Slides Adm Geral EVP - Rodrigo Rennó

Curso de Administrao Geral
Teorias e Questes Comentadas
Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral
Mdulo 1 Introduo
Administrao
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O que Administrao?
Administrao um
processo dinmico de
tomar decises sobre
utilizao de recursos,
para possibilitar a
realizao de objetivos.
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Eficincia e Eficcia e
Efetividade
Fazer bem alguma tarefa

Eficincia Utilizar da melhor forma os recursos
Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Fazer a coisa certa

Eficcia Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins
Impacto das aes

Efetividade Mudar a realidade
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Questes de Concurso
1 - (CESGRANRIO DNPM GESTO INSTITUCIONAL 2006)

Organizaes so grupos de pessoas que combinam esforos e
recursos para atingir objetivos comuns. Conceitos de eficincia,
eficcia e efetividade so fundamentais para entend-las e
melhor administr-las. Eficincia significa a correta:
(A) obteno de resultados.

(B) estratgia de planejar o trabalho.
(C) forma de padronizar processos.
(D) seleo e adequao de empregados.
(E) maneira de fazer as coisas.
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Questes de Concurso
2 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao avaliar um programa de governo,

necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no,
a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um
programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no
ambiente externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos,
socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte
critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.
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Questes de Concurso
3 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao o uso

de controles e indicadores de produtividade em um programa de
educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da
qualidade por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos
de:
(A) eficcia e eficincia.

(B) eficincia e eficcia.
(C) efetividade e eficincia.
(D) efetividade e eficcia.
(E) eficcia e efetividade.
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Questes de Concurso
4 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que, conforme
critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando
grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa,
pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os desafios do
mercado de trabalho e as dificuldades de insero social, correto
concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no eficaz.
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Nveis Organizacionais
Cpula foco
em toda a
empresa
Estratgico
Gerncia foco
Ttico em um
departamento
Operacional Supervisores
foco nas tarefas
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Habilidades
Administrativas de Katz
Conceituais
Estratgico
Ttico Humanas
Operacional
Tcnicas
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Questes de Concurso
5 - (CESGRANRIO TERMOAU ADMINISTRADOR JR 2008) A seqncia de
nveis hierrquicos de uma empresa, do nvel mais alto para o mais baixo,
: (ADAPTADA)
(A) ttico, estratgico, operacional.

(B) estratgico, ttico, operacional.
(C) ttico, operacional, estratgico.
(D) operacional, estratgico, ttico.
(E) operacional, estratgico, ttico.
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Questes de Concurso
6- (CESGRANRIO DNPM GESTO INSTITUCIONAL 2006) Os
estudos das teorias de administrao estabelecem os princpios
bsicos da diviso do trabalho, que se desdobram em trs nveis
administrativos. So eles:
(A) direcional, gerencial e intermedirio.

(B) intermedirio, operacional e funcional.
(C) institucional, direcional e gerencial.
(D) institucional, gerencial e intermedirio.
(E) institucional, intermedirio e operacional.
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Questes de Concurso
7 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Com relao s caractersticas
bsicas da administrao, julgue o item a seguir.
As habilidades e competncias administrativas definem os cargos de

acordo com o conhecimento necessrio execuo das atividades
de cada nvel gerencial; sendo assim, pode-se relacionar o nvel de
gerncia operacional a uma grande concentrao de habilidades
conceituais.
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Questes de Concurso
8 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) No que concerne a
processo administrativo e habilidades do administrador, julgue o
item a seguir. (ADAPTADA)
Mais conhecimentos tcnicos so demandados do administrador,

medida que ele sobe na hierarquia da organizao.
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Processo da
Administrao
Planejamento
Organizao Direo
Controle
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Processo Administrativo
Papis do Administrador
Informacionais
Papis
Interpessoais Decisrios
Papis do Administrador -
Papis Informacionais
Disseminador
Passar todas as informaes aos seus
funcionrios
Porta-Voz
Devem falar por sua unidade
Monitor
Sonda o ambiente em busca de informaes
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Papeis Interpessoais
Smbolo ou representante
Tarefas cerimoniais e personifica a organizao
Lder
Treina e motiva os funcionrios orienta e mostra o
caminho
Elemento de ligao
Relacionamento com rgos de classe, governos

Papis Decisrios
Empreendedor
buscar oportunidades, assumir riscos e projetos;
Solucionador de problemas
resolver conflitos internos ou externos;
Alocador de recursos
priorizar reas;
Negociador
operar acordos e contratos.

Questes de Concurso
9 - (CESGRANRIO DNPM GESTO INSTITUCIONAL 2006) O processo
administrativo envolve quatro funes bsicas do ato de administrar a
organizao: planejar, organizar, dirigir e controlar. um processo
interativo, cclico e dinmico no qual as funes organizar e dirigir
implicam:
(A) alocar os recursos e comunicar.

(B) definir padres de desempenho e incentivar.
(C) definir objetivos e coordenar esforos.
(D) monitorar o desempenho e liderar.
(E) dividir o trabalho e identificar os planos futuros.
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Questes de Concurso
10 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) O processo administrativo possui quatro
funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de
controle um processo cclico composto de quatro fases:
(A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas
prticas e acompanhamento.
(B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de
melhoria.
(C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de
novos processos e implantao.
(D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao
e avaliao.
(E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho;
comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
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Questes de Concurso
11 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Mintzberg (1995) definiu um papel
como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou
posio facilmente identificveis. Segundo a definio de papeis de Mintzberg, assinale
abaixo a opo que melhor define o papel de deciso do gerente.
a) O gerente age como um smbolo e representante da organizao neste papel, que est
presente num certo nmero de tarefas, no envolvendo significativamente o processo de
informaes ou a tomada de deciso.
b) O gerente desempenha atividades quando recebe ou procura obter informaes que lhe
permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente.
c) O gerente desempenha atividades que envolvem a necessidade e a capacidade de lidar
com uma grande variedade de fontes de informao.
d) O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em
sua organizao.
e) O gerente atua em todas as atividades, sendo o complemento da disseminao da
informao somente externa organizao.
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Administrao Geral
Mdulo 2 Evoluo das Teorias

Administrativas
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Abordagem Clssica
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Administrao Cientfica -
Contexto
Ineficincia /
Industrializao
Desperdcios
Nova fora de
Trabalho
trabalho
predominante
desqualificada
era braal
e barata
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Caractersticas
Diviso do
trabalho /
especializao
Incentivos
Padronizao
materiais /
da melhor
pagamento por
maneira
produtividade
Homo
Estudo de
Administrao Economicus
Tempos e Cientfica Sistema
Movimentos
Fechado
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Problemas
No considerava
as foras
externas
Gerava alienao Baseada em

do trabalhador pressupostos
trabalho chato! materialistas
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Administrao Clssica -
Contexto
Aumento da
Empresas
Grandes Importncia da
Verticalizadas e
Conglomerados funo da
Hierarquizadas
Administrao
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Administrao Clssica -
Caractersticas
Funes da Administrao:
14 Princpios da
Prever, Organizar, Comandar,
Administrao
Coordenar e Controlar.
Caractersticas
Foco nos processos internos

Foco na Estrutura
e viso Homo economicus
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Questes de Concurso
1-(CESGRANRIO FUNASA - ADMINISTRADOR 2009) A Teoria Clssica, desenvolvida a
partir dos estudos de Frederick W. Taylor e Henri Fayol, caracteriza-se principalmente por
sua preocupao com a departamentalizao organizacional e com a racionalizao de
tempos e movimentos e, ainda, por uma viso que se convencionou denominar de
mecanicista, partindo de uma concepo de Homem
(A) Econmico cujo comportamento estaria pautado na conquista de melhores condies
econmicas de vida, sendo fortemente influenciado por recompensas salariais e
materiais.
(B) Social para o qual os estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes do que as
condies de ordem material ou econmica.
(C) Funcional quando cumpre uma funo dentro das organizaes, se inter-relacionando
com os demais indivduos.
(D) Organizacional que se caracteriza pelo desempenho de papis em diferentes
organizaes.
(E) Administrativo o qual se caracteriza por procurar apenas a maneira satisfatria, em vez
de a melhor maneira de se fazer um trabalho.
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Questes de Concurso
2-(CESGRANRIO BNDES - ADMINISTRAO 2008) Desde os primrdios da
administrao, especificamente da administrao cientfica de Taylor, as
organizaes tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuaes
em suas gestes. Em seu estudo de tempos e movimentos, Taylor analisava as
unidades bsicas de trabalho de cada indivduo. Partindo-se dessa premissa, a
validade dos estudos de tempos e movimentos se d pela
(A) observao das aes e da forma como elas so executadas na produo.

(B) complementao de tarefas, verificando as que so adequadas s novas
realidades da empresa.
(C) implementao de novas tcnicas de trabalho na produo.
(D) participao ativa de cada funcionrio no processo produtivo.
(E) combinao de valores individuais no processo produtivo.
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Questes de Concurso
3-(FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Tempo-padro,
especializao do operrio e nfase na eficincia so princpios de
administrao da escola
(A) neoclssica.
(B) clssica.
(C) cientfica.
(D) da burocracia.
(E) das relaes humanas.
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Questes de Concurso
4-(FCC METR ADMINISTRAO 2008) A viso mecanicista
de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizaes era
essencialmente uma perspectiva de sistema
(A) quantitativo.
(B) aberto.
(C) contingencial.
(D) sistmico.
(E) fechado.
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Questes de Concurso
5- (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) O fato de os

empregados desenvolverem sua prpria maneira de executar as
tarefas constitui quadro similar ao preconizado pela teoria da
administrao cientfica que defende a autonomia e iniciativa dos
colaboradores na realizao de suas atividades.
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Teoria da Burocracia -
Contexto
Modelo Burocrtico
Patrimonialismo no
Sociedades ficam visto como
consegue atender
mais complexas soluo mais
s demandas sociais
racional e adequada
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Caractersticas
Formalidade Impessoalidade Profissionalismo
Autoridade Isonomia no Comando dos

expressa em leis; tratamento; especialistas;
Comunicao Meritocracia; Remunerao
padronizada; Racionalidade; em dinheiro;
Controle de Sistema legal e Administrador
Procedimentos. econmico especialista -
previsvel noo de
carreira;
hierarquia
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Problemas
Perda da
Noo Global
Lentido na
Rigidez e
comunicao
falta de
e processo
inovao
decisrio
Disfunes
da
Burocracia
Preocupao
com as regras Formalizao
e no com Excessiva
resultado
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Questes de Concurso
6-(FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Organizaes regidas

por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu
funcionamento tm por fundamento a escola
(A) estruturalista.
(B) clssica.
(C) cientfica.
(D) sociotcnica.
(E) da burocracia.
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Questes de Concurso
7- (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Para Max Weber, a

burocracia caracterizada por comunicaes impessoais,
informalidade nas comunicaes interpessoais e carter legal das
normas.
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Questes de Concurso
8- (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Ao valorizar a

meritocracia como forma de promoo, o administrador estar se
pautando na teoria da burocracia.
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Questes de Concurso
9-(ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Vista como uma

forma de organizao que se baseia na racionalidade, na
adequao dos meios aos objetivos pretendidos como forma de se
garantir a mxima eficincia possvel, a Burocracia se caracteriza
por encampar os seguintes atributos, exceto:
a) impessoalidade nas relaes.

b) competncia tcnica e meritocracia.
c) informalidade das normas e regulamentos.
d) hierarquia da autoridade.
e) completa previsibilidade do comportamento.
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Escola das Relaes
Humanas - Contexto
Crise no Capitalismo Liberal
Administrao Clssica no gerou os

resultados prometidos
Conflitos Capital x Trabalho
Impactos de Pesquisas na rea da

Psicologia (Hawthorne)
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Experincia de
Hawthorne
Hawthorne Efeito da Concluso

Fbrica da Western Iluminao Aspectos
Electric Tese era de que psicolgicos so
Equipe de Harvard aumentando-se a mais importantes
(Elton Mayo) iluminao elevaria a que fisiolgicos;
produtividade Produtividade
Vrios aspectos aumentava porque
foram depois empregadas se
testados. sentiam valorizadas
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Escola das Relaes
Humanas - Caractersticas
Integrao social
afeta a produtividade
Autoridade do gerente Comportamento

deve se basear em determinado pelas regras
competncias sociais do grupo
Superviso mais
Organizaes so
cooperativa
formadas por grupos
aumenta
informais e formais
produtividade
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Escola das Relaes
Humanas - Problemas
Prevalece o
sistema
fechado
Trabalhadores
Aspectos
felizes nem
tcnicos so
sempre so
negligenciados
produtivos!
Crticas
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Questes de Concurso
10-(CESGRANRIO DNPM GESTO INSTITUCIONAL 2006) A
Teoria das Relaes Humanas originou-se da Experincia de
Hawthorne e acabou por abrir uma fresta nos padres
mecanicistas da Teoria Clssica da Administrao. Pode-se, ento,
afirmar que a Teoria das Relaes Humanas:
(A) enfatiza as pessoas.

(B) prioriza tarefas e tecnologias.
(C) acentua a diviso do trabalho.
(D) apresenta clara separao entre linha e staff.
(E) centraliza a autoridade.
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Questes de Concurso
11-(CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Um marco na

abordagem clssica da administrao foi a experincia de
Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do
ambiente de trabalho para obter a maior eficincia e racionalizao
das tarefas.
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Questes de Concurso
12-(ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A escola das Relaes Humanas
diferencia-se por idias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o
homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e
selecione a opo que representa o resultado de sua anlise.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser
reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim
pelas demandas biolgicas.
( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade
das suas necessidades.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C Prof. Rodrigo Renn
Teoria dos Sistemas -
Caractersticas
Organizao sistema
Organizaes so
complexo, com partes
sistemas abertos
inter-relacionadas
Sistemas
Organizao est em
Compreenso acerca
constante interao
da interdependncia
com meio ambiente
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Teoria dos Sistemas -
Contribuies
Acaba
levando
Teoria das
Expandiu as Contingncias
fronteiras da
organizao
ambiente externo
Mostrou que
no existem
solues
perfeitas
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Teoria dos Sistemas
Holismo O sistema um
Feedback Retroalimentao,
todo. Mudana em uma parte
controle dos resultados;
afeta as outras partes;
Sinergia O todo maior do
Homeostase O sistema busca
que a soma das partes;
o equilbrio;
Entropia Tendncia de
Equifinalidade objetivos qualquer sistema de se
podem ser alcanados de desintegrar;
vrias maneiras, no existe Entropia Negativa recarga de
um nico modo. energia e recursos no sistema,
evitando a desintegrao;
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Questes de Concurso
13-(CESGRANRIO FUNASA - ADMINISTRADOR 2009) Uma das principais
caractersticas das organizaes sua capacidade de perseguir
permanentemente um equilbrio dinmico, a partir da capacidade dos
sistemas manterem certas variveis dentro de limites, ainda que estmulos
externos as forcem a assumir valores que ultrapassem estes limites. Nesta
perspectiva, ocorrem aes de autorregulao ou autocontrole que conduzem
tendncia dos sistemas adaptao, em busca de equilbrio interno, face s
mudanas externas do meio ambiente. Esta caracterstica denominada
(A) entropia.
(B) feedback.
(C) homeostase.
(D) morfognese.
(E) entropia negativa.
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Questes de Concurso
14-(CESGRANRIO DNPM GESTO INSTITUCIONAL 2006) A Teoria Geral dos
Sistemas (TGA) produziu grande impacto na gesto das organizaes, pois os
seus pontos bsicos podem ser aplicados administrao. Dentro desta
perspectiva, as organizaes so vistas como sistemas abertos, que
transacionam com o ambiente, e que tm a caracterstica de poder alcanar, por
uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes
condies iniciais. Esta caracterstica denominada:
(A) homeostasia.
(B) entropia.
(C) diferenciao.
(D) eqifinalidade.
(E) transformao.
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Questes de Concurso
15-(CESGRANRIO ELETROBRS ADMINISTRADOR 2010) Desde o nascimento (ou, at
mesmo, antes dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das organizaes. As
organizaes so sistemas abertos, simultaneamente sociais e tcnicos. As empresas so
sistemas abertos porque
(A) so sistemas determinsticos em que a relao entre causa e efeito controlada e

conhecida.
(B) so sistemas mecnicos dependentes de processos produtivos que utilizam mquinas
e equipamentos.
(C) so sistemas autnomos que no estabelecem relaes de interdependncia com o
meio em que atuam.
(D) so consideradas similares aos sistemas orgnicos e atuam, basicamente, segundo
uma relao determinstica.
(E) interagem com o meio ambiente, gerando relaes de causa e efeito, influenciando e
sendo influenciadas pelas diferentes interaes com o meio.
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Questes de Concurso
16-(FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Na dinmica
das organizaes, o efeito sinergtico pode ser alcanado por
meio
(A) da unio por processos semelhantes.

(B) do equilbrio entre a semelhana de interesses e a
complementaridade das diferenas.
(C) da eliminao de competncias complementares.
(D) da permanncia na zona de conforto.
(E) da integrao vertical de processos.
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Teoria da Contingncia
Aplicao prtica da
Origens
Teoria dos Sistemas
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Teoria da Contingncia -
Caractersticas
No existe maneira ideal de

administrar
Existe mais de um modo de alcanar

objetivos
Cabe ao gestor avaliar contingncias

e escolher o melhor caminho
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Contingncias
Importantes
Tamanho
Ambiente
Tarefas
Externo e Interno
Tecnologias
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Teoria da Contingncia -
Crticas
Relativismo Tudo
depende
Existem diversas
contingncias que
podem influenciar a
Administrao
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Questes de Concurso
17-(CESGRANRIO FUNASA ADMINISTRADOR 2009) Uma das
abordagens descritas na Teoria Geral da Administrao salienta que no
se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo
modelo, ou seja, que no existe uma forma nica que seja a melhor para
organizar, no sentido de serem alcanados os objetivos altamente
variados das organizaes dentro de um ambiente tambm variado. A
abordagem correspondente a esta descrio a
(A) Teoria dos Sistemas.

(B) Teoria Estruturalista.
(C) Teoria Clssica.
(D) Teoria Comportamental.
(E) Abordagem Contingencial.
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Questes de Concurso
18- (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Na teoria da

contingncia, so enfatizados modelos organizacionais mais
flexveis e orgnicos, como a estrutura em redes.
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Questes de Concurso
19- (FGV TCM/RJ AUDITOR - 2008) Com relao ao Modelo Contingencial de
Administrao, correto afirmar que:
(A) quanto mais estvel o ambiente em que estiver inserida a organizao, mais
adequado o uso de um modelo orgnico de estrutura.
(B) a Escola Contingencial prev a existncia de uma forma nica e correta de
administrar.
(C) quanto gesto de pessoas, o Modelo Contingencial preconiza que a gesto
descentralizada, participativa e flexvel sempre o que traz melhores
resultados.
(D) a tecnologia e o ambiente condicionam a forma de gerir a organizao.
(E) a Escola Contingencial previa a organizao de estruturas rgidas com base na
meritocracia.
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Questes de Concurso
20- (ESAF MPOG / APO 2010) O estudo da evoluo do pensamento

administrativo permite concluir, acertadamente, que:
a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas

abertos.
b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais.
c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do ambiente.
d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva
e normativa.
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um homem social.
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Administrao Geral
Mdulo 3 Clima e Cultura

Organizacional
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Cultura Organizacional
A cultura organizacional
refere-se a significados
compartilhados, que
moldam a maneira que
seus membros se
comportam dentro da
organizao.
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A cultura condiciona a
forma como os
funcionrios percebem
a empresa e como
respondem a seus
problemas e desafios, e
tem uma influncia
direta no desempenho.
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a Guia o Se expressa na
personalidade comportamento Gesto de
da dos membros e Pessoas, nos
influi no A Cultura
organizao; estilos de
desempenho; diferencia uma
liderana, nas
Estimula a empresa da
D um senso de tomadas de
outra
estabilidade identidade aos deciso, nas
social na membros da comunicaes,
empresa empresa etc.
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Nveis da Cultura de
Schein
Pressupostos So as verdades inquestionveis.
Valores to arraigados que nem
Bsicos mais so explicitados. So as
fontes originais dos valores.
Valores
Relacionados com a crena no
que certo ou errado dentro da
organizao.
Artefatos
O que percebemos assim que

temos contato com uma
organizao.
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Artefatos da Cultura
Os artefatos so os
instrumentos visveis
que possibilitam a
assimilao e
transmisso da cultura.
So os aspectos que
nos deixam sentir a
cultura de uma
organizao!
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Artefatos Verbais
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Artefatos
Comportamentais
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Artefatos Fsicos
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Questes de Concurso
1 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Entre os
elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se
vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de
vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma
similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere
esse comentrio?
(A) Ritual
(B) Smbolo
(C) Valor
(D) Norma
(E) Poltica
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Questes de Concurso
2 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura de
uma organizao , muitas vezes, formada a partir dos valores de
seus fundadores e das equipes escolhidas por eles.
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Questes de Concurso
3 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) Em uma
empresa, a cultura fruto dos valores compartilhados por uma
parte restrita dos membros dessa organizao.
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Questes de Concurso
4 - (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR JR 2010) Na fase final de
um processo de treinamento e imerso, um grupo de jovens trainees foi exposto
a uma srie de elementos informais relacionados aos valores e normas de
conduta da empresa. Em visitas aos diferentes escritrios e fbricas da empresa,
eles puderam observar certos comportamentos, usos e costumes
compartilhados pelos demais colaboradores. Essa ao possibilita ensinar aos
novos integrantes a forma de perceber, pensar e agir na empresa. A descrio
conduz concluso de que se trata de um processo dirigido valorizao
(A) de replicao de processos.

(B) da vantagem competitiva.
(C) da cultura organizacional.
(D) do intercmbio tcnico.
(E) do contrato de desenvolvimento.
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Questes de Concurso
5 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Pode-se conceituar cultura
organizacional como o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna (Shein, 1985). Assinale abaixo a opo que no
apresenta um elemento relacionado cultura organizacional de uma empresa.
a) Valores so definies do que importante para atingir o sucesso. As empresas definem
alguns valores que resistem ao teste do tempo.
b) Ritos, rituais e cerimnias so atividades planejadas para tornar a cultura mais visvel e
coesa. Seriam os processos de integrao, admisso, etc.
c) Smbolos objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e que permitem
aos membros da organizao trocarem idias complexas e mensagens emocionais, etc.
d) Preos valores definidos para a comercializao de produtos e que definem um
segmento do mercado.
e) Processo de comunicao tem a funo de transmitir e administrar a cultura e inclui a
rede de relaes, papis informais, etc.
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Cultura Forte e Cultura
Fraca
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Cultura Dominante e
Subculturas
Cultura Dominante Subculturas
Refere-se aos Ocorrem em

valores essenciais grandes empresas,
que a maioria de refletindo os
seus funcionrios problemas,
compartilha experincias e
desafios de cada
setor.
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Cultura como Passivo
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Questes de Concurso
6 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Em todos os livros de
gesto, um tema muito abordado refere-se ao impacto da cultura organizacional sobre o
comportamento humano. A cultura organizacional pode ser considerada como um
passivo para a organizao?
(A) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de novos funcionrios
que no se paream com a maioria dos membros da organizao.
(B) No, porque uma cultura forte ajuda no processo de mudana organizacional, impondo
desafios a seus empregados.
(C) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia com aqueles que
podem melhorar a eficcia da organizao.
(D) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidade dos funcionrios, aumentando o
seu grau de comprometimento.
(E) Sim, porque reduz a ambigidade do comportamento dos funcionrios, inibindo a sua
criatividade na medida em que deixa claro como as coisas devem ser feitas.
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Questes de Concurso
7 - (CESGRANRIO TERMOMACA ADMINISTRADOR JR 2009) Dentre os
elementos componentes da cultura organizacional podem ser destacados:
valores, crenas e pressupostos, ritos, rituais e cerimnias, estrias e mitos,
tabus, heris, normas e comunicao. Qual das afirmaes abaixo define
corretamente valores organizacionais?
(A) Explicitao daquilo que importante para a organizao atingir o sucesso.

(B) Aspectos que so tidos como verdades nas organizaes.
(C) Atividades planejadas que tm consequncias prticas e expressivas.
(D) Narrativas baseadas em eventos ocorridos, informando sobre a organizao.
(E) Demarcaes de reas de proibies, evidenciando aspectos disciplinares da
cultura.
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Questes de Concurso
8 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Suponhamos duas organizaes
que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e
tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia
da outra assumindo uma identidade prpria. Indique a opo que explica
porque as organizaes tm sua prpria identidade.
a) Cultura organizacional.
b) Desenvolvimento organizacional.
c) Mapeamento da estrutura organizacional.
d) Clima organizacional.
e) Contexto organizacional.
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Clima Organizacional
O clima organizacional a
percepo que os funcionrios
tem do ambiente de trabalho;
a reao cultura;
Reflete a satisfao material e
emocional das pessoas com o
trabalho;
Influencia o desempenho dos
indivduos e das organizaes!
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Questes de Concurso
9- (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) O clima

organizacional mostra-se positivo quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo

prazo.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.
(E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia
estabelecidos.
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Questes de Concurso
10 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O conjunto de

percepes, opinies e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organizao, em um
determinado momento ou situao, denominado
(A) liderana situacional.

(B) padro valorativo.
(C) cultura organizacional.
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.
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Questes de Concurso
11 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Ao se pensar na qualidade

e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos
membros da organizao e que inuenciam seu comportamento,
estamos nos referindo (ao) ....................
Indique a opo que completa corretamente a frase acima.
a) cultura organizacional.
b) desenvolvimento organizacional.
c) mapeamento da estrutura organizacional.
d) clima organizacional.
e) contexto organizacional.
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Administrao Geral
Mdulo 4 Planejamento e
Estratgia
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O que Planejamento?
Planejar definir
objetivos ou resultados
a serem alcanados!
Planejar determinar
como estes objetivos
devem ser alcanados!
Planejar buscar
reduzir as incertezas!
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Definies de Planejamento
Segundo Chiavenato Planejamento um

processo de estabelecer objetivos e definir a
maneira como alcan-los.
Segundo Djalma de Oliveira Planejamento
um processo desenvolvido para o alcance de
uma situao futura desejada, de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela
empresa.
Para qu serve o
Planejamento?
D um norte para a
empresa
Ajuda no
Ajuda a focar os
autoconhecimento
esforos
da empresa
Ajuda na motivao Define os

no parmetros de
comprometimento controle
Nveis do Planejamento
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Questes de Concurso
1 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) Qual das explicaes
traduz a atividade de planejar?
(A) O planejamento um elemento essencial em processos demissionais para
desenvolver uma validao de talentos a partir do perfil comportamental.
(B) Toda atividade envolve planejamento, buscando delimitar seu propsito, as
condies e os recursos que precisaro ser alocados.
(C) Para planejar preciso considerar que todos os sobressaltos devem ser
previstos, de maneira que programas de treinamento sejam imunes ao
inusitado.
(D) Um plano de trabalho implica a previso no somente de custos, mas tambm
de retorno detalhado do investimento em treinamento.
(E) Um processo de planejamento envolve a existncia de um mentor, que dedique
tempo e recursos para orientaes peridicas aos treinandos.
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Questes de Concurso
2 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento
estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.

b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
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Questes de Concurso
3 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009)O planejamento ttico
focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operaes individualmente; o planejamento operacional se
estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade
organizacional.
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Questes de Concurso
4 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das
constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento
estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso
a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente
em algumas empresas.
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Fases do Planejamento
No existe consenso entre

os autores em relao a
qual seria a primeira fase
do planejamento.
Para Chiavenato o
planejamento se inicia na
definio dos objetivos.
Para Djalma Oliveira se
inicia no diagnstico
estratgico!
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Questes de Concurso
5 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso
entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter
incio com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.
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Fases do Planejamento
Estratgico
Definio do
Negcio
Implantao e Misso, Viso e

Controle Valores
Formulao da
Anlise Externa
Estratgia
Anlise Interna
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Definio do Negcio
Quais so as Exemplos
necessidades Petrobrs Venda
dos clientes? Definir o de Petrleo ou
Que benefcios negcio ajuda a energia?
oferecemos? definir a FIAT Venda de
carros ou
Porque o cliente estratgia! alternativa de
nos escolhe? transporte?
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Misso, Viso e Valores
Mostra qual deve ser o papel

Razo de ser da organizao
da organizao na sociedade
Misso
Ajuda a buscar o
Define quais so as
comprometimento dos
necessidades a serem
membros e serve para
atendidas
motiv-los
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Destino
desejado e
desafiador
No estabelece
Como a
valores, mas
empresa se v
uma direo
no futuro
geral
Viso
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Conjunto de
crenas bsicas
Valores detidas pelos
membros
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Objetivos Estratgicos
Objetivos Entrar no mercado de

Resorts em 2 anos
Estratgicos
RH Finanas
Objetivos
Atrair pessoal para os Captar 200
Tticos Resorts milhes
Objetivos Recrutar 2000 Treinar Lanar

Operacionais pessoas pessoal debntures
Os objetivos estratgicos se baseiam na Viso e na Misso,

definindo os resultados concretos que devem ser atingidos!
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Questes de Concurso
6 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento
organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e
os valores bsicos e orientar as atividades da organizao
denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
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Questes de Concurso
7 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) No planejamento estratgico,
conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca
futura, ou deles se aproximar, se no forem infinitos so algumas das
consideraes que devem ser feitas pelo administrador na definio
a) da misso.
b) da estratgia.
c) do oramento.
d) dos objetivos.
e) da poltica.
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Questes de Concurso
8 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao planejamento
estratgico, analise as afirmativas a seguir.
I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de
existir.
II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as
pessoas envolvidas dirijam seus esforos.
III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos
em uma organizao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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Questes de Concurso
9 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao a uma
organizao, analise a afirmativa a seguir.
Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao.
Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde:
(A) misso corporativa.

(B) viso corporativa.
(C) ao objetivo estratgico.
(D) ao objetivo ttico.
(E) ao objetivo operacional.
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Questes de Concurso
10 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de planejamento
estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de
desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
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Diagnstico Estratgico
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Questes de Concurso
11 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia
conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses:
fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas),
que pode servir de base aos processos de planejamento
estratgico, julgue o item abaixo.
A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das

empresas e das organizaes.
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Questes de Concurso
12 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do
planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos,
oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes
incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
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Questes de Concurso
13 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto
afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao

mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente
interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo
todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas
diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises
tenham sido previstas em sua formatao original.
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Questes de Concurso
14 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Com relao ao Planejamento
Estratgico correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos,
enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise
organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo
prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento
das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso,
ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
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Questes de Concurso
15 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico
estratgico da organizao apresenta componentes que
consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est
inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente
estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
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Questes de Concurso
16 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) A Matriz SWOT
composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.

(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
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Questes de Concurso
17 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) O planejamento
estratgico do Banco Central do Brasil tem o objetivo de focar a atuao da
instituio em suas diversas reas, inclusive as aes de comunicao com as
orientaes estratgicas, das quais faz(em) parte a(s)
(A) transparncia nas atitudes, observadas as restries de ordem legal.

(B) misso, a viso, os valores e os objetivos estratgicos da organizao.
(C) tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes com os
servidores.
(D) preservao dos princpios e os interesses que regem a administrao pblica.
(E) aes de responsabilidade social e de compromisso com a instituio.
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Formulao Estratgica
Como a empresa
deve buscar uma
Formulao posio de
Estratgica superioridade em
comparao a seus
concorrentes
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Vantagem Competitiva
Vantagem competitiva Exemplos:

ocorre quando uma Exclusividade de uma
empresa domina matria-prima
recursos, Tecnologia avanada Vantagens
conhecimentos e Produo de baixo- competitivas devem
habilidades que a custo ser sustentveis a
possibilitam mais valor Imagem positiva longo prazo
a seus clientes e a
diferencie de seus
concorrentes
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Modelo de Cinco Foras
de Porter
Modelo para apoiar a formulao

estratgica
Para Porter,
Atratividade da
Estas foras no so s os
Indstria
indicam a concorrentes
depende de
atratividade de que definem o
cinco foras
um setor nvel de
competitivas
competio
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de Porter
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de Porter
A formulao da O Modelo de Porter

Analisadas as foras estratgia ser feita criticado, pois foca
competitivas, os buscando posicionar a somente nas
gestores podem fazer o empresa de forma a caractersticas do setor,
diagnstico estratgico maximizar suas relevando outros
vantagens competitivas aspectos ambienteis
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Estratgias Genricas de
Porter
A estratgias de
A combinao entre
liderana em custos e
dois tipos bsicos de de diferenciao
A anlise das cinco
vantagens buscam o alcance de
foras ajuda os
competitivas e o vantagens competitivas
gestores a formular
escopo da empresa em toda a indstria.
estratgias para
define trs estratgias
consolidar as A estratgia de foco
competitivas:
vantagens visa uma estratgia de
Diferenciao,
competitivas custo ou diferenciao
Liderana em Custo e
em um segmento
Foco pequeno
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Porter
Busca de eficincia na produo de
Liderana em produtos e servios , atravs de economias
de escala, acesso a matrias-primas mais
Custos baratas, etc.
Fornecer produtos com caractersticas

nicas na percepo de seus clientes, que a
Diferenciao possibilite cobrar um preo mais alto sem
perder sua clientela.
Tambm chamada de estratgia de nicho.

Nesta situao a empresa foca seus
Foco esforos em um pequeno mercado (seja
geogrfico, produto ou de clientes).
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Porter
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Questes de Concurso
18 - (CESGRANRIO BNDES - ADMINISTRAO 2008) Ao escolher usar a
estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva
atraente, o que seria menos provvel?
(A) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais.

(B) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de
marketing.
(C) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do
produto.
(D) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a
diferenciao.
(E) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda
maior em seus custos.
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Questes de Concurso
19 - (CESGRANRIO TERMOAU ADMINISTRADOR JR 2008) Em relao s
foras competitivas em uma indstria, pode-se afirmar que so provenientes de:
I - disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posio no mercado e das
manobras para se obter vantagem competitiva;
II - existncia de produtos substitutos que possuam custos competitivos e/ou
ameaa de entrada de novos participantes no mercado;
III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha.
Est (o) correto(s) o(s) item(s)
(A) I, apenas
(B) III, apenas
(C) I e II, apenas
(D) II e III, apenas
(E) I, II e III
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Questes de Concurso
20 - (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR JR 2010) Um empresrio
possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe
mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua
prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu
incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar
preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de
uma estratgia genrica de
(A) liderana em custo.
(B) liderana em diferenciao.
(C) diferenciao.
(D) foco em diferenciao.
(E) foco em custo.
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Questes de Concurso
21 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A estratgia de enfoque
apresenta o risco de:
(A) as mudanas tecnolgicas anularem os investimentos anteriores.
(B) a empresa ser incapaz de enxergar as mudanas necessrias nos
produtos, em virtude de vis financeiro.
(C) a empresa encontrar compradores mais sofisticados no mercado.
(D) os concorrentes encontrarem submercados dentro do alvo
estratgico da empresa.
(E) os concorrentes inovarem com base em imitaes.
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Planejamento por
Cenrios
O planejamento por cenrios se

relaciona com a construo destas
Cenrios so imagens de futuros
estrias possveis, que mostram
possveis
alguns caminhos que a organizao
pode percorrer
Cenrios
O planejamento por cenrios est

Os cenrios devem ser vistos como um
ligado tomada de decises atuais e a
auxlio para ajudar as pessoas em seu
compreenso de como estas decises
aprendizado.
podem afetar nossa situao futura.
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Planejamento por
Cenrios
Abordagem Projetiva
Passado Presente Futuro
Baseada em tendncias passadas, gera um nico cenrio!
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Planejamento por
Cenrios
Abordagem Prospectiva
Situao Passada Presente Cenrio 2
Gera diversos cenrios!
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Planejamento por
Cenrios
Plausveis Relevantes
Claros Focados
Atributos
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Questes de Concurso
22 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as

abordagens prospectiva e projetiva consideradas as
principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios.
Questes de Concurso
23 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A

anlise de sries temporais na elaborao de cenrios
pressupe que situaes passadas se repetiro no futuro.
Questes de Concurso
24 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Analise as
afirmaes a seguir.
A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente externo

no planejamento estratgico.
PORQUE
A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impactam
suas operaes.
A esse respeito conclui-se que

(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
Questes de Concurso
25 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) A elaborao de cenrios um
procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas
plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de
idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no
apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma
melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que
julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os
seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de
sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a
tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser
descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.
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Administrao Geral
Mdulo 5 Organizao
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Organizao
A distribuio dos
recursos organizacionais
Organizar : para alcanar os
objetivos estratgicos
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Organizao por
Nvel Hierrquico
Responsveis por
Nvel Cpula da
todo o desenho
Organizao
Estratgico organizacional
Responsveis pelo
Nvel Ttico Gerentes desenho da diviso ou
gerncia
Nvel Desenho dos cargos /

Supervisores
Operacional atividades
141
Elementos do
Processo de Organizao
Centralizao e
Descentralizao
Especializao Amplitude de
Controle
Processo de
Organizao
Cadeia de Departamenta
Comando lizao
Formalizao
142
Centralizao X
Descentralizao
A centralizao ocorre quando
uma organizao decide que a
maioria das decises deve ser
tomada pelos ocupantes dos
cargos no topo.
A descentralizao ocorre
quando o contrrio ocorre, ou
seja, quando a autoridade para
tomar decises est dispersa
pela empresa, atravs dos
diversos setores.
143
Centralizao X
Descentralizao
Descentralizao
Delegao
Processo usado para transferir autoridade e

responsabilidade para os membros organizacionais em
nveis hierrquicos inferiores.
144
Autoridade vs.
Responsabilidade
Direito legtimo de
Autoridade tomar decises e
alocar recursos
Obrigao e dever de
Responsabilidade cumprir as tarefas e
atividades
145
Questes de Concurso
1 - (CESGRANRIO DNPM GESTO INSTITUCIONAL 2006) Centralizao
versus descentralizao tem-se caracterizado como um dilema para os
administradores. Decidir o princpio a adotar depende das circunstncias
que envolvem as organizaes. A direo de uma unidade de pesquisa,
por exemplo, resolveu adotar a descentralizao de autoridade como
forma de administrar, pois as (os):
(A) decises so tomadas pelos quem tm viso geral da empresa.

(B) decises so mais consistentes com os objetivos gerais da organizao.
(C) esforos duplicados de vrios tomadores de deciso so eliminados.
(D) tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao.
(E) administradores podem defender mais os objetivos empresariais.
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Questes de Concurso
2 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Ao adotar a
descentralizao, o gerente de uma agncia bancria tem como
vantagem extinguir o risco de superposio de esforos para
realizao de uma tarefa.
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Questes de Concurso
3 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Entende-se por
delegao a transferncia verbal de uma atribuio a um
funcionrio especfico de determinado setor, com o conseqente
repasse de autoridade.
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Especializao do
Trabalho
Quando
o grau em
exagerada as
que as tarefas Baseada na
tarefas ficam
so divididas diviso do
simples,
dentro da trabalho
repetitivas e
empresa
cansativas
149
Especializao do
Trabalho
150
Cadeia de Comando
Mostra quem se
subordina a quem
Linha contnua de Baseada na

autoridade que liga unidade de
todos os membros comando e no
da empresa princpio escalar
Cadeia de
Comando
151
Cadeia de Comando
Presidente
Diretor Diretor de
Financeiro Logstica
Gerente de Gerente de Gerente de

Cobrana Crdito Transporte
152
Amplitude de Controle
Estruturas agudas
Quanto maior a
Significa o provocam custo
amplitude de
nmero de maior, mas as
controle, maior
funcionrios que pessoas recebem
o nmero de
cada chefe maior ateno de
pessoas para
controla seu chefe e tem
cada gestor
menor autonomia
153
Estrutura Achatada
154
Estrutura Aguda
155
Questes de Concurso
4 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Um problema
da organizao, sistemas e mtodos refere-se ao alcance do
controle ou amplitude de controle, ou seja, quantos subordinados
podem ser dirigidos de forma eficaz por um superior. Nesse caso,
considerando apenas o tipo de trabalho executado pelos
subordinados, mais adequado que em trabalhos repetitivos,
rotineiros e quantificveis, como entrada de dados, o nmero de
subordinados diretos por superior seja menor que em trabalhos de
carter mais intelectual, como anlise ou elaborao de projetos.
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Formalizao
Excesso de
Regras e normas formalizao cria
definem o grau de rigidez, falta de
formalizao inovao e dificuldade
de adaptao ao meio
157
Questes de Concurso
5 - (CESGRANRIO FUNASA ADMINISTRADOR 2009) Idalberto Chiavenato
afirma que o desenho organizacional deve reunir e compatibilizar quatro
caractersticas principais: diferenciao, formalizao, centralizao e
integrao. Qual das descries abaixo se refere caracterstica da
formalizao?
(A) Diviso do trabalho organizacional em departamentos ou subsistemas e em

camadas de nveis hierrquicos.
(B) Existncia de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem
as tarefas sero executadas.
(C) Localizao e distribuio da autoridade para a tomada de decises em todos os
nveis.
(D) Coordenao e entrosamento entre as partes da organizao.
(E) Distribuio da autoridade para os nveis de coordenao, visando ao
entrosamento entre as partes da organizao.
Organograma
Nele voc identifica:

a representao Diviso de trabalho
grfica da estrutura Relao de superviso
da empresa Canais de comunicao
Nveis hierrquicos
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Organograma
Presidente
Hierarquia
Assessor
Gerente de Gerente de Gerente de

RH Logstica Finanas
Departamentalizao
Prof. Rodrigo Renn
Estrutura Formal e
Informal
A estrutura formal a
estrutura oficial de uma
instituio.
a estrutura representada no
organograma.
A estrutura informal est
presente em todas as
organizaes. uma rede de
relacionamentos no oficiais.
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Questes de Concurso
6 - (CESGRANRIO FUNASA ADMINISTRADOR 2009) Analise os aspectos que se
seguem.
I Delegao de poderes.
II Amplitude de superviso.
III Estrutura informal.
IV Nveis de centralizao e descentralizao.
V Representao grfica.
No processo de elaborao do organograma, so considerados APENAS os
aspectos
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e IV.
(D) I, II e IV.
(E) III, IV e V. Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
7 - (CESGRANRIO TERMOAU ADMINISTRADOR JR 2008) Em
relao s estruturas organizacionais, tem-se que a estrutura
(A) a estrutura fsica idntica em qualquer empresa.

(B) informal mais importante do que a estrutura formal.
(C) a estrutura informal reconhecida juridicamente, de fato e de
direito.
(D) a estrutura formal no est sujeita aos sentimentos e
relacionamentos.
(E) a estrutura formal no pode ser representada pelo organograma
da empresa.
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Questes de Concurso
8 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) Os
grupos informais, alianas no estruturadas formalmente
pela organizao, agem em interesse prprio e, por
vezes, so mais fortes que os grupos formais.
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Questes de Concurso
9 - (CESPE HFA / ADM HOSPITALAR - 2004) A estrutura
informal tem pouca influncia nas organizaes, uma vez
que so as estruturas formais que definem as relaes
entre os componentes que devero alcanar os objetivos
propostos.
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Poder e Estrutura Organizacional
Tipos de Poder
Quem detm este poder pode punir atravs de
Poder coercitivo sanes, de penas, de castigos.
capacidade do detentor do poder de incentivar

Poder de recompensa atravs de salrios, de bnus, de prmios as outras
pessoas.
derivado da posio hierrquica na organizao, da

Poder legtimo estrutura formal da empresa.
tambm chamado de carismtico, decorrente de

Poder referente uma percepo positiva das pessoas sobre algum,
geralmente um heri, um lder
se origina do reconhecimento de que uma pessoa

Poder de competncia detm um know-how, um conhecimento especial que
o diferencia dos demais em algum tema.
166
Questes de Concurso
10 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Liderana a forma de se
influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo
de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar
conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao
aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que
quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum
conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo
de poder do lder?
a) Poder da recompensa.
b) Poder coercitivo.
c) Poder legtimo.
d) Poder da especializao.
e) Poder da referncia.
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Departamentalizao
Caractersticas da
Departamentalizao
a forma de juntar
O departamento
e integrar pessoas, Busca um
agrega um
tarefas e atividades aproveitamento
somatrio de
em unidades, tendo mais racional dos
atividades
como objetivo recursos da
semelhantes ou
facilitar a organizao
coerentes entre si.
coordenao.
168
Abordagem Funcional
A estrutura funcional a mais comum na

administrao
Dividida de acordo com as tarefas e funes

organizacionais, como finanas, marketing,
recursos humanos, etc.
Mais adequada a empresas menores, em

ambientes estveis, com poucos produtos e/ou
servios, ou que operem em uma regio
pequena.
169
Abordagem Funcional
170
Abordagem Divisional
H uma
Nesta estrutura a Cada diviso fica
descentralizao de
organizao agrega ento quase
autonomia
as tarefas e recursos autnoma, tendo
operacional s
em divises, de suas prprias reas
divises, mas com
acordo com os funcionais para
um planejamento,
produtos, clientes gerir seu produto,
coordenao e
e/ou mercados mercado e atender
controle ainda
importantes para a seus respectivos
centralizados na
mesma. clientes.
cpula.
171
Abordagem Divisional
172
Estrutura Matricial
um modelo misto, juntando uma
estrutura funcional com uma
estrutura divisional, que A lgica deste modelo o que
normalmente se refere a um se chama autoridade dual
projeto, uma diviso especfica ou
um produto.
Matricial
A estrutura matricial foi uma

Facilita a coordenao
tentativa de conciliar uma
interdisciplinar entre os
estrutura rgida e hierrquica
setores
a uma maior flexibilidade
173
Estrutura Matricial
174
Estrutura em Rede
Atrai recursos no mundo todo para alcanar

uma qualidade e preo que a possibilitem vender
seus produtos e servios em seu mercado
Vantagem deste tipo de organizao sua

flexibilidade e competitividade em escala
global.
Operando por contratos, a pode se adaptar a

mudanas no ambiente externo muito mais
rapidamente e aproveitar as oportunidades de
mercado que apaream.
175
Estrutura em Rede
176
Questes de Concurso
11 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA GESTO 2009) A
estrutura organizacional de uma empresa determina as
responsabilidades e atividades que sero distribudas pelos membros da
organizao. Existem inmeras formas de agrupamento e coordenao,
dentre elas, a estrutura matricial, que adequada para empresas
(A) de pequeno porte e com processos de trabalhos simples.

(B) nas quais a formalizao e a rotina tm longo ciclo de vida.
(C) que necessitam de centralizao de decises e de vrios nveis
hierrquicos
(D) que desenvolvem projetos com uma variedade de conhecimentos muito
ampla.
(E) onde so necessrios poucos especialistas para a orientao de tarefas
padronizadas.
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Questes de Concurso
12 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema departamentalizao e
diviso do trabalho, correto afirmar:
a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional.

b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo
de estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de
indstrias navais.
d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a
hierarquia abolida.
e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos
de departamentalizao.
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Questes de Concurso
13 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao lidar com o tema
departamentalizao, correto pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente

estruturado.
b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de
departamentalizao.
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao
horizontal.
d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas
inovativas.
e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de
comando.
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Questes de Concurso
14 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) O tipo hbrido de
departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho,
que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio
funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos especializados denominado
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) divisional.
(D) por produtos.
(E) staff.
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Questes de Concurso
15 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) Agrupar num mesmo rgo
as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo
de departamentalizao
(A) por produto ou servio.

(B) por processo.
(C) por rea geogrfica.
(D) funcional.
(E) matricial.
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Questes de Concurso
16 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A
estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre
mercado para substituir a hierarquia vertical.
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Questes de Concurso
17 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) A
natureza dos objetivos estabelecidos para a organizao
influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a
ser implantada.
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Questes de Concurso
18 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) A
definio dos padres do fluxo de comunicao de uma
empresa independe do tipo de estrutura organizacional
adotada.
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Questes de Concurso
19 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007)
Quando comparada estrutura departamentalizada por
funes, a estrutura matricial apresenta maior grau de
integrao entre os especialistas de reas distintas.
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Modelos de Organizao
Mecanicista
Mais adequadas ambientes
estveis, so mais burocratizadas e
tem processos padronizveis
Orgnico
Mais adequadas ambientes mais
instveis, so mais flexveis e do
mais autonomia ao funcionrio
Modelos de Organizao
Mecanicista Orgnico
Centralizao Descentralizao
Formalizao Pouca
Estrutura aguda Formalizao
Tarefas rotineiras Estrutura
Rigidez achatada
Tarefas complexas
Flexibilidade
Questes de Concurso
20 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A
respeito da gesto empresarial, julgue o item abaixo.
O modelo de organizao do tipo orgnico, adaptado a

condies instveis, caracterizado, entre outros
aspectos, pela redefinio contnua de tarefas, para cuja
descrio os organogramas so de pouca utilidade.
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Questes de Concurso
21 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Pensar em estrutura organizacional importa
saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto:
a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da
eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se
reprogramar.
b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista
refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a
estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos
e sistemas informacionais.
d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da
eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e
programvel.
e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista
preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
Administrao Geral
Mdulo 6 Motivao
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O que Motivao?
Motivao relativa s foras

internas ou externas que fazem
uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo!
(Daft)
Como a motivao afeta a
produtividade, a organizao
deve canalizar a motivao para
os objetivos organizacionais.
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O que Motivao?
Entusiasmo
Produtividade Motivao Dedicao

afeta
Cooperao
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Modelo Simples de
Motivao
Necessidade Comportamento Recompensas
Comida Ao para Satisfao

suprir as das
Amizades necessidades necessidades
Reconhe- internas ou
cimento externas
Feedback
Informa a pessoa se o
comportamento foi apropriado
e deve ser utilizado novamente
193
Fonte: Daft, 2005
Tipos de Motivao
Motivaes Necessidades e motivos da prpria

pessoa, fatores psicolgicos;
Internas / Ex: Satisfao que a pessoa sente a
atingir um bom resultado.
Intrnsecas
Motivaes Geradas por mtodos de reforo e

punies;
Externas / Ex: Recompensa dada por outra
pessoa, como aumentos e
Extrnsecas promoes.
194
Hierarquia das Necessidades
de Maslow
Necessidades Necessidades
devem ser Quando uma bsicas so
satisfeitas em necessidade mais fceis de
uma ordem, satisfeita a saciar;
comeando prxima se Auto-realizao
com as mais manifesta nunca
bsicas saciada!
195
Hierarquia das Necessidades
de Maslow
Crescimento profissional
Auto-realizao
Estima Reconhecimento, status
Sociais Amigos, bom ambiente de trabalho
Segurana Trabalho seguro, sem poluio
Fisiolgicas Salrio Bsico, comida, gua
196
Teoria X e Y de McGregor
Uma seria mais

McGregor trouxe a positiva e moderna (a McGregor postulava
idia de que existem teoria Y, baseada na que a teoria X era
duas maneiras de confiana nos utilizada pela Teoria
se ver as pessoas. indivduos), e a outra Cientfica, mas que a
Estas vises seriam seria negativa e Teoria Y seria mais
contrrias, ou seja, antiquada (teoria X, adequada
antagnicas. baseada na realidade.
desconfiana).
197
Teoria X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
Pessoas no gostam de Maioria das pessoas no

trabalhar desgostam do trabalho;
Pessoas devem ser Pessoas so capazes de se
ameaadas e foradas a autocontrolar e dirigir
atingir os resultados quando esto
Pessoas preferem no comprometidas;
assumir responsabilidades, Pessoas buscam desafios e
tem pouca ambio e assumir responsabilidades;
buscam segurana. Pessoas so, em sua maioria,
criativas e ambiciosas.
198
Questes de Concurso
1 - (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR JR 2010) Uma diretora executiva de
uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as
subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A
alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela
possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus
projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras
pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se
dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
(A) bsicas.
(B) de segurana.
(C) de participao.
(D) de estima.
(E) de autorrealizao.
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Questes de Concurso
2 - (CESGRANRIO FUNASA ADMINISTRADOR 2009) Uma das teorias sobre motivao
mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as
necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as
caractersticas a seguir.
I Necessidades sociais.
II Necessidades fisiolgicas.
III Necessidades de estima.
IV Necessidades de segurana.
V Necessidades de autorrealizao.
A sequncia correta dessa hierarquia
(A) I, II, V, IV e III

(B) I, III, IV, V e II
(C) II, IV, I, III e V
(D) IV, V, II, I e III
(E) V, I, III, II e IV Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
3 - (CESGRANRIO TERMOMACA ADMINISTRADOR JR 2009) A teoria motivacional mais
conhecida a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as
necessidades esto arranjadas em uma pirmide de importncia e influenciao do
comportamento humano, na qual se destaca a de estima, que envolve necessidades que
(A) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a alimentao, o sono,
o repouso, o abrigo etc.
(B) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato.
(C) levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e buscar se desenvolver
continuamente ao longo da vida.
(D) se relacionam associao do indivduo a outras pessoas, vinculadas participao,
aceitao por parte dos colegas, troca de amizade e amor.
(E) se relacionam maneira como a pessoa se v e se avalia, compreendendo a auto-
apreciao, a autoconfiana, a necessidade de reconhecimento, de prestgio e de
considerao.
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Questes de Concurso
4 - (FGV SENADO ADMINISTRADOR- 2008) A teoria motivacional
mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na
hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o
autor, h as necessidades:
(A) patrimoniais.
(B) financeiras.
(C) fisiolgicas.
(D) psicolgicas.
(E) morais.
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Questes de Concurso
5 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de
motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no
topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que
surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de
comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa
psicolgica.
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Questes de Concurso
6 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana
forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por
Douglas McGregor.
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Questes de Concurso
7 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma
organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que
avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores
componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de
modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando
atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes
financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina
muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os
aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com
referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos
itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
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Questes de Concurso
8 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria motivacional
de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas
pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
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Questes de Concurso
9 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria
de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira
providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa
que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
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Questes de Concurso
10 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria
da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que
realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.
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Questes de Concurso
11 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma
agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5
estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus
colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos
da teoria de Maslow.
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Teoria do Reforo de
Skinner
Caractersticas da Teoria do Reforo

Busca entender A relao entre o
como as comportamento e O reforo uma
conseqncias dos suas tentativa de causar
comportamentos conseqncias a repetio ou
anteriores segue uma idia de inibio de um
influenciam as aprendizagem comportamento
aes futuras cclica
210
Teoria do Reforo de
Skinner
Dar recompensa quando um
Reforo Positivo comportamento desejado ocorre
Retirar conseqncia negativa quando

Reforo Negativo um comportamento desejado ocorre
Aplicao de medida negativa quando

Punio um comportamento indesejado ocorre
Retirada de recompensas positivas

Extino quando um comportamento indesejado
ocorre
211
Teoria do Reforo de
Skinner
A idia de modificar o Ignora as diferenas

comportamento a fora vai individuais, pois trata todos
contra ideais libertrios de maneira igual
Crticas
Apesar das crticas, os

Utilizar apenas a punio
programas motivacionais
pode gerar depresso,
baseados nesta teoria so
tenso e ansiedade
predominantes atualmente
212
Questes de Concurso
12 - (CESGRANRIO TERMOAU ADMINISTRADOR JR 2008) As teorias sobre
motivao tratam de diferentes variveis de resultados. Enquanto algumas so
voltadas explicao da rotatividade, outras enfatizam a produtividade. A teoria
que, embora no oferea muita explicao sobre a satisfao dos funcionrios,
nem sobre sua deciso de deixar a empresa, til no papel de previsora de
fatores tais como qualidade e quantidade de trabalho, persistncia de esforo,
absentesmo, impontualidade e taxas de acidentes a
(A) do reforo
(B) da equidade
(C) da expectativa
(D) das necessidades
(E) da fixao dos objetivos
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Teoria dos Dois Fatores -
Herzberg
Fatores Fatores
Motivadores Higinicos
Influenciam a satisfao Influenciam a insatisfao
Crescimento pessoal Salrios

Contedo do trabalho Relacionamentos Pessoais
Exerccio da responsabilidade Condies de trabalho
Reconhecimento Supervisores
Realizao Segurana
Polticas da empresa
214
Questes de Concurso
13 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas das teorias
motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h

uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da
organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os
administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios
que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os
fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no
motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem
motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que
sejam perenes.
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Questes de Concurso
14 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima e
cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente,

motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos
humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si,
que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados
no curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.
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Questes de Concurso
15 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a teoria
dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em
um fator motivacional.
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Questes de Concurso
16 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do
gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos
na teoria de Herzberg.
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Questes de Concurso
17 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um
novo plano de remunerao que contemple um aumento
substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai
ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
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Questes de Concurso
18 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria
proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de
servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.
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Teoria das Expectativas
de Vroom
Motivao Vroom levou em

depende da Motivao o considerao as
expectativa das produto do valor diferenas
pessoas sobre sua previsto da individuais!
habilidade de recompensa e da
atingir resultados probabilidade de Cada pessoa tem
e conseguir alcan-la seus objetivos e
recompensas necessidades
221
de Vroom
Instrumen
Valncia Expectativa Motivao
-talidade
Valncia Expectativa Instrumentalidade
Valor ou peso que a Probabilidade da ao Percepo de que a

pessoa d s levar ao resultado obteno de um
recompensas obtidas desejado resultado est
associado uma
recompensa
222
de Vroom
Expectativa
desempenho -
resultados
Desempenho
Trabalhar Bnus,
at tarde Bater prmios,
da noite meta promoo.
individual
Esforo Resultados
Expectativa esforo-
desempenho
223
Questes de Concurso
19 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
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Questes de Concurso
20 -(FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) Na teoria e prtica da
administrao, a motivao para o trabalho uma rea de grande preocupao,
uma vez que pode afetar entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade.
Considerando as teorias clssicas e contemporneas sobre motivao, assinale a
alternativa correta.
(A) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio, so importantes,
mas, quando presentes, no causam satisfao, apenas impedem insatisfao.
(B) Segundo a teoria X, existem pessoas que so predispostas ao trabalho e
pessoas que so indolentes, devendo a organizao buscar as pessoas
interessadas pelo trabalho.
(C) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por meio da
especializao rgida, com pouca amplitude e flexibilidade.
(D) Para que um indivduo adquira um comportamento motivado, o objetivo tem de
ser por ele valorado, em detrimento da recompensa.
(E) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser utilizada como fonte de
motivao, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados.
Questes de Concurso
21 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) 11- A motivao algo presente em nossa vida
desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um
desao para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir
sobre motivao so verdadeiras ou falsas.
I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa.
II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos.
III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com
recompensa.
IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas.
V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo
grupo ocupacional.
Escolha a opo correta.
a) I, II e III so verdadeiras.
b) III, IV e V so falsas.
c) II e V so verdadeiras.
d) I, III e IV so verdadeiras.
e) II, III e IV so falsas Prof. Rodrigo Renn
Administrao Geral
Mdulo 7 Liderana
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Conceito de Liderana
A liderana relacionada com

a utilizao do poder para
influenciar o comportamento
de outras pessoas
Um lder deve buscar se
comunicar com seus
funcionrios e guilos em
direo aos objetivos da
organizao
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Lderes e Gerentes
Gerentes que so tambm Lderes
Gerentes Lderes que

que no no so
so lderes gerentes
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Questes de Concurso
1 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O
exerccio pleno da liderana depende da ocupao de
cargo de chefia pelo lder.
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Questes de Concurso
2 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes
formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma
hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal
concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo
de pessoas.
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Teorias de Liderana
Ideia que os lderes nascem com caractersticas
inatas e o objetivo deve ser a identificao dos
Baseada nos Traos traos individuais dos lderes para identificar
potenciais lderes
analisavam o efeito de diversos estilos dos lderes

Comportamentais / no desempenho das organizaes e na satisfao
das pessoas
Estilos de Liderana
levam em conta diversos fatores ambientais para

Contingenciais / determinar qual seria o melhor estilo de liderana
em cada situao
Situacionais
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Questes de Concurso
3 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre liderana
apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em
trs grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.

(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
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Teoria dos Traos
As primeiras teorias de liderana

imaginavam ser possvel a
identificao de certos traos de
personalidade nos lderes, de forma a
poder encontrar mais facilmente
lderes em potencial.
Os traos so os aspectos pessoais
que distinguem as pessoas, como
valores, inteligncia, confiana e
aparncia
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Teoria dos Traos
O Lder nasceria lder - e no poderia ser treinado!

Desta forma, existiria uma personalidade mais
adequada liderana!
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Teoria dos Traos
Assim, seriam analisadas as
caractersticas lderes
conhecidos e depois se
buscariam pessoas que
tivessem as mesmas
caractersticas destes lderes.
O problema que estas
caractersticas so de difcil
medio. Como avaliar um
aspecto como o controle
emocional?
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Questes de Concurso
4 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a opo que completa
corretamente a frase a seguir:
Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa
dizer ....
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana.

b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da
liderana.
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Estilos de Liderana de
Lewin
Um dos trabalhos pioneiros na
tentativa de mapear os estilos de
liderana foi o de Kurt Lewin e
seus assistentes na Universidade
de Iowa.
Os estilos mapeados pelo autor
foram: autocrtico, democrtico
e liberal (ou laissez-faire,
deixar fazer em francs)
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Teorias Comportamentais /
Estilos de Liderana
Focam no no que os lderes eram, mas como
agiam.
Preocupao com os aspectos comportamentais
dos Lderes.
Premissa Lder pode ser treinado!
Estilos da Liderana
de Lewin
Continuum Grade
da Liderana Gerencial
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Estilos de Liderana
Neste estilo, 0 lder centraliza todas as decises,

Autocrtico sem pedir a participao dos seus subordinados.
Se caracteriza pela delegao de autoridade aos

Democrtico subordinados. Se divide em consultivo e
participativo.
o estilo em que o lder d maior liberdade aos

Liberal ou subordinados! Fica c/ a funo de responder as
dvidas dos funcionrios e fornecer os recursos
laissez-faire necessrios para o trabalho.
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Estilos de Liderana de
Lewin
O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos
seria o mais eficaz.
A primeira constatao foi que o estilo liberal era o
menos eficaz, ou seja, no gerava desempenho maior,
satisfao nos subordinados e maior qualidade do
trabalho!
Entretanto, Lewin no conseguiu definir se o estilo
democrtico era superior ao autocrtico.
Aparentemente, o estilo democrtico indicava ser
superior em relao satisfao no trabalho e a maior
qualidade, mas era similar na quantidade de trabalho.
Portanto, os resultados invalidaram a tese de que o
estilo democrtico seria sempre superior!
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Continuum da Liderana -
Tannenbaum e Schimidt
O modelo uma lista de

comportamentos possveis de
um lder;
Cada tipo descreve um tipo de
autoridade e de liberdade
concedida aos subordinados;
Liderana pode ento ser
centrada na chefia ou nos
subordinados.
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Os Estilos de Liderana -
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Continuum da Liderana -
Para que os gestores pudessem escolher qual
estilo seguir, eles recomendaram analisar
fatores como:
O nvel de conforto do lder com o estilo de
liderana (muitos chefes no tem o perfil para
atuar no estilo democrtico!);
Caractersticas dos liderados (so pessoas que
esto acostumadas a assumir responsabilidade?
Esto acostumadas a decidir?);
A presso do tempo (quanto tempo temos para
tomar uma deciso?).
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Questes de Concurso
5 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade,
inexiste situao que comporte a aplicao da liderana
autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria
sem aplicabilidade prtica.
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Questes de Concurso
6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando que os estilos de liderana
podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire),
assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na
aplicao de uma dessas formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o
grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo,
solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais
alternativas para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima
a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica
totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do
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lder.
Questes de Concurso
7 - (CESGRANRIO FUNASA - ADMINISTRADOR 2009) Liderana
uma caracterstica importantssima da ao gerencial. H vrias
classificaes de tipos de liderana propostas por autores no
campo da administrao, como Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre
outros. A liderana democrtica um desses tipos, caracterizada
como aquela em que o lder
(A) atua de maneira impositiva.

(B) dispensa uma coordenao efetiva.
(C) consulta e orienta subordinados.
(D) foca a ateno na tarefa e nos resultados.
(E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.
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Questes de Concurso
8 - (CESGRANRIO TERMOMACA ADMINISTRADOR JR 2009) A liderana um
fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de
comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios
estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a
liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da
liderana liberal?
(A) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de
escolher seus colegas de atividades.
(B) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas
variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam
pedidas.
(C) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na
tomada de decises.
(D) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e
previsvel, medida que se tornam necessrias.
(E) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu
companheiro de trabalho. Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
9 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e
orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial,
classificado como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
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Grade Gerencial de
Robert Blake e Jane Mouton
Foi uma evoluo da teoria de

Tannenbaum e Schmidt (a qual postulava
que a liderana era um continuum entre a
liderana orientada para pessoas e a
orientada para tarefas), pois questionou
esta viso antagnica (ou era focada em
pessoas ou tarefas, e no nas duas!).
Para Blake e Mouton, tanto a
preocupao com as pessoas e com a
produo so fundamentais para se
alcanar um bom resultado.
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Grade Gerencial de
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Grade Gerencial de
A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por

sintetizar as teorias comportamentais de liderana, mas os
estudos posteriores no confirmaram que o estilo lder-
equipe seja realmente o mais eficaz em todos os casos.
A falha de levar em considerao os fatores situacionais
acabou levando ao desenvolvimento posterior das teorias
contingenciais de liderana
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Questes de Concurso
10 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O
managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e
Mouton pressupe que o administrador deva se
preocupar apenas com os resultados.
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Teoria de Contingncia
de Fred Fiedler
As situaes teriam
A noo do modelo
trs principais
de Fiedler que se Fiedler distingue
elementos: a
deve identificar o dois estilos de
relao entre o lder
estilo do lder e liderana: lideres
e seus
encaix-lo com a focados na tarefa e
subordinados, a
situao que mais lderes focados no
estrutura da tarefa
favorece seu estilo relacionamento.
e o poder de
de liderana.
autoridade do lder.
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de Fred Fiedler
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de Fred Fiedler
Descobriu que os lderes focados nas
tarefas eram mais eficazes tanto nas
situaes mais favorveis quanto nas
mais desfavorveis, enquanto os lderes
focados nos relacionamentos eram mais
eficazes apenas nas situaes
intermedirias.
A importncia do trabalho dele foi de no
ter se baseado apenas nos estilos de
liderana, mas estudado a integrao
destes estilos de liderana com as
diversas situaes que estes lderes
enfrentam nas organizaes.
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Teoria da Liderana
Situacional de Hersey e
Blanchard
Se apia no relacionamento entre a maturidade dos
empregados e o comportamento do lder em relao ao
relacionamento e tarefa;
De acordo com os autores, os empregados variam muito
em seu nvel de maturidade habilidade de fazer seu
trabalho de forma independente, de assumir
responsabilidade e de desejar o sucesso;
Pessoas com maior habilidade, experincia e segurana
deveriam receber um comportamento diferente do lder
do que as pessoas que no tm estes atributos.
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Teoria da Liderana Situacional
de Hersey e Blanchard
Participao O empregado j
Persuaso O empregado j tem
tem mais habilidades no trabalho e
um nvel de prontido moderado,
o papel do lder seria o de ajud-lo
tem um pouco de experincia e/ou
e gui-lo em seu trabalho, mas de
segurana no que faz
modo participativo
Estilos
Delegao Os empregados j tm Direo Os empregados so

um alto nvel de habilidades, de incapazes e indispostos a trabalhar
segurana e iniciativa, possibilitando - estilo ideal seria focado nas
ao lder utilizar o estilo de delegao tarefas
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Teoria da Liderana
Situacional de Hersey e
Blanchard
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Teoria do Caminho-Meta
Diz que o lder tem a responsabilidade de aumentar a

motivao dos funcionrios mostrando os
comportamentos necessrios para o alcance das metas e
as recompensas disponveis no caso de sucesso.
O trabalho do lder deve mostrar quais so as
recompensas disponveis, alm de equalizar as
recompensas com as reais necessidades dos empregados
(eles querem recompensas materiais ou buscam
recompensas intrnsecas, como melhor ambiente de
trabalho, trabalho mais gratificante e maior realizao?).
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Questes de Concurso
(CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) No que se refere
a liderana e trabalho em equipe, julgue os itens subseqentes.
11 - O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a

participao dos membros da equipe.
12 - Identifica-se o estilo de liderana diretivo quando o lder explica
aos demais membros quais so as tarefas deles e como devem
execut-las.
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Questes de Concurso
13 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Uma
organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos
pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e
instalaes so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel,
os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos,
os fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz
fornecer, novamente, os insumos para a transformao social. Dentro
desse contexto de organizaes, julgue o item seguinte.
A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se

ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse
propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
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Questes de Concurso
(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes,
pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um desses
modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de
tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados.
Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes
liderana situacional.
14 A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente,

e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada.
15 Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o
encorajamento dado pelo lder.
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Questes de Concurso
16 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A liderana,
por constituir trao de personalidade, no est
relacionada a fatores situacionais relativos execuo de
tarefas em uma organizao.
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Questes de Concurso
17 - (ESAF ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de
pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no

interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um
estilo nico para todos os liderados.
d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma
tarefa.
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Questes de Concurso
18 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a capacidade de exercer
inuncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes
alcancem sua misso e objetivos.
Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana
contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais
ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo prossional de sucesso,
contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos
em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus
subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um
nico estilo.
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Questes de Concurso
19 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Sobre liderana situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos
subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a
situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado
para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se
encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os
subordinados imaturos devem ser tratados com o pulso forte, pois esse tipo de
comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
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Liderana Transacional e
Transformacional
aquela onde existe uma relao de troca entre

lder e subordinado. Seu nome vem exatamente
Transacional desta troca, de transao! O lder define as metas
que devem ser alcanadas e promete os prmios
caso os objetivos sejam atingidos.
O lder um inspirador de seus subordinadosNo

se apia somente nas recompensas materiais para
Transformacional motivar os seus liderados, mas usa tambm outros
aspectos, como a viso, os valores compartilhados
e as idias para que seus subordinados se superem.
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Questes de Concurso
(CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) O monge defende que a base da
liderana no o poder, e, sim, a autoridade, conquistada com amor, dedicao
e sacrifcio. Afirma, ainda, que respeito, responsabilidade e cuidado com as
pessoas so virtudes indispensveis a um grande lder. Ou seja, para liderar
preciso estar disposto a servir.
James C. Hunter. O Monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004,
contracapa (com adaptaes).
No que concerne a liderana, julgue os prximos itens.
20 A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de
motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de
confiana dos seus superiores.
21 O lder transacional o personagem inspirador que recompensa seus liderados
com o prestgio de pertencer a determinado grupo na organizao.
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Questes de Concurso
22 - (Cespe - Anatel / Analista - 2004) Caractersticas
como timos nveis de compreenso da realidade do
mundo, capacidade de compartilhar poder e capacidade
de inspirar e de envolver os liderados so importantes
atributos dos lderes do futuro, ou seja, lideres visionrios
e transacionais.
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Administrao Geral
Mdulo 8 Controle
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O que Controle?
Um sistema de controle
busca garantir que os
objetivos esto sendo
alcanados;
Fornece um modo de
monitorar os efeitos das
decises e aes tomadas e
comparar com o que foi
planejado anteriormente
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Processo de Controle
Definir o
Padro
Medidas Monitorar o
Corretivas Desempenho
Comparar com
o Padro
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Questes de Concurso
1 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O controle tem carter de
acompanhamento e uma viso punitiva para erros cometidos no
processo administrativo.
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Questes de Concurso
(CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Com relao ao processo
organizacional, julgue os itens subseqentes.
2 - O xito de uma organizao depende, em grande parte, do poder de controle

exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas
obrigaes e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle
facilmente mantido nas organizaes em geral.
3 - O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalizao e correo que a
administrao pblica exerce, por iniciativa prpria ou externa, sobre sua
prpria atuao.
4 - Uma das finalidades do processo de controle gerar elementos para dar retorno
aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de
avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.
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Questes de Concurso
5 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Mensurao e comparao do
desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para
corrigir desvios ou padres inadequados so etapas do processo de
(A) organizao.
(B) planejamento.
(C) coordenao.
(D) controle.
(E) liderana.
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Momento do Controle
Controle "ex- Controle "ex-

Controle
ante" ou post" ou
simultneo
preventivo posterior
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Questes de Concurso
6 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) O controle
preliminar ou prvio o controle que tem como foco o
desempenho durante a execuo dos processos.
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Controle Censitrio e por
Amostragem
Censitrio Amostragem
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Questes de Concurso
7 - (ESAF ATRFB 2009) Para uma adequada prtica da funo
controle, necessrio saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma

censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.
c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.
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Questes de Concurso
8 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Como ao administrativa, um
mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto
se:
a) possuir carter eminentemente repressor.

b) permitir a identificao de desvios positivos.
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto
controlado.
d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.
e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os
monetrios.
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Indicadores de Gesto
Utilizamos diversos indicadores

no processo de controle.
Para Graas Rua, os indicadores
so medidas que representam ou
quantificam um insumo, um
resultado, uma caracterstica ou o
desempenho de um processo, de
um servio, de um produto ou da
organizao como um todo.
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Indicadores de
Desempenho
Segundo Rummler e Brache, um
indicador de desempenho a
quantificao de quo bem um
negcio (suas atividades e
processos) atinge uma meta
especfica.
Sem indicadores de desempenho
no conseguimos medir. E sem
medir, no conseguimos
gerenciar.
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Indicadores de
Desempenho
Esforos
Desempenho
Resultados
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Indicadores de Desempenho
Dimenso Resultado
so os impactos gerados pelos
Efetividade produtos/servios, processos ou
projetos
a quantidade e qualidade de
Eficcia produtos e servios entregues ao
usurio
a relao entre os
Eficincia produtos/servios gerados (outputs)
com os insumos utilizados
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Indicadores de Desempenho
Dimenso Esforo
a conformidade a critrios e padres de
qualidade/excelncia para a realizao dos
Excelncia processos, atividades e projetos na busca
da melhor execuo e economicidade
est alinhada ao conceito de obteno e ao

uso de recursos com o menor nus
Economicidade possvel, dentro dos requisitos e da
quantidade exigidas
se refere realizao dos processos,

projetos e planos de ao conforme
Execuo estabelecidos
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Questes de Concurso
9 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Um exemplo de indicador
de produtividade
(A) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades

entregues.
(B) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em
relao ao total.
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega
do produto.
(D) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um
determinado processo industrial.
(E) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado.
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Questes de Concurso
10 - (FCC TRT/MS ANAL. ADM. 2011) O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de
indicadores de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo, excelncia e economicidade.
I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado, transformao produzida no contexto
em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano
Plurianual.
II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio.
III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos
requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.
IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.
V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos, atividades e projetos
na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um elemento transversal.
correto o que consta APENAS em

(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I, II e V.
(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.
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Questes de Concurso
11 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A avaliao da produtividade nas
organizaes envolve
(A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das metas definida pela
direo.
(B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo produtivo.
(C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios com seu retorno em
termos de efetividade.
(D) a adequao dos processos em relao s especificaes tcnicas ou
superao dos mesmos.
(E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas produtivos, levando-se em
conta os fatores de produo, como mo de obra, recursos financeiros e
insumos fsicos.
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Questes de Concurso
12 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considere a seguinte definio:
Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas
organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor
representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua
manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora
dentro das organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos
organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
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e) E, C, E
Balanced Scorecard
Monitorar somente os dados Os indicadores financeiros contam

financeiros no mais o suficiente os fatos passados
BSC
BSC complementa os dados

Os dados contbeis e financeiros financeiros do passado com
s captam os ativos tangveis da indicadores que buscam medir os
organizao fatores que levaro a empresa a
ter sucesso no futuro
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Balanced Scorecard
Financeira
Viso e Processos
Clientes
Estratgia Internos
Aprendizado e
Crescimento
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Balanced Scorecard
Retorno sobre o
capital investido
ndice de
Investimento em
satisfao dos
qualificao
clientes
Tempo de
produo e
distribuio
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Questes de Concurso
13 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Como o controle tradicional tornou-se
insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do
desempenho da organizao.
Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o
desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e
oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores
de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto
dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem
desdobrar em medidas especficas e indicadores.
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Questes de Concurso
14 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do
balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir
exceo de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.

(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
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Questes de Concurso
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas gerenciais
passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced
scorecard).Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas
equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da
informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com
relao ao BSC, julgue os itens que se seguem.
15 - O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos

afetem o negcio da organizao como um todo.
16 - O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a
estratgia e a viso organizacional.
17 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como
balano, fluxo de caixa, ndices etc.
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Questes de Concurso
18 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) O BSC
(balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde
de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia
gerencial que rene medies com base em indicadores
financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados
das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico
agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix
de receita pblica.
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Questes de Concurso
19 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como
o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto
estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.
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Administrao Geral
Mdulo 9 Tomada de Decises
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Processo de Tomada de
Deciso
Uma deciso uma escolha entre
alternativas ou possibilidades.
As decises so tomadas para
resolver problemas ou aproveitar
oportunidades.
O processo de tomada de decises
a seqncia de etapas que vai da
identificao do problema at a
escolha e colocao em prtica de
uma ao ou soluo.
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Processo de Tomada de
Deciso
Escolha da melhor
Desenvolvimento alternativa
das alternativas
Diagnstico da
situao
Identificao do
problema
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Certeza, Risco e
Incerteza
Todas as Risco No existem

informaes informaes
necessrias esto Existem informaes disponveis para que
disponveis suficientes para possamos calcular a
estimar uma probabilidade de um
probabilidade evento
Certeza Incerteza
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Deciso Programada e
No-programada
Programada
rotineira,
padronizada No-programada
incomum
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Questes de Concurso
1 - (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) O processo de tomada de decises nas
organizaes implica o conhecimento prvio das condies essenciais da organizao e
de seu ambiente, da mesma forma que a avaliao das consequncias futuras advindas
das decises tomadas. O sistema de informaes gerenciais, portanto, pode contribuir
consideravelmente com o gestor na gerao de benefcios para a organizao, visto que
o mesmo capaz de muni-lo de dados e informaes para uma adequada tomada de
deciso. Acerca desse assunto, julgue o prximo item.
Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o gestor decidiu

adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e catracas eletrnicas e alterar todos
os procedimentos relativos segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas
pacientes de que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos fatos pela
autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso mdico que teve acesso a
essas pacientes em um nico dia, no referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal
fato anteriormente, tais decises foram consideradas importantes. Nessa situao, a
deciso de adquirir mais um item para o patrimnio, alm da alterao dos
procedimentos de segurana, caracteriza-se por ser programada.
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Questes de Concurso
(CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) Acerca do processo decisrio, julgue
os itens a seguir.
2 A poltica da empresa serve de guia para a tomada de decises programadas.

3 Vises psicolgicos, presses de tempo e realidades sociais influenciam as
decises reais.
4 A eficincia organizacional facilitada pelo uso de decises no programadas.
5 Na universidade, o desenvolvimento de novos recursos didticos para uso nas
salas de aula um exemplo de deciso programada.
6 As decises programadas maximizam a necessidade de gerentes ou
administradores exercitarem seus critrios para tomada de deciso.
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Ferramentas para
Diagnstico da Situao
Diagrama Podemos estruturar e hierarquizar as
principais causas que podem estar
gerando um determinado efeito que
de Ishikawa queremos estudar.
Grfico de Podemos identificar quais so os itens

mais importantes em uma situao, e
quais so os aspectos pouco importantes
Pareto
utilizada para priorizar problemas a
partir de trs parmetros: a gravidade, a
Matriz GUT urgncia e a tendncia.
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Diagrama de Ishikawa
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Grfico de Pareto
Conhecida pelo nome de

regra dos 80/20;
Esta regra diz que,
normalmente, 20% dos itens
geram 80% dos resultados e
os outros 80% dos itens
geram apenas 20% dos
resultados;
Serve para a priorizao
dos aspectos importantes.
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Grfico de Pareto
Causas Efeitos
Poucos
fatores
importantes
Muitos fatores
insignificantes
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Matriz GUT
Utilizada para priorizar problemas

a partir de trs parmetros:
Gravidade, relacionada com o
impacto do problema sobre as
operaes e pessoas de uma
organizao;
Urgncia, relativa ao tempo
disponvel para solucionar o
problema;
Tendncia, que avalia o potencial
de crescimento do problema
Resultado = G x U x T
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Matriz GUT
Pontos Gravidade Urgncia Tendncia
Os prejuzos ou Se nada for feito, o

necessria uma
5 dificuldades so agravamento ser
ao imediata
extremamente graves imediato
Com alguma Vai piorar a curto
4 Muito graves
urgncia prazo
Vai piorar a
3 Graves O mais cedo possvel
mdio prazo
Pode esperar um Vai piorar a longo
2 Pouco graves
pouco prazo
No vai piorar ou
1 Sem gravidade No tem Pressa
pode at melhorar
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Questes de Concurso
7 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Na identificao de
causas que acarretam defeitos em placas de circuito impresso em
uma fbrica, a ferramenta mais indicada o diagrama de Ishikawa.
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Questes de Concurso
8 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Na construo do
diagrama de Ishikawa o primeiro passo relacionar, dentro de
retngulos, como espinhas grandes, as causas primrias que
afetam a caracterstica da qualidade ou o problema definido.
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Questes de Concurso
9 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) O diagrama
espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, uma ferramenta da
escola da qualidade que mapeia a correlao entre causas e efeitos
de um processo.
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Questes de Concurso
10 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) O grfico de Pareto
dispe a informao de maneira que se torne evidente e se possa
visualizar a priorizao de problemas e projetos.
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Questes de Concurso
11 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) O desdobramento
de grficos de Pareto consiste em considerar as categorias
prioritrias identificadas em um primeiro grfico como novos
problemas a serem analisados por intermdio de novos grficos de
Pareto.
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Questes de Concurso
12 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Assinale a alternativa que indique
corretamente o propsito do Diagrama de Pareto.
(A) Analisar as correlaes entre fatores.

(B) Representar visualmente a disperso de dados variveis.
(C) Descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou
variveis.
(D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo do
tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepo de um projeto.
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Questes de Concurso
13 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Assinale a alternativa que apresente
corretamente a finalidade do grfico do Ishikawa.
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta rpida de
dados para anlise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito (problema) e sua
causa potencial.
(C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a categorias
diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.
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Desenvolvimento de
Alternativas
Brainstorming Brainwriting
Gerao de
alternativas
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Modelos Racionais e
Intuitivos
Racionalidade
Racionalidade Intuio
Limitada
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Modelo Racional
Temos informao
No existem precisa,
restries de tempo mensurvel e
ou de recursos confivel
Objetivos so
O tomador de
claros e
deciso racional
conhecidos
O problema bem
definido e
Modelo Critrios
permanecem
diagnosticado Racional estveis no tempo
325
Teoria da
Racionalidade Limitada
Limitaes do Limitaes
contexto pessoais
Dificuldade de
Restries de
armazenamento das
tempo e custo informaes
Dificuldade de
Situao complexa processamento das
informaes
Poucas Desvios de
informaes percepo
326
Teoria da
Racionalidade Limitada
Simon mostrou os limites do

modelo racional;
Na prtica, os gestores no
utilizam somente o modelo
racional;
Em vez de buscar uma
deciso maximizadora dos
benefcios, buscam uma
soluo satisfatria.
327
Intuio
o processo de tomada de deciso em

que no temos um pensamento
consciente;
No podemos confundir intuio com

irracionalidade!
A maioria dos gestores utiliza a intuio

em algum momento;
Quanto maior o nvel hierrquico, mais

importante ser o uso da intuio;
328
Intuio
Experincias Hbito
Reflexo
Intuio
329
Tomada de Deciso em
Grupo
Grupo Individual
Responsabilidade mais
Maior qualidade
clara
Menos conflito no
Gera mais alternativas processo decisrio
Gera maior motivao e

envolvimento
Mais barata e rpida
330
Pensamento Linear e
Sistmico
Cada problema tem uma soluo
nica;
Linear Deciso afetar apenas uma rea da

empresa;
Deciso estar sempre vlida.
Soluo no afeta somente uma rea, mas

toda a organizao;
Os efeitos das decises devem ser
Sistmico monitorados feedback
Problemas so inter-relacionados;
Soluo pode deixar de ser vlida mudana
no ambiente.
331
Questes de Concurso
14 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) O conceito de
racionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber a
organizao como um empreendimento estritamente racional.
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Questes de Concurso
15 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao processo de tomada de
deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de
deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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Questes de Concurso
16 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de decises um elemento crtico na vida
organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara
e sem ambigidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo
percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos
simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua
complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo
uma alternativa complementar ao mtodo racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.

(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.
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Questes de Concurso
17 - (ESAF ATRFB 2009) Uma adequada compreenso do tema
processo decisrio implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si
s, resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
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Questes de Concurso
18 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No contexto organizacional, ao participarmos
de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no

controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam
elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das
pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce
grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das
ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
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Questes de Concurso
19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) O brainstorming,
tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de
idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de
idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente
exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso
da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel
seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
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Questes de Concurso
20 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sabendo que poucas causas levam
maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa
bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma
sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o
recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas
causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
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Questes de Concurso
21 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) H dois modelos bsicos que identificam o
comportamento adotado em um processo de tomada de deciso.
Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos.
a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na

sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem
lgica e se baseia totalmente em informaes.
b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so
limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde
h grande disponibilidade de informaes.
c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo
enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h
grande disponibilidade de informaes.
d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so
limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia
totalmente em informaes.
e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes
enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e
se baseia na sensibilidade e percepo. Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
22 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as seguintes afirmaes em relao anlise e melhoria de processos:
I. O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma
espontnea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a
quantidade.
II. O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, utilizado para enumerar as possveis causas de um determinado problema e serve
para ampliar a anlise e a identificao de solues.
III. Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo a realizao de um brainstorming para se definir o principal
problema da organizao e, em seguida, utiliza-se a mesma tcnica de gerao de ideias para levantar o maior nmero possveis de
causas.
IV. O fluxograma, que representa graficamente a sequncia de atividades de um processo, mostra o que realizado em cada etapa, os itens
que entram e saem do processo, e uma de suas desvantagens a quantidade e a complexidade dos smbolos grficos.
V. A matriz GUT utilizada para priorizar problemas a partir de trs parmetros: a gravidade, relacionada com o impacto do problema sobre
as operaes e pessoas de uma organizao; a urgncia, relativa ao tempo disponvel para solucionar o problema; e a tendncia, que
avalia o potencial de crescimento do problema.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e IV.
(B) II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e IV.
(E) III, IV e V.
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Questes de Concurso
23 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) O diagrama Ishikawa uma
ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso,
porque
(A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao

relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes
de toda organizao necessrias s decises do gestor.
(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,
recursos e tecnologia.
(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e
seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de
trabalho.
(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo
decisrio da organizao.
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Questes de Concurso
24 (FGV SENADO ADMINISTRADOR- 2008) No processo de tomada de decises, os
administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros
difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia
(altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992),
o risco refere-se condio para tomada de deciso:
(A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as

informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os
resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa
leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito
rapidamente.
(E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os
resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de
decises. Prof. Rodrigo Renn
Administrao Geral
Mdulo 10 Comunicao
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Conceito de
Comunicao
A comunicao o processo
interpessoal de envio e recebimento
de smbolos com mensagens
atreladas a eles.
Portanto, a transmisso de uma
mensagem de uma pessoa para
outra.
um processo de mo-dupla, pois
no depende exclusivamente da
pessoa que envia, mas tambm da
pessoa que recebe.
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Conceito de
Comunicao
O processo de
comunicao envolve
tambm o intercmbio, o
entendimento e o
compartilhamento da
informao, de forma que
a informao se torne
comum s duas pessoas.
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Comunicao Eficiente e
Eficaz
Ocorre quando utilizamos o mnimo
de recursos para nos comunicarmos.
Eficiente Estes recursos podem tanto ser

financeiros e materiais quanto o
tempo.
Ocorre quando a mensagem da

pessoa que est enviando (a fonte)
Eficaz completamente compreendida pelo

destinatrio.
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Questes de Concurso
1 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir
apresentam exemplo de comunicao eficaz, exceo de uma.
Assinale-a.
(A) O significado da mensagem consistente.

(B) H conseqncias aps a comunicao.
(C) O canal de comunicao no tem rudo.
(D) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
(E) A comunicao totalmente completada.
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Fluxo da Comunicao
Definio dos padres do

fluxo de comunicao
Tecnologia Estrutura
Fluxo da
Comunicao
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Questes de Concurso
(CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) Julgue os itens a
seguir, relativos a estruturas organizacionais.
2 - A definio dos padres do fluxo de comunicao de uma empresa

independe do tipo de estrutura organizacional adotada.
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Processo de
Comunicao
Rudo
Codificao Decodificao
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Ex: Piloto de Ex: Rdio no Antenas Rdio na Controlador de
avio avio transmissoras torre voo
Feedback / Retroao
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Questes de Concurso
3 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo de
comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor,
do significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.
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Questes de Concurso
4 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Na linguagem
verbal h habilidades de comunicao codificadoras e
decodificadoras. So decodificadoras as habilidades de
(A) leitura e audio.

(B) escrita e a palavra.
(C) leitura e escrita.
(D) audio e a palavra.
(E) leitura e a palavra.
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Canais de Comunicao
Conversa
Alta riqueza de canal cara-a-
cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Baixa riqueza de canal Relatrios formais, boletins
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Vantagens e Desvantagens
dos Canais de Baixa Riqueza
Vantagens:
Comunicao fica registrada;
Pode ser planejada
antecipadamente em detalhes;
Fcil replicao e distribuio.
Desvantagens:
Impessoal;
Canal de via nica;
No facilita a realimentao
(feedback).
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Vantagens e Desvantagens
dos Canais de Alta Riqueza
Vantagens:
Mais Pessoal;
Canal de via dupla;
Facilita a realimentao (feedback).
Desvantagens:
Difcil replicar a mensagem;
No deixa registro;
Toma mais tempo e custa mais.
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Questes de Concurso
5 - (CESGRANRIO ELETROBRS ADMINISTRADOR 2010) Uma adequada gesto de
pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com
colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua
capacidade quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal (ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs capacidades de
transmisso de informaes (so)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatrios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
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Questes de Concurso
6 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao importncia do feedback no
processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do
comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos o emissor, mesmo que seja expresso na
forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e
outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
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Comunicao
Organizacional
Ex: instrues, objetivos a serem
buscados, normas a serem seguidas,
Descendentes resultados alcanados e notcias.
Ex: informao sobre algum problema

que tenha ocorrido, algum conflito ou
Ascendentes insatisfao, sugestes e todo tipo de
informao da linha de frente
Fluxo de informaes entre colegas de

Laterais / trabalho;
Horizontais Fundamental para o trabalho em equipe.
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Questes de Concurso
7 - (ESAF ATRFB 2009) Sobre o tema comunicao
organizacional, correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.

b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao
seja bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
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Questes de Concurso
8 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) No intuito de melhorar a comunicao
interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para

melhorar a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando
elevar o controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os
funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores
de marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as
chamadas centrais de boatos.
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Questes de Concurso
9 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A ordem um
exemplo tpico de comunicao colateral no processo
organizacional.
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Questes de Concurso
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010)A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui
programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao
sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros. A referida ONG atua
exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de
Gois em face da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do
entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao. Para tanto, a
ONG ter de tomar decises acerca do seu processo organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com relao ao processo organizacional.
10 - Considere a seguinte situao hipottica. No final da segunda etapa do programa Sade Bucal nas
Escolas, a presidncia da ONG Viver com Sade decidiu fazer um churrasco, aproveitando a
proximidade das festas de final de ano para comemorar a superao da meta anual do programa em
200%. Seu presidente encaminhou convites para cada chefia dos variados departamentos,
solicitando que repassassem o convite para os seus subordinados. Nessa situao, o convite para o
churrasco considerado uma comunicao informal e vertical, pois foi realizado entre nveis
diferentes, mas de uma mesma rea de atuao.
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Barreiras a Comunicao
Filtragem
Apreenso ou Percepo
ansiosidade seletiva
Excesso de
Linguagem
informao
Emoes
Prof. Rodrigo Renn

Manipulao da mensagem pela pessoa que envia, para

que seja bem vista pelo recebedor.
Filtragem
Percepo Interpretamos as mensagens baseados em nossas

necessidades, experincias, motivaes e outras
caractersticas pessoais.
seletiva
Excesso de Temos uma capacidade finita de processar informao.
Quando esta capacidade superada, tendemos a
esquecer informaes, postergar a comunicao ou
informao ao necessria. Assim perdemos informao e temos

uma comunicao com rudo
Prof. Rodrigo Renn

As emoes que a pessoa que recebe a mensagem est

sentindo iro influenciar o modo que ela interpretar a
Emoes mensagem. Ex: se estamos felizes, veremos a
mensagem como positiva.
As palavras no significam a mesma coisa para todo

mundo.
Linguagem Ex: Advogado, mdicos, economistas, etc.
Muitas pessoas sofrem de uma dificuldade de se

comunicar.
Ansiosidade Isto pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala,
fobias, etc. Assim, tendero a buscar reduzir ao mximo
a sua interao com outras pessoas.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
11 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) alternativas a seguir
apresentam barreiras pessoais comunicao, exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Percepes.
(B) Hbitos de ouvir.
(C) Preocupaes.
(D) Emoes.
(E) Sentido das lembranas.
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Questes de Concurso
12 - (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) Na comunicao
interpessoal, a percepo seletiva demonstra a capacidade finita
das pessoas de processar informaes.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
13 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A comunicao
constitui atividade que demanda grande parte da ateno de
quem ocupa cargo gerencial.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
14 - (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) A comunicao, base de
qualquer processo administrativo em uma organizao, influencia
fortemente a imagem institucional, por isso, deve compor o
planejamento estratgico da organizao.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
15 - (CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) Alm de fornecer a
informao que as pessoas necessitam para realizar o seu trabalho,
a comunicao pode auxiliar a organizao a controlar o
comportamento dos membros da equipe, alm de motiv-los para
o trabalho e possibilitar a catarse de suas emoes.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
(CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) Considerando que comunicao
um assunto que permeia diversas reas da organizao, julgue os itens a seguir.
16 - A organizao deve estimular as redes informais de comunicao porque, por
meio delas, pode fortalecer as relaes entre as equipes e tornar o processo de
comunicao mais variado e mais bem administrado pelos gestores.
17 - A utilizao da Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal
de comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a qualquer tipo de
informao que a organizao necessita disseminar.
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Questes de Concurso
18 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A comunicao um exerccio de mtua inuncia
presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital
importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa
corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao
verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro,
deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos.
c) A decodicao de uma informao est sujeita a ltros por parte do emissor que
seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so
alguns dos requisitos de uma boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes
e ascendentes ou horizontais.
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Questes de Concurso
19 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a interao social e o
desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental
para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso
mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta

os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada
em detrimento das comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional
como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas
da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente
ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna.
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Questes de Concurso
20 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Trs especialistas teceram os
seguintes comentrios a respeito das mudanas no ambiente da comunicao:
Pedro Observa-se um forte movimento de confiana na divulgao focada em mdias massivas, por
exemplo, televiso aberta e revistas de circulao nacional, como soluo dos problemas de
comunicao.
Alice As novas tecnologias nos pontos de vendas transformam cada transao em informaes no
apenas sobre o desempenho de cada fabricante, como tambm sobre o giro e o retorno de aes
promocionais.
Antnio O desenvolvimento do database marketing permite que os profissionais de comunicao
utilizem diversas informaes para atingir consumidores por meio de diferentes ferramentas de
marketing direto.
(So) correto(s) o(s) comentrio(s) de
(A) Pedro, apenas.
(B) Alice, apenas.
(C) Pedro e Antnio, apenas.
(D) Alice e Antnio, apenas.
(E) Pedro, Alice e Antnio.
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Administrao Geral
Mdulo 11 Gesto de Conflitos
Prof. Rodrigo Renn

O que Conflito?
O conflito algo inerente

vida em sociedade e
acontece sempre que
existam interesses, idias,
sentimentos ou atitudes
que sejam antagnicas;
Os conflitos podem ser
substantivos ou
emocionais
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Tipos de Conflito
derivados de desentendimentos
Substantivos sobre metas, objetivos,
recursos, polticas, etc.
Baseados em sentimentos de
Emocionais raiva, medo, antipatia, etc.
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O que Conflito?
O objetivo do gestor deve

ser o de administrar os
conflitos de forma que
promovam a criatividade,
a inovao e um alto
desempenho!
Nem todo conflito
negativo!
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Conflito Funcional e
Disfuncional
Funcional Disfuncional
Conflito negativo - Se muito

Conflito positivo - Quando baixo, pode ocorrer uma
moderado ele promove um acomodao. Se muito intenso,
maior esforo no trabalho, poder levar as pessoas a
maior criatividade e perder um tempo valioso, pois
cooperao. estaro envolvidas em conflitos
e no no trabalho.
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Causas Principais dos Conflitos
Papel Ambguo
Conflitos Anteriores Recursos Escassos
Diferenciao Interdependncias
Objetivos
Conflitivos
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Questes de Concurso
1 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa freqente de
conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.

(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.
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Questes de Concurso
2 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A existncia de conflitos
inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor pode identificar formas de preveno de
conflitos, conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas.
Uma dessas condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a trabalharem para

propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e atitudes diferenciadas.
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro grupo realize a sua.
(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser compartilhados.
(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas concorrentes.
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Estilos de Gesto dos Conflitos
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Evitao Acomodao Competio
Comportamento nem Alto grau de Assertividade. Ocorre

assertivo nem cooperao, sem quando queremos
colaborativo. assertividade. impor nossa posio!
Este estilo muito Neste estilo buscamos Recomendvel quando
comum quando o somente satisfazer o uma deciso urgente,
assunto pouco outro, sem buscar ou quando o tema
importante, quando nossos interesses! impopular e
no h possibilidade de Comum quando o tema necessria uma
ganhar ou quando o a ser discutido mais deciso. um conflito
custo da derrota importante para a ganha-perde.
muito alto. outra parte, e
queremos gerar um
crdito de boa
vontade para o futuro.
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Compromisso Colaborao
Cada um cede um pouco para que Soma de cooperao e

uma soluo intermediria ou assertividade;
aceitvel acontea. O objetivo que todas as partes
Entretanto, como cada parte saiam ganhando, e baseado na
perde algo, pode-se semear outro negociao e no comprometimento
conflito futuro (ou seja, o conflito das partes.
seria somente empurrado com a Recomendado quando as duas
barriga)! partes so fortes, quando os
objetivos de ambas as partes
podem ser atingidos ao mesmo
tempo ou quando todos percebem
que algo est errado e necessria
a participao de todos na soluo
do problema.
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Questes de Concurso
3 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial, quando os
nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou quando a potencial
perturbao provocada por uma ao mais enrgica representar um custo maior
que os benefcios da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.
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Questes de Concurso
4 - (ESAF MPOG / APO 2010) No dia-a-dia organizacional, as relaes humanas
trazem vrios desafios. Estar pronto para lidar com eles implica saber que:
a) o uso do poder coercitivo vlido na resoluo de conflitos.

b) remunerao um fator motivacional.
c) o trabalho em equipe garante o alcance dos melhores resultados.
d) o melhor tcnico tende a ser o melhor chefe.
e) em nosso tempo, no h mais espao para o carisma no exerccio da liderana.
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Questes de Concurso
5 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de
competio deve ser utilizada quando a necessidade de se
construir um relacionamento mais importante do que a obteno
de ganhos financeiros imediatos.
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Abordagens na Resoluo dos
Conflitos
A abordagem
estrutural busca
mudar uma
condio que
predispe ao
Conflito criado por conflito. Medidas que podem ser
uma situao de tomadas: o desenho de
diferenciao, de recompensas grupais e
recursos escassos objetivos comuns e o
ou de reagrupamento, separao e
interdependncia. rotao de pessoas.
Estrutural
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Conflitos
Pode ser feito por uma

pessoa envolvida no conflito
ou no, como um consultor.
Busca resolver o Tcnicas so:
conflito mudando o desescalonizao
processo, ou seja, (ou desativao), a
intervindo no reunio de
prprio ato que confrontao e a
levou ao conflito. colaborao.
de
Processo
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Conflitos
Podemos criar papis de ligao

ou integradores - pessoas que Podemos criar regras e
teriam a funo de harmonizar regulamentos que definam
os esforos de pessoas e grupos como um conflito deve ser
conflitantes dentro da resolvido (fator estrutural).
organizao (fator de processo).
No caso de uma
Busca administrar o disputa entre duas
conflito usando tanto pessoas de uma
fatores estruturais mesma gerncia, o
como de processo. prprio gerente
Mistas poderia assumir este
papel integrador.
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Conflitos
Estrutural De Processo Mistas

Desescalonizao do Criao de regras p/
Recompensas grupais
conflito resoluo de conflitos
Desenho de objetivos Papeis integradores /

Colaborao
comuns ligao
Reagrupamento de Reunio de Grupos e equipes de

pessoas Confrontao trabalho
Rotao de pessoas
Separao de pessoas
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Questes de Concurso
6 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma
reunio de confrontao visando sanear um conflito est
adotando uma abordagem estrutural.
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Questes de Concurso
7 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao gesto de conflitos numa
organizao, considere as afirmativas abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito
entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como
chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las
previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos
comportamentos das pessoas envolvidas.
(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V. Prof. Rodrigo Renn
Administrao Geral
Mdulo 12 Gesto por Processos
Prof. Rodrigo Renn

Conceito
De acordo com Davenport, um

processo uma srie de atividades
estruturadas para produzir um
produto ou servio para um cliente
ou mercado em particular.
um fluxo de trabalho, em que
existem os inputs (materiais,
informao, equipamentos, etc.)
que so trabalhados, de forma a
agregar valor.
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Processo
Entrega das
Recebimento Preparo da
informaes
do pedido pizza
ao pizzaiolo
Entrega da
Entrega da
Cobrana pizza ao
pizza
motoboy
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Gesto por Processos
Estas atividades esto

interligadas;
No adianta uma delas ser muito
bem feita se outra for deficiente;
Gesto por processos implica
uma nfase em como o
produto ou servio feito, ao
contrrio do foco no qu
feito, caracterstica das
organizaes tradicionais.
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Questes de Concurso
1 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Um grupo de
atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de
produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes denominado
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.
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Questes de Concurso
2 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se considerar
como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo
que no relacionadas entre si, que transformam insumos
(entradas) em produtos ou servios (sadas) que tm valor para
um grupo especfico de clientes.
Questes de Concurso
3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Essa modalidade de
gesto no elimina o departamento propriamente dito, mas requer
uma viso global de gesto dos servios e processos.
Questes de Concurso
4 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Assinale a alternativa que no
corresponda definio de um processo.
(A) Conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa.

(B) Grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica.
(C) Ordenao ad hoc de atividades.
(D) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece
um output.
(E) Estrutura de ao.
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Questes de Concurso
5 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Ao grupo de atividades
realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir
bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes
atribui-se o nome de
(A) insumos.
(B) processo.
(C) just-in-time.
(D) qualidade total.
(E) kaizen.
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Questes de Concurso
6 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto de processos
inclui-se na viso sistmica de administrao pblica, na qual
predomina o foco na estrutura da organizao.
Questes de Concurso
7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gesto
organizacional com base em processos pressupe a estruturao
da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com
a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega
anterior.
Questes de Concurso
8 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Gesto de
processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas
pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao.
Questes de Concurso
9 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O modelo de gesto orientado para processos
adequado para promover maior efetividade organizacional porque
(A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da

organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da
cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises,
estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos
estratgicos da empresa.
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de
tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir
resultados especficos.
(D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com
diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos.
(E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre
processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
Prof. Rodrigo Renn
Tipos de Processos
caracterizam a atuao da empresa, resultando em produtos e
Processos de servios;
so suportados por outros processos;
negcio ligados essncia do funcionamento da empresa. Ex: montagem de
automveis no caso da Fiat
viabilizam o funcionamento de vrios subsistemas da empresa;

Processos so processos integradores dos vrios setores;
no so visveis para os clientes;
organizacionais Exemplo: contas a pagar, processos de recursos humanos.
Processos incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos
demais processos de negcios;
Exemplo: avaliao de desempenho, avaliao da satisfao dos
gerenciais clientes.
Prof. Rodrigo Renn

Tipos de Processos por
agregao de valor
so as atividades que geram valor

Processo para o cliente
Relacionam-se com os processos
primrio de negcio
conjunto de atividades que d

Processo suporte aos processos primrios
Relacionam-se com os processos
de suporte organizacionais e gerenciais
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Tipos de Processos
relacionados com o processo de

Processos planejamento, de oramento e de
orientao
Verticais
relacionam com o fluxo do trabalho

Processo e com a coordenao entre os
diversos departamentos e reas
Horizontais para que as atividades sejam feitas
da melhor maneira possvel
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Tipos de Processos
Processos comeam e terminam dentro do

ambiente da empresa
Internos
Processo Alguma parte do processo ocorre fora
da organizao
Externos
Processo- produzem resultados que traro alto
impacto para os clientes. Devem ser
chave monitorados com cuidado.
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Questes de Concurso
10 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) O ponto
crucial na anlise de processos de trabalho a determinao
(A) dos processos crticos da organizao.

(B) da lacuna de competncias.
(C) do organograma funcional da organizao.
(D) do clima organizacional.
(E) dos pontos fortes e oportunidades de negcios.
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Questes de Concurso
11 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente
relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e
desperdcios de recursos e maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto.
correto o que consta APENAS em
(A) IV e V.
(B) II e IV.
(C) III, IV e V.
(D) I, II e III.
(E) I e V.
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Questes de Concurso
12 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em termos de capacidade de gerao de
valor, os processos em uma organizao podem ser classificados como processos
(A) primrios, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte,
que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios.
(B) finalsticos, destinados gerao dos produtos finais, e intermedirios, destinados
gerao de produtos para clientes internos.
(C) verticais, relativos ao planejamento e oramento empresarial e que se relacionam com a
alocao de recursos escassos, e horizontais, que so aqueles baseados no fluxo do
trabalho.
(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de sada, que
definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes.
(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que esto associados
s regras bsicas do negcio.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
13 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Em uma organizao, os processos
(A) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto,
ligados essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que recebido pelo
cliente.
(B) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de
medio e ajuste do desempenho da organizao so denominados processos
organizacionais ou de integrao.
(C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma organizao
em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so
denominados processos gerenciais.
(D) verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das atividades
espalhadas por vrias unidades organizacionais.
(E) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e alocao de
recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenao
lateral.
Prof. Rodrigo Renn
Mapeamento de
Processos
Para que possamos melhorar
um processo necessitamos
antes conhec-lo!
o trabalho de entender e
visualizar um processo de
trabalho chamado de
mapeamento de processos.
Para isso, usamos o
fluxograma.
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Mapeamento de
Processos
Vantagens do mapeamento dos
processos:
Compreender o impacto que o processo tem para a
organizao e seus clientes;
Entender a relao de dependncia entre os setores
no processo;
Compreender quais so os atores envolvidos no
processo;
Analisar se o processo necessrio e se bem
executado;
Propor mudanas no processo;
Identificar quais so os fatores crticos no processo.
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Mapeamento de
Processos
Prof. Rodrigo Renn

Modelagem de
Processos
AS-IS TO-BE
Processo Atual Processo Futuro
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Questes de Concurso
14 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Um fluxograma
dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e
analisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de
uma administrao racional. Trata-se da representao grfica
seqencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os
responsveis pelo processo.
Questes de Concurso
15 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) A metodologia
de administrao de processos que realiza o desenho de
fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os
cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de
reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida
como
(A) brainstorming.
(B) balanced scorecard.
(C) melhoria contnua.
(D) reengenharia.
(E) mapeamento de processos
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Questes de Concurso
16 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A Gesto de
Processos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de
processos organizacionais. Entre as opes abaixo, selecione a incorreta.
a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandes atividades

intituladas As is e To be.
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos,
entender o processo existente e identificar suas falhas.
c) O redesenho de um processo executado na fase As is do mapeamento.
d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao de
processos.
e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma
abordagem radical de melhoria de processos.
Questes de Concurso
17 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A representao
grfica da seqncia de operaes de um processo
denominada
(A) histograma.
(B) organograma.
(C) personograma.
(D) fluxograma.
(E) programa.
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Questes de Concurso
18 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) So objetivos da gesto por
processos:
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no

acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negcios da organizao.
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e aumentar o
valor do produto ou servio na percepo do cliente.
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de
recursos necessrios consecuo dessas metas, e estabelecer um plano
mestre que especifique como a organizao alcanar suas metas.
(D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um processo,
como acontece em organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para
facilitar a implementao de uma estrutura matricial.
(E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade
de pontos de controle, e adotar um enfoque sistmico dos processos.
Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
19 - (FGV SENADO ADMINISTRADOR- 2008) A gesto de processos (ou gesto por processos) hoje
uma realidade concreta e desejada por organizaes em todo o pas. A utilizao de fluxogramas
antiga no mundo das organizaes no pas. J nas dcadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como
um instrumento til no estudo e na ao das organizaes. Contudo, o uso de fluxogramas na atual
gesto de processos sofre restries. Uma dessas restries :
(A) ter uma simbologia incompatvel com a moderna gesto de processos, por serem compostos por um
nmero expressivo de smbolos que poucos benefcios trazem, em geral, aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto
quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papis num dado momento.
(C) a natural dificuldade que funcionrios de apoio tm na interpretao dos smbolos tpicos dos
fluxogramas.
(D) o fato de que no existe gesto de processos com a simples aplicao do fluxograma, pois ele
apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um nico processo, e raramente menciona
alguma correspondncia com outros processos.
(E) que, curiosamente, consultores e gestores tm certa averso aos fluxogramas porque, em geral, eles
apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta anlise e imediata simplificao.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
20 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema gerenciamento de
processos, correto afirmar que:
a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos

crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.
b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir
uma completa varredura em todos os processos da organizao.
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a
abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal.
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo
aqueles que no agregam valor.
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais
importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
Questes de Concurso
21 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Os processos
organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organizao.
Questes de Concurso
22 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Um processo pode
ser aprimorado pela reduo do nmero de etapas que o
compem ou de recursos que utiliza.
Questes de Concurso
(CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Uma organizao pblica do Poder
Executivo pretende realizar o mapeamento de seus processos. Sabe-se que esse
rgo possui as seguintes competncias: propor normas e padres de qualidade
ambiental e dos recursos hdricos, implantar e operacionalizar sistemas de
informao, de monitoramento ambiental e de informaes sobre os recursos
hdricos. Com base no texto acima, julgue os itens subseqentes.
23 - As normas sobre qualidade ambiental so exemplos de produto de um
processo existente no rgo pblico da situao proposta.
24 - As informaes sobre condies ambientais so exemplos de entradas, em um
processo, pois so recursos sem modificaes ou consumo ao longo do
processamento.
25 - O sistema de informaes dessa organizao pblica um exemplo de
mecanismo de processo.
26 - A quantidade de autuaes realizadas na rea de atuao do rgo pblico, no
que tange aos aspectos ambientais, um exemplo de indicador de
desempenho.
Questes de Concurso
(CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Uma organizao pblica do Poder Executivo
pretende realizar o mapeamento de seus processos. Sabe-se que esse rgo possui as
seguintes competncias: propor normas e padres de qualidade ambiental e dos recursos
hdricos, implantar e operacionalizar sistemas de informao, de monitoramento
ambiental e de informaes sobre os recursos hdricos. Com base no texto acima, julgue
os itens subseqentes.
27 - A modelagem de um processo, no caso em questo, buscaria descrever a forma atual

como so elaboradas as normas e os padres de qualidade ambiental.
28 - O processo de operacionalizao de sistemas de informao e de monitoramento
ambiental e de informaes sobre recursos hdricos caracteriza-se como um processo de
apoio (ou suporte).
29 - Pode ser considerado como um fator crtico de sucesso do processo de
operacionalizao de sistemas de informao e monitoramento ambientais e de
informaes a respeito dos recursos hdricos o grande desmatamento das matas nativas
da regio.
Reengenharia
A Reengenharia busca mudanas

radicais, atravs de uma
reestruturao dos processos, para
conseguir melhorias drsticas.
a Reengenharia parte do ponto zero,
ou seja, o gestor deve comear de
novo.
O problema aqui no a busca de
melhorar o que j existe, mas
questionar o qu feito, por quem
feito, porque feito, para quem, etc.
Prof. Rodrigo Renn
Reengenharia
Melhorias
Mudanas
drsticas de
radicais
desempenho
Anlise dos
Orientao
fundamentos
para
dos
processos
processos
Reengenharia
Prof. Rodrigo Renn

Reengenharia no
No sinnimo de
automao de No downsizing
processos
No
reengenharia
No relacionada com a
No reestruturao Gesto pela Qualidade
Total
Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
30 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizao
decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro
lugar:
(A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de

processos.
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcanados.
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos
financeiros.
(D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes
do mercado.
Questes de Concurso
31 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriu que sua
concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu
departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo
apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e
comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da
informao para redesenhar completamente os processos, de forma a
alcanar profundos melhoramentos na sua performance. O mtodo
gerencial escolhido pelos consultores foi
(A) o Empowerment.
(B) a Reengenharia.
(C) o Balanced scorecard.
(D) a Qualidade Total.
(E) o Kaizen.
Questes de Concurso
32 - (FCC TCE/RO AUDITOR 2010) Quando aplicada aos processos de reforma
da gesto pblica, a reengenharia tem como objetivo
(A) transformar radicalmente a cultura das organizaes, apoiando-se numa viso

integrada que vincula mudanas estruturais e mudanas comportamentais.
(B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralizao e a
especializao funcional.
(C) redefinir a estrutura departamental das organizaes, preservando os conflitos
e as polarizaes existentes entre eles.
(D) descentralizar a gesto do conhecimento tcito das organizaes, visando uma
maior interao entre direo e estruturas operacionais.
(E) introduzir continuamente mudanas organizacionais visando a reduo de
custos, a racionalizao dos recursos humanos e a maior eficincia das
organizaes.
Questes de Concurso
33 - (FGV SENADO ADMINISTRADOR- 2008) Como forma de mudana
organizacional, a reengenharia de processos se caracteriza pela drstica
mudana em muitas estruturas e sistemas. Segundo Thomas Davenport
(1994), a mudana baseada na reengenharia de processos deve ser
compreendida em termos de certas caractersticas, dentre as quais no
se destaca:
(A) magnitude geral da mudana necessria.

(B) nvel de incerteza quanto aos resultados da mudana.
(C) amplitude da mudana nas e entre organizaes.
(D) nvel de penetrao necessria das atitudes e comportamentos
individuais.
(E) irrelevncia do processo de mudana.
Prof. Rodrigo Renn
Administrao Geral
Mdulo 13 Trabalho em Equipe
Prof. Rodrigo Renn

Trabalho em equipe
A maioria das atividades dentro de

uma organizao vai alm da
capacidade de uma nica pessoa
realizar o trabalho.
As evidncias sugerem que as equipes
de trabalho normalmente superarem
os indivduos e os grupos quando a
tarefa necessita de: mltiplas
habilidades, capacidade de anlise e
experincia
Prof. Rodrigo Renn
Trabalho em equipe
Equipes
Grupos
Trabalho
Individual
Prof. Rodrigo Renn

Grupos
Um grupo normalmente
definido como um somatrio de
duas ou mais pessoas que
interagem para atingir um
objetivo especfico.
Estas pessoas so
interdependentes e trocam
informao para que cada
membro consiga atingir os
objetivos desejados.
Prof. Rodrigo Renn
Grupos Formais e
Informais
Grupos Grupos
Formais Informais
Definidos pela
Estruturas no
Organizao. Ex:
so determinadas
Tripulao de um
pela organizao
navio
Formao natural
Comportamentos
derivada da
so estabelecidos
necessidade de
em regulamentos
sociabilizar
Objetivos so Objetivos nem

definidos sempre so claros
Prof. Rodrigo Renn

Grupos
Para atingir certos

objetivos
Porque
Necessidades necessitamos de Busca de
sociais grupos? segurana
Poder
Prof. Rodrigo Renn

Formao dos Grupos
Formao
Encerramento Erupo
Realizao Normalizao
Prof. Rodrigo Renn

Formao dos Grupos
Formao Pessoas se conhecem e regras so estabelecidas
Erupo Surgem os conflitos, Resistncias aos limites ao

indivduo e acontecem primeiras disputas pelo controle do
grupo
Normalizao Coeso aparece e relacionamento fica mais

firme. Estrutura se solidifica e regras esto internalizadas
Realizao Estrutura j est funcional e energia do grupo

passa a ser gasta na realizao das tarefas
Encerramento Em grupos temporrios, esta fase a de

preparao para o encerramento das atividades
Prof. Rodrigo Renn

Diferenas entre Grupos
e Equipes
Grupos Equipes
Objetivo trocar Objetivo o
informaes desempenho coletivo
No tem sinergia Sinergia positiva
Responsabilidade Responsabilidade
individual coletiva
Habilidades randmicas Habilidades

e variadas complementares
Relacionamento Relacionamento
informal e solto coeso e firme
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Habilidades Necessrias para
o Sucesso de uma Equipe
Habilidades de sem uma comunicao eficaz entre os membros da equipe, ser

muito difcil atingir os resultados desejados.
Comunicao
A equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da

Habilidade de construo de um senso de propriedade, responsabilidade,
compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a total
Autogerenciamento participao e autocrtica para melhorar incessantemente as
condies de trabalho;
Habilidades de Devem existir oportunidades para que todos exeram a liderana.

Cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar,
Liderana facilitar, relacionar e servir como coach e mentor;
Prof. Rodrigo Renn

Habilidades de Cada membro da equipe responsvel no s pelo seu trabalho,

mas tambm pelo trabalho dos seus colegas. A responsabilidade
Responsabilidade do trabalho compartilhada por todos
Habilidade de Quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua habilidade de

responder a novos problemas e apresentar novas solues. Os
Apoio preconceitos devem ser evitados. Pessoas com perfis diferentes
trazem novas ideias e pontos de vista que podem acrescentar e
Diversidade enriquecer o trabalho da equipe;
Habilidade de Sem aprender com os erros passados, nenhuma equipe cresce.

Retroao e Devemos incentivar a autocrtica e a busca pelo autoaprendizado
constante;
Avaliao
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Habilidade de Em vez de responder a problemas com respostas isoladas, a equipe
Planejamento deve utilizar o planejamento estratgico para mapear os desafios e
oportunidades de modo participativo;
Estratgico
Habilidade de No deve existir perda de tempo com reunies longas e pouco

Conduzir Reunies produtivas. A equipe deve aprender a utilizar tcnicas de modo que as
reunies sejam curtas e produtivas;
Bem-sucedidas
Habilidade de A equipe deve aprender a resolver problemas, negociar

colaborativamente, responder a situaes difceis e resolver conflitos
Resolver Conflitos internos;
Habilidades de O trabalho no deve ser encarado como uma pena para os membros
da equipe. Aprender a gostar do trabalho que feito e desfrutar dos
Desfrutar momentos juntos importante para que a equipe tenha sucesso.
Prof. Rodrigo Renn

Tipos de Equipes
Formadas por pessoas do mesmo departamento;
Equipes de Soluo Troca de Informaes p/ resolver problemas;
Sem autoridade p/ resolver problemas.
de Problemas
Formadas por membros de vrios departamentos
Equipes Mesmo nvel hierrquico,
Exemplo: Fora-tarefa.
Multifuncionais
Executam tarefas relacionadas ou interdependentes;
Equipes Tomam muitas das responsabilidades dos supervisores;
Planejam e distribuem tarefas aos membros
Autogerenciadas Controlam ritmo do trabalho, escolhem e avaliam membros.
Utilizam TI para juntar pessoas dispersas;

Podem incluir pessoas de dentro ou de fora da organizao;
Equipes Virtuais Geram menos interao social entre os membros.
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Questes de Concurso
1 - (CESPE TRT/RN ANALISTA. 2010) A existncia das equipes de
trabalho reflete a necessidade do homem de somar esforos para
alcanar objetivos que, isoladamente, no seriam alcanados ou o
seriam de forma mais trabalhosa.
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Questes de Concurso
2 - (CESPE DETRAN ANALISTA. 2009) Uma diferena importante
entre os conceitos de grupo e equipe de trabalho diz respeito a em
quem recai a responsabilidade pelos resultados do trabalho. No caso
das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado final
compartilhada, no caso dos grupos, individual.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
3 - (CESPE ABIN OFICIAL 2010) As equipes trabalham com
propsito claro e com senso de responsabilidade em relao a
objetivos mensurveis de desempenho, cujo principal indicador a
satisfao do cliente ou usurio.
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Questes de Concurso
4 - (CESPE TRE/ES ANALISTA. 2010) Na fase de formao de
grupos e equipes, comum a existncia de conflitos entre os seus
membros, a fim de se estabelecerem os papis e padres de
comportamento.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
5 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao capacidade de
trabalhar em equipe, elemento essencial no processo de gesto por competncias,
correto afirmar:
(A) O elemento central do trabalho em equipe o planejamento, a capacidade de
se antecipar a todas as possibilidades. O verdadeiro lder de equipe aquele que
controla todas as variveis internas, evitando os conflitos, e externas, eliminando as
incertezas.
(B) O trabalho em equipe s funciona quando o lder compreende as necessidades
de cada membro e procura satisfaz-las. Isto evita insatisfaes, conflitos internos
e o surgimento de competio em torno da liderana.
(C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia e disposio
de sacrifcio dos membros em relao s decises do lder.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
(D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um so complementares, os
conflitos so resolvidos pelo dilogo e a liderana se afirma pela confiana dos
demais na sua competncia para conduzir a equipe.
(E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiana de cada um e na sua
competncia individual. Quando cada um faz o que considera mais adequado, o
trabalho tende a se harmonizar de forma espontnea, sem a necessidade de uma
liderana forte.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
6 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A base fundamental do trabalho de cada
executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de
trabalho. Com ela, o executivo alcana metas e produz resultados. Para tanto, ele
precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as
competncias dela, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia,
como liderar e impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu
desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e
reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a
atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes
exige cuidados especiais. H uma variedade de tipos de equipes, conforme descrito
nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a.
(A) Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas com ou sem
experincia, vindas de fora da entidade. Os membros so geralmente pessoas com
perfil mais conservador.
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Questes de Concurso
(B) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas de diversas
reas da empresa (marketing, produtos, finanas, engenharia) e so formadas para
alcanar um objetivo especfico por meio de um mix de competncias. Quase
sempre so designadas.
(C) Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um novo
produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade para
contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa.
(D) Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente treinadas para
desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade
natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou
externos.
(E) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para resolver
imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de longo
prazo para resoluo do problema que pode incluir a implementao da soluo
proposta. Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
7 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) Uma equipe bem-sucedida requer
habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforadas e
interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma
equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propem
habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver, corretamente
listadas nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a.
(A) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar
obstculos por meio da construo de um senso de propriedade, responsabilidade,
compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a total participao e
autocrtica para melhorar incessantemente as condies de trabalho.
(B) Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar colaborativamente para
comunicar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia.
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Questes de Concurso
(C) Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidades para que cada
participante sirva como lder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar,
colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor.
(D) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe responsvel
somente pelo seu trabalho. A responsabilidade no compartilhada com os
demais.
(E) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto
maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas
solues. Novas ideias proporcionam diferentes opinies que enriquecem o
trabalho da equipe. Esteretipos e preconceitos devem ser eliminados.
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Questes de Concurso
8 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Com relao aos fatores essenciais
eficcia do trabalho em equipe, analise as afirmativas abaixo.
I. O ideal que cada membro da equipe especialize-se em uma das habilidades
necessrias ao trabalho, sem redundncia de competncias.
II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao que os
outros esto fazendo e, se necessrio, informando os demais sobre mtodos mais
eficientes e eficazes de trabalho.
III. preciso que algum se encarregue de identificar e explorar novas
oportunidades para a promoo da equipe. Isto exige poder de persuaso e
influncia sobre a alta direo.
IV. Um fator essencial de sucesso a capacidade de coordenao e integrao do
trabalho dos membros da equipe pela alta direo da organizao.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
V. Toda a equipe igualmente responsvel pela definio e manuteno de
processos eficazes de trabalho, mas um dos membros sempre concentra maior
esforo na reviso da qualidade desses processos.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, III, IV e V.
(E) I, II, IV e V.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
9 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as afirmativas abaixo,
relacionadas montagem de equipes.
I. No pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas
de desempenho previamente estabelecidas pela organizao. Para isso,
necessrio que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo prprio grupo.
II. As equipes so montadas, principalmente, para melhorar a eficcia
organizacional e no para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da
organizao.
III. As equipes devem se alinhar s macroestratgias da organizao e no construir
sua prpria viso da misso, dos valores e das metas.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua misso dentro de um escopo
mais amplo, universal, de forma a no limitar suas aes nem a criatividade
necessria para inovar.
V. No recrutamento, fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja
alcanar, quais so as recompensas possveis, mas, sem acentuar os reais desafios e
riscos.
(A) III e V.
(B) II, IV e V.
(C) I e II.
(D) II, III e IV.
(E) I, II e III.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
10 - (CESPE TJ/PA ANALISTA. 2006) Julgue os itens a seguir, acerca do trabalho
em equipe.
I Um grupo transforma-se em equipe quando os membros passam a prestar
ateno a sua forma de trabalhar e procuram resolver os problemas que afetam o
seu funcionamento.
II O papel da comunicao no to importante quanto as habilidades sociais de
colaborao e de apoio para a eficcia do trabalho em equipe.
III Uma das maneiras de lidar com as dificuldades de relaes nas equipes
estimular a criao de confiana entre os membros.
IV O funcionamento no-harmonioso da equipe permite que seus membros possam
concentrar-se em melhorar os processos de trabalho, apesar das disputas internas.
A quantidade de itens certos igual a
a) 1
b) 2
c) 3
d) 4 Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
11 - (CESPE MMA AGENTE ADM 2009) Nas equipes de trabalho, a

responsabilidade individual, apesar de o autor do texto argumentar o contrrio.
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Administrao Geral
Mdulo 14 Gesto do
Conhecimento
Prof. Rodrigo Renn

Gesto do Conhecimento
Um dado pode ser descrito como a

matria prima da informao. a
informao bruta sem significado,
sem um contexto.
J a informao so estes dados
trabalhados, de modo que tenham um
significado.
Estas informaes podem ser
anexadas e inseridas em um contexto,
que se tornar conhecimento atravs
da interveno das pessoas, que
utilizaro estas informaes em seu
contexto
Prof. Rodrigo Renn

Dados
Informao
Conhecimento
Prof. Rodrigo Renn

A gesto do conhecimento um processo que se

inicia na identificao dos conhecimentos
estratgicos de uma organizao.
Inclui tambm as diversas formas de criao do
conhecimento dentro da empresa, bem como a
evoluo e a renovao dos conhecimentos
existentes, de maneira que se mantenham
vlidos e relevantes.
Finalmente, o processo se fecha na devida
aplicao destes conhecimentos nas situaes
prticas da vida organizacional.
A gesto do conhecimento busca facilitar o
processo de gerao e distribuio do
conhecimento dentro de uma organizao.
Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
1 - (ESAF MPOG / APO 2008) Embora no seja uma abordagem nova, a gesto
do conhecimento ainda provoca, ao mesmo tempo, um intenso debate sobre o
seu signicado, e pouco eco no mbito das organizaes pblicas brasileiras. Os
conceitos abaixo apresentados so centrais compreenso desse novo modelo de
gesto. Examine os enunciados e indique a resposta correta.
1. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que,
em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros
estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou
relevncia.
2. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito,
portanto, signicado, ou seja: a informao visa a modelar a pessoa que a recebe
no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight.
3. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas,
compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou
inteno, especco ao contexto e relacional.
Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
4. A gesto do conhecimento est intrinsecamente associada gesto da
informao, que, por sua vez, refere-se s ferramentas, metodologias e tcnicas
utilizadas para a coleta, o armazenamento, o processamento, a classicao e a
utilizao de dados.
a) Todos os enunciados esto corretos.
b) Somente o enunciado 3 est incorreto.
c) Os enunciados 2 e 3 esto incorretos.
d) Somente o enunciado 4 est incorreto.
e) Os enunciados 1 e 4 esto incorretos.
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Questes de Concurso
2 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Em uma
empresa que tem processos de gesto do conhecimento, quando um
gerente de comunicao participa de um seminrio externo, ao retornar s
suas atividades, ele deve
(A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto
prazo.
(B) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados naquele
assunto.
(C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados,
documentando a atividade.
(D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos.
(E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e
aprendeu.
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Questes de Concurso
3 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Escolha a opo que completa
corretamente a frase a seguir:
Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a
a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o
desempenho global da organizao.
b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o
desempenho global da organizao.
c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global
dos empregados.
d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o
desempenho global do nvel gerencial.
e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o
desempenho global do nvel gerencial.
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Questes de Concurso
4 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Segundo os novos modelos das organizaes
na chamada Sociedade do Conhecimento, constituem as principais caractersticas
das empresas:
(A) elevada especializao de funes, hierarquias reduzidas e foco nos resultados,
visando crescente produtividade.
(B) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilbrio
entre produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade social.
(C) aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior autonomia para os
funcionrios, visando realizao mais eficiente de suas metas estratgicas.
(D) aumento e implementao da participao social em suas definies
estratgicas, visando melhoria da imagem e satisfao dos clientes.
(E) profissionalizao da gesto e foco na inovao tecnolgica associada
produo massificada, visando ao acesso universal da populao aos bens de
consumo durveis.
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Conhecimento Tcito e
Explcito
O conhecimento tcito o que vem da experincia
de cada pessoa. Desta forma, ele subjetivo, pois
decorre dos valores e da vivncia de cada indivduo.
Este tipo de conhecimento difcil de ser
transferido para a linguagem formal, escrita
o chamado Know How, ou saber fazer.
J o conhecimento explcito o conhecimento que
j foi transformado para a linguagem formal,
atravs de manuais, normas, textos, equaes
matemticas etc.
Este conhecimento de certa forma j foi explicado,
mapeado e est pronto para ser reproduzido e
transferido de forma muito mais fcil entre as
pessoas.
Prof. Rodrigo Renn
Conhecimento Tcito e
Explcito
Informal
Conhecimento Pessoal
Tcito Difcil de ser transmitido
Formal
Conhecimento Escrito
Explcito Fcil de ser transmitido
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Questes de Concurso
5 - (FGV BADESC ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Com relao ao conhecimento
tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a seguir.
I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal.
II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal.
III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas interaes
proporcionam dinamismo s organizaes.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
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Questes de Concurso
6 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No campo da gesto da
informao e do conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros,
revistas e outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em
conhecimento tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o
trato do conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato
do conhecimento tcito.
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Aprendizagem
Organizacional
A aprendizagem pode J a aprendizagem Desta forma, a

ocorrer em diversos organizacional tem aprendizagem
nveis. como objetivo organizacional se apoia
desenvolver as na aprendizagem
No plano individual, a habilidades e individual, pois nasce da
aprendizagem ocorre conhecimentos dos acumulao e posterior
atravs de um processo funcionrios para que disponibilizao dos
de interpretao e possam desempenhar conhecimentos
assimilao de seu trabalho melhor e adquiridos no plano
informaes. solucionar problemas. pessoal.
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Aprendizagem
Organizacional
Desta maneira, o
conceito de
aprendizagem
organizacional relaciona-
se com um processo de
acumulao e utilizao
do conhecimento
adquirido pela
experincia de seus
funcionrios.
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Aprendizagem Gerencial
Outro conceito o de aprendizagem

gerencial.
Este tipo de aprendizado, de acordo com
Motta, o processo pelo qual uma pessoa
adquire novos conhecimentos, atitudes e
valores em relao ao trabalho
administrativo; fortalece sua capacidade
de anlise de problemas; toma conscincia
de alternativas comportamentais; conhece
melhor seus prprios estilos gerenciais e
obtm habilidades para uma ao mais
eficiente e eficaz.
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Aprendizagem Gerencial
Relacionado estoque de conhecimentos j existentes.

Cognitiva Seria, portanto, mais ligada ao conhecimento puro.
Relativa ao processo de aprender a identificar e a diagnosticar

problemas administrativos na busca de novas solues.
Analtica Assim sendo, se refere mais capacidade de entender os desafios e
montar cenrios complexos.
Abrange, por exemplo, novas formas de comunicao, de interagir em

pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade.
Comportamental ligada s habilidades humanas, como a oratria, a facilidade de
comunicao e a empatia
Habilidade de Se refere capacidade de alterar intencionalmente a realidade.

Esta dimenso importante, pois passa a ideia de que somente o
ao conhecimento no gera resultados necessrio pr em prtica.
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Questes de Concurso
7 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) No processo de
aprendizado gerencial, ser informado e aprender sobre administrao
a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definio
dos objetivos e a formulao de polticas at o arsenal de idias
existentes sobre estruturas, processos e comportamentos
organizacionais significa desenvolver a habilidade
(A) sistmica.
(B) analtica.
(C) comportamental.
(D) de ao.
(E) cognitiva.
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Aprendizagem Formal e
Informal
Aprendizagem Aprendizagem
Formal Informal
Estruturada No estruturada
Sem objetivo
Objetivo definido
definido
Controle da Controle do
Organizao individuo
Padronizada No padronizada
Prof. Rodrigo Renn

Aprendizagem Formal e
Informal
Toda
No existe aprendizagem tem
processo puro aspectos formais e
informais
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Questes de Concurso
8 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009)
Aprender fazendo o prprio trabalho um exemplo de
aprendizagem formal ou induzida.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
9 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) A contratao
de especialistas e consultores considerada um processo de
aquisio externa de conhecimentos por vrios tericos da rea.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
10 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Reunies de
trabalho so consideradas oportunidades para discusso e anlise de
eventos passados, constituindo-se em exemplos de aprendizagem
pela experincia.
Prof. Rodrigo Renn

Questes de Concurso
11 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009)
Atividades organizacionais de pesquisa e desenvolvimento
so processos de aquisio interna de novos
conhecimentos.
Prof. Rodrigo Renn

Converso do Conhecimento de
Nonaka e Takeuchi
De acordo com Nonaka e Takeuchi, o processo
de criao de conhecimento nas organizaes se
relaciona com a interao dos conhecimentos
tcitos e explcitos - o que os autores chamam
de converso de conhecimento.
Este macroprocesso pode ser desdobrado em

quatro modos de se criar conhecimento: a
socializao, a combinao, a externalizao e a
internalizao.
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Nonaka e Takeuchi
converso de conhecimento tcito em outro conhecimento tcito.
Socializao Ocorre atravs da prpria interao entre as pessoas no ambiente de

trabalho.
Ex: funcionrio mais antigo passando sua experincia para um mais novo.
Ocorre quando transformamos conhecimento explcito em outro

Combinao conhecimento explcito.
Ex: Resumos de livros construo de mapas mentais.
Processo de transformao de um conhecimento tcito em conhecimento

Externalizao explcito.
Ex: cozinheiro famoso lana um livro de receitas.
Transformao de conhecimento explcito em conhecimento tcito. De certo

Internalizao modo, identifica-se com o conceito comum de aprender.
Ex: ler um manual, um livro, ou assistir uma vdeo aula,
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Nonaka e Takeuchi
Internalizao
Explcito Tcito
Combinao Socializao
Explcito Tcito
Externalizao
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Questes de Concurso
12 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) No que se refere gesto do conhecimento,
assinale a alternativa CORRETA.
(A) A converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito denominada de
externalizao.
(B) A converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito denominada
de socializao.
(C) A converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito
denominada de internalizao.
(D) A converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito denominada
de combinao.
(E) Espiral do conhecimento o processo em que a interao contnua e
dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito moldada pelas
mudanas entre os diferentes modos de converso do conhecimento.
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Questes de Concurso
13 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A concepo atual de aprendizagem
organizacional pressupe a competncia para criar e utilizar conhecimento,
tornando-o uma importante fonte de vantagens competitivas para as organizaes.
Segundo Nonaka e Takeuchi, o processo pelo qual as organizaes criam
conhecimento :
(A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematizao e Socializao.
(B) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalizao, Cristalizao e
Converso.
(C) a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a apropriao e o
compartilhamento.
(D) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job
Enrichment.
(E) a Converso de Conhecimento, atravs do qual o conhecimento tcito e
explcito expandido qualitativa e quantitativamente.
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Questes de Concurso
14 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Conforme a tipologia
de conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi, a socializao a
transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito.
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Questes de Concurso
15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Na disseminao do
conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e
explcito so classificadas em: socializao, externalizao, combinao e
internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta.
a) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento
explcito para tcito.
b) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se
converte de tcito para explcito.
c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de
conhecimento por interaes tcitas.
d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito.
e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento
explcito para tcito.
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