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Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lmpara no funciona.
Diagrama de actividades para un loop (bucle
ndice
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1Normas de trabajo
2Descripcin
3Tipos de diagramas de flujo
4Simbologa y significado
5Cursograma
o 5.1Simbologa y normas del diagrama
6Historia
7Ventajas de los diagramas de flujo
8Software para diseo de diagramas de flujo
9Vase tambin
10Referencias
11Enlaces externos
Normas de trabajo[editar]
Un diagrama de flujo presenta generalmente un nico punto de inicio y un nico punto de
cierre, aunque puede tener ms, siempre que cumpla con la lgica requerida.
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el autor o responsable del proceso, los autores o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, as como las terceras partes
interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo
y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el
final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el
proceso a describir y su orden cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el
proceso elegido.
Descripcin[editar]
En UML 1.x, un diagrama de actividades es una variacin del diagrama de estado UNL donde
los "estados" representan operaciones, y las transiciones representan las actividades que
ocurren cuando la operacin se termina.
El diagrama de mensajes de UML 2.0, mientras que es similar en aspecto al diagrama de
actividades UML 1.x, ahora tiene semnticas basadas en redes de Petri. En UML 2.0, el
diagrama general de interaccin est basado en el diagrama de actividades. El diagrama de
actividad es una forma especial de diagrama de estado usado para modelar una secuencia de
acciones y condiciones tomadas dentro de un proceso.
La especificacin del Lenguaje de Notificacin Unificado (UNL) define un diagrama de
actividad como:
una variacin de los estados de una mquina, los cuales representan el rendimiento de las
acciones o subactividades y las transiciones se provocan por la realizacin de las acciones o
subactividades.1
El propsito del diagrama de actividad es modelar un proceso de flujo de trabajo (workflow) y/o
modelar operaciones.
Una Operacin es un servicio proporcionado por un objeto, que est disponible a travs de
una interfaz.
Una Interfaz es un grupo de operaciones relacionadas con la semntica. Caractersticas de
los Flujogramas Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997: Sinttica: La representacin que
se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia
en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan
de ser prcticos. Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de
sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas
en su interpretacin. De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten
observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un
diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos
principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
Segn Chiavenato, Idalberto. Ao 1.993: Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado
todos los aspectos del procedimiento. Dar las bases para escribir un informe claro y lgico. Es
un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operar el nuevo
procedimiento. Segn Gmez Rondn, Francisco. Ao 1.995: De uso, permite facilitar su
empleo. De destino, permite la correcta identificacin de actividades. De comprensin e
interpretacin, permite simplificar su comprensin. De interaccin, permite el acercamiento y
coordinacin. De simbologa, disminuye la complejidad y accesibilidad. De diagramacin, se
elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.
Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml#CARA#ixzz4D0WSr
WIH
Simbologa y significado[editar]
valo o Elipse: Inicio y Final (Abre y cierra el diagrama).
Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o
procedimientos).
Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin).
Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un
procedimiento).
Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).
Tringulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento
del documento).
Cursograma[editar]
Se trata de la ms comn y prctica entre todas las clases de diagramas de flujo. Describe el
flujo de informacin en un ente u organizacin, sus procesos, sistemas administrativos y de
control. Permite la impresin visual de los procedimientos y una clara y lgica interpretacin.
Simbologa y normas del diagrama[editar]
Historia[editar]
La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo difusa. El mtodo estructurado para
documentar grficamente un proceso como un flujo de pasos sucesivo y alternativos, el
"proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por Frank Gilbreth, en la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecnicos (ASME), en 1921, bajo el enunciado de "Proceso de Grficas-Primeros
pasos para encontrar el mejor modo". Estas herramientas de Gilbreth rpidamente
encontraron sitio en los programas de ingeniera industrial.
Al principio de los 30, un ingeniero industrial, Allan H. Mogensen comenz la formacin de
personas de negocios en Lake Placid, Nueva York, incluyendo el uso del diagrama de flujo. Art
Spinanger, asistente a las clases de Mogesen, utiliz las herramientas en su trabajo en
Procter & Gamble, donde desarroll su Programa Metdico de Cambios por Etapas. Otro
asistente al grupo de graduados en 1944, Ben S. Graham, director de ingeniera de Formcraft
Standard Register Corporation, adapt la grfica de flujo de procesos al tratamiento de la
informacin en su empresa. Y desarroll la grfica del proceso de mltiples flujos en mltiples
pantallas, documentos, y sus relaciones. En 1947, ASME adopt un conjunto de smbolos
derivados de la obra original de Gilbreth como Norma ASME para los grficos de procesos
(preparada Mishad, Ramsan y Raiaan).
Sin embargo, segn explica Douglas Hartree fueron originalmente Herman Goldstine y John
von Neumann quienes desarrollaron el diagrama de flujo (inicialmente llamado "diagrama")
para planificar los programas de ordenador. Las tablas de programacin original de flujo de
Goldstine y von Neumann, aparecen en un informe no publicado, "Planificacin y codificacin
de los problemas de un instrumento de computacin electrnica, la Parte II, Volumen 1
"(1947), reproducido en las obras completas de von Neumann.
Inicialmente los diagramas de flujo resultaron un medio popular para describir algoritmos de
computadora, y an se utilizan con este fin. Herramientas como los diagramas de actividad
UML, pueden ser considerados como evoluciones del diagrama de flujo.
En la dcada de 1970 la popularidad de los diagramas de flujo como mtodo propio de la
informtica disminuy, con el nuevo hardware y los nuevos lenguajes de programacin de
tercera generacin. Y por otra parte se convirtieron en instrumentos comunes en el mundo
empresarial. Son una expresin concisa, legible y prctica de algoritmos. Actualmente se
aplican en muchos campos del conocimiento, especialmente como simplificacin y expresin
lgica de procesos, etc.
3.1 Material sea comprado (se utiliza la lnea horizontal al lado izquierdo de la lnea
vertical).
3.2 Material sea procesado dentro de la planta, se debe indicar hacia la izquierda
todo el proceso que se aplica al material.
4. En un diagrama siempre debe existir una lnea principal, esta lnea corresponde
al componente o parte ms importante del producto y es la que tiene el mayor
nmero de actividades.
5. Despus de la entrada de un material siempre hay una operacin, nunca otra
actividad.
La estructura del local donde se va montar el Snack depender del tipo de negocio que el
empresario abrir. Hay snacks funcionando en centros comerciales, que requieren de una
estructura ms elaborada; snacks en lugares de mucho movimiento, que slo pueden contar
con un par mesas y sillas en caso que la intencin sea ofrecer comidas y refrigerios rpidos en
lugares de alta rotacin. Tambin hay snacks orientados al ocio y el entretenimiento, donde se
requerir invertir en la logstica adecuada para mantener entretenidos a los clientes.
El hecho es que se necesita realizar una adecuada planificacin para evitar arriesgar al
mnimo su inversin, por lo que deber hacer un plan de negocios, que es la herramienta que
le ayudar a predecir el resultado futuro de su negocio. En caso que no tenga la experiencia en
este tipo de planificacin, puede contratar a consultores expertos que le ayuden a solucionar
ste punto.
Luego de haber definido la ubicacin y su pblico objetivo, ahora corresponde armar el negocio
con la logstica necesaria; considere para la instalacin, el arreglo del local, el cableado, la
provisin de muebles, mesas, sillas, congeladoras, cocina y equipos en general. Todo debe estar
en orden para asegurar una excelente atencin y la comodidad del cliente. Considere tambin
contar con baos higinicos y un espacio donde almacenar los insumos.
Lo dems es el equipo bsico para cualquier tipo de negocio, tales como muebles y accesorios,
as como equipos de cmputo, sistemas informticos, etc.
Admininistrador.
Cocinero.
Personal de atencin al pblico.
Cajero.
Personal de delivery.
El empresario debe tener en cuenta el cuidado, la higiene y la calidad de los platos que ofrece,
ya que son aspectos muy importantes para el xito de un snack. A su vez el administrador
analizar el pblico objetivo, la ubicacin del local, los tiempos de mayor flujo de personas, entre
otros factores, esto para tomar decisiones de manera estratgica que beneficie al crecimiento
del negocio.
Usted tambin puede elegir entre preparar sus propios productos salados(sandwiches,
empanadas, etc) o tercerizar su produccin, o sino comprar los salados ya preparados y listo
para la venta.
Nota: Para que el negocio tenga xito, el secreto est en el monitoreo constante por parte del
administrador o empresario y la diferencia que puedes hacer con la buena atencin y servicio
que ofreces. Tambin es importante ser pacientes para poder establecerse en este mercado,
puesto que los primeros meses o incluso aos, muy probablemente no registre ganancias, y lo
que genere, sirva para pagar al personal unicamente. Pero si observa que su negocio genera
demasiadas prdidas busque ayuda profesional para solucionar sus problemas, pero jams se
rinda! pues estoy seguro que usted es una persona que le encantan los retos y salir victorioso
de ellos.
El plan de negocio
0. Presentacin
1. Breve gua para elaborar el plan de negocio
2. Plan de Negocio para una tienda o comercio
3. Plan de Negocio para montar un restaurante, bar o cafetera
4. La propuesta de valor del negocio: Cmo construirla
5. Cmo hacer un correcto Elevator Pitch para emprendedores
6. Gua fundamental del Anlisis DAFO
7. Estrategia de negocio con el anlisis CAME
Plan de Negocio para montar un restaurante, bar o
cafetera
En este artculo te explicamos paso a paso cmo elaborar un plan de
negocio para montar un restaurante, bar o cafetera, desde la definicin
del proyecto hasta el plan de viabilidad econmico-financiero.
Montar nuestro propio restaurante, bar o cafetera va ms ms all de escoger el local y ponerse a
funcionar. Para poder garantizar en cierta medida el xito de nuestro negocio es necesario elaborar el
plan de empresa en el que desarrollaremos los aspectos clave de nuestro negocio y que nos ayudar a dar
forma a nuestro proyecto.
Por ello, a lo largo de este artculo veremos de una forma prctica y cercana cules son los elementos
bsicos que debe contener nuestro plan de negocio para una tienda.
Resumen Ejecutivo
Presentacin y definicin del comercio
Estudio de Mercado
Estrategia Comercial
Produccin y Recursos Humanos.
Anlisis econmico financiero.
Anlisis DAFO
Si quieres ampliar la informacin con un ejemplo completo de Plan de Negocio para una tienda o
comercio, te recomendamos nuestras Guas para Montar un Negocio (Restaurante o Bar de Tapas) que
contienen una plantilla Plan de Viabilidad, personalizable y en Excel, adaptable a cualquier tipo de
comercio o tienda y que te ayudar a valorar la viabilidad econmica de tu propia tienda, teniendo en
cuenta los ingresos y los gastos.
Por ejemplo, un restaurante puede destacar por estar especializado en un tipo de producto o cocina o por
ofrecer sus servicios de forma original.
Otro punto importante el presentar al equipo promotor del proyecto, ya que muchas veces el xito del
mismo se basa en el talento de quines estn detrs del mismo. Debes tener claro que cualquiera no vale
para montar una restaurante. Un emprendedor que decida montar este tipo de negocio conviene que
rena estas cuatro caractersticas:
3. Estudio de Mercado
No hay proyecto destinado al xito sin un adecuado estudio de mercado que lo respalde. Por ello, es
necesario conocer y exponer la situacin y evolucin del mercado en el que nos queremos integrar, as
como conocer a la clientela, pblico o perfiles que lo integran.
La ubicacin ideal del local es una zona comercial o muy transitada, en emplazamientos frecuentados
peatonalmente y preferiblemente cercanos a lugares pblicos que permitan la rotacin constante de
clientes. Tambin es aconsejable que el lugar cuente con zonas de fcil aparcamiento y/o acceso en
transporte pblico.
Adems, deberemos cerciorarnos que el local escogido cumple con las necesidades de nuestro negocio,
tanto estructuralmente como con el espacio requerido: La zona de atencin al pblico debe contar con
dos reas diferenciadas, el bar propiamente y el comedor para los comensales.
No hay que olvidarse de los aseos independientes y debidamente adaptados a personas discapacitadas.
La zona de bar contar con una barra y banquetas o taburetes que permitan al cliente tomarse algo
tranquilamente, antes o despus de comer.
Por su parte en la zona de comedor se dispondrn las mesas y sillas necesarias, se aconseja mantener la
distancia conveniente entre ellas para un mayor confort de los clientes.
La zona de trabajo, donde no acceden los clientes, se subdivide en la parte que se encuentra detrs de la
barra y la parte de la cocina y almacn.
Mercado y clientes
Competencia: Es importante conocer la competencia que tenemos a nuestro alrededor y valorar si sta
puede actuar de forma positiva o negativa en nuestra futura generacin de ventas. Para estudiar a tu
competencia puedes seguir estos consejos prcticos.
Clientes: Deberemos definir nuestro pblico o cliente objetivo, es decir, aquel o aquellos grupos a los
que te quieres dirigir de forma prioritaria para adaptar despus tus acciones de marketing a sus
caractersticas. Para ello, te recomendamos dos acciones:
1. Socioeconmicas: edad media, sexo, nivel educativo, poder adquisitivo, grupos sociales de referencia,
de dnde son.
2. Motivaciones: Qu les impulsa a acudir a un establecimiento u otro?
3. Hbitos de consumo: con qu frecuencia salen a comer? qu es lo que buscan, calidad o precio?
Variedad y carta
Debemos encontrar un equilibrio entre una variedad de platos, bebidas, aperitivos y postres que sea lo
suficientemente atractiva, especialmente para clientes fieles y una carta no excesivamente amplia para
facilitar la labor de compras y cocina.
La calidad del gnero, nuestra materia prima, es sin duda el punto de partida y en ello influye mucho la
eleccin de proveedores.
No slo debemos mirar la relacin calidad-precio, sino que tambin tenemos que tener en cuenta otros
factores como la puntualidad en la entrega de productos y la presentacin de los mismos.
Estrategia de precios: Cunto vale mi producto? Y sobre todo estn dispuestos mis clientes a pagar
ese precio?
Para establecer los precios de nuestros platos deberemos realizar pruebas de cocina para valorar el
consumo de ingredientes y de tiempo en su preparacin, adems deberemos repercutirles una parte de
costes indirectos (alquiler, sueldos, etc) y el margen de beneficio que se quiere obtener.
Finalmente, deberemos preveer los diferentes medios de pago que aceptaremos (efectivo, tarjeta, etc) y
definir una poltica de devoluciones y cambios.
Estrategia de marketing y comunicacin: Aqu el objetivo es dar a conocer nuestro negocio entre
nuestro pblico objetivo y, en la actualidad, podemos optar por cantidad de canales de comunicacin.
Medios publicitarios tradicionales: cuas en radio local, anuncios en publicaciones locales, vallas
publicitarias, etc
Buzoneo, flyers
Marketing directo: correo comercial, telemarketing
Publicidad en punto de venta y escaparatismo
Marketing en Internet, mediante una pgina web, redes sociales, blog, publicidad pagada en Internet,
aparicin en pginas de cuponeo y plataformas de compra colectiva, etc
- En cuanto al perfil profesional y formacin requerida para los trabajadores, deberemos tener en
cuenta las diferentes necesidades del establecimiento el cumplimiento de la normativa sanitaria. Por lo
general se necesitar:
Cocinero/a: organiza las actividades relacionadas con la preparacin y puesta a punto de la cocina,
materiales, utensilios, gnero. Elabora los platos del men teniendo en cuenta las caractersticas de los
clientes y del restaurante.
Camarero/a: es el profesional que prepara el comedor y el bar, atiende a los clientes y les sirve sus
pedidos cumpliendo las normas tcnicas y de calidad correspondientes.
Gerente o responsable: es la persona que lleve a cabo la gestin propiamente del negocio. Este papel
suele desempearlo el propio emprendedor ya que conlleva tareas directivas.
- Normativa:
Para poder abrir nuestro local al pblico, necesitaremos una licencia de actividad. Para ello, ser
necesario que adaptemos los siguientes aspectos:
1. Inversin necesaria
La inversin nos va a decir el dinero que necesitamos reunir para poner en funcionamiento el negocio.
Se compone fundamentalmente de todo aquello que es necesario realizar o comprar antes de abrir las
puertas del local ms un margen de tesorera o dinero efectivo para hacer frente a los gastos de los
primeros meses.
Inmovilizado material:
Maquinaria: nos referimos a elementos como la cocina, el horno, la nevera, el congelador, la mquina
de caf, etc. Es decir, aparatos que necesitaremos para llevar a cabo nuestra actividad diaria.
Utillaje y herramienta: aqu se incluye la vajilla, la cubertera, la mantelera y otros utensilios
necesarios para la cocina y para la barra.
Otras instalaciones: instalaciones elctricas, climatizacin, instalaciones anti-incendios, los rtulos y el
arreglo de la fachada, entre otros.
Mobiliario: mesas, sillas, taburetes, decoracin, carros, estanteras
Inmovilizado intangible:
Aplicaciones informticas
Propiedad industrial: registro del nombre comercial, etc.
Depsitos y fianzas
Circulante
Gastos de establecimiento
Gastos de constitucin
Gastos de puesta en marcha: aqu se pueden incluir gastos como la publicidad de lanzamiento,
estudios de mercado realizados por profesionales, etc.
2. Financiacin
Una vez estimada la cantidad necesaria para poner en marcha nuestro restaurante debemos encontrar las
fuentes de dnde obtenerla, ya que en la mayora de los casos no dispondremos de ese capital. Aqu
entran la inversin propia o de los socios, subvenciones, crditos.
Ingresos: Conviene elaborar varios escenarios, uno con el mnimo de ventas necesario para el negocio
subsista y luego una par de alternativas ms optimistas. En el clculo de la capacidad semanal mxima
de nuestro local podremos guiarnos por este ejemplo:
Capacidad para servir mens: de lunes a viernes, turno de medioda, una comanda por plaza.
Capacidad para comidas a la carta: de lunes a viernes, turno de noche, ms sbados, turnos de medioda
y noche ms domingos a medioda, o sea, ocho turnos por semana.
Gastos:
Costes fijos:son independientes de nuestro nivel actividad. Entre estos costes fijos se encuentran:
o Retribucin propia: nuestro sueldo mensual
o Cuota de Seguridad Social (RETA)
o Servicios profesionales: cantidades a pagar por ejemplo a la gestora.
o Servicios exteriores: cantidades a pagar por servicios como la limpieza del establecimiento.
o Alquileres y cnones: alquiler del local.
o Suministros
o Publicidad y propaganda
o Mantenimiento, reparacin y gastos diversos
o Seguros
o Gastos de personal
o Amortizaciones
Costes variables: son aquellos que evolucionan en paralelo con nuestro nivel de actividad.
o Coste de la materia prima. Es una partida muy importante en la gestin de una tienda. Es un
coste medio, ya que recordemos que en periodo de rebajas el coste se incrementa.
o El coste de las comisiones bancarias que generan los cobros con tarjeta.
o Otros posibles costes variables son las comisiones comerciales
o Coste por prdida o merma de producto, fruto de su deterioro
o Coste de personal de refuerzo en momentos de alta carga de trabajo.
4. Previsin de resultados
Una vez que hemos realizado la estimacin de ingresos y gastos podremos ver en la tabla de resultados
los beneficios o prdidas esperados en nuestro negocio. Evidentemente hay que tener en cuenta que las
ventas no crecen de manera indefinida, tienen un ciclo de crecimiento importante pero luego se
ralentizan, es algo normal.
Normalmente en este tipo de negocios siempre se pueden aumentar mrgenes brutos, eso s, a costa de
disminuir la calidad o de tener capacidad de negociacin para presionar a los proveedores.
7. Anlisis DAFO
Finalmente, y habiendo reunido y ordenado toda la informacin anterior, deberemos cruzarla con la
situacin del mercado y elaborar un anlisis DAFO, es decir, una matriz que nos permita obtener de un
solo vistazo las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestro proyecto