nm.

01 | Febrero 2012
Revista sobre innovacin, tecnologa,
emprendedores y business angels

THINKING LEAN
Innovacin continua, valor al cliente

ENTREVISTA PROTAGONISTA
Jos Manuel Inchausti Jos Martn Cabiedes
Pautas de innovacin en MAPFRE Emprendimiento social

PERFIL MODELO
Eric Ries Ecosistema emprendedor
Management para startups El ejemplo de Israel
26
El revolucionario sensor de movimiento Kinect para Xbox 360, libre de mandos, ha logrado trascender los lmites de los
videojuegos y el entretenimiento convirtindose en una til herramienta en mbitos como el sanitario, educativo, arts-
tico, incluso en reas como marketing y turismo. El Efecto Kinect sigue inspirando a personas de todo el mundo para
hacer realidad sus grandes ideas

Microsoft y el Centro de Innovacin en Tecnologas para el Turismo

convocan el concurso Kinect Tourism Challenge

La iniciativa ofrecer un com-

pleto curso de formacin gra-
tuito online para el desarrollo
de aplicaciones de Kinect para
Windows y premiar la mejor
aplicacin con un premio en me-
tlico de 5.000.
Puedes inscribirte y consultar
las bases del concurso desde:
kinectchallenge.com
 SUMARIO
EDITORIAL _ 2
Nace Leaners
ACTUALIDAD _ 4
Informacin y su contexto
FORMACIN _ 8
Executive Master
en Digital Business
EVENTOS _ 10
Networking, tendencias...
PERFIL _ 12
Eric Ries
Management para startups
ENTREVISTA _ 14
Jos Manuel Inchausti
CIO de MAPFRE
Debemos democratizar
la innovacin
RUMBO A _ 18
Lean Startup o el eterno
retorno de lo nuevo
FIRMAS
Silvia Leal _ 54
Impacto del sexo sobre el
ingenio organizacional
Diego Navarro _ 55
Jugar con o sin 9
Jos de Rafael _ 56
Economa sin valores
LIFESTYLE _ 57
Cafeologa o el arte de
degustar un caf fino
TWITTERLAND _ 60
Actualidad en 140 caracteres
FOCUS ON
THINKING LEAN
Edita
Innovacin continua, valor al cliente _ 21 Kerunet Relationship Management, S.L.
C/ Humanes, 27 | 28944 Fuenlabrada (Madrid)
Tel. 91 112 46 97 | info@kerunet.com
Actitud lean: las personas, en el centro _ 26 Todos los derechos reservados. En
virtud de lo dispuesto en los artculos 8
y 32.1, prrafo 2, de la Ley de Propiedad
Liderazgo sin lmites _ 29 Intelectual, quedan expresamente
prohibidas la reproduccin, la distribucin
y la comunicacin pblica, incluida su
Lenguajes e historias de emprendimiento _ 30 modalidad de puesta a disposicin de la
totalidad o parte de los contenidos de esta
publicacin, con fines comerciales, en
Pretotipar en accin _ 32 cualquier soporte y por cualquier medio
tcnico, sin la autorizacin Kerunet.
Director
Lean IT en el Ministerio de Hacienda de Holanda _ 36 Antonio Crespo
antoniocrespo@leanersmag.com
Director editorial
Mariano Ferrera
START
marianoferrera@leanersmag.com
Directora de arte
Xana Morales
xanamorales@kerunet.com
UEIA | Jos Martn Cabiedes _ 38 Edicin y correccin
Ricardo de Pablo
Inteligencia empresarial al servicio de un fin social Fotografa de portada
Webstock
Medir para actuar _ 44 Fotografa
Quique Fidalgo, iStockPhoto, Wikimedia
La clave de las startups ligeras Commons, ESADE Business School,
Inno100, May Escobar, Institut Lean
France, Betsy Weber.
Han participado
GROW Juan Ignacio Rouyet, Ivn Martn, Jess
Gmez, Luis Miguel Rosa, Luis Ezcurra,
Santiago Rodrguez, Leonardo Zangrando,
Justo Hidalgo, Jos Miguel Herrero, Javier
Martn, Plcido Fajardo, Javier Megas,
Early stage investing _ 46 Antonio Viader, Silvia Leal, Diego Navarro,
Jos de Rafael, Gloria Montenegro.
Estado y alternativas
Imprime
Imprimex
nm.01 | Febrero 2013
La fuga de intraemprendedores _ 48 Suscripciones
suscripciones@kerunet.com
Redaccin
Cuestin de talento _ 49 redaccion@kerunet.com
Publicidad
publicidad@kerunet.com
INNOVATE
Depsito Legal
M-32719-2012
Pgina web
www.leanersmagazine.com
SUMARIO
Ecosistema emprendedor _ 50 Kerunet Digital Publishing no
se responsabiliza ni comparte
Las claves del modelo de Israel necesariamente la opinin de sus
colaboradores, siendo stos los nicos
responsables del contenido que aparece
Estrategias de especializacin inteligente _ 52 con su firma.
Agendas RIS3
1
 NACE
LEANERS
ANTONIO CRESPO
DIRECTOR DE LEANERS MAGAZINE
@antoniocrespo

Hace un par de meses lanzamos al mercado el nmero 0 de
Leaners Magazine. En las semanas que han transcurrido desde
entonces, la respuesta, comentarios y acogida que hemos recibido
han sido extraordinarios. Somos muchos quienes coincidimos
en que es precisamente en coyunturas como la actual cuando
surgen las oportunidades. Y eso ha sido lo que nos ha llevado
a emprender un nuevo proyecto, en el que uno de los ejes es el
propio emprendedor.
Los ltimos aos han supuesto el mayor ciclo econmico
depresivo de los que se recuerdan en Espaa. Como en muchos
pases de nuestro entorno, los factores coyunturales se han
confabulado con reformas estructurales de necesaria y urgente
puesta en marcha en una receta de difcil elaboracin, en la
que confluyen ingredientes de distinta naturaleza y efectos
contrapuestos.
No obstante, desde Leaners Magazine estamos plenamente
convencidos de que el problema no radica en la falta de
ingredientes, sino en su necesaria combinacin, aprovechando
el capital tecnolgico, el talento profesional y el nimo
emprendedor que empieza a desarrollarse en un sector cada vez
EDITORIAL nm.01 | Febrero 2013
diferencial en su desempeo, y se encuentran en la necesidad
de liderar, con una actitud de iniciativa emprendedora, la
transformacin de sus respectivos negocios.
Precisamente es dicho cambio de actitud el que debe aunar las
dos variables de la ecuacin, oferta y demanda, como acicate para
estimular un mercado en el que los emprendedores puedan sacar
adelante sus proyectos y salir de sus propios confinamientos.
Todo ello sin obviar a otros actores esenciales en dicha
triloga, como el capital riesgo, los centros de investigacin, las
universidades y escuelas de negocio, sin cuya aportacin no
podra ser viable el cambio de modelo.
Leaners Magazine nace con la vocacin de servir de punto de
encuentro, de argamasa de todas las piezas que componen el
puzle, evangelizando sobre la necesidad de construir un nuevo
ecosistema de colaboracin que nos permitir salir reforzados de
la crisis.

ms amplio de nuestra sociedad. Emprendimiento, innovacin

y capital riesgo son los tres vrtices esenciales sobre los que gira
Leaners, en un tringulo necesario en el que la diferenciacin va
tambin a venir por la distancia entre dichas magnitudes. Y la
forma del tringulo depender de cada circunstancia, estrategia
y objetivos, pero siempre con la adicin de los tres ingredientes.
Hoy en da, innovacin y tecnologa son dos conceptos que tienen
necesariamente que ir de la mano. De ah que la tecnologa, en
su vertiente hacia el negocio, ocupe tambin un lugar preferente
en nuestra publicacin. Con la fortuna de no haberse visto en
gran medida afectada por la crisis, la tecnologa ha llegado a una
encrucijada. Desde el lado de la demanda, se hace imprescindible
convertirla en un arma de diferenciacin competitiva que d valor
a su negocio. Actualmente, todas las grandes organizaciones han
dado carta de naturaleza estratgica a la innovacin como factor

2
 ACTUALIDAD
ESPAA EMPRENDE!!
Nada es imposible
Espaa es y ha sido siempre un pas de emprendedores, de gente
con talento y ganas de poner en marcha nuevos proyectos. Con
esta idea en mente nace Espaa Emprende!!, una iniciativa
colectiva formada por reconocidos emprendedores nacionales
de xito, empresarios, organizaciones empresariales y sociales,
escuelas de negocio y otras instituciones. Este importante
colectivo ha desarrollado un manifiesto basado en la necesidad
y urgencia de impulsar el emprendimiento en Espaa para
generar riqueza y empleo, mejorar nuestra competitividad
como pas o buscar nuevos mercados: promover una sociedad
emprendedora como motor del cambio econmico y social.
El citado manifiesto, firmado por todos los integrantes de este
colectivo, est compuesto por 15 medidas, divididas en cinco
reas clave (educacin, innovacin, financiacin, regulacin
y fiscalidad), mediante las que sera posible dinamizar la
economa, impulsar la iniciativa privada y facilitar la creacin
de alrededor de 500.000 empresas en los prximos aos.

www.eemprende.es

SAMSUNG YOUM
Pantallas flexibles para los nuevos smartphones
Samsung aprovecha la ltima edicin de CES (Consumer
Electronic Show) para mostrar algunos prototipos de su pantalla
OLED (Organic Light-Emitting Diode) flexible, denominada YOUM,
con la que pretende posicionarse como una nueva referencia
tecnolgica en el mercado de los smartphones.
Aunque no era la primera vez que se exponan prototipos de
pantallas flexibles, Brian Berkeley, vicepresidente de Samsung
Display, mostr al pblico diversos dispositivos basados en
Windows Phone, con pantallas que podan curvarse y doblarse al
tiempo que seguan reproduciendo vdeo en movimiento con una
ACTUALIDAD nm.01 | Febrero 2013
Samsung es un fabricante de referencia en lo que respecta la
tecnologa OLED, con la que han fabricado pantallas de alta
resolucin capaces de generar su propia fuente de luz y en cuya
fabricacin se emplea un plstico muy fino, en lugar de cristal.
Esto permite conseguir pantallas muy flexibles (que se doblen, se
plieguen o se enrollen), pero tambin con una mayor resistencia
ante cadas. Ser esta la tecnologa de pantalla que incorporar
el nuevo Galaxy SIV?

apreciable buena calidad. www.samsung.com

CAPITAL RIESGO EN STARTUPS

Telefnica Digital Venture Capital
A mediados del pasado ao se constituy Telefnica Digital Venture directivo en Telefnica Digital. Entre los objetivos de la operadora
Capital S.L., una empresa de capital riesgo e inversiones vinculada destaca el de posicionar al capital riesgo como uno de los pilares
a iniciativas empresariales con base tecnolgica. Recientemente, para asegurar el crecimiento. Se espera que Telefnica Digital
la operadora ha realizado una importante ampliacin de capital aporte en 2015 unos ingresos al grupo superiores a 5.000 millones
para llegar hasta los 1,42 millones de euros, lo que supone una de euros, frente a los 2.400 millones de 2011.
reafirmacin en la apuesta de la multinacional espaola por el
mundo de las startups.
Esta sociedad tiene entre sus consejeros a Carlos Domingo
Soriano, consejero delegado de Telefnica I+D y un destacado www.telefonica.com
4
 ACTUALIDAD
EXPERIENCIA LEAN IT
Ministerio de Hacienda de Holanda
Lean IT est despertando enorme inters por parte de todo tipo
organizaciones, tanto empresas de nueva creacin como grandes
corporaciones, que ven en este paradigma una nueva forma
de enfrentar los problemas de eficiencia y abordar procesos de
innovacin para conseguir un mayor alineamiento con el negocio.
A finales del pasado ao, Quint Wellington Redwood organiz una
visita a Holanda para siete de las mayores empresas espaolas,
provenientes de sectores tan importantes como el industrial o la
energa, con el objetivo de dar a conocer in situ la implantacin
de un proyecto lean IT en el Ministerio de Hacienda de ese pas.
Las empresas que participaron en esta experiencia fueron
CHILE, POLO DE INNOVACIN
Silicon Valley de Amrica Latina
ACTUALIDAD nm.01 | Febrero 2013
Silicon Valley sigue siendo la referencia mundial en lo que se
refiere a innovacin, pero poco a poco estn surgiendo nuevas
zonas geogrficas que estn tomando posiciones en este mbito.
Recientemente, el Gobierno chileno ha declarado 2013 como el
ao de la innovacin y ha preparado una amplia agenda que
contempla ms de 100 iniciativas relacionadas tanto con el sector
pblico como con el privado. sta es una de las muchas medidas
que ha puesto en marcha el Gobierno chileno dentro de su Plan
de Innovacin 2014, que busca promover la iniciativa empresarial
tecnolgica y posicionar a este pas como uno de los puntos
calientes a nivel mundial en lo que a innovacin se refiere.
Entre las mltiples medidas adoptadas durante los ltimos aos
se puede destacar el exitoso programa denominado Start-Up Chile,
iniciado en el ao 2010 y destinado a atraer emprendedores y
startups con una visin global y un elevado potencial, que quieran
6
REPSOL, Fomento de Construcciones y Contratas (FCC), Ferrovial,
la cementera suiza HOLCIM, Iberdrola, Logista o Seguros Ocaso.
Esta ha sido la segunda visita de empresas espaolas al Ministerio
de Hacienda holands; el pasado mes de marzo se realiz una
experiencia similar con los responsables de la Direccin de
Desarrollo de MAPFRE y de la Direccin de Sistemas de Prisa
Servicios Digitales. De hecho, en ambas empresas existen ya
proyectos de transformacin lean IT en curso.
www.quintgroup.es
utilizar a este pas como base desde donde lanzar sus servicios
al exterior. Cerca de 500 empresarios, procedentes de ms de 70
pases, se han beneficiado ya de este programa, que ha recibido
1.500 propuestas en 2012, de las que solo 100 fueron finalmente
seleccionadas. El objetivo planteado es alcanzar la participacin
de 1.000 startups en 2014.
Otra de las iniciativas interesantes es Centro Innova del Instituto
Profesional Duoc UC, diseado para ayudar a los jvenes
emprendedores a convertir las buenas ideas en negocios de
xito; o la Red de Mentores, puesta en marcha a travs del Foro
Innovacin, que tiene como objetivo reunir la transferencia de
informacin y experiencias entre ejecutivos de xito e innovadores
con potencial. Desde su fundacin en 2009, esta red ha apoyado ya
a cerca de 375 empresarios.
 DIGITAL ENTREPRENEURSHIP
El Executive Master en Digital Business tiene por objetivo formar a profesionales que deseen disear e
implementar una estrategia empresarial que tenga en cuenta el nuevo escenario que ha creado la
denominada era digital. Un programa de marcado carcter internacional con el objetivo de dotar a sus
participantes de los conocimientos necesarios para asumir puestos de direccin que les permitan liderar
proyectos empresariales en el entorno online.

El programa se estructura en cuatro mdulos: Estrategia

digital y creacin de mercados, Be Digital. Modelos de negocio
e innovacin, Empresa, redes y tecnologa y Desarrollo
directivo y organizacin.
Este mster se complementa con el denominado Proyecto de
Integracin, desarrollado a partir del segundo mdulo y que
proporciona tcnicas de entrepreneurship o intrapreneurship
(nuevos proyectos dentro de una organizacin ya existente).
Adems, de forma paralela, durante todo el curso se desarrolla
tambin el Programa LEAD, para el desarrollo de las habilidades
directivas y capacidades de liderazgo de cada participante.
Otro aspecto clave a destacar es la internacionalidad del
programa. Las clases se impartirn en castellano y en ingls,
contarn con la participacin de profesores internacionales
y key note speakers, entre los que destacan Jos Manuel
Villanueva, fundador de Privalia, y Pau Garcia-Mil, fundador y
director general de eyeOS.
Por ltimo, durante el tercero de los mdulos se organiza el
International Week en Silicon Valley (California, Estados Unidos)
para que los alumnos puedan conocer las ltimas tendencias
en digital business y realizar visitas al Campus Oracle, Almaden
Research Center (IBM), InnoValley y Jajah.

Para adaptarse a las exigencias del mercado resulta clave contar

con las herramientas adecuadas, buscar nuevas formas de hacer
negocio en el mundo digital y mejorar la competitividad en un
entorno cada vez ms globalizado.
El objetivo de este programa formativo es impulsar la existencia
DATOS TCNICOS
FORMACIN nm.01 | Febrero 2013

de profesionales multidisciplinares que anen una visin Programa formativo:

digital del negocio con una acreditada capacidad de gestin Executive Master en Digital Business.
de los diferentes mbitos de la empresa. Aborda todos los ESADE Business School
aspectos clave en el management de una organizacin, siempre Convocatoria:
adaptados al entorno digital, con materias ms enfocadas al Barcelona (enero 2013)
negocio y al desarrollo directivo. Adems, muestra cmo utilizar Madrid (febrero 2013)
esta experiencia para analizar la capacidad de emprender. Duracin: julio 2013
La diversidad es una de las caractersticas ms relevantes del Idioma: bilinge (espaol/ingls)
mster. En las aulas conviven tres perfiles diferentes: directivos Horario: viernes tarde (de 16 a 21h)
que ya trabajan en el rea digital y que estn plenamente y sbado maana (de 9 a 14h)
adaptados a este tipo de herramientas; profesionales
procedentes de compaas en sectores tradicionales que WWW.ESADE.EDU/EMDB/ESP
requieren reposicionar su empresa en el mundo digital; y por
ltimo, emprendedores que quieren iniciar su negocio en un
entorno de base digital.
8
 EVENTOS
INNO100
La inversin en I+D+i nunca ha tenido una especial relevancia
dentro de los presupuestos de la Administracin Pblica y esta
situacin, adems, se ha visto ltimamente agravada por la ola
de recortes que invade el panorama nacional.
Recientemente, un grupo de personas ligadas a los procesos
de generacin y transferencia de conocimiento, de innovacin
y emprendimiento, formaron el Foro INNO100, un grupo de
opinin que busca sensibilizar a los diferentes actores sociales
sobre la necesidad de aunar esfuerzos para la coordinacin e
impulso de iniciativas y proyectos que incrementen los niveles
de innovacin en las Illes Balears.
El pasado da 29, en Palma de Mallorca, se celebr el evento de
presentacin en el que se aprob el denominado Manifiesto por
la innovacin, en el que se plasma el compromiso de INNO100 de
trabajar para la sensibilizacin, el fomento, y la divulgacin de
la cultura de la innovacin en la sociedad balear.
Posteriormente se inici una interesante mesa de conferencias Foto: May Escobar
alrededor de estos temas, que cont con la colaboracin, entre
otros, de Lloren Flux (Director General de Camper), Juan Mulet
(Director General de la Fundacin COTEC), Pere Jimnez (IDI) o
Macu Higueras (ParcBIT), que profundiz sobre RIS3, ejercicio
imprescindible para el acceso a los fondos del prximo programa
LEANCAMP MADRID 2012
operativo de la UE para el periodo 2014-2020 para la financiacin Organizado por la Agile Enterpreneurship Spain, recientemente
de la innovacin. se celebr en Madrid una nueva edicin de LeanCamp la
primera que se realiza en la capital, un evento de un da de
www.inno100.es duracin, con un carcter abierto, interactivo e internacional,
y en el que se trataron todo tipo de temas relacionados con
la creacin de empresas innovadoras, como lean, customer
development, agile, design thinking, user experience, visual
management, bootstrapping, etc.
LeanCamp se configura como un espacio de aprendizaje y
transferencias de conocimientos a travs de una metodologa
interactiva y participativa, que facilita a los emprendedores la
posibilidad de compartir sus ideas y sus retos con reconocidos
expertos. Se desarrolla bajo un formato de unconference, en
el que los participantes, de los que se espera un alto nivel de
EVENTOS nm.01 | Enero 2013

participacin, tienen la oportunidad de influir en la agenda e

interactuar con cualquier otro asistente.
El primero de estos LeanCamp se organiz en mayo de 2010 en
Londres, y hasta la fecha han asistido todo tipo de emprendedores
locales, profesionales de distintas disciplinas o incluso algunos
lderes del movimiento lean startup, como el propio Eric Ries o
Alex Osterwalder.
En la primera edicin de LeanCamp Madrid han participado,
entre otros, Jos Manuel Castellano (Think Creative), Samuel
Bowles, Justo Hidalgo (24symbols), Csar Garca (trecedejunio),
Jos Martn Cabiedes (Martn Cabiedes & Partners), Chris D.
McCoyde (U.C. Berkeley / IE Business School), etc.

www.leancampmadrid.org
10
 THE LEAN STARTUP CONFERENCE
Durante los das 3 y 4 diciembre del pasado ao 2012 se celebr en
San Francisco una nueva edicin del Lean Startup Conference, el
evento de referencia en lo que se refiere a la filosofa lean startup
y su proceso de implantacin, un concepto desarrollado por Eric
Ries en su famoso bestseller del mismo ttulo. De hecho, el evento
se retransmiti a travs de livestream a nivel internacional y
aqu, en Espaa, fueron varias las entidades que se volcaron
en su difusin a travs de eventos en ciudades como Madrid,
Barcelona, Pamplona, Las Palmas de Gran Canaria o Santa Cruz
de Tenerife.
Este interesante evento logr reunir a personas de primersimo
nivel dentro de este mundo, vinculadas tanto a la innovacin y
el emprendimiento en startups y en grandes organizaciones
como a la puesta en marcha de todo tipo de metodologas
y estrategias que ayuden a alcanzar el xito en este tipo de
proyectos, entregando valor al cliente.
Durante estas dos jornadas se programaron una serie de
Michael Ball, interesantes conferencias y talleres prcticos con protagonistas
Institut Lean France como el propio Eric Ries, Tood Park (CTO del Gobierno de los EE.UU.
y que reporta directamente al Presidente), Steve Blank (Customer
Development), Drew Houston (Dropbox) o Marc Andreessen, co-

EUROPEAN LEAN IT fundador de Netscape y actual fundador de la firma de venture

capital Andreessen Horowitz.

SUMMIT 2012 www.leanstartup.co

Durante los pasados das 22 y 23 de noviembre de 2012 se celebr Foto: Betsy Weber
en Pars (Francia) la segunda edicin de European Lean IT
Summit 2012, un evento en el que se dieron cita algunos de los
expertos ms reconocidos a nivel mundial en lo que respecta a
la cultura y aplicacin de lean, como es el caso de Steve Bell,
Dan Jones, Michael Ball o Mike Orzen. Estas intervenciones
se complementaron con ejemplos de implantacin muy
interesantes de lean thinking, talleres prcticos o las
intervenciones de autnticos insiders de esta cultura dentro de
Toyota, de la mano de Takashi Tanaka hablando sobre la
aplicacin del mtodo Oobeya en esta multinacional japonesa nm.01 | Enero 2013
y Pierre Masai, VP & CIO de Toyota Motor Europe.
Durante estas dos jornadas, los asistentes pudieron conocer
de primera mano cules son las lneas maestras que
estn marcando la innovacin en todo tipo de empresas y
organizaciones, centrando el mensaje en reas tan centrales
como la importancia de las personas en el eje de todos estos
EVENTOS

procesos de mejora continua, la necesidad de dar visibilidad

a los problemas y de ofrecer un verdadero valor al cliente, los
obstculos ms importantes con los que se han topado estas
empresas y cmo los han solventado, o el modo en el que lean
ha ayudado a alinear la estrategia de TI con la del negocio.

www.lean-it-summit.com
11
 ERIC RIES
MANAGEMENT PARA STARTUPS

Desconocido hace unos aos y hoy en da uno de los jvenes ms influyentes del Silicon Valley,
Eric Ries es el creador del concepto lean startup, que en poco tiempo se ha convertido en la biblia
para emprender nuevas compaas de base tecnolgica. Aunque son muchos quienes le acusan
de haber reformulado teoras y principios ya conocidos, dndoles un barniz de marketing y una
nomenclatura apropiada que combina elementos nuevos con aspectos de gestin tradicionales,
lo cierto es que, a sus 33 aos, Eric Ries es uno de los principales gurs del emprendimiento y
la innovacin.
PERFIL nm.01 | Febrero 2013

Foto: Betsy Weber 12

Por Antonio Crespo
Ingeniero informtico por la Universidad de Yale (2001), Eric
Ries empez su carrera como emprendedor antes incluso de
terminar sus estudios universitarios. El estallido de la burbuja
de las puntocom provoc el fracaso de su proyecto y su decisin
de volver a la universidad, a terminar la carrera. Curiosamente,
la compaa que cofund, Catalyst Recruiting, tena ciertas
similitudes con la empresa que Zuckerberg creara algunos
aos ms tarde, y que fue el origen de Facebook. En el caso de
Catalyst Recruiting se trataba de un foro online con el objeto de
que estudiantes universitarios interactuaran con potenciales
empleadores. Pero la idea no tuvo xito, no solo debido al
estallido de la burbuja, sino tambin a la falta de experiencia de
negocio de sus fundadores.
Los grmenes de lean startup
Si uno analiza la trayectoria de Eric, pronto descubre que una
de sus principales virtudes ha sido precisamente la de saber
predicar con el ejemplo, al tiempo que utiliza los errores como
fuente de aprendizaje, como l mismo preconiza en lean startup.
Una vez finalizados sus estudios universitarios, Ries se traslad
a Silicon Valley, incorporndose como ingeniero de software
a una compaa fundada tres aos antes, There Inc., y que
quebrara tres aos ms tarde, en junio de 2004, despus de
haber fracasado en su lanzamiento. Se trataba de una web que
reproduca un mundo virtual online en 3D, al estilo de Second
Life, y que curiosamente ha vuelto a iniciar su actividad en
mayo de 2012. Como el propio Ries ha sealado, There haba
sido el clsico ejemplo de lo que una startup no deba hacer:
cinco aos de inversin en I+D, 40 millones de dlares de
financiacin y unos 200 empleados en plantilla en el momento
de su lanzamiento, antes de haber testeado si su producto tena
acogida en el mercado.
Esta segunda experiencia le permiti a Ries terminar de identificar
muchos de los factores que conducen al fracaso de una startup,
corroborando lo que en menor escala haba experimentado en su
primer proyecto. Una de las principales tesis en las que se basa
el concepto lean startup, como l mismo destaca en su libro, es
que tradicionalmente el xito en el emprendimiento ha estado
asociado a la perseverancia, la genialidad, el esfuerzo e incluso
determinadas cuestiones genticas vinculadas a la actitud
emprendedora. Y lo cierto es que, dndose estas condiciones,
muchos han atribuido el fracaso de numerosos proyectos a no
estar en el sitio indicado y en el momento justo.
Ries sustenta su teora precisamente en la discrepancia con
esta afirmacin. Segn l, el emprendimiento es una forma
de gestin, de tal manera que se pueden crear unas mejores
condiciones para el xito en otras palabras, mitigar las
posibilidades de fracaso siguiendo los procesos adecuados y
unas tcnicas probadas, en algunos casos divergentes de lo que
las teoras tradicionales nos han enseado. Cual si se tratara
de una paradoja, permtaseme el smil, se trata de combinar
creatividad y disciplina, pasin y razn, arte y ciencia.
Las tesis de Eric Ries beben de algunas teoras desarrolladas
en los ltimos quince aos. En este sentido, cabe destacar
la metodologa agile y la doctrina del customer development,
as como a sus dos representativas figuras, Kent Beck y Steve
13
Blank, respectivamente. De hecho, fue en su siguiente proyecto
empresarial, IMVU, cuando Ries coincidi con Steve Blank,
emprendedor en serie y persona influyente en el valle y, a
la sazn, uno de los inversores de dicho proyecto empresarial.
Durante esa etapa, Eric Ries ejerci como Chief Technology Officer
(CTO) de IMVU, compaa dedicada a la mensajera instantnea
por Internet, que actualmente cuenta con una facturacin de 40
millones de dlares.
En 2008, y despus de un cambio en la direccin de la empresa,
Eric dej IMVU y se incorpor a una empresa de capital riesgo
venture capital, Kleiner Perkins, como asesor de startups,
ocupacin que comenz a desempear de manera independiente
y autnoma seis meses ms tarde. Fue en ese momento cuando
empez a recoger sus experiencias en un blog, Startup Lessons
Learned (www.startuplessonslearned.com), que hoy en da
tiene ms de 75.000 seguidores.
Eric Ries es hoy consejero de numerosas startups, as como un
reconocido experto y conferenciante cuyas ideas estn cada
vez ms extendidas en todos los pases y que hemos querido
incorporar, tanto en su planteamiento como en su contenido, a
los cimientos de nuestra revista, Leaners Magazine.
FILOSOFA LEAN
Siguiendo un modelo experimental e inductivo, el
blog Startup Lessons Learned fue el origen de su
libro, que llam Lean Startup por la buena acogida
que tuvo ese nombre frente a otros que tambin
se barajaron como Agile Startup o Extreme
Startup. No en vano, su filosofa est tambin
basada en lean, doctrina desarrollada por los
japoneses para el mundo fabril en la dcada de
los ochenta. Esta filosofa, basada en el modelo nm.01 | Febrero 2013
de produccin de Toyota, persigue la eliminacin
de los desperdicios y la bsqueda constante
del valor, aparte de suscitar, en su nocin ms
abstracta, la idea de austeridad y ausencia de
grasa que tan esenciales son, hoy por hoy, en la
gestin de una startup y de una gran empresa.
Y es que lean startup pretende ser una doctrina
PERFIL
igualmente aplicable a la gran empresa, que, con
independencia de su tamao, necesita innovar y
emprender desde dentro para dar respuesta a las
necesidades de un mercado cambiante.
 JOS MANUEL INCHAUSTI
CIO DE MAPFRE

DEBEMOS DEMOCRATIZAR LA INNOVACIN

Jos Manuel Inchausti se incorpor a MAPFRE en 1988 y despus de casi 20 aos de trayectoria en esta
compaa, especialmente ligada al mbito de la gestin, en el ao 2007 asumi la mxima responsabilidad
en el rea de Tecnologas de la Informacin. Desde este puesto ha liderado la puesta en marcha de mltiples
iniciativas muy enfocadas a la bsqueda de sinergias, la especializacin de los equipos y la optimizacin
de los procesos, que han conseguido situar a la informtica de este grupo como uno de los claros referentes
a nivel internacional. Recientemente fue galardonado por CIONET e INSEAD con la distincin CIO europeo
del ao en la categora Technology-Driven CIO.

Puedes hablarnos del proceso de centralizacin de la
informtica en MAPFRE a travs de DGTP? Cules han sido
los resultados?
La DGTP se cre en el ao 2006 con el objetivo de unir las
diferentes informticas que tenamos en ese momento en
Espaa, ligadas a una serie de unidades de negocio que eran
muy autnomas. Esto produca una informtica muy pegada
al terreno, pero se perdan sinergias y resultaba difcil afrontar
los grandes proyectos y poner en marcha una gestin ms
profesional de la IT.
Los resultados de este proceso no tardaron en llegar, pero
detectamos que se perda cercana con el negocio. Esta carencia
se afronta en una segunda fase, a travs de un esquema de
oferta y demanda. Creamos un rea de demanda muy fuerte
en Espaa son cerca de 70 personas y muy cercana a estas
ENTREVISTA nm.01 | Febrero 2013
competencia de negocio y nosotros nos configuramos como un
rea de soporte a la innovacin. Muchas de las innovaciones
relevantes que se han producido en el negocio en los ltimos
aos tienen una fuerte base tecnolgica.
Aparte de esto, por un lado, desde la DGTP funciona como
un espejo de esa organizacin de innovacin, que soporta
tecnolgicamente los procesos que hay que desarrollar. Y, por
otro lado, la DGTP tiene tambin un presupuesto de innovacin,
con el que hace una serie de propuestas, de maquetas, para el
negocio, algunas de las cuales s se han convertido en realidad.
Por otro lado, se ha desarrollado tambin un portal de
ideas, una iniciativa relevante que responde al concepto de
que la innovacin, desde nuestro punto de vista, debe estar
democratizada. Esta plataforma embudo, permite recoger,
ordenar y priorizar ideas, y seleccionarlas en base a lo que opinan

unidades, que depende de IT para los temas de informtica y de
negocio para los temas de negocio.
Al finalizar, y superponindose a esta etapa, pusimos tambin
en marcha un proceso de globalizacin, tratando de aplicar ese
mismo esquema de oferta y demanda en un mbito ms global
aunque, por supuesto, cada pas mantiene una informtica
local muy potente. Estamos consiguiendo un interesante
proceso de generacin de sinergias a travs de nuestros centros
de competencia, infraestructuras y comunicaciones, lo que nos
va a permitir ir generando una IT global por la va del valor
aadido.
Adecuar la TI al negocio La innovacin cae ms hacia el
lado de TI o de negocio?
Tal y como lo tenemos definido, la innovacin es una
los dems acerca de ellas. Despus pueden llegar a convertirse
en decisiones de empresa y pasar a otro mbito.
Adems, desde la DGTP tambin hemos desarrollado un radar
tecnolgico que nos permita detectar las nuevas tecnologas y
sus posibilidades de aplicacin en el negocio. La DGTP cuenta con
esas antenas para ir recogiendo las ltimas tendencias y debe
tener la capacidad para ponerlas en relacin con las necesidades,
manifiestas o no, que pueda tener el negocio.
Crees que, en un futuro, la innovacin debera ser
responsabilidad del departamento de IT?
Encerrar la innovacin en un departamento, el que sea, no es
bueno. En MAPFRE hemos situado a la innovacin como algo
muy relevante y est en un primer nivel en las definiciones
estratgicas. Existen varias reas con responsabilidad en

14
el mbito de la innovacin y no me parece una buena idea
separarla de negocio.
Adems, no podemos crear la sensacin de que la innovacin es
responsabilidad de una sola rea. MAPFRE hoy innova en muchos
mbitos como, por ejemplo, en productos que pertenece al
core de negocio, en procesos o en la que tiene una base ms
tecnolgica, que es donde nosotros s tenemos que aportar.
En cualquier caso, el CIO debe ir evolucionando hacia un
perfil innovador, porque hoy no se puede hacer innovacin
sin la tecnologa. Tiene que evolucionar, pero en la medida
en que va atendiendo el resto de responsabilidades: mejorar
contratos e infraestructura, gestionar recursos, garantizar la
disponibilidad Yo creo que el CIO innovador es la guinda del
pastel, pero despus est el pastel.
Yo huyo de esas definiciones radicales del CIO: de la de innovador,
la del gestor, la del business partner El CIO es un poco de todo.
Al final, el CIO es el CEO de una empresa de TI.
Lean est de moda, MAPFRE est abogando por ese concepto,
por esa transformacin?
Aunque reciente, yo soy un enamorado de lean, especialmente
en lo referente a las operaciones. Observ que, en general,
las organizaciones de TI somos una gigantesca mquina de
operaciones: una fbrica. Al final, lo que hacemos es resolver
peticiones internas que nos hacemos los unos a los otros dentro
LA INNOVACIN ES
UNA COMPETENCIA DE
NEGOCIO Y NOSOTROS NOS
CONFIGURAMOS COMO UN
REA DE SOPORTE A LA
INNOVACIN
15
de IT, y estamos hablando de muchos miles de peticiones al ao.
Y, adems, resolvemos tambin peticiones de negocio.
Somos una fbrica. Lo que nos diferencia es que, por desgracia,
nuestro stock no se ve y que no nos regimos por las mismas
normas contables. En el caso de la DGTP, vamos vendiendo el
trabajo conforme se va produciendo. Es posible que hayamos
vendido el trabajo y al final no tengamos el producto que quera
negocio. Sin embargo nosotros hemos vendido ya esas horas,
las hemos facturado.
Salvo esos dos puntos, en todo lo dems somos muy parecidos
a una fbrica: trabajamos con peticiones, cosas intangibles,
manejamos operaciones y hacemos un producto final a partir
de unas piezas que nos van llegando. Tenemos los mismos
problemas de cuellos de botella y somos tan ineficientes como el
ms ineficiente de nuestros departamentos. Eso nos ha llevado
a cambiar nuestra concepcin.
Lo habis probado en algn rea especfica?
Por ejemplo, hicimos una primera aplicacin para el rea de
mantenimiento. Al ver esta rea como un pipeline, que lo es, nos
dimos cuenta de que estbamos midiendo la velocidad a la hora
de soltar peticiones, pero no cunto tardamos en ejecutar cada
peticin. Empezamos a medir los dos parmetros y obtuvimos
unos resultados sorprendentes. Despus aplicamos conceptos
tpicos de fabricacin industrial, como por ejemplo analizar el
nm.01 | Febrero 2013
ENTREVISTA
 tiempo que una peticin est en el pipeline, cunto tiempo est
en colas, etc.; y descubrimos que el tiempo efectivo sobre el que
estamos trabajando en una peticin es muy bajo. Y supongo que
ser muy bajo en todas las organizaciones de IT, lo que pasa es
que no est medido.
De esa forma llegamos a lean, que tiene exactamente esa misma
filosofa, de organizar las cosas, de tirar del producto en lugar
de empujarlo, de reducir los tiempos de espera entre reas. Lean
nos ha ayudado a reducir el desperdicio que tenemos. Adems, lo
bueno que tiene es que no requiere de un sistema informtico ni
de herramientas. Se hace con papelitos en una pizarra y cambia
la manera de ser de las personas: hace que se involucren en la
resolucin de pequeos problemas que, al final, son los que dan
lugar a los grandes problemas que tienes como organizacin.
Lean tiene un poder transformador muy grande. Los primeros
resultados son apasionantes: hemos reducido a horas procesos
de 2 o 3 das. Y lo vamos a aplicar no solo al mantenimiento,
sino tambin a la gestin de compras, de proyectos en todos
ENTREVISTA nm.01 | Febrero 2013
los mbitos de la organizacin. Con el tiempo vamos a conseguir
unos resultados muy interesantes.
Y cul es el secreto para aplicar lean en una gran empresa?
En algn momento nos hemos podido despistar con la visin
de lean que nos ofrecan algunos consultores, y que nos deca
que lo importante es ponerse a hacer cosas. Mezclas lean con
Six Sigma, Total Quality Management, etc. y al final acabas no
haciendo nada.
Cada herramienta vale para una cosa y la eleccin depende
del problema que quieras resolver. Nosotros, por ejemplo, en
este momento no estamos trabajando con Six Sigma porque
esta herramienta est especializada en igualar y disminuir
la varianza. Ahora, nuestro objetivo es mejorar en todo lo que
hacemos. Despus, ojal tengamos el problema de recortar los
16
picos dentro de un baseline bueno. En estos momentos tambin
tenemos picos, pero dentro de un baseline que no es el que yo
quiero. Lo que necesito es llevar todos mis procesos a un punto
donde estemos ms confortables. Despus ya nos ocuparemos
de igualar la media.
Ahora estamos en un punto en el que tenemos que conseguir
una informtica ms gil para el negocio y ms eficiente, que
es lo que nos estn pidiendo. Yo creo que lean ayuda muchsimo
en esa visin.
Lean apuesta de forma clara por las personas para ayudar en
el proceso del cambio
Esa es una de las mejores cosas que tiene lean. Generalmente, los
cambios vienen de arriba abajo. Todo el mundo est esperando a
que venga alguien y nos diga cmo tenemos que hacer las cosas
mejor. Y eso no existe.
Si este proceso de cambio llega en formato top-down, podramos
decir que entra en el terreno de las ocurrencias, sin tener claro
las consecuencias de esas decisiones. El riesgo de error es
enorme. Lo que se puede hacer top-down es, por ejemplo, buscar
una orientacin a procesos y no de forma departamental. Este
tipo de iniciativas s se provee top-down porque la resistencia al
cambio es muy fuerte. Pero despus, para los cambios concretos
que hay que hacer en la operacin, hay que contar con la
persona que est haciendo la operacin todos los das. l tiene
una informacin que no tiene nadie.
Lean se basa en eso, involucra a las personas en una mejor gestin.
Por supuesto, la empresa tiene que tener un compromiso de que
esa mejor gestin no se vuelva contra las personas.
Teniendo en cuenta nuestra experiencia, que no es mucha, la
participacin de los equipos y la ilusin es amplia. Hay que
devolverle el protagonismo a la gente, que es la que sabe cmo
se hacen las cosas.
 EL CIO DEBE IR EVOLUCIONANDO HACIA UN PERFIL INNOVADOR, PORQUE HOY
NO SE PUEDE HACER INNOVACIN SIN LA TECNOLOGA
Lean es fcil de entender. No requiere un complejo curso para
entenderlo. Todo el mundo se puede poner a arreglar cosas en
cuanto tienes una mnima estructura. Y yo creo que eso una
gran ventaja.

Adems, es una filosofa muy visual, utilizando post-it y una

pared
Eso es una derivada de lean y la estamos utilizando con muy
buenos resultados. Sobre todo produce involucracin en el
equipo. Por ejemplo, la tcnica del pegar papelitos la estamos
usando ahora para hacer nuestra planificacin estratgica y
hemos tenido varias sesiones muy interesantes. Una serie de
personas de la direccin de la DGTP hemos puesto todas las cosas
que hay que hacer en unos papelitos, los hemos pegado en una
pared y nos hemos dedicado a ordenarlos, ponerlos en grupos
comunes la experiencia ha sido fantstica.

Cmo ves esta revolucin que se est produciendo en torno al

emprendimiento?
Aunque falta afinar en torno a este concepto, creo que es algo
muy relevante para la sociedad. La capacidad emprendedora que
tienen algunas personas se puede transformar en un proyecto
empresarial muy grande, como es el caso de Apple, o en un
servicio a travs de una web para, por ejemplo, hacer cursos de
idiomas.
En el fondo, esa capacidad de montar algo nuevo, de dar respuesta
a una necesidad de forma diferente a como se ha hecho antes,
debera ser ms impulsada. Resolvera muchos problemas que
hoy estn sin resolver.
Pero, por ejemplo, en Espaa, el emprendedor que falla es una
figura que ya no se levanta. Y eso es un gran error. Este tipo de
personas deberan contar con mucho ms apoyo.
Otro problema importante es la ausencia de una red que sea
capaz de interconectar las iniciativas que existen en torno a
la financiacin, tanto pblica como privada, con aquellos que
tienen las ideas. Todo ese entramado es relevante.
Las empresas tenemos tambin pendiente una mayor
colaboracin externa, en nuestro caso con laboratorios de

nm.01 | Febrero 2013

innovacin, con la red cientfica, con universidades, algo que
nos puede ayudar mucho a la hora de entender hacia dnde
vamos. Por muy grande que sea la empresa, es difcil tener todo
el conocimiento, toda la informacin. Nosotros somos muy
innovadores en la gestin, pero no somos una Microsoft, ni una
Google, ni una IBM, ni tenemos por qu serlo porque nuestro foco
de negocio es vender seguros, hacer una operacin eficiente y
ENTREVISTA

que los clientes estn contentos.

MAPFRE no tiene que competir con ningn proveedor tecnolgico
en el mbito de la innovacin. Tenemos que ser capaces de mirar
fuera de la empresa y fuera del sector, para ver qu es lo que se
est haciendo. Esa es una asignatura pendiente que tenemos
casi todos.

17
 LEAN STARTUP
O EL ETERNO RETORNO DE LO NUEVO
JUAN IGNACIO ROUYET
QUINT WELLINGTON REDWOOD
@jirouyet

Walter Benjamin, filsofo y crtico de arte, sostena que la moda es el eterno retorno de lo nuevo. En estos tiempos
no rpidos, sino alocados, subyugados por la quimera del eterno crecimiento, afloran de manera constante
metodologas, buenas prcticas, filosofas o modelos, en busca de esa novedad que nos lleve ms lejos. Novedad
o retorno de lo nuevo? Solucin o moda pasajera? Es lean startup una moda pasajera o es alternativa slida de
futuro?

Segn Eric Ries, lean startup es toda institucin humana
designada para crear nuevos servicios bajo condiciones de
extrema incertidumbre. Lean startup es innovar en el pramo
de la incertidumbre.
Cuando todo es duda, lo de menos son las herramientas de
medida, pues estas solo ofrecen datos. Lo importante es saber
interpretar tales datos, saber cmo extraer conocimiento de
ellos. Lo importante es la mirada: la actitud de los ojos que
miran esos datos. La actitud de lean startup es la del aprendizaje
validado; consciencia de la aventura del aprendizaje. Construir,
medir, aprender. Edison aprendi 2.000 formas de cmo no
encender una bombilla hasta que consigui encender la primera
bombilla incandescente. Mirada lean startup.
Para saber sobre la existencia futura de lean
RUMBO A nm.01 | Febrero 2013
Paradoja sorprendente en una sociedad llamada del conocimiento.
Pero en ello radica la sustancia de la incertidumbre: en el exceso
de datos. Demasiados ros de informacin. Cada vez tendremos
ms fuentes de informacin, con la misma capacidad humana
y limitada de interpretarlas. Ms informacin para ms
incertidumbre.
Actualmente, estas fuentes de informacin las podemos ver
en las ltimas tendencias tecnolgicas. Teniendo en cuenta el
ltimo informe de Gartner sobre las diez tecnologas punteras
del 2012, podemos establecer tres tendencias:
Internet de las cosas: el siguiente paso de la Web 2.0 ser
doble: la web semntica y la Internet de la cosas. Esta ltima
supondr la existencia de un caudal de datos sin precedentes,
mediante la ubicacin de instrumentos y

startup, saber si es moda pasajera o si vino sensores emitiendo fragmentos de realidad

para quedarse, debemos leer las lneas de
la mano del presente. Desde mi imperfecta
mirada veo tres marcadas lneas que nos
permiten vislumbrar el futuro de lean startup.
La lnea de la incertidumbre
Lean startup radica en cmo navegar en el
espacio gris de la incertidumbre. Si miramos
hacia los prximos e inminentes aos, veremos
incertidumbre cierta. No digo incertidumbre
sobre los prximos aos, sino que los das
presentes de los aos futuros estarn cargados
de incertidumbre.
INFORME GARTNER tan bsicos como la temperatura o el nmero
de personas en tiempo real que entran en un
establecimiento, los alimentos que se extraen
de los frigorficos caseros o el posicionamiento
concreto de vehculos. La asntota, esperemos
que inalcanzable, la podemos ver en la pelcula
Minority Report (Steven Spielberg, 2002), donde
los clientes son identificados al entrar en una
tienda por el escaneo de su iris. Internet de las
cosas, o la cosificacin de la realidad
Movilidad: las tabletas y los smartphones
sern los sensores personales, nuevos
afluentes de datos capaces de incorporarse a la

18
Internet de las cosas. La descarga de aplicaciones para tabletas
y smartphones y su uso por los usuarios en distintos entornos,
sern nuevas fuentes de datos. Es la extensin de la Web 2.0, la
Web2, con la idea de sombra de informacin expuesta por Tim
OReilly.
Experiencias contextuales de los usuarios: todo lo anterior
lleva al fin de esta historia ofrecer soluciones particulares a
usuarios particulares en funcin de su contexto (su ubicacin,
gustos, preferencias, o ltimas acciones realizadas). Es la visin
de Google en su proyecto Google Glasses.
No s si la sociedad futura ser una sociedad del conocimiento.
S podemos aventurar que ser una sociedad intensiva en
datos. Por eso se habla del big data, y no del big knowledge.
Contrariamente a lo esperado, tal cantidad de datos no dar
certeza, sino incertidumbre, a menos que sepamos mirar y
entender los datos. Crearemos una sociedad
n-dimensional, de mltiples variables. La
complejidad radicar en saber qu variables FIGHTERS IN A PATENT WAR
leer y saber aprender de ellas. Mirada lean
startup.
La lnea de la innovacin abierta
Apple, Samsung, Google, RIM, Nokia, Motorola,
HTC, Eon, Sony, LG. Toda una pltora de
gladiadores luchando en el circo de las
patentes para mayor regocijo de los troles de
las patentes (patent trolls, o empresas que se
crean con el nico objetivo de litigar).
Segn la Universidad de Stanford, en los dos
ltimos aos se han gastado ms de 20 mil
19
millones de dlares en litigios sobre patentes y compra de
patentes, lo que supone una cantidad similar a las ocho misiones
Rover en Marte.
El tema es complejo y posiblemente requiera de un artculo
monogrfico. Lo importante en estas lneas son las tendencias.
Para ello podemos escuchar los silbidos que nos llegan del
pjaro de Twitter, quien nos habla del Acuerdo de patentes de
innovadores (Innovators Patent Agreement, IPA). Dicho acuerdo se
fundamenta en el hecho de utilizar las patentes como elemento
defensivo, en lugar de ofensivo, y en garantizar derechos sobre
las patentes a los empleados que ayuden a la innovacin. Es la
base para la innovacin abierta: extender el campo de control
de la innovacin. Campo que debe incluir de manera explcita a
partners y usuarios.
Quiz la innovacin abierta est ms extendida por la parte
de usuarios (crowdsourcing), y quiz en ello
radique su lastre para alzar el vuelo: su pasado
relacionado con la idea de desarrollo open
source; y ciertas voces discrepantes sobre la
sabidura de las masas (Nicholas Carr y su
famoso artculo The Ignorance of Crowds,
2007).
A pesar de ello, la sociedad intensiva en datos
que hemos visto en la lnea anterior solo podr
crecer dentro de un campo de innovacin
abierta. Demasiados datos para una sola
mente; demasiada agua para una sola boca.
El espacio de incertidumbre que se crea solo se
podr solventar desde distintas perspectivas.
Distintas miradas lean startup.
nm.01 | Enero 2013
RUMBO A
 LEAN STARTUP RADICA EN CMO NAVEGAR
EN EL ESPACIO GRIS DE LA INCERTIDUMBRE
La lnea de las responsabilidades
entrelazadas
Otra razn por la que la innovacin abierta no STRUCTURES WORK
termina de crecer en el jardn de la innovacin es
por la complejidad de gestin que supone. Ms en
detalle, por la asignacin de responsabilidades.
En un informe de investigacin de McKinsey
(Making innovation structures work) se concluye
que las empresas ya no pueden delegar la
innovacin a una nica funcin que acte
en solitario. Debemos abandonar la idea del
cientfico, o conjunto de cientficos, trabajando
aislados en su laboratorio. Por el contrario, el
xito de la innovacin depende de su interaccin
continua con la estrategia de la compaa, del
compromiso de la alta direccin (C-level) y de
RUMBO A nm.01 | Febrero 2013
la extensin de la funcin de la innovacin en toda la cadena
de valor de la innovacin: la generacin de la idea, prueba,
lanzamiento al mercado e implantacin a gran escala.
Todo ello conforma un campo de responsabilidades entrelazadas.
La responsabilidad de la innovacin no es cuestin de una
funcin, sino de toda la organizacin. Si a ello le unimos la visin
de la innovacin abierta, que incorpora a partners y usuarios,
el campo de responsabilidades entrelazadas se extiende y se
complica.
Eric Ries proclama que la innovacin es gestin, y que una lean
startup debe definir nuevas responsabilidades especficas para
la innovacin. Nuevas miradas lean startup.
Lneas convergentes
MAKING INNOVATION Todas las lneas anteriores nos llevan
a un punto convergente: lean startup.
Las tendencias nos llevan a espacios de
mayor incertidumbre, en virtud de una
mayor afluencia de datos; solo ser posible
aprender de tales datos incluyendo
distintas perspectivas y aportaciones
(innovacin abierta); tal complejidad exige
una gestin y una responsabilidad
especfica para la innovacin.
Incertidumbre, aprender, gestin,
responsabilidad: todo ello conforma la
mirada lean startup. Ignoro en qu medida
lean startup puede ser el retorno de algo que
ya existi, o que posiblemente siempre haya
existido en el espritu de los verdaderos innovadores; pero s
tengo por cierto que no ser moda pasajera. Lean startup es esa
mirada especial que permite atravesar el paisaje nublado por la
incertidumbre a la que nos enfrentamos.
20
THINKING LEAN
INNOVACIN CONTINUA, VALOR AL CLIENTE

nm.01 | Febrero 2013

FOCUS ON THINKING LEAN

21
 Nosotros ganaremos y el Occidente industrial perder: no podis hacer gran cosa, porque llevis vuestra
derrota dentro de vosotros mismos. Vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros
cerebros tambin lo son. Estis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas
separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes, de un lado los que piensan, del otro los
que trabajan manualmente. Para ustedes, la direccin es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas
de los patronos a las manos de los obreros. Nosotros somos post-taylorianos: sabemos que los negocios
han llegado a ser tan complicados, tan difciles y la supervivencia de una firma tan problemtica, en un
entorno cada vez ms peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada da movilizar toda
la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien. Para nosotros, la direccin
es, precisamente, el arte de movilizar y de engavillar la inteligencia de todos al servicio del proyecto de
empresa, porque hemos tomado, mejor que vosotros, la medida de los nuevos desafos tecnolgicos y
econmicos; sabemos que la inteligencia de algunos tecncratas, por brillantes que sean, es de ahora en
adelante totalmente insuficiente para mantenerles.

Esta es la declaracin que en la dcada de los 50 hizo Konosuke
Matsushita, filsofo e industrial japons, y el tiempo le ha
dado la razn. Solo tenemos que mirar alrededor para ver que
la mayor parte de los productos de calidad que consumimos en
occidente son de origen japons o coreano.
Pero por qu se produjo ese milagro japons? La respuesta nos
la da el propio Matsushita: la movilizacin de la inteligencia de
todos los miembros de la empresa.
El mayor exponente y ejemplo lo tenemos en la empresa Toyota
y en los trabajos que en sta hizo Taiichi Ohno. Sus lecciones
son sencillas: respeto a las personas, perfeccin en el trabajo,
disciplina, visin a largo plazo, la mejora continua, el valor al
cliente como nico punto de referencia y una gerencia pegada
al terreno.
A partir de estos postulados se desarroll el modelo de
produccin de Toyota y un conjunto de herramientas basadas en
una determinada filosofa que, con el devenir del tiempo, pas
a llamarse modelo de produccin lean. Sencillo, no? Bueno,
Toyota ha estado experimentando con l durante 60 aos y
FOCUS ON THINKING LEAN nm.01 | Febrero 2013
filosofa de trabajo, que las herramientas que sta nos propone
no son ms que eso: herramientas. Se puede observar con
estupor cmo muchas empresas de servicios han implantado
lean a travs de la puesta en marcha de mapas de la cadena de
valor, los kanban o las 5S, pero no se toca un pice la cultura
corporativa y los viejos sistemas jerrquicos, ni se establece un
modelo de liderazgo visionario.
En una ocasin le pidieron a Taiichi Ohno que explicara el
modelo de produccin que se haba desarrollado en Toyota y
dijo: el objetivo es incrementar la produccin, eliminando las
ineficiencias de forma consciente e implacable. Esto y el respeto
a las personas, de igual importancia, configuran la base del
sistema de produccin de Toyota.
Tras esta sencilla declaracin se esconde una enorme
complejidad. A modo de apunte, dos datos para situarnos en el
contexto: primero, solo el 2% de las empresas que inician una
transformacin lean logran realizarla con xito; y segundo,
preparar y formar a un buen lder lean lleva entre 10 y 15 aos.

todava estn aprendiendo. Transformacin lean

Nuevas formas de hacer las cosas
A veces es necesario que existan profundas crisis para que se
perciba la necesidad de realizar cambios en aspectos que,
anteriormente, durante las pocas de vacas gordas, pasaban
desapercibidos. En el ao 1972 se produjo la gran crisis del
petrleo que casi acaba con la industria norteamericana, hasta
el punto de que empresas tan grandes y poderosas como Ford
tuvieron que ser nacionalizadas para subsistir. Esto llev a un
cambio en sus modelos de produccin y a la toyotizacin de las
empresas industriales occidentales a lo largo de los 80 y los 90.
Ahora nos enfrentamos a otra profunda crisis y el nuevo foco
de mejora lo tenemos en las empresas de servicios. Como
ocurri a finales del siglo XX con la industria, hemos dirigido
la mirada a los modelos de produccin japoneses para intentar
mejorar la eficacia y eficiencia en las empresas de servicios, por
lo que vemos cmo la palabra lean ha entrado con fuerza en el
vocabulario de cualquier gerente que est a la moda.
Pero cuidado tenemos que entender que lean es realmente una
Lean funciona? Por supuesto, las empresas que lo han puesto
en marcha han obtenido beneficios reales en su cuenta de
resultados. Pero las que simplemente lo han visto como un
conjunto de herramientas han constatado que el xito es efmero
y que a la primera de cambio se regresa a los modelos antiguos.
Si queremos que funcione, es necesario realizar primero, antes
que ninguna otra cosa, un profundo, duro y complejo cambio
cultural en la organizacin, que puede llevar aos de trabajo.
Si ests pensando en adoptar la transformacin lean en
tu empresa, qudate sobre todo con la primera palabra:
transformacin. Si vas a emprender una nueva actividad, no
caigas en los errores del pasado, olvdate de las viejas lecciones
que habitualmente se ensean en los MBA y que ya no resultan
tiles para resolver las necesidades actuales.
Si tienes una buena idea, visualiza claramente en tu mente
cmo ser una vez llevada a la prctica, y cuando se la tengas
que explicar a un futuro inversor o colaborador, s apasionado,
consigue que vea lo que t ves.
S eficiente, cntrate en lo que realmente importa y en lo que

22
puedes controlar y ataca los problemas segn vengan. El futuro
es, por definicin, una incgnita y est plagado de incertidumbre.
No dediques meses y meses a un plan de ventas, cuando ni
siquiera sabes la aceptacin del pblico; no dediques aos al
desarrollo de una solucin innovadora, porque cuando termines
ya estar obsoleta; en su lugar, crea la solucin mnima viable y
presntala a tus futuros clientes cuanto antes.
Debes crear no solo una solucin para el cliente, sino crearla
con el cliente. l es la mejor gua. Y si no funciona, estudia qu
est fallando y corrgelo, una y mil veces si hace falta, ten una
mentalidad kaizen, vive en un excitante estado de mejora y
aprendizaje continuo.
Detecta todo lo que no aporta valor al cliente, todo lo que
no mejora la solucin desde el punto de vista del cliente, y
evtalo: oficinas fastuosas, planes inacabables, luchas internas,
largusimos tiempos de desarrollo, parlisis por el anlisis...
Todo fuera.
Busca buenos colaboradores y comparte con ellos tu visin, tu
pasin, s su lder y aprended juntos. No temas a los errores y a
los fracasos, somos humanos y nos equivocamos, los fallos nos
ayudan a mejorar.
Aplcate las 5S en todas las actividades de tu vida: aprende a
clasificar y distinguir lo importante y lo urgente (seiri), clarifica
tu espacio de trabajo, tu mente y tu vida (seiton), elimina todo lo
que no sea necesario (seiso), aprende a organizarte (seiketsu) y s
una persona disciplinada (shitsuke).
23
Martin Luther King tena un sueo y cambi el mundo; un
sueo, no un plan. El futuro es demasiado complejo como para
planificarlo al detalle, todo cambia a una velocidad endiablada
y, como deca el filsofo, nunca te baas en el mismo ro. Las
buenas soluciones de ayer no tienen por qu funcionar maana.
De la filosofa lean beben muchas corrientes actuales: lean
startup, creada por nuestro personaje de portada, Eric Ries, y
fundamentalmente orientada a la creacin de empresas de base
tecnolgica; lean VC venture capital, que persigue mayores
retornos buscando un mayor compromiso de los gerentes
y rompiendo con algunas de las premisas del capital riesgo
tradicional; incluso algunos ya hablan de lean education o de
lean cooking
Porque lo cierto es que los principios lean se aplican a muchos
de los mbitos que nos rodean, personales y profesionales. Y no
garantizan el xito, pero nos preparan para el presente, y para
el futuro.
 ACTITUD LEAN
LAS PERSONAS, EN EL CENTRO

LUIS MIGUEL ROSA

DIRECTOR GENERAL DE CIONET ESPAA
@lmr_sp

Vivimos en un mundo dinmico, donde una sociedad cambiante y unos clientes con nuevas necesidades y expectativas
solo pueden ser correspondidos por organizaciones que aprendan a adaptarse y, tambin, a adelantarse. Nuestros
clientes y profesionales son el elemento clave que hace de nuestras organizaciones seres vivos capaces de evolucionar
y mejorar. Este es el enfoque lean, que no puede residir en papeles o sistemas, sino en las personas, apoyado por
modelos de gestin y organizacin que favorezcan la creatividad, el emprendimiento y el espritu de superacin.
FOCUS ON THINKING LEAN nm.01 | Febrero 2013

26
Me gustara plantear este artculo llevando la direccin de los
focos hacia la p a veces tan olvidada de people, process, product,
las personas, como componente clave del desempeo de las
TIC, punto sin embargo central al hablar de lean. Y en cuanto a
personas, bien es verdad que debemos referirnos tanto al cliente,
principio y fin de cualquier organizacin, como a los profesionales
que la componen. Dejando la puerta abierta a debatir en un futuro
sobre lean y enfoque al cliente, nos centraremos en esta ocasin
sobre el segundo grupo, los profesionales TIC.
Por ello discutiremos en las prximas lneas sobre las personas
que componen una organizacin lean y los modelos de gestin
organizativos propicios para favorecer el desarrollo y permanencia
de esta orientacin. No en vano, uno de los ocho tipos de
desperdicios que combate la filosofa lean es la infrautilizacin
del potencial humano.
En nuestras organizaciones y sectores, altamente intensivos en
conocimiento, no podemos pensar solo en esta infrautilizacin
de la fuerza de trabajo desde un punto de vista tradicional, del
equilibrio de capacidad necesaria y excedente, sino ms bien
en cmo obtener, desde el liderazgo y la motivacin, la mxima
aportacin, compromiso y valor de los profesionales que colaboran
en nuestros equipos.
Directivos y responsables de organizacin y personas asisten
hoy, por las circunstancias de nuestro entorno y del mercado, a
un momento en el cual, tanto los profesionales en desempeo
en nuestras organizaciones como aquellos que esperan para
incorporarse al mercado laboral, tienen probablemente el mayor
nivel de formacin nunca conocido en Espaa.
Este hecho, que tiene un claro aspecto positivo, plantea tambin
un desafo en s mismo, la necesidad de desarrollar e implantar
la forma de trabajar, liderar y de obtener el mximo de un
profesional cualificado. No resulta siempre evidente que en
la mayora de los casos esto pasa por un cambio en el modelo
de gestin, donde se tienda a motivar por identificacin, por
la cesin de responsabilidades, ofreciendo una oportunidad
privilegiada a la potenciacin de la innovacin, donde esta pueda
ser el espacio en que la creatividad del profesional encuentre su
lugar de desarrollo en la empresa.
Compromiso, ilusin, diversin, sentido de pertenencia, ansia por
aportar e innovar, son actitudes o sentimientos todos de doble
Vertical y fuertemente jerarquizado
Vertical con procesos transversales
Matricial
Horizontal con poca jerarqua
Horizontal con transferencia de la responsabilidad
a los individuos y/o grupos de trabajo
0 5
direccin, porque el profesional as motivado es mucho ms feliz
en su desempeo diario, y la compaa puede estar segura de
que la fidelidad, productividad y aporte de los profesionales en
este estado de nimo es, de forma segura, uno de los aspectos
diferenciadores para la empresa en el mercado en que compita.
Transformacin de la organizacin
Todo lo anterior nos lleva a una consecuencia, y es que el gran
reto que debe asumir una compaa que quiera ser lean es la
transformacin de la organizacin en dos sentidos fundamentales:
el estilo o perfil de los gestores o directivos y el modelo de gestin.
El rol del gestor es, en una visin lean, claramente el de entrenador
y facilitador para que estas actitudes fluyan, no solo animando
a los profesionales a sentirse involucrados, sino creando en la
organizacin un clima y entorno favorable a este florecimiento. As,
tanto actitudes como estructuras extremadamente jerarquizadas,
mltiples niveles de reporte, organizaciones muy verticalizadas,
son claros indicadores de que hay un camino que recorrer hasta
promover un ecosistema compatible con la mxima manifestacin
de los beneficios lean en el mbito de la aportacin de las personas.
En lo referido al modelo de gestin, valgan como punto de partida
para lo que podra ser una larga discusin, lo que para m son
algunos ingredientes esenciales de un medioambiente lean
desde el punto de vista organizacional:
Simplicidad: estructuras horizontalizadas, con limitados
niveles de reporte formal.
Flexibilidad y agilidad: organizacin de las funciones y del
trabajo en modelos matriciales, donde la jerarqua tenga su
necesario peso pero no una dominancia absoluta, ya que, en una
mentalidad lean, el profesional no debe realizar una serie de
tareas que ordena y vigila su superior, sino que quiere contribuir,
desde su posicin, y lo que es ms importante, desde su potencial,
empuje y conocimiento, a la mejor consecucin de los objetivos
que l y su organizacin tienen asignados.
Facilitacin: de lo anterior derivamos que es una organizacin
donde hay preminencia de entrenadores y no tanto de jefes,
donde se facilita y no se manda.
Madurez: profesionales responsables, que sean capaces de
nm.01 | Febrero 2013
trabajar en este tipo de entornos, sin necesidad de tuteladores
del ritmo o la carga de trabajo.
Grfico 1: Modelo organizativo vigente en la organizacin.
FOCUS ON THINKING LEAN
10 15 20 25 30 35 40
27
 Pasin: muy unido al anterior, la automotivacin y la actitud
personal es fundamental, combinando el liderazgo personal y el
orgullo por el trabajo propio para obtener el mejor desempeo, que
hacen que la resistencia al cambio y el miedo sean sentimientos
desterrados de una organizacin lean.
Colaboracin: sin miedo, las actitudes de reserva a
la colaboracin, ocultacin de informacin, queriendo,
errneamente, hacerse imprescindibles por informacin
retenida, no existen; al vivir lean se genera un ambiente donde
el profesional es indispensable en buena medida tanto por su
actitud como por su conocimiento, ya que facilita, colabora y ana
esfuerzos empujando en la misma direccin que sus compaeros.
Fluidez: hay frutos que tozudamente se empean en aparecer
en un entorno como el que hemos descrito; en una empresa lean,
la innovacin, la mejora y la orientacin al cliente, ms que
buscarse, simplemente fluyen, al ser la manifestacin natural de
una determinacin comn por hacer las cosas bien y con orgullo.
Arrastre: la actitud lean, como la risa o la felicidad, es
contagiosa; este fluir ya mencionado es capaz de arrastrar hacia
el lado virtuoso a profesionales que por circunstancias diversas
no estuvieran tendiendo hacia una forma de hacer o de vivir la
empresa de este modo.
El camino por recorrer
Como conclusin, y a modo de piedra de toque con la realidad
actual en las reas TIC espaolas, contrastaremos las ideas
lanzadas en este artculo con los datos obtenidos en la encuesta
que CIONET Espaa realiz en el evento lean organizado el
pasado 7 de julio de 2012 en Madrid. En concreto, resultan muy
Grfico 2: Principales aspectos que bloquean la orientacin lean en la organizacin.
Falta de conocimiento
FOCUS ON THINKING LEAN nm.01 | Febrero 2013
Resistencia al cambio
Falta de compromiso de la plantilla
La cultura de empresa
Falta de recursos econmicos
Falta de compromiso de la alta direccin
Falta de compromiso de los mandos intermedios
Indisponibilidad de la plantilla
0 10
28
ilustrativas las respuestas a las dos preguntas referentes a los
aspectos organizativos y las principales barreras identificadas en
la orientacin lean de las organizaciones.
En primer lugar, y referido al tipo de modelo organizativo
preeminente en las organizaciones TIC espaolas (ver Grfico 1),
es en un nmero amplio de los casos el vertical y jerarquizado, lo
que nos habla del camino a recorrer en este sentido, como parte
del reto de transformacin enunciado ms arriba.
En cuanto a dificultades concretas para la transformacin
hacia una actitud lean, la resistencia al cambio, la falta de
compromiso de la plantilla y la cultura de empresa, junto con el
desconocimiento de los principios lean, son identificados como
los principales obstculos (ver Grfico 2).
La falta de conocimiento es fcilmente solventable mediante
formacin, y es en los aspectos ms actitudinales y de cultura
empresarial donde tanto el CIO como el resto de la organizacin
TIC deberan centrar la apuesta por lean.
Tras todo lo comentado, y tambin a la vista de estos resultados,
se me permitir concluir que en mi visin observamos el ideal de
la actitud lean como un destino an un poco lejano en nuestro
viaje empresarial, con sus claros matices caso a caso.
Sin embargo, espero que coincidirn conmigo muchos lectores
en que el propio hecho de mirar en direccin a esa meta, a este
destino personal, profesional y organizativo, junto a los pasos
firmes y claros en esta direccin que ya se reconocen en muchas
organizaciones, van acercndonos a un muy esperanzador
horizonte para todos los que componemos la creciente comunidad
de leaners de espritu.
20 30 40 50 60
 LIDERAZGO
SIN LMITES
Cuando me acerco con mi sombrero de coach al mundo lean me
doy cuenta de que hay muchas cosas que tienen el mismo aroma
en los dos mbitos: entender muy bien la situacin actual y la
meta que se quiere alcanzar y trabajar desde dentro, conociendo
las fuerzas que nos empujan hacia la meta (fortalezas, sueos
y valores) y las que nos pueden desviar de nuestro camino
(debilidades, creencias y miedos).
La esencia de lean es reducir al mnimo lo superfluo y poner el foco
en lo que aporta valor aadido al cliente. Para ello hay que trabajar
desde dentro en la transformacin de los procesos. Las personas
implicadas en ellos han de ser quienes los analicen, quienes
identifiquen los puntos crticos y propongan los cambios. Cuando
se hace as, los objetivos son ms agresivos y la probabilidad de
superarlos es mayor. Esto ocurre porque quien disea y aplica las
medidas de trasformacin es quien, a la postre, conoce mejor que
nadie lo que hay que hacer y sabe muy bien de donde pueden
extraerse las mejoras.
No es fcil que las organizaciones afronten transformaciones
profundas sin la ayuda de facilitadores externos. Por experiencia,
s que el cambio debe producirse desde dentro y que los motores
que lo impulsarn deben ser parte de la propia organizacin, pero
culminar el proceso con xito requiere aportaciones de expertos
que faciliten que las cosas ocurran: hace falta introducir en la
organizacin la cultura de mejora y las metodologas necesarias
para poder llevar a cabo el diagnstico de la situacin, fijar los
objetivos, redisear los procesos e implantarlos. Esto implica una
combinacin de conocimiento de metodologas y de capacidades
de liderazgo que no suelen encontrarse juntos en la mayora de
las empresas.
La incorporacin de asesores expertos en la implantacin de
procesos lean es fundamental para introducir las metodologas
de mejora. Gracias a ellos, la organizacin adquirir los
conocimientos necesarios y podr reproducir el modelo inicial
muchas veces. Sin embargo, toda transformacin requiere
intervenir en los elementos de la inteligencia emocional de la
29
LUIS EZCURRA
DIRECTOR GENERAL
LDER & COACH
@coachezcurra
organizacin. Esta tarea se suele dejar a los lderes internos que,
en ocasiones, no han desarrollado las capacidades necesarias
para impulsar el cambio por falta de experiencia en procesos
similares o por no haber contado con la formacin adecuada
sobre coaching de equipos.
La figura del coach de organizaciones y sistemas relacionales
puede ser determinante para que el cambio se produzca de
forma natural, sin traumas internos y con rapidez, porque utiliza
herramientas bien contrastadas para que los equipos se alineen
con los objetivos, decidan cmo se van a relacionar durante
el proceso de transformacin y definan cmo van actuar ante
cualquier eventualidad.
Tambin desarrollarn habilidades de coaching en los lderes,
creando la figura de lder/coach que ser determinante para
asegurar la implantacin de una cultura de mejora en la empresa.
nm.01 | Febrero 2013
En las organizaciones que empiezan, el coach ayuda a disear
una alianza slida y a definir el formato que tendr la relacin
del equipo, identificando el clima que quieren mantener, el
compromiso que asumen y qu hacer si surgen dificultades entre
ellos.
El coach acta en ambos casos como facilitador de procesos
y ayuda a la organizacin a conocer mejor sus fortalezas y FOCUS ON THINKING LEAN
cmo emplearlas para superar los obstculos que, sin duda, se
interpondrn en su camino hacia la meta.
 LENGUAJES E HISTORIAS
DE EMPRENDIMIENTO
SANTIAGO RODRGUEZ
SOCIO DIRECTOR
ADFICERE THINKING SERVICES
@srllorente

Vivimos tiempos emocionantes en cuanto a la labor emprendedora se refiere. Es un autntico boom en el que el
fenmeno emprendedor ya se cubre por una buena cantidad de medios de informacin (desde luego los econmicos),
aparecen nuevas publicaciones como Leaners, por todas partes se organizan eventos y actos, no hay escuela de
negocios medianamente respetable que no tenga programas formativos o de apoyo y pronto tendremos una
incubadora de empresas en cada barrio. No es sensacional?

SI UN PROYECTO EMPRENDEDOR ES
EMINENTEMENTE INCIERTO Y SOMETIDO A
RIESGO, POR QU NO APRENDEMOS DE LOS
FOCUS ON THINKING LEAN nm.01 | Febrero 2013

QUE SABEN GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE?

CMO LO HACEN?

30
Mucho nos hemos quejado de que nuestro pas no es dado al
emprendimiento. Que si aversin al riesgo por aqu, que si falta
de medios por all, que si motivacin por otro lado. Bueno, pues
aqu tenemos las dos tazas. Y, sinceramente, me parece genial.
Es exactamente lo que necesitamos y me da bastante igual si el
fenmeno se desata por necesidad o por verdadera vocacin. El
caso es que se desate. Siempre ser para bien y siempre nos dar
a todos una motivacin adicional para iniciar nuevas aventuras
ahora que otras acaban.
Este fenmeno no es nuevo en economas que han sufrido
grandes crisis. De hecho, tampoco es nuevo en nuestro pas. Pero
creo que en esta circunstancia s que se est dando un fenmeno
novedoso que acta como un potente catalizador del esfuerzo
ya que, por primera vez, contamos con la combinacin de dos
elementos facilitadores: una metodologa de emprendizaje y la
posibilidad de conectarnos con cualquier persona del mundo.
Arte y ciencia dan la mano al business
La metodologa viene, como otras cosas, desde el otro lado del
Atlntico. En Estados Unidos llevan ms de 50 aos apoyando
de manera sistemtica proyectos emprendedores y es ahora
cuando, fruto de ese esfuerzo, nos hemos dado cuenta de
que es necesaria una forma distinta de aproximar el proyecto
emprendedor. Aquellas herramientas y mtodos que sirven para
empresas establecidas, y que constituyen el corpus de la gestin
empresarial desde hace cien aos, no sirven de igual forma para
los proyectos emprendedores, que necesitan un mtodo propio.
Esta metodologa surge una vez que nos aproximamos al
problema, no tanto desde la explotacin de una cuenta de
resultados, sino desde la perspectiva de la gestin del riesgo y de
la incertidumbre. Si un proyecto emprendedor es eminentemente
incierto y sometido a riesgo, por qu no aprendemos de los que
saben gestionar la incertidumbre?, cmo lo hacen?
No hay quien gestione mejor la incertidumbre que el cientfico,
puesto que su misin es precisamente esa: descubrir y probar lo
desconocido. Qu ocurre si aplicamos el mtodo cientfico a la
gestin de un proyecto emprendedor?, si determinamos riesgos
o reas oscuras, diseamos experimentos, validamos hiptesis
y extraemos conclusiones y aprendizajes de una manera
sistemtica?
Por otro lado, desde Europa tambin nos llegan nuevas formas
de aproximarse a los negocios. Del arte, o ms concretamente
de su aplicacin hacia la utilidad, el diseo, nos llegan nuevas
herramientas, nuevas aproximaciones y nuevos lenguajes. Por
primera vez, aplicamos lenguajes visuales para conceptualizar
los problemas de negocio.
Somos capaces de explicar complejos conceptos, como los
modelos de negocio, en una simple pgina y utilizando
dibujos. Identificamos comportamientos de clientes en base a
ilustraciones y la rama del diseo de la interaccin nos permite
visualizar, simplificar e iterar la relacin de las empresas con sus
(potenciales) clientes.
Arte y ciencia s, pero nos falta la literatura
Y en esas estamos, con una explosin de ideas y conceptos
novedosos de gestin empresarial que van a cambiar
radicalmente la manera de hacer negocios en la prxima dcada.
Y se estn difundiendo muy rpido. Claro, para eso tenemos
31
Internet y las redes sociales. Quin no ha hecho ya un canvas con
la misma facilidad con que antes hacamos un DAFO?, Quin no
ha odo hablar de lean startup o de un Mnimo Producto Viable?
A quin no le han contado que lo que toca ahora es ser giles?
Si no has escuchado todava demasiado esos conceptos, descuida,
dentro de poco los vers por todos lados. No te faltarn gurs y
expertos en cada esquina que te descubran la quintaesencia de la
nueva realidad.
Lo que pasa es que, como a todo, hay que aplicarle cierta dosis
de sentido comn porque, en ltima instancia, lo que se ha
descubierto en los ltimos aos no deja de ser un lenguaje para
hacer negocios. Y ah tenemos a todos aprendiendo el nuevo
lenguaje. Las nuevas palabras, si quieres.
Pero no hay acaso una diferencia entre saber hablar una lengua
y escribir una historia en ese idioma? No se necesita algo ms
para ser un poeta?
Pues esto es lo que hay que vigilar en medio del ruido: del mismo
modo que conocer un idioma no te garantiza que puedas escribir
una buena historia, el hecho de conocer los nuevos lenguajes del
emprendimiento no te garantiza que puedas escribir la historia
de un proyecto empresarial de xito.
Se necesita la literatura. El oficio, el sentido comn, la experiencia,
el track record, la perseverancia, la voluntad. La suerte.
Si eres productor, bscate un buen guionista
Y t que eres productor de tus nuevas oportunidades de negocio,
de una nueva empresa o de una nueva lnea de negocio o
producto, qu puedes hacer? Pues lo mejor es que hagas como los
productores de cine: lo primero es encontrar un buen guionista.
Un buen guionista que sepa contar historias, que las haya
contado, que haya escrito cuentos de negocio. Y al que puedas
pedirle, simplemente, que utilice los principios bsicos de las
historias y nada ms:
Un planteamiento, donde valores la oportunidad de negocio,
el problema que merece la pena ser resuelto, el producto o
servicio que lo resuelve, el modelo de negocio que te permita
generar un beneficio y todos los riesgos o hiptesis que tendrs
que desarrollar.
nm.01 | Febrero 2013
Un nudo, donde la historia se desarrolla en base a distintas
estrategias para probar tus hiptesis, para captar clientes, para
ofrecerles valor de forma repetitiva y rentable, donde incorpores
nuevos protagonistas y personajes, desarrolles equipo y procesos
y optimices la forma de funcionar, para ir validando las ideas.
Pasando de la poesa a las matemticas.
Un desenlace, donde la historia nos lleva a un negocio FOCUS ON THINKING LEAN
predecible y gestionable, entendible por el pblico, que emociona,
que gusta.
As de sencillo. Creo que a todos nos gustan las buenas historias,
tambin las buenas historias de buenos negocios.
Vivimos tiempos apasionantes para la creacin. Disfrutmoslos!
 PRETOTIPAR EN ACCIN
EN LA REALIDAD ES DONDE SUCEDEN LAS COSAS

LEONARDO ZANGRANDO
EUROPEAN PRETOTYPING AGITATOR
@lionzan

Parece mentira! Existe algo llamado zeitgeist, el espritu del tiempo, y hace referencia a que cosas parecidas suceden
en distintas partes, en el mismo momento, como si hubiese sido planificado. Pues pretotipar es un nuevo enfoque a
la innovacin, nacido en los Estados Unidos, que acaba de dar el salto al Atlntico y llega a Europa y a Espaa justo
en el momento en que despega esta revista que tienes en tus manos. As que, sin duda, Leaners Magazine es la mejor
eleccin para presentar pretotipar al mundo de la innovacin en Espaa.
FOCUS ON THINKING LEAN nm.01 | Febrero 2013

32
 PRETOTIPAR ES VERIFICAR EL INTERS INICIAL MEDIANTE LA SIMULACIN DE LA EXPERIENCIA
DE USUARIO CON LA MNIMA INVERSIN DE TIEMPO Y DINERO
Pretotipar (con e en lugar de o) es un trmino acuado para
describir un nuevo enfoque a la innovacin cuyo mantra es que
el hacer gana al hablar. La accin es una parte esencial del
proceso de innovacin y pretotipar es la accin ganadora en este
proceso.
La idea de pretotipar naci y se desarroll en los laboratorios de
innovacin de Google de la mano de Alberto Savoia, que en aquel
entonces ocupaba el cargo de Engineering Director & Innovation
Agitator, llevando a la creacin del eXtreme Innovation Approach
dentro de la empresa de Mountain View. Y de ah ha salido al
mundo, primero con conferencias y seminarios en la Stanford
Graduate School of Business y, ms recientemente, siendo
adoptada en grandes empresas del Fortune 500.
Hoy pretotipar ha demostrado, con hechos, ser el enfoque
adecuado para innovar de manera inteligente, tanto en grandes
empresas como en startups. La startup es capaz de desarrollar su
idea innovadora de forma eficiente gracias a un enfoque basado
en hechos y medidas, la gran empresa consigue innovar como
una startup sin perder el control del proceso de innovacin.

Pero qu tiene de especial pretotipar?

Pretotipar proviene de la observacin de la dinmica del propio
proceso de innovacin y de los ingredientes que llevan al xito o
al fracaso. Vamos rpidamente a verlos.
En primer lugar hablamos de la tierra del pensamiento.
El lugar donde las combinaciones ms interesantes de
pensamientos dan lugar a ideas innovadoras. A menudo, es en
El pretotipo del Palm Pilot. Museo de la Historia del Ordenador en
esta tierra donde buscamos los feedbacks iniciales sobre nuestra
Mountain View (Computer History Museum).
idea innovadora, con focus groups, cuestionarios, entrevistas
y hablando de nuestra innovacin. Recogemos opiniones que
influencian nuestras decisiones. con un nuevo producto o servicio. As que el lugar para comprobar
Pero, lo que la mayora de las veces encontramos, resulta ser un si una idea tendr un mercado es el mundo real, que es donde las
falso positivo o un falso negativo. El primero es el ms frecuente, cosas suceden.

nm.01 | Febrero 2013

el segundo el ms insidioso. Un falso positivo lleva a creer que
una idea innovadora realmente interesar, o sea, que tendr
un mercado, cuando en realidad el producto o servicio no ser
tan exitoso como se esperaba segn las opiniones obtenidas
de los focus groups. Un ejemplo es Webvan, el servicio de
entrega a domicilio de alimentos frescos, que segn todas las
investigaciones conquistara el mercado americano. Despus de
una inversin multimillonaria en infraestructura y personal,
sin embargo, los clientes no se presentaron y la startup fracas
estrepitosamente.
Un falso negativo, por otro lado, destruye una idea que si se
realizara tendra xito, solo porque, al describirla con palabras,
no parece interesante. Twitter es un claro ejemplo de este efecto.
Antes de que el servicio estuviera disponible, nadie quera
apostar por la utilidad ni el xito de esa idea un tanto simplona.
Solamente la verificacin de los hechos ha demostrado que
Twitter se convertira en un producto de xito.
Aqu est la clave de pretotipar: los pensamientos y opiniones
sobre una idea innovadora son un gran riesgo porque no
representan correctamente la realidad de lo que har el mercado
Pretotipar es una herramienta para evaluar la reaccin del
mercado en los hechos, entonces no pregunto al mercado, sino
que hago algo para el mercado que me permita comprender sus
reacciones reales.
Cuidado!
Ahora la tentacin es crear un prototipo (con o) FOCUS ON THINKING LEAN
Para qu sirve un prototipo? Sirve sobre todo para confirmar
si un producto se podr construir: cmo se podrn superar
los obstculos tecnolgicos, cunto costar producirlo, etc. A
menudo, para un diseador, el prototipo es la manera de darle
vida a su criatura-producto olvidando su criatura-negocio. Y, por
desgracia, a veces tambin puede ser una manera de mantenerse
concentrado en el producto para ni siquiera mirar al mercado por
simple pereza o miedo.
Por supuesto, un prototipo tambin puede ser utilizado para
validar el mercado, pero no es la forma ms eficiente. Ojo! an
estamos en la fase de validacin de una idea innovadora, no
sabemos todava si va a funcionar (desde el punto de vista del
mercado).

33
 Por lo tanto, hay que validar la idea y el mercado de la manera
ms eficiente posible. Y si una solucin resulta ms eficiente
que la construccin de un prototipo, esto es lo que hay que hacer
en primer lugar. Steve Blank, autor de 4 Steps to the Epiphany y
LeanLaunchPad, hace nfasis constantemente en la necesidad de
salir a la calle (go out of the building) para interactuar con el
mercado antes de construir el producto.
Parece buen consejo, pero por qu es as? Por qu probar el
mercado antes de construir el producto? Es un proceso ms
eficiente? Es ms barato? Pues, resulta que s. Pretotipar
finalmente ensea los nmeros. Los experimentos para validar
FOCUS ON THINKING LEAN nm.01 | Febrero 2013
el mercado con pretotipos (con e) cuestan mucho menos que
construir prototipos (con o). As que, inevitablemente, hay que
hacerlos antes.
Simulacin de la experiencia de usuario
Pretotipar significa verificar el inters inicial y el uso real de un
potencial nuevo producto o servicio mediante la simulacin de
la experiencia de usuario con la mnima inversin de tiempo y
dinero. Un pretotipo, entonces, es cualquier tipo de simulacro de
bajo coste de un producto que todava no existe, y que se utiliza
para observar las reacciones de inters y el uso de los clientes.
La ventaja del pretotipo frente al prototipo es su coste y el tiempo
UN PRETOTIPO ES CUALQUIER TIPO DE SIMULACRO DE BAJO COSTE DE UN PRODUCTO QUE
TODAVA NO EXISTE, Y QUE SE UTILIZA PARA OBSERVAR LAS REACCIONES DE INTERS Y
EL USO DE LOS CLIENTES
invertido en su construccin, en proporcin mucho menores, lo
que permite realizar un nmero mucho mayor de experimentos
con diferentes variantes de la idea, refinndola progresivamente
para ir acercndose a la correcta, todo ello sin incurrir en el coste
de desarrollo de un prototipo.
Como hemos dicho, pretotipar ensea los nmeros. La creatividad
en la invencin de nuevos pretotipos para validar una idea, est
acompaada por una evidencia numrica. Alberto, junto con
toda la gente de Google y Stanford involucrada en el desarrollo
de pretotipar, ha identificado las mtricas clave que, por un lado,
ayudan a validar la idea en el mercado y, por el otro, expresan los
ahorros en coste y tiempo de desarrollo de la innovacin. Estas
mtricas han ayudado y ayudan a los innovadores, tanto startups
como grandes empresas, que han adoptado este enfoque.
Cules son las mtricas? El nivel inicial de inters y el nivel
continuado de inters, que se refieren a la validacin de la idea
y, por otro lado, el retorno de la inversin de pretotipado, que se
refiere al coste y tiempo de desarrollo.
Pretotipar ha tenido y est teniendo cada vez ms xito en el
mundo de la innovacin en los Estados Unidos, donde, adems
del libro Pretotype it escrito por el propio Alberto Savoia, se
ofrecen presentaciones y sesiones presenciales hands-on en las
escuelas de negocios ms importantes, as como seminarios y
34
workshops intensivos de uno o dos das para los departamentos
de innovacin de grandes empresas. Y ahora se prepara para
aterrizar en Europa.
Pretotype It
Y puesto que el mantra de pretotipar es que el hacer gana al
hablar, tambin en este artculo tenemos el deber moral de
hacer! Quien ha llegado a leer hasta estas lneas tiene una idea
de lo que es pretotipar y tendr sus opiniones. Pero para entender
realmente lo que pretotipar puede representar para cada uno de
nosotros tenemos que hacerlo!
Tomemos esa idea un tanto absurda o alocada que tuvimos en
nuestra cabeza durante mucho tiempo y vayamos a hacer un
pretotipo para verificar su nivel inicial de inters. Pero cmo?
Tratamos de hacer un pretotipo puerta falsa. Los que saben
cmo pueden crear una simple landing page que describa el
producto y le pida al visitante realizar una accin (si usted
est interesado, haga clic aqu). Con asociar esta pgina a un
AdWords y hacer unos pocos experimentos para encontrar la
mejor palabra clave, tenemos una herramienta para comprobar
el nivel de inters inicial. Cuntas personas que han visto el
anuncio de AdWords han hecho clic y han llegado a nuestra
landing page? Y de esos, cuntos, despus de leer la pgina, han
hecho clic donde se les sugera, y han demostrado as un nivel
de inters inicial?
Pero la belleza es que una puerta falsa puede ser an ms
sencilla. Tan solo una hoja A4 y un rotulador. Pongamos un
simple anuncio en el tabln de anuncios de una universidad,
en que se describe el producto y, para obtener ms informacin,
solo hace falta arrancar la pestaa con el nmero de telfono o
email. Miramos durante un par de horas y contamos cuntas
personas han ledo el anuncio y cuntas han arrancado una
pestaa. Ya tenemos una indicacin del nivel inicial de inters
por el coste de una hoja A4 y unas horas de observacin.
La idea de pretotipar es que no debemos tener vergenza de
realizar pretotipos sencillos, todo lo contrario! Cunto ms
eficiente en trminos econmicos puede ser un experimento
hecho con una hoja A4 en lugar de crear un prototipo, por muy
simplificado que sea? Y cunto ms puedo aprender mediante
la observacin del comportamiento real en lugar de pedir una
opinin? En resumen: El mercado en accin, nada de palabras!
As que tomamos la iniciativa de hacer, para ver si nuestra idea
merece ser desarrollada, o si es mejor cambiarla de alguna
manera o abandonarla por completo. Pero, vamos a hacerlo,
ahora! El tiempo dedicado a soar despierto en la tierra del
pensamiento nos aleja de la realidad, que es donde debemos
estar, porque es ah donde las cosas suceden.
Manos a la obra!

LA STARTUP ES CAPAZ DE DESARROLLAR SU IDEA INNOVADORA DE FORMA EFICIENTE GRACIAS

A UN ENFOQUE BASADO EN HECHOS Y MEDIDAS. LA GRAN EMPRESA CONSIGUE INNOVAR COMO
UNA STARTUP SIN PERDER EL CONTROL DEL PROCESO DE INNOVACIN

EUROPA Y ESPAA PRETOTIPAR

EN EUROPA Y ESPAA

nm.01 | Febrero 2013

Hasta ahora, en Europa en general, y en WWW.PRETOTYPE.IT
Espaa en particular, solo se poda acceder
a las herramientas de Pretotype a travs del
sitio web pretotyping.org. Por cierto, nuestro
reconocimiento para Julin Dominguez Laperal,
que realiz una traduccin espontnea del libro
Pretotype It llamada Pretotipa esto, que se puede FOCUS ON THINKING LEAN
descargar gratuitamente.

A partir de ahora, pretotipar empieza una serie de

actividades para difundir la prctica en Espaa.
Pronto se ofrecern sesiones presenciales hands-
on en las escuelas de negocios ms importantes
y en las incubadoras y aceleradoras de empresas.
Seguirn los seminarios intensivos para grandes
empresas, tanto en formato Exec-Ed con
participantes de diferentes empresas, como con
proyectos On-Site dentro de la empresa.

35
 PASAR A LA ACCIN
LEAN IT EN EL MINISTERIO DE HACIENDA DE HOLANDA

Lean IT es la aplicacin de los principios de lean manufacturing y lean services para la gestin de los
productos y servicios de TI. No es una metodologa, sino una forma de pensar que hace imprescindible
un autntico cambio cultural en la organizacin para centrarse en la bsqueda de la perfeccin y de la
mejora continua, poniendo a la persona como el autntico eje de este proceso de transformacin. El nico
objetivo final: entregar valor al cliente.
FOCUS ON THINKING LEAN nm.01 | Febrero 2013

Foto: Blambarde

Aunque el rea de TI est especficamente relacionada con la
prestacin de servicios, ms que con procesos de fabricacin,
existe una clara tendencia hacia la aplicacin del paradigma lean
IT en este tipo de organizaciones dentro de grandes empresas o
instituciones.
Lean IT se basa en una serie de principios muy concretos: incluir
la perspectiva del cliente en todas las decisiones que se tomen
desde esta rea (client first), salvo lo estrictamente necesario,
dejar de hacer todo aquello que no suponga un valor aadido para
el cliente (add value), e involucrar a los equipos de trabajo en los
procesos de mejora continua convirtiendo a las personas en la
autntica palanca de la transformacin.
Manos a la obra
Lean IT ha entrado ya con fuerza en las reas de tecnologa de muchas
organizaciones. En el caso concreto del Ministerio de Hacienda
holands, se involucraron las reas de Beter CIE (Infraestructuras
y Operacin) y Beter CAO (Desarrollo y mantenimiento de
aplicaciones), ambas con un volumen significativo de elementos
de TI gestionados. Por ejemplo, gestionan ms de 500 servidores y

36
alrededor de 40.000 puestos de trabajo, que permiten, entre otras
cosas, tramitar va Internet la mayor parte de las declaraciones de
impuestos de los ciudadanos holandeses.
De forma previa a la adopcin de lean IT, este organismo pblico
tena un amplio abanico de servicios que en muchos casos no
llegaban a tiempo ni con el suficiente nivel de calidad. Adems,
los costes eran altos y las reorganizaciones y actuaciones sobre los
procesos que se haban llevado a cabo anteriormente no haban
dado los resultados esperados.
En este caso en concreto, los responsables de las dos reas
involucradas utilizaron tres instrumentos fundamentales como
soporte para el proceso de transformacin: conocer qu esperan
los clientes (tanto de la organizacin como de la transformacin
que se va a acometer), promover un anlisis de la eficiencia de los
procesos para identificar el porcentaje de esfuerzo y dedicacin
que se emplea en tareas que aportan valor al cliente y, por ltimo,
plantear una serie de indicadores de rendimiento que permitirn
observar la evolucin del resultado, con el objetivo de celebrar los
logros o tomar medidas correctoras cuando corresponda.
Pero cmo se hace esta transformacin en organizaciones de
esta envergadura? Uno de los primeros planteamientos por parte
del Ministerio de Hacienda fue el de considerar como objeto de la
transformacin a todas las personas que participan en los flujos
de valor del rea. Para ello, pusieron a disposicin de las personas
una serie de herramientas que facilitaran este cambio cultural y
les permitieran alcanzar los objetivos de negocio, los del cliente:
Reuniones semanales lean entre los lderes de los diferentes
equipos. Breves, ejecutivas y muy concretas. Permiten revisar los
indicadores, analizar resultados anmalos y resolver cuestiones
trasversales.
Gestin visual. Las personas pasan a un primer plano. Los
equipos se renen diariamente alrededor de unos paneles en los
que se identifican los compromisos adquiridos, se comparten
xitos y situaciones de bloqueo.
Gestin de la capacidad de los equipos. La perspectiva de
las cargas de trabajo asignadas permite optimizar el esfuerzo
conjunto y el de cada miembro del equipo. Las tareas no son
personales, sino colectivas, y resulta comn la reasignacin de
tareas o la reubicacin de las personas.
Dilogo de rendimiento y evaluacin en cascada, que potencia la
figura del mnager del equipo como gestor de personas y no como
un recurso ms para la operativa. La evaluacin cruzada tambin
otorga voz a los niveles inferiores para apreciar el rendimiento de
los mandos intermedios y niveles superiores.
Cambio cultural y de comportamiento. A modo de flashmob,
por imitacin de los lderes, toda la organizacin acaba siguiendo
los mismos principios lean que se quieren inculcar. En este caso
en concreto, los principios de comportamiento y actitud que se
promovieron fueron la anticipacin y proactividad, planificacin,
accin, alineamiento con el negocio y estandarizacin.
La carga de trabajo que supone la puesta en marcha de estas
herramientas es la siguiente:
1 hora semanal dedicada a la implantacin de mejoras.
2 horas semanales para las reuniones de resolucin de
problemas.
15 minutos de daily start up diarios.
Los mnagers tienen tambin una hora de reunin lean
semanal.
37
RESULTADOS OBTENIDOS
Aumento de la satisfaccin del cliente en un 16%.
Reduccin de los costes en un 20%.
Aumento de la productividad entre un 15% y un
50%.
Aumento de la satisfaccin del empleado entre un
1% y un 14% (dependiendo del grupo).
Cultura de mejora continua implementada.
En el caso de la atencin al cliente, los resultados
fueron especialmente positivos: pas a ser un
service desk al que se incorporaron tcnicos
especialistas que adems fueron rotando por los
diferentes grupos.
El call center de este organismo ha sido distinguido
como el mejor de Holanda. Las llamadas resueltas
por el primer nivel aumentaron del 43% al 70%, y
las resueltas en la primera llamada pasaron del
30% al 60%.
EL CAMBIO PRODUCIDO EN ESTOS
EQUIPOS NO ES DE PROCEDIMIENTOS O DE
HERRAMIENTAS, SINO, VERDADERAMENTE,
DE UNA NUEVA ACTITUD HACIA EL TRABAJO
nm.01 | Febrero 2013
Y UN NUEVO COMPORTAMIENTO LEAN
Actitud lean
El cambio producido en estos equipos no es de procedimientos
o de herramientas, sino, verdaderamente, de una nueva actitud FOCUS ON THINKING LEAN
hacia el trabajo y un nuevo comportamiento lean. Los mnagers
dedican un 30% de su tiempo a estar en contacto directo con sus
equipos y son los garantes de mantener la inercia generada en el
arranque para lograr el xito en este tipo de proyectos y cumplir
los objetivos perseguidos.
En el caso del call center, por la propia naturaleza de la actividad,
no es posible usar la gestin visual o los paneles como gestin
del trabajo diario, que es impredecible y no planificable, pero s
han utilizado estas tcnicas para mantener una reunin diaria
de resolucin de problemas y para el planteamiento de acciones
correctoras. El fin ltimo de esta gestin visual es la transparencia,
comunicacin, visibilidad y respaldo de los mnagers a las
personas que forman parte del equipo.
 JOS MARTN CABIEDES
COFUNDADOR DE UEIA

LA INTELIGENCIA EMPRESARIAL
DEBE TAMBIN PONERSE AL SERVICIO
DE UN FIN SOCIAL
UEIA es la primera aceleradora europea especializada en emprendimiento social de base tecnolgica fundada
por un grupo de profesionales con amplia experiencia en mbitos como los fondos de inversin, las ONG,
incubadoras, los entornos colaborativos o la formacin. Recientemente celebraron su UEIA Ignition, donde
se seleccionaron una serie de proyectos para recibir servicios de aceleracin de startup, con metodologas
y modelos de negocio enfocados a emprendedores. El objetivo, garantizar su continuidad y su viabilidad
econmica.
Jose Martn Cabiedes es uno de los fundadores de esta iniciativa, a la que aporta una amplia experiencia en el
mundo de la inversin (business angels y venture capital) y su clara vocacin al mbito del emprendimiento
social, como fundador y patrono de la Fundacin Hazloposible (www.hazloposible.org).

Cmo surge la idea de UEIA?
Realmente hay pocas iniciativas de emprendimiento social y no
hay ninguna de emprendimiento social de base tecnolgica. UEIA
es la respuesta a una necesidad que vimos una serie de personas.
Aunque no soy la nica persona que hay detrs de UEIA, en mi
caso, en el ao 1999 fund, junto con mi mujer Catalina Parra
START nm.01 | Febrero 2013
dos mundos se pueden unir. El objetivo era crear un ecosistema,
equivalente a lo que tiene un emprendedor, digamos al uso, pero
para un emprendedor social de base tecnolgica.
Este emprendedor social necesita un entorno diferente al que
ya existe?

la fundacin Hazloposible, que pretende ser una Robin Hood de
Internet. Es decir, ver todo lo que funciona, dnde est el dinero
y buscar un canal para que esos modelos de negocio lleguen a las
ONG. En este momento es ya una entidad, con cierto peso, cuatro
market places, 18 personas, etc.
Esa es una lnea. La segunda es que, primero como un punto de
vista anexo a mi trabajo en BBVA, y desde 2009 a tiempo completo,
me dedico a invertir en emprendedores. Da a da veo su fuerza,
la capacidad que tienen, sus modos de hacer las cosas, que son
notablemente superiores a los tradicionales del tercer sector, el
solidario.
Hace dos aos junto con una serie de personas con mucha
experiencia en startups, modelos de financiacin, generacin de
proyectos con base tecnolgica, etc. empezamos a ver que esos
38
Hoy en da, el emprendedor convencional tiene una serie de
recursos que no estn al alcance del emprendedor social. El
emprendedor social con un proyecto de base tecnolgica tiene muy
difcil acceso a financiacin, debido a la ausencia de rentabilidad.
Hemos querido rellenar ese hueco por una sensacin de justicia
y porque estamos convencidos de que a travs del ecosistema que
hemos creado se ofrecen todos los recursos posibles para poder
llevarlo a cabo.
La estructura de UEIA no crea nada nuevo y no inventa nada. Lo
nico que hace es aplicar lo que est funcionando en el ecosistema
del emprendimiento y traducirlo de forma inteligente al mbito
social.
Hay que tener en cuenta que esto se produce en un contexto
en el que la reduccin de financiacin pblica para el tercer
 UEIA APLICA LO QUE EST FUNCIONANDO EN EL ECOSISTEMA DEL EMPRENDIMIENTO
Y LO TRADUCE DE FORMA INTELIGENTE AL MBITO SOCIAL
sector es brutal. Hay muchas entidades sociales que tienen que
reinventarse, y hacerlo hacia modelos sostenibles. En un mundo
como el que vivimos, capitalista, eso se llama empresa.

Es necesaria entonces una clara empata con el problema social

Al igual que el convencional, el emprendedor social est muy
capacitado y ve el mundo como una cuenta de resultados, que
convierte en un medio para conseguir su fin social. Su misin y
su visin no son econmicas. Los medios s.
Ya no se puede ir a pap Estado a pedir dinero. Que se lo digan
a la cantidad de ONG que, desgraciadamente, estn cerrando y
dejando en la calle a la gente a la que ayudaban. Pues tendremos
que buscar una solucin. A m no se me ocurre otra. Y como lo
que conozco es el sistema empresarial/capitalista, usmoslo
inteligentemente. Utilicemos la inteligencia empresarial con una
vocacin social.
En todos los sectores, el recurso escaso ha sido siempre el
emprendedor. Y por primera vez podemos contar con una cierta
inflacin, pues utilicmosla inteligentemente.

Y estn encontrando la respuesta adecuada desde el

emprendedor?
S. Esta generacin joven de hoy en da me genera un optimismo
brutal. Del mismo modo que el entorno me causa pesimismo,
la generacin que viene ah detrs me provoca un optimismo
fabuloso. Son gente que est dispuesta a emprender de verdad, y
con un fin que no es el lucro propio.
En mi generacin, eso no exista. Nosotros, cuando salamos del
mster nos bamos a banca de inversin o a consultora. A nadie
se le ocurra, despus de salir de ese programa formativo, irse a
Malaui a montar un hospital. Pues eso hoy ocurre.
Son gente preparada, que sabe hacer empresa y que quiere
ayudar a los dems. Pues preparacin, empresa y ayudar a los
dems se llama emprendimiento social.
El primer fin de semana del pasado mes de mayo convocamos
nuestro primer UEIA Generation, en una convocatoria del tipo
de SeedRocket, duplicando las expectativas de asistencia
ms optimistas. Ms de 100 personas se dieron cita ese fin de
semana, en el que se presentaron ms de 30 proyectos a viva voz,
al ms puro estilo hackatn. Posteriormente, en septiembre nm.01 | Febrero 2013
celebramos el UEIA Ignition, un evento en el que los proyectos
finalistas trabajaron sus ideas con un grupo de mentores para
poder ser seleccionados como participantes en UEIA Accelerator.
De ellos ya hemos seleccionado once maravillosos proyectos
que, basndose en la tecnologa, solucionan problemas sociales
y que de verdad creemos que en un periodo de aceleracin de seis
meses los podemos hacer sostenibles.
START

Pero ya sera un xito si en abril de 2013 conseguimos ocho

proyectos de emprendimiento social sostenibles en el tiempo,
capaces de devolver un prstamo. Eso, para m, es el ndice de
sostenibilidad.
Este es un proceso que hacen todas las incubadoras. Por qu no
lo vamos a hacer nosotros?

39
 El tema de la financiacin ser uno de los retos importantes
Efectivamente, hay que darle una vuelta a cmo se financia
un emprendedor social. Yo tengo experiencia en modelos para PROYECTOS SELECCIONADOS
emprendedores y no invertira con equity en una startup de tipo
social, porque no tengo retorno posible. Un emprendedor social no
debe dar un dividendo importante, porque lo que tiene que hacer
es reinvertirlo en la solucin del problema real. Y tampoco le voy a
poder vender mi participacin. Quin me la va a comprar? ACCITYMAPS
No veo ninguna razn para invertir en equity en un emprendedor
Ayuda a la movilidad para personas con diversidad
social salvo una, que es el control poltico: asegurarse la
funcional.
perdurabilidad del concepto de emprendimiento social.
La solucin la hemos encontrado en los prstamos participativos
a travs de Enisa, Empresa Nacional de Innovacin, y su lnea
AFABLES
ENISA emprendedores sociales. Bsicamente, es un instrumento Recomendador social de ayuda a domicilio para
en el que un inversor generoso le presta dinero a un emprendedor personas en situacin de dependencia.
social, con la conviccin de que este se lo va a devolver con una
tasa de inters muy parecida a la libre de riesgo. Y eso, un proyecto CIEN-PIES
sostenible, tiene que poder devolverlo. Si no, no es sostenible. No Educacin ciudadana para nios de 4 a 11 aos.
puede vivir de la caridad y de la beneficencia toda la vida.
El objetivo de estos proyectos es que cuando termine el periodo
de incubacin sean capaces de levantar capital de un inversor
CRECICLANDO
generoso al que, en vez de hacer caridad o donaciones, le vamos Consumo responsable para mujeres embarazadas,
a pedir una inversin con expectativa de retorno. Yo lo llamo madres y padres de bebs y nios pequeos.
rewarding donation, una donacin con expectativa de retorno.
Aqu lo importante es que el proyecto tenga continuidad. Los DOAFUND
emprendedores no se van a hacer ricos, pero seguramente s Reinventando el patrocinio social, dirigido a
podrn crecer y generar un margen que les permita devolver la personas en situacin de desahucio.
financiacin y continuar solucionando el problema social.

Estamos hablando de cantidades elevadas?

GURUBUELOS
Hoy en da, en Internet se pueden hacer las cosas muy Marketplace de experiencias vintage que integra el
eficientemente y un modelo de base tecnolgica se puede testar talento de personas mayores.
con un mximo de 70.000. No necesitas ms. Es suficiente para
saber si el modelo funciona. MYRArobot
Lo que hace Enisa para los emprendedores for profit es darles esa Robtica aplicada a la atencin de personas mayores
cantidad (hasta 75.000) en su lnea jvenes empresarios. o en situacin de dependencia.
En el caso del emprendedor social es igual. A travs de Enisa
conseguimos prstamos de entre 30.000 y 75.000 para proyectos
de emprendimiento social. Esa cantidad, junto a los seis meses
PASAPORTE VERDE
Promocin del ecoturismo a travs de una
de trabajo que les vamos a dedicar, es suficiente para saber si
aplicacin para smartphones que pone en contacto a
cualquiera de los once proyectos que hemos seleccionado es capaz
los beneficiarios y proveedores de paisaje.
de pedir un prstamo de una cantidad superior a una entidad
privada, y con objeto de devolverlo.
Con estas bases, en marzo deberamos saber cules de estos TARIFAS BLANCAS
proyectos se pueden poner delante de un inversor para pedirle Descuentos en productos y servicios para personas
START nm.01 | Febrero 2013

200.000. en situacin de desempleo.

TRIP-DROP
Incorporar experiencias solidarias en los viajes por
LOS EMPRENDEDORES PODRN CRECER Espaa y el mundo.

Y GENERAR UN MARGEN QUE LES TERAPIA TUTORIZADA ASISTIDA

PERMITA DEVOLVER LA FINANCIACIN Herramienta on-line para el seguimiento de terapias
para personas con trastorno de personalidad.
Y CONTINUAR SOLUCIONANDO EL
PROBLEMA SOCIAL
40
 GENTE PREPARADA, QUE SABE HACER
EMPRESA Y QUE QUIERE AYUDAR A LOS
DEMS. PUES PREPARACIN, EMPRESA
Y AYUDAR A LOS DEMS SE LLAMA
EMPRENDIMIENTO SOCIAL
Desde UEIA nos comprometemos a utilizar ese prstamo, que es
un dinero pblico, para que se use inteligentemente, y a sacar
adelante proyectos que s puedan pedir financiacin privada.
Adems, habremos conseguido una cosa muy interesante,
generar un sector con dinero pblico. Eso es un bien para todos.
Aparte del aspecto econmico, cmo les ayudis?
Nosotros tambin aplicamos lean dentro de UEIA, estamos
aprendiendo. En este momento lo conceptualizamos de la
siguiente forma: formacin, mentoring, coworking y financiacin.
Primero hay una etapa intensa de formacin en los mbitos
de emprendimiento, impacto social e Internet. En total nueve
sesiones en 2 o 3 semanas (UEIA School).
Despus entramos en una etapa de mentorizacin. Cada uno de
estos emprendedores va a tener algo as como un consejero en
dos de nosotros (lead mentors), adems de un grupo de asesores a
su disposicin entre los que encontramos emprendedores de xito
en Espaa. Por cierto, estamos encontrando un elevado grado de
colaboracin por parte de todo tipo de entidades y profesionales
de renombre a la hora de participar en este tipo de proyectos.
Resumiendo, habr un mentor de Internet, de impacto social y
de emprendimiento a su disposicin, adems de un espacio de
coworking y la citada financiacin.
Cada proyecto es distinto y tiene necesidades diferentes pero as
es como trabajan las plataformas de incubacin, y funcionan
muy bien.
A diferencia del proceso que se sigue en las incubadoras en
general, una vez que estn dentro, nosotros queremos ser mucho
ms ejecutivos en el proceso de seleccin. La financiacin no se va
a dar de una sola vez, sino que cada dos meses se van planteando
una serie de hitos. Si se cumplen, entonces se desbloquea el
siguiente tercio de la financiacin.
Vais a entrar en el capital de estos proyectos?
En realidad, lo que nosotros vamos a hacer es un proceso, junto
con Enisa, para la solicitud de la financiacin. La financiacin no
la damos nosotros, la da Enisa, aunque ellos no se la van a dar al
emprendedor hasta que nosotros no lo liberemos.
En este proceso, UEIA acta como un agente de distribucin de
los prstamos participativos de emprendimiento social de Enisa;
por supuesto, de un modo no exclusivo. Nosotros, de lo que nos
responsabilizamos es de que aquellos proyectos que pasen a la
siguiente fase estn preparados.
En este proceso estamos aprendiendo todos. No est todo cerrado.
Lo que est claro es que es un mercado muy vivo. Hace poco se
hizo pblica la cifra de 11 millones de europeos que trabajan en
41
PATROCINIO SOLIDARIO Y DESAHUCIOS
DOAFund es una empresa gallega que tiene como
objetivo evitar que familias en riesgo de exclusin
social pierdan su hogar por no poder pagar sus cuotas
hipotecarias. A travs de su plataforma Web pone en
contacto a patrocinadores (particulares, empresas
u organizaciones solidarias) y familias afectadas,
actuando como canal gestor de las donaciones
obtenidas para, una vez alcanzada la cuota mensual,
efectuar el pago a los bancos. Doafund destina el 100%
del importe donado por el patrocinador a la familia
que ste haya elegido. El banco es parte integrante de
este proceso, ayudando a detectar a estas familias en
riesgo y destinando un % de lo recibido a DOAFund
para garantizar la sostenibilidad de la plataforma.
DOAFUND.COM
emprendimiento social, con una cifra cercana al 6% de PIB.
La tecnologa permite hacer cosas de forma ms eficiente. Yo veo
modelos de Internet constantemente porque me dedico a ello,
pero luego veo tambin su aplicacin a un fin social. Y esto es lo
que se est haciendo desde UEIA con los proyectos seleccionados.
Hay mil cosas por hacer y el recurso escaso es, aunque ya no tanto,
el emprendedor. Nuestra intencin es crear un entorno para que
ese recurso escaso no se nos vaya.
Y las grandes firmas de este mercado apoyan este tipo de
proyectos?
Todava no hemos hablado con ellos, pero en esa foto idlica que
nosotros nos hacemos para abril de 2013, cuando presentaremos
los proyectos, me encantara que estuvieran los referentes nm.01 | Febrero 2013
tecnolgicos que todos tenemos en mente.
Por ejemplo, Telefnica es ya patrocinador de UEIA. Ellos tienen
una suite tecnolgica que la estn aplicando a proyectos for profit
y a nadie se le ha ocurrido pensar cules son las aplicaciones non
profit. Y eso lo estamos haciendo nosotros.
Es comn que muchas de estas empresas tengan tecnologa
archivada a la que a nadie se le ha ocurrido darle una vuelta. En
START
nuestras conversaciones con Telefnica, este fue uno de los temas
ms importante.
Yo creo que encontraremos ese link con las empresas de tecnologa
pero, en estos momentos, la obsesin es que estos emprendedores
se conviertan en grandes proyectos. Y si esto ocurre, sern estas
empresas las que se acerquen.
 REUTILIZAR, INTERCAMBIAR, COLABORAR

Creciclando es una red de intercambio de artculos

para bebs, nios y embarazadas, pensada para dar
a nuestras pertenencias una nueva oportunidad: lo
que ya no nos sirve casi siempre es de gran valor para
otras personas.
Bsicamente, plantea una plataforma que permite
intercambiar aquellas cosas que ya no se necesitan
(ropa, accesorios, libros, juguetes, etc.) y conseguir
otras que s pueden ser tiles segn van creciendo
los nios y van entrando en nuevas etapas. Y sin que
haya un intercambio econmico, ya que Creciclando
valora estos objetos en forma de puntos (1 punto =
1 euro) que se pueden despus utilizar para adquirir
otras cosas disponibles. Solo hay que pagar los gastos
de envo y 2 euros por la gestin.

WWW.CRECICLANDO.COM

Habr un UEIA Generation 2013?

Seguro. En estos momentos, nos han pedido ya que exista un UEIA
en Bilbao, en Barcelona o Canarias. Incluso Telefnica nos est
pidiendo que empecemos a pensar en ir a Latinoamrica.
Llegamos a lo que llegamos. Esto es solo el principio. Una de las
cosas en las que ms estn trabajando las tres personas que estn
al frente de esto (Catalina Parra, May Escobar y Pablo Almunia) es
en estandarizar lo mximo posible el proceso para que podamos
ir a otras geografas cuando terminemos esta promocin. Parece
claro que la siguiente no va a ser solo en Madrid. El primer paso
ser llegar a otras ciudades de Espaa y pronto empezar a ver
esto en Latinoamrica. Es la gran apuesta porque all tambin se
pueden hacer infinidad de cosas.
START nm.01 | Febrero 2013

CADA UNO DE ESTOS EMPRENDEDORES

VA A TENER UN CONSEJERO O MENTOR
EN DOS DE NOSOTROS (LEAD MENTORS),
ADEMS DE UN GRUPO DE ASESORES A
SU DISPOSICIN
42
SEARCHCONGRESSBARCELONA
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 MEDIR PARA ACTUAR
LA CLAVE DE LAS STARTUPS LIGERAS

JUSTO HIDALGO
SOCIO FUNDADOR
DE 24SYMBOLS
@justohidalgo

Se da por hecho que las startups han de tener una visin disruptiva del futuro, ser giles y flexibles, moverse a toda
velocidad pero, al mismo tiempo, han de tener una gran calidad de ejecucin y un control sobre las actividades clave
para poder encontrar un mercado donde su producto tenga un valor diferenciador. Cuando una empresa de este tipo
toma una decisin, esta tiene que estar basada en datos, no solo en intuicin, solo as esos pivotes o cambios tcticos
y estratgicos tendrn sentido y servirn para algo, aunque solo sea para aprender.

Durante estos primeros dos aos de aventura emprendedora
con 24symbols, mi mente de ingeniero cabezn ha tenido que
entender que no todo puede ser analizado con suma cautela
cuando ests corriendo al mximo y de manera constante. De la
misma manera que el jugador de baloncesto no puede evaluar
todas las alternativas cuando se encuentra ante una defensa
concreta, sino que ha de seleccionar rpidamente una de las
pocas opciones que tiene en la cabeza y apelar a su instinto o
su experiencia, el emprendedor ha de, en muchas ocasiones,
tirarse al ro. Sin embargo, el instinto y la experiencia han
de valerse de todas las herramientas posibles. La decisin de
tirar un penalti a la izquierda del portero puede venir apoyada
porque el 64% de las veces ese portero se tira a la derecha. Si
hablamos de equipos profesionales americanos de bisbol
START nm.01 | Febrero 2013
conjugan para nombrar a un pequeo conjunto de ganadores.
Si queremos que nuestra empresa consiga la medalla de oro,
ms vale que seamos muy buenos en todas ellas.
Y cmo podemos ser buenos? Evidentemente, los lectores de
esta revista ya sabrn que uno de los trucos es pivotar. Es decir,
ser capaz de mantener la visin de hacia dnde queremos llevar
nuestra empresa, pero aceptando el hecho de que tendremos
que cambiar de estrategias y tcticas para conseguirlo. No
resulta sencillo saber cundo tomar esa decisin.
Es ah donde las mtricas, y su posterior anlisis, se antojan
cruciales.
La mtrica y el contexto
Una mtrica no es nada ms que un nmero. Pero si lo

o baloncesto, el equipo tcnico utiliza herramientas como
Sabermetrics o APBRMetrics para analizar todas las estadsticas
posibles sobre los equipos contra los que compite, y tambin las
de ellos mismos.
Una startup, que ya por definicin tiene que ser ligera, tal y
como se recoge en el famoso libro de Eric Ries The Lean Startup,
juega partidos todas las semanas, incluso todos los das. Pero en
lugar de jugar a un nico deporte, lo hace a muchos y diferentes:
campaas de comunicacin, de marketing, desarrollo de
nuevas funcionalidades, implementacin de aplicaciones en
nuevos dispositivos, diseo y experiencia de usuario, bsqueda
de inversin, aparicin en eventos y paneles Son diferentes
disciplinas pero que, como si de un decatln se tratase, se
miramos con detalle, es un nmero muy especial. Significa
que algo ha sido medido y que no hay dudas de que se mide
de esa manera: qu es un usuario para ti? y un usuario
activo?. Tambin, que lo ha sido de manera recurrente, por
ejemplo, cuntos usuarios nuevos nos estn llegando cada da
procedentes de la campaa de Navidad?
Es un nmero que nos importa; por medir, podemos medir lo
que nos d la gana: el nmero de pasos desde que salgo del
metro hasta que llego a casa; las personas que entran en tu
web de venta de automviles de alta gama pero y si luego
descubres que el 40% de esas personas tenan 16 aos? De qu
han servido los das de alegra que pasaste por tener tantas
visitas?

44
Huid de las mtricas de vanidad. Tienen su utilidad concreta
(primeras presentaciones, notas de prensa), pero nunca debis
creeros que tener 10.000 usuarios es la frmula del xito. Lo LAS MTRICAS TE PUEDEN CONFUNDIR...
es quiz tener 10.000 usuarios procedentes de la campaa de
Navidad del ao pasado que se conectan dos horas todos los
das y se gastan 20 euros al mes.
Por ltimo, las mtricas han de servir para tomar decisiones.
Si el nmero sube de 120 a 200, qu hacemos? Si estamos MTRICAS DE VANIDAD
conduciendo un automvil, quiz tengamos que pisar el freno Suenan muy bien e impresionan, pero no miden el
si no queremos pasar la noche en el calabozo. Pero si nos impacto real en los ingresos o el margen
da igual o no sabemos muy bien qu hacer, quiz es que esa
mtrica no nos es til.
Una vez disponemos de las mtricas, el tpico error es disponer MTRICAS DE ACTIVIDAD
de decenas de mtricas que nos abruman y bloquean, cual Miden lo que haces, en lugar de su impacto y
Hamlet de los negocios. Es importante definir cuales son las resultados
mtricas ms importantes para el devenir de la empresa en
este momento. Es lo que se conoce como KPI, o indicadores
clave de desempeo. Son aquellas sin las cules no podemos
tomar decisiones de negocio ahora. CALIDAD FRENTE A CANTIDAD
Por otra parte, tan errneo como medir por medir es utilizar
mtricas estndar porque s. Utilizar una mtrica estndar
es muy til en la mayor parte de los casos. La analtica web
se encuentra ya muy avanzada, y herramientas como Google
Analytics, Adobe SiteCatalyst o IBM CoreMetrics siguen las negocio innovador en una industria determinada? Por ejemplo,
pautas de la Digital Analytics Association. en 24symbols seguimos un modelo freemium que remunera a
Bessemer, un inversor de capital riesgo norteamericano, las editoriales propietarias del catlogo a partir de las pginas
public hace unos aos las mtricas de negocio que utilizan ledas. Por lo tanto, para nosotros el conocer las pginas ledas
cuando evalan empresas que ofrecen servicios de suscripcin. por usuario activo y mes, o el precio por pgina, se convierte en
Existen muchas razones por las que las medidas estndar lo ms crtico, aunque esas mtricas no aparezcan en ningn
pueden no ser adecuadas o suficientes. Es un modelo de libro.

Hemos comprado 3.000

nuevos seguidores en
Twitter a un coste ridculo.
Ya podemos decir que Mmmm,
estamos en las redes! pues no estoy seguro

Muy bien!
Cuntos de
esos seguidores Y dnde est entonces
nm.01 | Febrero 2013
son clientes el retorno?
potenciales? Para qu nos sirve?
START

45
 EARLY STAGE INVESTING
ESTADO Y ALTERNATIVAS

JOS MIGUEL HERRERO

BIG SUR VENTURES
@joemycool

La inversin en fases iniciales (early stage o tambin angel) juega un papel importante en la capacidad de una
economa para producir las empresas innovadoras que impulsan la productividad, formacin de riqueza y empleo.
Early stage investing es parte del espectro de lo que denominamos capital riesgo. Que el caudal de esta inversin
sea amplio y crezca a su vez depende, para su viabilidad a largo plazo, de que los retornos financieros de este tipo
de inversin sean lo suficientemente interesantes como para compensar al inversor por el tipo de inversin (riesgo)
y su iliquidez (plazo).

Los buenos gestores de capital riesgo s producen unos retornos
que compensan adecuadamente el riesgo e iliquidez de las
inversiones dentro de lo que se denomina capital riesgo. Estudios
en EE.UU. y reconocidos gestores de carteras de inversin
recomiendan la inclusin de la inversin en capital riesgo (asset
class) como parte del asset allocation de una cartera de inversin
por su aportacin diversificadora y de baja correlacin con otros
asset clases (tipos de activos), produciendo un efecto positivo en
el retorno total. La clave, como en cualquier tipo de activo, es
escoger bien a los gestores. Evidentemente, este tipo de inversin
solo es recomendable para inversores con patrimonios elevados
y family offices.
Que el inversor acuda a este tipo de inversin juega un papel
GROW nm.01 | Febrero 2013
este pas, que podemos dividir en dos grupos: los que han hecho
alguna inversin y los que no.
Lo cierto es que el inversor ngel tiene una situacin muy difcil.
Empezando por un acceso limitado a deal flow: los proyectos
le llegan por casualidad o porque acude a una presentacin de
conjunto de proyectos. Le pueden gustar muchos o ninguno, y
si se centra en uno que le gusta por alguna razn, carece de las
referencias (y estas son complejas) para saber si tiene sentido.
No sabe evaluar, valorar, estructurar, negociar, ni gestionar su
inversin, ni tampoco cmo hacer una salida en condiciones.
El resultado para este inversor suele ser malo: el nmero de
fracasos de inversores ngel es muy elevado. El que se quema no
vuelve (malo para l y malo para nuestra economa) y el que no se

esencial en la riqueza y xito del sector innovador de cualquier
pas. El flujo de su inversin nutre y posibilita que ms proyectos
sean financiados. La clave de su continuidad est en que el
conjunto de esas inversiones para cada inversor produzca unos
retornos aceptables. El inversor que pierde su dinero es un
inversor que sale del mercado y no vuelve a invertir.
Inversor ngel
Es interesante parar un momento sobre el inversor ngel
espaol. Existe un inters creciente por estas empresas
innovadoras early stage, como atestigua la proliferacin creciente
de eventos que presentan proyectos a inversores. Hay un buen
nmero de inversores con inters inversor en innovacin en
46
lanza por prudencia no pierde su dinero, pero tampoco contribuye
al desarrollo econmico ni a la rentabilidad de su cartera de
inversin.
Viabilidad
La mejor forma de eliminar los riesgos inherentes es invertir con
gente que sepa (como en cualquier otro tipo de activo). El fondo de
capital riesgo (VC fund) es una clara alternativa. Como en cualquier
tipo de activo, el gestor y su enfoque sern determinantes en el
resultado.
En el fondo de capital riesgo, el inversor asume un compromiso
al principio, en la constitucin del vehculo. Define un importe
(elevado) que se compromete a invertir, con la obligacin de
enviar fondos al gestor cada vez que este se lo requiera (capital
call). Tpicamente, las llamadas a la inversin se producirn a lo
largo de 5 aos. BIG SUR VENTURES PLEDGE FUND
El inversor no tiene visibilidad ni opinin sobre las inversiones
hasta despus de que estn hechas. Las penalizaciones por no
invertir son altamente disuasorias.
Este vehculo no es una opcin para muchos inversores ngel.
El Big Sur Ventures gestiona una estructura de
Existe una estructura alternativa al VC fund, denominada VC
pledge fund (early stage) que da acceso a inversores
pledge fund. En un pledge fund el inversor no est obligado a ir a
individuales, o angel investors, as como a offices, a una
todas las inversiones a las que acuda el fondo, puede ser selectivo
estructura de inversin profesionalmente gestionada
sin miedo a penalizaciones econmicas. Si en un momento
desde la deteccin de oportunidades (sourcing) hasta
determinado no dispone de liquidez, o no le encaja la inversin,
la desinversin. Los miembros han de tener una clara
simplemente no acude. Tambin, y segn la naturaleza del
voluntad inversora pero no estn obligados a invertir
pledge fund, el inversor tendr ms o menos visibilidad sobre las
en un determinado proyecto. Los miembros pueden
oportunidades de inversin segn se produzcan, para formar una
tener, adems, un papel participativo en fases clave
decisin.
del proceso de inversin y en la gestin posinversin.
Por supuesto que el pledge fund tiene muchas variantes. Pueden
Los miembros participan (y pueden involucrarse) en
ser poco o muy rigurosas en la seleccin, evaluacin y valoracin
diferentes fases de la inversin. El fondo va ms all
de los proyectos, as como en sus fases de estructuracin,
del enfoque VC tradicional, ya que busca aadir valor
negociacin, soporte posinversin y salida. La clave del xito
real a sus inversiones.
reside en el rigor en la gestin en todas las fases de la inversin
junto, por supuesto, con la calidad de los gestores. Una metodologa
rigurosa y disciplinada, similar a la del fondo de capital riesgo,
en todas las fases de la inversin, junto, evidentemente, con la
calidad de sus gestores, es fundamental.
Espaa tiene un conjunto de talento y de proyectos innovadores
significativo que est infraservido por las estructuras actuales.
El desarrollo de alternativas vlidas que ofrezcan acceso
profesionalizado al inversor que desea participar, ayudar
sobremanera.

nm.01 | Febrero 2013

GROW

47
 LA FUGA
DE INTRAEMPRENDEDORES
JAVIER MARTN
FUNDADOR DE LOOGIC
@loogic
Como ttulo para una pelcula podra tener su gracia, pero
como situacin a la que estamos llegando a nivel empresarial
en Espaa me parece bastante preocupante. Dicho esto,
creo que lo mejor es empezar por definir qu es para m un
intraemprendedor. Por suerte he conocido a muchos y en
su momento incluso yo fui uno de ellos, por lo que me va a
resultar fcil hablar sobre ello. Para m, un intraemprendedor
es un profesional que trabaja por cuenta ajena, pero que tiene
ideas de negocio que quiere desarrollar dentro de la empresa
en la que desarrolla su actividad. Por lo general, esto se traduce
en asumir responsabilidades que estn por encima de sus
obligaciones profesionales, pero que quiere desarrollar movido
por la ilusin de hacer cosas grandes que ayuden a la sociedad
en general.
Por mi actividad en Loogic e Iniciador he tenido la oportunidad
de trabajar con muchos de estos intraemprendedores, la
mayora de ellos con puestos de responsabilidad en grandes
empresas que, en lugar de limitarse a cumplir con estas
responsabilidades, tenan el arrojo de dirigirse a sus jefes
para proponerles nuevos proyectos o iniciativas basados en
sus propias ideas, y con el inters de liderarlos. En algunos
de estos proyectos he podido colaborar y he visto cmo estos
GROW nm.01 | Febrero 2013
intraemprendedores, en muchas ocasiones, se implicaban tanto
como puede hacerlo un emprendedor en su propia empresa.
Los intraemprendedores llegan a sentir los proyectos como
suyos y por eso, ahora, muchos de ellos se han desilusionado
y estn abandonando el barco de las grandes empresas en las
que trabajaban.
Debido a la crisis, muchas grandes empresas estn realizando
recortes en aquellos programas que menos rentabilidad les
reportan en el corto plazo. Muchos de esos proyectos son los que
recientemente han puesto en marcha los intraemprendedores y
que an no han tenido tiempo de demostrar la rentabilidad para
la empresa. Lo peor de esto es que el cierre de estos proyectos no
solo est haciendo que muchos intraemprendedores abandonen
48
las empresas, sino que se estn llevando por delante una buena
parte del trabajo de innovacin que aportaban estas iniciativas
a la organizacin.
Por alguna razn que desconozco, las personas que toman
las decisiones en las grandes empresas, y tambin en las
instituciones pblicas, han pensado que los recortes no solo
deban producirse en aquello que nos sobra, sino tambin en
aquello que nos falta. Si, por desgracia, Espaa es un pas en el
que histricamente no se ha invertido mucho en innovacin,
ahora se est haciendo mucho menos, y esto lo nico que va
a producir es que la crisis se alargue muchsimo ms de lo
esperado.
Lo nico positivo de esta situacin es que algunos de esos
intraemprendedores han visto que llegaba el momento de volar
por su cuenta y se han lanzado a emprender creando sus propias
empresas. Si esto forma parte de una decisin meditada, y
como fruto de haber detectado una oportunidad de negocio,
entonces me parece perfecto. Lo malo es que, en muchos casos,
la decisin no es libre sino forzada por la situacin y eso puede
llevar a situaciones negativas en el medio o largo plazo.
Sin duda me gustara ver cmo esta situacin se termina.
Conozco an muchos profesionales, que trabajan en grandes
empresas, que tienen ilusin por emprender nuevos proyectos,
por innovar ms all de sus responsabilidades habituales y por
encontrar nuevas vas de negocio para las empresas en las que
trabajan porque, en muchos casos, saben que ellos tambin
sern beneficiados si el proyecto tiene xito. Me encantara
que los directivos de las empresas fueran conscientes de esta
situacin y trabajaran para evitar que los intraemprendedores
abandonen sus empresas. Estoy seguro de que ser bueno para
todos.
 CUESTIN
DE TALENTO
PLCIDO FAJARDO
SOCIO DIRECTOR
DE LEADERS TRUST INTERNATIONAL

Cuando este nmero 01 de Leaners llegue a sus lectores, habr
sido presentado en sociedad el informe Transforma Talento,
segunda parte de lo que fue Transforma Espaa, auspiciado hace
un par de aos por la Fundacin Everis. A esta nueva iniciativa, en
cuya elaboracin he participado y cuyas conclusiones respaldo,
se han sumado adems otras instituciones sociales como las
Fundaciones Telefnica y SEK, la red Universia o APD.
El citado informe revela la gran distancia existente entre lo que
se exige a una persona para desarrollar su trabajo y su potencial
real de desempeo. Como resultado se produce una ineficiente
infrautilizacin de un talento potencial que se desperdicia. Segn
el informe no se trata de que la persona trabaje ms, sino de que
lo haga mejor y explote sus talentos por encima de los requisitos
estndares de su trabajo, fijados como un mnimo comn
denominador.
Uno de los factores estratgicos caractersticos de las organizaciones
excelentes consiste en el mximo aprovechamiento posible de
las capacidades de cada uno de sus empleados. Lejos de suponer
un beneficio exclusivo para la organizacin, desde el lado de la
persona la utilizacin intensiva de sus capacidades representa un
positivo eje motivacional, impulsor del rendimiento. En cambio,
si las capacidades del individuo estn por encima de sus retos, el
resultado es desmotivacin, desidia y aburrimiento. La sensacin
de autorrealizacin y autoestima personal, a la que el trabajo
contribuye de manera determinante, requiere que el nivel de
dominio tienda a igualarse con el nivel de exigencia que aporta la
posicin que se ocupa. Adems, las capacidades son una realidad
evolutiva susceptible de ser desarrollada, ya sea mediante
programas especficos o experiencias prcticas, con el apoyo y el
desarrollo del talento, nuestro pas queda por debajo de los pases
perifricos europeos, e incluso de varios pases emergentes a nivel
mundial, segn recientes informes como el Global Competitiveness
Report del WEF, Education at a Glance o Pisa de la OCDE. Como
nota positiva, paradjicamente, la puesta en valor de ese talento
en nuestro pas, siguiendo estos informes, s supera a los grupos
de pases citados, aunque queda por muy debajo 69% contra
90% de los referentes europeos, tomando como referencia
para establecer el 100% a los no europeos del G8. La conclusin
es que, aunque la apuesta por el desarrollo sea muy insuficiente,
en la prctica el talento emerge cuando tiramos de l, cuando lo
necesitamos y ponemos en valor.
Qu pasara si cultivramos con mayor determinacin y
recursos el desarrollo del talento en nuestras organizaciones?
Somos conscientes de la despensa de talento latente
acumulada, esperando su oportunidad de aflorar? Deca Horacio
que la adversidad tiene el don de despertar los talentos que en
la prosperidad hubiesen permanecido dormidos. Ojal que este
mster en adversidad que cursamos nos sirva para ponernos
manos a la obra e invertir en despertarlos.
nm.01 | Febrero 2013
GROW

feedback adecuados.
Pero no es sta una faceta en la que Espaa destaque. Como
indica el informe citado y suscribo a pies juntillas desde
mi experiencia, falta una apuesta estratgica real en la
empresa por el talento, por liberar el potencial de las personas y
recompensarlas de manera transparente y meritocrtica. En el

49
 ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
LAS CLAVES DEL MODELO DE ISRAEL

JAVIER MEGAS
CONSULTOR ARTESANO
EN ESTRATEGIAS INNOVADORAS
@jmegias

Recientemente tuve el honor de ser invitado por el Gobierno de Israel para analizar en profundidad el ecosistema
emprendedor del pas: uno de los ms potentes del planeta. Aspectos polticos aparte, Israel es considerado como
el segundo ecosistema emprendedor del mundo (segn el Startup Ecosystem Report) y el primero en inversin per
capita. Veamos un resumen de sus puntos clave, algunos muy aplicables para Espaa.

Hace 30 aos, la realidad de Israel nos hablaba de un pas con una
economa eminentemente agrcola, mucho menos rico de lo que es
ahora y que se enorgulleca en exportar naranjas a todo el mundo.
Sin embargo, hoy se le conoce como la Startup Nation, un pas donde,
con algo menos de 8 millones de habitantes y escassimos recursos
naturales, florecen ms de 4.000 startups de alta tecnologa. Con
este panorama, y aunque creo que que cada pas debe encontrar su
propio camino, hay que preguntarse qu ha pasado en Israel y cmo
lo podemos aplicar en Espaa.
Tenemos mucho ms que ver con Israel, como ecosistema
emprendedor, que con el tan cacareado Silicon Valley. De hecho,
de todos los pases del mundo a los que he viajado, y no han sido
pocos, es del que me he sentido culturalmente ms cercano. Veamos
algunos de sus aspectos clave.
INNOVATE nm.01 | Febrero 2013
es gente consciente de que, o se convierten en una economa del
conocimiento o no tienen otras opciones de progresar.
La educacin es un elemento clave, que se distingue por unas
universidades muy preparadas y por un servicio militar que mima la
formacin de la gente. Me llam mucho la atencin lo bien acopladas
que estn all las universidades y las empresas privadas, trabajando
al unsono a travs de bien engrasadas oficinas de transferencia.
Startups
Las startups en Israel florecen por donde quiera uno que mire.
Dado que la edad media con la que la gente termina sus estudios
es bastante superior a la espaola (consecuencia del servicio militar
y del ao sabtico que suelen coger la mayora de los jvenes), la
madurez que he encontrado en los emprendedores me ha llamado

la atencin. Puesto que su mercado interior es extremadamente

Cultura
La gente es directa y abierta, y se enorgullece de su propio pas. No
pierden mucho tiempo en formalidades y subterfugios, sino que
abordan las cuestiones directamente y sin tapujos. Me ha parecido
muy positiva su obsesin por el contenido y el desinters por las
formas.
Todo est rotulado en ingls y casi toda la poblacin es capaz de
mantener una conversacin en este idioma sin muchos problemas,
algo extremadamente importante en una economa globalizada.
Educacin y formacin
En Israel no hay grandes extensiones de tierra frtil, ni petrleo, ni
otros recursos naturales. Lo que s hay en abundancia es talento.
Y no es gente mejor que la que tenemos en Espaa, simplemente
pequeo, todas las empresas nacen con vocacin global algo que
ha empujado a las startups a la especializacin en productos muy
escalables y en mercados que puedan atacarse en remoto.
No hay tampoco que olvidar la proverbial inventiva y enfoque a la
I+D del pueblo Israel, motivo que ha llevado a decenas de grandes
multinacionales de la tecnologa como Intel, Microsoft o Cisco
a abrir centros en este pas, que colaboran activamente con los
emprendedores.
Inversin
Existe superabundancia, al menos en comparacin con Espaa,
de inversin para startups a lo largo de todas sus fases, as como
disponibilidad de apoyo econmico para el lanzamiento y creacin
de ideas (semilla), algo que en Espaa es ciencia ficcin. Esto ayuda

50
a explicar el nmero de startups que existen, pero no caigamos en
simplismos y tpicos de decir que los judos tienen mucho dinero,
ya que es muchsimo ms complicada e interesante la explicacin.
El Gobierno, en lugar de subvencionar todo lo que se pona a su alcance,
dise una gran iniciativa, denominada Yozma, que se encarg de
activar el ecosistema de Venture Capital del pas atrayendo a lo ms
selecto del Venture Capital de USAy con un retorno importante.
Posiblemente en este punto encontremos el primer paso que debera
dar el Gobierno para arrancar el ecosistema emprendedor de
Espaa, que actualmente avanza a trancas y barrancas y en base
slo a la voluntad y valor de sus integrantes. Y es que no se trata de
gastar ms dinero, sino de hacerlo mejor.
Polticas y Gobierno
Las polticas y estrategias adoptadas por el Gobierno de Israel no
van en absoluto relacionadas con una hiperabundancia de recursos,
sino con un uso inteligente y eficiente de los mismos. En general, el
Gobierno Israel nunca financia los proyectos al 100% y, en lugar de
invertir el dinero pblico sin demasiado control, exige royalties sobre
los resultados de uso lo que, entre otras cosas, consigue un retorno a
medio-largo plazo que actualmente supone una importante cantidad
de los presupuestos de algunas entidades pblicas.
Adems, el Gobierno ha creado una interesante estrategia de
incubadoras, un aspecto francamente interesante y trasplantable
(si lo hacemos bien), y que sirvi para impulsar hace tiempo
la reconversin profesional de un segmento importante de la
poblacin, as como para formar y apoyar a los emprendedores en
sus primeros estadios, que es cuando ms lo necesitan.
Conclusiones
Me gustara destacar tres aspectos que me han parecido
absolutamente cruciales dentro de este ecosistema y que creo que
empapan todo en la comunidad innovadora de Israel:
Construir de abajo arriba. No es buena idea hacer grandes planes
sobre qu pasar en el futuro. No importa si hablamos del entorno
universitario, de las polticas del Gobierno para captar talento o de las
estrategias inversoras, se ha dado espacio a la iniciativa individual y
se ha construido sobre ella.
Hacer de la necesidad virtud. Una nacin que carece de mercado
local, con un mercado regional hostil y que no posee apenas recursos
naturales, tiene dos opciones: o se lamenta amargamente o explota
el principal activo que tiene, el talento, y se esfuerza en construir
sobre l.
Provocar un hambre controlada. Una constante que he
observado durante mi estancia all es el hambre. Y no solo hablo
de la ambicin sino, sobre todo, de los recursos. Existe disponibilidad
amplia de recursos para empezar lo que sea, pero nunca sobran. Da
igual dnde mires, en las startups o en la universidad, se ha diseado
un sistema que empuja a buscarse la vida y conseguir recursos por
uno mismo, no cayendo en la autocomplacencia.

ALGUNOS DATOS SOBRE ISRAEL

POBLACIN TOTAL 7,7 millones de habitantes.

(algo menos que la

SUPERFICIE 20.770 km
Comunidad Valenciana)

DESEMPLEO 5,5% (Espaa aprox. 25%)

DEUDA PBLICA SOBRE EL PIB 74% (Espaa aprox. 69%)

(similar a Espaa,
PIB PER CAPITA 29.500$
cifrado en aprox. 30.000$)

PATENTES PER CAPITA 249,2 (Espaa 9,1)

(Segn el WEF Global Competitiveness Report 2011-2012)

PUESTO DE UNA UNIVERSIDAD DE ISRAEL

EN EL RANKING DE MEJORES UNIVERSIDADES DEL MUNDO
nm.01 | Febrero 2013
12 (Espaa > 100)
(Segn el Academic Ranking of World
Universities Computer Science 2012)

UNIVERSIDADES ENTRE LOS 30 PRIMEROS PUESTOS

4 (Espaa 0)
DE ESTE MISMO RANKING
INVERSIN EN CAPITAL RIESGO PER CAPITA Entre 150 y 170 dlares (Espaa 2 dlares)
INNOVATE

Mayor de 9.500 millones de dlares (frente al 0,6% de EE.UU.

EXPORTACIONES DE SERVICIOS TECNOLGICOS en 2010, es decir, un 4,6% del PIB o el 1,5% de Alemania)

Es el primer pas tras los EE.UU. en nmero de

COMPAAS TECNOLGICAS compaas que cotizan en el NASDAQ
(63 Israel, 48 Canad, 6 Japn)

INDICADOR DE DESARROLLO HUMANO

17 zona very high (Espaa 23 zona very high)
SEGN HUMAN DEVELOPMENT INDEX (HDI)
51
 ESTRATEGIAS
DE ESPECIALIZACIN INTELIGENTE
AGENDAS RIS3

ANTONIO VIADER
RESPONSABLE DE INNOVACIN
DEL PARQUE BALEAR DE INNOVACIN Y TECNOLOGA (PARCBIT),
GOVERN BALEAR
@antonioviader

La especializacin regional inteligente en investigacin e innovacin parece una va ineludible para que las regiones
europeas ganen competitividad en un contexto global cada vez ms exigente. La gran mayora de regiones europeas
estn ya formalizando este proceso en las denominadas agendas RIS3 (Research and Innovation Strategies for
Smart Specialisation), condicin que llega desde la Comisin Europea como obligatoria para poder acceder a los
fondos disponibles dentro de la Poltica de Cohesin en el periodo 2014-2020.

La Eurozona produce actualmente un 17% del PIB mundial. Fondos Europeos

Segn predicciones de la OCDE, este porcentaje se reducir
al 12% en 2030 y al 9% en 2060 si se dan las condiciones
demogrficas y socioeconmicas que contemplan sus
proyecciones. Para entonces, la contribucin de India y China
al PIB global ser ya superior a la de la suma de todos los
pases de la OCDE. En este contexto, Europa necesita hacer una
reflexin profunda sobre sus capacidades y fortalezas, que se
traduzca en una visin esclarecedora de su posicionamiento
INNOVATE nm.01 | Febrero 2013
Esta apuesta europea por la I+D+i no es en absoluto nueva. Se
ha vehiculado tradicionalmente en los distintos programas
operativos emanados de las denominadas polticas de
cohesin, de manera muy significativa a travs de los Fondos
de Desarrollo Regional (FEDER) y del Fondo Social Europeo
(FSE). Sin embargo, un anlisis crtico de los retornos de estas
importantes inversiones pone de manifiesto que no siempre
la aplicacin de fondos ha respondido a lo que deberan haber

mundial a medio plazo. sido visiones estratgicas de la realidad regional realmente

Parece obligado plantear que el futuro europeo se fundamente
en la investigacin, el desarrollo tecnolgico y la innovacin,
mbitos donde Europa mantiene an un liderazgo global
indiscutible. Para ello, el camino propuesto por la Comisin
Europea son las denominadas estrategias de especializacin
inteligente en investigacin e innovacin. Se trata de
identificar las caractersticas y activos exclusivos de cada
pas y regin europeos, subrayar las ventajas competitivas y
comparativas de cada una de ellas y reunir a los participantes
y recursos regionales en torno a una visin de su futuro que
tienda a la excelencia. Para ello ser necesario reforzar los
sistemas de innovacin regional, maximizar los flujos de
conocimiento hacia el mercado y divulgar los beneficios de la
innovacin para toda la economa regional.
inteligentes. Algunos errores en los que se ha cado en muchas
regiones europeas son:
Falta de coordinacin entre los distintos niveles de gobernanza
pblicos y privados involucrados en la definicin y la gestin de
las estrategias territoriales de I+D+i.
Definicin de estrategias regionales sin perspectiva externa.
Esto ha desencadenado la conocida duplicidad de centros de
investigacin y tecnolgicos de similares caractersticas y objeto
entre distintas regiones, con las consiguientes ineficiencias
derivadas de la no especializacin que ahora se pretende evitar.
Desarrollo de estrategias que no han tenido en cuenta como
factor esencial la masa crtica regional, tanto en capacidades de
investigacin como en sector productivo y mercado.
Diseo y financiacin de medidas enfocadas a la oferta

52
regional de produccin cientfica y no dirigidas por la demanda
o su capacidad de introduccin en el mercado.
Enfoques basados en la preeminencia de industrias
establecidas tradicionalmente en la regin y no en sectores o
servicios emergentes.
Enfoques basados en el corto plazo (temas de moda, proyectos
de prestigio, etc.).
En este contexto adquiere una relevancia esencial la denominada
condicionalidad ex ante de las agendas RIS3 (Research and
Innovation Smart Specialization Strategies), ya que permite
la construccin de una visin territorial de las estrategias en
I+D+i basada en la identificacin objetiva y participativa de las
peculiaridades ms distintivas de cada regin o pas para mejorar
los procesos de innovacin y realizar inversiones eficaces,
alineadas con los recursos y las capacidades disponibles.
Esta condicionalidad implica, entre otras cosas, que en adelante
no ser posible el acceso a FEDER y FSE de las regiones que no
hayan definido y documentado previamente una estrategia
de transformacin econmica territorial que rena estas
caractersticas:
Se centra en el apoyo de la poltica y las inversiones en las
prioridades, retos y necesidades clave del pas o regin para el
desarrollo basado en el conocimiento.
Aprovecha los puntos fuertes, ventajas competitivas y
potencial de excelencia regional.
Respalda la innovacin tecnolgica, as como la basada en la
prctica, y aspira a fomentar la inversin del sector privado.
53
Involucra por completo a los participantes y fomenta la
innovacin y la experimentacin.
Se basa en la evidencia e incluye sistemas slidos de
supervisin y evaluacin.
La manera operativa de llevar a cabo este proceso es mediante
el denominado descubrimiento de emprendedores, es decir,
implicando a participantes y empresas innovadoras clave de
cada sistema regional de I+D+i. No es por tanto una estrategia
impuesta desde arriba, sino bottom-up, con el objetivo de
identificar las reas de especializacin ms prometedoras de
la regin, pero tambin los puntos dbiles que obstaculizan la
innovacin.
Las autoridades nacionales o regionales deben elaborar a partir
de ah un documento que plasme la estrategia propuesta y, en
particular, las inversiones pblicas y privadas previstas, incluidas
las de los Fondos Estructurales en Investigacin, Desarrollo
Tecnolgico e Innovacin. La estrategia debe autoevaluarse, ser
revisada por iguales (peer-reviews) y ser sometida al anlisis de
evaluadores expertos designados al efecto.
Ms all de la trascendencia del proceso, y de las dificultades
que supone planificar en un contexto de alta incertidumbre, hay
un consenso generalizado entre los distintos agentes sobre la
necesidad de acometer este proceso y no perder este tren. Quizs
por ello sea doblemente atractivo participar en el mismo.
nm.01 | Febrero 2013
INNOVATE
 IMPACTO DEL SEXO SOBRE
EL INGENIO ORGANIZACIONAL
SILVIA LEAL
DOCTORA, EXPERTA EN
INNOVACIN Y TECNOLOGA
@slealm

De acuerdo con la American Association for the Advancement of
Science en los Estados Unidos, ms del 50% del incremento del
PIB y ms del 66% del aumento producido en la productividad
encuentran su origen en la innovacin y las nuevas tecnologas.
En Europa las estadsticas son muy similares. De acuerdo
con la Comisin Europea, esos porcentajes son del 25 y 40%
respectivamente entre 1995 y 2007 (aos previos a la crisis
financiera).
Por ello, dada la extensa literatura, pero tambin la falta de
consenso sobre el mejor modelo de gestin del proceso innovador,
he liderado una investigacin de cuatro aos, que se ha visto
reflejada en medios internacionales tan reconocidos como
Forbes, en base a la que hemos diseado un modelo en tres
dimensiones para la gestin de este proceso tan crtico, pero tan
difcil de gestionar. Este modelo terico y sus predicciones han
sido empricamente validados a travs de una muestra que hoy
recoge ya el comportamiento de ms de mil profesionales.
Este nuevo modelo mide y predice el impacto de la identidad
creativa, recogiendo la influencia de factores individuales como
la creatividad, el optimismo y/o la autoestima. Adicionalmente,
hemos incluido una segunda dimensin que refleja el ecosistema
FIRMA nm.01 | Febrero 2013
Por ejemplo, se ha sugerido que los estereotipos sociales y las
expectativas sobre cada sexo tienen un impacto directo sobre
cmo hombres y mujeres se comportan en el entorno laboral.
Nuestra investigacin apunta, sin embargo, a la necesidad de
profundizar sobre el proceso y aprender a gestionar, de verdad,
la diversidad.
Adicionalmente, la investigacin aporta interesantes
conclusiones frente a las mejores prcticas en este mbito. Por
ejemplo, muestra que el impacto de la cultura de innovacin es
muy bajo, y que las prcticas directivas y el entorno laboral no
tienen ningn impacto. Sin embargo, son precisamente estos
factores los que son considerados en la mayora de los casos
como los ms impactantes. Por ello, ms del 90% de los proyectos
dirigidos a dinamizar este proceso estn enfocados sobre la
creatividad, pero tambin sobre la cultura de innovacin.
Estos resultados indican que las organizaciones deben re-pensar
sus polticas y acciones en este campo. En otras palabras, la
innovacin es un factor humano, y las compaas deben poner
toda su atencin sobre los motivadores biolgicos intrnsecos,
para proporcionar a este proceso la misma eficiencia que al resto.
Esto debe hacerse, por supuesto, entendiendo el impacto de la

innovador a travs de elementos como la cultura de innovacin, diversidad y estableciendo medidas diseadas para cada sexo,
el entorno laboral y/o las prcticas directivas. Sin embargo, sus con el objetivo de maximizar su valioso ingenio organizacional.
principales contribuciones sitan el foco sobre la motivacin, el
motor biolgico que lleva a un individuo a intentar innovar, as
como sobre las diferencias de sexo.
De acuerdo con la investigacin, la creatividad y la motivacin
son los principales determinantes en el comportamiento del
gnero masculino. De hecho, estos dos elementos son capaces de
predecir ms de un 40% del comportamiento. Sin embargo, en el
gnero femenino el proceso est determinado y se puede predecir
a travs de la autoestima, los recursos y las expectativas. Estas
importantes diferencias hacen necesarias medidas especficas
para maximizar el potencial creativo disponible.
La literatura y la investigacin argumentan numerosas razones.

54
 JUGAR
CON O SIN 9
Un amigo me pregunt qu caractersticas tenan que tener el CIO y
su comit directivo en una gran organizacin en estos momentos.
Yo le contest que mejor que no fueran ni del Madrid ni del Bara.
No, no soy del Atleti, ni tampoco soy un forofo del ftbol. En las
siguientes lneas explicar el porqu de esa afirmacin.
Qu pueden tener en comn varias polmicas que peridicamente
aparecen en los medios de comunicacin?
Si la seleccin nacional de ftbol ha de jugar con o sin un 9
clsico.
Si el movimiento del 15 M es bueno o no para un pas.
Si hay que introducir las nuevas tecnologas para ayudar al
arbitraje en el ftbol.
La respuesta es: el cambio. Nos hemos convertido en esclavos de
nuestros hbitos. Si no dejamos todas las noches la cartera en el
mismo sitio, se nos olvida al da siguiente. Hemos mecanizado
tanto nuestros comportamientos que cualquier cambio nos afecta
mucho.
Todo lo que significa algn cambio es analizado con sumo
cuidado, pero qu hay detrs de tanta preocupacin?
Probablemente la necesidad de seguridad. Segn evolucionamos,
tanto las personas como la sociedad en general, necesitamos
ms seguridades externas para vivir. Nos apoyamos menos en
nuestra seguridad interna, en la confianza en nosotros mismos,
independientemente de la realidad que nos rodee.
Ser del Madrid o del Bara es una forma ms segura de vivir el
ftbol.
Pero esto de la seguridad no es nuevo. La humanidad se ha movido
impulsada fundamentalmente por la bsqueda de la seguridad
en todas sus facetas: fsica, econmica y psicolgica. Siempre
ha tenido deseos de evolucin y progreso y eso ha generado olas
evolutivas que han sido frenadas cuando alguna de las facetas
de la seguridad se ha visto amenazada o se ha manipulado para
generar esa amenaza.
Ya a finales del siglo XVIII, y comienzos del XIX, los grandes
filsofos y pensadores definieron el mundo como un conjunto de
DIEGO NAVARRO
DIRECTOR GENERAL
DE OXCEL
@dinavarros
procesos que hacen que todo se mueva sin fin en una constante
transformacin, y que lo que en un momento se considera como
verdadero tiene un lado falso que aparecer con posterioridad.
Tener conciencia de ese cierto relativismo es muy til para asumir
que todo es mejorable, siempre, y que no hay nada absoluto. Todo
est abierto al cambio. Este es un principio muy interesante para
gestionar personas y situaciones en un entorno tan cambiante.
Obviamente, la respuesta que le di a mi amigo es muy
argumentable y errnea, pero nos ha permitido llegar al tema
de la seguridad y a la disponibilidad para el cambio de toda una
organizacin cuyo objetivo es el servicio.
Todos sabemos que vivimos en un mundo extraordinariamente
cambiante y, sin embargo, en lugar de habernos adaptado a esa
dinmica nos cuesta aceptar hasta los ms simples cambios
(jugar o no con un 9 clsico).
Bueno, y a la pregunta de mi amigo sobre el CIO y sus directivos
cul es la respuesta?
Obviamente, habr muchas y todas muy acertadas, pero casi todas
tendran que incluir que los directivos deberan ser personas con
mucha confianza en s mismos y en su capacidad para adaptarse
y enfrentarse a retos. Personas poco apoyadas en sus posiciones
jerrquicas como directivos y muy orientadas a rodearse de los nm.01 | Febrero 2013
mejores, escuchar sus opiniones y desarrollar el talento de sus
equipos. Personas muy abiertas al cambio y que aporten su
confianza y seguridad en s mismos a los equipos.
Una vez llegados aqu no puedo por menos que esbozar una ltima
reflexin, seria y profunda, como una persona que vive en un
mundo muy cambiante, en una poca de cierta crisis ideolgica y
de liderazgo. Queridos lectores, no es tan malo ser del Atleti.
FIRMA
55
 ECONOMA
SIN VALORES
JOS DE RAFAEL
PRESIDENTE FUNDADOR
DE RIGHT PERSON FOUNDATION
@joderaf

No se puede negar que la corrupcin poltica y la irresponsable
gestin financiera se lo han puesto fcil a los especuladores. Estos
tres jinetes del apocalipsis econmico (corrupcin, especulacin
e irresponsable gestin financiera) han dominado numerosos
Estados europeos de la zona euro en los ltimos 20 aos.
La pregunta es inevitable: en qu terreno abonado han
florecido la corrupcin, la especulacin y la irresponsable
gestin financiera? Curiosamente, en el terreno abonado por
los mercados. Fueron los mercados los que generaron los vicios
econmicos que ahora los polticos quieren corregir castigando
a los ciudadanos llanos en lugar de penalizar a los mercados.
No cabe mayor desatino e insensatez. Porque las consecuencias
de esos pecados estn siendo agravadas por las decisiones de la
poltica econmica que est tomando la Unin Europea.
Polticos de vuelo corto y bien mandados no estn tomando
medidas contra las verdaderas causas de los pecados, contra la
corrupcin, la especulacin y la irresponsable gestin. No. Estn
tomando medidas contra los trabajadores, los ciudadanos llanos
y los consumidores: recortes en derechos laborales, recortes
en educacin, en sanidad, en servicios sociales, subidas de
impuestos, etc. No hace falta describir el desastre social en el
FIRMA nm.01 | Febrero 2013
polticas y sociales de un impuesto sobre las transacciones
financieras. La primera y ms evidente es de orden poltico. Los
Estados estaran enviando un mensaje claro a los mercados: la
soberana popular reside en los Estados y es el Estado quien tiene
el poder legtimo para imponer reglas y leyes a los mercados,
y no los mercados los legitimados para imponer recortes y
obligaciones al ciudadano llano. Este gesto es en s mismo una
revolucin. Afirmo sin riesgo de equivocarme que si el Estado no
lo hace, los ciudadanos llanos se rebelarn contra el Estado. La
incgnita no es si habr rebelin o no. La incgnita es cundo se
producir.
La segunda es de orden econmico: un impuesto sobre las
transacciones financieras sera la primera piedra de una
revolucin de los sistemas fiscales del Estado democrtico
avanzado. Es esa revolucin fiscal lo que nos permitira salir de
la crisis.
Para ello sera deseable recuperar los valores ticos y morales
de la mayor parte de los responsables polticos, sindicales y
empresariales, que al fin y al cabo son los responsables de lo que
ha pasado y de lo que pudiera pasar.
Entre todos han conseguido cansarnos y agobiarnos.

que concluir esta ceguera de la poltica econmica europea.

No hay alternativa posible? S, pero el ciudadano llano necesita
polticos corajudos que giren el punto de mira y dirijan las armas
de la ley y la democracia contra los mercados. Sobran decretos-
leyes contra el seguro de desempleo, contra la educacin, contra
la sanidad, contra la ley de dependencia, contra los salarios y
las pensiones, contra las energas limpias, contra el consumo
razonable, y faltan decretos-leyes y directivas comunitarias
contra los productos financieros txicos, contra el movimiento
especulativo de capitales, contra los parasos fiscales, contra los
directivos corruptores, contra los polticos corrompidos, contra
los defraudadores de la Hacienda Pblica, contra los abusadores
de los servicios pblicos, contra las exenciones de impuestos...
No me extender en explicar las numerosas ventajas econmicas,

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 CAFEOLOGA
EL ARTE DE DEGUSTAR UN CAF FINO

GLORIA MONTENEGRO
FUNDADORA DE LA ACADEMIA
DE CAFEOLOGA DE PARS
Y DE LA CAFOTHQUE
@LaCafeotheque

El nexo entre el fruto y la tierra es vital para la apreciacin del gusto. La tierra marca de tal forma su obra que
cualquiera que sepa extraer las molculas del aroma de las frutas, por procedimiento cientfico o tradicional,
industrial o artesanal, encontrar siempre la traza de la cuna original. Esto nos obliga a hablar de la trazabilidad
del whisky, de la cerveza, del vino y del caf.

nm.01 | Febrero 2013

LIFESTYLE

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 Hablaremos del terruo como una identidad de la naturaleza, de
la misma manera que se habla de la identidad de una persona
LA SCAA ORGANIZA DESDE 2001
como el conjunto de caractersticas que la definen, segn el
pas donde naci, su clima, su historia y el grupo tnico al que
EL CONCURSO MUNDIAL DE
pertenece. Para las plantas, su terruo se expresa en olores y BARISTAS, CUYO OBJETIVO ES
sabores que provienen de la biodiversidad que lo puebla, de
los minerales del subsuelo, del soleamiento, del viento Los DESARROLLAR UNA PROFESIN DE
frutos que all crecen tendrn una marca o, mejor dicho, un
lenguaje, el cual querr contarnos de qu se alimentaron y qu FUTURO: EL BARMAN DE CAF
tan fuertes crecieron para llegar a la calidad de gran crudo.
Para el vino, esta hiptesis se dio por cierta hace muchos aos,
desde la existencia y el desarrollo de la enologa como disciplina
y como ciencia. En el caso del caf, esto tard mucho ms,
ya que se consideraba necesario mezclarlo para obtener un
producto completo. Es decir, que sus caractersticas intrnsecas
la dulzura, la acidez, el cuerpo, el equilibrio y el posgusto
las buscbamos en muchos cafs diferentes provenientes de
varios continentes cuyos granos ya venan mezclados en el
origen. El resultado poda ser una buena mezcla qumica que
ola y saba a caf, pero era incapaz de expresar una identidad
de terruo. La mezcla se haba vuelto muda a fuerza de ser
mezclada como tal!
Tuvo que venir la crisis ms larga de los precios en bolsa
del caf como comodity (de 1995 a 2005, en que se pagaba a
los productores del mundo entero la mitad del coste de la
produccin), para que el mundo de los cafs finos viera la luz.
En efecto, Vietnam haba aceptado el reto de competir como
pas productor de caf y en poco tiempo logr unas importantes
cantidades de produccin en las zonas norte y sur del pas, lo
que provoc un desbalance entre la oferta y la demanda. Un
caos econmico para todos los pases tropicales, que pasaron de
ser exportadores de caf a ser exportadores de gente que haba
perdido oportunidades de trabajo en el sector agrcola cafetero.
La respuesta a la crisis fue una divisin en el mundo del caf
por el advenimiento de un universo nuevo: el de los cafs de
especialidad. Se crearon asociaciones sin fines de lucro para
afirmar este nuevo enfoque, entre las que SCAA (Specialty
Coffee Association America) es lder en dimensin y vitalidad.
Su objetivo era encontrarles mercados que a veces eran directos
del productor al tostador. Cada ao organiza un gran saln en
una ciudad de Estados Unidos al que asisten todos los sectores
del negocio del caf, desde productores hasta fabricantes de
equipo y empacado, as como consultores que ofrecen sus
LIFESTYLE nm.01 | Febrero 2013

servicios en esa gigantesca vitrina.

La SCAA organiza desde el ao 2001 el concurso mundial
de baristas (World Barista Championship), cuyo objetivo es
desarrollar una profesin de futuro: el barman de caf. Ya son
ms de 50 pases en el mundo los que organizan su competicin
nacional y envan a su campen o campeona al concurso
mundial que se celebra cada ao. El ltimo concurso mundial
de baristas se realiz en Viena y el campen mundial fue Ral
Rodas, de nacionalidad guatemalteca.
En ese cambio de milenio, y en plena crisis del caf, naci
una competencia entre los pases productores llamada Cup
of Excellence (www.cupofexcellence.org), organizada por la
Alliance for Coffee Excellence (ACE). Se trata de una competicin
que selecciona anualmente el mejor caf producido en cada
pas. A ella asisten 40 catadores internacionales para escoger

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a los finalistas con criterios especificados en su propio
protocolo. Los ganadores participan posteriormente en una
subasta online. Cup of Excellence ha contribuido enormemente
a descubrir las cualidades de los crudos de caf.

Cafeologa como disciplina

En ese cambio de siglo, yo me di en Pars a la tarea de fundar
y desarrollar una disciplina de degustacin de cafs puros: la
cafeologa.
Esta se define como el arte de la degustacin visual, olfativa
y gustativa de cafs finos provenientes de plantaciones con
denominacin. Se fund una asociacin sin nimo de lucro
para el desarrollo de la cafeologa y se cre una academia de
cafeologa en el restaurante Procope (Pars, Francia), donde
nos hemos venido reuniendo mensualmente un grupo de
paladares multidisciplinarios a lo largo de 12 aos. Su objetivo
es enriquecer y desarrollar la manera de degustar los crudos de
caf con el vocabulario y la experiencia de disciplinas como la
enologa, la perfumera o la gastronoma, todas ellas de gran
tradicin en Francia.
El barn Philipe Cairol (taste-caf de los hospicios de Beaume),
Guillaume Joudan (enlogo internacional), Dominique Cairol
(agrnomo del INRA), Jacques Puissais (fundador del Instituto
del sabor de Poitiers) y muchas personas ms han pasado por
nuestra academia aportando un grano de arena al palacio de
la cafeologa, que no ha parado de crecer.
En muchas ocasiones, la academia ha decretado que una
muestra de caf merece un diploma de Grand Cru, de
Premier Cru o de Cru de Terroir y se han entregado las
correspondientes distinciones para el productor a travs de la
misin diplomtica acreditada en Francia. Se han catado ms
de 50 muestras al ao en Pars y otras tantas en misiones en
los pases productores. La academia posee ms de 700 muestras
en su sede, como un observatorio de calidad de los cafs del
mundo. Su situacin en el centro de Pars, a las orillas
Actualmente, la Academia de Cafeologa se rene todos los del ro Sena, y el olor que emana de su tostador
primeros viernes del mes en su sede: la Cafothque de Pars de 3 kilos, siempre funcionando, han hecho de la
y los miembros del jurado nos hemos dado a la tarea de abrir Cafothque una escala obligatoria para degustar
los horizontes a otras disciplinas susceptibles de contagiar un caf que accione en cada persona el sentido de
su ciencia a la cafeologa que nos ocupa: el t, el vino y la la reminiscencia. Al caf del da, acompaado y
perfumera. Adems de las catas de caf con nuestro propio preparado de once maneras diferentes, se une la
protocolo enfocado a los aromas (Le Nez du Caf de Jean posibilidad de degustar otros 20 cafs de terroir a
Lenoir) hacemos visitas a exposiciones, vemos documentales y la carta. Todos diferentes e igualmente buenos,

nm.01 | Febrero 2013

organizamos viajes de la Academia a los pases. bajo las reglas estrictas de la cafeologa y para
darles las cartas de nobleza al hermano moreno
del champagne...

LA CAFEOLOGA SE DEFINE COMO

LIFESTYLE

EL ARTE DE LA DEGUSTACIN
VISUAL, OLFATIVA Y GUSTATIVA DE
CAFS FINOS PROVENIENTES DE
PLANTACIONES CON DENOMINACIN
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 TWITTERLAND
ALEJANDRO SUREZ @alejandrosuarez 4 Enero

Hay dos formas de emplear el tiempo, emplearlo en solucionar los problemas

o la segunda, para huir de ellos

ALFONSO ALCNTARA @Yoriento 23 Diciembre

Nuestra vida sera ms fcil

si siguiramos los consejos que damos a los dems

ELENA GMEZ POZUELO @gomezdelpozuelo 26 Noviembre

Muchas veces nos ponemos lmites mentales que nos paralizan.

Tenemos que aprender de los nios, que se lanzan espontneamente, sin complejos

IVN MARTN @mbermejoivan 5 Enero

Y si en Espaa tambin se incorporaran a los Gobiernos los que han triunfado en sus empresas,
y no fuera slo al revs?

ANA MARA LLOPIS @anamariallopis 5 Enero

Por qu ser que casi todos los propsitos de ao nuevo se centran en nosotros mismos
Y si tratramos de hacer listas centradas en los dems?

XAVIER MARCET @XavierMarcet 4 Diciembre

La innovacin es la vlvula que permite acompasar la estrategia de la empresa

TWITTERLAND nm.01 | Febrero 2013

con el cambio cada da ms veloz del contexto externo

ORIOL AMAT @oriolamat 6 Enero

Una queja es un regalo,

si la gestionas adecuadamente

ANTONIO CRESPO @antoniocrespo 12 Enero

Emprender: antes pensaba que el orden de importancia era Qu, Cmo y Cundo.
Hoy lo veo al revs, lo ms importante es Cundo y Cmo

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