Curso: Liderazgo como herramienta de trabajo en Equipo

Mdulo 1: Liderazgo
Tema 3: El liderazgo situacional de Hersey y Banchard

EL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores.
Esta teora se fundamenta en los estudios de la Universidad de Ohio y en la Teora Tridimensional
de los Estilos de Direccin de Reddin (1967); junto con las aportaciones que incorpora Hersey y
Blanchard (1969, 1982) desde finales de los aos 60 hasta principios de los 80 en el Center for
Leadership Studies en Escondido (California, EE.UU.).

Inicialmente, se denomina Teora del Ciclo Vital del Liderazgo. A partir de 1982, el modelo se
denomina Liderazgo Situacional, y en 1984 Blanchard, y sus colegas del Blanchard Training and
Development, presentan un tercer modelo de liderazgo conocido como Liderazgo Situacional II
(Blanchard, 1984).

Este modelo tiene un gran atractivo intuitivo y suele citarse entre los directivos y en la literatura
cientfica como un importante enfoque situacional respecto a la efectividad del liderazgo.

El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard destaca tres

aspectos que determinan a al lder: 1) la tarea que debe
llevar a cabo; 2) la relacin con sus empleados o
seguidores; y, luego, 3) los seguidores, la variable ms
importante. Resulta evidente lo importante que es
conocer el equipo de trabajo: adems, de perseguir un
proyecto a travs de su equipo, uno de los roles del lder
es representar sus seguidores.

Este modelo postula que el nivel de desarrollo del equipo

determinar la forma en que se ejerce el liderazgo. Es
decir, un lder no lo es tal porque naci con ciertas caractersticas especficas como postulaba la
Teora de los Rasgos sino que debo ejercer mi liderazgo enfatizando las tareas o las relaciones
segn el nivel de desarrollo de mis seguidores. En una situacin determinada, el estilo del lder se
debe ajustar al nivel de desarrollo de los seguidores.

Liderazgo
Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.

Relacin entre tres factores crticos:

Lder 1. Conducta de Tarea

2. Conducta de Relacin
Seguidores 3. Nivel de Desarrollo

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Ante el siguiente grafico, debo preguntarme: en cul de estos cuadrantes debo ubicarme?, en
cul de estos cuadrantes estoy? De acuerdo con este modelo, la respuesta se encuentra en el
nivel de desarrollo de mis seguidores.

Los Cuatro Estilos de Liderazgo

Modelo contingente de Hersey y Blanchard

Supongamos la siguiente situacin: un lder detecta que sus seguidores se ubican en un nivel de
desarrollo bajo ya sea por educacin, formacin, experiencia u otras variables y que, adems,
no estn muy motivados, ni saben qu es lo que deben hacer, entonces. Dnde debe ubicarse
este lder? Pues, en el cuadrante E 1. La primera tarea de este lder ser de naturaleza directiva:
debe centrarse en aquello que van a hacer. Explica, orienta en relacin con la tarea; las
necesidades personales del grupo se dejan, mientras tanto, en un segundo plano.

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Si este mismo grupo crece y llega al nivel 2 de desarrollo meta a la cual todo lder debiese
aspirar, entonces, este mismo lder deber adoptar un estilo 2. El lder es ahora un coach, un
entrenador que anima al grupo en pos del proyecto comn. La tarea contina siendo el foco,
pero el compromiso y la motivacin de las personas cobra ms importancia. Se trata de un estilo
basado en el apoyo hacia el equipo, pero que, al mismo tiempo, es altamente directivo.

Cuando el equipo de trabajo ha alcanzado el nivel de desarrollo 3, la funcin del lder se traduce
en supervisar, compartir ideas y mantener el dialogo. Una vez que el empleado domina la tarea,
se debe evitar una supervisin insistente. El empleado espera que se le considere como un par que
realiza una funcin especfica dentro del sistema.

Finalmente, el equipo alcanza el nivel 4 cuando conoce a cabalidad su tarea y, adems, est
motivado. Este es el momento en que el lder debe delegar, dar la libertad para que su grupo
trabaje solo.

En resumen, el modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de direccin que indican el
nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan:

1. Ordenar (E1): se caracteriza por dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el

desarrollo del trabajo.
2. Persuadir (E2): se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas
por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les
pide.
3. Participar (E3): caracterizado porque el mando comparte sus ideas con sus subordinados y
por facilitar el dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y a una
planificacin tambin conjunta.
4. Delegar (E4): se caracteriza por dejar al subordinado, visto como colaborador, las
decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin en general y de su
puesto de trabajo en particular.

El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard exige que:

La conducta del lder debe ser flexible.

El lder adapta su estilo personal a diferentes situaciones.
Los lderes con capacidad de controlarse pueden adaptar su conducta.

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Al trmino de este mdulo, y a pesar de las distintas teoras y mltiples enfoques, podemos llegar
a un consenso generalizado en identificar, en el estudio del liderazgo, la capacidad de los lderes
de influir sobre sus seguidores.

La definicin de liderazgo est ligada a la nocin de poder. Mintzberg define el poder como "la
capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones. Tener poder es
tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las
acciones y decisiones que se toman." El poder, por lo tanto, se puede ejercer tanto en las
decisiones como en las acciones, siendo los lderes agentes de influencia social.

Las tendencias actuales enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos
de liderazgo, en oposicin al perfeccionamiento de un solo estilo. Esto, pues en la dinmica
sociedad actual, es improbable encontrarse con administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y trabajadores con capacidades y necesidades idnticas.
Adems, pocas veces hay dos organizaciones con metas y objetivos idnticos. Debido a esto, se
recomienda que el administrador considere una serie de factores para determinar el estilo de
liderazgo ms apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms
eficaz si prevalecen determinados factores situacionales.