Furey, T. (marzo, 1993). Gua de seis pasos para la reingeniera de procesos. Planning review pp. 1-4.

(AR19137)

SI6907

Gua de Seis Pasos para la

Reingeniera de Procesos

Por Timothy R. Furey

Este modelo integra en un programa innovador de Paso#I

Reducir costo
ingeniera de procesos a instrumentos administra-
. Minimizar tiempo del ciclo
Identificar los objetivos
tivos probados tales como Administracin de defectos
impulsados por el cliente
Calidad Total, puntos de referencia, medicin de la
del proceso
satisfaccin del cliente y desarrollo de equipos
conformados por diversasfunciones.
Paso#2 En qu co nsiste el proceso?
Cunto cuesta?
Hacer el mapa del Cunto demora?
proceso actual y medirlo Qu tipo de resultados
estamos experimentando?

a reingeniera de procesos de xito no se da simple

L mente porque u n saln lleno de gente intercambia una

serie de ideas sobre cmo perfeccionar las operacio-
nes. Un planteamiento disciplinado de paso por paso para eje- Paso 113 Paso#4

cutar la reingeniera de procesos e s de importancia crtica para

Analizar y modificar el Banchmark para innovar,
llevar a buen trmino ese esfuerzo.
proceso actual y proveer alternativas
Presentamos aqu u n modelo simple de seis pasos -deri-
vado de las experiencias de muchas empresas- que ofrece el
marco necesario para convertir los conocimientos sobre cmo
s e puede mejorar los procesos en saltos cunticos de cambio.
El modelo demuestra tambin cmo crear ventaja competiti-
va utilizando una variedad de instrumentos administrativos que
muchas empresas se estn esforzando ahora por aplicar con Paso#5
eficacia. Por ejemplo, l a TQM (administracin de calidad to-
tal), puntos de referencia, medicin de satisfaccin del clien- Hacer la reingeniera

te y desarrollo de equipos conformados por diversas funcio- del proceso

nes son todos instrumentos claves de la operacin quirrgica

de la reingeniera de procesos que describe este modelo. Paso#6 Capacit ar personal
Puesto que la reingeniera de procesos es ante todo un pro-
Pilotear el proceso
yecto de equipos, es esencial que se comunique la metodologa Desenrrollar el Ejecutar a plena escala
implicada y que se aclaren las responsabilidades de los miem- nuevo proceso Supervisar los resultados
bros del equipo.

Traducido de Planning Review, Marzo/Abril de 1993, pp. 20-23.

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 Representan t
e de ventas
toma pedido Pedido
y pasa fax a ingresado al
Ingreso de sistema
Pedidos
7% d e pedidos requieren 10% de items pedidos
aclaracin porque estn no hay e n stock
confusos o fueron ingresados
incorrectamente
Retrabajo de pedidos
Tiempo del ciclo recepcin-de-pedido-a-almacn= 30-48 horas
Porcentaje de pedidos m anej ados sin error= 79%
Costo por pedido com o porcentaje de ingresos= 6%
El Modelo de Seis Pasos: Estudio de un Caso
E l siguiente caso muestra cmo un fabricante de maqui-
naria industrial, Precision Materials, lnc., aplic este modelo
a una reingeniera innovadora de su proceso de ingreso de pe-
didos (vase Anexo 1).
Paso 1: Determinar los requerimientos de los clientes
y las metas del proceso. Ya sea que los clientes de un pro-
ceso estn dentro o fuera de la empresa, e s imperativo que su
primera prioridad sea conocer las expectativas de sus clientes
y en qu punto es que su proceso actual no cumple en satisfa-
cer esos requerimientos.
Basndose en este conocimiento, debe detenninar las me-
tas especficas del esfuerzo de reingeniera del proceso y co-
municarlas a las partes implicadas. Mediante un estudio so-
b r e la satisfacci n del cliente, los clientes de Precision
Materials identificaron a grandes voces tres reas que reque-
ran de mejoramiento. Estas se tradujeron luego en metas de
mejoramiento de resultados de l a empresa:
Reducir los tiempos del ciclo de recepcin-a-embarque
de pedidos.
Eliminar errores en el procesamiento de pedidos.
Proporcionar nfotmacn ms oportuna sobre la situa-
cin de los pedidos.
Paso 2. Hacer el mapa del proceso actual y medirlo.
La inclinacin natural de la mayora de empresas es desarro-
llar soluciones de parche para las operaciones ineficientes en
vez de ponerse a descubrir la raz de los problemas. Sin em-
ba r go , las e m pr e sa s que tuvie r o n xit o en ha cerse una
reingenier.fa total, p1imero hicieron el esfuerzo de adquirir un
conocimiento detallado del proceso existente antes de decidir
posibles soluciones. Entre los instrumentos que utilizaron es-
taba hacer un mapa o flujograma del proceso existente, y lue-
go medir los resultados en trminos de costo, calidad y tiem-
po.
SI 6909 - P g 2 .
Lista de
materiales
enviada a
almacn
S% de pedidos tienen
problemas de crdito
El Paso 2 apalanca las habilidades bsicas y experiencia
desarrolladas en la mayora de programas TQM de la empre-
sa. En el Anexo 2 s e presenta un proceso simplificado y
esquematizado del proceso de ingreso-de-pedidos de Precision
Materials, mediante la diagramacin de cada paso, departa-
mento por departamento, de todo el proceso. Antes de este
esfuerzo de reingeniera, Precision Materials estaba sufriendo.
de grandes problemas operativos. Algunos de stos eran:
Tiempo de ciclo lento de pasar los pedidos del repre-
sentante de ventas a la etapa de almacn.
Tasas de "retrabajo" de pedidos inaceptablemente al-
tas.
Incapacidad para proveer a los clientes infonnacin so-
bre el estado actual de los pedidos.
Paso 3: Analiza r y modificar pr9Ceso actual. Muchos
esfuerzos de reingeniera hacen frente a un dilema interesan-
te: Deberan los gerentes simplemente modificar el proceso
actual o deberan desmantelarlo por completo y crear otro to-
talmente nuevo?
La respuesta a esta pregunta es diferente para cada pro-
yecto de reingenierfa. En algunos casos una pequea modifi-
cacin del sistema puede mejorar notablemente el rendimien-
to. Pero otras s t u a c on e s p u e d e n r e q u e r i r de un
reacondicionarniento general. N o obstante, l o s esfuerzos de
r e i n ge n i e r a q ue tie ne n xit o busc a n c a m bio s tanto
incrementales como excepcionales. E n e l Paso 3 , s e alienta a
los propietarios de procesos actuales (aqullos que se ven ms
afectados por un cambio potencial) a constituir equipos con-
formados por diversas funciones que buscan formas para:
Eliminar los pasos innecesarios.
Mejorar la calidad y rapidez de determinados pasos del
proceso.
Completar simultneamente mltiples pasos.
El desarrollo de equipos confonnados por diversas funcio-
nes para que completen este anlisis es de importancia crtica
para lograr resultados superiores. El xito depende del traba-
jo en equipo que desarrolla comunicaciones con cada una de
las funciones implicadas en e l proceso. Ya sea que el proce-
so existente sea ligeramente modificado o totalmente abando-
nado, es esencial que los propietarios del proceso participen
tanto en el anlisis como en la reestructuracin de una opera-
cin.
Paso 4: Procesos comparables con puntos de referen-
cia de las mejores empresas de su clase. Aunque el anlisis
interno de procesos puede rendir mejoras considerables, con
frecuencias la reingeniera verdaderamente innovadora slo se
logra al comparar un proceso contra las mejores organizacio-
nes de su clase.
El Paso 4 se concentra en encontrar planteamientos radi-
calmente diferentes para administrar un proceso. En muchos
casos, estos planteamientos son adaptados de las prcticas de
empresas que estn fuera de la propia industria. Esto elimina
l a restriccin de suponer erradamente que los mejores mode-
los para administrar una detenninada funcin slo se pueden
encontrar entre otros actores de l a industria. Y,,en efecto,
Precision Materials seleccion su modelo para un proceso
innovador de ingreso d e pedidos no de otro fabricante indus-
trial sino de u n distribuidor nacional de servicios de comidas.
Reconociendo que el tiempo del ciclo de-pedido-a-entre-
ga era crtico para los restaurantes, una empresa de servicio
de comida de xito haba equipado a sus representantes de ven-
tas con computadoras porttiles. Dentro de un tiempo total
de minutos del ciclo, los representantes de ventas podan trans-
mitir primero el pedido directamente al almacn y luego pro-
porcionar de inmediato al cliente una fecha de entrega prevista.
La curva de experiencia que se muestra en el Anexo 3 des-
cribe claramente cmo e l mejoramiento del proceso interno
(Paso 3) se combina efectivamente con el punto de referencia
externo (Paso 4). Los equipos de mejoramiento de procesos
internos pueden acelerar el movimiento de la organizacin ba-
jando por la curva. Sin embargo, el punto de referencia ex-
terno ofrece la capacidad de adoptar la tecnologa de un pro-
ANEX03
Curva de Experiencia Antes y Des p us
de la Rein;geniera de Procesos
Alto
Costo
y
defec1os
i
Paso 4: Ident ficar alternativas
innovadoras mediante
puntos de referencia
Bajo
Experiencia Acumulada con e l Proceso
Sugerencias para Gerentes
Cuatro pasos iniciales preparan el escenario para un
esfuerzo de reingeniera de xito:
Las necesidades del cliente son cuidadosamente de-
finidas. Estas necesidades se convierten en el comps
del proceso.
Las prcticas existentes, tanto buenas como malas,
son totalmente examinadas y comprendidas. Los resul-
tados objetivos son cuidadosamente medidos.
Con la formacin de equipos y una mayor comuni-
cacin, los propietarios del proceso interno se convier-
ten en una parte integral del planeamiento y el anlisis.
Planteamientos innovadores, fuera de la industria,
son estudiados para acometer el inicio del proceso de
cambio.
ceso totalmente nuevo y cambiar realmente la curva de expe-
riencia hacia abajo. Usados combinadamente, los pasos 3 y4
aprovechan simultneamente la experiencia y los conocimien-
tos prcticos de los empleados e introducen a la empresa a las
mejores prcticas creativas de otras organizaciones.
Paso 5: Disear un Proceso de Reingeniera. Una vez
identificadas las mejoras potenciales del proceso actual, y ha-
biendo documentado los planteanie,ntos innovadores alterna-
tivos, e l Paso 5 combina estos 'esfuerzos para desarrollar la
reingenierfa del proceso.
En el caso de Precision Materials, e l proceso rediseado
comprenda la aplicacin de tecnologa de la informacin para
facilitar el proceso. Esto dio a los representantes de ventas
capacidades inmediatas de inventario en lnea y aprobacin de
crditos; elimin el nmero de funciones que se manejaban
unas a otras (reduciendo as las posibilidades de error); e in-
tercept los errores casi de inmediato, casi eliminando los cos-
tos de demoras y retrabajo. Tal como se muestra en el Anexo
4, l a reingenierfa simplific el proceso y los resultados repre-
sentaron mejoras cunticas con respecto al sistema anterior.
Paso 6: Ejecucin del Proceso Rediseado. Como to-
dos sabemos, la ejecucin e s por mucho el paso ms difcil.
Sin embargo, si se ha prestado cuidadosa atencin a la tenni-
nacin de los primeros cinco pasos, algunos aspectos del pro-
ceso rediseado ya estarn en camino antes que llegue la eta-
pa final de rediseo. Los esfuerzos exitosos de reingenierfa
de procesos presupuestan la mayor parte de su tiempo para este
paso final, que incluye ensayos pilotos del nuevo planteamien-
to, supervisin continua de resultados e capacitacin intensi-
va de empleados.
Precision Matelials descubri que aunque le demor slo
seis meses llegar al Paso 6, la ejecucin final de los nuevos
procesos le llev otros 18 meses. Adems de desarrollar un
nuevos sistema de tecnologa de la informacin, Precision
Materials tuvo que capacitar a sus representantes de ventas
para que usaran el nuevo sistema; hacer una prueba piloto del
proceso con varios clientes leales, y readiestrar al personal de
procesamiento de pedidos.
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 Quizs lo ms importante fue que muy pocos individuos
perdieron su trabajo. Muchos fueron readiestrados para des-
empear nuevos papeles en las funciones de comercializacin
y de servicio a clientes. Estas reasignaciones permitieron a
la empresa asignar ms recursos al servicio del usuario final
y asf realizar su meta general de aumentar la satisfaccin de
los clientes.

Representante de
Consejos para Gerentes de Proyectos
ventas ingresa pedido
de Reingeniera de Procesos en computadora
porttil

Varias pautas aumentan la probabilidad y facilidad de eje-

cutar un cambio productivo:

Obtenga el Apoyo de la Alta gerencia. Con frecuencia

el cambio requiere tanto inversin tecnolgica como rediseo
de la organizacin.

Haga Participar y Recompense a Propietarios del Pro-

ceso. Aunque pueden ser los ms amenazados por el cambio,
Sistema Sistema Sistema
su contribucin es invalorable. La participacin de los pro- verifica verifica
verifica
pietarios del proceso en todo el trabajo de reingenierfa los ayu- inventario crdito de
ingreso de
da a considerar el cambio como un paso positivo en vez de cliente
errores
una amenaza para sus puestos. Luego las recompensas los
alientan a hacer que e l esfuerzo de reingenierfa tenga xito.

Desarrolle Equipos Conformados por Diversas Funcio-

nes. La infonnacin compartida y la mayor comunicacin tie-
nen el potencial de producir resultados significativos. [Nota
del Editor: Vase el artculo sobre Jos requerimientos para el
xito de equipos, The Rules for Managing Cross-functional
Reengineering Teams por Jon R. Katzenbac y Douglas K. Factura con estado de
Lista de materiales es
Smith en este mismo nmero.] . etrega es impresa y
enviada a almacn

No Automatice el Problema. Muchos esfuerzos de entregada a cliente

reingenierfa tratan de saltar a la automatizacin antes de pur-
gar realmente las ineficiencias de un proceso. Las computa-
d o r a s y la s t e l e c o m u n i c a c i o n e s p ue de n ser tremendas
dinamizadoras del rendimiento, pero deben ser utilizadas como RESULTADOS
instrumentos, no como soluciones.
Asigne Recursos Adecuadamente. La reingeniera de
Tiempo de ciclo recepcin-de-pedido-a-
procesos comerciales exige tanto tiempo como potencial hu-
almacn=instantneo
mano -presupustelos ambos.
% de pedidos manejados sin
error=95%
Costo por pedido como % de
ingros=3.5%

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