TEMA 4

DIRECCIN Y ORGANIZACIN EN LA EMPRESA

1. Concepto de administracin. Proceso administrativo.

Como ya sabemos, en las empresas se utilizan una serie de factores de

produccin (recursos naturales, trabajo y capital) para obtener el producto
final, pero tales factores no se combinan de forma espontnea. Se hace
necesaria una funcin que integre a todas las dems y asegure el buen
funcionamiento de la actividad empresarial. Esta funcin es la
administracin de empresas (management).

La administracin de empresas es el proceso mediante el cual los administradores

de una empresa crean un ambiente adecuado, coordinan la actuacin de las
personas y del resto de recursos de la empresa, y realizan las actividades necesarias
para alcanzar de una manera eficiente los objetivos empresariales.

Los administradores deben ser eficaces y eficientes:

- Eficaces para poder alcanzar los objetivos de la empresa.
- Eficientes para alcanzarlos utilizando el menor nmero posible de
recursos.

La administracin de la empresa supone un proceso, es decir, una serie de

actividades ordenadas en el tiempo:

a) Planificacin: Consiste en establecer los objetivos que hay que lograr

y disear las actividades necesarias para conseguirlos.
b) Organizacin: Consiste en establecer las relaciones ms adecuadas
entre las partes de una empresa y las personas que trabajan en ella.
c) Direccin o gestin: Gestiona al personal de la empresa para
conseguir de l el mayor rendimiento posible.
d) Control: Consiste en comparar los resultados obtenidos con los
objetivos marcados en la fase de planificacin. Si se detecta alguna
desviacin, se deben establecer las medidas correctoras oportunas.

2, La funcin de planificacin

La planificacin consiste en determinar los objetivos que pretendemos

alcanzar, as como las estrategias, polticas, planes, reglas... necesarias para
la consecucin de dichos objetivos. Las fases del proceso de planificacin son:

1.-Anlisis de la situacin inicial, tanto de la empresa como del

entorno, Para ello podemos utilizar la matriz DAFO

2.- Fijacin de los objetivos: stos han de ser realistas, alcanzables,

conocidos por todos y motivadores.
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 3.-Relacionar las distintas alternativas que tenemos para alcanzar
dichos objetivos

4.-Evaluar las distintas alternativas.

5.- Seleccin de la mejor alternativa: aquella que siendo eficaz, sea la

ms eficiente.

6.-Control. Esta fase se corresponde con la ltima de las funciones del

proceso de administracin. Consiste en comparar los resultados
obtenidos con los estndares u objetivos marcados.

De las cuatro funciones de que consta la administracin de empresas, la

planificacin es la primera que hay que llevar a cabo. La planificacin se
materializa en un conjunto de planes. Los planes, adems de por el rea en
que se encuadran (produccin, marketing, inversin), se suelen clasificar
por el horizonte temporal, por su perduracin en el tiempo:

Planes a largo plazo o estrategias: Se refieren a un plan superior al

ao, normalmente de tres a cinco aos. Normalmente se relacionan
con una expansin futura de la empresa o se vinculan a la actividad
de la mayora de los departamentos de la empresa (volumen de
produccin, volumen de ventas).
Planes a corto plazo o tcticas: Su lmite mximo es el del ejercicio
econmico (1 ao) y son de carcter ms inmediato y muy concreto.

De estos dos tipos de planes se derivan las dos modalidades principales de la

planificacin: la estratgica y la tctica u operativa (esta ltima detalla ms
los recursos necesarios y las tareas que hay que realizar). Es imprescindible
que ambas estn conectadas, pues los objetivos a largo plazo slo se pueden
alcanzar a travs de los planes a corto plazo.

Ejemplo: Una gran multinacional sabe que un determinado pas va a

cambiar su legislacin proteccionista, y decide poner en marcha un plan
para introducirse en dicho pas antes de que se produzca ese cambio y, as,
adelantarse a la competencia (estrategia). Se decide instalar una fbrica en
dicho pas y confeccionar una campaa de publicidad para dar a conocer all
los productos de la empresa (tcticas).

Elementos de los planes. Dentro del proceso se suelen introducir los

siguientes elementos:

Objetivos o metas. Deben ser realistas y fciles de cuantificar:

maximizacin de beneficios, aumento de la productividad, incremento
de la cuota de mercado, etc.

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 Polticas o lneas generales de accin, como guas para la toma de
decisiones. Por ejemplo, establecer una poltica de precios altos para
crear una imagen de prestigio.
Procedimientos: Son las instrucciones o pasos concretos a seguir en
determinadas situaciones. Por ejemplo, los pasos para abrir una
cuenta corriente a un cliente de una entidad bancaria.
Reglas: Obligaciones y prohibiciones especficas. Por ejemplo, la
obligacin de llevar casco en una zona de la empresa.
Presupuestos: Es la expresin cuantitativa de un plan, generalmente
en unidades monetarias. En l se valoran los recursos empleados,
determinando su procedencia (ingresos) y su aplicacin (gastos).

3. La funcin de organizacin. Estructuras organizativas.

Mediante la funcin de organizacin, las empresas establecen las relaciones

entre las personas que forman parte de ellas, se disean las tareas que hay
que realizar y se asignan diferentes grados de autoridad y responsabilidad.

3.1. Las estructuras organizativas

Puede definirse la estructura organizativa de una empresa como el

conjunto de relaciones entre los elementos que la constituyen, y que
persiguen una finalidad comn. La representacin grfica de las estructuras
organizativas se denominan organigramas.

Tradicionalmente se distinguen dentro de la organizacin formal distintos

modelos de estructura organizativa:

a) Modelo en lnea o jerrquica: Mantiene el principio de unidad de mando,

es decir, cada persona recibe rdenes de un nico superior, situado por
encima en la jerarqua. El organigrama correspondiente slo consta de
lneas verticales.

b) Modelo de estructura funcional: su principal caracterstica es que existen

especialistas que van a tomar cada una de las decisiones relacionadas con su
especialidad. En este modelo se rompe la unidad de mando ya que cada
trabajador atender las rdenes de distintos superiores, dependiendo de el
tipo de decisin que sea (financiera, de produccin, comercial...), La principal
ventaja de este modelo es que las decisiones estn tomadas por especialistas
y la principal ventaja es el posible conflicto que pudiera surgir con motivo de
eliminar el principio de unidad de mando.
c) Estructura en lnea y staff: Mantiene como ncleo el modelo jerrquico,
pero lo complementa con unidades de apoyo formadas por especialistas que
asesoran a los distintos escalones jerrquicos. Junto a las lneas verticales,
los departamentos de staff se representan mediante lneas horizontales.
Esta estructura posee la ventaja de que permite disponer de especialistas (la
tecnoestructura) que tienen mucha autonoma, al no estar sujetos a las
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rdenes de los directivos. Pero es importante establecer claramente las
funciones y relaciones de la lnea y del staff, para evitar conflictos.

d) Estructura en comit: Se establece un sistema participativo de toma de

decisiones. Normalmente la empresa no suele usar esta estructura en todas
sus actividades, sino para resolver situaciones puntuales.
Sus grandes ventajas son que favorece la motivacin y su carcter
enriquecedor, al contar con la experiencia de sus miembros. Su principal
inconveniente es que es un sistema lento, al tener en cuenta la opinin de
muchas personas.

e) Estructura matricial: Establece una doble lnea de autoridad: por un lado,

existe un responsable para cada funcin, y por otro hay un responsable para
cada proyecto que lleva a cabo la empresa. De este modo, se consigue reunir
a especialistas de diferentes partes de la organizacin para que trabajen en
un determinado proyecto.
Su principal ventaja es su flexibilidad, pues se puede configurar a medida
segn las necesidades de la empresa. Sin embargo, el personal puede recibir
rdenes contradictorias, lo que origina gran confusin. Adems, los intereses
del responsable de un proyecto pueden ser distintos de los del responsable
de una funcin.

3.2. La departamentalizacin Una empresa, adems de elegir la

estructura organizativa que quiere adoptar, necesita estructurarse en
diversos departamentos que agrupan a las personas que se encargan de la
misma tarea, para controlarlos y coordinarlos, facilitando as el trabajo de
los directivos. La departamentalizacin se puede llevar adelante de
diferentes modos, dependiendo de las caractersticas y objetivos adoptados
por cada empresa. Las principales formas de departamentalizar una
empresa son las siguientes:

Es muy habitual la agrupacin por funciones, normalmente en cuatro

reas: produccin, comercial o marketing, financiera y recursos
humanos. Aunque fomenta la especializacin y la eficiencia, puede
favorecer comportamientos en los que se busque ms beneficiar al propio
departamento que a la empresa en su conjunto.
La agrupacin por productos, en funcin de los procesos productivos de la
empresa: por ejemplo, en una fbrica de tejidos se puede crear un
departamento de tejedura, otro de estampacin, otro de confeccin, etc.
Este modelo facilita la especializacin pero puede crear descoordinacin
entre unos procesos y otros.
Los departamentos geogrficos o divisiones se emplean mucho en las
grandes multinacionales, ya que es un modo de acercarse al cliente final,
pero duplican determinadas funciones, pues cada departamento de un
pas o zona debe realizar todas las funciones de la empresa.
La agrupacin por mercados o clientes abarcan un producto concreto
para unos determinados clientes (por ejemplo, telas de calidad para
pequeas tiendas de lujo). Esto facilita la comercializacin del producto,
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 pero puede duplicar los servicios para cada uno de los departamentos y
las necesidades de informacin y coordinacin entre ellos.
Por ltimo, se da la departamentalizacin mixta, que combina los cuatro
criterios anteriores.

3.3.-La comunicacin formal

Una de las decisiones ms importantes que se debe tomar en la funcin de

organizacin es el establecimiento de las lneas de comunicacin que se van
a dar en la empresa. Dentro de la comunicacin interna de la empresa,
diferenciamos:

*Comunicacin vertical:
-Ascendente: de abajo hacia arriba, es decir, de aquellos
empleados con menos autoridad hacia sus superiores.
-Descendente: de arriba hacia abajo, es decir, de los
superiores hacia los subordinados-

*Comunicacin horizontal: entre empleados del mismo rango o nivel

jerrquico.

3.4.-La organizacin en el trabajo

Existen un conjunto de normas que pretenden dar respuesta a cmo

organizar el trabajo con la idea de ser ms eficientes y eficaces. Vamos a
estudiar en este apartado las distintas teoras que se han planteado a lo
largo de la historia relacionada con la organizacin del trabajo:

A. La Escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo.

Frederick W. Taylor (Pensilvania-1856), mximo representante de esta

escuela, aplic los principios cientficos a la organizacin industrial del
trabajo. Para ello racionaliz el trabajo, eliminando los tiempos muertos y
minimizando los movimientos de los trabajadores con la idea de aumentar
la productividad en la empresa. Taylor propona un grupo de personas
encargadas de organizar el trabajo del resto de trabajadores. Estos ltimos
se encargaran de ejecutar tareas concretas sin opcin a la creatividad o
improvisacin. Para incentivar a los trabajadores, los salarios dependeran
de la productividad de sus propios trabajos.

Los principios fundamentales del taylorismo eran:

-Anlisis y diseo de cargos y tareas
-Especializacin de funciones
-Descentralizacin de responsabilidades
- Racionalizacin del trabajo, eliminando tiempos ociosos
- Incentivos salariales, basados en la productividad
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Al principio, las ideas de esta escuela fueron bien acogidas, ya que, el empresario vea
como aumentaban sus beneficios debido a una mayor productividad y los trabajadores
notaron un incremento salarial ya que stos dependan de su propia productividad. Sin
embargo, rpidamente surgieron los primeros detractores de esta forma de organizar
el trabajo aduciendo que provocaba cansancio y fatiga en los trabajadores, que el
trabajo realizado era montono y repetitivo y que que alienaba al trabajador.

Fayol , autor francs, introdujo las ideas de Taylor en Europa con ciertas
novedades. Para Fayol, la funcin ms importante en la empresa era la
funcin de Administracin. Los principios de Fayol eran:
- Divisin del trabajo
-Jerarqua bien definida
- Principio de unidad de mando y direccin: cada empleado slo
depende de un nico superior. De esta forma se evita cualquier
tipo de conflicto entre superiores y subordinados.
-Remuneracin equitativa y satisfactoria
-Equilibrio entre responsabilidad y autoridad: cada trabajador
responder de aquello sobre lo que tiene autoridad.

B. La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo, tras realizar un experimento, el experimento de Hawthorne,

realizado en una fbrica textil en Filadelfia, y tambin debido a las duras
crticas al taylorismo, lleg a una serie de conclusiones que son la base de la
Escuela de las Relaciones Humanas en el trabajo. Estas ideas fueron las
siguientes:
*Los trabajadores no slo se mueven por incentivos materiales,
existen tambin motivos sociales. Segn Mayo, estos ltimos eran an
ms importantes que los primeros.
*El ser humano no se puede programar como una mquina, tal y como
pretenda la Escuela de la organizacin cientfica del trabajo.
*La empresa se debe preocupar por la parte humana del trabajador,
intentando que ste est contento, motivado y se encuentre a gusto en
su puesto de trabajo. La idea era que un trabajador motivado
trabajar ms y mejor, por lo que sera ms productivo.

Tambin esta escuela recibi crticas al tacharla de intentar remunerar peor

al trabajador compensndolos con trabajos ms agradables.

C. Otras Teoras relacionadas con la motivacin en el

trabajo

En el mbito de la empresa entendemos por motivacin la predisposicin

de una persona para realizar lo mejor posible las tareas que tiene
encomendadas, de modo que coincidan los objetivos personales con los de la
empresa.
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 Se han elaborado diversas teoras para explicar las razones por las que
las personas se sienten motivadas y las estrategias para conseguir que se
motiven:

1) Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow:

Maslow consideraba que el factor determinante para que una persona est
motivada es que tenga alguna necesidad insatisfecha. Clasific las
necesidades humanas en 5 categoras, de modo que fueran satisfacindose
de abajo arriba: dos de orden inferior (las fisiolgicas- alimentacin, vestido,
salud, vivienda - y las de seguridad, y tres de orden superior: sociales
(pertenencia a un grupo), estima (lograr el reconocimiento de los dems) y
autorrealizacin (para crecer como personas).

Segn este modelo piramidal, la motivacin de un trabajador ir variando,

por ejemplo, as:
a. Conseguir un trabajo para cobrar un salario que le permita cubrir
sus necesidades fisiolgicas bsicas.
b. Consolidar su situacin laboral (seguridad).
c. Integrarse con sus compaeros de trabajo.
d. Desarrollar su autoestima: lograr que su labor se reconozca, obtener
incrementos salariales
e. Autorrealizarse como persona: crear un hogar, dirigir una empresa,
acumular un gran patrimonio, hacer un grado universitario, etc.

2) Teora de los dos factores de Herzberg:

Herzberg dividi los factores presentes en el entorno de trabajo en dos

grupos:

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 Factores higinicos: Son aquellos imprescindibles para que el personal
no se sienta a disgusto en el trabajo, como condiciones de trabajo
confortables, buena relacin con compaeros y superiores,
incrementos salariales, empleo estable, etc. Su existencia no motiva
pero su ausencia provoca insatisfaccin.
Factores motivadores: Si se presentan, estimulan a los trabajadores,
como la atribucin de responsabilidades, el reconocimiento de su
labor, el ofrecimiento de programas de formacin y desarrollo, etc.
Son las llamadas recompensas intrnsecas.

PRESENTES AUSENTES
FACTORES HIGINICOS No insatisfaccin Insatisfaccin
FACTORES MOTIVADORES Satisfaccin No satisfaccin

3.5.-La estructura organizativa real de una empresa es el resultado de la

unin de su Organizacin formal aquella determinada de forma
intencionada por la direccin- y de su Organizacin informal- conjunto
de relaciones de afinidad o empata que se da entre los distintos miembros
de una organizacin. sta se forma espontneamente entre los miembros de
la empresa, sin que la direccin interven ga. La organizacin informal nace
en la mayora de los casos como resultado de determinadas circunstancias:
relaciones naturales entre los miembros, la aparicin de lderes espontneos
en cuestiones no relacionadas con la empresa, la existencia de problemas en
la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones, etc.

La organizacin formal es jerrquica, es decir, implica la existencia de

distintos niveles de autoridad que establecen una cadena de mando, que va
desde el director general de la empresa hasta los operarios que no tienen a
nadie a su cargo.

Esta organizacin formal puede representarse grficamente mediante

organigramas que reflejan las relaciones jerrquicas entre sus miembros.
Existen dos tipos de relaciones:

Relaciones lineales: Reflejan la cadena de mando entre los jefes y los

subordinados. Se representan mediante una lnea vertical.
Relaciones de apoyo o de staff: Reflejan funciones de asesoramiento,
como por ejemplo un equipo de abogados que asesoran a la empresa
en asuntos legales.

SUPERIOR
ASESOR (STAFF)

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 SUBORDINADO 1 SUBORDINADO 2 SUBORDINADO 3

Por su carcter espontneo, las relaciones que integran la organizacin

informal son muy difciles de identificar y adems cambian constantemente.
Aqu predominan las relaciones de amistad, enemistad, indiferencia, etc. A
diferencia de la formal, resulta muy complicado representarla grficamente.

La organizacin informal no puede dejar de tenerse en cuenta, ya que

influye notablemente en la organizacin formal. Los directivos la
aprovechan para acceder a determinadas informaciones a las que de otro
modo no tendran acceso, o para difundir rumores con el objeto de estudiar
las reacciones que se producen entre los componentes de la empresa y
obtener una informacin til a la hora de poner en prctica un determinado
plan o unas acciones que se prevn conflictivas.

ORGANIZACIN FORMAL ORGANIZACIN INFORMAL

Relaciones jerrquicas Relaciones espontneas

Pueden representarse grficamente Difciles de representar grficamente
(organigramas)
Persiguen los intereses de la empresa No tienen por qu perseguirlos

La comunicacin sigue los cauces La comunicacin se basa en rumores,

marcados por la empresa conversaciones durante el almuerzo, en
contactos fuera de la empresa
Principios: eficacia y eficiencia Principios: emotividad, afectividad.

Autoridad: los directivos Autoridad: personas consideradas

lderes por sus compaeros

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4. La funcin de gestin.

Podemos definir la funcin de gestin como la forma en la que los directivos

se las apaan para conseguir que el personal realice las tareas que
previamente se les ha encomendado.

En esta labor es imprescindible dominar las tcnicas de liderazgo.

Las personas que desarrollan la funcin de direccin o gestin son los cargos
directivos: la responsabilidad que tienen de llevar a buen fin las actividades
de la empresa implica que poseen autoridad y tienen la ltima palabra en la
toma de decisiones. Los puestos directivos se suelen dividir en tres niveles
distintos:

a) Alta direccin:

Formada por la direccin general o gerencia y por directivos clave,

como el jefe de marketing, el de produccin, el de finanzas y el de
recursos humanos.
Se encargan de tomar las decisiones ms importantes, generalmente
de carcter estratgico, as como de supervisar el funcionamiento
general de la empresa.
Normalmente no ejercen el mando directo sobre muchas personas,
sino solamente sobre los directivos que estn en un nivel inferior.

b) Direccin intermedia:

Ejercen de enlaces entre la alta direccin y los directivos de primera

lnea, transmitiendo rdenes.
Se responsabilizan de disear tcticas y procedimientos que apoyen
los planes elaborados por la alta direccin.
Estos directivos tienen a su cargo ms personas que la alta direccin,
aunque no tantas como los directivos de primera lnea.

c) Direccin operativa o de primera lnea:

Son los que estn en contacto con el personal laboral (no directivos),
por lo que tienen muchas personas bajo su influencia directa y son los
que ms a menudo deben ejercer la autoridad.
Sus principales funciones consisten en asignar tareas especficas a los
trabajadores y evaluar diariamente la ejecucin de los planes (funcin
de control).
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4.1. El liderazgo.

Forma un conjunto de caractersticas (innatas o adquiridas) que tiene

una persona para ejercer influencia sobre otras con el fin de encaminar
los esfuerzos de un grupo hacia el logro de unos objetivos.

A lo largo del tiempo, los directivos de las empresas se han comportado de

muy distinto modo a la hora de ejercer el liderazgo. Ningn lder adopta un
estilo puro y se suele comportar de manera distinta segn las
circunstancias. Los principales modelos de liderazgo son:

a) Teoras X e Y: Modelo desarrollado por McGregor, que observ que existen

dos tipos de lderes segn la idea que stos tienen de los trabajadores:

- Teora X: Agrupa a los lderes que consideran que las personas

trabajan slo por necesidad y su intencin es hacer lo menos posible,
por lo que evitan responsabilidades y se resisten a los cambios. Si no
fuera por la actuacin de los lderes, estas personas haran muy poco
por la empresa. Para ello el lder debe adoptar un estilo autocrtico
(autoritario), pero los subordinados pueden rechazan esta actuacin y
reforzar su comportamiento negativo.
- Teora Y: Agrupa a los lderes que piensan que a sus subordinados les
gusta la labor que realizan, desean aprender y asumir
responsabilidades, y colaboran gustosos con la empresa. Estos lderes
adoptarn un estilo democrtico: al poder participar en la toma de
decisiones, los trabajadores estarn ms motivados.

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Ambas teoras son vlidas siempre que sea correcta la descripcin sobre los
trabajadores. Por ejemplo, si el personal est motivado, sera un error
utilizar un estilo autocrtico; igualmente puede ser muy contraproducente
asignar responsabilidades y dejar que tomen decisiones trabajadores de la
teora X.

a) Teora Z de William Ouchi:

Ouchi pretendi aplicar las tcnicas de direccin de las empresas japonesas
fuera de Japn. Bsicamente consista en promover una mayor relacin
trabajador-empresa, hasta el punto de que la empresa se considerase
como una segunda familia. La empresa hace partcipe a todos los
trabajadores en la toma de decisiones, de esta forma se consigue una mayor
implicacin de los trabajadores. En definitiva, se trata de conciliar los
objetivos e intereses de los trabajadores con los de la empresa., valorar a los
empleados, estimular la comunicacin, las decisiones consensuadas y la
relaciun en el largo plazo con el objeto de incrementar la productividad.

5. La funcin de control.

El control es la ltima funcin que se realiza en el proceso de planificacin,

y sirve para comprobar si todo ha ido bien y, en su caso, establecer medidas
correctoras (control correctivo). Sin embargo, en algunas empresas tambin
se lleva a cabo un control preventivo, mediante el cual se revisan las
condiciones previas a una actuacin, para comprobar si se cumplen los
requisitos requeridos para ponerla en marcha.

El proceso de control consta de las siguientes fases:

1) Establecimiento de estndares o parmetros que indican un resultado

deseado. Por ejemplo, que una fbrica de automviles produzca una media
de 100 unidades diarias durante tres aos.

2) Medida de los resultados obtenidos y comparacin con el estndar. En el

ejemplo anterior, comprobar cuntos automviles se han fabricado al cabo
de tres meses: si se han fabricado 2.700, considerando meses de treinta das
y que la fbrica funciona todos los das, la produccin media diaria sera de
30 vehculos (2700 autos / 90 das); no se est alcanzando el resultado
esperado (100 autos/da).

3) Correccin de las desviaciones detectadas. Cuando el resultado obtenido

est por debajo del estndar, deben tomarse medidas: en nuestro ejemplo,
aumentar la productividad de la mano de obra o establecer ms turnos de
trabajo. Es la replanificacin.

Entre las tcnicas de control ms empleadas podemos destacar las

siguientes:
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a) Observacin: Comprobar personalmente el desarrollo del plan.

b) Auditora: Es una tcnica que se utiliza sobre todo para la planificacin

contable y financiera. La auditora puede ser interna (si la realiza el
personal de la propia empresa) o externa (si la llevan a cabo profesionales
independientes, por lo que es mucho ms objetiva).

c) Control presupuestario: Est contenido en el propio plan y expresa en

trminos cuantitativos todas las acciones previstas en l.

d) Tcnicas analticas y grficas, muy variadas y basadas en la estadstica y

en el anlisis matemtico y grfico.

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