Sunteți pe pagina 1din 29

Biletele la examen Cursul Managementul serviciilor psihologice

1.Determinati factorii care genereaza schimbarea in sistemul de servicii psihologice:factorii


interni si externi

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul SERVICIILOR


PSIHOLOGICE

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.

Exemple:

o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile


produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi,
reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor
oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai
bun.
o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali,
care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de
management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii,
reflectate pozitiv sub aspect financiar.
o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe,
precum i mutaii n plan social.
o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul
Monetar Internaional i Uniunea European).
Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de
luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere
etc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului lor,
genereaz schimbarea.
2.Definiti conceptul de management al schimbarii in cadrul serviciilor
psihologice

Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare, o trecere de la o


stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul.

Schimbarea social const n trecerea unui sistem social sau a unei componente a
acestuia de la o stare la alt stare diferit calitativ i/sau cantitativ.

Exist trei definiii de baz ale managementului schimbrii.

1.se refer la sarcina de gestionare a schimbrilor. Gestionarea schimbrii este ea


nsi un termen care are cel puin dou dimensiuni: Prima dimensiune se refer
la efectuarea de modificri ntr-un mod planificat, gestionat, sistematic. Acesta e
scopul de a pune n aplicare mai eficient noi metode i sisteme ntr-o organizaie
n curs de desfurare. Modificrile care vor fi gestionate intr aici i sunt
controlate de ctre organizaie. Cu toate acestea, aceste modificri ar putea
proveni de la evenimente din afar.

2.A doua dimensiune de gestionare a schimbrii acoper rspunsul la schimbrile


asupra crora organizaia exercit un control redus sau nul; modificrile care
rezult din activiti cum ar fi legislaia, revoltele sociale i E-guvernare Ce
trebuie s tie un lider de guvern. Prima i a doua dimensiune sunt de obicei
caracterizate ca fiind pro-activ i respectiv reactiv.

A treia definiie a managementului schimbrii se bazeaz pe coninutul sau


subiectul problemei. Aceasta const n principal n modele, metode i tehnici,
instrumente, aptitudini i alte forme de cunoatere care particip la practica
managementului schimbrii.
3.Evocati specificul etapelor procesului de schimbare

Treapta 1: Ignorana. Nu se simte nici o direcie unitar sau ordine a prioritilor n


rndurile adepilor. Ei sunt "n ntuneric".

Treapta 2: Informare. Oamenii primesc informaii generale. La nceput, ideea de


schimbare nu este mbriat.

Treapta 3: Rspndire. Ptrunderea noilor idei n starea de lucruri existent poate da


natere confruntrii cu apatia, prejudecile i tradiia. Tendina general este
concentrarea asupra problemelor care pot surveni.

Treapta 4: Schimbarea individual. "Primii adepi" ncep s vad avantajele schimbrii


propuse i le nsuesc. Convingerile personale nlocuiesc sentimentul de automulumire.

Treapta 5: Schimbrile organizatorice. Se iau n discuie dou aspecte ale problemei. Se


observ o mai mic rezisten i o mai mare deschidere fa de schimbrile propuse.
Concentrarea eforturilor se mut din zona anti-schimbare n cea pro-schimbare.

Treapta 6: Aplicare stngace. In timpul implementrii schimbrii, apar unele eecuri, dar
i unele reuite. Procesul de nvare este rapid.

Treapta 7: Integrare. Stngciile sunt din ce n ce mai rare i nivelul de acceptare crete.
Apare un sentiment din ce n ce mai puternic al realizrilor i un val secundar de rezultate
i reuite.

Treapta 8: Inovaie. Rezultatele semnificative dau natere la ncredere i la dorina


asumrii riscurilor. Rezultatul este dorina de a schimba lucrurile mai rapid i cu mai
mult ndrzneal.
4.Bariere in calea schimbarii in carul sistemului de servicii psihologice

percepia selectiv conform creia oamenii tind s perceap din lumea nconjurtoare
numai lucruri, fenomene care intr n sfera lor de nelegere. Schimbrile majore nu
reprezint interes la nivel de individ;

obiceiurile - schimbarea acestora creeaz teama pierderii unor condiii de securitate i


confort, fiind surse de stres pentru individ;

dependena fa de alii este o caracteristic a firii umane, fiecare individ depinde ntr-o
msur

mai mare sau mai mic de ceilali. Oamenii care depind ntr-o mai mare msur de
alii manifest rezisten la schimbare;

teama de necunoscut face ca muli oameni s devin nesiguri, suspiciosi, fiecare


schimbare aducnd elemente de incertitudine care genereaz rezistena la schimbare.

-Dezacordul dintre liderii de top poate produce o viziune inconsistente asupra schimbarii
-Implicarea scazuta a managementului de top poate diminua entuziasmul pentru schimbare la
nivelul intregii companii si poate declansa o implementare lenta.
-Incercarile de implemetare a unui spectru larg de modificari in acelasi timp pot sa determine o
respingere totala a programului de schimbare
- demotivate pot deveni insule de rezistenta, care sa impiedice promovarea initiativelor de
schimbare.
-Alinierea deficitara intre recompense si asteptari poate declansa un mesaj ambiguu asupra
schimbarii si in consecinta poate descuraja comportamentele dorite pentru a duce la bun sfarsit
initiativa de schimbare
5.Specificati motivele rezistetei la schimbare si strategii de depasire a rezistentei la
schimbare

Motive

Schimbarea nu se iniiaz de la sine.

ntreruperea rutinei.

Schimbarea nate teama de necunoscut.

Scopul schimbrii nu este clar.

Liderul se poate simi victima atacurilor la adresa propriei persoane.

Schimbarea ar putea nsemna pierderi personale.

Schimbarea cere angajamente suplimentare.

Tradiia se opune schimbrii

Strategii

implicarea oamenilor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor


sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene.

gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea


sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n
schimbare.

Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd


faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute
sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt
exemple de manipulare.
6.Elucidati esenta conceptului de management in serviciile psihologice

Management proces prin care se actioneaza mpreuna, cu si prin altii pentru a realiza
obiectivele organizatiei ntr-un mediu n continua schimbare.
Management - este cuvant american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat si
utilizat.
La origine cuvantul latin manus mana, adica manuirea haturilor la cailor ce trag o caruta.
n limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare.
In engleza to manage- a tine un cal de frau, a administra, a duce ceva la bun sfarsit.
In franceza manager- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu.
Managementul a aparut initial in sfera afacerilor, dar n prezent el si-a largit sfera de cuprindere
si se utilizeaza n toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentand activitatea
de conducere, de administrare.
Se definesc cateva sensuri a notiunii management:

Managementul este un proces (activitate).


Managementul este un grup de persoane
Managementul este o stiinta si o arta.

Managementul ca activitate este procesul de conducere nemijlocita a organizatiei n scopul


atingerii obiectivelor ei.

Conducerea tip de interactiune, existent ntre doua parti, una dintre care se afla n pozitia de
subiect de gestiune, alta obiect de gestiune. Subiectul genereaza comenzi. Obiectul primeste
comenzile si activeaza n corespundere cu ele.

Managementul (conducerea) ca proces reprezinta ansamblul integral al actiunii de planificare,


organizare, motivare si control exercitate de sistemul conducator . Deci ca proces managementul
are 4 functii:plaificare,organizare,motivare,control
7.Explicati evolutia managementului ca stiinta

Apariia managementului ca tiin este de dat relativ recent. Acesta a aprut n S.U.A. odat
cu micarea pentru conducerea tiinific, n primii ani ai secolului trecut. Etimologia cuvntului
provine din limba englez : to manage= a administra, a conduce, a reui (n afaceri

Sensurile termenului de management sunt: tiin: ansamblu organizat i coerent de cunotine


concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic fenomenele i procesele ce se
produc n conducerea organizaiilor. Art: miestria managerului de-a aplica la realitile
diferitelor situaii, cu rezultate bune, n condiii de eficien, cunotinele tiinifice.

n literatura de specialitate managementul a fost definit de-a lungul timpului n mod diferit.
Astfel:

1. Institutul britanic de management definete managementul ca fiind: - arta i tiina de a


conduce i administra munca altuia n scopul de a atinge obiective precise; - arta i tiina de a
lua decizii; - integrarea prin coordonare a factorilor: munc materiali capital pentru a
obine maximum de eficien.

2. Dicionarul limbii franceze. Ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de organizare,


de gestiune i de conducere a ntreprinderii.

3. Peter Drucker: este mai degrab practic dect tiin sau profesie, dei conine elemente
din ambele. Mai trziu revine asupra acestei definiii recunoscnd c a supraestimat rolul
practicii i recunoate caracterul de tiin a managementului.

Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management care


are drept consecin descoperirea principiilor i legitilor care explic 2 coninutul i dinamica
managementului prin situarea n centrul ateniei a omului ca subiect i obiect al
managementului.
8.Descrieti planificarea ca functie a managementului serviciilor psihologice

PLANIFICAREA

Planificarea reprezinta stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite si a


analizelor efectuate, a obiectivelor si sarcinilor de realizarea a acestora, precum si a resurselor
necesare pe o perioada determinata, corespunzatoare caracterului planului stabilit (lunar,
trimestrial, anual), n vederea atingerii obiectivelor fixate.

Etapele planificarii sunt prezentate n cele ce urmeaza:

1. Constientizarea oportunitatilor n ce priveste : piata, competitia, dorintele clientilor,


atuurile si slabiciunile proprii;

2. stabilirea obiectivelor ( niveluri, actiuni, termene);

3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern si extern n cadrul caruia vor fi aplicate
planurile;

4. compararea alternativelor n legatura cu scopurile urmarite (alternativa care ofera cea mai
buna sansa de atingere a scopurilor, cu efort minim si efecte maxime);

5. alegerea unei alternative;

6. formularea planurilor de sprijin (de pilda, achizitionarea de echipamente, aprovizionarea cu


materii prime si materiale, asigurarea fortei de munca necesare etc.);

7. "numerizarea" planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul si
pretul vnzarilor, cheltuielile de operare necesare elaborarii planului, cheltuieli pentru
achizitionarea de echipamente etc.)

Perioada de planificare difera n functie de mai multi factori: dimensiunea organizatiei, domeniul
de referinta, scopurile urmarite.

Un sistem de planificare eficient trebuie sa raspunda ctorva cerinte:

planificarea trebuie sa porneasca de la vrf;

planificarea trebuie organizata (responsabilitati, termene etc.);

demersul de planificare trebuie clar definit si riguros respectat;

obiectivele, premisele, strategiile si politicile trebuie comunicate clar, fara ambiguitati;

managerii trebuie sa participe la actiunile de planificare;planificarea presupune constientizarea


si acceptarea schimbarilor.
9.Analizati organizarea ca functie a managementului serviciilor psihologice.

Organizarea definete ansamblul proceselor de conducere prin intermediul c- rora se divizeaz


activitatea organizaiei, stabilindu-se i determinndu-se 66 subactivitile i sarcinile
corespunztoare concrete.

Organizarea const n: definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment;

precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;

repartizarea echitabil a sarcinilor;

stabilirea relaiilor ntre compartimente;

stabilirea gradului optim de delegare a autoritii i responsabilitii;

repartizarea resurselor pe obiective.

organizarea rspunde la ntrebrile: cine anume i ce trebuie s fac;

cine rspunde i de cine rspunde;

canalele de comunicare:

gruparea concret a activitilor omogene i specializate.

Deci, prin funcia de organizare, utiliznd corect resursele de care dispune organizaia
(materiale, financiare, umane, informaionale) i n concordan cu condiiile mediului extern
(economico-sociale, demografice, culturale etc.) conduc- torul trebuie s rezolve toate
problemele aprute, stabilind locul, rolul i responsabilitatea fiecrui membru al organizaiei.
10.Precizati corelatia dintre coordonare si managementul resurselor umane
,specificati directiile ,scopul si caracteriticile managementului resurselor
umane

Funcia de coordonare mai este numit i funcia de personal. Coordonarea include de asemenea
i administrarea personalului, scopul principal al creia este de a selecta persoanele cu abilitile
cele mai potrivite pentru posturile corespunztoare, determinarea modului de remunerare i
meninere a lor n organizaie, precum i aciunile desfurate n vederea ntreruperii activitii
angajailor din cauza pensionrii, transferului sau a concedierii.

Direciile principale de aciune pentru coordonare sunt: coordonarea nemijlocit a personalului


n activitile lor curente; coordonarea prin politica de personal a organizaiei, exprimat prin
reguli i proceduri concrete; coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
coordonarea prin instruciuni; coordonarea prin instruirea personalului de conducere.

Avind elemente care se completeaza reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului in


ansamblul sau, definirea managementul resurselor umane vizeaza :

- functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii
obiectivelor individuale si organizationale;
- ansamblul activitatilor de ordin operational, de planificare, recrutare, mentinere a personalului,
precum si de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizational corespunzator, care
permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;
- functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea
unei forte de munca eficiente;
- fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a
sistemului;
- punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane cu dubla constrangere, a functionarii
armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectarii dorintei de dreptate,
securitate si dezvoltare a carierei fiecarui angajat.

1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza pricepere si


experienta in acest domeniu, astfel incit sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind
cele mai adecvate metode.
2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarearesurselor
umane.
3. Obiectivele operationale, de natura tactica si administrativa, au in vedere activitatile vizind
conducerea zilnica a grupurilor de munca.
4. Obiectivele generale urmaresc :

Atragerea resurselor umane


Retinerea in organizatie pe o perioada mai marte de timp a resurselor
umane
Motivarea resurselor umane.
14.Determinati esenta motivatiei personalului

MOTIVAIA - forele care acioneaz asupra unui individ din interior i din exterior i/sau care
l fac s se comporte ntr-un anumit mod, n orientarea sa ctre un rezultat anume.
Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul
firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
atribuite.
Motivatiile desemneaza acele elemente - formale sau informare, de natura economica sau moral-
spirituala - pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le
anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile,
deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si
indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii,
folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau
inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor
firmei.
Tipuri/forme de motivare:
1. pozitiva 2. negativa 3. cognitiva 4. afectiva 5. intrinseca -
6. extrinseca 7. economica 8. moral spirituala
CE MOTIVEAZ OMUL ?
FACTORI DE IGIEN:
ADMINISTRAREA I POLITICA ORGANIZAIEI
SALARIUL
RELAIILE INTERPERSONALE
CONDIIILE DE MUNC
FACTORI DE MOTIVAIE:
MUNCA N SINE
RECUNOATEREA
PROMOVAREA
RESPONSABILITATEA
15.Analizati conducerea(Leadesship-ului)tipuri de conducere,stiluri,modele de conducere
1.Stiluri de liderism i tipuri de lideri
Liderismul formal este atribuit funciei deinute n cadrul organizaiei i
ofer legitimitate persoanei, care deine funcia de lider, s acioneze pentru alii,
s ia decizii i s demonstreze capacitatea organizaiei s activeze ntotdeauna
n cadrul unor parametri culturali i reguli prestabilite.
Liderismul informal deriv din aciunile, atitudinea i calitatea relaiei cu
alii n cadrul organizaiei sau/i mediului specific persoanei. Liderismul informal
poate fi eficient n cazurile n care lipsete autoritatea i n situaiile n care
regulile sunt neclare sau se cer aciuni i decizii de urgen mare, sau cnd apare o
criz a legitimitii.
n dependen de modalitatea de conducere se disting trei stiluri de
liderism:
- Stilul autoritar, care este aplicat de liderul autocrat care decide singur, dicteaz, nu se
refera dect la sine si nu la grup, da ordine, dar nu participa la munca. Este cel care impune
reguli intr-o maniera care este resimita ca nedreapta. El reprezint autoritatea in ipostaza
dura, virulenta i dificil de acceptat. De obicei, din cauza faptului ca nu accepta
individualitatea persoanei, liderul autocratic suprima creativitatea si obliga grupul sa se
plafoneze.
- Stilul democratic (patriarhic) folosit de liderul democrat care explic, anim grupul,
particip, se consider parte component. Asigur o conducere resimit ca just,
nelegtoare, bun, care confer un sentiment de protecie i securitate. Legea impusa este
dreapt, puternic i uor de acceptat. Liderul democratic susine relaiile interpersonale,
creativitatea i obine astfel un randament bun al echipei.
- Stilul neimplicat (dezinteresat, fr. laissez-faire, eng. leave it be) aplicat de lideri
indifereni, care reprezint o autoritate slaba, absenta, retrasa, care nu ajunge sa coaguleze
efortul colectiv
n acest context n literatur sunt caracterizate i alte stiluri de liderism, cum ar fi:
- birocratic specific n special pentru universiti, bnci, guvern, spitale; care urmeaz toate
etapele procesului, cu creativitate redus, inabilitatea adaptrii la schimbri rapide; existena
agenilor executivi.
- orientat spre oameni dezvolt personalul, motivaia, satisfacia muncii;
- orientat spre sarcin centrat pe sarcin i gradul n care aceasta poate fi prevzut sau
programat, absena motivaiei, necesit control sporit, cu accent pe situaia favorabil i
contextul situaional;
- tranzacional ca prim standard pentru eficien, liderul (omul de paie) face orice, folosete
puterea pentru a obine ct mai muli adepi, intervine cnd sarcina nu se realizeaz conform
standardelor, recurgnd la pedepse i recompense;
- transformaional indiferent de numrul de adepi, motiveaz echipa prin comunicare prin
canale de transmitere a sarcinilor, realizeaz eficient sarcina, este un lider vizibil, urmrete
imaginea de ansamblu,
- situaional (P. Hersey, K. Blanchard, & D. Johnson, 2008) mbin diferite stiluri de
liderism, n funcie de situaie i tipul de angajai; modelul lui P. Hersey i K. Blanchard
referitor la liderism situaional (1977) integreaz noi elemente situaionale: maturitatea
subordonailor, genernd stilul directiv, stilul antreprenorial, stilul stimulativ i stilul
delegativ;
- funcional liderismul este vzut ca set de comportamente care ajut un grup s
ndeplineasc sarcina, iar liderul eficient ncurajeaz comportamentele funcionale i le
descurajeaz pe cele nefuncionale;
- calea ctre int (Robert House, 1971; Martin Evans, 1970, pe baza teoriei motivaionale a
expectaiei, liderul are rolul de a cura calea spre obiectivele grupului prin soluionarea
nevoilor subordonailor;
- modelul cii critice (House i Podsakoff, 1994) liderul ajut angajatul s stabileasc o
legtur ntre satisfacerea nevoilor personale i realizarea obiectivelor organizaionale,
clarificndu-i acestuia comportamentele cele mai potrivite pentru a obine recompensele
dorite, abordnd 4 tipuri de liderism: directiv; de susinere; participativ; orientat spre
obiective;
- liderisumul de grup sau prin rotaie din diverse zone ale organizaiei rezolv independent
o sarcin, datorit abilitii membrilor de a rezolva orice sarcin, n orice etap a proiectului,
astfel nct ei devin lideri temporari. Din cnd n cnd, se recurge la liderul unic, prin rotaie
la fiecare sarcin, n funcie de abilitile membrilor, contribuind la creterea creativitii,
reducerea costurilor, divizarea puterii, redimensionarea organizaiei.
.
Liderismul etic este ceva ce trebuie s fie fcut explicit, nu doar presupus.
n majoritatea cazurilor, nu este dificil de a manifesta asigurri de angajament fa
de scopurile sau obiectivele formale, dar dac acestea nu beneficiaz de
profunzime i divizare a responsabilitii, atunci ele pot fi atinse doar parial sau
pot fi subminate
16.PREZENTATI COMPETENTELOR FUNDAMENTALE PENTRU MANAGERII
SERVICIILO PSIHOSOCIALE
17.Reflectati esenta abilitatilor de comunicare pentru managerii
serviciilor psihologice
Comunicarea n grupul de conducere
Ca i leader sau manager ntr-o organizaie trebuie s te faci bine neles,iar informaia pe care o
transmii s ajunga la receptor n timp util pentru a putea fi procesat,n cazul n care aceasta se
pierde atunci vor aprea disfuncionaliti la nivel organizaional. Comunicarea eficient
presupune exprimarea coninutului i a inteniei emitorului ctre receptor cu proprietatea ca
receptorul s fi neles mesajul iar ntre receptor i emitor s nu existe anumite divergene. Este
inutil s folosim mintea pentru a domina inima.. Comunicarea este n primul rnd o chestiune de
ncredere i de acceptare a ideilor i sentimentelor celorlali. Dac reuim s lsm la o parte
spiritul de adversitate, normele sociale, atenia exagerat pentru construirea propriei imagini,
economisim mult energie i timp. O mare parte a procesului decizional n organizaia cere
activitate n echip. Grupurile de conducere permit achiziionarea de informaie variat,
informaii care sunt necesare managementului pentru eficien.

n acest context, dac grupul de lucru trebuie s acioneze eficace, aceasta cere asigurarea

comunicrii deschise ntre participani iar responsabilitatea fluxului informaional revine n cea

mai mare parte efului grupului: de preocuparea sa pentru a informa colaboratorii si n munca
de decizie i de a se informa corect de la acetia, de capacitatea sa de a crea condiii pentru ca
toi s se poat exprima liber.

n acest sens, poziia permisiv n comunicare se exprim prin faptul c nu intervine

sufocnd cu critici premature un punct de vedere opus, pe care nu-l agreaz sau pe care nu-l

nelege, ci d posibilitatea unei discuii libere; nu-i exprim prerea primul pentru c n ca

contrar intervenia sa ar condiiona prerile celorlali. Munca sa n actul colectiv de conducere

include capacitatea de a permite controversele, a sintetiza prerile, de a consilia opiniile, de a

aduce lmuriri i astfel, a permite fluxul informaional liber ctre sine i de la sine.Aceast
atitudine deschis fa de dinamica grupului de discuie nu este o capacitateinstinctiv a
oamenilor ci, dimpotriv, cere o pregtire adecvat pentru cei care au un statut iresponsabiliti
de conducere.Majoritatea problemelor ntmpinate n procesul de comunicare se afl problemele
de percepere sau de credibilitate.Fiecare vede lumea prin prisma sistemelor proprii de referin
influenate de sentimente, convingeri i comportament.

Comunicarea verbal este folosit n viaa de zi cu zi, dar i n relaiile interumane din cadrul
unei organizaii.Comunicarea verbal trebuie tratat ca o parte integrat a responsabilitii
fiecrei persoane fa de cei din jur.
18.Elucidati esenta auto-management-ului

1) Auto-management
Activitatea de manager necesit formarea capacitii de auto-gestionare
pentru ca oamenii s se simt competeni i pentru ca aciunile lor proprii s nu
duc la confuzie sau incertitudine alte persoane, n special, angajaii pentru care
avei responsabiliti manageriale. Aceasta nu nseamn cutarea unui model de
perfeciune, dar nseamn un grad suficient de contientizare pentru a v putea
adapta la ateptri, a primi feedback de la alii, a pune n micare i a menine un
regim de via i lucru, care s v permite s v ndeplinii sarcinile i s avei o
via mplinit fr a v simi copleii. Acest lucru este adesea numit echilibrul
lucru-via i exist mai multe ci spre obinerea nivelului optim. Efectul pozitiv
pe care ncearc s-l obin acest echilibru este de a evita arderea profesional
este situaia cnd profesioniti i manageri foarte responsabili i srguincioi devin
att de copleii de lucru i stresai de sarcinile pe care i le-au asumat nct ajung
la o etap cnd funcionarea lor zilnic este deteriorat i ei se simt extenuai i
surmenai.
19.Descrirti specificul managementul timpului in cadrul managementului serviciilor
psihologice

Managementul timpului este o competen esenial, care se dezvolt cu


experiena, n baza reflectrii i revizuiri periodice a modului n care utilizarea
timpului faciliteaz atingerea obiectivelor. ntrebrile care trebuie s fie adresate n
acest sens sunt:
Petrec eu oare prea mult timp pentru verificarea detaliilor i ndeplinirea unor sarcini pe
care ar putea s le fac ali angajai?
Sunt oare sarcinile care beneficiaz de cea mai mare atenie din partea mea acele sarcini
care conteaz cel mai mult?
Am vre-un mijloc de evaluare a faptului cum utilizez timpul meu? (de ex. diferena dintre
lucrurile urgente i importante i cele mai puin urgente i importante)
Dac trebuie s petrec mult timp peste o zi normal de lucru pentru sarcini
profesionale, rezultatele merit aceste eforturi i este oare viaa mea privat protejat n
aspectele importante pentru mine?
Exist ali oameni, care ar trebuie s aib acces la timpul meu de lucru sau pe care ar
trebui s ncerc s-i includ n programul meu de activitate?
Cum este organizat programul meu de activitate?
Am eu o agend (pe hrtie sau electronic) i un sistem de programare a sarcinilor i
timpului de lucru?
Aceast list de sarcini include reperele cheie referitoare la modul n care un
manager bun i sporete eficiena i previne excesul de munc care poate s duc
la epuizare profesional..
20.Specificati esenta stabilirii prioritarilor

Stabilirea prioritilor este una din competenele manageriale fundamentale


n sensul c este relativ uor de a fixa prioritile generale, dar este mult mai dificil
de a le menine n desfurare i de a acorda atenia potrivit lucrurilor, care
conteaz cel mai mult n detrimentul lucrurilor, care sustrag sau necesit atenie. i,
desigur, acest lucru este valabil pentru oameni la fel ca i pentru lucruri sau
evenimente. Cel mai important pentru un funcionar public este c toi oamenii cu
care lucreaz conteaz i c trebuie s ia permanent decizii referitor la cnd s
cheltuiasc timp, sau cnd s intervin sau s atepte un alt moment sau s
conving pe cineva c va veni la ei sau s delege o sarcin, care va avea un impact
pentru angajai sau s refere sarcinile la altcineva. Stabilirea prioritilor are o
importan strategic (discutat n seciunea 5 de mai jos), dar are i o relevan
operaional acut, deoarece modul n care abordai problemele sau crizele ce apar,
precum i chestiunile cotidiene, v va defini prioritile fa de organizaie,
beneficiari i fa de alte organizaii i agenii.
21.Evocati eseta Ledersmului practic

) Leaderismul practic
Leadership-ul practic din partea unui manager include anumite competene,
n special, cele de delegare a sarcinilor. Funciile de delegare a sarcinilor vor fi
definite parial de condiiile de angajare i ateptrile fa de rolurile ndeplinite de
ctre angajai. Fia postului este un instrument vital, care ajut la definirea fiecrui
rol, cerinelor de raportare i a responsabilitilor pentru sarcinile realizate. Cu toate
acestea, eficiena i eficacitatea organizaiei Dvs. vor fi influenate puternic de
faptul ct de bine delegai sarcinile, cnd i cum exercitai influen asupra unui
angajat cu performan joas, precum i de msura n care susinei i avei
ncredere n persoana creia i-au fost delegate sarcinile. Dac un specialist, care
supervizeaz activitatea psihologilor nu v poate oferi feedback-ul de care avei
nevoie sau, dac ai auzit c un psiholog a ntreprins msuri dincolo de autoritatea
delegat, atunci va trebui s decidei cum s facei delegarea sarcinilor n limita
responsabilitilor sau cum s aplicai nivelul potrivit de suport pentru fiecare
angajat. ncrederea i responsabilitatea sunt elementele cheie ale procesului de
delegare a sarcinilor. ncrederea fr responsabilitate la anumite niveluri poate
conduce la devierea de la scop, iar responsabilitatea fr ncredere poate rezulta
ntr-o aparen a ndeplinirii funciilor sau chiar n raportare fals.
22.DESCRIETI SPECIFICUL DEFINITORII ROLURILOR IN ORGANIZATII

Definirea rolurilor
Rolurile sunt definite n Regulamentul-cadru de funcionare a instituiei i
specificate prin fiele de post. Este important ca aceste documente s fie introduse
i citite de ctre toi angajaii i s fie disponibile n cadrul direciilor/ seciilor de
administrare de nivel I i II. n plus, este responsabilitatea managerului, n primul
rnd, a efului de serviciu, de a examina i defini clar ateptrile de la fiecare rol,
precum i de a stabili modul n care va fi monitorizat lucrul angajailor. n acest
mod, procesul continuu de perfecionare organizaional va deveni parte
component a funciei managerului.
n orice organizaie pot exista roluri mai specifice, care vor fi delegate unui
anumit post i care pot sau nu fi limitate n timp. Pentru succesul activitii este
important de a ti clar de la bun nceput ce urmeaz s fie realizat i ce pondere are
fiecare sarcin (De exemplu, dac au fost mobilizai mai muli voluntari pentru un
eveniment comunitar sau pentru susinerea beneficiarilor i, dac a fost desemnat
un specialist pentru a superviza i coordona aceast activitate, este important de
stabilit ct timp i ce resurse trebuie s fie alocate, precum i ce forme de control
pot fi utilizate pentru susinerea acestor activiti).
Definirea rolurilor, de asemenea, implic pentru manager crearea condiiilor
pentru ndeplinirea funciilor, stabilirea unor ateptri clare din partea angajailor,
precum i a comportamentului acceptabil i inacceptabil n cadrul organizaiei.
Protecia drepturilor beneficiarilor i a Codului deontologic al psihologului i
trebuie s fie consolidate n cadrul definirii rolurilor.
23.Analizati principiile de gestionare a altor persoane

Principiile generale ale managementului sunt:

1. principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management


al organizaiei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant care
const n corelarea, perfecionarea i adaptarea sistemului de management la
situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul
socio-economic n care funcioneaz organizaia.

2. principiul managementului participativ care const n realizarea proceselor i


relaiilor de management pe baza implicrii managerilor, specialitilor,
proprietarilor apelnd la leadership i la un nou tip de cultur organizaional.

3. principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor n activitile


firmei care const n necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor
materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s se asigure respectarea i
satisfacerea intereselor stakeholderilor organizaiei. Utilizarea acestui principiu
const n identificarea i evaluarea motivaiilor care se manifest la nivelul
stakeholderilor firmei i n adaptarea, pe aceast baz, a acelor modaliti de: -
mprire a profitului - constituire a fondurilor - salarizare a personalului -
evaluare, promovare i sancionare a personalului - stabilire a dividendelor -
acordare a premiilor care s determine contribuia maxim a acestora la
realizarea obiectivelor firmei.

4. principiul eficacitii i eficienei const n structurarea i combinarea


proceselor i relaiilor manageriale astfel nct s se maximizeze efectele
economice i sociale pentru creterea competitivitii firmei. Eficacitatea const n
ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor previzionate. Eficiena const n obinerea de
venituri superioare fa de cheltuieli. Managementul competent este un
management eficace n condiii de eficien.

Gestionarea altor persoane


Gestionarea i raportarea includ dimensiunea/relaia vertical legat de
raportarea spre managerii superiori i responsabilitatea pentru cei subordonai din
cadrul organizaiei. Totodat, trebuie s fie luate n consideraie i alte dou
dimensiuni: gestionarea/relaia cu alte agenii publice i gestionarea/relaia cu
populaia i reprezentanii grupurilor, precum i cu beneficiarii. Lucrul cu alte
agenii necesit capacitatea de a obine respect i a manifesta respect fa de
parteneri; de a-i convinge s coopereze sau s accepte o anumit direcie de aciuni;
capacitatea de a le nelege temerile i interesele lor.
Negocierea competenelor poate fi important n gestionarea altor
persoane, n special, prin ne plasarea persoanelor ntr-o poziie de zero beneficii
n care acetia par s piard sau s aib motive de resentimente.
Gestionarea interaciunii publice largi necesit formarea abilitilor de
comunicare i stabilire a relaiilor publice, care includ: lansarea mesajelor publice
corecte, comunicare deschis i corect n lucrul cu alte persoane, gestionarea
ateptrilor. Gestionarea ateptrilor va fi vital atunci cnd va fi implementat
orice politic nou, de exemplu, o schimbare n prestaiile bneti, pentru ca
beneficiarii s nu aib ateptri neadecvate. Abilitatea de a rezolva conflicte va fi
semnificativ atunci cnd vor exista conflicte, contradicii ntre diferite grupuri de
interes.

24.Determinati nevoia de competente de rezolvare a conflictelor in cadrul managementului


serviciilor psihosociale
Rezolvarea conflictelor
Rezolvarea conflictelor este un instrument necesar pentru manageri. Este
important de a demonstra respect pentru toi angajaii i a descuraja practicile
incorecte de discriminare fa de una sau mai multe persoane. Actele normative
naionale, Codul Etic al instituiei, Codul Deontologic al psihologului, precum i
Legea cu privire la activitatea funcionarului public susin practicile anti-
discriminatorii. Acest lucru este deosebit de vital pentru serviciile publice, care
ofer suport celor mai vulnerabile pturi ale populaiei, deoarece comportamentul
stabilit ntr-o organizaie va stabili standardul pentru comportamentul fa de
persoanele din exteriorul organizaiei.
Sentimentul de corectitudine este arbitrul moral pe care managerul trebuie
s-l cultive i s-l aplice pentru orice relaie de lucru, obiectul creia va fi de a
aplana orice conflict fr a nega cauza conflictului, fiind, totodat, corect n
rezolvarea problemelor. Stabilirea unor proceduri de reclamaii i plngeri n cadrul
organizaiei care s fie acceptate de toi angajaii, stabilirea regulilor conform
crora pot fi soluionate anumite conflicte atunci cnd acestea nu pot fi rezolvate n
mod informal, constituie o protecie semnificativ a drepturilor angajailor la locul
de munc. Acest lucru este valabil i pentru beneficiari privind interaciunea lor cu
o anumit organizaie. Pentru ambele tipuri de situaii ascultarea cu atenie i
respect nainte de obinerea unei rezolvri informale este opiunea preferat.

25.Specificati esenta stabilirii hotarelor si trasparentei in cadrul managementului


serviciilor psihosociale
Stabilirea hotarelor, concomitent, cu asigurarea transparenei - este o abilitate managerial
contient. Acest lucru implic:
- aplicarea cadrului normativ;
- respectarea codului deontologic / de etic profesional;
- stabilirea i utilizarea unor modele de comportament adecvat cu
beneficiarii i cu alte persoane. n special, n lucru cu copii i aduli vulnerabili va
fi important de a-i ajuta pe angajai s stabileasc i s utilizeze modele de
relaionare prietenoas i acceptabil.
28 )Specificati esenta unui regulament de functionare a serviciilor psihologice din
mun.Balti.

REGULAMENTde organizare i funcionare aCentrului de Criz Familial


SOTIS
1. Centrul de reabilitare a femeilor victimelor ale violenei n familie i/sau victimelor
traficului de fiine umane
2. Activitatea Centrului este monitorizat i evaluat de ctre fondatori i de ctre organul
teritorial de asisten social.
3. Centrul este persoan juridic, dispune de antet, simbolic, tampil i de conturi trezoriale
i bancare, inclusiv pentru donaii, sponsorizri i aciuni filantropice.
4. Scopul Centrului este de a oferi plasament temporar i asisten femeilor
victime violenei n familie i/sau a traficului de fiine umane (n continuare
beneficiar), socializare i reintegrare n familie i/sau comunitate.
5. Scopul activitii Centrului deriv din principiile fundamentale care
determin aspectele funcionrii acestuia.

II. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA CENTRULUI


Centrul are ca obiect de activitate acordarea, n mod gratuit de servicii
sociale specializate, n conformitate cu standardele minime de calitate i rspunde
nevoilor specifice i reale ale fiecrei persoane asistate:
1) asigur primire, protecie i plasament temporar a beneficiarilor;
2) asigur servicii de igien personal;
3) ofer asisten juridic, social, psihologic i medical de urgen;
4) acord suport informaional pentru gsirea unei locuine, a unei instituii
precolare sau preuniversitare;
5) acord educaie nonformal n vederea asimilrii cunotinelor i
deprinderilor necesare integrrii sociale;
6) promoveaz socializarea i dezvoltarea relaiilor cu comunitatea i/sau
familia;
7) faciliteaz accesul i informeaz beneficiarul despre sistemul de protecie
social;
8) elaborarea, n comun cu beneficiarul, a planului individual de proteciempotriva oricrei
forme de intimidare, discriminare, abuz i exploatare;
9) sprijin cuplul printe-copil/copii n vederea dezvoltrii autonomiei care ar
favoriza reintegrarea acestuia n familie i/sau comunitate;
10) monitorizeaz situaia postintegratoare a beneficiarilor n familie i n
comunitate;
11) asigur procesul de protecie a beneficiarilor prin asisten i servicii
calitative oferite acestora n conformitate cu planurile individuale i cu standardele
de calitate;
21. Nu pot beneficia de serviciile oferite de Centru persoanele care snt:
- sub influena alcoolului, drogurilor,
27)Descrieti politici si legislatia nationala cu privire la serviciile psihologice in
R.Moldova

Hotararea Guvernului nr. 2/2013 pentru aprobarea Normelor privind standardele de calitate in
serviciile psihologice din sistemul public de sanatate .

NORMEprivind standardele de calitate in serviciile psihologice din sistemul public de


sanatate

Art. 1. -
(1) Psihologii cu drept de libera practica, denumiti in continuare psihologi, care isi desfasoara
activitatea in sistemul public de sanatate se pensioneaza la varsta de 65 de ani, indiferent de sex
(2) La cerere pot continua activitatea profesionala pana la implinirea varstei de 70 de ani
psihologii care:
a) detin titlul de membru titular sau membru corespondent al Academiei Romane;
b) detin titlul de profesor universitar;
c) detin titlul de cercetator stiintific gradul I;
d) detin titlul de doctor in psihologie;
e) au fost detinuti sau internati din motive politice, aflati in situatiile prevazute la art. 1 alin. (1)
si (2) din Decretul-lege nr. 118/1990 privind acordarea unor drepturi persoanelor persecutate din
motive politice de dictatura instaurata cu incepere de la 6 martie 1945, precum si celor deportate
in strainatate ori constituite in prizonieri, republicat, cu modificarile ulterioare;
f) din motive politice au fost obligati sa isi intrerupa studiile o anumita perioada, obtinandu-si
licenta sau recunoasterea cu intarziere, ori celor care au fost impiedicati sa isi reia activitatea
profesionala
(3) Psihologii care se incadreaza in una dintre categoriile prevazute la alin. (2) vor prezenta
dovada situatiei in care se incadreaza cu ocazia atestarii profesionale.

Art. 2. - Psihologii, la cerere, cu aviz anual eliberat de Colegiul Psihologilor din Romania, pe
baza certificatului de sanatate, pot exercita profesia de psiholog pana la varsta de 70de ani.

Art. 3. -
(1) Prin exceptie de la prevederile art. 1 alin. (1), psihologii isi pot continua activitatea
profesionala si peste varsta maxima de pensionare, respectiv, peste 70 de ani, daca aceasta se
desfasoara in forme independente de exercitare a profesiei de psiholog cu drept de libera practica
(2) Continuarea activitatii se face in baza atestatului de libera practica si a avizului anual al
Colegiului Psihologilor din Romania, eliberat pe baza urmatoarelor documente:
a) cererea psihologului, cu mentionarea expresa a faptului ca activitatea cu caracter psihologic
urmeaza sa se desfasoare exclusiv in forme independente de exercitare a profesiei de psiholog cu
drept de libera practica;
b) copia actului de identitate;
c) certificatul de sanatate, eliberat in conditiile legii;
d) copia asigurarii de raspundere civila profesionala, pentru greseli in activitatea profesionala,
incheiata pentru anul respectiv;
e) dovada obtinerii unui numar de minimum 20 de credite de formare profesionala continua in
specialitatea in care isi desfasoara activitatea.
30.Analizati posibilitatea realizarii voluntariatuui in cadrul serviciilor
psihosociale:definitie,predestinatie,limite,oportunitati

Voluntariatul-reprezint pentru noi modalitatea de a ne implica n soluionarea problemelor cu


care ne confruntm noi cetenii i societatea n general. Voluntariatul ne ofer posibilitatea de a
fi ceteni activi i responsabili, de a ajuta pe cei mai triti ca noi.

Oportunitati- Voluntariatul te conecteaz la lumeDe asemenea, unul dintre cele mai bune
moduri de a-i face noi prieteni este voluntariatul: intri n contact cu oameni noi, care au
iniiativ, valori i spirit civic(altfel n-ar face voluntariat) i interese comune cu ale tale( luptai
pentru aceeai cauz). Munca n echip v va uni cu siguran!

Inclusiv situaia ipotetic i puin probabil n care nu reueti s i faci nici un prieten i aduce
beneficii, i este un test util pentru carier! Faptul c eti nevoit s lucrezi cu oameni care nu
sunt pe aceeai lungime de und cu tine te face s i mbunteti abilitile sociale, devii
altruist( cauza pentru care lupi este mai important dect orice altceva) i te nva arta
compromisului i a diplomaiei, deprinderi care se dobndesc greu,dar care, n acelai timp,
sunt extrem de utile n via!
Tip: f voluntariat n familie!
Voluntariatul n familie este una dintre cele mai benefice experiene de care poi avea
parte,deoarece absolut toi membrii au de ctigat! Copiii nva de la prini,i nu oricum, ci
prin puterea exemplului, iar adulii .nva i ei de la copii, redescoperind astfel entuziasmul,
lipsa total a reticenei i bucuria descoperirii lucrurilor noi

Voluntariatul bun pentru minte i trupncrederea in sine crete atunci cnd faci munca non-
profit! Binele pe care l faci pentru ceilali,pentru comunitate i d automat un sentiment de
mplinire i de satisfacie interioar, iar munca n echip i n cadru organizat i creeaz un
sentiment de apartenen, de mndrie i identitate!

Voluntariatul combate cu succes depresia i anxietatea, reducndu-le totodat i riscul de


apariie! Un factor cheie care declaneaz depresia este izolarea social. Munca voluntar te
menine n contact permanent cu ceilali i te ajut s i formezi un sistem solid de susinere,
care te protejeaz de stres i de depresie atunci cnd treci prin situaii dificile.
i nu n ultimul rnd, voluntariatul te ajut s te menii in form, fiind bun pentru sntate la
orice vrsta.

Voluntariatul te poate ajuta s avansezi n carierDac te gndeti la o nou carier,


voluntariatul te poate ajuta s-i mreti experiena n aria ta de interes i s cunoti oameni noi
din domeniu

Ai nevoie de experien ntr-un domeniu? Vrei s vezi cum ar fi s lucrezi ntr-un anumit
mediu, dar nu vrei s faci un angajament pe termen lung?Voluntariatul este solutia pentru tine!
De exemplu,dac vrei s devii asistent medical, poi s ncerci s munceti benevol la un spital
*Vei avea o experien mai intens dac legi voluntariatul de pasiunile i hobby-urile pe care le
ai deja.
33.Determinati posibilitatile de atragere ,motivare si recrutare a voluntarilor

Oamenii practic voluntariatul din diferite motive:

Unii oameni sunt voluntari deoarece ei cred n ceea ce face organizaia i sunt convini c pot
contribui la realizarea misiunii ei. Alii, consider voluntariatul o modalitate de a acumula
experien, a ntlni noi oameni i a se implica n comunitate. Pentru a-mi face noi prieteni Pentru
a m simi mndru Pentru a m simi bine Pentru a ajuta pe cineva Pentru a fi ocupat Pentru
recunoatere Pentru susinerea unei cauze Pentru a face parte din echip Pentru a avea o influen
Pentru a fi cu oamenii care mprtesc ideile mele Pentru a acumula experien.

n vederea motivrii voluntarilor, facilitatorul trebuie s cunoasc i s in cont de


motivaiainiial pe care a avut-o voluntarul n momentul seleciei, motivaie ce trebuie mai apoi
urmrit pe tot parcursul desfurrii stagiului de voluntariat pentru a putea internevni n
consecin. Punctele tari ale mentorilor sunt reprezentate de faptul c le ctig ncrederea
voluntarilor; i ajut la integrarea n comunitate; ajut i chiar rezolv probleme i conflicte n
stadiu incipient i nu n ultimul rnd faptul c ofer ajutor facilitatorului. Dintre riscurile ce pot
aprea n cadrul sistemului de mentorat pot fi menionate alocarea unui numr insuficient de
persoane pentru activitatea de mentorat; nepotrivirea de caracter dintre mentor i voluntar; iar ca
recomandare ca n timpul ntlnirilor sptmnale una din ntlniri s se concentreze pe aspectele
de dezvoltare a voluntarului i una pe detensionare i integrare n comunitate. Motivarea
voluntarilor poate fi rezultatul unei facilitri eficiente, facilitatorul fcnd legtura dintre
voluntar i organizaie; acordrii unei liberti n implementarea activitilor (inclusiv
posibilitatea de a avea iniiative proprii), recunoaterea public a meritelor (prin evenimente,
diplome). Recomandarea n cadrul motivrii voluntarilor ar fi organizarea de concursuri ntre
voluntari; oferirea unei vizibiliti mai mari rezultatelor activitilor voluntarilor; contact mai des
al coordonatorului de proiect cu voluntarii; identificarea unor extra activiti de team building
n cadrul grupului de voluntari i nu numai, care poate oferi echilibru n relaia voluntar-voluntar,
voluntar-facilitator; interviu pe parcursul stagiului n vederea identificrii etapelor de dezvoltare
al voluntarului.

Primul pas n procesul de recrutare poate fi reprezentat de ntiinarea partenerilor iniiali de


faptul c proiectul a fost aprobat urmat de transmiterea informailor introductive referitoare la
proiectul n cauz.. Un al doilea punct n recrutare poate fi reprezentat de transmiterea mesajelor
de informare asupra recrutrii de voluntari pe diferite grupuri de informare precum:
Euromedforyouth, euproject, eurodesk_info, EVSpartners,
European_Youth_NGO_Network, i altele. A treia resurs n recrutare poate fi reprezint de
persoanele contactate n mod direct prin e-mail i/sau telefon, persoane care anterior i-au
exprimat dorina de implicare ntr-un asemenea Cea mai eficient metod este prima din cele
prezentate i anume recrutarea din rndul partenerilor iniiali, n mare parte aceti parteneri fie au
deja voluntari selectai de ei pentru a i recruta noi, fie i selecteaz dup aflarea aprobrii
proiectului.
11.ELUCIDATI ESENTA SELECTARII SI PREGATIRII PERSONALULUI

Selectarea i pregtirea personalului constituie un proces fundamental n managementul


serviciilor de asisten social, constnd n recrutarea, pregtirea i plasarea persoanelor
specializate ntr-o activitate practic n funcie de abilitile, deprinderile i cunotinele
profesionale ale acestora i n funcie de profilul i caracteristicile postului ce urmeaz a fi
ocupat (fia de post).

Pentru manager este mult mai usor sa manifeste atentie si exigenta in momentul alegerii
viitorilor subalterni decat sa indeparteze personalul necorespunzator dupa ce 1-a angajat, in
plus, s-ar putea sa fie nevoie ulterior de eforturi si costuri considerabile pentru a pregati si
perfectiona personalul incadrat daca acesta nu are experienta, aptitudinile si pregatirea
corespunzatoare. De aceea, chiar daca managerii nu sunt implicati frecvent in decizii de
angajare, este important sa le ia pe cele mai bune; in plus, ei trebuie sa fie capabili
sa recunoasca o recomandare de angajare inadecvata si sa o elimine.

Selectia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care intrunesc calitatile,
cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor circumscrise cerintelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte,
selectia presupune alegerea, (printr-o triere, pe baza unei atente examinari) dintr-un anumit
numar de candidati, a celor mai buni pentru ocuparea unui post.

Activitatea de selectie derulata in cadrul intreprinderii poate fi orientata in doua directii:

- selectia profesionala in scopul incadrarii de personal;

- selectia in vederea promovarii in munca.

In ambele cazuri selectia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi in
functie de cerintele unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la profesiune spre individ si
nu a profesiunii pentru individ, ca in orientarea profesionala.

12.Precizati evaluareaperformantelorprofesionaleindividuale in cadrulserviciilorpsihosociale

Un aspect important al managementuluiresurselorumanelconstituiesistemul de management


al performaneiaplicatncadrulautoritiipublice, inclusivsistemul de evaluare a
performaneiorganizaionale, deoareceprinevaluareputemnelegemai bine cum au
fostobinuterezultateleindividuale, la nivel de subdiviziuneiautoritatepublic, care au
fostbarierelei care estemodalitateaoptim de depire ale acestora. Unul din
rolurilefiecruiconductor de subdiviziunesauautoritatepublicconstnasigurareaunui
management eficient al personalului din subordinepentru a atingerezultateoptime la
toatenivelurile (individ, subdiviziune, autoritatepublic). Astfel, conductorul de
subdiviziune/autoritatepublic, nvedereaasigurriiimenineriiuneiperformanesporite a
personalului, aplictehniciiinstrumentemanagerialepentru a menine un
climatmotivaionalpozitiv de munci de dezvoltareprofesionalcontinu.
13.Caractriati procedurile de pregatiresidezvoltareprofesionala in cadrulinstitutiei

Din punctul de vedere al scopuluiurmrit, pentruinstituiilepublice (locale icentrale)


considermcobiectiveleformriiprofesionalerezidnurmtoarele: 1. contribuie la
dezvoltareaabilitilor, cunotinelorideprinderilorindividuale ale angajailor din
cadrulinstituiilorpublice (funcionariipublici); 2. contribuie la
satisfacereanecesitilorcurenteiviitoare ale organizaieindomeniulresurselorumanei de
personal; 3. contribuie la cretereaeficieneiieficacitiiactivitilor din
cadrulinstituiilorpublicei implicit la cretereaperformanelorinstituiei.

Din punctul de vedere al obiectivelorspecifice,


principaleleactivitispecificeformriiprofesionale a funcionarilorpubliciurmresc: 1. sajute,
ctmaimult, persoanele din cadrulinstituieipublice,
astfelnctnevoileviitoarendomeniulresurselorumanes fie soluionateninteriorulorganizaiei;
2. sdezvoltecunotinele, abilitile, competeneleideprinderilefuncionarilorpublici,
astfelnctacetiasiimbunteascperformaneleindividuale; 3.
sreductimpulpentrustudiupentruceiangajai recent is se
asigureceivordeveniresponsabilictmaicurndieficientposibil. 70 Nu nultimulrnd, tot legat
de obiectivelespecifice ale formriiprofesionale a salariailor (fie eiangajainsectoruluiprivatsau
public), Tyson (2006) considercacestea pot fi sintetizatenfelulurmtor: 1. A
standardizaanumitepracticiimetode de munc; 2. A explicasistemulorganizaionali a
creaoportuniti; 3. A identificacerinelegeneralenecesareimplementrii de
practiciimetodeeficiente; 4. A furniza o modalitatepractic de creteresaumbuntire a
nivelului de cuno- tineideprinderinecesaredesfurriiuneiactivitieficienteiperformante.
14.determinati esenta motivatiei personalului

motivaiafuncionarilorpubliciperformani, precum: - delegareafuncionarului public la cursuri


de instruire din aripestehotare, stagii, vizite de studiu etc.; - desemnareancalitate de lider a
unuigrup de lucrucreatpentrurealizareaunorsarcini de importanmajor; -
mputernicireafuncionarului public de a participa la diferitentruniriorganizate cu conducerea
de vrf a rii, personalitinotoriietc

Motivarea consta in corelareanecesitatilor, aspiratiilorsiintereselorpersonalului din cadrulfirmei


cu realizareaobiectivelorsiexercitareasarcinilor, competentelorsiresponsabilitatiloratribuite.

Tipuri/forme de motivare:

1. pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovari;

2. negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintariverbale, mustrari;

3. cognitiva are in vederelatura, dimensiuneaintelectuala a salariatului, axandu-se


pesatisfacereanevoilorindividuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si "controla" mediul
in care isidesfasoaraactivitatea;

4. afectiva - are in vedere ca salariatulsa se simta bine la locul de muncasi in cadrulfirmei, sa


fie apreciatsisimpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el
simpatiesiconsideratie;

5. intrinseca - determinareasalariatuluisa se implice, sadepunaefortsisaobtinarezultate in


cadrulfirmeiintrucat din acesteprocese el obtinesatisfactiice tin de personalitatealui;

6. extrinseca - determinareasalariatuluisa se implice, sadepunaefortsisaobtinarezultate in


firma pentru ca acesteavor genera din parteaorganizatieianumitereactiiformalesiinformale,
economicesi moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;

7. economica - salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputarifinanciare in caz de


erori

8. moral spirituala - acordarea de catremanageri a increderii in salariati, exprimarea de


multumirisi laude, lansarea de avertismente, mustrarisi invective, acordarea de titlurionorifice.
31.specificati activitatile de voluntariat in cadrulserv.psihologice

Activitati de animatie socio-educativasiactivitati de formare a abilitatilor de


viatapentrucopii
Activitati creative (pictura, decoratiuni, imprimare) realizate in centreleeducationale
Realizarea de cursuri interactive pentrucopiisitineri in functie de pregatirea de
specialitate a voluntarului
Activitatideorientareprofesionala
Sustinereaunorcursurivocationale/ ateliere creative (de 2 saumaimulte ore in functie de
disponibilitatea de timp a voluntarului
Implicareavoluntarilor in organizarea/ realizarea de activitati de outdoor (vizionarefilme,
vizite la muzee, participarea la evenimente ONG/expozitii, insotireacopiilor in excursii de
1 zietc)
Participarea/ organizarea de activitati de strangere de fonduri in
beneficiulcopiilorasistati de asociatie
Realizarea/ organizareaunoractiunicaritabilerealizate in beneficiulcopiilorasistati de
asociatie (ex. oferirea de haine/ incaltaminte/ alimente/ jucariiunorfamilii cu
copiifoartesarace, etc.)
Organizarea de stagii de practica, de internship-uri in
cadrulcompaniilorpartenerepentrutineriiasistati de asociatie

32.precizati modalitatile de sprijinire a voluntariatului in cadrulserviciilorpsihologice

a crea un mediu in care activitateavoluntara are senssicontribuie la


atingereaunorrezultateconvenitedinainte
iadefinicriteriireferitoare la participareavoluntarilor, inclusiv cu privire la
conditiile in care organizatiasivoluntarul pot saincetezeanagajamentullorreciproc,
si de a dezvoltapolitici care saghidezeactivitateavoluntara
a oferiprotectieimpotrivadiferitelorriscurivoluntarilorsipersoanelorpe care
acestia le deservesc
a oferivoluntarilorinstruireadecvata, evaluareregulatasi de a
apreciarezultateleacestora in mod formal
a asiguraaccesultuturor la activitatile de voluntariat,
prineliminareabarierelorfizice, economice, socialesiculturale
33.determinati posibilitatile de atragere ,motivaresirecrutare a voluntarilor

Pentru a puteamotivavoluntarii, coordonatorul de voluntaritrebuiesatinacont de


complexitateasidiversitateamotivelor care i-au
determinatpeacestiasaisioferetimpulsiabilitatile in slujbamisiuniiorganizatiei.
Motivareavoluntarilor (ce face organizatiapentru a
creavoluntarilortoateconditiilepentrudesfasurarea optima a activitatiilor)
simotivatiavoluntarilorsuntceledoua fete ale aceleiasimonede.

Recrutareavoluntariloresteprocesulprin care organizatiaatragesiinvitaoameniisa se


implice in activitati de voluntariat. Planificareaatenta a recrutarii de
voluntaridesfasurata in stransalegatura cu elaborareaprocedurilor de selectie a
voluntarilorsibazatepeanalizanevoilororganizatieiva duce la
recrutareaacelorvoluntari de care organizatia are
nevoiepentruindeplinireaactivitatilorpropusesiimplinireamisiunii sale.