CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 1

TEMA: TOYOTISMO

TOYOTISMO
GRUPO N3

JUAN JOSE DE LUCA

NICOLAS FERRO
EMILIANO SIMN
MATIAS ZARATIEGUI
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 2

TEMA: TOYOTISMO

CONTENIDO
INICIOS DE TOYOTISMO PRINCIPIOS .................................................................................................................... 3
QUE ES EL TOYOTISMO............................................................................................................................................ 5
PRINCIPIOS DEL TOYOTISMO................................................................................................................................... 5
ORGANIZACIN DEL TRABAJO, CONTROL Y DICIPLINA ........................................................................................... 6
CUNDO Y PORQUE SE MODIFICA LA ORGANIZACIN? ....................................................................................... 7
POLIVALENCIA Y TRABAJO EN GRUPOS................................................................................................................... 7
EL KANBAK ............................................................................................................................................................... 8
LA POLIVALENCIA (filosofa) .................................................................................................................................. 10
OPERARIO POLIVALENTE O TEAM MEMBER ......................................................................................................... 10
OPERARIO POLIVALENTE LDER DE CLULA O TEAM LEADER ............................................................................... 10
EL INVOLUCRAMIENTO COMO FACTOR DE PRODUCTIVIDAD EN LOS SUJETOS TRABAJADORES ........................ 11
EL TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................................................ 12
EL KAIZEN .............................................................................................................................................................. 13
LA REDUCCIN DE COSTOS ................................................................................................................................... 13
CINCO CEROS ......................................................................................................................................................... 15
Cero defectos ........................................................................................................................................................ 15
Cero averas ........................................................................................................................................................... 15
Cero stocks ............................................................................................................................................................ 15
Cero retrasos ......................................................................................................................................................... 15
Cero burocracias.................................................................................................................................................... 16
VENTAJAS DEL TOYOTISMO................................................................................................................................... 16
DESVENTAJAS DEL TOYOTISMO ............................................................................................................................ 16
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 3

TEMA: TOYOTISMO

INICIOS DE TOYOTISMO PRINCIPIOS

El Sistema Toyota de Produccin opera sobre la fuerza de trabajo mediante dos formas
que se complementan. Por un lado se encuentran las bases objetivas de la productividad del
sujeto, en donde el cuerpo y el tiempo de trabajo son sometidos mediante dispositivos de
control. Por el otro, se incentiva a la productividad mediante dispositivos tendientes al
involucramiento de los sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la empresa.

Estas dos formas de construccin de sujetos productivos se desarrollan en

simultneo y dan como resultado la eficacia del toyotismo como modelo de produccin.

Si bien no es nuestra intencin en este apartado hacer un anlisis minucioso sobre el

nacimiento del toyotismo, nos resulta importante remarcar algunos aspectos de sus orgenes
partiendo de la periodizacin establecida por Coriat antes de analizar la introduccin del SPT
en Argentina.

Tras la segunda guerra mundial y en un marco signado por la necesidad de

reconstruccin del Japn, el autor establece cuatro fases que dan forma a lo que hoy
conocemos como el SPT: una primera fase entre 1947 y 1950 en la cual se importa la
experiencia de la industria textil a la industria automotriz, principalmente la innovacin que
consiste en el manejo en simultneo de varias mquinas. La segunda fase (1949-1950) est
dada por tres acontecimientos: una crisis financiera que casi lleva a la quiebra a la empresa;
una huelga en respuesta a la reestructuracin impuesta por la crisis que termina con el
despido de 1600 obreros; y el estallido de la guerra con

Corea que desat una oleada de pedidos masivos en un momento en que la empresa
acababa de encarar la reestructuracin que oblig a aumentar la productividad sin recurrir al
aumento de personal. La tercera fase (1950-1960) est marcada por la introduccin del
Kanban como tcnica de gestin de las existencias que permite producir justo lo necesario y
hacerlo justo a tiempo. Por ltimo, la cuarta fase (1962-1973) marca la extensin del Kanban
a las empresas subcontratistas y proveedoras.

La necesidad de adaptacin a una situacin que obligaba a la empresa a aumentar la

productividad con un nmero mnimo de trabajadores (por la mencionada crisis financiera
que motiv los despidos y el aumento de la demanda que provoc la guerra con Corea) es la
condicin de posibilidad, en el contexto japons, para instaurar un sistema de produccin
basado en la polivalencia, la necesidad de un sindicalismo de empresa y la construccin de un
entramado de empresas subcontratistas. Mientras que, la derrota y el consecuente
disciplinamiento del movimiento obrero se constituyen como condicin necesaria para la
efectiva aplicacin del SPT.

Al igual que el taylorismo-fordismo, el SPT es un sistema que extrae la productividad a

partir del control del tiempo y de los movimientos de los trabajadores en la lnea de
produccin (control social y tcnico). Es decir, es un sistema basado en la eliminacin de
tiempos y acciones improductivas para lograr la ms alta productividad y calidad.
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 4

TEMA: TOYOTISMO

Pero al ser un sistema cuyo pilar fundamental es el just in time, que es producir slo lo
necesario en el momento justo y en la cantidad necesaria, ineludiblemente el sistema debe
ser flexible para poder lograr una mejor adaptabilidad, tanto tcnica como social, a los
vaivenes del mercado. La constante apelacin a la calidad que se hace desde el SPT implica
producir para que cada cliente compre el vehculo de la especificacin y color que desea y lo
obtenga en el plazo ms breve posible. Pero productividad y calidad no deben entenderse de
manera disociada sino que son parte de un mismo proceso de adaptacin al mercado tanto en
trminos objetivos, en el sentido de gasto de fuerza de trabajo y tiempo, como en trminos
cualitativos, en el sentido de subjetividades que deben saber ser y saber hacer frente a los
requerimientos de la demanda.

El segundo pilar del sistema, segn Toyota Argentina Sociedad Annima (en adelante
TASA) es el jidoka. Eliminar defectos y desperdicios supone la preparacin de una lnea de
produccin con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal
funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las
mismas mquinas que son capaces de detectar las anormalidades como por los propios
trabajadores, que pueden presionar un botn (andon) que detiene inmediatamente la lnea.
Una lnea de produccin as preparada implica un control electrnico de los defectos en la
produccin (pokayoke), as como tambin un autocontrol que obliga a los trabajadores a
involucrarse en la calidad del producto.

Postulamos, entonces, que el SPT es un sistema complejo de racionalizacin que extrae

la productividad a partir del control del tiempo y los movimientos sobre la lnea de produccin
y que opera a partir de mltiples dispositivos de control social y tcnicos. Dispositivos de
control de la produccin y dispositivos orientados al involucramiento de los trabajadores con
los objetivos de la empresa se combinan en un entramado complejo que da como resultado la
estandarizacin de la produccin y la normalizacin de los trabajadores.

Trabajo estandarizado (negrita de origen) indica que los procesos y prcticas exitosas se
adoptan como estndar y luego se las transfiere a las lneas de produccin y a los
trabajadores, quienes una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Est basado en la
idea de que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y
ejercidos con claridad por parte de los colaboradores

El trabajo estandarizado no debe interpretarse como una rigidez del sistema, ms bien
todo lo contrario, ya que se encuentra atravesado por el principio de la mejora continua
(kaizen). Este principio implica que todo trabajo realizado por un colaborador debe eliminar
aquello que no agrega valor al producto y que aumenta los costos de produccin. El
dinamismo del sistema de la mejora continua se combina con la estandarizacin del trabajo,
pero nuevamente apelando al involucramiento del trabajador para que introduzca mejoras en
el proceso de produccin.

Control de calidad e introduccin de mejoras en la produccin por parte de los

trabajadores implica la puesta en marcha de dispositivos mltiples que operan sobre el
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 5

TEMA: TOYOTISMO

trabajador tanto en la regulacin de sus tiempos y movimientos como en su concepcin del

mundo. La asimilacin por parte de los trabajadores de la filosofa Toyota es fundamental
para lograr un eficaz involucramiento con los objetivos empresarios.

QUE ES EL TOYOTISMO
Es la forma eficaz de administrar de forma interna de la innovacin del cambio. Existe una
planificacin general para innovar e incluir cambios. Este sistema contempla la intervencin
del obrero en el sistema productivo. Introduccin del control de calidad como mejora continua
de la produccin.

PRINCIPIOS DEL TOYOTISMO

Control del tiempo y de los movimientos de los trabajadores. Es decir, eliminacin de

tiempos y acciones improductivas para lograr la ms alta productividad y calidad.

El JIDOKA. Eliminar defectos y desperdicios supone la preparacin de una lnea de

produccin con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas.

Para ello es necesario, dispositivos de control de la produccin y dispositivos

orientados al involucramiento de los trabajadores con los objetivos de la empresa se
combinan en un entramado complejo que da como resultado la estandarizacin de la
produccin y la normalizacin de los trabajadores
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 6

TEMA: TOYOTISMO

ORGANIZACIN DEL TRABAJO, CONTROL Y DICIPLINA

Desde el momento en que se planifica el producto final, se compran las materias primas,
los insumos intermedios y se decide con qu tecnologa se va a trabajar, se inicia un proceso
de trabajo que culmina con la obtencin del producto final. Cada proceso de trabajo implica
una organizacin, es decir, cmo se van a relacionar en el tiempo y en el espacio cada uno de
sus componentes (materias primas, insumos, tecnologas y mano de obra).

Los procesos de trabajo significan tambin la cooperacin de los hombres para la

produccin. Esta cooperacin puede ser entre iguales y con igual distribucin de los beneficios
o productos, o cooperacin entre desiguales y con diferente distribucin de beneficios y
productos. Esta ltima es la cooperacin de tipo capitalista en la cual existen diferencias entre
el patrn o empresario y los obreros o trabajadores. El primero es el dueo de los materiales
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 7

TEMA: TOYOTISMO

que se utilizan para producir, de las maquinarias, del local de trabajo etc., y a partir de ello
impone al obrero un horario de trabajo, un ritmo, condiciones de traptico cuando la disciplina
es impuesta por los supervisores o jefes mediante presiones constantes y hasta, en algunos
casos, reprimendas o castigos. Es ideolgico cuando se traduce en Incentivos materiales o
premios simblicos, posibilidades de ascensos, establecimiento de relaciones de confianza o
comunicacin permanente con los supervisores etc.

Toda forma de organizacin del trabajo en el capitalismo implic la aplicacin de

mecanismos disciplinadores o de control sobre los trabajadores. Siempre se trat de disminuir
el costo derivado de la generacin de tiempos muertos por parte de los obreros y hacer que
estos no planteen contradicciones o resistencias a la produccin. De cualquier modo, cada
impulso de controles exacerbados sobre el trabajo fue contestado con resistencias por parte de
las organizaciones obreras. No siempre es tas luchas fueron exitosas, pero el camino en que
ellas se conducen implica avances y retrocesos que deben ser considerados en cada caso para
plantear nuevas acciones.

Entonces, la razn por la cual se hace prioritario para los trabajadores el estudio de las
caractersticas de la organizacin de la produccin es que en ellos se localizan los mecanismos
para aumentar la intensificacin de la jornada, para disciplinarnos y hacernos trabajar mucho
ms de lo que nos estn pagando, para aumentar la productividad a costa de nuestro esfuerzo
fsico y no de la contratacin de nuevos trabajadores, en definitiva, para obtener mayores
ganancias en funcin de nuestro desgaste diario.

CUNDO Y PORQUE SE MODIFICA LA ORGANIZACIN?

Despus de un largo tiempo de no verse, tres amigos se encuentran a la salida de sus
respectivos trabajos. Luego de rememorar viejos tiempos y de intercambiar novedades
respecto al desarrollo de sus respectivas vidas y situaciones familiares, comienzan a hablar
sobre sus respectivos empleos.

POLIVALENCIA Y TRABAJO EN GRUPOS

El trabajo que antes se realizaba en cada puesto es reemplazado por el trabajo en grupos
o clulas. Cada trabajador es denominado como team member (miembro del equipo) y est
capacitado para llevar a cabo todas las tareas que se realicen en esa clula. Se establecen
rotaciones de tareas entre los miembros de dicho grupo o reemplazos cuando un trabajador
est ausente. Estas rotaciones o reemplazos son decididas por otro miembro del grupo que
est un escaln ms arriba en la escala jerrquica, el team leader (lder de equipo). Este
ltimo, puede ganar un salario algo ms elevado que los otros miembros del grupo, pero
conserva su mismo estatus respecto a la organizacin sindical.

Los trabajadores pueden ser asimismo polifuncionales, es decir, estar preparados para
cumplir tareas dentro de otras funciones de la planta, o sea dentro de otros equipos. Esto
pueden decidirlo quienes ocupan puestos jerrquicos de planta con los lderes de grupo
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 8

TEMA: TOYOTISMO

(encargados de varios grupos o leader group) al comenzar un turno, ante una necesidad de
reemplazo o refuerzo de otro grupo en la lnea.

Generalmente, la composicin de todos los grupos es colocada en un gran panel, al

comienzo de cada jornada, que se encuentra en la entrada de la planta de produccin.

Mediante este mecanismo, la empresa logra disminuir la cantidad de personal necesario

para las diferentes tareas. Un trabajador intensifica su trabajo en la jornada, haciendo varias
actividades diferentes y reemplazando a otro si es necesario.

EL KANBAK
Un sistema KANBAN es un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente. Es una
herramienta que sirve para conseguir la produccin Just in Time.

Kan (visual)

Ban (tarjeta o tablero)

Su principal funcin es ser una ordenado de trabajo, que nos da informacin sobre que
se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transprtalo.

Objetivos:

Producto de calidad.( si no se cumple no se avanza)

Elimina los cuellos de botella.

 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 9

TEMA: TOYOTISMO

Fuentes: https://es.slideshare.net/krmen01/presentacion-kanban1

https://www.youtube.com/watch?v=giyNqQmnDek&t=98s
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 10

TEMA: TOYOTISMO

LA POLIVALENCIA (filosofa)
La polivalencia funcional es la categora que permite el uso flexible de la fuerza de
trabajo dentro de la fbrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los
trabajadores en diversos puestos de trabajo.

Solo existen dos categoras de trabajadores para llevar adelante el proceso productivo
para un amplio universo de tareas:

Operario polivalente o team member

Operario polivalente lder de clula o team leader

OPERARIO POLIVALENTE O TEAM MEMBER

Operarios con conocimiento de tcnicas del SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA. Podr
desempearse indistintamente en cualquiera de las siguientes funciones, como ser:

1) ensamble de vehculos (comprendiendo todas y cualquiera de las operaciones para tal fin)

2) pintura,

3) soldadura,

4) tapicera,

5) estampado,

6) montaje y armado de conjuntos y subconjuntos y equipamientos de vehculos,

7) mantenimiento de herramientas,

8) maquinarias industriales y robtica,

9) control de procesos productivos y de calidad de procesos,

10) partes y vehculos,

11) preparacin de herramientas y maquinarias para el trabajo,

12) manejo de materiales,

13) orden y limpieza de lugares de trabajo

14) y toda tarea relacionada especficamente con la fabricacin de vehculos.

OPERARIO POLIVALENTE LDER DE CLULA O TEAM LEADER

Ser aquel operario que deber conocer, desempear y/o asistir en cualquiera de las funciones
antes mencionadas. Tambin deber ser apto para capacitar a los operarios de la categora
precedente en todas y cada una de las funciones y tareas de la clula. Coordinar los equipos
de trabajo en donde se desempee. Asimismo reemplazar en todos los casos que sea
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 11

TEMA: TOYOTISMO

necesario y cuando las necesidades operativas y de produccin as lo requieran, a los operarios

polivalentes en ausencia de estos.

EL INVOLUCRAMIENTO COMO FACTOR DE PRODUCTIVIDAD EN

LOS SUJETOS TRABAJADORES
Paralelamente al ncleo duro de la construccin de productividad, en los sujetos operan
factores de carcter filosfico referidos a la mejora continua de la calidad. En trminos de la
construccin de la productividad en los sujetos trabajadores, la mejora continua busca
incentivar una actitud proactiva en el trabajo, es decir, fomentar mediante tcnicas de
formacin continua el involucramiento en la produccin.

En este sentido, el sometimiento directo de la fuerza de trabajo encuentra sus

fundamentos de legitimidad en la filosofa de la mejora continua, ya que es tan importante para
el sistema de produccin una disposicin flexible de los cuerpos como el logro de conductas
adaptadas a los vaivenes del mercado.

La insistencia en la fbrica que aprende de sus defectos y el entrenamiento continuo en

los puestos de trabajo, hace que los espacios de produccin y formacin se combinen y se
conjuguen constantemente. La apelacin que desde el toyotismo se hace al cambio cultural
apunta a lograr una mayor colaboracin de los trabajadores con la empresa y ubica en el centro
de la escena la conquista de su subjetividad.

Precisamente, el carcter superador del toyotismo con respecto al fordismo, ms all de

los procesos tcnicos de automatizacin, y tal como sostienen Antunes (2003:21) y Coriat
(1992:23), tiene que ver con la superacin de las rigideces en la gestin de la fuerza de
trabajo. Pero esta modalidad de gestin flexible para el uso de la fuerza de trabajo viene
acompaada de una base filosfico-gerencial que se impone en el terreno de la construccin
de productividad tambin en trminos culturales. Si la fbrica fordista estandarizaba mediante
rgidos puestos de trabajo las maneras de hacer, la flexibilizacin toyotista, al tiempo que
desbloquea esas maneras de hacer, forma maneras de ser en el trabajo. Precisamente, la
importancia tcnico-poltica del toyotismo radica en que pone en el centro de la escena la
produccin de sujetos trabajadores con un perfil determinado culturalmente por la voluntad de
mejorar continuamente la productividad y la calidad de los productos.

La apuesta filosfico-cultural del toyotismo no debe entenderse por fuera del proceso
de trabajo. Just in time (proceso de produccin por demanda) y mejora continua de la calidad
(involucramiento en la calidad del producto al servicio de la satisfaccin del cliente) son dos
caras de la misma moneda. Ambos constituyen la base material y cultural de la productividad
toyotista.

Los dispositivos de involucramiento en la produccin tienen la particularidad de que no

intervienen de manera directa sobre el cuerpo-tiempo de trabajo, sino que lo hacen
construyendo espacios de formacin para fomentar la colaboracin con la empresa.
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 12

TEMA: TOYOTISMO

EL TRABAJO EN EQUIPO
Las clulas de trabajo constituyen un dispositivo fundamental para la formacin del
involucramiento en la produccin. Cada clula se compone de un team leader y de ocho
operarios polivalentes. Dentro de cada clula de trabajo, los team leader cumplen un rol
fundamental en la transmisin de los principios del STP a los miembros polivalentes, ya que,
adems de un conocimiento total del proceso productivo, se destacan por ser aptos para guiar,
capacitar, coordinar y controlar a cada operario de la clula. Se constituyen, as, como agentes
transmisores de los saberes corporativos, aptos tanto para la produccin como para el control
simblico, y capaces de asimilar la estrategia corporativa y conducir a su grupo de trabajo hacia
el logro de los objetivos empresariales (Figari y Hernndez 2008:16).

Este sistema de mejora constante busca eliminar la improductividad y optimizar las

habilidades de los integrantes de las clulas. Para ello, los problemas se resuelven a travs del
esfuerzo del equipo. Cuando un miembro de la clula tiene un problema, se considera que es
un problema de la clula y a travs del esfuerzo de esta, se busca con empeo su solucin. El
trabajo en equipo es un componente esencial del SPT. La comunicacin es fundamental para el
xito del SPT. Para formar parte de una clula de trabajo, los miembros de esta deben entender
o conocer el proceso de produccin en forma integral, incluyendo la utilizacin de los
instrumentos y herramientas, tcnicas y metodologas de trabajo que a tal efecto la Empresa
implemente (Direccin del Trabajo 1996b).

La cuestin comunicacional dentro de las clulas de trabajo se encuentra supeditada a

la eliminacin continua de la improductividad. Sin la polivalencia (conocimiento integral del
proceso de produccin), lo comunicacional no tendra razn de ser. El hecho de que los lderes
de cada clula cumplan funciones especficas de transmitir a los miembros una actitud
involucrada, es un aspecto comunicacional que se encuentra vinculado a la informacin que
cada miembro de la clula debe poseer de la totalidad del proceso de trabajo. Lo que se
transmite y comunica es polivalencia en el marco de la mejora continua.

Productividad (polivalente) y comunicacin al nivel de las clulas siguen la misma lgica

de los pares just in time y mejora continua al nivel del sistema en su aspecto tcnico-filosfico.
Mientras la mejora continua de la calidad legitima la produccin por demanda, la tarea
comunicacional de los lderes busca efectos de convencimiento acerca de la actitud polivalente
en los trabajadores.

Adems, las clulas de trabajo incentivan la competitividad entre los equipos de trabajo.
La flexibilizacin de las remuneraciones y los premios por productividad y calidad grupal
refuerzan la necesidad de involucramiento, ya que el esfuerzo individual repercute en los
resultados del grupo.
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 13

TEMA: TOYOTISMO

EL KAIZEN
Tal como se viene sosteniendo, el uso flexible de la fuerza de trabajo va el
involucramiento en la produccin se asienta tambin en el kaizen, que significa mejora
continua. Su principal objetivo es eliminar todo aquello que no agrega valor al producto y
disminuir los costos de produccin. Las actividades kaizen son un espacio destinado a la
bsqueda de una mejor forma de hacer las cosas, enfatizando en las operaciones de trabajo
manual, y son realizadas por todos los trabajadores de la planta. Como en los crculos de calidad,
los trabajadores deben realizar al menos dos sugerencias mensuales, por ejemplo, sobre cmo
reducir tiempos de espera, de inventario, eliminar sobreproduccin, etc.

[] Este sistema parte del principio de trabajo estandarizado, lo que implica que la Empresa
establece procedimientos y normas para la realizacin de trabajos de sus equipos y los
miembros del mismo los realizan en concordancia con esas directivas, pudiendo revisar cada
equipo de empleados los procedimientos y estndares de trabajo en forma continua para
obtener mejoramientos en su eficiencia, calidad y condiciones de labor, determinndose as, una
vez aprobado, un nuevo estndar de trabajo (Direccin del Trabajo 2005f).

Este dispositivo constituye toda una novedad con respecto al trabajo rutinario fordista
no solo por la movilizacin del intelecto de los trabajadores para mejorar la calidad, sino
tambin por la flexibilizacin de los estndares de trabajo. Adems, esta captura de los saberes
de los trabajadores, a la vez que opera de manera individual mediante un sistema de
sugerencias, permite establecer un control estadstico sobre los aportes en mejora de los
grupos de trabajo y establecer estndares de mejoras necesarias, en un lapso de tiempo, para
establecer nuevos criterios y objetivos de productividad y calidad. As, la estandarizacin de los
procesos de trabajo se flexibiliza, ya que una norma es tal hasta que se introduce una mejora y
vuelve a modificarse.

Claramente es la empresa la que establece los principios de trabajo estandarizado sobre

los cuales los miembros de cada clula pueden sugerir mejoras de la calidad y la productividad.
Este particular sistema complejiza la separacin entre trabajo de concepcin y trabajo de
ejecucin, ya que el trabajo intelectual que los operarios pueden realizar encuentra sus lmites
en la definicin de los objetivos por parte de la direccin de la empresa. Los equipos de trabajo
no define ni tienen participacin en la construccin de los objetivos de calidad y productividad,
sino que los que lo hacen son los encargados de la gestin estratgica de la empresa.

LA REDUCCIN DE COSTOS
Para Toyota, la idea de base del Sistema de Produccin Toyota (SPT) es la eliminacin
completa de los gastos en stocks y actividades improductivas, con el objetivo de aumentar el
beneficio.

Las materias primas que Toyota compra no pueden ser ms caras que las de su
competencia y el precio de venta de un automvil no puede ser ms caro que el de ellos.
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 14

TEMA: TOYOTISMO

Considerando el precio de venta dado por el mercado, Toyota ataca los costos variables,
comprendidos en ellos los que corresponden a la mano de obra, para comprimir al mximo el
precio de venta. Se localizan siete fuentes de gasto de recursos materiales, temporales y
humanos:

1) La produccin excedente

2) El tiempo muerto

3) El tiempo de transporte

4) El tiempo que transcurre entre que las piezas entran a la planta y se utilizan

5) La mala preparacin del trabajo

6) Los stocks

7) Los defectos.

Los dos principios del SPT, justo a tiempo y autonomizacin, que constituyen los dos
pilares para eliminar estos gastos, son, sin embargo, canalizados y dinamizados por la gestin
del precio de reventa y de la eficiencia productiva.

La concepcin toyotiana de manejo del precio de reventa se asienta en la idea de la

ingeniera simultnea, ligada a la tarea no solo de los ingenieros internos sino tambin de
aquellos que estn en los talleres y los proveedores que alimentan la cadena, en funcin de una
organizacin matricial.

Cada seis meses se establece un plan de reduccin de costos, que se establece siguiendo
el objetivo anual de beneficio que es fijado en base a un proyecto de rentabilizacin a largo
trmino.
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 15

TEMA: TOYOTISMO

CINCO CEROS
Cuando hablamos de la teora de los 5 ceros nos referimos, precisamente, a esos
cinco ceros perseguidos por el Just in time. Si conseguimos mantener el casillero de estos
conceptos a cero habremos conseguido aplicar correctamente el JIT.

Cero defectos
Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas bien a la primera. Cometer
errores causa mermas, y, estas, causan retrasos, averas, stocks y burocracia.

Cero averas
Una avera, igual que un error, comporta retrasos, stocks, burocracia y errores. Para evitar
averas es necesario un mantenimiento de las herramientas de trabajo correcto y
programado. Tambin pueden servir otras herramientas como el mtodo de las 5 eses

Cero stocks
Los stocks generan costes de almacn y de oportunidad, tiempo, espacio y tener
inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una infraestructura y
una logstica mayor, cuanto mayor sea la produccin. Adems obligan a tener una vigilancia y
pueden conllevar algunos vicios ocultos, que pueden provocar mermas y/o retornos, con todo
lo que ello conlleva.

Cero retrasos
Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse afectada la calidad del
producto, pero lo que, seguro, se ver afectado es la calidad del servicio y la imagen de la
empresa, lo que nos puede conllevar prdida de clientes. Por ello, todo el proceso productivo,
de compras, de ventas y de logstica debe ser una rueda perfecta y debe estar, por tanto,
perfectamente planificado.
 CATEDRA: Organizacin Industrial GRUPO: N3

ING. ELECTROMECNICA AO: 2017 LEG. N: 16

TEMA: TOYOTISMO

Cero burocracias
Hasta ahora, este paso era el ms complicado de llevar a cabo. Eliminar/reducir los archivos
era una ardua tarea. Pero ello es necesario para implementar con xito la tcnica de los 5
ceros. La simplicidad es una mxima en el Just in time. Afortunadamente hoy hay aplicaciones
y programas que nos ayudan a conseguir esta finalidad.

VENTAJAS DEL TOYOTISMO

Trabajo en equipo. Enriquecimiento del trabajo

Procesos de produccin y organizacin del trabajo flexibles

Mejoramiento continuo de la calidad

Mtodo de inventario Justo a tiempo (JIT)

Empleo de por vida

Trabajador multiespecializado

Produce lo vendido

Organizaciones en red

DESVENTAJAS DEL TOYOTISMO

Intensificacin y explotacin del trabajo

La dependencia de los trabajadores

Mano de obra menos controlada

Se pierde la individualidad y originalidad de producto