A Comunicao como Factor de Desenvolvimento Organizacional

Fernando Nogueira Dias

Mudana para adaptao

Conceitos como mutao tecnolgica, inovao, mudana, bloqueios

mudana, comunicao e cultura organizacional so j preocupaes no s
dos cientistas sociais, interessados pela empresa e pelo trabalho, como
tambm de todos quantos esto empenhados na melhoria dos climas das
organizaes e no seu bom funcionamento.

do conhecimento geral que, de h uns anos a esta parte, as empresas

portuguesas vm pautando a sua actuao pelo binmio mudana/novas
tecnologias. No ser de estranhar o sentido desta actuao, se pensarmos
que as nossas empresas se defrontam com a necessidade, cada vez maior, de
se adaptarem s exigncias do mercado e corresponderem aos desafios
postos pela revoluo dos prprios meios tecnolgicos.

Caber, contudo, perguntar-se: que mudana querem elas introduzir e como

pensam oper-la? Sem dvida que as respostas a estas questes so
mltiplas, mas aquelas que nos tocam mais de perto dizem respeito nossa
experincia, decorrente da entrada de Portugal na UE. Podemos ento
questionar: ser esta uma razo suficientemente justificvel para a ocorrncia
da mudana?

No certamente desconhecido de todos ns que a UE necessita, tambm ela,

de adaptar-se s exigncias mundiais, logo, Portugal no pode fugir
necessidade de adaptar-se tambm UE. Isto implica, igualmente, das
organizaes portuguesas uma adaptao s necessidades do Pas - o que
justifica que a necessidade de mudana se aplica ao nvel da gesto dos
recursos humanos.

Sobre este assunto, referiu-se certa vez o Ministro da Indstria e do

Desenvolvimento Tecnolgico do Japo, do seguinte modo: Mais que a
ausncia de capital e de tecnologias novas, so os recursos humanos que
levam as empresas falncia.

Esta afirmao faz-nos deparar com uma nova varivel no processo de

mudana: os recursos humanos. Eles tornam-se indispensveis, pois no h
mudana possvel sem recursos humanos capazes de a gerar.

Seria, porm, ingnuo pensar-se que a mudana nas organizaes possvel

de operar-se pelo simples domnio das novas tecnologias, dos recursos
humanos e da inteno de conduzir mudana. H que contar com dois
factores muito importantes: os bloqueios mudana e a vontade dos que
participam na vida das organizaes.
Bloqueios mudana

Muitas das nossas empresas geram e desenvolvem no seu interior bloqueios

mudana, no raras as vezes atribudos aos seus prprios recursos humanos.
Destes bloqueios podemos destacar as formas de gesto centralizadas e a
concentrao dos processos de trabalho, bem como a organizao baseada
em estruturas piramidais e monolticas.

Estas aberraes organizacionais, que mais no expressam muitas vezes a

arrogncia e o autoritarismo de quem se posiciona nas suas estruturas,
conduzem o clima das organizaes a um estado endmico de moral baixo,
provocam o absentismo e, por consequncia, induzem baixa qualidade de
resultados, geram a agressividade contra a hierarquia e provocam a rigidez
face s mudanas necessrias e, por vezes, urgentes.

Pode acrescentar-se, ainda, que parte das empresas funciona por fluxos
excessivos de informao, de regulamentaes, de procedimentos, de
despachos e de circulares. Outras, pelo contrrio, so refractrias a uma
poltica de informao, sedimentadas no receio infundamentado de que o
conhecimento na mo dos recursos humanos pode voltar-se contra os
interesses das prprias empresas.

Tem-se, ainda, numa parte substancial das organizaes e das empresas, uma
concepo mecnica do seu funcionamento e organizao, encarando os
recursos humanos no como sistemas scio-culturais abertos, inteligentes e
complexos, mas como peas de uma mquina, qual devem servir de forma
acrtica.

A acrescentar a tudo isto, verifica-se a tendncia generalizada de perspectivar

o colaborador da organizao no como um ser portador de necessidades
mltiplas e complexas, mas como homo economicus, esquecendo que as suas
motivaes no giram exclusivamente volta dos aspectos pecunirios, mas
que h factores de carcter simblico, por vezes to ou mais importantes que
aqueles.

A emergncia da comunicao

Pois bem, se as organizaes pretendem recursos humanos motivados, para

se envolverem no processo de mudana, ento necessrio considerar-se
outro aspecto de ordem mais profunda: os sistemas de comunicao no interior
das organizaes.

Mas que tipo de comunicao? E como poder ela gerar motivao? No

estamos, naturalmente, a referir-nos aos depsitos de informao, e muito
menos informao punitiva, que leva desafectao psicolgica do
colaborador.

Pretendemos, de facto, referir-nos a uma estratgia global de comunicao,

que tenha em conta no somente os canais formais da empresa, mas tambm
os informais. Neste contexto, a gesto da comunicao organizacional
pressupe que os valores psicossociolgicos e as oportunidades de difuso
das mensagens so tidos em conta, a par dos objectivos da prpria
organizao.

Do universo de mensagens a poder circular no interior da organizao fazem

parte diferentes tipos de informao: tcnica, social, recreativa, cultural e de
integrao. Por informao de integrao entendemos ser aquela pela qual se
gera um campo semntico comum de interesses e de aspiraes, que permite
no s um espao de dilogo, como tambm a neutralizao do sentido
penalizador e punitivo que por vezes caracteriza a informao institucionalizada
nas empresas e nas organizaes.

Ao contrrio da informao punitiva, penalizadora e normativa, a informao de

integrao caracteriza-se por ter subjacente os seguintes objectivos:
descodificao, personalizao e clarificao.

Descodificao, no sentido de possibilitar a todos um entendimento claro e

objectivo das normas, das formas de organizao, da misso e dos seus
objectivos a atingir a curto, a mdio e a longo prazo.

Personalizao, de modo a permitir que cada elemento da organizao tenha a

possibilidade de identificar o seu trabalho e o dos outros, numa perspectiva
global do processo de produo.

Clarificao, de forma a tornar transparentes os objectivos organizacionais, os

meios disponveis, os estrangulamentos e as oportunidades, e os resultados da
actividade da organizao.

Optar pela implantao de um sistema de comunicao que se caracterize

pelos aspectos atrs referenciados , por certo, escolher um sistema de
comunicao que conduz participao efectiva e afectiva dos recursos
humanos no referido processo de mudana.

Caso contrrio, introduzindo nas organizaes mutaes exclusivamente

tecnolgicas, criar as condies internas que produzem a desafectao
psicolgica dos elementos da organizao, conseguindo-se desta forma no
mais do que algumas bolhas de mudana.

Todavia, pretendendo-se adoptar uma estratgia global de comunicao

eficiente e eficaz, indispensvel olhar tanto as organizaes como os seus
recursos humanos por uma nova perspectiva: a de um sistema aberto.

Uma nova viso: o homem como sistema aberto

Outrora, as organizaes de trabalho eram consideradas como uma

engrenagem taylorizada, na qual os recursos humanos eram percepcionados
como peas da sua constituio. Porm, a experincia vem demonstrando que
esta viso est desadequada da realidade econmica, social e cultural. Se a
organizao um sistema aberto e complexo, que est inserida num sistema
ainda mais complexo, o Pas, que dizer da abertura e da complexidade de cada
homem e de cada mulher, como subsistemas da organizao?

Este conjunto de ideias no pode deixar de nos remeter para o papel essencial
e fulcral que o processo de comunicao e informao podem desempenhar na
configurao dos sistemas abertos. Ou seja, dada a tendncia de os sistemas
receberem e processarem informao, ela afigura-se-nos imprescindvel como
fonte geradora de motivao. que, o ser humano um sistema auto - eco -
organizador: organiza-se e desenvolve-se na relao que tem com o meio
ambiente. Assim, a motivao no algo que seja nem imanente nem
transcendente ao ser humano, mas produto da relao que ele tem com os
outros seres humanos no ambiente de trabalho.

Pelas razes apontadas, imperativo substituir-se a ideia de homem-pea de

uma mquina que o transcende pela de homem-sistema que, conjuntamente
com outros sistemas, de forma interactiva, contribuem para que a organizao,
como sistema maior, possa, de forma ajustada, atingir os seus prprios
objectivos.

Pressupe isto que, a pessoa no s se define pela sua estrutura interna, como
tambm pela relao que tem com o meio envolvente, seja ele fsico ou
humano. Neste sentido, a introduo de medidas que provoquem alteraes
nos sistemas organizacionais afectam a configurao dos subsistemas
humanos, e vice-versa. Explicitando de outra forma, podemos dizer que os
comportamentos humanos no so predeterminados, mas derivam da relao
que tm com o meio envolvente.

A motivao pela comunicao

Com efeito, ao pensar-se em mudana numa organizao, no podemos

descurar que esta s possvel de operar-se mediante comportamentos
generalizados de motivao. Por outro lado, a alterao de padres de
comportamento, com vista mudana objectiva, s possvel mediante
processos de comunicao e informao pertinentes e estrategicamente bem
delineados.

Se as mquinas do marketing e das tcnicas de venda absorvem parte

substancial dos oramentos das empresas e das organizaes para pesquisar
as tendncias de mercado, para moldarem os produtos e servios ao jeito das
necessidades dos clientes e dos potenciais clientes, para promoverem a ideia
do produto e para o distriburem, que resultados se obtero ignorando ou
desvalorizando as motivaes, as atitudes e os comportamentos daqueles que
so a chave de todos os processos organizacionais?

Fica assim entendido que, a mudana tecnolgica sem uma mudana de

mentalidades no interior de uma organizao no s no produz efeitos de
elevada performance, como corre o risco de induzir no seu interior resistncia
aos processos de mudana, sejam eles tecnolgicos ou no.
 que, os comportamentos na vida de uma organizao podem mudar, desde
que mudem as interaces no seu prprio meio interno. Sabendo-se que a
configurao do meio interno do sistema organizacional no imutvel, os
actores sociais com maior nvel de responsabilidade na organizao podem e
devem actuar sobre ela, mediante processos de comunicao e de informao.

Por comunicao, entendemos ser o processo pelo qual partilhamos uma

informao, uma ideia, uma atitude ou um sentimento. Podemos ainda vincular
comunicao a ideia de participao. Participar precisamente a
possibilidade de fazer parte de um todo, pois quem est isolado no tem
qualquer possibilidade de fazer parte desse todo, logo no participa. Comunicar
, ento, fazer participar num projecto global, trazendo para a comunidade de
interesses o que dela estava separado, atravs da informao pertinente e
objectiva.

Do que foi dito, podemos concluir que, no sendo os problemas de

comunicao de ordem econmica nem tecnolgica, estes podem actuar quer
como catalizadores, quer como entraves mudana. Esta concluso tem como
pressuposto o facto de no sermos nem uma sociedade de mquinas nem uma
sociedade exclusivamente de capitais financeiros. Pelo contrrio, somos uma
sociedade de homens e de mulheres, que pensam, sentem e agem de forma
racional, sendo por isso to importante a construo tcnica como a construo
social da organizao.

Considerando que a mudana , antes de tudo, um problema de mentalidade,

os meios tecnolgicos s se tornaro eficazes pela fora da vontade e do
desejo dos homens que a utilizam. Mas o desejo e a vontade no podem
nascer e desenvolver-se sem que sejam criadas na organizao relaes de
confiana, as quais somente sero possvel de alcanar pela via da
comunicao. Nesta perspectiva, cada funo ou cada papel no se limitar ao
uso de um ferramenta de trabalho, mas comportar igualmente um homem ou
uma mulher, cuja motivao fundamental para o processo de mudana.

A mudana pela Motivao

O desenvolvimento de um sistema de gesto global de comunicao numa

organizao pode traduzir-se por um conjunto enorme de vantagens, no s
para a organizao em si, como tambm para os seus colaboradores e para o
pblico em geral.

Para os recursos humanos, permitir um melhor conhecimento da organizao

e das suas actividades, bem como de todos quantos nela laboram; uma
compreenso mais correcta dos problemas que se pem aos diferentes
servios; o sentimento de ser tratado humanamente; a supresso de
sentimentos de isolamento e de anonimato; o sentimento de poder exprimir os
seus prprios pontos de vista; o sentimento de pertencer a uma equipa e de
nela desempenhar um papel til; mais interesse pelo prprio trabalho; melhor
ambiente.
Numa palavra, a melhoria do clima e a construo de uma cultura
organizacional que traduza a realidade concreta da complexidade humana que
, ao fim e ao cabo, a medida de todas as coisas.

Para as chefias, possibilitar um melhor conhecimento dos problemas dos seus

recursos humanos; melhores relaes com cada colaborador; deteco dos
valores individuais e dos sentimentos grupais; conhecimento de espritos
criativos e inovadores; pessoal mais estvel.

Para as organizaes, conduzir a um maior dinamismo, entusiasmo e

vivacidade; menos desperdcio de tempo e de material; maior satisfao de
todos os que tm a responsabilidade de gerir; aumento de produtividade.

Para o pblico em geral, melhoria quantitativa e qualitativa dos produtos e

servios e, por consequncia, contribuio para o desenvolvimento econmico.

Apostar, pois, numa poltica de comunicao apostar na valorizao dos

recursos humanos e, por consequncia, na prpria organizao. contribuir
para uma interaco entre a cultura de cada actor social e a cultura da
organizao, da resultando um esprito comum. Da interactividade de todos
estes factores resultar um benefcio para o sistema social. A no acontecer
assim, no haver recursos humanos preparados e motivados. Sem motivao
no haver mudana. Sem mudana no haver adaptao s exigncias do
meio envolvente.