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Gestin de Equipos

Clima emocinal del Equipo 02

Alianza 03
Comunicacin 04
Un equipo, un sistema 06
Disfunciones de los equipos 07
Mdulo Liderando Personas y Equipos

Roles 08
Ciclo de Satisfaccin de Necesidad 10
Feeback y productividad 11
Aplicacin del Feedback 14
Feedback correctivo 15
Feedback 360 16

Casos Prcticos Resueltos

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I. Clima emocional del Equipo

Cada equipo tiene sus propias caractersticas, normas de comporta-
miento y cultura. El lder debe conseguir que los miembros del equipo
desarrollen sus cualidades dando importancia a los aspectos emociona-
les.

Un aspecto fundamental para cultivar el clima emocional es la celebracin

de los xitos. Incrementar la motivacin y generar la sensacin en los
miembros del equipo de sentirse importantes y de haber contribuido a
alcanzar los objetivos. Cada miembro del equipo debe sentir que su apor-
tacin es til, que el proyecto no es lo mismo sin l, que su participacin
es valorada.

Hay que evitar culpar de los malos resultados, huir de la bsqueda de cul-
pables para canalizar los esfuerzos en la resolucin de los problemas, para
fomentar un ambiente de compaerismo y confianza.

Los aspectos ms importantes a tener en cuenta en la gestin de equipos son:

Cultura de equipo. Es el conjunto de valores, creencias y normas que comparten
sus miembros y que condiciona la forma en que van a interactuar entre ellos y con
el entorno. Las empresas necesitan contar con equipos flexibles, cohesionados, en
los que la actitud frente al cambio forme parte de su cultura.
Es posible identificar algunas costumbres o signos que dan forma al comporta-
miento del equipo: relaciones personales, horarios, tabes, comunicacin, clima
laboral, capacidad directiva. Existen equipos en los que se prefiere evitar el con-
flicto, se omite. En otros se aborda abiertamente, se gestiona.
En funcin de la cultura del equipo se producir un efecto de seleccin sobre las
personas que lo componen. Un profesional se sentir ms o menos atrado por un
grupo en funcin de su cultura. Cuanto ms atrado se sienta ms tiempo desear
permanecer en l. Esto es un factor clave a la hora de liderar el grupo. Sus miem-
bros sern fiel reflejo de su cultura. Es una importante herramienta de liderazgo.

Estructura del equipo. Cada equipo tiene su estructura y sus miembros desempe-
arn un determinado papel y tendrn un estatus. El estatus est relacionado con
el prestigio, el valor que le otorga el organigrama o el propio equipo. El rol que de-
sarrolla es el conjunto de comportamientos vinculados a una determinada posicin
dentro del grupo. Hay roles que encajarn mejor con una determinada personalidad
y otros que no. Existe un rol percibido por uno mismo y otro esperado por el equipo.
Los equipos pueden sostenerse mediante estructuras abiertas o cerradas: aquellos
en los que los miembros son muy estables en el tiempo o aquellos en los que la

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entrada y salida de profesionales es continua.

Objetivos. Es importante definir los objetivos de una forma especfica. Deben ser
concretos, medibles, acotados temporalmente y conocidos por todos. Es la forma
ms adecuada de que todo el equipo se alinee.
Comunicacin. Es un factor clave en el funcionamiento del equipo. Permitir que to-
dos sus miembros adopten decisiones correctas y evitar que surjan dudas sobre las
directrices y cmo actuar. Las empresas tienden a ser lo ms transparentes posible en
su funcionamiento.
Aprendizaje. El grado de compromiso con el proyecto va a promover una actitud
de continuo aprendizaje. Formar parte de un proyecto debe asumirse como una
nueva aventura, una oportunidad de crecimiento personal. Se debe mostrar siem-
pre una actitud favorable a los nuevos escenarios, al cambio. El intercambio de
opiniones que se produce en un equipo pluridisciplinario genera nuevas formas de
ver y solucionar los problemas.

II. Alianza
La alianza es un documento confidencial consensuado por todo el equipo
que promueve el entendimiento, ya que va a permitir que todos los com-
ponentes puedan expresar sus opiniones, sus necesidades y generar con-
senso. Va a facilitar una serie de ventajas: aclarar las expectativas de cada
uno, consensuar la forma de trabajar juntos, establecer acuerdos, elevar
el nivel del equipo o tener acordadas las formas en que se abordarn las
futuras discrepancias. La alianza tiene que incluir todas las opiniones.

Debe crearse en el momento en que un grupo empiece a trabajar o al iniciar

un nuevo proyecto. Va a crear las bases para alcanzar el xito. Para ello se
realizarn sesiones en las que se aborde su concepto. Es fundamental co-
nocer cmo quieren trabajar juntos, cules son los principios por los que se
van a guiar.

La alianza tiene un carcter dinmico. Pude revisarse a lo largo del proyecto.

Hay que controlar que sus pactos se cumplen. Cuando se observa que al-
guno de los puntos no se cumple se debe hablar tranquilamente explicando
los motivos e intentando dar solucin.
Ejemplo: Trabajando con un grupo de directivos de una empresa dice Javier:
Yo creo que debemos tener sinceridad y apertura, tenemos que decir-
nos las cosas a la cara los unos a los otros.
No estoy de acuerdo responde Consuelo.

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En qu exactamente no ests de acuerdo? interviene el Director

General.
En que si hay cosas que digo con sinceridad y apertura es fcil que al-
gunos compaeros se sientan heridos responde Consuelo.
Yo pienso de la misma forma aade Carmen, que no haba interve-
nido hasta ahora.
Qu tendra que incluir entonces esta parte de la alianza para que to-
dos estuvisemos conformes? pregunta el DG.
Si antes de decir algo preguntsemos al compaero si desea recibir
nuestra opinin es fcil que alguien no quiera recibirla y yo puedo co-
meter el error de decirle lo que pienso abiertamente dice Carmen.
Y no slo esto. Adems cuando se digan las cosas debe hacerse con su-
ficiente asertividad aade Consuelo.
Entonces Cmo hacemos? contina el DG.
Javier lo que definas como sinceridad y apertura podra incluir
que primero preguntemos a la persona si desea recibir nuestra opinin
y que lo hagamos con asertividad? comenta Alejandro, recin llegado
a la reunin, que suele aportar frescura al equipo.
Claro, mucho mejor afirma Javier.
Perfecto, qu os parece a los dems? pregunta el DG.
Todos satisfechos con esta afirmacin se traslada por escrito a la alianza
de equipo.

III. Comunicacin
La comunicacin es un concepto muy amplio que hay que saber trabajar
para mejorar el rendimiento de los equipos. No es solo verbal. La mayor
parte de la comunicacin se transmite mediante canales no verbales.

Existen una serie de patrones que pueden llamar la atencin cuando se

trabaja con la comunicacin:
expresiones faciales
rigidez al hablar de determinados temas
miradas directas y gestos que la acompaan
tono de voz y velocidad al hablar
duracin de las intervenciones
gestos de quienes escuchan
postura que adoptadas
salir o entrar de las reuniones fuera del horario establecido

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Aunque existen diversos factores en el proceso comunicativo normal-

mente se le relaciona con la comunicacin verbal y dentro de ella el habla
es el mecanismo fundamental que se utiliza para trasferir ideas, pensa-
mientos, sentimientos, etc. En las relaciones el habla se modula a travs
de la conversacin y sta mediante el lenguaje que est presente en la
mayora de situaciones sociales.

La comunicacin verbal es un mecanismo complicado, ya que intervienen

diversos factores: experiencia, familia, cultura. A pesar de que es dife-
rente el lenguaje de unas personas a otras existen unas estructuras comu-
nes que son las que permiten que exista la comunicacin.

En el proceso de comunicacin con los miembros del equipo tiene

especial importancia la retroalimentacin o feedback. Es el proceso a
travs del cual conocemos el efecto que est provocando en nuestro
interlocutor el mensaje: si est de acuerdo o no, si lo comprende, si
le sorprende, etc. La retroalimentacin es necesaria para que se pro-
duzca comunicacin real. Es comunicacin bidireccional.

El feedback es una herramienta que ayuda a elevar el rendimiento del

equipo.No vale cualquier forma de dar feedback. Hay que cuidar las for-
mas en que opinamos sobre los comportamientos, las actitudes y los tra-
bajos de los colaboradores. Debemos evitar emitir juicios de valor sobre
un determinado comportamiento.
Ejemplo: Si despus de realizar una intervencin en pblico una de las personas
del equipo al terminar le decimos: Lo has hecho mal porque no te gustaba el
tema no le estaremos ayudando. Estamos haciendo un juicio de valor y no le
estamos aportando puntos de mejora.
Sera ms adecuado y ayudaramos mejor a su desarrollo si decimos, por ejem-
plo: El tema de tu discurso me ha parecido muy adecuado. Sin embargo creo
que deberas intentar hablar un poco ms despacio y con un tono ms bajo. De
esta forma le estaremos dando un mensaje ms claro, conciso y le animamos a
mejorar.

En muchas ocasiones es posible que no seamos conscientes de la impor-

tancia de la comunicacin no verbal. Antes de comenzar la comunicacin
verbal estamos enviando seales con elementos no verbales (miradas,
posturas, movimientos, gestos,) que vamos a empezar a emitir. Estas
seales se captan normalmente de manera inconsciente a gran velocidad.

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IV. Un equipo, un sistema

Cuando un lder dirige un grupo de profesionales relacionados entre s
debe comprender que una nueva entidad est frente a l, debe asumir
que se trata de una realidad con vida propia. Si uno de los profesiona-
les abandona el equipo dejar de ser el que era para convertirse en uno
nuevo, ya que su ADN interno ha variado.

Una de las grandes fortalezas de un equipo de trabajo est en su diversi-

dad. A mayor diversidad mayor capacidad de impacto resonante sobre el
entorno y mayor capacidad para conseguir resultados. Una elevada diver-
sidad lleva consigo distintas formas de crear, de pensar y de actuar, lo que
puede generar discordia. Para abordar esta situacin hay que trabajar mu-
cho la comunicacin interna y la gestin de conflictos. Cada vez son ms
los casos en que la Direccin de la empresa apuesta por formar equipos
diversos para mejorar los resultados.

Existen tres principios bsicos esenciales en la organizacin de cualquier

equipo: el sentido de pertenencia, la antigedad y el dar y recibir (leyes
sistmicas).
Pertenencia. Cada miembro del equipo necesita sentirse plenamente integrado
en el mismo, debe sentir que ocupa un lugar en el grupo y que adems es as
reconocido por el resto. Est relacionado este concepto de pertenencia con la
necesidad de formar parte de algo superior.
Antigedad (orden de llegada). Se refiere al tiempo que llevan los miembros del
equipo formando parte del mismo, considerando que los ms antiguos tienen
una mayor experiencia y conocimiento del grupo, han realizado ms esfuerzos y
por tanto tienen un rango ms elevado.
Dar y recibir. Si nuestra actitud es la de aportar demasiado y recibimos poco o
creemos que no recibimos lo que merecemos se generar insatisfaccin. En el
caso contrario, es decir, que aportemos menos de lo que recibimos tambin
inducir a la aparicin de conflictos. En un caso y en otro se producir una pr-
dida de eficiencia. Hay que intentar que todos los miembros del equipo sientan
un equilibrio real sobre lo que aportan y lo que reciben.

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V. Disfunciones de los equipos

Las personas tenemos nuestro ego, nuestras perspectivas, nuestras
formas de entender el equipo y el entorno. La experiencia nos hace ver
el mundo de una forma distinta al resto. Cada persona tiene mapas dis-
tintos de un mismo territorio, porque el mundo lo leemos cada uno de
una forma distinta y lo interpretamos cada vez en funcin de nuestras
experiencias personales.

Ejemplo: Si en un momento dado yo digo me siento confundido mi interlocutor

va a interpretar la frase en base a lo que para l significa esta expresin. Si ade-
ms no tiene ms informacin tender a completarla con la base de sus propias
experiencias. As podr entender que est cansado o que no quiere seguir en el
equipo o que est indeciso,

Las principales disfunciones de los equipos son:

Falta de confianza. Cuando en un equipo se da la ausencia de confianza la primera
consecuencia es que sus miembros se resisten a abrirse al resto. Esto provoca que
los componentes no se muestren transparentes e impide la construccin de una
base slida para el equipo, se pierde eficiencia. No debemos perder de vista que
el eslabn ms importante de la cadena que nos lleva al liderazgo es la confianza.
Evitar conflictos. Evitarlos slo va a provocar que exista una falsa armona. En es-
tos casos se corre el riesgo de que el grupo se haya acostumbrado a trabajar en un
entorno dbil e ineficiente, los componentes intentarn actuar de forma que evi-
ten el dao, tendern a protegerse. La falsa armona se convierte en un aliado.
Falta de compromiso. Como consecuencia de la falta de confianza y la evitacin
del conflicto el equipo no aborda de forma honesta la situacin, es complicado
que debata abiertamente y se expongan los distintos criterios y planteamientos.
Confrontar opiniones nos slo es necesario sino saludable para el grupo. Si no se
sabe gestionar el conflicto no habr compromiso cuando nos encontremos en un
escenario de posiciones opuestas.
Evitar las responsabilidades. En un entorno en el que se dan la falta de confianza,
de compromiso y el conflicto se esconde es complicado que un profesional quiera
responsabilizarse del equipo. En esta situacin tendemos a estar ms preocupados
de nuestra pequea parcela de trabajo que del resto del equipo. No nos atreve-
mos a entrar en lo que los dems hacen o dejan de hacer. Cuando existe confianza
todo cambia, ya que da pie a poder comentar con nuestros colaboradores lo que
se est haciendo bien o mal desde nuestro punto de vista.
No preocuparse de los resultados. Se da en aquellas situaciones en las que el indi-
vidualismo est por encima del equipo. Se dedica ms tiempo a pensar en los pro-
pios intereses que en los del equipo. Es una cuestin de egos mal gestionados. No

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se ve el bien comn, se focaliza sobre el xito personal.

VI. Roles
Los resultados de las empresas dependen de la eficiencia de sus equi-
pos, de su alto rendimiento. Al determinar los roles de equipo analiza-
mos sus fortalezas y debilidades(1).

Existen roles internos y externos. Los externos estn establecidos de cara

al exterior del equipo (las personas ajenas al grupo distinguen quin es el
jefe de ventas, el director comercial,). Los internos son los que conocen
los miembros del equipo.

Un equipo de alto rendimiento debe disponer de la energa de 9 roles in-

ternos. Se dividen en tres grandes grupos: mentales, de accin y sociales.
Cada uno de ellos realiza una aportacin valiosa al equipo y tambin tiene
unas debilidades.

Lo ideal es que cada equipo disponga de un equilibrio de roles de los

tres grandes grupos. Imaginemos que un equipo dispone de muchos
roles sociales y pocos de accin. Nos encontraremos con un equipo
cuyo clima ser muy agradable pero es posible que los proyectos no
salgan en plazo. Les faltar orientacin a resultados.

Los mercados estn en continua evolucin. Esto exige a las empresas una
alta capacidad de adaptacin. Los equipos con frecuencia son multidisci-
plinares, se construyen y se deshacen con facilidad.

Los equipos ms eficientes se destacan por asignar de forma adecuada los

roles internos a los roles externos de sus miembros. De esta forma se olvi-
dan de explotar el rol creativo de alguien que no est en un rea creativa
o de aprovechar las habilidades en cohesionar o coordinar de alguien que
no tiene equipo a su cargo.

1. Meredith Belbin.

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ROLES, FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Roles de equipo Contribucin Debilidad permitida

Ignora los incidentes.

Creativo, imaginativo, poco
Demasiado absorto en sus
Cerebro ortodoxo. Genera ideas y re-
pensamientos como para co-
suelve problemas difciles
municarse eficazmente.

Extrovertido, entusiasta, co-

Demasiado optimista. Pierde
municativo. Busca nuevas
Investigador de recursos el inters una vez que el entu-
oportunidades. Desarrolla
siasmo inicial ha desaparecido.
contactos.

Maduro, seguro de s mismo, Se le puede percibir como ma-

Coordinador identifica el talento. Aclara nipulador. Se descarga de tra-
las metas. Delega bien. bajo personal.

Retador, dinmico, trabaja

Propenso a provocar. Puede
bien bajo presin. Tiene ini-
Impulsor ofender los sentimientos de la
ciativa y coraje para superar
gente.
obstculos.

Carece de iniciativa y de ha-

Serio, perspicaz y estratega.
bilidad para inspirar a otros.
Monitor Evaluador Percibe todas las opciones.
Puede ser excesivamente cr-
Juzga con exactitud.
tico.

Cooperador, perceptivo y di-

Indeciso en situaciones crucia-
Cohesionador plomtico. Escucha e impide
les. Evita las confrontaciones.
los enfrentamientos.

Prctico, de confianza, efi-

Inflexible en cierta medida.
ciente. Transforma las ideas
Implementador Lento en responder a nuevas
en acciones y organiza el tra-
posibilidades.
bajo que debe hacerse.

Esmerado, concienzudo, an-

Tiende a preocuparse excesi-
Finalizador sioso. Busca los errores. Pule
vamente. Reacio a delegar.
y perfecciona.

Resuelto, entregado, con

Contribuye slo en reas muy
intereses limitados. Aporta
Especialista limitadas. Se explaya en tecni-
cualidades y conocimientos
cismos.
especficos.

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VII. Ciclo de Satisfaccin de Necesidades

El ciclo de satisfaccin de necesidades (ciclo de la experiencia) comprende
siete etapas. Cada una de ellas tiene su propio significado(1).

ETAPAS DEL CICLO DE LA EXPERIENCIA

Sensibilizacin
Sentimos ansiedad y estrs
Toma de conciencia
Nos damos cuenta que es por la gran cantidad de trabajo en curso.
Creemos que nos faltan recursos
Energetizacin
Lo comentamos entre nosotros y reflexionamos en el hacerlo
Accin
Solicitamos a Direccin y RR.HH.
Contacto
Un nuevo compaero se incorpora al grupo
Satisfaccin
Vemos que la calidad del trabajo es mejor y se reduce el estrs
Retirada
Ponemos atencin en otro asunto, necesidad satisfecha

Sensibilizacin. El grupo debe sentir la necesidad del trabajo en equipo. A veces

debido al ritmo del trabajo los equipos intentan desviar la atencin hacia otra
cosa. Esto implica el riesgo de trabajar en tareas que no son realmente las que
puedan satisfacer al equipo. Los equipos deben detenerse por un momento para
tomar conciencia real de sus sensaciones.
Concienciacin. Una vez que superamos la fase de sensibilizacin que el equipo ha
sentido y conoce lo que le ocurre hay que pasar a la concienciacin: saber lo que
se quiere. Entonces el equipo sabr decidir cul es su objetivo, cul es la solucin
que cubrira la necesidad existente. Un error comn en estas fases es la idea de no
pedir ayuda.
Energetizacin. El equipo debe empezar a moverse. Pasar directamente de la
toma de conciencia a la accin puede acarrear problemas, puede llevar a generar
situaciones no deseadas en algunos miembros del equipo. Hay que planificar la
accin. Determinar acciones, fechas y responsables.

1. Definido por Michelle Kartzef.

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Accin y contacto. Tras haber sentido, saber lo que se quiere y tomar fuerzas hay
que pasar a la accin. En las empresas estamos acostumbrados a hacer pero antes
hay que cubrir etapas previas. La accin consiste en ponerse manos a la obra segn
lo hayamos planificado, para lograr el objetivo. En el momento en que estamos tra-
bajando ya para alcanzarlo, es decir, cuando estamos haciendo aquello que nos har
sentir satisfechos en breve, estaremos en contacto con la experiencia misma.
Satisfaccin. La celebracin en grupo de los objetivos conseguidos y conocer los
beneficios de lo realizado es una parte ms del proceso. Sentirse satisfecho con lo
conseguido, es la fase de satisfaccin. Algo comn en la mayora de los equipos es la
falta de celebraciones y reconocimiento de los trabajos bien hechos. Celebrar es tan
necesario como ejecutar.
Retirada. Finalmente debemos cerrar el ciclo y poner el objetivo en otro punto.
Es necesario saber retirarse para poder avanzar hacia otro ciclo. Es frecuente que
ocurra que algunos equipos quedan anclados en tiempos anteriores que fueron me-
jores. Esto evita progresar, el crecimiento y la evolucin. Hay que aprender a despe-
garse una vez conseguido el resultado.
Ejemplo: Trabajando con un equipo comercial de una empresa de telefona se
inici un programa de mejora comercial. Eran 15 los profesionales del equipo.
El objetivo era mejorar las cifras de ventas en los seis meses siguientes. El
equipo consigui el primer mes un resultado satisfactorio. Lo celebraron. Sin
embargo, pareca no despegarse de aquel grado de bienestar, incluso a las
dos semanas siguientes pareca que haban levantado el pie del acelerador. El
equipo no fue capaz de abrir un nuevo ciclo. Los buenos resultados inmediatos
lo provocaron.

VIII. Feedback y productividad

El feedback es una herramienta que se utiliza para optimizar la pro-
ductividad. En el rea de Recursos Humanos su objetivo es mejorar
las conductas de las personas.

La capacidad de ofrecer feedback de manera efectiva es una de las

herramientas bsicas para el ejercicio del liderazgo. El lder debe
asumir la responsabilidad del desarrollo de los miembros de su
equipo y promover los procesos de aprendizaje y de cambio.

Ofrecer feedback con el objetivo de mejorar determinadas conductas o re-

solver situaciones conflictivas es parte del trabajo que debe realizar el lder.
No debe suponer una opinin sobre las caractersticas de la persona sino
estar centrado en las conductas observables y tener como objetivo ampliar
la capacidad de accin y mejorar su efectividad.

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 Gestin de Equipos

La manera de intercambiar opiniones con otros compaeros tiene gran

importancia en el desarrollo del trabajo y se convierte en un elemento
clave para el buen funcionamiento del equipo, ya que afecta a las rela-
ciones e impacta en las emociones del grupo, en los lazos de confianza y
en la disposicin del trabajo colectivo. El intercambio de opiniones entre
los miembros de un equipo es un factor fundamental para su buen fun-
cionamiento, desarrollo y productividad.

El objetivo principal del feedback es el reconocimiento de conduc-

tas y actitudes positivas que repercuten favorablemente en el cre-
cimiento de la persona, del equipo y de la empresa, identificando
las competencias que deben ser mantenidas o reforzadas. Tambin
busca analizar las conductas no apropiadas para que las personas
sean capaces de modificarla. Puede aportar los siguientes benefi-
cios:

Mejorar el nivel de comunicacin del equipo

Promover un clima de confianza y respeto mutuo
Mayor motivacin de los colaboradores
Aumento de la productividad del empleado
Mejora en los indicadores del negocio

Requisitos del Feedback Efectivo

Tener como finalidad reforzar, mejorar o corregir alguna conducta. No juzgar
ni crear culpa en el que lo recibe.
Provocar una emocionalidad que sea prctica para emprender acciones que
mejoren el desempeo.
Elegir el momento adecuado.
Estar contextualizado en el marco de las tareas del equipo y sus objetivos.
Identificar el efecto y las consecuencias que produce la conducta que se pre-
tende corregir o mejorar.
Evitar descalificaciones y generalizaciones.
Estar orientado a las conductas o eliminar juicios.
Ofrecer una reflexin abierta que explique por qu se llega a esa opinin y
facilitar el espacio para su discusin.
Contener el anlisis que posibilite escuchar y entender el punto de vista del otro.
Orientarse o reforzar los vnculos y aumentar la autoestima y no a alimentar
el ego de quien lo realiza.
Estar orientado al futuro y no al pasado.
Suponer como consecuencia un compromiso acerca de las acciones a emprender.

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Ejemplo: Manuel ha intervenido por primera vez en un seminario organizado por

su empresa exponiendo un informe sobre los avances del equipo de trabajo en el
que se encuentra integrado. Al terminar su exposicin su Director de Divisin se
dirige a l y le puede hacer dos tipos de comentarios:
Caso de mal feedback
1. Manuel has estado fatal, estabas muy nervioso y por eso el informe
ha sido un desastre.

Caso de buen feedback

2. Manuel enhorabuena por tu primera intervencin. Creo que las ideas
principales del trabajo de vuestro equipo han quedado muy claras. Al ha-
blar de los objetivos has utilizado un tono de voz demasiado alto y rpido
que puede hacer que se perciba con alguna duda el mensaje.

Indicadores relacionados con el Feedback

El rendimiento laboral, la productividad, est ntimamente ligada a la canti-
dad y calidad de feedback que uno recibe.
La capacidad de relacionarse con el resto de compaeros, de llevarse bien.
Aquellas personas que reciben poco feedback, que de alguna forma son ig-
noradas, tienen serios problemas para relacionarse.
La ausencia de iniciativa.
Los colaboradores cuyo cubo de feedback est vaco tienden a seguir las
iniciativas de los dems, en lugar de tener las suyas propias y convertirse en
lderes del grupo.
El lenguaje corporal Seales que indican si la persona est sufriendo emocio-
nalmente.

El feedback se puede variar en positivo o en negativo/correctivo en

funcin de si se centra sobre conductas que estn alineadas con lo
que se espera de un puesto de trabajo o con conductas que conviene
mejorar.
Ejemplo: La manera en la que asistes al cliente me parece fantstica. Creo que
con tu proximidad y buen trato logras que se sienta acogido y atendido por no-
sotros: feedback positivo o de apoyo, focalizado en un comportamiento que se
espera de una empresa.
A esta clienta le hemos entregado el ticket de compra y no le hemos deseado un
buen da mientras la mirbamos a los ojos: feedback negativo/correctivo, focali-
zado en una conducta a mejorar.

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1. Aplicacin del Feedback

Los pasos para aplicar el feedback son:
Describir la conducta especfica, detallar lo que se ha realizado.
Describir las consecuencias.
Describir qu te hace sentir la conducta.
Explicar por qu te hace sentir as.

Cada uno de estos pasos est diseado para enfocar el feedback de

apoyo de tal modo que se potencie al mximo su efecto. La razn de
su efectividad est en que apoya el comportamiento concreto que
desea que se repita.
Ejemplo: Una directiva de una gran empresa tuvo un problema con su ayu-
dante administrativa. Chocaban por lo menos una vez por semana. Si la
directiva quera que algo se hiciese de una determinada forma su ayudante
lo quera hacer de una forma distinta, si la directiva quera el ttulo de un
informe centrado en el encabezamiento la ayudante le deca que mejor ali-
neado a la izquierda, No se trataba de problemas trascendentales pero s
molestos y as durante el ltimo ao.

Finalmente consigui que los informes los redactara con el encabezamiento

centrado, tal y como la directiva quera. La mejor forma de dar feedback de
apoyo a esta conducta podra ser:

Como ayudante administrativa s que te esfuerzas por entregarme los informes

de ordenador con el formato que a m me gusta pero estos ltimos informes te
han quedado de fbula! Cuando los consulto para buscar informacin este for-
mato me facilita mucho las cosas. Quiero que sepas lo mucho que aprecio lo que
has hecho, porque creo que nos facilitar el trabajo a las dos.

Las consecuencias de la conducta de una persona a menudo se

explican mejor describiendo cmo dicho comportamiento in-
fluye en otras personas tanto en la empresa como en la familia.
Posiblemente la ayudante administrativa centre los encabezamien-
tos de los informes de ordenador si comprende lo mucho que gusta
centrados. Podemos aprender mucho de cmo otorgar feedback de
apoyo a los dems. Requiere prctica.

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 Gestin de Equipos

2. Feedback correctivo
Debido a la presin que existe en las empresas por obtener bene-
ficios muchos directivos se olvidan de la importancia de ayudar a
los empleados a reducir o eliminar las conductas ineficaces.

Ofrecer feedback es un reto, ya que ser capaz de entender a

las otras personas y sus reacciones incrementa la capacidad
de ofrecerlo. Es algo que hay que desarrollar. Cmo puede
saberse si es mejor reforzar un comportamiento o reforzar a la
persona?

Ambos aspectos son necesarios. La cuestin es decidir cundo hay

que utilizarlos. Las dos tcnicas estn relacionadas, tanto si se re-
fuerza a la persona como a su conducta.

La mayora de los directivos intentan corregir el comportamiento de los

dems explicndoles o convencindoles mediante argumentos. Si esto
falla se recurre a la amenaza. El mtodo de explicar, convencer y amena-
zar es muy poco efectivo. La persona se siente inferior o desacreditada.
Se pone a la defensiva.

Modificar una conducta es un proceso que puede resultar largo y en

ocasiones no dar resultado a pesar de los esfuerzos. Pero el lder ha de
emplear las mejores tcnicas posibles.

El mejor mtodo para ofrecer feedback correctivo empieza por intentar

que sea suficiente con el feedback de apoyo. Lo ms normal es el uso
de preguntas cuidadosamente dirigidas que permitan guiar a la otra
persona hacia las respuestas que necesita.

Pasos del Feedback Correctivo

1. Probar el feedback de apoyo
2. Emplear preguntas cuidadosamente guiadas
3. Manifestar que se requiere una mejora
4. Utilizar una disciplina apropiada
5. Dar un toque de atencin

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3. Feedback 360o

Las empresas utilizan con frecuencia el feedback de 360 para los

programas de evaluacin. Consiste en ofrecer retroalimentacin del
desempeo al colaborador desde el circulo completo de contactos
diarios que pueda tener, incluyendo desde el personal de mensaje-
ra hasta los clientes, proveedores, jefes y compaeros.

El feedback 360 se distingue de los mtodos tradicionales de eva-

luacin en que los resultados se comunican nicamente al intere-
sado, que es la persona que se entiende debe corregir las acciones
que resultan. Los cuestionarios aplicados incluyen aspectos especfi-
cos relacionados con las funciones que desempee.

Pasos a seguir para la utilizacin de un Feedback 360

La direccin de la empresa comunica la necesidad y los objetivos del sistema
de valoracin.
Los trabajadores y los directivos colaboran en la definicin de los criterios de
evaluacin y del propio proceso.
Los trabajadores reciben formacin sobre cmo dar y recibir feedback.
Los trabajadores son informados de la naturaleza del proceso y de los instru-
mentos de la feedback 360.
El feedback 360 pasa por un proceso de prueba en una parte de la empresa.
La direccin refuerza continuamente los objetivos de la valoracin de 360 y
est dispuesta a cambiar el proceso cuando sea necesario.
No tiene vinculacin con incremento salarial.

El nmero de valoraciones recogidas variar entre cinco a diez por em-

pleado. Posee las siguientes ventajas:
El mtodo es abierto ya que las opiniones se recogen desde varias perspectivas.
La eficacia de las aportaciones es mejor (la calidad de quienes participan es ms
importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de eficacia total al hacer nfasis
en los clientes internos y externos y los equipos.
Reduce el sesgo y los prejuicios ya que la retroalimentacin procede de ms per-
sonas, no solo de una (el supervisor).

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El feedback de los colaboradores y los dems podr promover el desarrollo del

empleado.

Aportaciones del Feedback 360

Una mayor planificacin de la carrera profesional.
Elevar los niveles de motivacin.
Contar con un personal retroalimentado.
Reduccin de la rotacin de personal.
Tener recursos humanos con mayor madurez en cuanto a la ejecucin de las
tareas.
Tener una perspectiva del desempeo lo ms adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ngulos basados en las competencias.

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