GUA NO.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

1. TEORIA CIENTIFICA

FREDERICK WILSON TAYLOR (1856-1915),

fundador de la administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una
familia de principios rgidos y fue educado dentro
de una mentalidad de disciplina, devocin al
trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de
moda el sistema de pago por pieza o por tarea.
Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la
produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias
a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compaeros de trabajo. Taylor inici las
experiencias que lo haran famoso, donde intent
aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas.

Primer Perodo de Taylor

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin.
- 1903: Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a
travs del estudio de tiempos y movimientos.
En esta publicacin Taylor expresa:
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y
los trabajadores.
Segundo Perodo
1911: "Principios de administracin cientfica"
 La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.
Principios de la administracin cientfica
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

2. TEORIA CLASICA

HENRI FAYOL (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms

distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se
puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las
reas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del

"Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration
Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba
sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las
personas dentro de stas.

Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del
plan.
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
 Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.

Principios Administrativos.

A Fayol le interesaba mucho la administracin y propuso unos principios para

mejorar el que hacer administrativo:

1. Divisin del trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces se

vuelve una especializacin
2. Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una
empresa pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.
3. Disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos.
4. Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada rea es
decir un jefe.
5. Unidad de direccin: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades
en comn y darles un jefe.
6. Subordinacin de trabajo: Es un inters particular y general, que no se
pueden dejar tiradas las cosas primero est el trabajo.
7. Remuneracin del personal: Es un pago justo que se debe
hacer segn la produccin de cada empleado.
8. Centralizacin: Es un poder central para que crezcan las empresas.
9. Jerarquas: La empresa debe estar organizada segn sus mandos del ms
alto al ms bajo.
10. Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.
11. Equidad: Ser igual con todos los empleados.
12. Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del
personal.
13. Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.
14. Espritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos
en comn.
 3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por ELTON MAYO en los
Estados Unidos en el ao en el ao 1.930, fue bsicamente un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

A continuacin encontraremos las diferencias que marcaron la teora clsica con la

de Relaciones humanas, donde se entiende que el empleado es la figura principal
de una organizacin ya que sin el recurso humano no tendramos empresa.

Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas

Trata la organizacin como una mquina
Hace nfasis en las tareas o en la
tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera
Autoridad centralizada
Lneas claras de autoridad
Especializacin y competencia tcnica
Acentuada divisin del trabajo
Confianza en reglas y reglamentos
Clara separacin entre lneas y staff
Trata la organizacin como grupos de
personas
Hace nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de psicologa
Delegacin plena de la autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas
Confianza en las personas
Dinmica grupal de interpersonal
Orgenes de la teora de las relaciones humanas
Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en
la produccin dentro de una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a
las limitaciones que presenta la teora clsica, que con el fin de aumentar
la rentabilidad del negocio lleg al extremo de la explotacin de los trabajadores
quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue bsicamente un
movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin

Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre rendira en
su trabajo.

4. TEORA DE LA BUROCRACIA

Tuvo su origen en la necesidad de organizacin de las empresas, cuyo tamao y

complejidad aumentaban progresivamente. Se requera un modelo de
organizacin racional, que abarcara las variables involucradas y tambin el
comportamiento de los participantes, aplicable no solo a fbricas, si no a todas las
reas y formas de actividades de las empresas.

MAX WEBERE Es el principal exponente de esta teora quien defini la burocracia

como una forma de organizacin que realza la precisin, la velocidad, la claridad,
la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a travs de la divisin
prefijada de las tareas, de la supervisin jerrquica y de detalladas reglas y
regulaciones.

En este sentido para Weber es una organizacin que opera y funciona con
fundamentos racionales.

Caractersticas de la burocracia segn WEBERE.

En el plano terico, la burocracia permite que las normas dictadas por las
autoridades se ejecuten de manera precisa y acorde a procedimientos ya
estipulados. De esta manera se reduce el error humano y el proceso de las
acciones resulta transparente. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes
caractersticas:

Divisin del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas

simples, cada puesto tiene definida las responsabilidades y la delegacin
de autoridad.
Jerarqua de la autoridad: Se estructura la organizacin; cada puesto
jerrquico tiene responsabilidades y deberes especficos as como
privilegios. Ningn cargo queda sin control o supervisin
 Racionalidad: Todos los miembros de la organizacin son seleccionados
con base en el mrito y la competencia tcnica y no en preferencias
personales que les permite alcanzar un desempeo adecuado. Las
promociones se obtienen y se otorgan por desempeo y capacitacin de
excelencia tcnica, como el grado de adecuacin del potencial del
empleado en trminos de educacin, entrenamiento, conocimiento y
habilidad para realizar determinada actividad, y no en mritos particulares y
arbitrarios.
Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos
pues no son propietarios de los negocios que administran, tratan de
alcanzar la mejor calificacin en eficiencia organizacional y controlar las
actividades de los empleados con este mismo fin.
Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas,
disciplinas y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes,
regulando la conducta de quien ocupa cada cargo. Estas normas facilitan
la evaluacin rpida del desempeo de cada participante.
Registros escritos: Con el fin de mantener la continuidad organizacional y
de alcanzar la uniformidad de accin este mtodo cuenta con elaborados
registros que detallan las transacciones de la organizacin.
Impersonalidad: Las reglas y los procedimientos son aplicados de modo
uniforme e imparcial, lo cual no le permite al superior basarse en
consideraciones personales, sino como individuos que desempean cargos
y cumplen funciones.

Ventajas de la teora burocrtica

Racionalidad
Decisin en el trabajo
Rapidez en las decisiones.
Uniformidad de rutinas y procesos
Continuidad de la organizacin ms a ya de las personas
Reduccin de fricciones personales
Unidad de direccin
Disciplina y orden
Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias
Eficiencia y productividad
Competitividad.
Desventajas de la teora burocrtica

Exagerado apego a los reglamentos.

Exceso de formalismo y papeleo.
La resistencia al cambio.
Despersonalizacin de las funciones.
Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos.
Exhibicin de seales de autoridad.
Dificultad en la atencin de clientes.

5. TEORA DE LOS SISTEMAS

La teora de sistemas (TS) es una rama especfica de la teora general de

sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir
de 1960.

Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del bilogo alemn LUDWIG VON
BERTANLANFFY.

La teora no soluciona problemas pero produce teoras y formulaciones

conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados.
La compresin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas.

2. Los sistemas son abiertos
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
 Definicin de sistema

Conjunto de elementos que interactan entre s en busca de un objetivo.

ADMINISTRACIN SISTEMA EMPRESA

EMPRESA

EJEMPLO
VENTAS
SUBSISTEMAS FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
PRODUCCIN

SUPERSISTEMA SOCIEDAD

6. TEORA NEOCLSICA

PETER FERDINAN DRUKER (1909-2005): Naci en Austria, trabajo como,

prcticamente invent la moderna Administracin y se reconoce generalmente que
desempeo un importante papel en la formacin del pensamiento administrativo.
Fue el primero en hacer claro que "no business without a customer" (no hay
negocios sin un cliente).
Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina
y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.

Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la

necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la
que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.

Para los neo-clsicos La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar

los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo
de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades
tiles.
Segn la teora neo-clsica las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever,
organizar, comandar, coordinar y controlar). La teora Neo-clsica es exactamente
la Escuela Clsica, colocada en el modelo de las empresas de hoy, en el
transcurrir histrico de las teoras administrativas, el enfoque clsico no fue
totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada, revisada y mejorada con la
teora neo-clsica Peter Drucker es su principal exponente.

Caractersticas principales de la teora neo-clsica:

nfasis en la prctica de la administracin

Re afirmaciones positivas de los postulados clsicos
nfasis en los principios generales de la administracin.
nfasis en los objetivos y en los resultados
Eclecticismo de la teora neoclsica

nfasis en la prctica de la administracin:

La teora neoclsica se caracteriza por un fuerte nfasis en los aspectos prcticos
de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados
concretos y palpables, a pesar de que no se haya preocupado mucho por los
conceptos tericos de la administracin. La teora solamente tiene valor cuando
es operacional-izada en la prctica.
Funciones del administrador
Para la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo:

Prever
Organizar
Comandar
Coordinar
Controlar

7. TEORA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIN

PAUL R. LAWRENCE Y JAY W. LORSCH son los padres de la Teora Situacional

no slo por sus diversas obras: Organization and Environment: Managing
Differentiation and Integration (1967), Developing Organizations: Diagnosis and
Action (1969) y Studies in Organization Design (1970); sino por sus
investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontacin organizacin-
ambiente a diez empresas, llegando a la conclusin que no hay una sola manera
de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones
ambientales.
La teora situacional enfatiza que no existe nada en absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa, todo es relativo, todo depende. El
enfoque contingencial explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance
eficaz de los objetivos de la organizacin. Las variables ambientales, son variables
independientes, mientras las tcnicas administrativas son variables dependientes
dentro de una relacin funcional. En realidad no existe una casualidad directa
entre esas variables independientes y dependientes, pues el ambiente no hace
que las tcnicas administrativas ocurran. As en lugar de una relacin de causa y
efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas
dependientes, existe una relacin funcional entre ellas. Esa relacin funcional es
del tipo, si entonces, y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la
organizacin.

Orgenes de la teora situacional

Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos
de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.

Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La

divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua etc., eran lo que las hacia
eficientes.

El resultado concluyo de que la estructura de una organizacin y su

funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una
manera nica y mejor de organizar.

Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el

funcionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son
dictadas desde afuera de la empresa
 GUIA No. 2

QUE ES EL ENTORNO GLOBAL EMPRESARIAL

Es importante tomar como punto de partida que todas las cosas, personas y
situaciones tenemos un entorno, es decir aquello que lo rodea, bueno o malo,
grande o pequeo en fin puede tener cualquier caracterstica y sin importar cuales
sean, hacen parte de su entorno. En las empresas y organizaciones encontramos
que el entorno ofrece oportunidades y amenazas las cuales van a afectar
directamente el funcionamiento de la misma, generalmente las amenazas de una
empresa pueden ser las oportunidades de otra y viceversa, por lo tanto es
imperativo conocer el entorno global empresarial y para su comprensin se han
dividido en dos mbitos o ambientes:

mbito externo o ambiente externo o exgeno

mbito interno o ambiento interno o endgeno

mbitos del Entorno Externo Empresarial (Exgeno)

mbito Econmico
mbito Legal y Poltico
mbito Socio-Cultural
mbito demogrfico
mbito Tecnolgico
mbito Sectorial
mbito natural
mbito de recursos humanos
mbito de Recursos Fsicos
mbito de Consumidores y Clientes.

AMBIENTE ECONMICO:

Es evidente que la economa de un pas y aun la mundial, influyen en la operacin

de una empresa.

Los aspectos ms relevantes del mbito econmico son:

Naturaleza del sistema econmico

Estado General de la Economa:

- Tasa de Inflacin
- ndice de desempleo

- Estabilidad monetaria

- Tipo de cambio monetario

- Disponibilidad de capital

- Tasa de inters

- Costo de la mano de obra

Demografa: Edad, sexo y nivel cultural de la poblacin.

MBITO POLTICO-LEGAL:

Es la fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas.

Todas las organizaciones se hallan afectadas por los distintos sistemas polticos y
legales de su entorno.

Los gobiernos son reguladores, mediante la expedicin de leyes, de la actividad

empresarial. De esta manera las leyes pueden convertirse en oportunidades o
amenazas para las empresas en particular. Algunos ejemplos de estas
regulaciones son:

1. Leyes sobre control de precios

2. Leyes tributarias

3. Leyes de proteccin al medio ambiente, etc.

MBITO SOCIO CULTURAL:

La cultura es el fundamento que gua la mayor parte de lo que sucede en un

sistema social.

Cultura: Conjunto de valores, normas y creencias de la sociedad en que una

organizacin opera

Es cuestionable la influencia de los factores socio culturales en las decisiones de

mercadeo, especialmente si se trata de productos de consumo. Algunos de los
indicadores de esta variable son:

1. estilo de vida
2. actitud hacia el dinero

3. nivel de educacin

4. hbitos,

5. creencias, etc.

MBITO DEMOGRFICO:

Al estar los mercados constituidos por personas, la demografa adquiere

dimensiones trascendentales en el mercadeo de la empresa, algunos de los
indicadores de esta variable son:

1. tamao de la poblacin

2. ubicacin y distribucin geogrfica

3. tasas de crecimiento, etc.

MBITO TECNOLGICO

Todas las organizaciones utilizan tecnologa para realizar su trabajo.

Tecnologa: Habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades especficas

necesarias para realizar un trabajo. El Entorno es una fuente significativa de
tecnologa que debe ser monitoreada constantemente para poder competir con
xito.

La tecnologa es sin lugar a dudas, una fuerza ambiental de gran influencia en la

empresa y por consiguiente en el mercadeo de sus productos. Es la tecnologa
una de las grandes responsables de la evolucin del concepto de mercadeo. Los
cambios tecnolgicos pueden llegar a afectar:

1. los productos

2. los servicios

3. los mercados

4. los procesos de produccin

MBITO SECTORIAL:

Las organizaciones deben estar conscientes de las condiciones existentes en el

sector que operan, siendo la competencia el rea de mayor importancia.
Elementos relevantes:

Amenazas de nuevas incorporaciones.

Amenazas de Capacidad de Sustitucin.

Rivalidad Competitiva.

MBITO NATURAL:

En los ltimos aos se ha notado una creciente preocupacin por la conservacin

de la naturaleza, deteriorada y agotada en muchos casos como consecuencia de
la incontrolada produccin industrial. Esta situacin ha permitido el desarrollo de
nuevos enfoques de mercadeo como lo es el mercadeo social, llevando inclusive a
los pases a legislar con el objeto de controlar los procesos industriales
contaminantes y depredadores y conservar el medio ambiente. Algunos
indicadores naturales son:

1. racionamiento energtico

2. niveles de contaminacin

3. costo de la energa, etc.

MBITO DE RECURSOS HUMANOS

La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el tipo y

cantidad de habilidades requeridas.

Factores a considerar:

Disponibilidad de la mano de obra

Niveles de experiencia y educacin

Salarios
Beneficios sociales locales

Presencia de sindicatos

Cultura local

MBITO DE RECURSOS FSICOS

Las caractersticas ms importantes de este mbito son:

Materias primas
Clima
Geografa

MBITO INTERNO DE LA EMPRESA (ENDGENO)

Est compuesto por los elementos estrechamente relacionados con la empresa

como son:

Los proveedores

Los intermediarios

Los clientes y consumidores

La competencia

LOS PROVEEDORES

Son empresas encargadas de facilitar los insumos y materias primas para la

fabricacin de los productos.

No solamente se hace referencia a materia prima sino tambin a toda clase de

servicios requeridos por la empresa para su normal funcionamiento
LOS INTERMEDIARIOS

Son los encargados de facilitar el flujo de artculos o servicios entre la empresa y

los mercados finales. (Esto tambin se conoce como canales de distribucin)

CONSUMIDORES Y CLIENTES

Son las personas que utilizan los servicios o usan los productos producidos por la
empresa.

Es imperativo que las empresas identifiquen las caractersticas del mercado de

clientes y consumidores a quienes sirven. Tambin deben conocer el poder
potencial de los compradores y las preferencias cambiantes de los mismos.

LA COMPETENCIA

Son todos aquellos productores que producen artculos o generan servicios

parecidos o semejantes a los nuestros, es decir los que tambin satisfacen las
necesidades de los clientes o consumidores existentes en el ambiente del
mercado.

En un concepto ms amplio competencia es todo artculo o servicio que lucha por

el dinero del consumidor, interese a este y lo convenza de adquirirlo.

COMPLEJIDAD, CAMBIO Y MUNIFICENCIA DEL ENTORNO

 GUIA No. 3

GESTION DEL ENTORNO

GESTION

La palabra gestin proviene del Latn gesto

1. Accin o trmite que, junto con otros, se lleva a cabo para

conseguir o resolver una cosa

Los tiempos han cambiado y esa afirmacin la podemos confirmar evaluando de

forma rpida lo que eran nuestras costumbres hace 20 aos y las costumbres y
hbitos que hoy manejamos, por ejemplo: hoy es impensable no hacer la
reposicin de nuestro celular tan pronto como lo perdemos, ya que en este
aparato no solamente estn nuestros contactos, sino el registro de nuestros
mejores momentos, informacin clave de clientes y proveedores o sencillamente
nuestro ayudante personal para realizar operaciones y el registro de citas, en otras
palabras, casi todo. De igual forma hoy con nuestro ritmo de vida revisar el correo,
observar los mejores videos, seguir nuestro equipo de futbol minuto a minuto,
resulta algo rutinario, riguroso, algo que ya hace parte de nuestro da a da, pero
estos ejemplos son los que nos llevan a entender el desafo que como personas,
administradores y/o empresarios tenemos permanentemente, ahora conocemos
todo el entorno de nuestra vida personal y laboral, sin embargo conocerlo no es
suficiente, ahora debemos estudiarlo, analizarlo, incluso prever los cambios que
en cada mbito se avecinan y para hacerlo de la mejor forma posible es
importante utilizar las herramientas que otros han desarrollado con xito para
gerenciar mejor una empresa o sencillamente gestionar buscando la sostenibilidad
en el mercado y por ende la supervivencia de empresa u organizacin.

QUE ES ESTRATEGIA

Podemos definir una estrategia como un plan de accin a seguir en una empresa
para lograr uno o varios objetivos que generalmente son a largo plazo, la
formulacin de una adecuada estrategia contribuye al orden y a la mejora
continua.

NIVELES DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA CORPORATIVA
especifica las acciones que emprende una compaa para obtener una ventaja
competitiva mediante la eleccin y la administracin de un grupo de negocios
distintos, que compiten en distintos mercados de productos. En este mbito se
responden las preguntas: En qu negocios debera participar la compaa? y
cmo se agrega valor a estos negocios?

En el segundo nivel, las estrategias de negocios se refieren a como competir con

xito en un mercado especfico de productos. Por tanto, se trata de saber como
aventajar a
los competidores, que nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los
mercados, que capacidades tengo para desarrollar productos y el grado que stos
satisfarn las necesidades de los consumidores. En este nivel se responden las
preguntas: Quines son
mis clientes y cules son sus necesidades?, qu propuesta de valor les voy a
ofrecer? y cules son las capacidades esenciales que requiero para entregar
dicha propuesta de
valor?

Finalmente, el tercer nivel lo constituyen las estrategias funcionales u operativas

que son un conjunto de programas de accin tendientes a consolidar los
requerimientos funcionales exigidos por los negocios de las empresas y para
desarrollar competencias nicas a fin de superar, o por lo menos igualar, las
capacidades de los competidores. En este nivel tenemos la definicin de las
estrategias financiera, de recursos humanos, tecnolgica, de abastecimiento y
logstica, de fabricacin y de comercializacin o marketing. Aqu se toman las
decisiones de cmo operar una estrategia de negocios en sus reas funcionales.

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA

La estrategia aplicada en las empresas consiste en el diseo de un plan propuesto

por la direccin con el fin de ejecutar tareas, cumplir compromisos, desarrollar
proyectos, etc. En otras apalabras una estrategia marca las pautas y direcciona el
camino a seguir. Segn la empresa o el proyecto la estrategia puede cambiar, sin
embrago podemos destacar 8 elementos de carcter general.

1. Misin:

Es la declaracin del propsito y la razn de ser de la organizacin. Debe ser

claro, conciso y quedarse en la memoria de toda la plantilla de colaboradores.

2. Visin:

Es la explicacin de hacia dnde se dirige la organizacin y qu es exactamente lo

que aspira a lograr y en lo que quiere convertirse.

3. Valores y poltica.

Son los principios indiscutibles que rigen la organizacin. Los valores responden a
las creencias de la compaa, a la tica profesional y a lo que los colaboradores se
han comprometido al ingresar a la compaa. La poltica de empresa es un
conjunto de normas o reglas establecidas por la direccin de la misma para
regular diferentes aspectos del funcionamiento de la empresa. Estas normas
pueden incluir desde el comportamiento de los empleados ante clientes hasta la
forma de vestir de los trabajadores. Estas normas en ningn momento pueden
contradecir ninguna legislacin laboral

4. Objetivos:

Exponen las metas de la organizacin. Para la compaa en general suelen

abarcar un plan de largo plazo, entre 3 y 5 aos, para los departamentos un
periodo a mediano plazo, entre 12 a 18 meses, y para los miembros del equipo a
corto plazo, entre 6 y 12 meses. Los objetivos proporcionan la visin integral de lo
que quiere lograr la organizacin.

5. Proceso de implementacin:

Es el proceso posterior a la definicin de metas y la planificacin de la estrategia.

Abarca las asignaciones puntuales para la ejecucin del trabajo, el diseo de un
calendario para poner plazo a cada tarea, y la identificacin de quienes, dnde y
cundo se encargan de ejecutar las funciones y proyectos de la compaa.

6. Mecanismos de comunicacin:

La comunicacin interna es la herramienta estratgica para transmitir

correctamente a todos los colaboradores, sin importar su nivel estratgico, los
objetivos, valores y estrategia de ejecucin que promueve la organizacin, lo cual
genera una cultura de apropiacin, fidelidad y sentido de pertenencia hacia la
empresa por parte de su talento humano, que se siente motivado y valorado al
tener claros los principios y retos a los que se enfrenta la compaa.

7. Direccin estratgica:

A la direccin de la organizacin no slo le corresponde disear la estrategia para

alcanzar los objetivos, tambin debe encargarse de asignar a los directores de los
departamentos la supervisin de las tareas puntuales del equipo de colaboradores
que tiene a su cargo. Esto con el fin de realizar un minucioso seguimiento al
cumplimiento de las funciones que debe desempear cada departamento para
alcanzar los objetivos globales de la compaa.

8. Seguimiento y evaluacin de resultados:

Los objetivos que se plantee la compaa deben tener una fecha lmite para
alcanzarlos, la compaa debe asignar un tiempo adecuado para ejecutar las
tareas y completar los proyectos, al tiempo que debe hacer un seguimiento, por
medio de los KPIs y el Balanced Scorecard por ejemplo. Apenas se cumplan esos
plazos, se debe proceder a realizar una minuciosa evaluacin de los resultados
obtenidos y tomar las decisiones necesarias para afianzar los xitos y corregir los
errores.

ANALISIS ESTRATEGICO EXTERNO E INTERNO

En la era de la tecnologa y las comunicaciones en la cual estamos inmersos,

resulta imposible para las empresas su desarrollo y evolucin sin tomar en cuenta
los aspectos externos que la afectan directa e indirectamente, aunque no los
pueda controlar es vital conocerlos e identificar el impacto que pueda generar ya
que su influencia ser inevitable.
Veamos este anlisis desde el punto de vista contextual y el macroentorno.

ENTORNO CONTEXTUAL: Hace referencia a las caractersticas y la posicin en

la que est inmersa la empresa o la organizacin, ya que las condiciones que
interactan propiamente con la empresa pueden marcar las diferencias, en cuanto
a las decisiones o las oportunidades que se presentan, en otras palabras el
contexto de la situacin puede cambiar el rumbo de la empresa y su accionar
interno.

MACRO ENTORNO: En el anlisis del macroentorno encontramos los factores

que afectan a todos los sectores de la economa influyendo los resultados de la
empresa o la organizacin, aunque no se puede tener control de estos factores, se
deben conocer para acertar en las estrategias a seguir. Debido a la incertidumbre
del entorno y su dinamismo se hace ms difcil la toma de decisiones, por lo tanto
es recomendable analizar el entorno con la herramienta PEST (variables Poltico-
legales, Econmicas, Socioculturales o Tecnolgicas).

Desde el punto de vista de la GESTION EMPRESARIAL es importante analizar la

competencia, para esto utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter
(Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) que es una herramienta
de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite
analizar una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco
fuerzas en ella.

Con esta herramienta podemos identificar el grado de competencia que existe en

una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis
externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar
las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
(F4) Amenaza de productos sustitutos
(F5) Rivalidad entre los competidores
ANLISIS INTERNO

Para llevar a cabo el anlisis interno en la organizacin es importante contemplar

todos los aspectos que intervienen en el desempeo diario, en esta revisin no se
deben discriminar las actividades pequeas ya que estas en cualquier momento
de la cadena productiva o de la prestacin del servicio pueden obstaculizar el
resultado final. Tomando en cuenta lo anterior podemos utilizar herramientas de
administracin como la MATRIZ DOFA, las AUDITORIAS INTERNAS, EXTERNAS
o cualquiera que nos permita identificar la posicin actual de la empresa, sus
necesidades y sus posibilidades frente al cumplimiento de los objetivos
planteados, el objeto social y la sostenibilidad de la misma en el tiempo.
Por otra parte para facilitar el anlisis interno podemos identificar en la empresa u
organizacin LA CADENA DE VALOR. La cual nos permite desagrega las
actividades bsicas que debe realizar una empresa para producir, vender un
producto o comercializarlo. La cadena de valor asigna a cada actividad parte del
costo total y tambin incorpora parte del valor aadido por la empresa,
distinguiendo:

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las actividades notoriamente visibles, que

constituyen una columna vertebral en el proceso productivo o en la
prestacin del servicio, generalmente nutridas por muchas actividades
pequeas.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son aquellas actividades de soporte que
contribuyen a las primarias, garantizan el funcionamiento de la empresa e
incluso hacen parte de la infraestructura de la misma. Recurso humano,
tecnologa, compras, etc.
 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es el arte y/o la ciencia de formular, implementar y

revisar permanentemente las decisiones que afectan e interactan en las
diferentes reas de la organizacin y mediante el seguimiento de las mismas
conducir a la empresa al cumplimiento de los objetivos. En la planeacin
estratgica se determinan los recursos necesarios y los tiempos proyectados.

Aunque en la planeacin estratgica son muy importantes los objetivos, no se

debe confundir con los objetivos estratgicos que son los pasos a seguir para
lograr cumplir la estrategia y siempre son a largo plazo.

FORMULACION Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

La formulacin y la seleccin de la estrategia depender de la veracidad de la

informacin recogida, por lo tanto la fuente que proporciona la informacin debe
inspirar confianza ya que las decisiones futuras dependern de la fuente en
cuestin.
A continuacin encontramos conceptos importantes que pueden servir a los
gerentes o administradores para generar alternativas viables, evaluar dichas
alternativas y determinar plan de accin.

A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran
beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones
posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por
consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias
alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las
desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas
estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas
para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben
analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias
propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias
viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y
entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por
orden de su atractivo, con:

1 = No se debe poner en prctica,

 2 = Se podra poner en prctica,

3 = Se debera poner en prctica

4 = Se debe poner en prctica

B. Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se

esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son
las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo
plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser
congruente, normalmente entre 2 y 5 aos.

https://prezi.com/32bp433bquoo/diagnostico-estrategico-interno-y-externo/

http://e-
ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2771/html/422_anlisis
_externo.html

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm

http://economia.ucsc.cl/wp-content/uploads/2013/10/Adelantos-DC-UCSC-
Conce.pdf
http://www.acsendo.com/es/blog/los-elementos-clave-para-disenar-la-estrategia-
corporativa/