UNIVERSIDAD TCNICA DEL NORTE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

ECONMICAS

INGENIERA COMERCIAL

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

ESTUDIANTES: AGUIRRE JOHANNA

CADENA BRYAN

MORALES VANESA

MONTEROS NIKOOL

TAYAN TANIA

FECHA: 13/10/2016

CURSO: SPTIMO A1

TEMA: INTRODUCCIN Y NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Contenido

INTRODUCCIN Y NATURALEZA DEL LIDERAZGO ........................................... 1

Liderazgo ...................................................................................................................... 1

Lderes y seguidores ..................................................................................................... 1

Roles Gerenciales de Liderazgo ................................................................................... 2

Roles Interpersonales .................................................................................................... 2

Representante ............................................................................................................ 2

Lder .......................................................................................................................... 3

Enlace ....................................................................................................................... 3

Roles Informativos........................................................................................................ 3

Monitor ..................................................................................................................... 3

Difusor ...................................................................................................................... 3

Portavoz .................................................................................................................... 4

Roles De Decisin ........................................................................................................ 4

Emprendedor............................................................................................................. 4

Gestor de problemas ................................................................................................. 4

Quien asigna los recursos ......................................................................................... 4

Negociador ................................................................................................................ 4

Niveles de Anlisis de la Teora de Liderazgo ............................................................. 5

Nivel individual de anlisis ...................................................................................... 5

Nivel grupal de anlisis ............................................................................................ 5

Los Rasgos de la Personalidad y el Liderazgo ............................................................. 6

Personalidad y los rasgos .............................................................................................. 6

Extroversin .............................................................................................................. 6

Afabilidad ................................................................................................................. 6

Ajuste ........................................................................................................................ 7

Escrupulosidad .......................................................................................................... 7

Apertura a la experiencia .......................................................................................... 7

Perfiles de personalidad ................................................................................................ 7

Rasgos de liderazgo mal orientados ............................................................................. 7

Rasgos de los Lderes Efectivos ................................................................................... 8

Dominio .................................................................................................................... 8

Gran energa.............................................................................................................. 9

Confianza personal ................................................................................................... 9

Locus de control ....................................................................................................... 9

Estabilidad ................................................................................................................ 9

Integridad ................................................................................................................ 10

Inteligencia ............................................................................................................. 10

Flexibilidad ............................................................................................................. 10

Sensibilidad hacia los dems .................................................................................. 10

 INTRODUCCIN Y NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Liderazgo

No existe una definicin universal de liderazgo porque se analiza en distintas formas, y

por ende tiene diferentes definiciones en diferentes sentidos. El liderazgo es el proceso de

influencia entre lderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del

cambio. (Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, 2010, pg. 6).

Lderes y seguidores

Si una persona no est dispuestos a asumir un cargo, lo ms conveniente para usted es ser

seguidor, cabe resaltar, que los buenos seguidores tienen el poder de ser lderes tambin cuando es

necesario. Adems, influyen en los lderes. Las organizaciones clasifican en dos importantes

categoras a los empleados: gerentes, quienes tienen subordinados y autoridad formal para

indicarles qu hacer; y empleados, quienes no tienen ninguno de los dos.

Los gerentes desempean cuatro funciones principales: planeacin, organizacin,

direccin y control, el liderazgo es una parte del trabajo de gerente. Sin embargo, hay gerentes que

no son lderes efectivos. Tambin hay personas que no son gerentes, pero poseen gran influencia

en los gerentes y en sus compaeros. Un lder siempre tiene la habilidad de influir en los dems;

un gerente no. As, un lder no es necesariamente quien tiene algn puesto formal, como el de

gerente. Un seguidor es quien recibe influencia de un lder. El seguidor puede ser o no gerente.

Como lder tambin necesita escuchar a los dems e implementar sus ideas para ser efectivo.

(Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, 2010)

1
 Los lderes efectivos no slo nacen o se hacen, empiezan con alguna habilidad de

liderazgo y la desarrollan. As que la habilidad natural de liderazgo ofrece ventajas. Ya que si

nosotros nos esforzamos constantemente afirman algunos lderes en la actualidad podremos

alcanzar el xito en el liderazgo, cualquier persona est en la capacidad de ser un lder, claro que

no en todo el mbito, pero puede tener afinidad en lo que le gusta hacer o decir.

Si stas no pudieran ser desarrolladas o si los lderes no se formaran, las grandes

corporaciones no gastaran millones de dlares en capacitacin de liderazgo cada ao. Como dira

Vince Lombardi, usted puede desarrollar sus habilidades de liderazgo si se esfuerza y trabaja en

forma ardua. (Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, 2010, pg. 9)

Roles Gerenciales de Liderazgo

Un rol como un conjunto de expectativas de cmo una persona se comportar al

desempear un trabajo. Agrup tales roles en tres categoras. Las categoras de los roles gerenciales

son interpersonales, informativos y de decisin. (Mintzberg)

Roles Interpersonales

Los roles interpersonales del liderazgo incluyen el de representante, el de lder y el de

enlace.

Representante

Los lderes desempean el rol de representante cuando actan en nombre de la organizacin

o al departamento en actividades legales, sociales, ceremoniales o simblicas. Los gerentes de alto

nivel, por lo general, son considerados representantes de su organizacin.

 Lder

De acuerdo con Mintzberg, el rol de lder abarca el desempeo de las funciones

administrativas para operar en forma eficaz la unidad organizacional de los gerentes. Por tanto, el

rol del lder domina todo el comportamiento gerencial. En otras palabras, influye en cmo

desempea otras funciones.

Enlace

Los lderes desempean el rol de enlace cuando interactan con personas externas a su

unidad organizacional. El comportamiento del enlace incluye la creacin de redes para desarrollar

relaciones y obtener informacin y favores.

Roles Informativos

Monitor

Los lderes desempean el rol de monitor cuando recaban informacin. La mayor parte de

sta se analiza para descubrir problemas y oportunidades y para entender sucesos externos a la

unidad organizacional.

Difusor

Los lderes desempean el rol de difusor cuando envan informacin a los dems dentro de

la unidad organizacional. Los gerentes tienen acceso a la informacin que no est disponible para

los empleados. Parte de la informacin que proviene de los niveles gerenciales superiores debe

transmitirse a los empleados, ya sea en su forma original o parafraseada. El uso de informacin

traducida en habilidades que recorran la organizacin, hoy con frecuencia, se conoce como

administracin del conocimiento

 Portavoz

Los lderes desempean el rol de portavoz cuando proporcionan informacin a personas

ajenas a la unidad organizacional. Los portavoces deben informar a su jefe y a personas externas

a la unidad organizacional. los lderes son como representantes de relaciones.

Roles De Decisin

Emprendedor

Los lderes desempean el rol de emprendedor cuando innovan y ponen en marcha las

mejoras. Los lderes, con frecuencia, conciben ideas para mejorar por medio del rol de monitor

Gestor de problemas

Los lderes desempean el rol de gestor de problemas cuando emprenden acciones

correctivas durante situaciones de crisis o de conflicto, el problema es una reaccin a un suceso

inesperado que genera una dificultad.

Quien asigna los recursos

Los lderes desempean el rol de quien asigna los recursos cuando programan, solicitan

autorizacin y realizan actividades de elaboracin de presupuestos. Decidir quin recibe los

recursos limitados de la empresa es una importante tarea de los gerentes.

Negociador

Los lderes desempean el rol de negociador cuando representan a su unidad organizacional

durante las transacciones cotidianas y no rutinarias que no incluyan establecer lmites (como slo

un precio y los trminos de una venta o compra de un producto o servicio o el pago a un empleado).

Cuando no existen precios o condiciones de pago fijos, los lderes pueden intentar negociar un

buen trato para obtener los recursos que requieren.

Niveles de Anlisis de la Teora de Liderazgo

Los niveles de anlisis de la teora de liderazgo son el individual, el grupal y el

organizacional, la mayora de las teoras de liderazgo se formulan en trminos de procesos en slo

uno de estos tres niveles.

Nivel individual de anlisis

El nivel individual se enfoca en el lder y la relacin con cada uno de sus seguidores. El

nivel individual tambin puede llamarse proceso didico. (Robert N. Lussier y Christopher F. Achua,

2010) En este nivel el lder se encarga de comunicarse con cada uno de los integrantes tomando en

cuenta la motivacin que va a brindar a cada uno.

Nivel grupal de anlisis

El segundo nivel se enfoca en la relacin entre el lder y el grupo colectivo de seguidores.

Este nivel tambin se conoce como proceso grupal. Las teoras del proceso grupal se enfocan en

cmo un lder contribuye a la efectividad del grupo. (Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, 2010)

En este nivel lo esencial del grupo es el lder ya que el recolecta y transmite informacin a los

integrantes del grupo en forma colectiva para el bienestar de todos

Nivel organizacional de anlisis

El tercer nivel se enfoca en la organizacin. Este nivel tambin se conoce como proceso

organizacional. Los individuos y los equipos contribuyen al xito de la organizacin. (Robert N.

Lussier y Christopher F. Achua, 2010) Este nivel se enfoca en el bienestar de la organizacin, los

individuos que lo conforman ayudan al desempeo y a la adaptacin del entorno para poder

desarrollarse y llegar a los objetivos que se han planteado.

Los Rasgos de la Personalidad y el Liderazgo

La teora de los rasgos a un se estudian en la actualidad ya que la investigacin emprica

del liderazgo se ha convertido en un crculo completo al revisar la creencia original de los rasgos

cumplen un rol en predecir cualidades del liderazgo y en identificar a los lderes potenciales

Personalidad y los rasgos

La personalidad es una combinacin de rasgos que define el comportamiento de un

individuo, se revela con base en la gentica y los factores del entorno. Los genes que usted recibi

antes de nacer influyen en sus rasgos de personalidad. Su familia, amigos, escuela y trabajo

tambin afectan su personalidad.

Extroversin

La dimensin de personalidad de extroversin incluye rasgos de liderazgo y de

extroversin. Quienes poseen marcados rasgos de personalidad dominante quieren asumir

responsabilidades. Su comportamiento dominante abarca desde el inters en sobresalir y liderar

mediante la competencia y la influencia.

Afabilidad

La dimensin de personalidad de afabilidad abarca rasgos relacionados a congeniar con

las personas. Un comportamiento de personalidad afable1 es intenso cuando a una persona se le

llama cndida y afectuosa

1
Que es agradable, apacible y cordial en el trato.
 Ajuste

La dimensin de personalidad de ajuste abarca rasgos relacionados con la estabilidad

emocional. El ajuste se sita en un continuo entre la estabilidad e inestabilidad emocional.

Escrupulosidad

La dimensin de personalidad de escrupulosidad comprende rasgos relacionados con los

logros, la escrupulosidad tambin se sita en un continuo entre ser responsable y digno de

confianza y, ser irresponsable y poco confiable

Apertura a la experiencia

La dimensin de personalidad de apertura a la experiencia incluye rasgos relacionados

con la disposicin a cambiar y a intentar cosas nuevas, quienes muestran este rasgo son

imaginativos, inconformes, poco convencionales y autnomos, mientras que quienes manifiestan

una baja dimensin de apertura al cambio y a las experiencias nuevas.

Perfiles de personalidad

Los perfiles de personalidad identifican los rasgos individuales ms fuertes y los ms

dbiles, los perfiles de personalidad tambin se utilizan para clasificar a las personas para predecir

el xito en el trabajo y una alta escrupulosidad es un buen predictor del desempeo laboral

Rasgos de liderazgo mal orientados

Los gerentes narcisistas y destructivos (rasgo de ajuste) causan considerables perjuicios

a una organizacin El egosmo y la resistencia al cambio tambin conducen a un liderazgo fallido.

Rasgos de los Lderes Efectivos

Los investigadores buscaban identificar una lista de rasgos que poseyeran los lderes

efectivos. Parece haber algunos rasgos que diferencian de forma consistente a los lderes de los

dems, para que la teora sea en verdad universal, todos los lderes deberan mostrar los mismos

rasgos. Sin embargo, usted se debe percatar de que no existe una lista de rasgos aceptada por todos

los investigadores y que no todos los lderes efectivos manifiestan todos esos atributos. De manera

que, si usted no es fuerte en cada uno de ellos, no significa que no pueda ser un lder exitoso. Ms

an, usted puede desarrollar estos rasgos con algo de esfuerzo. En la siguiente tabla podemos

considerar una lista con los nueve rasgos

Rasgos de los lderes efectivos

Elaborada por: Robert N. Lussier y Christopher F. Achua

A continuacin, detallaremos cada uno de los rasgos.

Dominio

Es uno de los dos principales rasgos de extroversin, los lderes exitosos desean ser

gerentes y asumir responsabilidades. Sin embargo, no son demasiado autoritarios ni utilizan un

estilo intimidante. Si una persona no desea ser lder, es probable que no sea un gerente efectivo.
 Gran energa

Los lderes despliegan gran energa con un impulso positivo por trabajar en forma ardua

por alcanzar las metas. Se enfocan en lo positivo y muestran vitalidad adems de soportar bien el

estrs. Exhiben entusiasmo y no claudican, ya que proyectan una actitud positiva, enfrentan, pero

no retroceden ante las adversidades. Sin embargo, no son considerados insistentes u odiosos.

Confianza personal

La confianza personal, indica si usted confa en sus juicios, toma de decisiones, ideas y

capacidades. Los lderes muestran confianza personal en sus capacidades y fomentan la confianza

entre los seguidores. Como lderes ganan el respeto de aquellos y tambin les influyen

Locus de control

El locus de control se ubica en un continuo entre las creencias externa e interna acerca de

controlar el propio destino. Los seguidores creen que no poseen ningn control sobre su destino y

que su comportamiento poco se relaciona con su desempeo. Por lo general, muestran niveles de

desempeo inferiores. Los lderes creen que controlan su destino y que su comportamiento afecta

en forma directa su desempeo. Los lderes asumen responsabilidad por quienes son, por su

comportamiento y propio desempeo, as como por el de su unidad organizacional.

Estabilidad

La estabilidad, est asociada con la eficacia gerencial y el avance. Ser demasiado emotivo

puede causar problemas. Los lderes estables controlan sus sentimientos, no permiten que su enojo

conduzca a resultados negativos. Por desgracia, han existido y existen lderes inestables (como

Adolfo Hitler) que hacen mal uso del poder. Manejar nuestras emociones es un acto de

malabarismo. Las emociones ayudan a comprometernos con nuestro trabajo, pero tambin

necesitamos descifrar lo que sucede con nuestros sentimientos y luego limitar su impacto.
 Integridad

La integridad es esencial para manejar un negocio exitoso se refiere al comportamiento

honesto y tico, a hacer que una persona sea valiosa. La integridad es lo opuesto a buscar el inters

personal a costa de los dems; se asocia a ser honesto; a no mentir ni hacer trampa ni robar. Por

tanto, debemos fomentar la integridad del liderazgo, ya que sta afecta nuestro comportamiento.

Inteligencia

Hace referencia a la capacidad cognitiva de pensar en forma crtica para resolver los

problemas y tomar decisiones, tambin se conoce como capacidad mental general. La inteligencia

es el mejor predictor del desempeo laboral. El trabajo del gerente requiere un alto grado de

inteligencia y los lderes por lo general, son ms inteligentes.

Flexibilidad

Es la capacidad para adaptarse a diversas situaciones. Recuerde que los lderes que

establecen objetivos y poseen la capacidad para influir en los dems provocan el cambio. Los

lderes deben estar por delante del inmenso nmero de trasformaciones en el mundo y cuyo ritmo

continuar en aumento. Sin flexibilidad, usted no ser exitoso. As, los lderes efectivos son

flexibles y se adaptan a la situacin. Se seal que el cambio es doloroso y que alguien debe ser el

tipo malo. Es necesario impulsarse hacia delante, aceptar que no todos le seguirn.

Sensibilidad hacia los dems

Se refiere a entender a los miembros del grupo como individuos, cules son sus posturas

acerca de los temas y cmo comunicarse mejor e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte

de la causa del fracaso de un ejecutivo. Usted debe transmitir inters en las dems personas. La

sensibilidad significa no ponerse usted en primer trmino sino en recordar que entre ms ayude a

los dems, ms obtendr a cambio