Copc 2014 Norma

Norma COPC VMO
El Sistema de Gestin de Desempeo para

Organizaciones de Gestin de Proveedores
VERSIN 5.2
REVISIN 1.1
www.kenwin.net
Tabla De Contenido
Tabla de contenido ................................................................................................................................................ 1
Introduccin a la Familia de Normas COPC ..................................................................................................... 3
Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC ............................................................................................ 6
Historia de la Familia de Normas COPC............................................................................................................9
Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados A Partir de la utilizacin de la Familia de Normas COPC ....13
De cara al futuro: Direccin Estratgica .........................................................................................................18
1.0 Liderazgo y Planeamiento .......................................................................................................................... 19
1.1 Declaracin de la Direccin ................................................................................................. 19
1.2 Desarrollo de Planes de Negocios ....................................................................................... 20
1.3 Definicin de Objetivos ....................................................................................................... 23
1.4 Revisin de los Resultados del Negocio .............................................................................. 24
1.5 Revisin Interna de la Norma COPC VMO ........................................................................... 25
2.0 Procesos ....................................................................................................................................................... 27
2.1 Definicin de Requisitos ...................................................................................................... 27
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs .............................................................................................. 29
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs ...................................................................................... 30
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas ............................................................. 32
2.5 Cierre de Relaciones y Programas ....................................................................................... 34
2.6 Gestin de Cambios ............................................................................................................ 35
2.7 Monitoreo de Transacciones............................................................................................... 36
2.8 Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal .................................................... 38
2.9 Formacin y Verificacin de Habilidades del Personal del PSIC ......................................... 42
2.10 Continuidad del Negocio ................................................................................................... 45
2.11 Reportes e Integridad de los Datos ................................................................................... 47
2.12 Revisin del Desempeo del PSIC ..................................................................................... 48
2.13 Pago a PSICs ...................................................................................................................... 49
2.14 Informe de Desempeo a los Clientes .............................................................................. 50
2.15 Tecnologa ......................................................................................................................... 51
2.16 Procesos, Procedimientos y Metodologas ....................................................................... 53
2.17 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida ......................................................................... 54
2.18 Garanta de la Seguridad de los Datos .............................................................................. 55
2.19 Cumplimiento .................................................................................................................... 56
2.20 Gestin del Desempeo de Proveedores Clave ................................................................ 57
2.21 Captura y Anlisis del Feedback del Usuario Final ............................................................ 58
3.0 Recursos Humanos ..................................................................................................................................... 59
3.1 Definicin del Puesto de Trabajo ........................................................................................ 59
3.2 Formacin y Desarrollo ....................................................................................................... 60
3.3 Gestin de Feedback del Personal ...................................................................................... 61
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COPC INC.
19962014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc.
4.0 Desempeo ................................................................................................................................................. 63
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final ................................................................... 63
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente ............................................................................. 65
4.3 Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC ................................................................................. 67
4.4 Desempeo del Servicio ..................................................................................................... 68
4.5 Desempeo de la Calidad ................................................................................................... 70
4.6 Desempeo de las Ventas .................................................................................................. 71
4.7 Desempeo de los Costos y Eficiencia ................................................................................ 72
4.8 Alcanzando Resultados ....................................................................................................... 73
Anexo 1............................................................................................................................................................... 75
Evaluacin del Cumplimiento de la Norma COPC VMO .............................................................................. 87
Proceso de Certificacin de la Norma COPC VMO ................................................................... 90
Aplicacin de la Norma COPC VMO a VMOs que mantienen relacin con un PSG (Proveedor de
Servicios Gestionados) ..................................................................................................................................... 97
Aplicacin de la Norma COPC VMO a PSGs ............................................................................ 101
Glosario de Trminos ..................................................................................................................................... 103
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COPC INC.
INTRODUCCIN A LA FAMILIA DE NORMAS COPC
La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestin de desempeo que incluye
prcticas de gestin, mtricas/mediciones clave y formacin para operaciones de servicio centradas
en el cliente, diseado para:
Mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora del servicio y la calidad.

Aumentar los ingresos (para operaciones de contacto con clientes que generan ingresos).
Reducir el costo de proveer un servicio excelente.

La experiencia demuestra que las operaciones de contacto con clientes que implementan
exitosamente cualquiera de las Normas como un sistema de gestin de desempeo pueden reducir
costos significativamente al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la
satisfaccin del cliente y del usuario final.
TRMINOS CLAVE Y RELACIONES
Una de las ventajas de un sistema de gestin de desempeo aceptado globalmente y el conjunto de

o as o espo die te es ue a uda a o fo a u o a ula io de la i dust ia o siste te.
La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestin de desempeo que se basan en la
siguiente terminologa y relaciones:
Las Organizaciones de Gestin

Administran y prestan
de Proveedores (VMO) estn servicio a los usuarios finales
en nombre del cliente
generalmente dentro de la (interno o externo)
Empresa del Cliente y son
VMOs
responsables de la gestin del Organizaciones de Gestin
de Proveedores
desempeo de los E-PSICs
(externos) y a veces tambin de E-PSICs
Proveedores Externos de
los PSICs (internos) Servicios Integrales a
Clientes
Usuarios
Finales
Clientes
PSICs
Clientes Proveen Requisitos Proveedores de Servicios
para PSICs internos y Integrales al Cliente
externos
Los Clientes pueden contratar
proveedores de servicios, pero ese
vnculo deber ser a travs de la VMO
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COPC INC.
Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs)
La Norma COPC PSIC est diseada para Entornos de Servicio. Los Proveedores de Servicios
Integrales al Cliente (PSICs) incluyen la mayora, si es que no todos, los tipos de entornos de servicio.
Los PSICs proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus Clientes.
Los PSICs pueden ser parte de la organizacin del Cliente (un PSIC Interno) o un tercero externo
contratado para prestar servicio (Proveedor Externo de e i ios I teg ales al Clie te o E-PIC .
Clientes
Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de productos y
servicios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de
PSICs desde un grupo, divisin, departamento, o equipo dentro de la misma empresa. Generalmente
pa a u a O ga iza i de Gesto de P o eedo es VMO , u lie te es u g upo de t o de u a
compaa, para la que una VMO est gestionando los servicios del proveedor (por ej. marketing,
ventas, lnea de productos, etc.) Las VMOs a menudo tienen mltiples clientes dentro de su
organizacin.
Usuarios Finales
Los usuarios finales son los clientes de PSICs internos y de VMOs. Pueden ser consumidores,
negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de
distribucin.
Procesos Clave del Negocio (PCNs)

Los PCNs son aquellos procesos crticos para que la VMO tenga la posibilidad de brindar altos niveles
de desempeo en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes. Los PCNs to a
al cliente, al PSIC o al usuario final. En la Norma COPC VMO, los PCNs se encuentran listados en la
Categora 2.0 (tems 2.1 al 2.15) y en el Anexo 1. Si alguna de las funciones desarrolladas por su
VMO no estuviera cubierta en la Categora 2.0 o en el Anexo 1, COPC Inc. trabajar con su
organizacin para desarrollar una lista relevante y especfica a la operacin de su VMO.
Procesos Clave de Apoyo (PCAs)

Los Procesos Clave de Apoyo son aquellos procesos necesarios para que los PCNs alcancen o
a te ga los o jeti os de i eles de dese peo. Estos PCAs o to a de a e a di e ta al
cliente, PSIC o usuario final. Los tpicos PCAs se identifican en la Categora 2.0 como aquellos
p o esos e ue idos pa a gestio a los p o esos de la VMO tems 2.16 2.21).
Proveedores Clave
Los Proveedores Clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que ejecutan una porcin
o todo un PCN o PCA. Estos proveedores no necesariamente deben ser externos a la empresa de la
VMO; otras partes de la empresa que no son parte de la entidad pueden tambin ser consideradas
Proveedores Clave. Los departamentos corporativos que proveen sistemas de informacin y
telecomunicaciones son considerados Proveedores Clave.
Organizaciones de Gestin de Proveedores (VMOs)
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COPC INC.
Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general dentro de la empresa
del cliente, responsable por la gestin de al menos una porcin de los programas de la empresa con
el E-PSIC. Generalmente gestionan los E-PSICs pero tambin pueden tomar responsabilidad por los
PSICs internos.
En el glosario de trminos se definen trminos adicionales utilizados en la Norma COPC VMO.
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COPC INC.
OBJETIVOS Y USOS DE LA FAMILIA DE NORMAS COPC
La Familia de Normas COPC se utiliza actualmente en ms de 70 pases. Dentro de las razones de tan
alto grado de adopcin y utilizacin global se incluye:
Funciona! Los usuarios de la Familia de Normas COPC redujeron costos, aumentaron sus
ingresos, mejoraron servicio y calidad, y aumentaron la satisfaccin del Cliente.
Las VMOs, PSICs y E-PSICs, necesitan un sistema claro dentro del cual puedan definir e
implementar esfuerzos hacia la mejora. Dicho sistema establece un lineamiento para la
implementacin de tcnicas de gestin de alto desempeo y provee de un lenguaje comn
para el manejo de relaciones y comunicaciones.
Las VMOs y sus clientes quieren definir los requisitos mnimos operacionales y de gestin que
sus PSICs seleccionados necesitan poner a punto para asegurar que los servicios que ellos
proveen tengan una alta probabilidad de alcanzar consistentemente los requisitos demandados
por sus clientes y usuarios finales.
MEJORA DEL SERVICIO, CALIDAD, INGRESOS, SATISFACCIN DE CLIENTES Y RENTABILIDAD

A lo largo de la Familia de Normas COPC hay evidencia demostrada de que se pueden mejorar el
servicio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se reduce el costo.
Servicio Satisfaccin de
Calidad Clientes
Ingresos Rentabilidad
Costos
El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede
ser cunto se tarda en hablar con un agente en vivo o cunto tarda en recibirse una
respuesta por e-mail.
La Calidad es manejar las transacciones correctamente y en el primer intento (por ej.:
respuesta correcta a una consulta, ingreso correcto de un pedido, no maltratar al cliente).
La generacin de Ingresos acontece en operaciones de contacto con clientes de ventas y
cobranzas.
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COPC INC.
El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el
PSIC para proveer un producto o servicio. El costo es diferente del precio. El precio
representa lo que un PSIC podra cobrar por sus servicios o la carga de costo transferida a la
corporacin matriz.
QU TIPOS DE PSICS USAN LA FAMILIA DE NORMAS COPC?

Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes
A estas ope a io es se las o o e usual e te po all e te s ; si e a go, la a o a de estas
operaciones de contacto con clientes interactan con los usuarios finales va telfono, medios
electrnicos (por ej.: e-mail, Internet, mensajes de texto), o los tradicionales correo o fax. Los
servicios ofrecidos generalmente incluyen atencin al Cliente, soporte tcnico, reservaciones,
servicios de operador, ventas y otros.
Operaciones de Tercerizacin de Procesos de Negocios

Estas operaciones se componen de una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y la
activacin de nuevas cuentas, gestin de registros, procesamiento de reclamos, reintegros, y otras
funciones similares.
Centros de Procesamiento de Transacciones

Estas operaciones tpicamente procesan transacciones no electrnicas como cartas y Fax.
Centros de Distribucin
Estas operaciones realizan actividades de almacenamiento, ensamble liviano, y actividades de
seleccin, empaque y envo. Usualmente esto se realiza como resultado de transacciones
provenientes de uno o ms operaciones de contacto con clientes.
Procesamiento de Remesas
Estas operaciones procesan pagos del usuario final (por ej.: pagos hechos con tarjeta de crdito).
Operaciones de Servicio de Campo

stos incluyen operaciones de envo de tcnicos de servicio a locaciones de usuarios finales para
reparar o reemplazar productos cubiertos por garanta, contratos de servicio, o sobre una base de
tiempo y materiales.
Procesamiento de Devoluciones
Estas operaciones reciben y procesan materiales devueltos (ej., computadoras, productos
electrnicos, indumentaria, etc.).
Servicios de Cobranzas/Recupero
Estas operaciones contactan usuarios finales comerciales y/o consumidores para recuperar fondos
adeudados.
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COPC INC.
La Familia de Normas COPC se utiliza en PSICs internos (es decir, aquellos que interactan con los
usuarios finales de su propia empresa), PSICs externos (es decir, aquellos que interactan con los
usuarios finales de sus Clientes) y compradores de servicios a terceros.
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COPC INC.
HISTORIA DE LA FAMILIA DE NORMAS COPC
ANTECEDENTES
La Norma COPC PSIC original fue desarrollada en 1996 por compradores, proveedores y gerentes
Senior responsables de la gestin operacional de operaciones de servicios centradas en el cliente.
No satisfechos con el desempeo de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos
operacionales comnmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar
este vaco e impulsar la industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban:
Empresas tecnolgicas lderes que tercerizan y operan operaciones de contacto con clientes
que proveen ventas, servicio al cliente, gestin de pedidos, soporte tcnico y otras funciones
(tales como: Microsoft, COMPAQ, Intel, Novell y Dell).
Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de contacto
con clientes manejados internamente en el rea de ventas, servicio al Cliente, operaciones de
distribucin, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express, L.L. Bean
y Motorola).
Particulares con amplia experiencia en la gestin de operaciones y mejora de desempeo. Esta
experiencia incluye la gestin ejecutiva de empresas, tanto de la industria de centros de
contactos como de manufactura, que haban obtenido la certificacin ISO para sus empresas, y
un Juez del Premio Nacional Norteamericano a la Calidad, Malcolm Baldrige.
El equipo de desarrollo us los criterios y el sistema del Premio Nacional Norteamericano a la
Calidad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC PSIC. Para satisfacer las necesidades
particulares de la industria de PSICs, el equipo adapt luego el criterio Baldrige para concertar las
realidades prcticas de la industria de PSICs mediante:
El nfasis o la adicin de resultados, medidas y procesos que son ms significativos para los
PSICs y sus Clientes y usuarios finales.
La exclusin de porciones del criterio que, basados en la experiencia del PSIC y del Cliente, no
contribuan directamente a los objetivos de la Norma COPC PSIC.
La inclusin, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que mejor
encaraban los enfoques prcticos de la mejora del desempeo.
Al 12 de mayo de 2011, cuatro Normas comprenden la Familia de Normas COPC:
1. La Norma COPC PSIC representa el Sistema de Gestin abarcativo del desempeo avalado
por el Comit de Normalizacin COPC para PSICs. Los 31 tems de la Norma reflejan
aquellas reas que el Comit de Normalizacin COPC (ver El Comit de Normalizacin
COPC) encontr y verific a travs de encuestas a los usuarios de COPC que contribuyen de
manera ms significativa a alcanzar altos niveles de desempeo. Los objetivos de la Norma
COPC PSIC son:
Proveer a los PSICs de alto desempeo con un nivel de reconocimiento que los
distinga entre los mejores del mundo.
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COPC INC.
Proveer a la industria con un modelo para usar a modo de impulsar el alto
desempeo.
2. La Norma COPC VMO representa el modelo de gestin de desempeo abarcativo, para
Organizaciones de Gestin de Vendors (VMOs), aprobado por el Comit de Normalizacin
COPC. Tal como se hiciera referencia anteriormente, las VMOs son grupos de Clientes
responsables de la gestin de programas con PSICs. En el 2002, el Comit de
Normalizacin COPC determin que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles de
desempeo estaba siendo limitada por el desempeo de sus Clientes y VMOs (internos y
externos) en cuanto a entregables crticos para la misin tales como pronsticos y
formacin relacionada con productos/procesos. Para encargarse de este desvo, el Comit
de Normalizacin COPC desarroll una Norma COPC VMO, que define los procesos clave
que una VMO debe desarrollar y las mtricas relacionadas con los mismos que la VMO
debe medir y gestionar para asegurar altos niveles de desempeo de la VMO y los PSICs.
3. La Norma COPC E-PSIC representa un sistema abarcativo de gestin de desempeo
aprobado por el Comit de Normalizacin COPC, para aquellos PSICs que proveen Servicios
Tercerizados de Gestin de Clientes a los usuarios finales de sus Clientes.
4. La Norma COPC PSS representa un modelo abarcativo de gestin aprobado por el Comit
de Normalizacin COPC para organizaciones de Atencin de la Salud, incluyendo
Consumidores, Compradores y Proveedores que prestan servicios operacionales a sus
Beneficiarios y Partes Interesadas dentro del sistema de atencin de la salud.
Copias de todas las Normas COPC estn disponibles en el sitio web de COPC: www.copc.com.
La versin 5.2 de la Norma COPC VMO representa la continua evolucin de los criterios COPC y
refleja el compromiso continuo tanto del Comit de Normalizacin COPC como de la industria con la
familia de Normas COPC y sus objetivos. Como se hizo desde que se desarroll la Norma COPC PSIC,
las revisiones a la Familia de Normas COPC slo las realiza el Comit de Normalizacin COPC.
EL COMIT DE NORMALIZACIN COPC

La Familia de Normas COPC y los procesos de certificacin correspondientes a cada una se
encuentran regidos por el Comit de Normalizacin COPC. Este grupo independiente est
compuesto de individuos que tienen una responsabilidad de gestin ejecutiva en sus empresas y
que adems conocen profundamente la Familia de Normas COPC a travs de la experiencia directa
de utilizar la Norma COPC PSIC en sus operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros
actuales en www.copc.com.
El Comit de Normalizacin COPC se rene dos veces por ao para interpretar y refinar la
Familia de Normas COPC.
Se continuar agregando representacin internacional al Comit de Normalizacin COPC.
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COPC INC.
Los usuarios de la Familia de Normas COPC proveen informacin al Comit de
Normalizacin COPC. Los cambios en las Interpretaciones de la Familia de Normas COPC se
llevarn a cabo una vez al ao.
VISIN GENERAL DE LA NORMA COPC VMO

La Norma COPC VMO es un sistema global e integrado para la gestin de una operacin de servicio
centrada en el cliente.
La Norma COPC VMO comienza con la conduccin de la gestin del desempeo focalizada en el
Cliente, personificada en las caractersticas y actividades de liderazgo descriptas en la Categora
1.0 Liderazgo y Planeamiento. Hay cinco tems en la Categora 1.0 Liderazgo y Planeamiento.
La Categora 2.0 Procesos y la Categora 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos tomadas en
conjunto, representan los facilitadores de la organizacin: una fuerza de trabajo formada y
motivada, que utiliza procesos bien diseados y maneja esos procesos con la informacin
apropiada. Hay 21 tems en la Categora 2.0 Procesos. Hay tres tems en la Categora Procesos
Clave de Recursos Humanos.
El objetivo del sistema es una composicin balanceada de satisfaccin del cliente, PSIC y del
usuario final, del desempeo de productos y servicios y productividad, tratados en la Categora
4.0 Resultados. Hay ocho tems en la Categora 4.0 Resultados.
Las Categoras de la Norma COPC VMO se listan en el cuadro de abajo:
Clientes, Proveedores deServicios Integrales al Cliente (PSICs) y Usuarios Finales
1.0 2.0 4.0

Liderazgo y Procesos Resultados
Planeamiento 8 tems
5 tems Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas
5 tems
Gestin de Relaciones y Programas

10 tems
Gestin de los Procesos de la VMO

6 tems
3.0
Procesos Clave de Recursos Humanos
3 tems
La vista ms detallada de la Norma COPC VMO est debajo.
11
COPC INC.
La ilustracin de arriba muestra todos los 37 tems que se definirn en detalle a lo largo de la Norma
COPC VMO.
La Norma COPC VMO define los requisitos y mejores prcticas para los siguientes procesos:
los siguientes procesos:
Responsabilidades
VMO PSIC
compatidas
Procesos gestionados Procesos crticos para alcanzar Procesos gestionados y

dentro de la VMO como altos niveles de desemepo a controlados dentro del
servicios compartidos o Usuarios Finales y Clientes PSIC que requieren
como actividades gestionados y controlados por la supervisin de la VMO
gestionadas VMO y el PSIC
individualmente
Hay dos tems nicos y comunes a travs de la Norma COPC VMO y de la Norma COPC PSIC. Le
proveemos una vista de esto a continuacin:
nicamente para la Norma COPC Comunes a las Normas COPC nicamente para la Norma COPC
VMO VMO y PSIC PSIC
. Definicin de requisitos . Monitoreo de Transacciones . Gestin del Desempeo del Personal

. Desarrollo y emisin de RFXs . Pronsticos, Programacin y Planificacin . Rotacin y Ausentismo del Personal
. Seleccin y contratacin de PSICs del Personal . Desempeo de los PCAs
. Implementacin de Nuevos Clientes y . Captura y Anlisis del Feedback del
Programas Usuario Final
. Cierre de Relaciones y Programas . Formacin y Verificacin de Habilidades
. Revisin del Desempeo del PSIC de Personal del PSIC
. Pago a PSICs . Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario
. Informe de Desempeo a los Clientes Final
. Garanta de Seguridad de los Datos . Desempeo del servicio
. Seleccin y Contratacin (Personal VMO) . Desempeo de la calidad
. Formacin y Desarrollo (Personal VMO) . Desempeo de las ventas
. Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC . Desempeo de la eficiencia
Aplican de manera Diferente para las Normas COPC VMO y PSIC
. Liderazgo y Planeamiento . Cumplimineto

. Continuidad del Negocio . Gestin de Desempeo de Proveedores Clave
. Reportes e Integridad de los Datos . Gestin de cambios
. Tecnologa . Gestin de feedback del Personal
. Procesos, Procedimientos y Metodologas . Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente
. Acciones Correctivas y Mejora Sostenida . Alcanzando Resultados
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COPC INC.
CUANTIFICACIN DE LOS AHORROS ALCANZADOS A PARTIR DE LA
UTILIZACIN DE LA FAMILIA DE NORMAS COPC
La implementacin de los conceptos y principios comprendidos en la estructura de trabajo de
Gestin de Desempeo COPC ha permitido a muchas empresas alcanzar reducciones significativas
en los costos de operacin, mejoras en los ingresos y/o cobranzas o ambos.
El propsito de esta seccin es proporcionar una gua a los usuarios de la Familia de Normas COPC
para asistirlos en la cuantificacin de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se
identificarn las reas donde comnmente se encuentran estas oportunidades as como los
beneficios financieros que conlleva la implementacin del Modelo de Gestin de Desempeo COPC.
AHORROS
Mejoras en Calidad
Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una frecuencia
mayor, se obtendrn menos transacciones que repiten el mismo problema y en consecuencia
se reducir el requerimiento del Personal de Atencin al Cliente RAC u otros operadores.
Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que
puede medirse a travs de calcular el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios
finales que han tenido una mala experiencia con la operacin de contacto con el cliente.
Podemos encontrar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripcin del usuario
final, otorgar vouchers de compra, productos gratis, compensacin financiera directa, entrega
urgente (a un costo mayor para el PSIC), eliminacin de cargos de tramitacin. La mala calidad
puede llevar directamente a prdida financiera al PSIC o al cliente
Mejoras en la Eficiencia
TMO: Al disminuir el tiempo promedio de manejo de transacciones, el PSIC tienen oportunidad
de reducir su dimensionamiento de la dotacin y realizar ahorros en cantidad de personal. Los
ahorros se alcanzan comnmente mediante la reduccin de la variacin a travs de la gestin
de los RACs ms alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de mejorar la
capacidad de desempeo del proceso.
Ocupacin: Las mejoras en ocupacin se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir la
cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupacin se obtienen cuando
la operacin de contacto con el cliente maneja ms carga de trabajo con el mismo nmero de
RACs o cuando ha reducido el nmero de RACs requerido para manejar la carga de trabajo
existente.
Utilizacin: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los RACs que no estn disponibles
para manejar transacciones, se reduce la cantidad de RACs necesarios.
Costo por transaccin: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia segn lo
detallado hasta aqu, se conducir a una disminucin en el costo por transaccin.
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COPC INC.
Mejoras en Servicio
Reduccin de pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para
transacciones diferidas, se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el nmero de
transacciones recibidas, eliminando los contactos repetidos.
Reduccin en Pagos de Multas al Cliente: Los E-PSICs pueden minimizar las multas y maximizar
sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos contractuales entre los que
se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio.
Reduccin en el Volumen de Transacciones

La reduccin de los volmenes manejados por el centro tendr un impacto significativo en la
cantidad de RACs y consecuentemente se generarn ahorros.
La reduccin del volumen se puede alcanzar mediante:
Un aumento de la Resolucin en el Primer Contacto
Reduccin de los Pendientes
Identificacin y resolucin de causas de contacto
Proveer mtodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej.,
servicio en Internet, IPhone Applets
Automatizacin de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)
Mejoras en el Compromiso del Personal

La rotacin muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y
seleccin del personal de RAC correcto. COPC Inc. encuentra que la implementacin de slidos
procesos de reclutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento de RACs en base
a un anlisis de buenas y malas experiencias de contratacin, es una manera muy efectiva de reducir
la rotacin.
Rotacin: Al calcular el costo de reemplazar un RAC que rota es posible estimar el impacto del
costo de la rotacin en la organizacin. Los factores de costos incluirn:
o Costos de salario durante la formacin: Los costos de salario pagados a RACs
durante la formacin de nuevos contratados incluyen salario ms beneficios y
costos incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como
estaciones de trabajo, etc.
o Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos
especficamente destinados a reclutamiento excluyendo costos fijos.
o Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos
reclutados entren en operacin.
o Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen
peores tiempos de manejo que el personal existente; en un tpico programa de
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COPC INC.
servicio al cliente, de duracin de llamada media, COPC Inc. observa que a un
nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su formacin
para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes.
o Costos directos de formacin: Materiales, contratacin de equipamiento
adicional, costos directamente atribuibles excluyendo los costos fijos.
o Para E-PSICs a los que se paga por FTE: Se deber tambin tomar en cuenta un
impacto en los ingresos al calcular los costos de la rotacin.
o Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los
departamentos de reclutamiento y formacin, las instalaciones de formacin,
etc., deberan o no incluirse en el costo de rotacin. COPC Inc. normalmente no
incluye estos costos en el clculo de ahorros, dado que generalmente la
reduccin de la rotacin no tiene tanto impacto en estos departamentos como
el que implica el clculo del costo de rotacin, ya que lo costos se reducen
gradualmente y no por persona que se retira. Si se los fuera a incluir a estos
costos, es mejor pronosticar la rotacin anual y distribuir los costos fijos sobre
el nmero total de abandonos estimados en un ao para obtener el costo total
por abandono.
Ausentismo: La cantidad de RACs debera aumentarse para tener en cuenta los RACs ausentes
de manera que el PSIC se pueda dimensionar correctamente respecto de los patrones de
entrada. Por cada porcentaje de ausentismo (sea cual fuere la razn) que se incluye en el plan
de capacidad, el nmero de RACs empleado se incrementar en ese porcentaje. Esto no incluye
solamente enfermedad, sino tambin licencia, formacin, vacaciones, das libres, licencia por
maternidad paga, y otros tipos de ausencias. El clculo del impacto del ausentismo incluir:
o Costos salariales directos: De RAC adicional reclutado para cubrir la ausencia.
o Horas Extra: Pagadas a los RACs existentes.
Los impactos de la rotacin o ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolucin en el

Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con un pobre desempeo no se incluyen en los
Costos de Rotacin o Ausentismo con fines de calcular los ahorros, dado que los ahorros efectuados
se calcularn en las mencionadas reas especficas de desempeo e incluirlos en Rotacin o
Ausentismo conducira a duplicar el cmputo de los ahorros.
CALCULANDO EL VALOR MONETARIO DE LOS AHORROS

Se recomienda que los clculos de los ahorros:
1. Sean conservadores y no exagerados
2. Se los convierta a montos monetarios
3. Se los exprese como ahorros anuales
4. Sean diferenciados entre ahorros por nica vez y ahorros continuos
5. Tengan un soporte de datos
6. No tengan cmputos duplicados
15
COPC INC.
Tpicamente los ahorros sern cuantificados directamente, o se los expresar como ahorros en
personal de tiempo completo (ETC).
Reduccin del Personal: Lo ms comn en centros de contacto es que los ahorros se midan en
ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los ahorros a la organizacin es
imperativo convertirlos a montos monetarios. Por ejemplo: el significado de un 5% de ganancia
en FCR en un programa de 500 asientos se encuentra oculto a menos que se lo traduzca a un 5%
menos en el volumen de llamadas, o a 25 RACs menos requeridos o a 5 , en ahorros
anuales potenciales (asumiendo un costo por RAC de .000 por ao).
Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el aumento o
disminucin de volumen (no atribuibles al proyecto), otros trabajos llevados a cabo u otros
cambios en el centro.
Ahorros directos atribuibles: Tambin se los debe convertir a un valor monetario, de manera
que la organizacin pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio. Una reduccin del
10% en errores crticos, por ejemplo, podra convertirse a una reduccin del 10% en el
resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se comenten errores.
GANANCIAS EN INGRESOS Y OTROS BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN

La implementacin de la Familia de Normas COPC tambin impactar otras reas de la operacin de
contacto con clientes en donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En las reas del centro
que suponen generacin de ingresos, captacin de clientes, cobranzas o retenciones, existir una
ganancia financiera directamente atribuible a travs de las mejoras en desempeo. Existen otras
reas en donde las mejoras en el desempeo resultarn en beneficios que son difciles de convertir
en ganancias financieras directas; estos beneficios intangibles incluirn mejoras en la satisfaccin
del Cliente y del Usuario Final y la identificacin de reas de la organizacin, externas a las
operaciones de contacto con clientes, que exhiban un pobre desempeo.
GANANCIAS DIRECTAS DE DESEMPEO

Ventas: Las mejoras en el desempeo del Servicio (mediante la reduccin de la tasa de abandono),
la Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad) conducirn a
mejorar el desempeo de ventas:
La mejor medicin es la mejora en ingresos netos por venta, lo que directa o indirectamente sera
resultado del desempeo mejorado. Es mejor traducir el nmero de unidades de venta a Ingresos,
mediante el uso de un valor de ventas promedio o, en el caso de una suscripcin, a los ingresos
anuales generados.
Si el centro realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en el valor $ del desempeo
mejorado.
Si el centro realiza captacin de clientes, esto deber convertirse a una cifra de ingresos
mediante la utilizacin de un factor de conversin y un valor de ventas promedio.
16
COPC INC.
Para procesos de retencin, los ahorros se calculan como el gasto anual esperado del usuario
final retenido (a menudo el ahorro es slo considerado como tal si el cliente sigue manteniendo
el servicio despus de los 90 das).
La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como una cifra
anual.
BENEFICIOS INTANGIBLES
Fidelidad/ Aumento de la Satisfaccin y Churn / Disminucin de la Insatisfaccin: Suele ser
difcil expresar en una cifra numrica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la
Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final respecto del servicio prestado por la operacin de
contacto con clientes.
Satisfaccin del Cliente: En un E-PSIC esto es claramente un gran beneficio para la organizacin
y puede tener un impacto en los ingresos, pero en operaciones de contacto con clientes los
beneficios sern menos tangibles.
Identificacin de otras reas problemticas en la Organizacin: Al analizar las razones por las
que los usuarios finales contactan la operacin de contacto con clientes, es posible identificar
dnde se producen las fallas en el suministro y prestacin de servicios y productos en otras
partes de la organizacin. Si bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y
consecuentemente los costos del centro, tambin estas mejoras pueden implicar grandes
beneficios para la organizacin en su conjunto.
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COPC INC.
DE CARA AL FUTURO: DIRECCIN ESTRATGICA
El Comit de Normalizacin COPC decidi que todas las normas en la Familia de Normas COPC se
actualizarn anualmente de manera sincronizada, y compartirn el mismo nmero de versin de
manera de asegurar a los E-PSICs y VMOs que estn trabajando sobre los mismos requisitos. Con
propsitos logsticos, la Norma COPC PSIC se actualizar primero y las otras normas de la Familia de
Normas COPC se actualizarn en concordancia con estas actualizaciones, de forma de estar
alineadas con la Norma COPC PSIC:
La Norma COPC VMO cambiar peridicamente para reflejar la evolucin de la industria. La
industria de las operaciones de contacto con clientes est evolucionando rpidamente y la
Norma COPC PSIC y la Norma COPC VMO reflejarn estos desarrollos y mantendrn sus status de
o stitui la defi i i glo al del estado del a te e ejo es p ti as dese peo. Los
cambios en la Familia de Normas COPC sern anunciados por el Comit de Normalizacin COPC al
ser aprobados e incorporados. Luego de realizar los cambios acordados a la Norma COPC PSIC se
actualizarn la Normas VMO y E-PSIC.
Tipos de cambios:
o Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones.
o Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria: Estos
cambios continuarn incrementando tanto el alcance (por ej. tasa de adopcin) como el rigor
(por ej. siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de la Norma COPC VMO y
la mantendr o o la defi i i glo al del estado del a te de p ti as t i as de
desempeo.
Los requisitos se volvern ms especficos con el tiempo. A la par de la evolucin de la industria,
los usuarios pueden anticipar cambios en la Familia de Normas COPC. Por ejemplo, originalmente
la Norma COPC PSIC no requera mtricas de eficiencia al nivel de los procesos porque stas no
estaban disponibles o no eran utilizadas en la industria. Cuando se introdujo Desempeo de los
Costos y Eficiencia, se requera una sola mtrica de eficiencia para algunos PCRCs. Durante los
ltimos aos, se refinaron los requisitos del tem hasta:
Requerir tres mtricas de eficiencia para Telefnico Entrante.
Requerir que la Utilizacin de RACs, TMO y Costo por Transaccin sean las tres mtricas
requeridas.
Definir claramente el clculo de Utilizacin.
Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transaccin e introducir criterios
especficos para mtricas que se pueden utilizar como la tercera mtrica de eficiencia
requerida.
Requerir cuatro mtricas de costos y eficiencia: Utilizacin, Ocupacin, Tiempo Medio
Operativo y Costo por Unidad.
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COPC INC.
1.0 LIDERAZGO Y PLANEAMIENTO
El xito a largo plazo de una organizacin depende de la capacidad de sus lderes para fijar la
direccin y asegurar que las prcticas operacionales apoyan un desempeo efectivo. La Categora 1.0
focaliza en cmo la Organizacin de Gestin de Proveedores (VMO) ejerce liderazgo apropiado en
trminos de declaracin de la direccin, planeamiento y revisiones y en cmo esto permite que la
VMO alcance sus objetivos.
1.1 DECLARACIN DE LA DIRECCIN

La VMO debe tener una declaracin de direccin global documentada (visin, misin o propsito)
que clarifique su compromiso hacia clientes internos o externos, PSICs, usuarios finales y otros
destinatarios clave.
1. La declaracin de la direccin de la VMO debe proporcionar una direccin que indique qu es lo

que la entidad aspira alcanzar o convertirse.
2. La declaracin de direccin de la VMO debe contener uno o ms de los siguientes aspectos:

a) Satisfaccin del cliente
b) Desempeo de los PSICs
c) Puntajes de PSICs respecto del desempeo de la VMO segn requisitos acordados
d) Satisfaccin y/o desempeo del personal de la VMO
e) Satisfaccin del usuario final
f) Servicio, calidad, ingresos y/o costos de la VMO
3. La VMO debe asegurar que el comportamiento de gerentes y empleados est alineado con la
declaracin de la direccin.
4. La VMO debe asegurar que los departamentos individuales trabajen en conjunto de manera
efectiva, y que sus objetivos y acciones estn alineados entre s y con la declaracin de la
direccin.
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COPC INC.
1.2 DESARROLLO DE PLANES DE NEGOCIOS
La VMO debe tener y usar enfoques estructurados para el desarrollo y la implementacin de planes
de negocio anuales de la entidad y de los departamentos relacionados.
1. Los procesos de la VMO para desarrollar su plan anual de negocio de la entidad y de los
departamentos relacionados deben incluir un anlisis de:
a) Todas las mtricas de desempeo requeridas en el Anexo 1.
b) Las capacidades de la VMO.
c) Los centros, alineacin de la estructura del programa, y redundancia (de manera de
minimizar el riesgo y optimizar la eficiencia).
d) La factibilidad de los PSICs actuales de la VMO en tanto empresas que funcionan bien y
se sostienen (por ej., el riesgo de cese de servicios debido a quiebra, venta o
adquisicin).
e) Oportunidades emergentes de nuevos productos y servicios.
f) Oportunidades de evitar contactos y su impacto potencial en la satisfaccin del usuario
final, ingresos y costos.
g) Oportunidades en Redes Sociales y su impacto potencial en la satisfaccin del usuario
final, ingresos y costos.
h) Oportunidades de Responsabilidad Social Empresarial y su potencial impacto en la VMO,
su empresa y partes interesadas.
2. Los planes anuales de la entidad y los departamentos de la VMO deben detallar su enfoque de
redes sociales. Este enfoque debe incluir:
a) El nivel de involucramiento que la VMO puede o no tener en las redes sociales
b) Si la VMO participa en las redes sociales:
i) Los centros a ser monitoreados y la frecuencia de este monitoreo
ii) Los criterios utilizados para determinar los tipos de transacciones a los que la VMO
responder o enviar a las personas/departamentos correspondientes
iii) El proceso a ser utilizado para asegurar que:
1) Se monitoreen de manera efectiva los centros adecuados
2) Se identifican y procesan de manera efectiva las transacciones
3. Los planes anuales de la entidad y departamentos deben detallar el enfoque de la VMO en

cuanto a responsabilidad social empresarial. Este enfoque debe incluir:
20
COPC INC.
a) El nivel de compromiso que la VMO puede o no tener en responsabilidad social
empresarial
b) Si la VMO tiene un compromiso en responsabilidad social empresarial:
i) Las reas de responsabilidad social empresarial a abordarse, por ejemplo, trabajo,
derechos humanos, medio ambiente, filantropa, diversidad, etc.
ii) Una declaracin del compromiso en cada rea.
iii) Identificacin de las partes apropiadas del enfoque, en los requisitos para PSICs y
Proveedores Clave desarrollado en 2.20 Gestin del Desempeo de Proveedores Clave.
iv) Los procesos utilizados para garantizar que la VMO, sus PSICs y Proveedores Clave
adhieren a las exigencias del compromiso de responsabilidad social empresarial.
v) Comunicacin del compromiso de la VMO al personal, Proveedores Clave y si es
apropiado el pblico.
c) Si la empresa y la VMO tienen compromisos de responsabilidad social empresarial:
i) Estos compromisos no deben estar en conflicto.
ii) La VMO puede tener el mismo compromiso que la empresa.
4. El proceso de las VMOs para desarrollar sus planes de negocios anuales de la entidad y los
departamentos deben asegurar que:
a) Los planes de la entidad y los departamentos son coherentes y se apoyan entre s.
b) Los gerentes y supervisores entienden sus responsabilidades especficas de llevar a
cabo las acciones de los planes.
5. Los Planes Anuales de la Entidad y de los Departamentos deben contener, cada uno de ellos:
a) Objetivos Financieros Cuantificados - Se puede considerar como objetivos
financieros a los objetivos para mejora de productividad y eficiencia, incremento de
ingresos, reduccin de costos o cumplimiento del presupuesto.
b) Objetivos No Financieros Cuantificados - Los objetivos se deben definir para las
mtricas de desempeo del Anexo 1 que se relacionen con la declaracin de la
direccin.
c) Para cada objetivo cuantificado, financiero y no financiero, la VMO debe definir:
i) Las acciones que se debern tomar para alcanzar el objetivo.
ii) Los hitos para la implementacin de estas acciones.
iii) El/Los gerente(s) que sern responsable(s) de la implementacin.
6. La VMO debe asegurar que hay un plan documentado que clarifique el/los enfoque(s) respecto
de la prestacin de servicios a usuarios finales en caso de perder PSICs/E-PSIC y/o Proveedores
21
COPC INC.
Clave, debido a cambios adversos en el negocio (por ejemplo: cese del servicio debido a quiebra,
venta o adquisicin). Este plan puede ser parte del plan anual de la entidad y debe incluir
proveedores alternativos.
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COPC INC.
1.3 DEFINICIN DE OBJETIVOS
La VMO debe contar con un enfoque para definir objetivos para todas las mtricas requeridas
listadas del Anexo 1 que asegure alto desempeo y mejora sostenida, donde la mejora sostenida
conducira a resultados en satisfaccin del usuario final o financieros.
1. Para todas las mtricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se debe
proveer suficiente informacin para distinguir tendencias.
2. La VMO debe definir objetivos a niveles de alto desempeo a menos que haya un conflicto con la
declaracin de la direccin de la entidad.
3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos aos.
4. Los objetivos se deben revisar peridicamente y donde los resultados son rutinariamente
mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejorara la satisfaccin del usuario final, el
objetivo se debe mejorar.
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COPC INC.
1.4 REVISIN DE LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO
La VMO debe asegurar que tiene un enfoque documentado para revisar el desempeo de los planes
de negocios y objetivos.
1. Los objetivos y los resultados deben ser Conocidos por el personal apropiado. Esto incluye el
requisito de que el personal apropiado de la VMO y el PSIC entiendan la validez estadstica de
las mtricas que usan que estn basadas en muestras. Este entendimiento debe incluir
conocimiento de la precisin (intervalo de confianza) de los resultados del desempeo
muestreado.
2. El enfoque para la revisin de los resultados del negocio debe incluir el anlisis formal mensual
del desempeo en resultados respecto de los planes del negocio y los objetivos, para todas las
mtricas requeridas.
a) El anlisis debe llevar a tomar Acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.
b) La VMO debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus
acciones.
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COPC INC.
1.5 REVISIN INTERNA DE LA NORMA COPC VMO
La VMO debe llevar a cabo una revisin abarcativa del uso e implementacin de la Norma COPC
VMO (sistema de gestin de desempeo) al menos anualmente, y debe tomar acciones para corregir
deficiencias y desvos identificados en esta revisin.
1. Como mnimo, la Revisin Interna de la Norma VMO debe:

a) Ser conducida anualmente
b) Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de las Norma COPC VMO
c) Producir hallazgos que incluyan evidencia documentada de cumplimiento y de no
cumplimiento con la Norma COPC VMO y oportunidades de mejora tanto para
procesos como para desempeo
2. La VMO debe implementar acciones correctivas para reas de no cumplimiento que

representan deficiencias y desvos en alcanzar los requisitos de la Norma COPC VMO que se
implementan.
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COPC INC.
26
COPC INC.
2.0 PROCESOS
Un desempeo superior deriva de la capacidad de la VMO para trabajar efectiva y eficientemente
con los PSICs para proveer a sus clientes y usuarios finales productos y servicios que cubran sus
expectativas.
La Categora 2.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave del Negocio (PCNs) que las VMOs utilizan
para prestar servicios (Items 2.1 2.15). Los PCNs son los procesos crticos que permiten a las VMO
entregar altos niveles de desempeo a los clientes y usuarios finales por los servicios que ofrecen. Los
PCNs tocan a los clientes, PICs, o usuarios finales.
Los Procesos de la Categora 2.0 tambin incluyen a los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) que son
necesarios para gestionar los PCNs (Items 2.16 . ). Estos procesos pueden no tocar
directamente a los clientes, PSICs, o usuarios finales pero son necesarios para permitir a los PCNs
alcanzar los niveles de desempeo objetivo.
Nota: Los PSICs que implementen los PCNs deben cumplir con todos los requisitos de los PCNs.
2.1 DEFINICIN DE REQUISITOS

Trabajar con los clientes para definir los requisitos del PSIC al nivel del programa y respecto de la
relacin para desempeo, procesos, polticas, procedimientos, informes y facturacin.
La VMO debe asegurar que se use un enfoque estructurado para la definicin y gestin de cambios
en la relacin entre el cliente y la VMO y la definicin de los requisitos al nivel del programa, a los
fines de alcanzar los requisitos y objetivos del cliente, de la VMO y del usuario final.
1. El enfoque para la definicin de requisitos debe incluir:
a) Identificacin de las reas de requisitos clave (por ejemplo: servicio, calidad, ingresos,
costos, volumen).
b) Determinacin de los requisitos de los clientes de la VMO y de la VMO misma. Estos

requisitos deben ser consistentes con la Declaracin de la Direccin de la VMO y deben
incluir:
i) El tipo de PSIC de soporte que se requiere.
ii) Tipos y volmenes anticipados de transacciones.
iii) Las mediciones del cliente respecto del xito del programa y de las mtricas y objetivos
clave de desempeo (incluyendo aquellos requeridos por el cliente y por la Norma
COPC VMO).
iv) El PSIC posee un sistema efectivo de gestin de desempeo.
v) Requisitos de reporte de desempeo y de facturacin a clientes (por ej., frecuencia,

formato, concurrencia, etc.).
vi) Costos presupuestados por los servicios.
vii) Requisitos en relacin al modelo de pago a ser utilizado.

27
COPC INC.
viii) Fecha(s) de implementacin objetivo.
ix) Requisitos legales y regulatorios (de cumplimiento).
c) Documentacin y obtencin del acuerdo de los clientes sobre estos requisitos.

2. El enfoque para la gestin de cambios de los requisitos de clientes y de la VMO debe incluir:
a) El modo de identificar y documentar los cambios requeridos.
b) El modo de efectuar esos cambios en los contratos existentes o en etapa de negociacin.
c) Las personas responsables de identificar los cambios requeridos.
d) Los cronogramas de procesos y objetivos para implementacin de los cambios requeridos.
28
COPC INC.
2.2 DESARROLLO Y EMISIN DE RFXS
Bosquejo, revisin, obtencin de aprobacin y emisin de Pedidos de Informacin y Pliegos de

Licitacin/Pedidos de cotizacin. Incluye la identificacin de PSICs a recibir RFX.
La VMO debe asegurar que se use un enfoque estructurado para el desarrollo y la emisin de Pedidos
de Informacin (RFIs), Pliegos de Licitacin (RFPs) y otros pedidos de la VMO que requieren
respuestas informativas por parte de los PSICs.
1. El enfoque para el desarrollo de RFXs debe incluir:

a) Incorporacin de los requisitos del cliente y de la VMO identificados en el tem 2.1
Definicin de Requisitos a las RFXs.
b) Garanta que se completan todas las secciones requeridas de los RFXs.
c) Revisin y obtencin de las aprobaciones requeridas para los RFXs.
d) Responder a las preguntas del PSIC en relacin a los RFXs, por ejemplo: realizacin de
conferencias con el PSIC.
2. El enfoque para seleccionar qu PSICs incluir en los procesos RFX debe incluir una revisin
de las habilidades y desempeo del PSIC, en base a la experiencia de la VMO con los PSICs y
la informacin en las listas y bases de datos de PSICs de la VMO.
3. Se deben establecer hitos objetivos para cada paso del proceso de desarrollo y emisin de
RFX, i lu e do u a o s de las fe has a o dadas de ie e .
4. Se debe realizar el seguimiento de la puntualidad del desempeo real de los procesos y

tomar acciones correctivas (incluyendo la obtencin del acuerdo del cliente acerca de
cambios en cualquiera de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos fijados.
29
COPC INC.
2.3 SELECCIN Y CONTRATACIN DE PSICS
Evaluacin de las respuestas de los PSICs a los RFXs y seleccin de los PSICs a ser utilizados para el
programa. Incluye responder a las preguntas de los PSICs en relacin a los RFXs, y la obtencin de
informacin adicional por parte de los PSICs y realizacin de visitas a centros (si se requiere).
Trabajar con clientes, PSICs seleccionados y organizaciones internas de apoyo (por ej., legales y
finanzas) para negociar los trminos y condiciones del contrato, completar los contratos y SLAs y
obtener todas las firmas requeridas por el contrato.
La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para la evaluacin de los PSICs que
responden a las RFXs, para seleccionar qu PSICs se utilizarn para el cliente y/o programa, y para la
contratacin del PSIC seleccionado.
1. El enfoque para la seleccin de PSICs debe incluir:
a) Obtencin de informacin adicional por parte del PSIC en relacin a sus presentaciones y
habilidades (si es requerido).
b) Desarrollo de criterios de evaluacin para las propuestas del PSIC.
c) Evaluacin de cada una de las propuestas del PSIC utilizando los criterios, y documentacin
de los resultados obtenidos a partir de esta evaluacin.
d) Asegurar que los procesos del PSIC cuentan con la capacidad para alcanzar los requisitos del
cliente y de la VMO identificados en el tem 2.1 Definicin de Requisitos. Esto puede requerir
realizar visitas a los centros de los PSICs, auditoras de sistemas, y revisiones a las
referencias de clientes.
e) Revisin de los resultados y recomendaciones con los clientes utilizando criterios de
evaluacin preestablecidos, y obtencin de las aprobaciones requeridas.
f) Comunicacin a los PSICs del status del proceso de seleccin y la decisin tomada respecto
de la seleccin.
2. El enfoque para la contratacin de PSICs debe incluir:
a) Negociacin de los trminos y condiciones con los clientes y los PSICs.
b) Llevar a cabo el bosquejo, revisin y finalizacin de los contratos requeridos y los
documentos de soporte (por ej., contratos de trabajo, Acuerdos de Niveles de Servicio -
SLAs-). Estos documentos deben incluir los requisitos identificados en el tem 2.1 Definicin
de Requisitos.
c) Obtencin de todas las aprobaciones y firmas requeridas para los contratos y documentos
de soporte.
d) Establecimiento de hitos para objetivos para cada paso en sus procesos de seleccin y
o t ata i de PICs, i lu e do u a o s fe has a o dadas de ie e .
e) Gestin de cambios en los requisitos que puedan involucrar al tem 2.1 Definicin de
Requisitos y los puntos 2 a-d de ms arriba.
f) Responder puntualmente a las consultas de los PSICs en temas de materia contractual.
30
COPC INC.
g) Seguimiento de la puntualidad del desempeo real de los procesos y toma de acciones
correctivas (incluyendo la obtencin de acuerdos del cliente respecto de cambios en alguna
de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos contractuales fijados.
31
COPC INC.
2.4 IMPLEMENTACIN DE NUEVOS CLIENTES Y PROGRAMAS1
Planificacin e implementacin de nuevos clientes y programas en PSICs nuevos o existentes. Incluye

la implementacin de programas existentes de clientes en PSICs adicionales y mudar programas
entre PSICs.
La VMO debe asegurar que se utilice un enfoque estructurado para la implementacin de clientes y
programas dentro de los PSICs a los fines de alcanzar los requisitos y objetivos de clientes y usuarios
finales.
El enfoque para la implementacin de nuevos clientes y programas, y para hacer una
i ple e ta i p og esi a a pi g de los p og a as, de e:
1. Identificar los PCNs y PCAs relevantes, as como todas las mtricas relacionadas con los
mismos que tanto el cliente como la Norma COPC VMO requieren, adems de los Puestos
PCN relevantes (ver el Glosario).
2. Garantizar que los procesos de la VMO y del PSIC tienen la capacidad de cumplir con los
requisitos del cliente y de la VMO identificados en el tem 2.1 Definicin de Requisitos.
3. Asegurar que los PSICs estn equipados como para desempear los nuevos servicios (por ej.,
provisin de informacin, formacin, herramientas y sistemas requeridos segn sea
apropiado).
4. Incluir un cronograma para la implementacin de requisitos (por ejemplo, instalar
infraestructuras, desarrollar software y vnculos de datos y contratar y capacitar personal).
Este cronograma debe:
a) Incluir todos los entregables requeridos por la empresa de la VMO y los proveedores
especificados por la VMO.
b) Coordinarse con el/los plan(es) de implementacin del PSIC.
5. Hacer el seguimiento de la puntualidad de la implementacin y demostrar el cumplimiento
de los hitos de implementacin. Durante la implementacin la VMO debe:
a. Hacer el seguimiento de la puntualidad de la configuracin de los componentes de
programa.
b. Hacer el seguimiento del desempeo real y comparar los resultados con los objetivos
de desempeo.
c. Asegurar que se tomen acciones correctivas (incluyendo la obtencin de acuerdos del
cliente y el PSIC respecto de cualquier posible cambio en las fechas) cuando la VMO u
1
Esto incluye el incremento o la disminucin significativa del volumen contratado de transacciones manejadas por un PSIC individual, a
menudo referido como "ramping".
32
COPC INC.
otra organizacin dentro de la empresa de la VMO no se encuentre alcanzando sus
hitos crticos u objetivos de desempeo.
d. Establecer un objetivo de puntualidad que sean consistentes con la declaracin de la
direccin de la VMO y plan de negocios anual de la entidad.
6. Asegurar que todos los departamentos dentro de la empresa de la VMO conocen y acuerdan
sus responsabilidades e hitos asignados.
7. Asegurar que se realiza una auditora, llevada a cabo por el PSIC o por la VMO en conjunto
con el PSIC, al inicio de la implementacin con el propsito de asegurar que los procesos
estn controlados y para verificar que la nueva relacin con el cliente o el nuevo programa
est alcanzando los requisitos del cliente y todos los requisitos pertinentes a la Norma COPC
VMO.
33
COPC INC.
2.5 CIERRE DE RELACIONES Y PROGRAMAS
Cese de la participacin de un PSIC con un cliente o programa. Esto se puede deber a la finalizacin
del programa o la transferencia del programa a otro PSIC. No incluye implementacin del programa
en un nuevo PSIC (ver 2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas).
La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para rescindir la implicacin de un
PSIC con un cliente o programa.
El enfoque debe contener un plan de desvinculacin que incluya:
1. Desarrollo de un cronograma de actividades e hitos clave.

2. Revisin y anlisis de todos los contratos, acuerdos y pedidos de compra que son
aplicables.
3. Desarrollo de las comunicaciones requeridas (por ej., notificacin a clientes, usuarios
finales, personal de la VMO, organizaciones/proveedores de soporte de la VMO, nuevos
PSICs y PSICs titulares).
4. Notificacin a las partes apropiadas.
5. Cese de acuerdos contractuales.
6. Transferencia o traspaso de todo inventario relacionado con el programa, incluyendo
trabajo en proceso.
7. Transferencia o cancelacin de aspectos relacionados con la infraestructura (por ej.,
telecomunicaciones, hardware/software) y asegurar la devolucin de los materiales
pertenecientes al cliente y a la VMO.
8. Si el cliente o programa est siendo transferido a otro PSIC, asegurar que el plan para la
implementacin del cliente o programa en el nuevo PSIC (ver tem 2.4 Implementacin de
Nuevos Clientes y Programas) se encuentra coordinado estrechamente con el plan de
salida.
9. Seguimiento de la puntualidad de la salida en relacin al cronograma desarrollado en el
rea 1 descrita anteriormente y toma de acciones correctivas (incluyendo la obtencin de
acuerdos del cliente y el PSIC respecto de cualquier posible cambio en las fechas) cuando
no se alcanzan los hitos que son crticos.
34
COPC INC.
2.6 GESTIN DE CAMBIOS
Identificar los cambios que deben ser comunicados a los usuarios finales y al personal adecuado y
gestionar la implementacin de los cambios.
La VMO debe tener un enfoque de gestin de cambios estructurado para controlar los cambios que
se realizan en la provisin de servicios al cliente.
1. La VMO debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

2. La VMO debe desarrollar un criterio de decisin claro para determinar si los cambios son
importantes o no.
3. Para cambios importantes (y nuevos) productos, servicios, programas, requisitos de clientes
o de usuarios finales o sistemas el enfoque debe:
a) Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.
b) Asegurar que los cambios son comunicados a los usuarios finales y al personal de
VMOs o PSICs afectados de forma precisa y puntual; esto requerir formacin
formal del personal PCN y personal CRC si las habilidades mnimas son afectadas
c) Cumplir con los requisitos de 2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas
4. Para otros cambios, incluyendo cambios menores a los programas, procedimientos,
sistemas o informacin:
a) Debe existir un enfoque estructurado para asegurar que, en forma precisa y
puntual, los cambios son comunicados a todo el personal que necesita los datos y
la informacin para desarrollar sus tareas efectivamente y a los usuarios finales
que se vean afectados. El enfoque debe incluir mecanismos para:
i. Proveer datos e informacin relevantes a todos los usuarios finales y personal
que sea apropiado.
ii. Realizar cambios a los datos e informacin (ya sea algo requerido por los
clientes o usuarios finales, o algo generado internamente).
iii. Comunicar estos cambios a todos los usuarios finales y personal relevante de
manera puntual y verificar que el personal entiende y usa los nuevos datos e
informacin.
iv. Evitar que el personal realice modificaciones no autorizadas.
v. Remocin de datos e informacin obsoleta.
b) El proceso de cambios de la VMO debe incluir un criterio de decisin claro para
determinar en qu punto se requiere formacin y verificacin formal del personal
en los puestos PCN y CRC
35
COPC INC.
2.7 MONITOREO DE TRANSACCIONES
Trabajar junto con el personal del PSIC encargado del monitoreo de transacciones a los fines de
asegurar que los monitoreadores de la VMO y del PSIC estn utilizando los mismos criterios, escalas
y juicios en cuanto a la evaluacin de transacciones monitoreadas, y que las evaluaciones reflejan la
experiencia del usuario final. Incluye proveer feedback a los PSICs y RACs acerca de transacciones
individuales monitoreadas.
La VMO debe asegurar que existe un enfoque para el monitoreo de transacciones diseado para
alcanzar los requisitos y objetivos de la VMO, del cliente y del usuario final. Este enfoque debe
focalizar en dos niveles:
1) Al nivel del proceso a los fines de identificar y corregir problemas al nivel del programa
que atraviesan mltiples RACs, y
2) Al nivel del RAC, para evaluar y mejorar el desempeo de RACs individualmente.
La VMO debe asegurar que:

1. El enfoque de monitoreo de transacciones tanto al nivel del programa como al nivel del RAC
debe asegurar que:
a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo: llamadas,
faxes, correo, e-mail, Internet, etc.)
b) Se lleva a cabo tanto el monitoreo al lado como el remoto de forma continua. El
monitoreo al lado no puede ser sustituido por aplicaciones de captura de imagen y de
grabacin de voz.
c) La metodologa utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a ser
monitoreada no es engaosa.
d) Toda la informacin ofrecida y recibida por los RACs (por ejemplo: informacin que los
RACs ingresan en los sistemas de informacin) se incluye en el monitoreo.
e) Se debe monitorear y evaluar a la Precisin Error Crtico para el Usuario Final, la
Precisin Error Crtico para el Negocio y la Precisin Error Crtico de Cumplimiento como
componentes diferentes.
i) La VMO debe definir los Errores Crticos para el Usuario Final mediante un
anlisis de los impulsores clave de la Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario
Final (ver 4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final).
ii) La VMO debe ser capaz de demostrar la relacin existente a nivel de atributo
entre el desempeo de la Precisin Error Crtico para el Usuario Final y los
resultados de Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (ver 4.1 Satisfaccin
e Insatisfaccin del Usuario Final).
iii) Los Errores Crticos para el Negocio deben estar relacionados con otras
mediciones del desempeo del negocio (por ej., costos).
36
COPC INC.
f) Debe existir un claro umbral de desempeo, por ejemplo pasa/no pasa, que debe, como
mnimo, basarse en el puntaje de Precisin Error Crtico para el Usuario Final, Precisin
Error Crtico para el Negocio y Precisin Error Crtico de Cumplimiento del RAC. Un RAC
no puede aprobar el monitoreo si comete Errores Crticos.
g) Se capacita al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra al menos trimestralmente
utilizando un enfoque cuantitativo que mide la calibracin a nivel del atributo en
comparacin con un referente o indicador estndar. La calibracin debe asegurar la
consistencia en la evaluacin entre los monitoreadores.
h) Las evaluaciones y puntajes suministrados por los monitoreadores a los RACs se revisan
continuamente a fin de asegurar la consistencia con el referente o norma.
2. Se deben analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del programa.
a) Se debe establecer una frecuencia de monitoreo en base a la comprensin de las
implicancias estadsticas de su tamao de muestra.
b) Se debe identificar problemas al nivel del programa que impacten al desempeo.
c) Se deben tomar acciones al nivel del programa a los fines de mejorar el desempeo.
3. Se debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del RAC individual.
a) Se debe monitorear a cada RAC de forma continua al menos mensualmente.
b) Se debe monitorear al menos una vez por semana a los nuevos RACs durante por lo
menos su primer mes en el puesto.
c) Debe haber un plan para la comunicacin a los RACs de los hallazgos de todas las
transacciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como negativo. El plan
debe especificar los cronogramas y la forma de suministrar este feedback.
d) Los RACs deben ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en al menos
una muestra de transacciones que alcance el objetivo.
e) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben:
i) Ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las transacciones
que no alcancen el objetivo.
ii) Ser monitoreados ms frecuentemente a los fines de determinar si la desaprobacin
es un caso aislado o sintomtico de bajo desempeo.
f) Para aquellos RACs que repetidamente desaprueban los monitoreos de transacciones,
se deben implementar acciones correctivas. El enfoque para la toma de acciones
correctivas debe contar con la opcin de remocin de RACs que repetidamente
cometen errores crticos en el manejo de transacciones con el usuario final, hasta que se
tome una accin correctiva efectiva.
37
COPC INC.
2.8 PRONSTICOS, PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL PERSONAL
Utilizar informacin de una variedad de fuentes, por ej., campaas del cliente, patrones histricos de
entrada para hacer una estimacin de volmenes futuros de transacciones del usuario final que
determine la cantidad de RACs requeridos y los horarios a los que se ajustan para asignar los
patrones de entrada de transacciones y realizar ajustes para optimizar la Velocidad de Respuesta y la
Puntualidad.
La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para pronosticar y programar los
requisitos de planificacin del personal y gestionar el desempeo de la Velocidad de Respuesta en
tiempo real y de la Puntualidad.
1. Desarrollo de Pronsticos El enfoque debe asegurar que el volumen histrico, TMO o tiempo
de manejo de transacciones y reductores son entendidos por las personas adecuadas y que se
desarrollen pronsticos del volumen futuro para cada tipo de transaccin (por ej. llamadas, e-
mail, Internet, fax, correo) y para cada programa con la frecuencia que sea apropiada
basndose en el modelo utilizado para establecer los requisitos de demanda (ver 2.8.2).
a) La VMO debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisin del pronstico de
volumen para la Planificacin. El Pronstico de Planificacin debe tener en cuenta el
tiempo de desfasaje operacional tanto para la contratacin como para la formacin.
Como mnimo, la precisin del pronstico de planificacin se debe calcular
semanalmente.
b) La VMO debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisin de las siguientes
entradas pronosticadas para la creacin de programaciones. Estos pronsticos
deben considerar el tiempo de desfasaje para la creacin de programaciones.
i. La Precisin de Pronsticos de volumen de transacciones Como mnimo la
precisin de pronsticos del volumen de transacciones debe ser calculada a
nivel del intervalo
ii. La Precisin de Pronsticos de TMO o Tiempo de Manejo Como mnimo la
precisin del pronstico de programacin para TMO debe ser calculada a nivel
diario
c) La VMO debe realizar esfuerzos razonables para obtener y comunicar al PSIC, sujeto
a las limitaciones de confidencialidad de la empresa de la VMO, la informacin que
tendr un impacto material en los volmenes futuros pronosticados (por ej.,
lanzamiento de nuevos productos).
d) Si la VMO desarrolla pronsticos para este requisito, la VMO debe:
i. Suministrar los pronsticos a los PSICs para las fechas acordadas o antes de las
mismas.
38
COPC INC.
ii. Hacer el seguimiento de la puntualidad y precisin de stos.
2. Requisitos de Demanda La VMO debe utilizar dos modelos cuantitativos:
a) Debe usarse un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal
requerido (frecuentemente denominado modelo de plan de capacidad). El clculo
de la cantidad de personal requerido, se debe realizar con la suficiente anticipacin
como para permitir los tiempos necesarios para reclutar y formar al nuevo personal.
b) Debe usarse un modelo cuantitativo para crear programaciones para el personal
requerido (usualmente denominado modelo de programacin de gestin de la
fuerza de trabajo).
c) Ambos modelos deben incorporar pronsticos de 2.8.1Desarrollo de Pronsticos
para:
i. Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transaccin.
ii. Volumen
iii. Reductores
iv. Objetivo de Nivel de Servicio o Duracin de Ciclo
3. Programacin
a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variacin
entre los requisitos de demanda (de 2.8.2) y la capacidad de dotacin para los
siguientes intervalos:
i. Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.
ii. Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duracin de
ciclo
b) El enfoque de programacin debe:
i. Considerar la Velocidad de Respuesta y los objetivos de duracin de ciclo al
igual que los objetivos de Eficiencia/Costos y el modelo de precios.
ii. Des i i la a e te las eglas pa a i i iza el so e-dimensionamiento o
el sub-dimensionamiento al nivel de los intervalos. Estas reglas deben ser
consistentes con la declaracin de la direccin de la VMO e implementarse
segn diseo.
c) La VMO debe asegurar peridicamente (al menos semestralmente):
i. Evaluar sus reglas de programacin y sus prcticas de trabajo para identificar
aquellas reglas/prcticas que estn limitando su capacidad de planificar la
dotacin de acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.
39
COPC INC.
ii. Cambiar sus reglas de programacin y sus prcticas de trabajo con el fin de
minimizar la variacin entre los requisitos de demanda pronosticados y la
capacidad de dotacin.
d) Las programaciones resultantes deben implementarse segn diseo.
e) Si la VMO acuerda por contrato con el PSIC un nmero especfico de RACs,
i. La VMO debe asegurar que el nmero especificado de RACs es suficiente para
manejar el volumen de transacciones pronosticado.
ii. Se debe aplicar RUICA y hacer el seguimiento del Cumplimiento de la
Programacin al nivel de intervalo.
4. Gestin en Tiempo Real La VMO debe asegurar el uso de un enfoque estructurado para:
a) La planificacin y programacin del personal de corto plazo (por ej., da y/o semana
corriente) cuando el plan para el da y/o semana corriente es inconsistente con los
datos utilizados para crear la programacin original (cerrada) (por ej., si se estima que
el ausentismo, TMO, formacin o volumen ser ms alto que el originalmente
pronosticado).
b) Tomar acciones durante el da cuando el desempeo real es significativamente
diferente de los supuestos utilizados para crear el pronstico y/o la programacin (por
ej., los volmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentran
significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados).
c) La toma de acciones cuando se presentan condiciones anormales (por ej., disminucin
de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de las telecomunicaciones o
sistemas).
d) La medicin y gestin de la Adhesin (Oferta) o Cumplimiento de la Programacin a
nivel del intervalo.
e) La medicin y gestin de la Ocupacin al nivel de intervalo.
5. Asignacin de Transacciones: La VMO o el PSIC debe:
a) Usar un enfoque estructurado documentado para la asignacin de transacciones (esto
puede incluir la asignacin de transacciones entre centros o dentro de los centros) en los
escenarios ms probables, incluyendo:
i. Operaciones Normales dentro de niveles pronosticados.
ii. Condiciones anormales que puedan presentarse, por ejemplo:
1. Los volmenes de transacciones o el TMO estn significativamente por
encima o por debajo de los niveles pronosticados.
2. Disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de los centros,
telecomunicaciones o sistemas.
40
COPC INC.
3. Niveles de planificacin muy por debajo o por arriba de lo programado (por
ej.: mal tiempo)
b) Revisin del enfoque estructurado de asignacin de transacciones al menos cada 3
meses y hacer los ajustes necesarios para asegurar que las polticas y procedimientos
optimizan el desempeo de la red PSIC/VMO.
c) Ruteo de transacciones a PSICs, centros, colas, y RACs especficos de acuerdo al enfoque
estructurado. Esto incluye la consideracin del uso de ruteo en base a las habilidades.
d) Se debe monitorear el desempeo global al nivel de la red y del centro en tiempo real,
incluyendo segn sea apropiado:
i. Velocidad de Respuesta y Puntualidad: Nivel de servicio/TME, Tasa de
abandono y Pendientes.
ii. Ocupacin y/o Utilizacin.
e) Tomar acciones correctivas cuando el desempeo no alcanza los requisitos.
41
COPC INC.
2.9 FORMACIN Y VERIFICACIN DE HABILIDADES DEL PERSONAL DEL PSIC
Identificar las habilidades mnimas y conocimientos requeridos para puestos CRC, incluidos los de los
RACs, Supervisores, los que proveen formacin de RACS, los responsables del monitoreo de
transacciones, planificacin de la fuerza de trabajo, programacin o gestin en tiempo real, reclutar
personas que probablemente tengan xito en estos puestos, desarrollar y suministrar formacin para
proveer estas habilidades mnimas y conocimientos, y verificar que los RACs, Supervisores, los que
proveen formacin de RACs, los responsables del monitoreo de transacciones, planificacin de la
fuerza de trabajo, programacin o gestin en tiempo real poseen estas habilidades mnimas y
conocimientos.
La VMO debe asegurar que existen enfoques estructurados para determinar las habilidades y
conocimientos requeridos para cada Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC) del PSIC y
verificar que todo el personal en los Puestos CRC posee estas habilidades y conocimientos requeridos.
La VMO debe asegurar que:

1. Definicin del Puesto de Trabajo
a) Las habilidades y conocimientos mnimos requeridos para desempearse en cada puesto
CRC son apropiados para el puesto y cubren todas las habilidades y conocimientos para
desempearse en el puesto, no slo aquellos requeridos para ser contratado en la posicin.
(1) Las habilidades mnimas para RACs telefnicos deben incluir, pero sin limitarse a:
(a) Capacidad para utilizar el sistema telefnico
(b) Capacidad para utilizar el sistema informtico del escritorio
(c) Habilidades de Tipeo
(d) Habilidades de Servicio al Cliente
(e) Conocimiento del producto
(f) Conocimiento de procedimientos
(2) Las habilidades mnimas para RACs que procesan e-mail y correspondencia escrita
deben incluir, pero sin limitarse a, habilidades de redaccin.
(3) Las habilidades mnimas para supervisores deben incluir, pero no limitarse a
conocimiento de los requisitos del cliente y del usuario final.
b) Los requisitos mnimos de habilidades y conocimientos para cada puesto CRC son
verificables.
2. Reclutamiento y Contrataciones
a) Para todos los puestos CRC, se debe establecer una lista de requisitos mnimos de
contratacin para los individuos a ser contratados.
b) Los enfoques para reclutamiento y contratacin deben identificar y reclutar con xito
individuos con estos requisitos mnimos.
42
COPC INC.
c) El personal reclutado con estos requisitos mnimos, debe tener una alta probabilidad de
desempear exitosamente sus puestos CRC.
d) Que el PSIC mida y gestione una mtrica de Calidad de Reclutamiento para demostrar que el
Reclutamiento est bajo control.
3. Formacin y Desarrollo
a) Para todo el personal en todos los puestos CRC, se debe proveer formacin para todas las
habilidades mnimas y los conocimientos definidos, a menos que el personal sea contratado
con esas habilidades y conocimientos mnimos.
b) Se debe definir formalmente un enfoque para la formacin y desarrollo para todos los
puestos CRC. El enfoque debe:
i) Identificar el marco o la metodologa (ej.: aula, en cola, en el puesto de trabajo (OJT), o
en base a computadora).
ii) Enumerar las habilidades y conocimientos especficos requeridos para cada habilidad
i a. Po eje plo, si la ha ilidad i a es o usa el siste a de la
o putado a , las habilidades especficas y conocimientos incluiran una lista de todos
los programas, informacin y datos que un RAC necesitara para acceder al sistema de
la computadora.
iii) Identificar al personal autorizado a proveer la formacin.
iv) Definir el resultado deseado o requerido, que pueda ser verificado.
c) Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los requisitos
de habilidades y conocimientos.
d) La VMO debe medir y gestionar una mtrica de Calidad de Formacin para demostrar que la
formacin de puestos CRC es efectiva.
e) Al menos anualmente la VMO debe revisar la efectividad de la formacin de RACs y tomar

acciones. Esta revisin debera considerar, sin limitarse a, tasas de aprobacin, desempeo
en la operacin de quienes aprobaron la formacin, tiempo insumido por nuevos
contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia
4. Verificacin de Habilidades y Conocimientos
a) Para el personal en todos los puestos CRC, todas las habilidades mnimas y conocimientos
definidos deben ser verificados previamente a la autorizacin al personal para realizar el
trabajo.
b) El proceso de verificacin para todo el personal en todos los puestos CRC (incluyendo el
personal existente) debe incluir:
i) Umbrales objetivos de desempeo relacionados con los requisitos mnimos para el
puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mnimos).
43
COPC INC.
ii) El personal que pasa los umbrales mnimos de desempeo debe ser capaz de
desempearse satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el monitoreo de
transacciones).
iii) Documentacin (ej.: exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
iv) Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y los
conocimientos requeridos.
v) El personal indefinido y temporario que se desempea en roles similares debe ser
verificado de la misma manera.
vi) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.
vii) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en funcin de cambios en programas,

procedimientos, sistemas, etc.
5. Si la VMO es responsable por la provisin del material para los contenidos de la formacin o por
el desarrollo y suministro de la formacin misma sobre productos, servicios, procedimientos y
procesos de la empresa, la VMO debe asegurar que:
a) El contenido de la formacin es provisto al PSIC de manera puntual y adeacuada.
b) La formacin es provista en forma puntual y adecuada.
44
COPC INC.
2.10 CONTINUIDAD DEL NEGOCIO
Desarrollo e implementacin de planes para minimizar el impacto de las interrupciones de corta

duracin y los desastres de larga duracin en el servicio provisto a los clientes y usuarios finales.
La VMO debe asegurar que hay un enfoque estructurado para desarrollar planes documentados que
clarifique el enfoque del PSIC frente a la provisin de servicio durante interrupciones corta duracin
(de hasta 6 horas) y la recuperacin luego de interrupciones de larga duracin2.
1. La VMO debe conducir una evaluacin de riesgo de los problemas potenciales que puedan
amenazar el correcto funcionamiento del centro, y desarrollar planes de contingencia para
los problemas con ms probabilidades de ocurrencia.
2. Interrupciones Menores de ServicioLos enfoques deben definir los requisitos de
continuidad del servicio e integridad de los datos y asegurar el desarrollo de planes
documentados que clarifiquen el enfoque al cumplimiento de estos requisitos durante las
interrupciones en las operaciones de la VMO o el PSIC de hasta seis horas de duracin, tales
como las provocadas por fallas en el suministro de energa o un desperfecto en las
computadoras o en el sistema de telecomunicaciones. Se debe poder demostrar que estos
planes han sido efectivos, ya sea por medio de simulacin o por sucesos reales, en los
ltimos doce meses.
3. Interrupciones de Larga Duracin El enfoque debe asegurar que se desarrollen planes
documentados que clarifiquen los enfoques con respecto al servicio de usuarios finales en
caso de incendio, desastre natural u otros eventos de fuerza mayor que interrumpan la
prestacin del servicio por parte de la VMO o un PSIC durante ms de seis horas.
4. Estos planes deben ser bien entendidos por el personal correspondiente e incluir:
a) Procedimientos para:
i) Mantener o restaurar el servicio.
ii) Asegurar la integridad de los datos durante la transicin.
iii) Minimizar el tiempo de inactividad
b) Objetivos claros para restaurar:
i) Lneas telefnicas, PBXs, conmutadores y distribuidores automticos de llamadas
(ACD).
ii) Servidores y computadoras.
iii) Aplicaciones de software utilizadas en la prestacin de servicios y productos.
2
En general, los PSICs desarrollan los planes para la prestacin de servicios a usuarios finales durante interrupciones menores (de hasta
seis horas) e interrupciones de larga duracin en sus operaciones. En este caso, la VMO debe tener una copia de los planes del PSIC y
entenderlos.
45
COPC INC.
iv) Transacciones electrnicas, incluyendo todo tipo de interfaces de e-commerce.
46
COPC INC.
2.11 REPORTES E INTEGRIDAD DE LOS DATOS
Asegurar la integridad de los datos usados dentro de la VMO y reportados a los clientes y otras
partes interesadas de los PSICs.
La VMO debe asegurar que todos los datos requeridos son ntegros y son recolectados y reportados a
las partes interesadas adecuadas.
1. Para todas las mtricas requeridas, la VMO debe asegurar que los datos:
a) Son recolectados
b) Son ntegros. Todos los datos deben ser:
i) Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir.
ii) Objetivos: La metodologa usada para recolectar los datos no es engaosa.
iii) Precisos: Numricamente correctos y no engaosos.
iv) Representativos: Reflejan la poblacin subyacente .
2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.
3. Si la VMO reporta datos operativos, por ej., monitoreo de transacciones o resultados de

ventas, a los PSICs o les brinda acceso a sus datos, la VMO debe utilizar un enfoque
estructurado para reportar o proveer estos datos. El enfoque para reportar o proveer datos
operativos a los PSICs deben:
a) Determinar:
i) Los datos operativos a ser reportados o accedidos.

ii) El formato, frecuencia, y destinatarios de estos datos operativos.
b) Asegurar que:
i) Los datos operativos son reportados o puestos a disposicin puntualmente.

ii) Los datos operativos son precisos.
.
47
COPC INC.
2.12 REVISIN DEL DESEMPEO DEL PSIC
Preparar y participar en revisiones mensuales y trimestrales del desempeo del PSIC y de la VMO.
Monitoreo del cumplimiento del PSIC respecto de todos los requisitos del contrato (incluyendo
Acuerdos de Trabajo y SLAs). Esto incluye auditar los PCNs y PCAs desarrollados por el PSIC.
La VMO debe asegurar que se usa un enfoque estructurado para el monitoreo y revisin peridica
del desempeo del PSIC y para asegurar que los PSICs mantienen el cumplimiento de los requisitos
acordados del cliente, de la VMO y del usuario final.
El enfoque para la revisin del desempeo del PSIC debe incluir:
1. Un anlisis formal trimestral del desempeo del PSIC respecto de los objetivos y planes.
2. Revisin del desempeo y discusin de cambios anticipados en clientes y programas con
cada PSIC trimestralmente.
3. Asegurarse que las acciones correctivas:
a) Sean desarrolladas (utilizando un enfoque de anlisis de causa raz) cuando el
desempeo no alcanza el objetivo.
b) Resultan en una mejora del desempeo.
4. Realizacin de una auditora de cumplimiento anual abarcativa del desempeo de cada PSIC
en relacin a cada uno de los requisitos en el contrato SLA y documentos correspondientes.
a) Los resultados de la auditora de cumplimiento anual deben incluir un listado completo de
todos los cumplimientos y no cumplimientos contractuales y las correspondientes
acciones correctivas y la fecha estimada para corregir la situacin de no cumplimiento.
48
COPC INC.
2.13 PAGO A PSICS
Revisin de las facturas de los PSICs y aprobacin y emisin de pagos a los PSICs por los servicios
prestados.
La VMO debe garantizar que utiliza un enfoque estructurado para pagar a los PSICs por los servicios
prestados a la VMO.
El enfoque para el pago a PSICs debe incluir:
1. Revisin de las facturas o solicitudes de pago del PSIC.
2. Respuesta a los PSICs con cualquier pregunta o correcciones hechas a las facturas del PSIC.
3. Pago al PSIC de acuerdo a los plazos y cronogramas acordados.
49
COPC INC.
2.14 INFORME DE DESEMPEO A LOS CLIENTES
Reporte de la informacin segn lo requerido por los clientes. Generalmente llamados reportes
diarios, semanales o mensuales.
La VMO debe garantizar la utilizacin de un enfoque estructurado para informar a los clientes acerca
del desempeo de la VMO y del PSIC.
El enfoque para el informe de desempeo a clientes debe incluir:
1. Determinacin de:
a) El desempeo y otra informacin de la VMO y del PSIC a ser reportada (ver tem 2.1
Definicin de Requisitos).
b) El formato, frecuencia y audiencia de este informe (incluyendo reuniones).
2. Toma de acciones correctivas sobre desvos y deficiencias de desempeo clave que hayan
sido identificados.
3. Al menos anualmente, realizacin de una revisin abarcativa con cada cliente acerca del
desempeo de la VMO y del PSIC respecto de los requisitos.
50
COPC INC.
2.15 TECNOLOGA
Gestin eficaz de la tecnologa utilizada por usuarios finales y el personal del PSIC y la VMO.
La VMO debe tener enfoques estructurados para la implementacin y gestin de soluciones

tecnolgicas a fin de proveer altos niveles de servicio a PSICs, usuarios finales y usuarios internos.
Los sistemas de Tecnologa se definen como:
2.15.1 2.15.2 2.15.3

Sistema de Contacto Sistemas de Sistemas de
con Clientes Produccin Soporte
Sistemas con los Sistemas que son Sistemas que son

que el Cliente usados por el requeridos para
interacta personal de la VMO ayudar a gestionar
directamente o del PSIC para el centro
desarrollar un PCN Monitoreo de Calidad
IVR de Auto Atencin Sistemas Telefnicos Monitoreo de Transacciones
Sitios Web de Auto Servicio Sistemas CRM Sistemas de Reportes
Auto Ayuda y Auto Soporte Sistemas de Email Sistemas de RRHH
Sistemas de Gestin de Formacin Sistemas de Personal
de RACs
Base de conocimiento
1. Para cada Sistema de Contacto con Clientes (por ej.: IVR de Ruteo de Llamadas, IVR de Auto
Atencin, Sitios Web de Auto Servicio, Auto Ayuda y Auto soporte) que la VMO o el PSIC
utiliza, la VMO debe asegurar que:
a) El sistema se someta a una evaluacin de aceptacin por parte de los usuarios a fin de
asegurar que logra el soporte al usuario que se pretende de manera correcta y eficiente.
b) Un ciclo regular de revisin del sistema se define para asegurar que el mismo se
encuentra actualizado respecto de los cambios que se producen en el negocio y que el
sistema funciona segn diseo.
c) Se mida la satisfaccin respecto del sistema:
i) La satisfaccin del usuario final respecto del sistema debe incluirse en las encuestas
de satisfaccin y se deben tomar acciones sobre los insatisfactores del usuario final.
ii) Se debe recabar feedback del personal de primera lnea del PSIC en relacin con la
usabilidad y funcionalidad del sistema.
51
COPC INC.
d) La tecnologa e implementacin debe ser diseada para mejorar la interaccin con el
usuario final.
i) La informacin recogida a travs del sistema debe ser usada por los RACs o el
sistema para encargarse de las necesidades del usuario final.
ii) Las instrucciones y comandos requeridos deben ser consistentes con las
comunicaciones externas y/o el lenguaje intuitivo (por ej., si el sistema utiliza un
trmino especfico, el usuario debera entender correctamente qu es lo que
significa).
iii) El sistema debe poder permitir su recuperacin si el usuario comete un error en el
ingreso de datos; es decir, los usuarios que utilizan el sistema deben poder retornar
a un comando o men previo cuando el proceso que seleccionaron no es el que
queran o no lo comprenden.
2. Para todos los Sistemas de Produccin (por ej.: Sistemas Telefnicos/Conmutadores
Telefnicos, Lneas de Telecomunicaciones e Infraestructura de Red, Discadores Predictivos
Salientes, Base de Conocimientos, Sistemas CRM, Sistemas de Gestin de Email, soluciones
proactivas/reactivas de Redes Sociales) usados por la VMO o el PSIC, la VMO debe:
a) Medir y gestionar todas las mtricas requeridas en el Anexo 1, incluyendo
Disponibilidad.
b) Contar con un enfoque estructurado respecto del manejo de cadas de servicio de
los sistemas, incluyendo redundancia.
3. Para todos los Sistemas de Soporte; (por ej.: Monitoreo de Calidad /Monitoreo de
Transacciones, Sistemas de Reporte, Sistemas de Recursos Humanos) usados por la VMO o
el PSIC, la VMO debe asegurar que la tecnologa se utiliza al mximo de su capacidad para
mejorar la satisfaccin del usuario final y del PSIC, calidad, servicio y eficiencia.
4. El enfoque debe incluir:
a) La medicin y gestin del desempeo de los sistemas de telecomunicaciones e
informacin.
b) La medicin y gestin del desempeo del IVR.
c) El informe de este desempeo a los PSICs (si lo solicitan los PSICs).
d) Asegurar que la empresa de la VMO tome acciones correctivas cuando no se cumplan
los objetivos de desempeo.
52
COPC INC.
2.16 PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y METODOLOGAS
La VMO debe garantizar el control de la variacin dentro de sus PCNs.
1. Cada PCN debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar:
a) Los requisitos del cliente, de la VMO, del PSIC y del usuario final, y
b) Los objetivos o lmites de especificacin.
2. La VMO debe tener un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCN se
realizan:
a) De la forma en que se propusieron.
b) De una manera consistente a travs de las diferentes personas y centros.
3. La VMO debe auditar formalmente sus PCNs.
a) Cada PCN debe ser sometido a una evaluacin detallada, de punta a punta al menos
anualmente.
b) Se deben documentar los resultados de la auditora y se los debe informar a las
personas pertinentes, quienes, a su vez, deben tomar acciones correctivas sobre todas
las deficiencias identificadas.
c) Los PCNs ejecutados por PSICs estn tambin sujetos a este requisito de auditora. Si la
VMO no puede realizar la auditora, debe buscar y revisar evidencia (por ej., informe de
hallazgos de la auditora), al menos anualmente, que indique que el PSIC ha realizado
auditoras de rigurosidad comparable a las requeridas.
4. Los PCNs que exhiben grandes variaciones de desempeo se deben evaluar y corregir
utilizando alguno de los procesos de resolucin de problemas descriptos en 2.17.1 Acciones
Correctivas y Mejora Sostenida.
53
COPC INC.
2.17 ACCIONES CORRECTIVAS Y MEJORA SOSTENIDA
La VMO debe asegurar el uso de un enfoque estructurado para identificar y resolver la causa raz del
bajo desempeo para aquellas mtricas del Anexo 1 que no alcanzan consistentemente los requisitos
y objetivos.
1. El enfoque debe incluir el uso de un enfoque estructurado de resolucin de problemas para
la mejora de procesos que:
a) Defina el problema.
b) Analice los datos para determinar las causas raz.
c) Desarrolle e implemente soluciones.
d) Monitoree y evale los resultados.
2. La VMO debe utilizar un proceso estructurado de priorizacin para tomar acciones sobre
aquellas iniciativas de mejora que tienen el mayor impacto potencial en la VMO, el PSIC, el
cliente o usuario final.
3. La VMO debe ser capaz de demostrar que el desempeo ha mejorado como resultado de
sus esfuerzos de mejora de procesos. La VMO debe contar con un mnimo de tres ejemplos
de mejora de desempeo utilizando la metodologa de mejora de procesos, a menos que
est alcanzando o excediendo los objetivos de nivel de desempeo en un 50% o ms de sus
mtricas requeridas del Anexo 1 (4.8 Alcanzando resultados).
54
COPC INC.
2.18 GARANTA DE LA SEGURIDAD DE LOS DATOS
La VMO debe garantizar la seguridad de los datos sensibles y de propiedad del cliente, de la VMO y
del usuario final.
1. La VMO debe contar con una poltica de seguridad documentada que defina la manera en
que se protegern los datos sensibles y propietarios. Esta poltica se debe comunicar al
personal de la VMO y a todos los PSICs que manejan datos sensibles y propietarios.
2. La VMO debe identificar qu datos son sensibles y propietarios para su empresa (por ej.,
software y propiedad intelectual). La VMO debe identificar claramente los datos sensibles y
propietarios de la empresa y comunicar al personal de la VMO y a todos los PSICs qu datos
de la empresa se consideran sensibles y propietarios.
3. La VMO debe trabajar junto con sus PSICs para identificar oportunidades clave de violacin
de la seguridad.
4. La VMO debe asegurar que cada uno de los PSICs:
a) Posee una poltica documentada de seguridad que defina cmo se proteger el acceso a
sus sistemas informticos, archivos manuales y otros datos sensibles y propietarios.
b) Identifica claramente los datos sensibles y propietarios y las oportunidades clave de
violacin de la seguridad.
c) Tiene procedimientos documentados para la restriccin de acceso a datos sensibles y
propietarios.
d) Verifica que estos procedimientos se implementan segn diseo y son efectivos.
55
COPC INC.
2.19 CUMPLIMIENTO
La VMO debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y proteger la informacin y los
datos sensibles y propietarios del usuario final.
1. La VMO debe tener una poltica de cumplimiento y privacidad documentada que considere
cualquier requisito legal y defina:
a) Cmo se asegurar el cumplimiento con los requisitos regulatorios Internacionales,
Nacionales, Estatales y Federales
b) Cmo se proteger la privacidad del usuario final
2. Esta poltica debe ser comunicada al personal de la VMO y a todos los PSICs que usen
informacin sensible y propietaria del usuario final.
3. La VMO debe asegurar que cada PSIC:

a) Tiene una poltica de privacidad documentada que considere los requisitos legales y
define cmo se proteger la privacidad del usuario final.
b) Tiene procedimientos documentados para proteger la privacidad del usuario final.
c) Verifica que estos procedimientos son implementados segn diseo, que aseguren
efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del usuario final.
d) Trata a cualquier violacin de esta poltica de privacidad como un Error Crtico.
56
COPC INC.
2.20 GESTIN DEL DESEMPEO DE PROVEEDORES CLAVE
La VMO debe medir y gestionar el desempeo de sus proveedores clave (aquellos que desarrollan
PCNs o PCAs).
1. La VMO debe contar con una definicin documentada (tal como un contrato, un acuerdo de
niveles de servicio o una carta) de sus requisitos para cada proveedor clave.
2. La VMO debe medir las mtricas requeridas en el Anexo 1 para cada PCN desarrollado por el
proveedor clave. Por cada PCN no listado en el Anexo 1 que desarrolle un proveedor clave,
la VMO o el proveedor clave debe medir las siguientes mtricas (segn corresponda):
a) Puntualidad
b) Precisin
3. La VMO debe analizar trimestralmente el desempeo de sus proveedores clave. La VMO

debe brindar feedback de desempeo por escrito a cada uno de sus proveedores clave al
menos una vez cada 6 meses.
4. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeo de un

proveedor clave fuera deficiente.
57
COPC INC.
2.21 CAPTURA Y ANLISIS DEL FEEDBACK DEL USUARIO FINAL
La VMO debe asegurar que se usa un enfoque estructurado para capturar, evaluar y tomar las
acciones adecuadas sobre el feedback obtenido de los usuarios finales.
1. El enfoque estructurado debe

a. Reunir el feedback de los usuarios finales acerca de los productos y servicios de la
VMO, polticas de servicio y soporte, procesos y procedimientos o cualquier aspecto
de la gestin del usuario final mediante cualquier canal que la VMO utilice.
i. La VMO debe reunir el feedback de las interacciones con usuarios finales
que se manejan en el transcurso de la prestacin de un servicio normal. No
se requiere que la VMO solicite feedback de forma proactiva.
ii. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a: las quejas, la
informacin capturada durante el monitoreo de transacciones, encuestas de
satisfaccin, anlisis de detractores o usuarios finales insatisfechos, y
feedback recibido por parte del personal de primera lnea.
b. Identificar las razones por las que los usuarios finales contactan a la VMO.
2. En base al anlisis de los datos reunidos en el punto 1, la VMO debe identificar, cuantificar y
comprender la relativa importancia de los factores que tienen un impacto significativo en la
capacidad de la VMO para generar altos niveles de experiencia del usuario final, resultados
de ingresos o de costo-eficiencia.
3. La VMO debe tomar acciones sobre los factores identificados en el punto 2.
58
COPC INC.
3.0 RECURSOS HUMANOS
Alcanzar los objetivos de desempeo y mejorar los niveles de desempeo requiere de una fuerza de
trabajo apropiadamente capacitada, instruida y motivada. La Categora 3.0 requiere que las VMOs
tengan enfoques de gestin de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar servicios
de calidad en forma efectiva y eficiente.
3.1 DEFINICIN DEL PUESTO DE TRABAJO

La VMO debe asegurar que haya definiciones escritas claras de las habilidades y conocimientos
mnimos requeridos para todo el personal que realiza PCNs y debe reclutar personal con estas
habilidades y conocimientos mnimos.
1. Por cada puesto PCN, la VMO debe demostrar que las habilidades y conocimientos mnimos
requeridos son adecuados para el puesto y cubrir las habilidades y conocimientos
requeridos para realizar el trabajo, no solamente los requeridos para ser contratados para el
puesto.
2. La VMO debe identificar los requisitos de formacin mnimos de aquellos a ser contratados
para cada Puesto PCN y las habilidades y conocimientos mnimos para los que se proveer
formacin.
3. La VMO debe asegurar que los enfoques de reclutamiento y contratacin identifican y

reclutan exitosamente personas con estos requisitos mnimos.
4. Las personas reclutadas con estos requisitos deben tener una alta probabilidad de
desempear exitosamente sus puestos PCN.
5. Las habilidades mnimas de los Gerentes de las VMO deben incluir sin limitacin el
conocimiento de los trminos y condiciones de contrato de los que son responsables.
6. Las habilidades y conocimientos mnimos requeridos para desarrollar cada puesto PCN
deben ser verificables (ver Item 3.2.4 Formacin y Desarrollo).
59
COPC INC.
3.2 FORMACIN Y DESARROLLO
La VMO debe asegurar la provisin y verificacin de la formacin y desarrollo apropiados necesarios
para adquirir y mantener las habilidades y conocimientos requeridos para todo el personal en
puestos PCNs.
1. Para todo el personal en puestos PCNs, se debe brindar formacin para todas las habilidades
mnimas y los conocimientos definidos en el tem 3.1 Definicin del Puesto de Trabajo, a
menos que el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mnimos.
2. Se debe definir formalmente un enfoque para la formacin y desarrollo para todos los
Puestos PCN. El enfoque debe:
a) Identificar el marco o la metodologa (ej.: aula, entrenamiento en el puesto de trabajo
(OJT), o en base a computadora).
b) Enumerar las habilidades especficas y conocimientos requeridos para cada habilidad
i a. Po eje plo, si la ha ilidad i a es o o ito ea el dese peo del
PIC , las ha ilidades espe fi as o o i ie tos i lui a u a lista de los e uisitos
ms comunes de PSICs y la manera de evaluar el desempeo respecto de estas mtricas
clave.
c) Identificar al personal autorizado a proveer la formacin.
d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado.
3. Deben existir formaciones adicionales para el personal existente si cambian los requisitos de
habilidades y conocimientos.
4. Para todo el personal en puestos PCNs (incluyendo al personal existente), las habilidades
mnimas y conocimientos definidos en el tem 3.1 Definicin del Puesto de Trabajo, deben
verificarse dentro de los seis meses de que el personal de la VMO haya realizado un PCN por
primera vez.
5. El proceso de verificacin para todo el personal en puestos PCN debe incluir:
a) Umbrales objetivo de desempeo relacionados con los requisitos mnimos para el
puesto.
b) El personal que aprueba los umbrales mnimos de desempearse debe ser capaz de
desempearse en su puesto de manera satisfactoria.
c) Documentacin (por ej., exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
d) Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y los
conocimientos requeridos.
e) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos con posterioridad a cambios
significativos en una o ms reas de las habilidades o conocimientos mnimos.
6. Al menos cada dos aos la VMO debe revisar la efectividad de la formacin del personal en
puestos PCNs y tomar acciones. Esta revisin debera considerar, sin limitarse a, tasas de
aprobacin y el desempeo en la operacin de quienes aprobaron la formacin.
60
COPC INC.
3.3 GESTIN DE FEEDBACK DEL PERSONAL
La VMO debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera
proactiva, y evaluar el feedback obtenido de todo el personal de la VMO y del personal apropiado del
PSIC.
1. El enfoque debe incluir debe incluir la solicitud proactiva de feedback del personal de la
VMO al menos trimestralmente, sobre un alto rango de temas, incluyendo:
a) Los atributos (impulsores) del compromiso, la rotacin, ausentismo y satisfaccin del
personal de PSICs y VMOs, y el desempeo actual de los PSICs y VMOs en relacin con
cada uno de estos impulsores. Estos deben ser solicitados como mnimo
trimestralmente.
b) Los factores clave que tienen influencia sobre el proceso de contratacin y la gestin de
cumplimiento de contrato.
2. Se debe realizar una encuesta de satisfaccin del personal de la VMO al menos anualmente.
3. La VMO debe proactivamente involucrar a personal de VMO y PSIC en la identificacin de

oportunidades de mejoras de procesos y el desarrollo de recomendaciones.
4. La VMO debe evaluar, analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del feedback
identificado en los puntos 1, 2 y 3 anteriores, que tienen un impacto significativo en el
compromiso del empleado y el desempeo del negocio.
61
COPC INC.
62
COPC INC.
4.0 DESEMPEO
El objetivo de la Norma COPC VMO es ayudar a las VMOs a alcanzar altos niveles de satisfaccin de
clientes y usuarios finales, desempeo de productos y servicios, eficiencia y satisfaccin del personal,
e incrementar estos niveles de manera sostenida. Los procesos descritos en los Items 2.16 Procesos,
Procedimientos y Metodologas y 2.17 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan para
conducir la mejora en las mtricas de la Categora 4.0. Todas las mtricas de la Categora 4.0 deben
cumplir con los requisitos de RUICA.
4.1 SATISFACCIN E INSATISFACCIN DEL USUARIO FINAL

La VMO debe medir y gestionar la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final.
1. La VMO debe identificar, evaluar cuantitativamente y comprender la relativa importancia de

cada uno de los atributos (por ejemplo, velocidad de respuesta o precisin) que conducen la
satisfaccin e insatisfaccin del usuario final.3
2. La VMO debe cuantificar, al nivel de transaccin individual o del RAC, al nivel de programa, a
travs de mltiples programas para un cliente y al nivel de la entidad a travs de diferentes
clientes:
a) Satisfaccin e insatisfaccin global del usuario final.
b) Satisfaccin e insatisfaccin del usuario final con cada uno de los atributos que conducen
la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final (esto podra no ser relevante a nivel del
RAC).
3. Cuando la VMO es responsable del servicio al cliente a travs de mltiples canales (por
ejemplo, telfono, correo electrnico, chat, redes sociales o servicio on-line), la VMO debe
evaluar la experiencia de los usuarios finales que utilizan ms de un canal.
4. La satisfaccin e insatisfaccin del usuario final debe medirse al menos mensualmente y
analizarse al menos trimestralmente. La experiencia del usuario final que se contacta en
entornos de multicanalidad debe ser medida y analizada al menos trimestralmente
5. Los objetivos para la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final y para la experiencia del
usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad se deben establecer de forma
que sean consistentes con la declaracin de la direccin, utilizando datos comparativos que
sean representativos de organizaciones de alto desempeo. Los datos comparativos deben
actualizarse al menos cada dos aos.
6. Las muestras deben ser representativas.
3
La insatisfaccin del usuario final debe ser evaluada utilizando un instrumento de encuesta de satisfaccin. Adems, pueden incluirse
en esta evaluacin otras formas de insatisfaccin del usuario final (como las quejas y devoluciones).
63
COPC INC.
7. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que el
PSIC ejecuta, en una proporcin que guarde relacin con los volmenes, segn lo definido
por el volumen de transacciones o ingresos manejados por la VMO.
64
COPC INC.
4.2 SATISFACCIN E INSATISFACCIN DEL CLIENTE
La VMO debe asegurar que se mide y gestiona la satisfaccin e insatisfaccin del cliente respecto de
la VMO.
Satisfaccin del Cliente

1. La VMO debe garantizar que la satisfaccin del cliente se cuantifica a nivel del cliente y a
nivel de la entidad a travs de diferentes clientes:
a) Satisfaccin global del cliente con la VMO y los PSICs.
b) Satisfaccin del cliente con atributos especficos de la VMO y del PSIC (ej.: velocidad
de respuesta, precisin, puntualidad de reportes).
2. La satisfaccin debe medirse y analizarse al menos anualmente.
3. Los objetivos se deben fijar de forma que sean consistentes con la declaracin de la
direccin, utilizando datos comparativos representativos de organizaciones de alto
desempeo. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos aos.
4. La VMO debe garantizar que se evale la satisfaccin de todo el personal del cliente que
posea una significativa:
a) Influencia sobre las relaciones del cliente con la VMO.
b) Interaccin con la VMO.
Insatisfaccin del Cliente

5. Una queja del cliente debe definirse de manera abarcativa como todo comentario negativo
(recibido en persona o por telfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto
de los servicios o personal de la VMO o del PSIC.
6. La VMO debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfaccin del
cliente al nivel del programa, a travs de los distintos programas para un cliente, y a nivel de
la entidad a travs de los diferentes clientes.
7. Las quejas y otros datos de insatisfaccin del cliente deben ser:
a) Recabados en forma contnua.
i) Clasificados y registrados por causa o sntoma.
ii) Analizados trimestralmente.
b) Recabados del 100% de los clientes y programas.
c) La VMO debe asegurar que se toman acciones sobre todas las quejas del cliente.
i) Debe existir un proceso para responder a cada una de las quejas del cliente.
ii) Este p o eso de e i lui el segui ie to de las t i as de pu tualidad de
espuesta o ie de pu tualidad de esolu i .
65
COPC INC.
iii) La VMO debe investigar y tomar acciones sobre las causas ms comunes de quejas,
utilizando el enfoque de mejora de procesos detallado en 2.17 Acciones Correctivas
y Mejora Sostenida.
66
COPC INC.
4.3 SATISFACCIN E INSATISFACCIN DEL PSIC
La VMO debe asegurar que se mide y gestiona la satisfaccin e insatisfaccin del PSIC respecto de la
VMO y la empresa de la VMO.
1. La VMO debe cuantificar a nivel del PSIC y a nivel de la entidad a travs de los diferentes
PSICs:
a) Satisfaccin e insatisfaccin global del PSIC con la VMO y la empresa de la VMO.
b) Satisfaccin e insatisfaccin del PSIC con atributos especficos de la VMO y de la
empresa de la VMO (ej. velocidad de respuesta, precisin, puntualidad de
pronsticos) a nivel del PSIC y a nivel de la entidad.
2. La satisfaccin e insatisfaccin deben medirse al menos anualmente.
3. Los objetivos se deben fijar de forma que sean consistentes con la declaracin de la
direccin, utilizando datos comparativos representativos de organizaciones de alto
desempeo. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos aos.
67
COPC INC.
4.4 DESEMPEO DEL SERVICIO
La VMO debe medir y gestionar el desempeo del servicio de los PCNs apropiados y de otros
procesos. Esto tiene por objetivo alcanzar altos niveles de desempeo y mejorar el desempeo donde
los niveles alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos.
1. La VMO debe usar todos las mtricas de servicio listadas en el Anexo 1.
2. Las mtricas de Servicio del Anexo 1 utilizadas por la VMO deben cumplir con los
lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. La VMO debe usar todas las mtricas de servicio requeridas por los clientes que no estn
incluidas en el Anexo 1.
4. La informacin se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no est permitido. Esta
informacin se debe analizar al menos mensualmente. Los datos se deben mantener para
todas las mtricas de servicio de manera continua.
5. La VMO debe establecer objetivos para cada mtrica de servicio que sean consistentes con
la declaracin de la direccin de la VMO y el plan anual de negocios de la entidad.
6. La VMO debe establecer objetivos para cada mtrica de servicio que estn basados en
organizaciones de alto desempeo a menos que el objetivo para esta mtrica ese deba
basar en las expectativas del usuario final. La VMO debe recabar datos comparativos
representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeo para las
mtricas de servicio al menos cada dos aos.
7. Para Transacciones en Tiempo Real:
a) Los objetivos para Velocidad de Respuesta y Abandono deben ser
matemticamente consistentes, por ej.: la VMO debe ser capaz de alcanzar su
objetivo de Tasa de Abandono si cumple con su objetivo de Velocidad de Respuesta
y vice versa, y deben establecerse basados en el conocimiento analtico de los
requisitos del usuario final.
b) Si el nivel de servicio es la mtrica usada para las transacciones telefnicas y chat,
la VMO debe dar seguimiento a la puntualidad basada en la cantidad de llamadas /
sesiones de chat ofrecidas, no en la cantidad de llamadas/sesiones de chat
atendidas.
c) Si la Velocidad promedio de respuesta (ASA) se usa como mtrica para
transacciones telefnicas y de chat, la VMO debe identificar y aplicar RUICA a la
distribucin mensual de transacciones por velocidad de respuesta alrededor del
promedio.
8. Para Transacciones Diferidas :
a) La VMO debe definir claramente el tiempo de ciclo usado para medir los
resultados de puntualidad. Los datos de puntualidad deben ser monitoreados
diariamente y analizados mensualmente.
68
COPC INC.
b) La VMO puede dar seguimiento a la puntualidad para 1) lo que fue procesado o 2)
lo que debera haber sido procesado.
c) La VMO debe asegurar el seguimiento y gestin de los tems fuera de la duracin
de ciclo objetivo, por ej.: pendientes. Esta medicin debe incluir antigedad, usando
perodos de tiempo adecuados (bloques) para categorizar la antigedad de los tems
pendientes. El bloque inicial no puede ser mayor que el requisito de duracin de
ciclo, por ejemplo: si el requisito de duracin de ciclo es 8 horas, el primer bloque no
puede ser mayor que "0-8 horas" de atraso.
d) Los Pendientes deben ser gestionados Primero en entrar primero en salir (FIFO:
First In First Out).
e) Los Pendientes deben ser gestionados diariamente, se debe medir "tiempo
promedio de atraso" y deben ser analizados mensualmente.
f) El tiempo promedio de atraso debe ser medido mediante un promedio mensual
ponderado de fotos diarias. Los tems no vencidos no se deben incluir en este
clculo.
69
COPC INC.
4.5 DESEMPEO DE LA CALIDAD
La VMO debe medir y gestionar el desempeo de la calidad de los PCNs apropiados y de otros
procesos. Esto tiene por objetivo alcanzar altos niveles de desempeo y mejorar el desempeo donde
los niveles alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos.
1. La VMO debe usar todos las mtricas de calidad listadas en el Anexo 1.
2. Las mtricas de calidad del Anexo 1 utilizadas por la VMO deben cumplir con los
3. La VMO debe usar todas las mtricas de calidad requeridas por los clientes que no estn
4. Los datos de Calidad deben ser muestreados. Esos datos deben ser analizados al menos
mensualmente. Los datos deben ser mantenidos para todas las mtricas de Calidad de
forma continua.
5. La VMO debe establecer objetivos para cada mtrica de calidad que sean consistentes con la
declaracin de la direccin de la VMO y el plan anual de negocios de la entidad.
6. La VMO debe establecer objetivos para cada mtrica de calidad que estn basados en
organizaciones comparativas de alto desempeo. La VMO debe reunir datos comparativos
representativos de los resultados obtenidos por organizaciones de alto desempeo para
mtricas de calidad al menos cada dos aos.
7. Para cada PCRC desarrollado por la VMO, PSIC o Proveedor Clave, la VMO debe dar
seguimiento a la Precisin Error Crtico del Usuario Final, Precisin Error Crtico del Negocio,
Precisin Error Crtico de Cumplimiento y Resolucin en el Contacto.
8. Se debe hacer seguimiento de la Precisin Error Crtico del Usuario Final, Precisin Error
Crtico del Negocio, Precisin Error Crtico de Cumplimiento por unidad, por ej.; una un error
en un e-mail significa que el e-mail entero es defectuoso.
9. Para algunos PCNs se debe medir y gestionar "complecin". Para los propsitos de la Norma
COPC VMO complecin es diferente de precisin:
a) La Precisin se refiere a si se provee o reporta la informacin correcta, "La
informacin brindada al cliente, PSIC o usuario final era correcta? La VMO
e te di de a e a p e isa los e uisitos del lie te?
b) La Complecin se refiere a si se provee toda la informacin solicitada o requerida.
Por ejemplo si un PSIC formula tres preguntas y la VMO responde (correctamente) a
una sola de las mismas, la respuesta es precisa pero incompleta.
70
COPC INC.
4.6 DESEMPEO DE LAS VENTAS
La VMO debe medir y gestionar los resultados de ventas para cada PCRC llevado a cabo por la VMO,
el PSIC o un Proveedor Clave que tenga un objetivo relacionado con los ingresos. El objetivo de esto
es alcanzar altos niveles de resultados y mejorar los resultados donde los niveles alcanzados estn
por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCRC que la VMO, el PSIC o un Proveedor Clave desarrolla y tiene un objetivo
relacionado con los ingresos, la VMO debe usar una mtrica de ventas.
2. Las mtricas de ventas del Anexo 1 utilizadas por la VMO deben cumplir con los
3. La VMO debe usar todas las mtricas de ventas requeridas por los clientes que no estn
informacin se debe analizar al menos mensualmente.
5. Los datos se deben mantener continuamente para todas las mtricas de ventas.
6. La VMO debe establecer objetivos para cada mtrica de ventas que sea consistente con la
Declaracin de la Direccin de la VMO y el plan anual de negocios de la entidad.
71
COPC INC.
4.7 DESEMPEO DE LOS COSTOS Y EFICIENCIA
La VMO debe medir y gestionar la eficiencia al nivel de sus procesos para PCRCs desarrollados por la
VMO, PSIC o Proveedor Clave.
1. Para cada PCRC que la VMO, el PSIC o un Proveedor Clave desarrolla, la VMO debe usar las
mtricas de costos y eficiencia listados en el Anexo 1.
2. Las mtricas de costos y eficiencia del Anexo 1 utilizadas por la VMO deben cumplir con los
3. La VMO debe usar todas las mtricas de costos y eficiencia requeridas por los clientes que
no estn incluidas en el Anexo 1.
informacin se debe analizar al menos mensualmente.
5. Los datos se deben mantener continuamente para todas las mtricas de costos y eficiencia.
6. La VMO debe demostrar que entiende el ahorro potencial por alcanzar ganancias en
eficiencia.
7. La VMO debe fijar objetivos para cada mtrica de costos y eficiencia que deben ser
consistentes con la declaracin de la direccin de la VMO y el plan anual de la entidad.
72
COPC INC.
4.8 ALCANZANDO RESULTADOS
La VMO debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeo y mostrar una tendencia sostenida de
mejora en la mayora de sus mtricas requeridas.
1. La VMO debe alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeo o mostrar una
tendencia sostenida de mejora para un mnimo del 50% de las mtricas requeridas en el
Anexo 1.
2. La VMO debe usar cualquier mtrica requerida por los clientes que no est includa en el
Anexo 1.
3. Definiciones
a) Para certificaciones iniciales:

i) Al a za los o jeti os de i el de dese peo se defi e o o al a za los
objetivos de nivel de desempeo en al menos dos tercios (2/3) de los
perodos de tiempo para cada mtrica.
ii) Al a za los o jeti os de i el de dese peo se al ulado as dose
en al menos seis meses consecutivos de datos para un mnimo de 90% de
las mtricas requeridas. Sin embargo, slo se requieren tres meses
consecutivos de datos para mtricas recientemente implementadas.
b) Para re-certificaciones:
i) Al a za los o jeti os de i el de dese peo se defi e o o al a za los
objetivos de nivel de desempeo en al menos tres cuartos (3/4) de los
perodos de tiempo para cada mtrica.
ii) Para las re-certificaciones, al a za los o jeti os de i el de dese peo
ser calculado en base a 12 meses de datos para cada mtrica.
c) Mejo a soste ida se defi e o o 3 pu tos o se uti os de datos ue se
encuentran por encima de los niveles previos de desempeo de manera
estadsticamente considerable. Los tres puntos no tienen que demostrar una mejora
sucesiva, es decir, no se requiere que cada punto demuestre un mejor desempeo
que el punto previo, pero los tres puntos de datos tienen que encontrarse por
encima del nivel de desempeo previo de manera que estadsticamente sea
significativo. Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo sern
considerados como que estn por encima del nivel de performance previo.
d) Ni el de dese peo p e io se defi e o o el p o edio de los tres puntos de
datos previos (o el promedio de los datos previos si se cuenta con menos de tres
puntos de datos).
Al a za los o jeti os de i el de dese peo y mejora sostenida se evala por

mtrica. A modo de ejemplo, para una VMO con 100 mtricas, deberan alcanzar
objetivo y/o mostrar tendencia sostenida de mejora en 50 de 100 mtricas.
73
COPC INC.
ANEXO 1
Hay un Anexo que lista las mtricas requeridas por la Norma COPC VMO. De todos modos note que si se est intentando evaluar su PSIC interno
o PSIC tercerizado (E-PSIC), Ud. puede dirigirse al sitio de COPC y descargar la Norma COPC PSIC que incluye 3 Anexos para mtricas PSIC.
El Anexo 1 identifica los Procesos Clave del Negocio (PCNs). Funciones adicionales se agregarn a este Anexo.
Los ejemplos de mtricas especficas provistas en el Anexo 1 (precedidas por: "por ej.:" y entre parntesis) intentan clarificar (pero no limitar) el
alcance o foco de las mediciones que se requiere que la VMO le de seguimiento. Esos "ejemplos" son solo ilustrativos y no son requeridos
especficamente por la Norma.
Se requieren un mnimo de tres meses continuos de datos para mtricas de PCNs recientemente implementadas.
Para cada PCN no listado en el Anexo 1 que la VMO desarrolla, la VMO debe asegurar que se mide apropiadamente Puntualidad y Precisin.
75
COPC INC.
ANEXO 1: PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO Y MTRICAS REQUERIDAS
Proceso Descripcin Tipo de mtrica Mtricas Requeridas
2.1 Definicin de Trabajar con los clientes para definir los
1. Puntualidad
Requisitos (por ej., porcentaje de requisitos completos
requisitos de la VMO al nivel del programa y
Puntualmente)
respecto de la relacin para desempeo, Servicio
procesos, polticas, procedimientos, informes y
facturacin.
2.2 Desarrollo y Bosquejo, revisin, obtencin de aprobacin y

2. Puntualidad
Servicio
Emisin de RFXs (por ej., porcentaje de RFXs emitidos Puntualmente)
emisin de Pedidos de Informacin y Pliegos
de Licitacin/Pedidos de cotizacin. Incluye la 3. Precisin
identificacin de los PSICs a recibir RFX. (por ej., porcentaje de error en los RFXs completados,
Calidad
cantidad de correcciones hechas a los RFXs luego de ser
emitidos)
4. Complecin
Calidad (por ej., cantidad de agregados suplementarios o
modificaciones a los RFXs luego de la emisin)
2.3 Seleccin y Evaluacin de las respuestas de los PSICs a los 5. Puntualidad de la Contratacin
Contratacin de RFX y seleccin de los PSICs a ser utilizados (por ej., porcentaje de PSICs seleccionados para el objetivo
PSICs para el programa. Incluye responder a las de fecha de seleccin o antes del mismo, porcentaje de
preguntas de los PSICs en relacin a los RFX, y contratos firmados para la fecha objetivo o antes de la
la obtencin de informacin adicional de los misma)
PSICs y realizacin de visitas a los centros (si
requerido). Servicio
Trabajar con clientes, PSICs seleccionados y
organizaciones internas de apoyo (por ej.,
legales y finanzas) para negociar los trminos y
condiciones del contrato, celebrar los
contratos y SLAs y obtener todas las firmas
requeridas por el contrato.
76
COPC INC.
Planificacin e implementacin de nuevos 6. Puntualidad
2.4
clientes y programas en PSICs nuevos o (por ej., porcentaje de requisitos implementados para la
Implementacin fecha de objetivo o antes de la misma)
existentes. Incluye la implementacin de Servicio
de Nuevos
programas existentes de clientes en PSICs
Clientes y adicionales y mudar programas entre PSICs.
Programas
2.5 Cierre de Cese de la participacin de un PSIC con un 7. Puntualidad
Relaciones y cliente o programa. Esto se puede deber a la (por ej., porcentaje de programas cerrados para la fecha
finalizacin del programa o la transferencia del objetivo)
Programas
programa a otro PSIC. No incluye Servicio
implementacin del programa en un nuevo
PSIC (ver 2.4 Implementacin de Nuevos
Clientes y Programas).
2.6 Gestin de Identificar los cambios que deben ser 8. Puntualidad

Cambios comunicados a los usuarios finales y personal Servicio (por ej., porcentaje de actualizaciones provistas a los RACs
adecuado y gestionar la implementacin de los dentro del objetivo de duracin de ciclo)
cambios. 9. Precisin
Calidad (por ej., la precisin de las actualizaciones de informacin -
porcentaje de errores encontrados)
10. Complecin
(por ej., la complecin de las actualizaciones de
Calidad
informacin basadas en agregados dentro de un perodo
especfico)
2.7 Monitoreo de Trabajar junto con el personal del PSIC 11. Puntualidad
Transacciones encargado del monitoreo de transacciones a (por ej., porcentaje del objetivo de volumen de
Servicio
los fines de asegurar que los monitoreadores transacciones monitoreado Puntualmente, porcentaje de
de la VMO y del PSIC estn utilizando los sesiones de calibracin llevadas a cabo Puntualmente)
mismos criterios, escalas y juicios en cuanto a 12. Precisin Error Crtico para el Usuario Final
la evaluacin de transacciones monitoreadas, y Calidad (por ej., tasa de precisin de errores crticos que afectan al
que las evaluaciones reflejan la experiencia del usuario final en las transacciones monitoreadas)
usuario final. Incluye proveer feedback a los 13. Precisin Error Crtico para el Negocio
PSICs y RACs acerca de transacciones Calidad (por ej., tasa de precisin de errores crticos que afectan al
negocio en las transacciones monitoreadas)
77
COPC INC.
individuales monitoreadas. 14. Precisin Error Crtico de Cumplimiento
Calidad (por ej., tasa de precisin de errores crticos de
cumplimiento de las transacciones monitoreadas)
2.8 Pronsticos, Utilizar informacin de una variedad de 15. Puntualidad en la Entrega del Pronstico
Planificacin y fuentes, por ej., campaas del cliente, patrones Servicio (por ej., porcentaje de pronsticos provistos al PSIC para la
histricos de entrada para hacer una fecha programada o antes de la misma)
Programacin del
Personal estimacin de volmenes futuros de 16. Puntualidad en la Entrega de la Programacin de Personal
transacciones del usuario final, determinando Servicio (por ej., porcentaje de programas a ser provistos al PSIC
la cantidad de RACs requeridos y los horarios a para la fecha programada o antes de la misma)
los que se debe ajustar el patrn de entrada de 17. Precisin de Pronsticos de Volumen de Programacin
las Transacciones Pronosticadas y realizando (por ej., volumen de transacciones reales vs. volumen
ajustes para optimizar la Velocidad de Calidad
pronosticado para producir programaciones para el
Respuesta y la Puntualidad. personal existente)
18. Precisin de Pronstico de TMO para Programacin (por
ej., TMO real vs. TMO pronosticado a nivel diario para el
Calidad
pronstico de TMO utilizado para generar programaciones
para el personal existente)
19. Precisin de Pronstico de Volumen de Planificacin (por
ej: Volumen de transacciones real vs. Volumen de
Calidad transacciones pronosticado para el pronstico
desarrollado para identificar los niveles de personal
requerido para reclutar/contratar personal)
20. Volumen
N/A
(por ej., cantidad de llamadas recibidas por perodo)
21. Velocidad de Respuesta (Transacciones en Tiempo Real)
Debe hacer el seguimiento de Nivel de Servicio (es decir,
Servicio
porcentaje de llamadas atendidas dentro del objetivo de
tiempo) o Velocidad Promedio de Respuesta (ASA).
22. Tasa de Abandono (Transacciones en Tiempo Real)
Servicio (por ej., % de transacciones abandonadas antes de ser
atendidas por un RAC en vivo)
78
COPC INC.
23. Puntualidad (Transacciones Diferidas)
Servicio Debe hacer el seguimiento del porcentaje de transacciones
procesadas dentro del objetivo de tiempo
24. Pendientes (Transacciones Diferidas)
Servicio (por ej., tiempo promedio de atraso de transacciones no
procesadas Puntualmente)
25. Tiempo Promedio de Manejo (Transacciones en Tiempo
Real)
Eficiencia El tiempo promedio que lleva manejar una transaccin,
incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego de
haberse desconectado el usuario final
26. Eficiencia (Transacciones Diferidas)
(por ej., tiempo promedio de procesamiento por
Eficiencia
transaccin, transacciones procesadas por hora RAC, costo
por transaccin)
27. Adhesin a la Programacin o Cumplimiento
Eficiencia (por ej., trabajo real vs. Requerido por hora del da y tipo
de trabajo (a nivel de centro y programa))
28. Ocupacin
Debe hacerse seguimiento del tiempo que el RAC est
Eficiencia
ocupado en trabajo productivo como porcentaje del
tiempo que est disponible para hacer trabajo productivo
29. Utilizacin de RACs
Porcentaje del tiempo pago que los Racs estn realizando
Eficiencia
trabajo productivo o disponibles para manejar
transacciones del cliente.
2.9 Capacitacin Identificar las habilidades mnimas y 30. Puntualidad
y Verificacin de conocimientos requeridos de los RACs y (por ej., porcentaje de tiempo en que la VMO provee la
Supervisores, desarrollar y suministrar informacin requerida para que el PSIC desarrolle
las Habilidades Servicio
formacin para proveer estas habilidades programas de capacitacin, o la VMO desarrolle y
del Personal del
mnimas y conocimientos, y verificar que los suministre la capacitacin requerida para la fecha
PSIC requerida o antes de la misma)
79
COPC INC.
RACs y Supervisores poseen estas habilidades 31. Precisin
Calidad
mnimas y conocimientos. (por ej., precisin del contenido de formacin)
32. Complecin
Calidad
(por ej., complecin del contenido de formacin)
33. Calidad de Reclutamiento
Calidad (por ej., porcentaje de personal del PSIC que completa
con xito la formacin de nuevo personal contratado)
34. Calidad de la Formacin
(por ej., porcentaje del personal del PSIC que pasa el
Calidad
monitoreo de transacciones 30 das despus de
completada la formacin)
2.10 Continuidad Desarrollo e implementacin de planes para No require mtricas
minimizar el impacto de interrupciones
del Negocio
menores de servicio tanto como de desastres N/A
de larga duracin en la prestacin de servicios
a clientes y usuarios finales.
2.11 Reportes e Reporte o suministro de datos operativos 35. Puntualidad
Servicio
mantenidos por la VMO y requeridos por los (por ej., porcentaje de reportes enviados puntualmente)
Integridad de los
PSICs. Los ejemplos deben incluir el 36. Precisin
Datos
monitoreo de transacciones y los datos de (por ej., porcentaje de error en informes)
Calidad
ventas mantenidos en los sistemas provistos
por la VMO.
2.12 Revisin del Preparar y participar en revisiones mensuales 37. Puntualidad
y trimestrales del desempeo del PSIC y de la Servicio (por ej., porcentaje de revisiones realizadas
Desempeo del
VMO. Puntualmente)
PSIC
Monitoreo del cumplimiento del PSIC 38. Asistencia
respecto de todos los requisitos del contrato (por ej., porcentaje del personal de la VMO programado
(incluyendo Acuerdos de Trabajo y SLAs). Esto N/A para asistir a la revisin y que realmente asisti a la
incluye auditar los PCNs y PCAs desarrollados misma)
por el PSIC.
2.13 Pago a PSICs Revisin de las facturas de los PSICs y 39. Puntualidad
Servicio
(por ej., porcentaje de pagos realizados Puntualmente)
80
COPC INC.
aprobacin y emisin de pagos a los PSICs por 40. Precisin
los servicios prestados. Calidad
(por ej., porcentaje de error en pagos efectuados)
2.14 Informe del 41. Puntualidad
Calidad
Desempeo a (por ej., porcentaje de informes enviados Puntualmente)
Clientes 42. Precisin
Servicio
(por ej., porcentaje de error en informes)
2.15 Tecnologa Gestin efectiva de la tecnologa utilizada por Satisfaccin con el Sistema de Contacto con el Cliente
los usuarios finales y el personal de PSICs y
VMO. 43. Satisfaccin con los Sistemas de Contacto con Clientes
Satisfaccin (por ej.: el porcentaje de tasa de satisfaccin de usuarios
finales con el sistema en top two box).
Gestin de IVR
44. Tasa de Autoservicio

(por ej., total de interacciones completadas utilizando la
funcin de autoservicio dividido por el nmero total de
Servicio
transacciones ofrecidas que presentan la opcin de
autoservicio)
45. Tasa de Abandono

Servicio (por ej., porcentaje de personas que contactan el IVR, no
realizan ninguna tarea significativa y abandonan)
46. Tasa de Salida
(por ej., porcentaje de personas que llaman que
Calidad
contactan el IVR, realizan o no alguna tarea significativa,
pero eligen opt out ha ia u RAC o e o out
47. Precisin en el Ruteo
(por ej., porcentaje de transacciones que estn
Calidad ruteadas/direccionadas correctamente conforme al
diseo del IVR)
81
COPC INC.
Gestin de las Telecomunicaciones
48. Disponibilidad/Accessibilidad
(por ej., porcentaje de tiempo que el sistema est en total
Servicio
funcionamiento, porcentaje de tiempo que las lneas estn
en total disponibilidad)
49. Transacciones Bloqueadas
Servicio (por ej., cantidad de llamadas no recibidas debido a
limitaciones y/o configuracin de redes, troncales o PBX)
Gestin de los Sistemas de Informacin
50. Disponibilidad/Accesibilidad
Servicio (por ej., porcentaje de tiempo que el sistema est en total
funcionamiento)
Gestin de la Base de Conocimiento
51. Puntualidad
(por ej., Puntualidad en el procesamiento de
Servicio
actualizaciones de la informacin dentro del objetivo de
duracin de ciclos)
52. Precisin de la Base de Conocimiento
Calidad por ej., tasa de precisin de bsquedas en las que la
informacin fue la correcta
53. Satisfaccin de la Base de Conocimiento
Satisfaccin (por ej., porcentaje de usuarios que estn de acuerdo con
que el artculo de la base de conocimiento fue de ayuda)
Provisin de Mesa de Ayuda
Servicio
54. Puntualidad
(por ej., puntualidad por nivel de gravedad)
55. Calidad
Calidad
(por ej., precisin de la solucin/reparacin)
Gestin del Discador
82
COPC INC.
56. Disponibilidad/ Accesibilidad
Servicio (por ej., porcentaje del tiempo que el discador est en total
funcionamiento)
83
COPC INC.
Item Descripcin Tipo de mtrica Mtricas Requeridas
4.1 Satisfaccin Evaluar cun satisfecho/insatisfecho est el usuario 57. Satisfaccin Global del Usuario Final
e Insatisfaccin final con el servicio provisto por el PSIC. Se debe hacer el seguimiento de la Satisfaccin
del Usuario Final Satisfaccin global del Usuario Final al nivel de la transaccin o el
RAC, a nivel del programa, al nivel del cliente y a nivel
de la entidad.
58. Insatisfaccin Global del Usuario Final
Se debe hacer el seguimiento de la Insatisfaccin
Satisfaccin global del Usuario Final al nivel de la transaccin o
el RAC, a nivel del programa, al nivel del cliente y a
nivel de la entidad
59. Experiencia del usuario final que se contacta en
entornos de multicanalidad
Satisfaccin (por ej. ndice del Esfuerzo del Cliente)
4.2 Satisfaccin Evaluar cun satisfecho/insatisfecho est el cliente con 60. Satisfaccin Global del Cliente
e Insatisfaccin el servicio provisto por el PSIC. Se debe hacer el seguimiento de la Satisfaccin
Satisfaccin
del Cliente global del Cliente al nivel del programa, al nivel del
cliente y a nivel de la entidad.
61. Puntualidad en la Gestin de Quejas
Se debe hacer el seguimiento de Puntualidad para
Satisfaccin
Resolver o de la Puntualidad para Responder a las
quejas de los clientes.
4.3 Satisfaccin Evaluar cun satisfecho/insatisfecho est el PSIC con la 62. Satisfaccin Global del PSIC
e Insatisfaccin relacin con la VMO. Satisfaccin Se debe hacer el seguimiento de la Satisfaccin
del PSIC global del PSIC, a nivel del PSIC y a nivel de la entidad.
63. Insatisfaccin Global del PSIC
Se debe hacer el seguimiento de la Insatisfaccin
Satisfaccin
global del PSIC, a nivel del PSIC y a nivel de la
entidad.
4.5 Desempeo 64. Resolucin en el Contacto
de la Calidad Calidad Se debe hacer seguimiento de la Resolucin de
Problemas o Resolucin en el Primer Contacto.
84
COPC INC.
Item Descripcin Tipo de mtrica Mtricas Requeridas
4.6 Desempeo 65. Ventas
de las Ventas Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversin
Ventas (ej.: porcentaje de transacciones con una venta) o
volumen de conversin (ej.: dlares vendidos)
85
COPC INC.
EVALUACIN DEL CUMPLIMIENTO DE LA NORMA COPC VMO
REQUISITOS DE EVALUACIN
Las VMOs que buscan la certificacin segn la Norma COPC VMO deben cumplir con los siguientes
Requisitos de Evaluacin, as como con los requisitos detallados descritos en las Categoras 1.0- 4.0 y
en el Anexo 1.
Si la VMO no cumple con todas las funciones o todos los Items requeridos por la Norma COPC VMO,
debe garantizar que se cumpla con todos los requisitos sin perjuicio de la organizacin que puede
desarrollar las tareas. La definicin de garantizar en este documento significa que la VMO debe
asegurar el cumplimiento de todos los requisitos ya sea mediante verificacin de primera mano de
su parte o utilizando un tercero de reputacin (como COPC Inc.). No basta con que los requisitos
consten en un contrato. Si estos requisitos constan en un contrato, debe verificarse el cumplimiento
del contrato.
ENFOQUE E IMPLEMENTACIN GENERALIZADA

Las primeras tres categoras de la Norma COPC VMO describen los diferentes tipos de procesos,
prcticas y procedimientos que las VMOs deben desarrollar e implementar para alcanzar los
requisitos de la Norma COPC VMO. Los Enfoques son los procesos, prcticas y procedimientos
usados para alcanzar los requisitos de certificacin de la Norma COPC VMO. La Implementacin
Generalizada se refiere a cun extensivamente se utilizan estos enfoques a lo largo de toda la
organizacin VMO. Los enfoques bien diseados que son implementados en forma generalizada
conducirn a altos y sostenidos niveles de desempeo, todo lo cual es el objetivo de la Norma COPC
VMO.
Hay un cierto nmero de factores especficos de las VMOs (por ej.: declaracin de la direccin,
posicin competitiva, requisitos del cliente y usuario final y cultura) que la VMO particular debe
considerar para el diseo de los enfoques ms apropiados para sus organizaciones. Reconociendo
ue o ha u i o ejo diseo pa a ada e fo ue, la Norma COPC VMO no requiere que las
VMOs usen los mismos enfoques as como tampoco prescribe los pasos especficos para cada
enfoque. Sin embargo, existen requisitos mnimos para ambos enfoques e implementacin
generalizada.
Los enfoques deben incluir los elementos o componentes clave descritos en los tems en las
Categoras 1.0- 4.0. Estos requisitos especficos de tems han demostrado ser crticos para el
diseo de enfoques efectivos y eficientes.
Los enfoques deben ser estructurados, es decir, deben consistir en procesos o metodologas
claramente definidos y repetibles.
87
COPC INC.
19962014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc
Los enfoques deben estar basados en hechos, es decir, los datos, la informacin y la evidencia
objetiva se deben utilizar para 1) aplicar los enfoques, y 2) evaluar y mejorar su efectividad y
eficiencia.
La implementacin generalizada debe ser lo suficientemente amplia como para que el
e fo ue ep ese te la a e a e ue la e tidad t a aja e la apli a i uso de u
proceso, prctica o procedimiento. En este contexto, para que la implementacin
generalizada sea efectiva, se requiere que los gerentes entiendan los objetivos de desempeo
as como los niveles de desempeo en efecto conseguidos.
La combinacin de enfoques e implementacin generalizada hace posible la consecucin de
los otros requisitos de la Norma COPC VMO.
Es posible que las VMO no desarrollen todas las funciones que se incluyen en la Norma COPC
VMO. An en los casos en que la VMO no realiza las funciones especficas de los PCN, la VMO
es responsable de asegurar que cualquiera que sea la organizacin que lleve a cabo estas
funciones y PCN, cumpla con los requisitos de la Norma.
RESULTADOS
La Norma COPC VMO representa un marco de trabajo integrado de un modelo de gestin de
desempeo. De acuerdo con esto, la Categora 4.0 Resultados, requiere la medicin y gestin de las
mtricas necesarias para que una VMO pueda evaluar su desempeo. La mejora en estas mtricas
de desempeo debera, a su vez, corresponderse con la implementacin generalizada de enfoques
efectivos.
La Norma COPC VMO requiere que los VMOs evalen su desempeo a travs de dos dimensiones:
Los Niveles reflejan el desempeo de la VMO en momentos especficos y se los evala en relacin
con el desempeo alcanzado mediante comparaciones apropiadas de uno o ms de los siguientes :
1. Benchmarks: Empresas reconocidas por ser excelentes en determinadas reas. O bien
benchmarks proporcionados por una organizacin de buena reputacin que utilice
datos auditados para determinar sus benchmarks. El programa de formacin de la
Norma COPC VMO ofrece excelentes benchmarks para su referencia y uso.
2. Promedios o normas de la industria o de otras industrias.
3. Los objetivos de desempeo de la VMO. Estos objetivos se deben fijar en base a los
requisitos del cliente y el usuario final y a travs de comparaciones apropiadas.
Las Tendencias se usan para evaluar cmo ha variado en el tiempo el desempeo de la VMO
respecto de una mtrica. Las tendencias deberan demostrar una mejora sostenida, y una
evaluacin apropiada de las mtricas requiere generalmente al menos seis meses de datos para las
mtricas de PCNs y PCAs.
Para obtener la certificacin segn la Norma, una VMO debe alcanzar o exceder los objetivos de
nivel de desempeo y/o mostrar una tendencia sostenida de mejora en un total del 50% de sus
88
COPC INC.
mtricas requeridas en el Anexo 1. Mejora Sostenida se define como tres meses consecutivos de
desempeo mejorado por sobre los niveles previos de desempeo.
89
COPC INC.
PROCESO DE CERTIFICACIN DE LA NORMA COPC VMO
Este documento ofrece una visin generalizada del proceso tpico que deben seguir las
Organizaciones de Gestin de Proveedores (VMOs) que desean la certificacin de la Norma COPC
VMO.
Como el Proceso de Certificacin COPC se redefinir peridicamente, aconsejamos a los VMOs que
se contacten con COPC Inc. antes de realizar cualquier esfuerzo para la certificacin.
Al revisar el Proceso de Certificacin de la Norma COPC VMO observe que:
Los pasos 4, 5 y 6 son altamente recomendables pero no obligatorios
Todos los dems pasos son obligatorios para las VMOs que desean la certificacin de la
Norma COPC VMO
Evaluacin Diagnstica Auditoras en centros del

Solucionar los Desvos Auditora de Certificacin
Operativa PSIC
Paso 1 Paso 4 Paso 6 Paso 8
COPC realiza Reunin de COPC realiza Formacin COPC brinda Formacin y COPC ealiza u t ess
Planeamiento y Taller de Gestin para VMOs y Consultora para Test
Evaluacin del Centro del solucionar los Desvos
PSIC (optativo) Clave (optativo)
Paso 2 Paso 9
Su personal se convierte Ud. completa y COPC

en Coordinadores evala la Solicitud de
Registrados COPC VMO Paso 5 Certificacin de su VMO
Paso 7
Paso 3 COPC y el personal de la
Su equipo soluciona los Paso 10
VMO realizan
COPC realiza una Desvos y COPC brinda
Evaluaciones del Centro COPC realiza Auditora de
Evaluacin Diagnstica apoyo estructurado
del PSIC (optativo) Certificacin
Operativa
= Optativo, pero altamente recomendado
En un Proceso de Certificacin de la Norma COPC VMO tpico un equipo conjunto de Auditores

COPC y personal de la VMO llevan a cabo los siguientes 10 pasos:
Cada uno de estos pasos se describe brevemente a continuacin:
Paso 1: COPC Inc. realiza una Reunin de Planeamiento y Taller
Para iniciar el esfuerzo, COPC Inc. se traslada al centro y lleva a cabo dos sesiones:
Reunin de Planeamiento: En la Reunin de Planeamiento, el personal de COPC Inc. se
rene durante medio da con el personal gerencial clave y expertos de temas
seleccionados de su VMO. Entre los temas tpicos de la Agenda se incluyen:
o Una visin general breve de COPC Inc.
90
COPC INC.
o Los beneficios de implementar la Norma COPC VMO
o La defi i i de e tidad VMO e uad o a o ti ua i
o Detalles de los datos e informacin que necesitamos obtener
o La programacin, logstica y recursos internos necesarios para el esfuerzo de
certificacin
Taller: Despus de la Reunin de Planeamiento, el personal de COPC Inc. llevar a cabo
un taller de medio da o un da con el Equipo de Implementacin de COPC de la VMO.
Este equipo generalmente est compuesto por las personas responsables de llevar a
cabo la implementacin de la Norma COPC VMO en la VMO. Durante este taller:
o Se revisarn los requisitos de la Norma COPC VMO
o Se desarrollar un plan para compilar los datos e informacin disponibles de la
VMO relacionados con cada uno de los Items de la Norma COPC VMO
91
COPC INC.
Definicin de Entidad VMO
Durante esta etapa inicial, se define la entidad que desea la certificacin de la Norma COPC VMO.
Los conductores primarios de la definicin de la entidad son:
1. Los servicios gestionados (por ej., servicio al cliente, procesamiento de rdenes, soporte
tcnico, salientes, centro de distribucin)
2. Locaciones donde se prestan los servicios
3. Estructura organizacional, particularmente las funciones que se gestionan centralmente en
comparacin con las que se gestionan en el centro.
Es importante notar que la entidad debe incluir a todas las organizaciones (por ej. Departamentos/
funciones y locaciones) e individuos que se desempean o participan en alguno de los procesos
necesarios para la gestin de los servicios que se prestan a travs de uno o ms PSICs externos.
Estos procesos incluyen tanto 1) Procesos Clave del Negocio como 2) Procesos Clave de Apoyo. Una
entidad con organizacin de VMO tpica podra incluir departamentos/funciones/personas
responsables de:
Identificar los Requisitos
Desarrollar RFXs
Gestionar un Centro de Comando
Llevar a cabo Evaluaciones de Centros
Formacin
Realizar Mediciones de Satisfaccin
Aprobar las Facturas de los Proveedores
Pronosticar los Volmenes
Implementar Nuevos Programas
Realizar Revisiones Trimestrales del Negocio
Contrataciones
Gestin de Proveedores
Si otras organizaciones/funciones/locaciones/personas se desempean, participan o brindan apoyo
a uno o ms servicios que estn siendo certificados por una locacin VMO aplicante, estas
organizaciones/funciones/locaciones/personas tambin deben ser incluidos como parte del Proceso
de Certificacin de la Norma COPC. Por ejemplo, si por rutina la casa central aprueba las facturas de
los proveedores, esa funcin debe estar incluida en la definicin de la entidad o ser clasificada como
Proveedor Clave. Sin importar cul de estas clasificaciones se usa, la operacin de la casa central
ser evaluada durante el Proceso de Certificacin de la Norma COPC.
92
COPC INC.
Paso 2: Su Personal se convierte en Coordinadores Registrados COPC VMO
Se necesitar como mnimo un Coordinador Registrado COPC VMO para la VMO que busca alcanzar
la certificacin de la Norma COPC VMO. (Pueden necesitarse Coordinadores Registrados COPC VMO
Adicionales segn el tamao y alcance de su VMO.). Los Coordinadores Registrados COPC VMO
funcionan como expertos internos en la materia con respecto a la Norma COPC VMO y apoyan a la
VMO a travs de todo el proceso de certificacin COPC .
Para ser Coordinadores Registrados COPC VMO, sus empleados deben asistir a una rigurosa sesin
de formacin de una semana de duracin y obtener un puntaje de 90% o mayor en el examen
escrito final. Esta clase de formacin cubre los requisitos de la Norma COPC VMO en detalle y
tambin las mejores prcticas de las VMOs.
Paso 3: COPC Inc. Lleva a Cabo una Evaluacin Diagnstica Operativa COPC
Para preparar una Evaluacin Diagnstica Operativa, sus Coordinadores Registrados COPC VMO
primero facilitan la compilacin de los datos e informacin requeridos y la informacin identificada
en el Paso 1. El personal de COPC Inc. brinda apoyo a sus Coordinadores Registrados COPC VMO via
teleconferencias y visitas a los centros (segn sea necesario).
Los Auditores Certificados COPC revisan estos datos e informacin y trabajan con sus Coordinadores
Registrados COPC VMO para desarrollar un plan para la Evaluacion Diagnstica Operativa COPC.
Un equipo de Auditoras COPC/VMO (formado por dos Auditores Certificados COPC y sus
Coordinadores Registrados COPC VMO) lleva a cabo una Evaluacin Diagnstica Operativa COPC
abarcativa de tres a cinco das de la VMO que cubre todos los tems aplicables de la Norma COPC
VMO. Esta Evaluacin Diagnstica Operativa COPC tiene el mismo enfoque y rigor que una Auditora
de Certificacin COPC (Paso 10).
Las locaciones y los tiempos especficos de la Evaluacin Diagnstica Operativa COPC se
determinan durante el Paso 1: Reunin de Planeamiento y Taller.
Si bien la Evaluacin Diagnstica Operativa COPC puede realizarse antes de que sus
Coordinadores Registrados COPC VMO asistan a la formacin, recomendamos
especialmente que sus Coordinadores Registrados COPC VMO asistan a la formacin
antes de la Evaluacin Diagnstica Operativa COPC.
Al finalizar la Evaluacin Diagnstica Operativa COPC, el Equipo de Auditora COPC/VMO se rene
con el Equipo Gerencial de su VMO para revisar los resultados y recomendaciones de la Evaluacin
Diagnstica Operativa COPC. Esta revisin profunda de tres a cuatro horas de duracin incluye:
1. Una evaluacin de las Capacidades Actuales de su VMO, que incluye:
Un puntaje global para la VMO (donde 100 representa full compliance
Una evaluacin del cumplimiento de su VMO comparada con los tems de la Norma
COPC VMO. Como parte de esto identificamos:
tems que su VMO cumple e tems que su VMO no cumple.
93
COPC INC.
i) Las p ti as de su VMO ue se e ue t a e t e las ejo es ue he os
isto.
ii) Prcticas de su VMO que ofrecen una oportunidad significativa de mejora.
2. Recomendaciones para Mejora Operativa. Un conjunto de acciones por orden de prioridad
sobre las que el Equipo Gerencial de su VMO debe trabajar durante el siguiente perodo de
seis a nueve meses para mejorar el servicio, la calidad, el costo e ingresos y facilitar la
adopcin de la Norma COPC VMO.
Paso 4: COPC Inc. realiza la Formacin de la Gestin de las VMOs y de la Evaluacin del Centro del
PSIC (optativo)
Tan pronto como sea posible despus de la Evaluacin Diagnstica Operativa COPC, COPC Inc.
ofrece:
Formacin para Gestin de VMOs. Esta sesin de tres a cuatro das le brinda al personal
clave de su VMO las habilidades y conocimientos necesarios para una gestin ms
eficiente tanto internamente (dentro de su VMO) como para las relaciones entre su
VMO y sus PSICs. Esta sesin de formacin incluye:
Principios de gestin VMO y mejores prcticas. Esto le permite a los gerentes de su
VMO desempearse ms eficientemente dentro de su VMO.
Formacin sobre Componentes de Tcnicas de Gestin de Alto Desempeo de
COPC (COPC HPMT). La formacin COPC HPMT para PSICs se ha dictado a ms de
100 equipos de gestin de PSICs. Los componentes que utilizamos de esta
formacin le brindan a los gerentes de su VMO un mayor entendimiento de los
elementos clave que un PSIC necesita para poder lograr un alto desempeo.
Formacin de Evaluacin de Centro del PSIC (CSAT). Esta sesin de dos das de
duracin le brinda a los gerentes y personal de su VMO las herramientas y tcnicas
necesarias para evaluar las capacidades operativas de un PSIC y los niveles de
desempeo durante una revisin en el centro.
Paso 5: El personal de COPC Inc. y de VMO llevan a cabo Evaluaciones en el Sitio del PSIC
(optativo)
Despus de la formacin del Paso 4, un equipo de Auditora conjunto COPC/VMO a al a po
para evaluar los PSICs actuales (y posibles, de corresponder) de la VMO. Estas evaluaciones se llevan
a cabo de una forma muy similar a la de una Evaluacin Diagnstica Operativa COPC formal de un
PSIC. Como parte de este esfuerzo, el equipo de Auditora COPC/VMO lleva a cabo un trabajo
intensivo de varios das en el centro y desarrolla una evaluacin abarcativa escrita de cada una de
las capacidades del PSIC.
Paso 6: COPC Inc. brinda Formacin y Consultora para solucionar los Desvos Clave (optativo)
En este paso, los profesionales de COPC Inc. le brindan al equipo de su VMO las habilidades y
conocimientos necesarios para solucionar los desvos clave identificados en la Evaluacin
94
COPC INC.
Diagnstica Operativa COPC para lograr el cumplimiento con la Norma COPC VMO. Esta formacin
se brinda en el entorno ms adecuado (en el centro o va videoconferencia o teleconferencia).
Adems, de ser solicitado, los profesionales de COPC Inc. pueden brindar a su VMO una amplia
gama de soporte de consultas para la ejo a del dese peo ha ds o . La ad e te ia la e es
que los servicios de consultora que brinda COPC Inc. no pueden ser parte de la Revisin de
Aplicacin COPC o de la Auditora de Certificacin COPC (Pasos 9 y 10).
Paso 7: Su equipo soluciona los Desvos y COPC Inc. brinda soporte estructurado
Sus Coordinadores Registrados de COPC VMO trabajan con su equipo gerencial durante un perodo
de seis a doce meses para solucionar los desvos identificados en la Evaluacin Diagnstica
Operativa COPC.
Para asistir y monitorear sus esfuerzos, COPC Inc. brinda apoyo a sus Coordinadores Registrados
COPC VMO mediante llamadas en conferencia estructuradas y mediante visitas a los centros (de ser
necesario). Al principio, estas llamadas se realizan generalmente una vez por semana y duran dos a
cuatro horas por llamada. Despus de la Evaluacin Diagnstica Operativa COPC, COPC Inc. trabaja
con sus Coordinadores Registrados COPC VMO para desarrollar en forma conjunta el cronograma,
los temas a tratar y la preparacin previa de cada llamada.
Paso 8: COPC In . lleva a a o un tress Test
Tanto COPC Inc. como usted desean evitar que una Auditora de Certificacin COPC no sea exitosa
Paso . Pa a e ita lo, COPC I . lle a a a o u st ess test de los te s la e ue los
Coordinadores Registrados COPC Inc. o sus Coordinadores Registrados COPC VMO consideran que
pod a o u pli o la No a COPC VMO. Los o jeti os de este t ess Test so :
Asegurar que el equipo gerencial de su VMO ha resuelto con xito las reas de desafos
clave que causan las mayores dificultades.
Exponer a sus Coordinadores Registrados COPC VMO a tcnicas y metodologas de
auditora utilizadas en la Auditora de Certificacin COPC.
Pa a ealiza el t ess Test ge e al e te es e esa io ue un Auditor Certificado COPC Senior
est en el centro durante dos o tres das.
Paso 9: Usted completa y COPC Inc. evala la Solicitud COPC de su VMO
Aproximadamente dos meses antes de la Auditora de Certificacin COPC, COPC Inc. revisa los datos
de desempeo de su VMO y lleva a cabo una llamada en conferencia con la gerencia senior de su
VMO para analizar el status actual del esfuerzo de certificacin y confirmar la fecha de certificacin
de la entidad.
Sus Coordinadores Registrados COPC VMO facilitan la complecin de la Aplicacin COPC entre
cuatro y ocho semanas antes del Paso 10 programado de la Auditoria de Certificacin COPC.
COPC Inc. punta la Aplicacin COPC y lleva a cabo una sesin de revisin por telfono de cuatro a
seis horas de duracin con su equipo de implementacin. En las reas donde se encuentran
incumplimientos, COPC Inc. trabaja con sus Coordinadores Registrados COPC VMO mediante
95
COPC INC.
llamadas en conferencia siguientes para ayudarles a asegurar de que se cumple con sus enfoques.
COPC Inc. ha comprobado que este paso mejora en gran medida la posibilidad de que una entidad
obtenga la certificacin de la Norma COPC VMO en el Paso 10 de la Auditora de Certificacin COPC.
Sin embargo, sin este paso generalmente surgen problemas durante el Paso 10 de la Auditora de
Certificacin COPC, lo que demora la certificacin de la Norma COPC VMO.
Paso 10: COPC Inc. lleva a cabo la Auditora de Certificacin COPC
Cuando su VMO est preparada, el Equipo de Auditora COPC/VMO lleva a cabo una Auditora de
Certificacin COPC abarcativa. El resultado de la Auditora de Certificacin COPC es la decisin de
certificacin y un informe escrito. Existen dos posibles decisiones:
Certificado para la Norma COPC VMOla VMO cumple en Enfoque e Implementacin
con todos los tems de la Norma COPC VMO.
No Certificado para la Norma COPC VMOla VMO no cumple como mnimo con uno
de los tems de la Norma COPC VMO. Existen dos posibilidades cuando se determina
ue u a VMO o u ple du a te la auditora de certificacin:
o Aplicantela entidad no ha cumplido con todos los tems de la Norma COPC
VMO y se compromete a estar totalmente certificada dentro de 12 meses.
o Si los Auditores Certificados COPC consideran que los incumplimientos pueden
ser solucionados dentro de un plazo de 90 das despus de la Auditora de
Certificacin COPC, se le dar a la VMO un plazo de 90 das para solucionar los
desvos que no permiten el cumplimiento de los tems. Dentro de ese perodo
de 90 das, COPC Inc. audita los tems que no se cumplen. Si todoslos tems que
no se cumplen logran cumplirrse, la VMO obtiene el status de Certificada para
la Norma COPC VMO con fecha efectiva a partir de la Auditora de Certificacin
COPC inicial. Si la VMO no logra cumplir con todos los tems de la Norma COPC
VMO, vuelve al status de Aplicante para la Norma COPC VMO.
96
COPC INC.
APLICACIN DE LA NORMA COPC VMO A VMOS QUE MANTIENEN RELACIN
CON UN PSG (PROVEEDOR DE SERVICIOS GESTIONADOS)
Enfoque Generalizado
Todos los tems de la Norma COPC VMO aplican a VMOs en relacin con un PSG.
Anexo 1
Las VMOs que mantienen una relacin con un PSG utilizan el Anexo 1. Para aquellas mtricas
desarrolladas y/o mantenidas por el PSG o PSIC, la VMO debe asegurar que se hace el seguimiento y
gestin de esas mtricas.
Interpretaciones Especficas para VMOs en una Relacin PSG
1.2 Planeamiento y Revisin del Desempeo del Negocio: El desarrollo e implementacin de acciones
correctivas cuando el desempeo no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin del PSG
y/o PSICs.
2.1. Definicin de Requisitos: Este tem aplica a las relaciones establecidas por la VMO, es decir,
entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa con los
PSICs. No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs: Este tem aplica a las relaciones establecidas por la VMO, es decir,
entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa con los
PSICs. No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs: Este tem aplica a las relaciones establecidas por la VMO, es
decir, entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa con
los PSICs. No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas: Tanto la VMO como el PSG deben cumplir con
los Requisitos de este tem.
2.5 Cierre de Relaciones y Programas: Tanto la VMO como el PSG deben cumplir con los Requisitos
de este tem.
2.6 Gestin de Cambios: La VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con los Requisitos de este tem
del cual son responsables.
2.7 Monitoreo de Transacciones: La VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con los Requisitos de
este tem del cual son responsables.
2.8 Pronstico, Planificacin y Programacin del Personal: La VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir
con los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.9 Formacin y Verificacin de Habilidades del Personal del PSIC: La VMO, el PSG y los PSICs deben
cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.12 Revisin del Desempeo del PSIC: La VMO debe revisar el desempeo del PSG y gestionar el
cumplimiento del contrato por parte del PSG. El desarrollo e implementacin de acciones
97
COPC INC.
correctivas cuando el desempeo no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin del PSG
y/o PSICs.
2.13 Pago a PSICs: El proceso de la VMO para el pago al PSG debe estar en conformidad.
2.15 Tecnologa: Los Requisitos de este tem se aplican a los sistemas de telecomunicaciones e
informacin que el VMO provee al PSG y/o los PSICs.
2.16 Procesos, Procedimientos y Metodologas: Los Requisitos de este tem aplican a todos los PCNs,
sin importar cul es la entidad que ejecuta los PCNs. Se puede requerir que el PSG y/o los PSICs
implementen el proceso de anlisis de causa raz a fin de asegurar que los PCNs estn controlados.
2.17 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida: Los Requisitos de este tem aplican a todas las
mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos
asociados con estas mtricas. Se puede requerir que el PSG y/o los PSICs implementen el proceso de
anlisis de causa raz a fin de corregir deficiencias y/o mejorar el desempeo.
2.18 Garanta de la Seguridad de los Datos: Los Requisitos de este tem se aplican a las relaciones
establecidas por la VMO, es decir, entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que
mantiene una relacin directa con los PSICs.
2.19 Cumplimiento: Los Requisitos de este tem se aplican a las relaciones establecidas por la VMO,
es decir, entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa
con los PSICs.
2.20 Gestin de Proveedores Clave y PSIC: Los Requisitos de este tem aplican al PSG y a todos los
Proveedores Clave de la VMO.
3.1 Definicin del Puesto de Trabajo: Los Requisitos de este tem se aplican a todos los puestos PCN,
sin importar cul es la entidad que desarrolla los PCNs asociados.
3.2 Formacin y Desarrollo: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN, sin importar
cul es la entidad que desarrolla dichos PCNs asociados.
3.3 Gestin del Feedback del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN,
sin importar cul es la entidad que desarrolla dichos PCNs asociados.
4.3 Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC: La VMO debe medir y gestionar la satisfaccin e
insatisfaccin del PSG. Si la VMO gestiona directamente a sus PSICs, la VMO debe medir y gestionar
la satisfaccin e insatisfaccin de los PSICs que gestiona. Si la VMO utiliza un PSG para gestionar a
sus PSICs, la VMO debe asegurar que el PSG mide y gestiona la satisfaccin e insatisfaccin de los
PSICs en relacin con el PSG.
4.4 Desempeo del Servicio: Los Requisitos del tem aplican a todas las mtricas de servicio, sin
considerar que la entidad desarrolle los procesos asociados con las mtricas.
4.5 Desempeo de la Calidad: Los Requisitos del tem aplican a todas las mtricas de calidad, sin
98
COPC INC.
4.6 Desempeo de las Ventas: Los Requisitos del tem aplican a todas las mtricas de ventas, sin
4.8 Alcanzando Resultados: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la
Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.
99
COPC INC.
100
COPC INC.
APLICACIN DE LA NORMA COPC VMO A PSGS
Enfoque Generalizado
Todos los tems de la Norma COPC VMO se aplican a PSGs.
Anexo 1
Los PSGs utilizan el Anexo 1. Para aquellas mtricas ejectudas y/o mantenidas por PSICs, el PSG debe
asegurar que se hace el seguimiento y gestin de las mtricas.
Interpretaciones Especficas a PSGs
1.2 Planeamiento del Negocio: El desarrollo e implementacin de acciones correctivas cuando el
desempeo no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin de la VMO y/o PSICs.
1.5 Revisin de la Norma COPC VMO : La revisin de la Norma COPC VMO debe revisar todos los
PCNs y todos los Requisitos de la Norma COPC VMO que son aplicables al PSG y/o PSICs. Esta
revisin y la identificacin e implementacin de acciones correctivas para encargarse de reas de no
cumplimiento puede requerir de la participacin de la VMO y/o PSICs.
2.1 Definicin de Requisitos: Este tem aplica a las relaciones entre el PSG y sus PSICs.
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs: Este tem aplica a las relaciones entre el PSG y sus PSICs.
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs: Este tem aplica a las relaciones entre el PSG y sus PSICs.
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir
con los Requisitos de este tem.
2.5 Cierre de Relaciones y Programas: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los Requisitos
de este tem.
2.6 Gestin de Cambios: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los Requisitos de este tem
del cual son responsables.
2.7 Monitoreo de Transacciones: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los Requisitos de
este tem del cual son responsables. El proceso de Monitoreo de Transacciones debe cumplir con los
Requisitos de este tem.
2.8 Pronstico, Planificacin y Programacin del Personal: Tanto el PSG como los PSICs deben
cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.9 Formacin y Verificacin de Habilidades del Personal del PSIC: Tanto el PSG como los PSICs deben
cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables. Los procesos para la formacin y
verificacin de las habilidades del personal del PSIC deben cumplir con este tem.
2.12 Revisin del Desempeo del PSIC: El PSG debe revisar el desempeo de los PSICs y gestionar el
cumplimiento del contrato por parte del PSIC. El desarrollo e implementacin de acciones
correctivas cuando el desempeo no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin de la
VMO y/o PSICs.
101
COPC INC.
2.16 Procesos, Procedimientos y Metodologas: Los Requisitos de este tem aplican a todos los PCNs
realizados por el PSG y/o los PSICs. Se puede requerir que la VMO y/o los PSICs implementen el
proceso de anlisis de causa raz a fin de asegurar que los PCNs estn controlados.
2.17 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida: Los Requisitos de este tem aplican a todas las
mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos
asociados con estas mtricas. Se puede requerir que la VMO y/o los PSICs implementen el proceso
de anlisis de causa raz a fin de corregir deficiencias y/o mejorar el desempeo.
2.18 Garanta de la Seguridad de los Datos: La VMO y el PSG deben identificar los datos que son
sensibles y propietarios para sus empresas.
2.21 Captura y Anlisis del Feedback del usuario final: 2.21.3 se cambia a "El PSG debe tomar
acciones sobre los factores controlables por el PSG para asegurar que se provea a la VMO con la
informacin necesaria para posibilitar que la VMO tome acciones efectivas.
3.1 Definicin del Puesto de Trabajo: Los Requisitos de este tem se aplican a todos los puestos PCN
realizados por el PSG y/o los PSICs
3.2 Formacin y Desarrollo: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN ejecutados
por el PSG y/o PSICs.
3.3 Gestin del Feedback del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN
ejecutados por el PSG y/o PSICs.
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente: El PSG debe medir y gestionar la satisfaccin e
insatisfaccin de la VMO.
4.4 Desempeo del Servicio: Los Requisitos del tem aplican a todas las mtricas de servicio, sin
4.5 Desempeo de la Calidad: Los Requisitos del tem aplican a todas las mtricas de calidad, sin
considerar que la entidad desarrolle los procesos asociados con las mtricas
4.6 Desempeo de las Ventas: Los Requisitos del tem aplican a todas las mtricas de ventas, sin
considerar que la entidad desarrolle los procesos asociados con las mtricas
4.7 Desempeo de Costos y Eficiencia: Los requisitos del tem aplican a todas las mtricas de costos y
eficiencia, sin considerar que la entidad desarrolle los procesos asociados con las mtricas.
4.8 Alcanzando Resultados: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la
Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.
102
COPC INC.
GLOSARIO DE TRMINOS
Acuerdo de Nivel de Servicio Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos
o servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de
(SLA) desempeo acordados.
Adhesin a la Programacin Existen muchas definiciones de adhesin a la programacin. El

numerador y denominador sern distintos segn la definicin. Por
ejemplo, comparando el trabajo real con el programado segn el
momento del da y el tipo de tarea (manejo de transacciones, asistencia
a reuniones, coaching, descanso, etc.)
Para ilustrar este clculo se supone que el descanso de 15 min. de un
RAC est programado para que comience a las 10:00am, pero si en
realidad se toma entre las 10:05am y 10:20am, la Adhesin a la
Programacin sera entonces:
Clculo
[15 (descanso real) 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15
(descanso programado)]=33%
Alcance del Trabajo Una definicin de requisitos creados por el cliente, VMO y PSIC que
(SOW) claramente delinea el producto del trabajo a ser entregado por la VMO o
el PSIC.
Antigedad Categorizacin de la antigedad de los tems en pendientes vencidos

ue toda a o se ha p o esado. e la de e al ula o o: Tie po
P o edio de At aso .
Aplicacin Informacin y documentos provistos por el PSIC o la VMO a COPC Inc.

que proveern al equipo de revisin de la certificacin o benchmarks
con una lnea general de los enfoques y prcticas usadas por una entidad
para cumplir con cada uno de los tems de la Norma COPC PSIC o VMO
y sus resultados de Desempeo. Las Aplicaciones son enviadas antes de
la Evaluacin Diagnstica Operativa, Revisin de Benchmarks y Auditora
de Certificacin.
Aplicante Designacin por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades
formalmente comprometidas a alcanzar la certificacin de la Norma
COPC PSIC o VMO.
Asegurar que se cumplan los Si la VMO no realiza todas las funciones ni cumple con todos los tems
requisitos requeridos por la Norma COPC VMO, la VMO debe asegurar el
cumplimiento de todos los requisitos sin importar la organizacin que
puede desa olla las ta eas. La defi i i de asegu a e este
documento significa que la VMO debe determinar el cumplimiento de
todos los requisitos a travs de verificacin de primera mano realizada
po la p opia VMO o la utiliza i de u te e o de eputa i o o
103
COPC INC.
ser COPC Inc.). No basta con tener los requisitos en un contrato. Si estos
requisitos estn incluidos en un contrato debe verificarse el
cumplimiento del contrato.
Atributo Especfico Elemento o componente individual, utilizado para desglosar la

satisfaccin global en componentes que crean o contribuyen a la
satisfaccin (por ejemplo: precisin y puntualidad).
Auditor COPC Certificado Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de

Capacitacin de Coordinadores Registrados COPC, el Curso de
Capacitacin de Auditores COPC y ha demostrado formalmente su
capacidad para aplicar la Norma en el rea. Se requieren evaluaciones
anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status de
Auditor COPC Certificado.
Auditora de Certificacin Revisin abarcativa de todos los tems de las Normas COPC PSIC o VMO
COPC a fin de determinar el grado de implementacin de la Norma por parte
de una VMO o PSIC. Generalmente esta Auditora requiere de dos a tres
Auditores COPC por el plazo de tres a cinco das en el centro. El
resultado de esta Auditora es una decisin de certificacin y un informe
por escrito. Para ms detalles ver el documento Proceso de Certificacin
COPC VMO o PSIC (documento separado).
Auditora de Cumplimiento Ver Auditora de Certificacin.
Auditora de Recertificacin Las entidades certificadas deben re-certificarse anualmente. La Auditora

COPC de Re-certificacin es una versin abreviada de la Auditora de
Certificacin. Ver el Proceso de Certificacin de la Norma COPC PSIC o
VMO para ms detalles (documento separado).
Auditoras de Proceso, Punta a Auditoras de PCRCs o PCNs que siguen el proceso desde el primer paso
Punta del proceso hasta la finalizacin del mismo. Estas auditoras muchas
veces cruzan mltiples departamentos dentro del PSIC o la VMO,
incluyendo a aquellos fuera de la entidad, as como a los proveedores
clave.
Ausentismo Una medicin del porcentaje de personal que no est presente durante
su turno programado.
Blogs Sitios especficos manejados por individuos con la intencin de
compartir opiniones comentarios, multimedia y otros contenidos
basados en la web
Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo,
brindar la respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido
correctamente, y enviar el producto correcto a la direccin correcta).
Callback (Procesamiento de Llamada saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe
Devolucin de llamadas al efectuar como consecuencia de una accin previa del PSIC, la cual, a su
usuario final) vez, est relacionada directamente con una llamada entrante previa del
104
COPC INC.
usuario final.
Cambios Mayores Los Cambios Mayores tpicamente incluirn la coordinacin de mltiples

funciones o departamentos, toman un tiempo significativo para
implementarse y/o sustancial inversin. El nombramiento de un
miembro del personal como gerente de proyecto es un claro indicador
de que el cambio es visto por la organizacin como un cambio
importante.
Otros cambios son cambios simples que son rpidamente

implementados e impactan en unas pocas funciones. Los cambios a la
informacin o procedimientos que pueden ser informados por e-mail o
reuniones cortas son ejemplos tpicos.
Canal de Contacto Un mtodo por el cual un cliente contacta una empresa para resolver un
problema o hacer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente en
respuesta a una consulta anterior. El Canal de Contacto puede incluir,
pero no se limita a:
1.Sitios Web con y sin capacidad de auto servicio
2.Telefnico entrante, incluyendo el IVR
3.Redes Sociales
4.Foros de discusin
5.Email
6.Chat
7.Aplicaciones Mviles
8.Tiendas, sucursales, quioscos y otras ubicaciones fsicas
9.Call-backs
10.Texto o SMS (servicio de mensajes cortos)
Los Canales de Contacto no incluyen las comunicaciones de marketing
Centro de Contacto con Call centers, centros de servicio al cliente, centros de soporte tcnico,
Clientes (CCC) help desks, centros de cobranzas, centros de telemarketing, centros de
respuesta electrnica, centros de soporte de ventas, centros de
tercerizacin y centros de pedidos de clientes, etc., que manejan
contactos con usuarios finales de diferentes tipos (llamadas entrantes,
llamadas salientes, fax, correo, e-mail, transacciones Internet y
cualesquiera otras interacciones electrnicas con usuarios finales).
CGU Contenido Generado por el Usuario

Clasificacin del Personal Dos clasificaciones de personal diferentes dentro de los PSICs y las VMOs
describen los puestos (en contraposicin al personal que ocupa esos
puestos), desde la perspectiva del usuario final:
El Personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de
finalizacin. ste es empleado por la VMO o el PSIC o por una
empresa de bsqueda y contratacin de personal o una empresa de
105
COPC INC.
reclutamiento (en cuyo caso ge e al e te se los lla a pe so al
te po a io . U a posi i de RAC ue es o upada du a te el
t a s u so de u ao po uat o te po a ios o u a asig a i
de tres meses, es de hecho una posicin indefinida para los
propsitos de la Familia de Normas.
El Personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una
fecha conocida de finalizacin, como ser la temporada de fiestas.
Cliente Los clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs para
proveer productos y servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos
dentro de una compaa que obtienen servicios del PSIC de grupos,
divisiones, departamentos o equipos asociados dentro de la misma
compaa.
Cliente (genrico) Como genrico, este trmino se refiere a los clientes y usuarios finales
de la VMO o del PSIC.
Contactar (RS) La accin de una empresa respondiendo a los comentarios de

usuarios/prospectos dentro de una comunidad de una red social
mediante respuestas pblicas o privadas.
Comentarios / Respuestas Respuestas de los usuarios a los contenidos online, usualmente a
artculos u otro contenido de terceros.
Complecin La Complecin se refiere a si se provee toda la informacin solicitada o
requerida. Por ejemplo, si un PSIC formula tres preguntas y la VMO
responde (correctamente) a una sola de las mismas, la respuesta es
precisa pero incompleta.
Conectado Un RAC le informa al ACD que est empezando a trabajar al conectarse.

En general esto se efecta ingresando un cdigo por tonos o nmero de
agente. Tambin se denomina sign-on.
Control Estadstico de Proceso Enfoque estructurado que utiliza herramientas estadsticas para
(SPC) minimizar la variacin y mejorar el desempeo del proceso (cuando no
se alcanzan los objetivos). Dentro de las herramientas SPC ms comunes
se incluyen Six Sigma, DMAIC, Cpk, etc.
Coordinador Registrado COPC Alguien que ha completado la Formacin de Coordinador Registrado

COPC PSIC o COPC VMO y ha aprobado el examen final con 90% o ms.
Costos Generalmente se focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido

por una VMO o PSIC para suministrar un producto o servicio. Los costos
se diferencian de la cotizacin. La cotizacin representa lo que el PSIC
debe adicionar por sus servicios o la carga de los costos transferida a la
empresa matriz.
Costos de Ausentismo Tpicamente incluyen la mayora o todos los siguientes:

- Costos de tiempo adicional horas extra necesarias para
106
COPC INC.
compensar por el personal ausente.
- Costos de aumento de la dotacin en el dimensionamiento
personal adicional necesario para compensar por las ausencias
- Costos de productividad perdida horas fuera del trabajo, por ej.,
"cita con el mdico"
Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio,
disminucin de los Ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros
indicadores de desempeo.
Costos de Rotacin del Generalmente incluyen todos o la mayora de los siguientes:
Personal Remuneraciones a los nuevos contratados por los perodos no
productivos (perodo de formacin).
Honorarios de Agencias de Personal.
Costo de opo tu idad de p odu i pe dida paga po lla ada
cantidad de llamadas/da x el tiempo que el nuevo contratado no
est e su puesto .
Costo de reclutamiento interno y externo (avisos clasificados,
bolsas de trabajo y tiempo del personal del PSIC).
Costo de Formacin la distribucin de costos por estudiante para
el programa de formacin.
Costos de implementacin progresiva (Ramp up) la eficiencia de
los nuevos empleados respecto de la de los agentes
e pe i e tados, o e te lla ada ostos de u a de
ap e dizaje . Co e te estos ostos i lu e edu i e la
produccin, en la precisin (solucionar los errores de los nuevos
empleados) y el resultante impacto adverso en la satisfaccin del
cliente y del usuario final.
Horas extras debido a la disminucin de personal.
Cpk Ver Control Estadstico de Proceso.
Cumplimiento de la El Cumplimiento de la Programacin es el porcentaje de ETCs de la

Programacin planificacin de personal que est realmente disponible durante un
perodo de tiempo. Esta medicin debe incluir el valor absoluto de la
diferencia de la cantidad de ETCs en la Planificacin de Personal y la
cantidad real de ETCs disponibles.
Diaria, semanal o mensualmente, esta medicin debe incluir el
promedio ponderado (en base al nmero de ETCs requerido) de
cumplimiento de la programacin para los intervalos relevantes de 30
minutos.
A fines de ilustrar este clculo, asumamos que la planificacin de la
dotacin requerida estipula que haya 15 ETCs disponibles de 10 a 10:30.
107
COPC INC.
Si durante este intervalo hay 14,5 ETCs disponibles, el cumplimiento de
la programacin se debe calcular de la siguiente manera:
Clculo
(ABS (ETC Real - ETC Requerido)/ETC Requerido)
ETC Real = 14,5, ETC Requerido= 15
1 (ABS (14,5 - 15)/15) = 1 (ABS (-0,5)/15) = 1 (0,5/15) = 1 0,033 =
96,7%
Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los tems individuales de las

Normas COPC PSIC o VMO (segn corresponda).
Datos de Benchmark Toda la experiencia de primera mano de COPC Inc., recabada de

auditoras y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de
diferentes sectores de la industria y/o negocios. Son los mejores
ejemplos de desempeo y de prcticas observadas por COPC Inc. para
abordar la Categora 4.0 Resultados de la Norma COPC PSIC o VMO.
Declaracin de la Direccin Declaracin documentada de la direccin global del PSIC o de la VMO
(DDD) (por ej. visin, misin, propsito) que pone de manifiesto el compromiso
con clientes y usuarios finales. Debe referirse a uno o ms puntos de
satisfaccin del cliente y del usuario final, servicio, calidad o costos. El
comportamiento de la Direccin y del Personal debe estar alineado con
la declaracin de la direccin.
Defecto Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado.
Demanda Es un clculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los

(Requisito de Demanda) RACs, en base al volumen de transacciones pronosticado y el TMO
De a da No Ca gada o, e ase al olu e de t a sa io es
p o osti ado, TMO Redu to es De a da Ca gada .
Departamento Dentro de una entidad, un grupo especfico o un segmento de la

operacin a menudo definido a travs de la estructura de la organizacin
de la entidad. El departamento puede estar compuesto por el
componente de servicio de despacho de la operacin de contacto con el
cliente o un servicio de apoyo (recursos humanos, tecnologa de la
informacin).
Desconectado (Logged-off) Un RAC se desconecta para informar al ACD que no est trabajando ms.
Las reglas de desconexin varan en cada empresa (por ej. Los RACs se
desconectan solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada
turno). COPC Inc. recomienda que los RACs se desconecten nicamente
al finalizar el turno. Tambin se denomina sign-off.
Disponibilidad (Uptime) Porcentaje de tiempo en que los sistemas estn disponibles para ser
usados como estaba planeado (Sistemas de Computadoras, Lneas
108
COPC INC.
telefnicas, ACDs y Computadoras de escritorio).
Distribuidor Automtico de Es el sistema usado por los call centers entrantes para responder y
Llamadas (ACD) dist i ui las lla adas so e u a ase p i e a ue llega/ p i e a ue
se atie de e t e los RACs ue las puede o testa . Estos sistemas
puede se aut o os o ie fo a pa te de u siste a de
telecomunicaciones mayor. Generalmente tienen capacidad para
retener llamadas en cola, informar avisos y guardar datos respecto de
las llamadas para elaborar informes.
DMAIC Ver Control Estadstico de Proceso (SPC).
Download Se refiere a los datos que se envan entre clientes, VMOs y PSICs. Ver
ta i Do load Ele t i o .
Download Electrnico Es la actividad que ocurre cuando un usuario final accede a la Web o a
un sitio FTP, y solicita bajar informacin o un software. Ver tambin
Do load .
Duracin de Ciclo El tiempo transcurrido (incluyendo el tiempo en cola para contactos por
llamada y chat entrante) para un proceso. La duracin de ciclo para un
Centro de Contacto con Clientes normalmente comienza cuando el PSIC
o la VMO reciben la transaccin (e-mail, correo, y/o fax), y normalmente
termina cuando se completa la transaccin desde la perspectiva del
usuario final (por ej.: cuando el producto o el e-mail es realmente
recibido).
Eficiencia de Activos Existen muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro de las

mtricas comunes se incluyen: utilizacin de posiciones,
ingresos/activos, y otras mtricas que relacionan el desempeo de
activos (dlares o unidades) al output. La eficiencia de activos se puede
medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como al nivel del
programa.
E-mail Los memos y cartas electrnicas enviados por una red interna o externa.
stos pueden ser mensajes de formato libre o informacin brindada
mediante un formulario electrnico.
Empresa La compaa del cliente que vende productos o servicios a clientes o

usuarios finales; la compaa o entidad representada por la VMO.
Enfoque Los procesos, prcticas y procedimientos que los PSICs y las VMOs deben
desarrollar e implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de
las Normas COPC PSIC o VMO.
Entidad Una Entidad es una empresa, organizacin u operacin de servicio que

est aplicando para o buscando alcanzar la certificacin de la Norma
COPC PSIC o VMO (segn corresponda). Cualquiera de las siguientes
109
COPC INC.
podra ser considerada una entidad para los propsitos de la
Certificacin COPC:
Co po a i de e i ios Valu-W ite .
El Centro de Atencin al Cliente de San Jos, California, de la
La Operacin de Soporte Tcnico del Centro de Atencin al
Cliente de San Jos, California, de la Corporacin de Servicios
Valu-W ite .
La Unidad Megasoft de la Operacin de Soporte Tcnico del
Centro de Atencin al Cliente de San Jos, California, de la
E-PSIC (Proveedor Externo de PSICs externos especializados en prestar Servicios a Clientes y VMOs.
Servicios Integrales al Cliente)
Equivalente de Tiempo Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados

Completo (ETC) de tiempo completo y de tiempo parcial respecto de un equivalente de
tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos RACs de tiempo parcial que
trabajan cada uno medio da se consideran un ETC.
Errores Crticos Imprecisiones que causan que una transaccin entera sea defectuosa.
Generalmente, stos son los errores que causarn que el usuario final
deba volver a contactar al PSIC o que resultan en un gasto innecesario
para el usuario final (Errores Crticos del Usuario Final), el PSIC o el
Cliente (Errores Crticos del Negocio) (ver tambin Precisin de
Cumplimiento).
Errores Crticos de Errores que hacen que una transaccin entera se considere defectuosa
Cumplimiento porque se encuentra en contra de las regulaciones o leyes imperantes y
pudiera causar problemas a nivel personal o de la empresa.
Errores Crticos para el Imprecisiones que causan que una transaccin entera sea defectuosa
Negocio desde el punto de vista de la VMO, PSIC, Cliente o negocio. Estos errores
tendrn un impacto directo en los costos o satisfaccin del cliente.
Normalmente incluyen errores de privacidad de datos o cumplimiento.
Errores Crticos para el Usuario Imprecisiones que causan que una transaccin entera sea defectuosa
FInal desde el punto de vista del usuario final. Estos errores tendrn un
impacto directo en la Satisfaccin/Insatisfaccin del Usuario Final.
Errores No Crticos Imprecisiones que no hacen que la transaccin entera sea considerada
defectuosa. Los ejemplos incluyen errores en profesionalismo,
habilidades blandas y errores en el ingreso de determinados datos.
Evaluacin de Punta a Punta Anlisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el
instante en que la transaccin ingresa al PSIC (ej., da y hora en que se
110
COPC INC.
recibe un e-mail un fax) y el fin como el instante en que la transaccin
se ha completado desde el punto de vista del usuario final (ej., cuando el
producto es despachado, cuando la respuesta a un e-mail es enviada al
usuario final).
Evaluacin Diagnstica Es una Auditora COPC diseada para brindar un anlisis de los desvos
Operativa (Baseline) con respecto a los tems de la Norma correspondiente, de acuerdo al
status de la entidad en este sentido. Se utiliza para identificar los tems
de o o fo idad a fi de ue la e tidad to e las a io es
necesarias antes de la Auditora de Certificacin.
Excepciones P o esa ie to de t a sa io es ue o u ple ej., soli itudes

incompletas, cheques sobregirados/sin fondos, pedidos incompletos).
Excepciones de cumplimiento Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a:

Polticas del Cliente- por ej., Prohbe contactar al usuario final
para realizar encuestas de satisfaccin.
Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente.
Conflicto con los trminos contractuales o comerciales del
Cliente, por ej., Requisitos con Objetivos Bajos.
El Cliente no responde.
Tambin requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar competencia
en uno o ms tems dado que la funcin la desarrolla el Cliente. Por
ejemplo: Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal.
FB Facebook
Fax Back o Fax-on-Demand Son dos nombres diferentes para el mismo servicio. Este servicio
permite al usuario final ingresar dgitos que generarn un pedido de
envo automtico de un documento a una mquina de fax, utilizando un
telfono por pulsos. Esto tambin puede ser activado internamente por
un RAC para enviar documentos al fax de un usuario final.
Foros/ Message Boards Comunidades Online que permiten a sus usuarios/visitantes discutir y
reaccionar a varios temas a travs de posts, comentarios y respuestas.
Gestin de Outliers Un enfoque para identificar RACs que estn en los extremos del
desempeo (Ej. el 15% de los RACs con mejor o peor en TMO mensual),
investigar e implementar acciones correctivas cuando sea apropiado.
GMRS Gestin/Marketing de Redes Sociales
111
COPC INC.
Habilidades Mnimas y El t i o Ha ilidades M i as Co o i ie tos se usa pa a des i i
Conocimientos lo que el empleado debe conocer y ser capaz de hacer antes de estar
operativo en su trabajo. Estas Habilidades y Conocimientos deben ser
verificables y estar definidas para el trabajo.
NOTA: En el uso comn se a e ia a Ha ilidades M i as
Horas no Programadas La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe
trabajar, pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como
enfermedad, llegadas tarde y das personales tomados a ltimo
momento, en un determinado marco de tiempo. Por ejemplo: un RAC
est ausente durante un da laboral, se toma un da personal no
programado y dos veces en un mes de 21 das se retrasa 1 hora, lo que
totaliza 18 horas. Esta informacin se utiliza para calcular el ausentismo.
Implementacin Grado en que se utilizan los Enfoques a travs de toda la organizacin.

Influyente U spe usua io de u log o u fo o ue es a ti o tie e sufi ie te
autoridad en la comunidad online como para influenciar o impactar en
otros usuarios.
Intelligent Voice Response/ Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response,
Interactive Voice Response Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un rbol de
(IVR)/Voice Response Units decisin electrnica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento
(VRU) de voz) que se usa para derivar a un usuario final a informacin
automatizada o bien a la cola apropiada de RAC.
Intercambio Electrnico de El intercambio electrnico de datos de computadora a computadora,
Datos (EDI) como facturas o pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientes, la
VMO y los PSICs.
Intervalo Trmino utilizado en pronstico, planificacin y programacin del

personal para definir el intervalo de tiempo apropiado para la
preparacin de los pronsticos y la programacin. Se aplica tanto para
transacciones en tiempo real y diferidas. Los intervalos para las
transacciones telefnicas entrantes suelen ser de 15 o 30 minutos. Para
transacciones diferidas, como el correo electrnico, el intervalo utilizado
normalmente se relaciona con el objetivo de duracin de ciclo y se mide
en horas.
Intervalo de Confianza En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza
(Precisin) da un rango estimado de valores que es probable que incluya un
parmetro de poblacin desconocido, por ej., media. Los intervalos de
confianza se expresan como un porcentaje +/-. Por ejemplo, los
resultados de una encuesta de satisfaccin de usuarios finales pueden
indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de confianza
de +/-3%. Esto indica que el promedio real de satisfaccin de la
poblacin se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).
Item Accionable Post de Red Social (preguntas Inquietudes, problemas) que requieren
respuesta de la compaa
112
COPC INC.
Licenciatarios Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el
cumplimiento de la Norma y nominar a las entidades para que logren la
certificacin. Estas empresas realizan auditoras y revisiones usando las
Normas COPC PSIC o VMO. Los licenciatarios deben seguir lineamientos
especficos para asegurar la integridad de las Normas y del Proceso de
Auditora de Certificacin.
Lder o Lder RAC Comnmente el cargo dentro de una entidad que es en parte RAC y en
parte responsable de la gerencia de primera lnea del equipo, como el
monitoreo, coaching, ser el referente/experto con relacin a los
productos o procedimientos/polticas, manejo de llamadas escaladas,
etc.
Lmite de Especificacin Se utiliza cuando un proceso deber gestionarse alrededor de una banda
de desempeo en vez de un nico valor de objetivo. El Lmite de
Especificacin Superior (USL) determinar el resultado ms alto
permitido y el Lmite de Especificacin Inferior (LSL) determinar el
resultado ms bajo permitido de un proceso.
Llamadas Abandonadas Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de
atencin de un agente en vivo o de respuesta automtica pero que la
persona que llama desconecta o que el sistema de gestin de la cola de
atencin deja caer incorrectamente antes de ser atendida.
Mensaje Privado o MP Mensaje entregado a la casilla de correo privada de un usuario, no

visible por la comunidad de la red social.
Mejora Sostenida Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren por sobre el nivel
de desempeo previo. Tres puntos consecutivos de datos que se
encuentren estadstica y significativamente por sobre el nivel de
desempeo previo. Los tres puntos no tienen que demostrar una mejora
sucesiva (es decir, no se requiere que cada punto demuestre un mejor
desempeo que el punto previo) pero los tres puntos de datos tienen
que encontrarse estadstica y significativamente por sobre el nivel de
desempeo previo. Los puntos de datos que sean mejores que el
objetivo sern considerados como que estn por encima del nivel de
performance previo.
Mejores Prcticas La experiencia de primera mano de COPC recabada a partir de Auditoras
y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes
sectores de la industria y/o negocios. Representan el mejor enfoque,
proceso o mtodo observado por COPC para abordar requisitos
especficos de la Norma, o de un proceso realizado en un centro de
contacto o de distribucin.
113
COPC INC.
Mtricas de Desempeo Las mtricas que la VMO o el PSIC utilizan para hacer el seguimiento del
desempeo, particularmente de los PCRCs. Se presentan ejemplos y
Requisitos en la Categora 4.0 Resultados y en el Anexo 1.
Mtricas de Eficiencia Se refiere a unidades de entrada (usualmente horas laborales o costos)

dividido por unidades de salida (usualmente cantidad de transacciones,
tiempo o ingresos). Tambin denominadas mtricas de productividad.
MI Mensaje Instantneo
Modelo de Gestin de La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos
Desempeo requeridos para asegurar el desempeo global de servicio, calidad,
ingresos y costos; en particular, en relacin con alcanzar de manera
consistente los requisitos de clientes.
Monitoreo Ver Monitoreo de Transacciones.
Monitoreo (Redes Sociales) La revisin pasiva de los contenidos de las redes sociales en la medida en
que concierne a una marca o compaa.
Monitoreo de Transacciones Revisin de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisin

de la informacin tal como el RAC la provee a los usuarios finales (ver
tem 2.7Monitoreo de Transacciones). Para llamadas, esto normalmente
se hace a travs de la observacin de llamadas reales, tanto al lado
cmo remotas. Para E-mails o correo, esto generalmente se hace
revisando las respuestas escritas de los RACs que se dieron a las
inquietudes de los usuarios finales.
Multimedia Contenido Online que incluye grficos, imgenes, efectos de sonido,

video y msica.
Nivel de Desempeo Previo El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los
datos previos si se cuenta con menos de tres puntos de datos).
Nivel de Servicio Una medicin que expresa el porcentaje de transacciones a las que se
atiende en un perodo especfico. Por ejemplo, para un call center, un
nivel de servicio 80/30 especificara que se atiende o atendern un 80%
de las llamadas dentro de los 30 segundos. El Nivel de Servicio puede ser
un objetivo o una medicin del desempeo real.
Niveles Mtricas que reflejan el desempeo en momentos especficos y que se

evalan en relacin con el desempeo alcanzado mediante
comparaciones apropiadas
114
COPC INC.
Objetivo Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ejemplo:
responder un 95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido
recibidos.
Objetivos de Alto Definiciones que describen el nivel de logros y resultados a los que una
Desempeo/Rendimento VMO o un PSIC puede aspirar. Algunos ejemplos incluyen liderazgo en el
mercado, altos niveles de satisfaccin, costos mnimos, etc. COPC Inc.
recomienda que estos objetivos se cuantifiquen, aunque no es requisito
necesario para certificar la Norma COPC VMO.
Ocupacin Una mtrica de eficiencia que generalmente se calcula dividiendo el

total de horas de trabajo productivo del RAC (conversacin, hold, ACW)
dividido por el total de horas que el RAC est conectado en el sistema
(conversacin, hold, ACW ms tiempo disponible para una llamada). Ver
tambin Utilizacin.
OJT (On-the-Job Training) Fo a i /o e t e a ie to e el puesto de t a ajo O the jo
t ai i g .
OMB Optimizacin del Motor de Bsqueda
rdenes Electrnicas rdenes de compra generadas electrnicamente y enviadas al PSIC a

travs de la red.
Organizacin de Gestin de Unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general dentro de la

Proveedores (VMO) empresa del cliente, responsable de la gestin de al menos una porcin
de los programas de la empresa con PSICs.
Organizaciones de Alto Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos
Desempeo niveles de servicio, calidad, ingresos, costos, y satisfaccin del cliente y
del usuario final.
Otros cambios Otros cambios son cambios simples que son rpidamente
implementados e impactan en unas pocas funciones. Los cambios a la
informacin o procedimientos que pueden ser informados por e-mail o
reuniones cortas son ejemplos tpicos.
Vase tambin Cambios Mayores
ORS Optimizacin de Redes Sociales
Patrones de Entrada de El olu e de t a sa io es ue e t a e dete i ados i te alos de
Transacciones tiempo.
Pedido de informacin (RFX) Trmino creado por COPC Inc. para todo tipo de Pedido efectuado por
una VMO a potenciales PSICs para Pedidos de Informacin (RFIs),
Pedidos de Cotizacin (RFQ); Pliegos de Licitacin (RFP).
Pendientes Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la

duracin de ciclo definida. La mtrica apropiada para pendientes es
tiempo promedio de atraso (ATL).
115
COPC INC.
Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC.
Generalmente incluye sistemas de informacin, tecnologa de la
informacin, telecomunicaciones, recursos humanos, programadores/
pronosticadores y gerencia.
Personal de Lnea Personal que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC
(RACs y responsables de seleccin, empaque y envo).
Personal Indefinido Personal que ocupa puestos sin una fecha de finalizacin determinada.
Personal Mezclado Personal que procesa una mezcla de llamadas y transacciones

electrnicas y no electrnicas.
Plan de Capacidad Es el tpico modelo utilizado para determinar el nmero de personal RAC
que el PSIC requerir emplear en una fecha futura. El plan de capacidad,
tambin denominado "Plan de Dimensionamiento de la Dotacin",
Normalmente se crea con bastante anticipacin al perodo que est
siendo planificado, de manera de tomar en cuenta el tiempo que se
requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar
espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programacin
que determina cundo trabajar el personal existente
Plan de Negocios de El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener
la Entidad objetivos financieros cuantificados (por ej. mejorar la productividad y
eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el
presupuesto) y objetivos no financieros para aquellas mtricas de la
Categora 4.0 Resultados que tengan relacin con la declaracin de la
direccin. Para cada objetivo cuantificado, financiero o no financiero, el
PSIC debe definir:
Las acciones que se tomarn para lograr el objetivo.
Los hitos para la implementacin de estas acciones.
Los gerentes responsables de la implementacin.
El enfoque para la revisin de cada plan departamental debe incluir:
Anlisis formales mensuales del desempeo respecto del plan.
Desarrollo de acciones correctivas para los casos en que el
Asegurar que las acciones correctivas darn como resultado una
mejora
Plan de Negocios del El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener
Departmento objetivos financieros cuantificados (por ej., mejorar la productividad y
eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el
presupuesto), y objetivos no financieros para aquellas mtricas de la
Categora 4.0 Resultados que tengan relacin con la declaracin de la
direccin y con el plan anual de negocios de la entidad. Para cada
objetivo cuantificado, financiero o no financiero, el PSIC debe definir:
116
COPC INC.
Las acciones que se tomarn para lograr el objetivo.
Los hitos para la implementacin de estas acciones.
Los gerentes responsables de la implementacin.
El enfoque para la revisin de cada plan departamental debe incluir:
Anlisis formales mensuales del desempeo respecto del plan.
Desarrollo de acciones correctivas para los casos en que el
Asegurar que las acciones correctivas darn como resultado una
mejora en el desempeo
Planificacin de la Dotacin Clculo del nmero estimado de recursos de RAC por perodo
(independientemente de quin ser efectivamente asignado) que se
requiere para manejar la carga de transacciones pronosticada (demanda
cargada).
Ver Demanda/Requisito de Demanda.
Pliego de Licitacin Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los

(RFP) PSICs para pedirles que presenten una propuesta detallando los
mtodos y el precio para desarrollar los servicios que se tercerizarn de
acuerdo a lo descrito en el RFP.
Post Contenido de usuarios publicado en una fuente online. Puede contener

vnculos y/o multimedia
Precisin La calidad de la transaccin. Esta medicin usualmente se separa en

Precisin Error Crtico para el Usuario Final, Precisin Error Crtico para
el Negocio, Precisin Error de Cumplimiento y Precisin Error no Crtico.
Precisin Ver Intervalo de Confianza.
Precisin de Pronsticos La precisin de los pronsticos se define y se mide en dos niveles:

Precisin de Pronsticos para Planificacin de Personal (ej.:
volumen de transacciones reales vs. volumen pronosticado,
utilizado para identificar los requerimientos de personal a
reclutar/formar).
Precisin de Pronsticos para Programacin de Personal (ej.:
volumen de transacciones reales vs. volumen pronosticado, al
nivel del intervalo, para el pronstico desarrollado para armar
programaciones para el personal existente).
117
COPC INC.
Procedimientos Operativos Son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en
Standard (SOP) particular. La Familia de Normas no requiere que estos procedimientos
estn documentados, aunque frecuentemente lo estn.
Proceso, Capacidad La edi i de u ta apa idad tie e u p o eso de al a za

consistentemente los objetivos, lmites de especificacin o requisitos del
Usuario Final. Un proceso con capacidad mostrar poca variacin y
alcanzar los objetivos.
Proceso, Centrado Un proceso est centrado cuando la distribucin de los resultados del
proceso muestran una distribucin normal y la media de los resultados
del proceso son iguales o muy cercanas al objetivo.
Procesos Clave del Negocio Los PCNs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad de la
(PCNs) VMO de brindar altos niveles de desempeo en los productos y servicios
ofrecidos a usuarios finales y clientes.
Procesos Clave Relacionados Los PCRCs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad del
con el Cliente (PCRCs) PSIC de brindar altos niveles de desempeo en los productos y servicios
ofrecidos a usuarios finales y clientes. Estos procesos se encuentran
identificados en el Anexo 1 de la Norma PSIC/E-PSIC y PSS.
Procesos Clave de Apoyo Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios
para facilitar o desarrollar PCNs para alcanzar los niveles objetivos. Estos
casi siempre incluyen: informes de desempeo a clientes, facturacin a
clientes, sistemas de informacin, pronstico, reclutamiento y
contrataciones, entrenamiento y telecomunicaciones (para centros de
contacto con el cliente). Los PCAs estn identificados en el Anexo 2 de
las Normas PSIC/EPSIC y HSP y en los tems 2.16-2.21 de la Norma VMO.
Productividad Una mtrica de Eficiencia que se calcula as:

(tiempo productivo)/(tiempo pago)
Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto

especfico para un cliente especfico. Los clientes individuales por lo
general cuentan con mltiples programas. stos pueden ser servicios
provistos a diferentes divisiones o departamentos dentro de la
organizacin del cliente, un servicio similar provisto para diferentes
productos, diferentes servicios provistos para el mismo producto o
campaas individuales. Los programas deberan ser definidos
primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura de
la organizacin del cliente, la VMO y/o del PSIC. Cuanto ms clara es la
estructura de la organizacin, mayor es la posibilidad de que la VMO o el
PSIC tengan diferentes programas. As, una VMO o un PSIC que usen dos
equipos diferentes para un mismo cliente probablemente tengan dos
programas para ese cliente.
118
COPC INC.
Programacin del Personal Asignacin de recursos de RAC (nmina programada) por perodo, para
satisfacer la demanda cargada estimada.
Ver Demanda / Requisito de Demanda.
Pronsticos Anlisis de volumen de transacciones, patrones de entrada TMO y

reductores histricos, a fines de determinar patrones futuros y
requisitos de demanda.
Proveedor de Servicios Una organizacin que tiene un contrato con una VMO para ejecutar
Gestionados (PSG) PCNs, incluyendo el establecimiento de relaciones con PSICs en
representacin de la VMO. A estas organizaciones a veces se las
denomina "agregadores".
Proveedor de Servicios Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) proveen

Integrales al Cliente (PSIC) servicios a usuarios finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la
mayora, sino todos, los tipos de entornos de servicio.
Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la

entidad, que desarrollan PCNs o PCAs. Estos proveedores no necesitan
ser externos a la empresa; otras partes de la empresa que no forman
parte de la entidad pueden tambin ser consideradas proveedores clave.
Los departamentos corporativos que proveen sistemas de informacin y
telecomunicaciones son considerados proveedores clave.
PRT Por favor re-enviar por twitter (Please Re-Tweet)
Puestos Clave Relacionados Los Puestos CRC son posiciones que gestionan o dirigen en forma directa
con el Cliente (PCRC) al personal que ejecuta PCRCs. (Ver definicin a continuacin).
Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen:
agentes de telfono, e-mail o Internet, cobradores, telemarketers,
procesadores de correo y fax, as como personal que dirige, gestiona
y evala su desempeo (en la industria generalmente se refieren a
ellos como lderes de lnea o supervisores).
Para operaciones de Distribucin, los Puestos CRC incluyen:
ensambladores, responsables de seleccin, empaque y envo,
manipuladores de materiales, y personal que dirige, gestiona y
evala su desempeo (en la industria generalmente se refieren a
ellos como lderes de lnea o supervisores).
Para la Norma COPC PSIC los Puestos CRC incluyen aquellas
posiciones que se encargan de la formacin de RACs, de realizar el
monitoreo de transacciones y la planificacin, programacin y
gestin en tiempo real del workforce.
119
COPC INC.
Puestos de Procesos Clave del Puestos de Procesos Clave del Negocio son aquellas posiciones que
Negocio desarrollan PCNs. Estos puestos generalmente incluyen, sin limitarse a
gerentes de cuentas de proveedores, formadores, desarrolladores de
formaciones, y aquellos que desempean funciones de pronsticos,
planificacin y programacin.
Puntaje Promotor Neto La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el
porcentaje de clientes que son detractores.
Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de

duracin de ciclo.
Queja del Cliente Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por telfono,
correo, fax, e-mail, etc. respecto de cualquier aspecto de los productos,
servicios, personal del PSIC o de la VMO.
Redes Sociales Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intencin de

permitir a individuos crear perfiles, crear, desarrollar y compartir
contenido, comunicarse y conectarse con otros.
Reductores (Tiempo Perdido) Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la
siguiente es la ms til: la cantidad estimada de tiempo programado que
no ser efectivo debido a ausentismo, enfermedad/llegadas tarde (y
FMLA), formacin, coaching, reuniones de equipo, etc. que no se
incluyen en la programacin de trabajo.
Requisitos Mnimos de Los Re uisitos M i os de Co t ata i so u a lista gua ue el

Contratacin candidato a un puesto CRC o PCN debe cumplir si l o ella son elegidos
para ese rol.
Son tpicamente un conjunto de atributos personales, una combinacin
de experiencia previa, personalidad, familiaridad con la computadora y
habilidad para trabajar en los turnos flexibles requeridos.
Habitualmente incluirn habilidades requeridas para hacer el trabajo
que el entrenamiento ofrecido por la compaa no las incluir, por ej.:
Habilidad de lenguaje o habilidad de tipeo.
Representante de Atencin al Representante de Atencin al Cliente, o RAC, es un trmino utilizado en

Cliente (RAC) la Familia de Normas COPC para referirse al personal que procesa
transacciones de usuarios finales en un centro de contacto con el cliente
(por ej.: llamadas, e-mails, consultas por internet, faxes, correo, etc.).
Otros trminos alternativos usados frecuentemente en la industria son
los de agentes, representantes de servicios tcnicos, comunicadores,
consultores y cyber agentes.
Representante de Soporte COPC Inc. utiliza este trmino indistintamente con RAC, agente,
Tcnico (RST) representante, u otros trminos usados para referirse al personal de
lnea que maneja los contactos con el usuario final.
Requisito Hay dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en la Norma
120
COPC INC.
COPC PSIC y la Norma COPC VMO:
1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO deba
desempear y completar (por ej.: responder los e-mails). Se hace
referencia a los requisitos de clientes y usuarios finales a todo lo largo de
la Familia de Normas COPC.
2. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas
COPC que constituya un subgrupo de un tem. Por ejemplo, 1.1.1 es un
requisito en 1.1 Declaracin de la Direccin.
Respuesta pblica Mensaje o respuesta accesible pblicamente para ver o leer por la
comunidad de la Red Social.
Resolucin de Problemas El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de
los usuarios finales se resolvieron exitosamente.
Resolucin en el Primer El porcentaje de transacciones procesadas con xito durante el primer
Contacto contacto efectuado por el usuario final y que no resultan en llamadas
transferidas o repetidas con relacin al mismo problema. Tambin
de o i ada FCR .
Resolucin en la Primera El porcentaje de llamadas procesadas con xito durante la primera
Llamada llamada realizada por el usuario final, que no resulta en una llamada
epetida espe to del is o p o le a. Ta i de o i ada FCR .
Revisin de Benchmark Una evaluacin abarcativa que realiza COPC Inc. de una organizacin de
servicios a fin de obtener una comparacin del desempeo operacional
entre la organizacin de servicios y los centros de contacto con el cliente
de alto desempeo.
Rotacin Desvinculacin voluntaria e involuntaria del personal.
RUICA Es la sigla utilizada por COPC para designar la recoleccin, el anlisis y el

uso de los datos de desempeo para permitir al PSIC alcanzar sus
objetivos de servicio, calidad, costo, satisfaccin del cliente y satisfaccin
del empleado (segn sea el caso). Debe aplicarse RUICA a todos los
datos de desempeo requeridos en la Categora 4.0 Resultados. Ver 2.20
RUICA para una descripcin ms detallada
Ruteo basado en Habilidades Funcin del ACD controlada por software que rutea a los usuarios que
llaman a RACs especficos basndose en parmetros predeterminados y
condiciones de llamadas (ej. capacidad de lenguaje del RAC, prioridad de
llamadas, etc.)
Sentimiento Una medida de opinin de una red social especfica u otra comunidad
online respecto de una marca
121
COPC INC.
Servicio Existen dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en las
Normas COPC PSIC y COPC VMO:
1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del
cliente. Puede ser cunto le lleva comunicarse con un agente en vivo o
cunto tarda en recibir la respuesta a un e-mail.
2. La funcin especfica que suministra el PSIC o la VMO, por ej.,
Servicios Entrantes a Clientes, Soporte Tcnico, Cobranzas, etc.
Sesiones de Calibracin Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo
de transacciones comparan y debaten acerca de los puntajes de
transacciones seleccionadas para asegurar consistencia en la
puntuacin. Estas sesiones incluyen evaluaciones cuantitativas de la
consistencia en la puntuacin (por ej. Gauge R&R) y su correlacin con la
satisfaccin del usuario final y los puntajes provistos por los clientes.
Sigma del Proceso Ver Control Estadstico del Proceso.
Sistema de Contacto con el Sistemas con los que el cliente interacta directamente. Esto incluye
Cliente sistemas IVR, y sitios web, pero tambin cubre cualquier provisin de
auto servicio que la VMO o el PSIC provea al usuario final (ej.: Ruteo de
Llamadas por IVR, Autoservicio por IVR, Autoservicio por Sitio web, Auto
Ayuda y Auto Soporte).
Sistema de Produccin Sistemas que son usados por el personal de la VMO o del PSIC para
desarrollar un PCRC. Tpicamente estos sern el sistema telefnico,
sistema CRM, bases de conocimientos, sistemas de gestin de e-mails, y
cualquier sistema de flujo de trabajo. Los sistemas de produccin son
fundamentales para la entrega de servicios a clientes pero son usados
por el personal de la VMO o del PSIC en lugar de los clientes (ejemplo:
Conmutadores Telefnicos/ Sistemas Telefnicos, Infraestructura de Red
y Lneas de Telecomunicaciones, Discadores Predictivos Salientes, Base
de conocimientos, Sistemas CRM, Sistemas de Gestin de e-mails,
Soluciones proactivas o reactivas para Redes Sociales).
Sistema de Soporte Sistemas que se requieren para ayudar a gestionar el PSIC. Estos
tpicamente automatizan un PCN. Los ejemplos incluyen: Sistemas de
pronsticos, aplicaciones de programacin, bases de datos de monitoreo
de transacciones, software de reportes, sistemas de recursos humanos
etc.
SKU N e o de Refe e ia to k Keepe s U it .
SKU N e o de Refe e ia to k Keepe s U it .
SOW (Statement of Work) Una definicin de requisitos creados por el cliente que claramente
delinea el producto del trabajo a ser entregado por el PSIC.
122
COPC INC.
SROI Retorno de la Inversin Social (Social Return Of Investment)
Supervisor La posicin gerencial dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs
(tambin denominada gerencia de primera lnea).
Tendencias Evaluacin acerca de cmo ha variado el desempeo a lo largo del

tiempo.
Tiempo al Telfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al

telfono con un usuario final, incluyendo tiempo de hold (comnmente
referido como tiempo promedio de conversacin). Ver Utilizacin,
Utilizacin de RACs y Ocupacin.
Tiempo de Manejo de El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo

Transacciones tiempo de conversacin (llamadas entrantes y salientes), tiempo no
telefnico (e-mail, correspondencia), y todo tipo de trabajo posterior a
la llamada.
Tiempo Disponible El tiempo entre transaccin y transaccin, donde un RAC est listo para
aceptar la transaccin que sigue
Tiempo de Desfasaje El tiempo que transcurre desde la preparacin de un pronstico hasta la

complecin de la accin resultante (a menudo llamado tiempo de
defasaje operacional). Por ejemplo, si se requieren seis semanas para
reclutar, formar y asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de
un volumen de transacciones futuras esperadas, el pronstico debe
prepararse con una antelacin mnima de seis semanas (en este caso el
tiempo de defasaje es de seis semanas).
Tiempo en Auxiliar (Aux) Tiempo no pasado al telfono en un da programado para el RAC. Por lo
general incluye el tiempo utilizado en formacin, descanso, reuniones,
proyectos especiales, ir al bao o tomar un caf. La mayora de los
sistemas telefnicos de los centros de contacto tienen una opcin
de o i ada Au Ti e o Au tate ue se a ti a ua do el RAC
oprime uno o ms botones del telfono. Los Supervisores deben tomar
nota de los perodos en Aux Time mayores a lo esperado a fin de
identificar y analizar las posibles desviaciones en la mtrica de
desempeo.
Tiempo Medio de Es el tiempo promedio que un RAC est al telfono con la persona que lo
Conversacin (ATT) llama. (Idealmente, el tiempo que la pe so a ue lla a pasa e hold
o se i lu e e esta t i a. i el tie po e hold o se puede
separar, considrelo en la frmula para calcular la utilizacin del
personal.) El ATT se calcula generalmente como la cantidad total de
tiempo al telfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas.
Esto tambin se llama tiempo de ACD en algunos sistemas telefnicos.
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COPC INC.
Tiempo Medio Operativo La cantidad promedio de tiempo que un RAC dedica a procesar una
(TMO) transaccin. Esto incluye el tiempo que pasa comunicndose con
usuarios finales, colocando a usuarios finales en hold (Tiempo en Hold),
y el cierre de la transaccin despus de que el usuario final ha finalizado
su participacin en la transaccin.
Tiempo Pago Tiempo de trabajo pagado. Tpicamente hace referencia a las horas que
se le pagan a un RAC durante su da de trabajo (por lo general suele no
incluir las licencias con goce de sueldo y almuerzos y descansos).
Tiempo productivo Tiempo ocupado por los Racs en procesar transacciones. Para agentes
mezclados la manipulacin en tiempo real y transacciones diferidas que
se incluyen son: tiempo de conversacin, tiempo en espera, y tiempo
posterior a las llamadas, as como el tiempo utilizado para el manejo de
transacciones diferidas como procesamiento de e-mails, devolucin de
llamadas o envo de respuesta de cartas o faxes
Tiempo Promedio de Atraso Un clculo promedio ponderado utilizado para monitorear pendientes
(ATL) vencidos (ver la seccin de Requisitos del Anexo 1).
Trabajo posterior a la llamada Un componente del Tiempo Medio Operativo (TMO). Un estado del ACD
(ACW) que mide cunto tiempo el RAC se encuentra como no disponible para
tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para
completar la llamada previa, mientras el RAC todava se encuentra
conectado al sistema ACD. Incluye entradas en lnea que no pudieron
completarse durante la llamada, tales como cdigos de ACW de la
llamada, comentarios e investigacin. En algunos ACD esto tambin se
llama Wrap.
Transacciones Bloqueadas El nmero de llamadas no recibidas debido a la configuracin y/o

limitaciones de la red, la troncal o PBX. La medicin de las transacciones
bloqueadas puede efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las
redes, las troncales o el PBX se encuentran activos y debe efectuarse un
seguimiento al menos una vez por trimestre. Esta frecuencia deber
incrementarse en caso de que los datos de la satisfaccin e
insatisfaccin del usuario final den cuenta de la existencia de un
problema con el acceso de los clientes.
Transacciones Diferidas Las Transacciones Diferidas se tipifican por:
El usuario final no participa activamente del tiempo en cola

El centro determina cundo procesar la transaccin
La duracin del ciclo para transacciones diferidas usualmente se
mide en horas o das
Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman
pendientes
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COPC INC.
Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son:
Emails
Web Mails
Cartas y Fax
Devolucin de llamadas (Callbacks)
Procesamiento de mensajes de Correo de Voz
Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)
Excepciones
Procesamiento de pagos
La mayora de las funciones Back Office
Procesamiento de Pedidos
Ensamblado del Producto
Seleccin, Empaque y Envo
Procesamiento de Devoluciones
Recepcin de Material y Almacenamiento
Despacho de Servicio
Manejo de Casos
Activacin de cuentas
Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaa.
Procesamiento de lista de No Llamar
Procesamiento de archivos del cliente
Activacin de Cuentas
Procesamiento de correo
Recepcin y Preparacin de transacciones
Actualizaciones de la bases de datos
Procesamiento de transacciones
Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones
que no se pueden manejar
Almacenamiento de transacciones
Recuperacin de transacciones
Provisin de Producto
Reabastecimiento de Materiales de Marketing
Transacciones en Tiempo Real Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:

Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo est
presente durante el tiempo en cola
El usuario final determina cundo contactar al centro y ste
responde a esta demanda
El centro tiene un tiempo limitado para atender la transaccin
antes que el usuario final abandone
Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no
atendidas se consideran dentro de la tasa de abandono
Las Transacciones en Tiempo Real incluyen:

Llamadas entrantes de usuario final
Chat va web
Escalamientos (Transferencia en vivo de llamadas telefnicas)
125
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Servicios Persona a Persona para el Usuario Final
Transferencia Electrnica de Modalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra.

Fondos (EFT)
Upload Son los datos que se envan desde el usuario final a la VMO/PSIC/ Cliente
o a otro centro especificado.
Usuario Final Los usuarios finales son los clientes de los PSICs internos y los clientes de
los Clientes de los E-PSICs. Pueden ser consumidores, empresas,
negocios, organizaciones de campo, o los minoristas, distribuidores y
especialistas que constituyen un canal de distribucin.
Utilizacin Porcentaje de tiempo que el personal dedica a tareas relacionadas con
PCRCs asignadas. El numerador y el denominador variarn segn el
proceso que el personal realiza. El siguiente ejemplo se refiere a manejo
de llamadas telefnicas:
Clculo:
[(Tiempo al telfono + Tiempo Hold) + (ACW) +(Disponible para Tomar
Llamadas)]/Horas Pagas del Personal
Velocidad Promedio de Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en
Respuesta cola antes de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un
RAC. A los propsitos de comparacin, COPC Inc. sugerira tambin que
esta mtrica incluya el tiempo del men de IVR y tiempo de atencin
automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas pueden
distorsionar el valor de esta mtrica, es importante aclarar si forman
parte de este clculo y si es as de qu manera.
Vendor COPC Inc. utiliza este t i o de fo a i disti ta o p o eedo .
Voz sobre Datos Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los usuarios
finales que estn usando la pgina Web del cliente. El circuito de
Internet se comparte entre el audio para la llamada y el dato para la
pantalla. Requiere de parlantes (o auriculares) y un receptor asociado
con la terminal del usuario.
Web Callback Callbacks generados cuando el usuario final activa un botn en el sitio
web del cliente que enva un mensaje con un nmero telefnico a un
marcador automtico de salida (discador de salida) en el PSIC. El
marcador marca el nmero del usuario final y lo conecta con un RAC.
126
COPC INC.
Web Chat En una red, intercambio en tiempo real de comunicacin por escrito
entre clientes y un RAC. Por lo general utilizado para soporte tcnico,
consultas acerca de productos, sugerencias o debates sobre satisfaccin
del cliente. Tpicamente, un RAC chatea con dos o ms usuarios al
mismo tiempo.
127
COPC INC.

Copc 2014 Norma

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Norma COPC VMO

El Sistema de Gestin de Desempeo para

Mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora del servicio y la calidad.

Reducir el costo de proveer un servicio excelente.

TRMINOS CLAVE Y RELACIONES

Una de las ventajas de un sistema de gestin de desempeo aceptado globalmente y el conjunto de

Las Organizaciones de Gestin

Procesos Clave del Negocio (PCNs)

Procesos Clave de Apoyo (PCAs)

Organizaciones de Gestin de Proveedores (VMOs)

MEJORA DEL SERVICIO, CALIDAD, INGRESOS, SATISFACCIN DE CLIENTES Y RENTABILIDAD

QU TIPOS DE PSICS USAN LA FAMILIA DE NORMAS COPC?

Operaciones de Tercerizacin de Procesos de Negocios

Centros de Procesamiento de Transacciones

Operaciones de Servicio de Campo

EL COMIT DE NORMALIZACIN COPC

VISIN GENERAL DE LA NORMA COPC VMO

Clientes, Proveedores deServicios Integrales al Cliente (PSICs) y Usuarios Finales

1.0 2.0 4.0

Gestin de Relaciones y Programas

Gestin de los Procesos de la VMO

La vista ms detallada de la Norma COPC VMO est debajo.

Procesos gestionados Procesos crticos para alcanzar Procesos gestionados y

. Definicin de requisitos . Monitoreo de Transacciones . Gestin del Desempeo del Personal

. Liderazgo y Planeamiento . Cumplimineto

Reduccin en el Volumen de Transacciones

Mejoras en el Compromiso del Personal

Los impactos de la rotacin o ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolucin en el

CALCULANDO EL VALOR MONETARIO DE LOS AHORROS

GANANCIAS EN INGRESOS Y OTROS BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN

GANANCIAS DIRECTAS DE DESEMPEO

1.1 DECLARACIN DE LA DIRECCIN

1. La declaracin de la direccin de la VMO debe proporcionar una direccin que indique qu es lo

2. La declaracin de direccin de la VMO debe contener uno o ms de los siguientes aspectos:

3. Los planes anuales de la entidad y departamentos deben detallar el enfoque de la VMO en

3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos aos.

1. Como mnimo, la Revisin Interna de la Norma VMO debe:

2. La VMO debe implementar acciones correctivas para reas de no cumplimiento que

2.1 DEFINICIN DE REQUISITOS

b) Determinacin de los requisitos de los clientes de la VMO y de la VMO misma. Estos

i) El tipo de PSIC de soporte que se requiere.

ii) Tipos y volmenes anticipados de transacciones.

iv) El PSIC posee un sistema efectivo de gestin de desempeo.

v) Requisitos de reporte de desempeo y de facturacin a clientes (por ej., frecuencia,

vii) Requisitos en relacin al modelo de pago a ser utilizado.

c) Documentacin y obtencin del acuerdo de los clientes sobre estos requisitos.

Bosquejo, revisin, obtencin de aprobacin y emisin de Pedidos de Informacin y Pliegos de

1. El enfoque para el desarrollo de RFXs debe incluir:

4. Se debe realizar el seguimiento de la puntualidad del desempeo real de los procesos y

Planificacin e implementacin de nuevos clientes y programas en PSICs nuevos o existentes. Incluye

El enfoque debe contener un plan de desvinculacin que incluya:

1. Desarrollo de un cronograma de actividades e hitos clave.

1. La VMO debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

La VMO debe asegurar que:

La VMO debe asegurar que:

e) Al menos anualmente la VMO debe revisar la efectividad de la formacin de RACs y tomar

vii) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en funcin de cambios en programas,

Desarrollo e implementacin de planes para minimizar el impacto de las interrupciones de corta

b) Son ntegros. Todos los datos deben ser:

i) Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir.

ii) Objetivos: La metodologa usada para recolectar los datos no es engaosa.

iii) Precisos: Numricamente correctos y no engaosos.

iv) Representativos: Reflejan la poblacin subyacente .

2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.