Psihologia Personalului

OBIECTIVELE CURSULUI
A descrie, analiza i forma abiliti legate de gestiunea personalului cu referire la: analiza
muncii; recrutarea i selecia profesional; utilizarea instrumentelor psihologice n selecia
personalului i managementul resurselor umane; formarea i dezvoltarea profesional;
managementul carierei; evaluarea stresului, oboselii i bolilor profesionale; evaluarea
climatului socio-profesional; evaluarea impactului factorilor perturbatori asupra
randamentului n munc sau accidentelor la locul de munc etc.
EVALUAREA
criterii de evaluare: cantitatea i calitatea achiziiilor teoretice i practice; gradul de asimilare
a informaiilor necesare realizrii procedurilor de analiz i intervenie la nivelul resurselor
umane; capacitatea de realizare a aplicaiilor practice pe una din procedurile de analiz /
management al personalului.
forma de evaluare: examenul scris (test gril) de evaluare a cunotinelor (70 % din nota
final); b) evaluarea periodic a cunotinelor acumulate sau a deprinderilor formate (30%
din nota final);
Nota final va fi dat de suma celor dou punctaje pariale (test gril + evaluare periodic).
PSIHOLOGIA PERSONALULUI
I. PSIHOLOGIA MUNCII I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
I.1. ISTORIC I DIFERENE NTRE PM I MRU
Aa cum sublinia H. T. Graham i R. Bennett (1998), doi importani autori n domeniu,

Managementul Resurselor Umane (MRU) se bazeaz pe realizrile Psihologiei Muncii (PM). Psihologia
muncii este o disciplin cu tradiie, psihologii fiind cei care nc din anii 1890, construiau teste de
evaluare a aptitudinilor individuale i inteligenei, iar din anii 1912, lansau ideea msurrii aptitudinilor
individuale pentru a vedea dac ele corespund cu cerinele (fizice i psihice) ale unei profesii. Fiind o
disciplin cu o vechime considerabil comparativ cu cea a MRU (1890 comparativ cu 1960), Psihologia
Muncii vizeaz analiza i explicarea:
(a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activiti productive;
(b) factorilor psihologici implicai n realizarea activitii propriu-zise;
(c) consecinelor psihologice ale muncii.
Tot din perspectiva tradiional, cele dou subdomenii ale Psihologiei Muncii se refer la (1)
adaptarea omului la o activitate productiv specific (elemente legate de orientarea vocaional,
selecia profesional, evaluarea profesional, formarea i managementul carierei etc.) i la (2)
adaptarea activitii productive la om (aspectele ergonomice viznd adaptarea mainilor i utilajelor la
nevoile i caracteristicile muncitorului n scopul eficientizrii activitii acestuia).
Pentru a defini domeniul Psihologiei Muncii o strategie este interogarea celor care lucreaz
efectiv n acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, n 1959, 72 de psihologi cu
privire la activitatea psihologului care lucreaz n industrie. El a constatat c activitatea acestor
specialiti poate fi grupat n urmtoarele categorii: selecia personalului, formarea personalului,
adaptarea la tehnologie, studiul productivitii, conducerea activitii, altele (accidente i securitatea
muncii, relaii de munc etc.).
O dat cu dezvoltarea principiilor managementului tiinific a aprut i sintagma de
management al personalului, cu referire strict la gestiunea sau administrarea personalului (contracte
de munc, instructaj de protecia a muncii, pontaje, concedii etc.). Principiile managementului au
nceput s fie definite i aplicate n practic predominant de ctre economiti. Pornind de la baza de
informaii i practici ale psihologiei muncii, economitii au definit disciplina Managementul Resurselor
Umane, ceea ce a fcut ca n deceniile recente (dup 1960) s se dezvolte n paralel dou discipline,
cu o arie de activitate oarecum similar: Psihologia muncii i Managementul Resurselor Umane.
Tematica principal a celor dou discipline, ignornd capitolele la mod sau cele fluctuante, este
comun: analiza postului de munc, recrutarea i selecie profesional, integrare i adaptare
profesional, formare i dezvoltarea profesional, evaluarea performanei profesionale, factori de stres
i boli profesionale etc.
137
TICU CONSTANTIN
Exist i multiple diferene ntre cele dou discipline, date n special de aria n care s-au
dezvoltat: Psihologia Muncii n aria psihologiei aplicate, Managementul Resurselor Umane n aria
economiei aplicate. ns cele mai importante distincii sunt date de urmtoarele fapte:
a) Psihologia muncii are o orientare mai degrab umanist (accentul fiind pus pe satisfacie i pe factorii
psihologici care mobilizeaz individul spre performan) i tehnic (definete i utilizeaz cu
exigen i competen instrumentarul general de analiz a muncii i performanei profesionale sau
cel psihologic de analiz i evaluare a angajailor);
b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrab economic (accentul fiind pus pe
randament i pe competena profesional n realizarea performanei) i holistic (definete i
integreaz o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic,
susceptibili de a influena randamentul productiv).
Bineneles c nu exist o delimitare clar ntre cele dou discipline, fiecare dintre cele dou
categorii de specialiti (psihologi sau economiti) asimilnd din punctele forte ale disciplinei concurente.
Din pcate, n acest efort de integrare a informaiilor pertinente din cellalt cmp de expertiz sunt
situaii cnd autori economiti vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare fcnd confuzii
grave sau psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, c au o imagine destul de vag despre principiile
economice care influeneaz deciziile ce privesc personalul. Ideal ar fi o colaborare ntre cele dou
categorii de specialiti sau respectarea ariilor specifice de competen, fr pretenia c una sau alta
dintre cele dou discipline este mai bun dect cealalt.
Dei suntem de formaie psihologi, preferm folosirea sintagmei de Management al Resurselor
Umane. n primul rnd pentru c, aa cum am subliniat deja, MRU este o disciplin n expansiune care
ncearc s integreze o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic,
susceptibili de a influena randamentul productiv. Dac factorii psihologici sunt tratai n cadrul acestei
discipline cu seriozitatea pe care o merit, innd cont de cele mai recente rezultate n domeniu, atunci
exist anse mari ca ea s se dovedeasc extrem de util n practica economic. Psihologia muncii,
innd cont de exigena i tradiia sa, nu are flexibilitatea i puterea de redefinire a MRU. n al doilea
rnd, pentru c n cadrul MRU primeaz principiul pragmatic care, n ultima instan, traduce, valoarea
efectului obinut n urma unei intervenii la nivelul resurselor umane, n valoarea profitului economic
realizat. innd cont de realitatea pragmatic i de economia dinamic creia trebuie s i facem fa,
credem c este o alegere indicat. n al treilea rnd, optm pentru denumirea Managementul
Resurselor Umane pentru c managerii de firme sau directorii de instituii vor solicita mai degrab un
specialist n Managementul Resurselor Umane, dect un Psiholog al Muncii atunci cnd vor dori
gestiunea eficient i dezvoltarea personalului, sintagma de MRU avnd o imagine mult mai clar i mai
vizibil dect cea de PM (deloc surprinztor dac inem cont de faptul c managerii sunt absolveni de
tiine economice, unde au asistat la cursuri de Managementul Resurselor Umane i nu de Psihologia
Muncii). n acest din urm caz am vizat utilitatea practic a titulaturii nscrise pe diploma absolvenilor
notri care vor solicita un post n domeniu.
Pentru a ilustra mai bine relaiile dintre disciplinele care vizeaz aceeai realitate economic i
psihologic, iat o serie de discipline nvecinate, fiecare avnd domenii de interes relativ distincte:
o Psihologia muncii, ca disciplin originar de sintez, este centrat pe dou aspecte: a) adaptarea
omului la main (formarea i orientarea vocaional, recrutarea i selecia profesional, formarea
i dezvoltarea profesional); b) adaptarea mainii la om (analiza parametrilor fiziologici ai activitii
138
umane, aspecte legate de proiectarea mainilor i dispozitivelor, influena ambianei fizice a muncii,
aspecte legate de medicina muncii etc.). Dintr-o perspectiv psihologic, vom defini psihologia
muncii va fiind disciplina care vizeaz analiza i explicarea antecedentelor psihologice necesare
pentru demararea unei activiti productive, a factorilor psihologici implicai n realizarea activitii
propriu-zise i a consecinelor psihologice ale muncii. Din aceast disciplin (care a primit de-a
lungul evoluiei sale mai multe denumiri: psihologia muncii industriale, psihotehnic, psihologia
social a muncii etc.) s-au desprins o serie de alte discipline (prezentate mai jos).
o Managementul Resurselor Umane abordeaz realitatea unui firme dintr-o dubl perspectiv -
psihologic i managerial - cu accent pe angajat ca persoan individual recrutat, selectat,
integrat, format i motivat pentru un randament profesional ct mai bun. Principalele teme ale
acestei discipline sunt: analiza postului de munc, evaluarea aptitudinilor i capacitilor individuale
n cadrul procesului de selecie profesional, factorii care concur la integrarea i adaptarea
profesional n firm, formarea profesional, evaluarea randamentului profesional individual,
gestiunea carierei individuale, etc. Toate aceste aspecte sunt abordate din perspectiva optimizrii
condiiilor unui maxime performane productive i a unei satisfacii individuale stimulative pentru
individ.
o Psihologia organizaional abordeaz aceeai realitate organizaional, ca cele precedente, dar
cu accent, de aceast dat, pe aspectele colective sau de grup, viznd reaciile colective sau
dominantele grupului n raport cu solicitrile, ambiana sau recompensa organizaional. Teme
preferate ale acestei discipline: atitudini i ateptri la intrarea ntr-o organizaie, procese
motivaionale, participarea la procesul de comunicare, distribuia i exercitarea puterii; relaiile
interpersonale i dinamica grupurilor; poziia angajailor fa de luarea deciziilor i negociere;
leadership i atitudini colective la diferite stiluri de conducere, reaciile sub influena factorilor de
stres organizaional, cultur organizaional i schimbare organizaional etc.
o Ergonomia sau Psihologia inginereasc este interesat de proiectarea att a mainilor, utilajelor
i dispozitivelor industriale, ct i a ambientului fizic al muncii astfel nct acesta s corespund
parametrilor fiziologici umani i s permit realizarea unei activiti productive eficiente i
stimulative.
o Psihologia economic este o disciplin de sintez ntre economie i psihologie, care are ca scop o
mai bun nelegere a conduitei umane n contexte economice i exploreaz modalitile prin care
aspectele economice afecteaz comportamentul individual. Psihologia economic poate fi
considerat ca o ramur a psihologiei aplicate care studiaz experiena, atitudinile i
comportamentul economic al oamenilor din perspectiv microeconomic (individual, familie sau
gospodrie) sau macroeconomic (grupuri, organizaii, segmente de pia sau ntreaga populaie) i
extrage concluzii din aceast analiz pentru reglarea vieii economice. Altfel spus psihologia
economic vizeaz (a) analiza impactului psihologicului asupra economicului, adic modul n care
variabilele de personalitate intervin n determinarea atitudinilor sau comportamentelor economice i
(b) analiza impactului economiei asupra psihologiei individuale, pornind de la premisa c variaiile
diferitelor dimensiuni economice ale unei societi pot avea profunde consecine psihologice asupra
individului sau grupurilor.
o Psihologia publicitii, definit ca o disciplin independent sau ca parte a psihologiei economice,
vine cu o completare n sensul analizei factorilor psihologici care stau la baza construciei mesajului
139
TICU CONSTANTIN
publicitar, ct i a celor care sunt implicai n receptarea i memorizarea mesajului sau n asigurarea
impactului scontat la nivelul reaciilor atitudinale sau comportamentale ale consumatorului.
Revenind la definirea disciplinei de Managementul resurselor umane, acesta ar viza ansamblul

de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului
din cadrul agenilor economici (Rotaru i Prodan, 1998).
MRU vizeaz partea uman a managementului firmei /instituiei i relaiile angajailor cu firma
/instituia (Graham i Bennett, 1998). Scopul su este de a asigura c angajaii, adic resursele umane
ale unei organizaii, sunt utilizate n aa mod astfel nct angajatorul s obin un ct mai mare
beneficiu prin folosirea abilitilor acestora iar angajaii s abin att recompense materiale, ct i
recompense psihologice pentru munca lor. MRU folosete tehnicile i procedurile cunoscute sub
denumirea de managementul personalului, adic cu acea parte a managementului care vizeaz
angajaii unui organizaii, identificarea i satisfacerea nevoilor angajailor i regulile i procedurile
practice care guverneaz relaiile dintre angajai i organizaie.
Dei n practic cele dou sintagme sunt folosite deseori interschimbabil, H.T. Graham &
R. Bennett (1998) descriu cteva distincii ntre managementul personalului i managementul
resurselor umane. Managementul personalului este practic, concret, instrumental i dedicat mai mult
implementrii concrete a politicilor care vizeaz administrarea personalului. n aceast perspectiv
angajaii implementeaz deciziile luate de ctre efi, fiind de cele mai multe ori simpli executani a
procedurilor elaborate de specialiti. Managementul Resurselor Umane, n schimb, a) are dimensiuni
strategice, b) este proactiv i ncearc s descopere noi modaliti de a utiliza fora de munc ntr-o
manier mult mai eficient; c) vizeaz implicarea n creterea productivitii, n stimularea gndirii
creative, n optimizarea strategiilor de conducere i stimulare a angajailor i n dezvoltarea abilitilor i
afinitilor pentru o cultur organizaional cu accent pe performan. Angajaii sunt vzui ca
participani direci i parteneri n analiza muncii, luarea deciziilor, implementarea procedurilor etc.
Managementul Personalului are o perspectiv pe termen scurt n timp ce Managementul Resurselor
Umane are o perspectiv pe termen lung, viznd integrarea tuturor aspectelor umane ale organizaiei
ntr-un ntreg coerent. Managementul Personalului urmrete efectele schimbrii practicilor de munc
asupra randamentului n munc. Managementul Resurselor Umane vizeaz multiplele implicaii ale
managementului schimbrii i ncearc s acioneze proactiv, n sensul ncurajrii atitudinilor flexibile
de acceptare a noilor metode de lucru i al schimbrilor n practicile de munc.
Aa cum am precizat, cercetarea n Psihologia Muncii este orientat att spre analiza i
explicarea antecedentelor psihologice, a factorilor psihologici implicai n realizarea activitii propriu-
zise i a consecinelor psihologice ale muncii ct i spre aplicarea n practic a concluziilor utile extrase
din aceste analize. n acord cu aceast orientare i cu nevoia de a insista pe aspectele practice,
necesare activitii unui psiholog n firm, principalele teme abordate n cadrul acestui curs vor fi cele
legate de:
Analiza i proiectarea postului.
Procesul de selecie profesional
Domenii de evaluare psihologic n firme /instituii
Evaluarea psihologic n selecia profesional
140
Formarea i dezvoltarea profesional

Evaluarea activitii profesionale
Orientarea i consilierea vocaional
n cadrul acestor teme vom tine cont de datele cercetrii tiinifice care descriu factorii
psihologici implicai n pregtirea, realizarea i evaluarea subiectiv a muncii, dar vom insista pe
prezentarea i exemplificarea procedurilor de lucru aplicate n gestiunea resurselor umane.
I. 2. ATRIBUII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
Activitatea unui psiholog ntr-o firm /instituie, pe probleme ce in de gestiunea i dezvoltarea

resurselor umane, are loc n cadrul unui Departament de Resurse Umane. Dac firma /instituia este de
mrime mic sau medie, este posibil s existe un singur post de Responsabil /Director de Resurse
Umane. n schimb dac firma este mare, sunt create servicii separate, conduse de un director de
resurse umane, n componena crora activeaz mai muli specialiti. Aceste servicii /departamente
ndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea i normarea muncii, aplicarea legislaiei muncii i
salarizarea, recrutarea, selecia i angajarea, integrarea, perfecionarea i consilierea n carier,
protecia i securitatea muncii.
Departamentul de resurse umane reprezint structura organizaiei abilitat s pun n valoare
toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii obiectivelor strategice i
imediate (Stanciu St., Ionescu M., 2003). Un Departament de Resurse Umane (sau un angajat unic al
acestuia) de poate avea o gam foarte larg de domenii de activitate i de atribuii specifice:
Domenii Atribuii
1. Recrutare, selecie, stabilirea criteriilor de recrutare i selecie
angajare elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie
angajarea i repartizarea pe posturi
negocierea contractelor individuale
desfacerea contractului de munc integrarea noilor angajai
evidena personalului
controlul respectrii disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare
evaluarea performanelor fiecrui angajat
aplicarea unor forme adecvate de salarizare
conceperea de stimulente bonus-uri
asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, productivitii
muncii, fondului de salarii i salariului individual
3. Calificare i stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii
perfecionare profesionale
profesional elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i
urmrirea aplicrii lor
organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare
asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor
evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare
141
TICU CONSTANTIN
4. Promovarea elaborarea criteriilor de promovare

personalului elaborarea unor strategii de promovare
organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
necesarului de normarea muncii
personal dimensionarea echipelor de lucru descrierea i analiza posturilor,
elaborarea fielor posturilor
proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor
elaborarea Regulamentului de Ordine Interioar (ROI)
elaborarea planului de munc i salarii
6. Strategia i elaborarea strategiei i politicii de personal
politicile de personal crearea unei bnci de date n domeniu
ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare
elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc
7. Asigurarea unor elaborarea contractului colectiv de munc
condiii bune de negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia
munc identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii
organizarea i prestarea unor servicii social-culturale
Tabelul 1.1. Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane (Mathis, 1997, pp. 17-18).
ntr-o viziune complementar (V. Cornescu i colab., 2004), Departamentul de Resurse Umane
trebuie s monitorizeze activiti legate de:
- asigurarea cu personal calificat i adecvat posturilor (planificare, recrutare i selecie, integrare
profesional);
- dezvoltarea personalului (definirea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, formarea i
perfecionarea angajailor, managementul carierei);
- motivarea angajailor / stimularea randamentului (analiza, proiectarea sau (re)proiectarea
posturilor; definirea strategiilor de evaluare profesional; aplicarea politicilor de salarizare i
recompensare a angajailor);
- meninerea personalului (consilierea angajailor pe probleme profesionale, monitorizarea stresului
i a altor factori de risc; aplicarea msurilor de disciplina a muncii, securitate i sntate).
Toate cele patru funcii sunt realizate prin intermediul a diferite proceduri, proceduri pe care le
vom descrie i exemplifica n diferite capitolele ale prezentului curs. Indiferent de etapa n care se
realizeaz sau se implementeaz aceste proceduri, ele au ca finalitate dou obiective majore.
Un prim obiectiv final al este facilitarea performanei individuale i organizaionale. Fie c
este vorba de analiza unui post, de a selecta candidaii care au caracteristicile psihologice cele mai
aproape de exigenele psihologice ale postului scos la concurs (selecia profesional), fie c este vorba
de evaluarea nevoilor de formare sau de identificare potenialului individual de dezvoltare profesional
(formarea i dezvoltarea personalului, managementul carierei), fie c este vorba de consultarea
angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunitile care apar n colectivul n care lucreaz
(analiza climatului organizaional), de fiecare dat rezultatul ultim pe care vrem s l vizm sau dorim s
l influenm este performana. Performana sau randamentul profesional, vizibile mai nti la nivel
individual i apoi la nivel colectiv, conduc, n ultim instan, la profit i la deschiderea a noi oportuniti
de dezvoltare (att la nivel individual ct i la nivel de firm /instituie).
142
1
ASIGURARE
- Planificare
- Recrutare i selecie
- Integrare
2
MENINERE PERFORMAN DEZVOLTARE
- Disciplin, securitate i (individual i - Formarea i perfecionarea
sntate organizaional) angajailor
- Consilierea angajailor i - Administrarea carierelor
managementul stressului SATISFACIE - Dezvoltare organizaional
(individual i colectiv)
4
MOTIVARE
- Recompensare
- Evaluarea performanelor
- Analiza, proiectarea i
reproiectarea posturilor
Figura 1.1. Funcii centrale n gestiunea resurselor umane (Cornescu V. i colab., 2004)
Cel de al doilea obiectiv final este crearea a unui climat stimulativ, favorabil performanei
individuale i colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulumire, satisfacie, mplinire
profesional i, de ce nu, prin identificarea cu firma /instituie i cu misiunea ei. La nivel organizaional
acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea numi climat stimulativ sau
cultur participativ sau armonie organizaional. Avnd n vedere c o mare parte din viaa noastr
o trim muncind, uneori la o aceeai firm /instituie, este important ca aceast parte a vieii noastre s
ne aduc satisfacie, s ne mplineasc, s nu ne dea sentimentul c este un timp pierdut sau o
obligaie. Pentru c, dac nu se ntmpl aa, avem de pierdut att noi, n calitate de angajai ct i
organizaia din care facem parte n calitate de angajator i utilizator al timpului i efortului nostru.
Prin toate procedurile de evaluare psihologic a personalului urmrim cele dou obiective finale
dei, n fiecare aciune ntreprins, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice (descriere
exigenelor postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare, definirea
motivelor de insatisfacie profesional, identificarea rezistenelor la schimbare etc.). Nu trebuie uitat nici
faptul c cele dou obiective finale sunt strns legate ntre ele, sunt interdependente. De exemplu,
cercetarea tiinific a demonstrat faptul c angajaii cu un nivel mai nalt de satisfacie profesional
realizeaz o performan mai nalt dect ceilali angajai, insatisfacia profesional fiind asociat att
cu slaba productivitate ct i cu absenteismul, accidentele i bolile profesionale. Pe de alt parte
obinerea unei performane recunoscute, individuale sau colective, duce la creterea ncrederii n sine i
la creterea satisfacie profesionale, crend premisele unor noi performane.
143
TICU CONSTANTIN
Din acest motiv a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcin i a neglija factorii
psihologici care concur la crearea unui climat colectiv pozitiv i a unei satisfacii profesionale personale
ridicate, este o greeal care trebuie evitat dac se dorete o performan individual i
organizaional ridicat i constant.
I.3. AUTORI IMPORTANI N STUDIUL PM SAU MRU
Psihologia Muncii i Managementul Resurselor Umane s-au dezvoltat n contextul evoluiei a

diferite coli de gndire psihologic, al apariiei a diferite modele teoretice i al analizei empirice a
realitii socio-economice a firmei /instituiei de ctre psihologi i economiti de renume. Credem c este
util o scurta trecere n revista a unor nume reprezentative, psihologii sau economiti, care au marcat
evoluia domeniului prin contribuiile lor.
F.W. TAYLOR a publicat tratatul Principles of Scientific Management (1911), n care susine c:
a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activitii este mbogirea patronilor i angajailor; b)
activitatea este prost organizat i, n consecin, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de
ordine ale unei organizri eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea i standardizarea modului
de executare a sarcinii.
Am putea rezuma ntreaga filosofie a colii tayloriste printr-o expresie simpl: organizarea
tiinific a muncii, care, conform lui F.W. Taylor, se poate realiza prin:
Analiza sarcinii. n opinia lui F.W. Taylor, nu exist dect o singur modalitate eficient de a realiza
o anumit sarcin i fiecare individ trebuie s fie specializat n execuia unui numr restrns de
sarcini foarte bine delimitate.
Utilizarea metodelor tiinifice. Ele sunt necesare pentru a determina care este acea unic
modalitate eficient de execuie a unei sarcini. Se vor efectua msurri ale timpilor i micrilor, n
scopul de a stabili standardele de execuie. O dat stabilite, trebuie construit o strategie de
implementare a acestor micri de execuie standard.
ntrirea financiar. F.W. Taylor susine c singura motivaie a oamenilor este de natur material i
sugereaz s se mreasc ctigul n raport direct cu productivitatea realizat.
n mod evident, adepii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici i sociali care
influeneaz motivaia n munc. n schimb, organizarea muncii inspirat din acest model este i n zilele
noastre aplicabil, n special, n sectoarele n care este necesar munca la n serie. Principiul ntririi
prin recompens financiar este nc utilizat n unele sectoarele industriale (industria textil, a tutunului,
siderurgic etc.). Restaurantele de tip fast-food constituie un bun exemplu de organizare a muncii
dup principiile taylorismului. De exemplu, la McDonalds standardizarea activitii este maxim: un
manual detaliat regleaz realizarea fiecrui tip de activitate, o universitate din Oak Brook din S.U.A.
ofer o pregtire de specialitate viitorilor efi de restaurant, fiecare angajat ocup un post specializat,
structura ierarhic este foarte clar delimitat etc.
Georges FRIEDMAN a realizat o serie de studii referitoare la consecinele automatizrii muncii i, n

special, la consecinele organizrii muncii dup principiile tayloriste. Referindu-se la studii privind
144
impactul diviziunii formale a muncii i al monotoniei asupra randamentului i oboselii, el ajunge la

concluzia c cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice i psihologice care ar putea susine modelul
taylorist. G. Friedman susine c viteza nu este un criteriu al eficacitii, c fiecare muncitor are propria
sa capacitate corporal i fizic, c fiecare om poate executa o sarcin ntr-o manier proprie i c mult
mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat numeroase cercetri
referitoare la oboseala n munc, impactul monotoniei sau a ritmului natural asupra eficienei n munc.
George Elton MAYO este considerat fondatorul curentului relaiilor umane i al sociologiei muncii, fiind
primul care a propus studii referitoare la relaiile dintre productivitate i moralul angajailor, raporturile
dintre personalul din grup i cel din afara grupului etc. n anii 1920 studiile psihologice asupra muncii
erau centrate n mod esenial asupra condiiilor materiale ale muncii.
Una din primele investigaii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabric de textile din
Philadelphia, unde n secia de filatur exist o rotaie a personalului de 250% pe an (100 noi angajai la
40 vechi angajai) n condiiile n care n alte secii rotaia personalului nu era dect de 5 6%. n urma
analizei fcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 6 de pauze 10 minute, fapt care a dus la
scderea rotaiei personalului la valoarea medie, creterea productivitii i a moralului angajailor.
Investigaiile care l-au fcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 i
1932), cnd E. Mayo s-a alturat unei echipe care studia efectul condiiilor fizice de lucru asupra
productivitii angajailor. n urma unei suite de cercetri s-a constatat c productivitatea grupului supus
variaiilor condiiilor de lucru crete atunci cnd condiiile sunt deosebit de favorabile, dar rmne
crescut sau variaz foarte puin atunci cnd condiiile sunt proaste (iluminat deficitar, fr pauze etc.).
Pornind de la aceste observaii, E. Mayo ajunge la concluzia c variabilele psihologice i sociale
influeneaz randamentul n mai mare msur dect simplele condiii de iluminat, c apartenena la
grup i caracterul informal al vieii organizaionale se pot dovedi mult mai importante pentru
productivitate dect principiile unei gestiuni a muncii formale.
n 1928 conducerea de la Western Electric Company accept faptul c legtura ntre stilul de
conducere, moralul angajailor i productivitatea a muncii ar putea exista i n celelalte departamente i
este de acord cu o anchet de amploare n care s fie intervievai toi cei 2000 de angajai. Concluziile
anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori i dintre muncitori i maitri
depind de atitudinile lor emoionale i nu de dificultatea obiectiv a condiiilor de lucru.
Constatndu-se c factorii emoionali sunt att de importani, s-a trecut la a treia etap a
cercetrii: o observare minuioas, fr intervenia cercettorilor, a unei echipe formate din 14 muncitori
dintr-un atelier de montaj. Cercettorii au notate toate comportamentele individuale, toate relaiile dintre
membrii echipei i au constatat c grupul avea propria sa structur social, propriile sale reguli de
comportament viznd inclusiv limitri voluntare ale productivitii n ciuda existenei primelor care
recompensau creterea productivitii.
Experienele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F.G. Roethlisberger i W.J. Dikson, nu
au demonstrat existena grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident c muncitorii se
regrupeaz astfel n funcie de afinitile lor. Acestea au demonstrat, dimpotriv, existena unei dinamici
de grup, importana acestor regrupri pentru membrii grupului i influena normelor grupului asupra
productivitii.
145
TICU CONSTANTIN
Aportul esenial al colii relaiilor umane iniiat de E. Mayo ar putea fi rezumat la urmtoarele
aseriuni:
cantitatea de munc realizat de ctre un muncitor nu este determinat de capacitatea sa
fizic, ci de ctre capacitatea sa social;
recompensarea non-economic are un rol esenial pentru motivarea i satisfacia angajatului;
nalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;
angajaii reacioneaz la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de
aceasta nu ca indivizi izolai, ci ca membri ai unui grup de lucru.
Herman MUNSTERBERG este considerat printele psihotehnicii, dup ce n 1912 lanseaz ideea
msurrii aptitudinilor umane pentru a vedea dac ele corespund cerinelor unei profesii. El i expune
aceste principii n dou lucrri: Psihologia i viaa economic (1912) i Psihologie i eficien
industrial (1913). n activitatea sa ulterioar, H. Munsterberg elaboreaz o serie de metode i tehnici
pentru msurarea capacitilor /aptitudinilor umane, pe care le public n lucrarea Principii de
psihotehnic (1914).
Kurt LEWIN, care afirma c nimic nu este mai practic dect o bun teorie, a exercitat o influen
considerabil asupra lucrrilor psihologice ale epocii sale. Cercetrile sale au abordat succesiv o serie
de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepiei i nvrii, procesele care apar n
grupul restrns (leadership, climat social, valori i standarde ale grupului); constrngerile sociale
exercitate de tehnologie, economie, legislaie i politic asupra grupurilor.
Cele mai celebre cercetri realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate i influena
social. mpreun cu R. Lippit i R.W. White, el a studiat grupuri de copii ntr-un club de activiti
dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadership asupra atmosferei n grup, productivitii i
comportamentului membrilor grupului.
K. Lewin a ncercat s explice procesul de saietate n munc. mpreun cu A. Karsten (1928), a
stabilit c a ajunge la saietate n munc depinde de contextul activitii, de implicarea personal n
activitate, de starea psihologic a persoanei i de gradul de rigiditate a sistemului de relaii psihologice.
mpreun cu T. Dembo (1931), a ncercat s neleag procesele de frustrare i de regresie n munc,
analiznd simptomele subiecilor pui s realizeze sarcini imposibile i ajungnd la concluzia c exist
legturi ntre frustrare i regresia intelectual. n alte cercetri realizate n aceeai manier (mpreun
cu discipoli sau studeni ai si) K. Lewin a artat c succesul sau eecul n munc depinde mai degrab
de aspiraiile persoanei, dect de performanele tehnice obiective, c discuiile de grup i deciziile
colective obin un rezultat mai bun n schimbarea unor conduite alimentare.
Rensis LIKERT, continu eforturile lui E. Mayo i K. Lewin pentru a nelege cum relaiile ntre oameni la
locul de munc pot determina rezultate foarte diferite chiar i atunci cnd structura formal i tehnologia
sunt aceleai.
n anii 19321936 R. Likert public o serie de lucrri centrate pe msurarea variabilelor
calitative, folosind i definind scalele de msurare a atitudinilor care i poart numele, iar n 1946
nfiineaz Survey Research Center la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine n 1946
Institute for Social Research, pe care l va conduce pn n 1971.
146
R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre efi i subalterni. n urma unor anchete realizate un
firme americane el constat c managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de
cei care au rezultate mai slabe. Acetia din urm sunt n primul rnd centrai pe sarcin, consider
principiile clasice de organizare a activitii (cele definite n spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru a
obine performana angajailor, iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performane
deosebite sunt cei care, dei utilizeaz tehnici tayloriste, tiu c acestea nu sunt suficiente i ncearc
s-i motiveze subordonaii innd cont de ateptrile i valorile lor personale.
Pornind de la aceste constatri R. Likert dezvolt principiul relaiilor integrate, conform cruia
toate relaiile ntre membrii unei organizaii i n special ai unui grup mic (echipe de lucru) trebuie s
integreze valorile personale ale fiecrui membru. R. Likert ncearc s fundamenteze astfel o nou
teorie a managementului, bazat pe natura interaciunilor dintre efi i subordonai. Realiznd o serie
de anchete sub form de chestionar n mai multe firme americane, viznd evaluarea unor dimensiuni ca
motivaia, comunicarea, interaciunea, deciziile, definirea sarcinilor, performana), n urma analizei
datelor R. Likert distinge patru sisteme de management:
sistemul autoritar exploatator efii utilizeaz n special ameninarea i sanciunile pentru
motivarea angajailor; comunicarea este univoc de sus n jos; ntre efi i subalterni este o distan
foarte mare; nu exist un spirit de echip; este o centralizare mare, deciziile fiind luate numai la
vrf;
sistemul autoritar patternalist efii utilizeaz recompensele i sanciunile pentru motivarea
angajailor; subalternii au o atitudine supus cu o contientizare slab a responsabilitilor lor; exist
o organizare informal parial ostil conducerii; este o centralizare mare dar unele decizii sunt luate
i la nivelurile inferioare;
sistemul consultativ efii ncerc s implice subalternii n luarea deciziilor; comunicarea este att
descendent ct i ascendent i este transmis cu fidelitate, exist raporturi laterale de
colaborare, angajaii simt o motivare pentru munc; este ncurajat munca i cooperarea n echip;
sistemul participativ n grup sistem de conducere utilizat n mod regulat de ctre grup pentru a lua
decizii, pentru a-i regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este eficient n
ambele sensuri, participarea fiecrui angajat la mai multe grupuri d coeziune organizaiei; deciziile
sunt descentralizate.
Rezultatele anchetei realizate de ctre R. Likert arat c sistemele participative prin grup sunt de
departe cele mai eficace.
R.R. BLAKE I J.S. MOUTON au fost printre autorii care, ntre anii 1950 i 1970, au ncercat s evalueze
natura interaciunilor dintre efi i subalterni. Autorii menionai au construit o gril de analiz a
comportamentului managerului n funcie de dou axe: a) interesul liderului pentru producie i b) interesul
pentru relaiile umane. Aceast gril permite plasarea comportamentului liderilor n funcie de dou axe:
a) interesul liderului pentru producie; b) interesul pentru relaiile umane. Din combinarea celor dou axe
rezult cinci tipuri de conducere:
gestiunea autocratic - stil de gestiune centrat pe sarcin; interes maxim pentru producie i un interes
minim pentru individ; preocuparea principal acestui stil de lider este de a menine un randament care
s permit atingerea obiectivelor organizaionale; el poate adopta msuri coercitive pentru a atinge
147
TICU CONSTANTIN
aceste obiective; nu este preocupat de trebuinele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele
angajailor;
gestiunea patternalist stil de gestiune centrat pe relaie; interes minim pentru producie i maxim
pentru individ; preocuparea principal meninerea unor relaii pozitive i armonioase cu angajaii,
evitarea strilor conflictuale; acestea se obin de regul prin sacrificarea obiectivelor legate de
producie;
gestiunea anemic - stil de gestiune demisionar, care evit luarea de decizii sau stabilirea unor relaii
cu subordonaii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
gestiunea democratic - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existnd un interes maxim
pentru ambele dimensiuni; liderul fixeaz obiective, acord ncredere angajailor i caut s
maximizeze creativitatea, satisfacia, productivitatea i eficacitatea;
gestiunea de tip intermediar adopt o atitudine de compromis, demonstrnd un interes mediu pentru
individ i pentru productivitate; fixeaz obiective ce necesit puin efort i cere o munc care s se
situeze doar la un nivel acceptabil; ofer o recunoatere rezonabil pentru eforturi rezonabile.
Frederick HERZBERG public n lucrarea The Motivation to Work (1959) rezultatele unui studiu care au
provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale. Acest studiu a artat c
anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele de intens satisfacie. Conform acestei teorii,
persoana posed dou grupe de trebuine fundamentale, care sunt alctuite din dou categorii diferite de
factori: a) factorii de igien (factorii extrinseci, asociai mediului de munc) i b) factori motivaionali (factorii
intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaii penibile i disconfortul este legat de factori
de igien (sau factori de condiionare), cuprinznd politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea
tehnic, salariul, relaiile i condiiile de munc. Trebuinele de dezvoltare profesional, auto-realizare i de
recunoatere sunt legate de factori de motivaie. Ei cuprind reuita, consideraia, munca pentru sine,
responsabilitile i avansarea.
Sunt anumite similitudini ntre teoriile propuse de Maslow, Herzberg i Alderfer: putem s
comparm nevoile de condiionare (factorii de igien) ale lui Herzberg cu nevoile fiziologice i de securitate
ale lui Maslow ca i cu nevoile de existen i de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere
psihologic definite de Herzberg (factori motivaionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow i
nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.
S-au exprimat i numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei
metode de culegere a datelor care favorizeaz conformismul i colectarea de reprezentri asupra
fenomenului, indivizii fiind nclinai s ofere rspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei c
ateapt cercettorul s afle; b) indivizii au tendina de a atribui rezultatele bune (deci i satisfacia) efortului
personal i rezultatele proaste (i insatisfacia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de ali
cercettori cu privire la existena sau inexistena celor dou categorii de factori identificai de F. Herzberg.
Douglas MCGREGOR, n 1960, ncearc s explice factorii care motiveaz oamenii s munceasc i
elaboreaz teoriile X i Y. Aceste teorii se refer la motivaia angajailor aa cum este perceput de efi
/manageri.
Teoria X postuleaz c n general oamenilor nu le place s munceasc, nu au ambiie i fug de
toate formele de responsabilitate. McGregor susine c managerii care ader la aceast teorie cred c
148
trebuie s modifice, s dirijeze, s controleze comportamentul subordonailor lor pentru a atinge obiectivele
organizaionale. Dac managerii refuz s exercite un control strict i riguros, exist riscul ca angajaii s nu
adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaiei. Astfel, o supraveghere strict
este indispensabil pentru a motiva angajaii crora, prin natur, nu le place s lucreze. O ntrire pozitiv,
ca banii, reprezint ntr-un astfel de context un element motivator i explic, n parte, de ce aceti angajai
lucreaz. Teoria X a lui McGregor nu ine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaia n munc.
Teoria Y vine s acopere aceast lacun, explicnd motivaia prin factori intrinseci. n cadrul
postulatului Teoriei Y, oamenilor le place s munceasc, gsesc satisfacie n munca n sine, munca
reprezint pentru ei ceva plcut. Managerii care ader la aceast teorie cred c angajaii vor cuta
autonomie i responsabiliti dnd dovad de ingeniozitate i creativitate n efectuarea sarcinilor lor.
I.4. PSIHOLOGIA MUNCII N ROMNIA (CTEVA REPERE)
Pentru c pn n 1960 nu exista sintagma de Managementul Resurselor Umane, domeniul era

reprezentat prin sintagma de Psihologia muncii industriale. Iat, pe scurt, principalele etape ale evoluiei
acestui domeniu n Romnia (Z. Bogathy, 2000):
1922, CLUJ - se nfiineaz Institutul de psihologie comparat i aplicat condus de
F. tefnescu-Goang. Aici au fost elaborate sau adaptate chestionare, teste, fie de
observaie pentru examenele de orientare i selecie profesionala i au fost realizate i
aparate de examinare psihologic.
1922, BUCURETI se nfiineaz Laboratorul Societii de Tramvaie din Bucureti, primul laborator
psihotehnic din transporturi.
1927, BUCURETI au loc examinri psiho-fiziologice la Centrul Aeronautic din Pipera.
1930, BUCURETI se nfiineaz secia de psihotehnic n cadrul Laboratorului de Psihologie de la
Universitatea din Bucureti; se constituie Societatea de Psihologie Experimental i
Practic sub direcia lui C. Rdulescu Motru i M. Moldovan. Laboratorul din Bucureti
traduce i experimenteaz teste americane Army Alpha i iniiaz studii de teren privind
muncitorii din industria petrolier i cea a cimentului.
1936, BUCURETI, IAI, CLUJ - se nfiineaz Institutul de Psihotehnic n cele trei centre i 16 oficii de
orientare profesional n diferite orae ale rii.
Pn n 1944 activitatea era orientat n special asupra problemelor de selecie i orientare
profesional (psihotehnic). 1944 a reprezentat un an de ruptur, fiind desfiinate institutele de psihotehnic
i oficiile teritoriale. Dup anii 1950 activitatea n domeniul psihologiei muncii a nceput s fie orientat i
spre elemente de ergonomie i de psihologie inginereasc, aprnd o serie de lucrri n domeniu:
1953 Analiza psihologic a muncii la estoare (I. Iancu, Gh. Botez, G. Cristian), n vol. Culegere de
studii de psihologie, vol. I, Bucureti, Editura Academiei.
1967 Psihologia muncii industriale (sub redacia lui Al. Roca), Bucureti, Editura Academiei
1981 Psihologia muncii industriale (coord. de Gh. Iosif i C-tin Botez), Bucureti, Editura Academiei
n 1976 existau deja n Romnia 74 de laboratoare de psihologie industrial. n 1982 cea mai mare parte din
aceste laboratoare au fost desfiinate (Z. Bogathy, 2000).
149
TICU CONSTANTIN
[
ACTIVITATE PRACTIC
Pornind de la descrierea principalelor contribuii ale autorilor prezentai n seciunea I.2.3. Autori
importani pentru studiul MRU, analizai natura realizrilor acestora i msura n care n aceste
realizri accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al gestiunii resurselor
umane. Realizai astfel un tabel n care vor fi trecui n dou coloane distincte cele dou categorii de
autori. Argumentai alegerea dumneavoastr pentru fiecare caz n parte.
NTREBRI
1. Care sunt elementele de similitudine i de diferenieze ntre disciplinele de Psihologia muncii i

Managementul resurselor umane?
2. Care sunt disciplinele nrudite cu Managementul resurselor umane i n ce const specificul
acestora.
3. Care sunt principalele curente /orientri psihologice care au influenat dezvoltarea Psihologiei
muncii i a Managementului resurselor umane?
4. Care din autorii prezentai aparin mai degrab orientrii umaniste a modului de abordare a
activitii umane?
150
II. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI
Dac dorim s realizm o gestiune eficient a resurselor umane, s realizm examene de

selecie profesional eficiente sau o evaluare obiectiv a personalului existent i, eventual, s
reorganizam sistemul de retribuire, dac dorim s consiliem angajaii n drumul lor prin diferite trepte
ierarhice sau s consiliem echipa managerial n luarea unor decizii importante privind viitorul firmei,
trebuie ca la baza acestor aciuni s avem o analiz sistematic efectuat la nivelul funciilor i
posturilor.
II.1. DEFINIII
Funcia /postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un

angajat. Postul poate fi definit i ca un grup de poziii sau situaii identice n privina sarcinilor lor
principale sau un grup de poziii similare privind sarcinile i ndatoririle (Peretti, 2001, pp. 50-51)
Analiza funciei /postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit
ocupantul unui post, a responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe
care trebuie s le aib ocupantul unui astfel de funcii /post.
Fia de descriere a funciei /postului este o descriere sintetic a sarcinilor, ndatoririlor i
responsabilitilor ocupantului unui post, descriere posibil n urma procesului de analiz a funciei
/postului. Ea este esenial: a) n definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte
clar la caracteristicile definite n fia de descriere a postului (angajare), b) n definirea rolurilor i a
responsabilitilor ntr-o instituie /firm (organizare); c) n instruirea iniial i continu a angajatului
(formare); d) n stabilirea criteriilor de promovare i dezvoltare profesional (dezvoltare); e) n
evaluarea randamentului activitii angajatului (evaluare); f) n stabilirea treptelor de retribuie n
funcie de ncrctura sarcinilor, calificare, responsabiliti etc. (salarizare); g) n acordarea
identificarea stimulentelor financiare, sociale sau simbolice (motivare) etc.
Fia exigenelor funciei /postului este o descriere sintetic a caracteristicilor profesionale (nivel
de studii, calificri, competene i experien profesional, etc.) i psihologice (aptitudini, dominante
ale personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie s le aib ocupantul unui
post, descriere care rezult din procesul de analiz a funciei /postului. Ea este esenial pentru
procesul de recrutare i selecie profesional i este util n evaluarea performanei i a potenialului
personalului, n stabilirea filierelor de promovare.
151
TICU CONSTANTIN
METODE I TEHNICI UTILIZATE N ANALIZA POSTULUI
Metodele de analiz a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul,
interviul, chestionarul de analiz a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice i
procedeele grafice. Pentru a fi cuprinztoare, analiza postului trebuie realizat prin mai multe metode;
una singur poate duce la concluzii pariale sau chiar eronate (Stanciu ., Ionescu M., 2003). tefan
Stanciu i Mihaela Ionescu (2003, p 165) realizeaz o prezentare sintetic a metodelor folosite n
analiza posturilor (adaptare dup Mathis, 1997, p. 62).
METODA PERSOANELE IMPLICATE COMENTARII

Analiza documentelor, inclu- Analitii, ali specialiti, repre- Documentele se refer la intrrile i la
siv a organigramei i regula- zentani ai departamentului re- ieirile de materiale, echipamente, servi-
mentului de organizare i surse umane, eful comparti- cii, resurse financiare, productivitate .a.
funcionare ROF mentului n care este ncadrat Metoda presupune arhivarea tuturor do-
postul. cumentelor referitoare la postul analizat.
Observarea Analitii i titularii postului Cu sau fr avizarea salariatului este
observat activitatea acestuia la intervale
semnificative de timp.
Autoevaluarea sau jurnalul Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris
privind caracteristicile postului, fr a i se
impune un standard; metoda reprezint i
mijlocul pentru evaluarea persoanei care
ocup postul respectiv, dar aplicarea ei n
mod unilateral poate conduce la
informaii eronate datorit supraevaluri.
Interviul individual Analistul postului i salariatul Se desfoar n absena efului direct;
este structurat pe aspecte legate de
activitile caracteristice, conexiuni,
mijloace, resurse, surse de disconfort.
Interviul colectiv Analitii i salariaii Se desfoar n absena efului direct.
Poate fi dublat de interviul luat n
prezena efului direct; sunt reluate
aspectele de la interviul individual, pentru
obiectivarea datelor.
Chestionarul de analiz / Analistul postului i salariatul Chestionarul este structurat pe aspecte
evaluare a postului privind: obiectivele, sarcinile, compe-
tenele i responsabilitile postului, pre-
cum i pe specificitatea acestuia.
Chestionare specializate Analitii, economitii, specialiti Se urmrete clarificarea unor aspecte
n ergonomie, psihologie, ma- caracteristice postului sau domeniului de
nagerul compartimentului i activitate.
angajatul.
Analiza incidentelor critice Analitii, lideri ai sindicatelor, Metoda presupune o eviden clar a
manageri, specialiti n medi- tuturor activitilor desfurate n unitatea
cina muncii .a. n care se afl postul; se pun n eviden
situaiile care conduc la stagnri, erori,
accidente de munc .a.
152
Procedee grafice Analitii i managerii. Activitile sunt reprezentate grafic n

simultaneitatea sau n succesiunea lor;
metoda permite identificarea secvenelor
care mpiedic desfurarea cursiv a
muncii. Metoda se utilizeaz n special
pentru activiti tehnice, dar i pentru
altele, predominant practice.
II.2. COMPLEXITATEA POSTULUI. FACTORUL TIMP
Pe lng metodele variate de evaluare, exist o ntreag procesualitate pentru realizarea

analizei postului, cu numeroase etape i sub-etape. Analiza postului presupune diverse proceduri de
culegere a datelor i de analiz a acestora care se pot utiliza difereniat n funcie de complexitatea i
importana postului i de resursele de timp de care dispunem.
Atunci cnd este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: strungar) att demersul de
culegere a datelor, ct i cel de analiz a acestora sunt relativ simple. n plus, miestria profesional
este puin solicitat, deoarece, dac utilizm corect metodologia de investigare i respectm criteriile
de analiz a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simpl, iar identificarea exigenelor
postului este i ea uor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci cnd este vorba de o un post important,
care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei n situaii de ambiguitate, situaii cu
totul noi, organizarea, supervizarea i evaluarea activitii unui numr mare de angajai etc. n acest caz
este vorba de aa numitele funcii de conducere, decizie i concepie, pentru care numele de post este
depit. Pentru astfel de post /funcie demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, sarcinile fiind
mult mai individualizate dect la un post simplu, analiza datelor i integrarea lor ntr-o fi de descriere
a funciei i ntr-o fi a exigenelor funciei solicitnd numeroase competenele profesionale i, prin
urmare, i ceva experien.
n astfel de situaii sunt deosebit de utile informaiile furnizate de ocupanii unor astfel de posturi
sau ai unor posturi similare, mai ales dac aceste persoane pot fi evaluate ca avnd o nalt
competen i capacitatea de a analiza obiectiv propriul post i exigenele acestuia.
Pe lng factorul simplitatea complexitatea postului /funciei, n demersul de analiz mai
intervine i factorul timp: avem timpul necesar s realizm o analiz profesionist a postului /funciei, sau
iminena unui examen de selecie profesional (de exemplu pentru un post de director de marketing) nu
ne d rgazul realizrii complete a acestui demers ?
n funcie de cei doi factori demersul de analiz poate fi organizat difereniat, conform Figurii 2.1.
Schema de mai jos pornete de la premisa c putem contacta i implica n demersul de analiz
pe ocupani actuali ai postului /funciei. Aa cum vom detalia n continuare, chestionarele de auto-
descriere trebuie completate de ocupanii actuali ai unor posturi identice sau similare iar chestionarele
de hetero-descriere trebuie completate cu referire la ocupani actuali ai unor posturi identice sau
similare.
153
TICU CONSTANTIN
Avei timp (cel puin

Este vorba de un post cu o sptmn)? Este vorba de un post cu
funcii de decizie sau funcii de decizie sau
concepie? concepie?
DA NU
DA NU DA NU
Utilizare: Utilizare: Utilizare: Utilizare:

1. Observaie liber 1. Observaie liber 1. Chestionare de 1. Chestionare de
2. Observaie 2. Observaie autodescriere autodescriere
sistematizat sistematizat 2. Chestionare de 2. Chestionare de
3. Chestionare de 3. Chestionare de heterodescriere (ef, heterodescriere
autodescriere autodescriere colaboratori, (ef, colaboratori,
4. Chestionar de 4. Chestionar de subalterni) subalterni)
heterodescriere heterodescriere (ef, 3. Interviu cu ocupani ai 3. Analiza altor surse
5. Analiza preliminar a colaboratori, postului 4. Sinteza
datelor subalterni) 4. Interviu cu teri
6. Analiza altor surse 5. Analiza altor surse 5. Analiza altor surse
7. Interviu cu teri 6. Interviu cu ocupani ai 6. Sinteza
8. Interviu cu ocupani ai postului
postului 7. Sinteza
9. Sinteza
Figura 2.1. Strategii de analiz a postului (n funcie de timp i importana postului)
II.3. ETAPELE PROCESULUI DE ANALIZ
n continuare vom prezenta demersul de analiz a postului /funciei pornind de la premisa

existenei acestor ocupani actuali ai unor posturi identice sau similare. n finalul capitolului vom reveni
cu descrierea aceluiai demers, n situaia n care astfel de persoane nu exist n firma /instituia
noastr.
II.3.1. Analiza nesistematic a postului/funciei

Dac trebuie s realizm un examen de selecie profesional i suntem sub presiunea timpului,
putem face o prim culegere de date cu ajutorului unui ghid de interviu semi-structurat i al unor
chestionare de descriere a postului /funciei, consultnd n acelai timp i fie anterioare de descriere a
funciei /postului respectiv. Principalele surse de informaii pentru aceast prim culegere de date pot fi:
o Ocupantul actual al postului (dac acesta exist) sau ocupanii actuali ai unor posturi
similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinent a caracteristicilor
postului i a exigenelor acestuia. Este nevoie de o anumit pruden n interpretarea datelor.
Persoanele intervievate au tendina de a exagera volumul de munc prestat sau importana
anumitor caliti psihologice sau a unor competene pe care le consider valorizante. Exist i
cteva modaliti de contracarare a acestor tendine, reprezentate de :
9 utilizarea unor criterii de ierarhizare a competenelor sau abilitilor descrise;
9 solicitarea de a numi competene, abiliti, caracteristici psihologice pe care nu le deine
ocupantul actual, dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de post;
154
9 intervievarea unor persoane care nu au interes s exagereze sau s prezinte funcia respectiv
ntr-o anumit lumin;
9 verificarea evalurilor cu ajutorul informaiilor similare obinute de la colegi sau superiori
(persoanele plasate pe treapta ierarhic imediat superioar).
o Colegii i superiorii - informaiile obinute de la aceste surse, mai ales folosite n combinaie cu
informaiile obinute de la prima categorie (ocupanii actuali), asigur i controleaz obiectivitatea
primelor i aduc noi informaii, de aceast dat privite din perspectiva relaiilor de comunicare
/colaborare pe orizontal, ntre posturi plasate pe acelai nivel ierarhic sau ntre posturi plasate pe
niveluri ierarhice diferite.
i n acest caz pot exista tendine subiective fie de a minimaliza importana, atribuiile sau
exigenele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizat o astfel de intenie i analizate
informaiile prin prisma acestei posibiliti. Pe de alt parte, fiecare dintre aceste surse descrie
postul analizat doar din perspectiva relaiei pe care o are cu acel post (formal i informal),
informaiile astfel obinute putnd fi utilizate ca definitorii, eseniale doar dac ntrunesc consensul
(sunt descrise de toi cei intervievai) sau dac coincid i cu descrierile ocupanilor unui astfel de
post /ai unor posturi similare. Altfel, informaiile obinute de la tere persoane pot fi utilizate doar ca
informaii suplimentare, complementare, pentru descrierea funciei /postului respectiv.
o Colaboratorii aceast categorie nu se refer la colaboratorii de pe aceleai niveluri ierarhice
(colegii), ci la ceilali colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu, un ef
al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului economic) are relaii directe n
interiorul firmei att cu departamentul R&D1, cu departamentul de Aprovizionare i desfacere, ct
i cu departamentele de Producie, Financiar etc. n acelai timp, el poate avea relaii
permanente cu colaboratori externi: clienii sau beneficiarii cei mai importani ai firmei, reprezentanii
comunitii locale (n probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecia mediului), cu
reprezentanii mass-media. Cel puin unele dintre aceste relaii trebuie explorate pentru c, de
exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abiliti n reprezentarea imaginii firmei n
exterior la ocupantul unei astfel de funcii poate afecta relaiile firmei cu mediul socio-economic n
care i desfoar activitatea.
i n acest caz, descrierile aptitudinilor i ale competenelor necesare pentru ocupantul unui astfel
de post se fac unilateral, din perspectiva poziiei pe care se plaseaz cel care face evaluarea.
Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenelor postului.
o Fiele anterioare ale descrierii funciei i a exigenelor /specificaiilor acesteia. O alt surs
de informaii o pot constitui descrierile anterioare ale postului /funciei respective. Acestea pot fi
valoroase dar, n primul rnd, trebuie verificat procedura prin care s-a realizat descrierea funciei
respective i cum au fost evaluate exigenele profesionale i psihologice corespunztoare acesteia
(cerine psihologice, pregtire, competene, abiliti etc.), dac aceasta s-a realizat pe baza unei
metodologii ct de ct obiective sau exprim mai degrab dorinele sau viziunea celui care a
imaginat postul /funcia respectiv. n al doilea rnd trebuie verificat dac, din momentul n care a
1 Department R&D (Research and Development) (engl.) - Departamentul de Cercetare i Dezvoltare unitate semiautonom
n cadrul firmei, care are drept scop inovarea, gsirea de soluii tehnice, economice sau organizatorice fie pe linia crerii de
noi produse /servicii sau a mbuntirii continue a celor existente, fie pe linia optimizrii produciei, inovaiilor tehnologice
pentru reducerea costurilor de producie.
155
TICU CONSTANTIN
fost descris, funcia respectiv a evoluat, acumulnd noi responsabiliti sau delegnd
responsabiliti altor funcii, dac nu a suferit mutaii majore. n acest din urm caz se impune ca
necesar o nou analiz a funciei respective, pentru a fi n acord cu noua realitate.
II.3.2.Analiza sistematic a postului/funciei

Dac avei timpul necesar pentru realizarea n bune condiii a procesului de analiz a postului
/funciei, v recomandm utilizarea acelorai instrumente, dar i a altora, de aceast dat folosite n
cadrul unui demers unitar i complet. Procesul de analiz a postului /funciei cuprinde urmtoarele
etape:
1. Observaia liber
2. Observaia sistematizat
3. Investigaia pe baz de chestionar (autodescriere i heterodescriere)
4. Analiza preliminar a datelor
5. Analiza altor surse (fie anterioare de descriere a funciei /monografii profesionale etc.)
6. Interviu cu ocupantul funciei
7. Interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori)
8. Sinteza: Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor
postului.
1. Observaia liber (nestructurat). Dup contactarea persoanei care ocup o funcie /post pe care
dorim s-l analizm, dup explicarea a ceea ce intenionm s facem i primirea acceptului de
participare din partea acesteia, prima etap propriu-zis de analiz a unei funcii este cea de observaie
liber. Aceasta presupune urmrirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru i notarea principalelor
activiti i sub-activiti pe care le realizeaz. n aceast etap se pot pune i ntrebri de clarificare
referitoare la natura activitii (de exemplu, dac ocupantul postului redacteaz anumite materiale,
analistul va trebui s afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dac face aceasta n fiecare zi sau
periodic, cui i este adresat etc.). Etapa de observare liber permite analistului familiarizarea cu
specificul funciei analizate i identificarea principalelor activiti i sub-activiti care vor intra n
componena grilei de observaie, care se va utiliza n urmtoarea etap.
n funcie de specificul funciei, att aceast etap (observaie liber), ct i cea care urmeaz
(observaie sistematic) se pot realiza pe eantioane scurte de timp (de exemplu cte jumtate de or
de observaie atent la fiecare o or i jumtate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive
(strungar, magazioner, operator computer, centralist) sau pe eantioane sptmnale (de exemplu
realizarea unei grile de observaie coninnd cte dou ore i jumtate de urmrire zilnic a ocupantului
funciei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic n fiecare zi, pe parcursul a ase zile lucrtoare)
pentru funciile care presupun sarcini de conducere, decizie i concepie (inspector de teren,
responsabil regional de vnzri, director de marketing etc.). Deci, varianta simpl ar fi aceea a urmririi
ocupantului funciei /postului analizat n cteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea
celor mai importante activiti i sub-activiti. Varianta complex ar fi urmrirea ocupantului unei funcii
pe parcursul mai multor zile i identificarea unor dominante ale activitii care, n a doua etap, vor fi
analizate n mod sistematic ntr-un interval de timp de cteva zile.
156
2. Observaia sistematizat (structurat). Avnd deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale
postului /funciei analizate i avnd construit grila de observaie (un cap de tabel sistematiznd pe
orizontal activiti i sub-activiti, iar pe vertical intervalele orare ale unei zile de lucru) putem trece la
urmrirea sistematic a activitii ocupantului postului /funciei. Pentru aceasta stabilim eantioane de
timp foarte precis delimitate i pe care trebuie s le respectm n mod strict (jumti de or sau ore pe
parcursul unui zile - pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile pentru
funciile cu sarcini de conducere, decizie i concepie).
Observaia sistematic se realizeaz cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul
electronic, silenios), notnd n grila de observaie, n dreptul fiecrei sub-activiti, n intervalul orar n
care se face observaia, numrul de minute n care ocupantul postului persist ntr-o activitate /sarcin.
Valorile mai mici de un minut nu se noteaz. O variant mai grosier este aceea n care, cu ajutorul
unui ceas simplu, se nregistreaz scurgerea fiecrei uniti de 5 minute i se noteaz acestea n grila
de observaie, la intersecia dintre sub-activitate i intervalul orar n care se face observaia.
Dup realizarea observaiei sistematice i nregistrarea tuturor timpilor n dreptul activitilor
corespunztoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numrului de minute /ore alocate
fiecrei activiti i sub-activiti. Cu aceast ocazie se realizeaz i o verificare a corectitudinii notrii
timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp rezultate nu trebuie s depeasc 4 ore
pentru observaia sistematic realizat pe eantioane de jumti de or, pe parcursul unei zile).
Urmnd aceste proceduri de analiz, pn n acest moment avem o imagine destul de clar a
sarcinilor specifice postului /funciei analizate, a modului n care sunt ele realizate, a intervalelor de timp
acordate fiecrei sarcini etc. Putem deja s identificm i care ar trebui s fie exigenele postului, adic
nivelul de studii, competene specifice, caliti psihologice etc. Dac din aceast ultim categorie apar
concluzii care ni se par evidente este bine s le notm, subliniind competena sau trstura psihologic
respectiv (abiliti de utilizare a computerului cunoaterea unei limbi strine). Ne putem rezuma la
cteva astfel de intuiii, pentru c nu avem nc toate datele i putem cdea n greeala de a trage
concluzii premature. Dac mai sunt i alte elemente care ni se par a fi credibile, putem s le notm
adugnd un semnul ntrebrii, acestea fiind abiliti, competene sau trsturi a cror importan
trebuie s o verificm pe parcursul analizei (rezisten la stres?; abiliti de negociere?).
3. Investigaie pe baz de chestionar (autodescriere i heterodescriere). Etapa a treia const n

completarea de ctre ocupantul postului /funciei analizate a unui chestionar special (exemplu n anexa
la acest curs), n care sunt solicitate:
a) elementele legate de identificarea postului /funciei - nume, secia /departamentul, instituia;
b) sarcinile postului /funciei - descrierea obiectivului postului /funciei, a principalelor sarcini -
subuniti de activitate i a manierei de execuie a acestora;
c) evaluarea timpului afectat fiecrei activiti /sarcini - n minute /ore /procente;
d) descrierea altor caracteristici ale postului /funciei - evaluarea randamentului, eficienei activitii;
calificarea cerut; responsabilitile specifice postului analizat;
e) evaluarea exigenelor profesionale i psihologice solicitate - n termeni de studii, calificare,
abiliti, competene, experien i caracteristici psihologice;
f) descrierea relaiilor de colaborare i subordonare;
g) alte elemente importante pentru descrierea postului.
157
TICU CONSTANTIN
Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este nmnat spre completare unor
teri (efi, colegi, colaboratori, subalterni), cu solicitarea ca, referindu-se la postul respectiv (i nu la
ocupantul actual), s l analizeze i s l descrie din perspectiva poziiei i relaiei pe care le au cu
postul respectiv.
Dac etapele de observaie au permis identificarea i descrierea principalelor caracteristici ale
postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de ctre ocupantul postului ne
va oferi o imagine din interior, n mare msur personalizat (ocupantul postului avnd tendina s se
raporteze pe sine ca reper, etalon n descrierea unui astfel de post /funcie). Chestionarele completate
de ctre teri ne vor oferi percepii cumva complementare, fiecare dintre participani descriind postul i
caracteristicile ocupantului unui astfel de post /funcie, din perspectiva relaiei pe care o are cu postul
respectiv (de exemplu, referindu-ne la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, efii
vor fi mai tentai s se raporteze n termeni de eficien, promptitudine, seriozitate, colegii n termeni
de sociabilitate, colaborare, negociere, n timp de subordonaii n termeni de imparialitate,
nelegere simul umorului. Cu att mai preioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de
descrieri (ocupantul postului, efi, colegi, subalterni), aceast situaie ducnd la izolarea dimensiunii
/dimensiunilor respective ca fiind esenial n descrierea postului sau a exigenelor acestuia.
4. Analiza preliminar a datelor. Acum este momentul pentru realizarea unei prime schie a descrierii
postului i a unei prime evaluri a exigenelor acestuia. Aceast analiz primar este necesar din mai
multe motive. n primul rnd trebuie s sistematizm datele colectate pn n acest moment, volumul de
date prea mare putnd s ne blocheze. n al doilea rnd trebuie s ne facem o imagine asupra postului
/funciei, s ne structurm informaiile, deoarece urmeaz o etap de analiz a altor surse (fie
anterioare de descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influena n
mod decisiv, structurndu-ne informaii pe modele deja formulate i descrise (altfel spus, oferindu-ne
modele de descriere rumegate, care s-ar putea s ne tenteze considernd c datele noastre se
potrivesc). n al treilea rnd, trebuie s identificm lacunele i contradiciile dintre: a) descrierea
postului aa cum a fost obinut de noi prin observaie; b) descrierea aceluiai post din perspectiva unui
ocupant al postului; c) descrierea aceluiai post din perspectiva unor teri. Contradiciile rezultate n
urma acestor analize vor trebui formulate n ntrebri indirecte i introduse n ghidul de interviu adresat
ocupantului postului i, dac este cazul, n ghidul de interviu adresat terilor, acestea fiind ultimele etape
n care mai putem verifica acurateea datelor nainte de redactarea fielor finale.
5. Analiza altor surse (fie anterioare de descriere a funciei /monografii profesionale etc.). Dac exist
astfel de surse de informaii este util consultarea lor n acest moment, deoarece ele ne pot oferi
informaii preioase privind lacunele din modul n care am cules noi datele, dimensiuni sau aspecte ale
postului la care nu ne-am gndit.
Aceast categorie de date nu trebuie s ne orienteze deja atenia sau s ne serveasc drept
model de structurare a informaiilor pe care le-am colectat pn n acest moment. Nu trebuie uitat faptul
c, de cele mai multe ori, fiele anterioare de descriere a postului au fost redactate fr nici o baz
empiric, de cercetare concret, de ctre cineva care i-a imaginat ce ar trebui s fac ocupantul unui
astfel de post i ce caliti ar trebui s aib persoana respectiv. Chiar i atunci cnd ele au fost
158
realizate ntr-un mod profesionist, o dat cu trecerea timpului cele mai multe posturi /funcii evolueaz,
se modific prelund noi sarcini i responsabiliti sau delegnd din vechile sarcini i responsabiliti.
Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanei sau neconcordanei dintre datele
noastre i cele identificate n aceste surse (fr a le acorda acestora din urm mai mult credit) i de
identificare a unor posibile scpri, lacune ale modului n care am colectat datele, lacune care trebuie
clarificate n etapa de interviu.
6. Interviu cu ocupantul funciei. Aceasta este etapa n care pe baza unui ghid de interviu i a unui
set de ntrebri suplimentare, rezultate ale etapelor 5 i 6 (Analiza primar a datelor i Analiza altor
surse), analistul mai poate s solicite informaii din partea ocupantului unui astfel de post cu privire la
caracteristicile postului respectiv i la exigenele pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului.
Durata interviului poate s fie foarte scurt (dac datele provenite din diferitele surse utilizate sunt
conceordante) sau mai lung, dac exist numeroase contradicii sau lacune n datele colectate.
7. Interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori). Dac se consider necesar, mai ales dac este
vorba de analiza unei funcii foarte importante (funcie de conducere, decizie sau concepie), se pot
solicita interviuri persoanelor deja investigate (n special efi i colegi ai actualului ocupant al postului)
pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaii. De asemenea, pot
fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii efi ai persoanei care va ocupa funcia respectiv, n
situaia n care aceast funcie este vacant sau n situaia n care aceast funcie tocmai va fi creat
ntr-o firm sau instituie. Aceste persoane pot preciza aspecte ce in de viitoarele sarcini, de
competenele ateptate sau de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului.
8. Sinteza: Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor postului.

Concluziile rezultate din analiza datelor colectate i sistematizate pn n acest moment vor fi integrate
n dou produse finale: fia de descriere a postului i fia exigenelor postului.
Fia de descriere a postului va conine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetic i
exact a postului /funciei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului
(descrierea elementelor definitorii ale postului /funciei); d) descrierea sarcinilor specifice postului i a
duratei acestora; e) responsabilitile postului; f) relaiile verticale i orizontale; g) condiiile de igien i
securitate a muncii; alte date specifice.
Aa cum am mai precizat, Fia de descriere a postului este deosebit de util la definirea
termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite n fia de descriere
a postului (angajare), este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie /firm
(organizare), n instruirea iniial a angajatului (formare) i n stabilirea criteriilor de promovare
(dezvoltare), n evaluarea randamentului activitii sale (evaluare), n stabilirea treptelor de retribuie n
funcie de ncrctura sarcinilor, calificare, responsabiliti etc. (salarizare) sau n acordare de
stimulente financiare sau recunoateri (motivare) etc.
Fia exigenelor postului trebuie s conin descrierea sintetic a exigenelor profesionale i

psihologice pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b)
159
TICU CONSTANTIN
descrierea exigenelor (n termeni de instrucie /studii necesare; aptitudini, abiliti, competene;

exigene fizice, neurofiziologice i psihologice) c) evaluarea importanei factorilor (note de la 1 la 5).
Fia exigenelor postului ar trebui s fie instrumentul care st la baza demersurilor de selecie
profesional sau de evaluare profesional. Ea reprezint singurul act cu caracter de mai mare
obiectivitate care ne poate ghida n procesul de selectare a candidailor pentru postul respectiv sau de
alegere a instrumentelor psihologice utilizate n evaluarea psihologic a candidailor. Ea este util i n
evaluarea performanei i a potenialului personal, n stabilirea filierelor de promovare etc.
II.4. ANALIZA POSTULUI /FUNCIEI N ABSENA UNOR POSTURI /FUNCII SIMILARE
Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcii i se recomand a fi realizat n cel
puin dou etape:
a) analiza preliminar a datelor cnd se realizeaz o prim culegere de date i o prim descriere a
postului /funciei respective
b) analiza final a datelor cnd, dup un interval de timp de la prima descriere i de la ncadrarea
unei persoane pe postul respectiv, se aplic procedurile prezentate mai sus, pentru a realiza o
analiz i descriere a postului /funciei deja stabilizate, dup fluctuaiile din primele luni de activitate.
Pentru o prim etap, de culegere primar a datelor, am putea adopta dou strategii pentru a
face fa unei astfel de situaii. Prima s-ar baza pe transferul de caracteristici ale postului i ale
exigenelor postului de la alte posturi /funcii nrudite sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza pe
descrierea prospectiv a postului /funciei respective.
Transferul de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi nrudite sau similare celui
pe care l vizm noi. Pentru aceasta trebuie s identificm astfel de posturi, s evalum dac analiza i
descrierea lor a fost fcut profesionist i s extragem acele caracteristici care par s se potriveasc cu
postul /funcia vizat de noi. Este o modalitate destul de aproximativ i neprofesionist de a realiza o
descriere a postului i se recomand doar pentru situaiile de urgen, cu condiia revenirii, dup un
interval de timp, cu proceduri sistematice de analiz i descriere a postului /funciei respective.
Descrierea prospectiv a postului /funciei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de
descriere a postului /funciei pentru teri (efi, colaboratori, subalterni) i a ghidului de interviu pentru
teri la situaia de a anticipa i descrie sarcinile, responsabilitile, calificarea i experiena,
caracteristicile psihologice solicitate etc. pentru un viitor post /o viitoare funcie, de ctre viitorii efi,
colegi, colaboratori ai unui ocupant al unui astfel de post /funcii. Este o modalitate dificil de a
sistematiza informaii relevante, dar este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post
/funcii moderne, adaptate prezentului, anticipnd viitorul, fr a mai fi condiionat de vechile moduri de
definire, de organizare sau de funcionare a unui astfel de post /funcii.
Aa cum am menionat, dup un interval de timp de la prima descriere i de la ncadrarea unei
persoane pe postul respectiv (6 12 luni), este necesar reluarea demersurilor de analiz a postului
utiliznd procedurile descrise n prima etap (Analiza sistematic a postului/funciei), miznd pe faptul
c sarcinile i solicitrile specifice postului sunt deja uor de definit, stabilizate dup fluctuaiile din
primele luni de activitate.
160
II.5. CONCLUZII
Schemele prezentate mai sus nu trebuie nelese ca limitative, ci doar orientative. Mai trebuie s
inem cont de faptul c posturile au grade diferite de complexitate i, n strns dependen de aceasta,
grade diferite de unicitate. De regul, posturile simple, de execuie, (care presupun o pregtire
profesional de nivel gimnazial sau mediu i care nu au putere de conducere i decizie) sunt mai puin
complexe i relativ de asemntoare. n schimb posturile complexe, cele de decizie, conducere i
concepie, presupun o pregtire profesional superioar i difer mult de la o firm la alt. De exemplu,
un post de portar poate avea aceleai atribuii i responsabiliti la o firm de producie (fibre sintetice)
i la o firm de creaie publicitar. n schimb, un director de marketing de la o firm de producie n mod
cert va avea atribuii i responsabiliti diferite de omologul lui de la firma de creaie publicitar.
Datorit acestui caracter, dac pentru posturile simple se recomand analiza dup proceduri
prezentate mai sus a mai multor posturi similare i sinteza acestor descrieri n fie de descriere a
postului i fie ale exigenelor postului integratoare, pentru funciile complexe acest lucru nu mai este
nici posibil (datorit absenei unor posturi similare n aceeai firm i diferenelor destul de mari dintre
diferite firme) i nici recomandabil.
Vom reveni cu descrierea altor proceduri de identificare a exigenelor psihologice
corespunztoare un posturi complexe n prelegerea 4 (Procesul de selecie profesional).
ACTIVITATE PRACTIC
Utiliznd fia de descriere a postului primit n cadrul activitii de tutoriat, realizai o procedur
de analiz a unui post multiplu. Pentru aceasta identificai un post pentru care avei acces la cel
puin 10 persoane care ndeplinesc exact aceleai sarcini (estoare, telefoniste, ageni de
vnzri, casieri magazin etc.), aplicai chestionarul asistnd persoana intervievat i sintetizai
rspunsurile obinute ntr-o descriere a postului de maximum o pagin
NTREBRI
1. Care sunt principalele etape ale procedurii de analiz a succesiunilor logice de munc?
2. Care sunt principalele etape ale procedurii analizei sistematice a postului /funciei?
3. Care sunt persoanele care trebuie s completeze chestionarul de evaluare a postului?
4. Ce este o Fi de descriere a postului? Ce este o Fi de descriere a exigenelor
postului?
5. Cum se poate realiza Descrierea prospectiv a postului /funciei?
161
TICU CONSTANTIN
III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGIC N FIRME /INSTITUII
Evaluarea realitii psihologice unei firme /instituii nu este foarte uor de realizat. Teoretic
vorbind, abordarea acestei realiti se poate face cu ajutorul metodelor i tehnicilor specifice investigaie
psihologice: observaia, interviul individual i de grup (focus-group), chestionarul de atitudini, testul
psihologic, chestionarul de opiniei etc. n realitate un analist nu poate folosi dect o parte din aceste
metode de investigaie psihologic. Timpul pe care acesta l are la dispoziie pentru culegerea datelor
este limitat i, dac vorbim n temeni economici, eficiena lui este pus sub semnul ntrebrii dac nu
folosete tehnici adecvate de culegere i analiz a datelor. n plus, pentru a-i argumenta ct mai
obiectiv concluziile, el are nevoie de instrumente standardizate de analiz, evitnd metodele deschise
de culegere a datelor de tipul observaiei sau interviului, pentru care interpretarea este deseori
dependent de talentul i prejudecile analistului, iar concluziile lui pot fi puse uor sub semnul
ntrebrii. Pornind de la considerente legate de eficiena economic i de raportarea obiectiv a datelor,
n evaluarea psihologic n firme / instituii, cel mai frecvent se folosesc instrumentele standardizate de
tipul chestionarele de atitudini sau chestionarele de personalitate /testelor psihologice. Se apeleaz i la
tehnici deschise de culegere a datelor n scopuri experimentale sau pentru analiza unor situaii
particulare (analiza postului /funciei, culegerea datelor preliminare necesare construirii unor
instrumente standardizate; analiza unor accidente de munc, etc.), dar acestea sunt utilizate mult mai
puin frecvent.
III.1. EVALUAREA PSIHOLOGIC A ANGAJATULUI (ABORDAREA INDIVIDUAL)
n utilizarea instrumentarului psihologic ntr-o organizaie trebuie s avem n vedere dou

direcii de aplicabilitate a informaiilor obinute. O direcie este reprezentat de evaluarea psihologic a
angajatului (abordare individual), activitate specific examenelor de selecie profesional, evalurilor
psihologice periodice (pentru anumite profesii cu risc nalt) sau evalurilor n vederea formrii de noi
echipe, trimitere la specializare etc. n acest caz sunt utile testele psihologice (evaluarea aptitudinilor)
sau inventarele de personalitate (evaluarea trsturilor de personalitate), cele care permit compararea
rspunsurilor /alegerilor unui subiect cu cele ale unui eantion de subieci similari lui, din punct de
vedere a principalelor caracteristici socio-demografice (vrst, studii etc.). Referindu-ne la situaia din
Romnia, din aceste punct de vedere exist mai multe dificulti sau limite n realizarea unor evaluri
psihologice de calitate. Cu excepia sectoarelor n care evaluarea psihologic periodic este o practic
curent (transporturi auto i feroviare, aviaie, poliie etc.) i unde se presupune c au fost construite i
etalonate instrumente valide, n celelalte sectoare realizarea unor evaluri psihologice relevante este
dificil. Acesta deoarece, pentru majoritatea instrumentelor de evaluare psihologic, este pus sub
semnul ntrebrii validitatea, acurateea i relevana utilizrii lor n contextul socio-profesional.
162
o Chestionarele /testele nu sunt adaptate pentru realitatea romneasc. Puine dintre

instrumentele utilizate n firme pot fi considerate instrumente valide deoarece: a) majoritatea lor sunt
doar traduse n limba romn i aplicate ca atare, fr realizarea unor studii de fidelitate i
validitate; b) de regul, aceste instrumente nu sunt etalonate pe populaia romneasc, scorurile
individuale raportndu-se la un etalon teoretic sau la un etalon construit pe indivizi aparinnd altor
culturi; c) dimensiunile care le vizeaz deseori nu sunt relevante pentru modul n care gndesc cu
adevrat romnii n viaa de zi cu zi; d) aplicarea lor se face fr s in cont de temerile angajailor
sau de tendina lor de faad, uneori fr s se garanteze anonimatul.
o Chestionarele /testele nu sunt construite pentru investigarea personalitii n context
profesional ci, mai degrab, au relevan pentru practica clinic sau psihoterapeutic.
Dimensiunile evaluate de astfel de instrumente sunt dimensiuni generale, ntrebrile solicit
rspunsuri viznd diferite aspecte ale vieii individului, deseori fcnd abstracie de contextul
profesional. Puine sunt instrumentele construite pentru evaluarea personalitii n context
organizaional sau n relaie cu activitatea productiv.
o Chestionarele /testele sunt foarte sensibile la tendina de faad. Spre deosebire de contextul
clinic de utilizare, situaie n care pacientul are tot interesul s fie sincer, n context organizaional
tendina celor evaluai este de a se prezenta ntr-o lumin ct mai favorabil, de a da rspunsuri
dezirabile social. Prin urmare, utilizarea unor instrumente de evaluare general a personalitii ntr-
un context organizaional care presupune competiia i care favorizeaz tendina de faad, reduce
valoare diagnostic i prognostic a acestora. n acest context sunt necesare instrumente
rezistente la tendina de faad sau raportate la un etalon de subieci similari, plasai n context
organizaional de evaluare.
o Chestionarele /testele nu vizeaz trsturi psihologice care coreleaz cu performana. Pentru
fiecare domeniu profesional n parte, evaluarea trsturilor psihologice ar trebuie s se fac prin
raportare la performana n acel domeniu. Relaiile dintre anumite trsturi psihologice i
performana profesional ar trebui s se fac prin studii empirice serioase, precise sub aspect
metodologic. Sunt foarte puine studii realizate n Romnia care s pun n legtur dominante ale
personalitii i performana profesional. Aa cum o s argumentm n capitolul Identificarea
trsturilor psihologice evaluate de cele mai multe ori aceste legturi sunt stabilite intuitiv (dup
ureche), fr nici o baz tiinific teoretice sau empiric.
n concluzie, dac dorim evaluarea din punct de vedere psihologic a personalului angajat sau
candidat la angajare, trebuie s ne asigurm c instrumentele folosite sunt validate pe populaia
romneasc, sunt relevante pentru analiza realitii profesionale vizate, sunt rezistente la tendina de
faad i msoar trsturi psihologice care coreleaz cu performana. Instrumentele de evaluare
psihologic utilizate n evaluarea persoanelor n context organizaional sau n relaie cu activitatea
profesional trebuie s in cont de toate aceste constrngeri.
Noile reglementri ale Colegiului Psihologilor privind dreptul de practic n domeniul evalurii
psihologice, prevd trei categorii de condiii: a) studii de specialitate - licen n psihologie; b) statut
juridic i spaiu adecvat desfurrii activitii de evaluare; c) utilizarea n legalitate (copyright) a unei
metodologii recunoscute de evaluare. Aplicarea acestor prevederi va face ca n urmtorii ani, toi cei
care realizeaz activiti de evaluare psihologic s fie nevoii s achiziioneze instrumente
standardizate de evaluare psihologic recunoscute de Colegiului Psihologilor din Romnia. Aceste
163
TICU CONSTANTIN
proceduri standardizate pot fi din categoria celor construite n strintate dar adaptate i etalonate pe
populaia romneasc (prin reprezentani naionali) sau din categoria celor construite n Romnia i
validate n acest context. n ambele situaii, comisiile metodologice ale Colegiului Psihologilor din
Romnia vor primi spre evaluare dosare descriind modul de construcie a acestor probe, modul de
verificare a fidelitii i validitii i valoarea predictiv a acestor probe. Dac comisiile metodologice vor
ajunge la concluzia c probele prezentate spre evaluare ndeplinesc toate standardele solicitate, vor
primi aviz definitiv de utilizare n Romnia, dac ndeplinesc doar o parte din aceste standarde (cele
eseniale) vor primi un aviz temporar. n caz contrar nu vor fi recomandate pentru utilizare.
III.2. EVALUAREA DOMINATELOR COLECTIVE (ABORDAREA COLECTIV)
Mai sus am subliniat cteva dintre calitile care trebuie s le aib instrumentele psihologice
utilizate pentru evaluarea angajailor, luai individual. Dac sunt respectate aceste condiii dar se
schimb scopul evalurii, aceleai instrumente se pot dovedi ns inadecvate. Dac scopul evalurii nu
este surprinderea unor dimensiuni psihologice individuale ci a unor dominante psihologice ce se
manifest la nivelul ntregului colectiv validitatea i pertinena instrumentelor utilizate trebuie re-
discutat n noul context organizaional
n orice firm /instituie apar probleme legate de comunicare n interiorul unui colectiv sau ntre
departamente, de satisfacia n munc a angajailor, de motivare sau acord fa de sistemul de
retribuire, de organizare efectiv a activitii curente (aprovizionare, lucru n schimburi, formarea
echipelor etc.) sau de calitatea relaiilor ierarhice (ntre efi i subalterni). Se poate pune problema
realizrii unor schimbri de amploare la nivelul instituiei, schimbri care, de regul, sunt anticipate de
tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulumiri sau pot aprea stri conflictuale, manifeste sau
ascunse, ntre efi, colective sau structuri ierarhice. n astfel de situaii conducerea unei firmei /instituiei
dorete, de exemplu, s afle care este nivelul de satisfacie al angajailor, dac acetia sunt suficient
de motivai sau dac prghiile de motivare utilizate sunt n acord cu ateptrile angajailor. Msurile ce
vor i luate nu vor fi individuale ci msuri generale aplicabile la nivelul ntregului colectiv, msuri care s
in cont de tendinele manifestate pe ansamblul colectivului. n astfel de situaii, dac dorim date
obiective i utile, folosirea inventarelor de personalitate sau a testelor nu este relevant pentru c:
o Chestionarele de personalitate sunt construite pentru raportarea datelor unui subiect la
media obinut de un eantion de subieci similari lui. La o ncercare de analiz a dominatelor
la nivelul unui colectiv, n condiiile n care instrumentul este bine construit i este aplicat pe un lot
mare de subieci, ne puteam atepta ca s obinem un scor pe ntregul colectiv analizat aproape de
media pe eantionul general. Acesta face ca aceste date s fie similare celor obinute n alte
colective, ne putnd compara colective diferite sau ne putnd izola dominante psihologice relevante
al nivelul un ui colectiv, astfel de informaii ne fiind utile n interpretarea dominatelor la nivelul unui
colectiv. Atunci cnd totui se pot raporta diferene semnificative ntre colective, acestea se pot
datora mai degrab seleciei anterioare (de exemplu la angajarea personalului unui departament de
marketing) sau auto-seleciei (s-a observat c profesorii sunt, n medie, mai adaptativi, dect restul
populaiei, n timp ce profesionitii n domeniul artistic sunt mai inovativi dect restul populaiei).
164
o Chestionarele de personalitate nu sunt sensibile la variaiile contextului situaional, n cazul

de fa la variaiile contextului profesional i organizaional. Pornind de la premisa c structura
personalitii este stabil, n analiza realizat cu inventare /teste de personalitate pe colective mari
vom obine scoruri similare indiferent de specificul organizaional. n realitate ns credinele,
atitudinile i reaciile unui colectiv, de regul, sunt diferite de cele ale altor colective iar noi suntem
interesai s surprindem tocmai aceste diferene. n opinia noastr diferenele ntre colective se
datoreaz mai puin mediei trsturilor de personalitate a membrilor acestora ci, mai degrab,
mediei opiniilor, percepiilor, credinelor i tririlor angajailor (climatul organizaional) sau atitudinilor
i valorilor comune (cultur organizaional) pe care membrii unui colectiv le mprtesc i care se
pot schimba (mai lent sau mai rapid) n funcie schimbrile contextului organizaional.
o Chestionarele de personalitate utilizate n context profesional sunt mult mai vulnerabile la
tendina de faad. Chiar dac studiile de validitate i de fidelitate raportate pentru anumite
instrumente adaptate, validate i etalonate pe populaii largi par s le prezinte ca pe nite
instrumente solide, sub presiunea contextului profesional, acestea i pierd valoarea cei evaluai
avnd tendina de a da rspunsuri care s i pun ntr-o lumin favorabil.
n concluzie, dac dorim s evalum dimensiuni psihologice care s reflecte dominatele care
apar la nivelul ntregului colectiv, avem nevoie de instrumente specifice, sensibile la natura contextului
profesional, care s fie relevante mai ales pentru comparaii ntre colective i mai puin pentru
compararea unui individ cu un grup similar lui. n aceast situaie este mai puin recomandat utilizarea
chestionarelor de personalitate (testelor psihologice), evaluarea unor dimensiuni ca motivaie,
satisfacie, leadership, stil de munc realizndu-se cu mai mult succes cu instrumente care evalueaz
mai degrab variabile atitudinale (chestionarele de atitudini) dect variabile de personalitate (testele
psihologice).
III.3. EVALUAREA ATITUDINILOR I EVALUAREA TRSTURILOR DE PERSONALITATE
n acest punct al analizei relevanei utilizrii instrumentelor psihologice n contact socio-

profesional se impune analiza distinciei dintre variabile atitudinale i variabile /trsturi de
personalitate.
Termenul personalitate este folosit de obicei pentru a descrie trsturi distinctive sau obinuite,
caracteristici sau proprieti, ale comportamentului unui individ. Personalitatea unui individ poate fi
definit ca pattern-ul total (schema) al modurilor sale caracteristice de a gndi, simi i de a se
comporta i care constituie modalitatea distinctiv a individului de a relaiona cu mediul (Colle C.A.,
1995). Aa cum am mai argumentat (Constantin T., 2003), dei nu exist o definiie pe deplin acceptat
pentru personalitate, se consider c personalitatea poate fi analizat n termeni de trsturi de
personalitate. Conform opiniei lui G.W. Allport, o trstur de personalitate apare prin repetarea
anumitor comportamente n acord cu o motivaie intern, comportamente care sunt valorizate, prin ele
nsele (motivaie intrinsec) sau prin beneficiile pe care la aduc subiectului (motivaie extrinsec).
Acesta permite structurarea unor preferine, a unor tendine constante de raportare la situaii, idei,
oameni i de a reaciona n raport cu acestea. Aceste preferine, tendine, nclinaii, capt, n timp, o
anumit stabilitate, devenind definitorii pentru individ.
165
TICU CONSTANTIN
Identificarea trsturilor de personalitate se poate realiza cu ajutorul inventarelor /testelor de

personalitate, instrumente realizate prin compararea datelor obinute pe eantioane foarte mari de
persoane i "izolarea" prin mijloace statistice a caracteristicilor comune, a modurilor tipice de a
reaciona. Un individ poate fi descris n termeni de trsturi de personalitate prin compararea
rezultatelor nregistrate de el la o anumit prob psihologic cu mediile rezultatelor obinute la aceeai
prob de eantionul general din care el face parte. Astfel, el poate aprea mai supus sau mai dominant
dect ceilali, mai activ sau mai pasiv, mai introvertit sau mai extravertit dect majoritatea subiecilor din
aceeai populaie.
n demersul de evaluare psihologic nu trebuie s uitm faptul c dimensiunile pe care le pun n
eviden instrumentele psihologice ("trsturi de personalitate"), sunt nite constructe, etichete
lingvistice prin care sunt exprimate sintetic regulariti ale tendinelor individuale, ale atitudinilor
generale sau ale expresiilor comportamentale. Nu trebuie uitat nici faptul c precizia cu care sunt
identificate astfel de regulariti nu este absolut, frecvent existnd probabilitate ca 5 % pn la 25% din
cei investigai s nu se ncadreze n tendina prognozat. Acesta ne oblig la multe prudent n
interpretarea rezultatelor i la coroborarea datelor obinute de mai multe instrumente sau cu ajutorul
altor metode (observaie, interviu, proba situaionale etc.).
Dar, dei tiina psihologic spune c, dup vrsta adolescenei, oamenii nu se schimb,
fiecare dintre noi observ, n jurul nostru persoane care se schimb o dat cu trecerea timpului, uneori
ntr-un mod dramatic. Sunt oare invalide premisele postulnd stabilitatea trsturilor de personalitate?
Ca rspuns la aceast ntrebare se argumenteaz faptul c unele din trsturile de personalitate s-ar
putea afla n stare latent, contextul n care evolueaz individual ne permind manifestarea lor.
Acesta poate fi o explicaie dar numai pentru unele situaii, din pcate destul de particulare. De
exemplu, o persoan educat n spirit pragmatic, poate s nu-i fi descoperit, pn la o anumit vrst,
anumite sensibiliti artistice i, ntr-un context favorizant, s devin contient de acestea i s le
exploateze. Acesta este o situaie care poate fi prezentat ca argument n sprijinul aparentei schimbri
a personalitii prin trezirea unor trsturi latente. Pentru cele mai multe situaii de schimbare a
modului de a fi a unei persoane asemenea explicaii nu sunt valabile. Acesta deoarece aceste persoane
continu s evolueze n acelai mediu iar factorii care pot fi invocai care determinnd schimbri
structura personalitii nu o fost lateni ci doar s-au manifestat la o alt intensitate sau la cellalt pol al
trsturii bipolare: persoanele (aparent) altruiste au devenit dintr-o dat (aparent) egoiste; cele (aparent)
calme, permisive i democratice ca stil de relaionare au devenit (aparent) autoritare chiar agresive etc.
Poate c explicaia pentru schimbrile pe care le sesizm cei din jurul nostru este determinat
nu de structura trsturilor de personalitate (structur care se presupune c rmne stabil i exprim
modul nostru bazal, fundamental de a reaciona la stimulii mediului nconjurtor), ci de schimbri n
componenta atitudinal, cea care funcioneaz ca o gril, un filtru de interpretare a realitii.
Noiunea de atitudine este asociat cu sentimentul favorabil sau defavorabil fa de ceva sau
cineva; este nsoit de calificativul pozitiv sau negativ. Se consider c atitudinea are 3 componente: o
component cognitiv (credina i opiniile unei persoane fa de un obiect sau clas de obiecte; aceast
component este influenat de experien, familie, prieteni etc.); o component afectiv (face referire la
emoii, sentimente sau alte stri de spirit fa de o persoan, idee, eveniment, etc.); o component
comportamental (intenia sau predispoziia unei persoane de a se comporta ntr-o anumit manier ca
166
reacia la obiectul atitudinii). Prin urmare, fiecare atitudine reflect o combinaie de sentimente credine i
tendine comportamentale fa de o persoan, un grup, un eveniment, o idee etc.
PERSONALITATE ATITUDINI
STIMULI
Trsturi de SOCIALI
INTERPRETARE
personalitate I
PROFESIOALI
Atitudini centrale
REACIE (nucleu
BAZAL dur)
REACIE COMPORTAMENTAL RSPUNS

Atitudini
periferice
Figura 3.1. Un model al modelrii reaciilor bazale ale personalitii de ctre structura atitudinal
Socio-psihologii consider c atitudinile sunt predispoziii stabile care ghideaz comportamentele

noastre. Psihologii afirm c atitudinile sunt declaraii verbale ale comportamentelor noastre
(comportamente care sunt determinate de stimuli externi i care se formeaz prin nvare) sau predispoziii
stabile rezultate n urma nvrii.
Spre deosebire de trsturile de personalitate care sunt stabile dup vrsta de 18 20 de ani,
se consider c atitudinile, aceste filtre, grile prin care vedem realitatea i ne raportm la ea, se pot
schimba n timp. Dar i atitudinile au grade diferite de stabilitate. Exist atitudini bine fixate, stabile, solid
argumentate care nu se schimb sau se schimb foarte greu (nucleul dur al atitudinilor personale),
dup cum exist i atitudini periferice, superficiale, slab ancorate i argumentate, atitudini care se pot
modifica n funcie de experien sau presiunile sociale. Putem presupune c schimbrile uneori
dramatice ale modului de a fi i de a relaiona a unor persoane se datoreaz schimbrilor care intervin
la nivel atitudinal, fie prin creterea importanei i forei unei atitudini iniial periferice (atitudinea fa de
familie, atitudinea fa de carier, atitudinea fa de homosexuali etc.) fie prin schimbarea unui atitudini
importante din nucleul dur (atitudinea fa de divinitate i biseric n cazul unei persoane care i
descoper vocaia religioas).
Aici mai trebuie s realizm o distincie important. Chestionarele de atitudini pot evalua o
atitudine general, foarte stabil, puternic dependent de personalitatea individual (de exemplu,
atitudinea fa de putere, atitudine fa de injustiie /nedreptate, atitudinea fa risc i cutarea
senzaiilor), o atitudine social, destul de bine ancorat, dar format n timp sub presiunea societii
(atitudinea fa de munc, atitudinea fa de homosexuali) sau o atitudine contextual, fluctuant,
dependent de un context specific (atitudinea fa de efi, motivaia pentru munc, identificarea cu firma
etc.). Altfel spus, n funcie de dimensiunea psihologic urmrit, la o extrem putem avea instrumente
similare chestionarelor de personalitate (evalund polul bazal al personalitii) iar la cealalt extrem
instrumente mai aproape de chestionarele de opinie (evalund credine sau idei care se pot schimba n
timp). Nu trebuie uitat ns faptul c fiina umana este destul de stabil, tinde spre consistent intern
(spre a fi n acord cu ce a spus i a fcut n trecut, ce spune i face acum) i, uneori, este extrem de
167
TICU CONSTANTIN
ncpnat n a pstra idei, opinii sau atitudini care sunt foarte evident depite sau greite (laten
cognitiv sau rezistena la schimbare). De exemplu, societatea noastr este evident alta de aproape 15
ani i o parte important din populaiei mature nc gndete dup o logic care este de mult depit
i are o mentalitate fa de munc deloc mgulitoare pentru noi ca ar. Mai mult, ca un rezultat al
asimilrii valorilor i atitudinilor n familie, noua generaie, studeni la tiine economice sau psihologie,
vorbesc n temeni ca statul ar trebui , s ni se dea , s ni se fac sau declar categoric c
dac eti prost pltit nu merit s munceti prea mult (uitnd faptul c cel n cauz a semnat un
contract i a fost de acord cu acea retribuie). Prin urmare, atitudinile i chiar opiniile sunt destul de
stabile pentru a putea realiza evaluri pertinente cu ajutorul chestionarelor standardizate, n msura n
care instrumentele sunt bine construite iar re-aplicarea aceluiai instrument, la aceleai persoane, nu o
facem peste 20 de ani (n 20 de ani putem spera c s-au schimbat n mod semnificativ mentalitile).
Clarificnd aceste aspecte se impune revenirea la tema central a acestui capitol i anume cea a
analizei relevanei utilizrii instrumentelor psihologice n context socio-profesional.
Chestionarele de personalitate (testele de personalitate) se presupune c evalueaz, trsturile
de personalitate, partea stabil, imuabil a personalitii noastre. n schimb chestionarele de atitudini, ar
evalua mai degrab aspecte contextuale, atitudini, valori, dimensiuni ale personalitii care pot suferi
mutaii n timp. n acest context, exist mai multe clase de instrumente standardizate: inventarele
/chestionarele de personalitate, testele (de aptitudini) i chestionarele de atitudini (fr s facem referire
la chestionarele de opinie care reprezint o alt clas de instrumente de utilizare mai degrab
sociologic). Totui, referindu-ne la instrumentele standardizate de evaluare a personalitii credem c
nu putem face ntotdeauna o distincie clar ntre instrumente care evalueaz trsturi de personalitate
i cele care evalueaz atitudini. Mai degrab credem c unele dintre aceste instrumente msoar
dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal n timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de
polul bazal al trsturilor de personalitate.
Ambele categorii de instrumente fac apel la capacitatea de introspecie a celui care rspunde la
ntrebri, la subiectivitatea acestuia (fiind pus s aleag varianta de rspuns care l caracterizeaz cel
mai bine), i se bazeaz pe intercorelarea (prin estimri statistice) a unor multitudini de atitudini i
comportamente punctuale (operaionalitate sub form de itemi), alese sau exprimate de ctre
respondent. Pentru unele dintre aceste instrumente, factorii pui n eviden sunt clar plasai la polul
bazal al personalitii, exprimnd trsturi de personalitate (EPI - Eysenck, 16PF Cattell) sau
dominante atitudinale (Mentalitatea fa de munc, Atitudinea fa de evaluare), n timp ce pentru
altele statutul dimensiunilor evaluate este greu de definit (de exemplu Inventarul preferinei fa de
munc T. Amabile).
n concluzie, n evaluarea psihologic a realitii unei firme /instituii trebuie s inem cont de
natura dimensiunilor ce urmeaz a fi evaluate. Aceasta pentru c, n construirea designului de
investigaie psihologic, n funcie de scopul analizei, dimensiunile vizate i metodologia de investigaie
pot fi diferite. Dac scopul este selectarea unor persoane pe baza potenialului lor aptitudinal sau
investigarea trsturilor de personalitate n relaie direct cu performanta, ponderea cea mai mare poate
fi acordat instrumentelor standardizate de tipul testelor/ inventarelor de personalitate. Situaia se va
schimba dac demersul investigativ vizeaz mai degrab o analiz a climatului socio-profesional,
situaie n care o pondere mai mare vor avea instrumentele viznd aspectele atitudinale (atitudinea fa
de munc, dominante motivaionale, satisfacie profesional, etc.).
168
Grad de structurare, constan, stabilitate a dimensiunilor evaluate:
mare mediu mic
POLUL BAZAL Polul atitudinal

al personalitii al personaliti
TRSTURI ATITUDINI ATITUDINI

DE PERSONALITATE CENTRALE PERIFERICE, OPINII
TESTE PSIHOLOGICE CHESTIONARE DE ATITUDINI CHESTIONARE DE OPINII
INVENTARE DE PERSONALITATE
Figura 3.2. Dimensiuni psihologice evaluate; trsturi de personalitate, atitudini, opinii
Practic evaluarea psihologic a personalului se realizeaz n condiiile de selecie profesional

i puine sunt situaiile n care au loc examene de evaluare psihologic dup angajare. Pentru c n
urmtoarele trei prelegeri vom insista mai mult pe descrierea modului de utilizare a instrumentelor
psihologice n cadrul procesului de selecie profesional, n seciunea urmtoare descrie posibile
demersuri de evaluare psihologic realizate dup angajare. ns, aa cum am mai precizat, evaluarea
psihologic poate fi ns o practic cu caracter periodic n transporturi (transport feroviar, auto, sau
aeronautic), n instituiile care asigur protecie cetenilor (poliie) sau n alte instituii care lucreaz n
domenii cu nalt potenial de periculozitate /nalt securitate (electricitate, centrale atomice).
III.4. EVALUAREA PSIHOLOGIC DUP ANGAJARE
Dei, de regul, evaluarea psihologic a personalului se realizeaz n condiiile de selecie

profesional, n mod excepional se pot aplica proceduri de evaluare psihologic individual a
personalului angajat i anume: a) n situaii promovare /trimitere la specializare; b) n situaii de triere n
vederea restructurrii /disponibilizrii, c) n un scop formativ, pentru identificarea nevoilor de formare; d)
n scopul facilitii cunoaterii i acomodrii reciproce angajailor; e) n vederea consilierii profesionale i
orientrii pentru dezvoltarea profesional (managementul carierei).
III.4.1. Evaluarea psihologic n situaii de promovare

Evaluarea psihologic n situaii de promovare /trimitere la specializare poate fi organizat n
mod similar examenului de selecie profesional. i n acest caz procedura poate fi extrem de simpl
(definirea unei liste cu criterii de departajare i analiza unui numr de poteniali candidai) sau complex
(definirea criteriilor profesionale i psihologice, anunarea oportunitii de promovare, depunerea i
analiza dosarelor, realizarea evalurii psihologice, realizarea interviului aprofundat etc.). n acest din
urm caz evaluarea psihologic este centrat pe evaluarea dimensiunilor psihologice relevante pentru
performana n funcii de expertiz, elaborare i decizie (stil de luare a deciziei, stil de conducere,
rezistena la stres etc.).
169
TICU CONSTANTIN
GRAFICUL GRAFICUL
MATRICEA STILULUI PRIMAR MATRICEA STILULUI SECUNDAR
FLEXIBILITII EFICINEEI
STILULUI STILULUI S3 S2 S3 S2
PARTICIPATIV ANTRENORIA PARTICIPATIV ANTRENORIA
-----Conduit suport
-----Conduit suport
L L
FLEXIBILITATE EFICEN
15
NALT NALT 3/1
- 30 - 80
- - S4 S1 S4 S1
- - DELEGATIV DIRECTIV DELEGATIV DIRECTIV
- - 5
- -
- 25 - 70
- - -----Conduit directiv -----Conduit directiv
- -
- -
- - MATRICEA DEZVOLTRII STILULUI
- 20 - 60
- - S3 S2
- - PARTICIPATIV ANTRENORIAL
-----Conduit suport
- - 0
- -
- 15 - 50
- - S4 S1
- - DELEGATIV DIRECTIV
- - 0 0
- -
- 10 - 40
- - -----Conduit directiv
- -
- -
- -
-5 - 30
- - Dominante:
- -
- -
- -
o Stil dominant ANTRENORIAL
- 20 o Stil secundar DIRECTIV
JOAS JOAS o FLEXIBILITATE i EFICIEN sub medie
Figura 3.1 Reprezentarea grafic a cinci variabile definind stilul de conducere dup modelul Hersey-
Blanchard.
Un exemplu de instrument relevant pentru o astfel de analiz este Analiza comportamentului

de conducere (Hersey-Blanchard). Mai sus este un exemplu cu reprezentarea grafic a unor astfel de
rezultate, rezultate definind stilul de conducere din perspectiva a cinci variabile: a) stilul primar de
conducere (stilul dominant utilizat); d) stilul secundar de conducere (cel utilizat uneori ca alternativ de
abordare a subordonailor); d) stilul deficitar (cel care nu este deloc caracteristic persoanei evaluate); e)
flexibilitatea stilului (capacitatea de a utiliza modaliti diferite de exercitare a prerogativelor conducerii
n raport cu subalternii) i f) eficiena stilului (o estimare o eficienei finale a actului de conducere).
III.4.2.Evaluarea psihologic n situaii restructurare /disponibilizare

Evaluarea psihologic n situaii de triere n vederea restructurrii /disponibilizrii este o
activitate estrem de delicat i presupune o abordare diferit. n mod normal, pus n astfel de situaii
conducerea managerial poate defini criterii profesionale foarte clare n funcie de care se face
restructurarea (transferarea personalului de pe un post / dintr-un departament, pe un alt post
/departament) sau disponibilizarea (concedierea angajailor). n condiiile respectrii legislaiei n vigoare
(destul de restrictive n privina disponibilizrilor), n funcie de aceste criterii (nivel de calificare,
performana profesional n ultimul an, nclcri grave ale normelor interne etc.) pot fi identificate
persoanele care vor intra pe lista final.
170
Sunt i situaii n care nu sunt suficiente astfel de criterii sau conducerea firmei paseaz
aceast responsabilitatea directorului de personal. n astfel de situaii limit, situaii care trebuie evitate
dac este posibil, recomandm recursul la o variant a tehnicii sociometrice. Astfel, toi membrii unui
colectiv (oameni care lucreaz mpreun i se cunosc) sunt solicitai n condiii de confidenialitate (nu
se vor semna) s numeasc
a) dou persoane pe care le consider cele mai bune din punct d vedere profesional i dou
persoane pe care le consider cel mai puin pregtite profesional.
b) dou persoane cu care ar prefera s formeze o echip pentru un contract important i dou
persoane cu care nu ar prefera s formeze o astfel de echip (i s explice de ce);
c) dou persoane pe care le-a vzut n una din urmtoarele situaii: furnd /nsuindu-i bunuri
din firm /instituie; aflate sub influena buturilor alcoolice n timpul serviciului; sustrgndu-se de la
munc /trgnd chiulul.
n urma analizei rspunsurilor pe ntreg colectivul (cel puin 15 angajai) se detaeaz cu
uurin cei care au calitatea de a cumula numai evaluri negative, de regul, persoane de nu prea
bun calitate. Utilizarea unei astfel de tehnici este deosebit de delicat, cere mult discreie (numai lista
final a celor depunctai, nu i caracterizrile primite, va ajunge pe masa managerului), pune probleme
metodologice (angajaii pot i au dreptul s refuze astfel de proceduri; unii dintre ei pot fi ru intenionai
numind numai persoane cu care se afl n conflict) i deontologice (este o modalitate cam intruziv de
solicitare de rspunsuri). Recomandm ca, pe ct posibil, analistul s nu-i asume astfel de
responsabiliti. Dac totui o face el trebuie s fie foarte atent la aspectele menionate mai sus, care
pun sub semnul ntrebrii o astfel de procedur.
III.4.3. Evaluarea psihologic n un scop formativ

Evaluarea psihologic n un scop formativ se poate realiza ori de cte ori conducerea i pune
problema nevoilor de formare ale angajailor.
Dac ne referim la exemplul de mai sus (evaluarea stilului de conducere), o astfel de procedur
de evaluare se realizeaz ca prim etap a unui stagiu de formare (cel de diagnostic), viznd tocmai
identificare zonelor deficitare n modul de exercitare a prerogativelor de conducere. Persoanele astfel
evaluate, particip la un stagiu de formare n care exerseaz, n mod difereniat, n funcie de stilul
personal dominant, modul de punere n practic a celorlalte stiluri de conducere. n final, participanii la
stagiul de formare sunt evaluai din nou (cu ajutorul unei forme paralele a chestionarului iniial) pentru a
se evidenia progresele fcute n exercitarea, n funcie de situaie, a celui mai potrivit stil de conducere.
Alteori, evaluarea nevoilor de formare se realizeaz ntr-o manier mult mai direct, cu ajutorul
ctorva ntrebri directe n cadrul unui chestionar de opinie (vedei exemplele de la Figura 3.2).
Analiznd rspunsurile obinute cu ajutorul unor astfel de chestionare putem identifica categorii de
competene sau de informaii solicitate de personalul angajat.
Opiniile angajatului cu privire la principalele probleme sau puncte slabe /disfunciuni ale firmei,
solicitate n cadrul studiilor de analiz a climatului organizaional (capitolul IV.3.), deseori fac trimitere la
nevoi urgente de formare /dezvoltare profesional. Folosind tehnica chestionarului de opinie sau a celui
de atitudini, se pot evidenia principalele probleme existente n firm i, analiznd aceste probleme n
cadrul echipei manageriale se poate ajunge la identificarea unor soluii cu caracter formativ.
171
TICU CONSTANTIN
CHESTIONAR F
1. Care sunt principalele probleme sau dificulti fie generale, fie legate de relaiile cu ceilali (colegi,
subalterni, efi, clieni /beneficiari etc.), care apar n activitatea Dvs.? (Descriei-le n cteva cuvinte)
2. Gndindu-v la funcia /postul pe care l ocupai, n afar de competenele profesionale pe care deja le
avei, ce alte abiliti /competene v-ar mai fi utile (care s v permit s lucrai mai bine, mai uor, mai
eficient) ? Numii 4 astfel de abiliti /competene profesionale.
A fi capabil s a ti s ... a avea abilitatea ...
1. ________________________________________ 3. _____________________________________
2. ________________________________________ 4. _____________________________________
3. n cadrul unor stagii de formare /perfecionare, ce informaii ai dori s dobndii?

A dori s aflu /s nv despre....
1. _______________________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________________
4.
Figura 3.2. Exemple de ntrebri de evaluare a nevoilor de formare.
Analiza solicitrilor profesionale specifice fiecrui post poate defini alte categorii de nevoi
formative. n urma analizei de post, pot fi identificate competenele profesionale ignorate de ctre
angajaii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activiti
performante. n mod similar pot fi anticipate mutaii n definirea sarcinilor unui post (de exemplu
computerizarea unor proceduri i necesitatea utilizrii computerului) i nevoia de formare profesional
n acest sens. La fel, prin formularea unor ntrebri n cadrul unui chestionar al nevoilor de formare,
ocupanii actuali ai postului pot fi ntrebai despre problemele care apar n activitatea lor, despre
schimbrile pe care le-ar introduce n definirea postului n vederea creterii eficienei, despre noile
abiliti /competene profesionale pe care i-ar dori s le aib etc.
Analiza performanei n activitatea profesional poate fi un alt punct de plecare pentru definirea
nevoilor de dezvoltare profesional. Analiznd performanele unui grup mare de angajai i identificnd
aptitudinile sau competenele care difereniaz pe cei care realizeaz o nalt performan de cei care
realizeaz o slab performan, putem identifica noi direcii de formare. Aa cum am vzut, aceast
procedur presupune evaluarea din punct de profesional a personalului vizat (aptitudini, competene,
filier de formare, experien anterioar, motivaii, atitudini etc.) n paralel cu ierarhizarea acelorai
angajai din punctul de vedere al performanei profesionale. Ierarhizarea angajailor se poate realiza pe
baza unor indicatori obiectivi (numrul i calitatea pieselor realizate, valorare contractelor atrase etc.)
sau n funcie de punctajele acordate de teri (evaluare realizat de ctre efii direci, evaluare realizat
de ctre colegi). n final, comparndu-se datele profesionale a lotului cu nalt performan (primii 25%)
cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferene semnificative ntre cele
172
dou loturi i, de aici, se pot extrage acele aptitudini, competenele sau atitudini legate de activitatea
profesional care pot fi obiectul unor programe de formare i dezvoltare profesional.
III.4.4. Evaluarea psihologic n scopul cunoaterii angajailor

n cazuri speciale, la rezultatele unor evaluri aptitudinale poate avea acces i managerul
firmei. El poate solicita astfel de evaluri n scopul, declarat sau nu, de a-i cunoate mai bine
subalternii i de a accelera perioada de acomodare reciproc, mai ales cnd una din pri este proaspt
venit n firm. n mod similar, se poate solicita redactarea unor profiluri psihologice i aptitudinale
atunci cnd, personalul fiind prea numeros sau rspndit n teritoriu, managerul nu mai are puncte de
reper pentru a identifica subordonaii de pe ealoanele ierarhice inferioare i de a relaiona eficient cu
acetia. Dac evaluarea personalului este fcut onest i dac managerul se folosete de ea numai
pentru a facilita o comunicare i o colaborare armonioas i eficient, atunci totul este bine din punct de
vedere deontologic. n astfel se situaii corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluri s aib acces
i angajatul. n plus, profilul de personalitate pus la dispoziia managerului este unui descriptiv, n
termeni pozitivi, formulat ntr-o manier sintetic care s i permit managerului dintr-o privire s
reactualizeze informaiile eseniale referitoare la persoana vizat.
Dei poate fi o cale de facilitare a acomodrii reciproce, nu recomandm utilizarea evalurii
psihologice n acest scop. Pe lng faptul c aspectul deontologic este n acest caz ameninat (Are
dreptul managerul s foloseasc datele psihologice n alte scopuri dect cele de selecie /departajare?;
Care este garania c aceste date nu vor fi folosite n alte scopuri?), se poate ajunge la utilizare
eronat a acestor date, complexitatea persoanei n cauz fiind redus la un numr de trsturi, numai
la cele identificate cu ajutorul probelor psihologice aplicate.
III.4.5.Evaluarea psihologic n managementul carierei

Consilierea pentru carier (managementul carierei) poate fi considerat un demers l
completeaz pe cel de consiliere vocaional (cea care se realizeaz predominant la nivel gimnazial i
liceal i faciliteaz alegerea profesiei), demers care ajut angajatul s identifice oportunitile de
dezvoltare profesional n acord cu calitile lui i contextul profesional n care evolueaz. Ea se
realizeaz dup ce dup adultul a optat pentru o anumit profesie i are o calificare n acest sens, n
vederea integrrii lui profesionale i facilitrii evoluiei profesionale.
De exemplu, dup cum poate rezulta din sinteza de mai jos (Figura 3.4), lund n calcul numai
combinaia a doi din cei patru factori ai Inventarului Tipologic Myers-Briggs (MBTI), pot rezulta o serie
de recomandri utile pentru consilierea profesional. n acest sens, combinaia ntre percepie (modul
de receptare a informaiei; senzorial intuitiv) i judecat (modul de luarea a deciziilor; sentimental
raional ), confer un specific genului de munc pe care o persoan o realizeaz cel mai bine i care i
poate oferi cele mai mari satisfacii.
Conform acestui instrument, o persoan care are dominani factorii NT (intuiie plus raiune) este
mai indicat pentru o activitate teoretic sau tehnic, ntruct prefer raiunea, opereaz cu probabilitile
aplicndu-le criterii obiective i logice, i place s-i utilizeze capacitatea sa de analiz. Dimpotriv,
persoanele NF (intuiie plus sentiment) iau hotrrile cu implicare personal, dar ntruct ele prefer intuiia,
interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportuniti, de provocare. Sunt atrase de noile
proiecte, de lucruri care nu s-au ntmplat nc, dar pot fi fcute s se produc, de noi adevruri care nu
173
TICU CONSTANTIN
sunt cunoscute nc, dar ar putea fi descoperite sau, mai presus de toate, de noi posibiliti de
experimentare i dezvoltare. Prin urmare, o activitate legat de relaiile interumane sau centrat pe
cercetare ar fi foarte potrivit pentru o astfel de personalitate. n aceste mod pot fi definite caracteristici
favorabile, indicate n raport cu o anumit filier de formare i dezvoltare profesional.
o ST Senzaie i gndire
i focalizeaz atenia asupra: Realitilor
i acioneaz asupra acestora cu: Analiza obiectiv
Astfel el tinde s devin: Practic i analitic
i i folosete capacitile n: Deprinderi practice cu obiecte i fapte
De exemplu: tiine aplicate, Afaceri, Administraie,
Activiti bancare, Juridic.
o SF Senzaie i sentiment
i acioneaz asupra acestora cu: Cldur personal
Astfel el tinde s devin: Simpatetic i prietenos
i i folosete capacitile n: Ajutor i servicii practice destinate oamenilor
De exemplu: Sntate, Servicii comunitare, Profesorat,
Serviciu religios, Vnzri
o NF Intuiie i sentiment
i focalizeaz atenia asupra: Posibilitilor
Astfel el tinde s devin: Entuziast i perspicace
i i folosete capacitile n: nelegerea i comunicarea uman.
De exemplu: tiine psihologice, Cercetare,
Art i muzic, Sntate, Profesorat
o NT Intuiie i raiune
Figura 3.4. Combinaii ai factorilor Inventarului Tipologic Myers-Briggs (Myers P.B., Myers K.D., 1985)
La rezultatele evalurii psihologice de acest tip (managementul carierei) are acces numai
angajatul (i psihologul firmei), ele servind pentru o mai bun contientizare de ctre angajat a atuurilor
i calitilor lui, a punctelor slabe i slbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc. n astfel
de demersuri, un angajat este evaluat periodic i este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui s-l
urmeze, n scopul unei valorificri optime a potenialului su i al unei evoluii ct mai performante n
carier. Traseul dezvoltrii profesionale se definete pornind de la aptitudinile i calitile psihologice de
baz (evaluate n cadrul demersului de consiliere profesional) i se completeaz cu competene i
abiliti identificate ca fiind deficitare dar necesare pentru dezvoltarea ulterioar.
ACTIVITATE PRACTIC
1. innd cont de distinciile realizate n acest capitol (n special cele ntre dimensiunile
psihologice viznd polul atitudinal i cele viznd polul bazal al personalitii) v rugm s v
gndii la realitatea psihologic unui Firme de Producie (100 de angajai, 75 personal cu studii
medii - muncitori, 25 studii superioare - personal administrativ i de conducere) i a unui Institut de
Proiectare (50 de angajai, studii superioare).
174
Identificai i comentai dimensiunile psihologice relevante pentru analiza fiecrei din cele dou
organizaii din perspectiva realizrii unor servicii de consultan viznd creterea performanei
economice pentru urmtorii 5 ani.
Pentru sistematizarea datelor realizai un tabel cu dou linii (dimensiuni atitudinale, dimensiuni bazale)
i dou coloane (firma /institut) i notai numele dimensiunilor identificate n unul din cele patru
cadrane. Pregtii-v s argumentai poziia fiecrei dimensiuni n tabel, s argumentai importana ei
pentru performan i modul n care credei c poate fi evaluat.
2. n calitate de ef al departamentului de personal al unei firme cu 1000 de angajai, trebuie s

organizai un examen n vederea alegerii a 5 persoane care trebuie s participe al un stagiu de
formare de 3 luni n SUA, n vederea prelurii a unor noi utilaje, /noi tehnologii. Descriei modul de
organizare i realizare a procesului de selecie a celor 5 angajai.
NTREBRI
1. De ce probele standardizate de evaluare psihologic sunt recomandate n aplicaiile

realizate n firme /instituii?
2. Care sunt principalele limite ale utilizrii chestionarelor standardizate n aplicaiile realizate n firme
/instituii?
3. De ce este important distincia dintre dominantele atitudinale i trsturile de personalitate, n
evaluarea psihologic realizat n firme /instituii?
4. n ce situaii are loc evaluarea psihologic dup intrarea persoanei n firm /instituie?
5. Care sunt principalele mijloace prin care se poate realiza evaluarea n scop formativ?
6. Cnd se recomand evaluarea psihologic a angajailor n scopul cunoaterii acestora?
7. Care este scopul evalurii psihologice n managementul carierei?
175
TICU CONSTANTIN
IV. PROCESUL DE SELECIE PROFESIONAL
IV.1. PROCESUL DE SELECIE PROFESIONAL - IMPORTAN I UTILITATE
Managerii sunt dispui s investeasc n utilaje i tehnologie miznd pe plusul competitiv pe

care le vor aduce acestea. Uneori aceste investiii se fac n urma unei decizii marcat de incertitudine:
investiii mari i riscante n utilaje /tehnologie sau n produse pentru care nu exist certitudini cu privire
la beneficiile pe care le vor aduce. Alteori aceste investiii se fac datorit necesitii, ca un ultim efort de
a salva firma de la faliment, fiind decizii de retehnologizare sau de schimbare a modului de organizare a
firmei, care se impuneau de mult timp ca necesare. n primul caz riscul este ntr-adevr mai mare dar,
proporional cu riscul asumat, n mod corespunztor i ctigul, succesul poate fi foarte mare. Astfel de
investiii, dac gsesc momentul i locul propice, asigur poziii de lider firmelor respective. Dimpotriv,
deciziile impuse de necesitate caracterizeaz firmele mai prost plasate ntr-o ierarhie valoric, firme
care, de multe ori, reuesc s se salveze n ultimul moment prin astfel de decizii. Astfel, fiind pui n faa
a dou strategii diferite, managerii trebuie s aleag mereu ntre competitivitate (risc crescut i anse
mari de dezvoltare) i siguran (risc mic i anse mici de dezvoltare) sau trebuie s caute mereu un
punct de echilibru ntre cele dou strategii.
Managerii sunt dispui s investeasc n utilaje i tehnologie, dar nu sesizeaz ntotdeauna
importana investiiilor n personal. Dei foarte puin costisitoare comparativ cu cele descrise mai sus,
acest gen de investiii pun bazele unui cadru al certitudinii i competitivitii. Ambele condiii pot fi
asigurate prin investiii minime n personal deoarece, la nivelul firmei, analiza corect a nevoilor n
termeni de competene, realizarea unor examene corecte de selecie profesional sau aplicarea
profesionist a demersurilor de evaluare periodic a personalului, fac ca firma s funcioneze la
parametri performani, asigurndu-i un material uman de calitate. O echip de conducere
performant (oameni care pot fi selectai i evaluai de-a lungul anilor), un personal de conducere
intermediar competent, periodic evaluat (n funcie de aceasta recompensat sau retrogradat) i un
personal de execuie calificat i bine monitorizat, fac ca firma s funcioneze competitiv i sigur.
Ce putem face pentru a asigura un material uman de calitate ntr-o firm /instituie? Un prim
pas am vzut c l reprezint analiza posturilor /funciilor. Pornind de la aceasta putem face cel de al
doilea pas: selecia profesional a personalului. Vor urma etapele de evaluare a randamentului activitii
profesionale i cele de feedback, recompens sau de motivare a angajailor.
IV.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE PROFESIONAL
Pot fi descrise mai multe etape n realizarea procesului de selecie profesional.

n continuare vom prezenta modul de desfurare a unui proces de selecie profesional care
vizeaz selectarea unei persoane pentru o funcie important - director de marketing, pentru
reprezentana pe Romnia a unui important concern internaional. Dup aceasta, n partea a doua, vom
176
reveni cu detalierea unor variante de selecie profesional ceva mai simple, alese n funcie de raportul
complexitatea funciei /postului (implicit importana acestuia) i resursele de care dispunem (timp si
bani).
n general, un examen de selecie profesional n demersul standard complet cuprinde
urmtoarele etape:
1. Etapa pregtitoare
Analiza postului /funciei Candidai poteniali = ?
Stabilirea criteriilor de selecie
2. Recrutarea
Formularea anunului; coninut Candidai care ndeplinesc condiiile
Constrngeri legale i morale __________ > 125 (la nivel local)
3. Depunerea candidaturii
Curriculum Vitae
Scrisoare de intenie /motivaie
Formular de nscriere
i depun candidatura
Referine_____________________________ 55
4. Interviul preliminar
Verificarea dosarului i a referinelor
Trec de interviul preliminar
Oferirea de informaii suplimentare candidailor_ 35
5. Evaluare competenelor profesionale
Evaluare pentru posturi simple ndeplinesc criteriile de
competen profes.
Evaluare pentru posturi / funcii de conducere ___ 25
6. Evaluarea psihologic
Operaionalizarea criteriilor; aplicarea probelor Au trsturi de
personalitate
Realizarea analizelor; Prezentarea rezultatelor_____ adecvate
7. Interviul aprofundat 15
Organizarea interviului; ghid i gril de evaluare
Sunt cei
Realizarea interviului; evaluarea candidailor _________ mai buni
8. Probe situaionale 7
____________________________ Au
stil 3
9. Interviul cu managerul
______________________________ De
10. Oferta de lucru decis!
3
Figura 4.1. Etapele examenului de selecie profesional
1. Etapa pregtitoare st la baza procesului de selecie i este cea care ne ofer informaiile
referitoare la criteriile pe care le vom folosi sau la calitile pe care o persoan trebuie s le aib pentru
a fi potrivit cu postul scos la concurs. Fr aceast etap nu putem dect s presupunem sau s ne
imaginm care ar fi criteriile dup care am putea selecta o astfel de persoan (exigenele unui anumit
post pentru care organizm concursul). Etapa pregtitoare presupune dou sub-etape distincte: analiza
funciei /postului i, dependent de acesta, stabilirea criteriilor de selecie.
177
TICU CONSTANTIN
Analiza postului / funciei am prezentat-o n capitolul anterior. n funcie rezultatele obinute n

aceast etap i descrise n fia exigenelor postului, vom selecta exigenele profesionale i psihologice
relevante, criteriile pe care le vom folosi n examenul de selecie.
Stabilirea criteriilor de selecie se realizeaz innd cont att de fia exigenelor postului, ct i
de alte imperative ale momentului (experien pe post similar la o firm din acelai sector, domiciliu n
localitate, carnet de conducere etc.). Avnd stabilite principalele criterii, ele pot fi grupate n dou clase:
a) criterii eliminatorii (cele innd de nivelul studiilor, cunoaterea unei limbi strine, experien de cel
puin trei ani n domeniu etc.) b) criterii de departajare (pentru care trebuie stabilite grile n 5 7 trepte).
Alegerea, definirea i operaionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi n cadrul
procesului de selecie profesional este relativ simpl. De exemplu, pentru un post de director de
marketing n cadrul unei firme mici (50 de angajai) pot fi definite drept criterii eliminatorii (a) existena
studiilor superioare n economie, (b) o vechime de cel puin 5 ani n cadrul unui departament de
marketing, (c) cel puin dou stagii de formare /perfecionare post-universitar, (d) cunoaterea limbii
engleze etc. Pentru acelai post pot fi definite drept criterii de departajare: (i) experiena concret n
activiti de promovare (1 - simplu participant /operator, 2 membru n echipa de creare i
implementare a strategiei de promovare, 3 coordonatorul campaniei de promovare; 4 coordonatorul
/seful departamentului care a realizat mai multe campanii de promovare; de la 1 la n numrul
campaniilor la care a participat); b) interesul pentru formarea i dezvoltarea profesional personal
(numrul i nivelul stagiilor de formare); c) distincii, premii realizrii deosebite n domeniu (de exemplu
coordonarea campaniei de promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc.
Definirea i operaionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice relevante
pentru ocuparea unui post) este mult mai dificil deoarece, aa cum o s detaliem n prelegerea 6
(Evaluarea psihologic n selecia profesional), realitatea psihologic este mai greu de surprins i
cuantificat.
2. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaii, provocndu-i s participe la concursul
pentru ocuparea postului. Dac dorim s-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastr
s ajung la ct mai muli dintre cei interesai i potenial api de a ocupa postul respectiv. De regul,
recrutarea presupune anunul scoaterii la concurs a postului2,3. Fr a intra n detalii, menionm c un
anun trebuie s conin: a) firma /instituia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcia scoas la
concurs (cu titulatura complet); c) condiiile minime solicitate (studii, calificare, experien, cunoaterea
unei limbi strine, etc.); d) coninutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandri, copii dup
diplome etc.); e) intervalul de timp i locul n care se pot depune dosarele; f) adresa i telefonul de la
care se pot obine informaii suplimentare. Opional se pot da informaii referitoare la postul scos la
concurs, avantajele acestuia, posibiliti de promovare etc.
2 Exist mai multe strategii de recrutare. O strategie specific occidental este cea numit vntoarea de capete, situaie n
care o agenie specializat, pe baza unui comenzi ferme din partea unei firme de renume, caut cel mai bun specialist
pentru un domeniu ngust de specializare (de exemplu inginerie genetic cereale). Vntorul de capete mai trebuie s i
conving, s negocieze oferind, n condiii de confidenialitate, n numele firmei, contracte deosebit de tentante specialistului
vnat (mai ales dac el aparine firmei concurente).
3 O alt strategie, de care depinde mare parte din eficiena firmelor noastre, de aceast dat frecvent utilizat la noi, este cea
numit sistemul RPR (rude-pile-relaii). Dei ar fi interesant de analizat, preferm s nu insistm pe acest subiect.
178
Nu trebuie uitat faptul c scoaterea la concurs a unui post se face public, cu cel puin o lun nainte
de realizarea examenului de selecie. n plus, aceste anunuri trebuie s respecte anumite norme
morale, s nu lezeze prestigiul unor persoane sau firme i s respecte condiiile ce in de evitarea
discriminrii etnice, religioase sau bazate pe diferenele de sex.
3. Depunerea candidaturii este o prima etap n care se face o triere a candidailor (n afar
auto-selecia realizat de cei care au decis s nu-i depun candidaturile). n concordan cu coninutul
anunului, candidaii depun materialele solicitate. De regul sunt solicitate:
a) Curriculum Vitae - conine informaii relevante privind datele personale, pregtirea, experiena,
competenele i realizrile candidatului.
b) Scrisoarea de motivaie completeaz CV-ul (care, n general, este sec i impersonal), cu
prezentarea i argumentarea laturii motivaionale: de unde a aflat de postul scos la concurs, de ce
i dorete candidatul acel post, de ce crede c este cel mai potrivit pentru ocuparea lui, care este
oferta lui n termeni de competen, experien, implicare etc.
c) Formularul de candidatur este pregtit de organizatorii concursului i poate solicita informaii
diverse: date personale, nivel de pregtire, experien, informaii privind posturile anterioare (unde
a lucrat, pentru care perioad, de ce a prsit vechiul loc de munc, cine poate oferii relaii etc.),
hobby-uri, motivaii personale, valori, disponibilitatea de a lucra noaptea sau n week-end,
disponibilitatea de a pleca n delegaii pentru mai multe zile etc.
d) Recomandrile /referinele reprezint o certificare a naltei competene a candidailor sau a
modului n care s-au achitat de sarcinile profesionale n cadrul altor firme /instituii. Din pcate, mai
ales la noi, recomandrile se dau cu mult prea mult uurin, nefiind relevante. Mult mai utile este
s avem permisiunea candidailor de a cere informaii despre de la vechile locuri de munc i
numerele de telefon ale firmei /instituiei sau a dou persoane de referin. nainte de etapa 7
(Interviul aprofundat), dac candidatul respectiv a rmas n competiie putem verifica datele
raportate de ctre candidat in CV, scrisoarea de motivaie i n formularul de candidatur.
4. Interviul preliminar este o etap secund de triere. Este recomandat delegarea unei
persoane informate, care s preia i s verifice dosarele, s nmneze formularele de candidatur, s
pun ntrebri legate de coninutul dosarului (dac este cazul) i s ofere candidailor informaii
suplimentare privind postul scos la concurs. Aceast etap permite eliminarea multor neclariti. Pot
exista persoane care se retrag pentru c n aceast etap au neles bine despre ce post este vorba i
nu mai sunt interesate de acest post. De exemplu, nu rareori n anunul de recrutare apare titulatura
Area Manager, n realitate fiind vorba de un post de agent de vnzri care are de acoperit mai multe
judee. Sunt i situaii n care candidaii nu au neles care sunt condiiile de participare la concurs i
realizeaz c ele nu satisfac aceste condiii. Interviul preliminar este mai consistent (realizat dup
strategia descris pentru interviul aprofundat) atunci cnd examenul de selecie profesional presupune
numai analiza dosarului i realizarea unei serii de interviuri pentru a tria treptat candidaii (situaia n
care nu se mai parcurg etapele descrise mai jos).
5. Evaluarea competenelor profesionale reprezint prima etap de evaluare direct. Probele

prin care se verific competena profesional trebuie construite de ctre specialistul /specialitii din
179
TICU CONSTANTIN
domeniul de care aparine postul (juriti, informaticieni, psihologi), modul de cotare a rspunsurilor fiind
realizate tot de acetia. Dac este vorba de un post de jurist, probele vor consta n verificarea
cunoaterii la zi a legislaiei, verificarea capacitii de interpretare a legii, de identificare a excepiilor etc.
Pentru un post de operator computer probele pot consta n realizarea anumitor aplicaii, iar evaluarea
va fi realizat de ctre informaticieni. De regul, competenele profesionale se evalueaz cu calificativ
admis /respins. Specialistul in GRU trebuie s supravegheze ca probele s nu fie folosite de cei
consultai pentru pregtirea examenului de verificare a competenelor, pentru a-i promova interese
personale (blocarea unor candidai i promovarea altora). De aceea se recomand pregtirea mai
multor seturi de probe (dac se pot realiza nainte de anunarea postului vacant, este mult mai bine), din
care, n ziua evalurii, prin tragere la sori se alege setul care va fi folosit n examenul verificare a
competenelor profesionale. Ar fi de preferat ca evaluarea competenelor s se fac dup modelul test
gril pentru a elimina subiectivismul sau ali factori perturbatori ai obiectivitii evalurii.
Pentru posturile cu funcii de conducere (acel post de director de marketing de care vorbeam
mai devreme) se pune problema verificrii altor competene: competene de conducere, decizie,
organizare etc. n aceste cazuri, mai ales atunci cnd se solicit experien n posturi similare, este
inadecvat testarea propriu-zis a competenei profesionale, ea fiind garantat de activitatea meritorie
de pn atunci. Se recurge la o schimbare de strategie: nu mai are loc testarea propriu-zis a
competenei profesionale, ci se utilizeaz probele situaionale (etapa 9) pentru a evidenia abilitile de
organizare, analiz i decizie, argumentare, conducere etc.
6. Evaluarea psihologic este a doua etap de evaluare direct a candidailor. n funcie de

exigenele psihologice stabilite n etapa pregtitoare, s-au pregtit testele psihologice de evaluare a
dimensiunilor personalitii candidailor, relevante pentru postul /funcia respectiv. Nu este aici nici
locul i nici spaiul necesar pentru detalierea importanei, modului de aplicare, modului de interpretare i
de scorare a unor astfel de instrumente. Vom face acesta ntr-un capitol distinct (6. Evaluarea
psihologic n selecia profesional). Trebuie doar s precizm c pentru aplicarea acestor instrumente
este necesar o calificare (pe care o ofer de regul autorii instrumentului respectiv, n cadrul unor
stagii de training), pentru c nu este suficient o aplicare i interpretare ad litteram a scorurilor pe
baza unui ghid de aplicare, ci o aplicare i interpretare competent a acestora n funcie de excepiile,
combinaiile de factori, tendinele normale care apar pe anumite populaii, precizia probei, modul de
verificare a aparentelor contradicii, tonul cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu n
ultimul rnd specialistul trebuie s cunoasc sau s intuiasc modul de a traduce anumii termeni
(tendin nevrotic, hiperperseveren, for a eului) folosii n manualul de interpretare, n limbajul
comun, tiut fiind faptul c, de cele mai multe ori, ei au o alt conotaie dect cea definit n dicionarele
enciclopedice. Mai este necesar s atragem atenia c testele care apar in diverse reviste, cri i
chiar manuale, nu sunt teste psihologice profesioniste de evaluare a personalitii. Testele
adevrate cost foarte mult, se vnd numai specialitilor din domeniu (pe baz de diplom i n urma
unor stagii de formare speciale, pentru administrarea i interpretarea testului respectiv) i, n nici un caz,
nu se public integral (mpreun cu modul de scorare i de interpretare). Nu mai discutm despre
testele recunoscute n comunitatea internaional dar care sunt folosite fr a respecta legile
copyright-ului, uneori fr a fi adaptate i etalonate pentru populaia romneasc.
180
n urma aplicrii testelor psihologice de evaluare a dimensiunilor considerate relevante pentru

postul /funcia analizat va rezulta o gril evaluativ n 5, 7 sau 10 trepte, n care fiecare dintre
dimensiunile relevate sunt reprezentante grafic n funcie de valorile lor. Evaluarea psihologic va
permite eliminarea unor candidai (cei la care dimensiuni psihologice considerate eseniale sau foarte
importante au fost slab reprezentate sau cei la care combinaiile anumitor factori i fac inapi pentru
ocuparea postului) i ierarhizarea relativ a celorlali (detalii n prelegerea 6 Evaluarea psihologic n
selecia profesional).
7. Interviul aprofundat este una din procedurile de selecie profesional cele mai importante, mai ales
pentru c evaluatorii, pn n acest moment, au cunoscut candidaii doar indirect, prin actele depuse i
scorurile obinute la celelalte probe. Interviul aprofundat se realizeaz dup un ghid de interviu construit
n funcie de caracteristicile funciei i de criteriile de selecie stabilite n prima etap. Evaluatorii, n
numr de cel puin trei, ntmpin candidaii, se prezint, prezint scopul interviului, ce se ateapt de
la candidat, durata aproximativ a interviului etc. Urmeaz apoi seria de ntrebri, recomandat a fi
aceleai pentru toi candidaii. n funcie de specificul interviului (liber, semi-structurat, structurat), dup
formularea unei ntrebri standard, cel care conduce interviul poate pune ntrebri de nuanare. n finalul
seriei de ntrebri standard i ceilali membri ai comisiei pot pune ntrebri de nuanare, ntrebri legate
de datele prezentate n CV sau n formularul de candidatur, de referinele primite sau de posibile
neconcordane ntre toate aceste informaii.
Dup retragerea candidatului, membrii comisiei completeaz grila de observaie, n mod
separat /individual, apoi se consult cu privire la notele acordate de fiecare, argumenteaz punctajul
oferite i cad de acord cu privire la nota final pentru fiecare dimensiune evaluat (nu este recomandat
simpla calculare a mediei notelor fiecrui membru al comisiei. Aceste evaluri sunt nregistrate ntr-un
formular final care va fi adugat dosarului candidatului. n urma interviului, comisia poate decide
eliminarea unor candidai din competiie, evalundu-i ca necorespunztori.
8. Probele situaionale constituie o etap special, utilizat numai pentru posturi deosebit de
importante (funcii de conducere, decizie i concepie), n care candidaii rmai n competiie (de regul
5 7 candidai) sunt reunii i pui n faa unor probe particulare, viznd, n special, probarea capacitii
de planificare (elaborare, concepie), decizie, negociere i coordonare a activitii de grup. De regul,
probele situaionale constau n sarcini slab structurate legate de specificul activitii n viitorul post: o
combinaie ntre sarcini profesionale complexe, sarcini legate de organizarea activitii, luarea de decizii
n situaii de ambiguitate informaional etc. Ele sunt prezentate sub forma unui material scris, descriind
un scenariu sau un co de sarcini pe care candidatul trebuie s le trieze, s le rezolve sau s ia decizii
privind abordarea lor, aceasta n condiiile respectrii a numeroase restricii legate de timp, succesiunea
etapelor, combinaia sarcinilor, resurse disponibile etc.
De exemplu. ntr-o prim etap fiecare candidat este solicitat s gseasc, n timp scurt, cea
mai bun soluie de rezolvare a situaiei complexe i dilematice prezentate de comisie. Ceea ce nu tiu
candidaii este c aceste probe nu au o singur soluie, ba, mai mult, nu exist o cale de rezolvare pe
deplin satisfctoare. n a doua etap candidaii sunt pui n jurul unei mese rotunde i li se comunic
c trebuie s identifice i adopte prin consens soluia optim de rezolvare a probei situaionale oferite
iniial spre rezolvare individual i c nici unul dintre organizatori nu va interveni pn ce ei nu ajung la
181
TICU CONSTANTIN
o decizie unanim. n aceeai sal exist mai muli observatori (de regul 4, plasai n cele patru coluri
ale ncperii), special instruii s noteze reaciile i interveniile participanilor, pe baza unei grile de
observaie. Ideal este nregistrarea audio sau video a ntregii probe.
Interveniile verbale, reaciile posturale sau mimice, atitudinile care apar pe parcursul discuiilor
sunt nregistrate sub aspectul frecvenei sau evaluate sub aspectul intensitii, independent de ctre cei
patru observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, n prima etap, perspicacitatea, rapiditatea n
analiza informaiei i n luarea unei decizii n situaie de ambiguitate informaional, profunzimea
procesrii, capacitatea de a improviza, de a gsi soluii originale, rezistena la frustrare, tendina de a
tria sau de a ocoli problema etc. A doua etap a probei (reuniune de grup) urmrete variabile legate
de capacitatea de dominare i de control al situaiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fairplay-
ul, aptitudinile de negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiie (candidaii
sunt contieni c se afl n competiie) ntr-un cuvnt aptitudini reale legate de actul de conducere.
Dup ncheierea probei, observatorii se retrag, delibereaz (argumentnd punctajele acordate
fiecrui candidat i, dac este cazul, vizionnd din nou nregistrarea edinei) i decid punctajele finale
pentru fiecare dimensiune urmrit i pentru fiecare dintre candidai. Probabil c doi sau trei dintre
candidai vor nregistra punctaje apropiate.
9. Interviul cu managerul este etapa final a seleciei. Ea const n prezentarea dosarelor celor trei
candidai ctre managerul firmei, instituiei, discutarea lor i organizarea unor interviuri conduse de
manager, cu un caracter mai degrab nonformal, cu fiecare dintre cei doi/ trei candidai rmai n
competiie. Urmeaz o nou reuniune a managerului cu specialistul n MRU, n care managerul decide
care va fi viitorul su colaborator (s nu uitm faptul c, pe parcursul prezentrii etapelor examenului de
selecie profesional, ne-am referit n special la o funcie de conducere, cea de director de marketing,
care se presupune c va face parte din echipa managerial.
De ce este recomandabil s se recurg la o astfel de soluie? Argumentele sunt multiple, dar
trei sunt cu deosebire convingtoare: 1) dac examenul de selecie s-a realizat corect, diferenele de
punctaj dintre candidai sunt nesemnificative (pe o scal de la 1 la 100, a decide c acel candidat care
are 87 de puncte este mai bun dect cel care are 86 de puncte este o dovad de rigiditate
metodologic); practic, cei 2-3 candidai rmai sunt la fel de buni; 2) fcnd parte din viitoarea echip
de conducere, managerul trebuie s-i aleag un om pe care l simte compatibil cu el, pe aceeai
lungime de und, diferenele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putnd s afecteze eficiena
echipei manageriale; 3) specialistul n MRU trebuie s ofere alternative viabile i nu s ia decizii, mai
ales dac acestea sunt de o asemenea importan i de o asemenea vizibilitate.
10. Oferta de lucru este etapa n care persoana aleas se transform din candidat n membru al
personalului firmei, semnndu-i contractul i prelundu-i sarcinile i responsabilitile.
IV.3. VARIANTE SIMPLIFICATE ALE PROCESULUI DE SELECIE PROFESIONAL
Dei organizarea i realizarea unui proces de selecie profesional profesionist presupune o

procedur destul de laborioas, n practic nu este ntotdeauna se procedeaz astfel. Aa cum am mai
subliniat, n general, astfel de examene complete se organizeaz numai pentru posturi importante de
182
conducere i decizie. n realitate, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt acceptate i respectate
de majoritatea specialitilor (care realizeaz totui examene de selecie profesional):
I. Recrutarea
II. Depunerea candidaturii
III. Interviul
IV. Oferta de lucru (n cazul reuitei).
Activitatea de triere realizat de specialistul n MRU se reduce numai la analiza dosarelor i la
realizarea interviului. Exist specialiti care susin c flerul dobndit datorit experienei n domeniu i
ajut, n absena unui ghid de interviu i a unei grile de evaluare, s evalueze i s aleag just
candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetrile au dovedit ns c, n cazul interviurilor, prerile
evaluatorilor se formeaz n primele 5-10 minute, (timp n care candidatul nu a apucat s spun mare
lucru) i tind s se menin neschimbate indiferent de informaiile ulterioare oferite de candidat. Dac
inem cont de faptul c aceste preri, de regul, se structureaz n jurul dimensiunii simpatie-antipatie
format chiar n primele secunde i c astfel de specialiti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni i
criterii bine stabilite i nu se confrunt de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea
unor astfel de examene.
Condiiile minime pe care le recomandm a fi respectate n cazul optrii pentru variante simpl
de evaluare a candidailor sunt:
o stabilirea unor criterii clare de selecie (eliminatorii i de departajare) nainte de nceperea
concursului, chiar n absena unor fie de descriere a exigenelor postului.
o realizarea interviului de cel puin doi evaluatori i evaluarea fiecrui candidat de ctre cei doi
evaluatori, pe baza unor grile de evaluare separate.
o Confruntarea, argumentarea punctajelor acordate de ctre cei doi evaluatori pentru fiecare
dimensiune evaluat i stabilirea punctajului final prin consens.
n funcie de resursele pe care le avem la dispoziie pentru organizarea examenului de selecie
profesional (timp i resurse financiare) i de importana postului scos la concurs pentru buna
funcionare a firmei /instituiei, putem recurge la strategii oarecum diferite de organizare a procesului de
selecie profesional. Dac avem resursele necesare i postul este important este bine s aplicm o
procedura complet de selecie profesional. n schimb, dac postul scos la concurs nu este de maxim
importan sau dac sursele de timp sunt limitate, putem recurge la variante simplificate.
Ca i n cazul procedurilor de analiz a postului /funciei, selecia profesional poate avea
diferite grade de complexitate i poate nsuma mai multe etape. Observm c n majoritatea acestor
situaii examenul de evaluare psihologic este recomandat ca parte semnificativ a procesului de
selecie. n prelegerea urmtoare vom detalia cteva aspecte legate de evaluarea psihologic n cadrul
procesului de selecie profesional.
ACTIVITATE PRACTIC
Trebuie s pregtii un examen de selecie profesional pentru ocuparea unui post profesor
universitar. Descriei pe maximum o pagin A4 toate aciunile pe care le ntreprindei pn n
ziua examenului, tot ceea ce facei pentru a pregti un proces de selecie profesional de calitate.
Definii i criteriile dup care vei realiza evaluarea. Argumentai criteriile alese.
183
TICU CONSTANTIN
NTREBRI
1. Care sunt etapele n realizarea procesului de selecie profesional?
2. Cine i cum trebuie s realizeze examenul de evaluare a competenelor profesionale?
3. Care sunt regulile, condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un interviu?
4. n ce condiii putem recurge la o forma simplificat a procesului de selecie profesional?
5. Care sunt etapele minime obligatorii ale unui proces de selecie profesional?
184
V.5. EVALUAREA PSIHOLOGIC N SELECIA PROFESIONAL
Selecia profesional este una din procedurile care poate permite nu numai gsirea unui om
potrivit pentru un anumit post (omul potrivit la locul potrivit) ci i intrarea n firm /instituie a unor
persoane cu anse mari de a realiza performan i cu potenial nalt de dezvoltare. Depinde de noi ca,
n urma aplicrii procedurilor de selecie profesional, s identificm candidaii care ndeplinesc
concomitent cele trei criterii: adecvare pe post, aptitudini pentru performan, potenial nalt de
dezvoltare profesional. Unul din mijloacele prin care putem controla aceti parametri l reprezint
evaluarea psihologic a candidailor, ca parte a procesului de selecie profesional.
Principalul motiv care impune necesitatea realizrii examenului de evaluare psihologic la
angajare este reprezentat de identificarea concordanei ntre caracteristicile psihologice4 solicitate de
postul vizat i caracteristicile candidatului. Este bine argument n literatura de specialitate i susinut de
numeroase studii empirice, c numai o bun potrivire ntre cele dou seturi de caracteristici poate
garanta realizarea cu succes a sarcinilor profesionale. Nu trebuie uitat faptul c evaluarea psihologic
trebuie s asigure identificarea att a acelor caracteristici psihologice care sunt solicitate de postul
/funcia vizat ct i a celora care sunt contraindicate.
Dei pare evident faptul c evaluarea psihologic a candidailor este necesar mai ales pentru
posturile complexe de concepie i decizie (efi de departamente, manageri de firme /instituii) i mai
puin pentru cele simple, nu trebuie uitat faptul c multe dintre posturile simple (gen portar, paznic,
operator chimist etc.) presupun responsabiliti critice pentru o firm /instituie. Nu puine sunt cazurile
n care din cauza unui paznic cu devieri comportamentale (ne-explorate printr-un examen simplu de
evaluare psihologic) o firm rmne fr sediu i depozite (distruse n urma unui incendiu) sau fr o
parte important din capital (furate cu sprijinul celui pus s le pzeasc). Putem continua cu uurin
seria exemplelor, nu puine fiind situaiile n care o minim evaluare psihologic ar fi putut prentmpina
pierderi economice substaniale.
Consecutiv prezentrii acestor raiuni ale examenului de evaluare psihologic, putem afirma c
o investiie de o valoare foarte mic (solicitarea unei evaluri psihologice la angajare) poate aduce
economii sau profituri substaniale firmei /instituie, dac este fcut la timp. Mai mult, examenul de
evaluare psihologic la angajare nu este un lux ci o necesitate, o investiie care duce la scderea
riscurilor i creterea profitabilitii legate de gestiunea resursele umane.
4 n acest capitol vom vorbi de caracteristicile psihologice ale candidatului pentru a include nediscriminativ n aceast
categorie conceptual att trsturile de personalitate (elemente ale polului bazal al personalitii) ct i dominante
atitudinale (elemente ale polului atitudinal al personalitii).
185
TICU CONSTANTIN
V.1. IDENTIFICAREA TRSTURILOR PSIHOLOGICE RELEVANTE
Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecie profesional este cea de stabilire a
criteriilor de selecie, adic de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecie, att
profesionale ct i psihologice, cele care vor servi drept criterii de eliminare sau de departajarea a
candidailor.
Alegerea, definirea i operaionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi n cadrul
procesului de selecie profesional este relativ simpl (detalii ]n cursul anterior). Definirea i
operaionalizarea criteriilor psihologice - a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocuparea unui
post, este mult mai dificil deoarece, aa cum o s detaliem n paginile urmtoare, realitatea
psihologic este mai greu de surprins i cuantificat. Pornind de la activitatea practic (nu de la nite
principii ideale de definire), putem identifica patru strategii diferite de identificare a caracteristicilor
psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post: a) descrierile intuitive; b) analizele de post
/funcie; psihoprofesiogramele; b) evalurile realizate de ctre experi; c) studii ale performanei n
profesie.
V.1.1.Descrierile intuitive
Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fia postului) sau sub cel al cerinelor
pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui astfel de post (specificaiile postului) fr a avea la
baz analize sistematice ale postului /funciei respective. ntr-o manier intuitiv, responsabilul de
personal definete cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului pornind de la ceea
ce i se pare evident. Dac cerinele profesionale sunt mai uor de identificat i precizat, n schimb cele
psihologice depind de opiniile, atitudinile sau de teoriile simului comun la care apeleaz
responsabilul de personal. Uneori acesta se folosete de fie anterioare ale postului (deseori construite
tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme, fr s in cont de faptul c acestea sunt prea generale, nu
sunt deloc recente i c, n timp, postul a suferit numeroase schimbri iar solicitrile la care este supus
ocupantul actual ar putea s fie cu totul altele, dect cele descrise acum 20 de ani.
De exemplu, ntr-o manier intuitiv, un post de ef al departamentului de marketing poate s
fie definit n termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune, inteligen, creativitate, prezen
agreabil, stil inovativ etc. i n termeni de caracteristici contraindicate ca agresivitate, dominan, stil
adaptativ etc. Aceste caracteristici par la prima vedere potrivite i, din pcate, cei mai muli analiti sau
firme de consultan n domeniu folosesc astfel de liste intuitive ca baz de plecare a examenului de
evaluare psihologic. n astfel de situaii primele ntrebri pe care trebuie s ni le punem (sau s le
adresm celor care ne vnd astfel de servicii) sunt legate de faptul dac aceste caracteristici definite
intuitiv (a) au legtur cu performana n acest domeniu i dac (b) sunt argumente sau probe evidente
ale acestei legturi.
De exemplu, ne ndoim c extroversiunea este legat de performan n activitatea de
coordonare a unui departament de marketing, tiut fiind faptul c persoanele extravertite tind s fie mult
prea mobile, deseori superficiale, uneori fr un sim nalt al responsabilitii. La fel, valori nalte ale
inteligenei nu coreleaz ntotdeauna cu performana managerial, uneori persoanele cu o inteligen
superioar au probleme de relaionare interpersonal i de integrare social. De asemenea, cote nalte
ale creativitii nu sunt necesare unui ef al departamentului de marketing, fiindc exist pericolul s fie
186
tentat s abordeze realitatea ntr-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (i
necesare) ancorate la realitate. eful departamentului de marketing trebuie s fie, n primul rnd, un
manager, capabil s conduc o echip, capabil s analizeze cu sim critic i cu detaare soluiile
creative pentru a lua decizii cu un risc mic i cu profitabilitate mare.
Raportndu-ne la cel de al doilea set de trsturi, cele contraindicate, putem sublinia faptul c
un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocup un astfel de post, n
acest caz agresivitatea manifestndu-se n forme dezirabile social ca ambiia, competitivitatea, nevoia
de a reui. Din acelai punct de vedere o personalitate dominatoare poate fi un atu pentru eful unui
departament. n mod similar, valori moderate ale unui stil adaptativ de procesare a informaiilor i de
luare a deciziilor pot fi un atu, astfel de persoane fiind abile n punerea n practic a deciziilor, eficiente
n munc i non conflictuale putnd asigura funcionarea eficient a unui departament de marketing. i
aceste ultime prezumii trebuie verificate empiric ntr-o cercetare realizat pe sute de ocupani a unui
astfel de post.
n concluzie, orict de bine ar funciona intuiia noastr i orict de bine par a formulate cerinele
sau contraindicaiile unui post, att timp ct acestea nu au fost obinute pe baza unor studii valide, ne
pot induce n eroare. Ele ne pot direciona spre folosirea n departajarea concurenilor a unor
caracteristici dezirabile social dar care nu au legtur cu performana n acel domeniu sau, mai grav, ne
pot determina s eliminm candidai pe baza unor caracteristici care ar putea fi identificate ca
eseniale la o analiz mai atent, probat de date empirice. n concluzie, dei este cea mai utilizat
strategie, descrierea intuitiv a caracteristicilor psihologice solicitate de un post este o practic riscant,
contraindicat n evaluarea psihologic.
V.1.2..Analize de post /funcie

O modalitate eficient de a defini trsturile psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit
post este cea care pornete de la date obinute n cadrul analizei postului /funciei respective. Exist o
ntreag metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etape i sub-etape (Constantin
T., Stoica Constantin Ana, 2002).
Din perspectiva realizrii demersului de evaluare psihologic i aceast procedur are o
valoare limitat. n primul rnd, concluziile privind caracteristicile pe care trebuie s le aib ocupantul
unui post sunt definite de cteva persoane (ce-i drept persoane care se afl n contact direct cu
ocupantul unui astfel de post), deci tot pe o baza subiectiv. Evident c opiniile celor implicai n
evaluare vor fi coroborate i, cu ajutorul interviurilor, vor fi armonizate, dar, n ultima instan, punctul de
plecare este dat de o sum de opinii individuale. Din aceste motiv se recomand definirea
caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultan a mai multor posturi similare, analize realizate,
dac este posibil, de echipe diferite de specialiti.
n al doilea rnd, fcndu-se raportarea la un post existent, exist pericolul ca cei care
analizeaz acest post s o fac prin referire la performana pe care o realizeaz ocupantul actual al
postului i nu cu referire la performana i profilul de personalitate ale unui ocupant teoretic sau ideal
al unui astfel de post. Dac ocupantul actual al unui post complex este o persoan dinamic,
ambiioas, implicndu-se efectiv n multe activiti legate direct sau tangenial de responsabilitile
postului, atunci descrierea postului va fi mai bogat, cu referire la mai multe sarcini i responsabiliti i
pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. ns, dac ocupantul actual al postului este o
187
TICU CONSTANTIN
persoan modest, defensiv, descrierea postului va fi mult mai vag, cu un numr restrns de
responsabiliti i cu un profil descriptiv ters. n consecin criteriile de evaluare psihologic extrase
pentru pregtirea examenului de selecie profesional vor f i ele modeste.
n al treilea rnd, chiar dac rezult un profil psihofiziologic al postului destul de clar conturat,
nu tim dac competenele i calitile psihologice listate ca fiind cele mai importante sunt mai aproape
de un profil psihologic al ocupantului tipic al profesiei respective sau de un profil psihologic al
performerului n profesia respectiv. Altfel spus, dei trsturile psihologie sunt clar definite, nu tim
dac ele vor corela cu o performan medie sau cu o performan ridicat a persoanelor selectate pe
baza acestor trsturi.
Toate aceste limite ne fac s interpretm cu pruden criteriile psihologice (exigenele
psihologice) oferite procedurile de analiz a postului, chiar dac aceast analiz este bine fcut iar
concluziile sunt credibile. Pe de alt parte, datele oferite n fia de descriere a exigenelor postului se
pot constitui ca un bun punct de plecare a procesului de evaluare psihologic, dac ele sunt coroborare
sau verificate cu cele oferite de alte surse (studii empirice, opinii ale unor experi etc.). Astfel se ajunge
la un anumit grad de obiectivitate n definirea exigenelor psihologice corespunztoare unui anumit post,
obiectivitate care se va reflecta n calitatea procesului de evaluare.
V.1.3. Evaluri realizate de ctre experi

Identificarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru un ocupant al unui anumit post se
poate obine prin tehnici mai elaborate, prin analiza statistic a concordanelor dintre evalurile realizate
de un grup de experi (grile de evaluare).
3 8 . C O O R D O N A R E A M I C R IL O R E s te a p titu d in e a d e a c o o rd o n a m i c rile b ra e lo r
N A N S A M B L U p ic io a re lo r i tru n c h iu lu i n a c tiv it i n c a re to t
c o rp u l e s te n m i c a re .
C u m d ife r a c e a s t a p titu d in e d e a lte a p titu d in i

R a p id ita te a m i c rilo r m e m b re lo r (3 1 ):
p re s u p u n e ra p id ita te a d e m i c a re a u n u i s in g u r
C o o rd o n a re a m i c rilo r n a n s a m b lu : p re s u p u n e b ra s a u p ic io r, i n u s e re fe r la c o o rd o n a re .
o c o o rd o n a re a n tre g u lu i c o rp ,
tru n c h iu lu i, b ra e lo r i p ic io a re lo r. C o o rd o n a re a m i c rilo r m e m b re lo r (2 3 ):
p re s u p u n e c o o rd o n a re a n u m a i a b ra e lo r i
p ic io a re lo r.
7
P re s u p u n e un g ra d rid ic a t de D a n s a re a u n u i b a le t d in
c o o rd o n a re c o rp o ra l g lo b a l p e n tru re p e rto riu l c la s ic c u m a r fi
re a liz a re a u n e i s u ite d e m i c ri 6 "L a c u l le b e d e lo r".
d ific ile .
5
A v s li s in c ro n iz a t n tr-o b a rc
n s c rie re a u n u i g o l la fo tb a l.
3
P re s u p u n e u n o a re c a re g ra d d e
c o o rd o n a re c o rp o ra l d e a n s a m b lu 2
p e n tru e fe c tu a re a unor m i c ri
c u re n te , s im p le .
1
Figura 5.1. Exemplu de item al unei grile de analiz a postului de ctre experi (Havrneanu C., 2002)
188
De exemplu ntr-o variant a acestei tehnici (FJAS Fleishman Job Analysis Survey), se
prezint fiecrui expert cte o brour n care sunt listate o gam larg de aptitudini i abiliti
(psihologice sau fiziologice), care sunt propuse spre evaluare (considerate relevante pentru profesia
sau postul analizat). Fiecare dintre aceste aptitudini i abiliti (de exemplu distributivitatea ateniei,
creativitate tehnic, memorare serii de cifre) sunt descrise succint, departajate de altele similare i
exemplificate prin situaii concrete prin raportare la o scal n 5, 7 sau 10 trepte.
Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie s decid n ce msur o anumit
aptitudine este necesar pentru un anumit post i ce valoare trebuie s aib ea pe scal pentru a
asigura un randament satisfctor.
Experii pot fi fie specialiti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea resurselor
umane sau ai firmei de consultan care realizeaz evaluarea), fie persoane calificate pentru domeniul
analizat (ocupani actuali ai posturilor respective, efi ai celor care lucreaz pe astfel de posturi etc.).
Toi cei care pot fi considerai experi n virtutea faptului c sunt familiarizai cu specificul activitii
analizate sunt instruii cu privire la modul de completare a unui chestionar de evaluare. n urma analizei
datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori, sunt analizate statistic concordanele dintre evaluri. n
final sunt reinute ca fiind relevante numai acele dimensiuni care ntrunesc un acord mare ntre
evaluatori i obin valori nalte pe scala importanei pentru exercitarea cu succes a profesiei respective.
Aceste aptitudini i abiliti pot fi folosite n examenul psihologic, dup sunt definite sub form de criterii
de departajare ntre candidai i apoi operaionalizate cu ajutorul probelor psihologice.
O alt variant a tehnicii evalurii realizate de n grup de experi este cea n care, pentru a evalua
trsturile de personalitate solicitate n exercitarea cu succes a unei profesii, sunt listate sub form de
comportamente o serie de situaii concrete care pot fi evaluate ca fiind importante, nu prea importante sau
deloc definitorii. Reprezentanii unei profesii (de exemplu asistent medical) i cei care colaboreaz cu acetia
(de exemplu medicii, personalul tehnic i pacienii) sunt solicitai s evalueze peste 100 de comportamente
i s decid n ce msur acestea sunt eseniale, solicitate sau nesolicitate pentru profesia respectiv.
Pentru fiecare afirmaiile de mai jos trebuie s decidei care dintre ele descriu mai bine profesia de asistent medical, marcnd
cu un x pe scala alturat fiecrei afirmaii, msura n care acea caracteristic sau trstur de personalitate este ne-
solicitat (deloc important pentru aceast profesie), este important (solicitat uneori n aceast profesie) sau esenial
(foarte important sau definitorie pentru performana n aceast profesie).
Esenial
Solicitat
Ne-solicitat A fi eficace n aceast profesie nseamn ca persoana care o exercit s poat
1. O O O S coordoneze activiti de grup exercitndu-i puterea sau autoritatea.

2. O O O S medieze rezolvarea conflictelor care ar putea mpiedica buna funcionare a grupului.
3. O O O S negocieze cu persoane strine instituiei pentru a face s profite organizaia.
4. O O O S-i stabileasc date limit pentru a realiza o sarcin dificil.
5. O O O S fie n cutare de noi provocri.
6. O O O S gireze importante sume de bani n numele instituiei.
7. O O O S aib acces le mrfuri stocate n depozite.
8. O O O S-i inspecteze munca (a sa sau a colegilor/elevilor) cu atenie i in detaliu.
9. O O O S lucreze n condiii ce pot fi stresante emoional
10. O O O S identifice i evalueze opiunile posibile nainte de a lua o decizie de aciune
Figura 5.2. Exemplu din scala PPRF (Personality Position Requirement Form; Raymark, P.H., Schmit,
M.J., Guion, R.M. 1997).
189
TICU CONSTANTIN
n urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia vizat este descris n
termeni de factori de personalitate (leadership, negociere, dorina de a reui, sociabilitate, sensibilitate,
cooperare, etic n munc, contiinciozitate, atenie la detalii, stabilitate emoional, generarea de idei /
inovativitate, planificare /previziune) cu sublinierea acelor factori care sunt percepui de ctre evaluatori
ca fiind importani pentru exercitarea cu succes a profesiei respective (factori care obin medii
semnificativ mai mari de 0,99, prin raportare la scala n trei trepte).
Dei asigur o mai mare precizie, aceste proceduri (evalurile realizate de ctre experi) au i
ele puncte slabe. Referindu-ne la primul exemplu (grile de evaluare) aceste proceduri sunt destul de
costisitoare ca timp i volum de munc, sunt posibile numai dac avem acces la un numr mare de
persoane care pot fi incluse n categoria experi (nu se pot aplica ntr-o firm mic, iar apelul la
bunvoina specialitilor din firmele concurente nu poate fi o practic recomandat). n plus, au fost
construite astfel de inventare de evaluare n special pentru caracteristicile psihofiziologice sau pentru
aptitudini relativ simple (memorare, raionament matematic, mobilitatea ateniei etc.), procesele psihice
complexe (onestitate profesional, abiliti de relaionare, capacitate de negociere i persuasiune etc.)
fiind mult mai dificil de cuantificat i evaluat cu ajutorul unor astfel de scale.
Referindu-ne la cel de al doilea exemplu (lista comportamental) aceste proceduri pot fi aplicate
numai pentru anumite categorii profesionale, situaii n care similitudinile dintre ocupanii aceluiai post
sunt mari, solicitrile psihologice sunt similare iar categoria profesional respectiv este o categorie
vizibil (medici, cadre medii medicale, profesori, ageni de vnzri, etc.). Astfel se ajunge mai degrab
la definirea caracteristicilor psihologice eseniale pentru exercitarea n bune condiii a unei profesii, fr
s putem pretinde c ea este perfect aplicabil pentru fiecare post munc din aceeai categorie.
Dincolo de aceste limite, evalurile realizate de ctre experi sunt mult mai precise n
identificarea factorilor psihologici relevani pentru o profesie sau pentru un post, asigurnd un mai mare
grad de obiectivitate n definirea acestor factori.
V.1.4. Studii ale performanei n profesie

O alt strategie de identificare a caracteristicilor psihologice relevante pentru procesul de
selecie profesional const n identificarea acelor dimensiuni psihologice care coreleaz cu
performana ntr-un anumit domeniu profesional. Practic, aceasta este strategia ideal pentru c, n
ultim instan, scopul nostru este de a asigura performana n firm prin identificarea candidailor care
au caracteristici psihologice predictori ai performanei n munc.
Pentru punerea n practic a unei astfel de analize ntr-o prim etap are loc ierarhizarea, n
funcie de performana profesional, a reprezentanilor categoriei profesionale analizate. Criteriile de
ierarhizare pot fi subiective (ierarhii propuse de ctre efi i /sau de ctre colegi) sau obiective (n
funcie de randamentul realizat ntr-un interval de timp stabilit: valoarea contractelor pentru agenii de
vnzri, numrul de piese i de rebuturi realizate de ctre strungari etc.). Recomandat este
combinarea acestor criterii. Dac persoanele luate n calcul provin din mai multe colective, ierarhizarea
se realizeaz separat pentru fiecare colectiv n parte, pe primul loc plasndu-se angajatul cu
randamentul cel mai mare, pe locul 10, angajatul cu randamentul cel mai mic, ceilali angajai ocupnd
valori intermediare ntre cele dou extreme, fr ca doi angajai s fie plasai pe acelai loc. n final, ntr-
o baz de date de minimum 120 de subieci, fiecare dintre acetia va avea o not ntre 1 i 10 (cu
zecimale), 1 reprezentnd randament maxim iar 10 randament minim. ntr-o a doua etap toi angajaii
190
care sunt inclui n baza de date trebuie s rspund la itemii unei baterii de teste, construit de analist
pornind de la date anterioare ale cercetrii sau de la ipoteza factorilor psihologici care ar putea corela
cu nalta performan n domeniul respectiv.
n etapa a treia are loc analiza comparativ a profilului de personalitate obinut pentru primii
25% dintre subiecii analizai (cei cu niveluri nalte ale performanei profesionale) cu cel al profilului
obinut pe ultimii 25% dintre subiecii analizai (cei cu nivel sczut al performanei profesionale). Vor
putea fi astfel identificate diferene semnificative ntre cele dou profiluri i vor fi reinute drept criterii ale
performanei profesionale n categoria profesional analizat acele dimensiuni care se detaeaz ca
importan n grupul celor cu randament ridicate, la diferene semnificative din punct de vedere statistic.
Numele candidatului : Dumitru ILIE
Firma Destins - Incordat (16PF)

<
X Y Z N Necontrolat - Controlat (16PF)

<
<
Dependent de grup - Independent de grup (16PF)
1 1 1 1 Conservator - Liberal (16PF)
<
1,5 1,3 1,5 Calm - Nelinistit (16PF)

<
<
2 2 1,7 2 Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF)
Practic /- Imaginativ (16PF)
<
2,7 2 2,7 Increzator - Neincrezator (16PF)

<
3 3 2,4 3
<
Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)
R
<
Timid - Indraznet (16PF)
3,3 2,7 3,3 Indiferent - Constiincios (16PF)
<
A 3,5 3 3,5 Moderat - Impulsiv (16PF)

<
N
<
3,7 3,5 3,7 Modest - Agresiv (16PF)

Eu slab - Eu puternic (16PF)
<
G Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF)

<
<
4 4 4 4 Rezervat - Deschis (16PF)
P
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4,2 4,2 4,2 Statistics
E 4,4 4,4 4,4 Statistics : Mean
R 4,6 5 4,6 4,6 Numele candidatului : Teodor AGAVRILOAEI
F 4,8 4,8 4,8

O 5 5 5 Destins - Incordat (16PF) <
<
R 5,5 6 5,5 5,5 Necontrolat - Controlat (16PF)

Dependent de grup - Independent de grup (16PF) <
M 6 6 6 Conservator - Liberal (16PF) <
<
Calm - Nelinistit (16PF)
A Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF) <
N 7 7 7 7 Practic /- I maginativ (16PF) <
7,3 7,3 7,3 Increzator - Neincrezator (16PF)

<
<
7,6 7,6 7,6 Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)
Timid - Indraznet (16PF) <
7,9 8 7,9 7,9 Indiferent - Constiincios (16PF) <
8 8 8
<
Moderat - Impulsiv (16PF)
<
Modest - Agresiv (16PF)
9 9 9 9 Eu slab - Eu puternic (16PF) <
9,5 9,5 9,5 Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF) <
<
10 10 10 10 Rezervat - Deschis (16PF)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 5.3. Schema demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici psihologice
relevante ale unei grup de posturi /profesie.
Aceasta este procedura care ne asigur cea mai mare precizie n izolarea criteriilor psihologice
necesare examenului de evaluare psihologic (ca parte a demersului de selecie profesional).
ns, i aceast procedur are limite importante. n primul rnd, este foarte costisitoare ca
realizare pentru c: necesit accesul la un lot mare de subieci, reprezentani ai categoriei profesionale
distincte (nu ntotdeauna accesibil); presupune aplicarea unor baterii complexe de evaluare
psihologic (solicit multe ore de munc din partea celor evaluai); presupune un volum mare de munc
de construire a bazei de date i de analiz a datelor (un volum mare de munc din partea evaluatorilor).
n a doilea rnd, dup un asemenea efort este posibil s nu obinem rezultate relevante, analizele
statistice nescond n eviden diferene semnificative ntre lotul cu randament profesional ridicat i cel
cu randament profesional sczut. n acest caz, dac procedura de culegere a datelor a fost aplicat
corect, iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura explicaie este aceea c prin bateria de
evaluare utilizat de noi nu am surprins dect civa factori de personalitate, cei nesemnificativi din
191
TICU CONSTANTIN
multitudinea de trsturi de personalitate care ar putea corela cu performana pentru categoria

profesional respectiv.
V.2. PROBE STANDARDIZATE DE EVALUARE PSIHOLOGIC
Utilizarea instrumentelor standardizate de evaluare a personalitii are raiune dac acceptm

faptul c, n limitele normalitii, comportamentul uman are caracteristici stabile i de durat. Astfel este
posibil att evaluarea dominatelor personalitii individuale (modul preferat i frecvent de a simi, gndi
sau aciona) ct i prognosticul referitor la evoluiile sale viitoare (modul n care individul va reaciona
pus n faa unor situaii complexe, similare celor vizate de diagnosticul psihologic).
Funcia principal a testelor psihologice i a inventarelor de personalitate este aceea de a obine
ntr-un timp relativ scurt informaii destul de precise, cuantificabile i obiective despre caracteristicile
psihologice ale subiectului testat. (Hvrneanu C. 2000). Cu ajutorul acestor informaii se pot pune n
eviden diferenele dintre indivizi sau se poate formula un pronostic cu privire la evoluia sa viitoare.
Probele standardizate de evaluare a personalitii (testele psihologice, inventarele de
personalitate, chestionarele de atitudini) trebuie s respecte anumite criterii:
o standardizare (condiii identice de aplicare)
o etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obinute pe un eantion
format din persoane similare celei evaluate)
o validitate (s msoare ceea ce pretind c msoar; v. predictiv, v. concurent etc.)
o fidelitate (s se obin rezultate identice la evalurile succesive ale unui persoane)
o discriminare (s departajeze candidaii ntre ei), economicitate (raportul rezultate /costuri),
aplicabilitate (s fie uor de administrat) etc.
Obiectivul nostru ne fiind descrierea metodelor de investigare a personalitii ci numai
prezentarea metodelor standardizate de evaluare a personalitii, utilizabile n selecia personalului, n
continuare vom insista numai pe prezentarea modului n care sunt utilizate testele psihologice
/inventarele de personalitate, i chestionarele de atitudini.
V.2.1. Testele psihologice /inventarele de personalitate

Dintre instrumentele standardizate, cea mai mare faim n evaluarea psihologic o are testul
psihologic /inventarul de personalitate - prob standardizat din punct de vedere al sarcinii propuse
spre rezolvare, al condiiilor de aplicare i instruciunilor date, precum i ale modalitilor de cotare i
interpretare a rezultatelor obinute (Hvrneanu C., 2000).
O dat cu construirea primelor teste psihologice s-a constituit i psihometria ca tiin, acesta
fiind definit ca ansamblu de operaii care, prin probe speciale (teste) i tehnici tiinifice, determin i
evalueaz capacitile psihice ale indivizilor: stabilirea nivelului mintal, detectarea tendinelor
caracteristicile, estimarea aptitudinilor profesionale etc. (Legendre, 1993, apud Hvrneanu C. 2002).
Psihometria ofer o modalitate de a mbunti calitatea deciziilor legate de gestiunea i dezvoltarea
personalului, testele sau probele psihologice putnd fi utilizate n:
- selectarea candidailor pentru un post;
- evaluarea oportunitii pentru promovare a angajailor
192
- evaluarea potenialului de dezvoltare profesional sau antrenament /formare

- constituirea i managementul echipelor
- negocierea i rezolvarea conflictelor
- consiliere profesionala si de dezvoltarea carierei etc.
Majoritatea analitilor fac o distincie ntre testele psihologice - denumire dat n special
probelor standardizate de evaluare a aptitudinilor psihologice, probe utilizate pentru verificarea gradului
de dezvoltare a unor abiliti /aptitudini relevante pentru procesul de selecie profesional i inventarele
de personalitate - probe standardizate care evalueaz dimensiuni stabile ale personalitii numite
trsturi de personalitate, probe utilizate frecvent pentru definirea profilului de personalitate al
candidailor. Diferena major dintre testele psihologice i inventarele de personalitate este c cele din
urm nu urmresc gradul de dezvoltare a unei aptitudini psihologice ci plasarea individului pe o scal
bipolar (trstura de personalitate investigat) n comparaie cu media grupului din care face parte. O
alt diferen este dat de forma de administrare. Dac testele psihologice pot avea forme foarte diferite
n funcie de aptitudinea investigat (motorie, spatio-vizual, analitic etc.), n general inventarele de
personalitate se administreaz sub forma unei succesiuni de ntrebri /aseriuni la care subiectul trebuie
s rspund alegnd fie o variant de rspuns din mai multe oferite fie descriind intensitatea acordului
/dezacordului cu ntrebarea formulat pe o scal cu un numr variabile de trepte. Sunt autori care
denumesc aceste din urm probe teste de personalitate, distingndu-le de celelalte teste prin extensia
denumirii (teste de inteligent, teste de aptitudini etc. (vedei mai jos).
Conform unei clasificrilor acceptate de majoritatea specialitilor, exist mai multe probe
standardizate de evaluare psihologic:
a) Teste de inteligen i de dezvoltare intelectual
Teste de dezvoltare intelectual (BinetSimon, Wechsler, Bender-Santuci)
Teste de inteligen verbal / non-verbal (TDI. Raven, Raven color, Domino)
b) Teste de aptitudini i capaciti
Teste de aptitudini: senzoriale, perceptive, reprezentri spaiale, memorie, atenie etc.
Teste de interese (utilizate n orientarea colar i profesional).
c) Teste /Inventare de personalitate
Inventarele de personalitate, sunt instrumentele pentru care cotarea rspunsurilor este aproape
automat, depinznd mai puin de subiectivitatea evaluatorului; interpretarea depinde, n
anumite limite, de evaluator.
o EN (Extraversiune Nevrozism) (Eysenck)
o KAI (Inventarul Kirton Adaptare Inovare) (M. Kirton)
o 16 PF (Inventarul de personalitate 16 Factori de Personalitate) (R. B. Cattell)
o MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(I. Myers- K. Briggs)
o PA (Personaliti Accentuate) (K. Leonhard)
o ACS (Analiza Comportamentului efului) (K. Blanchard)
o O (Inventarul de Ostilitate) (A. Buss, A. Durkee), D.S. (Dezirabilitate social),
Creativitate etc.
Testele proiective de evaluare a personalitii sunt probele psihologice care se bazeaz pe
fenomene de proiecie. Cotarea rspunsurilor i interpretarea lor depind n mai mare msur
de evaluator; permit analiza de profunzime a personalitii.
193
TICU CONSTANTIN
o teste asociative - Testul petelor de cerneal (Rorschach), Testul culorilor (Lucher)

o teste de construcie - T. A. T. (Murray); Test de frustrare (Rosenzweig)
o teste de completare - Testul Asociativ Verbal
o teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus), Testul Familiei.
V.2.2.Chestionarele de atitudine
Aa cum am mai precizat, spre deosebire de trsturile de personalitate care sunt considerate
stabile dup vrsta de 18 20 de ani, atitudinile, aceste filtre, grile prin care vedem realitatea i ne
raportm la ea, se pot schimba n timp. Dar i atitudinile au grade diferite de stabilitate, existnd
atitudini bine fixate, stabile, solid argumentate care nu se schimb sau se schimb foarte greu (nucleul
dur al atitudinilor personale) i atitudini periferice, superficiale, slab ancorate i argumentate, care se
pot modifica n funcie de experien sau presiunile sociale.
Chestionarele de atitudine nu sunt foarte diferite probele standardizate de evaluare a
personalitii, nici din punctul de vedere a formei de prezentare (arat la fel, sunt formate tot dintr-o
succesiune de ntrebri la care subiectul trebuie s rspund), nici din cel al criteriilor pe care trebuie s
le ndeplineasc pentru a fi considerate probe psihologice valoroase sau de ncredere (fidelitate,
validitate, discriminare etc.).
Principala distincie se refer la faptul c aceste instrumente standardizate vizeaz dimensiuni
ale personalitii mai aproape de polul atitudinal al personalitii i, prin aceasta, mai uor supuse
modificrilor sau fluctuaiilor n timp. O alt distincie se refer la faptul c probele standardizate de
evaluare a personalitii, cel puin teoretic sunt mai puin sensibile la tendina de faad, ntrebrile fiind
n aa fel formulate i variantele de rspuns n aa fel construite, astfel nct respondenii nu pot intui
dimensiunile psihologice urmrite de evaluatori. Spre deosebire de probele standardizate de evaluare a
personalitii, chestionarele de atitudine sunt mai sensibile la tendina subiectului de a da rspunsuri
dezirabile social, astfel de instrumente, de cele mai multe ori, solicitnd subiectului s-i exprime
acordul sau dezacordul cu o serie de afirmaii urmrind un sens destul de evident.
Nu trebuie s uitm faptul c aceste distincii sunt generalizabile n principal la nivel teoretic. n
practica construirii i utilizrii chestionarelor standardizate de evaluare a personalitii (fie c sunt ele
inventare de personalitate sau chestionare de atitudine) nu rare sunt situaiile n care situaii este
inversat. De exemplu, sunt situaii n care este destul de evident ce urmrete o prob standardizat
iar dimensiunea evaluat este destul de elaborat ca s fim siguri c este o trstur bazal de
personalitate (dimensiuni ca stil de reacii la conflict, empatie etc.). n mod similar sunt instrumente
psihologice aparinnd categoriei chestionare de atitudine care pclesc vigilena celor care vor s
ofere rspunsuri frumoase, urmrind n fapt, alte dimensiuni dect cele care par sesizabile la prima
vedere, dimensiuni despre care putem spune c nu sunt att de uor supuse schimbrii (ntrebri
viznd aparent atitudinea fa de munc i relaiile de munc, dar n fapt urmrind identificarea stilului
altruist revendicativ fa de via i munc).
Ca o concluzie parial, distincia inventare de personalitate chestionare de atitudine este
neltoare, ambele categorii de instrumente putndu-se dovedi deosebit de slabe sau foarte valoroase
n msurarea cu precizie a dimensiunilor psihologice. Depinde de noi s verificm valoarea acestor
instrumente (criteriile descrise n cursul 7 Construcie probelor standardizate de evaluare psihologic),
194
s coroborm informaiile provenite din mai multe surse i s interpretm cu prudena datele oferite,
pentru ca rezultatele evalurii psihologice s fie pertinente, utile i acurate.
V.3. CONSTRUIREA BATERIEI DE EVALUARE PSIHOLOGIC
Dup punerea n practic a celorlalte etape ale procesului de selecie profesional (recrutarea,
depunerea candidaturii, evaluarea competenelor profesionale) are loc organizarea examenului de
evaluare psihologic. O prim etap a acestui demers este cel de construire a bateriei de evaluare
psihologic, adic de identificare i reunire a instrumentelor apte s msoare caracteristicile
psihologice considerate relevante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului
vizat de concurs. ns, dincolo de prescripiile sau recomandrile fcute pn n acest moment, n
practica evalurii, n aceast etap de construcie a bateriei de evaluare psihologic, un specialist se
poate confrunta cu dou situaii tipice:
a. exist definite criterii psihologice clare, descrise sub forma trsturilor de personalitate sau a
dominantelor atitudinale, criterii pornind de la care se vor selecta probele psihologice ce vor
construi bateria de evaluare i se va face evaluarea psihologic;
b. nu exist definite criterii clare de evaluare psihologic a candidailor (fie analiza postului nu este
complet, fie ea a fost fcut intuitiv, fie nu a fost timp pentru realizarea acestei proceduri.
Strategia de construire a bateriei de evaluare psihologic va fi diferit n cele dou situaii. n
primul caz (din pcate cel mai puin frecvent), criteriile psihologice deja definite permite
operaionalizarea variabilelor sau identificarea instrumentelor psihologice cele mai potrivite pentru
surprinderea acestora. Operaionalizarea criteriilor nseamn traducerea lor n factori psihologici; de
exemplu un stil metodic de lucru i de organizare a activitii poate fi operaionalizat prin factorul
adaptare - inovare al Inventarului KAI, n timp ce sociabilitatea poate fi operaionalizat prin numrul
de prieteni, numrul de acceptri sociometrice n colectivul de munc sau de autoevaluare a gradului
de sociabilitate ca parte a unui instrument standardizat.
n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu recomandm recursul la
intuiia psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu tim care factori
coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales ca specialiti ne-rutinai,
poate da gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie alternativ: ntruct nu putem s-i
identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv, cel puin putem s i eliminm pe cei total
contraindicai, realiznd n acelai timp un profil psihologic descriptiv fr pretenia de a oferi criterii de
departajare. Vom insista pe descrierea fiecrei dintre cele trei alternative n sub-capitol separate.
V.3.1. Exist criterii psihologice clar definite

Avnd identificate principalele caracteristici psihologice, cele care estimm sau avem
certitudinea c sunt importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor subsumate unui anumit post,
trebuie s operaionalizm aceste caracteristici sub forma unor criterii clare de evaluare. Dac
considerm relevante pentru ocupantul postului anumite dimensiuni psihologice (de exemplu nivelul de
inteligen sau stil inovativ), trebuie s precizm cum vom puncta n evaluarea final aceste
caracteristici. De exemplu, dac acesta aceste dimensiuni vor fi definite drept criterii eliminatorii, n
195
TICU CONSTANTIN
evaluarea final vor fi acceptai doar candidaii care au valori peste un anumit scor /prag, n timp ce,
dac aceleai dimensiuni vor fi definite drept criterii de departajare, atunci, peste un anumit prag, o
cretere progresiv a valorilor pentru fiecare dimensiune va aduce un punctaj suplimentar (de exemplu
cte un punct la evaluarea final pentru fiecare 5 puncte suplimentare, peste pragul de 110, la testul de
inteligen sau cte un punct suplimentar pentru fiecare 20 de puncte la testul K.A.I.).
innd cont de exigenele psihologice identificate ca fiind importante pentru realizarea cu
succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat, trecem la selectarea instrumentelor relevante pentru
msurarea factorilor psihologici identificai anterior. n aceast etap, n demersul de construire a
bateriei de evaluare psihologic trebuie s inem cont de constrngerile date de timpul de aplicare,
puterea discriminativ i relevana probelor utilizate.
o Exist un timp limitat de aplicare a probelor psihologice de evaluare. Candidaii pot fi supui
evalurii psihologie ntr-un interval de pn la 5 6 ore, cu acordare de pauze la fiecare 45 de
minute sau la libera alegere. Prin urmare, numrul i mrimea probelor aplicate este constrns de
intervalul de aplicare, ele fiind selectate i n funcie i de criteriul economicitate. Aceasta face ca
numrul de instrumente care pot fi utilizate n cadrul unui examen de evaluare psihologic s fie
redus la cele eseniale.
o Instrumentele alese trebuie s fie suficient de discriminative pentru a diferenia candidaii i a ne
oferi date relevante pentru departajarea acestora. Aceste instrumente trebuie s respecte condiiile
de construcie descrise n literatura de specialitate (standardizare, etalonare, validitate, fidelitate,
etc.). Numai probele psihologice bine construite i etalonate pe populaia romneasc ne pot
asigura date relevante cu privire la candidaii evaluai i permit diferenierea i departajarea
acestora.
o Probele psihologice aplicate trebuie s vizeze exigenele psihologice definite anterior i s
reprezinte o operaionalizare corespunztoare a acestora (probe bine calibrate care s vizeze exact
caracteristicile psihologice definite anterior i nu aproximare a acestora). De exemplu, inteligena
social nu poate fi evaluat numai cu ajutorul unui chestionar de empatie dei empatia este o
component a inteligenei sociale, dup cum flexibilitatea n luarea deciziilor nu poate fi evaluat
doar cu o prob de creativitate care pune n eviden flexibilitatea n furnizarea ideilor creative (pe
lng fluen i originalitate).
n final, indiferent de procedura prin care am identificat trsturile psihologice relevante i de
modul n care am selectat probele psihologice relevante (teste de aptitudini, inventare de personalitate,
chestionare de atitudini), vom avea descrise i operaionalizate o serie de criterii /exigene psihologice
pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui post. Acestea, mpreun cu cele care definesc
exigenele profesionale vor sta la baza procesului de selecie profesional.
V.3.2. Nu exist criterii psihologice clar definite

n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu putem merge pe intuiia
psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu tim care factori coreleaz
cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales ca specialiti ne-rutinai, poate da
gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie alternativ: pentru c nu putem s-i identificm
candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv, cel puin putem s i eliminm pe cei total
196
contraindicai, realiznd n acelai timp un profil psihologic descriptiv fr pretenia de a fi un criteriu de

departajare.
Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ai cror factori sau combinaie
de factori ne pot pune n gard cu privire la existena unor contraindicaii clare i ne permit trasarea unui
profil psihologic descriptiv:
a) Inventarul de personalitate 16 PF (R.B. Cattell), l putem utiliza ntr-o prim etap pentru a trasa
un profil psihologic al candidatului. Acelai instrument ne poate ateniona asupra anumitor
trsturi de personalitate care nu sunt indicate pentru un post anume. De exemplu o gndire
concret, un eu slab, o personalitate indiferent, nepstoare sau oportunist , un spirit
nelinitit, depresiv sau cu un acut sentiment de culpabilitate, un caracter necontrolat,
impulsiv sau ncordat, ncrcat cu un sentiment de frustrare , mai ales dac apar la forma lor
extrem (pe primele dou sau pe ultimele dou poziii pe scala n 11 trepte, pot fi vzute ca i
contraindicaii pentru ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are i o formul de calcul al unui
coeficient care ne spune dac persoana evaluat este indicat sau contraindicat pentru posturile
cu funcii de conducere. De exemplu, este contraindicat pentru un manager, prezena a cel puin a
unuia din elementele urmtoare:
o C < 3 (caracter emotiv, nestatornic, agitat, impresionabil, iritabil, nemulumit);
o E < 3 (modestie, supunere, conformism, tendina de a ceda uor);
o H < 3 (timiditate, atitudine timorat, nencredere, sentiment de inferioritate);
o O > 7 (nelinite, deprimare, tendin spre culpabilizare);
o Q4 > 7 (ncordare, frustrare, iritare, surmenaj, insatisfacie);
n cadrul aceluiai instrument este utilizat o formul (rezultat prin combinarea unor factori) pe
baza creia se poate face predicii asupra reuitei /nereuitei pentru cariera managerial:
contraindicat (anse mici de reuit) - 3E + 2F - 3H -2O < 33; optim pentru reuit (anse mari) -
3E + 2F - 3H -2O > 36.
Chestionarul de personalitate 16PF-editia a cincia, conine 185 de itemi care evalueaz 16 trsturi:
Cldur, Raionament i Indici ai Timpului de Rspuns, Stabilitate emoional, Dominant, Voiciune,
Contientizarea regulilor, Implicare social, Sensibilitate, Vigilena, Nivel de abstractizare, Intimitate,
nelegere, Deschidere fa de schimbare, ncredere n sine, Perfecionism, Tensiune nervoas,
alturi de un index al Managementului impresiei care coteaz dezirabilitatea social. Fiecare scal
conine ntre 10 i 15 itemi. Proba este difuzat n Romnia sub licen din anul 2001 (Revista de
Psihologie Industrial i Organizaional, 2002, http://www.apio.ro/revistapion.htm)
b) Personaliti Accentuate (PA) ne atenioneaz asupra existenei unor tendine accentuale ale
personalitii celui evaluat care se pot constitui n dezavantaje sau chiar ca contraindicaii clare
indicnd apropierea de patologie (cnd gradul de saturare a unuia din cei 10 factori depete
pragul de 80 %). Principalii factori pui n eviden de acest instrument sunt cei referitori la
personalitatea accentuat: Demonstrativ; Hiperexact; Hiperperseverent; Nestpnit;
Hipertimic; Distimic; Labil; Exaltat; Anxioas i Emotiv (detalii referitoare la aceast tipologie
i la semnificaia acestor factori accentuai n Constantin T. Stoica-Constantin A. 2002)
197
TICU CONSTANTIN
c) Extraversiune-Nevrozism (EN), pe lng definirea locului subiectului pe axa introversiune

extroversiune (tiut fiind faptul c pentru profesiile care presupun relaii cu publicul, introvertiii nu
sunt tocmai indicai), ne prezint situaia lui din punctul de vedere al stabilitii emoionale (stabil
instabil emoional) i al tendinei pe scala minciunii (tendina de a nfrumusea realitatea sau de a
mini atunci cnd rspunde la ntrebri).
d) Dezirabilitate social (DS) surprinde tendina de faad a subiectului, nevoia acestuia de a se
prezenta ntr-o lumin mult mai favorabil dect cea real, deseori fr s fie contient c
exagereaz sau minte. Scoruri mari la acest instrument ar trebui s ne pun n gard i n legtur
la valoarea datelor colectate n timpul interviului aprofundat n cadrul examenului de selecie
profesional sau cu ajutorul altor instrumente psihologice.
e) Inventarul Kirton de adaptare-inovare (KAI) ne poate spune n ce msur persoana evaluat
este corespunztoare unui post prin definirea nivelului de ei adaptabilitate inovativitate
(persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar definite, care solicit contiinciozitate i
rezisten la rutin pe cnd cele inovative pentru posturi vag definite, care solicit iniiativ, idei
neateptate de abordare a problemelor). Mai mult, acelai instrument ne definete nivelul de
originalitate al persoanei evaluate, respectul sau atitudinea ei fa de colegi i efi (de respect i
conformism sau de contestare i de nonconformism) precum i nivelul ei de eficien n realizarea
sarcinilor rutiniere (pentru detalii vezi Constantin, T., Stoica-Constantin, A, 2002).
Lista poate continua cu alte instrumente considerate care pot fi relevante pentru evaluarea
psihologic a candidailor pentru un anumit post, eliminarea celor clar contraindicai i definirea unui
profil de personalitate pentru ceilali candidai, fr a avea pretenia departajrii ntre candidai pe criterii
anterior definite.
Aceste profiluri descriptive se adaug celorlalte piese existente la dosarul de evaluare a
candidatului (CV, scrisoare de intenie, chestionar de angajare, recomandri, punctaj la probele de
evaluare a competenei profesionale etc.) i mpreun cu fia de observaie rezultat n urma interviului
aprofundat pot servi ca baz a lurii unei decizii.
V.4. ORGANIZAREA I REALIZAREA EXAMENULUI DE EVALUARE PSIHOLOGIC
Avnd pregtit bateria de evaluare psihologic, puteam trece la organizarea propriu-zis a

examenului psihologic. n primul rnd va fi stabilit data, ora i locul n care se va face aplicarea
probelor psihologice i vor fi anunai candidaii nscrii. Este de preferat ca i candidaii s fie ntrebai
dac li se pare o dat i o zi potrivit i, n funcie de aceste rspunsuri, se poate stabili o zi i o or
convenabil majoritii. De exemplu unii candidai, pentru c lucreaz n alte firme, prefer ca evaluarea
psihologic s se realizeze dup amiaz sau n weekend. n situaia n care se caut colaboratori la
nivel regional trebuie s se in cont de faptul c unii candidai nu pot ajunge foarte diminea la locul n
care se vor face evalurile.
n al doilea rnd instrumentele psihologice identificate ca relevante (bateria de evaluare
psihologic) vor fi multiplicate, li se vor ataa foile de rspuns (dac este cazul) i vor fi reunite ntr-o
map de evaluare care va fi nmnat fiecrui candidat, la ora nceperii examenului. Trebuie pregtite
(multiplicate) exemplare suplimentare pentru a le putea nlocui pe cele completate greit de candidai.
198
Va fi pregtit sau inspectat locul n care se va realiza evaluarea psihologic (mese i scaune suficiente,
condiii de iluminat etc.) i va fi verificat dac nu este alocat altor activiti. Nu n ultimul rnd trebuie
invitai i instruii cei care vor asista la examen n calitate de asisteni ai specialistului evaluator sau de
observatori din partea conducerii firmei.
V.4.1. Aplicarea probelor colective sau individuale

Aplicarea probelor psihologice se face n ziua i la ora stabilit anterior. Dup legitimarea
candidailor se va explica specificul i durata examenului i se va rspunde la ntrebrile generale. Apoi
se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea unui consemn de ctre examinator, realizarea
unei probe sau oferirea unui rspuns n timp limitat, cronometrarea timpului de realizare etc. Dup
finalizarea probelor colective se recomand acordarea unui pauze dup care se trece la completarea
probelor individuale. Din acest moment i pe parcursul urmtoarelor ore, candidaii pot lua pauz atunci
cnd doresc, fiecare lucrnd n ritmul su.
n cazul unui proces de selecie profesional complex, completarea probelor psihologice se
poate face n paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare probelor colective
poate ncepe la ora 900, iar dup un interval de o or, cnd se trece deja la completarea probelor
individuale, este invitat la interviu cte un candidat (ntr-o ordine prestabilit i anunat). Aceast
strategie este recomandat dac se dorete folosirea eficient a timpului de selecie, mai ales dac
candidaii vin din alte localiti, reducndu-se costurile legate de examinare. Reamintim c durata medie
a interviului aprofundat este de 45 de minute, iar aplicarea unei baterii de evaluare psihologic (similar
celei descrise mai sus) poate dura 4 6 ore.
V.4.2. Realizarea profilului psihologic

Analiza datelor examenului de evaluare psihologic va ncepe cu stabilirea punctajelor brute
(obinute prin nsumarea rspunsurilor la ntrebri conform instruciunilor probei) i a celor standard
(obinute prin raportarea punctajelor brute la cele obinute de un etalon format din subieci similari celui
evaluat) pentru fiecare candidat n parte i pentru fiecare prob n parte, n funcie de instruciunile din
Manualul de aplicare i interpretare corespunztor fiecrei probe psihologice.
Urmtoarea etap este cea n care, pentru fiecare candidat n parte, specialistul evaluator
ncerc s defineasc care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat i care sunt
valorile lui pentru trsturile considerate criterii eliminatorii sau de departajare n cadrul examenului. Nu
trebuie uitat faptul c n aceast etap evaluatorul nu va lua n calcul dect valorile extreme nalt
semnificative ale probelor aplicate. De exemplu, pentru 16 PF (Cattell), avnd scala n 11 trepte (de la
0 la 10) vor fi luai n calcul doar factorii care obin punctaje standard de 0, 1 sau 2, ori de 8, 9 sau 10.
Pentru factorii la care candidatul obine punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam s ne pronunm
neavnd certitudinea c tendina este real i important pentru definirea subiectului. n mod oarecum
diferit, pentru inventarul Personaliti Accentuate (PA), sunt semnificative doar scorurile care depesc
pragul de 75 (75% saturaie), valorile sub acest prag ne spune nimic despre subiect. Pentru acest
instrument, valorile peste pragul de 75 ne indic o dimensiune accentuat, vizibil n comportamentele
zilnice ale persoanei. Valorile apropiate de 100 pot indica i o personalitate cu probleme, dimensiunea
accentuat putndu-se manifesta i ca factor perturbator al activitii.
n etapa a treia specialistul realizeaz ierarhia candidailor n funcie de criteriile iniial stabilite
sau, mult mai indicat, redacteaz un profil descriptiv succint al candidatului, rezumat n care precizeaz
199
TICU CONSTANTIN
i eventualele atuuri sau puncte slabe ale candidatului examinat. n aceast etap evaluatorul trebuie
s coreleze toate datele obinute de un candidat i s le reuneasc ntr-un tablou de ansamblu pentru a
extrage concluziile cele mai importante. Aceasta presupune cunoaterea n profunzime a probelor
psihologice, pentru c doar cunoaterea instruciunilor nu este suficient pentru a aplica profesionist o
prob de evaluare. Examinatorul trebuie s cunoasc excepiile, combinaiile de factori, tendinele
normale care apar pe anumite populaii (de exemplu apar cote accentuate la factorul Exaltare din PA
la populaia tnr, acestea fiind totui normale la aceast vrst), precizia probei, modul de verificare a
aparentelor contradicii, tonul cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu n ultimul rnd
specialistul trebuie s cunoasc sau s intuiasc modul de a traduce anumii termeni (tendin
nevrotic, hiperperseveren, for a eului) folosii n manualul de interpretare, n limbajul comun,
tiut fiind faptul c, de cele mai multe ori, ei au o alt conotaie dect cea definit n dicionarele
enciclopedice.
Procesul de selectare a datelor relevante i de redactare a profilului psihologic este destul de
dificil, nu puine fiind situaiile n care persoana evaluat fie c a nregistrat scoruri medii la majoritatea
probelor (ne putnd spune mare lucru despre ea) fie scoruri pentru dimensiuni care par a fi n
contradicie. De fiecare dat experiena i cunotinele psihologului poate face o analiz pertinent a
acestor date pentru a defini esenialul. Redactarea profilului psihologic al candidatului trebuie s se
realizeze succint, n cteva fraze, rezumarea esenialului despre un candidat fiind mult mai dificil dect
redactarea multor fraze sau pagini de descrieri psihologice.
n anexe prezentm un exemplu cu modul n care poate fi redactat a un raport de evaluare a
personalitii, fr a avea pretenia c oferim un model, ci doar o variant de prezentare a rezultatelor.
n exemplul oferit sunt prezentate succint datele obinute la diferitele probe psihologice, fr a defini
dominantele sau a explica semnificaia acestora (ele sunt listate doar pentru o posibil verificare
ulterioar). n final, pe lng graficele care descriu profilul candidatului la diferite probe, sunt definite
succint principalele dominante ale personalitii n funcie de rezultatele obinute pentru fiecare
categorie de instrumente n parte.
V.4.3. Comunicarea rezultatelor i aspecte deontologice

Comunicarea rezultatelor, dei are la baz principiul confidenialitii, respect anumite condiii
specifice proprii procesului de selecie profesional.
Candidaii pentru un anumit post accept s participe la un demers de selecie constituit din mai
multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologic. Candidaii au libertatea de a
refuza examinarea psihologic, dar n acest caz sunt descalificai, deoarece refuz participarea la una
din procedurile procesului de selecie i, prin urmare, refuz continuarea examinrii. Dac accept
condiiile procesului de selecie profesional, clauza de confidenialitate este amendat n sensul c
organizatorul procesului de selecie (n cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei
/instituiei) are dreptul de a cunoate rezultatele obinute de candidat n scopul lurii deciziei de
angajare. Aceste date nu pot fi folosite de ctre organizatorul concursului n alte scopuri, caz n care
astfel de fapte pot intra sau incidena legii.
n aceste condiii este de preferat ca psihologul examinator s ofere comisei de selecie doar
calificativele admis /respins (dac criteriile psihologice care trebuie ntrunite de candidai sunt foarte
clare) sau o ierarhie general cu poziiile obinute de candidai la diferite probe. Nu este ntotdeauna
necesar redactarea i oferirea unui profil psihologic, acesta putnd fi ns pregtit i prezentat
200
conducerii numai n cazul unor dileme de decizie (trei candidai similari ca anse de angajare) sau n
urma angajrii candidatului (pentru facilitarea cunoaterii de ctre ef a noului colaborator).
n funcie de natura nelegerii /contractului iniial cu candidaii, rezultatele evalurii psihologice
pot fi nmnate i concurenilor examinai. n acest caz se va stabili o dat i o or de prezentare a
rezultatelor, psihologul prezentnd individual, fiecrui candidat n parte, rezultatele obinute i
eventualele interpretri ale acestor rezultate. n acest context atitudinea psihologului trebuie s fi
amabil, pstrnd un echilibru ntre neutralitatea binevoitoare i hotrrea n atitudinea afiat i modul
de formulare a rspunsurilor la eventualele ntrebri ale candidailor. Fiind un proces destul de delicat,
solicitnd mult tact din partea psihologului, mai ales n situaia respingerii candidatului, recomandm
evitarea unui astfel de angajament.
Nu lipsite de importan sunt problemele de natur etic ce se pun n jurul subiectului evalurii
psihologice realizate n cadrul procesului de selecie profesional. Li se reproeaz psihologilor faptul
c atenteaz la intimitatea subiectului, c i foreaz s trdeze atitudini, tendine sau sentimente pe
care ar dori s le pstreze doar pentru ei, c utilizeaz rspunsuri la ntrebri asupra vieii pentru a lua
o decizie privind viaa profesional etc.
Dei aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul c este o problem de
liber arbitru, candidatul fiind acela care decide s candideze i, n acest caz, s accepte regulile
concursului de selecie profesional. Pe de alt parte, angajatorul nu este obligat s angajeze orbete
persoane care se pot dovedi n timp incompatibile cu postul pe care l-au solicitat, doar pentru c ideea
de evaluare a personalitii este respins de unii analiti. n disputa creat n jurul ideii de evaluarea
psihologic cu ajutorul probelor standardizate exist dou tabere. Tabra psihometricienilor consider
c dac sunt bine construite, corect aplicate i profesionist extrapolate, concluziile obinute prin
folosirea probele standardizate sunt pertinente, utile i exacte (n nite limite cunoscute, definite
statistic), permind realizarea unui diagnostic corect i a unui pronostic util cu privire la evoluia viitoare
a unei persoane. Tabra clinicienilor consider c numai observarea sistematic i explorarea
individualizat a personalitii unui individ permite surprinderea esenei personalitii acestora, probele
standardizate de evaluare psihologic fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalitii,
prea puin exacte, ba chiar inutile (pentru alte detalii: Hvrneanu C. 2002)
ACTIVITATE PRACTIC
Referindu-v la construirea unei baterii de evaluare psihologic utilizabil n selecia

profesional pentru intrarea n Academia de Poliie, numii 5 criterii psihologice care credei c
coreleaz cu stabilitatea i performana ntr-o astfel de profesie. Pregtii-v s argumentai alegerea
celor cinci criterii.
Presupunnd c cele cinci criterii alese de Dvs. sunt confirmate de cercetarea tiinific ca avnd
impact cert asupra performanei n aceast profesie, fcnd apel la instrumentele descrise succint n
acest capitol sau la alte probe psihologice standardizate cunoscute de Dvs. (probe pe care putei s le
descriei), construii o baterie de teste cu ajutorul crei s evaluai mcar o parte din aceste criterii (timp
de aplicare 3 ore i jumtate). Pentru criteriile pentru care nu ai identificat un instrument standardizat
de evaluare, propunei forme alternative de evaluare, prin metode alte metode /metode
neconvenionale.
201
TICU CONSTANTIN
NTREBRI
1. Care sunt metodele, realizabile cu ajutorul unui de un juriu de experi, care permit
identificarea criteriilor psihologice relevante pentru un grup de posturi?
2. Care sunt principalele etape ale demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici
psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie?
3. n ce va consta schimbarea de strategie n construirea bateriei de evaluare psihologic n funcie
de exista /absena unor criterii psihologice clar definite?
4. Care sunt principiile care trebuie respectate n construirea bateriei de evaluare psihologic?
5. Care sunt principalele similitudini i diferene ntre chestionarele standardizate de evaluare a
dominantelor atitudinale i cele de evaluare a trsturilor bazale ale personalitii?
6. De ce este important distincia dintre dominantele atitudinale i trsturile de personalitate, n
evaluarea psihologic realizat n firme /instituii?
202
VI. FORMAREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL
VI.1. DEFINIII
Formarea i dezvoltarea profesional fac trimitere la diferite concepte i la definiii oarecum

diferite. Astfel, dup R. Mathias i H.J. Jackson (1994), pregtirea profesional este un proces de
instruire pe parcursul cruia candidaii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii
activitii lor curente, n timp de dezvoltarea profesional ar fi un proces mai complex, care are ca
obiectiv nsuirea de cunotine teoretice i practice necesare att poziiei actuale, ct i celei viitoare
(anticiparea profesional). Prin formarea profesional se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n
timp ce prin perfecionare profesional se urmrete mbuntirea capacitilor existente, aceasta din
urm fiind vzut uneori ca un stadiu n formarea profesional, cel al acumulrii de cunotine
profesionale suplimentare formrii de baz.
Unii autori definesc formarea ca fiind un ansamblu de aciuni care determin ca oamenii i
grupurile s-i realizeze cu competen cerinele funciilor lor actuale, n acest caz conceptul central
fiind cel de competen (Boghaty, 2002). Din aceast perspectiv competena presupune existena i
probarea urmtoarelor constituente:
un volum de cunotine deja dobndite, n concordan cu natura sarcinilor ce urmeaz a fi
ndeplinite n cadrul profesiei /postului respectiv;
experien practic de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concret realizat n condiii de munc
reale;
un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunztor sarcinile solicitate n cadrul profesiei
/postului;
un ansamblu de atitudini conducnd spre mobilizarea persoanei n sensul realizrii eficiente a
sarcinilor solicitate.
Din aceast perspectiv, putem defini formarea profesional ca fiind reprezentat de aciuni
instructive, dirijate i concordante, care au ca obiective (a) asigurarea unui volum de cunotine i a
unei experiene practice i (b) dezvoltarea unui set de aptitudini i a unui pattern atitudinal, toate
necesare pentru realizarea n condiii de eficien a cerinelor unei profesii /post.
VI.2. EVOLUIA TENDINELOR N DOMENIUL FORMRII
nainte de 1945, n general, formarea nu era dect iniial, cunotinele profesionale generale
fiind achiziionate nainte de debutul carierei profesionale (prin cicluri specifice de formare coli de
meserii /profesionale, universiti tehnice etc.) urmnd ca dezvoltarea profesional s se fac la locul
de munc, dup principiul furtului meseriei de la angajaii mai vechi.
203
TICU CONSTANTIN
O dat cu dezvoltarea managementului tiinific, la puin timp dup rzboi, americanii sunt cei
care inventeaz Training Within Industry (TWI). TWI a reprezentat o strategie de formare continu,
viznd dezvoltarea competenelor profesionale ale angajailor i, dup intrarea lor ntr-o ntreprindere,
asimilarea de cunotine profesionale de-a lungul ntregii viei profesionale. Aceast nou strategie de
abordare a formrii profesionale nu a aprut i s-a dezvoltat ntmpltor. Ea a fost motivat de faptul c
ntreprinderile moderne (bazate pe un management competitiv), spre deosebire de cele anterioare
(bazate pe un management directiv, de tip taylorist), erau supuse unor presiuni crescnde de adaptare,
de reorganizare, de modernizare ca efect al unor schimbri tehnologice rapide i al unui context
concurenial tot mai dinamic. Astfel, att cadrele superioare, ct i cadrele de pe palierele intermediare
sau angajaii de la baza ierarhiei trebuiau s fie capabili s preia sarcini noi, s se adapteze unor noi
moduri de organizare a muncii.
Formarea profesional continu /permanent a devenit att de important pentru firmele
ultimelor decenii, nct au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluii. De exemplu, n
Frana a fost elaborat o lege special, Legea 1%, n iulie 1971, care specific foarte clar c fiecare
firm trebuie s utilizeze 1% din masa salarial anual pentru formarea continu a propriilor angajai,
altminteri aceast sum este pltit ca impozit la stat.
Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele ntreprinderi, bazate pe un management participativ, s
depeasc cote de 10% din masa salarial pentru formarea profesional a angajailor. n ultimele
decenii s-a nregistrat i o mutaie n ceea ce privete tematica general a stagiilor de formare: s-a
trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice i tehnologice, la teme centrate a abordarea culturii
organizaionale, managementul calitii totale, gestiunea prin obiective, funcionarea echipelor de
proiect, strategii de dezvoltare profesional i organizaional etc.
Firmele japoneze au fost cele care au pus accentul pe un alt aspect important al formrii
profesionale: dezvoltarea profesional prin ocuparea unor posturi diferite pe acelai palier ierarhic, prin
rotaie (policalificarea). n concepia managerilor japonezi, strategia occidental de supra-specializare a
unui angajat ntr-un domeniu ngust reduce flexibilitatea firmei i ansa acesteia de a face fa cu
repeziciune unor schimbri majore de strategie, organizare sau politic managerial. n firmele
japoneze angajatul pornete de la baza ierarhiei, ocup succesiv posturi diferite att progresiv, pe
nivele ierarhice ct i orizontal, n celelalte departamente ale firmei. De exemplu, un angajat al unei
firme de componente electronice va lucra civa ani att n seciile de producie, ct i n cadrul
departamentului de prospectare a pieii i n cel de vnzri sau contabilitate. Miznd pe o evoluie
ierarhic lent, fiecare angajat este ncurajat s exploreze i s se formeze pentru mai multe sectoare
ale activitii firmei i, n final, s aleg domeniul n care realizeaz cea mai bun performan.
Astfel, angajaii japonezi sunt capabili s se adapteze rapid unor noi contexte de munc i vin
pe noile posturi cu competene multiple. n plus, pornind de la experiena anterioar n domeniile
conexe i de competenele multiple pe care le posed, ei sunt ncurajai s pun n practic idei noi,
care pot duce la scderea costurilor de producie sau la ctigarea de noi avantaje competitive ale
produselor /serviciilor oferite de firm.
204
VI.3. FACTORI AI SCHIMBRII I DEZVOLTAREA PROFESIONAL
Importana formrii i dezvoltrii profesionale a crescut considerabil datorit ritmului n care are
loc schimbarea n societatea contemporan, ntre cele dou fenomene existnd o relaie de
intercondiionare foarte puternic. Forele care provoac schimbarea i care fac presiuni asupra firmelor
n direcia formrii i dezvoltrii profesionale sunt (Zorlenan, 1998):
Globalizarea competiiei. Exist n lume mari blocuri regionale care lupt pentru supremaie
economic. n condiiile n care toate aceste fore au acces practic la oricare dintre piee, orice
productor trebuie s fie capabil s fac fa concurenei oricrui alt productor mondial. La nivelul
UE, integrarea Romniei n structurile europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care
nu sunt pregtite s reziste competiiei, pentru c nu pot s realizeze produse la un raport calitate -
pre la fel de performant ca cel oferit de competitorii europeni. A avea succes pe pia cu produse
de nalt calitate nu se poate realiza fr o tehnologie performant (inclusiv personal calificat n
acest sens), fr a cunoate i respecta normele i standardele europene de calitate (personal
instruit n acest sens), fr a promova produsele /serviciile pe alte piee dect cele tradiionale
(personal capabil s realizeze activitii de marketing competitiv).
Schimbrile majore n tehnologie. Ritmul schimbrilor tehnologice s-a accelerat n ultimele decenii.
Practic, nu se mai pune problema de a gsi un produs vandabil, de a cuceri o pia i de a te
menine pe aceast pia, ci de a te adapta mereu innd cont de noile tehnologii i noile produse
care apar i de a inova permanent pentru a te regsi pe pia n cadrul aceleiai game de produse.
Vechiul tip de angajat angajatul executant nu-i mai are loc n firma modern, dac inem cont
de faptul c schimbrile tehnologice antreneaz creterea nivelului de calificare a personalului. Mai
mult, o firm care nu ncearc s fructifice sugestiile de mbuntire a activitii venite de la ntreg
personalul nu are prea multe anse de a rezista intr-o societate a concurenei. n plus, chiar i n
cele mai mici firme unii angajai trebuie s nvee s utilizeze computerul, acesta devenind pe zi ce
trece parte a activitii profesionale.
Uzura moral a cunotinelor. Pn nu demult, o profesie se nva o dat pentru ntotdeauna,
pentru o via. n societatea actual i mai ales cea a urmtorilor ani, cunotinele profesionale
asimilate n coal pot fi deja depite n momentul n care tnrul ajunge s se angajeze. Chiar n
nvmntul tehnic universitar se pune problema dac nu trebuie schimbat strategia de formare,
universitatea oferind informaii deja depite de realitatea tehnologic, i dac nu ar fi mult mai util a
nva noua generaie cum s nvee, cum s caute noile informaii, s le filtreze i s le asimileze
pe msur ce acestea apar ntr-un anumit domeniu de specializare.
Schimbri majore ale forei de munc. Unele dintre schimbrile cele mai importante care afecteaz
fora de munc sunt cele referitoare la creterea gradului de educare a salariailor i la nevoia tot
mai puternic a acestora de a participa la luarea deciziilor care privesc viaa firmei. Aceste
schimbri au un impact direct asupra activitii de formare i perfecionare profesional. Aa cum
am afirmat mai sus, cerinele formative ale acestor angajai se ndreapt spre noi teme de formare,
cu un caracter mai cuprinztor dect cele tradiionale: managementul calitii totale (TQM, n limba
englez), gestiunea prin obiective, funcionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare
profesional i organizaional. Mai mult, n contextul formri unor sindicate tot mai puternice, care
pot bloca unele decizii manageriale, este util formarea angajailor firmei pe probleme de
205
TICU CONSTANTIN
management i marketing pentru a nelege consecinele economice i sociale ale unei aciuni de
protest, nainte de a o declana. O alt schimbare important n structura forei de munc este i
cea dat de creterea ponderii femeilor n posturile de conducere.
n ultimii ani femeile au ocupat tot mai multe posturi att n domeniul economic ct i n cel politic. Societile
n care femeile figureaz ca acionari, asociai sau administratori reprezint peste 60% din Topul Naional al
Camerei de Comer i Industrie. Un numr mare se nregistreaz n domeniul economic, fiecare a zecea
femeie din Romnia ncasnd venituri din afaceri, iar 1/3 din ele conducndu-i propriul lor S.R.L. La Camera
de Comer i Industrie a Romniei la nceputul anului 2001 erau inventariate 521.400 de femei implicate n
afaceri sub diverse forme. 30% din numrul total de femei i administrau propriul S.R.L n calitate de
asociat unic, restul n regim de acionariat sau asociere la diferite alte societi comerciale. Dac facem o
comparaie ntre Romnia i S.U.A cu privire la numrul femeilor implicate n diverse afaceri observm c n
S.U.A cota firmelor deinute de femeile patron se ridica la doar 14%, n Romnia nregistrndu-se 30%. n
societile romneti cu capital de stat, 20% dintre manageri-administratori sunt femei, fr s fi investit cu
titlu personal n ntreprinderile respective.
Revista Capital nr.23/2002
Din cele prezentate mai sus credem c rezult destul de clar ideea c firmele moderne, dac
doresc s fac fa concurenei generalizate, trebuie s aib angajai bine pregtii. Formarea
profesional nu mai este un aspect facultativ al activitii unei organizaii, indiferente de sectorul n care
lucreaz: sector primar (agricultur, silvicultur etc.), sector secundar (prelucrri, producie etc.), sau
sector teriar (servicii). Formarea profesional este un aspect esenial pentru c firma are nevoie de
personal competent, iar acest personal nu ntotdeauna poate fi atras de pe piaa muncii. Deseori este
preferat formarea propriului personal, deoarece noii angajai au nevoie de o perioad de acomodare la
specificul firmei i nimeni nu poate garanta c ei, chiar dac au trecut printr-un proces de selecie
profesional, vor realiza performan, vor fi mulumii de activitatea din noua firm i nu vor pleca la o
alt firm cu o ofert mai bun.
VI.4. ETAPE ALE PROCESULUI DE FORMARE PROFESIONAL
Consecinele unui demers de formare i dezvoltare profesional fiind deosebit de importante, ca

i costurile i intervalul de timp pe care se poate ntinde, se pune problema abordrii sistematice a
activitii de formare i dezvoltare profesional.
n concepia lui Z. Bogathy (2002, pp. 153 165), un program echilibrat i eficient de formare i
pregtire profesional are urmtoarele etape: definirea strategiei de formare, evaluarea nevoilor de
pregtire, identificarea obiectivelor pregtirii, elaborarea /proiectarea programului de pregtire,
implementarea programului de formare, evaluarea programului.
I. Definirea strategiei de formare

Activitatea de formare trebuie s se realizeze n acord cu obiectivele firmei pe termen mediu i
lung. De exemplu, o firm poate avea intenia de a se dezvolta ntr-un anumit domeniu, de a intra pe o
nou pia cu o nou gam de produse sau de a se retrage de pe o alt pia pentru care are o gam
de produse necompetitive. n acest caz va utiliza, concomitent, cel puin dou strategii de formare: una
206
viznd atragerea i formarea de specialiti pentru domeniul tehnologic vizat; alta viznd reorientarea
profesional i recalificarea angajailor disponibilizai de pe linia de producie dezafectat. Dac, n plus,
dorete ca personalul cu funcii de conducere s neleag i s aplice principiile managementului
participativ, atunci se va aduga o a treia strategie de formare, cea viznd implementarea unui
management participativ. Toate aceste strategii trebuie integrate n elementele politicii generale
adoptate de firm pe termen lung, pentru c, de regul, activitile de formare i dezvoltare profesional
sunt activiti anticipative, fiind pregtite i demarate cu mult nainte ca setul de competene care se
dorete a fi format s fie solicitat n activitatea productiv, comercial sau managerial a firmei.
II. Evaluarea nevoilor de pregtire

Pentru ca resursele financiare, umane i de timp investite n implementarea programelor de
instruire profesional s aduc beneficii (n ultim instan concretizate n creteri ale vnzrilor i
scderi ale costurilor de producie), trebuie identificate foarte precis nevoile reale de instruire. n funcie
de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formrii i vor fi construite coninuturile programelor de
formare.
Exist mai multe modaliti de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la: a) obiectivele
strategice ale firmei; b) principalele probleme sau puncte slabe /disfunciuni ale firmei; c) analiza
solicitrilor profesionale specifice fiecrui post n parte; d) analiza diferenele de performan existente
ntre diferite categorii de angajai.
a. Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere ale
identificrii nevoilor de formare /dezvoltare profesional. Astfel, pentru o firm mic, n dezvoltare,
dac se pune problema crerii unui departament de marketing, acest pas este anticipat de
atragerea din afara firmei sau de formarea unor angajai din interiorul firmei, ca specialiti pe
probleme de marketing. n mod similar, dac se achiziioneaz noi utilaje, angajaii care vor lucra cu
acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice pentru a le utiliza.
b. Principalele probleme sau puncte slabe /disfunciuni ale firmei, identificate de ctre angajai, deseori
fac trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesional. Folosind tehnica chestionarului se
poate realiza o analiz a climatului socio-profesional care evideniaz principalele probleme
existente n firm pornind de la opiniile angajailor aflai pe diferite paliere ierarhice. Analiza opiniilor
colectate prin chestionar poate duce la identificarea unor soluii cu caracter formativ.
c. Analiza solicitrilor profesionale specifice fiecrui post poate defini alte categorii de nevoi formative.
n urma analizei de post, pot fi identificate competenele profesionale ignorate de ctre angajaii
actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activiti performante. n
mod similar pot fi anticipate mutaii n definirea sarcinilor unui post (de exemplu computerizarea
unor proceduri i necesitatea utilizrii computerului) i nevoia de formare profesional n acest
sens. La fel, prin formularea unor ntrebri n cadrul unui chestionar al nevoilor de formare,
ocupanii actuali ai postului pot fi ntrebai despre problemele care apar n activitatea lor, despre
schimbrile pe care le-ar introduce n definirea postului n vederea creterii eficienei, despre noile
abiliti /competene profesionale pe care i-ar dori s le aib etc.
d. Analiza diferenele de performan existente ntre diferite categorii de angajai poate fi un alt punct
de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesional. Analiznd performanele unui grup
mare de angajai i identificnd aptitudinile sau competenele care difereniaz pe cei care
207
TICU CONSTANTIN
realizeaz o nalt performan de cei care realizeaz o slab performan, putem identifica noi
direcii de formare. Aceast procedur presupune evaluarea din punct de profesional a personalului
vizat (aptitudini, competene, filier de formare, experien anterioar, motivaii, atitudini etc.) n
paralel cu ierarhizarea acelorai angajai n funcie de performana profesional. Ierarhizarea
angajailor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numrul i calitatea pieselor realizate,
valorare contractelor atrase etc.) sau n funcie de punctajele acordate de teri (evaluare realizat de
ctre efii direci, evaluare realizat de ctre colegi). n final, comparndu-se datele profesionale a
lotului cu nalt performan (primii 25%) cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot
identifica diferene semnificative ntre cele dou loturi i, de aici, se pot extrage acele aptitudini,
competenele sau atitudini legate de activitatea profesional care pot fi obiectul unor programe de
formare i dezvoltare profesional.
III. Stabilirea obiectivelor pregtirii

Nevoile identificate n etapa anterioar stau la baza formulrii obiectivelor programului de
formare. Aceste obiective trebuie formulate n termeni concrei i msurabili, cel mai adesea printr-o
descriere a performanelor pe care cursantul s fie n stare s le realizeze la finalul programului de
formare (Va fi capabil s .; i va mbunti capacitatea de a., Performana lui n realizarea
sarcinii X va crete cu 10% etc.)
IV. Elaborarea /proiectarea programului de pregtire

n aceast etap responsabilii departamentului de personal pot apela la specialitii din interiorul
firmei /instituiei (dac acetia exist) pentru a oferi un prim draft, o ciorn a programei de formare n
funcie de obiectivele formulate anterior. anse mai mari de realizare a unor programe de formare de
calitate sunt atunci cnd se poate apela la formatori externi firmei, formatori specializai pe paliere
specifice de formare, cu experien relevant n domeniu. n acest din urm caz, n mod real se poate
construi o program de formare pornind de la nevoile reale identificate i de la obiectivele definite
anterior i se poate negocia implementarea programului de formare la niveluri nalte de profesionalism
i de exigen. Apelnd la formatori interni, se poate cdea n capcana a elabora o program de
formare, pornind mai degrab de la competenele i nivelul de expertiz ale formatorilor i nu de la
obiectivele concrete, acetia neputnd avea o arie prea larg de competene (formatorii externi pot fi
alei n funcie de expertiza lor pe un domeniu ngust). n plus, eficiena programului de formare poate fi
discutat n ali termeni cu formatorii externi (n termeni contractuali, msurabili) comparativ cu
formatorii interni (retribuii, de regul, cu un salariu fix).
Programa de formare care rezult n final este un document oficial care reglementeaz modul
de desfurare a cursurilor teoretice i a aplicaiilor practice, durata i coninutul acestora, metodele
folosite, materialele oferite cursanilor, formele de evaluare i de verificare a msurii n care obiectivele
pregtirii profesionale au fost atinse.
n elaborarea programelor de formare se recomand respectarea unor principii (Boghaty, 2002):
a) prioritate vor avea formarea unor deprinderi, competene practice; b) cunotinele teoretice furnizate
n cadrul instruirii trebuie s fie n strns legtur cu latura practic a programului; c) coninuturile
cursurilor /aplicaiilor trebuie s fie compatibile cu cerinele tehnologiilor moderne, s nu fie depite;
d) coninuturile i metodele trebuie s in cont de nivelul cursanilor (n condiiile n care nu intr n
208
contradicie cu obiectivele formrii); e) n cadrul instruirii cursanii s fac aplicaii, s produc, s

experimenteze; f) pe lng verificarea nivelului de asimilare a informaiilor, probarea formrii
deprinderilor, competenelor practice se va realiza prin probe efective de lucru /realizare a sarcinilor.
V. Implementarea programului de formare

Conducerea firmei /instituiei trebuie s asigure toate condiiile necesare implementrii
programei de formare n condiii optime: sli de cursuri spaioase, luminoase; materiale didactice
suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de preferat ca stagiile de formare s fie programate n
cursul dimineii, n primele zile ale sptmnii cu eliberarea temporar a cursanilor de la
responsabilitile profesionale. O alt opiune ar fi cea a stagiilor de weekend (smbt /duminic) dar
nu mai mult de trei weekend-uri pe lun.
O idee bun este aceea ca, n paralel cu secvenele formative, angajaii s fie ncurajai s
aplice n munca lor concret ceea ce au nvat n cadrul stagiilor de formare. Succesul unui program
de formare poate fi condiionat i de feedback-ul rapid pe care l pot oferi cursanii, feedback posibil
numai dac acetia verific utilitatea informailor i deprinderilor sau problemele care pot aprea, n
activitatea profesional curent.
VI. Evaluarea programului

Evaluarea impactului programelor de formare este unanim recunoscut ca fiind deosebit de
important. Realitatea ne arat ns c impactul unui program formativ este greu de evaluat. Mai
degrab sunt vizibile i msurabile costurile pregtirii inadecvate a muncitorilor, concretizate nu numai
n randamente profesionale sczute, ci i n frecvente rebuturi, accidente tehnologice sau umane.
Cea mai simpl schem de evaluare a impactului unui program de formare /dezvoltare
profesional este cea descris de M.D. Carolan n 1993:
Evaluarea la nivelul reaciilor vizeaz evaluarea modului n care cursanii apreciaz experiena lor
vis--vis de cursul de formare, prerea lor despre tematic, coninut, utilitatea aplicaiilor, inuta i
talentul lectorilor, condiiile de formare etc. Este vorba de o evaluare imediat, fr s garanteze c
informaiile sau deprinderile achiziionate n timpul stagiului de formare vor fi aplicate i vor duce la
creterea performanei profesionale.
Evaluarea la nivelul nvrii se refer la testarea cursanilor pentru a vedea n ce msur
obiectivele formative au fost atinse. Aceast evaluare se va realiza la finalul programului de formare
cu ajutorul unor chestionare docimologice (de cunotine) i /sau cu ajutorul unor probe aplicative
specifice domeniului i obiectivelor programului de formare. Se vizeaz msurarea gradului n care
cursanii i-au nsuit cunotinele, abilitile sau deprinderile preconizate n cadrul programului.
Evaluarea la nivelul comportamentelor - const n aprecierea msurii n care cunotinele i
deprinderile achiziionate n cadrul programului sunt aplicate la locul de munc. Obiectivul fiecrui
program de formare este nu numai de a furniza informaii i de a forma deprinderi ci i de a forma
atitudini i de a influena comportamente. Realitatea arat c rareori angajaii aplic n mod concret
n activitatea lor curent informaiile achiziionate sau deprinderile nou formate.
Orict de interesant, de actualizat i de bine prezentat a fost coninutul unui program de
formare i ct de bine au fost asimilate informaiile n cadrul acestuia, dac el nu va fi urmat de o
schimbare a comportamentelor angajailor la locul de munc n sensul de a aplica n mod spontan
209
TICU CONSTANTIN
cunotinele asimilate i deprinderile formate, atunci programul poate fi considerat un eec. Eecul unui
program de formare nu este determinat numai de incapacitatea formatorilor de a provoca schimbri
atitudinale i comportamentele la nivelul cursanilor. Alte cauze sunt cele legate de mentalitatea
angajailor (comoditate, incapacitate de a schimba o rutin, absena nevoii de dezvoltare etc.), de
mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativ, meninerea unui climat bazat pe suspiciune,
nerecompensarea iniiativei, performanei etc.) etc.
VI. 5. CARE ESTE REALITATEA ROMNEASC A FORMRII PROFESIONALE
Aa cum sublinia Viorica Ana Chiu n Revista Capital (Nr. 50, 9 Decembrie 2004), indiferent
cum este calculat, n raport cu populaia ocupat, cu numrul de omeri sau cu populaia total,
participarea la formarea profesional n Romnia este printre cele mai sczute din Europa. Dup ani
ntregi de studii i programe, finanate cu sume apreciabile de UE, sistemul de formare profesional
iniial (adic sistemul gestionat de Ministerul Educaiei) nu este corelat cu sistemul formrii
profesionale continue (gestionat de Ministerul Muncii), sistemul nostru de standarde de calificare nu are
aproape nici o legtur cu profesiile i dinamica pieei muncii. Aa cum aprecia Arjen Deij (European
Training Foundation, Country Manager for Romnia), n 2004 Romnia este pe ultimul loc n domeniul
dezvoltrii pieei de instruire. S-au adoptat o serie de legi care nu sunt implementate. Nici guvernul, nici
patronatele i nici sindicatele nu consider instruirea ca fiind o prioritate (Chiu V. A., 2004).
Aceste opinii sunt susinute i de alte studii recente ntreprinse de experi strini de tip Peer
Review, realizate de European Training Foundation, date care explic gradul sczut de participare a
romnilor la programele de formare profesional continu (Chiu V.A., 2004):
o Piaa formrii nu este foarte dezvoltat. Formarea profesional continu nu joac un rol esenial n
strategia economic a Guvernului, iar partenerii sociali nu au o viziune comun asupra dezvoltrii
instruirii.
o Majoritatea angajatorilor se bazeaz pe fora de munc gata calificat existent pe piaa muncii i
investesc puin n instruirea angajailor.
o Nu exist o viziune pe termen lung i nici o strategie privind dezvoltarea resurselor umane.
o Angajatorii companiilor publice consider investiiile n resurse umane mai degrab o cheltuial, i
nu o investiie.
o IMM-urile sunt i mai puin interesate de formarea profesional continu a angajailor.
o ntreprinderile se confrunt cu lipsa de competene a personalului, pe de o parte, i cu presiunea de
a crete productivitatea, pe de alt parte. n aceast situaie, angajatorii prefer s apeleze la
msuri pasive n domeniul resurselor umane, cum ar fi, spre exemplu, disponibilizarea personalului.
o Persoanele individuale sunt principalii clieni ai firmelor de instruire.
o Deoarece responsabilitatea de a finana instruirea revine cel mai adesea individului, acesta
urmeaz, de regul, doar cursuri de formare iniial.
o Cel mai mare obstacol n calea formrii l reprezint nivelul sczut al veniturilor populaiei.
o Se constat un dezechilibru ntre legislaia care reglementeaz formarea continu a adulilor i
stimulentele publice existente pentru aceasta.
o Cei mai muli furnizori nu sunt specializai ntr-un anumit domeniu.
210
n urma unui studiu realizat de firma Interact pentru a determina modul n care firmele ce
achiziioneaz programe de instruire evalueaz i transfer cunotinele n activitatea organizaiei,
specialitii au tras cteva concluzii (Capital Nr. 50, 2004):
1. Implicare foarte sczut din partea managementului organizaiilor n procesul de dezvoltare a
angajailor i preluarea de ctre departamentele de resurse umane i firmele de consultan i de
instruire a acestor responsabiliti. Necesiti viitoare: educarea managementului pentru nelegerea
i folosirea eficient a proceselor de management al resurselor umane.
2. Responsabilitatea evalurii programelor i a transferului de cunotine cade mai mult n sarcina
managerului de resurse umane i a firmei de instruire. Necesiti viitoare: completarea cunotinelor
i a experienei managementului de mijloc n legtur cu procesele de management al resurselor
umane.
3. Lipsa instrumentelor de determinare a returnrii investiiei n programele de instruire la nivelul
organizaiilor. Necesiti viitoare: definirea clar a competenelor pentru posturile din organizaie i
implementarea sistemelor informatice prin intermediul crora s se asigure modaliti de colectare a
informaiei i de msurare a gradului de dezvoltare a competenelor respective.
4. Doar n 40% din cazuri se realizeaz un transfer clar i formal al cunotinelor dobndite n cadrul
instruirii ctre echipa n care lucreaz cursantul n organizaie. Necesiti viitoare: crearea unei
culturi organizaionale de "nvare" care s implice diseminarea informaiilor n interior.
n acelai context, principalele probleme legate de instruirea personalului, dependente de
atitudinea managerilor sunt reprezentate de:
Abordarea sistematic a dezvoltrii personalului este o practic, mai degrab, restrns dect
uzual. Consecine: nu se fac analize de nevoi de dezvoltare, iar obiectivele de instruire sunt, de
regul, vagi sau confuze; nu se bugeteaz tema dezvoltrii personalului;
Investiia n training este mic i, n multe cazuri, nu este o prioritate;
De multe ori, cei care aleg ofertele nu au criterii bine stabilite i mizeaz, de obicei, pe preul mic;
Programele de instruire sunt izolate, nu au coeren i legtura unele cu altele; nc nu se acord
suficient importan follow-up-ului;
Unii angajatori sunt temtori c o dat instruii oamenii lor ar putea pleca n alt parte;
Pentru muli, nu este evident legtura ntre instruire, training, pe de o parte, i motivarea angajailor
i aprecierea performanei, pe de alt parte;
Destui angajatori cer lista de preuri, chiar nainte de a ti ce training vor s fac.
Probleme legate de piaa furnizorilor de instruire se refer, n principal la urmtoarele
aspecte:
Destul de des concurena neloial, bazat pe onorarii foarte mici, sistem relaional sau chiar mit;
Resurse reduse, mai ales la furnizorii romni; traineri profesionalizai puini;
Lipsete o asociere profesional sau patronal a trainerilor care s impun reglementri corecte n
pia sau s influeneze deciziile autoritilor n domeniul instruirii adulilor i s-i apere interesele;
Nu exist transparen sau reguli corecte de stabilire a tarifelor pentru serviciile de training;
Nu exist informaii suficiente sau credibile asupra volumului pieei de training n Romnia;
Piaa, clienii au nc un nivel redus de educaie cu privire la ce poate i ce nu poate face un
program scurt de training;
211
TICU CONSTANTIN
Piaa de training este nc mic i neaezat, i pentru furnizori este destul de greu s
previzioneze i s planifice ce vor face i ct vor face ntr-un an;
Furnizorii fac nc multe i de toate; nu exist o specializare prea clar a tipurilor de programe pe
care le oferteaz n pia.
Pe de alt parte, potrivit datelor prezentate n ultimul raport al CEDEFOP din 2004 privind
politicile de educaie i formare profesional din Europa, se preconizeaz ca, pn n 2010, n rile din
UE:
aproape 50% din noile locuri de munc vor fi ocupate de absolveni cu studii superioare;
40% din locurile de munc vor fi destinate persoanelor cu studii medii care dein competene
nalte;
15% vor fi locuri de munc pentru personal cu nivel sczut de calificare. Se estimeaz ca 80%
din totalul locurilor de munc vor necesita utilizarea curent a tehnologiilor informaionale.
Este evident c Romnia trebuie s trebuie s se alinieze normelor europene n domeniul

instruirii, pentru c de calitatea formrii profesionale depind, n ultim instan, eficiena activitii
angajailor i performana economic a firmelor romneti. Fr o astfel de sincronizare, problemele
legate de proasta gestiune administrativ, de incapacitatea produselor romneti de a face fa
concurenei sau de migraia forei de munc calificate spre vestul Europei, vor continua s se greveze
eficiena economic a firmelor /instituiilor romneti.
ACTIVITATE PRACTIC
Folosind chestionarul dat ca exemplu n paginile anterioare (Chestionar F), facei ca acesta
s fie completat de minimum 10 persoane din cadrul unui colectiv mic (o echip de lucru, un
departament din cadrul unei instituii etc.) Analizai datele obinute i generai un raport sintetic de
maxim 2 pagini, raport care s descrie prioritile unui program formativ n organizaia respectiv.
NTREBRI
1. Cum putem defini formarea profesional?

2. Care sunt factorii care provoac schimbarea i care fac presiuni asupra firmelor n direcia formrii
i dezvoltrii profesionale?
3. Cine sunt cei care au inventat Training Within Industry (TWI) i ce semnific aceast strategie?
4. Care este specificul firmelor japoneze cu privire la formarea profesional?
5. Comentai legea special Legea 1% din iulie 1971, care fost elaborat n Frana. Cum credei c
ar putea fi folosii aceti bani n alt mod, dar pentru a obine efecte similare?
212
VII. EVALUAREA ACTIVITII PROFESIONALE
VII.1. OBIECTIVELE EVALURII ACTIVITII PERSONALULUI
Evaluarea activitii profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care

angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, prin raportare la
obiective sau standarde stabilite anterior. Pentru a defini i a nelege mai bine la ce se refer conceptul
de evaluare a activitii profesionale, trebuie s precizm scopurile acestei activiti. Evaluarea
personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea realizat n vederea disponibilizrii sau
promovrii /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecine pe termen mediu (evaluarea
personalului n vederea ierarhizrii complexitii sarcinilor i responsabilitilor i a stabilirii treptelor de
salarizare) sau un scop general cu consecine pe termen lung (evaluarea angajailor ca parte a
procesului continuu i integrat de gestiune i dezvoltarea a personalului i de consiliere a carierei
individuale).
Procesul de evaluare a activitii profesionale este util att pentru organizaie, ct i pentru
angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare, un diagnostic, o descriere a calitii
angajailor i capacitii lor de a obine performane n munc. n funcie de rezultatele evalurii, firma/
instituia i poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate aciona n direcia atragerii
de personal din afar sau n cea a formrii i dezvoltrii personalului propriu. Nu n ultimul rnd,
conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru
a lua decizii pertinente n politica de marketing. n ce privete angajatul, acesta este informat dac
rezultatele muncii sale sau performanele sunt considerate bune sau trebuie mbuntite, poate afla
care sunt aspectele activitii lui profesionale ce pot fi mbuntite i poate estima care este relaia ntre
nivelul de salarizare i performanele sale. De asemenea, evaluarea performanelor constituie un mod
de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce cunotine, ndemnri i
abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. n cadrul evalurii
profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influena, schimba i
mbunti comportamentul, oferirea de informaii periodice asupra performanei individuale poate
constitui un stimulent pentru o munc eficient i pentru ntrirea sentimentului de echitate.
Uneori procesul de evaluare profesional poate urmri mai puin msurarea eficienei
activitii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenelor i mai ales a trsturilor
definitorii de personalitate ale angajailor, n scopul cunoaterii lor i adaptrii conduitelor lor n
interaciunile reciproce. n acest din urm caz, de regul, nu este vorba de evaluarea membrilor unei
simple echipe productive ci, spre exemplu, de descrierea membrilor echipei manageriale, descriere
solicitat de noul director, pentru a-i nlesni interaciunile i a reduce timpul de acomodare reciproc.
Vom detalia i acest model de evaluare a angajailor, la momentul oportun.
213
TICU CONSTANTIN
VII.2. MODALITI DE EVALUARE A ACTIVITII
Relaiile de munc zilnice ale unui ef cu subordonaii ofer ocazia de a face judeci i
aprecieri asupra performanelor. n funcie de modul de organizare a procesului de evaluare (sistematic
sau nesistematic /ocazional), evaluarea profesional poate s se realizeze i s se transmit att
informal, ct i sistematic /formal. Evaluarea informal apare atunci cnd un ef sesizeaz
performanele unui angajat, n mod spontan, n afara unui sistem periodic de evaluare i transmite
concluziile sale, fie direct subordonatului (n mod informal, confidenial), fie n cadrul unor edine
/ntlniri de lucru. Evaluarea sistematic /formal se realizeaz atunci cnd contactul ntre ef i
subordonat n vederea evalurii este definit formal, este stabilit ca o activitate periodic (bianual,
anual) i se bazeaz pe o metodologie specific de evaluare a performanelor subordonailor de ctre
efii lor direci.
n funcie de scopul urmrit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt i ele diferite.
Exist ns dou mari categorii de mijloace evaluative: obiective sau subiective.
Pe de o parte, evaluarea angajailor ntr-o instituie se poate face prin metode obiective,
metode care nu in cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informaiilor asupra
persoanei care realizeaz evaluarea. O prim clas de astfel de metode obiective o reprezint testele
de cunotine sau probele de competen profesional. Acestea, fiind probe standardizate, permit
evaluarea angajailor n funcie de rspunsurile lor la ntrebri sau probleme /situaii complexe,
rspunsuri n funcie de care se calculeaz punctaje /scoruri, iar aceste scoruri se compar cu cele
obinute de persoane similare. Un exemplu la ndemn este cel al chestionarelor care se completeaz
de ctre candidai n timpul examenului de sal pentru obinerea permisului de conducere. Obinerea
unui anumit punctaj la aceste chestionare probeaz att existena unor cunotine suficiente pentru a
nelege i respecta regulile de circulaie, ct i abilitatea de a decela ntre variante i constrngeri
multiple i a decide varianta corect, de a reaciona ntr-o situaie de trafic complex. Competenele
practice sunt evaluate n timpul etapei de conducere propriu-zis a mainii, sub supravegherea unui
ofier de poliie. Nu insistm asupra prezentrii unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic
fiecare profesie putnd avea probe specifice pentru evaluarea cunotinelor sau competenelor
profesionale.
O alt clas de metode de evaluare obiectiv a angajailor o constituie cele care se raporteaz
la rezultatele, n termeni de produs final, ale activitii angajailor pe un interval de timp determinat. De
exemplu, ntr-o secie de producie n care rezultatele muncii fiecruia pot fi uor identificate i evaluate
(numr de piese i calitatea acestora), evaluarea performanei angajailor se face n termeni foarte clari
n funcie de produsele realizate. La fel, se poate evalua cu uurin performana pe termen lung a
agenilor de vnzri dintr-o firm de distribuie.
n procesul de evaluare a angajailor se recurge adesea la metode subiective, care se
bazeaz pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. n general ele
constau n completarea periodic a unor fie de evaluare standard, de ctre persoanele cu funcii de
conducere (inclusiv de efii de echip cu puini subordonai). Le-am denumit metode subiective, dar
aceasta nu nsemn c aceste metode de evaluare a personalului nu sunt recomandate sau sunt
utilizate mai rar datorit subiectivismului care se poate manifesta i a impreciziei evalurii. Dimpotriv,
n general, n firmele i instituiile occidentale evaluarea personalului se realizeaz periodic prin astfel
214
de metode. Numai c exist cteva deosebiri eseniale ale culturii organizaionale din sistemul
occidental comparativ cu cel de la noi, i anume, acolo:
evaluarea este periodic, face parte din mecanismele inerente ale unei organizaii;
evaluarea este considerat normal i necesar de ctre angajat, acesta are nevoie de un
feedback periodic, avnd astfel posibilitatea s-i mbunteasc performana sau dimensiunile n
deficit (concedierile pe motiv de slab performan fiind, de asemenea, normale);
evaluarea este precis; se face pe baza unor fie de evaluare care conin dimensiuni clar definite cu
scale ataate, n mai multe trepte;
evaluarea este obiectiv, orice ncercare de incorectitudine este prompt sancionat de ctre
conducere; astfel de situaii pot duce la plata unor sume uriae de ctre firm, n cazul unui proces
n instan, pe motiv de discriminare sau incorectitudine n evaluare.
Este destul de dificil pentru un specialist romn n gestiunea resurselor umane s impun un
sistem de evaluare periodic a tuturor angajailor i s reueasc s-l fac s fie cu adevrat obiectiv i
relevant. Spunem aceasta fiindc, pe de o parte, exist o team aproape instinctiv a angajailor romni
fa de evaluare (inclusiv a conducerii firmei sau a reprezentanilor sindicatelor) iar, pe de alt parte, o
nclinaie a acelorai angajai, indiferent de treapta ierarhic, de a fi subiectivi (fie n sensul ngduinei
aprnd numai evaluri favorabile, fie n sensul pltirii unor polie persoanelor nesimpatizate, aprnd
evaluri negative atunci cnd nu este cazul). Credem ns c, dac un angajat pe post de director
resurse umane nu reuete n civa ani s impun un astfel de sistem periodic de evaluare
randamentului personalului, nu poate afirma c i face munca n mod profesionist, fiindc nu realizeaz
cu adevrat o activitate de gestiune i de dezvoltare a resurselor umane.
n funcie actorii implicai n evaluare (cine este evaluatorul i cine este cel evaluat), procesul
evalurii performanelor profesionale se poate efectua la diferite niveluri, astfel:
Evaluarea angajailor de ctre efi se bazeaz pe presupunerea c eful este cel calificat i indicat
s evalueze realist, obiectiv i corect performanele fiecrui subordonat. n cadrul unui sistem de
evaluare, judecile efilor trebuie s fie obiective i bazate pe performane actuale ale angajailor.
n acest scop eful trebuie s in o eviden a ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n
intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de ctre acestea pot rmne ca o parte
a dosarului personal al angajatului.
Evaluarea efilor de ctre subordonai este un concept rar aplicat n organizaii. Se consider c
dou sunt avantajele evalurii efilor de ctre subordonai. Primul avantaj este acela c, n cazul n
care relaiile ef subordonat sunt critice, evaluarea din partea subordonatului poate fi util pentru
a identifica efii competeni. Al doilea avantaj este c un asemenea sistem determin efii s fie
responsabili fa de subordonai. Totui, acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, n msura n
care eful cunoscnd c este apreciat de subordonai caut s fie plcut i conciliant n
conducerea subordonailor, n defavoarea produciei. Alte dezavantaje majore sunt date de reaciile
negative ale multor superiori la ideea de a fi apreciai de subordonai sau teama subordonailor de
represalii din partea efilor; acestea pot duce la evaluri nereale. Problemele i dezavantajele
legate de evaluarea efilor de ctre subordonai pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem
doar n unele situaii speciale (identificarea stilului de conducere, trimitere la specializare etc.).
Evaluarea de ctre colegi /salariaii aflai pe posturi echivalente se folosete destul de rar. Dac un
grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n
215
TICU CONSTANTIN
mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale clasice (de
ctre efi).
Autoevaluarea poate i ea fi folosit n unele situaii de evaluare a randamentului profesional. n
esen, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determin pe fiecare angajat s-
i identifice punctele forte i slbiciunile proprii i s-i stabileasc obiectivele de mbuntire a
competenei i rezultatelor n munc. Autoaprecierea poate funciona ca un stimul puternic i poate
constitui o modalitate de sporire a ncrederii fiecrui angajat n abilitatea sa de a ndeplini o sarcin
dat.
Evaluarea extern este efectuat de specialiti experi consultani, care sunt solicitai n cazuri
speciale, cnd se urmrete evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare ale conducerii
organizaiei, pentru determinarea potenialului unei persoane n vederea unei eventuale promovri
sau pentru punerea la punct a unui sistem nou de evaluare i salarizare. Aceast modalitate de
evaluare are dezavantajul c experii externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaiei i, n
plus, este costisitoare i necesit mult timp. n situaia n care nu poate fi angajai consultani
externi, o modalitate alternativ de evaluare extern, o constituie clienii, furnizorii i consumatorii
produselor i serviciilor firmei /instituiei.
VII.3. ETAPELE N PROCESUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
ntr-un proces de evaluare, ntr-o prim etap se definete domeniul evalurii. n funcie de
domeniul evalurii, demersul de evaluare se poate realiza prin modaliti diferite.
Care este DOMENIUL

evalurii ?
Evaluarea Evaluarea Evaluarea

cantitii i calitii activitii competenelor i cunotinelor aptitudinilor, calitilor psihologice legate
profesionale profesionale de activitatea profesional
Metode obiective Metode obiective Metode obiective

Cuantificarea produselor Teste docimologice de evaluare a Teste de aptitudini i capacitai
activitii (numr, valoare, cunotinelor profesionale. Chestionare standardizate de
calitate etc.) Probe de evaluare a competenelor. personalitate
Metode subiective Metode subiective Metode subiective

Heteroevaluare Evaluarea pe baz de list de competene Tehnica sociometric
(colaboratori, efi, colegi, i scale de evaluare (heteroevaluare) Evaluarea deschis, direct n cadrul
subalterni). interviurilor specifice etc.
ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul evalurii. Pentru
obinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie:
precis formulate, n termeni simpli i s nu presupun generaliti;
n numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii;
216
uor de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente msurabile, uor de

observat i msurat;
aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i responsabiliti similare i
lucreaz n condiii similare;
formulate n termeni univoci, cu relevan similar pentru evaluatori, manageri i angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaz la anumite
standarde de performan stabilite anterior. De regul, se folosesc cinci calificative pentru evaluarea
gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepional: persoan cu performane /realizri
deosebite, excepionale (ndeobte 2-5% dintre angajai primesc aceste calificative); b) bun:
performana se situeaz la limitele superioare ale standardelor; c) satisfctor: performana este cu
puin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performana este la limit sau sub limita acceptabil; e)
foarte slab: performana este mult sub standard.
n etapa a treia a evalurii se aleg metodele de evaluare i se iau msuri de asigurare a unui
climat favorabil unei evaluri corecte: se realizeaz instructajul celor care vor face evaluarea; se
informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i criteriile de evaluare (doar informaii
care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a
lor, msurile de respectare a confidenialitii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele
incluse i forma de prezentare a rezultatelor etc.
Urmtoarele etape sunt cele de culegere a datelor - aplicarea concret a procedurilor de
evaluare. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de stabilire a
strategiilor sau msurilor de mbuntire a performanelor individuale i colective.
VII.4. EVALUAREA CANTITII I CALITII ACTIVITII PROFESIONALE
De regul, cnd ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea activitii

profesionale, adic la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau a msurii n care el
se achit de sarcinile ce i sunt atribuite prin fia postului. Aa cum am precizat deja, aceasta nu este
singura form de evaluare a angajailor, evaluarea competenelor, cunotinelor profesionale sau
evaluarea aptitudinilor sau dominantelor psihologice fiind alte exemple de evaluare ce pot fi utilizate n
practic.
VII.4.1. Metode obiective de evaluare a activitii profesionale

Aa cum am precizat deja, evaluarea angajailor se poate face utiliznd metode obiective de
evaluare a activitii profesionale, utiliznd drept criterii de referin produsele activitii angajatului,
atunci cnd acestea sunt accesibile i uor cuantificabile. De exemplu, este relativ simplu s apreciezi
calitatea activitii profesionale a unui strungar numrnd piesele produse i rebuturile pentru un
anumit interval de timp i raportnd aceast valoare la norma stabilit sau la valorile obinute de ceilali
membri ai echipei. Este relativ simplu s evaluezi activitatea profesional a unui agent de vnzri,
fcnd o sum a valorii tuturor contractelor aduse de el n firm ntr-un anumit interval de timp (12 luni).
Este relativ simplu de realizat aceasta dac este vorba de activitatea principal a unui angajat i dac
produsele acestei activiti sunt uor cuantificabile.
217
TICU CONSTANTIN
Nu ntotdeauna aceast metod de evaluare este precis i este nevoie de o anumit pruden
n interpretarea datelor. Nu trebuie uitat faptul c n orice firm sau instituie unii angajai pot fi favorizai
de ctre efi. De exemplu, n cazul unor ageni de vnzri, unor li pot oferi relaii privilegiate cu firme
mari sau cu clieni mai vechi, n timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care nu sunt nc clieni.
n mod similar, pentru posturile simple, de execuie (confecioner, strungar) unii angajai sunt
aprovizionai cu materii prime de calitate, plasai la mainile cele mai bune, n timp ce alii au de suferit
din cauza unor materii prime proaste sau a unor maini defecte. Exist i situaii obiective n care
experiena anterioar are o mare greutate i, de exemplu, nu este tocmai fair-play compararea unui
agent de vnzri cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de firme client i cu o reea vast de
relaii profesionale, cu un agent nceptor, care are numai cteva luni vechime.
Modaliti de contracarare a acestor tendine:
explorarea/verificarea existenei unor relaii prefereniale n cadrul colectivului n care se face
evaluarea activitii profesionale;
specificarea n raportul de evaluare a activitii profesionale a existenei unor relaii prefereniale,
doar dac acestea pot influena n mod evident performana angajailor;
realizarea unor recomandri de evitare /rezolvare a acestei situaii (discuii ale managerului cu eful
de echip i angajatul n cauz; redistribuirea lor n echipe diferite etc.;
utilizarea unor principii de ponderare sau clasare a veteranilor ntr-o categorie special i
evaluarea restului echipei fcnd abstracie de ei (recomandat doar atunci cnd dezechilibrul este
prea mare pe situaii similare agenilor de vnzri /asigurri etc.).
Aceast form de evaluare a activitii profesionale este relativ simplu de aplicat i permite o
ierarhizare destul de clar a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizeaz
un acelai produs n condiii similare. n funcie de aceast ierarhie se pot stabili trepte de salarizare,
se poate evalua periodic progresul sau regresul angajailor, se pot institui norme de recompensare
/promovare sau de sanciune /retrogradare a lor etc.
Dar, nu ntotdeauna aceast metod poate fi aplicat. Este ns mult mai dificil s evaluezi
activitatea profesional a unui funcionar (numrul de dosare rezolvate?) al unui expert contabil, al unui
director economic sau a unui director de personal.
VII.4.2. Metode subiective de evaluare a activitii profesionale

n aceste cazuri nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele,
produsele activitii acestor angajai i de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a
activitii profesionale. Acestea se bazeaz pe aprecierile personale ale unor teri, fiind mai aproape
de opinii, preri subiective cu privire la calitatea sau performana activitii unei persoane.
Exist o multitudine de variante de metode subiective de evaluare a performanelor
profesionale ale angajailor unei instituii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de
scopul evalurii, timpul, resursele disponibile, importana demersului etc.
Iat cteva metode de acest fel, descrise succint:
1. Scale de evaluare grafic cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii sau atribute i
aprecierea pe o scal n 5 trepte a msurii n care acestea sunt sau nu acoperite de ctre
persoan evaluat.
218
2. Liste de control frecvent folosite. Evaluatorul parcurge o serie itemi care se refer la
comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate i marcheaz n ce msur
acestea sunt ndeplinite de ctre persoana evaluat.
3. Alegerea forat este o variant a metodei sociometrice i presupune ca persoana sau
persoanele care evalueaz s numeasc doi angajai care sunt cei mai performani n activitate i
ali doi angajai care sunt cei mai puin performani n activitate.
4. Ordonarea prin compararea angajailor evaluatorul ierarhizeaz toi angajaii, de la cel mai bun
la cel mai slab, pe o scal n mai multe trepte, astfel nct primul s aib punctajul cel mai mare iar
ultimul punctajul cel mai mic.
5. Ierarhizarea prin comparaii n pereche metod mai complicat de stabilire a ierarhiei ntr-un
colectiv, presupunnd realizarea de comparaii ntre doi angajai, eliminarea celui plasat pe locul doi
i repetarea comparaiilor de acest tip pn se decide finalistul.
6. Metoda distribuiei forate similar ordonrii prin comparare, deosebindu-se de aceasta prin
faptul c evaluatorul trebuie s respecte criteriile distribuiei normale (curba lui Gauss): 5 % n grupa
excepional, 10 % n grupa foarte bine, 15% n grupa bine, 40% n grupa mediu, 15% n grupa
mediu-slab, 10 % n grupa slab i 5% n grupa nesatisfctor.
7. Alte metode de evaluare exist numeroase metode i tehnici citate n literatura de specialitate,
derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza
comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective).
Dar, dei persoanelor care realizeaz evaluarea li pun la dispoziie grile mai mult sau mai puin
sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine,
eficien n realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relaiilor interpersonale etc.), n
ultim instan aceste evaluri exprim opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau
antipatic al persoanei respective, de influena altor trsturi (un brbat afemeiat tinde s fie evaluat ca
mai puin responsabil sau exigent profesional) sau de existena unor relaii prefereniale sau
conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate n evaluare n lipsa unui suport faptic consistent, n timp
ce altele pot fi dezavantajate n ciuda prestaiei lor meritorii.
Modaliti de contracarare a acestor tendine prtinitoare n evaluare:

argumentarea, de ctre cel care evalueaz, a punctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile
folosite n evaluarea unui angajat;
evaluarea unui angajat de ctre mai multe persoane (ef direct, colegi, colaboratori, subalterni) i
compararea punctajelor i a argumentaiilor; n momentul n care apar discrepane mari ntre
evaluri s se exploreze natura relaiilor interpersonale i eventualele cauze ale evalurii
prtinitoare;
evaluri periodice, formarea competenelor de evaluare obiectiv la persoanele care realizeaz
evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectiv etc.).
Ideal ar fi realizarea demersului de evaluare a activitii profesionale a angajailor utiliznd
concomitent att proceduri de evaluare obiectiv a randamentului i calitii activitii acestora (numrul
i calitatea produselor sau valoarea realizat ntr-un anumit interval de timp), ct i proceduri subiective
de evaluare a activitii de ctre teri (colegi, efi, colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor
dou categorii de tehnici putem spera la o evaluare precis (asigurndu-ne c evalurile realizate prin
219
TICU CONSTANTIN
proceduri diferite i de ctre persoane diferite tind spre acelai punctaj) i complet (colectnd i
comparnd evaluri realizate prin proceduri diferite i din perspectiva unor relaii profesionale diferite).
Depinde de talentul i competena fiecrui specialist n gestiunea resurselor umane ca s-i aleag i
s-i adapteze instrumentele adecvate, s realizeze o culegere a datelor care s faciliteze obiectivitatea
n evaluare i s realizeze o analiz a datelor i sinteza lor n raportul de evaluare ct mai adecvat
scopului i ct mai exact n raport cu realitatea investigat.
VII.5. EVALUAREA COMPETENELOR I CUNOTINELOR PROFESIONALE
De regul, evaluarea competenelor i a cunotinelor profesionale ale angajailor se realizeaz

la angajare, ca parte a examenului de selecie profesional (vezi capitolul Selecia profesional). Ea
este posibil i dup angajarea personalului, mai ales dac firma /instituia evolueaz sau dac
informaiile i competenele necesare ntr-un anumit domeniu evolueaz ori sufer modificri
semnificative. De exemplu, un domeniu n care se impune evaluarea periodic a cunotinelor i
competenelor personalului este cel juridic, unde se nregistreaz permanent apariii de noi legi sau
reglementri care le completeaz sau le modific pe cele existente.
Se recomand, de asemenea, realizarea unor examene de evaluare a competenelor i
cunotinelor profesionale n firme de nalt potenial de periculozitate /nalt securitate (centrale atomice,
termocentrale), n firmele /reeaua de transport n comun (feroviar, aeronautic) sau in departamentele
R&D (cercetare /concepie i dezvoltare produse) din firmele de nalt competitivitate tehnologic
(aparatur electronic, informatic, inginerie genetic), n care informaii i competene de ordinul a luni
de zile tind s fie deja depite.
Procedurile de evaluare a cunotinelor pentru domenii particulare de activitate trebuie realizate
de ctre specialitii n domeniu. Astfel, o comisie de juriti poate construi un set de ntrebri (test gril)
adus la zi, prin care s verifice dac un angajat pe un post de consilier juridic deine informaiile
necesare n domeniu. n mod similar pot fi construite instrumente pentru posturi de economist,
administrator, informatician, etc.
Spre deosebire de evaluarea cunotinelor profesionale, procedurile de evaluare a
competenelor au o metodologie de aplicare mai complicat. Aceasta pentru c, de exemplu, pentru un
post de jurist putem verifica relativ uor dac i n ce msur deine el informaiile juridice necesare
pentru realizarea n bune condiii a activitilor curente (prin construirea i aplicarea unui chestionar cu
ntrebri detaliate despre legislaie), dar este dificil s verificm dac respectivul angajat are i
capacitatea de utiliza acea informaie, de a face conexiuni ntre diferite aspecte ale reglementrilor
juridice, dac poate interpreta n mod corect legea. n general, este mai complicat s construim i s
aplicm instrumente relevante de evaluare a competenelor profesionale. Din acest motiv, pentru unele
profesii /meserii sunt construite instrumente speciale, n funcie de solicitrile dominante ale profesiei
respective, cu ajutorul crora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competene dintr-un set
considerat esenial sau relevant pentru profesia n cauz.
220
VII.6. EVALUAREA APTITUDINILOR I CALITILOR PSIHOLOGICE LEGATE DE ACTIVITATEA PROFESIONAL
Acest gen de evaluare, dac nu se realizeaz la angajare sau la un examen de triere n

vederea restructurrii sau a promovrii /trimiterii la specializare, atunci ea se realizeaz cu un scop
formativ.
Pe de o parte, la rezultatele unei astfel de evaluri poate avea acces numai angajatul (i
bineneles psihologul firmei), ele servind pentru o mai bun contientizare de ctre angajat a atuurilor i
calitilor lui, a punctelor slabe i slbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc. Astfel de
evaluri se fac n cadrul demersului general de dezvoltare a resurselor umane, n ceea ce se numete
consiliere pentru gestiunea carierei (n firmele occidentale). n astfel de demersuri, un angajat este
evaluat periodic i este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui s-l urmeze, n scopul unei
valorificri optime a potenialului su i al unei evoluii ct mai performante n carier. Traseul dezvoltrii
profesionale se definete pornind de la aptitudinile i calitile psihologice de baz (evaluate n cadrul
demersului de consiliere profesional) i se completeaz cu competene i abiliti identificate ca fiind
deficitare dar necesare pentru dezvoltarea ulterioar.
n cazuri speciale, la rezultatele unor evaluri aptitudinale poate avea acces i managerul
firmei. El poate solicita astfel de evaluri n scopul, declarat sau nu, de a-i cunoate mai bine
subalternii i de a accelera perioada de acomodare reciproc, mai ales cnd una din pri este proaspt
venit n firm. n mod similar, se poate solicita redactarea unor profiluri psihologice i aptitudinale
atunci cnd, personalul fiind prea numeros sau rspndit n teritoriu, managerul nu mai are puncte de
reper pentru a identifica subordonaii de pe ealoanele ierarhice inferioare i de a relaiona eficient cu
acetia. Dac evaluarea personalului este fcut onest i dac managerul se folosete de ea numai
pentru a facilita o comunicare i o colaborare armonioas i eficient, atunci totul este bine din punct de
vedere deontologic. Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluri s aib acces i angajatul.
* * *
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui s constituie o practic curent n firmele

noastre. Aciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale l fac pe angajat s
contientizeze importana calitii prestaiei sale n firm i, prin feedback-ul pe care l primete, s fac
eforturi de a-i recupera, n timp util, lipsurile profesionale.
Aceleai demersuri i pun la dispoziie managerului o radiografie a nivelului de performan
general a angajailor i, prin analiza rezultatelor la evalurile succesive obinute de angajai, diagrame
ale evoluiei fiecrui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la
specializare sau de recompensare material. Tot ele pot asigura un anumit grad de obiectivitate
msurilor de disponibilizare sau de realocare a personalului spre alte funcii.
Evaluarea cunotinelor i competenelor profesionale poate contribui i ea la fundamentarea
unor decizii de promovare /recompens i se realizeaz periodic n anumite sectoare cu grad mare de
competitivitate sau de risc.
Evaluarea aptitudinilor i calitilor psihologice legate de activitatea profesional vine i ea s le
completeze pe primele dou, dar se folosete predominat n consilierea pentru carier i n demersurile
de optimizare a comunicrii i colaborrii n firm.
221
TICU CONSTANTIN
ACTIVITATE PRACTIC
Folosind chestionarul de evaluare liste de control (Chestionar evaluare a profesorului) evaluai

profesorii de facultate cu care ai lucrat n anii anteriori. Comparai evaluarea realizat de dv. cu cea
realizat de colegii dv. Acolo unde gsii deferene, argumentai de ce ai oferit un astfel de punctaj i
cerei i colegilor dumneavoastr s fac la fel. ncercai s negociai punctajul final pentru fiecare
dimensiune. Sesizai i eventualele lipsuri ale instrumentului, itemii nerelevani sau itemi care ar trebui
adugai. Redactai un raport de minim 2 pagini care s descrie aceast activitate.
NTREBRI
1. La ce se refer procedura de evaluare a activitii profesionale?

2. Care sunt diferenele dintre metodele obiective i cele subiective de evaluare a activitii
profesionale?
3. Care sunt actorii implicai n activitatea de evaluare a activitii profesionale?
4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activitii profesionale?
5. Care sunt situaiile n care este recomandat evaluarea aptitudinilor, calitilor psihologice legate
de activitatea profesional?
222
VIII. CONSILIEREA PROFESIONAL
VIII.1. CONTEXTUL CONSILIERII PROFESIONALE
Lumea actual a muncii are o serie de caracteristici de care trebuie inut cont n consilierea
vocaional i managementul carierei. n opinia lui Denham J. (2000), exist o mare cerere de
creativitate, iniiativ, colaborare i capacitate de integrare a informaiilor, disciplinelor sau tehnologiilor
(accent pe competene diverse sau pe explorarea specializrilor de grani ntre discipline). n acelai
timp se manifest influene multiple, globale i locale, sociale, economice, environmentale asupra
universului muncii i al formrii profesionale, exist o continu presiune spre vitez i diversitate n
nvare i are loc o cretere a importanei flexibilitii n munc, nvare i via social. Mai mult,
progresul individual se bazeaz nu pe loialitate i vechime n firm ci pe merit /valoare personal i
aderarea le valorile /cultura organizaional.
Aceste caracteristici ale lumii moderne genereaz solicitri specifice la care trebuie s fac fa
angajaii. Astfel, n contextul actual: a) schimbrile rapide socio-profesionale solicit capaciti de
nvare rapid din partea angajailor; b) dezvoltarea de noi cunotine i tehnologii cer capacitatea de
integrare /asimilare continu de informaii; c) influenele globale i locale (economice, sociale) care se
manifest la nivelul managementului afacerilor cer o capacitatea sporit de adaptare a angajailor i
interiorizare a normelor i culturii organizaionale; d) creterea diversitii n munc, nvare, stil de
via solicit a mai mare flexibilitate din partea indivizilor; e) accentul pus pe competene probate i
valori organizaionale pun n valoare meritocraia (a fi printre cei mai buni) i identificarea cu valorile
organizaionale; d) ncurajarea unui management personal al carierei solicit investiii personale (n
formare, cultivare de relaii profesionale, munc) i asumarea riscului (acceptarea unor posturi similare
la firme la care exist anse mai mari de promovare). La acestea se adaug i o ofert din ce n ce mai
bogat din partea angajatorilor (oportuniti de dezvoltare i formare, satisfacie, management flexibil)
dar i exigene sporite, solicitnd o ofert bogat din partea angajailor (adaptabili, posednd
competene multiple i transferabile, abilitatea de a lucra n echipe diverse etc.) (Denham J., 2000)
Alegerea profesiei este important pentru existena individual iar consilierea vocaional este
cea care ajut oamenii s fac alegerea corect. Bineneles c rezultatul acestei decizii nu este
determinat de un singur factor, iar consilierea vocaional trebuie s in cont de toi factorii care
influeneaz acest decizie. Aceti factori se pot referi la fie la caracteristici ale celui consiliat vocaional
(interese motivaii, abiliti /aptitudini, valori, factori de personalitate), fie la caracteristici ale profesiei
vizate (solicitri, filier de formare, raritate, anse de angajare etc.).
Nu este suficient ca o persoan s aleag o profesie n acord cu aptitudinile, interesele,
motivaiile, valorile sau structura sa de personalitate pentru a i se asigura succesul profesional.
Dezvoltarea personal i profesional este condiionat de alegerea profesiei, dar nu limiteaz la
acesta. n acest sens, consilierea pentru carier (managementul carierei) poate fi considerat un
223
TICU CONSTANTIN
demers l completeaz pe cel de consiliere vocaional, demers care ajut angajatul s identifice i s
fructifice oportunitile de dezvoltare profesional n acord cu calitile lui i contextul profesional n care
evolueaz.
n sensul celor descrise mai sus, D. Super, nc din 1953 preciza c exist o deosebire
calitativ ntre psihologia ocupaional (orientarea colar i profesional) i psihologia carierei
(orientarea pentru carier). Psihologia ocupaional, bazat pe psihologia diferenial, lipete individului
o etichet prin care l declar potrivit pentru un anumit fel de munc,. Psihologia carierei ia n
considerare dezvoltarea carierei personale n conformitate cu principiile generale ale dezvoltrii
individuale, innd cont de etapele de via prin care trece individul, de dominantele fiecrei etape i de
eventualele schimbri n structura atitudinal i motivaional a persoanei consiliate.
n concluzie, consilierea profesional poate viza dou aspecte diferite: consilierea n vederea
orientrii colare i profesionale (consiliere vocaional /ocupaional), cea care se realizeaz
predominant la nivel gimnazial i liceal i faciliteaz alegerea profesiei; b) consilierea angajatului n
vederea dezvoltrii profesionale (consiliere pentru carier), cea care se realizeaz dup ce dup
adultul a optat pentru o anumit profesie i are o calificare n acest sens, n vederea integrrii lui
profesionale i facilitrii evoluiei profesionale.
VIII.2. CONSILIEREA PROFESIONAL I MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE
VIII.2.1. Modelul Ginzberg, Ginsburg, Axelrad i Helma

Un model explicativ al conduitelor umane legate de alegerea i managementul carierei
profesionale este cel elaborat de Ginzberg, Ginsburg, Axelrad i Helma (M. Zlate, 2001). Aceti
specialiti pornind de la abordare interdisciplinar (ei fiind de formaie diferit: economist, psihiatru,
sociolog i psiholog) consider c primii 25 de ani ai unei persoane se pot mpri n trei mari perioade
(perioada fanteziei; perioada tentativelor/tatonrilor; perioada realist), fiecare dintre acestea avnd un
rol specific n formarea intereselor vocaionale, n alegerea i managementul carierei.
o Perioada fanteziei (< 10 ani). Copiii i afirm clar preferinele vocaionale la vrsta de 4-5 ani.
Alegerile copilului sunt arbitrare din cauza neputinei sale de a se ancora n real, lucru care se
reflect n preocuprile sale din aceast perioad. n aceast perioad copiii ignor realitatea,
abilitile lor, potenialul de care dau dovad ne fiind ntotdeauna n acord cu preferine lor
vocaionale. La nceput, plcerea intrinsec activitii desfurate este cea care declaneaz
alegerea motivaional. O dat cu creterea copilului, intervin i o serie de factori extrinseci
activitii (faptul c-i bucur prinii, c sunt ludai, c obin o recompens) care ntresc
opiunea formulat anterior. ns, destul de uor copilul pot abandona diferite alegeri
vocaionale i pot accepta altele sub influena colegilor de joac, prinilor, mass-media.
o Perioada tentativelor/tatonrilor (11-18 ani) cuprinde, patru etape:
Stadiul intereselor (11-12 ani) etap n care copii ncep s realizeze necesitatea identificrii
unei direcii vocaionale. Alegerea se realizeaz n funcie de ct de plcut, interesant sau
apreciat este aceea activitate. Adesea, alegerea reflect o identificare cu unul dintre prini, de
regul cu tatl.
224
Stadiul capacitii (13-14 ani) are ca noutate introducerea noiunii de abilitate n cadrul
consideraiilor copilului cu privire la viitoarea profesie. Descrete gradul de identificare cu tatl i
influena acestuia n alegerea vocaional; crete influena altor persoane.
Stadiul valorilor (15-16 ani) introduce ideea de a servi societatea. Adolescenii par s devin
contieni c prin munc i pot satisface propriile nevoi, dar pot ajuta i pe alii; este perioada
cnd pot s apar primele semnale ale unei viitoare cariere (de exemplu, cea de medic) motivate
mai curnd umanitar dect prin statutul acelei activiti.
Stadiul tranziiei (17-18 ani) reprezint o etap calm. Tinerii neleg c trebuie s-i asume
responsabilitatea consecinelor propriilor lor decizii. Aceast etap difer de cea anterioar prin
faptul c tnrul are mai mult independen n aciunile sale. ncepe contientizarea factorilor
externi ai muncii.
o Perioada realist (18 22/24 ani) are o durat variabil iar factorii biologici de maturizare au o
influen mic. Autorii mpart i aceast perioad n mai multe stadii/etape:
Stadiul de explorare. Aceast etap coincide cu intrarea n mediul universitar, cea care le ofer
tinerilor i mai mult libertate de aciune. Indecizia general continu ns, datorit faptului c
interesele nu sunt nc stabile. Principalul obiectiv al acestui stadiu l constituie selectarea unui
domeniu de interes. Adolescenii percep timpul ca stresant, n sensul c vor trebui s ia o
hotrre privind propriul lor viitor.
Stadiul de cristalizare. Tinerii se implic, mai mult sau mai puin ntr-un domeniu major de
activitate. n momentul n care apare necesitatea alegerii, decizia le este ferm. Acest stadiu
este specific majoritii cursanilor pentru perioada de timp n care ei i finalizeaz studiile
universitare. Totui pentru unii apare un stadiu de pseudo-cristalizare, caracteristic pentru cei
care gndesc i acioneaz lund decizii ferme, dar pentru care, mai trziu, evenimentele ce se
succed contrazic deciziile iniiale.
Stadiul de specificare, constituie punctul final al alegerii unei cariere. Individul alege un anumit
loc de munc sau un anumit program specializat de pregtire.
Dei Ginzberg i colaboratorii si stabilesc o matrice a procesului de alegere a carierei, ei
recunosc existena abaterilor, ce pot aprea datorit factorilor biologici, psihologici i de mediu, astfel
nct unele persoane i fac alegerea vocaional mai devreme, fr ca ulterior s mai fac schimbri
eseniale (apariia unor abiliti de care individul este contient) in timp ce alii nu au niciodat
sentimentul c au fcut o alegere definitiv. (Bulat V., 2002; M. Zlate, 2001).
VIII.2.2. Modelul Annei Roe

Anna Roe, consider c fiecare persoana motenete o anumit tendin de a-i utiliza propria
energie psihic ntr-o modalitate specific. Aceast manier specific de cheltuire a energiei psihice,
combinate cu experiene variate de via din copilrie, modeleaz stilul general al evoluiei individului n
satisfacerea nevoilor sale, pe tot parcursul vieii.
Un prim element central al teoriei propus de Anna Roe este cel de energie psihic.
Autoarea consider c zestrea genetic a fiecrui individ condiioneaz tendina acestuia de a-i
utiliza propria energie psihic ntr-o modalitate specific, condiionnd abilitile i interesele acestuia
i, n strns legtur cu acestea, opiunea sa vocaional. n cadrul interaciunii individ mediu,
225
TICU CONSTANTIN
cheltuirea involuntar de energie de ctre copilul mic, determinat de baza genetic, influeneaz
dezvoltarea abilitilor individului matur de mai trziu.
Un al doilea element central al teoriei se refer la modalitatea n alegerile vocaionale sunt
afectate de experiena de via din copilrie, experien de via asociat cu de satisfacerea
trebuinelor (dup modelul ierarhiei trebuinelor propus de Maslow). n viziunea autoarei, aceast
interaciune (experien de via trebuine) genereaz o serie de principii:
o nevoile normal satisfcute nu se transform n motivaii incontiente;
o nevoile situate treptele superioare dispar dac nu sunt satisfcute dect n mod accidental;
o nevoile satisfcute pe ci neuzuale, neobinuite, n anumite condiii vor deveni motivaii
incontiente,
o factorii care condiioneaz intensitatea nevoii, durata dintre apariia i satisfacerea acesteia
depind de mediul n cadrul cruia triete individul.
o circumstanele n care nevoile pot fi sau nu satisfcute n copilrie aduc n prim-plan agenii
principali ai recompensei i frustrrii: prinii.
Referindu-se la cel din urm aspect, Anne Roe consider c modalitile n care prinii se
comport cu copilul lor influeneaz satisfacerea nevoilor copilului. Prinii supra-protectori satisfac
imediat necesitile fiziologice ale copilului, dar sunt mai puin prompi n rezolvarea cerinelor acestuia
de afeciune i stim. Prinii supra-pretenioi, pe de o parte, i rsfa copilul rspunznd imediat
nevoilor lui mai mult dect este necesar dar, pe de alt parte, condiioneaz dragostea pe care o ofer
copilului (este oferit n funcie de supunerea de care d dovad copilul). Categoria prinilor care i
ignor copilul acord insuficient atenie strii sale de confort fizic, dar nu n aceeai msur ca prinii
care lipsesc total de afeciune copilul lor. Prinii permisivi satisfac nevoile copilului pe aproape ntreaga
structur ierarhic a nevoilor acestuia.
n concluzie, atmosfera familial n care a crescut un copil influeneaz tipul de activitate
vocaional ales de acesta mai trziu, n timp ce structura genetic i modul involuntar de cheltuire a
energiei psihice influeneaz nivelul ocupaional spre care aspir (apud M. Zlate. 2001, p. 345-347).
VIII.2.3. Modelul lui Donald Super

n elaborarea teoriei sale, D. Super a fost influenat de Carl Rogers care sugera c, de fapt,
comportamentul constituie o reflectare a ceea ce individul gndete despre sine, astfel nct
rspunsurile date la chestionarele de interese vocaionale constituie o proiecie a individului n funcie
de conceptul despre sine pe care-l are, dar i de stereotipurile sale privind ocupaiile. O persoan alege
sau nu o ocupaie dup cum consider c aceasta s-ar potrivi sau cu ea.
Teoria dezvoltrii a lui Donald Super poate fi succint expus prin urmtoarele zece aseriuni:
1. Oamenii sunt diferii n funcie de abiliti; interese i personalitate;
2. Funcie de aceste aspecte, fiecare este apt pentru un numr de ocupaii;
3. Fiecare dintre aceste ocupaii are o matrice a abilitilor, intereselor i trsturilor de personalitate,
matrice care permite asocierea unei varieti de ocupaii pentru fiecare individ, dar i asocierea unei
varieti de indivizi pentru una i aceeai ocupaie;
4. Preferinele i competenele profesionale ca i concepia fiecruia despre sine se schimb n timp,
fcnd din alegere i adaptare un proces continuu;
226
5. Acest proces poate fi, asemntor stadiilor din via, caracterizat prin cretere, explorare,
stabilizare, meninere i declin.
6. Natura patern-ului carierei este influenat de nivelul socioeconomic, de abilitatea mintal i de
condiiile n care acestea sunt valorificate;
7. Dezvoltarea individual /stadiilor vieii poate fi stimulat prin facilitarea procesului de maturizare a
abilitilor i intereselor i prin dezvoltarea conceptului de sine;
8. Procesul dezvoltrii vocaionale este un proces de compromis n care conceptul de sine reprezint
un produs central al interaciunii dintre mai muli factori.
9. n compromisul dintre factorii individuali (aptitudinilor nnscute, sistemului nervos i glandelor
endocrine) i sociali, dintre conceptul despre sine i realitate un rol important l are fantezia.
10. Satisfacia n munc i n via impune utilizarea adecvat a abilitilor, intereselor, trsturilor de
personalitate, valorilor fiecrui individ, situaii n care individul s poat juca rolul conform propriei
sale experiene de via. (Super D. 1953),
Donald Super stabilete o periodizare n dezvoltarea vocaional. n funcie de atitudinea i
comportamentul individual fa de sarcinile/obiectivelor dezvoltrii vocaionale, el distinge cinci perioade
sau stadii, fiecruia corespunzndu-i 4 -10 sub-stadii. Autorul atribuie sarcini vocaionale specifice
fiecrei perioade. De exemplu, prima perioad de cristalizare (14-18 ani) presupune acele sarcini care
s-i permit persoanei s-i formeze o opinie privind tipul de activitate ce i s-ar potrivi cel mai bine.
Perioada urmtoare, de specificare (19-21ani), se caracterizeaz prin faptul c individul trebuie s-i
delimiteze aria opiunilor la una specific i s-i stabileasc paii necesari realizrii acestei opiuni.
Implementarea (22-24 ani) opiunii constituie obiectivul central al celei de-a treia perioade. n perioada
urmtoare, de stabilizare (peste 35 ani), individul trebuie s dovedeasc, prin activitatea sa, c decizia
luat anterior a fost corect. Este interesant c acum el i poate schimba locul de munc, dar nu i
profesia (acest lucru se ntmpl mai rar). n ultima perioad, de consolidare, individul simte nevoia
ntriri statutului su, a promovrii sale, pentru a-i asigura confortul, psihic de care are nevoie, dar i
pentru o mai mare securizare.
Teoria lui Super, dup attea decenii de la formularea sa, rmne n bun parte, valabil i
astzi. Dac ntr-o prim ipostaz sloganul era omul potrivit la locul potrivit, acum se poate afirma c
obiectivul de realizat pentru fiecare dintre noi este omul potrivit, la locul potrivit, n momentul potrivit
(dup M. Zlate, 2001, Bulat V., 2002).
Dup cum se poate observa n modelele teoretice prezentate mai sus, consilierea profesional
este predominat teoretizat i analizat sub aspectul aplicaiilor practice n special la nivelul alegerii
vocaionale. Din acest motiv, nainte de a aborda tema consilierii pentru carier (Prelegerea 10), ne vom
referi la aspectele definitorii ale consilierii vocaionale.
VIII.3. CONSILIEREA VOCAIONAL (ORIENTARE COLAR I PROFESIONAL)
Consilierea vocaional ncepe nc de pe bncile colii gimnaziale pentru c elevii trebuie

formai i consiliai astfel nct s poat lua decizii optime legate de viaa lor. n acest sens, atenia
adulilor i a educatorilor trebuie s se ndrepte spre crearea unor circumstane n astfel nct fiecare
227
TICU CONSTANTIN
elev (a) s aib acces la informaiile necesare pentru luarea unor decizii raionale de natur
profesional i (b) s aib libertatea lurii unor decizii pe care s le duc la bun sfrit.
Orientarea profesional este definit ca o activitate bazat pe un sistem de principii, metode i
procedee prin care omul este ajutat s aleag acea profesie pe care poate s o exercite cel mai bine.
(Salade D, 1979 apud Bogathy, Z, 2002). Realizarea unei concordane ct mai bune ntre structura
/profilul personalitii, pe de o parte, i cerinele sociale i profesionale, pe de alt parte, constituie
obiectul orientrii colare i profesionale. Acesta pentru c activitatea de consiliere pentru orientarea
colar i profesional presupune:
a) cunoaterea persoanei, a structurii de personalitate i a aptitudinilor sale;
b) cunoaterea specificului profesiilor spre care tinde persoana consiliat sau pentru care are
aptitudini consistente; cunoaterea situaiei pe piaa locurilor de munc i a raportului
cerere/ofert existente pentru profesiile vizate.
c) consilierea persoanei n scopul lurii deciziei vocaionale punnd n balan trei factori: i) profesia
/profesiile rezultate ca urmare a formulrii interesele profesionale explicite; ii) profesia /profesiile
compatibile cu aptitudinile i structura de personalitate a persoanei consiliate; iii) situaia real pe
piaa muncii sau ali factori (de exemplu nivelul redus de solicitare sau accesibilitatea profesiei).
Pentru a ajunge la etapa final de consiliere /negociere a deciziei finale consilierul vocaional
trebuie s realizeze cel puin: a) o evaluare a intereselor profesionale manifeste sau latente; b) o
evaluare a aptitudinilor /abilitilor generale sau specifice unei/unor profesii; c) o evaluare a variabilelor
de personalitate relevante pentru alegerea profesional.
n continuare, pentru nceput, prezentm spre exemplificare, o baterie de evaluare a 13
aptitudini, baterie utilizat n orientarea colar i profesional. Vom face o descriere succint a
dimensiunilor evaluate, bateria fiind aplicabil att n sistem computerizat ct i n sistem creion hrtie
(Bateria de Orientare colar i Profesional). n continuare vom face o descriere succint doar a
unuia dintre chestionarele de personalitate care poate fi utilizat n orientarea profesional pentru c
ofer informaii privind compatibilitate sau preferinele profesionale: MBTI (Inventarul tipologic Myers-
Briggs). n final prezentm un instrument simplu de evaluare a intereselor profesionale latente
(Chestionar de interese profesionale)
VIII.3.1. Evaluarea aptitudinilor generale

Bateria de Orientare colar i Profesional
(Versiunea 1.0.0), realizat de Itemsoft Project
Bateria de teste Itemsoft OSP a fost conceput pentru

a servi orientrii colare i profesionale a elevilor. Conine un
numr de 13 probe de aptitudini printre care au fost incluse
att probe ce vizeaz inteligena general, ct i probe pentru
aptitudinile specifice.
228
Faciliti
Rulare sub form de baterie independent sau nglobat n
alte baterii de probe, cu administrare local, unui singur
subiect sau n grup folosind o reea local de calculatoare;
Introducere manual a datelor unei examinri colective,
item cu item sau prin folosirea unui dispozitiv optic de
preluare a imaginilor, la unul sau mai multe computere, cu
preluarea i interpretarea automat a datelor;
Configurare i personalizare a profilului de baterie pentru
includerea n baterii de teste psihologice complexe
Configurare i personalizare profiluri tip, pentru toi indicatorii investigai cu posibilitatea de
interpretare automat a coeficientului de similaritate cu profilul i de prognoz a anselor
Interpretare automat a rezultatelor cu afiarea cifric, grafic i textual a datelor
Suport pentru etaloane multiple i descrcare a datelor la serverul central Itemsoft Project
Sistem de asisten On-Line, tutoriale multimedia i sistem de ajutor senzitiv la context.
Posibiliti de actualizare automat, prin Internet a noilor versiuni i a versiunilor ulterioare de
etaloane
Adaptare i validare a itemilor pe populaie romneasc
Imprimarea profilelor grafice, a rezultatelor cifrice i a interpretrii textuale sub forma protocolului de
examinare Itemsoft OSP.
1. Cod Cifre.
Vizeaz capacitatea de concentrare a ateniei,
discriminarea perceptiv i memoria de scurt durat.
Concentrarea ateniei este o trstur a ateniei selective,
focalizate.
Subiectul trebuie s asocieze un numr unei figuri
geometrice, urmrind modelul dat.
2. Numrare Cuburi.
Vizeaz percepia i reprezentarea spaial (factorii
P i S definii de Thurstone n cadrul teoriei multifactoriale
a inteligenei) care se refer la vizualizarea spaial a
obiectelor cu posibilitatea de a imagina n plan mintal
elementele ascunse. Factorii prezint legturi puternice cu
inteligena general i sunt cel mai puin influenai de mediul
socio-cultural al copilului.
Subiectul trebuie s gseasc numrul de cuburi din
fiecare construcie, incluznd att cuburile care se vd, ct i cele care nu se vd.
229
TICU CONSTANTIN
3. Asemnri ntre Noiuni.

Vizeaz capacitatea de a stabili categorii pe baza
unor caracteristici sau nsuiri comune ntre noiuni. O
colecie de obiecte sau fenomene reunite n aceeai grupare
sau categorie, pe baza unor caracteristic determinate
formeaz ceea ce numim o clas. Noiunea rezum
informaia esenial cu privire la o clas de obiecte sau
fenomene. Subtestul face apel la strategia inductiv,
subiectul trebuind s gseasc o noiune supraordonat pe
baza desprinderii notelor comune unui grup de noiuni i s
le identifice elementele de contrast. Sarcina de lucru const n identificarea cuvintele care nu pot fi
incluse ntr-o categorie cu celelalte.
4. Proverbe
Vizeaz comprehensiunea semantic a unor
propoziii, rezultat al unui proces de gndire antrennd
memoria semantic i reprezentarea cunotinelor. Reuita
la acest tip de probe depinde de factorul inteligen g
(Spearman) i factorul verbal V (Thurstone).
Subiectul trebuie s stabileasc asemnarea ntre
proverbe prin analiza semantic cu desprinderea nelesului
acestuia i identificarea altui proverb cu neles apropiat de
cele date.
5. Relaii ntre Noiuni

Vizeaz capacitatea de a nelege sensul noiunilor i
de stabilire a legturilor dintre acestea pe baza
raionamentelor inductive analogice. Cercetrile au artat c
dintr-o baterie de teste de inteligen, subtestele verbale au
valoarea predictiv cea mai bun pentru reuita colar innd
cont de implicarea limbajului n procesul de instruire.
Rezultatele la acest tip de teste sunt puternic influenate de
nivelul cultural.
Sarcina de lucru const n identificarea legturilor
semantice dintre noiunile unei perechi date i formarea unei noi perechi pe baza relaiei stabilit
anterior. Subiectul trebuie s aleag al doilea termen al perechii (primul fiind dat) din patru posibiliti.
230
6. Probleme Aritmetice
Vizeaz abilitatea e a realiza operaii numerice
simple n plan mintal, extragerea relaiilor implicate i
focalizarea ateniei. Proba se bazeaz pe ideea c abilitatea
de a utiliza conceptul de numr, aceasta fiind un criteriu al
inteligenei, const n relaionarea factorilor cognitivi i non
cognitivi n termeni de gndire i performan, viznd atenia
i concentrarea.
Subiectul trebuie s rezolve problema, transformnd-
o din cuvinte n operaii aritmetice.
7. Matrici Progresive
Vizeaz capacitatea de structurare perceptiv a
spaiului, capacitatea inductiv, nelegerea relaiilor spaiale
precum i spiritul de observaie. Proba a fost preluat i
adaptat dup testul matricilor progresive elaborat de J.C.
Raven i este un test de inteligen nonverbal. n urma
examinrii matricei, subiectul trebuie s decid care este
figura unic (dintre cele 6 sau 8 figuri de pe aceeai plan)
potrivit pentru ncheierea corect a matricei.
8. Calcul Numeric
Vizeaz aptitudinea de a folosi cu uurin simboluri
matematice i se refer la factorul N al lui Thurstone. Nu
face apel la raionament aritmetic ci doar la folosirea rapid de
simboluri numerice. Factorul N este aptitudinea de
manipulare rapid a unui sistem simbolic urmnd o serie de
reguli specifice, cu condiia ca att sistemul simbolic ct i
regulile s fie perfect asimilate. n cazul acestui test, sistemul
simbolic corespunde simbolurilor numerice iar regulile sunt
cele de operaie aritmetic simple. Subiectul trebuie s rezolve corect itemii pe baza celor patru operaii
aritmetice, indicnd rspunsul corect din mai multe variante posibile.
9. Raionament Matematic
Vizeaz raionamentul matematic, ce poate fi neles
ca o capacitate de a defini, nelege i structura o problem cu
scopul de a o rezolva. Face apel la capacitatea de a
desprinde dintr-un caz dat sau din compararea mai multor
relaii un mod de rezolvare aplicabil i altor situaii similare,
231
TICU CONSTANTIN
gsirea rapid a unei reguli de organizare a datelor, a unui algoritm, capacitatea de a condensa un ir
de raionamente i operaii, flexibilitatea gndirii, restructurarea informaiei, capacitatea de simbolizare,
de utilizare a notaiilor. Subiectul trebuie s compare dou expresii complexe ce conin litere, puteri,
radicali i fracii ordinare i s aleag varianta corect dintre cele date.
10. Rotirea Cuburilor

Vizeaz reprezentarea spaial, care nu se refer
numai la percepia obiectelor, ci i la posibilitatea de a
imagina aceste obiecte n coordonate bi sau tridimensionale,
de a opera cu deplasri i transformri ale acestora n plan
mintal. Face apel la factorul S al lui Thurstone i este puin
influenat de mediul n care a trit subiectul sau de
experiena sa anterioar. Se prezint cuburi avnd pe
fiecare fa semne deosebite. Subiecii trebuie s deduc din
3-5 cuburi succesive sensul micrii lor i s indice poziia
urmtoare din alte cinci cuburi aezate unul dup altul.
11. Memorie textual

Vizeaz memoria verbal de scurt durat, memoria
logic ce presupune nelegerea celor memorate, a sensului
i semnificaiei lor i se bazeaz pe asociaii de tip cauzal,
logic, relaional. Depinde de schemele operatorii, experiena
subiectului i de capacitatea acestuia de a organiza
materialul n uniti cu sens. Se prezint audio, succesiv,
trei texte. Dup fiecare lectur subiecii trebuie s rspund
la patru ntrebri referitoare la detalii din ceea ce a auzit.
Primele dou fragmente conin multe amnunte concrete, al treilea este un text abstract referitor la o
tem din biologie.
12. Aptitudini Tehnice Generale

Vizeaz aptitudinea mecanic posibilitatea de a
aplica cunotine de mecanic i fizic dobndite att n
procesul de nvmnt, ct i prin experiena practic a
subiectului cu obiectele. Este esenial n predicia reuitei n
profesiuni mecanice, dar nu i n reuita colar.
Subiectul trebuie s neleag i s rezolve
problemele alegnd din cele 4 sau 5 alternative de rspuns
pe aceea pe care o consider just.
232
13. Relaii Spaiale

Vizeaz reprezentarea spaial, posibilitatea de a
opera deplasri i transformri n plan mintal a unei desfurri
plane n vederea construirii unor figuri geometrice
tridimensionale. Are legtur i cu experiena practic. Subiecii
trebuie s construiasc, pe baza imaginii plane prezentate, un
corp tridimensional i s aleag varianta corect dintre cele
date.
VIII.3.2. EVALUAREA TRSTURILOR DE PERSONALITATE
MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs), a fost elaborat pe baza teoriei tipurilor a lui K. Jung i
definete 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinaia a dou moduri de orientare dominant a
personalitii (introversiune extraversiune) a dou moduri de percepie /receptare a informaiei
(senzorial intuitiv), a dou moduri judecat /de luarea a deciziilor (sentimental raional) i a dou
moduri de orientare atitudinal fa de lume (planificat spontan). Instrumentul are multiple aplicaii att
n practica evalurii profesionale ct i n cea a orientrii profesionale.
De exemplu, dup cum poate rezulta din sinteza de mai jos, lund n calcul numai combinaia a
doi din cei patru factori ai inventarului tipologic, pot rezulta o serie de recomandri utile pentru
consilierea vocaional. Combinaia ntre PERCEPIE (modul de receptare a informaiei; senzorial
intuitiv) i JUDECAT (modul de luarea a deciziilor; sentimental raional ), confer un specific genului de
munc pe care o persoan o realizeaz cel mai bine i care i poate oferi cele mai mari satisfacii. n
alegerea vocaional trebuie cutat profesia care ofer cele mai mari anse de a utiliza combinaia
personal dintre judecat i percepie:
o ST Senzaie i gndire
Astfel el tinde s devin: Practic i analitic
i i folosete capacitile n: Deprinderi practice cu obiecte i fapte
De exemplu: tiine aplicate, Afaceri, Administraie, Activiti bancare, Juridic.
o SF Senzaie i sentiment
Astfel el tinde s devin: Simpatetic i prietenos
i i folosete capacitile n: Ajutor i servicii practice destinate oamenilor
De exemplu: Sntate, Servicii comunitare, Profesorat, Serviciu religios, Vnzri
o NF Intuiie i sentiment
233
TICU CONSTANTIN

Astfel el tinde s devin: Entuziast i perspicace
i i folosete capacitile n: nelegerea i comunicarea uman.
De exemplu: tiine psihologice, Cercetare, Art i muzic, Sntate,
Profesorat
o NT Intuiie i raiune
Astfel el tinde s devin: Logic i analitic
i i folosete capacitile n: Dezvoltrile teoretice i tehnice
De exemplu: tiinele fizice, Cercetare, Management, Informatic, Drept,
Inginerie.
Conform acestui instrument, o persoan care are dominani factorii NT (intuiie plus raiune) este
mai indicat pentru o profesie teoretic sau tehnic, ntruct prefer raiunea, opereaz cu probabilitile
aplicndu-le criterii obiective i logice, i place s-i utilizeze capacitatea sa de analiz. Dimpotriv,
persoanele NF (intuiie plus sentiment) iau hotrrile cu implicare personal, dar ntruct ele prefer intuiia,
interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportuniti, de provocare. Sunt atrase de noile
proiecte, de lucruri care nu s-au ntmplat nc, dar pot fi fcute s se produc, de noi adevruri care nu
sunt cunoscute nc, dar ar putea fi descoperite sau, mai presus de toate, de noi posibiliti de
experimentare i dezvoltare. Prin urmare, o profesie legat de relaiile interumane sau centrat pe
cercetare ar fi foarte potrivit pentru o astfel de personalitate. n aceste mod pot fi definite caracteristici
favorabile, indicate n raport cu o profesie sau o categorie de profesii sau cele nefavorabile,
contraindicate.
VIII.3.3. EVALUAREA INTERESELOR PROFESIONALE

Chestionar de interese profesionale (The Mind Test, p.140)
ntreaga dezvoltare psihic i dinamica intereselor strbate calea de la nedifereniat la

difereniat, n sensul c la nceput copilul acord o atenie i un interes relativ egal tuturor activitilor
pentru ca apoi s apar o orientare preferenial pentru o anumit activitate sau grup de activiti. Acest
proces de difereniere a intereselor nu se produce n mod spontan, ci sub influena feed-back-ului primit
din partea prinilor, membrilor familiei i sub influena activitii instructiv-educative realizat de coal.
Procesul de maturizare a intereselor se caracterizeaz pe de o parte, prin lrgirea sferei lor, iar
pe de alt parte, prin selectivitate: din mulimea obiectelor i activitilor care l intereseaz, la aceast
vrst, preadolescentul ncepe s se opreasc cu insisten la unul sau dou care devin astfel interese
pivot, celelalte polarizndu-se n jurul lor. n acest fel, interesul cognitiv se ngemneaz cu cel
profesional (I. Drgan, 1975).
n funcie de autori i de inventarele de evaluare a intereselor pe care au reuit s le
construiasc, au fost propuse diferite liste de interese. De exemplu, clasificarea intereselor propus de
234
ctre Allport-Vernon pornete de la un criteriu de valoare. Avnd la baz lucrarea lui Spranger, autorii
chestionarului au stabilit urmtoarele categorii de interese: 1) teoretice; 2) estetice; 3) sociale; 4)
politice; 5) economice; 6) religioase. Scopul acestor liste este de a servi ca un accesoriu n interviul de
consiliere vocaional atunci cnd consilierul simte ca sunt necesare informaii suplimentare, cnd pe
lng interesele manifeste demonstrate sau afirmate de ctre tnr se dorete o evaluare a intereselor
latente sau incomplet definite.
La activitatea de tutoriat v vom prezentta itemii unui Chestionar de evaluarea a intereselor
(The Mind Test, p.140) i foia de rspuns corespunztoare. n cadrul acestui chestionar sunt propuse
22 de categorii de interese (vezi Foaia de Rspuns din final), rezultat al evalurii 110 activiti. n urma
rspunsurilor date de persoanele evaluate, se extrag primele patru categorii (grupe) de interese, cu
scorurile cele mai mari, cele mai atractive pentru persoana respectiv. Se examineaz similaritile ntre
tipurile de activiti implicate. Dac subiectul are mai mult de 4 domenii cu punctaj maxim, el are multe
anse s obin satisfacii dintr-un numr mai mare de ocupaii.
ACTIVITATE PRACTIC
Utiliznd varianta de Chestionar de evaluarea a intereselor oferit n cadrul activitii de

tutoriat, v rugm s solicitai completarea lui de ctre trei elevi de liceu (dac este posibil, elevi provenind
din licee cu profiluri diferite) i s facei o evaluare a oportunitii orientrii lor spre o anumit categorie de
profesii. n cadrul unui scurt interviu individual ncercai s aflai dac elevii evaluai i-au definit o filier de
formare /doresc s exercite o anumit profesie, evaluai i comentai gradul de concordan ntre interesele
profesionale identificate cu ajutorul chestionarului i cele declarate in cadrul interviului.
NTREBRI
1. Care sunt semnificaiile care se pot acorda celor dou sintagme: consiliere vocaional i
consilierea pentru carier?
2. Care sunt principalele diferenieri i similitudini dintre modelele explicativ-interpretative propuse de
Ginzberg i colab. Roe A. i Super D.
3. Care sunt principalele categorii de aptitudini evaluate de Bateria de Orientare colar i
Profesional (Itemsoft Project)?
235
TICU CONSTANTIN
BIBLIOGRAFIE
LUCRRI PRINCIPALE:
Constantin, T., 2004, Evaluarea Psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai.
Bogathy, Z., 2002, Introducere n psihologia muncii, Tipografia Universitii de Vest, Timioara.
Constantin, T. i Stoica-Constantin, Ana, 2000, Managementul resurselor umane. Ghid practic i
instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Institutul European, Iai.
Rotaru, A., 1998, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai.
Mathis, R. L., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
LUCRRI OPIONALE:
Anghelescu, V., 1971, Elemente de ergonomie aplicat, Bucureti, Editura politic

Balicco, C., 1997, Les mthodes dvaluation en ressources humanes, Les ditions dOrganisations,
France
Bogathy, Z., 2002, Introducere n psihologia muncii, Tipografia Universitii de Vest, Timioara
Cazacu, H., 1970, Factorii sociali ai productivitii muncii, Bucureti, Editura A.R.S.R.
Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Ed.tiintific i
Enciclopedic, Bucuresti.
Cole, G. A., 1996, Management. Theory and Practice, DP Publications, UK
Cornescu V. i colab., 2004, - MANAGEMENT - de la teorie la practica,. Universitatea din Bucuresti
2004 (http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/index.htm )
Graham, H. T. & Bennett, R., 1998, Human Resource Management, Pitman Publishing, UK
Genain, L., 1987, Strategie du recruitement, ditions Performa, France
Havrneanu, C., 2000, Cunoaterea psihologic a persoanei, Editura Polirom, Iai.
Herseni, T., 1970, Laboratorul uzinal de psihologie, Bucureti, Editura tiinific
Holban, I., 1970, Probleme de psihologia muncii, Bucureti, Editura tiinific
Iosif, Gh. i Botez, C-tin (coord.), 1981, Psihologia muncii industriale, Bucureti, Editura Academiei
Jardillier, P., 1967, La psychologie industrielle, Paris, P.U.F.
Levy-Leboyer, C.L., 1996, Evaluation du personnel, Les ditions dOrganisations, France
Mrgineanu, N., 1943, Psihotehnica, Editura Institutului Psihologic din Cluj
Mrgineanu, N., 1972, Selecia i orientarea profesional, Bucureti, E.D.P.
Moraru, I., 1976, Psihologia muncii industriale, Bucureti, E.D.P.
Peteanu, M., (coord.), 1971, Monografii profesionale, vol I - X, Bucureti, E.D.P.
Prun, T., 1972, Autocunoatere i orientare profesional, n: Sociologia n aciune, Editura
Junimea, Iai
Prun, T., 1973, Psihologia muncii industriale, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai
Pufan, P., 1968, Psihologia muncii, Bucureti, E.D.P.
Roca, Al., 1967, Psihologia muncii industriale, Editura Academiei, Bucureti
Stan A., Clocotici V., 2000, Statistic aplicat n psihologie, Editura Polirom, Iai.
Stanciu St. Ionescu M. 2003, Managementul resurselor umane, SNSPA, Facultatea de comunicare
si relatii publice David Ogilvy, Bucuresti (materiale de curs)
236

Psihologia Personalului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psihologia Personalului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

OBIECTIVELE CURSULUI

I. PSIHOLOGIA MUNCII I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.1. ISTORIC I DIFERENE NTRE PM I MRU

Aa cum sublinia H. T. Graham i R. Bennett (1998), doi importani autori n domeniu,

Revenind la definirea disciplinei de Managementul resurselor umane, acesta ar viza ansamblul

Formarea i dezvoltarea profesional

I. 2. ATRIBUII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Activitatea unui psiholog ntr-o firm /instituie, pe probleme ce in de gestiunea i dezvoltarea

4. Promovarea elaborarea criteriilor de promovare

I.3. AUTORI IMPORTANI N STUDIUL PM SAU MRU

Psihologia Muncii i Managementul Resurselor Umane s-au dezvoltat n contextul evoluiei a

Georges FRIEDMAN a realizat o serie de studii referitoare la consecinele automatizrii muncii i, n

impactul diviziunii formale a muncii i al monotoniei asupra randamentului i oboselii, el ajunge la

I.4. PSIHOLOGIA MUNCII N ROMNIA (CTEVA REPERE)

Pentru c pn n 1960 nu exista sintagma de Managementul Resurselor Umane, domeniul era

1. Care sunt elementele de similitudine i de diferenieze ntre disciplinele de Psihologia muncii i

II. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI

Dac dorim s realizm o gestiune eficient a resurselor umane, s realizm examene de

Funcia /postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un

METODE I TEHNICI UTILIZATE N ANALIZA POSTULUI

METODA PERSOANELE IMPLICATE COMENTARII

Procedee grafice Analitii i managerii. Activitile sunt reprezentate grafic n

II.2. COMPLEXITATEA POSTULUI. FACTORUL TIMP

Pe lng metodele variate de evaluare, exist o ntreag procesualitate pentru realizarea

Avei timp (cel puin

Utilizare: Utilizare: Utilizare: Utilizare:

Figura 2.1. Strategii de analiz a postului (n funcie de timp i importana postului)

II.3. ETAPELE PROCESULUI DE ANALIZ

n continuare vom prezenta demersul de analiz a postului /funciei pornind de la premisa

II.3.1. Analiza nesistematic a postului/funciei

II.3.2.Analiza sistematic a postului/funciei

3. Investigaie pe baz de chestionar (autodescriere i heterodescriere). Etapa a treia const n

8. Sinteza: Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor postului.

Fia exigenelor postului trebuie s conin descrierea sintetic a exigenelor profesionale i

descrierea exigenelor (n termeni de instrucie /studii necesare; aptitudini, abiliti, competene;

II.4. ANALIZA POSTULUI /FUNCIEI N ABSENA UNOR POSTURI /FUNCII SIMILARE

III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGIC N FIRME /INSTITUII

III.1. EVALUAREA PSIHOLOGIC A ANGAJATULUI (ABORDAREA INDIVIDUAL)

n utilizarea instrumentarului psihologic ntr-o organizaie trebuie s avem n vedere dou

o Chestionarele /testele nu sunt adaptate pentru realitatea romneasc. Puine dintre

III.2. EVALUAREA DOMINATELOR COLECTIVE (ABORDAREA COLECTIV)

o Chestionarele de personalitate nu sunt sensibile la variaiile contextului situaional, n cazul

III.3. EVALUAREA ATITUDINILOR I EVALUAREA TRSTURILOR DE PERSONALITATE

n acest punct al analizei relevanei utilizrii instrumentelor psihologice n contact socio-

Identificarea trsturilor de personalitate se poate realiza cu ajutorul inventarelor /testelor de

REACIE COMPORTAMENTAL RSPUNS

Socio-psihologii consider c atitudinile sunt predispoziii stabile care ghideaz comportamentele

Grad de structurare, constan, stabilitate a dimensiunilor evaluate:

mare mediu mic

POLUL BAZAL Polul atitudinal

TRSTURI ATITUDINI ATITUDINI

Figura 3.2. Dimensiuni psihologice evaluate; trsturi de personalitate, atitudini, opinii

Practic evaluarea psihologic a personalului se realizeaz n condiiile de selecie profesional

III.4. EVALUAREA PSIHOLOGIC DUP ANGAJARE

Dei, de regul, evaluarea psihologic a personalului se realizeaz n condiiile de selecie

III.4.1. Evaluarea psihologic n situaii de promovare

Un exemplu de instrument relevant pentru o astfel de analiz este Analiza comportamentului

III.4.2.Evaluarea psihologic n situaii restructurare /disponibilizare

III.4.3. Evaluarea psihologic n un scop formativ

A fi capabil s a ti s ... a avea abilitatea ...

3. n cadrul unor stagii de formare /perfecionare, ce informaii ai dori s dobndii?

Figura 3.2. Exemple de ntrebri de evaluare a nevoilor de formare.

III.4.4. Evaluarea psihologic n scopul cunoaterii angajailor