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For exclusive use at INCAE Business School, 2015

For exclusive use at INCAE Business School, 2015 T H O M A S R .

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Cartwright Lumber Company

Tras experimentar un rápido crecimiento del negocio en los últimos años, en la primavera de 2004 Cartwright Lumber Company preveía otro aumento sustancial de sus ventas. A pesar de que los beneficios eran buenos, la empresa había sufrido una escasez de liquidez y en la primavera de 2004 vio la necesidad de aumentar su endeudamiento con el Suburban National Bank a 247.000 dólares estadounidenses. La cantidad máxima que dicho banco concedía a un prestatario era de 250.000 dólares, y Cartwright sólo había conseguido mantenerse dentro de ese límite recurriendo de forma importante a créditos comerciales. Además, esta vez el Suburban National Bank exigió que Cartwright ofreciera sus propiedades inmuebles como garantía del préstamo. Mark Cartwright, único propietario y presidente de Cartwright Lumber Company, decidió buscar un banco con el que pudiera negociar un préstamo mayor sin necesidad de ofrecer ninguna garantía.

Hacía poco tiempo que un amigo había presentado Cartwright a George Dodge, un alto directivo de un banco mucho mayor, el Northrop National Bank. Ambos habían comentado de forma provisional la posibilidad de que el banco abriera una línea de crédito a Cartwright Lumber por un máximo de 465.000 dólares. Cartwright pensaba que un préstamo por esa cantidad superaba con creces sus necesidades previstas, pero estaba especialmente interesado en la flexibilidad que una línea de crédito de esa magnitud podía ofrecerle. Tras esa conversación, Dodge dio órdenes de que el departamento de créditos del Northrop National Bank analizara a Mark Cartwright y su empresa.

Cartwright Lumber Company se había fundado en 1994 como una sociedad entre Mark Cartwright y su cuñado, Henry Stark. En 2001, Cartwright compró la parte de Stark por 105.000 dólares y constituyó una sociedad mercantil. Stark recibió un pagaré por valor de 105.000 dólares, pagadero en 2002, para que Cartwright tuviera el tiempo suficiente para conseguir la financiación necesaria para abonar dicha cantidad. La mayor parte de los fondos necesarios para realizar el pago se obtuvieron gracias a un préstamo de 70.000 dólares, negociado a finales de 2001, que ofrecía como garantía el terreno y los edificios, con un tipo de interés del 11% y reembolsable en plazos trimestrales a razón de 7.000 dólares anuales durante los diez años siguientes.

La empresa estaba situada en una zona de rápido crecimiento a las afueras de una gran ciudad de la costa noroeste del Pacífico. La empresa era propietaria de un solar con acceso a una vía ferroviaria muerta en el que se habían edificado dos almacenes. Sus operaciones se limitaban a la distribución al por menor de productos madereros en el ámbito local, entre los que se incluían madera contrachapada, molduras, marcos y productos para puertas. Normalmente, a los clientes se les ofrecían descuentos por volumen y condiciones de pago a 30 días si disponían de cuenta abierta en la empresa.

El caso de LACC número 205-S13 es la versión en español del caso HBS número 9-204-126. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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This document is authorized for use only in Especializacion en Finanzas by Professor Arnoldo Camacho, INCAE Business School from August 2015 to February 2016.

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Cartwright Lumber Company

El volumen de ventas había crecido mucho gracias a una competencia de precios ventajosa, que fue posible gracias al férreo control de los gastos de explotación y a la adquisición de grandes cantidades de materiales con descuentos sustanciales. Una gran parte de las molduras, los marcos y los productos para puertas, que eran artículos significativos en el total de ventas, se utilizaban para trabajos de reparación. Aproximadamente el 55% de las ventas totales se realizaba en los seis meses entre abril y septiembre. No se había contratado a ningún representante de ventas y los pedidos se recibían exclusivamente por teléfono. Unas ventas anuales de 1.697.000 dólares en 2001, 2.013.000 en 2002 y 2.694.000 en 2003 produjeron unos beneficios después de impuestos de 31.000 dólares en 2001, 34.000 en 2002 y 44.000 en 2003, respectivamente 1 . (Véase en el Anexo 1 las cuentas de explotación de los años 2001-2003 y del trimestre finalizado el 31 de marzo de 2004.)

Mark Cartwright era un hombre dinámico de 39 años que dedicaba muchas horas a su trabajo. Su adjunto, en palabras del investigador del Northrop National Bank, «ha estado haciendo y sabe hacer prácticamente todas las tareas que Cartwright desempeñaba en la empresa». A principios de 2004, la plantilla contaba con diez empleados más, cinco trabajando en el almacén y como camioneros y otros cinco en tareas administrativas y de ventas.

Como parte de su estudio rutinario de posibles prestatarios, el Northrop National Bank pidió información sobre Mark Cartwright a varias empresas que trabajaban con él. El gerente de una de sus empresas proveedoras más importante, Baker Company, contestó:

«Nos complace su forma conservadora de dirigir la empresa. No ha malgastado dinero en invertir en una planta desproporcionada. Sus gastos de explotación posiblemente no podrían ser menores de lo que son. Controla todos los aspectos del negocio personalmente, es muy sensato y está siempre dispuesto a trabajar más que nadie. Eso, unido a su buen carácter, le proporcionan un buen volumen de negocios; y desde mi propia experiencia viéndole trabajar, sé que controla muy de cerca sus propios créditos.»

Las demás cartas recibidas por el banco corroboraban esa misma opinión.

Además de la empresa maderera, que era su mayor fuente de ingresos, Cartwright y su mujer también eran propietarios de su vivienda. Construir la casa les costó 130.000 dólares en 1992 y se había hipotecado por 90.000. También era titular de la póliza de un seguro de vida de 100.000 dólares, del que era beneficiaria su esposa. Independientemente, ella era propietaria de la mitad de una vivienda valorada en 80.000 dólares. Aparte de eso, no tenían inversiones personales considerables.

El banco prestó especial atención a la situación de endeudamiento y al coeficiente de liquidez del negocio. Tomó nota de la gran aceptación en el mercado que tenían los productos de la empresa en todo momento y del hecho de que las perspectivas de ventas eran favorables. El investigador del banco explicó: «Está previsto que las ventas asciendan a los 3,6 millones de dólares en 2004, y pueden superar esa cifra si los precios de los productos madereros aumentan de forma sustancial en un futuro próximo». Por otra parte, se reconocía que, de producirse un menor crecimiento económico general, podría disminuir la evolución de las ventas. Sin embargo, las ventas de Cartwright Lumber quedaban protegidas en cierta manera de las fluctuaciones de la construcción de nuevas viviendas gracias a la proporción relativamente alta que representaban las tareas de reparación. Era difícil hacer previsiones

1 Las ventas en 1999 y 2000 fueron de 778.000 y 1.103.000 dólares, respectivamente; los datos sobre los beneficios durante esos años no son comparables con los de 2001 y los años posteriores debido al cambio de estructura de sociedad a sociedad mercantil. Como sociedad mercantil, a Cartwright se le gravaba el 15% de los primeros 55.000 dólares de ingresos, el 25% de los siguientes 25.000 y el 35% de todos los ingresos adicionales superiores a 75.000 dólares.

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más allá de 2004, pero las perspectivas de crecimiento continuo en el volumen de negocio de Cartwright Lumber para un futuro parecían optimistas.

El banco también se percató del rápido aumento de las cuentas acreedoras y los pagarés de Cartwright Lumber, especialmente en la primavera de 2004. Las condiciones estándar de compra en el negocio ofrecían un 2% de descuento para los pagos realizados antes de diez días a partir de la fecha de facturación. Las cuentas vencían a los treinta días y entonces se aplicaba el precio indicado en factura, pero los proveedores no solían presentar objeción alguna si los pagos se efectuaban un poco después de la fecha de vencimiento. Durante los últimos dos años, Cartwright había obtenido muy pocos descuentos de compra debido a su escasez de fondos a raíz de la adquisición de la parte del negocio de Stark y de la inversión adicional de capital circulante motivada por el aumento del volumen de ventas de la empresa. Los créditos comerciales estaban muy extendidos en la primavera de 2004, ya que Cartwright se esforzaba por mantener el préstamo de su banco, el Suburban National Bank, sin sobrepasar el límite de 250.000 dólares (véase en Anexo 2 el estado de cuentas a 31 de diciembre de 2001-2003 y a 31 de marzo de 2004).

Las conversaciones provisionales entre George Dodge y Mark Cartwright trataron la concesión de un crédito renovable automáticamente a noventa días, con garantía, que no sobrepasara los 465.000 dólares. No se habían establecido los detalles específicos del préstamo, pero Dodge explicó que el acuerdo implicaría las cláusulas estándar de un préstamo de dichas características. A modo de ejemplo, enumeró los siguientes requisitos: se restringirían los préstamos adicionales, el capital circulante neto se mantendría a un nivel acordado, las inversiones adicionales en inmovilizado sólo se efectuarían con el consentimiento previo del banco y se fijarían límites para Cartwright para la retirada de fondos del negocio. Asimismo, se establecería un tipo de interés variable, y Dodge fijó el tipo inicial en un 10,5% según las condiciones vigentes a principios de 2004. Ambos acordaron que si Cartwright obtenía el crédito del Northrop National Bank, daría por finalizada su relación con el Suburban National Bank.

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Cartwright Lumber Company

Anexo 1 Cuentas de explotación a 31 de diciembre de 2001-2003 y del primer trimestre de 2004 (en miles de dólares)

Primer trimestre

 

2001

2002

2003

de 2004

Ventas netas Coste de productos vendidos Existencias iniciales Compras

1.697

2.013

2.694

718 a

183

239

326

418

1.278

1.524

2.042

660

 

1.461

1.763

2.368

1.078

Existencias finales Coste total de productos vendidos Utilidad bruta Gastos de explotación (b) Gastos de intereses Utilidad antes de impuestos Previsión de impuesto sobre sociedades Utilidad neta

239

326

418

556

1.222

1.437

1.950

522

475

576

744

196

425

515

658

175

13

20

33

10

37

41

53

11

6

7

9

2

31

34

44

9

Fuente:

a En el primer trimestre de 2003 las ventas fueron de 698.000 dólares, y los ingresos netos, de 7.000 dólares.

autor del caso.

b

Los gastos de explotación incluyen el salario de Mark Cartwright: 75.000 dólares en 2001, 85.000 en 2002, 95.000 en 2003 y 22.000 en el primer trimestre de 2004. Cartwright también recibió algunos de los pluses que suelen recibir los propietarios de las empresas privadas.

Anexo 2

Balance de situación a 31 de diciembre de 2001-2003, y a 31 de marzo de 2004 (en miles de

dólares)

Primer trimestre

 

2001

2002

2003

de 2004

Caja Cuentas por cobrar, neto Existencias Activo circulante

58

48

41

31

171

222

317

345

239

326

418

556

468

596

776

932

Propiedades, neto Total activo

126

140

157

162

594

736

933

1.094

Pagarés, banco Pagarés, Stark Pagarés, comerciales Cuentas por pagar Gastos devengados Deuda a largo plazo, parte corriente Pasivo corriente Deuda a largo plazo Total pasivo Patrimonio neto Total pasivo y patrimonio neto

--

146

233

247

105

--

--

--

--

--

157

124

192

256

243

24

30

39

36

7

7

7

7

260

375

535

690

64

57

50

47

324

432

585

737

270

304

348

357

594

736

933

1.094

Fuente:

autor del caso.