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La innovacin
genera riqueza
Segn Gary Hamel, uno de los ms prestigiosos
especialistas en estrategia, las empresas deben
desafiar las premisas de la gestin y experimentar
con nuevos principios. A fin de alentar la creatividad
en el management, este ao planea inaugurar
un laboratorio en Londres.
nan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios estn familiarizados con
muchos de los hitos de la innovacin en la gestin piense en el laboratorio de in-
vestigacin de General Electric, o en el desarrollo de la organizacin de mltiples
divisiones de General Motors, no hay un modelo general de la innovacin en es-
te campo que funcione como un proceso dinmico.
La innovacin significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podramos comen-
zar por definir los trminos. A qu se refiere usted con innovacin en la gestin?
A la innovacin en los principios y procesos de la gestin que, en definitiva, cam-
bian la prctica de lo que hacen los gerentes y cmo lo hacen. No es lo mismo que
la innovacin operativa, referida a la tarea de transformar los factores de produc-
cin en bienes producidos. Es fcil distinguir la innovacin en la gestin de la in-
novacin tecnolgica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la in-
novacin operativa.
Usted habl de Toyota, y los gerentes saben qu hacen Toyota y otras compaas muy inno-
vadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. Cmo se
estimula la innovacin en la gestin?
En una gran compaa no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen
los gerentes; ese cambio slo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su
trabajo. Consideremos a la firma de electrodomsticos Whirlpool. La compaa ca-
pacit en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas
personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es
que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas in-
ternacionales, no est muy interesada en esa innovacin.
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Entrevista de Des Dearlove
Y qu efecto tuvo?
Transmiti un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovado-
res, los privaremos de capital. Los mercados burstiles y financieros les exigen a
Whirlpool ciertos estndares de crecimiento, de mrgenes de ganancia y otros indi-
cadores. Por lo tanto, por qu la empresa no podra aplicar indicadores a sus ge-
rentes, de modo de alentarlos a desarrollar prcticas directivas innovadoras?
Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnologa para fortalecer viejos hbi-
tos de gestin?
S. Con el tiempo, sin embargo, una compaa como Google o un movimiento
como el Open Source rompen con esos hbitos. Y, a travs de la innovacin en la
gestin, usan la tecnologa para hacer las cosas de una manera diferente.
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Entrevista de Des Dearlove
concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestin era cmo enca-
rar el desordenado proceso cientfico y aportarle cierta disciplina. Cmo manejar
lo inmanejable? GE descubri la manera de hacerlo o, al menos, estableci una se-
rie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tena ms de la mitad de
las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importan-
cia en el desarrollo de GE, un paso que le permiti a la compaa convertirse en
una potencia industrial.
Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el cdigo fuente de sus creen-
cias sobre la gestin. Qu necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histrico en el que nacieron y se desarrollaron
nuestras creencias sobre la gestin de empresas.
Entonces usted cree que estamos asfixiados por nuestras creencias preconcebidas sobre
la gestin?
Gran parte de lo que creemos es cierto, pero no es inevitable. A partir de la ava-
lancha de libros que resumen las mejores prcticas, tenemos que ser muy caute-
losos para no convertir una descripcin en una prescripcin. De otro modo, pare-
cera que, si algo no se hizo, no puede hacerse. Si la mayora de las personas pen-
saran as estaramos atascados. Necesitamos entender las races histricas de la prc-
tica de la gestin moderna. Entender cules son las hiptesis implcitas en nuestros
procesos de gestin: el cambio empieza por la cima; las personas trabajan, funda-
mentalmente, por recompensas extrnsecas; la jerarqua es el medio ms eficaz pa-
ra coordinar el trabajo de un grupo diverso; el objetivo de la estrategia es controlar
activos estratgicos. Despus, tenemos que tomarnos tiempo para desafiar y debatir
esas creencias. Hay una serie de premisas fundamentales que no creo que se expon-
gan o se discutan en las escuelas de negocios.
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Entrevista de Des Dearlove
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