como una etapa independiente, por constituir un proceso general
de retroalimentacin sistemtica para realizar las modiicaciones o rea-
justes necesarios tanto en la fase de diagnstico como en la de implanta-
cin, a partir de la evaluacin el impacto de la implantacin de la IO en
la mejora de la gerencia y gestin de la ciencia, la tecnologa y el medio
ambiente y en el fomento de la cultura organizacional de la Delegacin.
130
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nOtaS
1
Entendidos aqu como Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales trans-
forman elementos de entrada en resultados, segn la NC 3000:2007. Sistema de Gestin Integrada de Capital
Humano-Vocabulario. p.21.
Metodologa desarrollada en el sector privado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton que integra los
aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin del desempeo de la empresa.
132
apndIce 1
valOracIn de lOS expertOS
Se confeccion una lista inicial de personas con posibilidad de cumplir con
los requisitos para ser expertos en gerencia y gestin de ciencia, innovacin tecnolgica
y medio ambiente, y otra para ser expertos en gestin de informacin, tomando como
criterio su desempeo profesional en relacin con estos temas. A partir de esta seleccin,
se procedi a valorar el nivel de experiencia y conocimientos que posean.
Con vista a obtener su valoracin acerca de la propuesta de Metodologa para el
diagnstico, implantacin y evaluacin de la inteligencia organizacional en la Delegacin
del CITMA de La Habana, que ponemos a su consideracin; se precisa constatar su
experiencia en relacin con el tema.
cueStIOnarIO
Centro de trabajo:
Grado cientico:
Ttulo acadmico:
Categora docente:
Categora cientica:
InStruccIOneS:
1. Segn su criterio, marque con una X, en la siguiente escala creciente, el valor que se
corresponda con el grado de conocimiento o de informacin que usted tiene sobre
el tema:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Entre las fuentes que le han posibilitado enriquecer su conocimiento sobre el tema,
se someten a consideracin algunas de ellas, para que las evale en las categoras de:
Alto, Medio y Bajo, colocando una X. en el juicio que ms se acerque al suyo.
Grado de inluencia de cada una de las fuentes
Fuentes de Argumentacin
A (alto) M (medio) B (bajo)
Anlisis tericos realizados por usted
Su propia experiencia
Trabajos de autores nacionales
Trabajos de autores extranjeros

Su conocimiento del estado del problema
en el extranjero
Su intuicin
133
(Org.)
La primera pregunta permiti la autoevaluacin de los niveles de informacin

y argumentacin que tienen sobre los temas en cuestin. En esta pregunta se les pidi
que marcaran con una X, en una escala creciente del 1 al 10, el valor que se corresponde
con el grado de conocimiento o informacin que tienen sobre la gerencia y gestin de
ciencia, innovacin tecnolgica; y sobre la gestin del conocimiento, segn corresponda.
A partir de aqu se calcul el Coeiciente de Conocimiento o Informacin (Kc), a travs
de la siguiente frmula:
Kc = n(0,1)
Donde:
Kc: Coeiciente de Conocimiento o Informacin
n: Rango seleccionado por el experto
La segunda pregunta permite valorar un grupo de aspectos que inluyen sobre

el nivel de argumentacin o fundamentacin del tema correspondiente, para determinar
los aspectos de mayor inluencia. Igualmente, se les pide que marquen con una X en la
casilla correspondiente de la tabla de Fuentes / Grado de inluencia. Los valores relejados
por cada experto se contrastaron con los valores de la Tabla 1, tomada como patrn
(HURTADO-DE-MENDOZA-FERNANDEZ, 2010):
Tabla 3: Patrn para el grado de inluencia de las fuentes.
Grado de Inluencia
Fuentes de Argumentacin o Fundamentacin
Alto Medio Bajo
Anlisis tericos realizados por usted 0,3 0,2 0,1
Su experiencia obtenida 0,5 0,4 0,2
Trabajos de autores nacionales 0,05 0,05 0,05
Trabajos de autores extranjeros 0,05 0,05 0,05
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero 0,05 0,05 0,05

Su intuicin 0,05 0,05 0,05
Fuente: Hurtado-de-Mendoza-Fernandez (2010).
Con la valoracin de estos aspectos inluyentes sobre el nivel de argumentacin

o fundamentacin del tema en estudio, se calcul el Coeiciente de Argumentacin (Ka)
de cada experto de la siguiente manera:
Ka =a ni = (n1 + n2 + n3 + n4 + n5 + n6)
Donde:
Ka: Coeiciente de Argumentacin
ni : Valor correspondiente a la fuente de argumentacin i (1 hasta 6)
A partir de los dos coeicientes anteriormente calculados, se obtuvo el valor del Coeicien-
te de Competencia (K) de cada experto. Se calcul de la siguiente forma:
K = 0,5 (Kc + Ka)
Donde:
K: Coeiciente de Competencia
134
Kc: Coeiciente de Conocimiento

Ka: Coeiciente de Argumentacin
Posteriormente, los resultados obtenidos se valoraron de la manera siguiente:

0,8 < K < 1,0 Coeiciente de Competencia Alto
0,5 < K < 0,8 Coeiciente de Competencia Medio
K < 0,5 Coeiciente de Competencia Bajo
Como resultado, quedaron seleccionados los expertos con alta competencia en
gestin y gerencia de la ciencia, la tecnologa y el medio ambiente; y con competencia alta
y media en gestin de informacin.
apndIce 2
aplIcacIn del mtOdO de jerarqua y prIOrIdadeS de Saaty
La asignacin de los pesos a los indicadores se hace a travs de la comparacin
de la predominancia de un indicador con respecto a cada uno de los otros (Figura 2). La
escala de medida que se emplea en este mtodo y que estima el coeiciente aij, se obtiene
del ensayo con 28 escalas alternativas (BARBA-ROMERO; POMEROL, 1997, p.113):
aij es igual a cuando al comparar el criterio i con el j:
1 Son igualmente importantes.
3 Es ligeramente ms importante (1/3 ligeramente menos importante).
5 Es notablemente ms importante (1/5 notablemente menos importante).
7 Es demostrablemente ms importante (1/7 demostrablemente menos importante).
9 Es absolutamente ms importante (1/9 absolutamente menos importante).
Las posiciones intermedias (2, 4, 6 y 8), se utilizan cuando se logran diferenciar
con mayor exactitud las prevalecas de un indicador sobre otro y estos son muchos.
Figura 2: Ventana para el establecimiento de las predominancias entre indicadores.
Fuente: GECYT (s.d.).
135
(Org.)
Como se muestra en la Figura 2, al utilizar la aplicacin informtica Propone,

la comparacin se realiza por pares, y se selecciona el valor mediante un clic en el lugar
donde este se ve. Automticamente aparece el resultado en la entrada del valor, y se acepta.
As sucesivamente, se compara el primer indicador con el resto hasta el nmero de eventos
deinidos. Al concluir, la aplicacin informa que termin los clculos y pide que se salven
los resultados. Una vez que se salvan, aparece una ventana para seleccionar entre varias
opciones, que son excluyentes: recalcular, ver valores, modiicar valores, aadir, quitar e
imprimir. La Tabla 2 muestra las acciones que se ejecutan al escoger cada una.
Tabla 4: Acciones que se ejecutan al seleccionar las opciones que ofrece la aplicacin
propone.
Peso de los Criterios: Determina las relaciones entre los indicado-
1 Indicador 1 = 0.1549 res y ofrece los pesos de cada uno. Esta infor-
V e r
2 Indicador 2 = 0,7766 macin se emplea ms adelante para la evalu-
valores
3 Indicador 3 = 0.0685 acin de cada variable por estos indicadores.
1.00 Oprimir continuar para retornar.
Esta informacin se emplea ms adelante para la evaluacin de estos

indicadores.
136
apndIce 3
Tabla 5: Resumen de las tcnicas, mtodos y herramientas utilizadas en la
evaluacin
Tcnicas, mtodos y
Uso Salida
herramientas
Informacin sobre la preparacin y resul-
tados de los mtodos aplicados.
Anlisis del comportamiento de indica-
Anlisis documental;
Consulta, extraccin y recopilacin de la informacin dores de desempeo (criterios de medida)
observacin directa o
necesaria para esta etapa. y su relacin con los resultados obtenidos
participante
en la caliicacin de los indicadores
deinidos para la gestin de la ciencia, la
tecnologa y el medio ambiente.
Determinacin de los expertos de com-
Calcular el Coeiciente de Competencia de los
Criterio de expertos petencia alta en gestin de la ciencia, la
expertos
tecnologa y el medio ambiente.
Deinicin de indicadores de gestin para evaluar
el impacto de la implantacin de la IO, a travs del Indicadores de gestin de la ciencia, la
modelo seleccionado. tecnologa y el medio ambiente.
Asignacin de pesos a los indicadores, a travs de la Establecida la predominancia del primer
Tormenta de ideas comparacin de la predominancia del primer indica- indicador con respecto a cada uno de
dor con respecto a cada uno de los otros, de acuerdo los otros.
con la escala de medida establecida. Aprobacin de la caliicacin de los
Anlisis del resultado de la caliicacin de los indica- indicadores deinidos.
dores deinidos.
Mtodo de jerarqua y Evaluacin multicriterial de los indicadores deinidos Jerarquizados los indicadores de gestin
prioridades de Saaty o por los expertos en gestin de ciencia, innovacin y de la ciencia, la tecnologa y el medio
Expert Choice medio ambiente ambiente.
Comparacin automtica de los restantes
Asignacin de los pesos a los indicadores deinidos
indicadores, a partir de la predominancia,
Aplicacin Propone por los expertos en gestin de ciencia, innovacin y
deinida por los expertos, del primer
medio ambiente.
indicador con cada uno de los otros.
Valoracin de los indicadores deinidos por los Caliicacin en puntos de cada uno de
expertos en gestin de ciencia, innovacin y medio los indicadores deinidos para la gestin
Matriz de Richman
ambiente, a partir de la deinicin de criterios de de la ciencia, la tecnologa y el medio
caliicacin para cada uno de ellos. ambiente.
Determinacin de la competencia de los expertos. Clculo de coeiciente de competencia de
Valoracin de los indicadores deinidos por los los expertos.
Microsoft Excel
expertos en gestin de ciencia, tecnologa y medio Valoraciones dadas por cada experto sobre
ambiente. cada uno de los indicadores.
Para la consolidacin de cada indicador, a partir de
Mtodos estadsticos Consolidado cada uno de los indicadores
la caliicacin asignada a cada uno de ellos por los
descriptivos: tabla deinidos.
expertos individualmente.
de distribucin de Valoracin de los expertos en gerencia y
Para el procesamiento de los resultados de la encuesta
frecuencias, gricos y gestin de la ciencia, la tecnologa y el
aplicada a los expertos en gerencia y gestin de la
la moda como medida medio ambiente, sobre la utilidad de la
ciencia, la tecnologa y el medio ambiente, sobre la
de tendencia central IO para la toma de decisiones.
utilidad de la IO para la toma de decisiones.
Tcnica utilizada como complemento que permite la
recoleccin de informacin, para conocer los criterios Criterios cualitativos y cuantitativos de
cuantitativos y cualitativos de los expertos internos, los expertos en gerencia y gestin de la
Encuesta sobre la utilidad de la implantacin de la IO como ciencia, la tecnologa y el medio ambien-
herramienta cultural para la toma de decisiones en te, sobre la utilidad de la IO para la toma
la gerencia y gestin de la Ciencia, la Tecnologa y el de decisiones.
Medio Ambiente
137
(Org.)
apndIce 4
Tabla 6: Encuesta sobre utilidad de la implantacin del modelo de inteli-
gencia organizacional
Como parte de la Evaluacin del modelo de IO implantado en nuestra
Delegacin, necesitamos su colaboracin en el llenado de esta Encuesta para conocer sus
criterios cuantitativos y cualitativos sobre su utilidad para la toma de decisiones. Por favor,
seleccione el valor que Ud. le asigna al criterio de evaluacin y argumente su seleccin.
Criterio de Evaluacin Valor
Utilidad de la IO para la toma de decisiones Muy til. 5 puntos
en la gerencia y gestin de la Ciencia til. 4 puntos
Relativamente til. 3 puntos
la Tecnologa y Poco til. 2 puntos
el Medio Ambiente No til. 1 punto.
138
captulO 6
anlISe de patenteS em dOmnIO
pblIcO na rea de prOdutOS naturaIS
Clia Regina Simonetti Barbalho
Cleiton da Mota de Souza
Sammy Aquino Pereira
Andrielle de Aquino Marques
Simone Santos de Freitas
1 IntrOduO
A propriedade industrial o instituto jurdico criado para prote-

ger os direitos relativos concesso de patentes de inveno e de modelo de
utilidade, marcas, indicaes geogricas, desenhos industriais e a represso
concorrncia desleal.
As patentes so produtos ou processos que devem atender aos
requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicao industrial, dividin-
do-se em duas categorias: patentes de inveno e modelos de utilidade. A
primeira um ttulo de propriedade temporria sobre uma inveno, ou-
torgado pelo Estado aos inventores e pessoas fsicas ou jurdicas detentoras
de direitos sobre a criao; enquanto a segunda categoria trata de um tipo
de patente que apresente uma nova forma ou disposio, envolvendo ato
inventivo, e que resulte em melhoria funcional em seu uso ou fabricao.
A validade da patente de inveno e modelo de utilidade e de 20 e 15 anos,
respectivamente, a partir da data do depsito. Em contrapartida, o inven-
tor se obriga a revelar detalhadamente todo o contedo tcnico da matria
(INPI, 2013).
139
(Org.)
Aps o im do perodo determinado para a proteo da patente,

o invento se insere no que chamado de domnio pblico, ou seja, o que
icou protegido pode ser utilizado como modelo para a gerao/reprodu-
o de novos produtos sem autorizao prvia de seus detentores, visto que
o perodo de concesso de monoplio ter chegado ao im, e o retorno
sociedade deve ser garantido.
Alm do im do privilgio do monoplio, ainda se inserem no
termo domnio pblico: a) patente cujo pedido tenha sido retirado sem
que o exame do documento tenha sido solicitado; b) retirada do pedido de
patente quando o requerente no atendeu a alguma exigncia; c) quando o
pedido tenha sido indeferido; ou d) quando ocorrer o no pagamento da
taxa anual da patente (BARROS et al., 2003).
As informaes oriundas das patentes so pouco utilizadas. O uso
do estado da arte de informaes patentrias pode auxiliar a no repetio
de erros, economia de recursos inanceiros e intelectuais bem como identi-
icao de possveis caminhos cienticos e de mercados.
Destarte, as patentes em domnio pblico so importantes fer-
ramentas para a identiicao de lacunas tecnolgicas que podem ser
usadas como diferenciais competitivos nos mais diversos setores (gover-
namental, militar e empresas privadas), tendo em vista que a utilizao
destas informaes resulta em economia de tempo e recurso em Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovao (P, D & I).
Neste contexto, os estudos bibliomtricos desenvolvidos no cam-
po da Cincia da Informao, por meio da anlise de caractersticas de
documentos existentes em bases de dados, favorecem a padronizao das
informaes, a criao de categorias de anlise, escolhas relacionadas s
classiicaes as quais viabilizam a criao de indicadores tecnolgicos de
qualidade e coniabilidade. Tal conjunto de procedimentos viabiliza o en-
tendimento das tendncias tecnolgicas corroborando para amparar deci-
ses sobre um tema previamente selecionado.
O segmento biotecnolgico representa um dos setores mais pro-
missores da economia global e vem crescendo rapidamente nos ltimos
anos, tendo dobrado de tamanho no ltimo decnio (ERNEST; YOUNG,
2000 apud BIOMINAS, 2008). Os avanos biotecnolgicos possuem po-
140
tencial para impactar diretamente na qualidade de vida da populao e

gerar desenvolvimento econmico e social, razo pela qual recebe grandes
investimentos governamentais e privados.
O Brasil ocupa posio privilegiada no que se refere lora e fau-
na, se comparado com outros pases. Em termos factveis, o pas possui a
maior loresta equatorial e tropical mida do planeta, fato este que enfatiza
a vocao natural do pas para o setor de produtos naturais, tendo em
vista que esta diversidade biolgica est presente em seu patrimnio natu-
ral, o que propicia ao pas um universo de oportunidades para a inovao
biotecnolgica.
Segundo estimativa da Fundao Biominas (2009) a receita total
do setor de biocincias brasileiro no ano de 2008 foi de aproximadamente
R$ 804,2 milhes, j o lucro agregado foi estimado em R$110 milhes,
representando uma taxa de 13,8%. As empresas do setor airmaram ter de-
positado 43,7% das inovaes que geraram, o que signiica um pedido de
patente no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) por ano.
Dessas solicitaes 37% foram concedidas.
O alto ndice de empresas que no protegeram a inovao pode
ser resultado de diversos fatores como: baixa compreenso dos mecanismos
de propriedade intelectual e sua importncia; pouca atividade inovadora e
alto ndice de empresas prestadoras de servio (33%), as quais apresentam
menor atividade de patenteamento que o setor industrial.
O mercado de produtos naturais tem crescido exponencialmente
a cada ano, tendo em vista o seu apelo comercial. Para atuar e obter sucesso
em um ambiente globalizado, complexo e instvel, as empresas brasileiras
que atuam nesse mercado necessitam, cada vez mais, de tecnologias de
gesto que as tornem mais competitivas, isto , que sejam capazes de sobre-
viver de maneira sustentvel no cenrio mercadolgico ao qual pertencem.
Diante do cenrio exposto este captulo discute a composio de
um modelo terico de anlise de patentes em domnio pblico para a rea
de produtos naturais. Para tanto, est composto pela exposio do modelo
proposto e a exposio de sua validao por meio de um estudo efetuado
para a segmento de produtos naturais da Amaznia.
141
(Org.)
2 aprOprIaO da InfOrmaO tecnOlgIca

o documento de patente, ao descrever a inovao que busca
proteger, retrata o conhecimento tecnolgico que a envolve, expondo o
estado da tcnica empregada.
As informaes existentes no documento de patentes, segundo
Speziali et al. (2012) possibilitam:
subsidiar e orientar o processo de tomadas de deciso em P&D&I;
buscar tecnologias alternativas para a soluo de problemas tcnicos e
de fontes de expertise;
estudar o panorama tecnolgico em um dado perodo de tempo;
auxiliar decises relativas gesto de risco e inovaes tecnolgicas;
melhorar a competitividade tecnolgica de produtos e processos; ga-
rantir mercado; reduzir a incerteza de investimentos em P&D&I.
De fato, a informao exposta em uma patente pode subsidiar

outras inovaes alm de permitir o incremento de outras pois o documen-
to, segundo Garcia (2006, p.3) possui dupla funo: ser fonte de informa-
o e de representao do conhecimento, ou seja:
Uma informao pode se constituir em fonte, e ser usada na produo
de novo conhecimento. Necessariamente, a ela agregam-se outras in-
formaes, tais como as memrias individuais e coletivas, resultantes
de conhecimentos anteriores ou presentes, s disponibilizadas em di-
versos estoques e quelas formadoras dos espaos ambientais. Alargada
por meio desse leque de fontes, amplia possibilidades, forma novos
conjuntos com competncia para gerar conhecimento. Condio sine
qua non para que essa airmativa seja verdadeira que a informao
esteja num ambiente propcio a essa ocorrncia, de outra forma, ela
nem percebida como tal.
Como destaca a autora, a informao disposta no documento de

patente, quando interage com novos saberes, gera novos conhecimentos
que podero produzir outras inovaes.
Barros et al. (1984, p.3 apud JACOBIAK, 1994), destacam ainda
que a informao disponibilizada em um documento de patente tambm
pode ser utilizada para auxiliar no/na:
142
a) monitoramento de desenvolvimento tecnolgico de determinado

produto lanado pelos concorrentes;
b) reconhecimento de reas de atuao de empresas;
c) identiicao e avaliao da tecnologia para licenciamento e transfe-
rncia de tecnologia;
d) identiicao de tecnologias alternativas;
e) manuteno de atualizao dos ltimos lanamentos tecnolgicos;
f ) identiicao de rota tecnolgica de determinado produto;
g) busca de solues tcnicas para os problemas;
h) obteno de ideias para promover inovao;
i) identiicao de futuros parceiros;
j) localizao de fornecedores e produtos;
k) identiicao de nichos no mercado;
l) identiicao de novos entrantes no mercado;
m) deinio de estratgias; e,
n) tomada de decises.
Como pode ser observado, as informaes disponveis nas paten-

tes se apresentam como leque de possibilidades quanto a sua apropriao e
uso. Especialmente aquelas que se encontram em domnio pblico, regis-
tram tecnologias no mais protegidas, de livre utilizao para quem quiser
explor-las, sem necessidade de pedido de licena, pagamento de royalties
ou qualquer outra formalidade. Ademais, acrescido de algum aperfeioa-
mento ou alterao signiicativa, pode representar um ganho signiicativo
de capital e de conhecimento tecnolgico.
Diante tal quadro de possibilidades, a importncia da utilizao
desse mecanismo como forma de alavancar a inovao nas empresas e, por
consequncia, o pas, extremamente acessvel s empresas de todos os por-
tes e setores econmicos, pode representar um diferencial importante para
qualquer segmento.
3 cOmpOSIO dO mOdelO prOpOStO

O modelo proposto para anlise de patentes vencidas composto
pelo exposto na Figura 1.
143
(Org.)
Figura 1: Fluxo do modelo proposto de anlise de patentes.
Pelo disposto na Figura 1, a realizao de cada etapa envolve:

1. Deinir a abrangncia - este item envolve a determinao do perodo
que ser analisado pelo estudo considerando que isto pode abarcar di-
ferentes espaos temporais em funo da necessidade apontada para
sua efetivao;
2. Estabelecer o foco - tomado como objeto do estudo, trata-se do ponto
central que converge para a deinio do assunto a ser tratado;
3. Eleger o escopo da busca - com objetivo de deinir o que se pretende
atingir a partir do que foi estabelecido no foco, ou seja, determinar
os limites a partir da compreenso das particularidades determinadas
144
previamente. O escopo de um projeto essencial, e quando ele mal

deinido, podem ocorrer problemas relacionados com os resultados
alcanados;
4. Selecionar a base de dados - As bases de dados de patentes oferecem acesso
online a milhes de documentos, sendo que a base europeia (Esp@cenet)
oferece tambm acesso a patentes de alguns pases no europeus. Estes
instrumentos apresentam tambm resumos claros, concisos e contm in-
dexao por palavras-chave, o que assegura busca rpida e precisa. As in-
formaes sobre patentes podem ser procuradas por meio dos nomes dos
inventores ou dos titulares, por suas instituies, pelo nmero da patente,
cdigo de classiicao ou por palavras-chave que constem de seus ttulos e
resumos. As principais bases pblicas existentes so:
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) - base de patentes
brasileiras. Disponibiliza pela Internet somente o resumo (http://www.
inpi.gov.br);
Esp@cenet - base de patentes mundiais. Disponibiliza todo o docu-

mento, com arquivos em PDF, impresso pgina por pgina, palavras-
-chave em ingls (http://ep.espacenet.com);
United States Patent and Trademark Oice (Uspto) base de patentes
norte-americanas. Disponibiliza todo o documento e permite a im-
presso pgina por pgina (http://www.uspto.gov);
Google Patent Search - instrumento que utiliza os mesmos mecanismos

de busca do Google para patentes americanas base de patentes norte
americanas. Este sistema permite ver as imagens das invenes paten-
teadas (http://www.google.com/patents);
Free Patents Online - instrumento que disponibiliza a busca em paten-

tes norte americanas e europeias (http://www.freepatentsonline.com);
Canadian Intellectual Property Oice (CIPO) - base de patentes cana-

denses (http://patents1.ic.gc.ca);
Japan Patent Oice (JOP) - base de patentes japonesas (http://www.

jpo.go.jp).
5. Estipular a estratgia de busca - esta fase deve ser delineada aos ele-
mentos que iro constituir a busca dos documentos considerando o
que cada base de dados a ser utilizada para o estudo permite. No ge-
ral as buscas podem ser realizadas na modalidade rpida ou avanada,
145
(Org.)
sendo que esta ltima permite compor elementos mais precisos que
favoream a melhor precises nos resultados;
Efetuar a busca - trata-se do momento de efetuar a busca em si consi-
derando os elementos que foram previamente deinidos;
Examinar os documentos recuperados - uma vez recuperados os do-
cumentos, faz-se necessria uma anlise visando identiicar se as infor-
maes obtidas atendem a abrangncia, escopo e foco anteriormente
deinidos;
Buscar informaes complementares - caso as informaes levantadas
com a busca em bases de dados de patentes no atendam a abrangn-
cia, escopo e foco anteriormente deinidos, faz-se necessria a busca
por informaes complementares em fontes que sero deinidas a par-
tir das demandas identiicadas;
Compilar os dados - de posse dos dados obtidos pelas buscas, cabe a
etapa seguinte promover um exame apurado, analisando o que foi ob-
tido e reformatando a informao para atender a abrangncia, escopo
e foco;
Elaborar relatrio - a elaborao do documento que expresse os resul-
tados obtidos se conigura como a ltima etapa deste modelo, o qual
deve atentar para o peril do demandante de modo a oferecer elemen-
tos que atendam s suas expectativas.
Em vista do exposto na Figura 1, visando constituir elementos
com o objetivo favorecer o amplo entendimento das nuances do modelo
proposto, foi efetivado um estudo sobre produtos naturais da Amaznia,
de modo a validar as estratgias constitudas para o exame de patentes sob
domnio pblico.
4 eStudO de caSO: plantaS amaznIcaS

4.1 abrangncIa
Tomando por base a construo do modelo de anlise de patentes
em domnio pblico inicialmente foi deinido o perodo temporal para os
documentos a serem analisados.
146
Foram descartados os documentos dos ltimos 25 anos e somen-

te considerados para anlise os anteriores a esse perodo, pois, uma patente
possui vigncia de 20 anos a partir da data de depsito, assegurado o mni-
mo de 10 anos aps a sua concesso.
Com efeito, se uma patente fosse depositada em 2001 e sua carta
de concesso fosse expedida 11 anos aps (2012), restariam apenas 9 anos
para completar o prazo restante de vigncia, porm, o pargrafo nico,
da Lei n 9.279/1996, artigo 40 (BRASIL, 1987), assegura um perodo
mnimo de 10 anos a partir da concesso do ttulo, no caso em exposio,
somado as diretrizes do texto legislador, a patente depositada em 2001 no
expiraria em 20 anos (2021) e sim em 21 anos (2022), portanto, o escopo
abrange patentes anteriores aos ltimos 25 anos, ou seja, at 1989.
4.2 fOcO
O estudo adotou como foco o segmento produto natural, que
por se tratar de um termo muito amplo dentro da biotecnologia, implica-
ria em uma ampla recuperao de informaes, com grande possibilidade
de revocao.
Desse modo, como recorte, a pesquisa limitou a anlise no pa-
rmetro produtos naturais com insumos amaznicos protegidos nos lti-
mos 10 anos, 1979-1989, em domnio pblico. A escolha dos 10 anos se
conigurou pelo fato dos estudos sobre biotecnologia serem extremamente
recentes e, portanto, no sendo signiicativo nos anos anteriores a estes.
4.3 eScOpO e defInIO dOS termOS de buSca

A coleta de dados nas bases de patentes ocorreu para as espcies
propostas pelo estudo de Yanai (2012), o qual adotou espcies amaznicas
com potencial retorno econmico para estudos sobre anlise de informa-
es tecnolgicas.
A seleo de espcies proposta pela autora baseia-se em trs listas
j consolidadas que discorrem sobre espcies amaznicas. A lista elaborada
147
(Org.)
selecionou as espcies comuns as trs, criando uma quarta, objeto de aux-

lio da validao do modelo apresentado neste estudo (Quadro 1).
Quadro 1: Escopo do estudo de caso.
N. Espcie Famlia Nome Comum
1 Bactris gasipaes Arecaceae Pupunha
2 Carapa guianensis Meliaceae Andiroba
3 Copaifera multifuga, C. reticulada Fabaceae Copaba
4 Croton cajucara Euphorbiaceae Sacaca
5 Dipteryx odorata Fabaceae Cumaru
Euterpe oleracea
6 Arecaceae Aa
Euterpe precatoria
7 Hymenaea courbaril Fabaceae Jatob
8 Mauritia lexuosa Arecaceae Miriti, buriti
9 Myciaria dubia Myrtaceae Camu-camu, caari
10 Platonis insignis Clusiaceae Bacuri
11 heobroma grandilorum Sterculiaceae Cupuau
12 Virola surinamensis Myristicaceae Ucuba, virola
13 Paullinia cupana Sapindaceae Guaran
Fonte: Yanai (2012).
Aps a deinio real do escopo de busca e coleta, seleo das

bases de dados e busca de patentes, se conigurou como prximo passo.
Foram compostos como termos de busca as espcies elencadas por Yanai
(2012), e a temporalidade anteriormente exposta.
4.4 SeleO daS baSeS

O critrio de seleo de bases de dados publica foi estabelecido
considerando as que possuam maior abrangncia nacional e internacional.
Foi selecionada uma base de acesso no gratuito considerando sua dispo-
nibilidade no Portal Capes e a abrangncia da oferta de informao. Deste
modo foram selecionadas as seguintes bases:
Derwent Innovation Index - Banco de dados de patentes com inte-
grao de documentos desde 1963, abrangendo as reas de qumica,
engenharia, eltrica e eletrnica.
Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI) Base onde poss-
vel consultar marcas e patentes requeridas no Brasil. Pode-se fazer buscas
148
por palavras presentes no ttulo ou no resumo do documento, ou buscar as

patentes requeridas por determinada empresa (depositante ou inventor).
Espacenet - Permite pesquisas em pedidos de patente publicados pela
Organizao Europeia de Patentes (OPE/EPO).
Patentscope - Servio de busca de colees de patentes nacionais e in-
ternacionais da World Intellectual Property Organization.
4.5 buSca dOS dOcumentOS

Aps a seleo das bases de dados, o procedimento para levanta-
mento de dados adotou o seguinte luxo:
Figura 2: Fluxograma de levantamento de dados.
A Figura 2 explicita o percurso seguido para busca, coleta e for-

matao das informaes obtidas. Estas etapas se coniguram como preli-
minares para a anlise das informaes contidas nos documentos de paten-
tes identiicadas.
4.6 anlISe dOS dadOS e buSca de InfOrmaeS cOmplementareS

A anlise efetiva dos documentos patentrios pode ocorrer sob
dois prismas: um sob as informaes registradas na base, ou seja, a partir
149
(Org.)
dos metadados existentes, o que no envolve o exame do documento em

si e o outro em campos especicos do documento original, ou seja, nos
elementos expostos no prprio documento, no seu contedo.
A anlise do contedo da patente, adotada no modelo por ser
mais profunda e precisa, observou os passos expostos no luxo (Figura 2),
o qual aponta cada campo a ser examinado.
Figura 3-A: Fluxograma da anlise de informaes contidas na patente.
150
Figura 3-B: Fluxograma da anlise de informaes contidas na patente.
Conforme o luxo da Figura 3 (A e B) identiicou-se duas paten-

tes que se enquadram no segmento proposto para validao do modelo.
Este resultado pode ser compreendido pelo fato do recente entendimento
de que o produto natural em si possui um retorno econmico favorvel e
substancial, acrescentado a isso, a delimitao geogrica explorada onde
os produtos naturais amaznicos ainda esto em expanso, principalmente
para o surgimento de novas tecnologias.
A existncia restrita de documentos de patentes com insumos
amaznicos denota a recente necessidade de proteo dos mesmos, portan-
to a criao de tecnologias inditas, com insumo desta regio aponta um
caminho aberto para futuros investimentos nestes setores.
Os documentos recuperados foram:
Espcie 1: Virola surinamensis
YAMASA SHOYU KK. Substd. hydroxy-acyl glyceride derivs.- are
obtd. by extraction from bark using organic solvent, for use as antioxidant or
surface activating agent. Kazuko Kawanishi, Yohei Hashimoto. JP n. PI
63246350-A, 13 out. 1988.
151
(Org.)
Espcie 2: Paullinia cupana

University of Cincinnati. Guarana seed extract prepn. - useful for
inhibiting platelet aggregation and de-aggregating aggregates induced by ADP
and/or arachidonic acid. Ravi, M. T. Subbiah. US n. PI 4861594-A, 29
ago. 1989.
A segunda anlise de data conirma que ambas as patentes se en-
contram dentro do perodo de domnio pblico proposto (1979-1989),
podendo a tecnologia protegida por ambas ser explorada sem receio de
infrao de direitos de propriedade intelectual.
De posse de tais documentos, foi deinido o tipo de anlise a ser
realizada: referencial ou de contedo. Apesar do modelo proposto apre-
sentar estas duas possibilidades, o documento original referente primeira
patente no foi localizado, o que restringe sua anlise s informaes inde-
xadas pelos prprios especialistas na base.
Sobre o levantamento nas bases, observou as seguintes situaes
para o estudo de validao do modelo.
Patente JP63246350-A (Virola surinamensis): as bases de da-
dos que recuperaram informaes sobre esta patente foram a Derwent
Innovation Index e Espacenet (Figura 4).
Figura 4: Informaes da Patente 1.
Fonte: Derwent Innovation Index (2014).
152
Na Figura 4 possvel observar o que est em destaque: ttulo,

nmero, resumo, data e CIP; elementos que compem a anlise conforme
o modelo proposto.
Os dados referenciais da patente 1 esto expostos na Figura 5.
Fonte: Espacenet (2014).
A Figura 5 destaca os elementos a serem examinados quando da

anlise dos dados referenciais da base Espacenet conforme proposto no mo-
delo: ttulo, nmero da patente, data de publicao, inventores e detento-
res, CIP e resumo.
Cotejando as informaes referenciais disponveis nas duas bases
consultadas, observa-se que em comum, os dados apresentados so: ttulo,
nmero de patente, detentores, CIP e resumo.
O exame das informaes disponveis nas duas bases permite in-
ferir que o ttulo no coincide, bem como, a existncia de um acrscimo
de letra no nmero da patente, o que diicultou a sua recuperao. Apesar
destas diferenas, ambas tratam da mesma inveno e proteo; nota-se
tambm com o ttulo que as informaes sobre a espcie buscada no esto
disponveis. A traduo constante do registro recuperado na primeira base
153
(Org.)
permite compreender que a patente se refere inveno de uma substncia

derivada do glicrido com capacidade antioxidante sem explicitar a espcie.
O resumo da Derwent explica a forma de extrao de substncias
com capacidade antioxidante da espcie Virola surinamensis. Esta informa-
o pode auxiliar pesquisadores que atuam com esta espcie, bem como
os que trabalham em reas que necessitam de mtodos de extrao no
contempladas no seu campo de estudo, mas que pode ser adaptado para
o mesmo. Ademais tal mtodo pode ser utilizado livremente, visto que a
patente j est em domnio pblico.
A anlise dos inventores e detentores, juntamente com outras in-
formaes disponveis em Internet aberta, permite inferir que, a empresa
Yamasa Shoyu atua no Japo (pas sede) h mais de 40 anos, visto que sua
patente mais antiga remota de 1970. A empresa atua na rea de medica-
mentos, e no possui novas solicitaes de proteo de seus produtos a mais
de 10 anos, o que pode denotar que ela encerrou suas atividades. Quanto
aos inventores, as informaes detectadas em Internet aberta apontam que
os mesmos so atuantes na rea de medicamentos no Japo.
O nmero de publicao internacional (PI) da patente em ques-
to explicita a abrangncia de sua proteo, ou seja, JP63246350-A, onde
a sigla JP uma abreviao do pas Japo e deine sua proteo apenas no
territrio japons. Como a patente est em domnio pblico, esse nmero
ento oferece o espao geogrico onde tal processo foi protegido, e, por-
tanto, se a mesma patente obteve sucesso, outros concorrentes podero
adentrar este mercado, bem como, dependendo do ponto de vista do con-
corrente, um mercado a se evitar.
Por im a anlise da Classiicao Internacional de Patentes (CIP)
direciona aos seguintes assuntos:
A61K36/18: Preparaes medicinais contendo materiais de constitui-
o indeterminadas derivados de algas, liquens, fungos ou plantas, ou
derivados dos mesmos, por exemplo, medicamentos tradicionais base
de ervas. Magnoliophyta (angiospermas).
C07H13/06: Compostos contendo radicais sacardeos esteriicados
quer pelo cido carbnico ou seus derivados, quer por cidos orgni-
cos, por exemplo, cidos fosfricos. cidos graxos.
154
Ao comparar as duas classiicaes entende-se que, a patente trata

de um produto farmacutico que possui como base substncias derivadas
de plantas, mais precisamente de angiospermas, o que remete planta es-
copo da patente, Virola surinamensis, visto que a mesma uma angiosper-
ma da famlia Myristicaceae.
Deste modo, se a anlise em questo pretende em um dos seus
quesitos, identiicar potenciais categorias de mercado, o CIP pode ser um
forte indicador da evoluo das tecnologias e, portanto, um direcionador
de mercados potenciais para investimento, bem como de fomento pes-
quisa e desenvolvimento de tecnologias.
Patente: US4861594-A (Paullinia cupana): as bases de dados que
recuperaram informaes sobre esta patente foram: Derwent e Espacenet.
A Figura 6 apresenta os dados referenciais obtidos na base Derwent para a
patente US4861594.
Fonte: Derwent Innovation Index (2014).
Pelo exposto, observa-se na Figura 6 que os dados identiicados

na base de dados Derwent foram: ttulo, nmero da patente, inventor, de-
tentor, resumo, CIP e data de publicao.
A Figura 7 indica os dados referenciais obtidos na base Espacenet
para a segunda patente identiicada.
155
(Org.)
Os dados levantados e que esto expostos na Figura 7 so: data de

publicao, ttulo, nmero da patente, inventores, detentor, CIP e resumo.
A Figura 8 dispe o documento original da patente US4861594 recupera-
do da base Espacenet.
Figura 8: Documento original da Patente 2.
156
Diferente da anlise da patente anterior, nas informaes indexa-

das pela prpria base, o documento original relativo patente da espcie
Paullinia cupana foi localizado (Figura 8). Portanto, possvel efetuar a
anlise do contedo do documento.
As informaes referenciais dispostas nas bases de dados examina-
das permite inferir, quanto ao ttulo, que a patente trata de um mtodo de
preparao do extrato da semente do guaran, til na inibio de agregao
de plaquetas. Quanto ao resumo observa-se que o documento explicita
um mtodo de preparao de componentes capaz de inibir a agregao de
plaquetas no sangue de mamferos induzida por difosfato de adenosina ou
cido araquidnico, o qual compreende a formao de um extrato aquoso
oriundo do p das sementes da Paullinia cupana (Guaran), com a inali-
dade de auxiliar no tratamento da trombose e outras desordens vasculares
que envolvem a agregao das plaquetas.
Para confrontar as informaes obtidas na anlise das patentes,
bem como validar sua veracidade, se faz necessrio a busca por informa-
es complementares que sejam pertinentes s informaes retiradas das
patentes, a citar: ttulos acadmicos dos autores, outras publicaes, rea
do conhecimento onde atuam, grupo de pesquisa que participam, institui-
es e/ou empresas a que esto vinculados, importncia dos seus estudos
dentro da rea de abrangncia da patente, atuao das empresas detentoras
no mercado analisado e outras patentes do mesmo autor e /ou empresa.
A Universidade de Cincinnati a detentora da patente em ques-
to. Localizada em Ohio nos USA, a instituio foi fundada em 1819 e
hoje classiicada como uma das cem melhores instituies de ensino su-
perior da Amrica do Norte e integra o ranque das duzentas melhores do
mundo, conforme o Times Higher Education (UK).
Quanto ao seu inventor, possvel inferir que ele atua nas re-
as de Endocrinologia, Bioqumica e Farmacologia, conforme dados da
Microsoft Academic Search, sendo ele bastante ativo na rede de colaborao
destas reas, tornando-se um potencial parceiro para o desenvolvimento de
inovaes neste segmento.
O nmero de publicao internacional (US4861594-A) denota
que a proteo s foi solicitada no prprio pas de inveno, no caso, sigla
157
(Org.)
para United States USA, o que proteja a explorao desta tecnologia so-
mente nesse pas, sendo este um possvel mercado.
Quanto anlise do CIP, tcito observar que ela trata de:
A61K36/77: Preparaes medicinais contendo materiais de consti-
tuio indeterminadas derivados de algas, liquens, fungos ou plantas,
ou derivados dos mesmos, por exemplo., medicamentos tradicionais
base de ervas. Sapindaceae (famlia do Spindus), por exemplo, lichia
ou saponria.
A patente em questo refere-se preparao de um medicamen-
to para combater trombose e outras desordens vasculares que envolvem a
agregao das plaquetas, baseado no extrato da semente do guaran. Tal
informao validada aps a anlise do CIP, pois o mesmo possui a clas-
siicao na rea de preparao de medicamentos de origem vegetal, mais
especiicamente da famlia Sapindacea, de onde a espcie Paullinia cupana
integrante.
O exame deste documento, j em domnio pblico, pode inferir
na explorao deste mercado especialmente se foi analisado dados sobre o re-
torno comercial desta patente cotejando com a demanda atual do mercado.
Se esta patente a nica da espcie em domnio pblico, en-
tende-se que o mercado ainda est bastante protegido, contudo para um
panorama mais abrangente seria necessrio um estudo com patentes que
ainda no esto em domnio pblico visando obter o conhecimento do
volume e a tecnologia do que ainda esto protegidas.
Quanto ao documento original, as informaes contidas na fo-
lha de rosto so quase que totalmente as mesmas que foram indexadas na
base. Nota-se com isso que os especialistas por tal indexao julgaram que
estas informaes eram suicientes para serem disponibilizadas e que no
inligiam o direito de divulgao da patente. H um acrscimo somente na
classiicao de assuntos do pas, o que passvel ainda de anlise de infor-
maes sobre a legislao vigente no pas, por exemplo, para permitir que
as decises tomadas em nvel estratgico no inlijam os aparatos legais do
pas onde a tecnologia foi protegida.
158
4.7 elabOraO dOS relatrIOS

Aps a anlise efetuada a partir de informaes obtidas dos re-
sultados em fontes externas a patente, a etapa seguinte se conigura pela
compilao e composio de um relatrio descritivo onde devem ser desta-
cadas estas questes para que a deciso em nvel estratgico possa ser toma-
da, este relatrio pode ser conigurado conforme padres pr-estabelecidos
pela instituio, bem como por normas tcnicas como as da ABNT, esta
padronizao variante se justiica pela necessidade inal do cliente, que
pode demandar por um relatrio tcnico, bem como por uma apresenta-
o oral dos resultados.
5 cOncluSeS
A proposta deste captulo foi prospectar um modelo de anlise
de informaes existentes em patentes de domnio pblico, com foco em
produtos naturais.
Com o intuito de propor uma execuo factvel, limitou-se estes
produtos queles com insumos amaznicos para facilitar a coleta de dados,
o que tornou possvel observar que as patentes com insumos amaznicos
em domnio pblico, ou seja, que podem ser exploradas sem inligir qual-
quer aparato legal, so quase inexistentes em funo, dentre outros aspec-
tos, da explorao sustentvel recente dos recursos naturais amaznicos,
no s pelo prprio pas, mas pelo resto do mundo.
Ademais a temporalidade da busca pode apontar para inexistn-
cia de patentes concedidas, diicultando a gerao de novos produtos com
os subsdios amaznicos.
A validao do modelo se mostrou eicaz no sentido de permitir
a identiicao de tecnologias em domnio pblico. As informaes das
patentes detectadas nortearam concluses pertinentes aos elementos que
devem compor um exame desta natureza, considerando que o resultado
de tais estudos deve ser repassado ao tomador de deciso para subsidiar a
deliberao sobre investimentos em produtos relacionados s espcies que
izeram parte do escopo da coleta, por exemplo.
159
(Org.)
O modelo proposto se mostrou de fcil execuo na medida em

que as informaes se encontram disponveis gratuitamente. Ademais, o
modelo proposto pode ser englobado por patentes ainda protegidas, pois, a
anlise das mesmas permitida, bem como o desenvolvimento de novos pro-
dutos baseados em tecnologias j existentes, ou seja, evoluo de tecnologia
Alm de nortear decises comerciais, estudos dessa natureza podem
tambm amparar pesquisas, uma vez que a informao cientica levantada
auxiliar na no repetio de um mesmo processo, economizando arcabouo
intelectual e inanceiro para o desenvolvimento de novas tecnologias.
As informaes coletadas nas bases de dados e documentos origi-
nais se mostraram como importantes indicadores de tendncias de merca-
do, parcerias e direcionadoras de pesquisa cientica, podendo as mesmas
serem utilizadas para tomadas de deciso em nvel estratgico.
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162
captulO 7
metOdOlOga para la geStIn del
cOnOcImIentO y la tOma de decISIOneS
baSadO en lgIca dIfuSa cOmpenSatOrIa
Rafael A. Espn-Andrade
Adrian Chao-Bataller
1 IntrOduccIn
En la actualidad la informacin es considerada cada vez ms

como un recurso estratgico, cuya adecuada gestin ha devenido factor
clave del xito de las empresas. Debido a la gran cantidad de informacin a
la que se puede acceder, almacenar y procesar, las empresas necesitan hacer
un uso combinado de las tecnologas de la informacin para lograr ser
competitivas en un entorno cada vez ms agresivo. La cantidad y calidad
de la informacin que las empresas poseen, cuando se enfrentan al proceso
de toma de decisiones, juega un papel fundamental en la disminucin
del grado de incertidumbre que generalmente caracteriza al entorno
empresarial. Es importante destacar que en la actualidad las empresas se
diferencian por lo que saben y por cmo utilizan ese conocimiento. Por
otra parte, en el campo de la Toma de Decisiones se plantea que la solucin
de problemas requiere un sistema capaz de imitar el razonamiento y la
capacidad de tomar decisiones del ser humano. A pesar de los considerables
avances realizados, an se hace difcil construir sistemas capaces de tomar
decisiones sensibles bajo incertidumbre.
Tanto la Gestin del Conocimiento como la Toma de Decisiones
forman parte de la Inteligencia Organizacional Semntica (IOS), temtica
163
(Org.)
en la cual se inserta este trabajo. La IOS pretende integrar tres elementos

esenciales: la Gestin del Conocimiento (GC), el Descubrimiento del
Conocimiento (DC) y la Toma de Decisiones (TD); haciendo nfasis
en la necesidad de integrar estas disciplinas en una sola que se llame
transdisciplina, con la concepcin de que un problema debe ser enfrentado
desde diferentes puntos de vista y no a partir de una sola herramienta.
La Tecnologa actual no permite la integracin del Descubrimiento
de Conocimientos, la Gestin del Conocimiento y la Toma de Decisiones.
Por lo tanto, se evidencia la conveniencia y la necesidad de crear una
metodologa, cuya estrategia es nueva e integrada por nuevos elementos
como el uso de representaciones ontolgicas difusas para la inteligencia
organizacional y la utilizacin de la LDC para el desarrollo de estas. El
lema principal es no hacer ontologas por hacerlas, lo que se plantea es
crearlas a partir de la solucin de un problema concreto en la organizacin,
de forma tal que la experiencia y el conocimiento de todos los implicados
en la solucin del problema, vayan quedando almacenados en ontologas,
las cuales podrn ser utilizadas y enriquecidas posteriormente.
Finalmente se propone una metodologa donde se plasman los
pasos a seguir desde el surgimiento de un problema hasta la divulgacin
de su solucin, pasando por el diseo del modelo basado en LDC, el
cual consiste en transformar en predicados de la LDC lo expresado en la
deinicin del problema a travs del lenguaje profesional; luego se procede
al procesamiento de los datos con el FTS, explicando detalladamente los
pasos que abarcan desde la creacin de un proyecto en el software hasta la
evaluacin del modelo y el anlisis de los resultados. La explicacin de estas
etapas se realiza a travs de un caso de estudio.
2 geStIn del cOnOcImIentO

La Gestin del Conocimiento (GC) se ha convertido en un
elemento muy importante, tanto en la investigacin como en la prctica.
La GC es uno de los asuntos ms importantes en la gestin de las
organizaciones modernas. Aunque no es un tema nuevo, sus alcances,
signiicado e impacto han alcanzado grandes dimensiones, particularmente
en el mbito de los negocios (RIESCO, 2004).
164
Se deine la GC como el proceso mediante el cual las organizaciones

generan riquezas a partir del conocimiento o el capital intelectual (ROSU;
DRAGOI; GURAN, 2009). Las empresas se diferencian por lo que saben
y por cmo utilizan ese conocimiento. Otros autores (HUTCHINSON;
QUINTAS, 2008) hacen referencia a la deinicin de la GC que plantea
que esta es el proceso de sistemtica y activamente gestionar y apalancar las
provisiones de conocimiento en una organizacin.
Es muy importante tener presente que el conocimiento es una
apreciacin de detalles interconectados que, por separado, tienen un
valor inferior; as como que el conocimiento aumenta su valor cuando
es compartido, lo cual contradice la tendencia de ciertas personas de
resistirse a compartir el conocimiento (ALIPOUR; AKHAVAN; SALEHI,
2009). Se hace mucho nfasis en este aspecto, plantendose que muchas
organizaciones actuales han iniciado los programas de gestin del
conocimiento y las actividades relacionadas para permitir compartir e
integrar el conocimiento (SMALL; SAGE, 2006).
En este mbito es necesario tener en cuenta las llamadas
comunidades de prctica, las cuales juegan un importante papel
en la comunicacin, comparticin e integracin del conocimiento
(SAMBAMURTHY; SUBRAMANI, 2005). Otros importantes autores
(WENGER; SNYDER, 2000) describen las comunidades de prctica
como una nueva forma de organizacin que est emergiendo y las deine
como un grupo de personas informalmente unidas por la comparticin
de experticia y la pasin por un colectivo de ingenieros empresariales
comprometidos con la bsqueda profunda.
Estudios recientes sobre esta temtica identiican dos tipos
de conocimientos fundamentales: tcito y explcito. Se plantea que el
conocimiento tcito es altamente personal, es difcil de articular y sus races
se encuentran principalmente en las experiencias contextuales (SMALL;
SAGE, 2006). Por otro lado, (ROSU; DRAGOI; GURAN, 2009) aade
que este conocimiento que las personas poseen no est registrado en ningn
lugar y que solo reside en la mente de las personas. Sobre el conocimiento
explcito se plantea que el mismo puede ser codiicado, es ms formal y
sistemtico y generalmente se encuentra en libros, repositorios, bases de
165
(Org.)
datos y programas (SMALL; SAGE, 2006). Rou et al. (2009) aade que
este conocimiento est disponible para las otras personas.
Es muy importante tener en cuenta que las ventajas de la GC
deben ser claras y su implementacin fcil, de lo contrario las organizaciones
continuarn trabajando de la forma tradicional. Se han identiicado tres
tendencias esenciales en la nueva sociedad del conocimiento (ROSU et al.,
2009): aumento de la oferta de conocimiento, aumento del conocimiento
asimilado y el mantenimiento de un nivel casi constante del conocimiento
utilizado.
3 tOma de decISIOneS
La cantidad y calidad de la informacin que las empresas poseen
cuando se enfrentan al proceso de tomas de decisiones, juega un papel
fundamental en la disminucin del grado de incertidumbre que generalmente
caracteriza el entorno empresarial (MARTNEZ-LPEZ, 2009).
Con el objetivo de resolver los complejos problemas del mundo real,
un sistema necesita combinar el conocimiento con tcnicas provenientes de
diferentes fuentes. Esta solucin de problemas requiere un sistema capaz de
imitar el razonamiento y la capacidad de tomar decisiones del ser humano.
Un sistema capaz de afrontar los problemas complejos de una forma humana,
se deine como un sistema inteligente y esta inteligencia se conoce como
Inteligencia Artiicial. A pesar de los considerables avances realizados, an
se hace difcil construir sistemas capaces de tomar decisiones sensibles bajo
incertidumbre (CAMPBELL, 2008).
La tecnologa de la IA para modelar el comportamiento inteligente
puede ser, en un sentido amplio categorizada en: modelacin explcita e
implcita. En la primera se utilizan las palabras y los smbolos para crear
reglas explcitas para modelar los problemas. Esta tcnica tiene la desventaja
de no poder lidiar con situaciones poco familiares. La modelacin implcita
utiliza tcnicas numricas para lograr superar este problema. Las tcnicas
numricas tales como Redes Neuronales, Algoritmos Genticos, Lgica
Difusa y Redes Bayesianas permiten que las computadoras creen sus propios
modelos basados en observaciones y la experiencia pasada (Campbell, 2008).
A pesar de los grandes avances la IA ha concentrado su esfuerzo principal
166
en el diagnstico y en la representacin del conocimiento; muchas de sus

tcnicas no modelan las preferencias humanas y dejan un margen estrecho
para la subjetividad. As, priorizando la modelacin de un modo racional de
pensamiento, olvidan la importancia del relejo de la subjetividad.
Las decisiones del mundo real son rara vez tomadas con un 100%
de certidumbre. Los humanos tratan con la incertidumbre todo el tiempo,
incluso en el transcurso de un simple dilogo. Por lo tanto, al estar presente
tanta incertidumbre en la vida cotidiana, esto es algo que debe ser tomado
en cuenta por los modelos de toma de decisiones. Algunas investigaciones
apuntan a elevar el nivel de la calidad de los datos en las organizaciones para
mejorar la calidad de la toma de decisiones, haciendo posible la reduccin
de la incertidumbre y la produccin de decisiones ms oportunas y exactas
(KERR; NORRIS; STOCKDALE, 2007). Si bien es bueno asegurar la
calidad de los datos, tambin es importante aprender a trabajar con esa
incertidumbre en lugar de evitarla.
4 regIStrOS SemItIcOS
En la actualidad el aprendizaje se deine como un proceso que
depende de muchos factores, entre los que se encuentran los sistemas de
representacin externa (escritura en lenguaje natural, smbolos y signos
matemticos, representaciones gricas). Garca y Palacios (2006) explican
que las representaciones externas poseen ciertas caractersticas generales:
independencia de su creador, permanencia, uso del espacio, organizacin,
naturaleza dual, interaccin con otros objetos de representacin externa
y uso con objetivos cognitivos o sociales (almacenar y transformar la
informacin).
Segn uno de los pioneros en este tema (DUVAL, 1999),
las representaciones mentales son todo aquel conjunto de imgenes
y concepciones que un individuo puede tener sobre un objeto, sobre
una situacin y sobre aquello que le est asociado. Por otro lado las
representaciones semiticas se reieren a las producciones constituidas por
el empleo de signos, estas son el medio del cual dispone un individuo para
exteriorizar sus representaciones mentales, es decir, para hacerlas visibles
o accesibles a los otros. Segn Duval existen tres actividades cognitivas
167
(Org.)
relacionadas con los sistemas de representacin externa (semiticos): la

formacin de representaciones, el tratamiento de las mismas y su conversin.
Los registros semiticos constituyen la clave para la interpretacin y la
comunicacin; as como la posibilidad de implementar diferentes mtodos
heursticos como mtodos de bsqueda.
5 IntelIgencIa OrganIzacIOnal SemntIca

El trmino Inteligencia Organizacional (IO), est sien-
do cada vez ms utilizado en el mundo empresarial. Segn el autor,
(ADIREKPULLAP, 2008) este trmino fue utilizado por primera vez por
la empresa Gartner Group Inc. para representar el elemento clave que pu-
diera ayudar a las compaas a prosperar en el creciente mercado competi-
tivo y ubicarse en la vanguardia. Por lo tanto la IO abarca las herramientas
de anlisis de datos, reporte y bsqueda para cooperar en la sntesis de
informacin til. Este trmino tambin puede hacer referencia a la infor-
macin y las aplicaciones disponibles para los empleados, clientes, consul-
tantes, proveedores y el pblico. Los Sistemas de IO combinan los datos
operacionales con las herramientas analticas para presentar informacin
competitiva compleja a los planiicadores y los decisores. El objetivo es
mejorar la exactitud y la calidad de las entradas del proceso de decisin.
En la actualidad est emergiendo un nuevo concepto que revolu-
cionar el trabajo en las empresas, se reiere a la Inteligencia Organizacional
Semntica (IOS), la cual agrupa los conceptos y las tcnicas utilizadas en la
inteligencia organizacional y la semntica, este ltimo le da al concepto un
enfoque relacionado con el trabajo con el lenguaje y la vaguedad implcita
en la propia forma de razonar del ser humano.
La estrategia que ha sido trazada a travs de la IOS se puede apre-
ciar en la Figura 1. Esta estrategia tiene sus races en el Descubrimiento
de Conocimiento Transdisciplinario para la Inteligencia de Negocio
(DCTIN), deinido como la unin de disciplinas y subprocesos relacio-
nados con la Inteligencia de Negocios, a travs de un amplio enfoque
de DC que interpreta las disciplinas y procesos como casos particulares
de su propio campo, empleando Sistemas Hbridos de DC para llevarlo
a cabo. Por lo tanto el Enfoque Semntico Difuso del Descubrimiento
168
de Conocimiento Transdisciplinario para la Inteligencia de Negocios

(ESDDCTIN), se reiere al empleo de las Representaciones Ontolgicas
Difusas para implementar el DCTIN.
Figura 1: La estrategia a travs de la IOS.
En la Figura 1 se puede apreciar la interrelacin entre dos vertien-

tes: la horizontal que se corresponde con la fase cientica y la vertical que
hace referencia a la fase organizacional. En la fase cientica el objetivo es
resolver problemas cienticos de tipo general mediante un uso importante
e intensivo del lenguaje, teniendo en cuenta la vaguedad implcita en el
mismo; el conocimiento en este caso parte de los expertos, la literatura y
los datos. Las soluciones a los problemas y el conocimiento adquirido, que-
dan plasmados en representaciones ontologas difusas para su reutilizacin
y enriquecimiento posterior.
Por otro lado, en la fase organizacional, el objetivo es resolver
los problemas de las empresas a partir del conocimiento que se encuentra
en las mismas, los datos y la estrategia emergente; haciendo nfasis en el
signiicado de la palabra emergente es este contexto, la cual se reiere a una
169
(Org.)
nueva ilosofa de trabajo alejada de los esquemas tradicionales, la resisten-

cia al cambio y el temor a los riesgos, los cuales representan oportunidades
potenciales, como se sabe existe un costo de oportunidad en cada decisi-
n que se toma. Igualmente el conocimiento adquirido se representa en
ontologas difusas que permitirn tomar decisiones ms coherentes que
contribuyan a una fuerte integracin estratgica. En ambas fases se aplica
la Ingeniera del Conocimiento, la GC y el DC, agregando la TD en la fase
organizacional.
Esta estrategia est basada en un nuevo enfoque para los siste-
mas multivalentes llamado Lgica Difusa Compensatoria (LDC) (ESPN-
ANDRADE; FERNNDEZ, 2009) el cual, adems de contribuir con un
sistema formal con notables propiedades lgicas, constituye un puente en-
tre la Lgica y la Toma de Decisiones. La consistencia de esta plataforma
lgica dota a este enfoque una capacidad de formalizacin del razonamien-
to que va ms all de los enfoques descriptivos de los procesos de decisin.
Es una oportunidad para usar el lenguaje como factor clave de comunica-
cin en la construccin de modelos semnticos que faciliten la evaluacin,
la toma de decisiones y el descubrimiento de conocimiento.
La incorporacin de la Semntica en la IO, dotar a este proceso
de una aproximacin mucho ms eiciente a la forma de pensar de los seres
humanos, contribuyendo a que se tomen decisiones ms exactas y cohe-
rentes que realcen el posicionamiento competitivo de la empresa.
6 deSarrOllO de SOFTWARE - fuzzy tree StudIO (ftS)

Primeramente se desarroll el ICpro (MESHINO, 2008). Este
software fue presentado por primera vez en el 2008 por profesores de la
Universidad de Mar del Plata, Argentina; dirigidos por el Ing. Gustavo
Meschino. Se conceptualiza como un framework de anlisis de datos con
tcnicas de Inteligencia Computacional. Gracias al ICpro se facilit el
clculo de los valores de verdad asociados a modelos basados en LDC,
pues sin este hubiera sido un proceso muy engorroso, casi imposible,
sobre todo siendo una tecnologa que se quiere llevar a la empresa para
que directivos y especialistas puedan utilizarla a diario. Su utilizacin ha
sido muy frecuente tanto a nivel empresarial como docente, obtenindose
170
resultados satisfactorios (ESPN-ANDRADE; FERNANDEZ, 2009). No

obstante, a partir de su frecuente utilizacin se han encontrado algunas
deiciencias en su funcionamiento desde el punto de vista informtico:
Interfaz de usuario poco amigable.
Muy complicado para usuarios con menor experiencia.
Errores al cargar los datos de los archivos .TXT para procesarlos.
Imposibilidad de presentar los predicados en un rbol de decisin.
Procedimiento muy complicado para insertar los predicados
compuestos.
Si bien estas deiciencias no constituan un problema signiicativo
para los usuarios ms expertos, s se limitaba un poco el rpido aprendizaje
de nuevos usuarios, los cuales muchas veces tenan que recurrir a los
especialistas en el tema.
Considerando la relevancia y pertinencia del diseo de sistemas
computacionales de ayuda al proceso de Toma de Decisiones, se analiza
la posibilidad de desarrollar una herramienta para la formalizacin y
evaluacin de modelos de decisin basados en predicados lgicos complejos,
operando bajo el paradigma de la Lgica Difusa. De esta manera surge el
FTS, cuyo antecedente directo es el ICpro. Entre otras funcionalidades,
este software posee un mdulo cuyo objetivo es el de ayudar al usuario
a formalizar y calcular el valor de verdad de predicados implementando
Lgica Difusa para cuantiicar el valor de verdad de predicados parciales y
operar adecuadamente con ellos, generalizando los conceptos de la Lgica
de Predicados tradicional. Debido a la amplia utilizacin del ICpro y
teniendo en cuentas las posibilidades reales de mejorarlo es que se hace
necesario crear un software superior con fuertes mejoras en las capacidades
gricas, en el diseo de funciones de pertenencia de Lgica Difusa y en la
visualizacin de resultados.
Sus realizadores se propusieron disear e implementar un nuevo
sistema que ampliara el alcance y funcionalidad de la aplicacin que lo
antecede, enfocado especicamente en proveer una solucin integral para
la problemtica de lgica de predicados basados en la LDC. Se hizo nfasis
en la interfaz de usuario, en la bsqueda de lograr un software altamente
amigable y fcil de utilizar. El propsito inal es el de apoyar a los decisores
171
(Org.)
en el anlisis de datos, la generacin de inteligencia y la evaluacin y

comparacin de alternativas (GESUALDO, 2010).
El FTS actualmente est siendo utilizado por expertos en el rea
de la Inteligencia Computacional. Se ha logrado un producto de software
de calidad, que resuelve una necesidad especica en el proceso de ayuda a
la toma de decisiones, fuertemente orientada a la interfaz de usuario. A su
vez, se obtiene un diseo robusto y escalable que permitir la inclusin de
otras funcionalidades. En un futuro se propone continuar el desarrollo con
la incorporacin de nuevos conectores lgicos y funciones de pertenencia,
como as tambin de algoritmos de optimizacin (como algoritmos
genticos) que permitan perfeccionar la deinicin de los predicados.
Comparado con su antecesor, el ICpro, se puede decir que el FTS
es muy superior. La gran mayora de las caractersticas aqu presentadas
constituyen grandes avances en el desarrollo de software para la Inteligencia
Organizacional. Por lo tanto, se puede airmar que el FTS sustituye al
ICpro y es la herramienta que se utiliza en este trabajo para procesar los
modelos basados en LDC. La explicacin detallada de cmo utilizarlo es
parte de la metodologa propuesta en este trabajo.
7 neceSIdad de una metOdOlOga

Como se ha podido apreciar a lo largo de este captulo, ha sido
amplio el uso que se le ha dado a la LDC en la solucin de problemas,
principalmente de ndole empresarial. Muchas de estas soluciones han
sido publicadas en revistas y libros Espn-Andrade y Fernndez (2009),
Chao-Bataller (2010), Espn-Andrade et al. (2011) y as como expuestas
en eventos nacionales e internacionales. Aun as, la mayora de estos
autores han tenido que recurrir a los expertos para que los guen desde
la deinicin del problema, la conversin de los registros semiticos para
transformar el lenguaje comn o profesional en predicados de la LDC,
hasta la utilizacin de un software especializado para procesar los datos de
los modelos creados.
Tanto los principios bsicos de la LDC como la lgica de
predicados y el empleo de herramientas soisticadas no son de conocimiento
comn para las personas involucradas. Sin embargo, es un objetivo de este
172
trabajo y, ms ampliamente, un objetivo de la red de investigacin, llevar

estos conocimientos a todas estas personas, haciendo nfasis en aquellas
que trabajan en las organizaciones y que harn uso de estos elementos para
gestionar el conocimiento y crear representaciones ontolgicas que puedan
ser utilizadas y enriquecidas posteriormente.
Por lo tanto, en el siguiente epgrafe se propone una metodologa
cuyo objetivo principal es facilitar el uso de estas potentes herramientas,
explicando cada paso con la mayor cantidad de detalles posibles, de
forma tal que una persona no necesite ser un experto en la materia para
poder utilizarlas. De esta manera, se pretende propagar el uso de estos
conocimientos para que puedan ser cada vez ms utilizados.
8 prOpueSta de la metOdOlOga
Se plantea crear las representaciones ontolgicas a partir de la
solucin de un problema concreto en la organizacin, de forma tal que
la experiencia y el conocimiento de todos los implicados en la solucin
del problema, vayan quedando almacenados en las mismas, las cuales
podrn ser utilizadas y enriquecidas por todo aquel que se enfrente al
mismo problema u otro similar. En la Figura 2 se puede observar una
representacin esquemtica de toda la metodologa que se propone, la cual
forma parte de una tesis de maestra en la que trabajaron ambos autores
(CHAO-BATALLER, 2015). La metodologa abarca desde el surgimiento
del problema hasta la divulgacin de la solucin, haciendo nfasis en las
dos etapas ms importantes que son el Diseo del modelo basado en
LDC y el Procesamiento de los datos con el FTS.
Figura 2: Representacin esquemtica de la metodologa.
173
(Org.)
La metodologa comienza con el surgimiento de un problema,

el cual se deine a travs de un lenguaje comn o profesional que utiliza
conjuntos difusos para caracterizar sus predicados. A partir de esta
deinicin se comienza a disear el modelo basado en LDC, realizando una
transformacin de registros semiticos, del lenguaje comn o profesional
a los predicados de la LDC. Estos predicados se clasiican en simples y
compuestos y se determinan las relaciones entre ellos a travs de los
diferentes operadores. Una vez diseado el modelo se procede a procesar
los datos asociados a los predicados simples con la utilizacin del FTS.
Los resultados obtenidos se analizan y discuten, pero no pueden quedar
aislados; estos deben ser registrados y luego divulgados para que puedan
ser utilizados y enriquecidos posteriormente.
Hay que lograr que la metodologa se comunique con las
personas que resuelven los problemas y puedan crear las representaciones
ontolgicas, y que a su vez estas puedan ser utilizadas por otros, por lo
que se puede ser creador y usuario a la vez. En la metodologa quedar
relejada la conversin de un registro semitico a otro y las representaciones
semiticas que se utilizan en cada uno de esos registros. Al tener sus bases en
el lenguaje comn o profesional, esta metodologa podr ser implementada
en cualquier empresa a cualquier nivel organizativo.
8.1 dISeO del mOdelO baSadO en ldc

En este epgrafe se presenta la primera parte de la metodologa
relacionada con los pasos para modelar un concepto asociado a un
conocimiento determinado de la empresa. Para una explicacin ms
detallada se har uso del caso Competitividad de Empresas, modelo
creado para determinar la empresa ms competitiva (ESPN-ANDRADE;
FERNNDEZ, 2009).
8.2 defInIr el cOnceptO a mOdelar

Se trata de deinir el problema basado en un lenguaje profesional
o comn, caracterizado por la utilizacin de palabras que le brindan un
matiz difuso, ambiguo y vago, que se denominan conjuntos difusos.
174
Ejemplos de conjuntos difusos son: bueno, alto, elevado, satisfactorio,

adecuado, apropiado, etc. Tambin se utilizan palabras que intensiican
o disminuyen el valor del conjunto difuso al que acompaan, estas son
llamadas modiicadores, en este caso se encuentran las palabras muy y algo.
En el ejemplo:
Una empresa es competitiva en una lnea de productos en un
mercado dado si (1) su economa es slida, (2) su posicin tecnolgica
es de avanzada y (3) es fuerte en esa lnea de productos en el mercado en
cuestin.
1. Una empresa es econmicamente slida si tiene un buen estado inan-
ciero y buenas ventas. Si el estado inanciero fuera algo malo debe ser
compensado con muy buenas ventas.
2. Una empresa tiene una posicin tecnolgica de avanzada si su tecno-
loga actual es buena y adems es duea de patentes, o tiene productos
en investigacin desarrollo, o dedica cantidades importantes de dinero
a esta actividad. Si su tecnologa es algo atrasada, entonces debe tener
muchas patentes, o muchos productos en investigacin desarrollo, o
dedicar cantidades muy importantes de recursos a esta actividad.
3. Una empresa es fuerte en una lnea de productos, si tiene fortaleza en
el mercado, tiene una lnea variada de productos y es independiente
del proveedor.
Obsrvese que el primer prrafo es la deinicin ms general de
lo que es una empresa competitiva, donde se han marcado en negritas los
conjuntos difusos. El concepto a modelar estar formado de predicados
compuestos y/o predicados simples. Los predicados simples son los que
tienen datos asociados y no tienen una conceptualizacin. En este ejemplo
existen tres predicados compuestos que conforman el predicado a evaluar,
que tambin es compuesto:
1. Si su economa es slida.
2. Su posicin tecnolgica es de avanzada.
3. Es fuerte en esa lnea de productos en el mercado en cuestin.
175
(Org.)
8.2.1 expreSar el predIcadO a evaluar y aSIgnarle un SmbOlO

Una vez deinido el concepto que se va a modelar se debe expresar
separadamente el predicado a evaluar, con el objetivo de tener bien preciso a
dnde se quiere llegar. Debe asignrsele un smbolo, generalmente una o dos
letras que, en la medida de lo posible, encierre el signiicado de dicho predicado.
En el ejemplo: C(X): La empresa X es competitiva.
Obsrvese que al utilizarse la palabra competitiva se seleccion
la letra C. Adems el predicado se expresa en trminos de una empresa X
debido a que se puede querer evaluar varias empresas al mismo tiempo,
por lo que la variable X hace referencia a cada una de esas empresas. Estas
caractersticas se mantienen para el resto de los predicados, tanto simples
como compuestos, que se vayan creando.
8.2.2 cOnfOrmar el SegundO nIvel de predIcadOS

El predicado a evaluar puede estar formado tanto por predicados
simples como compuestos, los simples tendrn datos asociados y los
compuestos a su vez estarn conformados por otros predicados que tambin
pueden ser simples o compuestos. En este paso se expresan los predicados
que componen el segundo nivel de predicados, o sea, los predicados que
componen el predicado a evaluar (este ltimo es del primer nivel). En la
Figura 3 se pueden observar.
Figura 3: Representacin esquemtica del segundo nivel de predicados.
En el ejemplo:
S(X): La empresa X tiene una eco-
noma slida.
T(X): La empresa X tiene una posi-
cin tecnolgica de avanzada.
I(X): La empresa X es fuerte en la
lnea de productos.
176
8.2.3 expreSar el predIcadO a evaluar en predIcadOS de la ldc

Una vez expresados en lenguaje profesional el predicado a evaluar
y cada uno de los que lo componen, es momento de expresar el predicado
a evaluar en predicados de la LDC aplicando las transformaciones de los
registros semiticos. En este caso a partir de una transformacin de r1
(registro semitico: lenguaje natural o profesional) a r2 (registro semitico:
predicados de la LDC).
En el ejemplo:
Predicado a evaluar: C ( X ) = S ( X ) T ( X ) I ( X )
8.2.4 deScrIbIr lOS predIcadOS cOmpueStOS de eSe nIvel

Ese nivel se reiere a los predicados de segundo nivel en este caso,
el cual est compuesto por aquellos que forman parte directamente del
predicado a evaluar. En este paso se describen los predicados compuestos,
ya que los simples no necesitan describirse, pues ya ellos tienen datos
asociados. Si solo existieran predicados simples a este nivel, entonces solo
restara representar los predicados en un rbol de decisin; es por eso que
se debe realizar la pregunta de si existen predicados compuestos en ese
nivel antes de realizar este paso.
En el ejemplo:
S(X): Una empresa es econmicamente slida si tiene un buen estado
inanciero y buenas ventas; si el estado inanciero fuera algo malo, debe
ser compensado con muy buenas ventas.
Obsrvense la frase en negritas, las mismas plantean una
posibilidad ms a tener en cuenta. En muchas ocasiones existen elementos
que pueden ser ms importantes que otros, existe una prioridad; por lo
que si las debilidades en uno pueden ser compensadas con las fortalezas del
otro, esto es algo a tener en cuenta. Se puede veriicar que la utilizacin de
estos elementos sugiere un enriquecimiento importante del modelo.
177
(Org.)
8.2.5 expreSar lOS predIcadOS SImpleS y cOmpueStOS aSOcIadOS a lOS

predIcadOS cOmpueStOS de eSe nIvel
Despus de describir todos los predicados compuestos de

segundo nivel, es necesario expresar todos los predicados, tanto simples
como compuestos, que se encuentran por debajo de los mismos. Obsrvese
que los predicados compuestos que forman parte de los predicados de
segundo nivel se denominaran predicados de tercer nivel. Para lograr una
mejor comprensin y organizacin del modelo se agrupan los predicados
en funcin del predicado compuesto al que estn asociados.
En el ejemplo:
Predicados asociados a S(X):
- F(X): La empresa X tiene un buen estado inanciero.
- V(X): La empresa X tiene buenas ventas.
8.2.6 expreSar lOS predIcadOS en predIcadOS de la ldc

Una vez expresados todos los predicados, tanto simples como
compuestos, que se encuentran por debajo de los predicados de segundo
nivel, se procede a transformarlos en predicados de la LDC. Obsrvese
que es una transformacin de r1 (registro semitico: lenguaje natural o
profesional) a r2 (registro semitico: predicados de la LDC).
En el ejemplo:
Expresin de S(X): [
S ( X ) = F ( X ) V ( X ) F 0.5 ( X ) V 2 ( X ) ]
En la expresin de S(X) se puede observar los elementos

adicionales que enriquecen el modelo (explicado en el Paso 5), el cual debe
ser representado entre corchetes y se utiliza la implicacin (representada
por la lecha), ya que, como se explic, la carencia de un elemento debe
implicar la fortaleza en el otro.
Antes de ejecutar el paso siguiente se debe realizar la pregunta:
existen predicados compuestos en el siguiente nivel?; o sea, si ya se
expresaron los predicados del segundo nivel entonces se debe veriicar la
178
existencia de predicados compuestos en el tercer nivel. De ser positiva la

respuesta entonces habra que continuar el diseo del modelo y repetir los
Pasos 5, 6 y 7; luego volver a realizar la misma pregunta y as sucesivamente.
Si la respuesta es negativa esto signiica que todos los predicados de tercer
nivel son simples y, por lo tanto, no existe un cuarto nivel de predicados,
por lo que, representando el tercer nivel de predicados en el rbol difuso, se
obtiene el rbol completo. Este es el paso que a continuacin se presenta.
8.2.7 repreSentar tOdOS lOS predIcadOS en un rbOl de decISIn

Cuando ya estn descritos y expresados todos los predicados se
procede a construir el rbol de decisin. De esta forma el conocimiento
de los especialistas queda almacenado en ontologas y se puede utilizar
para realizar evaluaciones sobre determinado aspecto. Estas ontologas se
pueden conectar con otras y estas a otras, de forma tal que las decisiones
que se tomen tengan cada vez ms componentes, las cuales parten de la
integracin de varias disciplinas.
Gracias a las ventajas que se han ido incorporando en el desarrollo
de software, no resulta imprescindible la construccin del rbol de decisin,
ya que su construccin se hace ms fcil y didctica a travs de las nuevas
herramientas y posibilidades incluidas en el Fuzzy Tree Studio. Por lo tanto,
la realizacin de este paso se deja como una decisin de cada especialista
segn sus requerimientos.
Hasta aqu se ha desarrollado la parte de la metodologa
relacionada con el Diseo del modelo basado en LDC. En el siguiente
epgrafe se explica detalladamente cmo procesar los datos a travs del
software para obtener los resultados y luego analizarlos.
8.3 prOceSamIentO de lOS datOS a partIr del SOftWare FUZZY TREE STUDIO
Una vez obtenido el modelo a partir del procedimiento explicado
en el epgrafe anterior, se procede a procesar los datos asociados a los
predicados simples con el objetivo de determinar cuan cierto es que se
cumple lo que se estableci como predicado a evaluar y obtener adems un
orden de prioridad a partir de los resultados del procesamiento.
179
(Org.)
Para realizar el procesamiento de los datos se utiliz el Fuzzy Tree

Studio (FTS), el cual es un Sistema de Soporte a Decisiones Basado en
rboles con Operadores de Lgica Difusa. Como ya se plante, esta es
una versin superior del software ICpro (Sistema de Anlisis de Datos con
Tcnicas de Inteligencia Computacional) muy utilizado tambin en los
ltimos aos, tanto en la investigacin como en la academia.
8.3.1 crear un nuevO prOyectO

Para crear un nuevo proyecto se presiona el cono que lleva el
mismo nombre en el extremo superior izquierdo de la ventana. Una vez
pulsado este botn aparece una ventana a partir de la cual se introducen
los datos del nombre del proyecto y su ubicacin. Ya creado el proyecto
se activa toda el rea de trabajo, incluyendo algunas opciones relacionadas
con el proyecto que permanecan ocultas o inactivas hasta el momento, lo
cual se puede apreciar en la Figura 4.
Figura 4: rea de trabajo del FTS.
Fuente: Fuzzy Tree Studio.
180
Como se puede apreciar en las iguras anteriores el nuevo proyecto

se titula Competitividad de Empresas. Este es el caso de estudio que se ha
estado utilizando en este trabajo y que ahora se emplear para explicar
cmo se trabaja con el FTS para el procesamiento de los datos de un
modelo basado en LDC. A partir de este momento se comienzan a insertar
los predicados mediante la construccin del diagrama (rbol de decisin)
con la particularidad de que se comienza desde la raz hasta las ramas, es
decir, desde el predicado a evaluar hasta los predicados simples. Se plantea
que es una particularidad porque en la versin anterior (el software ICpro)
se deba comenzar por los predicados simples y lo ltimo que se construa
era el predicado a evaluar.
8.3.2 crear un dIagrama

Para crear el diagrama existen varias opciones, entre las que se
encuentra hacer clic derecho en la carpeta que lleva el nombre del proyecto
(Competitividad de Empresa para este caso de estudio) que aparece en el
explorador del proyecto a la derecha y arriba en la ventana del software.
Al hacer el clic aparecen varias opciones, ah se busca Agregar Elemento y
luego se selecciona Diagrama.
8.3.3 cOnStruIr el dIagrama e InSertar lOS predIcadOS

La construccin del diagrama se va realizando a medida que
se van insertando los predicados, por lo que ambas acciones se explican
de conjunto a continuacin. Se puede elegir entre construir el diagrama
completo y luego deinir las propiedades de cada uno de los predicados o ir
deiniendo las propiedades a medida que se van insertando los predicados.
Este elemento resulta un gran avance con respecto al ICpro debido a que en
este se deban insertar manualmente todos los predicados simples primero
para luego poder insertar los predicados compuestos.
En el extremo izquierdo se trabaja con la paleta Herramientas para
seleccionar los smbolos de los predicados, ya sean simples o compuestos
y en el extremo derecho se deinen las propiedades de cada uno de los
predicados. Segn el tipo de predicado que se vaya a insertar se selecciona
181
(Org.)
el smbolo haciendo clic encima del mismo y luego se hace clic encima del
predicado al cual va asociado.
Predicados compuestos
En el caso de los predicados compuestos se debe seleccionar
entre cuatro opciones en dependencia de si el predicado es conjuntivo
(conformado por una conjuncin de predicados), disyuntivo (conformado
por una disyuncin de predicados) o constituye una implicacin. De esta
manera se inserta el primer predicado que es el Predicado a Evaluar que, por
supuesto, es un predicado compuesto. En el caso de estudio es el predicado
conjuntivo C(X), por lo tanto de la paleta Herramientas se selecciona el
smbolo de la conjuncin, ya que est conformado por la conjuncin de
tres predicados compuestos y se hace clic en el rea del diagrama.
Predicados simples
La insercin de los predicados simples est en dependencia del
tipo de datos que estos tienen asociados. Teniendo en cuenta esto existen
tres variantes en el software. Las variantes son las siguientes:
Variable difusa: predicado simple que utiliza conjuntos difusos para
obtener el valor de verdad.
Etiqueta: predicado simple que utiliza opciones para obtener el valor
de verdad.
Numrico contino: predicado simple que utiliza valores numricos
como valor de verdad.
Una vez deinido el tipo de predicado simple que se va a insertar se
hace clic en la seleccin y luego se hace clic en el predicado compuesto al cual
est asociado. A continuacin se explican cada una de las variantes mencionadas
en el momento de deinir las propiedades de los predicados simples.
8.3.4 defInIr laS prOpIedadeS de lOS predIcadOS

Ya sea al inal o a medida que se van insertando los predicados,
se deben ir deiniendo las propiedades de cada uno de los mismos, las
cuales varan en dependencia de si es simple o compuesto. A continuacin
182
se explican ambos casos. Se debe evitar la utilizacin de nmeros en la

deinicin del nombre de los predicados
Predicados compuestos
En el caso de los predicados compuestos es ms sencillo ya que
estos no tienen datos asociados y por lo tanto solo es necesario introducir
el nombre y la descripcin del mismo. En todos los casos se utilizan el
nombre y la descripcin que se deinieron en el diseo del modelo.
Predicados simples
El caso de los predicados simples es un poco ms complejo ya
que estos tienen datos asociados y la deinicin de sus propiedades est en
dependencia del tipo de predicado simple y, por lo tanto, de la variante
seleccionada en el epgrafe anterior. A continuacin se explica cmo
proceder en cada caso. Para todos los tipos de predicados simples, al igual
que los compuestos, lo primero que se deine es el nombre y la descripcin
segn el diseo del modelo basado en LDC.
Variable difusa
Esta variante tiene asociado un grupo de informaciones. Se
comienza con la introduccin del nombre del predicado y su descripcin
como ya se explic anteriormente y se contina con el resto de los
elementos, los cuales se describen a continuacin.
Unidad de medida: recoge cmo se va a medir la variable difusa (uni-
dades monetarias, de peso, de altura, etc.).
Valor mnimo, valor mximo: rango de valores que puede tomar la varia-
ble difusa, generalmente se escoge un rango de valores bastante amplio,
de manera tal que pueda recoger todos los valores posibles de la variable.
Tipo de funcin: presenta un conjunto de funciones para represen-
tar el comportamiento de la variable. Se recomienda utilizar la fun-
cin sigmoidea (tambin sigmoidal) ya que es la ms apropiada para
este tipo de estudio segn los especialistas (ESPN-ANDRADE;
FERNANDEZ, 2009). Esta funcin tiene asociados dos parmetros,
los cuales aparecen a continuacin.
Parmetros:
183
(Org.)
Sigma: se reiere al valor de alfa, el cual se obtiene a partir de gamma y

beta mediante la ecuacin. Existe un valor de alfa para cada predicado
simple.
Centro: se reiere al valor de gamma, expresa el valor aceptable, o sea,
el valor a partir del cual se acepta que es ms cierto que falso lo expre-
sado como conjunto difuso (Ej.: a partir de 1.8 m se considera que un
hombre es alto).
Para calcular alfa es necesario deinir el Parmetro Beta. Este es la
pre-imagen del 0.1, es decir, expresa el valor casi inadmisible (ej.: con una
altura de 1.6 m es casi inadmisible pensar que un hombre sea alto). Luego
con gamma y beta se puede obtener alfa mediante la frmula. Para esto se
recomienda preparar una Hoja de Clculo en Excel (Ver Figura 7) donde
aparezcan todos los predicados simples y los valores de los parmetros
deinidos para cada uno, insertando la frmula de alfa se puede calcular su
valor automticamente para cada predicado sin necesidad de calculadora.
En la parte superior de la Figura se aprecia la frmula de alfa ya insertada,
esto tiene la ventaja de calcular el valor rpidamente y poder utilizar la
misma hoja de clculo para todos los proyectos que se hagan.
Figura 5: Clculo de alfa utilizando una hoja de clculo de Excel.
Fuente: Datos Excel.
Funcin de pertenencia: en esta rea se visualiza la funcin de

pertenencia a partir de la informacin que se ha introducido anteriormente.
Con esta opcin se termina la insercin de toda la informacin necesaria
con respecto a ese tipo de predicado.
184
a) etIqueta
Se deinen las propiedades de la etiqueta al aadir el nombre y la
descripcin del predicado simple en cuestin. Luego se ejecuta el Editor
de Coleccin de Etiquetas para establecer los valores de cada una. Existen
ocasiones en que es conveniente declarar un conjunto de opciones para
obtener el valor de verdad. Consiste en asignarle a cada conjunto difuso un
valor entre 0 y 1.
Es necesario destacar que a la hora de insertar los datos los valores
que se declaran son los conjuntos difusos (en maysculas) y no el valor
numrico asignado, este ltimo lo reconoce automticamente el software
a la hora de realizar los clculos. Para insertar las etiquetas y los valores
asociados a las mismas se hace clic en Agregar, luego se insertan el nombre de
la etiqueta y su valor y se hace clic en agregar para aadir la siguiente etiqueta
y as sucesivamente, una vez terminado este proceso se da clic en Aceptar.
Esta variante generalmente se utiliza cuando el predicado simple
en cuestin no tiene asociado valores reales o que no sean medibles. Por
ejemplo si no se tiene el dato de la estatura de una persona pero sabemos
que es bastante alta entonces se pudiera responder como Bastante a la
pregunta de cun cierto es que dicha persona es alta. Para deinir la etiqueta
correspondiente a cada caso se debe hacer uso de especialistas o expertos
que tengan conocimientos y experiencia en cuanto al tema que se trata.
b) numrIcO cOntInuO
Esta ltima opcin utiliza un valor numrico entre 0 y 1 que
tiene una clasiicacin en la tabla de valores de verdad. Este valor numrico
puede ser el valor de verdad obtenido en otro proyecto, destacar que, como
el propio conocimiento, estos modelos se pueden conectar unos con otros
por lo que el predicado a evaluar en un proyecto puede ser un predicado
simple en el otro, cuyo dato asociado es sencillamente el valor de verdad
obtenido en el modelo al que pertenece. En esta opcin no se introduce
ningn dato directamente en el software. El dato asociado a este tipo de
predicado simple se debe introducir en el archivo que luego el programa
carga para procesar los datos. En este caso solo se insertan el nombre y la
descripcin en las propiedades.
185
(Org.)
8.3.5 ObtencIn del dIagrama termInadO

En la Figura 6 se muestra el diagrama terminado. Segn se puede
apreciar, los predicados compuestos se ven ms oscuros que los simples
para diferenciarlos; adems, se aprecian claramente las relaciones entre
cada uno de los predicados, sealando tambin cada uno de los tipos de
predicados, ya sean simples o compuestos. Se observa adems una excelente
organizacin en los niveles de los predicados, brindando la posibilidad de
delimitar cada nivel.
Figura 6: Diagrama completamente terminado.
Fuente: Datos Fuzzy Tree Studio.
Como se puede apreciar en la Figura, estn representados todos

los predicados, simples y compuestos, en el diagrama; el cual constituye un
avance muy importante con respecto al software anterior al poder visualizar
todos los predicados y las relaciones entre los mismos. En Visualizacin
(Men General) el software brinda un conjunto de opciones adicionales
186
para visualizar el diagrama en otras posiciones, aunque la ms recomendada

es la que se muestra en la Figura 6.
Una vez terminado el diagrama se debe veriicar que no existan
errores, para lo cual se chequea la lista de errores que aparece en la parte
baja de la pantalla. Este nuevo elemento resulta de gran importancia para
detectar los errores que se pudieron haber cometido durante la insercin
de los predicados, ayudando a corregirlos a tiempo antes de comenzar
a procesar los datos. Tambin se debe veriicar que estn deinidas las
propiedades de todos los predicados para poder avanzar hacia el siguiente
paso que es la creacin del conjunto de datos que sern procesados.
8.3.6 crear un cOnjuntO de datOS

Habiendo terminado de construir todo el diagrama, deinido las
propiedades de todos los predicados y chequeado que no existan errores,
se procede a la creacin del conjunto de datos que estn asociados a los
predicados simples para luego determinar cun cierto es que se cumple
lo deinido en el predicado a evaluar. Para esto se hace clic derecho en la
carpeta que lleva el nombre del proyecto en el Explorador del Proyecto
que se encuentra ubicado en el extremo superior derecho de la ventana. El
software brinda dos opciones iniciales para adquirir los datos:
1. Fuente externa: permite obtener los datos a partir de un archivo exter-
no que puede estar en formato Excel o de texto.
2. Manual: permite ingresar los datos manualmente en el software.
Mediante una serie de ventanas el software le permite conigurar
la forma de obtener los datos. Se recomienda utilizar la fuente de datos
externa a partir de un archivo Excel previamente creado que contenga
todos los datos de forma organizada. Para esto se selecciona Microsoft Excel
como el tipo de fuente externa, luego se busca el archivo precisando el
nombre de la Hoja donde se encuentran los datos. Se recomienda en este
paso marcar la opcin que permite guardar los datos en el proyecto.
Para el caso de estudio en cuestin se prepar una hoja de clculo
en Excel con los datos de cada uno de los predicados como se muestra en
la Figura 7.
187
(Org.)
Figura 7: Hoja de clculo en Excel con los datos asociados a los PS.
Fuente: Datos Excel.
8.3.7 evaluacIn del dIagrama

Una vez creado el conjunto de datos se procede a ejecutar la
actividad inal del proyecto que es la evaluacin del modelo. Para esto se
utiliza el comando que aparece en el extremo derecho del men del FTS
con el nombre Evaluar Diagrama. Para que este comando est visible se
debe tener activada la ventana donde aparece el diagrama que se quiere
evaluar. Cuando se presiona este botn aparecen las ventanas que se
muestran en la Figura 8.
Figura 8: Etapas de la evaluacin del diagrama.
Etapa Caractersticas
Se pueden seleccionar todos los mo-

delos que aparecen en la pantalla o
seleccionar alguno entre ellos.
Para este caso se seleccion el
Personalizado con la descripcin
que se muestra en la pantalla.
Una vez realizada la seleccin se da
clic en siguiente para que aparezca
otra ventana.
En esta ventana se selecciona el

conjunto de datos con el que se va a
evaluar el diagrama.
Una vez seleccionado el conjunto
de datos se hace clic en Finalizar
para que se muestren los resultados.
188
Al seleccionar un conjunto de datos determinado puede aparecer

el siguiente error: No se encontr el campo correspondiente al conjunto de
datos. Este error puede deberse a diferentes eventos, por lo que se debern
revisar y corregir los datos en dependencia de la fuente que se haya utilizado
y luego volverlos a cargar en el software. Los eventos son los siguientes:
Algunos nmeros aparecen con puntos. Se debe revisar que todos los
nmeros decimales aparezcan con comas.
En el nombre del predicado se utiliz algn nmero. Es preferible evi-
tar la utilizacin de nmeros para nombrar los predicados cuando se
estn deiniendo sus propiedades.
El nombre o smbolo del predicado no coincide con el declarado en
los datos. Si esto sucede el software no tiene como asociar los datos
cargados al predicado correspondiente y por eso se produce el error.
Ausencia de algn dato.
Estos son los principales eventos que pudieran presentarse, pero
en la prctica pudieran surgir otros. De cualquier manera, lo esencial
es deinir bien las propiedades de los predicados y tener en cuenta los
elementos mencionados a la hora de crear el conjunto de datos. Constituye
una limitacin del software no especiicar el tipo de error al que se hace
referencia. Si se produce algn error entonces revisar bien todo lo que se
ha hecho y volverlo a intentar.
Si al pulsar el botn Finalizar no aparece ningn error entonces
el programa muestra los resultados para el diagrama seleccionado como se
muestra en la Figura 9 Como se puede apreciar, en la misma se muestran
primeramente los datos para cada una de las empresas y al inal se muestran
los resultados segn el modelo o los modelos seleccionados. En este caso se
muestran para el modelo Personalizado.
189
(Org.)
Figura 9: Resultados de la evaluacin.
La ventana de la igura muestra varias opciones para exportar

los resultados a otros programas. Tambin aparecen los valores de verdad
calculados para los operadores cuantiicadores (Existe y Para todo). Para
ordenar los valores de verdad de forma ascendente o descendente solo
es necesario hacer clic encima de la celda con el nombre del modelo
seleccionado, en este caso Personalizado. En la Figura 9 se muestran los
resultados de mayor a menor.
El resultado obtenido es el valor de verdad de acuerdo a cun
cierto es que se cumple lo deinido como predicado a evaluar, es decir cun
cierto es que una empresa es competitiva. Este valor se compara con las
categoras de los valores de verdad que aparecen en la Tabla 1 para poder
clasiicarlo en una de esas categoras.
Tabla 1: Categora de los valores de verdad.
Valor de Verdad Categora
0 falso
0,1 casi falso
0,2 bastante falso
0,3 algo falso
0,4 ms falso que verdadero
0,5 tan verdadero como falso
0,6 ms verdadero que falso
0,7 algo verdadero
0,8 bastante verdadero
0,9 casi verdadero
1 verdadero
190
Retomando la Figura 9 se puede apreciar que todos los resultados

estn por debajo de 0.5, por lo que es ms falso que verdadero que alguna de
estas empresas sea competitiva. Luego, el valor ms alto obtenido se encuentra
entre algo falso y ms falso que verdadero, por lo que se puede decir que
es prcticamente algo falso que la Empresa A sea competitiva. En ese orden le
siguen D, C y B, siendo para esta ltima prcticamente falsa que sea competitiva.
8.4 regIStrO de la SOlucIn

Las empresas por lo general padecen una gran enfermedad, la
de la fuga del conocimiento. La operatividad arrasadora y la vorgine
caracterstica del trabajo diario hacen que las soluciones a los problemas
que se presentan no se registren o se guarden, ya ni hablar de estandarizarlas
y divulgarlas a todo el personal para que puedan ser utilizadas cuando se
vuelva a presentar el problema.
Al no divulgar las soluciones se corre el riesgo de que cuando se
presente el problema en otra rea se tenga que pensar en una nueva solucin,
con lo cual se pierde tiempo y recursos ya que la solucin a dicho problema
ya exista. Tambin, est presente el fenmeno del conocimiento que se
pierde con los trabajadores que se van de la empresa. Toda la experiencia
acumulada por ese trabajador, as como los recursos empleados en su
desarrollo y capacitacin, su inteligencia y sabidura, de momento dejan un
gran vaco en la empresa cuando se va el trabajador sin hacer sido capaces de
retener todo ese conocimiento para seguirlo utilizando en las empresas.
Las empresas cubanas tienen que apostar cada vez ms por la
Gestin del Conocimiento, por lo que en la metodologa propuesta un paso
fundamental es registrar la solucin. Para esto la empresa se puede apoyar
en los mecanismos creados por el Sistema de Gestin de la Calidad (SGC),
principalmente en lo referente a los registros, pero no es imprescindible
tener implantado un SGC para registrar la solucin.
8.5 dIvulgacIn
El registro de la solucin por s mismo no garantizar que sea de
conocimiento de todo el personal. Para lograr ese objetivo es necesario divulgar
191
(Org.)
el nuevo conocimiento creado para que pueda ser utilizado por todos, lo cual
se puede realizar a travs de murales, pginas web, boletines, acta de consejos
tcnicos o de direccin, cursos, frums, informes tcnicos, etc. Se deben utilizar
todas las vas posibles para que la solucin llegue a todos.
Es necesario destacar que el hecho de divulgar el conocimiento
hace que este crezca y se perfeccione. De esta manera los modelos
inicialmente creados se pueden ir perfeccionando con nuevas ideas, lo cual
conllevar a soluciones ms integrales y ms objetivas. El aporte de cada
cual ser muy valioso para ir desarrollando el conocimiento de la empresa.
Esta es la etapa inal de la metodologa que, como se ha visto,
abarca desde el surgimiento del problema hasta la divulgacin de la solucin.
En el prximo captulo se muestra cmo se aplica esta metodologa a casos
de estudio de problemas reales que se han presentado en varias empresas.
9 cOncluSIOneS
La Inteligencia Organizacional Semntica revolucionar el trabajo
en las empresas. La Semntica aporta el trabajo con el lenguaje y la vaguedad
implcita en la propia forma de razonar del ser humano. La IOS pretende
generar sistemas capaces de uniicar la Gestin del Conocimiento, el
Descubrimiento de Conocimiento y la Toma de Decisiones en estructuras
homogneas apoyadas por la LDC y las ontologas difusas.
La utilizacin del ICpro, a pesar de sus limitaciones, impuls
signiicativamente el empleo de la LDC en la solucin de problemas y el
procesamiento de los datos. El FTS resolvi las deiciencias del ICpro e
incorpor nuevas herramientas que facilitan el procesamiento de los datos de
una forma ms prctica y eiciente, permitiendo ampliar la gama de usuarios.
Se estableci un procedimiento para disear el modelo basado
en LDC, desarrollado en ocho pasos, enfocado en realizar ordenadamente
dos transformaciones de registros semiticos: del lenguaje profesional a
predicados de la LDC y de estos a los rboles de decisin.
Se deinieron los pasos para procesar los datos utilizando el
Fuzzy Tree Studio, que abarcaron desde la creacin del proyecto hasta
la evaluacin del diagrama diseado, permitiendo realizar un anlisis
192
detallado de los resultados. Se constat la superioridad del FTS sobre el

ICpro, principalmente en la visualizacin y el fcil manejo.
Las empresas cubanas deben apostar cada vez ms por la
Gestin del Conocimiento, por lo que un paso fundamental es registrar
la solucin; para lo cual la empresa puede apoyarse en los mecanismos
creados por los sistemas de gestin. No obstante, esto no garantizar que
sea de conocimiento de todo el personal, es necesario divulgar el nuevo
conocimiento creado para que pueda ser utilizado por todos.
La aplicacin de la metodologa obtenida a las empresas
seleccionadas permiti, con el empleo de los modelos basados en LDC y el
software FTS, facilitar la gestin del conocimiento y la toma de decisiones
para la solucin de las problemticas presentadas.
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194
captulO 8
InfOrmaO cOmO InSumO para
a IntelIgncIa OrganIzacIOnal
hiciane Mary Carvalho Teixeira

1 IntrOduO
A sustentabilidade empresarial tem dependido da maneira com

1
que as organizaes gerenciam as mudanas, a informao e o conheci-

mento. No cenrio empresarial, o capital inanceiro passou a ser lutuante
e os valores, antes somente mensurados em moeda, tambm passaram a
ser mensurados por seu capital humano e intelectual. A antecipao s
oportunidades e s ameaas, a viso prospectiva propiciando investimen-
to para inovar, o monitoramento de informaes do ambiente externo e
o compartilhamento de conhecimentos individuais no ambiente interno
transformaram-se em prticas que podem proporcionar posies vantajo-
sas, uma vez que resultam em inteligncia para a organizao deinir suas
estratgias de ao.
O acirramento da competitividade suscitou algumas estratgias
organizacionais como, por exemplo, a busca sistemtica de informaes
externas sobre questes polticas, econmicas, tecnolgicas e sociais; e in-
ternas, relativas aos materiais, processos, produtos e funcionrios, que pos-
sibilitam aos gestores conhecerem melhor a prpria empresa, o mercado,
195
(Org.)
a concorrncia e os clientes. Com a posse desses dados tornou-se possvel

selecionar, armazenar e compartilhar o conhecimento tangvel [informa-
o] e, a partir de sua apropriao, construir conhecimento intangvel [co-
nhecimento] de forma a us-los para alcanar diferenciais competitivos.
Assim, o conhecimento, a informao e as tecnologias de informao e
comunicao (TIC) tornaram-se poderosos ativos para gerar inteligncia
organizacional (IO).
A IO surge como um processo estratgico que permite converter
dados e informaes sobre capacidades, vulnerabilidades e intenes dos
concorrentes em vantagens competitivas para a organizao, de forma a
serem aplicadas a qualquer rea e/ou setor.
O uso sistemtico de modelos de gesto voltados informao e
ao conhecimento como a gesto da informao (GI) e a gesto do conhe-
cimento (GC) , por meio de atividades de busca de informao relevante
para os membros da organizao, que aps serem organizadas, analisadas e
disseminadas pela equipe competente, pode evidenciar ameaas e oportu-
nidades, propiciando a obteno de diferenciais competitivos.
A partir da prospeco e anlise de dados e informaes pos-
svel iltrar e tratar contedos relevantes para uso da organizao e gerar
informao com valor agregado, direcionando a tomada de deciso e o
planejamento de aes estratgicas. Desse modo, aps a anlise e a escolha
da melhor opo entre vrias alternativas, ser possvel transformar infor-
mao em inteligncia, cuja perspectiva gerar conhecimento para a me-
lhoria do desempenho organizacional, permitindo solucionar problemas,
criar novos produtos, projetar mudanas e melhorias.
A IO um processo que deve ser construdo, mantido e avaliado
constantemente, movido por uma dinmica de busca, compartilhamento e
uso de informaes de modo criativo para descobrir oportunidades, redu-
zir riscos e propiciar diferentes tipos de inovaes combinadas, envolvendo
mais qualidade, produtividade e competitividade.
196
2 InfOrmaO nO cOntextO OrganIzacIOnal

Historicamente o signiicado do termo informao j foi o mes-
mo que intelligence (MATTELART, 2002), porque o registro dos aconte-
cimentos e das observaes, tarefas restritas aos cientistas, passavam rigo-
rosamente pelas atividades de coleta, de classiicao e de tratamento. Essa
seo pretende destacar a importncia da gesto da informao como um
elemento essencial para qualquer organizao, bem como sua relao estri-
ta com o processo de inteligncia organizacional.
Capurro e Hjorland (2007) consideram o princpio do uso do
termo informao a tudo que informativo para uma determinada pes-
soa, de maneira que sacie as necessidades informacionais do indivduo.
O que torna sua conceituao polmica que, estar informado depende
da capacidade interpretativa e habilidade de conexo com as vivncias e
experincias de um sujeito cognoscente, que vai alm do dado registrado e
organizado (CHOO, 2006). Por esse motivo, muito se discute em relao
ao conceito de informao, principalmente pela necessidade de torn-la
diferenciada do que seja dado/fato e conhecimento que, por sua vez, fazem
parte do entendimento do que informao. No ambiente organizacional
fundamental compreender essas aproximaes e diferenas.
Dados so considerados a matria prima essencial para a gerao
da informao, ao [...] descrever parte daquilo que aconteceu; no forne-
cem julgamento nem interpretao e nem qualquer base sustentvel para a
tomada de deciso (DAVENPORT; PRUSAK, 1999, p.3). Por outro lado,
a informao um dado interpretado (CAPURRO; HJORLAND, 2007).
Os dados so pblicos e por natureza so quantitativos (GOMES; BRAGA,
2004). Os dados so os fatos puros e simples, sem qualquer estrutura ou
organizao; os tomos bsicos da informao (LOGAN, 2012, p.53).
A informao bem mais complexa por possuir atributos sub-
jetivos e objetivos (CAPURRO; HJORLAND, 2007). No incio das dis-
cusses sobre a Teoria da Informao, duas correntes tericas distintas pre-
valeceram: a primeira corrente foi fundamentada nas noes de Shannon
(1948), que defendia a matematizao da informao, como a probabi-
lidade de uma sequncia especica de smbolos, independentemente de
seu signiicado. A informao foi deinida como a medida da reduo da
197
(Org.)
incerteza para um receptor (LOGAN, 2012, p.27). No que tange a se-

gunda corrente, esta teve como fundamento as noes de MacKay (1969)
que insistia em defender que a informao implicava em signiicado, e
esse signiicado poderia ser diferente, incluindo noo de signiicado, a
interpretao, o [...] signiicado da informao dado pelo processo que
a interpreta (LOGAN, 2012, p.40). Essas correntes foram denominadas
por MacKay (1969) como informao seletiva [...] que a informao
calculada considerando-se a seleo de mensagens de um conjunto e in-
formao estrutural que [...] envolve a semntica e o sentido de ser bem-
sucedida no seu papel de interpretar a informao seletiva.
A noo de Shannon (1948) deinia informao como padro
ou sinal, com seus atributos objetivos, por depender de dados registrados,
organizados e agrupados matematicamente e quantitativamente. Essa pers-
pectiva objetiva no considera o sujeito nem o contexto sociocultural que
pode interferir na construo do signiicado. Assim, acaba por aproximar
a compreenso informao ao dado/fato concreto, fsico e objetivo, o que
Buckland (1991) denominou de informao-como-coisa.
A abordagem subjetiva tem base na informao estrutural, que
considera a informao dependente de um indivduo, que atribui sig-
niicado ao dado/fato, transformando-o em [...] informao dotada de
sentidos diversos e inserida no terreno da experincia histrico-cultural
(ARAJO, 2009). Para Logan (2012, p.38) [...] a informao estrutural
est preocupada com o efeito e o impacto da informao na mente do re-
ceptor e, portanto, relexiva.
Nessa perspectiva, o indivduo assume um papel decisivo, pois
ele que recebe o dado/fato organiza e processa transformando-o em infor-
mao, manipulando-o, consolidando-o, ou seja, dando-lhe um propsito
(DE SORDI, 2008, p.9). O que fortalece a airmao de Brookes (1980)
que destaca a informao como um elemento dependente de observao
sensorial, em que uma vez apropriada pelo sujeito necessita ser interpreta-
da por sua estrutura de conhecimento para se tornar informao.
Assim, [...] a informao s til quando o sujeito infunde-lhe
signiicado, e a mesma informao objetiva pode receber diferentes signiica-
dos subjetivos de diferentes indivduos (CHOO, 2006, p.70). A interpre-
198
tao torna o sentido de estar informado uma condio nica, porquanto

criado por um sujeito e construdo em determinado contexto. Logan (2012,
p.42) observa que a informao deve ser [...] pensada de forma qualitativa,
algo capaz de ser transferido ou comunicado para ou atravs de um organis-
mo vivo ou armazenado em um organismo vivo [...].
O conceito de informao deinido por Frohmann (2008) se en-
quadra ao equilibrar as duas abordagens: a objetiva e a subjetiva. Considera
a materialidade da informao e as caractersticas sociais vinculadas a ela,
com interfaces nos campos institucionais, tecnolgico, poltico, econmi-
co e cultural, respeitando assim as singularidades de interpretao, apro-
priao e ao. Logan (2012, p.53) trata no seu discurso ao mesmo tempo
a materialidade da informao, o signiicado e a relao com a organizao.
Para o autor [...] a informao feita da estruturao de dados, o que adi-
ciona signiicado aos dados e lhe d contexto e signiicncia.
Figura 1: Estrutura matricial da informao e do conhecimento.
Fonte: Elaboo prpria.
A Figura 1 apresenta a estrutura matricial da informao e do

conhecimento. Em que evidncia, a informao entendida aqui como um
fenmeno subjetivo com caracterstica objetiva, assim como o conheci-
mento possui diferentes dimenses, tendo como os principais o tcito e o
explcito, e o que os determina e os deinem so os enfoques que podem ser
direcionados para o sujeito cognoscente ou para o dado/fato concreto. Nas
duas abordagens sobre informao o conhecimento est presente: na obje-
199
(Org.)
tiva ao relacion-lo a informao-como-coisa (BUCKLAND, 1991), por

meio do conhecimento explcito; e na subjetiva considerando-o como uma
produo individual informao-como-conhecimento (BUCKLAND,
1991), por meio do conhecimento implcito (tcito).
Choo (2006, p.85) utiliza os principais estgios do comporta-
mento em relao informao, que so: necessidade, busca e uso de in-
formao, para enfatizar a importncia do dado organizado para que a
informao seja compreendida. A capacidade de transformar a informao
em conhecimento diretamente proporcional s percepes de mundo do
sujeito cognoscente.
Considera-se que a informao construda na organizao para
servir como base as atividades da IO. A informao faz parte do processo
de criao de signiicado (CHOO, 2006), a partir da interpretao do
dado organizado atribuindo valor a ela, ou seja, se agrega informao
as experincias e as competncias por meio da socializao no contexto
organizacional, desenvolvendo, assim, um sistema de aprendizagem a cada
deciso e ao tomada. A informao, quando compreendida pelo grupo,
fortalece uma identidade organizacional. Seu uso pode resultar em inova-
o e estratgia com produto, processo, ideia, servio nico.
Figura 2: Processo de criao de signiicado.
Fonte: Elaborada a partir dos estudos de Choo (2006).
O conhecimento tambm construdo no decorrer do tempo,

por meio da criao de signiicado (CHOO, 2006), a partir da apropriao
de informaes captadas e relacionadas capacidade cognitiva do indiv-
duo. Segundo De Sordi (2008, p.12) [...] conhecimento o novo saber,
200
resultante de anlise e relexes de informaes segundo valores e modelo

mental daquele que o desenvolve, proporcionando a este melhor capacida-
de adaptativa s circunstncias do mundo real. Assim, o conhecimento
que torna a informao passvel de ser utilizada. Esse processo de criao
de signiicado foi representado na Figura 2.
Os dados/fatos passam a ser informao ao adquirirem signiica-
do atribudo por um sujeito cognoscente e, por sua vez, a informao passa
a ser conhecimento ao ser apropriada e relacionada ao conhecimento pr-
vio, construdo ao longo da vida pelo sujeito cognoscente. Os dados vm
primeiro, a informao depois e o conhecimento por im [...] a informao
precede a comunicao, a tecnologia, a ao e o conhecimento, como um
novo paradigma intelectual (ILHARCO, 2003, p.64).
Nessa mesma perspectiva, Choo (2006) explica que a informa-
o um elemento intrnseco s atividades organizacionais, subsidiando
os sujeitos organizacionais para uma melhor compreenso dos processos
organizacionais e humanos.
A informao adquirida por meio da linguagem se tornou so-
mente parte da totalidade de informao potencialmente acessvel a ns
(BROOKES, 1980), diante da revoluo das tecnologias de informao e
comunicao e o seu uso para divulgao, o dado passou a ser um bem co-
letivo e pblico, e esse fato colocou a informao em outro patamar, propi-
ciando ao sujeito a responsabilidade de estar informado com rapidez e em
quantidade, desmistiicando, assim, o pressuposto inicial, no qual o acesso
s tecnologias de informao e a sua imensido de dados disponibilizados
garantisse por si s a apropriao e a conexo do que est sendo disseminado,
e cujo resultado seria a criao de conhecimento espontneo voltado ao.
Figura 3: Interdependncia conceitual.
201
(Org.)
Apesar de haver diferenas, no se pode negar a existncia da in-

terdependncia conceitual entre dado, informao e conhecimento repre-
sentada na Figura 3. A compreenso dessa interdependncia direcionada
para a organizao com foco na inteligncia inicia-se com o dado sendo
recurso organizacional, que precisa ser organizado para facilitar e permitir
o processamento. A informao surge no processamento, na atribuio de
signiicado ao dado, que ao relacionar-se com os conhecimentos j exis-
tentes passvel de formar estratgias para uso da organizao. O conheci-
mento est presente no processamento da informao como, tambm, na
ao para o uso da informao.
Assim, o uso da informao precisa passar pelas etapas de orga-
nizao dos dados, pelo processamento da informao, pela aplicao do
conhecimento em uma ao. E por meio do sujeito cognoscente, que
responsvel pelo conhecimento, pela informao e pelo uso, que as estra-
tgias so mudadas, criando uma dinmica que retroalimentada a cada
nova informao. O dado no muda, mas a informao e o conhecimento
vo continuamente se ajustando ao contexto e circunstncias organizacio-
nais, com o objetivo de criar estratgias de ao que resultem em resultados
positivos.
Os dados depois de organizados facilitam o acesso e, a partir da
atribuio de signiicado, passam a ser informao, que depois de apro-
priada e de se estabelecer relaes com o conhecimento organizacional,
permite a ao inteligente com o uso estratgico da informao.
3 InfOrmaO cOmO SubSdIO IntelIgncIa OrganIzacIOnal

O uso da informao como uma estratgia organizacional passou
a ser uma prtica, ao comprometer o crescimento e a capacidade de adapta-
o s mudanas no ambiente externo (DAVENPORT; PRUSAK, 1999)
e (CHOO, 2006). No contexto organizacional, a maneira pela qual os su-
jeitos organizacionais interpretam e analisam as informaes do ambiente,
acessam e disseminam as informaes, inluencia o nvel de produtividade
e competitividade. Assim, o processamento da informao passou a cons-
tituir a base dos modelos de gesto organizacional na atualidade, presente
202
na inteligncia organizacional, assumindo papel decisivo no desempenho e

na lucratividade da organizao.
Segundo Choo (1991) o processamento das informaes organi-
zacionais pode ser analisado, por meio de duas correntes: a primeira cor-
rente toma como base os sistemas e estruturas organizacionais como um
modelo racional (CYERT; MARCH, 1992), orientados para objetivos,
guiado por regras, rotinas e programas de desempenho; a segunda cor-
rente prope um modelo de organizaes como sistemas de interpretao
(DAFT; WEICK, 1984), em que a participao dos sujeitos organizacio-
nais decisiva no processamento das informaes.
Independente de modelos, o processamento de informao no
ambiente organizacional requer um propsito a ser atendido (DE SORDI,
2008). Acredita-se que para que os dados tenham potencial para gera-
rem uma informao estratgica necessitam ser processados e analisados
por um grupo de pessoas que possuem competncia para atribuir valores
e interpretaes de acordo com as condies situacionais e culturais da
organizao.
Desse modo, para que uma informao seja estratgica com valor
signiicativo organizao, a informao necessita passar do processamen-
to individual, tendo o cognitivo e o emocional como prioritrios, para um
processamento coletivo, fortalecendo o consenso e a interpretao coerente
e consistente. Possibilitando o direcionamento de objetivos e metas em
comum, em que o
[...] conhecimento criado a partir das informaes e do processo de
inteligncia que vai integrar todo o ambiente organizacional para se
converter em aes especicas, e com valor agregado ao ambiente or-
ganizacional, levando as organizaes a atingirem, amplamente, seus
objetivos e metas a que se propem (HOFFMANN, 2011, p.130).
203
(Org.)
Figura 4: Informao Estratgica.
O propsito da Figura 4 demonstrar a relao de equilbrio

entre os fatores que conduzem ao processamento coletivo necessrio in-
formao estratgica.
O processo de dotar a informao de signiicado o primeiro pas-
so para a agregao de valor (DAVENPORT, 1998, p.151). A atribuio
de signiicado resultado da [...] interpretao comum que gera um clima
de ordem social, continuidade temporal e clareza contextual que d aos
membros da organizao clareza para coordenar e relacionar suas aes
(CHOO, 2006, p.142).
Organizaes saudveis geram e usam o conhecimento. medida
que interagem com seus ambientes, elas absorvem informaes, trans-
formam-nas em conhecimento e agem com base numa combinao
desse conhecimento com suas experincias, valores e regras internas
(DAVENPORT; PRUSAK, 1999).
Simon (1976) apresenta trs categorias de limites individuais que

podem comprometer a interpretao da informao de forma coletiva no
contexto organizacional. Para este autor, o indivduo limitado por sua
capacidade mental, seus hbitos e relexos; pela extenso do conhecimento
e das informaes que possui; e por valores e conceitos que podem diver-
gir dos objetivos da organizao (SIMON, 1976), ou seja, o princpio da
racionalidade limitada.
204
Alm dos limites individuais, a interpretao da informao

depende do envolvimento comum entre os envolvidos e a informao a
ser processada (DE SORDI, 2008). A interpretao coletiva no contexto
organizacional
[...] requer a deinio de unidade de anlise, o consenso entre as pessoas
responsveis pelo processamento e o pblico leitor da informao, bem
como o envolvimento intelectual humano de forma mais intensa e com-
plexa do que exigido para gerao de dados (DE SORDI, 2008, p.11).
Ao considerar a interpretao como um ponto essencial, desen-

volve-se uma abordagem da informao centrada no ser humano dotado
de saberes, mesmo diante da quantidade excessiva de informaes, prove-
niente dos ambientes interno e externo, disponveis em sistemas de infor-
mao gerencial, que por meio de softwares permitem a seleo matemtica
para reduzir incertezas e ambiguidades.
A capacidade de interpretao e de contextualizao dos sujei-
tos organizacionais permitem a compreenso e a apropriao de novas in-
formaes voltadas para uma determinada ao. Segundo Choo (2006,
p.117) o modo como a informao utilizada depende dos atributos fsi-
cos relacionados tecnologia, e ao contexto social e cultural que especii-
cam o contexto de uso da informao, atributos como a familiaridade da
situao ou o tempo disponvel para lidar com o problema tambm so
importantes.
O termo ecologia da informao cunhado por Davenport (1998)
permite-nos realizar uma analogia direta com as mltiplas relaes de de-
pendncia com a natureza e a vida, no caso de Davenport, a informao,
tanto como ponto de partida quanto como ponto de mutao. A infor-
mao se conecta com a ecologia pela sua capacidade de transformao
e de ambincia na sua totalidade. Existem trs ambientes na ecologia da
informao que se envolvem dependendo da abrangncia de informao.
O ambiente informacional que se relaciona com [...] as tcnicas e
mtodos de como lidar com a informao, ou seja, em como acessar, cole-
tar, tratar e analisar a informao (HOFFMANN, 2011, p.126), direcio-
nado para 6 (seis) focos principais: a) a cultura de recompensa e incentivos
205
(Org.)
busca de informao, e o comportamento de compartilhamento da equi-

pe de trabalho; b) as polticas organizacionais e os poderes hierrquicos de
participao e deciso; c) os processos informacionais com a descrio do
funcionamento de cada etapa/fase do trabalho com a informao; d) o en-
volvimento das equipes multissetoriais para identiicar, categorizar, iltrar,
interpretar e integrar a informao ao contexto prprio da organizao;
f ) a arquitetura da informao que permite mapear, guiar e estruturar a
comunicao e localizao das informaes internas; e g) a estratgia da
informao que responsvel pelo direcionamento do uso das informa-
es de forma eiciente, [...] gira em torno de escolhas e de nfases a
que tipo de negcios dedicar-se, que produtos criar, que mercados atingir
(DAVENPORT, 1998, p.65), com impacto na melhoria e nas mudanas.
O ambiente organizacional que se refere s informaes e o modo
como elas circulam, permitindo o acesso, o luxo, a distribuio e o tra-
tamento matemtico das informaes, possveis atravs dos investimentos
em tecnologia.
O ambiente externo que inclui os dois ambientes acima e trans-
cende ao espao organizacional, incluindo os mercados relacionados s
informaes de negcios: concorrentes, polticas pblicas, scios, forne-
cedores, clientes, e os suportes tecnolgicos, em que comum trabalhar
a informao como produto, passvel de ser vendida ou comprada como
algo fsico e concreto.
Assim, evidencia-se que a organizao inluenciada por trs
fatores: 1) externos decorrentes das turbulncias econmicas, polticas e
sociais que inluenciam o mercado e a concorrncia; 2) internos decorren-
tes das limitaes de recursos, tecnologia, disponibilidade e qualidade da
informao; e 3) pessoais relacionados ao conhecimento e abertura para
aprendizagem dos funcionrios e executivos.
A capacidade de a organizao utilizar e adaptar esses trs fato-
res de forma estratgica o que garante a competitividade organizacio-
nal. Interpretar as informaes externas, utilizar o prprio conhecimento
e adaptar as limitaes no que tange aos recursos e tecnologia so indis-
pensveis em um modelo de inteligncia organizacional.
206
4 InfOrmaO cOmO SubSdIO para gerar dIferencIaIS cOmpetItIvOS

Na certeza de que a mudana, a velocidade, a informao e o co-
nhecimento caracterizam o mundo contemporneo dos negcios, a garantia
de sustentabilidade empresarial passou a depender da maneira com que as
organizaes gerenciam essas dimenses, usufruindo de um desempenho su-
perior ao dos concorrentes. Evidencia-se que h vantagem competitiva quan-
do a organizao capaz de gerar e explorar informaes relevantes e ativos
intangveis com mais eiccia do que as empresas concorrentes, garantindo,
assim, a construo de conhecimento estratgico, suscetvel de aproveita-
mento em atividades criadoras de valor ou promovendo a melhor utilizao
de conhecimentos pblicos, em geral disponveis para a organizao, bem
como para os concorrentes (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
As prticas de antecipao s mudanas, de investimento para
inovar no s incremental, mas, tambm, radicalmente, a prospeco e o
monitoramento de informaes do ambiente interno e externo, o compar-
tilhamento de conhecimentos individuais podem se transformar em aes
estratgicas, ou seja, transformar informao e conhecimento em algo aces-
svel e utilizvel, [...] informaes conversveis em ao (MINTZBERG,
1975 apud KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001) na organizao pro-
piciar diferencial competitivo.
Assim, a vantagem competitiva deinida pelo desempenho
superior ao dos concorrentes, em que [...] a empresa implemente uma
estratgia de criao de valor (estratgia de sobrevivncia ou de avano)
que no esteja sendo adotada ao mesmo tempo por concorrentes atuais
ou potenciais (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p.95), ou seja, um
conhecimento que permanece exclusivo organizao.
Segundo Porter (2004) a vantagem competitiva est relacionada
a rentabilidade que, resultado de uma gesto voltada para: a diminuio
do custo de fabricao, atravs do baixo custo de processo por meio de eco-
nomia de escala; o custo de qualidade, por meio da diferenciao dos pro-
dutos ou servios decorrente de qualidades nicas ou de caractersticas do
produto valorizadas pelos clientes; por fora de colaborao estreita com os
fornecedores, atravs da localizao geogrica sem igual; da exclusividade
de certas habilidades devido a maior experincia com determinadas ofertas
207
(Org.)
de servio e, at mesmo, segredos comerciais ou exclusividade de projetos

de produtos.
A competitividade tem assumido escala global e retomou algu-
mas estratgias de guerra como a prospeco e o monitoramento, a busca
de informaes dos concorrentes e a rapidez da implementao de uma
ao antecipadamente. A sistematizao de busca de informao, tanto do
meio social quanto econmico e setorial, permite organizao conhecer
os clientes, concorrentes e mercado. Esse conhecimento necessrio no
contexto competitivo dos negcios, por permitir a criao de conhecimen-
to exclusivo, que [...] valioso, de difcil imitao pelos concorrentes e
de difcil substituio por sucedneos (BARNEY, 1991 apud KROGH
et al., 2001), e que deve ser aplicvel em atividades criadoras de valor,
com estratgias de avano organizacional, explorando as futuras vantagens
competitivas (KROGH et al., 2001) ou com estratgias de sobrevivncia
que buscam diicultar a entrada de novos entrantes no mercado, mediante
os efeitos da experincia (PORTER, 2004).
Dessa forma, a informao tornou-se o centro de todo o processo
estratgico e de gesto, ao identiicar potencial de oportunidades e de ris-
co de um determinado setor, e quando analisados adequadamente permi-
tem a tomada de deciso assertiva, colocando as organizaes em vantagem
competitiva. Contudo, atualmente, so incalculveis as fontes de informa-
o, que apoiadas pelas tecnologias de informao e comunicao necessi-
tam de anlise pertinente e ajuste ao contexto e objetivos organizacionais.
Assim, a organizao passa a considerar [...] o lado humano da informao
(DAVENPORT, 1998, p.18), relacionando-a ao comportamento e as com-
petncias essenciais em informao de seus funcionrios, como um grande e
valioso recurso e/ou ativo e/ou capital, apesar de sua intangibilidade.
A natureza do conhecimento agregado s competncias segundo
Zariian (2003) dever ser um fator crtico para criar e manter a sustenta-
bilidade da vantagem competitiva. O entendimento do que seja as com-
petncias essenciais em informao em uma organizao est imbricado e
intrnseco existncia do modelo de gesto da informao e do conheci-
mento. O conhecimento pblico se refere informao comum entre todos
os atores do mercado, podendo se transformar em um recurso a ser utiliza-
do de forma estratgica quando apropriada pelos sujeitos organizacionais
208
que lhe atribuam valor, estabelecendo, assim, vantagem competitiva sus-

tentvel. O conhecimento depende dos olhos do observador e confere-se
signiicado ao conceito pela maneira como se utiliza (WITTGENSTEIN,
1958 apud KROGH et al., 2001).
Deinir as necessidades de busca de informaes que, conforme ex-
plica Choo (2006, p.84), [...] o processo pelo qual o indivduo procura
informaes de modo a mudar seu estado de conhecimento, bem como ma-
nifesta alguns comportamentos tpicos, entre os quais: identiicar e selecionar
as fontes, articular um questionrio, uma pergunta ou um tpico, extrair a
informao, avaliar a informao e estender, modiicar ou repetir a busca. De
acordo com o modelo conceitual para a construo de mapas conceituais de
Belluzzo (2007), essa fase se enquadra no primeiro padro de competncia em
informao, em que [...] a pessoa competente em informao determina a
natureza e a extenso da necessidade de informao (BELUZZO 2007, p.95),
avaliando as fontes, os custos e os benefcios da informao.
A anlise representa a interpretao e a atribuio de sentido s
informaes, na tentativa de criar signiicado para a construo de conhe-
cimento. Pensar possibilidades lgicas de uso da informao. Choo (2006)
explica que o sujeito organizacional desempenha papel fundamental nesse
processo de percepo e cognio, uma vez que a busca e o uso de infor-
mao se constituem em um processo dinmico, que avana no tempo e
espao, de modo que o contexto vivenciado determina as possibilidades de
busca e aplicao.
A apropriao da informao a partir da atribuio de signii-
cado, contextualizando-a de acordo com as experincias individuais, as
crenas e expectativas, segundo Nonaka e Takeuchi (2008) o momento
de internalizao do conhecimento tcito no Processo SECI. No modelo
de construo de mapa conceitual de Belluzzo (2007, p.97), essa etapa se
refere ao segundo padro em que [...] a pessoa competente em informao
acessa a informao necessria com efetividade, construindo e implemen-
tando estratgias para inter-relacionar as informaes das variadas fontes,
em busca de respostas que saciem seu [...] vazio de conhecimento.
A concretizao das ideias e do conhecimento garante a obteno
de vantagem competitiva, porquanto [...] a informao subjetiva, reside
209
(Org.)
na mente dos usurios e s til quando o usurio cria um sentido para

ela (CHOO, 2006, p.82). A etapa de socializao no processo SECI de
Nonaka e Takeuchi (2008), em que o indivduo cria conhecimento tcito,
se faz presente no terceiro padro do modelo de construo do mapa con-
ceitual de Belluzzo (2007), em que possvel entender como a avaliao
crtica da informao feita partindo da comparao do novo conheci-
mento com o antigo conhecimento, consistindo no processo de agregar
informao nova e valor s ideias.
O conhecimento explicitado atravs da ideia formulada tem relao
com a etapa de externalizao no processo SECI de Nonaka e Takeuchi (2008),
momento de articulao das ideias, ou seja, passa do tcito para o explcito. O
quarto padro da construo do mapa conceitual de Belluzo (2007) sintetiza a
informao em busca de um resultado. Isso ocorre tambm com as ideias que
devem ser organizadas por meio de esquemas ou estruturas.
A disseminao s pode acontecer aps a concretizao das ideias,
a partir de desenhos, cenrios, moldados s condies reais de uso. Pode-se
relacion-la a: etapa de combinao no processo SECI, em que as ideias
so explicitadas para o coletivo na busca de aplicao, e ao quinto padro
do modelo de construo do mapa conceitual de Belluzzo (2007), em que
as ideias devem ser apresentadas em um formato legtimo e compreensivo
para a comunicao. Cumprindo as exigncias legais, diante de polticas,
regulamentos e normas institucionais para acesso e uso das ideias em for-
mato de informao.
As competncias so advindas por meio do trabalho desempe-
nhado e do esforo gerencial no dia a dia. Os negcios, produtos e servios
oferecidos por uma organizao so resultantes das competncias nela exis-
tentes, uma vez que sustenta a gerao de inovao, a adequao s neces-
sidades dos clientes, o melhoramento dos processos e a qualidade de pro-
dutos e servios, com [...] habilidade em construir, a menor custo e mais
velozmente que os competidores, produtos no esperados (PRAHALAD;
HAMEL, 1997 apud STOLLENWERK, 1999).
Nessa perspectiva, evidencia-se que o conhecimento organiza-
cional objetiva gerar inovao para ter vantagem competitiva. A organi-
zao tem papel ativo na criao de uma cultura de compartilhamento
210
de ideias e de reconhecimento do trabalho, propiciando condies para

o compartilhamento de informao e uso dos luxos informacionais. A
vantagem competitiva resultado do trabalho em torno do conhecimento,
da competncia, da informao, da ao e da inovao, contribuindo con-
tinuamente com a aprendizagem organizacional. A igura 5 representa essa
dinmica que conduz a vantagem competitiva
Figura 5: Vantagem competitiva.
A aprendizagem faz parte do processo de inovao, ao melhorar

a capacidade de agir que, por sua vez, se apoia em conhecimento alimen-
tado pela informao e pelas competncias. Dessa forma, a capacidade de
aprender a aprender [learn-to-learn] e de transformar o aprendizado em
vantagem competitiva o que garante a aquisio de novas habilidades
durante as rpidas mudanas.
A capacidade da organizao em buscar e usar a informao de
forma eiciente tem interferido na capacidade de gerar diferencial competi-
tivo, ou seja, na disposio para aprender e inovar. O conhecimento a base
fundamental para uma organizao obter vantagem competitiva, mas a
capacidade de gerenciar as informaes e permitir a aprendizagem dos sujei-
tos organizacionais que a torna apta a enfrentar as mudanas, a intensiicar
a gerao de ideias e prticas inovadoras. Segundo Davenport (1998, p.12)
[...] informao e conhecimento so, essencialmente, criaes humana, e
nunca seremos capazes de administr-los se no levarmos em considerao
que as pessoas desempenham, nesse cenrio, um papel fundamental.
211
(Org.)
A gesto da informao e a gesto do conhecimento devem acon-
tecer de forma paralela no ambiente organizacional, para propiciar com-
portamentos positivos de busca e compartilhamento de informao. A ges-
to da informao no contexto organizacional ocorre de forma especica e
depende do modo que o conhecimento est sendo gerido, uma vez que a
cultura e a abertura para aprendizagem assumem carter distinto em cada
organizao.
Nesse sentido, inluencia tanto o comportamento de compar-
tilhamento de informaes, que necessita de uma linguagem comum,
objetivos compartilhados, para a socializao das aprendizagens, como o
comportamento de busca de informao, que depende da estrutura fsica
e institucional oferecida pela organizao aos funcionrios, por meio das
tecnologias e sistemas que facilitem a captao e organizao dos dados,
assim como, o acesso informao e a distribuio por meio dos luxos de
informao. As caractersticas da organizao e outros fatores institucionais
como: luxos de comunicao, polticas de informao e uso de tecnologias
porquanto tambm contribuem nesse contexto.
A inteligncia organizacional s ocorre se os modelos de gesto
do conhecimento e da informao estiverem integrados e direcionados
para o uso das informaes com valor de inteligncia, isto , com valor
agregado e estratgico, para garantir o diferencial competitivo. A vantagem
competitiva ento resultado dos comportamentos de compartilhamento,
busca e uso da informao. As atividades de prospeco e monitoramento,
que sero tratadas com mais profundidade nas prximas sees, devem ser
direcionadas ao uso estratgico da informao.
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nOtaS
1
Integra aspectos inanceiros, sociais e ambientais para o desenvolvimento da sustentabilidade.
214
captulO 9
cultIvar prOcedImIentOS de
trabajO cOn la InfOrmacIn
Miguel ngel Ferrer-Lpez
El intelecto busca, pero es el corazn quien halla

George Sand
1 epgrafe 1 - declaracIOneS y cOntradIccIOneS
Para muchos ha dejado de ser una preocupacin colocar al ser

humano, que somos, en el centro de nuestra propia existencia, los proceso
de convivencia y relacin con los otros no son prioridades de nuestras
conductas, nos hemos encargado de robotizar nuestro paso por la vida y
de satisfacernos suicientemente cuando pasamos por la comida y el placer
fsico carnal, desde luego que ello nos lleva a las necesidades isiolgicas
y no a encontrar las de autorrealizacin personal.
Inundados de sed por el desarrollo, por la utilizacin de las
tecnologas, por el tiempo para determinar el nuevo estatus de vida,
olvidamos nuestra dimensin humana; ascendemos aceleradamente hacia
un espacio que mezcla la ignorancia con el poder, como dice Sagan []
esa mezcla nos explotar en la cara Y es eso lo que buscamos y necesitara
el futuro en lo que construimos?
En esta difusa telaraa de saberes y emociones, se coniguran los
valores individuales, se ponen a prueba las mejores aspiraciones humanas,
entre las que destaca el respeto, la honestidad, el compromiso, la lealtad,
la tolerancia, todas con mayor signiicado cuando se ponen en funcin del
215
(Org.)
desempeo que manifestamos. Como anhelo nos comprometemos en ser,

olvidando qu ofrecer, sin darnos cuenta que es preferible compartir.
Lo que hagamos repercutir deinitivamente en lo que leguemos
a las nuevas generaciones, por lo que las operaciones intelectuales que
realiza el ser humano pueden orientarnos en el afn por comprender como
debemos actuar en este complejo camino de producir pensamientos y
sentimientos.
Tomemos posicin respecto a los modelos de operaciones
intelectuales y su relacin con las etapas del pensamiento, pero no para
que se vean con la pureza unidireccional, si no para entenderlo como un
ciclo de aprehender bien bien empleado.
Cuadro 1: Etapas del Pensamiento x Operaciones Intelectuales.
Etapas Operaciones
Operacional Reconocimiento, manipulacin, observacin
Nocional Introspeccin, proyeccin, comprensin y nominacin
Proposicional Proposicional, ejempliicacin, codiicacin y decodiicacin
Conceptual Supraordenacin, infraordenacin, subordinacin y exclusin
Formal Induccin y deduccin
Categorial Derivacin, argumentacin y deinicin.
Si consideramos como vlido que es importante el desarrollo

del pensamiento en vnculo con los sentimientos, se deben potenciar
las operaciones intelectuales y convertirlas en reveladores para aprender
descubriendo el signiicado interior que poseen estas y las formas con que
ellas se ponen en tensin y uso.
Estas operaciones intelectuales estn directamente vinculadas
a la gestin de informacin/conocimiento y caracterizan las formas de
repensar las estrategias de participacin individual en la construccin
colectiva. Queremos destaca: Clasiicacin de un concepto de acuerdo a
un criterio; Descubrir la tesis o idea central; Argumentar la tesis; Derivar,
Sacar conclusiones y Deinir conceptos e incorporar a la concepcin de
desarrollo de las experiencias de cultura propia y que necesita informacin
o proceso por medio de los cuales se transforma esta en conocimiento,
todas con implicacin del propio individuo. Veamos sus esencias:
216
Introspeccin: Cuando pasa del objeto a una imagen, que puede

ser en palabras, smbolos, ecuaciones, sonidos, movimiento o imgenes en
s mismas y forma parte intrnseca de la informacin disponible.
Proyeccin: Se logra pasar de un modelo interno reajustado y
elaborado por el ser humano al objeto que bajo las cualidades anteriores
y propias asumen nuevas propiedades y garantizan un nuevo escaln de
desarrollo, pero propuestas para el futuro, regularmente pueden ser ideales
y subjetivas, as como deben estar por lograr.
Nominacin: Se clasiica y ordena, en una base de datos propios,
los requerimientos indispensables para ordenar los signiicados convertidos
en datos, informacin, hechos y conocimientos y poder pasarlos a palabras,
como imgenes icnicas y expresin de la cultura de las sociedades.
Comprensin: Al establecer relaciones concretas para el ser
humano, se disponen coherentemente las palabras y le otorgan valores
adicionales al objeto de que se trata y a su propia trasformacin, pues su
esencia se puede utilizar en el enlace con otros aspectos y conocimientos.
Supraordenacin: A partir de la clasiicacin se puede contener
una clase en una superior, a partir de semejanzas, se puede precisar quin
pertenece en un grupo mucho mayor y qu los contiene a todos para
agruparlos.
Exclusin: Establecer las separaciones entre elementos de una
misma clase permitiendo diferenciarlas a partir de la comparacin por
clasiicacin y determinacin de rasgos esenciales.
Subordinacin: Al caracterizar el concepto esencial de la clase se
pueden encontrar relaciones hacia el interior del mismo, lo cual puede
evidenciar sus caractersticas propias, as como puede ser realizado al
interior de una misma clase, profundizando en sus propiedades que hacen
al objeto pertenecer a la clase.
Infraordenacin: Por esencia dentro de la clase existen diferencias
que hacen evidente la existencia de subclases y permiten las divisiones
dentro de ella.
Con mucha ms oportunidad de utilizacin de estas operaciones,
podemos pensar en los valores que se agregan al proceso interno de pasar
217
(Org.)
datos a informacin y de esta a conocimiento. Si bien las operaciones del

pensamiento son determinantes, tambin juega un papel fundamental,
la forma con que leemos y trabajamos con la informacin, ejemplo de
ello es la Teora de las seis lecturas, como modelo, de Zubira (1994):
Lectura fontica; Decodiicacin primaria; Decodiicacin secundaria;
Decodiicacin terciaria; Lectura categorial; Lectura metasemntica.
Resulta una estructura indicativa de los varios niveles de lectura por los que
puede atravesar el individuo que aprende y base para lograr los procesos de
autoformacin.
Para nuestros propsitos comprensivos, nos concentraremos en
una clasiicacin ms sencilla, desde una perspectiva ms al comportamiento
y a la relacin con las seales con que el ser humano tiene interaccin para
la comprensin en el desarrollo intelectual, y de lo que cada individuo
conoce para enfrentar sus aciertos y desaciertos. Hablamos de tres niveles
de seales a los que se pueden orientar las bsquedas y las formas de
intercambio de informacin; Imagen Signo, Sonido y Movimiento.
La imagen, el sonido y el movimiento tienen la opcin de darnos
una impresin que representa en la mente un smbolo, una estacin del
pensamiento, que hacemos corresponder con una sensacin ya vivida, o
una nueva, para recordarla posteriormente, por lo tanto recurrimos a la
percepcin, a la representacin modelada de la realidad para abordarla de
nuevo o para hacernos coordinar la de otros con la nuestra.
Sobre la base de las imgenes, sonidos y movimientos, se podr
ver el comentario sobre los conocimientos que se tienen de esa ilustracin
smbolo, o interpretar de manera rpida y directa una informacin que se
desea trasladar, es que con un previo conocimiento del asunto en cuestin
ser ms sencillo llegar a lo esencial de manera rigurosa y concreta, o con
una breve informacin que acompaa una buena ilustracin nos podremos
apropiar de conocimientos ms signiicativos y trasladar una productiva
informacin conocimiento.
Acompaar estos niveles de seales con comentarios directos,
concisos y atrevidos, puede ser medular y genera dinmica en lo que se
ha de entender, pues contempla y captura la riqueza de interpretacin y
comprensin de quien lee.
218
Cuando imagen y comentario, pueden no ser suicientes, juega un

papel fundamental lo que signiica un pormenorizado anlisis, profundo y
claro, permitiendo una bsqueda y riquezas superiores con descripciones
abundantes y puntualizando en aquello que se puede convertir en aspectos
dudosos de la relexin de quien aprehende.
Sin dudas, la lectura comprensiva es un componente
fundamental para lograr elevar los niveles de desarrollo intelectual y por
tanto un aprendizaje signiicativamente importante para cada uno de los
aprendices, lo cual se convierte en una necesidad en una sociedad que ha
de hacer de sus ciudadanos mejores seres humanos y que requerir de toda
la inteligencia y el deseo para lograrlo.
Entre esta aspiracin de hacer comprensivo lo que se hace y
las situaciones de relativa modernidad, se arrastran necesidades que se
comprometen ms en el tiempo y no tienen solucin en nuestros pases del
Sur. Corremos en pos de mayores niveles de deterioros del propio proceso
de analfabetismo, as como de las diferencias cada vez ms abismales
de aplicacin de los avances cientico tcnicos modernos al desarrollo
social. O aprendemos a pensar diferente o el mundo del desarrollo y el
consumismo nos tragarn con su invasin tecnolgica, sin trasladarnos sus
oportunidades de mejoramiento humano.
Para enfrentar estas desventajas hemos de encontrar las formas
de aprender de los hechos, sus conexiones tericas, tomar en cuenta
la acumulacin histrica de informacin y qu se ha convertido en
conocimiento por la generacin que la ha empleado y se expresa en la vida,
en las artes y en las relaciones entre los seres humanos.
Puede resultar una verdad de Perogrullo, pero al inal tienen
mejores resultados vitales quienes acceden a la informacin de mejor
calidad, poseen las herramientas para utilizarla, conectan sus vivencias,
incorporan sus estilos y desde luego crean un modo de actuacin con
el cual se puedan desempear en su transcurso de vida. Este proceso se
va conigurando por etapas desde que naces y hasta la muerte, pero an
despus de ello dejamos una marca que hace viable a los sucesores una
cadena de razonamientos que viajan en el ADN y pueden distinguir las
formas de pensar de unos y otros individuos.
219
(Org.)
Al concebir las diferencias entre individuos, estamos concibiendo

cierta imposibilidad de homogenizar lo que nos forma y educa, pero si
asumimos posible que todos los individuos tienen potencialidades para su
desarrollo, entonces tener guas universales que orienten al pensamiento y
de las operaciones intelectuales, podra encontrar al menos aquello que en
la interaccin nos hace sensibles al saber y a los sentimientos del saber.
Como la vida nos proporciona contradicciones y obstculos
continuos y nos orienta hacia una dinmica de procesos de crecimiento,
que tienen en su base proceder cienticos, los procesos interactivos
proporcionan cualidades especicas y formas de indagar en la prctica,
a las formas de enfrentar los posibles rangos de error, llegando hasta la
asimilacin de concepciones tericas, que pueden convertir la informacin
en conocimiento y en nuevas concepciones tericas.
Esta actuacin orienta hacia un estilo de trabajo con la
informacin, con base en procedimientos que acoplan el conocimiento de
la realidad, la prospeccin para abordar la solucin de la situacin concreta,
la ejecucin segn proyecto, la regulacin del proceso, la interpretacin de
los hechos y la incorporacin de ese nuevo conocimiento o proceder a los
modos de hacer cotidiano.
Lo ms universal posible est en aprehender con deseo, en
disfrutar del acceso a la informacin y sus diferentes expresiones, estar
en contacto con lo culto y lo que nos identiica, donde es necesaria la
utilizacin de la semilla histrica y la posibilidades individuales, de modo
que se conformen conscientemente la orientacin de un desempeo que
mezcla lo intelectual y lo espiritual.
Para lograr un empleo eiciente de los recursos mentales, se ha
de facilitar el enriquecimiento de ideas, el fomento de la aspiracin, el
desarrollo del pensamiento lgico, el crecimiento del nivel de lexibilidad,
la valoracin de variantes, el anlisis del proceso por medio del cual se llega
a partes o todo de la bsqueda y al desarrollo de la memoria.
El contacto con la vida y sus matices toman uno o varios caminos,
individualmente encontramos lo que se busca y de alguna forma hemos de
ensear a compartir y exteriorizar lo que aprehendimos de conocimientos o
procederes. En todo caso contribuir a desarrollar una postura de relexin,
220
tolerancia, libertad, paz, armona en lo diverso y hacerse responsable de

nuestros saberes y sentimientos.
Resulta entonces que imagen, sonido, movimiento estn
permeados de un accesorio fundamental, el propio ser humano que procesa
la informacin y la convierte en conocimiento, determinando el plano en
que se desarrollarn sus aspiraciones y las formas con que se manejarn
dichos signiicados. Dados en dos pares de categoras indisolubles conocer
saber y ser sentir.
Si bien se han dado estructuras generales para insertarnos en este
proceso, valdra la pena ver la arista que le correspondera a desarrollar
estos estilos de comprensin.
2 epgrafe 2 - qu pretende traducIr eSte deSeO?

Imaginen que somos nios, en el comienzo de desarrollo y que se
hace sobre un pensamiento concreto, entonces potenciamos la utilizacin
de los smbolos para representar objetos o sucesos, que se convierten en
representaciones icnico/simblicas, que luego arrastramos a lo largo de la
vida, para que una u otra representacin se convierta en nuevo conocimiento
o que el nuevo conocimiento pueda ser expresado en forma simblica.
Al representar un suceso u objeto, los conos se construyen en
diagramas o esquemas mentales, de un objeto o suceso que no est presente
(modelado de la realidad). En la representacin simblica, el smbolo tiene
relacin directa con el objeto o suceso que simboliza, y no est limitada a
los objetos o sucesos con los cuales ha tenido contacto sensorial o motor,
pudiendo llegar hasta la representacin de conceptos abstractos.
La funcin simblica como una habilidad para usar
representaciones mentales, a las que damos un signiicado, ya sea consciente
o inconscientemente (PAPALIA; WENDKOS OLDS, 1992), nos hace
repensar nuestras relaciones con el mundo real y lo sentimental. Lo que es
iccin se confunde con lo real y lo virtual parece real.
De todas formas Piaget seal que al no haber representaciones
sensoriales, deberan existir representaciones mentales, las cuales clasiic
como smbolos y signos; los smbolos son representaciones mentales
221
(Org.)
personales (idiosincrticas) de una experiencia sensorial y los signos son

algo ms abstracto, como una palabra o un nmero y no necesitan tener
una connotacin sensorial.
Cuando usamos smbolos, los procesos de pensamiento se vuelven
ms complejos y aparecen representaciones desde el juego simblico hasta
el pensamiento abstracto y ayuda en dos formas: Ser ms sensible ante los
sentimientos y puntos de vista de otros y entender cmo un objeto cambia
de forma y pese a ello sigue siendo lo mismo.
En vnculo con el mundo, socializamos y adquirimos modelos, estos
procesos de interaccin se ocupan de ordenar, clasiicar y otorgar signiicado al
mundo social. Socializamos con identiicacin, tomamos comportamientos
y actitudes segn nos acercamos a las reglas o nos separamos de ellas y sobre
todo entendemos y hacemos que nos entiendan segn puntos de vista.
Estamos buscando unos procedimientos que como alternativas,
canalicen los acercamientos sucesivos que cada individuo hace a la informacin
y los procesos que sigue para llevar los datos a conocimientos productivos.
Este modo que considera la necesidad del desarrollo de los
componentes afectivo/espiritual, incluye el desarrollo de procedimientos
generalizadores. En trminos de relativa universalidad y cierta no
estructuracin de los datos, debemos incluir una forma de proceder con
la informacin, que otorgue xito, una relacin lgica entre la carga de
la parte convergente y divergente del estado en que se encuentra nuestro
conocimiento, con cosecha de ideas, de desarrollo del pensamiento lgico, el
crecimiento del nivel de lexibilidad, la valoracin de variantes y alternativas,
el anlisis del proceso por medio del cual se llega a agregar valor entre uno y
otro acto de enriquecimiento de los datos, la informacin o el conocimiento.
Con procedimientos generalizadores bien determinados, se
podra hacer ms eiciente el desarrollo potencial de cada individuo y
del pensamiento colectivo, crece la inteligencia de la organizacin como
conjunto de cerebros conectados.
Representamos espacialmente la interconexin de componentes,
para expresar las relaciones entre los procedimientos de carcter generalizador.
Esta mirada nos acerca al acto cientico del pensar humano, pero solo para
verlo en la dimensin que lo convierte en modos de actuacin diario.
222
Figura 1: Interconexiones acerca al acto cientico del pensar humano.
Las palabras que identiican a los procedimientos deben sugerir

la aspiracin con cada uno de ellos y representar ms a los individuos en su
modo de ser; estos deben constituirse en relacin espacial de una unidad
para la comprensin de las caractersticas con que deben ser empleados.
Percibir - orientarse en la realidad: Es reconocer el entorno donde
se han de desenvolver sus acciones, determinar los datos, la informacin
que traen los hechos y apreciar de modo consciente o al menos apreciar
que esto o aquello forman parte de la porcin de que nos hace entender esa
realidad que nos rodea y con la que queremos interactuar.
Enlazar informacin o hechos relacionados: Contempla la
relacin entre datos, informacin y pre-conocimientos relacionados
y complementados con otros puntos de vista, es ver lo que buscamos
desde diferentes puntos de vista y veriicar el mejor ordenamiento de las
relexiones sobre la gestin individual y comprometida del ser humano
por acceder a una posicin con alternativas y luego tener la capacidad de
pensar que esto puede servir para ser utilizado posteriormente.
Conjeturar proyectar: Es adelantarse a saber, es prever de
antemano, concebir en su planiicacin los modos de regular sus modos
de hacer, estimar el rumbo y direccin que puede proponerse a seguir,
considerar que el futuro es tangible a las condiciones en las que se da
223
(Org.)
el propio evento de comprender los datos, la informacin y la propia

forma de conocer cmo hacemos productivo el conocimiento; pero
reconociendo que este momento tiene incertidumbres y donde los actos
de que nos haremos responsables decidirn el rumbo del manejo y uso de
la informacin.
Ejecutar - veriicar: Es hacerlo segn plan, contando con la
posibilidad de volver atrs, de comprobar si es ese el camino y en ese mismo
proceso poder ajustarlo, determinando donde hay un error, aprender de
ellos y corregir el rumbo, logrando interrelacin entre lo percibido, lo
relacionado y lo conjeturado.
Estructurar el conocimiento - valorar - aplicarlo: Por todo lo que
se ha trascurrido, llegamos a un instante muy productivo, es la relexin sobre
regularidades para poder sacar provecho de lo que aprehendimos, es el fruto
del camino de acercarse al conocimiento. En este proceso nos apropiamos
de aciertos y desaciertos, aprendemos a realizar correcciones, ajustamos y
comprendemos porque hacemos una u otra cosa en la accin de uso de la
informacin, aqu se hace estable el proceso que nos lleva de la informacin al
conocimiento productivo. Contamos, entonces, con un nuevo conocimiento
o un nuevo proceder que garantizar la posibilidad de actuar en otras
circunstancias y sirven de base, no de ejecucin esquemtica, para su aplicacin
en otras situaciones en que nos encontremos, mejorando la eiciencia.
En este diagrama, estrella envuelta, se hace una relacin desde
los preconceptos y percepciones que podemos poseer hasta la toma de
partido crtico, con el saldo de asumir, conscientemente un proceder y
estilo de bsqueda de la informacin, aprendiendo a evaluar lo que signiica
para el futuro.
Esta modelacin pretende formar un estilo de pensamiento
interactivo entre todos aquellos elementos que le permitiran orientarse en
el arsenal de datos, informacin o conocimientos, en que se mueve cada
individuo o grupo de ellos, ha de permitir ir de uno a otro punto del saber,
determinar dnde est el error, rectiicar la conjetura o la evaluacin de las
condiciones, para de nuevo regresar al punto de anlisis y poder obtener el
resultado que satisface la necesidad del trabajo realizado; o sea que podr
ir de uno a otro de los puntos de la relacin espacial de los componentes,
224
segn se haga necesario y requiere de la interaccin entre varios de los

implicados en ese proceso de acercamiento al conocimiento buscado.
Es recomendable estructurar consecuentemente la naturaleza de
la tarea a resolver, el tipo de conocimiento especico y las posibilidades
para adquirir, retener y utilizar la informacin, por ello resultan una buena
va para conformar un estilo de trabajo y una aspiracin en la formacin
de procedimientos generalizadores.
Este estilo de trabajo persigue la aspiracin de lograr, por medio
de las situaciones de aprendizaje y en la secuencia de ellas, que desarrollen
una postura de relexin, persistencia, eiciencia, superacin y una adecuada
fusin entre necesidad - rapidez - calidad.
Lo que deseamos alcanzar en estilos y comportamientos, es
la razn ms importante para establecer un estilo que permita corregir
rumbos de trabajo cooperado y formas de acceder al nuevo conocimiento.
Estamos caracterizando una conducta automodiicadora, que implica,
concebirse a s mismo en un carcter educativo - formativo y de iltraje, con
desarrollo de autocontrol y autovaloracin, para potenciar sentimientos de
aprendizaje incluso a partir del error.
Se pueden obtener resultados diferentes con reconocimiento
del lugar que ocupamos uno respecto a otros, para generar modos de
aprendizaje y de trabajo, engendrar estilos de pensamiento, crear patrones
para los juicios de valor y la determinacin de elementos generales y
singulares del criterio de evaluacin de lo que hacemos, desde el plano
individual y con repercusin en lo grupal organizacional.
Este recorrido es resultado de la bsqueda para garantizar trabajar
para el desarrollo. En el centro se encuentra la potenciacin, el desarrollo
de la autonoma, la racionalidad, la cooperacin y la autodeterminacin,
considerando lo histrico, lo educativo del proceso, lo productivo, el resultado
de las contradicciones y las complejidades del desarrollo cientico tcnico.
3 epgrafe 3 - alguna expreSIn prctIca de eStaS reflexIOneS

Quisiramos que cada idea o inlexin sea tejida con la aguja del
conocimiento y la sabidura, pero que se tengan concrecin en la prctica,
225
(Org.)
aqu se compilan algunas de esos propsitos que proponen traducir unas u

otras teoras, pero al inal, como dijera Feiman No hay nada ms prctico
que una buena teora.
Se conciben relexiones a partir de ilustraciones que deben estar
en correspondencia con la etapa del pensamiento y el desarrollo en que se
encuentra el ser humano.
Tomemos del libro Yo Soy El Azul, estas dos imgenes (Figura
2). La primera es slo imagen, en la segunda tambin hay texto, en ambas
relaciones de tamao, color, organizacin, clasiicacin, etc., todo lo
cual puede hacerse corresponder con las aspiraciones de desarrollar un
pensamiento activo, relexivo, diverso y autnomo.
Figura 2: Yo soy el azul.
Fuente: Jover, 1969, p. 8.
Del primer dibujo se pueden crear otras relaciones, representar el

mundo, su diversidad, pedir que creen una historia propia a partir de lo
que les invocan estas imgenes, que lo vinculen con otras historias que ya
conocen, etc.
La segunda imagen con texto, es una oportunidad para que el
nio crezca en relacin a nuevos iconos que le servirn en el futuro para
leer y escribir. Pueden ir adelantndose las relaciones con imgenes, los
recuerdos y sobre todo se mantienen ms si son gratos.
226
Esto tambin nos acerca a la naturaleza, al medio ambiente y

a observar coherencia de la vida, generamos conianza desde un acto de
cooperar y compartir saberes para vivir en armona con su mundo. Si
se siembran sentimientos y procedimientos adecuados para conocer,
en vnculo con el pensamiento y el desarrollo intelectual. Generamos
oportunidad para la eleccin de un libro, de aquella informacin cientica
necesitada, entonces se potencia la imaginacin y se organizan pensamientos
y sentimientos.
Detengmonos, ahora, en la siguiente imagen (Figura 3),
pudiramos realizar varias preguntas; una pudiera ser Qu signiica ella
en este punto del dilogo que sostenemos? Desde luego podemos obtener
tantas respuestas, como personas intenten una ; otra pregunta puede
ser Qu signiica para cada uno la imagen de iccin que el autor de la
obra ha puesto en el pensamiento de otros? Pero solo nos concentraremos
en los sentimientos que expresa. Probablemente lo que es visible por la
pintura nunca llegue a ser real, los objetos que se ven son casi imposibles en
nuestro mundo, dragones con alas de liblula, pedazos de planetas estticos
y lotando. Sin embargo lo que nos hace sentir, eso, es real.
Figura 3: Dragons birth.
Fuente: Vallejo Boris VallejoGallery, 1981.
227
(Org.)
Esa mezcla de verdad individual y no en los otros, ayuda a modiicar

el mundo a nuestro alrededor, permite que nos conectemos, respetando lo
que es diferente y ese respeto une lo que queremos. Alcanzamos un espacio
de sabidura propia, pero nos hacemos ms sabios en tanto enlazamos nuestra
sabidura con la de los dems. Alfredo Miguel Aguayo expres: Sabidura
signiica conocimiento nutrido de valor humano, verdad o verdades elevadas
a un alto potencial espiritual. La sabidura es, o puede ser copiosa fuente
de bendicin para todos1. Una imagen puede darnos un poco de placer
y regocijo, o darnos el derecho de tener el tiempo de dedicrnoslo, para
observar los saberes y conocimientos con que crecen intelectos y afectos.
No debemos subestimar nada a nuestro alrededor, pero algo que
s no debemos dejar de tener en cuenta son las potencialidades propias y
el deseo de hacer mejor la cultura desde cada uno en los espacios en que
habita el lector y quien lo potencia como lector.
Puede una imagen decir mucho, pero si esta es una secuencia
puede decir ms, con frecuencia una historieta ayuda en el intento, son
agradables y sencillas; pero por lo complejo de la subjetividad humana,
podemos hacerla profunda y seguir siendo bella, veamos e intentemos
entenderla; no tratemos de que todos la vean igual, pero en el peor de los
casos podemos hasta verlas parecidas.
Figura 4: La brujita atarantada.
Fuente: Furnari, 1992, p. 24.
228
Maldad o maldita? Cul debe ser la palabra asociada a la

brujita? Es posible disfrutar de los sistemas de relaciones que se establecen
entre los signos expresados, los signiicados asignados, la imagen vista, la
modelacin realizada por cada uno, las representaciones alcanzadas, el
lenguaje relacionado, los modelos ideales propuestos, los sentimientos que
invocan, las vivencias que revela y las que genera Cunta imaginacin y
fantasa se despiertan?
Es que en cada uno hay un conocimiento, caracterizando el
pensamiento que modela y moldea la riqueza de existencia, nos ofrece
una alta potencialidad para establecer y disfrutar de las correlaciones,
entre animales y objetos, entre asombro y alegra, para dar paso al origen y
reorganizacin de sentimientos y pensamientos.
Figura 5: El Principito.
Fuente: Saint-Exupry, 2001.
Cuando se observa y disfruta de la secuencia, podemos pensar que

ella es una expresin inmejorable de relaciones conectadas y sucesivas, pero
indudablemente no hay nada ms secuencial que un libro, l te lleva por
sus caminos, y los haces tuyos, lo ves oscuro o generas las ms diferentes
formas de colores. Para el lugar por donde andamos tomaremos una obra
universal, con la que muchos hemos sido capturados El Principito
Desean mejor secuencia?, astrnomo, baobabs, espinas, lor, rey, ministro,
embajador, vanidoso, bebedor, hombre de negocios, farolero, gegrafo,
la Tierra con todo eso, desierto, montaas, lores, zorra y entonces los
229
(Org.)
enredos de los humanos, domesticar, rito, llanto, culpa, lo esencial es

invisible a los ojos y luego sigue guardagujas, mercader, la amistad, los
amontonamientos y las agitaciones y no sabes qu buscas, Pero los ojos
son ciegos. Hay que buscar con el corazn, aniversarios, trabajo, regreso
a la casa, Y ninguna persona mayor comprender jams que esto tiene
tanta importancia! Qu recuerdan de este magnico libro? Qu les trae
a la mente? Cmo pudiera insertarse en este momento del anlisis?
Bueno, esas preguntas han estado encontrando respuestas
mientras leemos, luego podremos volver a ellas, o quizs siempre volvemos
a ellas.
Figura 6: Pelcula Wall.E.
Fuente: <http://disneyfantastic.kazeo.com/images/wall-e,p829231.html>.
Ahora tomaremos un fragmento de una pelcula, puede que

este ilme sea de nios, o quizs de adultos, pero ensayaremos con esta
produccin del 2008, su ttulo es WALL.E y slo se tomarn unos minutos
de la misma, el pasaje comienza a los 1:28, del recorrido digital, apreciemos
una imagen tratada con tonos suaves, serios y mustios, donde no hay
palabras, pero si lenguaje de los gestos, de las miradas, de las acciones y
expresa un alto valor sentimental; un robot se reencuentra con l mismo,
recordando que quiere a alguien y por lo cual ha luchado denodadamente,
es entonces que un simple smbolo, unas manos que se entrelazan te
devuelven el deseo de ser alguien, de que tenga sentido lo que haces.
230
Disfruten de cada momento, hagan que los que le acompaan tambin se

deleiten, pero por ellos, no por ustedes. Pensemos cmo se hace ms til al
ser humano, es cuando somos al decir de A. Einstein - Suprapersonal2,
de nosotros mismos, pero para los dems.
Una imagen, una secuencia, un libro, una pelcula, formas de
contacto con la informacin - conocimiento, representada en imagen-
signos, sonido y movimiento, pueden estar hechas con cualquiera
intensin, pero quien la utiliza es el que decide el rumbo que le dar a
sus sistemas de nexos y conexiones en el pensamiento, y por suerte estn
los profesionales de la informacin para ayudar a ordenar y organizar los
valores agregados que se presentan en el proceso de convertir datos en
conocimientos productivos.
Est bien que la informacin sea procesada por cada uno de los
que se acercan a ella, pero seguro que cada uno le dar la interpretacin
que desee y para la que est preparada, hay que tomar el valor de ella por
su contenido, pero tambin por los procedimientos que nos ensea y que
hacen ms til otros progresos de pensamientos similares en situaciones
diferentes, hemos de ir acercando a los usuarios lectores, por sucesivas
aproximaciones, a buscar el conocimiento, darles las herramientas para ello,
pero tambin a sentirlo, al inal slo los compromisos individuales harn
posible que una imagen sonido movimiento perdure en el tiempo, o
al menos se constituya en algo intrnseco a cada uno y lo arrastremos como
parte de races y tradiciones.
Una sensacin de estar en el vaco, pero con tranquilidad, esa
imagen delicada de la existencia de la mujer enfrentada a un inmenso
dragn; esos mundos a medias, pequeos y ajados o a medio terminar,
que soportan la existencia; esa contradiccin entre lo sensual y sensible
frente a lo imponente y de magnico poder; esas cosas que nos llevan a no
dejar pasar por alto la oportunidad de detenernos ante la vida y no pasar
frente a ella, caracterizando los contrastes, lo fro o lo clido, la maldad o la
jovialidad y nos lanza a buscar ms que puros datos, a encontrar el aporte
de procederes que perduren, un grupo de signos convertidos en palabras
con un signiicado para unos y diferente para otras personas; desde el
llanto hasta la nostalgia o la indolencia nos hacen acariciar las formaciones
individuales y atravesar pasajes de la vida de otros, convirtindolos en
231
(Org.)
propios, es aprender a leer pero no a saber qu es una letra, es encontrar

sentido y qu nos arropa en las responsabilidades que adoptamos, esos
principios que se coniguran durante toda la vida y que nos hacen esclavo
de nuestras libertades.
Este juego con nios puede ilustrarnos lo complejo de un
proceso de acercamiento al crecimiento de la inteligencia grupal a partir
de las implicaciones individuales, en un proceso sucesivo de crecimiento
escalonado e interiorizacin de los procedimientos, podremos incorporar
con compromisos las acciones de desarrollo para lo grupal.
La mirada a las etapas del pensamiento y las operaciones
intelectuales asociadas en estos ejemplos, pueden ser comprendidas si
se representa con precisin lo metacognitivo del proceso, veamos que se
hacen visibles las formas de concretar el lenguaje icnico y captar signos
signiicados, tambin ayuda a representar la informacin y logra modelar
las representaciones que hacemos de lo observado, con implicacin de los
sentimientos.
Desde el punto de vista de la gestin de conocimiento, para
esta etapa del desarrollo se concretan formas de gestin bien delimitadas:
Reconocer conscientemente que datos o imgenes existen; Agruparlos,
prepararlos, clasiicarlos; Precisar la informacin acumulada; Concretar
que esto o aquello forman parte de la porcin de informacin a considerar
para este proceso de apropiacin de conocimientos y sensaciones.
Unir operaciones intelectuales implicadas, sus niveles de
desarrollo con un pensamiento concreto cada vez ms abstracto, implica
compromisos complejos y grupales, sensaciones de saber que lo que eres
es parte de lo que se construye y eso requiere personalizar las formas de
conocer, de acceder al siguiente paso evolutivo de los saberes propios.
Acaso, no iremos por la vida mirando como robots, sin percatarnos
de cunto nos dejan y cunto dejamos?
232
4cOnSIderacIOneS fInaleS
qu Sucede cuandO unO acta y prOcede entregandO eStaS fOrmaS de
InteraccIn cOn la cultura y la hIStOrIa?
La lectura es un espacio-tiempo, donde se relacionan todo

tipo de formato en que se presentan los mensajes de la realidad, con
todos sus colores y matices. La sensibilidad colabora con la intencin de
la comprensin, y la disposicin del individuo proporciona la voluntad
para seguir adelante, que acercan cultura, identidad, interaccin y
procedimientos del pensamiento para ir conformando una estructura de
operaciones intelectuales, cada vez ms complejas y luego poder utilizarlas
segn necesitemos a lo largo de la vida.
Este espacio tiempo es productivo cuando se hace prospectivo,
reconoce que se suceden en diversidad de tonalidades, que incluyen formas
de sentir, pensar y actuar, que van conformando los paradigmas propios, los
estilos de utilizar la informacin a partir de percibir, enlazar, conjeturar, hacer,
evaluar y modelar, o sea que para tenernos como mejores seres humanos, ser
prudente concebirnos con elevacin desde la ignorancia hasta la fecundidad.
En el desarrollo de cada individuo, es orgnico que se combinen
lo cognitivo y lo afectivo, para aprovechar la disposicin natural de
enfrentar y conquistar los obstculos que aparecen en la escuela que es
la vida, y salir airoso de la prueba que nos pone el desarrollo vertiginoso
de la informacin en la aldea global donde hoy existimos y con la que
estamos responsabilizados de compartir y mejorar, no debemos dejar
de ser aunque los razonamientos sean elevados, esa mezcla coherente de
inteligencia, sentimientos y sabiduras colectivas pueden llevarnos por la
ruta de alcanzar una organizacin ms inteligente colectivamente.
Si bien estas formas de trabajo pueden mejorar los propsitos
de las proyecciones, es evidente que se ha de estar preparado para rebasar
escollos que se levantan en la lnea limtrofe entre el samaritanismo y las
miserias humanas, as como vencer los espacios que supuestamente se
personalizan y que cobran dimensin individual en el desarrollo terico
de la investigacin, rodear los obstculos que imponen los propios niveles
de incapacidad para levantarse, han de ayudar a comprometer las formas
de equilibrio armnico, con respeto de lo diverso para alcanzar la unidad.
233
(Org.)
Tenemos que representarnos mejor los procesos de interaccin

e intercambio y las formas necesarias de compartir los saberes, para
disfrutar de los hallazgos del descubrimiento. Hemos de librar escaramuzas
necesarias entre utopa y realidades, en la que los propios sueos y sus
comprensiones encuentran sus caminos ante los modos de llevar a efectos
las multiplicaciones de formas de hacer.
Puede parecer un ensortijado galimatas de ecuaciones e imgenes
en secuencias, pero es que a la sociedad en su conjunto ha de respetrsele
para que la proyeccin humanista desborde las sucesivas aproximaciones
a la satisfacciones de necesidades de mejoramiento, no importando el
recipiente que lo contiene, importa lo que se siente y se traslade de uno a
otro ser humano, no importa el formato.
Lo que abarrota la bodega de la informacin, nos inutiliza la
capacidad de adquirir conocimiento, si la informacin es liberadora y lo
que educa es progreso entonces tendremos el deber de transformar las
formas con que se aprehende a ser sabio, inundemos de sentimientos
nuestro razonamiento, pero para que converjan en una representacin e
imagen culta, sensible y educadora.
Compartamos como acto normal de supervivencia, para que
realmente sea el propio ser humano quien otorgue signiicado a la bsqueda
de sus modos y estilos de actuacin con la informacin para que al inal
el conocimiento sea resultado del esfuerzo y de la relacin sujeto objeto,
modiicado por los intereses que se presentan ante la vida y el momento
histrico en que vive.
Son la percepcin, los enlaces, las conjeturas, la ejecucin y la
generalizacin, palabras como alternativas estratgicas en una forma de
enfrentar ese paso de datos, con signiicado, por un proceso de continuo
aprendizaje de procedimientos, lo que lleva a comprender y acumular
conocimientos productivos y reutilizable en otras condiciones.
Lo que queremos sea nuestra vida, debemos tratar de darlo, no
se construye sin sacriicios y para poder dar hay que tener. Cultivar estas
conductas nos hace saber que lo tenemos y est en lo que dejamos como
huella, en nuestras formas de ver el mundo e interpretarlo y en el mundo
234
mismo que nos permite que bebamos de la inmortal experiencia de otros,

nos implica y nos sobrepasa para mejorar sabiduras y esencia humana.
Ascendamos por la escarpada montaa del saber y la paz, con
el inmenso placer de saberse esclavo de su propia libertad, de sus propios
compromisos con el futuro que hoy ejecutamos, pues el maana est hoy
en nuestras manos. Una sociedad ms culta requiere de seres cada vez ms
libres, con ms claridad de la imagen que somos y capturamos, con ms
lectura del mundo y de entendernos, pero sobre todo con la seguridad
de descubrirnos nicos en relacin con los otros, desde luego construir la
inteligencia colectiva pasa por lograrnos suprahumanos mucho de uno
mismo para los dems .
La felicidad existe sobre la tierra; y se la conquista con el ejercicio
prudente de la razn, el conocimiento de la armona del universo, y la
prctica constante de la generosidad3 Jos Mart.
bIblIOgrafa cOnSultada
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2
KUZNETSOV, B. Einstein; vida, muerte, inmortalidad. Mosc: Editorial Progreso, 1990.
3
MART, J. Obras Completas. La Habana, 1998. t.8.
236
captulO 10
cOntrIbuIO daS tecnOlOgIaS de
InfOrmaO e cOmunIcaO para O
deSenvOlvImenO de mOdelOS de
negcIOS e prOceSSOS OrganIzacIOnaIS
Rosngela Formentini Caldas
1 IntrOduO
A economia baseada na informao, comea a se popularizar

nos relatos de pesquisadores na Dcada de 901. A principal descrio que
enfocava aquele contexto envolveu o termo revoluo. Entendia-se que os
hbitos de comunicao e integrao entre os indivduos direcionavam s
novas formas de criar, organizar e integrar-se com a informao que trans-
formariam a relao do desempenho organizacional.
Os temas investigativos interligados s tecnologias de informao
e comunicao (TIC) se despontaram e auxiliaram a formao de suportes
para uma gesto mais consciente que demandaria melhores condies de
alcance aos ideais propostos pelas instituies organizacionais.
A tecnologia trouxe consigo componentes que auxiliam na bus-
ca informacional em prol da construo de conhecimento em ambientes
organizacionais. O talento humano auxiliado pelas TIC pode ser conside-
rado o recurso diferencial para o desenvolvimento de modelos de negcios
organizacionais.
237
(Org.)
As TIC envolvem produtos e processos das indstrias e dos servi-

os e, assim, estimulam o aumento da produtividade com eicincia e eic-
cia, capazes de gerar uma competncia jamais vista anteriormente e, ento,
acirrar a concorrncia das organizaes. A principal observao de tal fato,
pode ser determinada nos resultados gerados por ndices em relatrios re-
conhecidos internacionalmente2 na ocorrncia da integrao global.
Tendo em conta a importncia de que a informao assume na
sociedade e nas empresas em particular, prope-se o estudo de uma abor-
dagem ligada amplitude de percepo do fator humano no condicio-
namento da implementao de tecnologias nas organizaes. Pretende-se
contribuir na busca das principais aes a serem tomadas pela empresa
para o alcance de seus objetivos institucionais e, assim, auxiliar na compre-
enso, visando minimizar determinadas resistncias que surgem quando se
conigura um cenrio de implementao de TI nas organizaes.
Com a implementao de ambientes proissionais estruturados
para as tecnologias, novas formas de pensar acerca do uso informacional
enquanto recurso diferencial que aproxima pessoas e processos na empresa
foram se despontando. As tecnologias possibilitam, portanto, a escolha de
aplicaes que facilitam a trajetria da disseminao informacional, bem
como formas de comunicao geis que proporcionem respostas s neces-
sidades informacionais.
Segundo Pereira (2005), as tecnologias de informao propor-
cionam a satisfao da procura atravs da oferta de meios que viabilizam
aplicaes e, assim, os indivduos nas organizaes alcanam seus objetivos
funcionais com rapidez e destreza, aperfeioando diariamente o luxo de
ao para o acesso informao, ocasionando melhoria na tomada de de-
ciso. Assim, o desdobramento do uso das TIC, proporciona o desenvol-
vimento de sistemas de informao, pois cuidam de adequar as aplicaes
tecnolgicas frente aos negcios requeridos.
Nessa perspectiva, a busca pela compreenso dos meios pelos
quais ocorre o acesso informao, transforma o desenvolvimento orga-
nizacional no tangente a probabilidade de que o reconhecimento das TIC
proporcionaria a plenitude da vida organizacional, por meio da constante
238
melhoria de seu emprego, ocasionando para tanto, ndices favorveis para

os usurios e instituies.
2cOntextO de IntegraO InStItucIOnal: daS tecnOlOgIaS aOS SIStemaS

de InfOrmaO
As instituies contemporneas, exigem ampla variedade de

equipamentos computacionais e recursos de comunicao para o melhor
funcionamento e a resoluo de problemas organizacionais. A diferen-
a proposta para o alcance dos resultados almejados pelas organizaes,
envolvem: o uso de software (programas); os sistemas operacionais que
possibilitam a escolha de ferramentas com direitos autorais, comercializa-
dos ou open source que proporcionam a melhor interoperabilidade entre
os programas para o ambiente organizacional ; e redes para comunicao
interna e externa da empresa.
Tal contexto conigura a infraestrutura das tecnologias de infor-
mao e comunicao que vo proporcionar a base ou a plataforma para
os sistemas de informao (SI) das instituies que, por sua vez, auxilia-
ro no desenvolvimento e desempenho dos negcios diante dos processos
organizacionais.
Para Laudon e Laudon (2010) o desenvolvimento das organiza-
es est relacionado a alguns fatores que solidiicam a existncia da ins-
tituio, so eles: processos de negcios; tecnologia, gesto e inteligncia;
ambiente de negcios; e uso de sistemas adequados para o desenvolvimen-
to da empresa. Assim, a tecnologia constituir um meio que pode propor-
cionar ambientes diferenciados para a insero de sistemas de informao
empresariais.
Na Figura 1, observa-se a inluncia do processo de negcios na
ao do indivduo organizacional. Para tanto, os processos se integram em:
a) Funes empresariais bsicas como a misso institucional, que direcio-
na a razo de existncia da instituio ; os objetivos, os quais a instituio
deve atingir para se posicionar junto ao mercado competitivo; e no auxlio
ao alcance de tais objetivos, as metas institucionais.
239
(Org.)
Figura 1: Fatores para o desenvolvimento do modelo de negcios.
O processo de negcio ou processo organizacional uma ativida-

de relacionada que deine como as tarefas organizacionais so executadas.
O trabalho do indivduo na empresa, mais a informao e o conhecimento
devem ser coordenados (LAUDON; LAUDON, 2010).
As funes bsicas da empresa para o processo organizacional ou
de negcio, envolvem os produtos e servios que inferem sobre a manu-
fatura e produo; sobre as vendas e o contexto do marketing; recursos
humanos; e aspectos inanceiros. Portanto, entende-se que as funes b-
sicas da empresa se interligam aos microambientes institucionais, de ma-
neira que deve prover capacitao aos seus funcionrios com a inalidade
de mant-los motivados para as aes de responsabilidade e adequao aos
sistemas de informao.
Em pesquisa realizada no Reino Unido acerca do desempenho
das tecnologias e o empreendimento do fator humano, Clegg et al. (1997)
relata, atravs de uma amostragem coletiva, o baixo impacto das tecnolo-
gias de informao, diante de reas crticas como, por exemplo, a diiculda-
de de identiicao dos usurios e gestores em entender o papel que deveria
ser desenvolvido para a conduo de melhores prticas de atuao. O ob-
jetivo essencial que a ao sobre as questes humanas e organizacionais
deveriam ser incorporadas na prtica enquanto um movimento natural da
gesto inteligente, diante da mudana organizacional proposta pela imple-
mentao da tecnologia nos ambientes institucionais.
240
Funcionrios motivados e compromissados com os objetivos ins-

titucionais traduzem melhor os fatores que geram o desenvolvimento no
modelo de negcios, pois visualizam o processo de sua atuao diante das
necessidades dos clientes, criando valor institucional e proporcionando s
empresas participantes um desempenho superior.
Peteraf e Barney (2003) descrevem que para as empresas obterem um
desempenho superior, atribui-se a existncia de um diferencial competitivo,
isto , uma capacidade de criao de valor acima da mdia de suas concorrentes.
A criao de valor envolve o entrosamento dos sujeitos partici-
pantes no processo organizacional. O indivduo na organizao compre-
ende sua ao como colaborativa para participao de seus funcionrios e
a qualidade torna-se resultado das prticas funcionais.
Ao entenderem seu valor no processo do trabalho, os indivduos
integram-se s prticas proissionais, e as empresas conquistam refern-
cias no que concerne as suas existncias no centro de suas comunidades,
ainal estas auxiliam nos focos sociais e coniguram economicamente o
crescimento das regies nas quais encontram-se inseridas. As tecnologias
auxiliam as empresas na obteno de vantagem competitiva por meio de
uma gesto inteligente.
A gesto inteligente auxilia na tomada de deciso, pois atua direta-
mente na base advinda de competncias e habilidades resultantes do proces-
so organizacional. Os gestores devem desenvolver procedimentos de direcio-
namento no que tange a habilidades especicas ao contexto empresarial. As
habilidades operacionais distinguem aes voltadas produo de outras; as
habilidades tcnicas comportam aes que sustentam a estrutura organiza-
cional com diretivas aos departamentos em prol de atingir metas da empresa.
Assim, o gestor deve possuir habilidades para tomar decises ei-
cientes e que no venham a prejudicar o quadro institucional no ambiente
que a empresa se insere. O ambiente de uma empresa inclui: a) grupos
especicos: clientes; fornecedores e concorrentes; b) grupos gerais: socioe-
conmica; poltica; inovaes tecnolgicas e eventos globais (LAUDON;
LAUDON, 2010).
A informao e o conhecimento produzem a integrao cons-
tante da empresa, tanto no que tange aos papis funcionais, quanto em
241
(Org.)
relao a economia nacional e internacional, e referenciam o investimento

em pessoas e sistemas que compactuam com o sucesso organizacional.
Sistemas de informao auxiliam a atingir objetivos e apoiam os
processos vinculados a cada uma das funes do ambiente de negcios
(CRUZ, 2007), cujas estratgias do processo informacional e as oportuni-
dades das empresas, subsidiam a otimizao de seus recursos e crescimen-
to de suas atividades. Entretanto, os sistemas no podem ser entendidos
apenas como implementos de maquinrios e tecnologias. Para Galliers
e Leidner (2014), os sistemas de informao necessitam ser entendidos
como sistemas sociais, admitindo-se o incremento da tecnologia.
Ressalta-se os benefcios advindos dos sistemas de informao, na
implementao cada vez mais constante de suportes relacionados ao pro-
cesso de gesto, em prol da tomada de deciso, bem como de componen-
tes dinmicos da organizao metodologias, pessoas, estrutura, software,
hardware, a im de recolher dados para propiciar eicincia ao processo
administrativo e eiccia ao processo decisrio. So fases que englobam
o controle de mtodos e padres para gerir uma melhor produo e as
necessidades despontadas nesse processo com a interao das funes nos
contextos institucionais. Dessa maneira, otimiza tempo e permite um ei-
caz gerenciamento de processos organizacionais, medida que possibilita
o monitoramento do desempenho institucional.
Atualmente, somos parte de um processo que foi conduzido por
uma revoluo informacional contempornea [...] o trabalho tende a des-
locar-se cada vez mais diante dos tpicos como iniciativa, coordenao e
relao (LEVY, 1998). Os sistemas sociais devem compreender o indiv-
duo complexo na abrangncia de seus papis institucionais, suas capacida-
des e seus valores.
A busca por informaes nos variados suportes tecnolgicos
constante e oferece um mercado vasto de opes a quem se propuser a uti-
lizar sistemas facilitadores. Alm disso, uma nova forma de comunicao
e integrao entre os indivduos. As redes e os sistemas tm modiicado
as aes e decises empresariais e os indivduos tem que tomar decises
imediatas e, portanto, devem ser capazes de aes proativas para iniciativas
eicientes.
242
3 geStO IntelIgente e OS SIStemaS IntegradOS

O computador e a conexo s redes propiciam acesso s informa-
es necessrias mundialmente, assim, as informaes imprescindveis para
o processo de tomada de deciso passam a ser disponibilizadas imediata-
mente, por meio de uma busca em redes. Concentra, portanto, conheci-
mentos, competncias e uma inteligncia coletiva.
Para Levy (1998), a inteligncia coletiva torna capaz a assertivi-
dade de decises e a agilidade das aes, bem como a maior integrao das
empresas em seus processos organizacionais.
As empresas mundialmente esto se tornando mais integradas,
tanto internamente quanto externamente diante de possibilidades que os
sistemas proporcionam por estarem conectadas. Os sistemas integrados
oferecem a soluo para as empresas atuarem conjuntamente e obterem
maior desempenho. Estes oferecem valor e elevam a eicincia operacional
ao disponibilizarem informaes que auxiliam na tomada de deciso.
Sistemas Integrados de Gesto (SIG) so conjuntos que atendem
s vrias reas administrativas e funcionais de uma empresa e/ou instituio
ao mesmo tempo em que integram essas reas entre si (GRABSKI; LEECH;
SCHMIDT, 2011). Atualmente, tais sistemas so mais acessveis para sua
implementao no contexto organizacional, podendo se adotar esta tecno-
logia, inclusive com associao das necessidades e ajustes de adaptao s
mais variadas realidades.
Alguns sistemas integrados que atuam no desempenho organiza-
cional das TIC so:
1. Software Integrado interliga o banco de dados institucional s fun-
es bsicas da empresa como, por exemplo, s necessidades do cliente
e sua promoo; pessoas na empresa que atuam em projetos e funes
especicas; possveis problemas com as linhas de produo e encarrega-
das de solues como, tambm, tempo disponibilizado para conserto e
substituio de peas na montagem.
2. Sistemas de planejamento e recursos empresariais aes voltadas s
mltiplas demandas e aos objetivos; necessidades de contrataes ou
utilizao de determinados departamentos para suprir falhas institu-
243
(Org.)
cionais, ex.: SWOT, sistema que auxilia o planejamento e estratgias

empresariais.
3. Sistemas Supply Chain Management (SCM) segundo Magal e Word
(2011), o sistema de gesto de cadeias de suprimentos auxilia na an-
lise e veriicao da reposio de estoques ou aes voltadas para o just
in time.
4. Sistemas Customer Relationship Management (CRM) gerenciam re-
lacionamentos e ajudam equipes e clientes, neste espao o marketing
poderia aproximar-se dos objetivos voltados ao mercado de atuao,
uma vez que a estratgia de negcio possui foco no cliente. As aes da
empresa so voltadas para as necessidades dos clientes, ao invs dos
prprios produtos (KHODAKARAMI; CHAN, 2014).
Tais sistemas relacionam aspetos analticos e operacionais da em-
presa. Desse modo, a utilizao de sistemas integrados pode favorecer aspe-
tos estratgicos e de ao empresarial, uma vez que auxiliam a otimizao
de recursos e proporcionam a disseminao do conhecimento gerado no
ambiente organizacional.
O conhecimento deve ser disseminado de maneira ampla e de-
mocrtica oferecendo oportunidades igualitrias aos indivduos da organi-
zao (SILVA; LUCKMAN; WILBERT, 2011).
Outro aspecto a ser destacado para a eicincia de um modelo de
gesto que vise a implementao de processos institucionais o enquadra-
mento da gesto pblica das comunidades s quais as empresas se inserem.
Esse fator auxilia o desenvolvimento organizacional, bem como a posio
geogrica, tornando-se ponto focal de estratgias para a construo de
modelos de negcios.
Ao se projetar um negcio, as aes provenientes das tecnologias de
informao e comunicao, podem auxiliar o pequeno e mdio empreende-
dor na visualizao das possibilidades de resultados que podem ser obtidos,
possibilitando mudanas estratgicas diante dos produtos e/ou servios ofe-
recidos, antes mesmo de possveis fracassos. Segundo estimativas do Servio
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2014), apenas 7% das
pequenas e mdias empresas (PME) conseguem se manter no mercado a
partir de cinco anos de atuao, as demais fecham antes deste perodo.
244
Quanto s empresas multinacionais, as ferramentas proporciona-

das atravs dos modelos de gesto, poderiam ser norteadoras de treinamen-
to e cursos de capacitao solidiicando a atuao dos recursos humanos.
Figura 2: Proposta de modelo para projetar negcios empreendedores.
A Figura 2 prope um modelo para empreendedores, a im de ser

um instrumento de auxlio tomada de deciso tanto para PME, quanto
para treinamento e capacitao de multinacionais. No quesito de treina-
mento e capacitao os sistemas de informao podem ser ajustados para
suas devidas funes como realizar o plano de desenvolvimento institucio-
nal (PDI) que cuida das diretrizes a serem cumpridas com os recursos exis-
tentes na instituio. Favorece, portanto, o processo organizacional com
sistemas integrados para cada funo bsica da empresa projetando uma
profcua anlise de custos frente oferta proposta ao mercado consumidor.
Quanto s PME, favorece a anlise do ambiente que, por sua
vez, revela se a implementao do negcio idealizado pelo empreendedor
poderia ser realizada atravs do CRM, a proposta de novos produtos e/
ou servios idelizando os clientes e traando metas ao empreendedor, a
im de contextualizar seus servios frente ao ambiente ao qual encontra-se
inserido.
245
(Org.)
A gesto no contexto da inteligncia aplicada uma faculdade
singular, utilizada em distintas situaes para a resoluo de problemas.
Encontra-se em graus variveis e, em todos os nveis organizacionais, bem
como envolve todos os indivduos. uma ferramenta de grande importncia
para a organizao e responsvel pela integrao dos processos institucionais.
A implantao de um sistema com foco na inteligncia um pro-
jeto organizacional de longo prazo. O conhecimento prvio dos possveis
problemas pode ser de fundamental importncia para se tomar aes pre-
ventivas ou mesmo para se adotar procedimentos mais adequados.
A introduo de novas tecnologias gerenciais tema de fundamen-
tal importncia e relevncia para acadmicos e empresas. O desenvolvimento
da tecnologia de informao trouxe oportunidades para as empresas se rees-
truturarem, alm de tornar possvel a crescente integrao de sistemas para
atender aos processos de negcio e suportar o luxo de informao associado.
Nesse cenrio, a prtica de uma gesto que resulte na capacidade de buscar
informaes provenientes das mais diversas reas da empresa, como inancei-
ra, controladoria, produo, materiais, vendas entre outras, e trat-las como
nica, no redundante, consistente e segura, torna-se possvel.
O universo empresarial e acadmico assiste grande difuso dos
sistemas voltados a uma gesto inteligente, tem como objetivo integrar
toda a gesto da empresa com a obteno de informaes em tempo real,
agilizando assim o processo de tomada de deciso.
Estatsticas e pesquisas recentes mostram um grande crescimento
do nmero de implantaes desses sistemas, tanto em pequenas e mdias
empresas como em grandes empresas multinacionais.
A implantao de sistemas que prezam pela ao conjunta do
indivduo, e sua capacidade de absoro e entendimento do contexto in-
formacional demorada, pois demanda capacitaes, treinamentos e in-
vestimentos, sendo parte da complexidade dos processos e operaes da
empresa, do seu porte e do escopo de implantao. Desse modo, a implan-
tao de um sistema baseado na gesto pode apresentar vrios problemas,
sejam eles comportamentais ou sistmicos.
246
A percepo prvia dos problemas mais comuns em uma im-

plantao pode ser de fundamental importncia para aqueles que, ainda,
vo passar por tal desaio ou mesmo, em um futuro no distante, para o
aumento da abrangncia de sistemas dessa natureza.Conhecer os possveis
problemas como o reconhecimento dos recursos humanos e as tecnologias
apropriadas para as aes conjuntas aos sistemas integrados de gesto, pode
possibilitar aes preventivas, e mesmo a adoo de procedimentos de tra-
balho mais adequados a cada realidade institucional.
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248
captulO 11
InfOrmaO e cOnhecImentO: elementOS
eSSencIaIS para a geraO de InOvaO1
Elaine da Silva
IntrOduO
A inovao vem assumindo papel central na sociedade atual.

Cada vez mais, passa a integrar pautas de discusses nos mais variados
fruns: agentes pblicos, acadmicos e setor produtivo tm voltado suas
atenes para o tema. O setor produtivo v na inovao sua chance de
sobrevivncia e desenvolvimento num mercado altamente dinmico, cujo
sentimento de urgncia e a necessidade de mudana so determinantes. O
poder pblico v na inovao a possiblidade de obter o desenvolvimento
econmico e social. A academia sente a necessidade de investigar e, por
conseguinte, contribuir para o desenvolvimento social e econmico.
Oferecer sociedade algo novo ou signiicativamente melhorado
o princpio bsico da inovao. Pode caracterizar um novo produto, um
processo produtivo que otimiza recursos, um novo mtodo de marketing
ou de gesto. O senso comum nos indica que uma inovao sempre traz
consigo um ganho: de tempo, inanceiro ou em qualidade de vida.
Um Sistema de Inovao (SI), conceito introduzido na literatura por
Lundvall, Johnson, Andersen e Dalum (2002) para designar a ao conjunta
dos vrios agentes em prol da gerao da inovao em uma dada amplitude
249
(Org.)
(nacional, regional ou setorial), apresenta-se como alternativa vivel gerao

de inovao, ao passo que promove o compartilhamento de informaes e
conhecimentos em escala muito superior ao volume que uma empresa pode
ter acesso isoladamente. Torna-se evidente que, assim como a inovao um
fator preponderante para a competitividade e o desenvolvimento econmico, a
informao e o conhecimento so elementos essenciais para a inovao.
2 InOvaO em cOntextO OrganIzacIOnal

A sociedade atual, deinida na literatura pelos termos Sociedade
da Informao e ou Sociedade do Conhecimento conforme: Quau
(1998), Matellart (2000), Werthein (2002), Castells (2007), tem como
caracterstica marcante a nova conigurao dos mercados, agora globa-
lizados e fortemente inluenciados pelas tecnologias de informao e co-
municao (TIC). O grande diferencial de uma organizao no mais est
em seu parque fabril ou em seus recursos imobilizados (mquinas e equi-
pamentos), mas em recursos intangveis, como a inteligncia competitiva
e a capacidade inovativa, recursos estes dependentes em grande escala do
conhecimento individual e organizacional.
Nessa nova sociedade, em que as relaes econmicas so base-
adas em conhecimento, os conceitos de centro e periferia na economia
mundial tambm mudam: pode-se airmar que, atualmente, o ncleo eco-
nmico mundial composto por pases que detm conhecimento e tec-
nologia. Logo, a periferia dos mercados econmicos reside em pases que
seguem produzindo com pouco valor agregado e baixa complexidade.
Um exemplo desse novo posicionamento dos pases na economia
baseada em conhecimento, caracterstica da Sociedade da Informao e do
Conhecimento, pode ser observado na Coria do Sul que, aps investimen-
tos macios em educao passou de pas perifrico condio de pas desen-
volvido. Outro destaque so os pases componentes do BRICS, sigla com-
posta em 2011 pelas iniciais de Brasil, Rssia, ndia, China e frica do Sul,
pases emergentes e potencialmente candidatos a integrar o grupo de pases
cujas transaes econmicas inluenciam diretamente a economia mundial.
Segundo Komninos (2002), estudos demostram que entre os fato-
res que levam ao desenvolvimento dos pases, tais como qualiicao prois-
250
sional, investimentos, infraestrutura e competitividade, a inovao tem papel

fundamental na incluso perifrica ou central das naes na nova conigu-
rao global da economia, sendo o fator capaz de proporcionar melhoria na
produtividade e riqueza, tanto no setor de produo quanto no de servios.
A evoluo dos modelos econmicos e a prpria conformao do am-
biente geopoltico contemporneo, no qual a aplicao do conheci-
mento em processos produtivos ganha relevncia em funo do acirra-
mento da competio, contribuiu para sedimentar a convico sobre
a importncia da constituio de ambientes inovadores com o objeti-
vo de estimular a gerao de riquezas e promover o bem estar social,
por meio do crescimento da produo de bens e servios com melho-
rias contnuas em termos de qualidade e produtividade (BERTON;
MATTOS, 2007, p.51).
Nesse contexto, [...] devido a vantagens em tecnologias e

maiores luxos de informao, o conhecimento cada vez mais percebi-
do como um condutor central do crescimento econmico e da inovao
(MANUAL...,1997, p.15).
A inovao uma questo de conhecimento criar novas possibili-
dades por meio da combinao de diferentes conjuntos de conheci-
mentos. Estes podem vir na forma de conhecimento sobre o que
tecnicamente possvel ou de que conigurao pode responder a uma
necessidade articulada ou latente. Tal conhecimento pode j existir em
nossa experincia, baseado em algo que j vimos ou experimentamos
antes ou pode resultar de um processo de busca busca por tecnolo-
gias, mercados, aes da concorrncia etc. Tambm pode ser explcito
em sua forma, codiicado de modo que outros possam acess-lo, discu-
ti-lo, transferi-lo etc. ou pode existir de modo tcito: conhecido mas
sem formulao (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005, p.35).
Toda inovao, independente da natureza, do tipo ou abrangn-

cia existe porque um conhecimento foi gerado e, em decorrncia disso, um
produto ou processo foi criado ou signiicativamente melhorado.
Esse debate relete tambm a airmao de um conceito mais abran-
gente de inovao para alm da inovao tecnolgica. Nesse, valoriza-
-se no apenas o conhecimento formalizado e dito avanado (conhe-
cimento cientico tecnolgico), mas tambm o conhecimento no
formalizado, construdo nas prticas econmicas e socioculturais (Lall
251
(Org.)
e Ghosh, 2002) os conhecimentos de indivduos, em seus papis

de trabalhadores, consumidores e cidados, de organizaes pblicas e
privadas, de populaes, comunidades e povos tradicionais, entre ou-
tros grupos e segmentos (ALBAGLI; MACIEL, 2004, p.11).
A inovao no , portanto, resultado do conhecimento tecnol-

gico isoladamente, mas fruto da interao e compartilhamento de conhe-
cimentos explcitos e tcitos em diferentes ambincias. Nessa perspectiva,
possvel airmar que a gerao de inovao est intimamente relacionada
com a cultura organizacional.
2.1 cultura OrganIzacIOnal vOltada InOvaO

De acordo com Takeuchi e Nonaka, (2008), a gerao e o com-
partilhamento do conhecimento s existem pela ao das pessoas, apenas
as pessoas podem gerar um novo conhecimento que ser compartilhado
e usado para a gerao da inovao, que exige, portanto, interao social
interna e externa organizao. Segundo Marchiori (2008), todo o com-
portamento das pessoas na organizao inluenciado e inluencia a cul-
tura organizacional. A assertiva ratiicada por Garcia e Fadel (2010) ao
airmarem que a cultura est impregnada nas organizaes, e por Srour
(1998) ao airmar que,
Basta entrar em qualquer grande organizao para logo ser assaltado
por uma presena informe. Paira no ar um mistrio que faz as vezes de
esinge e que sugere, no silncio de sua carranca, a famosa frase: deci-
fra-me ou te devoro. A arquitetura, do ambiente, os mveis e os qua-
dros embutem algo que os gestos desenham. As cores, os movimentos
do pessoal e os equipamentos evocam o que as palavras celebram. E, de
forma curiosa, os agentes individuais habitualmente to diversos entre
si, assemelham-se nos ritmos e jeitos. O ar parece vibrar, impregnado
por sutis reverncias e por contedos furtivos, por mil cumplicidades
que cdigos e jarges disfaram (SROUR, 1998, p.167).
A deinio de Srour (1998), embora apresente traos metafri-

cos e uma dose de humor, retrata de maneira interessante a cultura orga-
nizacional que, segundo Fadel (2009), congrega elementos como crenas,
252
histrias, mitos, heris, tabus, normas e rituais. Schein (2007) postula que
a cultura organizacional formada por:
Artefatos como padres arquitetnicos, leiaute fsico, estilo de trabalho
e comportamento dos funcionrios;
Valores que fundamentam prticas formais e informais, geralmente ex-
pressados em estratgias, objetivos, valores e ilosoias;
Certezas fundamentais compreendem crenas, percepes pensamen-
tos e sentimentos, geralmente inconscientes.
De acordo com este autor,
A cultura importante porque um poderoso e muitas vezes ignora-
do conjunto de foras latentes que determinam o comportamento, a
maneira como se percebem as coisas, o modo de pensar e os valores
tanto individuais como coletivos. A cultura organizacional em particu-
lar importa porque os elementos culturais determinam a estratgia, os
objetivos e o modo de operao da empresa. Os valores e o modo de
pensar de lderes e de gerentes seniores so parcialmente determinados
pela herana cultural de cada um e pelas experincias que comparti-
lham (SCHEIN, 2007, p.28).
A cultura , portanto, produto natural de interaes sociais, logo,

diicilmente pode ser planejada e presumvel airma Marchiori (2008). No
entanto, questes culturais no levadas em conta pela organizao podem
causar impactos negativos ou mesmo impedir o desenvolvimento de estra-
tgias propostas. Alm disso, a cultura, no nvel mais profundo, [...] pode
ser vista como os modelos mentais compartilhados que os membros de
uma organizao adotaram e admitiram como corretos (SCHEIN, 2007,
p.36). Por essa razo alterar padres culturais requer tempo e ateno. No
entanto, embora estvel, a cultura organizacional no esttica e, as orga-
nizaes precisam perceber [...] a cultura organizacional como uma inter-
pretao coletiva da realidade (FADEL, 2009, p.4).
Nessa perspectiva, promover uma cultura organizacional voltada
inovao, ao compartilhamento do conhecimento explcito e tcito faz-se
necessrio para todas as organizaes que pretendem evoluir ou simples-
mente sobreviver na sociedade atual.
253
(Org.)
Esta sociedade da informao traz novos paradigmas, cria novos cami-

nhos para o desenvolvimento e exige uma nova postura diante das mu-
danas sociais. Cabe nova sociedade informacional, emergente desse
processo de transformao, planejar aes que conduzam produo
e distribuio de contedos que sirvam aos interesses das identidades
culturais do pas, respeitando sua histria, cultura, instituies e rela-
o especica com o capitalismo global e a tecnologia informacional
(FADEL, 2009, p.2).
Segundo Marchiori (2008, p.16), [...] a nica forma efetiva de

modiicar uma organizao por meio de sua cultura. Sua sedimentao
est ligada ao processo de conhecimento e relacionamentos por intermdio
da construo de signiicado. preciso, portanto, buscar uma cultura
orientada para a inovao. Isso exige, muitas vezes, mudana no peril e na
atuao das organizaes, que desejam voltar-se inovao.
2.2 teOrIaS da InOvaO

O conceito de inovao em ambientes organizacionais surge na
Sociedade Industrial, quando Schumpeter no incio do Sculo XX, em seu
livro Teoria do Desenvolvimento Econmico, ao descrever o sistema de pro-
duo como um processo que se d pela combinao de materiais e foras
(de trabalho) para atender a uma necessidade, considera a possibilidade
do surgimento de novas combinaes, que representam o que atualmen-
te se denomina inovao. O autor airma ainda que as inovaes podem
ser demandadas pelo mercado ou disponibilizadas pelos produtores com o
intuito de criar um novo mercado, atualmente conhecidos como sistema
puxado, do original em ingls pull system e, sistema de produo empurra-
da, tambm do termo ingls push system.
Produzir signiica combinar materiais e foras que esto ao nosso alcance
[...] Produzir outras coisas, ou as mesmas coisas com mtodos diferentes,
signiica combinar diferentemente esses materiais e foras. Na medida
em que as novas combinaes podem, com o tempo, originar-se das anti-
gas por ajuste contnuo, mediante pequenas etapas, h certamente a mu-
dana, possivelmente h crescimento, mas no um fenmeno novo nem
um desenvolvimento em nosso sentido. Na medida em que no for este
o caso, e em que as novas combinaes aparecerem descontinuamente,
ento surge o fenmeno que caracteriza o desenvolvimento [...] O desen-
254
volvimento, no sentido que lhe damos, deinido ento pela realizao

de novas combinaes (SCHUMPETER, 1982, p.48).
Ao deinir os tipos de novas combinaes possveis, Schumpeter

(1982), descreve cinco categorias que, de certa forma, descrevem ainda
hoje, os tipos de inovao conhecidamente possveis:
Introduo de um novo bem ou uma nova qualidade do bem;
Introduo de um novo mtodo de produo;
Abertura de um novo mercado;
Conquista de uma nova fonte de matrias-primas ou bens
semimanufaturados;
Estabelecimento de uma nova organizao.
O autor esclarece que as novas combinaes, tambm chamadas
de empreendimentos, podem ser realizadas pela organizao responsvel
por uma combinao anterior, no entanto, mais comum que se origi-
nem em novas empresas. Ressalta-se que no seguro supor que a reali-
zao de novas combinaes ser exitosa simplesmente por contemplarem
algo at ento inexistente. Segundo ele, [...] o desenvolvimento consiste
primariamente em empregar recursos diferentes de uma maneira diferente,
em fazer coisas novas com eles, independentemente de que aqueles recur-
sos cresam ou no (SCHUMPETER, 1982, p.50).
Se um negcio no pode nunca ser absolutamente perfeito em qualquer
sentido, pode, no entanto, com o tempo, aproximar-se de uma relativa
perfeio, considerando-se o mundo ao redor, as condies sociais, o co-
nhecimento do momento e do horizonte de cada indivduo ou de cada
grupo. Novas possibilidades continuamente so oferecidas pelo mundo
circundante, em particular descobertas novas so continuamente acres-
centadas ao estoque de conhecimento existente. Por que o indivduo no
deveria justamente fazer uso das novas possibilidades tanto quanto das
antigas, e, conforme a posio de mercado, tal como ele a entende, criar
porcos ao invs de vacas, ou at escolher uma nova rotao de culturas,
se isso puder ser visto como mais vantajoso? E que tipo de fenmenos ou
problemas novos especiais, no encontrveis no luxo circular estabeleci-
do, podem surgir da? (SCHUMPETER, 1982, p.57).
255
(Org.)
Observa-se que a atividade inovativa no incio do Sculo XX,

ainda concebida e conceituada de maneira experimental, e sujeita a osci-
laes como, por exemplo, no ser aceita no mercado e na poca em que
se apresenta ou o desenvolvimento pode no ser exitoso por no ter se
baseado em dados coniveis.
Diante disso, interessante notar o destaque dado por Schumpeter
importncia do conhecimento no mundo dos negcios, sugerindo que
as organizaes precisam buscar constantemente a melhoria e, para tan-
to, considerar o contexto, as condies sociais e o conhecimento de cada
grupo e de cada indivduo. As sugestes de Schumpeter eram bastante
inovadoras para a Dcada de 1920, quando poucos se arriscavam a sair da
rotina e pensar em novas combinaes; poca, os poucos empresrios que
propunham inovaes, assumiam o risco de tomar decises desprovidas de
dados, pautados to somente em experincia e intuio.
A partir da Dcada de 1980, com o advento das tecnologias,
inicialmente em transportes e posteriormente em TIC, as relaes eco-
nmicas, de produo e de consumo se transformam signiicativamente.
Os mercados deixam de ser locais, os concorrentes e fornecedores podem
estar em qualquer lugar do planeta Terra, e os consumidores, agora diante
da possibilidade de consumir um bem ou servio oferecidos globalmente,
assumem um peril mais exigente e consciente. Todo esse panorama faz
com que novas combinaes, isto , inovaes, sejam exigidas com uma
velocidade alarmante.
Algumas correntes da literatura econmica de inspirao neo-
schumpeteriana, chamada corrente evolucionria da economia, apontaram
a passagem para um novo paradigma tcnico-econmico capitaneado e di-
namizado pelas TIC. Ainda no seio do pensamento neo-schumpeteriano,
se difunde a noo de Economia do Conhecimento e do Aprendizado
(LUNDVALL, 1992; FORAY; LUNDVALL, 1996), revelando o papel
central da inovao em relao competitividade e ao desenvolvimento,
em suas dimenses individual, organizacional e territorial, entendendo-se
por inovao a introduo de novo produto, processo ou formato organi-
zacional (ALBAGLI, 2009, p.107).
256
Essa nova corrente de autores, entre os quais se destacam Lundvall

(1992) e Nelson (1993), passa ento a considerar a inovao como um
processo colaborativo, que deve envolver diferentes stakeholders2. Surge o
conceito de inovao como sistema, incorporando de forma ampla a parti-
cipao de instituies diversas, no compartilhamento de ideias, experin-
cias, informaes e conhecimentos.
O conceito encontra sustentao e se difunde a partir da pu-
blicao do Manual de Oslo, pela Organizao para a Cooperao e
Desenvolvimento Econmico (OCDE), em 1997. Fruto de discusses
promovidas pela OCDE o documento destaca que a abordagem evolucio-
nista entende a inovao como um sistema, no qual a gerao de conheci-
mento e tecnologia promovida pela interao de vrios atores e fatores,
e capaz de inluenciar signiicativamente a economia, na medida em que
direciona quais produtos podem ser desenvolvidos e quais tecnologias so
bem-sucedidas para determinado contexto.
As abordagens sistmicas da inovao alteram o foco das polticas para
a inovao, que passam a ter nfase na interao entre instituies e
observam processos interativos na criao, difuso e aplicao de co-
nhecimentos. Elas ressaltam a importncia das condies, regulaes
e polticas em que os mercados operam e, por consequncia, o papel
dos governos em monitorar e buscar a harmonia nessa estrutura geral
(MANUAL..., 1997, p.41).
2.3 SIStemaS de InOvaO

O conceito de Sistema de Inovao (SI) introduzido na litera-
tura econmica a partir Dcada de 1990. Ao considerar a concepo do
SI em amplitude nacional Lundvall (1992) introduz o conceito de Sistema
Nacional de Inovao (SNI), deinido como a ao conjunta de diferentes
agentes e suas respectivas relaes, que propiciam a produo, difuso e
uso do novo e economicamente til conhecimento. Johnson (1992)
deine um SNI como a inter-relao de todos os fatores institucionais e
estruturais de um pas que, geram, selecionam e difundem inovao.
Nelson (1993) deine SNI como um conjunto de instituies que
determinam, por meio de suas interaes, o desempenho inovativo das
empresas. Edquist (1997) deine SNI como todos os fatores econmicos,
257
(Org.)
sociais, polticos, organizacionais e outros que inluenciam o desenvolvi-

mento, a difuso e o uso de inovaes.
, em geral, considerado que a abordagem dos SNI no se constitui
em uma teoria formal, mas em uma estrutura conceitual em fase de
desenvolvimento. A formulao central que a performance econmica
de reas geogricas (regies ou pases) depende no s do desempenho
das irmas e/ou corporaes, mas tambm de como elas interagem
umas com as outras e com o setor no empresarial na gerao de
conhecimento e em sua disseminao. Inovao e conhecimento so
vistos como processos interativos e cumulativos que dependem dos
arranjos institucionais (PORCARO, 2005, p.6).
Embora a literatura explore com mais nfase os sistemas em sua

amplitude nacional, importante ressaltar a viabilidade de implantao
de SI tambm em mbitos regional e setorial. Caracterizados por polos
geograicamente organizados, que renem instituies de pesquisa, univer-
sidades, agentes inanceiros, empresas produtoras, empresas prestadoras de
servio e empresas fornecedoras mediante a vocao produtiva da regio.
Os sistemas regionais de inovao podem desenvolver-se paralelamen-
te aos sistemas nacionais de inovao. A presena, por exemplo, de
instituies locais de pesquisa pblica, grandes empresas dinmicas,
aglomeraes de indstrias, capital de risco e um forte ambiente em-
presarial pode inluenciar o desempenho inovador das regies. Isso gera
um potencial para contratos com fornecedores, consumidores, compe-
tidores e instituies pblicas de pesquisa (MANUAL..., 1997, p.48).
Um SI, de acordo com Lundvall et al. (2002), tem como funo

promover o desenvolvimento econmico, para isso devem ser formados
por agentes pblicos e privados, em busca de solues coletivas e compar-
tilhadas. Esses agentes, de acordo com Fischer (2000) podem ser reunidos
em quatro blocos:
Setor manufatureiro: composto pelas indstrias, atores centrais nos sis-
temas de inovao, em especial seus laboratrios de P&D, como de-
senvolvedores de pesquisas e desenvolvimento tecnolgico;
Setor cientico: fundamental inovao tecnolgica, composto pelas
universidades e centros de pesquisa, instituies de educao e trei-
258
namento organizacional. So fundamentais, tanto por serem respon-

sveis pelo suprimento de cientistas, engenheiros, tcnicos, e demais
proissionais qualiicados, quanto por serem responsveis pela gerao
e compartilhamento do conhecimento;
Setor de servios: organizaes ou departamentos de consultoria inan-
ceira, tcnica, tecnolgica, de marketing e treinamento, que assistem
o setor industrial no desenvolvimento ou introduo de um novo pro-
duto ou processo;
Setor institucional: composto por diferentes tipos de instituies, for-
mais e informais que regulam as relaes entre os atores do sistema,
reforando as suas capacidades de inovar, de gerenciar conlitos e de
cooperar. So exemplos desse setor, associaes de empregados, con-
venes e normas de comportamento e expectativas.
O modelo sistmico de interpretao chama, pois, ateno para a essn-
cia da interao na gerao da inovao. As empresas no inovam isola-
damente, mas num contexto de um sistema de redes de relaes diretas
e/ou indiretas com as outras empresas, com os institutos de pesquisa
pblicos e privados, com outras instituies da organizao social, no
mbito da economia nacional e internacional (PORCARO, 2005, p.7).
Lundvall (1992), entre outros autores, considera que o resultado

mais importante da interao entre os agentes de um SI e, que consequen-
temente promover a inovao, o compartilhamento do conhecimento de
cada um dos agentes, destaca ainda que o conhecimento no est aprisionado
nos departamentos de P&D, mas em toda a organizao, inclusive nas ativi-
dades rotineiras de produo, distribuio e consumo. O autor assevera que,
assim como o conhecimento o recurso mais importante para a inovao,
a aprendizagem um processo fundamental para os sistemas de inovao.
As formas importantes de aprendizagem decorrem da aprendi-
zagem interativa, ou seja, do envolvimento dos agentes componentes do
SI, caracterizados por empresas (produtoras, parceiras, concorrentes, for-
necedoras, clientes), centros de pesquisa, laboratrios, universidades, ins-
tituies de inanciamento entre outros que, por meio de interaes entre
si, promovem o compartilhamento de conhecimentos explcitos e tcitos,
ampliando a base de conhecimento e, por consequncia, gerando novos co-
259
(Org.)
nhecimentos e criando ambientes propcios inovao. A interao ocor-

re em diferentes perspectivas e ambincias do SI. Porcaro (2005) destaca
quatro diferentes tipos de interao entre os agentes de um SI (Figura 1).
Figura 1: Interaes entre Agentes de SI.
Fonte: Elaborado pela autora, baseada em Porcaro 2005.
Partindo do postulado de que o conhecimento o recurso mais

importante de um SI, e a aprendizagem interativa o processo capaz de
elevar a gerao do conhecimento, entende-se que dois subsistemas devem
receber ateno especial nos sistemas de inovao: o primeiro deles est
relacionado ao desenvolvimento das pessoas nas organizaes, em todos
os nveis dos sistemas de inovao (manufatura, cientico, servios e ins-
titucionais), pois so elas, as pessoas, que geram, compartilham e aplicam
o conhecimento para o desenvolvimento de atividades inovativas. O outro
constitui exatamente os integrantes do setor cientico, os centros de pes-
quisa e tecnologia, que tm papel fundamental no intercmbio de inova-
o, porquanto permite que a inovao e os respectivos conhecimentos
demandados e gerados sejam compartilhados alm dos muros da empresa
de origem. Alm disso, ao regular as atividades de controle, registro e dis-
seminao de propriedade intelectual e industrial, reduzem os custos de
possveis duplicaes de esforos em pesquisas e estabilizam as condies
260
competitivas, uma vez que as empresas podem concentrar esforos em seus

desenvolvimentos propriamente ditos (LUNDVALL et al., 2002).
por isso que defendemos que hoje os elementos mais importantes
nos sistemas de inovao so os que tm a ver com a capacidade de
aprendizagem dos indivduos, organizaes e regies. A quantidade e a
velocidade das mudanas favorecem quem aprende rpido. Isto se rele-
te nas formas de organizao dentro das empresas, em aes que levam
da competio cooperao, bem como em novas formas de governan-
a. Isso adequado a todas as organizaes e especialmente naquelas
especializadas na produo, difuso e utilizao dos conhecimentos
para novos desaios (LUNDVALL et al., 2002, p.225, traduo nossa).
O SI , portanto, um produto da economia baseada em conhe-

cimento e, est por sua vez, existe e se desenvolve mediante a interativida-
de entre os agentes do SI, exigindo uma postura de aprendizagem ativa e
constante, em mbito individual e organizacional.
2.4 claSSIfIcaeS de InOvaeS

A atividade inovativa pode ocorrer em diferentes ambincias e
formatos; diferentes organizaes inovam sob distintas perspectivas. O
princpio de Schumpeter que deine inovao como nova combinao
se aplica a toda forma de inovao. Outro aspecto aplicvel a todo tipo
de inovao a condio de ser implementada, ou seja, uma nova ideia
ou conceito no por si s uma inovao, embora tenha potencial para
transformar-se em inovao. Objetivando oferecer subsdios para a com-
preenso da atividade inovativa, apresenta-se a seguir classiicaes quanto
natureza, tipos e amplitude das inovaes.
2.4.1 quantO natureza

Quanto natureza a inovao pode ser de dois tipos: radical ou
incremental. Uma inovao radical quando insere no mercado algo to-
talmente novo, sem precedentes, causando uma ruptura no meio em que
se insere. Podem ser exemplos de inovaes radicais o telefone, a Internet,
o automvel, novas drogas a partir do mapeamento do cdigo gentico,
261
(Org.)
servios bancrios online e a modalidade de compra virtual. A inovao ra-

dical, em geral, cria uma nova demanda, um novo mercado ainda no exis-
tente, logo compreende um sistema de produo empurrada (push system).
Por outro lado, a inovao incremental marcada pela melhoria
de um produto, material, processo ou mtodo j existente. Atualmente,
bastante comum que empresas lancem, constantemente, produtos com
inovaes incrementais, fruto de pesquisas extensivas e que visam aquecer
o mercado. Bons exemplos de inovao incremental so vistos na indstria
de aparelhos de telefones celulares e smartphones, e o grande nmero de
aprimoramentos realizados em cada novo modelo.
Algumas empresas inserem-se em projetos de inovao bem deinidos,
como o desenvolvimento e a introduo de um novo produto, enquan-
to outras realizam primordialmente melhoramentos contnuos em seus
produtos, processos e operaes. Empresas de ambos os tipos podem
ser inovadoras: uma inovao pode consistir na implementao de uma
nica mudana signiicativa, ou em uma srie de pequenas mudanas
incrementais que podem, juntas, constituir uma mudana signiicativa
(MANUAL...,1997, p.56).
2.4.2 quantO aO tIpO

Uma inovao, seja radical ou incremental, pode ser de varia-
dos tipos. A inovao pode estar no produto produzido por uma organi-
zao, no processo de fabricao, no mtodo de marketing ou de gesto
do negcio da organizao, no local de trabalho ou nas relaes internas
ou externas. Os primeiros estudos consideravam apenas as inovaes ditas
tecnolgicas, presentes essencialmente em produtos ou processos produ-
tivos, no entanto,
Para identiicar a grande variedade de mudanas que as irmas imple-
mentam em busca de melhor desempenho e seu sucesso em aprimorar
o resultado econmico, necessrio uma estrutura mais abrangente do
que a de inovaes tecnolgicas de produto e processo. A incluso das
inovaes organizacionais e de marketing origina uma estrutura mais
completa, que est mais apta a apreender as mudanas que afetam o
desempenho da irma e contribuem para o acmulo de conhecimento
(MANUAL..., 1997, p.17).
262
Assim, a classiicao quanto ao tipo de inovao compreende

quatro possibilidades:
Inovao em produtos;
Inovao de processos produtivos;
Inovao em mtodos de marketing;
Inovao em mtodos administrativos e organizacionais.
O tipo mais tradicional a inovao de produto, ou seja, a intro-
duo de um novo bem ou servio se radical ou, sua melhora signiicativa
se incremental.
As inovaes de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tec-
nologias, ou podem basear-se em novos usos ou combinaes para
conhecimentos ou tecnologias existentes. O termo produto abrange
tanto bens como servios. As inovaes de produto incluem a intro-
duo de novos bens e servios, e melhoramentos signiicativos nas
caractersticas funcionais ou de uso dos bens e servios existentes
(MANUAL..., 1997, p.57).
As inovaes de processo buscam inserir em ambientes orga-

nizacionais formas novas ou melhoradas de se produzir. Esse tipo de
inovao ganhou notoriedade com o advento da gesto pela qualidade,
que tem como princpio a melhoria contnua, cujo foco se volta para os
processos.
As inovaes de processo referem-se a mtodos de produo e de
distribuio e a outras atividades auxiliares de suporte visando a re-
duo dos custos unitrios ou o aumento da qualidade do produto
(MANUAL..., 1997, p.66).
Inovaes em mtodos de marketing compreendem aes dire-

cionadas ao mercado e s necessidades dos consumidores, objetivando au-
mento de vendas, ixao da marca ou visibilidade da empresa.
Uma inovao de marketing a implementao de um novo mtodo
de marketing com mudanas signiicativas na concepo do produto
ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promo-
o ou na ixao de preos (MANUAL..., 1997, p.59).
263
(Org.)
Inovaes organizacionais atuam sobre os processos e prti-

cas administrativas e na organizao e utilizao dos recursos da empre-
sa. Incluem implantao e organizao de rotinas e procedimentos para
desenvolvimento do trabalho, reduo de custos, compartilhamento de
informaes.
As inovaes organizacionais no so apenas um fator de apoio para as
inovaes de produto e processo; elas mesmas podem ter um impacto
importante sobre o desempenho da irma. Inovaes organizacionais
podem tambm melhorar a qualidade e a eicincia do trabalho, acen-
tuar a troca de informaes e reinar a capacidade empresarial de apren-
der e utilizar conhecimentos e tecnologias (MANUAL..., 1997, p.17).
2.4.3 quantO abrangncIa

Toda inovao, independente da natureza ou tipo, aplicada a
um contexto, podendo constituir novidade apenas para a empresa, para o
mercado ou para o mundo.
Dessa forma, a implantao de uma determinada tecnologia ou
mtodo organizacional j estabelecido em pases centrais, podem se tornar
uma inovao em um pas perifrico. Um mtodo de marketing j utiliza-
do em um segmento de mercado pode ser inovador num outro segmento,
ou ainda, um processo j adotado em grandes empresas quando implanta-
do numa empresa de mdio ou pequeno porte, constitui-se em uma ino-
vao para aquela empresa.
O conceito de novidade , em princpio, aplicvel aos quatro tipos de
inovao, possivelmente em diferentes graus. As questes sobre o grau de
novidade so provavelmente as mais fceis de serem respondidas no caso
das inovaes de produto. As empresas podem considerar as questes
sobre a novidade das inovaes de processo mais difceis, visto que elas
podem no possuir total conhecimento sobre os mtodos de produo e
de distribuio das outras empresas. O conceito de novidade aplicvel
para a maioria das inovaes de marketing (como novos mtodos de con-
tratao, posicionamento de produto e promoo de produto), embora
sejam menos relevantes para novos conceitos de design de produto. Para
a inovao organizacional, alguns mtodos novos de organizao podem
ser especicos para uma nica empresa, e, portanto, diicultar a compa-
rao com as demais. Alm disso, as empresas podem no ter informa-
es sobre se determinados mtodos organizacionais j foram aplicados
por outras empresas (MANUAL..., 1997, p.73).
264
2.5 InOvaO cOmO fatOr para O deSenvOlvImentO OrganIzacIOnal

A sociedade atual e, por consequncia, as organizaes que nela
se inserem, tm como caracterstica a busca pela mudana e transformao
constantes, seja em seus produtos e servios, seja em seus processos produ-
tivos, de marketing ou organizacionais. Castells (1999) postula que estamos
diante de uma nova economia, a qual se caracteriza como informacional
e global. Informacional porque a capacidade de gerar, processar e aplicar
eicazmente a informao baseada em conhecimento a base para que as or-
ganizaes se mantenham produtivas e competitivas. Global porque tanto a
produo, a circulao e o consumo, quanto capital, trabalho, matria-prima
e mercados, esto globalmente organizados numa grande rede de conexes.
A chave do sucesso dessa nova economia est, portanto, na oferta
constante de novidade ao mercado, ou seja, na implantao de inovaes
de toda a ordem e em todos os segmentos. O fator global da nova eco-
nomia aliado ao fator informacional, faz com que, muito rapidamente,
produtos, servios e processos tornem-se obsoletos ou surjam alternativas
mais interessantes, mais rpidas, mais limpas (ambientalmente corretas),
ou mais baratas para as demandas existentes.
No novo modo informacional de desenvolvimento, a fonte de produ-
tividade acha-se na tecnologia de gerao de conhecimentos, de pro-
cessamento da informao e de comunicao de smbolos. Na verda-
de, conhecimentos e informao so elementos cruciais em todos os
modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo sempre se
baseia em algum grau de conhecimento e no processamento da infor-
mao. Contudo, o que especico ao modo informacional de desen-
volvimento a ao de conhecimentos sobre os prprios conhecimen-
tos como principal fonte de produtividade (CASTELLS, 1999, p.35).
Para atender a essa efervescncia da economia, que clama por ino-

vao, importante que organizaes, regies e naes reconheam o conhe-
cimento como elemento fundamental inovao e a aprendizagem como
seu principal processo (LUNDVALL et al., 2002). O aprender a aprender
deve ser incorporado s rotinas das organizaes, o conhecimento gerado
deve ser socializado, proporcionando assim a ampliao do acervo de conhe-
cimento organizacional e, por consequncia, a gerao de inovaes.
265
(Org.)
Nesse sentido, a organizao deve preocupar-se no apenas com

sua capacidade produtiva, mas tambm com o reconhecimento de tendn-
cias mundiais e suas potencialidades frente s tendncias, assim como suas
necessidades de adequao, em especial, as necessidades de aprendizagem.
A capacidade de aprendizado considerada estratgica diante da ve-
locidade das mudanas e da crescente importncia da inovao como
fator de sobrevivncia e competitividade individual, organizacional e
territorial. Diminuem os ciclos de vida dos produtos e processos, assim
como se intensiica a descartabilidade no s de bens, mas tambm
de conhecimentos e iderios. Aumentam assim as presses para a per-
manente renovao das competncias dos indivduos, em seus papis
de trabalhadores, consumidores e cidados, assim como das organiza-
es pblicas e privadas (ALBAGLI, 2006, p.19).
O processo de aprendizagem deve valorizar tanto os conheci-

mentos internos, dos prprios membros da organizao, quanto os co-
nhecimentos adquiridos externamente junto a outros agentes (de fato ou
potenciais) do SI. A aquisio por compra ou adoo de tecnologia externa
traz oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento das pessoas en-
volvidas, desde que a cultura organizacional valorize a aprendizagem e o
conhecimento.
H duas opes principais para a empresa que deseja mudar seus produ-
tos, capacitaes ou sistemas de produo, marketing e organizao. A
empresa pode investir em atividades de criao para desenvolver inova-
es internamente sozinha ou em parceria com outras empresas ou
pode adotar inovaes desenvolvidas por outras empresas ou instituies
como parte de um processo de difuso [...] Ambas, criao e adoo de
inovaes, podem envolver o aprendizado intensivo, a interao com ou-
tros atores ou interaes externas mnimas (MANUAL..., 1997, p.44).
Nesse contexto, um SI, seja regional, setorial ou nacional, por

meio da interao das instituies, promove a aprendizagem interativa,
envolvendo empresas, universidades, centros de pesquisa, fornecedores, i-
nanciadoras e demais agentes; revelando-se uma abordagem vantajosa para
todos os participantes, pois:
Permite o compartilhamento do conhecimento gerado por cada um
dos agentes;
266
Oferece s universidades e centros de pesquisa um vasto universo de

investigao, desenvolvimento e aplicao de suas pesquisas;
Proporciona s pequenas e mdias empresas acessarem um universo
de informao e conhecimento muito superior ao praticvel em sua
estrutura interna;
Permite s grandes empresas acesso fcil a recursos necessrios; assim
como fornecedores qualiicados;
Rene mo-de-obra qualiicada para as empresas;
Promove mercado de trabalho promissor aos proissionais.
Segundo Ramos (2008), a funo desempenhada pela inovao
extrapola o patamar dos ambientes empresariais, e passa a integrar polticas
de desenvolvimento econmico e social numa perspectiva mais ampla, tor-
nando-se determinante na reduo das disparidades entre pases e regies.
A promoo da inovao frequentemente vista como algo desvin-
culado da promoo do desenvolvimento local e da incluso social.
Contudo, tais objetivos no so excludentes, e trat-los de forma con-
junta para o desenvolvimento de um dado territrio tende a gerar resul-
tados mais consistentes e de mais longo prazo. Sem o estabelecimento
de ambientes propcios gerao, incorporao e disseminao de
conhecimentos, no se pode garantir a sobrevivncia, a manuteno ou
o crescimento consistente dos agentes produtivos, nem, muito menos,
o desenvolvimento socioeconmico dos ambientes em que se inserem
(ALBAGLI, 2006, p.19).
Partindo da assertiva que o conhecimento o recurso mais im-
portante para as organizaes que desejam se tornar inovadoras possvel
airmar que apenas organizaes voltadas ao conhecimento renem condi-
es para tornarem-se inovadoras.
A organizao inovadora tem, portanto, a criao e gesto do
conhecimento como processos centrais. Nesse contexto, essencial
atentar para o fato de que a organizao no cria conhecimentos sem os
sujeitos. O conhecimento tcito criado na mente humana e, por meio
de processos de gesto do conhecimento ele ampliicado no mbito
267
(Org.)
organizacional, para ento atuar como subsdio em processos decisrios

e na gerao da inovao.
A aprendizagem nesse contexto o processo mais importante
da organizao. O conceito de aprender ao longo da vida aplicvel s
organizaes, ao passo que se faz essencial que os sujeitos organizacio-
nais busquem aprender, e aprender a aprender por toda a vida. A or-
ganizao deve estimular atividades criadoras de conhecimento e criar
mecanismos para que o conhecimento criado individualmente seja am-
pliicado na organizao.
A construo do conhecimento organizacional , portanto, um
processo complexo, que tem embasamento no conhecimento tcito de
seus membros, que tambm precisa ser construdo, contexto em que se
ressalta a importncia dos luxos informacionais que podem acelerar a
distribuio da informao e do conhecimento. A abordagem sistmica
da inovao mostra-se pertinente devido ao fato de que a ao integrada
de diversos agentes, atrelada a luxos de informao eicientes contribuem
para o atendimento s demandas de inovao do mercado com rapidez.
Nessa perspectiva, a adoo de processos de gesto da informa-
o e do conhecimento revela-se o caminho vivel para organizaes que
pretendem sobreviver e desenvolver-se no atual mercado, que demanda
por inovao constante.
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nOtaS
1
Este texto apresenta parte da dissertao de mestrado Gesto do conhecimento e da informao como subsdios
para a gerao de inovao desenvolvida pela autora no Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao
Faculdade de Filosoia e Cincias Universidade Estadual Paulista, Marlia, 2013.
2
Termo em ingls que signiica partes interessadas. Utilizado em especial pela rea de Administrao para
indicar diferentes agentes e ou organizaes atuando com um objetivo em comum.
270
captulO 12
prOpOSta de um mOdelO de IntelIgncIa
OrganIzacIOnal aplIcada a clubeS de futebOl
Carlos Francisco Bitencourt Jorge
1 IntrOduO
Considerar o futebol como algo maior que simplesmente entre-

tenimento constitui-se no ponto de partida para a necessidade de um me-
lhor aproveitamento e uso da informao nesse contexto. Outros esportes
j adotam a gesto da informao (GI) e o processo de inteligncia orga-
nizacional (IO) e os incluem nos processos fundamentais de gesto. Sendo
assim, necessrio considerar os clubes de futebol como uma organizao
empresarial, entretanto o que os diferencia das demais organizaes o seu
core business, ou seja, sua rea im.
O futebol mundial movimenta cerca de 250 bilhes de dlares
anuais, no entanto no Brasil este valor refere-se a apenas 3,2 bilhes, sendo
que a maior fatia deste valor est vinculada aos clubes de futebol, fator que
demonstra o importante papel dessas instituies para a economia brasilei-
ra. Observando o cenrio apresentado nota-se a importncia de haver uma
gesto da informao eiciente, porquanto os clubes de futebol atuam em
um ambiente altamente competitivo.
Nesse contexto, os clubes de futebol devem se apoiar em informa-
es, visando buscar diferenciais competitivos para atuar no mercado em que
esto inseridos. Para tanto, torna-se necessria a adoo de diretrizes consis-
tentes quanto ao melhor uso da GI e IO, respeitando aspectos particulares de
cada clube de futebol, principalmente no que tange a cultura organizacional.
271
(Org.)
2 geStO da InfOrmaO nOS clubeS de futebOl

Deinir o que informao no uma tarefa fcil, pois no exis-
te um conceito universal sobre informao; o que existe, a bem do rigor,
so diferentes deinies que, por sua vez, so relacionadas aos campos
de conhecimento que se relacionam de alguma forma com a informao.
Segundo Valentim (2008, p.18), a informao [...] ao mesmo tempo,
objeto e fenmeno, visto que pode ser destacada e analisada por si mesma
e, tambm, pode ser parte de um processo.
MacGarry (1999) deine informao a partir de alguns atributos:
a) considera que pode ser compreendida como um sinnimo de fato; b)
resultante do que se conhece; c) trafega em um meio ou canal, portanto,
pode ser considerada uma mensagem; d) matria prima para a constru-
o de conhecimento; e) pode ser apropriada de contextos externos, tanto
passivamente quanto ativamente; f ) depende do sujeito receptor; g) pode
reduzir a incerteza, em um determinado contexto.
Ao conceituar informao, torna-se necessrio realizar delimi-
taes entre outros dois componentes que, se relacionam, interagem e
sofrem transformaes na relao com a informao: dado e conheci-
mento. Davenport e Prusak (1998), Valentim (2002) e Prez-Montoro
(2004) conceituaram dado, informao e conhecimento luz da gesto da
informao (GI). Esses autores deinem dados como simples observaes
sobre o estado do mundo, ou seja, so dados registrados em algum tipo de
suporte, na maioria das vezes com o auxlio de tecnologias. Em relao
informao deinida como um dado dotado de relevncia e propsito,
isto , so dados compreendidos porque a eles foi atribudo signiicado
e contextualizado por um indivduo. Quanto ao conhecimento, deinem
que se trata de algo que reside na mente humana, construdo na relao do
indivduo com a realidade vivenciada.
Nessa perspectiva, Ponjun-Dante (2004, p.21, traduo nossa)
ressalta que a informao depende de dados que, podem se transformar
em informao ao se atribuir signiicado, a partir de distintos processos de
agregao de valor e de relacion-los a um determinado contexto.
Evidencia-se a importncia do sujeito no processo de trans-
formao de dados em informao e da informao em conhecimento.
272
Ratiicando essa ideia, Almeida Jnior (2008) conceitua informao como

algo subjetivo, intangvel e dependente do sujeito. Saracevic (1999, p.7,
traduo nossa) airma que a informao envolve diretamente o processo
cognitivo de um indivduo, porquanto resulta da interao entre duas es-
truturas: a mente e o texto. Evidencia-se a informao como propulsora
do conhecimento, se para Saracevic (1999) informao o texto, para
Morin (1999) a informao se constitui de smbolos.
Nessa perspectiva, a informao detm o papel de intermedia-
dora no processo de construo do conhecimento. Almeida Jnior (2009)
destaca que a informao um componente que nasce da intermediao
entre o sujeito e os dados, sendo utilizada temporariamente no processo de
construo de conhecimento. Segundo este autor a informao se d na in-
terao entre o sujeito e os dados, em que a capacidade cognitiva do sujeito
ser determinante para poder compreender e apropriar-se deles, ou seja, h
necessariamente uma modiicao, uma mudana, uma reorganizao na
estrutura cognitiva do sujeito.
Ilharco (2003, p.48) evidencia a informao sob o ponto de vista
interpretativo e destaca a participao do sujeito na transio de os dados
para a informao. Segundo este autor para ser informao, o sujeito obri-
gatoriamente teve que atribuir um signiicado, desse modo, considera que
a informao um fenmeno interpretativo dependente de um sujeito
cognoscente.
Ao se observar a relao entre dados, informao e conhecimen-
to, possvel inferir que essa relao cclica. Nesse processo, o sujeito se
relaciona inicialmente com dados em um determinado contexto, a partir
da prpria percepo e compreenso o sujeito adiciona signiicado e os
contextualiza, fator que resulta na transformao dos dados em informa-
o. O sujeito, ao se apropriar da informao por meio do processo cogni-
tivo, inicia a construo de conhecimento em sua mente. Ao externalizar e
registrar o conhecimento construdo em algum tipo de suporte, transfor-
ma o conhecimento em dados novamente, estes por sua vez estaro latentes
para serem interpretados e contextualizados por outro sujeito, e podero
gerar novos conhecimentos.
273
(Org.)
Ao se considerar a informao um componente intermediador

para a construo de conhecimento, observa-se a relao de dependncia en-
tre o indivduo e a informao, sendo a informao propulsora de mudanas.
Nessa perspectiva, torna-se importante o uso de informaes que residem no
ambiente interno das organizaes, bem como as informaes que se encon-
tram no ambiente externo organizao. Ressalta-se que alm da gesto da
informao, o processo de inteligncia organizacional, prospecta e monitora
as informaes tanto do ambiente interno quanto externo.
A aplicao do processo de inteligncia organizacional (IO) no-
tada desde a antiguidade com Sun-Tzu (500 a.C), enfocando a busca de
informaes sobre os oponentes, para que pudesse criar diferenciais com-
petitivos sob os adversrios. Segundo ele
Se conhecermos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o
resultado de uma centena de combates. Se nos conhecermos, mas no
o inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhe-
cermos nem o inimigo, sucumbimos em todas as batalhas (SUN-TZU,
1999, p. 28).
O processo de IO vem sendo praticado a muito tempo de ma-

neira integral ou parcial, mas muitas vezes no percebido pelos gestores
organizacionais. Atualmente, a motivao para a aplicao do processo de
IO ocorre a partir das necessidades de os gestores organizacionais buscarem
informaes a respeito de seu negcio, com a inalidade de encontrarem
informaes que lhes propiciem antever riscos e oportunidades, visando
desenvolverem aes estratgicas tanto para se defenderem quanto se pre-
pararem para contextos futuros.
As informaes de jornais e de outras mdias so constitudas por
fatos que j ocorreram, geralmente relativas ao dia anterior. Nessa perspec-
tiva, fundamental antever-se aos fatos, buscando informaes relevantes
sobre as demandas organizacionais relacionadas ao negcio antes que estes
ocorram, uma vez que ser determinante para a organizao se preparar, e
mesmo intervir em algum processo ou ao organizacional. Assim, poss-
vel tomar medidas baseadas em informaes consistentes e relevantes para
a organizao subsidiando o processo decisrio.
Valentim et al. (2003, p.1-2) explicam que o
274
[...] o processo de inteligncia competitiva organizacional investiga o

ambiente onde a empresa est inserida, com o propsito de descobrir
oportunidades e reduzir os riscos, bem como diagnosticar o ambien-
te interno organizacional, visando o estabelecimento de estratgias de
ao de curto, mdio e longo prazo.
Miller (2002) destaca que o processo de IO se baseia no entendi-

mento segundo o qual os gerentes das organizaes necessitam estar sempre
bem informados sobre as questes fundamentais do negcio da organizao,
de maneira formal ou sistmica, e deine inteligncia como a informao il-
trada, depurada. Miller (2002, p.35) estabelece uma relao entre sua prpria
deinio e a da Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), concei-
tuando inteligncia como: [...] o processo da coleta, anlise e disseminao
ticas de inteligncia acurada, relevante, especica, atualizada, visionria e vi-
vel com relaes s implicaes do ambiente dos negcios, dos concorrentes
e das organizaes em si. Valentim (2007) complementa airmando que O
processo de inteligncia competitiva organizacional gerencia luxos e processos
formais e informais, por meio de diferentes aes integradas, objetivando criar
uma cultura organizacional voltada a ICO (VALENTIM, 2007, p.15).
Miller (2002) conclui que o processo de inteligncia dentro das
organizaes no se resume em [...] ler artigos de jornais; trata-se de de-
senvolver anlise e perspectivas exclusivas relacionadas com o setor em que
atua a respectiva empresa. [...] O processo acaba proporcionando opor-
tunidades nicas relativas a decises futuras que do margem a vantagens
sobre os concorrentes (MILLER, 2002, p.35).
Partindo-se do conceito de que os dados so transformados em
informaes, a partir do momento em que recebem signiicado atribudo
por um sujeito, e se analisados e organizados, bem como disseminados na
hora certa para a pessoa certa, possvel gerar inteligncia para a organiza-
o. Miller (2002, p.35) airma que os proissionais de inteligncia execu-
tam o processo ou ciclo de inteligncia em 4 (quatro) fases:
a) Identiicam as necessidades de inteligncia dos principais responsveis
pelas decises em toda a empresa; b) Colhem informaes sobre fatos
relativos ao ambiente externo de uma empresa em fontes impressas, ele-
trnicas e orais; c) Analisam e sintetizam as informaes; d) Disseminam
a inteligncia resultante entre os responsveis pelas decises.
275
(Org.)
O foco da deciso geralmente determina os objetivos do processo

de inteligncia (MILLER, 2002, p.35). O objetivo da aplicao da inte-
ligncia organizacional segundo Miller (2002, p.36) [...] ampliar ou
conservar uma vantagem competitiva.
O processo de inteligncia organizacional no composto apenas
por informaes, composto de outros importantes elementos. Valentim
(2007) compreende a informao como insumo do processo de intelign-
cia organizacional, e ressalta a necessidade de os gestores compreenderem
desde o macroambiente at os microambientes da organizao, dos quais
as informaes e o conhecimento fazem parte. Observar as variveis da or-
ganizao que interagem com a sociedade, assim como precisam perceber
os complexos contextos poltico, econmico, social, tecnolgico e cultu-
ral, que envolvem as organizaes na sociedade contempornea.
Dessa maneira, a gesto responsvel pelo gerenciamento das
informaes que compem o processo de IO. Direcionar a atividade de GI
como suporte do processo de inteligncia organizacional fundamental
para conquistar xito no processo de IO. Enquanto a GI enfoca o negcio
da organizao a IO centra seus esforos nas estratgias da organizao,
conforme explica Valentim (2002, p.5-6) ao relacionar a GI ao processo
de IO (Quadro 1).
Quadro 1: Gesto da informao e inteligncia organizacional.
Gesto da Informao Inteligncia Organizacional
Foco: Foco:
Negcio da Organizao Estratgias da Organizao
Prospeco, seleo e obteno da Desenvolvimento da capacidade criativa do capital in-
informao; telectual da organizao.
Mapeamento e reconhecimento dos lu- Prospeco, seleo e iltragem de informaes es-
xos formais de informao; tratgicas nos dois luxos informacionais: formais e
Tratamento, anlise e armazenamento informais;
da informao utilizando tecnologias de Agregao de valor s informaes prospectadas, sele-
informao; cionadas e iltradas;
Disseminao e mediao da informao Utilizao de sistema de informao estratgico volta-
ao pblico interessado; do tomada de deciso;
Criao e disponibilizao de produtos e Criao e disponibilizao de produtos e servios espe-
servios de informao. cicos tomada de deciso.
Trabalha essencialmente com Trabalha com os dois luxos de informao:
os luxos formais de informao formais e informais
Fonte: Adaptada de Valentim (2002, p.5-6).
276
A GI busca analisar as necessidades informacionais dos indivdu-

os e, assim, prospectar, monitorar e coletar informaes do ambiente inter-
no e externo, de maneira que supra as demandas dos indivduos e da orga-
nizao. A prospeco consiste em mapear e buscar fontes informacionais
nos ambientes interno e externo, de modo que se possa coletar e selecionar
informaes relevantes ao negcio da organizao. As informaes so il-
tradas, tratadas, a elas adicionado valor e, por im, organizadas visando
sua disseminao aos indivduos, para que estes possam transform-las em
inteligncia, de modo a responder eicientemente as estratgias relativas ao
negcio organizacional. Nesse processo, aps identiicar as informaes re-
levantes ao negcio organizacional, necessrio realizar o monitoramento
das fontes informacionais tanto no ambiente interno quanto externo, uma
vez que podem sofrer alteraes por fatores ligados ao ambiente em que a
organizao est inserida. Ao se observar as tarefas componentes do pro-
cesso de IO, evidencia-se a necessidade de realizar a gesto da informao
de modo estruturado e sistemtico.
A estreita relao entre a gesto da informao e o processo de in-
teligncia competitiva destacada por Valentim (2007, p.10; 20), em que
a gesto da informao compreendida como insumo desse processo. A
informao e o conhecimento, insumos do fazer organizacional precisam ser
mais bem gerenciados [...] e so fundamentais para o processo decisrio.
Partindo do pressuposto que a informao um componente in-
trnseco em todos os processos organizacionais e, que quando utilizada
de maneira correta, concede importante suporte aos sujeitos organizacio-
nais, destaca-se a importncia de gerir de maneira correta este elemento.
A gesto da informao extrapola o escopo das tecnologias de informao
e comunicao, sendo necessrio desenvolver e aplicar modelos, mtodos,
tcnicas e ferramentas que proporcionem suporte e facilitem o desenvolvi-
mento organizacional.
Nessa perspectiva, a gesto da informao compreendida como um
modelo de gesto que subsidia todas as atividades desenvolvidas pelos sujei-
tos organizacionais, atividades estas que abrangem desde uma simples anlise
situacional at uma importante tomada de deciso, em qualquer nvel da or-
ganizao. No que tange ao processo de inteligncia organizacional, destaca-se
que este subsidiado pela gesto da informao, sendo que a prospeco e o
277
(Org.)
monitoramento de informaes do mercado em que a organizao atua, bem

como os demais componentes que interagem com a organizao, propiciam
como resultado a obteno de vantagem competitiva frente aos concorrentes.
3 O uSO da InfOrmaO nO cOntextO eSpOrtIvO

A informao aps sua aquisio, tratamento e organizao pode
assumir papel estratgico, o que a torna um componente essencial no pla-
no esportivo. As necessidades de informao esto totalmente relacionadas
ao ambiente ao qual ela gerada, bem como s necessidades do usurio
deste segmento econmico.
No contexto esportivo a informao pode gerar diferenciais com-
petitivos. Davenport e Harris (2007) destacam o beisebol, o futebol ame-
ricano, o basquete, entre outros esportes, que fazem uso da informao em
distintos contextos visando obter vantagem competitiva.
No campo tcnico, a estatstica frequentemente utilizada no
basquete e no beisebol gerando dados e informaes que, posteriormente,
se constituem em alvo da inteligncia organizacional, visando a melhoria
do esporte, cujo xito ocorre devido ao alinhamento das informaes
percepo e criatividade de quem faz uso das mesmas.
O tcnico do St. Louis Cardinals, Tony La Russa, cujo time ven-
ceu o World Series em 2006, considerado um dos melhores treinadores de
beisebol, combina de maneira eiciente a inteligncia analtica e a intuio
para decidir quando contratar uma personalidade contagiante para alavan-
car o moral da equipe (DAVENPORT; HARRIS, 2007, p.22).
O uso da informao no ambiente esportivo evidenciado no
futebol americano pelo New England Patriots, que usa informaes de
modo pleno, isto , abrangendo desde a rea administrativa, tcnica e mer-
cadolgica, at a satisfao dos torcedores. O futebol americano consi-
derado um dos esportes mais lucrativos do mundo. A informao nesse
contexto propicia o apoio tomada de deciso desde o nvel tcnico at a
rea administrativa, propiciando xito s competies esportivas.
O New England Patriots, por exemplo, tem demonstrado um desempe-
nho particularmente bem-sucedido, com a vitria recente de trs Super
278
Bowls1 em quatro anos. O time faz uso extensivo de dados e modelos

analticos, tanto em campo quanto fora dele. Profundas anlises ajuda-
ram o time a selecionar seus jogadores e ainda permanecer abaixo do
teto salarial (no ano passado, a mdia salarial do time icou no vigsimo
quarto lugar na National Football League2). O time seleciona jogadores
sem utilizar os servios de olheiros empregados por outros times e clas-
siica as selees potenciais com base em fatores no tradicionais, como
inteligncia e disposio de usar o ego pessoal em benefcio da equipe
(DAVENPORT; HARRIS, 2007, p.22-23).
A utilizao da informao no nvel tcnico, tambm, faz parte

da maneira com que a equipe do New England Patriots trabalha, demons-
trando que o uso das informaes pode projetar situaes e antever a estra-
tgia dos adversrios.
Eles empregam estatsticas para decidir se tentam fazer um ou dois
pontos depois de um touchdown ou se desaiam a deciso do juiz, por
exemplo. Tanto seus tcnicos quanto os jogadores so reconhecidos por
seu extensivo estudo de ilmagem de jogos e estatstica, e o treinador
chefe, Bill Belichick, famoso por ler compenetradamente artigos de
economistas acadmicos sobre probabilidades estatsticas de resultado
do futebol americano (DAVENPORT; HARRIS, 2007, p.23).
O uso da informao aplicado melhoria mercadolgica pode ser

evidenciado quando a equipe utiliza os resultados obtidos para a melhoria
contnua do negcio esportivo, passando a atender de maneira eiciente o
principal cliente, o torcedor, bem como possibilitando a realizao de mu-
danas estratgicas, usando como base a opinio desses mesmos clientes.
Fora de campo, o time utiliza anlises detalhadas para avaliar e melho-
rar a experincia total dos fs. Em cada jogo em casa, por exemplo,
entre 20 e 35 pessoas recebem a tarefa especica de criar indicadores
quantitativos para a comida, o estacionamento, o pessoal, a limpeza dos
banheiros, entre outros fatores. Os fornecedores externos de servios so
monitorados, para renovao de contratos e recebem incentivos para me-
lhorar seu desempenho (DAVENPORT; HARRIS, 2007, p.23).
Evidencia-se que a informao esportiva similar a informao

empresarial, uma vez que a organizao esportiva ou o ambiente esportivo
279
(Org.)
possui informaes inanceiras, de mercado, de fornecedores, de clientes, e

demais informaes encontradas em empresas, possuindo particularidades
decorrentes do contexto esportivo.
O que difere, de maneira mais contundente, uma organizao
esportiva de uma organizao tradicional reside na dinamicidade e rapidez
em que o ambiente tcnico est inserido, tendo em vista que sua produo
ocorre em um ambiente de difcil controle como, por exemplo, as partidas
e as competies. Nesse contexto, a informao passa a ser essencial para
amenizar ou reduzir as incertezas no momento da tomada de deciso.
4 O uSO da InfOrmaO cOmO dIferencIal cOmpetItIvO em clubeS de futebOl

A informao no contexto do futebol pode ser denominada de
informao futebolstica, nessa perspectiva, a informao qualiicada
pelo futebol e tudo que envolve este esporte. Segundo Simes (2009), o
futebol tem como objetivo central o gol no jogo, assim, vencer a partida,
fazendo mais gols que o adversrio, o objetivo da equipe.
No mbito do futebol observa-se que vrios atores se relacionam
entre si, bem como entre as instituies em que atuam, como exemplo
pode-se mencionar o jogador que no nvel informacional pode ser tratado
de maneira individual (o atleta em si), entretanto, tambm pode ser trata-
do de maneira coletiva (representa e defende um time). Segundo Simes
(2009, p.26) Para vencer seu adversrio, um time deve obter com presteza
mais informaes que seu rival. Deve saber escolher, entre as alternativas
que possui, suas probabilidades e agir com o mximo de velocidade.
Analisando um clube de futebol possvel visualizar que este tipo
de organizao possui em sua estrutura todos os nveis internos, que se
relacionam de maneira constante com o ambiente externo. Internamente
um clube de futebol possui em sua estrutura desde o nvel operacional, do
qual podemos destacar os jogadores, a comisso tcnica e os demais mem-
bros que se relacionam de maneira direta com as partidas de futebol, at o
nvel estratgico que composto por seus dirigentes.
Dessa maneira, o nvel operacional compreende os atletas, o
tcnico, a comisso tcnica e os demais membros que se relacionam de
280
maneira constante com as partidas e treinamentos. Pode-se considerar o

treinador o maestro da equipe, aquele que detm a responsabilidade de
agregar todos os que atuam nesse nvel.
Entre as atividades que o tcnico realiza, Simes (2009, p.31) des-
taca que o treinador, mesmo de maneira no estruturada, passa o tempo todo
prospectando e iltrando informaes e organizando-as com a inalidade de
formar uma equipe que atenda dois princpios-chave: 1) pensando na equipe
organizada isoladamente; e 2) em razo de cada adversrio que ir enfrentar.
Desse modo, o treinador responsvel por organizar todo o conjun-
to de jogadores que ir ao campo, seus reservas, e demais componentes que
residem em torno desses processos. Pode-se airmar que o trabalho do tcnico
[...] reduzir incertezas, as dvidas, no seu time e criar o maior nmero
de incertezas no time adversrio [...] Tudo que o tcnico faz est rela-
cionado com a informao obtida e as decises tomadas em razo de
suas vivncias e conhecimentos (SIMES, 2009, p.31).
O treinador uma igura importante dentro de um clube de futebol,

ainal, por meio dele que todas as peas se encaixam de maneira que, quando
isso no ocorre, ele o primeiro a ser penalizado. Sendo assim, ressalta-se a
importncia da informao esportiva para o treinador de um clube de futebol.
Outro ator importante nesse contexto refere-se aos jogadores. Os
atletas so responsveis por colocar em prtica toda a estrutura ttica de-
senvolvida pelo treinador. Simes (2009, p.36) ressalta 4 (quatro) habili-
dades bsicas que os atletas devem ter:
1) Condies fsicas: correr, saltar, cabecear, dar saltos mortais. Em
outras palavras, condies atlticas em diversas atividades fsicas; 2) Ter
hbil domnio da bola, no cho e no ar; 3) Possuir equilbrio emocio-
nal, levando-o tranquilidade, dentro e fora de campo; 4) Rapidez e
qualidade neurolgica.
considerado jogador de talento aquele que possui todas as

habilidades supracitadas, sobretudo, com nfase na caracterstica quatro.
Tal caracterstica concede ao atleta a possibilidade de realizar jogadas e ir
alm, antecipar jogadas etc. Essas habilidades so relacionadas a dados e
281
(Org.)
informaes, uma vez que o atleta que souber us-los para adquiri-las pos-
suir um diferencial competitivo.
Destacando os processos de gesto da informao, os atletas buscam
informaes e as analisam, tomando assim as decises mais adequadas para um
determinado contexto. As informaes geralmente no so obtidas na partida
de futebol que est em andamento, ao contrrio, em muitos casos, os atletas
buscam informaes dos adversrios em jogos anteriores como, por exemplo,
analisando um vdeo e outras informaes disseminadas pela comisso tcnica.
Os atletas que possuem essas caractersticas, geralmente, so res-
ponsveis por aes estratgicas no mbito das partidas. Eles, igualmente,
so responsveis por jogadas que resultam em gols e, consequentemente, em
vitrias s suas equipes. Com frequncia, os atletas que possuem competn-
cias analticas, so aqueles que conseguem fazer uso do que disseminado
pelo treinador e demais membros da comisso tcnica, haja vista que detm
viso privilegiada dos fatos instantneos que ocorrem no jogo, bem como
dos fatos e acontecimentos de partidas anteriores feitas pelos adversrios.
Outros sujeitos que compem o mbito operacional, como o prepa-
rador fsico, preparador de goleiro e auxiliar tcnico, fazem uso das informa-
es geradas durante os treinos e partidas, a im de tomar decises no mbito
dos treinamentos de suas reas. Existem tambm o mdico, isioterapeuta,
massagista e demais pessoas responsveis por dar suporte aos treinadores e atle-
tas. Esses proissionais analisam situaes individuais, cujas informaes so
mencionadas pelos prprios atletas e, tambm, tomam decises consultando
inmeras fontes de informaes especicas de suas reas de atuaes.
Todas as atividades realizadas nesse mbito geram informaes que,
por sua vez, podem gerar conhecimento, mesmo que de maneira no estru-
turada. So conhecimentos fundamentais para as organizaes esportivas,
porque se constituem em estratgias de ao para qualquer clube de futebol.
A rea ttica ou intermediria de um clube de futebol composta
de gestores, coordenadores e demais membros, responsveis por realizar
a intermediao dos objetivos e metas estabelecidos pela rea estratgica
junto s atividades desempenhadas pelo nvel operacional. Como resul-
tado, pode-se observar que a maior gama de informao formalizada (do-
cumentos) de um clube de futebol encontra-se neste nvel organizacional.
282
Como exemplo, destaca-se os documentos inanceiros, iscais, contratos de

atletas, entre outros documentos responsveis por registrar as informaes
que trafegam formalmente nos clubes de futebol.
neste nvel organizacional que se encontra a rea de marketing
e de comunicao/relaes pblicas, responsvel por divulgar os atletas e o
clube. Os responsveis pelos processos de marketing de um clube de fute-
bol procuram, por meio das comunicaes, evidenciar as informaes do
clube, cuja inalidade a valorizao da imagem e marca institucional e,
como consequncia deste trabalho, obter recursos inanceiros para o clube.
Outro processo realizado por essa rea refere-se ao relacionamen-
to entre o clube (seus atletas, comisso tcnica e diretoria) com os torcedo-
res, tendo como objetivo a manuteno dos torcedores atuais e a captao
de novos torcedores, o que tambm resulta em um aumento de receita
inanceira para o clube. Atualmente, esse processo tambm ocorre, por
meio da utilizao das redes sociais virtuais e demais mecanismos de massa.
Nessa perspectiva, pode-se airmar que esse setor responsvel por divul-
gar/disseminar todas as informaes do clube para o ambiente externo.
Esse setor tambm busca e analisa informaes dos torcedores no
ambiente externo, com a inteno de desenvolver e promover produtos e
servios da organizao esportiva voltado ao pblico torcedor. Esse proces-
so normalmente realizado nas mesmas fontes em que o clube divulga/
dissemina suas informaes.
Dessa maneira, o nvel ttico organizacional essencial para o
contexto informacional do clube, pois ela que busca fontes de informa-
o para os nveis operacional e estratgico, analisa e transforma dados em
informaes para ambos os nveis.
A informao no nvel estratgico de um clube de futebol em
grande parte utilizada para subsidiar a tomada de deciso. Os diretores
dessas organizaes utilizam informaes de fontes internas e externas para
a tomada de deciso que, por sua vez, so tomadas com diferentes inali-
dades, desde a contratao ou dispensa de um jogador at a vinculao do
clube a um possvel patrocnio.
Um exemplo disso a contratao de um novo atleta, os diretores
precisam observar vrios vdeos do jogador, o comportamento do atleta
283
(Org.)
durante as partidas, ou seja, analisar as informaes tcnicas, fsicas e com-

portamentais do atleta. Este tipo de informao, geralmente, concedido
por empresrios. No entanto, importante que os diretores tenham acesso
a informaes estatsticas do atleta como, por exemplo, o seu aproveita-
mento em fundamentos, gols realizados, entre outras informaes, sendo
que as fontes informacionais abrangem sites, jornais e revistas especializa-
dos em esporte futebolstico. importante mencionar que, atualmente
algumas empresas esto se especializando nesse tipo de servio, fornecendo
informaes aos clubes de futebol e s emissoras de TV.
Os dirigentes tambm necessitam buscar informaes do atleta
no mbito mdico, analisam o histrico de contuses e recuperaes de
eventuais problemas. Normalmente, as fontes de informaes so os m-
dicos dos clubes em que o atleta atuou ou at mesmo notcias divulgadas
em distintas mdias. Outra informao relevante refere-se disciplina do
atleta, assim, buscam informaes sobre o comportamento e o relaciona-
mento do jogador com outros jogadores de antigas equipes que, por sua
vez, se tornam fontes desse tipo de informao.
Por ltimo, os dirigentes, necessitam de informao inanceira,
em que se analisa o valor que se pretende investir, em outras palavras ana-
lisam o custo-benefcio do atleta, de maneira a tomarem uma deciso com
o mximo de reduo de incerteza.
Figura 1: Tomada de deciso: anlise para a contratao de jogador.
284
Observam-se na Figura 1 as possveis fontes de informaes que

podem ser utilizadas para a contratao de um atleta. As informaes ana-
lisadas pelos gestores advm de diversas fontes e suportes. Os indivduos
do nvel ttico realizam essas anlises e agregam valor s informaes, com
a inalidade de atender as necessidades informacionais especicas de cada
nvel organizacional.
Existem vrios outros processos em que a cpula estratgica de
uma organizao esportiva necessita usar informaes, para que a tomada
de deciso se torne mais assertiva, o que demonstra a importncia da in-
formao para o desenvolvimento de atividades relacionadas a este nvel
organizacional. O uso ou falta de uso de informaes para desenvolver
as atividades, pode trazer consequncias positivas ou negativas para essas
organizaes, um exemplo negativo a perda de recursos, desde inanceiros
at humanos, o uso de informaes propicia a reduo de incerteza e pro-
jeta cenrios futuros, propiciando maior segurana nas direes a seguir.
Da mesma maneira que os dirigentes buscam informaes no am-
biente externo, os torcedores e investidores buscam informaes geradas
internamente nos clubes. Os torcedores so consumidores das informaes
projetadas pelos clubes, prova disso so as relaes dos clubes com os tor-
cedores, por meio das redes sociais que so cada vez mais consolidadas.
Disseminar informaes ao ambiente externo uma estratgia
para aproximar os clubes dos torcedores, aumentando a sintonia entre a
relao do torcedor com os clubes e seus atletas, isto , ao disponibilizarem
informaes principalmente na Internet, propiciam uma interao entre o
clube e os torcedores, mecanismo possvel graas a Web 2.0, que permite
essa interao entre o produtor da informao e seus consumidores.
Evidencia-se que a maior parte das informaes divulgadas/dis-
seminadas pelos clubes ao ambiente externo estratgica, uma vez que os
clubes disponibilizam informaes sobre os atletas, a torcida e os produtos,
demonstrando sua fora e possibilidade de retorno para os investidores.
Essa estratgia de divulgao/disseminao de informaes ao ambiente
externo tem como inalidade o fortalecimento da imagem e marca dos
clubes, pois mesmo sendo um valor intangvel por meio dela que o clube
obtm ganhos inanceiros signiicativos.
285
(Org.)
Os luxos informacionais merecem uma ateno especial nos clu-

bes de futebol, levando-se em conta que por eles trafegam um nmero
ilimitado de informaes. O ambiente em que os clubes esto inseridos
um especulativo, principalmente no que tange ao mercado de transaes
de atletas. Esse tipo de informao, em geral, transita em luxos informais
como, por exemplo, em conversas de bastidores, nas quais nem sempre
a fonte original localizada ou encontrada. Muitas vezes os clubes e os
empresrios realizam o processo de desinformao, o que diiculta muito
a coniabilidade e idedignidade da informao; entretanto, desprezar uma
informao, mesmo correndo o risco de ser uma informao no conivel,
pode fazer com que o clube perca oportunidades no mercado futebolstico.
Outros tipos de informaes que trafegam no luxo informal so
referentes rea tcnica, pois existe um nmero incalculvel de informaes
que pertencem e fazem parte dessa rea. Em sua maioria, so informaes
disseminadas, apropriadas, utilizadas e transformadas em conhecimento, por
se tratar de informaes no registradas, se torna um processo muito com-
plexo a sua transmisso, porquanto intrnseca aos indivduos dessa rea.
Muitas informaes que circulam nos clubes de futebol referem-se
aos luxos informais devido dinamicidade do ambiente em que esto inseri-
das e a diiculdade de registrar as informaes. Outro aspecto que vale a pena
ressaltar a temporalidade quanto ao uso da informao, ainal uma infor-
mao obtida, analisada e processada de uma partida de futebol, certamente
no ser utilizada na partida em si, pois no haver tempo hbil para isso.
A difcil percepo e compreenso dos indivduos em relao a
importncia da informao e de seu registro para a gerao de conheci-
mento, faz com que essas organizaes se desenvolvam de modo mais lento
que as organizaes de outros segmentos.
O futebol nacional ocupa a quinta posio entre os maiores
mercados de futebol no mundo. Os nmeros no so muitos precisos,
mais se calcula que existam aproximadamente 33 mil clubes de futebol
no pas (entre proissionais e amadores), 360 mil jogadores, 30 milhes de
praticantes eventuais e outros milhes de apaixonados pelo esporte sob o
286
territrio brasileiro. O pas vem se destacando nas transaes de jogado-

res e, segundo dados da Confederao Brasileira de Futebol (CBF), em
2008, 1.176 jogadores foram negociados com equipes de outros pases
(DREHER, 2010, p.41).
Um cenrio assim to promissor, mas que tambm conta com um
fator comum aos outros segmentos econmicos, a competitividade, no
se deve ignorar a informao existente em seu ambiente. Nesse cenrio,
possvel analisar que existe uma gama de informaes que trafegam por
luxos informacionais (formais ou no formais) oriundas de fontes infor-
macionais do ambiente interno e externo.
As informaes tm, na sua maioria, origem nos indivduos que
compe os clubes, ou seja, so geradas internamente. Algumas informa-
es so utilizadas com menor frequncia como, por exemplo, livros, arti-
gos de revistas e jornais.
Nesse cenrio, prope-se um modelo de gesto da informao e
de inteligncia organizacional, visando sua aplicao em um time de fu-
tebol de pequeno porte, para tanto, observou-se um clube de futebol de
pequeno porte. Atualmente o clube analisado disputa a Primeira Diviso
do Campeonato Paulista de Futebol. Alm da observao direta, foram ob-
tidos resultados por meio da aplicao de dois instrumentos aos indivduos
do clube, um questionrio fechado e uma entrevista estruturada, originan-
do a proposta de GI e IO (Figura 2). Adotou-se o diagrama de conjuntos,
em que se pode visualizar as intersees dos luxos existentes no Clube.
287
(Org.)
Figura 2: Proposta de modelo de Gesto da Informao e Inteligncia

Competitiva.
Evidencia-se a importncia de os clubes adotarem a GI e o pro-

cesso de IO para obter maior competitividade. A juno da gesto da in-
formao ao processo de inteligncia organizacional pode subsidiar impor-
tantes processos realizados pelas diversas reas dos clubes de futebol. Nessa
perspectiva, a aplicao da GI ao processo de IO pode inluenciar todos os
nveis organizacionais de um clube, desde sua base que envolve os atletas,
a comisso tcnica e demais membros, at o nvel estratgico composto
pelos diretores.
A partir da observao direta realizada no clube, alinhada aos re-
sultados obtidos por meio dos instrumentos de pesquisa aplicados, eviden-
ciou-se que o nvel ttico a rea responsvel por intermediar vrios proces-
sos e atividades, fator que a faz responsvel no s por gerar uma gama de
informaes importantes para todos os nveis do clube, como tambm a faz
recebedora de informaes geradas por outros nveis e reas do clube. Dessa
maneira, torna-se a rea essencial para a implementao do modelo de gesto
da informao aplicado ao processo de inteligncia organizacional.
Sugere-se a implantao de aes visando a gesto da informao
aplicada ao processo de inteligncia organizacional nos clubes de futebol, a
288
adoo de tecnologias de informao e comunicao que propiciem a cen-
tralizao das informaes relevantes em uma nica base de dados. Assim,
o acesso, armazenamento, tratamento, organizao, gesto e disseminao
das informaes para uso em diferentes atividades como, por exemplo, a
tomada de deciso, o planejamento, entre outras, tornem-se mais eicien-
tes. Nessa perspectiva, ser possvel evitar a redundncia de informaes.
A atuao de um proissional da informao para o gerenciamen-
to de informaes relevantes s atividades estratgicas desempenhadas es-
sencial. Contudo, ressalta-se que esse proissional necessita de ferramentas
tecnolgicas (hardware e software) que propiciem o suporte necessrio s
atividades relacionadas ao processo de gesto da informao e de intelign-
cia organizacional.
Dessa maneira, seria possvel desenvolver todas as atividades in-
formacionais e elaborar uma base de dados com informaes relevantes,
de modo a desenvolver diferentes servios e produtos informacionais que
subsidiem, processos, atividades e tarefas organizacionais, bem como a to-
mada de deciso e o planejamento de estratgias de ao de curto, mdio
e longo prazo.
A construo de uma cultura organizacional voltada gesto da
informao com enfoque na construo de conhecimento, torna-se pri-
mordial para o sucesso da GI e IO. A partir de uma cultura organizacional
voltada informao e ao conhecimento, torna-se possvel mapear os lu-
xos formais e informais de maneira a consolid-los para o uso estratgico
dos clubes.
Outro processo importante se refere mediao de informao,
pois mesmo com a incluso de um gestor de informao seria necessrio
desenvolver nos sujeitos organizacionais dos clubes, por meio da cultu-
ra informacional, valores, crenas, ritos e normas voltadas a apropriao,
compartilhamento e uso de informao e conhecimento, envolvendo neste
caso a gesto do conhecimento.
O gestor da informao desenvolve vrias atividades essenciais,
entre elas o mapeamento e anlise de fontes de informao que, por sua
vez, propiciam maior consistncia e coniabilidade informacional, evitan-
289
(Org.)
do que a contrainformao possa confundir os sujeitos organizacionais

quanto ao desenvolvimento de atividades e tomada de deciso.
Nessa perspectiva, a GI e a IO auxiliam os clubes de futebol a
evitarem prejuzos, devido alta rotatividade (diretoria, comisso tcnica e
atletas) que, neste caso, pode ser considerada uma das barreiras que os clu-
bes enfrentam para implementar um modelo de GI e IO. No entanto, esta
barreira originada a partir das variveis do ambiente em que os clubes
esto inseridos, ou seja, com a adoo da GI e IO os clubes passariam a ter
alicerces mais slidos que propiciariam diferenciais competitivos signiica-
tivos no mercado em que atuam.
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nOtaS
1
Super Bowl um jogo do campeonato da National Football League (NFL) estadunidense que decide o campeo
da temporada do ano anterior. Disputada desde 1967, a partir da juno das duas principais ligas do desporto no
pas (NFC e AFC), o maior evento desportivo e a maior audincia televisiva do pas, assistido anualmente por
milhes de pessoas nos Estados Unidos e em todo o mundo. tambm um evento que apresenta a publicidade
mais cara da televiso, pois patrocinadores desembolsam pequenas fortunas para exibirem suas propagandas no
intervalo. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Super_Bowl>. Acesso em: 22 jul. 2012.
291
(Org.)
2
A National Football League (NFL) a maior liga de futebol americano do mundo, com trinta e dois times
nos Estados Unidos. Em termos de renda e nmero de fs, a NFL a maior liga de esportes na Amrica do
Norte. O valor mdio dos clubes avaliado em 2008 de 1,04 bilho de dlares, sendo o mais valioso o Dallas
Cowboys, que chega a valer 1,612 bilho de dlares. A diviso mais valiosa da NFL a NFC Leste, formada
por Cowboys, Washington Redskins, New York Giants e Philadelphia Eagles, todos valendo mais de um bilho de
dlares. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/National_Football_League>. Acesso em: 22 jul. 2012.
292
captulO 13
la cultura y la IntelIgencIa OrganIzacIOnal,
pIlareS para la InnOvacIn en el SIglO XXI
Yesmn Alabart-Pino
1 IntrOduccIn
La cultura organizacional emergi dentro de la teora

administrativa como una variable importante para el gerenciamiento de la
organizacin y por tanto con una inluencia signiicativa en el desempeo
y los procesos de cambio de la misma, muchos han sido los autores que
la han abordado desde el punto de vista terico conceptual y otros desde
el punto de vista conceptual metodolgico en busca de una herramienta
para su medicin y en consecuencia el direccionamiento de la misma para
alcanzar el desempeo organizacional esperado.
En los ltimos tiempos existen una serie de investigaciones que
asocian la cultura organizacional con los procesos y resultados de innovacin,
Del Rey y Lavia (2008), Glvez (2011), Naranjo y Caldern (2014).
Este trabajo se bas en un resultado de investigacin previo, de
la tesis doctoral de la autora que consisti, en el anlisis de los conceptos,
modelos y procedimientos para el diagnstico de la cultura organizacional,
y el reconocimiento, mediante mtodos de expertos y de anlisis
estadstico multivariado de la inluencia de la cultura en los procesos de
293
(Org.)
cambio y desempeo organizacional, con aplicaciones en ms de quince

organizaciones en el contexto empresarial cubano.
En una segunda etapa se retom el estudio tomando en cuenta
los aportes de Martnez (2010) basado en el Modelo de Denison con
aplicacin en empresas colombianas.
En la actualidad el trabajo muestra los resultados de una etapa del
proyecto de investigacin titulado Cultura Organizacional, innovacin y
su inluencia en el intraemprendimiento. Estudios de casos que consisti
en el estudio de trece procedimientos metodolgicos para el diagnstico de
la cultura organizacional, con el in de identiicar la presencia de indicadores
del entorno como factor de inluencia en el funcionamiento organizacional,
encontrndose, a partir del anlisis de frecuencia de aparicin de los
trminos, que en doce (92,3%) de los trece modelos estudiados se reconoce
la necesidad de identiicar la relacin organizacin-entorno.
Tambin se han analizado los enfoques, modelos y guas para la
gestin de la innovacin, identiicando los factores ms importantes que
inluyen en este proceso en las organizaciones y por ende en sus resultados.
La investigacin en esta etapa es descriptiva, con nfasis en el
anlisis documental y en prximas etapas seguir un enfoque mixto con
aplicacin en veinte organizaciones ecuatorianas. Entre los mtodos
por emplear estn la triangulacin, el anlisis de contenido, mtodos
de estadstica multivariada, el mtodo de concordancia de Friedman de
Kendall, los mtodos de expertos y los estadgrafos de tendencia central.
A partir de estos elementos y el reconocimiento de la innovacin
dentro de las organizaciones, como factor clave de xito en las condiciones de
competitividad actual, se propone un modelo que interrelaciona el liderazgo
transformacional con factores de la cultura organizacional, estructurales y de
innovacin, efectundose dentro de la organizacin procesos adaptativos y
generativos que deben dar lugar a resultados de innovacin que le permitan
a esta estar a tono con las permanentes demandas del entorno.
294
1.1 cultura OrganIzacIOnal, anlISIS y evOlucIn

La cultura organizacional emerge en la teora administrativa
asociado a los estudios de Follet (1918), Barnard (1938), Mayo (1953) citados
en Stoner (1984), Peters Waterman (1982), Schen (1988) y otros, los cuales
muestran la insuiciencia de algunos de los postulados de la escuela clsica,
que dieron lugar a esquemas tradicionales, mecanicistas y fragmentados de
comprensin de las organizaciones y por tanto se haca imposible gerenciar
estas bajo estos paradigmas y obtener resultados de excelencia.
La autora de este trabajo luego del anlisis de varios autores,
tales como: Pettigrew (1979), Smirchich (1983), Barnett (1990), Robbins
(1991), hvenet (1992). Homans (1950), Katz y Khan (1970), Deal y
Kennedy (1982), Ansof (1985), Schein (1988), Cruz Cordero (2000).
Taquiri y Litwin (1968), Vanmaanen (1976), Ouchi, Pascale y Athos
(1981), Riti y Funkhouser (1982), citados en Alabart (2003, p.14), los
cuales esbozan el concepto de cultura organizacional y los principales
trminos empleados a partir del anlisis de frecuencia de aparicin de los
mismos y el anlisis clster, el mtodo de concordancia de Friedman y
luego el de Kendall comprueba en su investigacin que los principales
trminos empleados por los autores son las normas y los valores. Sin
embargo, teniendo en cuenta que los autores ms reconocidos en el tema
Schein (1988) y hvenet (1992), consideran que si no se diagnostican
los paradigmas/ referencias es imposible conocer la esencia de la cultura
organizacional y teniendo en cuenta que los conceptos existentes solo
abordan algunos elementos de la cultura y no todos los factores que la
integran, Alabart y Portuondo (2001) formulan la siguiente deinicin:
La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que
se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las
interacciones entre sus miembros, de stos con las estructuras, estrategias,
sistemas, procesos, y de la organizacin con su entorno, a partir de las cuales
se conforma un conjunto de referencias, que sern vlidas en la medida
que garanticen la eiciencia, la eicacia y la efectividad de la organizacin
(ALABART, 2003, p.15). Este concepto reconoce las variables:
culturales (soft).
de los sistemas de gestin (hard).
295
(Org.)
del entorno.
asociadas al resultado inal (eiciencia, eicacia, efectividad).
En este mismo estudio se analiz la relacin cultura desempeo

desde la perspectiva de abordaje de Schein (1988), Allaire y Firsirotu
(1982), Deal y Kennedy (1988), unido a la aplicacin del mtodo de
expertos, Hidalgo (2003), Llano (2003), Schein (2003), Daz (2003),
Montequn (2003), Marcan (2003), Rodrquez (2003), Lamolla (2003),
Quintero (2003) y otros, citados en Alabart (2003, p.25) con lo cual se
comprob que la cultura organizacional tiene una incidencia signiicativa
en el desempeo empresarial, esto coincide con las investigaciones llevadas
a cabo por Martnez (2010), basado en el Modelo de Denison empleado
en empresas colombianas.
A su vez se demostr el papel de la Cultura Organizacional en
los procesos de cambio Deal y Kennedy (1982), Schein (1988), Robbins
(1991), hvenet (1992), Garca y Shimn (1997), Alabart (2003),
(2014) en los procesos de aprendizaje organizacional, Senge, (1999),
en la identidad de la empresa, Strategor (1995) y en los fenmenos de
supervivencia, adaptacin y crecimiento Abravanel et al. (1982), Schein
(1988), Alabart (1997), (2003), (2011), (2014).
1.2 anlISIS de mOdelOS y prOcedImIentOS para el dIagnStIcO de la

cultura OrganIzacIOnal
Teniendo en cuenta la importancia de la cultura organizacional

en los procesos de cambio y en el desempeo organizacional, se estudiaron
once procedimientos metodolgicos hasta 2003, y se continuo con la
investigacin de corte metodolgico teniendo en cuenta la necesidad de
encontrar un modelo que permita diagnosticar y caracterizar la cultura
organizacional para poder trazar estrategias de cambio y gerenciamiento de
la misma en funcin de las demandas del entorno y el buen funcionamiento
organizacional (Cuadro 1).
296
Cuadro 1: Anlisis de procedimientos metodolgicos para el diagnstico

de la cultura organizacional.
Autores/Ao Modelo Limitaciones / Ventajas
El enfoque que sigue este investigador es
el referido a la entrevista clnica reiteradas.
No es muy amplio en la gama de instrumentos a
Esta supone una serie de encuentros y
utilizar para llevar a cabo el diagnstico cultural.
exploraciones conjuntas entre el investi-
Deine los niveles en que se maniiesta la cultura:
gador y sujetos integrados que pertenecen
Artefactos Visibles.
a la organizacin y estn apropiados de la
Valores.
cultura de la misma.
Presunciones bsicas.
Schen (1988) Recopila datos de distintas categoras y
Reconoce el nivel de los paradigmas para un diag-
un resumen de las dimensiones atendien-
nstico certero.
do a lo siguiente:
Se trata el anlisis de la cultura desde una perspecti-
Relacin de la empresa con su entorno.
va profunda e integral.
Naturaleza de la realidad y la verdad.
Constituye la base en que se han fundamentado las
La naturaleza del gnero humano.
metodologas de muchos autores.
La naturaleza de la actividad humana.
La naturaleza de las relaciones humanas.
No deine explcitamente un conjunto de indicado-
Propone unos cuestionarios a contestar res que permitan diagnosticar la Cultura.
por los directivos de las empresas, me- No deine los niveles en que se maniiesta la
diante los cuales se trata de identiicar Cultura.
las creencias y actitudes de stos hacia un El anlisis queda al nivel de creencias y no llega a
conjunto de aspectos claves de la empresa: niveles profundos como los paradigmas.
Lorsch (1986)
Creencias acerca de objetivos. No es amplio en el conjunto de mtodos y herra-
Creencias acerca de competencias. mientas a emplear para un diagnstico certero.
Creencias acerca de Recursos Humanos. Trata de identiicar las creencias y actitudes de los
Creencias acerca del comportamiento en directivos hacia un conjunto de aspectos claves de
relacin con los productos- mercados. la empresa como son los: objetivos, competencias,
Recursos Humanos, productos- mercados.
Consideran que para identiicar la cultura
debe obtener datos relativos a:
Historia
Principales dirigentes
Estructuras
Relaciones empresa - entorno
No deine los niveles en que se maniiesta la cultura
Grupos de poder
y el grado de profundidad en que el investigador
Fundadores
debe indagar en cada uno de estos niveles.
Datos personales
Analiza el comportamiento de las personas dentro
Formacin
de la categora signos y smbolos, sin embargo,
Procedencia
existen comportamientos dentro de la empresa que
Motivacin
no siempre responden a la cultura y s a factores de
Signos y smbolos
Boyer y Equilbey contingencia.
Ritos, Slogan
(1986 apud El anlisis se queda a nivel de valores y no llega al
Actitudes
nivel de paradigmas.
MENGUZZATO; Comportamientos Se centra fundamentalmente en el lado humano de
RENAU (1991) Historia
la organizacin, no reconociendo ampliamente el
Valores
papel de la cultura en las aqu llamadas variables
Valores declarados
hard, las cuales pueden ser decisivas en el desem-
Valores aparentes
peo eiciente, efectivo y eicaz de la organizacin.
Empleo de los valores en la comunicacin
Relaciona un conjunto de variables que caracterizan
interna
la cultura organizacional.
Oicio
Propone los instrumentos para llevar a cabo el
Saber - hacer (Know - how)
diagnstico.
Habilidades ligadas a su actividad
Habilidades para el futuro
Esta informacin se recoge mediante en-
cuestas dirigidas a los miembros de la or-
ganizacin y los datos elaborados por esta
sobre personal, rendimiento, etc.
297
(Org.)
El proceso que sigue para el estudio de la

cultura lo fundamenta en la reconstrucci-
n y anlisis de su historia a travs de la
identiicacin de sucesos importantes con
mtodos analticos que centra en siete as-
pectos, los cuales son:
El anlisis se queda a nivel de valores y no llega al
Cmo se llega a deinir la estrategia?
Cmo se toman las principales
No reconoce variables para el diagnstico, se basa
Cardona (1986) decisiones?
en preguntas muy generales.
Con qu criterios se distribuye el poder?
No deine instrumentos para llevar a cabo el
Cmo son las relaciones internas?
diagnstico.
Conceptos que se tiene de las personas?
Incluye en sus preguntas elementos de gesti-
Cmo se promocionan las personas?
n y cambio as como del comportamiento
Qu aspectos son difciles de cambiar?
organizacional.
Este autor incluye la proyeccin de
la Cultura Deseada denominndola
Principios Cultural.
Considera que las caractersticas centrales
que deinen la cultura de una organiza-
cin son:
La identidad de los miembros.
El anlisis se queda a nivel de percepciones comu-
nfasis en el grupo
nes y no llega al nivel de paradigmas.
El enfoque hacia las personas.
Propone un solo instrumento con el cual es im-
Robbins (1991) Integracin en entidades.
posible diagnosticar con profundidad la cultura
El control.
organizacional.
Tolerancia al riesgo.
Los criterios para recompensar.
Reconoce un conjunto amplio de variables que
Tolerancia al conlicto.
identiican la cultura.
Peril hacia los ines o los medios.
Es un instrumento sencillo pero de largo alcance.
Enfoque hacia un sistema abierto.
Estos autores elaboraron un cuestionario
que incluye 60 variables que clasiican en
dos grandes grupos, a saber:
Los valores morales y relacionales de las
60 variables 42 pertenecen a este grupo,
lo que muestra la importancia que se le
da a los mismos. Entre ellos se encuen-
tran: Integridad, solidaridad, conianza,
autoridad, orden y respeto de las reglas,
competencia interna, e individualismo, No deine los niveles en que se maniiesta la cultura
cooperacin interna y espritu de equipo, y el grado de profundidad en que el investigador
relacin de la empresa con sus miembros debe indagar en cada uno de estos niveles.
y con el entorno social, actitud ante el El anlisis se queda a nivel de valores y no llega al
cambio, ante el riesgo, importancia de la nivel de paradigmas.
Calori, Livian y innovacin y apertura al entorno. Slo considera como variables un conjunto de va-
Los valores econmicos incluyen variables lores que por dems no es amplio el anlisis en su
Sanin (1989) tales como: relaciones con los clientes, clasiicacin.
proximidad, dedicacin compromiso y Dentro de los valores econmicos analiza criterios
saber hacer del personal, desempeo de de eiciencia, preocupacin por el cliente y conoci-
la empresa, rentabilidad y productividad. mientos del personal.
Incluyen adems preguntas sobre la ges- Se preocupa por elementos de la gestin gerencial.
tin relativas: objetivo, reclutamiento,
innovacin, relaciones jerrquicas e in-
terpersonales, sistemas de informacin,
sistemas de planiicacin, relaciones con
los clientes, con el entorno y con los
competidores.
Una vez recopilada la informacin se pro-
cede la identiicacin y validacin de los
componentes bsicos de la cultura, des-
cribiendo su estado actual.
298
Utiliza la observacin y la entrevista para

recopilar la amplia gama de aspectos que
incluye la gua relacionados entre otros
con:
Los jefes; las personas; el tiempo; el es-
Prez Narbona nivel de paradigmas.
pacio; potencialidades de las personas
No es amplio en el anlisis de signos y smbolos.
(1991) con relacin al entorno; relaciones entre
No es amplio en la utilizacin de instrumentos de
las personas; relaciones empresariales de
diagnstico.
autoridad; relaciones empresariales in-
Considera el nivel de las presunciones, elementos de
formales; tecnologa de direccin; cap-
Gestin empresarial y un conjunto importante de
taciones sobre el entorno; subculturas
variables que caracterizan la cultura organizacional.
existentes, etc.
Se basa en la bsqueda de una hiptesis
y la veriicacin de la misma a travs del
trabajo grupal.
Hace nfasis en el D.O como mtodo de
intervencin.
Analiza como elementos a diagnosticar: el
fundador, historia, oicio, valores, signos.
Deine mtodos e instrumentos.
Propone como etapas para el diagnstico:
Deine las etapas en que se maniiesta la cultura.
Nivel de las manifestaciones: Elementos
hvenet Es amplio en el anlisis de los elementos para la
del entorno, signos culturales, valores,
Auditora de la cultura.
(1992) smbolos, evidencias.
Explica los paradigmas abordados por Schein y en
I Nivel de anlisis:
su modelo explica lo que l considera referencias
Reagrupamiento en trminos de:
vlidas.
Regularidades, coherencias, lgicas.
II Nivel de anlisis.
Deinicin de las caractersticas de la
Cultura:
Primera: Reduccin de la ansiedad.
Actual: de adaptacin al entorno e inte-
gracin interna.
Estos autores proponen un procedimien-
to para poner en prctica la Direccin por
Valores, este consta de las siguientes fases:
Fase 0: Existencia de Liderazgo legitima-
dor del empleo de recursos.
Fase I: Destilado de valores esenciales
compartidos.
Fase II: Desarrollo de equipos de
proyecto.
Fase III: Poltica de personas basada en
valores.
Fase IV: Auditora de valores operativos.
Deinen los niveles en que se maniiesta la Cultura:
En esta Fase denominada Auditora de va-
Nivel observable o explcito: Imagen externa,
lores o Auditora Cultural miden la cohe-
Garca, y Shimon, Procedimientos.
rencia entre el discurso directivo sobre
Nivel nuclear o implcito: Creencias y valores.
(1997) la ilosofa de la empresa y los datos de la
Reconoce el papel fundamental del liderazgo en la
realidad sobre tal discurso. Para recopilar
formacin de la cultura y en los procesos de cambio.
los datos emplean diversas fuentes de in-
Hace un anlisis ms amplio de los valores.
formacin como son:
Vincula la cultura a la estrategia.
Entrevistas a los niveles jerrquicos.
Emplean diversas fuentes de informacin.
Entrevistas a los grupos a que hacen refe-
rencia los directivos.
Seguimiento de las conductas que debe-
ran derivarse de los valores del discurso
directivo.
Anlisis de los rituales de la empresa.
Sesiones con grupos heterogneos (Focus
Group).
Sesiones de tcnicas de grupo nominal.
Sondeos de opinin Masiva.
299
(Org.)
Proponen un instrumento de medicin

que se basa en el anlisis de la cultura
organizacional desde dos dimensiones:
primera, estabilidad versus lexibilidad.
La segunda si la empresa tiene ms orien-
tacin externa o interna.
El instrumento permite identiicar cuatro
tipos de cultura: clan, adhocrtica, jerr-
quica y de mercado.
Clan: se centra en valores y objetivos
compartidos, cohesin, implicacin de
El instrumento diagnostica la cultura organizacio-
los empleados, compromiso, sentido del
nal caracterizando si la organizacin considera la
nosotros, equipos de trabajo, consenso
adaptabilidad y la organicidad o por el contrario
Adhocrtica: se basa en la adaptabilidad,
Cameron y Quinn en la estabilidad y el comportamiento mecanicista
lexibilidad, creatividad, convivencia con
(1999) y por otra parte si se enfoca en las demandas del
la incertidumbre y la ambigedad de la
entorno (eicacia) o en el funcionamiento interno
Organizational informacin, ausencia de poder centrali-
de los procesos (eiciencia).
Culture Assessment zado y de cadenas de mando bien esta- El instrumento ha sido ampliamente utilizado.
blecidas, nfasis en la individualidad, el
Instrument El resultado inal es caracterizar la cultura orga-
riesgo y la anticipacin.
nizacional encasillndola en un tipo de cultura
Jerrquica: se enfoca en reglas formales,
determinado.
especializacin, meritocracia, jerarqua,
impersonalidad, mecanismos de respon-
sabilidad, control, los procedimientos
rigen lo que las personas hacen.
Mercado: se basa en la orientacin ha-
cia el exterior, el control viene de los
mecanismos del mercado, nfasis en las
transacciones (intercambio, ofertas, con-
tratos) con agentes externos para crear
ventajas competitivas. La competitividad
y productividad son los valores clave. El
entorno es hostil y los clientes exigentes.
Los pasos propuestos para el estudio

de la Cultura Organizacional son los
siguientes:
Pre-anlisis de la Organizacin.
Son indicaciones ms propias de un proceso de
Estudio de la Organizacin en su
consultora que de un diagnstico de la Cultura
Entorno.
Organizacional.
Estudio Organizativo Jerrquico -
Deine tcnicas e instrumentos a utilizar.
Productivo/servicio de la Organizacin.
Cruz Cordero Deine los procesos a realizar, las acciones y los re-
Estudio de las Funciones, Actividades
sultados a obtener.
(2000) y Tareas, y de los Principales Flujos
Deine los niveles en que se maniiesta la cultura:
informativos.
Nivel Explcito: Conductas, Normas.
Caracterizacin de los trabajadores.
Nivel Implcito: Creencias y valores.
Caracterizacin del Consejo de
Ultimo nivel y esencia de la cultura: Presunciones
Direccin.
bsicas.
Diagnstico de la Cultura Organizacional.
Anlisis del Diagnstico Cultural y su
Impacto en el Resultado Organizacional.
. Declaracin de la Cultura Deseada.
300
Este autor se basa en un modelo resulta-

do de ms de 25 aos de investigacin,
donde pone nfasis en la relacin cultu-
ra- efectividad organizacional. A partir de
este propone una encuesta estandarizada
consta de 60 tems, propuestos en el mo- Se basa en un modelo resultado de ms de 25 aos
delo de cultura organizacional. El modelo de investigacin.
se centra en la implicacin, consistencia, Est ampliamente difundido y aplicado en va-
Denison (1990) adaptabilidad, misin, a su vez cada uno rias organizaciones del mundo, especialmente en
Denison de estos elementos los divide en: Colombia.
Organizational Implicacin: Empowerment, Trabajo en Dispone de un instrumento de medicin con una
Culture Survey equipo, desarrollo de capacidades. representacin grica de los resultados.
Consistencia: Valores centrales, Acuerdo, Se centra en elementos claves del funcionamiento
coordinacin e integracin. y la adaptabilidad organizacional a los cambios del
Adaptabilidad: Orientacin al cam- entorno.
bio, orientacin al cliente, aprendizaje
organizativo.
Misin: Direccin y propsitos estratgi-
cos, metas y objetivos, visin.
Reconoce a la cultura organizacional como barrera

Se basa en un modelo terico resultado
o catalizador del cambio, en funcin de los para-
de investigacin, donde lo ms impor-
digmas arraigados y la capacidad de desaprendizaje
tante son las relaciones de coherencia y
del grupo.
organicidad entre cinco componentes
No clasiica la cultura organizacional sino la diag-
Alabart (2003) claves que son: el estilo de liderazgo, las
nostica y evala en funcin de la capacidad de esta
variables soft y hard, la relacin con el en-
de aportar a las demandas del entorno y a indicado-
torno y como consecuencia el producto
res de efectividad organizacional.
cultural conceptualizado en paradigmas,
Utiliza mtodos e instrumentos mixtos para diag-
comportamientos, resultados.
nosticar la cultura organizacional.
Fuente: Elaborado por Alabart (2003, 2014, actualizado en 2015).
Luego del anlisis de los modelos y procedimientos se puede

concluir que la totalidad de los autores analizados se han centrado en
indicadores de funcionamiento interno y doce de los trece modelos
estudiados con un ndice de frecuencia de aparicin del 92,3% reconocen
indicadores de adaptacin externa, Schen (1988), Lorch (1986), Robbins
(1991), Calori, Atanel y Dufour (1989), Prez Narbona (1991), hvenet
(1992), Cameron y Quinn (1999), Cruz Cordero (2000), Denison
(1990), Alabart (2003, 2011, 2014), lo que evidencia la necesidad del
funcionamiento organizacional en constante interaccin con el entorno,
para lograr desempeos exitosos, se demuestra una vez ms que a partir
del reconocimiento de la organizacin como sistema abierto Katz y Khan
(1986), y el papel cada vez ms dinmico del entorno, se hace necesario
que los modelos organizacionales integren dentro de sus estructura de
funcionamiento un mecanismo, proceso o rea que garantice la lectura
permanente de los cambios del entorno.
301
(Org.)
1.3 cultura e IntelIgencIa OrganIzacIOnal. mecanISmO de

retrOalImentacIn y adaptacIn al entOrnO
A partir del reconocimiento de la relacin organizacin-entorno

y de los rpidos cambios de este en las ltimas dcadas, la literatura
sobre administracin y gestin organizacional aborda la necesidad de
crear mecanismos, herramientas, sistemas y procesos que les permitan
a las organizaciones estar constantemente comunicados con el entorno,
especialmente en lo relacionado con los movimientos de la competencia
y las tendencias, gustos y necesidades de los clientes, en este contexto,
nace el concepto de inteligencia empresarial y en la actualidad con mayor
alcance el de inteligencia organizacional. Para Ms-Basnuevo (2005), la
Inteligencia organizacional es la
[] capacidad y necesidad de los individuos de la organizacin, y de
esta en su totalidad, de desarrollar actividades en funcin del proceso
sistematizado y controlado de planiicar, recolectar, analizar, producir,
proteger, diseminar, conservar y evaluar informacin y conocimientos
normalizados y relevantes sobre el medioambiente en que se desenvuel-
ve la organizacin de manera que la toma de decisiones sea ms efectiva
(apud HABER-VEJA; MS-BASNUEVO, 2013, p.6).
Para Lpez y Correa (2011, p.223) es necesario que []

las organizaciones desarrollen e incorporen sistemas de inteligencia
organizacional (IO) para asegurar su perdurabilidad. Para Lozano y
Gonzlez-Campo (2013, p.164) la inteligencia organizacional, es una
[] capacidad imprescindible para que las organizaciones se sostengan
con xito a travs del tiempo, requiere de la gestin permanente de los
distintos componentes que la constituyen.
Estos componentes de la inteligencia organizacional, segn Torres
(2002), son:
La cognicin o forma en que la organizacin procesa la informacin
interna y externa ; la memoria que retiene la experiencia de forma til
y accesible; el aprendizaje que garantiza que la organizacin desarrolle
y mejora su conocimiento, habilidades y procesos; el razonamiento,
entendido como la efectividad de los procesos de pensamiento colec-
tivo y de toma de decisiones; la cultura organizacional y la comuni-
cacin entre los miembros de la organizacin para el intercambio de
302
datos, informacin y conocimiento (apud LOZANO; GONZLEZ-

CAMPO, 2013, p.165).
Para este autor queda claro que sin una cultura organizacional
enfocada a la comparticin de datos, informacin y conocimiento es difcil
que funcionen dentro de las organizaciones los procesos y prcticas de
Inteligencia Organizacional.
Por su parte Haber-Veja y Ms-Basnuevo (2013, p.7), consideran
[] la IO es adems, un instrumento cultural, una forma de hacer a
todos los niveles de la organizacin. Ms adelante estas autoras enfatizan:
Los resultados de la IC y de la IE tienen un uso inmediato y un carc-
ter temporal; los de la IO forman parte de la cultura organizacional,
se maniiestan en patrones de comportamientos que producen senti-
mientos compartidos a todos los niveles de la organizacin por alcan-
zar resultados ms efectivos en el cumplimiento de sus metas, a partir
de la necesidad de usar y compartir la informacin y el conocimiento
(HABER-VEJA; MS-BASNUEVO, 2013, p.7).
Un anlisis de los modelos y procedimientos para el diagnstico

de la cultura organizacional muestra, que a pesar del reconocimiento de la
necesidad de interaccin permanente entre la organizacin y el entorno, no
muestran explcitamente como diagnosticar, hacer o lograr esta interaccin.
Teniendo en cuenta que los procesos de Inteligencia
Organizacional deben insertarse dentro de la cultura, formar parte de esta
y en consecuencia del funcionamiento de cualquier organizacin, entonces
se evidencia la necesidad de crear modelos y sistemas que permitan gestionar
la organizacin desde esta ptica.
1.4 cultura OrganIzacIOnal y geStIn del cOnOcImIentO, InnOvacIn

Unido a la necesidad de la inteligencia organizacional, ya sea
concebida como sistema, procesos o como funcin, dentro de la cultura y
el funcionamiento organizacional, existen otros elementos necesarios para
lograr el mantenimiento, desarrollo y crecimiento de las empresas en el
mercado mundial, esta tiene el imperativo de crear valor permanentemente
303
(Org.)
para sus clientes, lo cual tiene lugar si tiene arraigado dentro de su cultura el
aprendizaje organizacional y la gestin del conocimiento. Para Rodrguez y
Galn (2007, p.1)
La IO constituye una capacidad organizacional, desarrollada por me-
dio del aprendizaje sistemtico, que permite a la organizacin percibir
adecuadamente su ambiente externo e interno por medio del uso y
procesamiento de la informacin proveniente de estos, y generar nue-
vos conocimientos organizacionales que contribuyan a una efectiva
toma de decisiones para la resolucin de problemas y la orientacin
estratgica ante ambientes cada vez ms cambiantes.
La base de la gestin del conocimiento est en una cultura de

aprendizaje continuo, este tipo de organizacin llamada organizaciones
inteligentes o en aprendizaje continuo fueron conceptualizadas por Senge
(1990) (Figura 1).
Figura 1: Componentes de la organizaciones en aprendizaje.
Fuente: SENGE, 1990 apud RODRGUEZ, 2009.
Una organizacin inteligente es una organizacin que aprende

y que tiene las habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento
y para modiicar su comportamiento para relejar el nuevo conocimiento
(GARBIN, 1993 apud PONJUN-DANTE, 2006, p.59).
304
Como muestra la Figura 1, las organizaciones inteligentes (SENGE,

1990) se basan en su funcionamiento en cinco disciplinas las cuales son:
pensamiento sistmico: capacidad de analizar a la organizacin como un
todo; dominio personal: se centra en como ver la realidad objetivamente
y las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional;
modelos mentales: se basa en mirar hacia dentro de cada uno, ser capaces de
sacar las creencias hacia afuera, someterlas al escrutinio del grupo y cambiar
los modelos mentales arraigados; la visin compartida: se centra en las metas
organizacionales claras y compartidas por todos y a todos los niveles de la
organizacin; y el aprendizaje en equipo: se basa en el dilogo, la eliminacin
de supuestos, la generacin de un pensamiento conjunto e identiicar los
patrones de aprendizaje que no ayudan al desarrollo del aprendizaje grupal.
Para Bahtt (2000) los componentes de la Gestin del conocimiento
son las personas, los procesos, el aprendizaje y las tecnologas (Figura 2).
Figura 2: Componentes de la gestin del conocimiento.
Fuente: PONJUN-DANTE, 2006, p.30.
Existen algunos autores que al tratar sobre la gestin del

conocimiento confunden este con la gestin de la informacin, (lo cual fue
una etapa anterior en la evolucin del concepto), esta confusin trae consigo
grandes diicultades para entender y poner en prctica un sistema de gestin
del conocimiento, una de estas es el creer que se necesitan soisticados
recursos tecnolgicos para implementar estos sistemas, sin embargo, como
reconoce Bahtt (2002) en la Figura 2, el componente fundamental en la
305
(Org.)
gestin del conocimiento son las personas, la inteligencia, las capacidades y

especialidades individuales, interconectadas para crear nuevo conocimiento.
Este proceso para que funcione necesita de una profunda transformacin
cultural centrada en valores como la colaboracin, el dilogo, la capacidad
de desaprender, escuchar ideas diferentes y compartir para crecer no
individualmente, sino, organizacionalmente.
En tal sentido, Ponjun-Dante (2006, p.9) considera que la
gestin del conocimiento es:
El proceso sistemtico e integrador de coordinacin de las actividades
de adquisicin, creacin, almacenaje y comunicacin del conocimien-
to tcito y explcito por individuos y grupos con objeto de ser ms
efectivos y productivos en su trabajo y cumplir los objetivos y metas
de la organizacin.
Para Lozano y Gonzlez-Campo (2013, p.157) [] la sociedad

del conocimiento, el aprendizaje y la generacin de nuevos saberes son
vistos como elementos centrales para el xito organizacional.
La gestin del conocimiento da lugar a la creacin de valor dentro
de la organizacin, al crecimiento del capital intelectual que est integrado
por el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
Para Jung (2009) [] la Inteligencia Organizacional optimiza
tres componentes del capital intelectual: capital humano, capital
organizacional y capital relacional (apud LOZANO; GONZLEZ-
CAMPO, 2013, p.161).
Por lo que la gestin del conocimiento emerge en las condiciones
actuales como la va, mecanismo, prctica permanente, ilosofa gerencial
que deben seguir las empresas para logar crear valor para sus clientes,
mantenerse y crecer dentro del entorno y los mercados, lo que necesitan
las empresas es ser competitivas, lo cual como se ha venido planteando a
todo lo largo del artculo se hace cada vez ms complejo. La respuesta a
esta complejidad la han encontrado las empresas innovando, lo que les ha
permitido mantenerse y crecer en el mercado.
Para Drucker, (2002, p. 94)
306
La innovacin exige que identiiquemos de una manera sistemtica

los cambios que ya han ocurrido en el negocio demogricos, va-
lores, tecnologa o ciencia y luego los veamos como oportunidades.
Tambin requiere otra cosa, que ha sido la ms difcil de hacer para las
compaas existentes: abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo.
En este concepto de Drucker se reconoce la necesidad de la existencia

permanente de un proceso de inteligencia dentro del funcionamiento de
la organizacin, la necesidad de convertir la informacin proveniente del
entorno y del funcionamiento interno en nuevo conocimiento, por lo
que se requiere de un proceso de gestin del conocimiento funcionando,
el cual solo es posible si antes existi un proceso de cambio cultural,
expresado en Drucker, en capacidad de desaprendizaje y la instauracin de
nuevos paradigmas culturales, creencias y valores convertidos en prcticas
permanentes de aprendizaje continuo.
A partir del modelo para el diagnstico de la cultura organizacional
de Alabart (2003) y el estudio de varios autores que abordan el tema de la
innovacin, Del Rey y Lavia (2008), Glvez (2011), Naranjo y Caldern
(2014), se propone el siguiente modelo:
Figura 3: Modelo para la gestin de la innovacin desde la cultura
organizacional.
307
(Org.)
El modelo para la gestin de los factores culturales, estructurales

y de innovacin, a travs de un liderazgo transformador para obtener
resultados de innovacin, se basa en las relaciones orgnicas entre el
liderazgo transformacional caracterizado a travs de la capacidad del lder
de establecer el aprendizaje continuo, gestionar el cambio y comprometerse
con la innovacin. A su vez, debe gestionar los factores culturales
desarrollando dentro de la organizacin la apertura a nuevos modelos
mentales, el trabajo en equipo, la disposicin a compartir el conocimiento,
la tolerancia al riesgo y la aceptacin del error.
Garantizando la puesta en marcha de factores estructurales tales
como: la existencia de equipos de proyectos de I+D+i multidisciplinares
conectados dentro de un sistema de gestin del conocimiento, presupuesto
destinado a la innovacin y un sistema de recompensas establecido en
funcin de estos resultados.
Otro de los elementos claves que debe gestionar el lder para
lograr el resto de los resultados, son los llamados factores de innovacin,
los cuales abarcan sistemas de inteligencia organizacional, gestin de la
innovacin, proteccin de la innovacin y de transferencia tecnolgica.
La interaccin orgnica entre todos estos factores debe dar lugar
a resultados de innovacin medidos a travs de nuevos productos, procesos
o servicios, mejora de la calidad de los productos, procesos o servicios
existentes, satisfaccin del cliente con las actividades de innovacin, nmero
de patentes, modelos de utilidad, y otros mecanismos de proteccin de
resultados, satisfaccin de los accionistas, incorporacin de tecnologas en
la organizacin, entre otros.
El anlisis de los conceptos, enfoques y metodologas tanto de la
cultura organizacional, como de la innovacin ha permitido arribar a las
siguientes conclusiones: la cultura organizacional tiene una inluencia
signiicativa en los procesos de cambio, innovacin y desempeo, lo cual
evidencia la necesidad de encontrar modelos, metodologas y procedimientos
que permitan medirla, caracterizarla o gerenciarla en funcin de desempeos
eicaces. Los modelos estudiados reconocen la relacin organizacin -entorno
308
en el 92,3% de los casos lo cual demuestra la necesidad de estar interconectados

con el entorno para actuar en consecuencia con sus demandas, sin embargo
ninguno de los modelos y procedimientos estudiados muestra explcitamente
como llevar a cabo esta relacin.
Esta necesidad ha sido abordada por varios autores introducindose
en la literatura el trmino Inteligencia Organizacional, el cual es de mayor
alcance que los usados anteriormente como Inteligencia de negocios o
inteligencia competitiva, considerndose para algunos de estos autores un
elemento clave de la cultura y una prctica cotidiana del funcionamiento
de la organizacin.
Tambin se reconoce en el estudio la importancia de la gestin
del conocimiento como va que tiene la organizacin para alcanzar
desempeos exitosos, esta ilosofa o prctica empresarial se basa en los
postulados de la organizaciones en aprendizaje y tambin requiere para su
funcionamiento de transformaciones culturales profundas que garanticen
valores tales como: la colaboracin, el dilogo, la capacidad de desaprender,
escuchar ideas diferentes y compartir.
Unido a estos elementos se propone un modelo, con sus
respectivos indicadores, que interrelaciona el liderazgo transformacional
con factores de la cultura organizacional, estructurales y de innovacin,
efectundose dentro de la organizacin procesos adaptativos y generativos
que deben dar lugar a resultados de innovacin que le permitan a esta, estar
a tono con las permanentes demandas del entorno.
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312
captulO 14
aprendIzaje y deSempeO
OrganIzacIOnal
Yudayly Stable-Rodrguez
1 IntrOduccIn
La realidad socioeconmica actual ha impulsado nuevas formas

de gestionar las organizaciones donde las personas que la integran, son un
recurso indispensable. La solucin no solo implica agrupar a un conjunto
de personas con conocimientos individuales, sino tambin considerar
el conocimiento que se genera a nivel grupal y en otros niveles de la
organizacin, sumado a las capacidades organizacionales que posibiliten
incorporar nuevas formas de hacer, debido a que disponer de personas
preparadas es condicin necesaria, pero no suiciente, para que una
organizacin pueda generar y utilizar el conocimiento mejor que otras,
desafo que puede ser superado a travs del aprendizaje.
Para lograr lo anterior, en este captulo se exponen los principales
enfoques del aprendizaje organizacional, con el objetivo de dar cuenta de
los aportes y las tendencias que existen en su estudio, el enfoque integrador
de estas, as como su inluencia en el desempeo de la organizacin.
Por ltimo, se presenta un modelo de aprendizaje organizacional
y sus fases metodolgicas para organizaciones de ciencia, tecnologa e
innovacin, centrado en las personas, con la informacin y el conocimiento
313
(Org.)
que poseen, de conjunto con otros aspectos como el aprendizaje a nivel inter-
organizacional considerada como actores externos, para valorar la capacidad
de aprendizaje organizacional y analizar su inluencia en el desempeo.
2 aprendIzaje OrganIzacIOnal y SuS mOdelOS

En la actualidad, el aprendizaje en las organizaciones representa
uno de los factores esenciales que determinan el xito o el fracaso de estas.
Una respuesta importante a estos retos es el aprendizaje continuo mediante
la creacin de una capacidad de aprendizaje organizacional, motivo por el
cual, han surgido mecanismos a travs de los cuales la organizacin desarrolla
habilidades para integrar, construir y reconigurar competencias externas e
internas, en relacin con los rpidos cambios que ocurren en el entorno.
El inters de acadmicos y de las propias organizaciones en
conocer y desarrollar los procesos que permiten generar el conocimiento
organizacional, desde los aos sesenta y setenta del siglo pasado, perodo
en el que la literatura ubica el inicio de los estudios en el tema, sigue
aumentado de forma sustancial.
No obstante, el aprendizaje como proceso de generacin de
conocimiento en las organizaciones se presenta, en ocasiones, como algo
confuso o al menos como un tema en el que existe poco consenso
en trminos de conceptualizacin y perspectivas de anlisis. Las razones
que justiican este hecho se derivan del tratamiento multidisciplinar del
concepto, destacando por sus aportaciones la psicologa, la pedagoga, la
antropologa social y ms recientemente, la teora de la organizacin, de la
contingencia, de la informacin, la economa, la direccin estratgica y de
los recursos y capacidades.
A pesar de haber transcurrido varios aos desde los primeros
estudios, algunos autores consideran que los trabajos empricos
relacionados con este tema son escasos Filgueiras Sainz de Rozas (2013);
Garca, Jimnez y Llorns (2011); Mayorca Capataz (2010); Milian Daz,
Lugo Gonzlez y Cespn Castro (2008); Prez de Armas, (2014); Prez
de Armas, Caballero Torres, Filgueiras Sainz de Rozas y Hernndez Prez
(2014); Prez y Corts (2009); Santana (2005); Stable Rodrguez (2012b)
as como las diferencias entre los sectores en los cuales se han desarrollado
314
han limitado su generalizacin o posible adaptacin a otros entornos con

caractersticas peculiares diferentes.
Todas las contribuciones realizadas han inluido en las ms de
30 deiniciones del concepto de aprendizaje organizacional1 Fiol y Lyles
(1985); Garvin (1993); Huber (1996); Senge (1992); Tsang (1997); Weick
(1991), que intentan identiicar sus principales caractersticas y clariicar
la ambigedad y abstraccin palpables derivadas de su tratamiento
terico. De igual modo, la diferenciacin de los conceptos de aprendizaje
y conocimiento organizacional, y la sinergias entre ellos, son aspectos
que deben ser particularmente analizados Garca et al. (2011); Garzn
Castrilln y Fisher (2008); Martnez y Ruiz (2006); Nonaka y Takeuchi
(1995); Prieto Pastor (2003); Sue (2004).
Si bien es cierto que existe un relativo consenso en que el proceso
de aprendizaje en las organizaciones ocurre en tres niveles2: individual,
grupal y organizacional Castaeda y Fernndez Ros (2007); Crossan,
Lane y White (1999); Gonzlez Tamayo (2009); Milian Daz et al. (2008);
Prieto Pastor (2003), otros autores plantean que existen un aprendizaje
inter-organizacional Snchez de Pablo Gonzlez del Campo, kerlavaj,
Guadamillas Gmez y Dimovski (2008); kerlavaj, Dimovski, Mrvar y
Pahor (2010), considerado por la autora como actores externos.
Por otra parte, no existe consenso sobre las condiciones
fundamentales del AO, as como en cuanto al nmero y la denominacin
de las actividades que el proceso de aprendizaje comprende Cardona
Lpez y Caldern Hernndez (2006); Garca et al. (2011); Huber
(1996); Ponjun Dante (2006); Stable Rodrguez 2012b); Sue (2004),
pero de manera general, se puede considerar que existen tres subprocesos
bsicos dentro del proceso de aprendizaje: la generacin, la transferencia
y la explotacin del conocimiento para que el aprendizaje organizacional
ocurra. Estos procesos se asocian, a su vez, con determinadas capacidades
que la organizacin desarrolla Fernndez Mesa (2012); Leonard Barton
(1992); Prez de Armas et al. (2014); Segarra Ciprs (2006).
Por ello, luego de revisar las principales contribuciones tericas
en el estudio del aprendizaje en las organizaciones y sus caractersticas ms
315
(Org.)
importantes, es criterio de la autora, y sin pretender ignorar la historia de

este trmino, considerar el aprendizaje organizacional como:
El proceso mediante el cual las personas de la organizacin,
intercambian con sus propias caractersticas, informacin y conocimientos,
as como habilidades, y generan las suyas propias, de manera que todos
los miembros de la organizacin lo puedan utilizar en los procesos de su
actividad cotidiana (actividad individual, grupal, colectiva, o social), de
conjunto con el intercambio y transferencia de informacin y conocimientos
con actores externos, para mejorar el desempeo de la organizacin.
Un anlisis de la literatura consultada sobre modelos de aprendizaje
organizacional3 revela que existen varias clasiicaciones, algunas de ellas son:
1. Perspectiva de cambio, la perspectiva de conocimiento y una
doble perspectiva - perspectiva del cambio y del conocimiento
(ARAMBURU-GOYA, 2000).
2. Modelos con enfoque tcnico-estructural (Son aines con la episte-
mologa positivista y cognitivista del conocimiento), modelos de
comportamiento (ms asociados a la epistemologa construccionista
del conocimiento), modelos con enfoque integral que integran los
dos enfoques antes mencionados (STABLE-RODRGUEZ, 2012b).
3. Explicativa (modelos con propuestas orientadas a la explicacin
del proceso de aprendizaje) y explicativa y prctica (modelos que
intentan un anlisis del tema, no solo desde el punto de vista te-
rico, sino tambin desde la praxis (PREZ-DE-ARMAS, 2014).
En resumen, los modelos de aprendizaje organizacional de

alguna manera intentan explicar los factores facilitadores e inhibidores
del aprendizaje, as como las similitudes y diferencias entre el aprendizaje
individual y el organizacional.
Cada uno parte de una conceptualizacin diferente de lo que es
el aprendizaje organizacional (AO), por consiguiente, presentan enfoques
diferentes de un mismo problema, el aprendizaje, el cual lo experimentan
o bien con la necesidad de gestionar los procesos de la organizacin, o a
travs de la naturaleza humana de las personas de la organizacin, por ello,
la integracin de los dos enfoques es un aspecto importante para que el
316
aprendizaje, pueda ser adaptado a las caractersticas del entorno especico

de cada organizacin de conjunto con las herramientas que lo condicionan.
Desde el enfoque de la teora de recursos y capacidades, estos
modelos se encaminan hacia una mejor explicacin de la capacidad de
aprendizaje organizacional (CAo) dinmica, como una capacidad de orden
superior que permite a la organizacin generar, renovar y redimensionar
sus competencias, ya sea mediante la respuesta de la organizacin a los
cambios constantes del entorno o mediante el proceso de innovacin.
Los modelos con enfoque integrador, o modelos explicativos-
prcticos, ayudan a esclarecer la integracin de los diversos factores que se
plantean desde las otras clasiicaciones (perspectiva de cambio, perspectiva
de conocimiento tcnico-estructural, de comportamiento y explicativa)
al establecer los mecanismos y procesos organizativos por medio de los
cuales se desarrolla el aprendizaje organizacional, hasta constituirse como
un tipo de capacidad reconocida como capacidad dinmica, generadora de
ventajas competitivas.
3 la capacIdad de aprendIzaje OrganIzacIOnal cOmO capacIdad

dInmIca
A partir de considerar el conocimiento como un recurso y

el proceso por el cual se adquiere, el aprendizaje, as como la necesidad
de adaptarse a los cambios del entorno, es necesario modiicar esta base
de recursos y capacidades, por lo que resulta necesario conocer cmo
las organizaciones poseen capacidad para alterar su comportamiento en
relacin con la variabilidad del entorno.
Asociado a lo anterior, la teora de recursos y capacidades (Resourced
Based View) es reconocida como la segunda teora que mayor impacto tiene
en el desarrollo de la perspectiva de las capacidades dinmicas: Grant (1996);
Leonard Barton (1992); Teece, Pisano y Huen (1997). Segn Di Stefano et
al. (2009), es la base que da sustento a muchos de los estudios que se realizan
(AMBROSINI; BOWMAN, 2009). La idea central de esta perspectiva
es que la organizacin consiste esencialmente en un conjunto de recursos
y capacidades, y que estos recursos y capacidades son los determinantes
principales de su estrategia y resultados (FERNNDEZ-MESA, 2012).
317
(Org.)
Esta perspectiva destaca el carcter nico de cada organizacin

y propone que la clave de la rentabilidad no est en hacer lo mismo que
las otras organizaciones, sino ms bien en explotar las diferencias. Por lo
tanto, para explicar las diferencias en cuanto a desempeo e innovacin
y establecer una ventaja competitiva, se debe formular e implantar una
estrategia que explote las caractersticas nicas del conjunto de recursos y
capacidades de una organizacin, incluso dentro de un mismo sector.
Coincidiendo con Fernndez-Mesa (2012), los recursos4 son el
conjunto de factores disponibles que posee o controla la organizacin, en
cambio, la capacidad es la facultad de gestionar de forma adecuada los
recursos para realizar una determinada tarea. O sea, la simple posesin de
recursos por parte de una organizacin no explica su potencialidad, debido
a que es importante la forma en que stos son combinados y explotados.
Sin embargo, las capacidades estn unidas al capital humano,
se apoyan sobre todo en los activos intangibles, particularmente en el
conocimiento tecnolgico y organizativo de la organizacin, y orienta
la transformacin de los procesos, crean valor aadido y determinan la
eiciencia y grado de innovacin. Son patrones complejos de coordinacin
entre personas, entre recursos y entre recursos y personas, los cuales pueden
ser perfeccionados a travs del aprendizaje (FERNNDEZ-MESA, 2012).
Esa habilidad para combinar, integrar y movilizar los activos de la
organizacin, es lo que autores como Nelson y Winter (1982), reconocieron
como rutinas organizativas, que no son ms que las pautas predecibles y
regulares de actuacin mediante las que se determinan las tareas a efectuar,
as como la forma en que deben llevarse a cabo.
A partir de Grant (1991) y Fernndez-Mesa (2012), se considera
que las rutinas son para la organizacin lo mismo que las habilidades para
el individuo. Se llevan a cabo de la misma forma que las habilidades de
los individuos, por lo que son aplicadas casi automticamente sin precisar
prcticamente coordinacin consciente, necesitan una cantidad importante
de conocimiento tcito y hacen referencia a contingencias que ocurren
frecuentemente.
Por ello, un limitado grupo de rutinas pueden ser desempeadas
de forma eiciente y coordinadas. De la misma forma que las habilidades
318
individuales son adquiridas mediante la prctica continua en el tiempo, las

habilidades de una organizacin son desarrolladas y sostenidas a travs de la
experiencia. En esencia, la ventaja de una organizacin establecida sobre un
nuevo competidor consiste bsicamente en las rutinas organizativas que ha
establecido y perfeccionado a travs del tiempo, pero pueden desaparecer, en
el caso de industrias en las cuales el cambio tecnolgico es altamente rpido.
Por otra parte, Mertens (2006), plante que: [] la capacidad
de aprendizaje es lograr que los esfuerzos de aprendizaje se traduzcan en
competitividad, lo que indica que los resultados del proceso sean aplicados
en la organizacin brindando los aportes deseados.
A su vez, precis que: [] la capacidad de aprendizaje se vuelve
dinmica cuando las intenciones del aprendizaje cambian y es necesario
reconigurarlo, logrando un balance entre lo que ocurre habitualmente,
a lo que debe garantizar continuidad, y la transformacin introducida
(MERTENS; PALOMARES, 2006).
Uno de los aspectos errneos en el tema de las capacidades, es
no considerar sus diferencias y jerarquas. Coincidiendo con Fernndez y
Surez (1996), las capacidades, al igual que las rutinas que las sustentan,
estn organizadas de forma jerrquica: Collis (1991); Teece y Pisano
(1994); Grant (1996 apud FERNNDEZ-MESA, 2012), como:
Las capacidades estticas o de primer nivel estn asociadas a actividades
funcionales de la organizacin.
Las capacidades dinmicas (TEECE et al., 1997) o de segundo nivel,
estn basadas en las competencias relativas al cambio y la innovacin.
Estas capacidades facilitan la interaccin de varias actividades funcio-
nales y estn muy vinculadas con el desarrollo de nuevos productos
(EISENHARDT; MARTIN, 2000).
Las capacidades de aprender a aprender y de aprender ms rpido que
la competencia (COLLIS, 1994) seran consideradas como capacida-
des de tercer nivel.
En resumen, el aprendizaje como capacidad se reconoce desde la
propia teora de capacidades dinmicas Di Stefano, Peteraf y Verona (2009);
Dutschke y Garca-del-Junco (2011); Fernndez-Mesa (2012); Grant
319
(Org.)
(1996); Jrez-Gmez, Cspedes-Lorente y Valle-Cabrera (2005); Prez-de-

Armas (2014); Teece et al. (1997); Zollo y Winter (1998), tambin trabajos
como los de Szulanski (1996) y Nonaka y Takeuchi (2005) identiican la
capacidad dinmica como relevante para el desempeo organizacional.
4 capacIdad de aprendIzaje y deSempeO OrganIzacIOnal

Existe cierta controversia en torno a la relacin que se establece
entre el aprendizaje y el desempeo de la organizacin. Algunos autores
se muestran reticentes en reconocer las cualidades positivas de esta
relacin, o adoptan una postura neutral Argyris y Schn (1978); Huber
(1991); Leonard Barton (1992); Levitt y March (1988), otros reconocen
abiertamente la existencia de una relacin positiva entre estos elementos
Calantone, Cavusgil y Zhao (2002); Fiol y Lyles (1985); Prieto-Pastor
(2003); Senge (1990); Stewart (1997); Wong y Cheung (2008).
Por ejemplo, Crossan et al. (1999) mostraran que los resultados
organizativos positivos no son necesariamente un signo de que el
aprendizaje se ha producido, sino en ocasiones relejo de otros factores
externos a la organizacin, como el fracaso de una empresa competidora
en atender a los clientes, los cambios en las regulaciones gubernamentales,
o las modiicaciones en los costos de producir o distribuir un producto o
servicio como resultado de cambios macroeconmicos favorables.
Tambin Jrez-Gmez (2001), en investigacin realizada al sector
qumico espaol, no consigui aportar respaldo emprico a la relacin en
cuestin y responsabiliz al carcter transversal del estudio por los resultados
obtenidos. Otros airman que la relacin entre aprendizaje y rendimiento
debe ser determinada ms que terica, empricamente (CARDONA-
LPEZ; CALDERN-HERNNDEZ, 2006) y (TSANG, 1997).
Otros autores (CROSSAN et al., 1999) concluyeron que no todo
el aprendizaje conduce al aumento del desempeo, como lo airma Huber:
El aprendizaje no siempre conduce a conocimiento verdico [] Las
organizaciones pueden aprender incorrectamente, y ellas pueden aprender
correctamente lo que es incorrecto (HUBER, 1991).
320
Bierley y Chakrabarti (1996) airman que el efecto del aprendizaje

en los resultados organizativos es propio de cada organizacin, debido a
que cada una dispone de una base de conocimiento y capacidades propias
para generar y desarrollar conocimiento, que es intrnseco y distinto, lo
que se traduce en rentabilidades diferentes.
A pesar de que la relacin entre ambos conceptos es compleja,
en la actualidad la mayora de las organizaciones estn intentando
perfeccionarla, y conseguir que el aprendizaje mejore los resultados. En este
sentido, se han identiicado trabajos tericos que justiican la airmacin
anterior Dodgson (1993); Garvin (1993); Kaplan y Norton (1996);
Slocum, McGill y Lei (1994); Stata (1989). Pero, aun se consideran escasos
los trabajos que evalan la inluencia del aprendizaje en los resultados a
los que tributa Shu-Mei (2008), sumado a que las medidas de resultados
utilizadas no adoptan un criterio general.
En general, se puede considerar que para establecer un vnculo
positivo entre el aprendizaje y el desempeo es necesario que el primero
est alineado a la estrategia de negocio de la empresa Martnez y Ruiz
(2004), para que la generacin y renovacin de recursos y capacidades
est de acuerdo con los objetivos organizacionales. De lo contrario, el
aprendizaje puede no tener impacto o quizs impacto negativo en los
resultados (SUE, 2004).
En este captulo, la autora opt por seguir las posturas que
establecen una relacin positiva entre el desarrollo de la capacidad de
aprendizaje y el desempeo de la organizacin, en otras palabras, un
desempeo positivo sobre los resultados de la organizacin, inluencia que
puede ser valorada mediante indicadores inancieros, y no inancieros.
En el caso de los indicadores no inancieros, como resultado
de una revisin exhaustiva de la literatura y sobre los diversos periles,
as como las aproximaciones conceptuales y el criterio de clasiicacin
de estos indicadores adoptado por algunos autores: Kaplan y Norton
(1996); Mallo, Cano-Rodrguez y Kaplan (2000); Marrero-Fornaris
(2002); Morillo (2004); Player y Lacerda (2002); Ramrez (2002); Shank
y Govindarajan (1998), parece adecuado utilizar la denominacin de
indicadores no inancieros5 para referirse a las medidas, tanto cuantitativas
321
(Org.)
como cualitativas, que se emplean para medir los factores intangibles sobre
los que tambin se sustenta la competitividad de las organizaciones. Esto
obedece a que el aprendizaje tiene efectos que no se relejan directamente
en resultados econmicos, sin que por ello, deje de ser un aspecto clave
para el desempeo de la organizacin.
Por otra parte, la capacidad de aprendizaje, valorada nicamente
por indicadores inancieros, podra ser ms apropiada para entornos
caracterizados por la estabilidad, pero puede resultar insuiciente en
entornos ms turbulentos. Para el anlisis de los indicadores inancieros,
se pueden utilizar los indicadores que la organizacin tradicionalmente
emplea para analizar su desempeo. En este caso sera necesario valorar
cules de los indicadores inancieros del sistema de control de la
organizacin son vlidos como indicadores de aprendizaje organizacional
o pueden considerarse como tal.
Por otra parte, en la economa actual, pocas veces el valor burstil
de una organizacin corresponde con la valoracin contable de la situacin
de la misma. Si se observa el hecho de que muchas compaas exitosas en la
actualidad tienen valores en libros hasta un 90% por debajo del valor con que
son cotizadas en bolsa, se entender por qu cada da que pasa, toman ms
valor en las empresas los aspectos intangibles (PREZ-CONTINO, 2011).
En este sentido, la autora coincide con Brooking (1997), Kaplan
y Norton (2000), Beltrn (2002), Marrero-Rodrguez (2001), Navas-
Lpez y Ortz-de-Urbina Criado (2002), Ordez-de-Pablos (2002),
Palomo-Gonzlez (2003), Garca-Zapata (2005), Marrero-Rodrguez
(2006), Osorio-Nez (2007), Lpez-Rojano (2008), Manzanilla-Lpez-
de-Llergo (2008), Prez-Contino (2011) y Borrs-Atinzar (2012) en que
si los intangibles son una fuente de ventaja competitiva, las organizaciones
estn obligadas a identiicarlos, medirlos y gestionarlos como parte de su
gestin estratgica, pero no existe un marco general aceptado para ello, y
las propias normas contables y los informes que estos generan, no permiten
relejar una parte importante de los intangibles producidos o adquiridos
por las organizaciones.
322
5 la InnOvacIn cOmO reSultadO de la capacIdad de aprendIzaje

La CAo est relacionada con la innovacin organizacional; as
lo reieren los estudios de Nonaka y Takeuchi (1995) y Garca-Morales
et al. (2011).
Coincidiendo con Prez-de-Armas (2014), el proceso de
crecimiento organizacional a travs del cual el nuevo conocimiento
se deriva del conocimiento existente (AO), es la piedra angular de las
actividades de innovacin. Es el proceso en s mismo lo que fortalece la
innovacin y no simplemente el conocimiento (Nonaka; Takeuchi, 1995).
Adems, la innovacin depende del conocimiento base de la organizacin
que, a su vez, es promovido por el AO (COHEN; LEVINTHAL, 1990;
GARCA et al., 2011).
Estudios realizados por varios autores encuentran evidencia de la
relacin positiva entre el nivel de aprendizaje y la innovacin Fernndez-
Mesa (2012); Garca-Morales, Llorns-Montes y Verd Jover (2006); Garca-
Morales, Matas-Reche y Hurtado-Torres (2008); Liao, Fei y Liu (2008).
Tambin est el anlisis de que a medida que la innovacin pasa
de ser incremental a discontinua, aumentan los riesgos y la incertidumbre,
donde son necesarios mayores niveles de cambio y aprendizaje (GARCA
et al., 2011). Este mismo autor comprueba que en trminos globales,
el AO est positivamente relacionado con la innovacin organizativa y,
con base en el nivel de aprendizaje, la relacin es mayor en el aprendizaje
generativo que en el aprendizaje adaptativo.
6 la medIcIn de la capacIdad de aprendIzaje OrganIzacIOnal

La capacidad de aprendizaje organizacional (CAo) es considerada
y valorada como una variable multidimensional en la que se integran varias
dimensiones. Por ejemplo, Real et al. (2006) analizan la problemtica
considerando que existen pocos intentos por operativizar el constructo a
travs de tcnicas cuantitativas, lo cual resulta de inters para la autora.
Una de las primeras propuestas sobre la medicin del aprendizaje
es a travs de las denominadas curvas de aprendizaje o de experiencia. Sin
embargo, obtener una evaluacin inal de la CAo en una organizacin es
323
(Org.)
algo complejo, y no basta con identiicar y analizar los factores que inciden
en el aprendizaje y sus herramientas, sino que es necesario determinar, a
partir de la utilizacin de un determinado mtodo de anlisis, los resultados
que este aprendizaje aporta al desempeo de la organizacin.
Martnez Len et al. (2001), consideran un ndice de Aprendizaje
Organizacional (IA) que deinen como un indicador cuantitativo que permite
medir el nivel de aprendizaje de cada organizacin a partir del nmero de
prcticas internas (IPAI), prcticas externas (IPAE) y los instrumentos que
facilitan el aprendizaje organizacional (I); segn la expresin 1:
IA = IPAI + IPAE + I (1)
En este estudio Martnez Len et al. (2001) analizaran la inluencia
que sobre este ndice ejerce la pequea y mediana empresa, o sea, el tipo
de PYME (el tamao, la edad y el nivel de lexibilidad numrica de sus
recursos humanos). La medicin concreta de los aspectos identiicados en
la expresin (1) se realiza a travs del diseo de un cuestionario que se
suministra a los directivos, los que indicaron con SI o NO, la utilizacin
de dichas prcticas e instrumentos en su empresa (MARTNEZ-LEN;
RUIZ-MERCADER, 2003).
Otra experiencia, en cuanto a la determinacin de la CAo, es la
que aporta Milin-Daz (2008), donde la Capacidad de Aprendizaje de la
organizacin (CA) se determina por las condiciones de aprendizaje (ca) y
el grado de dispersin del conocimiento (GDC), y se calcula mediante la
expresin 2:
A = ca + GDC (2)
C
Para esta autora las condiciones de aprendizaje estn determinadas
por el comportamiento de variable, tales como: liderazgo, cultura
organizacional, sistema de informacin y comunicacin y la estrategia
empresarial. A su vez el grado de dispersin del conocimiento (GDC)
considera el nivel de conocimiento que se disemina entre los miembros
de la organizacin, y se determina en base a la experiencia, el nivel de
escolaridad y el compromiso con la institucin (Milian Daz et al., 2008).
El resultado inal de cada variable (ca y GDC) se ubica en una
matriz que permite determinar la CA en la empresa de manera cualitativa
324
(alto, medio, bajo), segn el cuadrante en que se ubiquen. Sin embargo

aunque su aplicacin permiti demostrar su validez, el estudio no permiti
conocer el impacto y la relacin de la Capacidad de Aprendizaje con
indicadores de desempeo de la organizacin, tampoco permite, para el
caso de organizaciones de Ciencia, Tecnologa e Innovacin, identiicar
verdaderas reservas para el aprendizaje, al plantear un tipo de aprendizaje
que considera una visin esttica del tema.
Para Garzn-Castillon y Fisher (2008; 2010), las dimensiones
representativas de la capacidad de aprendizaje constituyen las fuentes, los
niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para el aprendizaje.
Estos autores, a partir de Prieto (2004), consideraron que la interaccin
dinmica entre las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las
condiciones para el aprendizaje, los conocimientos y los procesos de
aprendizaje que se desarrollan, determinan la capacidad de aprendizaje
de las organizaciones, e inluyen sobre los resultados de la organizacin
(GARZN-CASTRILLN; FISHER, 2008; 2010).
Por otra parte, varios estudios relacionados con la medicin del
aprendizaje establecen la utilizacin del cuestionario como instrumento
de medicin, con escala Likert que sirven de base para sustentar la postura
adoptada, desde el ms generalizado Cuestionario de Dimensiones de
Aprendizaje Organizacional (Dimensions of the Learning Organization
Questionnaire-DLOQ), desarrollado por Watkins y Marsick (1997).
El cuestionario DLOQ ha sido analizado en diferentes pases,
incluyendo en Latinoamrica: Menezes, Guimares y Bido (2011); Jamali,
Sidani y Zouein (2009); Lien, Yang y Li (2002); Mbassana (2014); Song,
Chermack y Kim (2013). A partir de siete dimensiones del AO, resulta
adecuado para estimar acciones sobre el tema.
A partir de los criterios anteriores y otros aportes6, la autora
consider que un conjunto de elementos interrelacionados, intervienen
en la capacidad de aprendizaje de una organizacin, y puede ser
determinada por el comportamiento de las dimensiones y las variables de
este multidimensional constructo, a partir de las personas, de los distintos
niveles de la organizacin.
325
(Org.)
Por lo anterior, se consider establecer una relacin de sumas

entre las dimensiones7 (condicionantes del aprendizaje, elementos de
gestin, stocks de conocimientos y actores externos), lo que explica como
a mejores condicionantes del aprendizaje, elementos de gestin, stocks de
conocimientos y relacin con los actores externos, mayor ser la capacidad
de aprendizaje organizacional a travs de la expresin 3:
n m
CAo =
1
[ AEp + (SCo + EGo + AE
i i i i )/3 ] (3)
2 i =1 i =1
Donde:
CAo: Capacidad de Aprendizaje.
AEp: Condicionantes para el proceso de aprendizaje (integrada por
las variables liderazgo, procesos, las relaciones y la organizacin del
trabajo).
SCo: Disociacin de los stocks de conocimientos (individuales, gru-
pales, organizacionales, los lujos de informacin y conocimiento, y las
competencias).
EGo: Elementos de gestin organizacional (memoria organizacional,
creatividad, innovacin, estrategia, cultura organizacional, tecnologa de
la informacin y comunicacin).
AE: Actores externos (expertos, organizaciones aines y organizaciones
rectoras).
n: Cantidad de personas de la organizacin que participan en los equi-
pos de proyectos.
m: Restantes miembros de la organizacin.
La expresin planteada, para un clculo cuantitativo y numrico
permite evaluar la capacidad de aprendizaje organizacional (CAo) y
compararla. Se obtiene de considerar los postulados anteriores, pero
aadiendo una complejidad mayor, al incluir otras dimensiones que no
haban sido consideradas por otros autores y que en el proceso de anlisis
inicial (STABLE-RODRGUEZ; OSORIO-PEA; BERNAL-PREZ,
2008)ndNote>, fueron incluidas.
326
Con la expresin se obtiene un ndice numrico, a travs de

indicadores a los que se les asigna pesos diferentes. Por ello, la autora
consider establecer una relacin de sumas, con pesos especicos entre
las dimensiones (condicionantes del aprendizaje, elementos de gestin,
stocks de conocimientos y actores externos), lo que explica cmo a mejores
condicionantes del aprendizaje AEp, a los cuales se les da el 50 % del
peso, y elementos de gestin EGo, stocks de conocimientos SCo y relacin
con los actores externos AE, que componen el otro 50%, mayor ser la
capacidad de aprendizaje de una organizacin.
7 laS OrganIzacIOneS de cIencIa, tecnOlOga e InnOvacIn y lOS

SectOreS ecOnmIcOS
Fuentes estadsticas como Eurostat y Organizacin para la

Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), por citar ejemplos,
desarrollan una clasiicacin de empresas (alta tecnologa, tecnologa
medio-alta, tecnologa media-baja, tecnologa baja) de acuerdo con la
clasiicacin Nomenclatura de Actividades Econmicas de la Comunidad
Europea (CNAE) atribuida a cada actividad.
Sobre esta clasiicacin surgieron investigaciones para el sector
industrial de alta tecnologa8 como Prez-de-Armas (2014), Segarra (2006).
Sin embargo, otros estudios en sectores medio-alta, media-baja y baja
tecnologa que aunque estn situados a distancia de complejidad y de una
slida base tecnolgica como el sector de alta tecnologa, han adquirido una
gran proyeccin sobre el tema debido a que tambin necesitan renovacin
constante de conocimiento, segn su operatividad, incluyendo para ello la
investigacin, el desarrollo y la innovacin, actividades que corresponden
a organizaciones de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (CTeI).
Por ejemplo, en Cuba las organizaciones de Ciencia, Tecnologa
e Innovacin, son aquellas que tienen como actividad fundamental la
investigacin cientica, la innovacin, los servicios cienticos y tecnolgicos
y las producciones especializadas con valor agregado. Se clasiican en
tres tipos: Centros de investigacin, Centros de servicios cienticos y
tecnolgicos, y Unidades de desarrollo e innovacin (DECRETO LEY
323, 2014).
327
(Org.)
8mOdelO de aprendIzaje OrganIzacIOnal para el mejOr deSempeO de

OrganIzacIOneS de cIencIa, tecnOlOga e InnOvacIn
El anlisis de los fundamentos tericos y aportes prcticos

anteriores, permitieron desarrollar un modelo que recoge aspectos tanto
del enfoque tcnico-estructural, como del comportamiento, para lograr
un modelo integrador en la comprensin de la capacidad de aprendizaje
organizacional (Figura 1), a partir de la integracin de cuatro dimensiones
(condicionantes para el proceso de aprendizaje, elementos de gestin
organizacional, disociacin de los stocks de conocimientos y los actores externos),
y la interaccin entre los distintos niveles de aprendizaje, de forma que de
manera eiciente, tengan lugar la generacin de relaciones entre los stocks y
los lujos de informacin y conocimiento, con el apoyo de los elementos de
gestin, a partir de las personas que integran una organizacin de ciencia,
tecnologa e innovacin y que todo redunde en un mejor desempeo9.
Figura 1: Modelo de aprendizaje organizacional para el mejor desempeo
de una organizacin de CTeI.
El modelo tiene como premisas: a) Compromiso e implicacin de

la alta direccin y de los trabajadores en la implementacin del modelo y
sus procedimientos, por el reconocimiento de su importancia y la necesidad
de un mejor desempeo; b) Personal con una preparacin profesional
328
bsica y mentalidad abierta, dispuesto a compartir conocimientos; c) Se

implementa en organizaciones de ciencia, tecnologa e innovacin o que
realicen proyectos de I+D+i.
8.1 metOdOlOga para la ImplementacIn del mOdelO

Derivado del modelo conceptual, se desarroll el procedimiento
metodolgico general, que constituye la estructura metodolgica
para valorar la capacidad de aprendizaje y mejorar el desempeo de la
organizacin, facilitando la combinacin coherente de diversas tcnicas,
en cuatro fases con una concepcin integral de sus procedimientos.
faSe I: IntervencIn
Los pasos a realizar dentro de esta etapa son:
Familiarizacin con el objeto de estudio, analizando su misin, visin,
reas claves, procesos, sistema de informacin, composicin de la fuer-
za de trabajo, la tecnologa, y los proyectos que desarrolla.
Anlisis del comportamiento de las dimensiones y variables10 que in-
luyen en el aprendizaje de la organizacin, determinando previamente
el tamao de la muestra.
Determinacin de la capacidad de aprendizaje inicial de la organizaci-
n, a partir de la expresin 3.
Para valorar el comportamiento de la capacidad de aprendizaje
(CAo), se otorga la caliicacin de la Tabla 1. Estas mtricas permiten
determinar de manera global en qu nivel se encuentra la CAo, y no limita
la continuidad del estudio, sino que determina la incidencia de cada una
de las dimensiones y variables en el aprendizaje.
Tabla 1: Grado de la capacidad de aprendizaje.
Grado Escala (mximo 5 puntos)
Alto/muy alto aprendizaje (4,60 a 5)
Aprendizaje satisfactorio (3,60 a 4,59)
Aprendizaje medio/regular (2,60 a 3,59)
Aprendizaje bajo/malo (1,60 a 2,59)
Aprendizaje muy bajo/inexistente (0 a 1,59)
329
(Org.)
Se analiza el desempeo de la organizacin mediante los

indicadores inancieros habituales, as como de conjunto con indicadores
no inancieros agrupados en tres grupos: Indicadores de crecimiento de las
personas, indicadores de procesos, e indicadores de clientes. Este anlisis
comprende evaluar si la informacin y el conocimiento que poseen las
personas en la organizacin, constituyen una verdadera fuente para la
creacin de aprendizaje, que pueda redundar en un mejor desempeo de
la organizacin (STABLE-RODRGUEZ, 2012b).
faSe II: generacIn de relacIOneS

Para llevar a cabo la generacin de relaciones, se propone el
siguiente procedimiento:
Se determinan las competencias laborales segn el mtodo de Delphi.
Se realiza una auditora de informacin y conocimiento, mediante el
procedimiento Aud-InfoCon (STABLE-RODRGUEZ, 2012a).
Se determinan los mecanismos para generar las relaciones. Est referi-
do a cmo y a travs de qu soporte va a luir la informacin y el cono-
cimiento entre los distintos stocks de informacin y conocimiento, de
forma que se produzca una transformacin y desarrollo de los stocks;
de ser posible, se recomienda la utilizacin de tecnologas de informa-
cin (TIC), acompaada de espacios de debate, para compartir ideas y
experiencias, as como alianzas estratgicas y el benchmarking.
faSe III: fOrmalIzacIn OrganIzacIOnal

Est orientada a formalizar en acciones concretas las insuiciencias
de conocimientos en la organizacin. Se utiliza un procedimiento que
involucra a todas las personas de la organizacin y consta de cinco pasos:
comienza con el inventario de las necesidades de formacin, mediante
el anlisis de las competencias obtenido en la fase II (generacin de
relaciones), as como con el apoyo de la evaluacin del desempeo, en
caso, que haya sido diseada como sistema y releje las competencias, y
se concluye con la evaluacin de la formacin, donde se analiza cmo
330
las acciones de formacin planiicadas mejoran el desempeo individual

(CUESTA-SANTOS, 2010).
faSe Iv: IncIdencIa

Esta ltima fase permite conocer, cmo el aprendizaje ha incidido
en la mejora del desempeo de la organizacin, mediante los siguientes
pasos:
Evaluacin de la mejora de la capacidad de aprendizaje: Se determina
nuevamente la CAo con la utilizacin de las tcnicas utilizadas en la
Intervencin y la utilizacin de la expresin 3, para obtener una ca-
pacidad de aprendizaje inal (CAof), a partir de la diferencia del valor
obtenido en la capacidad de aprendizaje inicial (CAoi) de la fase I y la
capacidad de aprendizaje alcanzada, una vez implementada la corres-
pondiente metodologa (CAof), mediante la expresin 4:
A = CAof - CAoi (4)

C
Donde:
CA: Grado de mejora de la capacidad de aprendizaje.
Caoi: Capacidad de aprendizaje al inicio de la intervencin.
CAof: Capacidad de aprendizaje inalizada la implementacin.
Para evaluar la mejora se utiliza la escala11 siguiente:
Tabla 2: Grado de mejora de la capacidad de aprendizaje.
Grado Escala (mximo 1 punto)
Satisfactoria mejora 0 a 0,33
Aceptable mejora 0,34 a 0,66
Insuiciente mejora 0,67 a 1
Analizar el desempeo de la organizacin. Se analiza el

comportamiento de los indicadores analizados en la fase intervencin, para
determinar cul ha sido la inluencia del aprendizaje en el desempeo de
331
(Org.)
la organizacin. Para llevar a cabo esta cuarta fase, la organizacin ha de

implementar la fase dos y la tres.
La implementacin puede variar de una organizacin a otra, por
el tiempo que conlleva la fase dos y la tres. En esta fase es que se percibe la
capacidad dinmica de aprendizaje organizacional relacionada con la vida
evolutiva que la organizacin experimenta (en un antes y un despus de
la intervencin y la implementacin). Esta capacidad responde como un
proceso de innovacin sistemtico, mediante el cual se modiican reglas,
percepciones y principios; se desarrollan nuevas estructuras y esquemas;
y, sobre todo, se genera el nuevo y/o mejorado conocimiento, el cual
representa la principal fuente para la ventaja competitiva.
Tambin se realiza una retroalimentacin, relativa a la ejecucin
de la metodologa, que deber ser ajustada en funcin de la experiencia
adquirida a partir de su implementacin, y segundo, relativa a la evaluacin
de las variables dependientes e independientes, evaluando el avance
alcanzado y estableciendo la relacin causal entre estas.
A su vez, permite la ratiicacin de su implementacin y la
correspondencia entre el accionar de las variables independientes del
modelo y su repercusin en la variable dependiente (CAo), para demostrar
que la organizacin experimenta un incremento en la capacidad de
aprendizaje y una mejora del desempeo.
La revisin y anlisis de los estudios de algunos modelos de
aprendizaje organizacional evidencian que en los aportes an existe la
necesidad de integrarlos, considerando los consensos que como tendencia
existen sobre el tema, con las particularidades de cada sector y cada
organizacin.
Las organizaciones generadoras de conocimiento independiente
de su sector, han de estar comprometidas con el desarrollo de capacidades
dinmicas de aprendizaje organizacional. No obstante an se pueden
considerar limitados los estudios que se acercan al tema del aprendizaje,
332
como una capacidad a desarrollar, incluyendo a su vez indicadores

inancieros y no inancieros.
El modelo de aprendizaje organizacional para la organizacin
de Ciencia, tecnologa e Innovacin, compuesto por cuatro dimensiones
(condicionantes del proceso de aprendizaje, elementos de gestin
organizacional, disociacin de los stocks de informacin y conocimiento
y actores externos), y su procedimiento permite orientar la capacidad de
aprendizaje hacia el mejor desempeo de la organizacin, caractersticas
no logradas por algunas de las soluciones provenientes de enfoques no
integradores.
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nOtaS
1
Una revisin detalla de los conceptos en Martnez Len (2002) y en Mayorca (2010).
2
Otra clasiicacin de los niveles de aprendizaje puede consultar Garca et al. (2011).
3
Para una revisin detalla de los modelos de aprendizaje organizacional, puede consultar Ahumada (2001);
Aramburu (2000); Martnez Len (2002); Santana (2005).
339
(Org.)
4
La autora considera tres tipos de recursos: el capital fsico (tecnologa, equipamiento, localizacin geogrica,
materias primas); el capital humano (competencias, experiencia, clima, cultura); el capital organizativo (relacio-
nes que se producen colaboradores, proveedores, sistemas de planiicacin formal e informal, sistemas de coor-
dinacin y control). Otra de las clasiicaciones de los recursos en sentido amplio es la realizada por Wernerfelt,
(1984) y Hall (1992) en la que los recursos de la empresa se dividen entre activos tangibles (activos fsicos) y
activos intangibles (procedimientos).
5
Existen investigaciones acerca de la importancia de los indicadores de rendimiento no inancieros (BONTIS;
CROSSAN; HULLAND, 2002; (CHOI; LEE, 2003); (JOHANSSON; EKLOV; HOLMGREN;
MARTESSON, 1998); (STIVERS; COVIN; HALL; SMALT, 1998), algunos relacionados con factores relati-
vos al servicio al cliente, y otros que mezclan indicadores relativos tanto a los resultados como a los conductores
del rendimiento, que pueden ser tomados como base.
6
Otros aportes presentados son: Cardona (2006), Castaeda (2007), Gonzlez-Tamayo (2009), Martnez-Len
y Ruz-Mercader (2006), Milian (2008), Prez-Zapata y Cortes-Ramrez (2009) y Real, et al. 2006.
7
Una descripcin detalla de las dimensiones y variables pueden consultarse en Stable-Rodriguez (2011/2012).
8
Entre los sectores que poseen este tipo de empresas se encuentran: el sector industrial (con la fabricacin de
productos farmacuticos, la biotecnologa, las industrias de equipamiento y componentes de computacin, la
industria de nuevos materiales y nanotecnologas, las de fuentes renovables de energa, y fabricacin de material
tecnolgico), y el sector servicios (con actividades de investigacin y desarrollo, actividades de correo y teleco-
municaciones, as como actividades informticas).
9
El modelo de AO, inicial se valid en organizaciones de informacin (STABLE-RODRGUEZ, 2011). En la
actualidad ha sido mejorado en cuanto a variables, instrumentos de evaluacin, e indicadores dando origen a
la versin que se presenta, ha sido validado en organizaciones de informacin, empresas del sector transporte,
centros de investigacin de universidades, entre otras.
10
Se aplican dos instrumentos: Encuesta a los equipos de proyectos y Cuestionario Organizacin de Gestin
del Aprendizaje. Para la elaboracin de las preguntas se revisaron los tems y medidas empleadas en la literatura
especializada, as como, los trabajos que analizan las variables que integran el modelo propuesto, tambin se
utilizaron tems de elaboracin propia. El anlisis de las dimensiones de ambos instrumentos dio como resultado
que estas dimensiones poseen altos ndices de consistencia interna tal y como indica el coeiciente de Cronbach
de 0,9799 y 0,9014 respectivamente (STABLE-RODRIGUEZ, 2012b).
11
A partir de un ejercicio de dinmica grupal con los expertos seleccionados y el mtodo de la obtencin de di-
ferencias signiicativas entre las medias, se determinaron los rangos de valoracin de la capacidad de aprendizaje
(Tabla 1 y 2). Para ello se aplic la prueba de Kruskal-Wallis, para evaluar la hiptesis nula de que las medianas
dentro de cada una de las 6 columnas era la misma. Primero se combinaron los datos de todas las columnas y
se ordenaron de menor a mayor. Luego, se calcul el rango (rank) promedio para los datos de cada columna.
Como el valor-P es menor que 0,05, existe una diferencia estadsticamente signiicativa entre las medianas con
un nivel del 95,0% de conianza. Para determinar cules medianas son signiicativamente diferentes de otras, se
utiliz un Grico de Caja y Bigotes.
340
captulO 15
la IntelIgencIa OrganIzacIOnal bajO un
enfOque IntegradOr de geStIn dOcumental,
de InfOrmacIn y del cOnOcImIentO
Yunier Rodrguez-Cruz
1 IntrOduccIn
La inteligencia organizacional constituye un tema emergente y

de inters para la Gestin y la teora organizacional en tanto se visualiza
como una capacidad informacional que permite a las organizaciones
solucionar problemas o aprovechar oportunidades a partir de certeros
procesos de decisin y de innovacin.
El trmino, a consideracin de algunos autores como McMaster
(1996), Halal (1998), Choo (1999; 2002), Akgn et al. (2009) y Mller y
Castillo (2012), surge a mediados de la dcada del 60 del pasado siglo XX
y uno de sus precursores fue Wilensky (1967). No obstante, se reconoce
que en 1992, en una Conferencia Internacional sobre Economa en Tokio,
Japn, Takehiko Matsuda presenta un artculo titulado Inteligencia
Organizacional: su importancia como proceso y como producto que tuvo
gran impacto en la comunidad cientica. Es por ello que no son pocos los
investigadores que airman que es a partir de la dcada del 90 que se visualiza
un incremento de investigaciones tericas y empricas sobre el tema.
Todos estos elementos han permitido a Kiani et al. (2013) plantear
que a partir de la dcada de 1990 [] la Inteligencia Organizacional
surge como un nuevo concepto en los textos de gestin organizacional.
341
(Org.)
Sin embargo, Mller y Castillo (2012) reconocen que [] se trata una

disciplina que an carece de estudios y aplicaciones empricas y si bien
existen algunas autores e investigaciones que han profundizado al respecto,
todava se requieren estudios particulares que consoliden sus fundamentos
y postulados tericos. Es por ello que en la literatura especializada existe
diversidad de perspectivas y enfoques desde los que se aborda el tema, lo
que ha derivado en determinadas convergencias y divergencias en relacin
a la conceptualizacin y delimitacin de componentes y particularidades
de la misma.
A pesar de esta realidad, el desarrollo de la inteligencia en los
contextos organizacionales, bajo determinadas acepciones, demuestra
su necesidad e importancia, y est muy relacionado con las actuales
condiciones, factores y dinmicas de funcionamiento de las organizaciones.
Al respecto, Choo (2003) ilustra algunos cambios signiicativos
que han tenido lugar en las organizaciones y que han incidido en la
necesidad de la inteligencia organizacional:
Actualmente, la representacin esttica de las organizaciones se ha con-
vertido en una reliquia. Las organizaciones de hoy ya no estn circuns-
critas a las paredes y lmites. Sus bordes son porosos, a travs de los
cuales los materiales, la energa y la informacin luyen continuamen-
te. En lugar de tratar de hacerlo todo, ellas ahora reparten su trabajo
con otras organizaciones de manera que cada una pueda maximizar sus
fortalezas y ventajas. Una proporcin signiicativa de organizaciones no
duran mucho tiempo. Algunas fallan y desaparecen a la vez, mientras
que otras persiguen alianzas y vnculos para incrementar su inluencia
y supervivencia. Ellas tejen redes que incluyen a los competidores, con-
sumidores y proveedores. En lugar de fortalezas ellas se asemejan ms a
especies de organismos que buscan sostn y crecimiento en un medio
ambiente dinmico. Su credo dice evolucionar o perecer. Su mirada
est perpetuamente ijada en el medio ambiente externo, observando
los cambios del mercado da tras da, las industrias que disputan por re-
conigurarse a s mismas, las innovaciones tecnolgicas que se iniltran
a un paso infatigable y las polticas gubernamentales que restringen o
crean opciones. Las organizaciones de hoy se dan cuenta que protegerse
por s mismas de sus medios ambientes es una causa perdida. Por el
contrario, ellas ahora se comportan como sistemas abiertos y complejos
que comparten muchas caractersticas con sistemas biolgicos vivos.
Sobre todo, reconocen que su supervivencia y crecimiento est condi-
342
cionada por su capacidad de aprender y adaptarse a un medio ambiente

que est en un estado de cambio constante.
Esta transformacin es uno de los factores que han inluido

considerablemente en que las organizaciones de hoy da presten especial
atencin a lo que acontece en su medio externo, y establezcan mecanismos
de retroalimentacin para indagar cmo su desempeo logra beneicios o un
impacto favorable en sus usuarios o clientes. Este fenmeno ha favorecido
la insercin y desarrollo de la llamada inteligencia organizacional.
Precisamente, estas dinmicas de monitoreo del ambiente
organizacional externo, el anlisis del ambiente interno, los mecanismos
de retroalimentacin, el marcado inters por satisfacer las necesidades de
usuarios y clientes, el esfuerzo por llevar a cabo acertados procesos de toma
de decisiones y de innovacin, y el proceso de aprendizaje continuo como
mecanismo de adaptacin y transformacin en ambientes dinmicos y
cambiantes, ha contribuido que actualmente se enuncie y se relacionen,
en no pocas investigaciones los conceptos de inteligencia organizacional y
organizaciones inteligentes.
2 laS OrganIzacIOneS IntelIgenteS

Referir en la literatura especializada el trmino inteligencia
organizacional, implica, como bien plantea Choo (1999; 2002),
reconocer la posibilidad de que existan organizaciones inteligentes, que
poseen determinados atributos y caractersticas como resultado de la
implementacin de este proceso. Al respecto, Garvin (1993 apud CHOO,
2002) reconoce que:
Una organizacin inteligente cumple sus metas en un medio ambiente
externo cambiante mediante la adaptacin de su conducta segn el co-
nocimiento acerca de sus ajustes internos y externos. En otras palabras,
una organizacin inteligente es una organizacin que aprende, que es
hbil en la creacin, adquisicin y transferencia de conocimiento y en
la modiicacin de su conducta para relejar su nuevo conocimiento y
pericia.
343
(Org.)
Quinn (1992 apud CHOO, 2002), por su parte, describe a una

empresa inteligente como [] una empresa que principalmente gestiona
y coordina la informacin y el intelecto para satisfacer las necesidades del
consumidor.
Una organizacin inteligente es aquella que posee la capacidad
no solo para cumplir sus objetivos estratgicos, misin y visin, sino para
adaptarse de forma rpida y efectiva a los cambios y transformaciones de su
ambiente externo e interno a partir de un buen uso de la informacin y el
conocimiento organizacional en acertados procesos de decisin.
En este sentido, una organizacin inteligente desarrolla adecuados
procesos de informacin, los que permiten se encuentre bien informada y
realice un ptimo uso y manejo de la informacin como recurso estratgico.
De esta forma las acciones que decida desarrollar estarn fundamentadas
en sus necesidades y en la interpretacin que efecte de su ambiente
externo, y estarn bajo la inluencia de las competencias y el conocimiento
de cada uno de sus miembros. Lo que le permite a la organizacin realizar
sus funciones y estar enfocada en su misin y visin, lo que la hace ser
dinmica y efectiva.
Esta cualidad se adquiere precisamente desarrollando procesos de
inteligencia organizacional y acertados procesos de decisin que garanticen
una transformacin y adaptacin favorable ante problemas y oportunidades
que se presenten. Cada uno de estos procesos posee caractersticas que traen
aparejada una notable dependencia de la informacin, su tratamiento y
uso, de ah que tengan un carcter netamente informacional.
3 la IntelIgencIa OrganIzacIOnal y SuS partIcularIdadeS en lOS

cOntextOS OrganIzacIOnaleS
El trmino Inteligencia en las organizaciones tiene un fuerte

antecedente en la aplicacin del concepto en el campo militar. Si bien
Sun Tzu en su obra El arte de la guerra aluda al mismo, no es hasta
la segunda guerra mundial que se comienza a ver a la inteligencia como
un proceso consciente y sistemtico en el que se intenta acceder a las
fuentes de informacin del enemigo, para una vez obtenidas determinadas
344
informaciones relevantes y estratgicas sobre l, poder tomar decisiones

con mayor efectividad.
En los contextos organizacionales, dada sus nuevas caractersticas
y particularidades asociadas a su interaccin con el ambiente externo, la
innovacin, la satisfaccin de las necesidades de los usuarios y clientes y la
proyeccin estratgica en ambientes de negocios complejos y dinmicos, ha
potenciado la creacin e implementacin de procesos, mtodos y tcnicas
para adaptarse con facilidad a los cambios del ambiente organizacional
externo de forma eiciente y eicaz a partir de los denominados procesos de
inteligencia organizacional.
No obstante, si bien existen determinadas visiones y
contribuciones prcticas de la inteligencia en las organizaciones a travs
de la vigilancia tecnolgica, inteligencia competitiva e inteligencia
empresarial, y sus respectivos sistemas, las nociones y enfoques sobre
inteligencia organizacional son aun diversos y eso implica que actualmente
constituya un concepto aun en construccin terica, cuyas caractersticas y
particulares deben consolidarse para conformar un cuerpo terico slido y
por consiguiente una adecuada implementacin de sus modelos, mtodos
y procedimientos.
En un estudio realizado por Akgn et al. (2007) se plantea que
la inteligencia organizacional se ha indagado por diversos autores desde
diversas perspectivas epistemolgicas: cognitiva, de comportamiento y
social/emocional.
En su anlisis, estos autores enfatizan que la cognitiva se visualiza
como la capacidad de procesamiento de informacin que se usa para
solucionar problemas y se examina como capacidades de procesamiento
de informacin. La segunda se observa cuando los individuos perciben y
toman elecciones y se examina como un comportamiento de adaptacin,
que tiene en cuenta las metas y satisfaccin de las motivaciones individuales
de quin la toma. En esta segunda perspectiva los componentes del la
inteligencia son la construccin de capacidades de adaptacin. En relacin
con la tercera, la perspectiva social/emocional, describe las capacidades
individuales para discernir y responder apropiadamente a las motivaciones
345
(Org.)
y deseos de otras personas involucradas en la percepcin social en la que la

inteligencia emocional, personal e interpersonal inluye.
Estas tres perspectivas han permitido valorar la inteligencia
organizacional como:
Capacidad informacional para tomar decisiones (capacidades de bs-
queda, procesamiento, anlisis y uso de informacin).
Capacidad de percepcin y adaptacin a partir de la toma de decisiones.
Interaccin social y capacidad emocional que interviene en la toma de
decisiones.
Estas distinciones epistemolgicas, si bien resultan de gran
relevancia para comprender como se ha estudiado este fenmeno, no
puede desconocer que [] la inteligencia organizacional se presenta
como una disciplina capaz de ayudar a las organizaciones en la integracin
de sus procesos, colaboradores y tecnologas, contribuyendo para una
comprensin de una empresa, como un sistema abierto que necesita de una
constante observacin de sus ambientes (MLLER; CASTILLO, 2012).
Esto hace que se deba examinar el tema desde una dimensin cognitiva
y de comportamiento de los individuos, as como desde una dimensin
contextual en la que las organizaciones tienen un rol primordial.
3.1 IntelIgencIa OrganIzacIOnal: una aprOxImacIn a Su defInIcIn y

preceptOS fundamentaleS
Son pocos los autores que han conceptualizado la inteligencia

organizacional y esto responde a que en muchos casos se confunde el
trmino con otros conceptos asociados a la inteligencia como el de vigilancia
tecnolgica, inteligencia de negocios o inteligencia competitiva. No
obstante hay investigadores que identiican a la inteligencia organizacional
como un concepto genrico superior que concibe y aglutina a procesos
particulares como los antes mencionados.
En este sentido, estudios realizados por Orozco-Silva (2001),
Nuez (2002), Ms-Basnuevo (2005), Domnguez y Rodrguez (2006) y
Haber-Vega y Ms-Basnuevo (2013) relejan que:
346
No debe confundirse la inteligencia organizacional con la Vigilancia

Tecnolgica, inteligencia de negocios e inteligencia competitiva.
La inteligencia organizacional resulta un concepto ms genrico, am-
plio y abarcador que responde a una capacidad organizacional y no a
procesos y sistemas particulares como los antes mencionados.
La inteligencia organizacional, corporativa y empresarial constituyen
denominaciones para un mismo concepto, si bien cuando se alude a
la inteligencia Empresarial se est enfocando a ese sector particular
(sector empresarial).
Por tales motivos este autor considera que sera adecuado:
Referirse a la inteligencia organizacional como concepto genrico sea
cual sea la tipologa organizacional en que se desarrolla, y el sector p-
blico o privado al que est dirigida.
Usar la denominacin inteligencia organizacional, y no inteligencia
corporativa, en aras de crear mayor consenso en la comunidad cien-
tica sobre un concepto, an en construccin, facilitando su mejor
comprensin a travs de investigaciones tericas y empricas.
Utilizar el concepto de inteligencia empresarial para ese sector en par-
ticular. Por lo tanto no es adecuado referirse a inteligencia Empresarial
en organismos y organizaciones de la administracin pblica y organi-
zaciones no gubernamentales que no tienen ese carcter (empresarial).
Valorar la vigilancia tecnolgica, inteligencia de negocios, inteligencia
competitiva, monitoreo y otros tipos de inteligencia como procesos,
sistemas y productos particulares de la inteligencia organizacional.
Es por ello que la inteligencia organizacional se visualiza como un
concepto genrico o superior que alude a una capacidad organizacional.
A continuacin se presentan algunas de las deiniciones ms signiicativas
sobre este particular (Cuadro 1).
347
(Org.)
Cuadro 1: Deiniciones de inteligencia organizacional.

Autor (Ao) Deinicin
Reunir, procesar, interpretar y comunicar la informacin necesaria en los
Wilensky (1967)
procesos de toma de decisiones.
Aeckel y Nolan Habilidad para tratar con la complejidad, eso es, su habilidad para captu-
(1993) rar, compartir y extraer signiicado de las seales del mercado.
La capacidad de una organizacin, como un todo, de reunir informa-
McMaster (1996) cin, innovar, crear conocimiento, y actuar efectivamente basado en el
conocimiento que esta gener.
Conjunto de capacidades propias por una entidad lucrativa, destinadas
a asegurar el acceso, capturar, interpretar y preparar conocimiento e in-
Cubillo (1997)
formacin con alto valor agregado para apoyar la toma de decisiones
requeridas por el diseo y ejecucin de su estrategia competitiva.
Es la propiedad que emerge de la red de procesos de uso de informaci-
n mediante la cual la organizacin construye signiicados compartidos
Choo (1999) acerca de su identidad y actividad; descubre, comparte y aplica nuevo
conocimiento, e inicia patrones de accin mediante la bsqueda, la eva-
luacin y la seleccin de opciones.
La capacidad de una organizacin para crear conocimiento y usarlo para
Halal (1998)
adaptarse estratgicamente a su ambiente.
La capacidad de una empresa de movilizar todo su poder e intelecto para
Albrecht (2003)
enfocarlo en lograr su misin.
La inteligencia corporativa es la capacidad (y la funcin) de reunir, ana-
lizar y diseminar datos, que permite obtener, de manera sistemtica y
Orozco-Silva (2001) organizada, informacin relevante sobre el ambiente externo y sobre las
condiciones internas de la organizacin, para la toma de decisiones y la
orientacin estratgica.
Un proceso sistemtico de planeacin, colecta, anlisis y diseminacin
Alves y Falsarella
de informacin pblica (provenientes de fuentes seguras y validadas) que
(2009)
poseen importancia estratgica.
Yaghoubi et al.
La capacidad intelectual de solucin de problemas de una organizacin.
(2012)
Gmez-Degraves, y La capacidad de las organizaciones para generar conocimiento a partir de
Gmez-Marquina la informacin y generar con esta, ventajas competencias que se relejan
(2012) en el desempeo organizacional.
Considerando que la inteligencia organizacional tiene como consecuen-
cias la innovacin, ventajas competitivas, mejor desempeo y eiciencia,
Kiani et al. (2013) se puede concluir que esas consecuencias y resultados puedes ayudar a
las organizaciones a adaptarse al ambiente y sus cambios y inalmente
sobrevivir.
Al analizar los diferentes conceptos de inteligencia organizacional

se pueden identiicar como elementos distintivos:
348
Capacidad(es) y habilidad(es) organizacional(es).

Rene, procesa, analiza e interpreta y comunica informacin sobre el
ambiente externo e interno de la organizacin.
Permite mejor comprensin de lo que ocurre dentro y fuera de la or-
ganizacin, as como los problemas u oportunidades que se presentan.
Asigna signiicado a lo que acontece en el ambiente externo
organizacional.
Genera conocimiento para certeros procesos de toma de decisiones y
de innovacin.
Posibilita un mejor desempeo organizacional, alcanzar la estrategia
organizacional, una mayor capacidad de adaptacin a los cambios que
tienen lugar en el ambiente de las organizaciones, genera ventajas com-
petitivas y permite solucionar problemas y aprovechar oportunidades
de forma estratgica.
De esta forma se puede concluir que la inteligencia organizacional
es una capacidad organizacional mediante la cual las organizaciones buscan,
procesan, analizan e interpretan informacin de su ambiente externo e
interno, generando nuevo conocimiento organizacional para tomar
decisiones de forma estratgica y as solucionar problemas, aprovechar
oportunidades y adaptarse a los cambios de su ambiente externo e interno.
Esta capacidad organizacional, que se obtiene a travs de un proceso de
aprendizaje continuo, permite no solo tomar decisiones, sino innovar, crear
ventajas competitivas, tener un mejor y mayor desempeo organizacional,
adaptarse de forma efectiva a los cambios del ambiente externo y cumplir
con eicacia y eiciencia la estrategia organizacional.
3.2 caracterStIcaS de la IntelIgencIa OrganIzacIOnal en laS

OrganIzacIOneS
Identiicar y profundizar sobre las principales caractersticas

de la Inteligencia organizacional implica comprender aquellos procesos,
sistemas y factores relacionados con la misma.
349
(Org.)
En este sentido, es importante comprender las particularidades

contextuales que permiten hacer distinciones entre la inteligencia
humana y la organizacional y que Halal esclarece al considerar que []
las organizaciones actuales son sistemas inteligentes que aprenden y
estn compuestas por personas educadas que usan redes de informacin
complejas para adaptarse a un mundo turbulento (HALAL, 1998).
Pare este autor, la inteligencia organizacional forma parte de un
sistema cognitivo genrico que intervienen en el desempeo y la relacin de
la organizacin con su ambiente externo. En su propuesta de inteligencia
organizacional Halal (1998) establece que esta capacidad para solucionar
problemas est bajo la inluencia de cinco subsistemas organizacionales:
estructura organizacional, cultura organizacional, relacin con stakeholders,
gestin del conocimiento y procesos estratgicos. Estos cinco subsistemas
cognitivos estn condicionados por los sistemas info-tecnolgicos de
la organizacin y hacen que la inteligencia incida directamente en el
desempeo de la organizacin.
Cada uno de los subsistemas antes mencionados est relacionado
no solo con la toma de decisiones sino tambin con la informacin y su
uso como recurso estratgico, de ah que identiique cada uno de ellos con
los siguientes elementos:
Estructura Organizacional: Quin est autorizado a tomar qu
decisiones.
Cultura Organizacional: Valores y Normas que guan la accin.
Relacin con Stakeholder: se extiende a la informacin que es in-
tercambiada entre diversos grupos.
Gestin del Conocimiento: el tipo y forma de conocimiento
disponible.
Procesos estratgicos: cmo esa informacin se comprende y en-
tiende para la accin (HALAL, 1998).
Las especiicidades de la inteligencia organizacional tambin

pueden examinarse a partir de los diferentes modelos y procesos de
inteligencia que se han propuesto por diversos autores. De igual forma,
un anlisis de los ciclos de la inteligencia en las organizaciones permite
350
comprender mejor este proceso o capacidad en tanto ofrece no solo los

procesos sino tambin los insumos y recursos clave para su desarrollo.
3.3 cIclO de IntelIgencIa OrganIzacIOnal

Entre los autores que han profundizado sobre el ciclo de
inteligencia en las organizaciones se encuentran Guadarrama (apud DAZ,
2004), Choo (1999) y Alves y Falsarella (2009).
3.3.1 cIclO de IntelIgencIa (guadarrama)

En el caso del ciclo de inteligencia propuesto por Guadarrama se
centra en la inteligencia como proceso y establece como elementos para su
desarrollo los datos, la informacin y el conocimiento, identiicando entre
los procesos la compilacin, el anlisis de informacin y la aplicacin de la
inteligencia al tomar e implementar las decisiones.
Este autor enfatiza sobre los procesos informacionales que
posibilitan la materializacin del proceso de inteligencia. Al respecto
considera que a partir de las necesidades de informacin y el plan de
inteligencia se procede a la captura de los datos, los que una vez que se
compilan permiten obtener informacin, la que al analizarse se convierte
en conocimiento y a travs de la inteligencia se puede aplicar la mejor
decisin para obtener los resultados que permitan satisfacer el proceso.
3.3.2 cIclO de IntelIgencIa en una OrganIzacIn (chOO)

Choo (1999; 2002) identiica en su ciclo de inteligencia en
las organizaciones tres procesos fundamentales: percepcin, creacin de
conocimiento y toma de decisiones.
La percepcin organizacional [] es un proceso social continuo
en el que los individuos observan sucesos pasados, agrupan paquetes de
experiencia y seleccionan puntos de referencia para tejer redes de signiicado.
El resultado de la percepcin es un medio ambiente representado o
signiicativo, que es una presentacin razonable y socialmente verosmil de
lo que est ocurriendo (CHOO, 1999).
351
(Org.)
La creacin de conocimiento [] es un proceso que desde

el punto de vista de la organizacin ampla el conocimiento creado por
los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimiento de la
organizacin (CHOO, 1999).
Por su parte, la toma de decisiones organizacionales, segn March
y Olsen (1986 apud CHOO, 1999), responde a [] la toma racional de
elecciones sobre la base de las expectativas, acerca de las expectativas y las
consecuencias de accin para objetivos priorizados.
El ciclo de inteligencia propuesto, que se fundamenta en la
red de estos procesos, parte de las seales del medio ambiente que se
representan e interpretan a travs de la percepcin organizacional, la que
posibilita enviar a los procesos de creacin de conocimiento y toma de
decisiones signiicados compartidos y propsitos a partir de un medio
ambiente representado. Posteriormente se crea conocimiento a partir de la
combinacin del conocimiento tcito, explcito y cultural, lo que permite
que a travs esas nuevas capacidades e innovaciones se tomen decisiones
bajo determinadas preferencias, reglas y rutinas garantizando como
consecuencia una conducta propicia para la adaptacin dirigida hacia el
objetivo que gener el ciclo de inteligencia.
El autor tambin hace nfasis, en su ciclo, al rol de la informacin
y el conocimiento en el desarrollo de esta capacidad, lo que explicita
cuando reconoce que en cada uno de estos procesos estos recursos son
fundamentales:
Percepcin. La organizacin utiliza la informacin para percibir
cambios y desarrollo en su medio ambiente.
Creacin de conocimiento. Las organizaciones crean, organizan y
procesan informacin con el in de generar nuevo conocimiento a
travs del aprendizaje organizacional.
Toma de decisiones. Las organizaciones buscan y evalan infor-
macin a in de tomar decisiones y emprender acciones (CHOO,
1999).
Desde su perspectiva y enfoque sobre la inteligencia organizacional,

Choo (1999; 2002) establece que los procesos cognitivos que conforman
352
el ciclo de inteligencia requieren informacin para su adecuado desarrollo

y por tanto tienen un marcado carcter informacional. Es por ello que su
propuesta enfatiza en las necesidades informativas, la bsqueda y uso de
informacin que se realiza en la percepcin, creacin de conocimiento y
toma de decisiones en los contextos organizacionales.
3.3.3 cIclO de IntelIgencIa (alveS y falSarella)

Alves y Falsarella (2009) visualizan a la Inteligencia organizacional
como un proceso y en su anlisis examinan las propuestas de autores como
Fernndes et al. (1999), Canongia et al. (2001), Gmes y Braga (2002)
y Miller (2002). Del anlisis de estos autores ellos destacan cuatro etapas
frecuentes que pueden caracterizar su ciclo de inteligencia: planiicacin,
colecta, anlisis y diseminacin.
La etapa de planiicacin [] es el momento en el que se
determina el campo de intereses que la organizacin desea observar []
se identiican tambin datos o informaciones que pueden representar
oportunidades de negocios (ALVES; FALSARELLA, 2009). La colecta
inicia, segn los propios autores, con la identiicacin de fuentes primarias
y secundarias bajo las que se aplicarn modelos particulares para obtener
las informaciones. La etapa de anlisis, por su parte, [] se basa en la
identiicacin de patrones y tendencias signiicativas por medio de bsqueda
de relaciones (ALVES; FALSARELLA, 2009). Po ltimo, la diseminacin
[] aborda la divulgacin y la entrega de la informacin tratada en el
formato adecuado al usuario (ALVES; FALSARELLA, 2009).
El ciclo propuesto por estos autores enfatiza en los procesos
informacionales que garantizan se pueda disponer de informacin para
poder tomar decisiones y generar ventajas competitivas. Su fundamentacin
en estos cuatro procesos hace que la inteligencia organizacional se centre
en la bsqueda y anlisis de informacin para poder tomar decisiones de
manera efectiva.
La comprensin de las particularidades de cada uno de estos
ciclos posibilita delimitar el alcance de la inteligencia en las organizaciones
y aquellos procesos cognitivos e informacionales que la caracterizan. De
igual forma acentan el carcter informacional de este proceso o capacidad,
353
(Org.)
sea cual sea su perspectiva o enfoque, en tanto depende considerablemente

de un adecuado uso y manejo de informacin y de conocimiento,
corroborando la base conceptual que Pez Urdaneta propone en su pirmide
informacional: dato informacin conocimiento inteligencia.
3.3.4requerImIentOS e ImpOrtancIa de la IntelIgencIa OrganIzacIOnal

en laS OrganIzacIOneS
La importancia de la inteligencia organizacional y sus

requerimientos contribuye a que las organizaciones y sus directivos tomen
conciencia de las ventajas y fortalezas organizacionales que la misma
genera. Comprendiendo estos aspectos se puede ganar conciencia sobre
la necesidad de desarrollar esta capacidad a travs de sistemas, procesos,
recursos y procedimientos particulares que garanticen crear condiciones y
una infraestructura adecuada para lograr con su propsito fundamental:
generar organizaciones inteligentes.
Chopani (2012 apud KIANI et al., 2013), identiica los principales
requerimientos y consecuencias de la inteligencia organizacional. En
relacin a los primeros este autor enfatiza en la necesidad de contar con
una infraestructura compuesta por la gestin del capital intelectual y social,
liderazgo para adaptarse al cambio, gestin del conocimiento, gestin del
talento, estructura organizacional, cultura organizacional y aprendizaje
organizacional. Entre las consecuencias se encuentran: innovacin
organizacional, ventajas competitivas, desempeo organizacional
satisfactorio y eiciencia. Estos requerimientos y consecuencias de la
inteligencia organizacional permiten a las organizaciones sobrevivir y
adaptarse a los cambios de su ambiente externo.
Choo (1999), por su parte, considera que la inteligencia
organizacional permite a las organizaciones:
Adaptarse de manera oportuna y eicaz a los cambios de su am-
biente: Las organizaciones se desempean en ambientes com-
plejos y dinmicos que estn en constantes cambios, por lo que
requieren adaptarse y ser proactivas para poder sobrevivir en estos
contextos.
Comprometerse en un aprendizaje continuo, que incluye dese-
char suposiciones, normas y estados mentales que ya no son vli-
354
dos: La inteligencia organizacional forma parte de un aprendizaje

continuo que contribuye al desarrollo de nuevas normas, polticas
y formas de hacer. Este aprendizaje presupone que a su vez se des-
carten las normas, polticas y formas de hacer que ya no proceden
o son obsoletas.
Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros para
inducir innovacin y creatividad: La inteligencia organizacional
conlleva a la generacin de nuevo conocimiento y a travs del co-
nocimiento organizacional se propicia el desarrollo de la innova-
cin y la creatividad.
Concentrar su comprensin y su conocimiento en una accin ra-
zonada y decisiva: La inteligencia organizacional permite que las
organizaciones comprendan y se representen su ambiente externo,
lo que aparejado al conocimiento organizacional que se crea favo-
rece una toma de decisiones efectiva y cursos de accin adecuados.
3.5 lOS prOceSOS y SubSIStemaS partIculareS de la IntelIgencIa

OrganIzacIOnal
La inteligencia organizacional, tal y como se ha evidenciado

hasta el momento, constituye una capacidad organizacional. No obstante,
la misma depende de procesos informacionales (bsqueda y seleccin de
informacin, procesamiento, almacenamiento, anlisis e interpretacin,
diseminacin y uso) y cognitivos (percepcin, creacin de conocimiento,
toma de decisiones, negociacin y aprendizaje organizacional) que
aseguran se disponga de la informacin y el conocimiento para solucionar
problemas y aprovechar oportunidades.
A su vez, esta capacidad posee procesos y sistemas particulares,
dgase monitoreo de informacin, vigilancia tecnolgica e inteligencia
competitiva que permiten articular los procesos informacionales y
cognitivos antes mencionados, en aras de crear mejores condiciones
organizacionales para su desarrollo. De igual forma, dichos procesos
asociados a la inteligencia en las organizaciones se materializan a travs de
sistemas que permiten a la organizacin identiicar mejor sus componentes
especicos.
355
(Org.)
En este sentido, el monitoreo, la vigilancia y la inteligencia

competitiva permiten a las organizaciones articular mejor sus esfuerzos de
bsqueda y anlisis de informacin para una mejor toma de decisiones.
El monitoreo de Informacin se encarga de observar diversas
fuentes de informacin pblicas que pueden incidir en el desempeo de
la organizacin. En este proceso es clave las relaciones institucionales y la
red de negocios en que se mueven las organizaciones para de esta forma
mantener redes de informacin actualizadas sobre lo que acontece en el
ambiente externo. Este proceso tambin puede orientarse hacia el ambiente
interno de la organizacin examinando indicadores de desempeo.
La vigilancia tecnolgica constituye, segn Palop y Vicente (1999
apud ESCORSA-CASTELLS; MASPONS-BOSCH, 2001):
[] el esfuerzo sistemtico y organizado por la empresa de observaci-
n, captacin, anlisis, difusin precisa y recuperacin de informacin
sobre hechos del entorno econmico, tecnolgico, social o comercial,
relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o ame-
naza para esta, con objeto de poder tomar decisiones con menos riesgo
y poder anticiparse a los cambios.
Este proceso permite que la organizacin se informe sobre posibles

productos y servicios, tecnologas y prcticas gerenciales que pueden
resultar de impacto para el desarrollo organizacional y su funcionamiento.
El establecimiento de factores crticos de vigilancia permite identiicar las
fuentes y objetivos que van a estar sujetos a este proceso.
La inteligencia competitiva, deinida por Cottril (1998 apud
ESCORSA-CASTELLS; MASPONS-BOSCH, 2001) [] es la
obtencin tica y legal, anlisis y distribucin de informacin sobre el
entorno competitivo, incluyendo los puntos fuertes y dbiles as como
las intenciones de los competidores. El concepto, referido tambin por
autores como Gibbons y Prescott (1996 apud ESCORSA-CASTELLS;
MASPONS-BOSCH, 2001) [] es el proceso de obtencin, anlisis,
interpretacin y difusin de informacin de valor estratgico sobre la
industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma
de decisiones en el momento oportuno.
356
La inteligencia competitiva, por su parte, establece las diversas

fuentes pblicas e instituciones de la competencia que van a vigilarse con
vista a esclarecer sobre sus fortalezas y debilidades para tomar decisiones
que permitan un mejor posicionamiento de la organizacin en el mercado o
ambiente de negocio. Este proceso enfatiza en los competidores utilizando
siempre fuentes pblicas y accesibles, as como vas legales para obtener
informacin de y sobre ellos.
Cada uno de estos procesos se pueden desarrollar a travs de
sistemas, dgase sistemas de monitoreo de informacin, de vigilancia
tecnolgica e inteligencia competitiva y sus diferencias fundamentales
radican en los objetivos de la observacin, as como sus redes de observadores
y analistas, y decisores.
Estos procesos y sistemas permiten obtener y analizar informacin
necesaria que apoya los procesos de decisin de las organizaciones en relacin
a ambiente externo, red de negocio y competidores. Su implementacin,
sin embargo va a estar condicionada por la efectividad y buenas prcticas
de desarrollo de los procesos informacionales vinculados a la inteligencia y
las capacidades informacionales que se tengan para su adecuada ejecucin.
4 la geStIn dOcumental, de InfOrmacIn y del cOnOcImIentO y Su

IncIdencIa en la IntelIgencIa OrganIzacIOnal: creandO capacIdadeS
InfOrmacIOnaleS
La inteligencia organizacional, tal y como se ha evidenciado hasta

el momento, constituye una capacidad organizacional que permite tomar
buenas decisiones organizacionales y emprender acciones inteligentes. En
correspondencia con esto es necesario destacar que:
La inteligencia organizacional no es la suma de la inteligencia de los
individuos que laboran en una organizacin.
La misma constituye una capacidad organizacional bajo la cual pueden
desarrollarse procesos, sistemas y productos relacionados con el mo-
nitoreo, la vigilancia, la inteligencia competitiva entre otros tipos de
inteligencia con un alcance ms especico y delimitado.
357
(Org.)
Dicha capacidad organizacional deriva de las capacidades informacio-

nales que posee una organizacin para usar y tratar a la informacin y
el conocimiento como recursos estratgicos.
La inteligencia organizacional se desarrolla a partir de fuentes pbli-
cas y accesibles, por lo que no puede asociarse al espionaje con esta
capacidad.
Estos aspectos antes mencionados permiten airmar que para
desarrollar la inteligencia organizacional en una organizacin no basta
con buscar informacin, analizarla y tomar decisiones. Estos procesos
se realizan de forma sistemtica en cualquier organizacin sea cual
sea su tipologa. En este sentido se puede plantear que la inteligencia
organizacional est condicionada por las especiicidades organizacionales
que permitan desarrollar de forma correcta, rpida y eiciente los procesos
informacionales de bsqueda, seleccin, procesamiento, y anlisis e
interpretacin de informacin, para de esta forma, a partir de la creacin de
nuevo conocimiento organizacional, tomar decisiones de manera efectiva,
generando ventajas y fortalezas organizacionales en el ambiente de negocio
en que se desempea la organizacin.
Es por ello, que una adecuada inteligencia organizacional no
se centra en la implementacin de sistemas de inteligencia competitiva,
vigilancia tecnolgica o monitoreo de informacin, aunque es reconocido
que estos contribuyen a buscar y analizar la informacin necesaria para
la toma de decisiones organizacionales. A estos denominados subsistemas
de la inteligencia organizacional se suma la infraestructura y la cultura
informacional que facilitan el desarrollo de los procesos informacionales y
cognitivos vinculados con esta capacidad organizacional.
Por esta razn, cuando se habla de inteligencia organizacional
como un conjunto de capacidades informacionales, y se hace referencia
a la cultura informacional (elementos subjetivos) y las condiciones
objetivas (infraestructura informacional) para un mejor uso y manejo de la
informacin y el conocimiento, se debe reconocer el rol determinante de:
los procesos informacionales y cognitivos, los sistemas de informacin, los
procesos gerenciales relacionados a la informacin y el conocimiento y el
comportamiento y los roles informacionales de los individuos.
358
Todo esto permite airmar que las capacidades informacionales

estn directamente relacionadas con la cultura informacional que exista
en una organizacin y esta ltima se vincula a los roles de los individuos
para ejecutar procesos informacionales y usar sistemas de informacin. La
siguiente igura explicita lo antes expuesto y esclarece algunos supuestos
y posturas en aras de proyectar la Inteligencia organizacional en una
organizacin:
Figura 1: Capacidades informacionales e infraestructura informacional
asociadas a la Inteligencia organizacional.
Los procesos informacionales requeriran no solo de adecuados

sistemas de informacin, sino de recursos informacionales para poder
implementar estos ltimos y ejecutar de forma adecuada cada proceso. En
este sentido la bsqueda y seleccin se realizara a travs de determinados
sistemas (sistemas de monitoreo de informacin, vigilancia tecnolgica,
inteligencia competitiva, sistema de informacin organizacionales
etc.) en el ambiente externo e interno de la organizacin, con tcnicas
y herramientas particulares que permitan una adecuada identiicacin y
359
(Org.)
captura de informacin relevante proveniente de fuentes de informacin

documentales, personales e institucionales.
El procesamiento y anlisis de informacin tendra lugar a partir
de las propias competencias y capacidades de anlisis de los individuos
aunque se pueden utilizar tcnicas que favorecen la creacin, difusin e
intercambio de conocimiento para tomar decisiones efectivas.
Estos procesos, en su desarrollo pueden verse bajo la inluencia
de determinados procesos de apoyo relacionados con la informacin
y el conocimiento como son los procesos gerenciales, lo que tributan y
garantizan un mayor y mejor uso de estos recursos.
Figura 2: La inteligencia organizacional y su relacin con la gestin
documental, de informacin y del conocimiento.
Precisamente, no puede existir una adecuada infraestructura

informacional y cultura informacional sin el adecuado desarrollo de estos
procesos gerenciales desde una perspectiva integradora. Este enfoque
integrador favorece la inteligencia organizacional en tanto garantiza que
la organizacin se encuentre informada y sepa qu, dnde, cmo
y cundo buscar, procesar y analizar informacin ante determinado
problema u oportunidad, as como la localizacin, generacin y uso de
360
conocimiento organizacional para tomar decisiones efectivas de acuerdo a

estas situaciones.
4.1 la geStIn dOcumental en la IntelIgencIa OrganIzacIOnal

La gestin documental constituye un proceso clave para el
adecuado desarrollo de las funciones organizacionales en tanto se encarga
del tratamiento de toda la informacin o documentacin administrativa
que se genera y usa en los procesos y transacciones organizacionales, de ah
que sirva de evidencia y prueba.
Segn la Norma ISO 15489 (2001) la gestin documental es:
El campo de la gestin responsable del control eicaz y sistemtico de
la creacin, la recepcin, el mantenimiento, el uso, la disposicin y la
preservacin de registros, en la que son determinantes los procesos de
captura y mantenimiento de la evidencia y la informacin sobre las
transacciones y actividades de negocios de la organizacin.
Al respecto, Wright (2013), plantea que la gestin documental

se encarga de [] proveer un control sistemtico sobre los documentos
archivsticos para documentar los procesos de negocios, la toma de
decisiones y las transacciones.
Los conceptos antes mencionados enfatizan en la relevancia
de contar con informacin y documentacin de y sobre los procesos
organizacionales, de ah que no solo sirva de prueba o contribuya a la
memoria organizacional, sino que garantiza que se pueda disponer
de informacin con caractersticas que ofrecen mayor coniabilidad y
seguridad a la toma de decisiones y a la inteligencia organizacional en
sentido general. Algunas de estas cualidades son la autenticidad, veracidad,
coniabilidad y accesibilidad.
La gestin documental garantiza que se pueda organizar,
describir y preservar aquella informacin y documentacin que permite,
en su sentido ms amplio, visualizar el desempeo organizacional y
observar el comportamiento de los procesos e indicadores de gestin de
las organizaciones. En un sentido ms estrecho garantiza que se pueda
361
(Org.)
comprender y analizar las particularidades de determinado fenmeno

a partir de la informacin que se encuentra en los sistemas de gestin
documental y circula por lo diversos lujos informacionales de la
organizacin garantizando la veracidad de hechos o acontecimientos.
De igual forma, si bien la gestin documental sirve de apoyo en
el desarrollo de la inteligencia organizacional, pues permite disponer de
informacin veraz, precisa, oportuna, coniable, autntica, accesible, nica,
ntegra entre otras cualidades, es vlido destacar que tambin contribuye a
generar la llamada memoria organizacional que resalta Choo (1999; 2002)
en tanto los documentos que se generan como parte de la toma de decisiones
integran el Sistema de gestin documental y sirven de apoyo para futuros
procesos de bsqueda y anlisis de informacin para la toma de decisiones.
Es por ello que en los lujos de informacin organizacional la
documentacin e informacin administrativa constituyen un recurso
que incide favorablemente en el propio desarrollo de los procesos
informacionales de la Inteligencia organizacional.
Los sistemas de gestin documental garantizan que se utilice y
disponga de forma efectiva de toda la documentacin archivstica que
es evidencia de los procesos y transacciones de la organizacin. De esta
forma, cuando se perciben seales informativas sobre un posible problema
u oportunidad que se presenta en el ambiente externo o interno de la
organizacin se inicia un proceso de identiicacin y esclarecimiento de lo
que est ocurriendo. Esto ltimo permite conirmar los riesgos y posibles
consecuencias para la organizacin y por tanto determina si la misma debe
tomar decisiones al respecto.
Una vez identiicado el problema u oportunidad, se pasa a
comprender sus caractersticas y es aqu donde tiene gran importancia la
documentacin archivstica en tanto:
1. Contribuye a localizar e identiicar procesos similares que han tenido
lugar en la organizacin y sirve de referente o punto de comparacin
sobre el proceder realizado y la efectividad del proceso de decisin.
2. Garantiza que se pueda disponer de toda la informacin administra-
tiva que requiere un proceso de decisin para afrontar un problema
362
u oportunidad. La misma, por sus caractersticas particulares, brinda

mayor seguridad y coniabilidad a los decisores.
Teniendo en cuenta estos dos aspectos se puede airmar que
los procesos de bsqueda y seleccin, y anlisis e interpretacin de
informacin se podra apoyar de la documentacin administrativa y de
los sistemas de gestin documental, ya sea por su rol como parte de la
memoria organizacional o por su aporte como evidencia documental
para comprender y asignar signiicado, generar ideas y tomar decisiones,
elementos signiicativos de la inteligencia organizacional.
4.2 la geStIn de InfOrmacIn en la IntelIgencIa OrganIzacIOnal

La gestin de informacin constituye otro de los procesos
gerenciales de apoyo a la inteligencia organizacional que permite
generar capacidades informacionales en tanto garantiza se pueda crear
la infraestructura informacional necesaria para desarrollar una efectiva
inteligencia organizacional. Segn Ponjun-Dante (2004) la gestin de
informacin es:
[] el proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o utilizan re-
cursos bsicos (econmicos, fsicos, humanos, materiales) para mane-
jar informacin dentro y para la sociedad a la que sirve. Tiene como
elemento bsico la gestin del ciclo de vida de este recurso y se desar-
rolla en cualquier organizacin. En particular, tambin se desarrolla en
unidades especializadas que manejan este recurso en forma intensiva,
llamadas unidades de informacin.
Este proceso es deinido por Best (2010), modiicando el

concepto de White (1985), como [] la econmica, eiciente y efectiva
coordinacin de produccin, control, almacenamiento, recuperacin y
diseminacin de informacin de recursos externos e internos, en aras de
mejorar el desempeo de la organizacin (BEST, 2010).
Este proceso cobra vital importancia para la inteligencia
organizacional pues garantiza y se proyecta hacia:
Fomentar una adecuada cultura informacional.
363
(Org.)
Proyectar la poltica y la estrategia informacional de la organizacin.

Disear los lujos de informacin organizacional.
Identiicar las necesidades informacionales de la organizacin.
Garantizar el adecuado desarrollo de los procesos informacionales.
Asignar recursos informacionales para una buena ejecucin de los pro-
cesos informacionales.
Optimizar el uso de la informacin en la organizacin.
Disminuir costos e incrementar beneicios a partir del uso de
informacin.
Disear e integrar sistemas de informacin organizacionales.
Establecer relaciones con proveedores y usuarios de informacin a tra-
vs de la gestin de la cadena de suministro.
Realizar auditoras de informacin.
Establecer indicadores de calidad relacionados con el uso de
informacin.
Desarrollar programas de alfabetizacin informacional (ALFIN).
Disear y evaluar productos y servicios de informacin organizacionales.
Crear una infraestructura informacional de apoyo a todos los procesos
y reas clave de la organizacin.
Estos elementos inciden considerablemente en la creacin de
una infraestructura informacional que aparejada a una favorable cultura
informacional permitan generar capacidades informacionales para poder
percibir, crear conocimiento y tomar decisiones.
Una adecuada cultura informacional implica tener hbitos,
costumbres, lderes de informacin, rutinas y procesos informacionales
que de forma colectiva inciden considerablemente en un buen uso y
manejo de la informacin. Esta no solo se adquiere a partir de la ejecucin
de los procesos informacionales y el uso de recursos de informacin, sino
que contribuye a desarrollar los mismos de manera efectiva por todos los
miembros de la organizacin.
364
La gestin de informacin se encarga de identiicar las necesidades

informacionales, de ah que se pueda conocer qu informacin se requiere
no solo para un adecuado desempeo organizacional, sino tambin
para tener un carcter proactivo en el contexto en que se desenvuelve
la organizacin. Esta identiicacin facilita los procesos de bsqueda y
seleccin de informacin, as como el adecuado tratamiento de las fuentes
informacionales y su validacin. La organizacin pasa de un estado de
respuesta ante los estmulos del ambiente a un estado de anticipacin
al percibir seales ambientales que pueden convertirse en problemas u
oportunidades organizacionales.
Al igual que se identiican las necesidades informacionales, tambin
se disean los lujos de informacin que circulan por la organizacin y
permiten comprender y reconocer qu informacin entra, circula y sale
de la misma, los procesos en que interviene, los diversos sistemas donde se
resguarda o almacena y el valor que va adquiriendo una vez interviene en
cada proceso como parte de su ciclo de valor agregado. Estos lujos permiten
generar capacidades para poder localizar y usar la informacin que circula
en los dos ambientes organizacionales (ambiente organizacional externo e
interno) y los niveles de decisin (operativo, tctico y estratgico).
La gestin de informacin tambin se encarga del anlisis de
los procesos informacionales y de que estos dispongan de los recursos
informacionales necesarios para su adecuado desarrollo. En correspondencia
con esto, establecer una buena gestin de la cadena de suministro
asegura disponer de los recursos informacionales necesarios y su acertada
distribucin por reas y procesos informacionales de la organizacin. De
esta forma, los procesos de bsqueda de informacin externa e interna,
su procesamiento, almacenamiento, anlisis, difusin y uso se realizan de
forma ptima al contar con todos los recursos necesarios para llevarse a
cabo, y con procedimientos analizados y establecidos de forma que generen
valor a la informacin una vez que comienza a desarrollarse este ciclo de
vida procesual. La gestin de informacin sirve por tanto para garantizar
un buen desarrollo de procesos informacionales que tienen lugar en una
organizacin y permiten generar capacidades informacionales de apoyo a
la inteligencia organizacional.
365
(Org.)
Estos procesos se apoyan de diversos sistemas informacionales

que deben ser concebidos, diseados y evaluados por la gestin de
informacin. Si bien este proceso gerencial debe y puede proyectar los
sistema informacionales necesarios, tambin puede integrar los mismos,
y es aqu donde se proyecta mejor la coniguracin de una adecuada
infraestructura informacional, al contar con sistemas de informacin
integrados que permitan generar un sistema de informacin organizacional
que garantiza la adecuada ejecucin de los procesos informacionales y
garantice un buen lujo informacional. De igual forma permite proyectar
los sistemas de soporte a las decisiones en sus diversos niveles (operativo,
tctico y estratgico) de forma que la informacin que luya y circule por
estos pueda utilizarse de forma adecuada en los procesos de decisin.
A travs de los procesos informacionales y el buen uso de los
sistemas informacionales, se pueden concebir, disear y evaluar productos
y servicios con alto valor agregado que permiten que la Inteligencia
organizacional pueda disponer de informacin simple, coniable, precisa
y oportuna en correspondencia con los requerimientos de los niveles de
decisin y los propios decisores. A su vez, los procesos de Auditora de
Informacin permiten conocer la utilidad y correcto funcionamiento y uso
de sistemas, procesos, productos y servicios, y recursos de informacin, lo
que garantiza se puedan establecer mejoras para optimizar los mismos.
Todo esto debe estar condicionado por la estrategia informacional
que permite alcanzar los objetivos estratgicos en relacin con la informacin
y establecer la Poltica de Informacin en la que la organizacin puede
determinar qu elementos relacionados con el tratamiento, uso, integridad
y acceso a la informacin son relevantes para poder alcanzar dichos
objetivos.
Todos estos elementos permiten conigurar una infraestructura
informacional que garantice un mejor uso y tratamiento de la informacin
en la organizacin, disminuyendo costos e incrementando los beneicios
de este recurso logrando alcanzar los indicadores de calidad asociados a
la actividad informacional en las organizaciones, para lo cual es necesario
proyectar programas de alfabetizacin informacional que generen
competencias informacionales y de esta forma se tenga mayores habilidades
para tratar y usa la informacin.
366
Estos programas, las competencias informacionales derivadas de

los mismos, las habilidades para ejecutar procesos de bsqueda y seleccin,
procesamiento, almacenamiento, anlisis e interpretacin, diseminacin y
uso para generar nuevos conocimientos, as como el buen uso de sistemas
de informacin garantizan ir generando una cultura informacional que
puede revertir en capacidades informacionales en una organizacin a
disposicin de la inteligencia organizacional.
Los sistemas de gestin de informacin inluiran
considerablemente en la inteligencia organizacional en tanto permiten
desarrollar todos estos elementos y procesos fomentando una cultura
informacional bajo adecuados enfoques de integracin de sistemas de
informacin. El sistema garantizara disponer de informacin interna y
externa sobre la actividad, pero tambin ejecutara acciones vinculadas con
el uso adecuado de este recurso, los procesos que le agregan valor y los
productos y servicios para un mejor y mayor uso del mismo.
La gestin de informacin, por tanto, permitira crear toda la
infraestructura informacional necesaria y con la calidad requerida para que
la informacin de inters organizacional luya por la misma y se le agregue
valor a travs de los procesos informacionales, posibilitando que una vez
que se brinde en productos y servicios pueda usarse y generar fortalezas
a partir de su uso bajo una acertada cultura informacional. Todo esto
permite plantear que la gestin de informacin es el proceso gerencial que
contribuye a generar capacidades informacionales a favor de la Inteligencia
Organizacional.
4.3 la geStIn del cOnOcImIentO y la IntelIgencIa OrganIzacIOnal

La gestin del conocimiento, de acuerdo con Prez-Montoro-
Gutierrez (2008):
Se encarga de convertir todo le conocimiento en conocimiento cor-
porativo y de difundirlo en forma adecuada: Se ocupa principalmente
de las decisiones pragmticas y estratgicas relativas a la creacin, la
identiicacin, la captura, el almacenamiento y la difusin del conoci-
miento integrado en una organizacin.
367
(Org.)
En el estudio de Moustaghir y Schiuma (2013), estos autores

concluyen que:
Generalmente, la Gestin del Conocimiento puede ser deinida como
todo el escenario de procesos, acercamientos, prcticas y sistemas usa-
dos para generar, desarrollar, renovar e integrar recursos basados en co-
nocimiento en capacidades para que una organizacin pueda inluir y
aprovechar oportunidades de forma rpida y con experticia, para crear
valores en el mercado e incrementar una ventaja competitiva sustenta-
ble (MOUSTAGHFIR; SCHIUMA, 2013).
Este proceso podra fomentar el conocimiento organizacional

favoreciendo las prcticas y estilos de trabajo compartidos, permitiendo
que el conocimiento individual no se pierda por factores determinados,
sino por el contrario, se disemine, comparta, asimile y aprenda por parte
de todos en la organizacin, incorporndolo en las dinmicas de actuacin
organizacional.
La gestin del conocimiento permitira, en un primer momento,
identiicar las competencias organizacionales de los miembros de una
organizacin y en este sentido identiicar el conocimiento tcito y explcito
que estos poseen, esclareciendo el conocimiento organizacional existente
que constituye fortalezas organizacionales y los vacos de conocimiento
que representan debilidades institucionales.
A su vez, se puede desarrollar el proceso de adquisicin de
conocimiento para generar competencias organizacionales que permitan
un mejor desempeo organizacional. De esta forma se podra crear
conocimiento que pueda incidir en los procesos de decisin organizacional
y se podra intercambiar, difundir y usar para generar ventajas competitivas
y fortalezas organizacionales.
Los sistemas de gestin del conocimiento cobran importancia
en tanto permiten desarrollar todos los procesos de conocimiento,
dgase: identiicacin, adquisicin, creacin, intercambio, difusin, uso y
medicin.
Los procesos de conocimiento, la propia gestin del conocimiento
constituyen procesos que permiten que una organizacin pueda disponer
y usar el conocimiento tcito y explcito de sus miembros pero tambin
368
del conocimiento organizacional. Este ltimo es el que permite e incide

considerablemente en la inteligencia organizacional ya que esta requiere
no solo de competencias informacionales sino de la capacidad para
generar conocimiento de forma que intervenga de manera efectiva en la
toma de decisiones y as afrontar el problema o aprovechar determinada
oportunidad.
La inteligencia organizacional requiere no solo de informacin
disponible sino que exige que dicha informacin genere o se convierta en
conocimiento organizacional para poder proyectar alternativas de decisin
efectivas y esclarecer y solucionar los problemas y oportunidades que se
presentan en la organizacin a travs de la innovacin o de la generacin
de conocimiento. Los sistemas de gestin del conocimiento favoreceran
el desarrollo de todos los procesos de conocimiento y garantizaran que
las organizaciones, como parte de sus capacidades relacionadas con la
inteligencia organizacional, pueda disponer del conocimiento que se
requiere para: solucionar problemas, aprovechar oportunidades, generar
ventajas competitivas y fortalezas organizacionales.
La inteligencia organizacional constituye una capacidad
organizacional mediante la cual las organizaciones buscan, procesan,
analizan e interpretan informacin de su ambiente externo e interno,
generando nuevo conocimiento organizacional para tomar decisiones de
forma estratgica y as solucionar problemas, aprovechar oportunidades y
adaptarse a los cambios de su ambiente externo e interno. Esta capacidad
organizacional, que se obtiene a travs de un proceso de aprendizaje
continuo, permite no solo tomar decisiones, sino innovar, crear ventajas
competitivas, tener un mejor y mayor desempeo organizacional, adaptarse
de forma efectiva a los cambios del ambiente externo y cumplir con eicacia
y eiciencia la estrategia organizacional.
El tema, por su relevancia, se ha examinado por varios
investigadores desde diversas reas de conocimiento. No obstante, es vlido
destacar que actualmente se requieren mayores esfuerzos para desarrollar
investigaciones tericas y empricas que contribuyan y consoliden los
369
(Org.)
aspectos terico-conceptuales que permitiran una mejor comprensin de la

inteligencia organizacional, y en consecuencia, una mejor implementacin
de la misma.
Esta capacidad organizacional, que se genera a partir de
un conjunto de capacidades informacionales, se desarrolla a partir
determinados procesos cognitivos e informacionales que se evidencian
en los ciclos de inteligencia en las organizaciones. Entre los primeros se
encuentran la percepcin organizacional, creacin de conocimiento, toma
de decisiones, negociacin y aprendizaje organizacional. Entre los segundos
destacan la identiicacin de necesidades de informacin, bsqueda y
seleccin, procesamiento, almacenamiento, anlisis, diseminacin y uso de
informacin. Todos estos procesos inciden directamente en el logro de los
objetivos y propsitos de la inteligencia organizacional y sus capacidades
informacionales.
La vigilancia tecnolgica, el monitoreo de informacin y la
inteligencia competitiva constituyen procesos particulares de la inteligencia
organizacional y se llevan a cabo a partir de una adecuada ejecucin de los
procesos cognitivos e informacionales antes mencionados.
La gestin documental, de informacin y del conocimiento
incide favorablemente en la creacin de capacidades informacionales y
de una infraestructura informacional que favorezca el desarrollo de los
procesos informacionales y cognitivos a partir de una adecuada cultura
informacional. El alcance de cada uno de estos procesos gerenciales
permite que se puedan generar fortalezas organizacionales relacionadas
con el uso y manejo de la informacin y el conocimiento que inluyen en
la creacin de organizaciones inteligentes que puedan tomar decisiones
y emprender acciones para solucionar de forma efectiva problemas,
aprovechar oportunidades y generar ventajas y fortalezas organizacionales
que le permitan adaptarse y posicionarse en ambientes de negocios cada
vez ms dinmicos y complejos.
370
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372
SObre OS autOreS
adela haber-vega
Licenciada en Informacin Cientico-Tcnica y Bibliotecologa (ICT-B) en la
Universidad de La Habana, en 1985. Diplomada en Gerencia de Informacin,
en el Centro de Estudios y Desarrollo Profesional en Ciencias de la Informacin
(PROINFO), Divisin del Instituto de Informacin Cientica y Tecnolgica
(IDICT), en 1999. Ha recibido numerosos cursos de postgrado y participado
en eventos nacionales e internacionales, relacionados con su especialidad y con la
gestin y gerencia de la ciencia, la tecnologa y el medio ambiente. Ha impartido
conferencias, asesorado y tutorado tesis de grado y de diplomados y posee una
publicacin. Actualmente, trabaja en la Delegacin Provincial del Ministerio de
Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente de La Habana. Es miembro del Consejo
Cientico de la Delegacin desde su creacin. El gobierno de La Habana le
otorg la Placa Conmemorativa de la Fundacin de la Ciudad, por su destaca-
do desempeo en la integracin de todos los actores del Sistema de Ciencia e
Innovacin Tecnolgica en funcin de resolver los problemas ambientales en los
municipios de La Habana. En el 2014 le fue otorgada, por el Sindicato Nacional
de Trabajadores de la Ciencia, la medalla Juan Toms Roig por ms de 25 aos
de permanencia en el sector de la ciencia.
adrIan chaO-bataller
Se gradu en 2007 con Ttulo de Oro como Ingeniero Industrial Especialista
en Organizacin de Empresas en el Instituto Superior Politcnico Jos Antonio
Echeverra (CUJAE). En 2014 obtuvo el ttulo de Mster en Informtica Empresarial
(CUJAE). Recin graduado comenz a trabajar como Profesor Instructor en el
Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETDIR) perteneciente a la facul-
tad de Ingeniera Industrial de la CUJAE. Como tal imparti clases de Micro y
Macroeconoma, Finanzas, Contabilidad y Finanzas y Anlisis Econmico para la
Toma de Decisiones, participando adems en el diseo y montaje de esta ltima
asignatura, lo cual culmin en un libro acadmico del cual form parte como uno
373
(Org.)
de los autores. Durante su estancia en dicho centro particip como ponente en

diferentes eventos tanto nacionales como internacionales, entre los que se destacan
los organizados por la Red Iberoamericana de Descubrimiento de Conocimiento,
Eureka Iberoamrica. Vinculado al grupo de investigacin que formaba parte de
dicha red, comenz los estudios de aplicaciones de la Lgica Difusa Compensatoria
en la Gestin del Conocimiento, el Descubrimiento de Conocimiento y la Toma
de Decisiones, con el objetivo de facilitar la implementacin de estas tcnicas en
el sector empresarial. Al pasar a trabajar al campo empresarial continu con sus
estudios e investigaciones, desempendose a su vez como Especialista en Gestin
de la Calidad, Medio Ambiente y Metrologa en la Empresa de Servicios a Grupos
Electrgenos; parte del grupo empresarial de la Unin Elctrica (UNE) pertene-
ciente al MINEM. En esta empresa, de gran importancia estratgica para el pas,
tuvo a cargo el diseo e implementacin de los sistemas de Gestin de la Calidad
y Medio Ambiente, siendo adems el coordinador ambiental de la entidad lo cual
incluye todas las actividades relacionadas con la proteccin del medio ambiente.
Ejerci como responsable tambin de la Gestin de la Metrologa, entre otras ac-
tividades que abarcan el uso de presupuestos, programas y objetivos de trabajo, as
como un amplio uso de la informtica. En 2014 present su tesis de maestra que se
inserta en la temtica de la Inteligencia Organizacional Semntica, la cual pretende
integrar tres elementos esenciales: la Gestin del Conocimiento, el Descubrimiento
de Conocimiento y la Toma de Decisiones. Estos temas son analizados, haciendo
nfasis en la necesidad de integrarlos con la concepcin de que un problema debe
ser enfrentado desde diferentes puntos de vista y no a partir de una sola herramien-
ta. En dicho trabajo se emplea un nuevo enfoque para los sistemas multivalentes
llamado Lgica Difusa Compensatoria (LDC), la cual ha tenido un amplio uso en
la solucin de problemas, principalmente de ndole empresarial. Aun as, la mayora
de estas personas han tenido que recurrir a los expertos para que los guen desde la
deinicin del problema, la conversin de los registros semiticos para transformar
el lenguaje profesional en predicados de la LDC, hasta la utilizacin de un software
especializado para procesar los datos. Por lo tanto, fue un objetivo de la tesis llevar
estos conocimientos a todas las personas que harn uso de estos elementos para
gestionar el conocimiento y crear representaciones ontolgicas que puedan ser uti-
lizadas y enriquecidas posteriormente. Para lograr este propsito se plante como
objetivo general establecer y aplicar una metodologa que facilitara a las empresas
la gestin del conocimiento y la toma de decisiones a travs de las posibilidades de
la Lgica Difusa Compensatoria y las herramientas informticas disponibles para
el procesamiento de los datos. La metodologa propuesta se aplic a varios casos de
estudio en empresas cubanas, obteniendo resultados satisfactorios.
374
anayS mS-baSnuevO
Licenciada en Ciberntica Econmica, Universidad Estatal de Kazn, Rusia, en 1988.
Doctora en Ciencias de la Informacin, Facultad de Comunicacin, Universidad
de La Habana, 2005. Mster en Gerencia de la Ciencia y la Innovacin, Instituto
Superior de Tecnologas y Ciencias Aplicadas (INSTEC), 2006. Profesora titular,
2010. Especialista en Inteligencia Empresarial, INSTEC, 2013. Actualmente es
Especialista en Servicios, Procesamiento y Anlisis de Informacin de la Consultora
BioMundi, Instituto de Informacin Cientico-Tecnolgica (IDICT). Dentro de
sus competencias validadas estn: gestin de informacin, inteligencia empresarial,
inteligencia organizacional, enfoque por procesos, marco lgico para la elaboracin
de proyectos de ciencia e innovacin, periles estratgicos, anlisis multicriterio,
herramientas informticas de anlisis cualitativo de informacin. Ha impartido
docencia, tutorado tesis, participado en eventos y publicado los resultados de sus
investigaciones, en Cuba y en el extranjero.
andrIelle de aquInO marqueS

Mestre em Cincia da Comunicao pela Universidade Federal do Amazonas
(UFAM). Atuou como analista de informao do Centro de Biotecnologia da
Amaznia (CBA). Pesquisadora na rea de Cincia da Informao com nfase em
inteligncia competitiva, informao registrada, bibliometria e gesto de bibliotecas.
carlOS francIScO bItencOurt jOrge

Doutorando em Cincia da Informao pela Universidade Estadual Paulista
(Unesp), com o tema voltado a gesto do conhecimento no contexto da inteli-
gncia competitiva em organizaes complexas. Realizou doutorado sanduche
inanciado pela Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
(CAPES) no Westminster College Bill and Vieve Gore School of Business nos
Estados Unidos. Mestre em Cincia da Informao pela Unesp, cuja pesquisa
enfocou a gesto da informao no contexto da inteligncia competitiva em
clubes de futebol. Especialista em Administrao de Marketing e Propaganda
pela Universidade Estadual de Londrina (UEL). Graduado em Administrao
de Empresas pelo Centro Universitrio Eurpedes de Marlia (UNIVEM).
Pesquisador do Grupo de Pesquisa Informao, Conhecimento e Inteligncia
Organizacional. Membro do Strategic and Competitive Intelligence Professionals
(SCIP). Docente em nvel de graduao e Ps-Graduao lato-sensu na rea de
Gesto na Faculdade Catlica Paulista. Ex-presidente do SCP da Associao
Comercial e Industrial de Marlia (ACIM), atualmente ocupa o cargo de conse-
lheiro iscal na Instituio. Presidente do Ncleo de Jovens Empreendedores da
375
(Org.)
ACIM. Consultor Empresarial com consultorias nas reas de gesto, estratgia

e informao.
clIa regIna SImOnettI barbalhO

Doutora em Comunicao e Semitica, pesquisadora na rea de Cincia da
Informao com nfase em Gesto da Informao, Inteligncia Competitiva e Gesto
do Conhecimento. Mestre em Cincia da Informao pela Pontifcia Universidade
Catlica de Campinas. Graduada em Biblioteconomia pela Universidade Federal do
Amazonas. Atualmente dedicao exclusiva na Universidade Federal do Amazonas
e pesquisadora visitante senior do Centro de Biotecnologia da Amazonia. Tem ex-
perincia na rea de Cincia da Informao, com nfase em gesto de informao
com foco na inteligencia organizacional e na gesto do conhecimento. Atua princi-
palmente nos seguintes temas: ensino superior, qualidade, planejamento estratgi-
co, biblioteconomia e gesto da informao.
cleItOn da mOta de SOuza

Possui graduao em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Amazonas
(UFAM). Atuou no Ncleo de Informao do Centro de Biotecnologia da
Amaznia (NIB) no desenvolvimento, execuo e implementao de produtos
informacionais com ins de disseminao e compartilhamento de informao.
Pesquisador na rea de inteligncia competitiva, gesto do conhecimento, coor-
denao e execuo de projetos informacionais, propriedade intelectual, monito-
ramento de informaes cienticas e tecnolgicas e gesto da inovao.
elaIne da SIlva
Doutoranda em Cincia da Informao pela Universidade Estadual Paulista
(Unesp/Marlia). Mestre em Cincia da Informao pela Unesp/Marlia em 2013.
Especialista em Gesto Empresarial (UNIVEM/Marlia) em 2005 e em Uso
Estratgico das Tecnologias de Informao (Unesp/Marlia) em 2000. Graduada
em Biblioteconomia em 1996 (Unesp/Marlia). Pesquisa os temas Gesto da
Informao; Gesto do Conhecimento; Gerao e Gesto de Inovao. Membro
do grupo de pesquisa Informao, Conhecimento e Inteligncia Organizacional,
(Unesp/Marlia). Experincia docente no ensino de ps-graduao, ensino tcnico
e educao fundamental. Experincia em consultoria em Gesto da Informao.
Atuou como bibliotecria por 16 anos, perodo em que foi responsvel pela gesto
das bibliotecas, coordenou programa de implantao do sistema de gesto da qua-
lidade, realizou auditorias internas do sistema de gesto de qualidade, implantou
376
e coordenou equipes editoriais de peridicos, integrou comisses de organizao

de projetos voltados inovao.
glOrIa pOnjun-dante
Graduada de la Licenciatura en Informacin Cientica en la Universidad de
La Habana, Cuba. Doctora en Ciencias de la Informacin. Profesora Titular y
Consultante de la Facultad de Comunicacin de la Universidad de La Habana.
Ha dictado cursos de postgrado y seminarios en Cuba y en universidades y or-
ganizaciones profesionales de diferentes pases. Su experiencia profesional incluye
diversas responsabilidades en los servicios de informacin del sector agropecuario;
posteriormente fue Subdirectora del Instituto de Informacin Cientica y Tcnica
a cargo del Sistema Nacional de Informacin. Coordin el programa nacional de
investigacin en Ciencias de la Informacin y cre y dirigi el Centro de Estudios
y Desarrollo Profesional en Ciencias de la Informacin. Desde 1999 es docente
a tiempo completo de la Universidad de La Habana. Ha publicado alrededor de
80 artculos sobre diferentes temas de la especialidad y es autora de varios libros
publicados en Cuba, Chile, Argentina y Espaa. Tutora de tesis de diploma, ma-
estra y doctorado. Coordinadora del programa doctoral entre la Universidad de
la Habana y la Universidad de Granada. Ha recibido la mxima distincin otor-
gada por la Sociedad Cubana de Informacin Cientica y Tcnica y la Asociacin
Cubana de Bibliotecarios. En 1996, la Federacin Internacional de Informacin
y Documentacin le otorg el premio Distinguished Information Professional
Award, distincin que slo se otorg a tres profesionales a nivel mundial. Profesora
Invitada de la Universidad de Camagey. Recibi el premio Gilberto Sotolongo,
otorgado por la ASCUBI en el 2006. y el Premio Dolores Vizcaya de Primer Grado,
otorgado por la ASCUBI (Asociacin Cubana de Bibliotecarios) en el 2011. En
2013 el gobierno de la Ciudad de la Habana le otorgo la distincin La Giraldilla de
La Habana. Aparece en el Quin es Quin en las Ciencias en Cuba.
kIra marIa antOnIa tarapanOff

Pesquisadora Associada Snior do Programa de Ps-Graduao em Cincia da
Informao da Universidade de Braslia (UnB). Lder do Grupo de Pesquisa
Inteligncia Organizacional e Competitiva. Doutora em Estudos e Cincia da
Informao pela Sheield University, Inglaterra. Mestre em Biblioteconomia
pela Emory University. consultora adhoc da Coordenao de Aperfeioamento
de Pessoal de Nvel Superior (CAPES) e da Financiadora de Estudos e Projetos
(FINEP). Foi pesquisadora Produtividade em Pesquisa 1A pelo CNPq. Fez parte
do CTC do Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT).
377
(Org.)
Prestou consultoria a vrias instituies, dentre elas a Organizao Pan Americana

de Sade (OPAS/OMS), Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior (MDIC). Pesquisadora nas reas de planejamento estratgico de sistemas
de informao, inteligncia organizacional e competitiva, gesto do conhecimen-
to (com nfase em comunidades de prtica, educao corporativa e aprendizado
ao longo da vida em corporaes), incluso digital e sobre o proissional da infor-
mao (peril, formao e atuao).
lIllIan marIa arajO de rezende lvareS

Coordenadora-Geral de Produtos Consolidados do Instituto Brasileiro de
Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT). Professora da Faculdade de Cincia
da Informao da Universidade de Braslia (UnB). Doutora em Cincia da
Informao pela Universidade de Braslia (UnB) e pela Universit du Sud Toulon-
Var. Especialista em inteligncia competitiva pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro (UFRJ), Instituto Nacional de Tecnologia (INT) e Instituto Brasileiro
de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT). Mestre em Biblioteconomia
pela Universidade de Braslia (UnB). Graduada em Engenharia Mecnica pela
Universidade de Braslia (UnB). Trabalhou na Fundao Centros de Referncia em
Tecnologia Inovadora (CERTI); Ministrio das Relaes Exteriores (MRE); Instituto
Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT); Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA); e Ministrio do Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio Exterior (MDIC). Ocupou os cargos de Coordenadora do Curso de
Bacharelado em Museologia da UnB e do Programa de Ps-Graduao em Cincia
da Informao (PPGCInf/UnB). Membro do Conselho Fiscal da Associao
Nacional de Pesquisa em Cincia da Informao (ANCIB) na gesto de 2006-
2008. Vice-Presidente da ANCIB na gesto 2012-2014.
luc quOnIam
Livre Docente em Cincias da Informao e da Comunicao na Universit
Aix Marseille III. Doutor em Cincias da Informao e da Comunicao pela
Universit Aix Marseille III. Mestre em Oceanologia pela Universit Aix Marseille
II. Graduado em Ocanologie pela Universit Aix Marseille III. Graduado em
Qumica Analtica e Proteo do Meio Ambiente pela Universit Aix Marseille
III. Professor Visitante Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Nove de Julho (UNINOVE). Membro do Ncleo de Estudos
Avanados em Informtica e Gesto do Conhecimento (NEAIGC) da
UNINOVE. Pesquisador do Programa de Ps-Graduao em Cincia, Tecnologia
e Sociedade da Universidade Federal de So Carlos (UFSCAR). Lder do Grupo
378
de Pesquisa Lab4u da UFSCAR. Pesquisador do laboratrio IRSIC (EA4262) da

Aix Marseille Universit. Professor da Universit du Sud Toulon-Var. Tem experi-
ncia na rea de Cincia da Informao, com nfase em cincia da informao e
comunicao, atuando principalmente nos seguintes temas: inteligncia compe-
titiva, bibliometria, propriedade intelectual, patentes, cientometria, infometria,
web 2.0, prospeco tecnolgica.
marta lgIa pOmIm valentIm

Ps-Doutorado pela Universidad de Salamanca, Espanha, em 2011-2012. Livre
Docente em Informao, Conhecimento e Inteligncia Organizacional pela
Unesp. Doutora em Cincias da Comunicao pela Escola de Comunicaes e
Artes da Universidade de So Paulo (ECA/USP), em 2001. Mestre pela PUC-
Campinas, em 1995. Docente de graduao e ps-graduao da Universidade
Estadual Paulista (Unesp/Marlia). Bolsista Produtividade em Pesquisa (PQ) do
CNPq na rea de inteligncia competitiva organizacional, gesto da informao,
gesto do conhecimento e cultura informacional. Lder do Grupo de Pesquisa
Informao, Conhecimento e Inteligncia Organizacional. Coordena o proje-
to de pesquisa Percepes do valor da informao: a importncia da gesto da
informao e do conhecimento em ambientes empresariais. Organizadora au-
tora de vrios livros na rea. Exerceu o cargo de Vice-Presidente da Asociacin
de Educacin e Investigacin en Ciencia de la Informacin de Iberoamrica y
el Caribe (EDICIC), gesto 2009-2011. Exerceu a coordenao do Grupo de
Trabalho Gesto da Informao e do Conhecimento nas Organizaes (GT-4),
da Associao Nacional de Pesquisa e Ps-Graduao em Cincia da Informao
(ANCIB), gesto 2009-2010. Exerceu o cargo de Presidente da Associao
Brasileira de Educao em Cincia da Informao (ABECIN), gesto 2001-2004.
mIguel ngel ferrer-lpez

Es licenciado en Educacin en la especialidad de Fsica, doctor en ciencias pe-
daggicas y especialista en administracin pblica. Ha dirigido la superacin de
profesores, la red de bibliotecas escolares y la organizacin, planiicacin e in-
formacin del Ministerio de Educacin; Ha trabajado en la evaluacin y acre-
ditacin universitaria e investigador sobre el desarrollo del talento, las formas de
trabajo en equipo, la gestin de conocimientos y su relacin a los sentimientos.
Ha impartido conferencias y talleres nacionales e internacionales de los temas
investigados y ha ejecutado consultoras en organismos e instituciones, as como
en universidades y centros docentes. Tiene varias publicaciones en libros y revis-
tas nacionales e internacionales referidas a las formas y mtodos de la educacin,
379
(Org.)
libros de textos escolares, cambio educativo y gestin de aprendizaje con implica-

cin de los sentimientos, as como sobre los procedimientos generalizadores para
el desarrollo del pensamiento.
rafael alejandrO eSpn-andrade

Se licenci en Educacin en el Instituto Pedaggico Enrique Jos Varona (1980)
y en Matemticas en la Universidad de la Habana (1986), obtuvo los ttulos de
Mster en Tcnicas de Optimizacin y Apoyo a la Decisin (1996) y Doctor en
Ciencias Tcnicas en la Universidad Tcnica de la Habana, CUJAE (2000) y rea-
liz estudios posdoctorales en el tema de Business Informatics en la Universidad
Otto von Guericke de Magdeburg, Alemania (2004). Es Profesor Investigador de
tiempo completo de la Universidad de Occidente, Mxico. Es coordinador de la
Red Iberoamericana de Descubrimiento de Conocimiento, Eureka Iberoamrica
(www.eurekaiberoamerica.com), secretario ejecutivo del buro de coordinacin de
la Red Internacional de Ciencia Trans-disciplinaria Eureka International, secreta-
rio ejecutivo del comit cientico del proyecto Erasmus Mundus: Enhancement
for Education and Research in Areas Useful for Sustainable Development (Eureka
SD) y miembro de la junta de gobierno de la Sociedad Internacional para el
desarrollo de la modelacin y la simulacin en la empresa (AMSE); es tambi-
n miembro de los grupos editoriales de varias publicaciones cienticas espe-
cializadas. Es el director cubano del proyecto cubano alemn de Inteligencia de
Negocios y coordinador por la CUJAE del doctorado binacional en Informtica
Empresarial organizado por la Universidad alemana de Oldenburg la CUJAE y la
Universidad Central de las Villas.
rOSngela fOrmentInI caldaS

Docente da Universidade Estadual Paulista (Unesp) no Departamento de Cincia
da Informao. tutora do Grupo PET de Biblioteconomia e coordena a co-
misso local do Ncleo de Estudos e Prticas Pedaggicas (CENEPP). Junto aos
Conselhos de Curso de Biblioteconomia e Arquivologia atua como representante
docente. Com o apoio da Capes realizou o doutorado na Escola de Engenharia
da Universidade do Minho, Portugal, cuja pesquisa de campo ocorreu na Frana,
Esccia e Inglaterra em regies que possuam requisitos reconhecidos de cida-
des inteligentes da Comunidade Europeia. Est vinculada ao Programa de Ps-
Graduao em Cincia da Informao e membro do Grupo de Pesquisa em
Informao, Conhecimento e Inteligncia Organizacional. Realiza pesquisa em
temas relacionados a Teoria Geral das Organizaes, pensamento administrativo
e estruturas de desenvolvimento para comunidades. Contribuiu na estruturao
380
do Curso de Arquivologia e do Curso de Biblioteconomia. Atualmente membro

da Comisso para a estruturao do Curso de Museologia da Unesp. Objetiva o
contnuo constructo na inter-relao de pesquisas no eixo nacional e internacio-
nal, atravs de sua insero em grupos de pesquisa.
Sammy aquInO pereIra

Doutora em Agronomia Tropical pela Universidade Federal do Amazonas
(UFAM). Mestre em
em Cincias de Florestas Tropicais pelo Instituto Nacional de Pesquisas da
Amaznia (INPA). Graduada em Engenharia Florestal peli Instiututo de
Tecnologia da Amaznia (UTAM). Pesquisadora nas reas de recursos lorestais
e engenharia lorestal, nfase em sementes lorestais, dormncia, germinao e
tratamentos pr-germinativos, propriedade intelectual, inteligncia competitiva,
patentes, prospeco cientica e tecnolgica.
SImOne SantOS de freItaS

Graduada em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM).
Analista em Gesto do Conhecimento (GC) do Centro de Biotecnologia da
Amaznia (CBA). Tem experincia na rea de Cincia da Informao, com nfase
em inteligncia competitiva e gesto do conhecimento.
thIcIane mary carvalhO teIxeIra

Doutora em Cincia da Informao pela Universidade Estadual Paulista Jlio
de Mesquita Filho (Unesp), Cmpus de Marlia, Mestre em Administrao pela
Universidade Estadual do Cear (UECE). Professora Adjunta e Colaboradora
do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Estadual do
Cear (UECE). Pesquisadora nas reas de Cincia da Informao e Administrao
com nfase em gesto da informao, inteligncia competitiva organizacional,
gesto do conhecimento.
Wanda aparecIda machadO hOffmann

Professora do Departamento de Cincia da Informao e do Programa de Ps-
Graduao em Cincia, Tecnologia e Sociedade. Possui Graduao em Engenharia
Metalrgica pela Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP/MG), Mestrado e
Doutorado em Cincia e Engenharia dos Materiais pela Universidade Federal
381
(Org.)
de So Carlos (UFSCar/SP), Ps-Doutorado em Prospeco de Informao

Tecnolgica tambm pela UFSCar/SP. Atua na rea de Cincia dos Materiais e
Cincia da Informao, com nfase em Gesto da Informao e do Conhecimento,
com foco nos principais temas: gesto organizacional, inteligncia competitiva,
prospeco e monitoramento tecnolgico, desenvolvimento tecnolgico e desen-
volvimento regional.
yeSmn alabart-pInO
Ingeniera Industrial, Mster en Direccin Empresarial. Doctora en Ciencias
Tcnicas (Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra, La Habana,
Cuba. Docente, investigadora y consultora organizacional con ms de 20 aos
de experiencia y una trayectoria acadmica e investigativa internacional en las
reas gerenciales, tursticas y educativas ha obtenido resultados relevantes tales
como Premio Anual al Mrito Cientico Tcnico en la categora de resultado
ya aplicado de mayor aporte al desarrollo social, y el Premio al mrito cientico
por el resultado de mayor originalidad y trascendencia ambos otorgados por la
Universidad de Holgun. Premio Academia de Ciencias y premios relevantes en
los diferentes Frum de Ciencia y Tcnica desarrollados en Cuba, ha publicado
ms de 40 artculos y contribuciones cienticas como autora y coautora en revis-
tas de reconocido prestigio, ha participado en mltiples eventos y congresos cien-
ticos internacionales, en Cuba, Venezuela, Per, Mxico, Brasil, Ecuador . Ha
sido profesora invitada en universidades de Per, Venezuela, Mxico, es miembro
de la Red DEES para el perfeccionamiento de la educacin superior liderada por
la Universidad de La Habana, Cuba y de la RED PILARES liderada por la EAFIT
de Colombia. Es Directora de Investigaciones de la Universidad Tecnolgica
Empresarial de Guayaquil. (UTEG) y de la Revista Ciencia y Tecnologa.
yudayly Stable-rOdrguez
Doctora en Ciencias Tcnicas, por el Instituto Superior de Tecnologas y Ciencias
Aplicadas (INSTEC). Master en Gestin e Ingeniera Industrial por la Universidad
de Matanzas. Ha impartido docencia en la Universidad de la Habana, el INSTEC, y
el Centro Universitario Jos Antonio Echeverra (CUJAE), y conferencias en varias
organizaciones cubanas, as como en la Universidad EAFIT y el Politcnico Jaime
Isaza de Colombia y la Ecole Suprieure des Technologies Industrielles Avances
de Francia. Actualmente es Asesora Organizacional y Consultora en el Instituto
de Informacin Cientica y Tecnolgica (IDICT), coordina el Diplomado en
Gestin del Conocimiento y se desempea como profesora auxiliar de postgrado,
en temas de gestin de la informacin y el Conocimiento, Gestin organizacional,
382
Gestin de Procesos, Competencias Laborales y Capital Humano, temas sobre los

cuales realiza proyectos de investigacin. Ha publicado artculos en revistas Ciencias
de la Informacin, ACIMED, Ingeniera Industrial y Revue Internationale de
Projectique, as como en los libros Innovation et Apprentissage (Srie de sciences
cognitives appliqus) y Management and Technology in the New Enterprise. Ha
participado como ponente en varios congresos como: Convencin Internacional
de Ciencia, Tecnologa y Sostenibilidad, Congreso Internacional de Informacin
(INFO), Encuentro Iberoamericano de Gestin del Conocimiento (IBERGECYT),
Convencin METANICA, Jornadas de Proyctica, Taller Internacional de Gestin
Tecnolgica, Innovacin y su aplicacin en la Industria (GESTEC), Encuentro de
Investigadores Conocimiento para todos, Encuentro Latinoamericano de bibliote-
carios, archivistas y muselogos (EBAM), y la Convencin de Ingeniera.
yunIer rOdrguez-cruz
Doctor en Documentacin en Informacin Cientica (Universidad de Granada,
Espaa) y en Ciencias de la Informacin (Universidad de La Habana, Cuba). Se
desempea desde el ao 2006 como docente del Departamento Ciencias de la
Informacin de la Facultad de Comunicacin de la Universidad de La Habana
vinculado a temas relacionados a la Gestin de Informacin y el Conocimiento,
as como el uso y manejo de la informacin para la toma de decisiones orga-
nizacionales. Ha desarrollado investigaciones e impartido cursos de pregrado y
posgrado nacional e internacional a diversos niveles y sectores (sector vinculado
a las Ciencias de la informacin, sector empresarial, sector de la Administracin
Pblica). Sus investigaciones se han centrado en temas relacionados con la toma de
decisiones organizacionales y su carcter informacional, Gestin de Informacin,
Gestin del Conocimiento, Sistema de Informacin para empresas e Inteligencia
Organizacional. Sus resultados de investigacin se han presentado a travs de art-
culos cienticos (en revistas de Cuba y Brasil) y en ponencias de eventos como el
Congreso Internacional de Informacin (INFO) y el Encuentro Internacional de
Informacin y Comunicacin (ICOM). Como docente ha dirigido un conjunto
de Tesis de Licenciatura y Maestra en Ciencias de la Informacin vinculadas a
la disciplina gestin documental, de informacin y del conocimiento profundi-
zando en temas relacionados con: toma de decisiones organizacionales, gestin
documental, de informacin y del conocimiento, sistemas de gestin documen-
tal, de informacin y del conocimiento, as como la inluencia de estos procesos
gerenciales en la toma de decisiones organizacionales.
383
SOBRE O LIVRO
Formato 16X23cm
Tipologia Adobe Garamond Pro
Papel Poln soft 80g/m2 (miolo)

Carto Supremo 250g/m2 (capa)
Acabamento Grampeado e colado
Tiragem 300
Catalogao Telma Jaqueline Dias Silveira - CRB- 8/7867
Reviso/
Normalizao: Karenina Machado
Assessoria Tcnica Maria Rosangela de Oliveira - CRB-8/4073
Capa Edevaldo D. Santos
Diagramao Edevaldo D. Santos
Produo grica Giancarlo Malheiro Silva
2015
Impresso e acabamento
Grica Campus
(14) 3402-1333
385

Inteligencia Organizacional Ebook

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INTELIGNCIA

I61 Inteligncia organizacional / Marta Lgia Pomim Valentim, Anays Ms-

1. Inteligncia organizacional. 2. Inteligncia competitiva (Ad-

Cultura Acadmica selo editorial da Editora Unesp

Sobre os Autores ............................................................................ 373

Este livro resultado de uma parceria entre pesquisadores

O primeiro captulo enfoca questes psicolgicas que inluem

que potencializa o uso e reuso da informao e do conhecimento, cujo

formaes cienticas e tecnolgicas para o desenvolvimento de processos,

dos, informaes e conhecimento em diferenciais competitivos para uma

para o desenvolvimento dos processos organizacionais, os indivduos se in-

para que os sujeitos organizacionais possuam informaes relevantes para a

Conhecer o processo de inteligncia organizacional, por meio

Marta Lgia Pomim Valentim

D esde el punto de vista psicolgico el trmino inteligencia

nuevos conocimientos y accionar, estableciendo ventajas sobre los dems.

2 anlISIS cualItatIvO de cOnceptOS de IO

Figura 1: Familia de conceptos que explicitan las etapas de la gestin de

Por otra parte, durante el proceso de codiicacin se simpliicaron

En la mayora de los conceptos, la IO se ve como una capacidad.

3 eSpIral de IntelIgencIa OrganIzacIOnal

de las personas, para desarrollar la capacidad de aprendizaje continuo

Figura 3: Modelo espiral de inteligencia organizacional.

Fuente: Ms-Basnuevo (2005).

Con la ampliacin del ciclo, a) el producto obtenido de la etapa

A tales efectos, el ciclo es un agente de cambio en las personas y

4 aplIcacIOneS de la eSpIral de IntelIgencIa OrganIzacIOnal

a) Determinacin y anlisis de los principales procesos de la organizacin

elabOracIn de una pOltIca de InfOrmacIn

El Grupo de Coordinacin de esta poltica como interfaz entre

b) Diseo de una estrategia de gestin de informacin para la organizacin

Cuadro 1: Proceso de planiicacin. Subproceso de elaboracin de la

de acciones. Este ltimo contempl algunos indicadores de medicin del

Identiicacin de los eventos

Establecimiento de los escenarios

Formulacin de los objetivos estratgicos

Anlisis de los actores y sus relaciones

Elaboracin de los planes de las: alianzas y acciones estratgicas

c) Desarrollo de un sistema de informacin de la organizacin

Anlisis del sistema de informacin existente.

En el Apndice 1 se muestra el diccionario de datos que le

d) Rediseo del servicio SILMARILL, para la elaboracin de proyectos de

Fuente: Rodrguez-de-Francisco et al. (2006).

Con el enfoque de la Espiral de IO en la concepcin de este

e) Desarrollo de una metodologa para la implantacin de la IO en la

5. La economa global de la informacin se transformar por las nuevas

MS-BASNUEVO, A. Modelo para el desarrollo de un sistema de inteligencia

Lillian Maria Arajo de Rezende lvares

U m software considerado de livre uso quando respeita a liber-

necessidades institucionais, devendo ser customizadas e complementadas.

3. a licena deve permitir modiicaes e obras derivadas que possam ser

e as solues de correo. Cabe destacar que cada ambiente de desenvol-

2 cOnhecImentO lIvre Ou cOnhecImentO abertO

Os defensores do conhecimento aberto acreditam que a liberdade

Uma breve e no exaustiva linha do tempo com manifestaes

de licenciamento de contedo aberto, fazendo uso, especiicamente,

2006: divulgada a deinio de conhecimento livre, inspirada na dei-

3 AnlISe de InfOrmaeS eStruturadaS

Deve-se considerar que o padro est relacionado a uma base de

A primeira e a segunda etapa, em princpio, no requerem a in-

b) LImpeza e preparaO dOS dadOS

c) TratamentO e anlISe dOS dadOS

d) baSeS de dadOS de aceSSO abertO