A MOTIVAO COMO ESTRATGIA DE MARKETING INTERNO

Publicado em 27 de October de 2008 por Nayara Barbosa Soares Souto

1 INTRODUO
Devido complexidade no atual mundo competitivo das organizaes tornou-se evidente a necessidade
da busca e aplicao de forma estruturada de programas internos de qualificao dos colaboradores e
ferramentas de integrao entre setores por parte das empresas para ganhos qualitativos no clima
organizacional, no sentido de fomentar melhoria nos relacionamentos com o cliente externo. Entende-se
que quando existe um foco maior por parte dessas empresas em programas voltados para a mudana de
uma determinada cultura, programas que comunicam uma nova viso da empresa, sendo implantada
uma base de valores slida e consistente, possibilitam modificar as atitudes dos funcionrios.
Um programa de marketing interno nas organizaes importante e, conseqentemente, a motivao
como estratgia de marketing interno tambm, porque se constituiu em um processo cujo foco o
comprometimento dos funcionrios e a sintonia das pessoas que trabalham na empresa, e o principal
benefcio que se busca o fortalecimento e construo de relacionamentos, compartilhando os objetivos
da empresa e fortalecendo estas relaes.
As empresas precisam antes de qualquer coisa convencer o seu pblico interno a comprar o seu produto
e quando isso acontece, a relao entre cliente, produto/servio e colaborador fica muito mais fcil e
natural.
Assim, este artigo tem como objetivo: apresentar os efeitos da motivao como estratgia de marketing
interno no que diz respeito aos colaboradores das organizaes. Como problema de pesquisa apresenta-
se a seguinte pergunta: Qual a eficcia de um bom programa de marketing interno praticado pelas
empresas no qual a motivao uma estratgia de extrema importncia?
O presente trabalho se justifica pela necessidade de fazer um estudo mais aprofundado visando
enriquecer as informaes e os assuntos que permeiam tal questo apresentada, e o desenvolvimento de
um raciocnio organizado que ir abordar as teorias da comunicao interna e do marketing interno para
mostrar como esses conceitos podem agregar valor organizao.
Para a realizao deste artigo ser utilizada a pesquisa descritiva, documental e/ou bibliogrfica atravs
do estudo de livros tcnicos especficos sobre marketing, o que significa ser uma empresa que investe na
motivao como estratgia de marketing interno. A pesquisa terica importante, pois se tm "em vista
informaes das reas geral e especfica em que se situa o assunto" (BARROS, 2000, p. 70).
"A pesquisa bibliogrfica a que se efetua tentando-se resolver um problema ou adquirir conhecimento a
partir do emprego predominante de informaes advindas de material grfico, sonoro e informatizadas"
(BARROS, 2000, p. 70).

2 MARKETING
2.1 Conceitos centrais de MKT
Explorar os conceitos do que realmente vem a ser o marketing necessrio, ampliando inclusive a viso
para muitos que confundem o marketing como sendo somente a comunicao, no entendendo que na
verdade a promoo apenas uma parte do marketing.
Kotler (1998) aborda que o marketing identificado como ao de criao, promoo e fornecimento de
bens e servios ao mercado. O marketing definido de acordo coma sua funo social que o processo
no qual o indivduo ou grupo obtm atravs dessa ao citada acima o que desejam ou necessitam ou de
acordo com a sua funo gerencial, de venda de produtos.
O marketing muito mais que simplesmente vender. Vender uma parte importante do marketing, mas
no a mais importante. "O objetivo do marketing conhecer e entender o cliente to bem que o produto
ou servio seja adequado a ele e se venda sozinho" Kotler (apud DRUCKER, 2006, p. 04).
"O marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais" (KOTLER,
2006, p. 04).
O marketing e a inovao so um meio para se estabelecer objetivos organizacionais.
Entende-se que o marketing, atravs da formulao de estratgias, busca atingir os objetivos de uma
organizao atravs da promoo de seu produto ou servio na satisfao das necessidades ou desejos
de um determinado nicho de mercado segmentado, a fim de garantir continuidade organizacional e
liderana mercadolgica.
O marketing se utiliza de estratgias para alcanar os objetivos que suas polticas demandam, ou seja,
produtos, preo, promoo e distribuio.
De acordo com esse ponto de vista, cabe a cada empresa buscar a anlise dos ambientes interno e
externo para determinar estratgias de marketing que garantam o sucesso e a execuo de seus
objetivos. (DRUCKER, 2001)
O conceito de marketing dinmico, gil e muda s vezes de forma imperceptvel (GONALVES, 1991).

2.2 Aplicaes e importncia do MKT

Segundo Kotler (2006, p.02), "O sucesso financeiro muitas vezes depende da habilidade de marketing".
Quando no existe uma boa demanda pelos produtos e servios que a organizao oferece, ela no
obtm lucro e ento as outras funes de negcio que no a de marketing da empresa no tero sentido.
"As empresas sujeitas a maior risco so aquelas que no conseguem monitorar seus clientes e
concorrentes com cuidado e aperfeioar sempre suas ofertas de valor" (KOTLER, 2006, p. 03).
Para Levitt (1990, p. 28), "Dizer que a empresa deve atrair e manter clientes leva-a a enfrentar a
necessidade de descobrir o que realmente as pessoas desejam e valorizam e, depois, a atender a esses
desejos e valores". Descobre-se com isso que quando a empresa tem um norte, uma orientao
especfica, quando o lucro no o nico objetivo da empresa ela passa a ter um objetivo maior e ento
justificar moralmente sua existncia. Geralmente as empresas mais eficazes tendem a praticar o
marketing e entender a viso de marketing do processo empresarial, entender que o objetivo maior de
uma empresa criar e manter clientes (LEVITT, 1990).
"O marketing consiste na tomada de aes que provoquem a reao desejada de um pblico-alvo. Para
realizar trocas bem-sucedidas, os profissionais de marketing analisam aquilo que cada uma das partes
espera da transao" (KOTLER, 2006, p. 05 e 06).
De acordo com Kotler (2006, p. 06), "Os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de bens,
servios, eventos, experincias, pessoas, lugares, propriedades, organizaes e idias". E cada um
desses itens a que se aplica o marketing constitui uma oferta e para Kotler (2006, p. 07) "Toda oferta de
marketing traz em sua essncia uma idia bsica".

2.3 Competitividade
Kotler (1998, p. 208), diz que "Em razo dos mercados tornarem-se to competitivos, entender os
consumidores deixou de ser o suficiente. O resultado que as empresas devem comear a prestar mais
ateno a seus concorrentes, [...]"
Kotler (1998) entende que para um planejamento de marketing eficaz conhecer os concorrentes
primordial e a empresa deve estar sempre atenta comparando produtos, preos, canais e promoo com
seus concorrentes. Utilizando essa estratgia, fica mais fcil identificar reas de vantagem e
desvantagem competitiva, atacar com preciso e tambm se defender contra os ataques dos
concorrentes.
Na situao competitiva em que o mundo se encontra constata-se a urgncia do direcionamento das
organizaes para as questes estratgicas. As empresas precisam saber como desenvolver um sistema
de inteligncia competitiva, quais concorrentes atacar, quais evitar, como reagir em relao aos
consumidores e aos concorrentes, sempre balanceando as aes em relao aos mesmos (KOTLER,
1998).
As estratgias so formuladas com objetivos especficos, como aumentar vendas, obter maior
participao em um determinado mercado, melhorar a lucratividade de produtos e de servios, sempre
como forma de enfrentar a concorrncia e otimizar os resultados dos recursos investidos (COBRA, 2006,
p.314).
"Uma empresa para ser competitiva no deve apostar em uma nica vantagem, pois pode se tornar
rapidamente vulnervel. preciso criar e manter vantagens competitivas durveis". Porter (apud COBRA,
2006, p. 316).
"Marketing meramente uma forma civilizada de guerra, em que a maioria das batalhas vencida com
palavras, idias e pensamento disciplinado" Emery (apud KOTLER, 1998, p. 207).

3 MARKETING INTERNO
3.1 Entendendo o Marketing Interno
Para Brum (2003, p. 39) o marketing interno"(...) a percepo do funcionrio sobre a empresa e seus
processos de gesto".
Em marketing interno o importante o que se faz para a mente do funcionrio, por exemplo, o
posicionamento que a empresa adota e transmite ao funcionrio, faz com que ele tenha a empresa em
uma posio de destaque em sua mente e lute para mant-la sempre nesse patamar. Esse
posicionamento adotado deve ser sustentado por posicionamentos reais, podendo ser tambm mais
subjetivos baseados na gesto, no ambiente ou em nvel de benefcios, dependendo da posio real que
a empresa ocupa no mercado, isso criar uma relao de credibilidade entre a empresa e o funcionrio.
Quando a comunicao interna entendida como um processo de seduo isso garante que esforos
como esse tenham sucesso (BRUM, 2003).
(...) o marketing interno uma preparao da empresa, e isso passa pela seleo, treinamento,
motivao e informao dos funcionrios, com o objetivo bem definido de mobilizar toda a organizao
para o atendimento s necessidades do cliente externo. (INKOTTE apud TFANI, 2007)
Pode-se dizer que quando so trabalhadas e bem trabalhadas as caractersticas, aspiraes e
expectativas dos clientes internos com o intuito de trein-los, motiv-los de forma adequada, fazer com
que os mesmos possam assimilar a comunicao interna de forma eficaz isso acaba refletindo na forma
como o cliente externo percebe a empresa e se essa percepo positiva a fidelizao desse cliente
provvel de acontecer (www.eumed.net).
"O Marketing Interno implica, pois, um conjunto de mtodos e tcnicas de gesto da relao pessoal-
organizao que tem como objetivo que o pessoal adote voluntria e espontaneamente a orientao
frente qualidade do servio (...)" (BARBOSA, 2008).
Para Menshhein (2007) "Atualmente algumas organizaes esto mudando a maneira de agir com
relao ao Marketing realizado internamente, as estratgias so especficas e no devem ser iguais as
usadas com o consumidor".

3.2 Importncia do marketing interno

Uma srie de questes relacionadas economia e a prpria relao capital/trabalho levaram as
empresas a mudar o foco para a conquista e conservao do cliente atravs de um timo atendimento, e
para que esse atendimento se torne perfeito faze-se necessrio pensar primeiro na mudana de
comportamento do funcionrio. Um funcionrio motivado, que recebe da empresa na qual trabalha,
educao, carinho, ateno, torna-se bem preparado, bem informado, criativo, feliz e transmite essa
paixo na hora do atendimento ao cliente. E essa paixo que vai fazer a diferena, o resultado da
associao do ambiente com o diferencial humano que provoca no cliente uma boa surpresa e
conseqentemente a fidelizao deles por parte da empresa (BRUM, 2003).
(...) num mercado extremamente competitivo, todos os produtos e servios tornaram-se commodities e a
nica coisa que os diferencia o algo mais oferecido em cada ambiente, alicerado no diferencial
estabelecido pelo contato humano. (BRUM, 2003, p.33)
Grandes grupos empresariais e empresas de mdio porte ainda hoje no se preocupam em cuidar e
conduzir bem da comunicao interna. Esquece-se de manter todos os funcionrios informados sobre os
planos, projetos, sobre a cultura da prpria empresa, no se vendem para os seus prprios funcionrios.
E por no existir investimento no marketing interno das empresas, esse descuido acaba por desmotivar o
funcionrio, que se sente muitas vezes "trado".
Menshhein (2007) relata que, "Saber conquistar o cliente interno um dos diferenciais de maior valor para
as empresas, tambm demonstrando que o sucesso deve ser iniciado dentro de casa".
Entende-se que os primeiros clientes esto dentro da organizao e que, por exemplo, num lanamento
de uma campanha, a idia precisa ser vendida, primeiro ao funcionrio, porque ele quem est
diretamente envolvido com a organizao e depois para as pessoas que esto do lado de fora,
campanhas internas so importantes, pois, os primeiros clientes, os funcionrios podem passar
informaes para outras pessoas, fora da empresa e permitir que os produtos cheguem aos
consumidores (MENSHHEIN, 2007).

3.3 Planejamento de marketing interno: estratgia x ferramentas.

As empresas lderes de mercado possuem caractersticas em comum e uma dessas caractersticas so
as boas idias, por exemplo, a idia de trabalhar a imagem da marca interna, concentrar esforos alm da
comunicao mercadolgica, atravs de um planejamento de marketing interno (BRUM, 2003).
"(...) para realizar uma campanha de Marketing interno, o profissional de Marketing deve elaborar um
planejamento com a estratgia inclusa, para que os resultados sejam mensurados e tragam benefcios as
pessoas da organizao" (MENSHHEIN, 2007).
Verifica-se que para um planejamento de marketing interno, estratgias como seleo, treinamento,
campanhas motivacionais, processos de comunicao interna (informao para os colaboradores) so
importantes para um desenvolvimento de qualidade do processo, mas devem ser implementadas em
conjunto com objetivos e metas mais amplos, que envolvam toda a organizao para que a conquista da
satisfao dos funcionrios e clientes da empresa seja duradoura. E para essa atividade estratgica que
o marketing interno todas as categorias de empregados, isso inclui a mdia e alta gerncia, precisam
estar envolvidos.
Devem-se utilizar ferramentas como descrio de cargo, procedimentos de recrutamento, plano de
carreira, salrio, prmios e benefcios indiretos, incentivo iniciativa, atitude criativa, delegao de
poderes assim como outras tantas, mas como ferramentas ativas de marketing, fazendo isso s
organizaes contribuiro para conquistar e manter o tipo adequado de funcionrios, para que as metas
do marketing interno sejam atingidas (www.guiarh.com.br).

3.4 Cultura e clima organizacional

De acordo com Schein (2001, p. 36), "A cultura (...) pode ser vista como os modelos mentais
compartilhados que os membros de uma organizao adotaram e admitiram como corretos".
Cada empresa tem a sua cultura e no existe a certa ou a errada, o que existe so valores que se
adquam ou no ao mercado em que cada organizao est focada, se o ambiente em que ela opera
permite o argumento adotado isso j um pr-requisito para o sucesso (SCHEIN, 2001).
Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto de
representaes imaginrias sociais que se constroem e reconstroem nas relaes cotidianas dentro da
organizao e que se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando
um sentido de direo e unidade, tornando a organizao fonte de identidade e de reconhecimento para
seus membros. (FREITAS, 2006, p. 97)
O autor expe que usando a cultura organizacional, os elementos culturais as organizaes conseguem
fazer com que os seus colaboradores assimilem as informaes, sejam elas sobre misso, valores,
virtudes, noes de comportamento, do que realizao pessoal e as transformem em atitudes
apropriadas, modos de pensar e agir apropriados dentro e fora dela transmitindo ao mesmo tempo para
os clientes, para a sociedade o que a organizao representa, a sua identidade.
Schein (2001, p. 36) afirma que "(...) a cultura estvel e difcil de mudar porque representa o
aprendizado acumulado de um grupo as formas de pensar, de sentir e de perceber o mundo que
fizeram o sucesso do grupo".
Conforme Schein (2001), a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel visvel, mais fcil de
observar e outro invisvel, mais profundo. "O nvel mais fcil de observar quando se entra em uma
organizao o dos artefatos: o que se v, ouve e sente [...] nvel mais profundo, voc ter que pensar do
ponto de vista histrico".
Brum (2003) leva a compreender que a cultura nasce e cresce com a empresa e no se muda, mas
mesmo dentro de uma cultura corporativa e atrasada, ou seja, fechada, pode-se estabelecer um contexto
favorvel a partir de pessoas positivas que fazem o seu dia-a-dia.
A cultura organizacional mais difcil de mudar, mais profunda enquanto que o clima percebe-se mais
facilmente e devido a uma natureza transitria, a administrao tanto a curto quanto em mdio prazo
pode vir a ser possvel.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional
refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles
aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus
participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da
empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional,
das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negcio (ramo de atividade
da empresa) e do estgio de vida da empresa. (www.geocites.com.br)

4 MOTIVAO
4.1 Definies da motivao e caractersticas
De acordo com Bergamini (2006, p.31, grifo do autor) "Motivao deriva originalmente da
palavra movere, que significa mover".
As pessoas possuem interesses diversos, logo no se movem em direo a um objetivo ou no fazem as
mesmas coisas pelas mesmas razes, motivao cobre uma srie de formas comportamentais
(BERGAMINI, 2006).
Com base em Kondo (1994, p.103) motivao "O estmulo vontade de trabalhar das pessoas".
O autor defende que no existe um saber fazer tcnico para resolver o problema da falta de motivao
dos colaboradores, nem uma forma padronizada para se conseguir a motivao no trabalho, mas podem
ser utilizados estmulos que vo mexer com o corao e a mente deles e provavelmente iro provocar
reaes.
Segundo Gade (2000, p.85) a motivao tem "(...) dois aspectos distintos: 1) um estado motivador interno
que impele o indivduo em direo a algum objetivo; 2) um comportamento que visa alcanar este objetivo
e sua realizao, (...)".
Essas duas caractersticas da motivao juntas nos colaboradores beneficiam e muito as empresas, pois
representa a conquista da lealdade de muitos indivduos e direciona suas energias em prol das metas da
empresa (VROOM, 2000).
Steers, Porter (apud BERGAMINI, 2006, p. 31):
Propem que a motivao seja uma cadeia de eventos baseada no desejo de reduzir um estado interno
de desequilbrio tendo como base a crena de que certas aes deveriam servir a esse propsito.
Conforme o autor quando se fala em motivao deve-se levar em conta que cada indivduo traz consigo
caractersticas individuais e uma "bagagem" cultural prpria e essas diferenas podem levar a variadas
interpretaes de desejos e uma maneira particular de cada pessoa na busca de seus objetivos, logo a
motivao pode ser considerada como um processo que vem de dentro das pessoas e dificilmente pode-
se motivar algum. Entende-se que possvel diante de alguma expectativa que a pessoa j tenha
ativado um determinado tipo de busca de objetivos. Outro aspecto tambm importante do ponto de vista
do autor para o entendimento do comportamento motivacional que um indivduo possui vrios
comportamentos motivacionais e medida que ele consegue suprir uma necessidade ele segue em
busca de outros objetivos, e isso acontece porque quando a pessoa atinge uma finalidade surge um
desequilbrio interno.

4.2 Motivao como estratgia empresarial

De acordo com Kondo (1994, p.4):
Algumas pessoas acreditam que existem especialistas e tcnicas voltados especificamente motivao,
e que quando esses especialistas usam essas tcnicas, eles fazem com que os funcionrios trabalhem
melhor sem nenhum benefcio para eles prprios.
Mas o autor no acredita que existam tais especialistas e nem tcnicas para motivar pessoas, um
procedimento de motivao que conveniente para um indivduo, com caractersticas e hbitos prprios
pode no o ser para outro e esse procedimento de motivao se utilizado para vrias pessoas pode no
proporcionar o mesmo resultado. Para ele a teoria da motivao existe, mas para ativ-la necessrio
tratar as pessoas com honestidade, de forma sincera e aberta, dando vida a algo que estava preso,
escondido, pode-se dizer que motivao uma questo de disposio do esprito.
(...) fatores extrnsecos ao trabalhador tais como salrio, segurana, polticas organizacionais,
relacionamento interpessoal, condies do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se
movimentem para busc-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. No sua presena
que motiva. (BERGAMINI, 2006, p.54)
Percebe-se com as idias do autor que fatores de satisfao motivacional so confundidos com a prpria
motivao em si nas organizaes. As empresas muitas vezes optam por utilizar tais fatores
motivacionais que esto fora das pessoas como, por exemplo, premiao em dinheiro ou outros tipos de
premiaes, esperando com isso o aumento da satisfao motivacional e que essa satisfao perdure por
um bom tempo. Mas de acordo com o autor as organizaes precisam ter em mente que tais fatores
extrnsecos vo causar um efeito imediato e depois podem causar efeitos desastrosos, frustrantes, pois a
atitude de motivao diante de metas e objetivos estimulada pelos mesmos desaparecer, esses
estmulos "[...] surgem e perduram enquanto a necessidade que os valoriza no estiver satisfeita".
O autor defenda que a motivao apresenta vrios outros aspectos que podem ser levados em
considerao e no apenas aqueles que fazem com que os funcionrios se movimentem dentro das
organizaes, as pessoas querem ser valorizadas como pessoas e no como objetos, utilizados como
meio para se obter algo.
"(...) Queremos ser tomados por ns mesmos, sermos aceitos como indivduos completos e totais. No
nos agrada sermos percebidos como objetos teis ou instrumentos". (MASLOW, 1970 apud BERGAMINI,
2006, p. 61)
Conforme indicado por Vroom (2000, p.21) Do ponto de vista das empresas, (...) a motivao para exercer
o esforo acionada pela perspectiva das recompensas desejadas: dinheiro, reconhecimento, promoo
e assim por diante.
Essas recompensas como o autor diz podem ser extrnsecas, por exemplo, dinheiro, ou intrnsecas,
recompensas. Mas a presena da primeira pode inevitavelmente diminuir as segunda, o que leva uma
considerao do uso das duas em conjunto.
Segundo Bergamini (2006) nas organizaes o estilo de liderana adotado tambm influencia na
motivao humana, existe uma diferena entre o lder e o chefe. O chefe de acordo com o autor acredita
que possa motivar pessoas para conseguir os resultados esperado manipulado-as atravs de premiaes
e punies, a ltima quando seus subordinados no seguem os padres de comportamento estipulados
por ele, j o lder dentro das organizaes aquele que consegue influenciar o comportamento dos seus
funcionrios sem precisar usar dessa manipulao de variveis extrnsecas.
Se os indivduos estiverem motivados, seu desempenho estaria de acordo com o nvel de
responsabilidade requerida pela funo. Se o padro de comportamento de uma pessoa est conforme
nossas expectativas a respeito da sua funo, tendemos a dizer que ela est motivada; se o padro de
comportamento no condiz com nossas expectativas, tendemos a dizer que ela est pouco motivada.
(CONNELLAN apud BERGAMINI, 2006, p.60)
O autor defende que essa forma de verificar a motivao dos colaboradores proporciona o entendimento
das possibilidades de mudana em relao as suas atitudes, quais podem ser eliminadas e de acordo
com os resultados positivos em relao a lucro nas organizaes quais devem ser intensificadas.

4.3 Motivao e satisfao no trabalho

"O problema da motivao torna-se mais difcil na medida em que o padro de vida e o nvel educacional
das pessoas se elevam" (KONDO, 1994, P.13).
medida que se tm estilos de vida diferentes e a sociedade amadurece, o valor em relao ao trabalho
muda e o trabalho ir se constituir em algo muito alm de ganhar dinheiro, por exemplo.
Todos possuem necessidades que so comuns a sua natureza e tambm valorizam alvos que podem ser
muito semelhantes. [...]; no entanto, a forma pelo qual o fazem e o tanto que valorizam esse objetivo a ser
alcanado depende dos seus organizadores de comportamento motivacional. Trata-se de uma via
preferencial de ao, ou seja, a forma pelo qual as pessoas escolhem lidar com as diferentes situaes
que se apresentam no decorrer da vida. (BERGAMINI, 2006, P.119)
De acordo com Bergamini (2006) existem pessoas que so motivadas pela participao, outras que so
orientadas pela ao e a satisfao no trabalho, existem aquelas que so orientadas pela segurana e
por fim existem pessoas que so orientadas pela conciliao.
Entende-se que para cada um desses tipos de pessoas existem situaes que proporcionam grande
satisfao no trabalho. Que vo desde poder consultar colegas de trabalho e ser consultado por elas,
usar talentos pessoais para o crescimento, desenvolvimento da organizao at reconhecer-se
importante dentro do grupo ou desfrutar de uma convivncia social agradvel e harmnica.
Segundo Vroom (2000) o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho est relacionado a dois
conjuntos de necessidades, de um lado est o conjunto de necessidades que proporcionam a satisfao
no trabalho ou que evitam a insatisfao do funcionrio na empresa, fatores de higiene como: salrios,
benefcios, condies de trabalho, segurana, relacionamento interpessoal superviso e outros e do outro
lado est o conjunto de necessidades dos seres humanos que levam a motivao e que est diretamente
relacionada com a tarefa ou o trabalho, a capacidade do indivduo de executar determinada tarefa e
experimentar o crescimento, desenvolvimento do seu potencial e suas realizaes. Os fatores que
estimulam o crescimento so: liberdade, criatividade, responsabilidade, inovao, reconhecimento pelas
execues.
Maslow (1970, apud GADE, 2003) expressa na sua teoria da motivao uma abordagem diferente das
descritas anteriormente, o ser humano considerado na sua totalidade, altamente insatisfeito e
possuidor de uma srie de necessidades, (necessidades biolgicas, psicolgicas e sociais) que se
relacionam entre si por uma escala hierrquica. E nessa escala uma necessidade de estar razoavelmente
satisfeita, por exemplo, a necessidade de segurana, antes que outras, como as necessidades sociais, de
estima e auto-realizao se manifestem.

4.4 O Marketing Interno e a motivao: conceitos que se complementam

Conforme Brum (2003) o marketing interno todo um processo realizado na empresa que vai desde a
seleo, motivao, treinamento; que so as condies necessrias ao desenvolvimento do trabalho,
estmulos; benefcios, planos de carreira, at a construo e manuteno da comunicao interna, de
modo a disseminar os valores e objetivos da organizao, ouvir sugestes e reclamaes e no apenas
vender idias e formas de trabalhar.
Para o autor a comunicao uma oportunidade de ir ao encontro a mente do colaborador, atravs
dessa comunicao que se consegue o entendimento, a coordenao, e a cooperao que possibilitam o
crescimento e desenvolvimento das organizaes. No final desse processo, o marketing interno como o
funcionrio percebe a empresa, sua gesto, e a forma como ela est organizada.
Para Gade (2003, p.85) motivao "(...) um estado ativado que gera comportamento direcionado".
A partir dessa reflexo, podemos dizer que cada colaborador possui interesses, ou seja, necessidades e
desejos internos ou externos, fisiolgicos ou psicolgicos que so diferentes, pois as pessoas no fazem
as mesmas coisas pelas mesmas razes e atravs de estmulos esses indivduos se tornam motivados,
se empenha em atividades at alcanar um determinado objetivo.
Conforme a autora os responsveis por empresas geralmente solicitam para o quadro de funcionrios,
pessoas motivadas, como se isso fosse possvel, esquecem que no uma qualidade permanente do
indivduo e que as pessoas possuem comportamento motivacional diferentes.
Conforme Bergamini (2006) nas organizaes existem orientaes para determinados grupos de
pessoas, para incentiv-las a seguir um direcionamento em busca da satisfao motivacional, mas os
indivduos so diferentes e alguns podem achar difcil aceitar e compreender esse direcionamento, pois o
seu estilo motivacional tambm diferente, logo se faz necessrias campanhas motivacionais, mas
levando-se em conta as situaes que iro motivar cada indivduo.

5 CONCLUSO
Este artigo apresentou a importncia da implantao do marketing interno como instrumento estratgico
das empresas e principalmente a motivao como uma forte estratgia nessa proposta do
comprometimento dos funcionrios nos empreendimentos, atravs do estudo de vrios autores de livros
tcnicos especficos sobre marketing, marketing interno e motivao.
A motivao, como foi tratada, um fator chave para que os funcionrios trabalhem em favor dos
objetivos organizacionais, com o mximo desempenho, com qualidade e ampliando o potencial da
atuao grupal. Os funcionrios constituem o primeiro cliente de uma empresa. Devem ser valorizados
como pessoas, e no como instrumentos.
certo que para que as empresas busquem o comprometimento por parte dos indivduos, precisam
desenvolver uma cultura que leve em conta o estilo de liderana, o estmulo participao, a flexibilidade,
a interao humana, entre outros. a que se faz necessrio o marketing interno, integrando todos os
departamentos, funcionrios, por meio dos mais variados recursos tecnolgicos, estabelecendo um fluxo
contnuo de informaes.
Atendendo ao objetivo geral do estudo, identificou-se que empresas que trabalham a imagem da marca
interna atravs de um planejamento de marketing interno vem os efeitos das aes desse planejamento
atravs do desempenho do indivduo na organizao. Indivduos motivados apresentam um padro de
comportamento de acordo com as expectativas geradas pela funo que ele exerce na empresa,
qualidade no servio (atravs de um timo atendimento), atendimento s necessidades do cliente externo
e conseqentemente a fidelizao desse cliente que percebe o trabalho de maneira positiva.
Neste trabalho os objetivos permitiram a delimitao de assuntos relevantes relacionados ao tema em
questo e buscou-se atingir cada um deles, relacionados logo abaixo:
Conhecer melhor a bibliografia relacionada ao tema;
Levantar informaes sobre o conceito de marketing interno;
Relacionar as etapas e as melhores prticas de implementao e manuteno de um esforo de
marketing interno;
Mostrar a importncia de saber como se sente e o que pensa o pblico interno;
Orientar para os benefcios estratgicos do marketing interno para a organizao e para o cliente
interno;
Mostrar a importncia da informao e integrao como caminhos para a motivao.
Assim, este artigo apresenta ao leitor conceitos de diversos autores que estudaram profundamente o
comportamento do ser humano nas organizaes, mais conhecimento e para estudos futuros direciona as
organizaes a oferecerem ao cliente muito mais que apenas produtos/servios. Num momento em que
implementar o marketing interno se torna um instrumento extremamente valioso, a motivao surge como
estratgia eficaz, capaz de promover xito no negcio, com a participao ativa de todos os
colaboradores, que tratados com honestidade, carinho, ateno iro fazer a diferena e contribuiro para
o sucesso do negcio.
REFERNCIAS
BARBOSA, Maria de Ftima N. Introduo ao marketing para empresa de pequeno porte. Disponvel
em: <http://www.eumed.net/libros/2006a/mfnb/1k.htm> Acesso em: 7 set. 2008.
BARROS, Adail Jesus de Paes. Fundamentos de metodologia cientfica: um guia para a iniciao
cientfica. 2. ed. So Paulo: Pearson Makron Books, 2000. 122 p.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas Organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2006. 214 p.
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