Cundo un proceso

debera ser un arte

y no una ciencia?
por Joseph M. Hall y M. Eric Johnson

Marzo 2009
Reimpresin R0903D-E
El movimiento para estandarizar los procesos se ha excedido. Algunos
requieren el criterio de un artista, y ser gestionados de esa manera.

Cundo un proceso
debera ser un arte
y no una ciencia?
por Joseph M. Hall y M. Eric Johnson

Puede un exitoso proceso de ventas en Europa ser apli-

cado en todo el mundo, o se debera permitir que los
equipos regionales desplieguen su propia magia? Tiene
sentido que un fabricante invierta en desarrollar y documen-
tar un detallado proceso que cumpla con los ltimos estn-
dares ISO, o ms capacitacin y empoderamiento de los em-
pleados generaran una mayor calidad? Se puede mejorar
la calidad al gestionar a cirujanos como si fueran enfermeras
o a auditores como si fueran mecnicos? Los ejecutivos de
casi todos los sectores enfrentan preguntas similares respecto
de cmo manejar sus procesos. Existen algunos procesos
que se resisten naturalmente a la definicin y la estandari-
zacin; que son ms arte que ciencia. El propsito de este
artculo es ayudar a los ejecutivos a entender cules no debe-
ran ser estandarizados y cmo gestionar conjuntamente los
procesos artsticos y cientficos.
La idea de que a algunos procesos se les debera permitir
variar desafa al movimiento ya centenario hacia la estandari-
zacin. La estandarizacin de los procesos es enseada en los
MBA, es parte de los programas de Seis Sigma y es practicada
por ejecutivos y consultores en todo el mundo. Miles de em-
presas manufactureras han logrado enormes mejoras en cali-
dad y eficiencia al copiar el Sistema de Produccin Toyota, que
combina una rigurosa estandarizacin del trabajo con enfo-
ques como la entrega justo-a-tiempo de componentes y el uso
de controles visuales para detectar las desviaciones. La estan-
darizacin de procesos tambin ha penetrado en casi todos los
sectores de servicios, generando ganancias impresionantes.
Sin embargo, con el xito viene el abuso. Se ha ido tan lejos
con la estandarizacin de los procesos, que no se toma en
cuenta cundo tiene sentido y cundo no. Nos proponemos
rescatar los procesos artsticos de la oleada de estandarizacin
cientfica, ofreciendo un enfoque de tres pasos para identifi-
carlos e integrarlos exitosamente en cualquier empresa. Sos-
Cundo un proceso debera ser un arte y no una ciencia?

tenemos que los enfoques artsticos y LA IDEA por su alta calidad. Despus de pasar d-
cientficos no tienen por qu oponerse, EN SNTESIS cadas exigiendo que los empleados ad-
sino que deben ser cuidadosamente hirieran estrictamente a una lista de 20
armonizados.
Irnicamente, la estandarizacin puntos bsicos de servicio a los clientes,
de los procesos puede socavar el
la direccin de la empresa se dio cuenta
desempeo que pretende optimi-
Qu es un proceso artstico? zar. Muchos procesos funcionan de que las rutinas especificadas no abor-
Lo que llamamos arte a menudo es mejor cuando son tratados como daban adecuadamente las muy diversas
descrito como un trabajo basado en el un trabajo artstico y no como uno expectativas que tienen los clientes de
juicio, un trabajo hecho con oficio o controlado con rigidez. una cadena de hoteles de lujo, los que se
un trabajo profesional. El rasgo comn han vuelto ms jvenes, ms diversos y
Para decidir si un proceso debera
en ese trabajo es la variabilidad en el ser ms artstico que cientfico, ms expertos en tecnologa, y que a me-
proceso, sus insumos y sus productos. El busque estas condiciones: los nudo viajan con nios y otros miembros
arte es necesario en entornos cambiantes insumos del proceso son variables de la familia. Los lderes de la empresa
(por ejemplo, cuando las materias primas (por ejemplo, los trozos de madera tambin vieron que sera intil expandir
no son uniformes y por ende requieren usados para la caja de resonancia la lista para que incluyera todas las situa-
los ajustes de una persona con oficio) y de un piano jams sern iguales), y ciones posibles que poda enfrentar un
cuando los clientes valoran un producto los clientes valoran las variaciones empleado. Como resultado, cambiaron a
distintivo o nico (en otras palabras, los en el producto del proceso (cada un conjunto de valores ms simple de 12
pianista aprecia el sonido y la sensa-
clientes no quieren que el producto o puntos que permita que sus empleados
cin distintivos de su piano).
servicio funcione de la misma manera). usaran su criterio e improvisaran. Los
Si ninguna de esas condiciones est Si el proceso es artstico, invierta mandatos de proceso rgidamente defi-
presente, la respuesta es un proceso en en dar a los empleados las habili- nidos (como siempre hay que llevar el
masa o de personalizacin en masa; no dades, el criterio y la apreciacin equipaje del pasajero, escolte a los pa-
cultural para destacarse en las
un proceso artstico. Si una firma est sajeros en vez de decirles cmo llegar a
condiciones variables. Ritz-Carlton,
operando en un entorno muy variable otra rea del hotel y use palabras como
por ejemplo, recuper su reputacin
y produce variaciones en los productos buenos das, por supuesto, me encantara
de servicio insuperable cuando
o servicios que los clientes no valoran, empoder a sus empleados para ayudarle y es un placer servirle) a veces
es probable que se trate de un proceso que improvisaran sus respuestas parecan pomposos y fuera de lugar. La
en ciernes o fallido. En esos casos, una ante las necesidades de los clientes direccin los reemplaz por declaracio-
firma necesita aprender cmo controlar individuales. nes de valor ms flexibles (como yo cons-
el entorno (vea el recuadro La matriz de truyo relaciones slidas y logro pasajeros
los procesos). de por vida para Ritz-Carlton y estoy
Examinemos con ms detalle las con- facultado para crear experiencias nicas,
diciones que favorecen los procesos artsticos: memorables y personales para nuestros pasajeros). El cambio
Un entorno muy variable. La gestin cientfica de procesos alent a los empleados a entender las necesidades de los clien-
propone reducir ciegamente la variabilidad. Pero a veces sta tes y a actuar en consecuencia. La satisfaccin de los clientes
es inevitable. Piense en las inconsistencias en la madera utili- mejor.
zada en las cajas de resonancia de los pianos. En otros casos, los Variacin en el producto que crea valor para el cliente.
costos de reducir la variabilidad superan a los beneficios; por En entornos muy errticos, la variacin en los productos es
ejemplo, si los mdicos ocuparan un enfoque tipo receta para natural; y frecuentemente es bien vista por los clientes. Piense
tratar enfermedades complejas. El enfoque cientfico tradicio- en los Steinways tocados por la mayora de los concertistas en
nal ante esas situaciones es tratar de dominar el entorno, im- piano de todo el mundo. Steinway & Sons sabe que cada uno
poniendo reglas complejas que estipulan lo que se debe hacer de sus grandes pianos de concierto expresa una personalidad
en todas las circunstancias posibles.
Eso no slo reduce la responsabili-
dad, sino que a menudo hace que los
trabajadores pongan a funcionar el La estandarizacin no slo reduce
piloto automtico en vez de tratar
de entender los aspectos especficos la responsabilidad, sino que causa
de cada trabajo.
sa fue una conclusin a la que que los trabajadores pongan a funcionar
llegaron los ejecutivos de Ritz-Carl-
ton, la cadena hotelera reconocida el piloto automtico.
4 Harvard Business Review | Marzo 2009

diferente, y la empresa promueve este he-
cho como algo positivo, un indicador de
la riqueza de los materiales y del oficio
plasmado en sus productos. Del mismo
modo, los grandes vinicultores saben que
su trabajo consiste en obtener lo mximo
de las cualidades distintivas de las cose-
chas de cada ao.
Los procesos artsticos a menudo son
requeridos donde no existe una defini-
cin consistente de la calidad (vea el re-
cuadro Muchos procesos son un arte).
Si los clientes valoran o exigen pro-
ductos nicos o variados, entonces stos
deben ser creados por artistas que dedi-
quen un considerable trabajo a compren-
der las preferencias individuales de los
clientes. Los procesos artsticos pueden
producir de manera competente y con-
fiable productos y servicios innovadores
que muchos procesos cientficos de nego-
cios no pueden imitar. Si bien un saludo
LA IDEA
EN LA PRCTICA
El marco de Hall y Johnson ayuda Cmo desarrollar a los artistas y los
a las empresas a identificar dnde procesos artsticos?
pueden agregar valor los procesos
Ejemplo: En Steinway & Sons, la
artsticos y a escoger cmo imple-
mentarlos. Eso implica determinar la
fabricacin de las cajas de resonancia
respuesta a tres preguntas:
y la realizacin de la afinacin final de
los pianos, la que perfecciona su sen-
Cundo tiene sentido un proceso sacin y sonido, son oficios cruciales
artstico y dnde deberan aplicarse para la supervivencia de la empresa.
procesos estandarizados? Steinway usa un sistema formal con
relaciones individuales entre apren-
Ejemplo: Ritz-Carlton tuvo durante
dices y maestros para ensear a los
aos un conjunto de reglas rgidas
afinadores la cultura y las habilidades
sobre cmo se deba atender a los
de este oficio. Este proceso artstico
pasajeros. Pero a medida que sus
es moldeado por un flujo constante
clientes se hicieron ms diversos,
de feedback proveniente de exigentes
los ejecutivos de la cadena hotelera
concertistas en piano.
reconocieron que los enfoques
estndar no podan abordar todas
las necesidades de sus clientes. Los Cmo gestionar los procesos arts-
procesos artsticos eran necesa- ticos junto con los estandarizados?
rios porque los clientes valoraban
la variedad (cada uno quera ser Ejemplo: Massachusetts General Hos-

preescrito y una sonrisa forzada en la tratado individualmente) y las pital (MGH) hace tiempo que viene
recepcin aseguran un nivel mnimo de acciones para entregar esa variedad innovando en la estandarizacin de
no podan ser especificadas. As la atencin de pacientes para reducir
servicio, un saludo elaborado por un em-
que Ritz dio ms libertad a sus costos y mejorar la calidad. Con proce-
pleado del Ritz escoger diversas seales
recepcionistas, gerentes, conserjes dimientos complejos como el bypass
verbales y no verbales para responderle y camareros para ejercer su criterio, coronario, MGH permite a los ciruja-
a un pasajero puntual en ese tiempo y pero mantuvo estndares cuidado- nos emplear su criterio artstico, pero
lugar en particular. samente definidos para limpiar las buena parte de los tratamientos pre y
habitaciones y mantener las insta- postoperatorios es estandarizada. Los
Un proceso para gestionar el arte laciones. Resultado: los empleados procesos estandarizados son medidos
Desarrollar y respaldar exitosamente el impresionaron a los clientes con su y evaluados segn reglas e indicadores
arte en una organizacin requiere de un toque personal. rigurosos, mientras que los procesos
enfoque de tres pasos que difiere comple- artsticos son evaluados mediante la
tamente de la capacitacin enfocada en interaccin con los pacientes.
la estandarizacin que reciben tantos eje-
cutivos. Cada paso aborda una pregunta
clave que los ejecutivos deben explorar:
dnde agregar valor el arte? Cmo debera ser apoyado? seguir ese camino con demasiada rapidez puede ser desastroso.
Cmo deberan evolucionar los procesos artsticos? Nuestras Si usted todava no tiene una idea clara de las causas y efectos
orientaciones para responder a esas tres preguntas provienen involucrados, usted necesita artistas, que puedan operar eficaz-
de nuestra investigacin y experiencia en consultora. mente en entornos caticos. Tratar de estandarizar un proceso
Paso 1: Identifique lo que debera ser arte y lo que no. en ciernes antes de ser cabalmente comprendido puede alienar
Empiece por revisar sus procesos rigurosamente, identificando al personal artstico clave, exactamente la gente que necesita
con claridad dnde el arte o la ciencia agregarn valor para sus para gestionarlo de momento y ayudarle a controlarlo. Mien-
clientes. Use la matriz de los procesos para apoyarse. tras no haya calificado al proceso como cientfico, usted debe-
Si un mtodo o prctica est recin empezando, usted ne- ra crear un entorno donde los artistas puedan prosperar.
cesitar determinar si deber evolucionar hacia un proceso en Dicho esto, los ejecutivos deben evitar conservar los proce-
masa o artstico. Muchos ejecutivos se equivocan al descartar sos artsticos que dejaron de ser tiles. Si ya ha sido dominada
o ignorar la posibilidad de que los clientes puedan ser persua- su ciencia o si los clientes ya no valoran las variaciones, retener
didos de valorar las variaciones, una tendencia que lleva a los procesos artsticos puede permitir que los competidores que
ejecutivos a escoger el camino de los procesos en masas. opten por la estandarizacin se hagan ms eficientes y le to-
Incluso cuando el proceso en masa es el destino adecuado, men rpidamente la delantera.

Marzo 2009 | Harvard Business Review 5

Cundo un proceso debera ser un arte y no una ciencia?

Paso 2: Desarrolle una infraestructura que apoye el La matriz de los procesos

arte. Esta infraestructura tiene dos objetivos: asegurar que los Esta simple herramienta puede ayudar a los ejecutivos a cate-
artistas tengan la libertad para practicar y refinar su arte, y ase- gorizar procesos y pensar en cmo podran o deberan cambiar.
gurar que creen el mximo de valor para el cliente. Usted de-
bera mantener esas metas en mente cuando piense en cmo
Entorno del proceso
medir los resultados de los procesos artsticos, hacer trabajar
Baja variabilidad Alta variabilidad
juntos al arte y la ciencia, capacitar a los artistas y responder
ante los inevitables fracasos.

Valor para el cliente de la variacin

Crear los indicadores apropiados. Los indicadores simples y

Positivo
enfocados internamente de un proceso cientfico, diseados Personaliza- Procesos

de producto O SERVICIO
para asegurar que todos ejecuten de la misma manera, no cin en masa artsticos
funcionarn para el arte. Un proceso artstico tiene que des-
cansar en indicadores externos de xito. Los artistas necesitan
estar constantemente expuestos al feedback de los clientes,
pues eso les impide construir su propia nocin idiosincrsica
Procesos

de la calidad.
A veces este feedback debe venir de un gran nmero de
clientes. Por ejemplo, es obvio que los profesionales de la me-
dicina deben trabajar cerca de sus pacientes para diagnos-
ticar y tratar enfermedades complejas, para as obtener un
cuadro completo de sus sntomas y hacer seguimiento a sus
reacciones ante los remedios. Con otros procesos, incluidos los
usados para fabricar los exclusivos pianos Steinway, basta con
el feedback de un grupo selecto de clientes. En Steinway, los
afinadores de pianos, que ajustan los pianos terminados para
perfeccionar la sensacin y el sonido del instrumento, interac-
tan de forma directa y habitual con pianistas profesionales,
a quienes el presidente de tanto tiempo, Bruce Stevens (ya
jubilado), llam los principales fanticos de Steinway y sus
crticos ms severos.
Lograr que la ciencia y el arte trabajen juntos. Si las empresas
emplean tanto procesos artsticos como cientficos (la regla
ms que la excepcin), los ejecutivos deberan separarlos y
luego gestionar cuidadosamente las reas en que se intersec-
tan. Para empezar, los ejecutivos deberan evaluar si es que a
un proceso se le est pidiendo que se desempee como arte
y como ciencia. Si es as, debera ser dividido. Piense en las
ventas. A menudo sirve usar un proceso estndar de ventas
de bajo riesgo y baja recompensa para los esfuerzos de ven-
tas, pero asignando a artistas de la venta que pueden tener
xito en un entorno incierto para abordar los esfuerzos de
alto riesgo y alta recompensa. Dadas las diferencias en los
enfoques de ventas y en los esquemas de compensacin que
Negativo
Procesos
en ciernes o
en masa
fallidos
se requiere para cada uno, integrarlos puede ser contraprodu-
cente, y a veces desastroso. Del mismo modo, en un centro de
ciruga ambulatoria, separar el trabajo repetitivo que puede
ser estandarizado, como un alto volumen de operaciones de
hernia o de cirugas Lasik correctiva del ojo, de la ciruga con
hospitalizacin variable que requiere ms arte, bajar los cos-
tos y mejorar los resultados. Si la demanda por el proceso
artstico o el estandarizado no es suficiente como para que la
segregacin tenga un sentido econmico, es mejor salir de uno
de los dos negocios.
Los ejecutivos tambin deberan separar todos los procesos
artsticos de los procesos de apoyo que s pueden ser estandari-
zados. Es crucial que estos ltimos no sean tratados como arte;
ms bien, deben ser organizados y operados para brindar una
plataforma estable para el artista (vea el recuadro La ciencia
como plataforma para el arte).
Por ejemplo, los mejores vendedores se apoyan en los siste-

Un proceso artstico tiene que descansar en indicadores

externos de xito, como el feedback de los clientes.

6 Harvard Business Review | Marzo 2009

Los procesos en masa
son procesos estandariza-
dos que estn diseados
para eliminar las va-
riaciones en los productos.
Son lo apropiado cuando
la meta es un producto
completamente consistente
para una gama estrecha
de productos y servicios.
En esos casos, toda la
discrecin artstica debera ser enorme (BMW ofrece ms
ser eliminada. El acero,
los autos y los servicios
financieros de consumo son
ejemplos de sectores donde
estos procesos se aplican
ampliamente.
La personalizacin
en masa usa un proceso
cientfico para producir
variaciones controladas en
la produccin. Los productos
ensamblados a pedido como
las PC de Dell y los autos del
programa Construya su auto,
de BMW, caen dentro de esta
categora. Si bien la cantidad de
combinaciones posibles puede
de los productos. Si la variacin
de 130 millones de configu-
raciones), la variabilidad del
producto est limitada a las
combinaciones de componen-
tes predefinidos. En muchos
casos, la personalizacin en
masa representa lo mejor de
ambos mundos: control y varia-
cin. Pero cuando los clientes
exigen una personalizacin real
(quiero un computador rosado,
con un chasis cubierto de tela
que se vea bien en mi oficina),
quedar corta.
Los procesos en ciernes
o fallidos no pueden producir
el resultado consistente que
exigen los clientes. Los procesos
fuera de control son comunes
cuando un producto o proceso
usa materiales, tecnologa o
diseos radicalmente nuevos. En
estas situaciones los ejecutivos
deberan pensar si es factible o
deseable controlar la variacin
aplicaciones de software
no puede ser controlada pero los
clientes pueden ser persuadidos
de valorarla, el proceso artstico
es la solucin. Si los clientes no
tolerarn las variaciones, el foco
debera estar en la comprensin
de sus causas y en crear un
proceso estndar. Es lo que hizo
Boeing con su 787 Dreamliner, el
primer avin comercial con un ar-
mazn hecho con un compuesto
de carbono: realiz pruebas para
descubrir cmo estandarizar el
proceso de fabricacin de las sec-
ciones de fuselaje.
Los procesos artsticos
apalancan la variabilidad
en el entorno para crear
variaciones en los productos
o servicios que son valoradas
por los clientes. Se apoyan
en el criterio y en la expe-
riencia directa de la gente
con oficio. Construir pianos
Steinway, atender a pasajeros
en los vuelos y desarrollar
radicalmente nuevas son
slo algunos de los procesos
que satisfacen esos criterios.
Antes de escoger el arte, es
crucial asegurarse de que los
clientes realmente valoran
la variacin del producto.
Algunos ejecutivos se enga-
an al creer que necesitan
un producto artstico cuando
la enorme mayora de los
clientes quiere un producto
estndar.

mas de gestin de relaciones con los clientes para brindar in-
formacin bsica y consistente con la que elaboran sus ofertas
a los clientes individuales. Cualquier informacin faltante e
incorrecta debilita la capacidad de los vendedores para eje-
cutar o nubla el ciclo de feedback que permite que ellos y sus
jefes juzguen su desempeo. Del mismo modo, los afinadores
de Steinway requieren cuerdas, martillos y mecanismos de
percusin (los que conectan las teclas con los martillos que
golpean las cuerdas) consistentes. Sin esos componentes es-
tndar, el desafo de perfeccionar la sensacin y el sonido de
los instrumentos sera mucho ms difcil para los pianistas
profesionales individuales.
Construir un programa eficaz de capacitacin. Ciertamente
que los artistas deben aprender las destrezas de su negocio. Lo
habitual es que pasen por un aprendizaje formal o un mento-
ring informal junto con un periodo de prueba durante el cual
su libertad es restringida. Hasta puede que tengan que rendir
un examen formal para ser certificados.
Pero, ya sea que se trate de artistas que son ajustadores de
solicitudes de reembolso en una aseguradora, ingenieros civi-
les o arquitectos en software, su capacitacin implica mucho
ms que slo dominar nuevas destrezas. Tambin involucra
desarrollar una comprensin de las necesidades de los clien-
tes, el criterio requerido para actuar sin informacin perfecta,
y la capacidad y la disposicin de aprender de los resultados
buenos y malos. A menudo las organizaciones con procesos
artsticos tienen una fuerte cultura que orienta al criterio ar-
tstico. Steinway quiere que sus afinadores se identifiquen con
los concertistas en piano de clase mundial, para que entiendan
la tensin de estar tocando en un escenario ante un pblico
expectante y cunto dependen de sus pianos para tocar bien.
Las empresas pueden emplear una variedad de mtodos
para inculcar su cultura en los nuevos artistas. Uno que ya
mencionamos: ser aprendiz de un maestro. Ritz-Carlton re-
gularmente comparte historias de servicio sobresaliente a los
huspedes para inspirar a sus empleados de la primera lnea.
Otra herramienta poderosa es la de acompaar al cliente:
hacer que un aprendiz pase un periodo largo de tiempo junto
con un cliente.
En suma, convertir a un novicio en un maestro puede tomar
bastante tiempo. Los afinadores de Steinway pasan entre uno
y tres aos de capacitacin antes de trabajar independiente-
mente. En el Ritz, los recepcionistas, botones y camareros del
restaurante reciben entre cuatro y cinco semanas de capacita-
cin formal durante el primer ao. Los empleados del Ritz de
primera lnea veteranos y recin contratados se renen 15
minutos todos los das para compartir historias acerca de cmo
impresionaron a los pasajeros y para intercambiar ideas para
mejorar el servicio al cliente.
Tolerar el fracaso. Las variaciones caractersticas de los pro-
cesos artsticos hacen imposible satisfacer a todos los clientes
con el primer intento. Esta realidad implica que una empresa
tal vez tenga que instituir extensos controles de calidad para
evitar que las fallas afecten a los clientes. Quizs tambin ten-

Marzo 2009 | Harvard Business Review 7

Cundo un proceso debera ser un arte y no una ciencia?
Muchos procesos
son un arte
Una amplia gama de procesos se prestan para en-
foques artsticos que producen resultados nicos o
personalizados. A continuacin, una muestra:
Capacitacin en liderazgo Desarrollar
capacidades de toma de decisiones y autocon-
ciencia en los individuos requiere tiempo y un
coaching individual.
Auditora Aplicar los amplios principios de los
nuevos estndares internacionales de reporte re-
quiere comprender las implicancias para cada firma
y usar el criterio para escoger la respuesta adecuada.
Gestin de fondos de cobertura Si
bien los modelos computacionales pueden generar
estimaciones de riesgo, las decisiones finales a
menudo requieren decisiones personales.
Servicio al cliente Satisfacer a clientes
individuales puede requerir que los empleados de
primera lnea se olviden de los guiones y hagan lo
que crean que es mejor.
Desarrollo de software Escribir un c-
digo para una nueva aplicacin a menudo involucra
iterar con clientes para aprender a refinar el pro-
grama para abordar sus necesidades y decidir dnde
se puede simplificar.
Gestin de cuentas Mantener felices a los
clientes valiosos a menudo significa agregar un to-
que de servicio personalizado a las ofertas estndar.
Desarrollo de negocios Detectar nuevas
oportunidades y ver cmo la empresa podra
aprovecharlas no es algo que se pueda reducir a
una frmula.
Diseo industrial Integrar las necesidades
del cliente con un diseo atractivo requiere de ima-
ginacin y experiencia.
8 Harvard Business Review | Marzo 2009
gan que desarrollar enfoques para recuperarse rpidamente si
eso ocurre. Ritz-Carlton, por ejemplo, empodera a sus emplea-
dos de la primera lnea para que gasten hasta US$ 2.000 en
resolver un problema de un cliente.
El hecho de que sea inevitable que exista un porcentaje
de fallas no implica que stas deban ser aceptadas con pasi-
vidad. Al contrario, deben convertirse en oportunidades de
aprendizaje, tanto para los artistas como para los ejecutivos
que supervisan el proceso. Las fallas deberan ser revisadas
sistemticamente con el fin de identificar cules podran evi-
tarse o minimizarse en el futuro (por ejemplo, reforzando un
proceso estndar de apoyo, detectndolas antes y mejorando
las respuestas de recuperacin).
Si llega al punto en que las fallas son escasas, eso indica que
el proceso se ha vuelto predecible y puede ser considerado
como una ciencia.
Paso 3: Reevale peridicamente la divisin entre arte
y ciencia. Las cambiantes necesidades de los clientes y las
nuevas tecnologas pueden alterar el entorno de manera que
hagan que el arte sea ms o menos deseable. Los ejecutivos
deben preguntarse regularmente: qu nuevas tecnologas
pueden hacer que un arte se convierta en ciencia? Mis clien-
tes valoran la variacin? Cun altos son los costos del arte en
comparacin con los beneficios? Qu oportunidades ofrece el
arte que la ciencia no puede ofrecer?
Las exigencias divergentes de los clientes llevaron a Ritz-
Carlton a girar hacia el arte, mientras que los avances en maqui-
naria controlada por computadoras para fabricar piezas llev a
Steinway a la direccin opuesta. En atencin de salud, algunas
organizaciones han prosperado al reemplazar los procesos arts-
ticos de diagnstico por tecnologa. En sus centenares de clnicas
de medicina ambulatoria, MinuteClinic emplea un software
propio de apoyo a las decisiones que gua a las enfermeras prac-
ticantes y a los asistentes de los mdicos mediante un proceso
paso-a-paso para diagnosticar y tratar dolencias habituales como
faringitis, infeccin a la vejiga y conjuntivitis aguda. MinuteCli-
nic evala continuamente la lnea entre arte y ciencia: mientras
busca incansablemente cmo poder mejorar el software y los
procesos relacionados para tratar enfermedades adicionales, in-
tenta asegurarse de que su personal tenga la libertad suficiente
en sus interacciones con los pacientes para entregar una expe-
riencia personal al cliente.
A veces la lnea entre el arte y la ciencia cambia simple-
mente porque alguien se percata de que el arte da mejores
resultados. Eso es lo que est ocurriendo en la contabilidad en
EE.UU., donde los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados (GAAP, Generally Accepted Accounting Principles)
estn siendo sustituidos por los Estndares Internacionales de
Reporte Financiero (IFRS, International Financial Reporting
Standards), un conjunto ms simple de principios que permite
que los ejecutivos y auditores ejerzan ms su criterio. Si bien
una razn para este cambio es el deseo de armonizar los estn-
dares de diversos pases, otra es la idea cada vez ms aceptada
La ciencia como plataforma
para el arte
La creacin de muchos productos y servicios involucra procesos tanto artsticos como
cientficos. En esos casos, el resultado de los procesos cientficos debera brindar una
plataforma estable sobre la cual los artistas puedan aplicar despus su oficio. Sin
embargo, ambos tipos de procesos necesitan ser separados porque tienen objetivos e
indicadores de xito diferentes.
Piense en cmo produce Steinway & Sons sus pianos de concierto:

Arte
Indicadores centrados en el cliente

Perfeccionar el sonido y la sen-

El feedback de sus clien-
sacin de los pianos es un arte
tes pianistas gua los
que requiere del criterio de gente
procesos artsticos.
con oficio y destreza, como los
afinadores que personalizan los
Los afinadores de Steinway usan su cri-
instrumentos para los pianistas
terio para afinar y modificar las cuerdas,
profesionales.
martillos y mecanismos de percusin
para mejorar la calidad del sonido.

Ciencia
Steinway usa equipamiento contro-
lado por computadora para fabricar
mecanismos de percusin que con-
forman especificaciones precisas.
El feedback de proceso,
como el porcentaje de partes
dentro de los parmetros
lmite, orienta los procesos
cientficos.
Muchos componentes de pianos
pueden ser estandarizados. Ha-
cerlos uniformemente mediante
procesos cientficos de fabrica-
cin minimiza la complejidad
con la que tienen que lidiar los
afinadores.

Indicadores centrados en los procesos

de que promover el criterio y la responsabilidad entre los con-
tadores y los profesionales del derecho llevar a mejores resul-
tados en los reportes que la mera adhesin a las reglas.
Cuando evalen la divisin entre ciencia y arte, los ejecu-
tivos deben precaverse de la difusin del arte; es decir, de
extender inconscientemente la libertad artstica a las personas
que rodean y apoyan a los artistas. Si bien el cirujano del co-
razn puede necesitar libertad artstica, aqullos involucrados
en la preparacin preoperatoria del paciente deberan tratar
de lograr la consistencia de modo que ste llegue a la sala
de operaciones en un estado conocido y estable. Si la mejor
prctica puede ser definida y documentada de antemano, hay
poco valor, y posiblemente mucho peligro, en permitir que se
ejercite como un arte.
A pesar de las tendencias de la gestin moderna de proce-
sos a suprimir la variabilidad, creemos que tanto la ciencia
como el arte tienen roles importantes que jugar en los pro-
cesos de negocios. El arte permite la flexibilidad, la creati-
vidad y el dinamismo que un enfoque cientfico no puede
replicar. Los enfoques artsticos bien implementados y
bien gestionados tambin crean una diferenciacin que no
puede ser copiada, comoditizada o tercerizada fcilmente.
El pndulo de la gestin de procesos ha estado inclinn-
dose durante dcadas hacia la estandarizacin y el control
propios de la ciencia. Lleg la hora de reconocer los lmites
de esos procesos y considerar dnde se debera restaurar y
preservar la libertad artstica.
Joseph M. Hall (joseph.m.hall@tuck.dartmouth.edu) es
profesor asociado visitante de administracin de empresas y M.
Eric Johnson (m.eric.johnson@tuck.dartmouth.edu) es profesor
de gestin de operaciones y director del Glassmeyer/McNamee
Center for Digital Strategies en Tuck School of Business de Dart-
mouth, en Hanover, New Hampshire.
Reimpresin R0903D-E

Marzo 2009 | Harvard Business Review 9