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Octubre de 2000
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La ejecucin de proyectos de cooperacin
internacional de Cruz Roja
Manual del delegado/a
ndice general
Introduccin
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4. Organizacin y gestin de los recursos humanos
4.1 Equipos de trabajo, voluntariado, y personal permanente en las Sociedades
Nacionales
4.2 Captacin y seleccin de personal en el terreno
7. La programacin detallada
7.1 Criterios generales de programacin
7.2 Temporizacin de las actuaciones
7.3 Instrumentos de programacin: PERT, GANTT, y otros
Bibliografa
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Glosario
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Presentacin
Este manual es el segundo de una serie que aborda todas las etapas del ciclo de proyecto
en la cooperacin internacional de Cruz Roja. En la gestin de ese ciclo, Cruz Roja ha
adoptado el denominado Mtodo IFEE, que alude a las cuatro fases del mismo:
identificacin, formulacin, ejecucin y evaluacin. El mtodo IFEE incluye metodologas
de anlisis de la realidad, de planificacin, de gestin y de participacin de amplio uso en
la cooperacin internacional, como el Marco Lgico o el Anlisis de Vulnerabilidad y
Capacidad, as como otras herramientas de intervencin especficas de Cruz Roja.
Aunque el mtodo IFEE integra de forma eclctica buena parte de lo que hoy se consideran
las mejores prcticas en la cooperacin internacional, es un mtodo especfico de Cruz
Roja, ya que es coherente con los Principios de la Institucin, con sus polticas y criterios
de actuacin en el mbito de la cooperacin para el desarrollo y la accin humanitaria, y en
la medida que se utiliza por el conjunto de la organizacin, permite estandarizar conceptos,
enfoques, terminologa y criterios operacionales.
Dentro del ciclo de los proyectos de cooperacin internacional, la fase de la ejecucin tiene
caractersticas muy distintas de las dos fases anteriores. En la identificacin y la
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formulacin de los proyectos se intenta identificar problemas y relaciones causa-efecto
basadas en supuestos racionales, en un cuidadoso anlisis del contexto y en la participacin
y consulta con los actores involucrados; se evalan las alternativas a partir de criterios
racionales y se establecen resultados y objetivos a alcanzar. En general, se trata de un
proceso bastante formalizado y sujeto a reglas lgicas. El momento de la ejecucin supone
contrastar con la realidad muchos de esos supuestos, y enfrentarse a realidades cambiantes
y a menudo mucho ms complejas que lo que supona cuando se formul el proyecto. Esto
es especialmente cierto en muchos pases en desarrollo, en los que se interviene en
contextos de turbulencia esto es, de cambio rpido y discontinuo, las instituciones son
muy inestables, las situaciones son voltiles, las redes sociales poco estructuradas, los
actores presentan un comportamiento errtico, y/o se generan dinmicas de participacin
social de resultados imprevisibles. Como consecuencia de todo ello, es frecuente que un
proyecto cuidadosamente formulado y planificado siguiendo las estrictas reglas del Marco
Lgico, tenga que ser parcial o totalmente reformulado durante el proceso de ejecucin.
La ejecucin, por otra parte, abarca actividades y mbitos de accin muy diversos: desde la
gestin econmica a la direccin de equipos de trabajo con personal voluntario y
remunerado; desde las negociaciones con otras instituciones y asociados, a las actividades
de comunicacin social; de la contratacin y adquisicin de bienes y servicios a la
dinamizacin de procesos de participacin social. Por estas razones, y a diferencia de lo que
ocurre en la fase anterior, no existen mtodos formalizados que abarquen el conjunto de la
fase de ejecucin. En esta fase es necesario recurrir, de forma flexible, a un conjunto muy
amplio de tcnicas y saberes. En la seleccin y aplicacin de esas tcnicas existe un
elemento clave, que ningn manual puede incluir: el buen criterio de los responsables del
proyecto, de los delegados/as de Cruz Roja y en general del personal encargado de su
ejecucin, en funcin de sus competencias y responsabilidades
A partir de esos criterios, este manual pretende ofrecer un compendio relativamente amplio
de orientaciones de trabajo, tcnicas y recursos que pueden utilizarse en la ejecucin de
proyectos. Buena parte de los contenidos slo podrn ser aplicados por personas que tengan
amplias responsabilidades en la ejecucin de proyectos, en niveles de direccin y/o
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coordinacin y con plenos poderes decisorios. En otros casos, sern aplicables a partir de
niveles intermedios o en los peldaos inferiores de los organigramas de las Sociedades o de
las unidades de gestin de los proyectos mismos. Los autores son conscientes de que buena
parte de los delegados/as de Cruz Roja tienen escasas funciones operativas en la ejecucin,
ya que estas competen a la Sociedad Nacional que lleva a cabo esos proyectos y a su
personal, voluntario, remunerado y directivo. Entre las funciones ms usuales de los
delegados/as de Cruz Roja se encuentra la supervisin y el seguimiento; de representacin,
comunicacin y enlace entre Sociedades Nacionales; y de transferencia de conocimientos
y de formacin y capacitacin. En estos casos, slo una parte del manual ser aplicable.
Como se indic, se pretende que el manual pueda ser utilizado por el mayor nmero de
personas posible, en diferentes sociedades nacionales, en proyectos bilaterales o a travs de
delegaciones regionales de la Federacin, en diferentes funciones y con distintos niveles de
responsabilidad. Esa es la razn por la que se ha optado por incluir contenidos
relativamente amplios.
****************
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Este manual es el resultado de un esfuerzo colectivo. Adems de sus autores directos, se ha
beneficiado de la experiencia y el criterio de otras muchas personas que de una u otra forma
han colaborado en su elaboracin: a los/as tcnicos de los Departamentos de Voluntariado y
Formacin y de Cooperacin Internacional de la Oficina Central de Cruz Roja Espaola; a
los/as tcnicos y personal voluntario de diversas oficinas territoriales de la Institucin; y a
los delegados/as en el terreno, que han contrastado los primeros borradores con su
experiencia directa en la ejecucin de los proyectos. A todos ellos, el reconocimiento de la
Institucin y de los autores.
Los autores
Madrid, octubre de 2000
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Captulo 1
EJECUCIN, GESTIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE COOPERACIN
INTERNACIONAL: CONCEPTOS BSICOS
J.DAVIDSON FRAME2
1
Wen-Tzu, Edaf,.Madrid, 1997 p.94
2
Davison Frame, J. La direccin de proyectos en las organizaciones. Barcelona, Granica, 1999.
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denominado ciclo de un proyecto3. En cada una de estas fases, se plasman los valores y
planteamientos con los que cada organizacin acta. Por esta razn, es importante que la
accin refleje en cada momento los planteamientos de fondo que la inspiran y orientan. En
otras palabras, los mecanismos de ejecucin deben ser coherentes con las estrategias de
intervencin y las metas ltimas de la Institucin. Si una organizacin, como Cruz Roja,
apuesta por la participacin, por el voluntariado o considera que la dignidad de las personas es
Principio bsico, no puede recurrir a modos de gestin de proyectos que prescindan de ese
modo de ser y actuar.
El mtodo IFEE, adoptado por Cruz Roja Espaola para llevar un trabajo sistemtico en
materia de cooperacin internacional con otros integrantes del Movimiento internacional de
Cruz Roja (Sociedades Nacionales, el Secretariado de la Federacin Internacional de Cruz
Roja, el Comit Internacional de la Cruz Roja), as como otras organizaciones activas en la
cooperacin al desarrollo: ONGD y Organizaciones Intergubernamentales (OIG). Este
mtodo incorpora y adapta a la realidad de Cruz Roja la metodologa de planificacin de
proyectos del llamado Enfoque del Marco Lgico (EML). El mtodo IFEE pretende
establecer un marco de planificacin global, en el que se definan con precisin y de forma
coherente y ordenada, todos aquellos aspectos que integran un proyecto de cooperacin
internacional, as como las variables externas que le dieron origen y que afectan o
condicionan sus eventuales resultados.
3
Vase le apartado 6.3 Las etapas de la planificacin en la cooperacin al desarrollo: el ciclo del proyecto
del Manual de Cooperacin Internacional I. Cruz Roja Espaola. Madrid, 1997, pp.75
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una pauta para adaptarse al mismo. En este marco, es importante recordar que la planificacin
no se refiere a un momento concreto al inicio del proyecto. Es un proceso continuo. Las
herramientas en las que se basa se deben aplicar de manera permanente y sistemtica. En este
sentido, la planificacin no slo es un instrumento para provocar cambios; tambin permite
adaptarse al cambio.
Con el mtodo IFEE como marco de referencia, una vez superadas las dos fases iniciales de
Identificacin y Formulacin del proyecto, ha de abordarse la fase de Ejecucin. Es la puesta
en marcha de todo aquello que en su da fue tomando cuerpo en reuniones y debates entre
Sociedades Nacionales asociadas y, de modo ms explcito, en el llamado Documento del
Proyecto que culmin las fases de identificacin y formulacin del mismo.
En los cuadros siguientes se representan los elementos fundamentales del mtodo IFEE, y en
concreto los que integran la fase de ejecucin del proyecto:
Para comenzar correctamente la ejecucin del proyecto es necesario abordar dos tareas
preliminares de gran importancia: la adopcin de convenios y la financiacin del proyecto.
Una vez resueltas estas dos importantes cuestiones, se proceder a revisar el Plan de
Ejecucin previsto en la fase de formulacin del Proyecto.
a) Adopcin de Convenios.
Los convenios, una vez firmados, son acuerdos vinculantes que dan respaldo institucional a la
operacin o proyecto. Estos convenios son firmados por las Sociedades Nacionales
implicadas y, en su caso por el Secretariado de la Federacin Internacional o por otras
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organizaciones internacionales u ONG que puedan participar en un proyecto o programa de
cooperacin. Cada uno de ellos puede contar con un protocolo ms detallado, que defina las
cuestiones operacionales, financieras y organizativas ms concretas que harn posible su
realizacin, desde su inicio hasta la fecha de finalizacin programada. A partir de esos
convenios y protocolos, se debern definir los trminos de referencia de la actuacin del
delegado/a y en especial su funcin de coordinacin entre las Sociedades Nacionaleses de
Cruz Roja asociadas, y en el caso de que estuvieran implicadas, entre stas y la Federacin
Internacional de Cruz Roja (Federacin Internacional de Cruz Roja) o el Comit Internacional
de Cruz Roja (CICR).
b) Asegurar la financiacin.
Una vez resueltos estos aspectos, se ha de pasar a la revisin del Plan de Ejecucin previsto
en el Documento del Proyecto, e incorporar las modificaciones precisas en funcin de los
cambios que se hayan producido desde el momento en el que el proyecto fue identificado y
formulado. A partir de ese Plan de Ejecucin se podr establecer la programacin detallada de
las actividades a realizar. De igual forma, se revisar y en su caso se definir la organizacin
para la ejecucin, que establece quin y de qu forma se adoptan las decisiones, y cmo fluye
la informacin.
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Con el inicio de las actividades que integran el proyecto, se pasa a un segundo escaln en la
fase de Ejecucin: la gestin. As se da vida a la estructura organizativa creada al efecto.
En este mbito, en el caso de estar previsto, la figura del delegado/a es crucial en una amplia
gama de tareas, pero especialmente dos:
En la gestin del proyecto hay cuestiones de gran importancia que exigirn que el Delegado/a
despliegue diversas capacidades y habilidades personales, que tenga capacidad de manejar el
conflicto, de reaccionar ante situaciones imprevistas y/o adversas y adoptar decisiones bajo
presin. No menos importante ser su papel en la supervisin y seguimiento, velando para que
se mantengan los plazos de ejecucin. Todo est sujeto a este factor de difcil modificacin:
por eso hay que mantener un constante control de su cumplimiento y disponer mecanismos
de alerta temprana que detecten con rapidez cualquier desviacin de tiempo, de recursos
materiales o financieros, de resultados alcanzados...sobre lo programado.
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desviaciones en la trayectoria marcada inicialmente. Estas posibles modificaciones han de
quedar recogidas en los denominados informes de seguimiento o progreso.
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Los responsables del proyecto y, en su caso, el delegado/a ha de ser consciente de que el Plan
de Ejecucin representa la gua bsica de su trabajo diario. Tambin es el marco de referencia
del desempeo de sus funciones hasta la finalizacin del proyecto. Por ello es razonable, si las
circunstancias lo permiten, que tambin participe en su elaboracin aunque sea de forma
indirecta. Lo importante es que est familiarizado con el contenido bsico que debe poseer
todo Plan de Ejecucin.
Dentro del Plan de Ejecucin han de quedar reflejados el mayor nmero de detalles posibles
sobre las acciones a emprender. Es necesario, empero, actuar con cierta cautela y no llevar la
planificacin a un nivel de detalle extremo que sea imposible de cumplir, y dejar ciertos
mrgenes de maniobra para que el proyecto y a sus gestores tengan la flexibilidad necesaria,
como se indic, para responder a los cambios y adaptarse a las modificaciones que se planteen
en el transcurso de los procesos de participacin.
Los elementos que contenga este Plan debern ser una gua para la actuacin posterior de
aquellas personas e instancias con competencias en la gestin, como es el caso del delegado/a
que actuar sobre el terreno. A continuacin se detallan los contenidos que deberan ser
contemplados dentro de un Plan de Ejecucin:
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Cada operacin o proyecto se concreta en diversas actividades, para las que se debern
redactar los objetivos especficos correspondientes y, en el caso de que estn ya precisados en
el documento del Proyecto, proceder a su revisin.
Los indicadores son un sistema de referencia que se adoptan para garantizar que la ejecucin
del proyecto discurre con arreglo a los puntos fijados de antemano. Segn como se planteen,
facilitan informacin que permite verificar la consecucin de los resultados y detectar
desviaciones con la antelacin suficiente para intervenir y corregirlas. Los indicadores
responden a la necesidad de medir constantemente, y de la forma ms objetiva posible, los
cambios producidos en la realidad en la que el proyecto pretende incidir.
Las actividades representan la unidad operativa del proyecto. No pueden subdividirse en otras
actividades, sino en tareas que, tomadas individualmente, no tendran sentido si no es dentro
de una actividad. Hay que dejar reflejada de manera explcita el principio y fin de cada tarea y
su contenido: con qu tarea se inician y con qu tarea finalizan, cmo se relacionan con los
resultados esperados y con el conjunto del proyecto.
Deben definirse con cierta precisin y trazarse para el conjunto del proyecto, identificando el
orden cronolgico deben seguir las actividades para ser llevadas a cabo; s stas tienen
conexin entre s, y si unas actividades necesitan de otras previas para poder ser llevadas a
cabo. La secuencia de actividades que requieren necesariamente de la realizacin de otras
previas define el denominado camino crtico que permite identificar posibles cuellos de
botella que pueden detener el proyecto en su conjunto.
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Establecer el personal que se asigna a cada actividad y su dedicacin temporal.
Como mnimo, debe quedar constancia de las cantidades disponibles desglosadas por partidas
presupuestarias, as como de los plazos de libramiento de fondos y su disposicin operativa.
Es conveniente especificar la fuente de financiacin.
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internas o externas.
- prever y cuantificar, si procede, su costo.
4. Desglosar las actividades - vinculados a objetivos especficos y generales
en tareas singulares - divisible en un conjunto de tareas.
- con qu tarea se inician
- con qu tarea finalizan.
5. Calendario de - progreso de las distintas acciones;
realizacin. - conexin entre s; camino crtico
- sucesin de las actividades
6. Recursos humanos. - asignar personal por tarea/actividad
- contemplando tiempos de dedicacin
- calcular su coste econmico.
7. Recursos tcnicos y- relacin de materiales necesarios
materiales. - diferenciar los de uso general respecto de los de utilizacin
especfica para una actividad concreta
- indicar tambin el tiempo de uso y el coste
8. Adaptacin del - constancia de las cantidades disponibles
presupuesto. - desglosadas por partidas presupuestarias,
- plazos de libramiento de fondos
- disposicin operativa.
- especificar la fuente de financiacin.
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Captulo 2
MARCO INSTITUCIONAL Y NORMATIVO: CONVENIOS Y PROTOCOLOS
PARA LA EJECUCIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN DE CRUZ ROJA
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d) Cuando en una Sociedad Nacional se genera una dependencia externa excesiva, en
detrimento de su autosuficiencia a medio plazo.
En la relacin bilateral que se establece entre las Sociedades Nacionales que prestan y reciben
apoyo, se adoptan Convenios y Protocolos de actuacin en los que se define el marco comn
de actuacin y las responsabilidades y obligaciones de ambas partes en lo referido a la
direccin, la financiacin, la ejecucin, el seguimiento, evaluacin y rendicin de cuentas de
los proyectos
Los Convenios de Colaboracin determinan de forma general el modo de relacin entre las
Sociedades Nacionales de Cruz Roja que reciben y prestan apoyo. Expresan un compromiso
de largo plazo. Estos Convenios, como se indic, establecen el marco de referencia para las
actuaciones, pero lo que define con detalle cada una de esas actuaciones son los Protocolos
de actuacin que se van aadiendo como anejos a dichos Convenios.
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Es el texto que culmina la fase de identificacin y formulacin dentro del mtodo IFEE:
aborda la definicin del proyecto, su marco espacio-temporal, su justificacin y metas con un
grado de concrecin tal, que cualquier institucin o persona, tanto si lo conoce como si no,
podra llevarlo a cabo a partir de ese texto.
Incluye las coordenadas precisas de las Sociedades Nacionales implicadas, tanto la que otorga
como la que recibe apoyo externo, especificando los datos generales direccin postal,
comunicaciones, aspectos jurdicos relevantes estatus legal, fecha de constitucin,
datos registrales, registros bancarios bancos, oficinas, cuentas, moneda de cuenta del
proyecto, divisa elegida para efectuar las transacciones , y el nombre y ubicacin
institucional de las personas responsables por ambas partes.
Contina con la presentacin y resumen del proyecto. Al inicio se ha de indicar la
localizacin, las fechas de elaboracin y actualizacin, los plazos de ejecucin con las
duraciones estimadas, los costes y la participacin porcentual en ellos de las entidades
involucradas. Despus se pasa a la descripcin del proyecto. Se seala la ubicacin exacta,
utilizando para ello mapas lo ms detallados posible los antecedentes de la problemtica a
abordar, las claves del contexto local y la justificacin del proyecto. Se hace constar los
beneficiarios y afectados por el proyecto junto con los criterios de seleccin de los mismos,
tomando como referencia el anlisis de vulnerabilidad y capacidad as como el anlisis de
participacin. Se especifican los objetivos y resultados esperados puestos en relacin con los
correspondientes indicadores para valorar en qu medida es han logrado. Se describen con
claridad las actividades, con su plan de ejecucin, calendario y presupuestos. Se especifican
las aportaciones, desglosando presupuestos, costes, insumos, plan de ejecucin
presupuestaria. Se realiza el anlisis de viabilidad, que incluye los factores socioculturales; el
grado de implicacin y motivacin de los beneficiarios; el grado de participacin local en la
elaboracin del proyecto; las necesidades de asistencia tcnica necesaria; el impacto de
gnero; la capacidad financiera y de gestin de los receptores; la actitud de las autoridades
locales; la disponibilidad y uso de recursos locales; la disponibilidad y uso de tecnologa local
y la adecuacin al medio; y la evaluacin e impacto ambiental. Se termina con el anlisis de
riesgos en funcin de los factores externos coligados al propio proyecto.
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2.2 Las modalidades de cooperacin bilateral
Comienza con la presentacin de los firmantes, los representantes legales de las Sociedades
Nacionales de Cruz Roja implicadas, y la expresin mutua de la voluntad de establecer una
relacin de colaboracin basada en los Principios y normas del Movimiento Internacional de
Cruz Roja. A continuacin, en las estipulaciones, se asume el compromiso de la ejecucin del
Proyecto o proyectos objeto del Convenio, y los procedimientos formales para la puesta en
marcha de cada uno de ellos, como puede ser la firma conjunta de Protocolos y anexos
tcnicos y/o financieros.
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participante y la Secretara de la Federacin apoyarn las estrategias y los programas
concebidos para asegurar el carcter sostenible de la financiacin de la Sociedad Nacional
operante.
Poltica de cooperacin para el desarrollo
La asistencia que preste una Sociedad Nacional Participante estar siempre en consonancia
con las prioridades y los objetivos de la Sociedad Nacional Operante contemplados en su
plan de desarrollo estratgico. Dicha asistencia puede consistir en el suministro de fondos,
material, formacin y asistencia tcnica, y debe incluir una combinacin equilibrada de
elementos que contribuyan al desarrollo institucional y de programas. Es asimismo
importante, que la asistencia de la Sociedad Nacional Participante sea constante y a largo
plazo. Cada Sociedad Nacional Participante deber formular una clara estrategia de
cooperacin internacional as como sus prioridades regionales, en consulta con la Secretara
de la Federacin.
La Sociedad Nacional Participante indicar toda exigencia especfica en relacin con los
informes que se le debern presentar en relacin con la asistencia que presta. En la medida
de lo posible, deber estar preparada a aceptar los informes que presenta la Sociedad
Nacional Operante conforme a prcticas corrientes. Cuando varias Sociedades Nacionales
Participantes trabajen con una misma Sociedad Nacional Operante, deberan establecer, de
mutuo acuerdo., sistemas de gestin de programas y presentacin de informes.
Habida cuenta del deseo de muchas Sociedades Nacionales Participantes de asociarse
activamente en el proceso de desarrollo, una Sociedad Nacional Participante puede
contribuir, asociada a la Sociedad Nacional Operante, en una o ms de las siguientes
esferas:
asistencia en la formulacin de propuestas de programa; suministro de cualquier
tipo de asistencia tcnica que sea necesaria, incluida la formacin;
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asesoramiento sobre procedimientos de gestin de programas y modelos de
presentacin de informes;
participacin en la supervisin y en la evaluacin de programas.
Las Sociedades Nacionales Participantes reconocen la necesidad de coordinacin de la
asistencia exterior que prestan para asegurar la eficacia, la coherencia y el carcter
sostenible de los programas. Convienen en abstenerse. de imponer sus propias prioridades o
programas a una Sociedad Nacional Operante, y aceptan que la Secretara de la Federacin
o bien, dado el caso, una de las Sociedades Nacionales participantes, tengan una funcin de
coordinacin en el asesoramiento y la orientacin de su asistencia.
Poltica de cooperacin para el desarrollo
Este documento suele comenzar con la presentacin de los firmantes que intervienen como
representantes legales de las partes. Son aquellos que firmaron el Convenio de Colaboracin
previo o aquellos en los que hayan delegado a afectos del proyecto o accin a emprender. En
algunos casos, tambin los representantes de la Asamblea Territorial que va a realizar el
seguimiento y control del Proyecto.
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- Las actuaciones principales de cada uno de los participantes detallando las
obligaciones de las partes que comparten la gestin del proyecto:
* La Sociedad Nacional donante se compromete a enviar los fondos que
constituyen la subvencin concedida y ha de apoyar tanto el seguimiento
como el cumplimiento del Protocolo.
* La Sociedad Nacional de Cruz Roja que recibe apoyo externo, una vez
recibida la primera remesa de fondos, ha de iniciar la ejecucin del proyecto
en el plazo a determinar en este apartado aportando los recursos humanos y
materiales segn compromiso. Dicha Sociedad Nacional ha de elaborar
Informe, con la periodicidad que se indique, sobre la marcha del proyecto en
ese periodo, haciendo referencia a los gastos y actividades realizadas,
problemas surgidos, previsin de actividades y gastos en la fase inmediata.
La Sociedad Nacional que recibe apoyo externo justificar
documentalmente los gastos realizados en estas actividades a cargo de la
subvencin y aquellos aspectos que se consideren de inters en cada
Proyecto concreto.
* Cuando la financiacin proviene de los rganos centrales del Estado o de la
Unin Europea, es competencia de la Oficina Central de Cruz Roja toda la
gestin. Cuando la financiacin proviene de un rgano descentralizado
(ayuntamientos, diputaciones, gobiernos autnomos), tambin se
descentraliza el trabajo tcnico y con ello las funciones de gestin,
seguimiento y justificacin del proyecto. La Oficina Central queda como
canal de relacin con la Sociedad Nacional donante en cuanto a la
coordinacin, comunicaciones y recepcin de fondos.
* Se compromete asimismo a facilitar un Informe Final, en los 15 das
siguientes a la fecha de finalizacin del proyecto. Este Informe, que ha de
describir detalladamente la ejecucin del proyecto e ir acompaado de
documentacin audiovisual sobre la misma, contendr en detalle los datos
financieros que han de acompaarse de la documentacin que los justifique.
La Resolucin de 26 de mayo de 1997 de la Secretara de Estado para la
Cooperacin Internacional y para Iberoamrica (SECIPI) del Gobierno
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Espaol establece los requerimientos que el organismo financiador ha de
exigir a la Sociedad Nacional Operante para la justificacin de los gastos.
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Las Sociedades Nacionales actan como portavoces de las poblaciones y de los grupos ms
vulnerables y trabajan a su lado sealando a la atencin sus necesidades humanitarias y en
materia de desarrollo e interviniendo en su favor. Asimismo las Sociedades Nacionales
alientan y fomentan la adhesin y la solidaridad de la sociedad civil y de los poderes
pblicos con miras a mejorar la cooperacin para el desarrollo.
[]
Poltica de cooperacin para el desarrollo
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b) Para un desarrollo adecuado de los programas, la asistencia de las Sociedades
Nacionales donantes siempre ser consecuencia de los objetivos y de las prioridades
fijadas por el Plan de Desarrollo Estratgico de la Sociedad Nacional de Cruz Roja
con la que va a colaborar.
Esta colaboracin ha de ser constante y a largo plazo. Por un lado, aportar fondos,
equipos y/o bienes materiales. Por otro, facilitar asistencia tcnica en la
formulacin, procedimientos de gestin, elaboracin de informes, sistemas de
supervisin y evaluacin de programas, as como la formacin necesaria. Siempre se
tender a una combinacin equilibrada de elementos que contribuyan al desarrollo
institucional y de programas. El seguimiento de stos obliga a acordar los sistemas
de gestin y a especificar los tipos de informes que desea recibir relacionados con su
aportacin.
Si colaboran varias Sociedades Nacionales que prestan asistencia con una misma
Sociedad Nacional receptora de dicha asistencia, se deben coordinar las actuaciones.
Por eso, se ha de determinar qu participacin asume cada una, buscando mediante la
complementariedad el apoyo global. Tambin se debe disear conjuntamente un
nico sistema de informacin que facilite la evaluacin posterior, por todas las partes
implicadas. Los tres aspectos contribuyen decisivamente a la eficacia y sostenibilidad
de la cooperacin.
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Este acuerdo de cooperacin, se complementa con contratos de programas
especficos entre la Sociedad Nacional que recibe ayuda externa, y cada uno de los
eventuales asociados, en funcin del aspecto del Plan de Desarrollo que asume
apoyar.
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[] La Secretara de la Federacin presta servicios sobre el terreno a travs de sus
delegaciones nacionales y regionales. Las principales tareas que desempean las
delegaciones, en asociacin con la Sociedad Nacional Operante que solicita asistencia para
el desarrollo, son las siguientes:
Apoya a la Sociedad Nacional Operante en la evaluacin de sus capacidades y
necesidades;
- Presta asistencia a la Sociedad Nacional Operante en la formulacin de. un plan
de desarrollo estratgico adaptado a su situacin;
Ayuda a la Sociedad Nacional Operante en la elaboracin de propuestas de
programas o proyectos especficos de acuerdo a las necesidades; y promocin activa de la
movilizacin de asistencia externa apropiada y transparente; diseo, coordinacin y
presentacin de informes sobre programas regionales apropiados,
Ofrece supervisin y asesoramiento respecto del apoyo que prestan los asociados
externos; apoyo tcnico en esferas definidas y convenidas, promocin de la cooperacin
mutua entre las Sociedades Nacionales operantes y otras Sociedades de la regin;
Ayuda a la Sociedad Nacional Operante en la organizacin de reuniones
peridicas de coordinacin entre los asociados.
Poltica de cooperacin para el desarrollo
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2.4.1 Acuerdos con el Alto Comisariado de las Naciones Unidas para los Refugiados
(ACNUR)4
4
Agencia de las Naciones Unidas encargada de prestar asiostencia a los refugiados y a otras personas
desplazadas de sus hogares de origen a smilables a las que tienen el estatus de refugiados.
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2.4.2 Acuerdo con la Oficina Humanitaria de la Comunidad Europea (ECHO).
3. El Contrato de Operacin.
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Captulo 3.
ESTRUCTURA, ORGANIZACIN Y ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES
Las tareas a realizar en el mbito de la cooperacin son complejas y muy diversas y se llevan
a acabo en contextos muy cambiantes. Esto dificulta su formulacin, homologacin y
estandarizacin. Sin embargo, es necesario establecer algunas reglas generales en mbitos
organizativos, como el reparto de responsabilidades, la divisin de funciones, las tareas y
responsabilidades asignadas a los delegados/as, los mecanismos de coordinacin y
comunicacin... Se han de definir de antemano los elementos bsicos de la estructura
organizativa a travs de la cual se llevars a cabo el proyecto concreto.
Aunque los proyectos de cooperacin son llevados a cabo por organizaciones ya existentes,
con sus propios rganos de gobierno y estructura, suelen dar lugar a arreglos institucionales y,
en ocasiones, a estructuras organizativas propias. En este sentido, los proyectos se ven
afectados por los factores que condicionan cualquier otra organizacin: un entorno, unos
lmites, unos procesos de interaccin y unos elementos que lo constituyen. Estos factores
influyen en el rendimiento y condicionan los logros que la organizacin pretenda alcanzar.
La actuacin de cualquier organizacin est jalonada por mltiples decisiones. Decidir es una
tarea crucial y, a la vez, ineludible para cualquier organizacin. En principio, el acto de
decidir supone un proceso de evaluacin de las distintas opciones existentes, basado en
elementos racionales como los resultados esperados, la economa de costes, o la oportunidad o
factibilidad de la accin. En ese proceso de toma de decisiones se tiende a elegir la opcin
ms ventajosa conforme a los propsitos de la organizacin y del proyecto. Ahora bien, las
decisiones no siempre se adoptan contando con la informacin requerida ni con el tiempo
necesario, y pueden intervenir elementos irracionales o se pueden ser afectadas por variables
ajenas a las metas de la entidad o del proyecto.
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Cualquier toma de decisin se hace en una situacin determinada contexto, que
condiciona nuestras percepciones y define las opciones ante las cuales hay que decidir. Al
elegir se pretende alcanzar un determinado efecto premeditado y deseado a priori. Ahora
bien, al elegir una de esas posibles opciones, necesariamente se estn descartando otras. Un
clculo racional conducente a una decisin correcta debe evaluar los costes de oportunidad de
la decisin adoptada; esto es, el coste que supone descartar las otras opciones a favor de la
que se haya considerado como ms conveniente.
Si una decisin destina unos recursos n para conseguir un resultado, y se comprueba que
otra opcin habra conducido a obtener mejores resultados con esos mismos o menos
recursos, podemos decir que desde este punto de vista es una decisin errnea, aunque haya
logrado los resultados que pretenda. Por ilustrar esta cuestin con un ejemplo, un proyecto de
cooperacin que destina una gran cantidad de dinero a la construccin de un hospital puede
ser inadecuado si esos mismos recursos se hubieran destinado a construir y equipar centros de
salud primaria, que, a similar coste, hubieran logrado resultados mucho mejores en trminos
de mejora de la salud, que es fin ltimo de cualquiera de los dos proyectos considerados.
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y en su caso a los delegados/as. Trabajar bajo la presin de un entorno difcil puede inducir a
tomar decisiones de forma precipitada y sin una correcta evaluacin de las opciones presentes.
Para que esto no ocurra es conveniente evitar decisiones puramente individuales. Se buscar
el contraste de opiniones considerando, en la medida de lo posible, los puntos de vista de
todas aquellas personas cercanas al motivo que obliga a una toma de decisin. Son. entonces,
decisiones participadas, frente a las de carcter unipersonal. La adopcin de unas u otras
depender de factores externos condicionantes y de los individuos implicados
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Cuando sea necesario tomar varias decisiones de manera simultnea, como sucede en
proyectos de cierta complejidad o en situaciones de conflicto, es muy til la elaboracin de
una ficha que grade la escala de prioridades resolutivas: se ordena secuencialmente cada
decisin, segn su importancia, justificando la resolucin con indicaciones aclaratorias.
Cualquier decisin produce cambios. Por eso mismo, las instancias de decisin, sean
unipersonales o colegiadas, ha de atender al contexto y no dejar de tener presentes los
objetivos ltimos del proyecto o programa en curso, as como el mandato de la Institucin, a
los que esos cambios tambin debern contribuir.
Es til contar con un organigrama que presente, de forma grfica, cada instancia decisoria, y
sus respectivos niveles de responsabilidad, y completarlo con un rbol de decisiones5 que
establece la gradacin de la toma de decisiones segn los niveles y la asignacin de
responsabilidades. As se establecen escalas de responsabilidad vinculadas a la distribucin
previa de funciones, tareas, cometidos entre las personas implicadas. De especial
importancia dentro de un organigrama son las instancias de coordinacin y de supervisin.
stos sern responsables de pequeas unidades de organizacin, en ellas se distribuyen
cometidos, funciones y tareas de modo que se articule el conjunto del proyecto
compatibilizando actividades de forma complementaria. La delegacin de responsabilidades
es el procedimiento bsico de esta estructura mediante el cual, adems, se da vida y se
dinamiza la organizacin.
En este contexto, las decisiones que adopte cada instancia decisoria, sea unipersonal o
colegiada, podrn ser de tres tipos:
- 38 -
El delegado/a ha de tener claro cmo y quin resuelve las decisiones en el plano o nivel
inmediatamente superior a l, con ello se evitarn numerosos espacios de ambiguedad y
lagunas de responsabilidad resolutiva que podran llevar a situaciones de bloqueo a la hora de
tomar decisiones que afectan al proyecto. En todo caso, estos son aspectos que debern estar
contemplados en los trminos de referencia y en las instrucciones de misin que todo
delegado debera recibir y firmar antes de comenzar una misin.
La turbulencia puede llevar a que los gestores pasen mucho tiempo resolviendo problemas,
saltando de una ocupacin a otra, apagando fuegos o resolviendo crisis. Los gestores no
pueden concentrarse en asuntos tcnicos y organizativos (programas, representacin,
obtencin de fondos) en lugar de supervisar, apoyar y dirigir al personal. Los gestores
tienen que estar preparados para dar ms tiempo y prioridad a sus responsabilidades de
gestin; necesitan dejar de ser los que resuelven los problemas, y pasar ms tiempo
- 39 -
motivando a su personal, capacitando, facilitando la discusin, y generando nuevas
iniciativas. Esto no significa que deban olvidar las crisis, sino que vean las funciones del
gestor como el creador de la capacidad a travs de la cual una organizacin o un programa
puede afrontar la crisis. Tambin significa ser capaces de proporcionar al personal la
capacitacin adecuada, y entonces delegar en dicho personal.
- 40 -
La comunicacin externa, a su vez, da forma a la imagen pblica tanto de la Sociedad
Nacional que recibe apoyo externo como de la que lo presta, y es un elemento clave de cara a
la responsabilidad social y la rendicin de cuentas de las organizaciones y los proyectos de
Cruz Roja. Para que d buenos resultados, es necesario un sistema de difusin en donde se
arbitren los cauces para hacer pblicos datos, se defina el tipo de informacin que deber
ofrecerse y se designen las personas autorizadas para ejercer de interlocutores ante los
diferentes organismos pblicos y medios de comunicacin social.
Tener un plan har las comunicaciones ms efectivas, dar mejores resultados y fortalecer
el trabajo de equipo. El tiempo y la dedicacin previa doblar la recompensa posterior para
toda la organizacin. Por tanto:
- 41 -
comunicacin. Ofrece asesora o consejos si se necesita. Asegrate de que los planes
individuales son parte del todo. Como el tiempo vuela, ofrece control de calidad para que
todas las comunicaciones tengan un formato y estilo similar.
- Dirige la investigacin necesaria. Esto es, investigando con los medios los modos de
mejorar los informes de prensa o dirigiendo un informe de la delegacin a los lectores de
la revista. Que la investigacin sea simple, pero asegurndote feed-back.
- Prepara planes de comunicacin detallados para los eventos importantes, campaas o
menajes. Los planes deben incluir objetivos de comunicacin, prioridades para cada
audiencia y cmo alcanzarlos. Acompaa esta informacin con un plan de accin
detallado con asignacin de fechas lmite a cada accin o proyecto. Un organigrama
facilitar mantenerse al tanto de esta informacin.
- Evala los fondos, los productos y los resultados. Si los fondos no permiten una
evaluacin comprehensiva, haz unas pocas llamadas de telfono para al menos obtener
algo de feed-back. ste mejorar los planes dando rendimientos ms efectivos con menos
costes.
La opinin pblica est interesada en las acciones de cooperacin internacional. Quiere saber
cul es el destino de los fondos y las donaciones realizadas, tanto si provienen de fuentes
pblicas como de personas particulares. De cara a la opinin pblica, es necesario aportar
cada da ms datos para dar respuestas claras a la sociedad sobre el destino de sus
aportaciones.
- 42 -
La comunicacin interna debe basarse en una comunicacin abierta basada en reglas
mutuamente aceptadas. Esto supone una red informativa complementaria y coherente con el
organigrama implantado. Todo el personal involucrado debe adquirir el compromiso
individual de ejercer de transmisor y receptor de informacin bajo unas normas aceptadas
dentro del propio equipo de trabajo.
La comunicacin interna est condicionada por las personas que se encuentran integradas en
esta dinmica. Por eso, entre los aspectos a considerar cabra citar los siguientes:
la personalidad individual.
los estados de nimo.
los vnculos de relacin previos o creados durante la actividad.
el nivel cultural, en relacin con otros miembros.
hbitos derivados de otros contextos de trabajo.
actitud hacia los cambios.
- 43 -
c) Contextualizacin y adaptacin a la estructura organizativa vigente.
- Mantn el flujo de informacin. Usa tablones de anuncios en lugares clave para mostrar
las noticias de la Federacin o Movimiento local, nacional e internacional.Asegrate
de que todos los delegados tienen acceso a los documentos internos del secretariado
enviados a todas las delegaciones;
- Comunica abiertamente los hechos sobre controversias a tus colegas. Crea un foro de
cuestiones y discusin. Usa esta comunicacin interna para desarrollar una estrategia de
informacin apropiada si la controversia afecta directamente a las operaciones de la
Federacin/Sociedad Nacional donante.
- Si el tiempo y los fondos lo permiten, considera la edicin de una revista interna para la
delegacin. Hazla con noticias interesantes y breves, como el tiempo limitado que la gente
tendr. Haz que se lea. Si no averigua porqu no pregunta entonces haz los
contenidos ms interesantes para ellos, o djalo. Para elaborar una revista efectiva, plantea
- 44 -
las siguiente cuestiones: cules son los objetivos de la revista? Quines son su
audiencia? Quin es su audiencia principal? Se tratan sus necesidades? Lo reciben de
un modo oportuno? Se produce la revista suficientemente a menudo? Demasiado a
menudo? Es informativa y actual? Qu piensan los lectores de la revista? Cules son
sus reacciones? Est bien escrita y visualmente atractiva?
- 45 -
CAUSAS
BUSQUEDA DE identifica anima asiste
SOLUCIONES
SELECCION DE seleccin seleccin seleccin informado/a
SOLUCION
DESBLOQUEO DE pregunta formaliza decide o consultado/a
MEDIOS propone o decide
APLICACION acta organiza decide informado/a
CONTROL DE observa analiza interpreta integra con
RESULTADOS vistas a
precisiones
futuras
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Se ha de participar en distintos mbitos de la organizacin. Es importante definir espacios
7 GIL RODRIGUEZ, F. y GAR IA SAIZ, M. (1994) Grupos en las Organizaciones, Madrid: EUDEMA.
8 FUNDACION EUROPEA para la mejora de las Condiciones de vida en el trabajo. (1998)
Proyecto EPOC (Employee Direct Participation in Organizational Change). Bruselas: Oficina de
- 47 -
- contribuye a alcanzar un nivel adecuado de calidad de las acciones y sus resultados.
- facilita el logro de los objetivos propuestos
- ayuda a obtener un grado de satisfaccin personal que puede mejorar futuras
operaciones o proyectos.
- aporta seguridad en las capacidades individuales.
- se alcanza un mayor grado de eficiencia
- influye en el tratamiento de los equipos y recursos materiales disponibles.
- mejora el tratamiento de los fondos.
- aumenta la trascendencia social de las labores de cooperacin internacional.
- consigue el reconocimiento social de las actuaciones de Cruz Roja en el contexto de
las polticas de cooperacin internacional y ante las organizaciones internacionales.
- amplia la capacidad de actuacin y la confianza en la Sociedad Nacional que recibe
ayuda externa.
- 48 -
En la actualidad, es un hecho que la mayor parte de los delegados de Cruz Roja Espaola no
forman parte de Delegaciones de la Federacin, y en los proyectos en los que estn
implicados, en su mayora bilaterales, sus funciones son ms de acompaamiento y, en su
caso, de supervisin, que de ejecucin directa de los proyectos. La ejecucin suele quedar a
cargo de la Sociedad Nacional que recibe la asistencia externa. Por eso, las funciones de los
delegados/as se centran en la representacin, la animacin, el apoyo tcnico, la formacin de
personal local, etc... en la que no se suelen dar responsabilidades directas de gestin de los
proyectos, que como se ha indicado tienden a estar en manos del personal local de esa
Sociedad Nacional.
Aunque es poco frecuente, existen situaciones las que un delegado/a tiene responsabilidades
mucho ms amplias en el mbito de la ejecucin de los proyectos o est integrado en una
Delegacin muy amplia, por lo que es importante mencionarlas en toda su amplitud. Dentro
de esa gama de funciones se encontraran las siguientes:
- 49 -
f) De activacin y animacin, que lleve consigo que el delegado/a logre un espritu
comn en los miembros del equipo de trabajo, fuerte y constantemente avivado, que
favorezcan el inters por las actividades desempeadas y su implicacin en el mismo.
- 50 -
HABILIDADES DE LIDERAZGO Y SUPERVISION9
3. Delegar.
9
Adaptado de GIL RODRIGUEZ, F. y GARCIA SAIZ, M. (1993) Grupos en las organizaciones, Madrid:
EUDEMA.
- 51 -
5. Facilitar el proceso de toma de decisiones en grupo.
- 52 -
HABILIDADES DE DELEGACION 10
(condiciones para una delegacin eficaz)
10
Adaptado de INSTITUTE OF FINANCIAL EDUCATION (1988) Supervisory personnel management,
Chicago, Institute of Financial Education.
- 53 -
HABILIDADES DE NEGOCIACION 11
11
Adaptado de GIL RODRIGUEZ, F. y GARCIA SAIZ, M. (1993) Habilidades de Direccin en las
Organizaciones, Madrid: EUDEMA.
- 54 -
HABILIDADES DE COMUNICACION
- 55 -
Captulo 4.
ORGANIZACIN Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
El delegado/a necesita conocer los fundamentos bsicos de los procesos grupales, sus
dinmicas internas as como algunas habilidades bsicas de gestin, direccin y coordinacin
de equipos de trabajo. Cada proyecto de cooperacin es nico e irrepetible, cambian los
contextos, las personas, la estructura organizativa, las competencias y funciones asignadas.
Por eso, no hay recetas mgicas de uso generalizado, siempre es necesario realizar un
esfuerzo de adaptacin. Esos conocimientos bsicos permitirn que el delegado/a pueda
adaptarse a cada una de esas situaciones.
dimensin del proyecto, determinado por los sectores que abarca y metas a alcanzar.
periodo de duracin, y posibles fases en las que se divide.
asignacin presupuestaria prevista y destinada a los gastos de personal.
posibilidades que ofrece el pas y/o regin para la captacin de personal voluntario y
profesionales remunerados.
habilidades y destrezas que cada una de las personas debe poseer con relacin a las
funciones y tareas a desempear y el perfil del puesto previsto.
- 56 -
El delegado/a cumple un papel de coordinacin y direccin de nivel intermedio (coordinador
de equipo de trabajo), debiendo hacer frente a problemticas tanto originadas de arriba
abajo como de abajo arriba en el proceso constitutivo de los equipos de trabajo. Es
frecuente encontrar situaciones conflictivas debido a:
Los equipos de trabajo se crean para facilitar las tareas de organizacin, gestin y
coordinacin del trabajo asignado a las personas implicadas en la realizacin de un proyecto.
En el cuadro siguiente se recogen algunas de las funciones ms destacadas del trabajo por
grupos en organizaciones:
- 57 -
- Direccin, control y supervisin del trabajo, generalmente ejercido por determinadas
personas a las que se les asigna la correspondiente responsabilidad y autoridad en los
grupos.
- Solucin de problemas y toma de decisiones, encomendadas a determinados grupos
que cuentan con miembros que poseen las habilidades necesarias.
- Recogida de informacin, ideas sugerencias de la propia organizacin o del
ambiente.
- Procesamiento y transmisin de la informacin a todas las personas que necesiten
conocerla.
- Adopcin, ejecucin y validacin de decisiones.
- Coordinacin y enlace entre las distintas unidades de la organizacin y entre sta y el
entorno exterior.
- Participacin y compromiso de los sujetos con las actividades, planes y decisiones
tomadas.
- Negociacin y resolucin de los conflictos que surgen entre unidades de la propia
organizacin.
- Revisin crtica del acervo de la organizacin y analizar las repercusiones en la
actualidad.
- Promover el cambio y el desarrollo en la organizacin.
- Ser agentes de socializacin y un medio para la formacin de los nuevos miembros.
Positivos:
- 58 -
- Aumenta el grado de autoconfianza (autoestima) y, por ende, el ndice de
responsabilidad de cada uno de sus miembros.
- El apoyo intragrupal proporciona seguridad y reduce la incertidumbre individual.
- Aparecen nuevas motivaciones e implicacin hacia la tarea.
- Las capacidades y habilidades de un conjunto personas permite disponer de
informacin y conocimientos ms completos.
- La participacin abierta y constructiva de sus miembros en discusiones o debates
debido a la aceptacin de cada individualidad.
- La diversidad de opiniones e ideas permite optar por varias alternativas ante
procesos de solucin de problemas.
- Se facilita la adopcin de soluciones creativas ante problemticas complejas.
- Las decisiones adoptadas en el seno de un equipo de trabajo adquieren mayor
legitimidad.
Negativos:
- 59 -
El delegado como miembro de un equipo
- 60 -
Federacin Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook of delegates. IFRC, pp.355-356.
En ms de una ocasin, se tendrn que constituir y coordinar varios equipos de trabajo, los
cuales han de funcionar autnomamente bajo el nexo de unin de pertenecer a una operacin
o proyecto especfico. En estos casos, la figura del supervisor o adjunto a la coordinacin es
indispensable.
Los equipos de trabajo deben de alcanzar una identidad propia que los defina y diferencie,
sobre todo en aquellos proyectos de cooperacin que tengan una amplia duracin temporal.
La definicin de objetivos explcitos favorece esta meta, al igual que un equilib rio en el
reparto de funciones y tareas por parte del delegado/a. Siempre en relacin con los niveles de
capacitacin de cada una de las personas que lo configura.
- 61 -
medio presin social, tensiones entre diferentes etnias, situaciones riesgo y alerta
permanentes y a los objetivos del equipo de trabajo.
El delegado/a ha de velar por mantener un clima relacional ptimo combinando las diversas
actitudes personales y su habilidad en la coordinacin de equipos de trabajo, para que exista y
se aliente:
Las personas integrantes de los equipos de trabajo han de estar motivadas y satisfechas con
su tarea de modo que sean capaces de cumplir con las metas propuestas, intentando superar
dificultades, crisis y fracasos. El delegado/a debe hacer una valoracin permanente de los
intereses y motivaciones individuales que condicionan el clima del equipo de trabajo. As
debe atender a dos frentes:
Aunque las teoras psicosociales sobre la motivacin ofrecen varias definiciones, modelos y
distinciones, se puede decir que las motivaciones, son expresin y desencadenante de
impulsos que mueven a las personas a actuar de cara a un fin. Las motivaciones, pueden ser
extrnsecas en tanto que el factor es externo al sujeto o intrnsecas el origen y
referencia es interno al sujeto . La tarea del delegado/a ser estimular ambas dimensiones
para motivar adecuadamente a las personas de su equipo de trabajo.
- 62 -
Por otra parte, los equipos de trabajo manejan habitualmente mucha informacin. Un correcto
y efectivo establecimiento de las fuentes y canales de informacin en el equipos de trabajo
facilita, entre otras: (a).la toma de decisiones, (b).la incorporacin de nuevas actividades,
(c).la eleccin de frmulas de actuacin, (d).la consecucin permanente las tareas
establecidas, (e).la resolucin de conflictos.
Los cambios e informaciones relevantes deben transmitirse al equipo sea para dar razones
argumentar o para describir clarificar. Una comunicacin fluida y descentralizada
facilitar el trabajo cotidiano de cada persona en un clima adecuado de entendimiento. Esto se
ha de potenciar desde el inicio de la actividad sobre el terreno. La recopilacin completa de
informacin facilita la adaptacin, a la vez que, ayuda a superar los momentos de dificultad y
desorientacin.
- 63 -
1. El equipo se forma (captacin y seleccin de personal)
El perfil sociolgico del voluntariado perteneciente a Cruz Roja vara segn el rea de
actuacin. Es importante que el delegado/a conozca las caractersticas del voluntariado de la
zona donde se va a desarrollar la misin o proyecto de cooperacin internacional. Un anlisis
previo permitir conocer su procedencia social, motivaciones, capacidades, habilidades y
experiencia anterior. Este proceso permitir realizar una captacin rigurosa y adecuada
respecto a las necesidades del proyecto. Es conveniente atender, de forma sucinta, a cada uno
de ellos.
- 64 -
mundo no sera oportuna en la situacin de ciertos pases de Amrica Latina, Africa y Asia.
Los procesos de participacin social en los proyectos ejecutados en pases en desarrollo
pueden ser considerados una forma de voluntariado, aunque no exista una incorporacin
formal a las estructuras de Cruz Roja. En muchos de estos pases el aspecto multicultural es
un factor destacado. Conviven diversos grupos tnico-culturales dentro de las mismas
fronteras. Es necesario conocer detalladamente las repercusiones que sus culturas y
tradiciones en las formas de ser y actuar de las personas que colaboran como voluntarios/as.
Cada Sociedad Nacional elabora sus estrategias y planes especficos de promocin del
voluntariado. En muchos casos, el potencial de actuacin del voluntariado ante emergencias,
desastres, o programas de desarrollo depende de la capacidad de incorporar voluntarios y de
proporcionarles una formacin slida. La formacin ha de ser constante y progresiva,
debiendo dar respuesta tanto a los intereses de los voluntarios/as como a las lneas de
actuacin estratgicas marcadas por la propia Sociedad Nacional. Los proyectos de
cooperacin son un mecanismo efectivo tanto para la incorporacin de voluntariado como
para fortalecer su formacin.
- 65 -
4.1.5 Voluntariado y personal permanente de las Sociedades Nacionales: retos
complementarios
- 66 -
Externo: personal local, trabajadores/as ocasionales, consultores o expertos/as.
Hay dos fuentes idneas para la bsqueda de candidatos/as: (a).los bancos de datos de
voluntariado y registros de personal que trabaja de forma habitual con la Sociedad Nacional,
(b).el contacto con otras ONGD y agencias internacionales que operan en la regin o pas.
El anlisis de puestos, en funcin de los objetivos y metas del proyecto, delimita las
caractersticas que deben poseer los candidatos.
Los puestos deben estar descritos perfectamente a travs de unos trminos de referencia que
comprende la misin de cada persona o grupos de personas, las funciones y las tareas
relativas a cada funcin
A estos datos sobre el desempeo del trabajo se aadirn otros condiciones referentes a la
futura relacin contractual laboral:
La persona o equipo designado a las tareas de seleccin y captacin deber reunir ciertas
condiciones:
- 67 -
Conocer con exactitud los trminos de referencia y las descripciones de cada
puesto.
Conocer la trayectoria y situacin actual del proyecto y de la Sociedad Nacional
donante.
Tener acceso a la fuentes que facilitan el acceso y contacto con los/las
candidatos/as.
El plazo disponible para poder actuar y resolver.
Conocer los factores que pueden condicionar el proceso (situacin poltica, clima
social reinante,...)
La experiencia de cada candidato facilita la gestin de los recursos humanos. Partir de una
experiencia contrastada y bien valorada supone un buen aval para el candidato/a, ya sea
voluntario o personal contratado. Al mismo tiempo, para sus responsables directos conlleva
un menor grado de supervisin de las actividades encomendadas. La experiencia previa
permite una adaptacin ms rpida, la aplicacin de prcticas tiles, confianza en s mismo y
capacidad de reaccin ante imprevistos. Los inconvenientes radican en la dificultad para el
cambio de hbitos negativos para el nuevo desempeo. Por otra parte, este criterio puede no
ser aplicable si de lo que se trata es de incorporar voluntarios/as a la organizacin, y la
experiencia a adquirir es precisamente uno de los alicientes a ofrecer.
- 68 -
recordar que la Federacin Internacional de Cruz Roja se ha dotado de una poltica de
igualdad entre mujeres y hombres, y que ningn aspecto de la actuacin de las Sociedades
Nacionales puede quedar al margen de dicha poltica.
En las directrices relativas a la Poltica de Desarrollo de Cruz Roja se indica claramente que:
En particular, las Sociedad Nacional se ocuparan de la captacin de voluntariado
procedente de todos los sectores de la comunidad, incluidos los grupos vulnerables a los que
tiene previsto ayudar. Cada Sociedad Nacional ha de crear una instancia de promocin del
voluntariado. Su objetivo es promover la captacin, formacin y motivacin del voluntariado
y de esta forma fortalecer la base social y los recursos humanos de la Sociedad Nacional en el
conjunto de su estructura territorial.
COLABORADORES POTENCIALES
autoridades locales
dirigentes comunitarios
organizaciones comunitarias
profesores y estudiantes
grupos juveniles
grupos de mujeres
trabajadores sociales
personal mdico y paramdico
- 69 -
socorristas, tales como miembros de proteccin civil, cuerpo de bomberos y
organizaciones no gubernamentales (ONG) independientes
organizaciones religiosas
sindicatos
industrias o grupos industriales
Para un desarrollo institucional efectivo en relacin a los recursos humanos, se pueden seguir
las siguientes pautas, incluidas en el Manual de Desarrollo Institucional de la Federacin
Internacional como atributos de una Sociedad Nacional que funciona bien:
a) Una Sociedad Nacional que funciona bien asocia o contrata a suficientes personas
con competencia adecuada (voluntarios y personal) para prestar sus servicios, recurre
a expertos y a asesoramiento profesional independiente de la organizacin.
El concepto de competencias para el desempeo de una actividad laboral est cada vez ms
generalizado y reconocido dentro de la gestin de recursos humanos. La definicin de
competencias se convierte en un instrumento valido para la seleccin y tambin para una
adaptacin favorable al entorno y cultura que impera en la Sociedad Nacional. Se entiende por
- 70 -
competencia (Daz 1995) el conjunto de experiencias de vida social y personal; es decir el
conjunto de comportamientos, facultades de anlisis, de toma de decisiones, de transmisin
de informacin, juzgados necesarios para el desempeo de una actividad y que se han
adquirido en centros reglados (educativos) o en la vida cotidiana.
tcnicas.
organizativas y metodolgicas.
sociales y participativas.
Con arreglo a una escala que contemple la mejor adecuacin a los puestos a cubrir, se
bareman los mritos de los candidatos. Un factor especialmente valioso es el conocimiento
del rea y la realidad sociocultural en la que se acta.
Finalmente cuando se produzca la incorporacin del personal, y de ser este externo, ser
informado con todo detalle sobre los Principios de Cruz Roja y de los procedimientos
operativos y administrativos, as como de los sistemas de comunicacin e informacin
establecidos en el marco del proyecto. Las tareas posteriores siguen, a grandes rasgos, la
siguiente secuencia:
- 71 -
Captulo 5
ORGANIZACIN Y GESTIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
La prctica muestra que los presupuestos pueden modificarse, por ello es recomendable
pensar en dos tipos de presupuesto:
- 72 -
- ajustado, ms ceido y realista, partiendo de datos y variables de referencia, con la
finalidad de ser atinado en el clculo. Puede ser til basarse en un proyecto ejecutado
recientemente y de caractersticas lo ms parecidas posibles.
- Una opcin es revisar el tamao del proyecto, procediendo a una disminucin del
nmero de beneficiarios y/o de los resultados que se esperaba obtener.
- Proceder a una reduccin lineal entre los distintos grupos y partidas presupuestarias,
si esto no condiciona el contenido del proyecto, aunque ello es ms difcil y puede
conducir a visibles deseconomas de escala (por ejemplo, en un proyecto de gran
magnitud poda ser necesario adquirir medios de transporte propios para atender las
necesidades de transporte y desplazamiento, pero al disminuir su tamaa ese gasto ya
no se justifica, y recurrir al alquiler puede ser tan costoso o ms que en el caso
- 73 -
anterior). En este caso, sera ms oportuno imputar la reduccin slo a algunas
partidas.
- Proceder a una reduccin del plazo previsto de ejecucin que repercute directamente
en una bajada lineal de costes, pero tambin sobre los resultados del proyecto.
- Reducir el presupuesto del grupo o partida de imprevistos u otros gastos, siendo
conscientes de los riesgos que ello comporta.
- Imputar el recorte al bloque de costes indirectos (administracin, evaluacin), ante
el nivel del prioridad y transcendencia que puede imprimir un determinado proyecto.
La adaptacin presupuestaria suele estar sujeta a unos criterios acordados de antemano con las
entidades que aportan los fondos. Las mismas estarn reflejadas en los procedimientos
- 74 -
administrativos de cada caso, que habitualmente sern de obligado cumplimiento por parte de
las Sociedades Nacionales de Cruz Roja implicadas.
Estos procedimientos de actuacin ante las adaptaciones presupuestarias suelen entorpecer las
actuaciones en la fase de ejecucin de un proyecto. Por tanto, las Sociedades Nacionales,
tanto las que reciben como las que prestan asistencia, debern instrumentar mecanismos que
flexibilicen la forma de proceder de los delegados sobre el terreno para que la toma de
decisiones en materia presupuestaria y de gasto sea rpida y flexible. La propia Federacin
Internacional permite ciertos movimientos entre las partidas/conceptos presupuestarios dentro
de un mismo grupo o epgrafe, aunque ello resulta an insuficiente de cara a la inmediatez que
requieren algunas situaciones complejas y de urgente resolucin.
- 75 -
documento ser acordado previamente entre la Sociedad Nacional Operante y la
Participante. (Art.24 1.2)
- En los proyectos u operaciones que este implicada la Federacin Internacional de
Cruz Roja, esta efectuar anualmente una auditoria de carcter interno. El
procedimiento seguir las pautas establecidas en el Art.24 1.3
El traspaso de fondos se puede realizar por medio de una nica operacin con la totalidad
global del coste del programa, o bien parcialmente con cantidades divididas en dos, tres o
cuatro entregas. Estas transferencias sern consignadas por las mximas autoridades;
Secretarios Generales de las Sociedades Nacionales implicadas, y/o Jefes de los
departamentos o reas de cooperacin internacional. Cualquier transferencia de carcter
especial que no haga referencia a partidas incluidas en el presupuesto inicial, deber llevar
una autorizacin exclusiva para poder llevarse a cabo.
- 76 -
y el poder adquisitivo real de esas dietas. Ese clculo puede ser una referencia de inters para
los delegados y el personal local contratado por las Sociedades de Cruz Roja involucradas en
un proyecto.
Los delegados/as de la Sociedad Nacional donante deben familiarizarse con las normas y
reglas de uso comn respecto a los tipo de cambio, al tener que efectuar operaciones
financieras tanto en moneda local como en divisas (normalmente en dlares de Estados
Unidos o en euros). Es importante tener en cuenta que en algunos pases existen dos mercados
cambiarios legales, el oficial y el paralelo, con tipos de cambio diferenciados. La
legislacin local puede establecer obligaciones de cambio para Cruz Roja en uno u otro
mercado. Si existe posibilidad de elegir, habr que decantarse por operaciones cambiarias que
no impliquen una merma sustancial del presupuesto en su equivalente en moneda local.
Respecto a las transacciones de moneda es importante destacar que bajo ningn concepto
Cruz Roja ni su personal, incluyendo los delegados/as u otro personal expatriado, se vern
involucrados directa o indirectamente en actuaciones que contravengan la legislacin local, y
en particular en operaciones en el denominado mercado negro de divisas, por muy
ventajosas y rentables que puedan parecer esas operaciones. Para facilitar las formas de actuar
o proceder correctamente, se puede contar con el asesoramiento del personal de la Sociedad
Nacional que recibe apoyo externo vinculado a funciones administrativas y tambin con el
asesoramiento del personal encargado de los departamentos de extranjero de las entidades
bancarias solventes del pas.
Las tablas de conversin y fluctuacin de divisas son facilitadas por cualquier entidad
financiera, o bien pueden consultarse a travs de los boletines o diarios legislativos editados
por cada pas, en la prensa local o por medio de internet.
- 77 -
OPERACION / PROYECTO
de ayuda de cooperacin
SNP SNP
FICR/CICR/OIG/ FICR/CICR/OIG/
Sociedad Estatal 0 Sociedad Estatal
1 2
A A A
BANCO
BANCO USA BANCO A* BANCO
EMISOR CORRESPONSAL RECEPTOR
B B
B*
- 78 -
concepto de Balanza de Pagos por el que salen los fondos del pas. En el caso de
Espaa, siempre que se supere las 500.000 ptas por transferencia.
Caso A
Igual proceso, tan slo vara en el caso de que el banco corresponsal coincida o sea la misma
entidad financiera receptora final.
Caso B
Idem que en el Caso A*. Este modo de proceder facilita la operacin y favorece las
negociaciones en cuanto a los tipos de comisiones por gastos.
- 79 -
Es importante negociar con el banco emisor el cambio ms favorable en dlares de
Estados Unidos, intentando que se aplique el mnimo diferencial posible respecto a
los tipos vigentes en el mercado.
Los gastos de comisiones que aplica el banco emisor, por un lado, hacen referencia a
la operacin de cambio de divisas y, por otro, a la transferencia de los fondos. Estas
comisiones pueden ser objeto de negociacin en el caso de operaciones de gran
cuanta, y obtenerse ahorros importantes.
Siempre que sea posible se deber negociar previamente las comisiones que imponga
el banco receptor.
Una vez iniciada la ejecucin de un proyecto, y a veces antes de esa fase, se han ido
generando gastos y se han efectuado desembolsos econmicos de diverso tipo. Con el fin de
realizar un seguimiento contable estricto de los fondos disponibles, se puede elaborar una
sencilla plantilla inicial de control denominada Programa de Actividades Inmediatas y
Previsin de Gastos (PAI/PG) siguiendo un modelo similar al que se facilita:
- 80 -
PRESUPUESTO GLOBAL DEL PROYECTO:
GASTOS REALIZADOS EN LA FASE DE PREPARACIN:
Elaboracin Propia
- 81 -
el modo de pago,
la finalidad del gasto,
fecha y firma de la orden de pago por la persona correspondiente.
En referencia al manejo de los fondos econmicos aplicados a los gastos generados a lo largo
de la ejecucin de un proyecto, deben quedar claros al menos cuatro asuntos:
Habitualmente se abre una cuenta corriente bancaria en el pas donde se destinan los fondos.
El titular de dicha cuenta ser el propio Secretario General de la Cruz Roja Nacional o el
responsable del Departamento/rea Financiera debidamente acreditado y autorizado por el
mismo Secretario General.
Por motivos de seguridad es recomendable que figuren como titulares al menos dos personas
pertenecientes a la direccin de Cruz Roja.
12
Federacin Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook of delegates. IFRC&RCS, pp.422
- 82 -
facilitar una lista de los bancos de la Federacin y si es necesario hacer el primer
contacto.
Los bancos de las Sociedad Nacional pueden ser tiles en la aceleracin de la
apertura de una cuenta.
Un banco con una red extensa de sucursales por todo el pas puede ser muy til en
grandes operaciones sobre el terreno.
Cada sociedad nacional de Cruz Roja determinar dentro de los procedimientos internos las
cantidades de dinero en efectivo que puede manejar un delegado/a responsable de un proyecto
- 83 -
de cooperacin internacional. stas pueden ser fijadas siempre de antemano o tambin
adaptarse al volumen econmico del proyecto en cuestin.
Esta responsabilidad ser delegada por el jefe del rea o departamento econmico-financiero
formalizndolo por escrito, previa autorizacin y visto bueno de un cargo directivo de la
Sociedad Nacional que corresponda (secretario general o director de rea de cooperacin
internacional, por ejemplo).
Estos gastos se caracterizan por su necesidad inmediata, aunque los mismos debern tener una
justificacin y finalidad clara en relacin a alguna de las actividades indicadas en el proyecto.
Pueden ser clasificados de la siguientes forma:
- Gastos de pequeos proveedores.
- Gastos de anticipos a proveedores o distribuidores.
- Salarios, incentivos o remuneraciones compensatorias del personal local.
- Gastos de dietas (transportes, comidas, alojamientos, etc.) por gestiones relacionadas
con el proyecto. Como se indic, se pueden aplicar las tablas per diem de la
Federacin Internacional de Cruz Roja.
Los proveedores o distribuidores son clasificados como pequeos o mayores en funcin del
volumen de bienes y servicios que faciliten y el tiempo de vinculacin comercial con ellos.
Por tanto, a un volumen alto y distribucin sostenida en el tiempo por parte de un
proveedor/distribuidor, se le clasificara dentro del apartado de prestacin de servicios,
mediante contrato de distribucin ajustado en plazos de entrega.
Tambin suelen denominarse como bienes de capital y responden a adquisiciones cuyo uso
es mantenido durante un largo periodo de tiempo. La Federacin Internacional de Cruz Roja
los clasifica de la siguiente manera:
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Vehculos (coches, furgonetas, camiones, etc.)
Equipos y componentes electrnicos de comunicacin e informticos
En el caso de del ltimo tipo de materiales, la Sociedad Nacional puede establecer la cantidad
mnima a partir de la cual son considerados bienes de fuerte desembolso econmico y, por
tanto, se consideran bienes de capital o patrimonio que es preciso inventariar y a los que se
aplican clculos de amortizacin.
Debido al elevado coste de estos bienes, las operaciones de compra se efectuarn, siempre que
sea posible, a travs de operaciones bancarias con la expedicin de cheques o transferencia de
fondos a las cuentas de los vendedores o distribuidores. Con ello se asegurar un mayor
control, por escrito, del movimiento de fondos para su posterior comprobacin si fuera
necesario.
d) Contratos de servicios
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- Los referidos a la contratacin de personal, principalmente local. Cumpliendo tareas
de colaboracin en diversos mbitos, incluyendo los contratos de tcnicos
especializados (arquitectos, ingenieros, abogados)
- El alquiler de diverso tipo de bienes y servicios (ejemplo: locales, almacenes,
viviendas, vehculos u otros medios de transporte).
Los gastos de personal tienen que reflejarse en el presupuesto inicial. En muchos proyectos y
programas esta partida suele dispararse econmicamente hablando. Por ello, es conveniente
actuar con contencin y adecuando claramente el volumen de trabajo preciso con la cantidad,
tiempo y capacitacin del personal necesario para ejecutarlo, (en apartados siguientes se
desarrollan los sistemas legales de contratacin de personal).
El alquiler de bienes y servicios es un gasto que ha tenido que ser previsto y presupuestado.
En muchos casos, sobre todo en operaciones de emergencia y socorro, pueden considerarse
como gastos de carcter imprevisto debidos a mltiples motivos y situaciones de difcil
control en las que se interviene.
Los costes de estos gastos estn sujetos a todo tipo de fluctuaciones y su incremento est
estrechamente relacionado con las caractersticas del pas o regin en el momento en que se
acta. Existen agravantes como conflictos armados, desastres, inestabilidad poltica, etc. que
son aprovechadas en la inmensa mayora de los casos para elevar las tarifas o precios de
alquiler de bienes o servicios.
Para que se efecten las autorizaciones oportunas sobre estos gastos, los mismos debern estar
justificados con amplio detalle sobre su necesidad y utilidad.
La responsabilidad del delegado/a sobre este respecto es muy elevada, ya que al finalizar la
ejecucin del servicio, deber demostrar su adecuacin en relacin a los objetivos y
- 86 -
finalidades establecidas en el proceso de planificacin de la operacin o del proyecto de
cooperacin internacional
Poder de decisin
directa para
efectuar Notificacin/solicitud
el gasto. - Verbal.
Notificacin a - Telfonca. Notificacin/solicitud
posteriori - Escrita. - Escrita.
Aprobacin de Aprobacin de
realizacin del gasto. realizacin del gasto.
Dpto./Area Financiera
Secretario General SNO
Director de
Cooperacin
Internacional SNP
Los recursos econmicos deben utilizarse con el criterio de una optima gestin financiera
maximizando la relacin coste/eficacia. Es preceptivo, por tanto, fijar objetivos cualitativos y
cuantitativos, controlando el progreso de su realizacin a travs de indicadores adecuados.
La gestin del gasto implica control en dos mbitos. En primer lugar, el control sobre:
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- Los materiales de difcil adquisicin en el pas de intervencin, los cuales pueden ser
ms susceptibles de robo para su posterior venta en mercados ilegales (materiales de
construccin, vehculos, material electrnico, mdico, etc.)
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? Personal tcnico interno de las mismas
AUDITORIA EXTERNA instituciones u organismos asignados a esta
funcin de carcter puntual.
? Impulsadas por la propias Sociedades? Asistencia tcnica externa (empresa
Nacionales implicadas o por la Fedederacinconsultora o consultores especializados).
Internacional de Cruz Roja.
? Aplicada en determinados proyectos
elegidos de forma aleatoria o en proyectos
concretos sobre los que recaiga una necesidad
urgente de aplicar elementos de control con un
mayor nivel de rigurosidad, y en todos los que Quin la implanta ?
intervenga la FECR. Principalmente los responsables polticos y
pblicos de las organizaciones.
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? Equipos creados ad hoc compuesto
por:
- directivos
- personal de reas/dptos. financieros
- otro personal tcnico colaborador
? Asistencia tcnica externa (empresa
consultora o consultores especializados).
Quin la implanta ?
? Secretario/a Gral. de lasrespectivas
Sociedades Nacionales.
? Secretario/a Gral. de la Federacin
Internacional de Cruz Roja.
Puede ser solicitada tambin por el delegado/a
del proyecto para demostrar la transparencia de
su gestin ante posibles denuncia o criticas.
Las auditorias pueden ser realizadas en cualquier momento, con aviso previo o sin l, pero su
funcin ser ms estricta y prctica en el momento mismo de la ejecucin de un proyecto, no
a posteriori. A modo de ejemplo, conviene destacar que todas las misiones de urgencia
apoyadas por la Oficina Humanitaria de la Comunidad Europea (ECHO) suelen tener
actuaciones de inspeccin in situ.
- 90 -
donde se detallarn las posibles negligencias ocurridas, con indicacin de las causas y
posibles responsabilidades. Entre las ms frecuentes se encuentran:
Una auditora con resultados negativos, sobre todo si es externa, tiene una serie de efectos
negativos para los programas y proyectos en ejecucin, pero en especial sobre la Sociedad
Nacional como responsable directa de los mismos. Las consecuencias inmediatas pueden
llegar a un recorte o a la suspensin de la financiacin procedente de los donantes, sean
gobiernos u Organizaciones Intergubernamentales.
Las auditoras no deben ser contempladas como meros mecanismos de control, tambin deben
ser asumidas como un aprendizaje de buenas prcticas con vistas al mejor desarrollo de
futuras actuaciones.
Por ultimo, la ejecucin de auditorias acarrea un coste econmico que debe ser asumido por
las instancias que las promueven. Si el coste econmico de una operacin o programa resulta
muy elevado, normalmente se suele incluir dentro del presupuesto dichos costes.
- 91 -
cooperacin internacional. Los medios de comunicacin tambin prestan mayor atencin
tanto al papel que juegan las ONGD y su manera de operar. A menudo, el pblico responde
con generosidad a los llamamientos para recaudar fondos ante situaciones de crisis, y tambin
colabora econmicamente de forma permanente a travs de cuotas peridicas. En definitiva,
el grado de implicacin parece mayor y, por tanto, las ONGD tienen un compromiso an
mayor de aportar informacin sobre sus actuaciones, sobre los proyectos que llevan a cabo y
el destino de los fondos que les han sido confiados. Dado que la sociedad misma reclama
mayor rigor en el desarrollo de los proyecto y en el manejo de los fondos, las ONGD tienen la
obligacin de rendir cuentas y actuar con rigor y transparencia. En ltima instancia, sta es la
razn primaria de la aplicacin de auditorias tanto internas como externas: ejercer un control
ms eficiente de los recursos puestos a disposicin de la accin de socorro o proyecto de
cooperacin, y ofrecer informacin rigurosa y fiable sobre ello.
Las Sociedades de Cruz Roja promueven que la compra de materiales, de bienes y equipos,
as como la dotacin de servicios diversos dispuestos para una operacin o programa, se ha de
efectuar en la misma regin o pas donde se intervenga, debido a que ello supone menores
costes y contribuye a dinamizar la economa local.
La Sociedad Nacional que recibe apoyo externo juega, por tanto, un papel importante en este
asunto. Por su conocimiento del medio, es la ms indicada para identificar de los proveedores
y distribuidores locales ms fiables y con mejores ofertas.
A pesar de ello, el propio delegado/a puede tener esta tarea dentro de sus funciones. En ese
caso, parece oportuno que acte en estrecha coordinacin con la Sociedad Nacional que
recibe el apoyo externo, examinando con antelacin a los proveedores locales antes de la
proceder a celebrar contratos y adquisiciones. Se buscarn siempre garantas sobre el nivel de
responsabilidad de los proveedores, valorando su atencin y servicio.
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Bienes en los que se utilizan preferentemente los abastecedores locales
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Deben ser tenidos en cuenta los requisitos especficos definidos por las organizaciones
internacionales y/o agencias estatales a las que se deber justificar posteriormente el gasto. En
algunas ocasiones los recibos/facturas poseen un diseo preestablecido o normalizado.
El delegado/a debe contar con una orden de compra por escrito de sus responsables
inmediatamente superiores, antes de tomar la decisin final de compra o materializar el
contrato de abastecimiento. Existir una licitacin pblica y competitiva para el
aprovisionamiento de un determinado bien. Se articular un sistema de recepcin de
propuestas y presupuestos con un da de fecha lmite. Como mnimo se debera contar con tres
ofertas. Tambin se definirn de antemano los criterios para la seleccin de la oferta:
Precio inicial
Calidad
Tiempo de ejecucin o abastecimiento
Conceptos incluidos dentro del presupuesto (seguros, transporte, embalajes, impuestos,
etc.)
Forma de pago
Experiencia previa y grado de eficacia
Especificaciones tcnicas detalladas
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Finalmente, se seleccionar al proveedor cuya oferta sea ms adecuada en relacin a los
criterios ya establecidos, y en especial a la adecuacin a las especificaciones tcnicas, el
cumplimiento de los plazos de entrega y la relacin calidad-precio, y se concretar con el
mismo la fecha para formalizar un contrato por escrito.
Contrato de servicios.
En el caso de los alquileres de infraestructuras y equipos hay una clara dicotoma. Por un
lado, bienes de coste razonable, en los mrgenes de la media del entorno. Por otro, bienes
cuyo coste sobrepasa la media, muy elevado y por un largo tiempo de alquiler. Mientras que
los primeros entran en los clculos habituales, los segundos repercutirn un gran desembolso
econmico. Ante ello, cabe la posibilidad de proceder de dos formas distintas.
Supuesto (A)
Mediante una va rpida y por carcter de urgencia.
Las Sociedades Nacionales implicadas debern establecer con antelacin el lmite econmico
para articular un procedimiento gil en el alquiler de bienes y para definir claramente el
carcter de su necesidad. En la mayora de los casos, se recurre al alquiler por motivos de la
urgencia requerida del servicio una determinada infraestructura o equipos y delimitado
en el tiempo de uso relativamente corto o puntual. Esto es frecuente en las operaciones
de ayuda y socorros de emergencia.
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El delegado/a ha de usar buenas dotes de negociacin para atender dos puntos difciles en las
gestiones de estos alquileres:
- Cantidad y/o tiempo de uso.
- Forma de pago.
Supuesto (B)
Mediante una va temporal y con carcter peridico.
Los pasos a seguir sern prcticamente iguales a los descritos en el apartado anterior de
Compras de abastecimiento y equipos. Conviene buscar diferentes ofertas bajo el
asesoramiento de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo. Una vez resuelta la decisin
se fijar el contrato ms oportuno, as como las frmulas de pago que se efectuarn de manera
peridica mediante plazos mensuales (en la mayor parte de los casos), trimestrales,
semestrales o anuales. El pago se realizar en moneda del pas o divisa convertible, bien de
manera directa o a travs de operaciones bancarias; transferencias o cheques.
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Todas las categoras descritas de compra o alquiler de bienes y servicios deben seguir la
normativa legal en curso en cada pas: tasas, impuestos, contratos, tipo, etc.
Contrato de servicios
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Donde los servicios son nicos, sea agua o operaciones aeroportuarias, alquiler de aviones,
transporte ocenico y otros, se ha de contactar con el Servicio de Logstica para la asistencia
en la negociacin de tales contratos
Por estos motivos, con la finalidad de garantizar una mayor eficacia en los proyectos, es
necesario definir la labor que desempear el voluntariado. Y si es necesario tambin se ha de
contemplar la contratacin de personal, decidiendo si se adscriben al conjunto de las
actuaciones o su labor se centrar en actividades puntuales.
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Ahora bien, para contratar hay que tener personalidad jurdica en el pas en el que se acta.
Eso supone que Cruz Roja Espaola como tal casi nunca tendr posibilidades de realizar
contrataciones de personal directamente. Las tres posibilidades que existen son las siguientes:
a) Cruz Roja Espaola establece una delegacin en el pas siguiendo los procedimientos
legales establecidos: un Acuerdo de sede con el pas receptor que le otorgue
personalidad jurdica como misin internacional, con capacidad de celebrar
contratos, etc... Esta modalidad es muy infrecuente. En este supuesto, el personal de
la Delegacin puede estar contratado conforme a las leyes espaolas (caso de los
expatriados) o nacionales (caso del personal local). En este ltimo caso, como regla
general, es oportuno establecer baremos salariales acordes a las condiciones del
mercado de trabajo local, y no muy distintos de los que existan en la Sociedad
Nacional involucrada en el proyecto.
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Muchos proyectos destinan muchos recursos a la contratacin de personal. Pero un proyecto
no es necesariamente ms eficaz por contar con amplia nmina de contratados. Es importante
buscar un equilibrio razonable entre voluntariado y personal remunerado. Ello supone destinar
recursos a captacin, capacitacin y motivacin del voluntariado.
Para ello se puede recurrir a modelos ya existentes. Por ejemplo, en los proyectos de ayuda
humanitaria, se han utilizado incentivos destinados al personal local que colabora en
actividades. stos pueden sustituir el pago de un salario en metlico, ya que estas mismas
personas tambin son destinatarios objeto de esa misma ayuda de urgencia por desastres o
conflictos armados. Son personas que se ocupan bajo supervisin de tareas como:
Las caractersticas de los contratos y los salarios pueden estar ya definidas por las
organizaciones internacionales y las agencias estatales que financian el proyecto o programa.
Si no es as, se aplicarn los procedimientos habituales con los que opera la Sociedad
Nacional de cada pas, tanto en los requerimientos legales de la contratacin como en los
niveles salariales y de proteccin social.
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Como todo tipo de contratacin se debe seguir la legislacin vigente en cada pas, cumpliendo
rigurosamente las normativas establecidas al respecto.
Cruz Roja Espaola incorpora otros documentos de carcter interno, entre los que cabe
destacar:
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(i).Instrucciones de misin, sirven de anexo al contrato y desarrolla de forma ms exhaustiva
la funciones y tareas a desempear en la ejecucin del proyecto.
Puntos comunes que se incluyen tanto para operaciones de ayuda humanitaria como para
proyectos de cooperacin.
Encabezamiento con datos generales.
Naturaleza y antecedentes de la Misin.
Estatuto del Delegado/a.
Objetivo general y especficos, as como las principales funciones y obligaciones.
Relaciones con las Sociedades Nacionales y con la Delegacin de la Federacin.
Presentacin de Informes y material grfico.
Relaciones con Organismos y con los Medios de Comunicacin Social.
Certificado de Confidencialidad.
En las operaciones con carcter Multilateral se procede a la aplicacin de otro tipo de contrato
muy similar al descrito anteriormente, pero que incluye algunas clusulas especficas. Este
modelo se aplica ante el convenio subscrito el 7/10/97 entre la Agencia Espaola de
Cooperacin Internacional (AECI), la Federacin Internacional de Cruz Roja, el CICR y Cruz
Roja Espaola, en donde el delegado/a desempeara funciones para la Federacin
Internacional de Cruz Roja o el CICR. Para proceder a la contratacin por parte de Cruz Roja
Espaola/CICR o Cruz Roja Espaola/Federacin Internacional de Cruz Roja, previa
seleccin del delegado/a, ser requisito imprescindible el visto bueno de la AECI.
Especificaciones:
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Se detalla el periodo vacacional y aprobacin de disfrute de permisos.
Aceptacin de sometimiento de revisin mdica y administracin de vacunas necesarias.
Descripcin de asuncin por parte de Cruz Roja Espaola de los gastos de viaje a ginebra
para la organizacin previa, intermedia y final de la misin y gastos de viaje desde el pas de
destino una vez al ao.
Se pacta un periodo de prueba de 6 meses.
Finalmente, en el caso de implicacin de la Federacin Internacional de Cruz Roja se
explcita la asuncin por parte de Cruz Roja Espaola del gasto per-diem segn los
trminos establecidos por el Reglamento de Personal de Misin. Estas cantidades sern
percibidas por el delegado con una periodicidad mensual y estarn descritas en este mismo
contrato de trabajo.
- 103 -
La cantidad ms elevada corresponder al pago final una vez entregado el trabajo en su
conjunto.
Se indicar si se efecta en metlico o por operacin bancaria (transferencia).
Fecha y plazos de vigor/ejecucin (inicial y final).
Plaza, fecha y espacio de firmas.
En el caso de que los servicios tengan una vinculacin temporal bastante extensa y estrecha
con la operacin o programa, se adjuntar al contrato la adopcin y asuncin de los
documentos relativos a Instrucciones de Misin y Reglas de Conducta.
Por ultimo, destacar que estos contratos tienen un carcter civil y nunca existir una relacin o
vinculo jurdico laboral.
Los contratos de este tipo, se efectuarn exclusivamente por la Sociedad Nacional que recibe
apoyo externo, o por la Delegacin de la Federacin, y estarn supervisados siempre por un
abogado en ejercicio.
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exceder de diez das), y si sobrepasa este periodo, la nueva localizacin ser reconocida
como un nuevo lugar de trabajo y, por tanto, no se tendr derecho al cobro de dietas.
Informacin sobre seguridad social y otros beneficios.
Reglas generales tras el cese de la actividad laboral (pago anual, sucesos familiares,
compensacin final).
Regulaciones de seguridad.
Disciplinar general (sumario de reglas de conducta, uso de tarjetas de identificacin y
distintivos)
Sanciones por mala conducta personal o profesional que rompa las Regulaciones
(convenio) y otras, incluyendo el procedimiento para la aplicacin de estas sanciones.
Procedimientos en caso de accidentes laborales.
El contenido del formulario del contrato tendr similares caractersticas que al ya indicado
para un delegado/a y ser redactado en la lengua oficial del pas y adems en uno de los 4
idiomas oficiales de la Federacin Internacional de Cruz Roja. (ingles, francs, ).
En cuanto a los niveles de remuneracin se elaborar un estudio comparado con los salarios
y otras aportaciones o ayudas (transportes, seguros, etc.) ofrecidas a su personal en otras
ONGD, Embajadas, organizaciones internacionales, el CICR, as como empresas pblicas o
privadas, con la finalidad de elabora una escala de salarios propia. sta se deber ajustar a
los salarios del mercado de trabajo local y, sobre todo, a las retribuciones que ofrece la
Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, acogidas a una Regulacin (convenio)
establecido ya con sus trabajadores.
- 105 -
Paridad con la escala de salarios aplicada por la Sociedad Nacional que recibe apoyo
externo.
El pago de cada nmina mensual realizado en moneda local tienen que ir acompaado por un
documento justificante de pago, donde vienen indicado el salario bruto, salario neto y todos
los tipos de deducciones aplicados (seguridad social e impuestos), as como los complementos
de pago extras.
- 106 -
La vinculacin entre el voluntariado y un determinado proyecto u operacin quedar, siempre
que sea posible, establecida con un documento escrito que represente la declaracin firmada
de responsabilidad ente ambas partes, Sociedad Nacional y el/la voluntario/a. Esta modalidad
de documento se aplicar preferentemente en misiones cortas. Los puntos que ha de
contemplar son los siguientes:
Que la accin a desarrollar es de carcter altruista y solidaria, sin causa de ninguna
obligacin o deber sino de libre voluntad de cooperar en dicha misin de forma
completamente gratuita.
Que la accin est completamente deslindada de cualquier forma de prestacin de servicios
retribuida: ya sea civil, laboral, funcionarial o mercantil.
Compromiso de cumplir las Instrucciones de Misin y Reglas de Conducta.
Obligacin de respeto de las leyes del pas de destino.
Conocimiento del tipo de operacin o programa.
Conocimiento de estar cubierto con una pliza de seguro contra riesgos de accidente y
enfermedades derivadas de la propia actividad.
Medios materiales y recursos econmicos ofrecidos:
- Desplazamientos al pas/regin de la misin.
- Costes de alojamiento, manutencin y otros por da.
Duracin del desempeo de la misin con fecha de inicio y final, as como el nmero
completo de das.
Fecha, plaza y firmas de aceptacin mutua.
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Captulo 6
ORGANIZACION Y GESTION DE LOS RECURSOS MATERIALES
Las organizaciones de Cruz Roja necesitan incorporar personas cualificadas en todos los
campos. Han de ser tcnicos en diversas especialidades, a la vez, poseer habilidades en la
organizacin y gestin tanto de materiales como de equipos necesarios para la ejecucin de
una operacin o programa. Adems, han de ser personas capacitadas para tareas logsticas.
La logstica se ocupa del manejo de los recursos materiales necesarios para una determinada
misin. Su objetivo es la gestin eficiente de los equipos y recursos, haciendo uso adecuado
del tiempo y en la cantidad oportuna en cada momento, en este caso, atendiendo aquellas
personas o colectivos ms vulnerables.
El pas, la regin, la situacin social, poltica y econmica, e incluso las fechas imprimen un
carcter de exclusividad a cada operacin de ayuda humanitaria o proyecto de desarrollo. Sin
embargo, se pueden distinguir cinco fases en lo que atae a la gestin de los recursos:
1.Determinacin-Previsin
2.Solicitud-Aprovisionamiento
3.Transporte
4.Tratamiento y manejo
5.Distribucin y/o utilizacin.
- 108 -
Al mismo tiempo, se atender al lugar de actuacin. ste condiciona la movilizacin de un
tipo u otro de equipos y recursos. Las misiones de ayuda y rehabilitacin son, en muchos
casos, diametralmente opuestas cuando se localizan en un medio rural o en un medio urbano.
El modelo de gestin deber incluir controles que permitan verificar el desarrollo de las
actividades. Al igual que un gran nmero de personal tcnico no garantiza por si slo el xito
de una misin, un gran despliegue de equipos y materiales tampoco resulta ser un elemento de
garanta para paliar un desastre, afrontar un proceso de reconstruccin o avanzar en la
capacidad de fortalecimiento de una comunidad. Por tanto, es necesario plantear desde las
primeras etapas una planificacin y gestin de los recursos materiales en trminos de
economa y equilibrio en la previsin. La funcin prioritaria de todo delegado/a ser la de
rentabilizar al mximo recursos sobre el propio terreno.
Lo cual requiere adaptacin y flexibilidad ante los acontecimientos. Una herramienta til son
las fichas tcnicas de registro que recogen escalas de prioridades adaptadas a las
caractersticas de la cultura tradicional, religiosa, tribal... del pas o regin. stas se habrn
determinado tras una observacin preliminar y han de permitir reconfigurar aquellos recursos
identificados en la fase de formulacin.
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Los productos farmacuticos exigen un mayor control de calidad en el aprovisionamiento
realizado a travs de compras y donaciones. En 1996 la Organizacin Mundial de la Salud
formul junto a otras organizaciones de Naciones Unidas (ACNUR y UNICEF) e importantes
ONGD mundiales en donde se incluan a la Federacin Internacional de Cruz Roja y CICR,
unas Directrices sobre donativos de medicamentos destinadas a servir de base a la normativa
nacional o institucional promovida por los gobiernos y las ONGD que se ocupan de estos
donativos.
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DIRECTRICES SOBRE DONATIVOS DE MEDICAMENTOS OMS
- 111 -
El medicamento debe beneficiar en la mayor medida posible al receptor, lo cual implica
que todo donativo debe basarse en las necesidades expresadas por el receptor y que se
deben evitar donaciones de medicamentos no solicitados.
Toda donacin debe hacerse teniendo en cuenta los deseos y la autoridad del receptor y
estar en conformidad con las polticas sanitarias oficiales y las disposiciones
administrativas existentes.
Las normas de calidad deben ser las mismas para todos. No deben donarse medicamentos
ya usados o muestras gratuitas.
Entre donantes y receptores tiene que haber una comunicacin eficaz.
Los principales problemas que avalan esta iniciativa quedan resumidos en los siguientes
puntos:
El valor declarado de los medicamentos donados puede ser elevado (p.ej., valor mercantil
en el pas donante en vez del valor mercantil a nivel mundial).
Las cantidades donadas pueden ser errneas, y a veces hay que destruir algunas partidas.
Ante los problemas ocurridos en aos pasados con los medicamentos genricos enviados al
Tercer Mundo, Cruz Roja Espaola ha tomado medidas en este asunto con la adopcin de
controles peridicos para contribuir a una mejora en la gestin de tan importantes productos
en las misiones de socorro y/o ayuda. En la fase de compra de los medicamentos, a los
proveedores se les exige:
- 112 -
- Certificado de anlisis.
- Muestras de producto, siempre que sea posible.
- Todas las muestras de los medicamentos, se mantienen en almacn hasta su fecha de
caducidad, al objeto de que en el caso de que surgiera algn problema o reclamacin
por parte del pas destinatario de la Ayuda, se pudiese contribuir a determinar el
origen del problema.
- Se efecta un control de calidad, realizando una seleccin al azar de medicamentos,
que son remitidos a un laboratorio para su anlisis, y cuyos resultados nos permiten
contrastar su calidad.
Algunos pases poseen un listado con los medicamentos esenciales que hay que tener en
cuenta para realizar el envo de ayuda. En su defecto, se debe emplear la lista modelo de
medicamentos esenciales elaborada por la Organizacin Mundial de la Salud.
Respecto a las donaciones de ropa, sta suele ser de segunda mano, en la mayora de los
casos una parte importante de lo recibido es inservible y su envo al pas de intervencin
resulta bastante costoso. Otra razn que avala el abandono progresivo de esta prctica es de
carcter cultural y responde al respeto hacia la vestimenta tradicional de los destinatarios/as
de este tipo de bien de primera necesidad. Salvo en acciones de extrema urgencia donde estas
donaciones puedan resolver problemas inmediatos a corto plazo, la tendencia siempre se
orientar hacia la compra de telas y tiles de costura para la posterior confeccin de
vestimenta (en pases de climas moderados a lo largo del ao principalmente Africa central) o
en su defecto ropa nueva a los proveedores del propio pas donde se centre la operacin..
Las donaciones de alimentos pierden sentido en funcin de las dificultades que acarrea su
recepcin, clasificacin y conservacin. El procedimiento a seguir en este caso corresponde al
abastecimiento y almacenaje previo para mantener un depsito preventivo ante llamamientos
urgentes por catstrofes, conflictos armados o situaciones graves de hambruna, o bien por el
contrario, y siempre que sea posible, se operar a travs de la compra directa a los
proveedores locales.
- 113 -
A pesar de lo dicho con anterioridad en referencia a las donaciones, hoy se tiende a que el
ente financiador realice aportaciones monetarias, igual que las personas a ttulo individual y,
en algunas ocasiones, tambin las empresas, sociedades y otras entidades comerciales, lo
habitual en estas ltimas sigue siendo en especie: medicamentos, mensajeras urgentes,
vehculos, etc..
Una vez concluida la fase de solicitud y aprovisionamiento, conviene efectuar una ficha
resumen que recoja todo el tipo de recursos materiales que se encuentran a disposicin
efectiva para la operacin o proyecto y listos para el transporte. Se puede establecer una
ficha que divida de forma genrica cada tipo de producto (sanitarios, construccin y refugio,
alimenticios, etc.).
- 114 -
El proceso de transporte pasa por dos momentos:
(a) Desde los almacenes de la Sociedad Nacional donante (depsitos principales) al pas o
regin de destino.
(b) Ya en el destino, otra movilizacin de aproximacin a centros nutricionales, comunidad
especfica, rea afectada por una catstrofe natural, zona de desplazamiento de refugiados,
etc.
Dentro de esta fase es necesario reforzar los mecanismos de control. La supervisin por parte
de varias personas de las operaciones de carga y descarga de aviones, camiones, etc. debe ser
efectiva. Se ha de responder ante la opinin pblica muy sensibilizada sobre las
cantidades reales de productos materiales que llegan a las poblaciones y personas afectadas.
La meta ltima tiene que estar siempre fijada en la recepcin del cien por cien del total
previsto y registrado para el envo.
En la cuarta fase, tratamiento y manejo, ser necesario tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Las actividades ms comunes dentro de esta fase estn vinculadas con el empaquetado de
mercancas y la divisin de los diversos productos. Por ejemplo, la preparacin de las raciones
alimentarias.
El proceso termina con la distribucin y utilizacin de los recursos. En esta fase es necesario
consultar y conversar con los lderes locales de la sociedad civil, ya que la misma poblacin
- 115 -
vulnerable es por s sola lo bastante importante/relevante como para fijar las necesidades que
se aludan al principio del presente captulo. Ser obligado:
Toda operacin de distribucin de recursos en ayudas de gran escala entre la poblacin, ser
siempre coordinada con las autoridades civiles locales, regionales y nacionales del pas, dando
prioridad y respetando los criterios y sistemas que stos tengan establecidos. Evitando, eso s,
las imposiciones, abriendo vas de negociacin y entendimiento ante diferentes puntos de
vista en la frmula de actuacin.
Como regla general: los recursos deben utilizarse siempre sean situaciones de socorro, en la
rehabilitacin o en la cooperacin al desarrollo para aumentar las capacidades de los
colectivos ms vulnerables y para ayudar a la comunidad a valerse por s misma., rompiendo
el crculo vicioso de la llamada dependencia asistencial externa permanente.
Los elementos clave para garantizar la gestin eficiente de los recursos materiales, son :
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- Caractersticas precisas requeridas para su manejo y movilidad, as como embalajes y
empaquetado.
- Tiempo necesario previo a su distribucin y/o utilizacin.
- Uso y manejo.
El cuadro siguiente refleja de manera general para cada tipo de cooperacin internacional, la
tipologa de los equipos y recursos materiales que le es propia, as como algunas de las
caractersticas especficas de gestin que marcarn y definirn uno u otro modelo de gestin a
implantar.
- 117 -
previamente.
- Educativos/formativos. - Consecucin de logros
Desarrollo - Maquinaria especfica segnprefijados.
proyectos. - Enfoque orientado a la
- Herramientas. rentabilidad con resultados tiles en el
- Vehculos. plano cultural, social, educativo y/o
Medios de comunicacin. econmico.
- Repercusin socioeconmica y
efecto multiplicador.
- Mantenimiento y uso sostenido
en el tiempo.
Hacia la bsqueda de nuevos recursos
Los sistemas creados se efectuarn abandonando cualquier inclinacin que surja de antemano
hacia la burocratizacin, puesto que ello supondr un rechazo directo o cierta dejadez por
parte de aquellas personas implicadas en ejercer dichas tareas.
- 118 -
6.2. Almacenamiento e inventario
Los pasos iniciales para enmarcar dicho proceso han de clarificar los condicionantes previos.
La experiencia indica que la actividad de almacenamiento queda relegada casi en exclusividad
para las operaciones de ayuda/socorro y rehabilitacin, y ello debido a:
- 119 -
Operativos o de misin, creados al efecto en una zona concreta donde se localice el
desastre. Para la distribucin de pequeas cantidades y con temporalidad de corto plazo.
Los primeros pueden pertenecer a la Sociedad Nacional bien en propiedad o bajo rgimen de
alquiler o cesin gratuita. Respecto a los almacenes operativos y dada su caracterstica de baja
temporalidad, lo mas conveniente es proceder a su arrendamiento e incluso lograr una cesin
por parte de las autoridades pblicas del pas u otras entidades privadas o organizaciones
internacionales y ONGD que tambin operen en la zona. Siempre que sea posible, se evitar
compartir con otras organizaciones el mismo almacn por los problemas derivados que
pueden ser ocasionados en la misma gestin, acceso de personal, mantenimiento, etc.
almacenes
Centrales o de depsito Operativos o de misin
- Gran superficie centralizada. - Pequea superficie descentralizada.
- Surtido de el mayor nmero deTendente a la especializacin segn tipologa
mercancias y equipos. del desastre.
- Dirigido/gestionado por personal- Gestionado/organizado con la
permanente de la Sociedad Nacional. importante colaboracin de personal voluntario
y los propios delegados sobre el terreno.
- Proceso de gestin llevado desde los- Sistema de control establecido segn
Dptos. centrales de contabildiad onecesidades y caractersticas de la operacin.
administracin de la Sociedad Nacional.
Servicio permante de mantenimiento yRequiere de fuertes medidas de seguridad.
vigilancia.
- 120 -
(paredes, puertas, techos, etc.) para dar respuestas a nuestras necesidades concretas de uso,
tanto en el propio almacn, como en los accesos para el transporte y envo.
Las organizaciones internacionales poseen importantes almacenes centrales como por ejemplo
ECHO de la Unin Europea o UNIPAC (UNICEF Packing and Assembly Centre) situado en
Copenhague. Este ltimo cuenta con una amplia gama de materiales en donde se incluyen
productos de urgencias y funcionan a travs de pedidos contrarrembolso.
- 121 -
Medios de seguridad contra plagas (ratas, pjaros, insectos, etc.).
Suelos protegidos bien por hormign o plsticos y cuya capacidad de carga aguante como
mnimo los 1000 Kg/m2.
Accesos para camiones (teniendo en cuenta las pocas secas y hmedas de la zona).
La limpieza debe de ser diaria, recogindose todo lo que se barre o se quita. El rea
limtrofe exterior tambin debe ser saneado.
En aquellas ocasiones que no sea posible encontrar una infraestructura fsica para el
almacenaje, se improvisar ste con contenedores o tiendas de campaa. El almacenamiento
de mercancas al descubierto se realizar de forma limitada y por un periodo corto,
depositando aquellos productos que no van a ser afectados por los condicionantes climticos.
Medicamentos: deben ser siempre ledas de antemano las indicaciones impresas en las
cajas (fragilidad, colocacin y otras precauciones).
Alimentos: al igual que los medicamentos, las indicaciones impresas en las cajas deben
ser ledas antes de su manejo. Estarn separados de las dems mercancas, especialmente de
los combustibles lquidos, abonos y pesticidas. Se establecern estrictas medidas de control
con carcter peridico para la proteccin contra insectos, sobre todo en cereales y
leguminosas.
Organizacin in situ:
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El amontonamiento excesivo de paquetes en posicin vertical es peligroso al no aguantar la
primera caja que ejerce de base el peso de las restantes. Lo ms normal que puede ocurrir es la
cada de toda la pila. La altura mxima se limitar a 2,5 mts.
Los paquetes no deben ser depositados junto a paredes, pilares, tabiques, etc. para as evitar
que se deterioren por distintos cambios atmosfricos.
Los pasillos y distancias entre los montones o pilas de paquetes tendrn como mnimo un
ancho de 1,20 mts. por motivos de seguridad y acceso.
De la superficie total del almacn el 70% se destinar a las mercancas y el 30% se dejar
libre para permitir la movilidad, accesos y ventilacin.
Los almacenes deben estar desligados de los puntos de distribucin ocupando siempre reas
diferenciadas.
Todas las mercancas deben abandonar el almacn en el mismo orden en que llegaron,
siguiendo la mxima de primera entradaprimera salida, y as evitar que algunos de ellos
permanezcan en depsito excesivo tiempo.
Esta informacin bsica permitir afianzar el primer escaln organizativo en el momento justo
que se proceda a la recepcin de las primeras mercancas y/o equipos en el almacn. Se
registrar por medio de fichas o notas de recepcin de mercancas. El control incide,
principalmente, sobre la fuente de abastecimiento y al transportista, ms si se deben efectuar
pagos. Se realizarn dos copias del escrito, una para el almacn y otra para el transportista.
- 123 -
El siguiente elemento de control consistir en la realizacin de fichas o tarjetas de
existencias para la verificacin de cada uno de los productos depositados en los almacenes.
En la base de estos documentos pueden quedar reflejados al mismo tiempo las condiciones
ms idneas y seguras de almacenaje en cuento a temperatura y humedad, as como las fechas
o periodos de caducidad de los productos perecederos. Si los productos proceden de diferentes
fuentes o donantes se almacenarn separadamente y diferenciando igualmente las fichas.
Por ultimo, las fichas o notas de movimiento y entrega debern ser ms exhaustivas y
rigurosas conteniendo todo tipo de detalles y desgloses tanto del lugar de destino y sus
correspondientes destinatarios, como las cantidades y nmero de cada uno de los productos.
Servir de base para el pago del transportista. De ese documento se realizarn cuatro copias:
- 124 -
y otra para los responsables de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo. Si existen
varios almacenes se realizar tambin un informe global de existencias.
Sabiendo que no hay una norma fija, se puede proceder y organizar por medio de un equipo
de trabajo que centre su actividad en esta funcin que incluye varias tareas estrechamente
relacionadas:
Recepcin (descarga).
Ordenacin y clasificacin (entendida como distribucin y colocacin espacial dentro del
recinto).
Empaquetado.
Mantenimiento, segn condiciones requeridas.
Vigilancia.
Salidas/envos (carga).
El equipo de trabajo encargado de estos trabajos tendr un responsable que actuar como
supervisor o jefe de almacn. Su tarea principal sern los registros y consignacin por escrito
de los movimientos de mercancas en el almacn. Si la superficie del almacn es de grandes
dimensiones o bien tiene que estar en plena actividad las 24 horas del da, su tarea puede ser
apoyada por 1, 2 o 3 personas adjuntas que permitan cubrir unos turnos de horarios.
Esta actividad puede ser ejecutada con apoyo informtico, por ejemplo de un ordenador
porttil y una hoja de clculo. Para efectuar esta tarea tendr que disponer de un espacio fsico
- 125 -
aislado que le permita trabajar con facilidad y guardar los documentos y materiales necesarios
para ejercer su actividad diaria.
En el caso de almacenes de gran tamao y complejidad, como los que se crean en el contexto
de grandes operaciones humanitarias, es necesario extremar el control de existencias
utilizando, para la ocasin, aplicaciones informticas ya diseadas al efecto
El transporte de recursos materiales est justificado en dos casos dentro de las operaciones
de ayuda ante situaciones de desastre:
1. Desplazamiento desde los centros donantes, incluidos tambin las Sociedades Nacionales
donantes y proveedores a los almacenes centrales.
- 126 -
2. Desplazamiento desde stos a los almacenes locales (u operativos), directamente a los
centros o puntos de distribucin, entidades intermedias o bien a las comunidades objeto de un
proyecto de desarrollo.
- 127 -
Ciertas organizaciones disponen de flotas de aviones destinadas exclusivamente para
operaciones de ayuda y socorro ante desastres, como por ejemplo el CICR.
El transporte por va martima queda relegado a los equipos y mercancas de gran volumen
y cuya necesidad resulta ser menos perentoria. Siempre que sea factible se utilizarn
contenedores hermticos que preserven la carga de las inclemencias climatolgicas, de los
daos ocasionados por la carga y descarga, faciliten el transporte en camiones, y adems
servirn de depsito en zonas de trnsito hasta su destino final.
- 128 -
En el caso de tratarse de productos alimentarios o semillas, las autoridades nacionales y
organismos internacionales reclamarn documentos acreditativos y de certificacin del
cumolimiento de las normas sanitarias y fitosanitarias. En stos se har constar que no se
hallan contaminados y ofrecen buenas garantas de calidad. Este tipo de requisito deber
tenerse en cuenta por parte de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, y estar
planificada la frmula de actuar, con anterioridad a la recepcin del cargamento.
Es necesario tener previsto que en situaciones de desastre de gran alcance el caos reinante
puede hacer que se multipliquen el nmero de problemas; malas comunicaciones telefnicas o
por radio, cierre de dependencias pblicas, cierre de aeropuertos, etc. En relacin a los
- 129 -
desastres humanos hay que contar con las repercusiones producidas por crisis polticas,
convulsiones sociales, etc.
En ambos casos habr que seguir las pautas y recomendaciones indicadas por el personal de la
Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, la Federacin Internacional de Cruz Roja o el
CICR, la embajada del pas de origen de la Sociedad Nacional que otorga asistencia, y
funcionarios o personal de las organizaciones internacionales implicadas.
Todas las mercancas transportadas dispondrn de una pliza de seguro que cubrir los
riesgos hasta su llegada al puerto y aeropuerto. Si el cargamento permanece en estas
dependencias durante algn tiempo, el seguro dar cobertura durante el plazo de 60 das. Una
vez que salgan fuera de estos recintos el seguro, habitualmente, pierde la vigencia. Todas
estas condiciones quedan reflejadas mediante un contrato que establezca la Sociedad Nacional
donante con la compaa aseguradora.
El seguro del movimiento dentro del pas receptor deber ser asumido por los propios
transportistas, a excepcin de las ayuda alimentaria procedente de la Unin Europea que
impone como requisito a la Sociedad Nacional donante y Federacin Internacional de Cruz
Roja el aseguramiento de este tipo de carga hasta el punto de destino final donde se va a
proceder a la distribucin a personas.
El transporte nacional queda entendido como todo aqul que se efecta dentro de los lmites
fronterizos de un determinado pas y responde al segundo tipo desplazamiento descrito al
inicio del presente subcaptulo.
- 130 -
MEDIOS DE TRANSPORTE LOCALES MS COMUNES
El transporte por tren debe ser utilizado para el desplazamiento de voluminosos equipos y
grandes cantidades de mercancas siempre que sea posible, pero ser necesario asegurarse otro
medio de transporte para aproximarlo al punto de destino final. Su rentabilidad econmica
comienza a asegurarse en distancias que superen los 500 Km. Es considerablemente ms lento
que por carretera.
- 131 -
Todas las mercancas estarn perfectamente identificadas con los anagramas de la Sociedad
Nacional donante, Federacin Internacional de Cruz Roja o CICR segn de donde procedan.
Si los productos han sido transferidos desde una organizaciones internacionales sern
respetados su anagramas correspondientes.
Los vehculos propios pertenecientes a Cruz Roja., bien sean de titularidad de la Sociedad
Nacional que recibe apoyo externo, o bien donados por la Federacin Internacional de Cruz
Roja o una Sociedad Nacional donante, se usarn de forma restrictiva por el delegado/a para
actividades ligadas exclusivamente a la operacin o proyecto. En ciertas ocasiones es
conveniente proceder a la contratacin de conductores locales por su mayor conocimiento de
las carreteras y condiciones en determinadas regiones.
El movimiento de un vehculo responder siempre a una orden de misin y tendr que estar
debidamente autorizada por el delegado/a u otros responsables de la Sociedad Nacional que
recibe apoyo externo. En este documento se consignar con detalle (nombre y apellidos) las
personas que lo ocuparn durante el trayecto y el objeto del viaje.
La Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, en conjunto con la Sociedad Nacional
donante, establecer unas Reglas de Uso que deben ser asumidas y firmadas por los
conductores y tambin sern fotocopiadas por motivo de seguridad las licencias o permisos
autorizados de conduccin. Cada vehculo dispondr de un cuaderno de
trabajo/mantenimiento, en cuyo encabezamiento figuren las caractersticas tcnicas del
vehculo (tipo, modelo, nmero de motor, chasis o cabina, nmero de serie, etc.) y a
continuacin sern anotados todo tipo de incidencias diarias; uso o servicio que efecta,
descripcin del viaje, kilmetros, averas, gasto de combustible... Con ello no se trata de
- 132 -
fiscalizar exclusivamente su utilizacin, sino poder efectuar peridicamente verificaciones
sobre su estado de uso y evitar posibles riesgos de accidentes a sus ocupantes. Aparte,
tambin llevar siempre una carpeta con diferentes documentos donde se incluye:
autorizacin de circulacin, la orden de misin, partes de accidente, certificados de la
donacin, manual para el arreglo de pequeas averas, agenda de direcciones tiles...
En primer lugar, la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo deber elaborar un
documento de propuestas de posibles destinos de los equipos y bienes que han dejado de ser
usados una vez alcanzadas las metas de la operacin o proyecto al que sirvieron como
recursos de apoyo y una vez est finalizado definitivamente el conjunto general de la misin.
En el siguiente paso, la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo informar a las entidades
donantes, bien a la Sociedad Nacional donante asociada, o a la Federacin Internacional de
Cruz Roja u otras organizaciones internacionales, para que tomen una decisin y aprueben el
destino que se les desea dar posteriormente.
La Federacin Internacional de Cruz Roja indica unas pautas que cuando sobran productos
alimentarios y medicamentos:
- 133 -
frmulas de proceder con los bienes y fondos sobrantes despus de haber dada por finalizada
una operacin:
La prctica de Cruz Roja Espaola es ceder a la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo
la totalidad de bienes y equipos de los proyectos cuando stos han terminado. Al igual que
ocurre en relacin al personal, lo ms frecuente es que al no tener Cruz Roja Espaola
personalidad jurdica en el pas en cuestin, sea la Sociedad Nacional que recibe apoyo
externo la titular de los bienes y equipos desde el primer momento. En operaciones
humanitarias en las que se envan plantas potabilizadoras, tiendas, etc... suelen ir consignadas
a efectos de aduana como donaciones.
- 134 -
Captulo 7
PROGRAMACIN DETALLADA
- 135 -
hermanas...). Mientras que una actividad representa un pequeo paso dentro de ese proceso,
de ejecucin inmediata que ayudar a realizar el conjunto de la accin prevista(1)
Con la realizacin de las actividades se estar logrando conseguir los objetivos especficos
que poseen un carcter muy concreto en su definicin, dimensin y duracin. En la mayor
parte de los casos la consignacin de estos objetivos queda solapada por la misma actividad al
no existir una gran diferenciacin en su concepcin. La programacin incide directamente
sobre este tipo de objetivos.
Unas pautas para elaborar una programacin detallada pueden centrarse en los siguientes
pasos (2) :
Identificar tareas.
Ordenar lgicamente esas tareas.
Analizar implicaciones y situacin del contexto.
Estimar los requerimientos de recursos.
Identificar la jerarqua del proyecto.
Aclarar quin puede tomar una determinada decisin.
Establecer procedimientos de supervisin y control.
Crear normas de procedimientos.
Recurdese que: Siempre es preciso trazarse un programa, aunque slo sea para poder
modificarlo
Es evidente que por muy bien que se programe siempre surgen elementos imprevistos. Por eso
se tendrn que incorporar variaciones. Es decir, desde los cambios producidos en la redaccin,
en las fases de identificacin y formulacin del ciclo del proyecto hasta la hora en que se pone
en marcha siempre aparecen situaciones imprevistas y elementos a incorporar.
- 136 -
Los recursos cumplen un papel crucial mientras dura una operacin o proyecto. Condicionan
la definicin tanto del antes como de la ejecucin en s de cualquier proceso de
programacin que acote el itinerario a seguir en un proyecto.
El contexto acota las condiciones de posibilidad de las actuaciones. Los proyectos deben
partir de un diagnstico que aclare dnde se est. Atendiendo a aquellas cuestiones que lo
pueden modificar para anticipar nuevas situaciones que interaccionen con la operacin o
proyecto, por ejemplo:
- Duplicidad con otras actuaciones, proyectos u operaciones emprendidas con
anterioridad, proyectos de otras ONGD o organizaciones internacionales, etc.
- Cambios en las estructuras y en los sistemas de las organizaciones. Movimientos y
cambios en los cargos de responsabilidad de aquellas personas identificadas como de
contacto o interlocucin.
e) Sobredimensionamiento del problema sobre el que se piensa actuar.
f) Otras problemticas colaterales que requieran un tratamiento de urgencia...
Si se producen alteraciones o cambios, las acciones sern las primeras que se modificarn. En
el proceso de adaptacin, tras la aplicacin de una verificacin preliminar, caben dos
alternativas de actuacin:
- 137 -
Una programacin bien planteada debe asegurar que cumple las caractersticas que se
enumeran a continuacin:
Factible y viable: Los pasos a emprender parten de las posibilidades reales de ejecucin, se
encuentran al alcance, a la vez que se posee la capacidad y el entusiasmo personal para
dirigirlos y coordinarlos. Se evitan repercusiones lesivas a terceros. La programacin requiere
un repaso de las necesidades y prioridades que precisa la regin, localidad, comunidad o
colectivo concreto.
Es recomendable como regla de oro anticipar todas las ideas y dudas concernientes a la
operacin o proyecto en s. Por ejemplo:
- 138 -
Estn suficientemente claros todos y cada uno de los puntos de las instrucciones de
misin?
Cul es el resultado requerido y por qu?
Existen suficientes garantas para su viabilidad?
Dnde empiezan y acaban las responsabilidades del delegado/a?
Cul es la capacidad de modificacin y cambio de estrategia?
Los responsables de las reas implicadas han de concretar con claridad qu se quiere
propsito o intencin de la operacin o proyecto antes de fijar de forma muy precisa qu se
necesita. Es recomendable leer repetidas veces y con minuciosidad el Protocolo de actuacin
y Documento de Proyecto, con el fin de descifrar puntos crticos o oscuros capaces de
producir alteraciones una vez puestas en marcha las acciones y sus respectivas actividades.
Tareas clave.
Capacidades necesarias para las tareas y staff disponible.
Prioridades.
Plazos.
Presupuestos.
Requerimientos de comunicacin.
Requerimientos de informes.
Responsabilidades y parmetros de autoridad.
Efectos y problemas.
- 139 -
Los esquemas de una programacin detallada se pueden efectuar por medio de diagrama de
flujos de mxima utilidad en la supervisin y control de procesos que permiten aumentar
la comprensin y utilidad de las presentaciones visuales de documentos escritos al reducir el
volumen de explicaciones. En estos esquemas, se identifican los caminos consecuentes que
han de seguir una operacin o proyecto para cubrir las necesidades o problemas objeto de la
intervencin.
- 140 -
Lmites del proceso de programacin:
Para indicar el principio y fin.
Actividad o tarea:
Cada una que es necesario efectuar.
Pueden ir numeraradas para sealar su secuencia.
Lneas de flujo:
Indica la direccin y el orden de los diferentes pasos del
proceso (paso de un smbolo a otro). En algunos casos se puede
utilizar su longitud como medida de duracin.
Cculo de conexin:
Representa el punto de continuacin con otro proceso o parte
del flujograma. Se utiliza con una letra en su interior para
indicar que el resultado servir como " imput" a otro proceso.
Flecha de transporte:
Movimiento o transporte de material.
Documento impreso:
El nombre del documento figura en la parte interior de smbolo.
La referencia, por la que se identifica y describe se indica al
lado del smbolo en letras maysculas y numerado.
valo de seguimiento:
Detencin del flujo del proceso para la supervisin o el control
de su desarrollo que realiza el personal ajeno a la operacin.
Puede utilizarse tambin como smbolo de visto bueno (V B),
permiso o aprobacin.
- 141 -
Finalmente, indicar que la programacin ha de ser difundida de manera continuada, aunque no
sea reclamada. Hay que sacarla del cajn y ponerla sobre la mesa en los momentos cruciales
de incertidumbre o ante la inminente toma de decisiones.
Estas actividades, por otra parte, precisan de personas que ejerzan la labor de coordinacin y
asuman la responsabilidad de su consecucin en ese espacio de tiempo concreto.
Dentro de cada accin aparecen mltiples actividades. stas deben ser ordenadas de modo
secuencial siguiendo cierta lgica y coherencia entre ellas. Conviene que sea progresivo, de
avance para el cierre y conclusin de cada accin concreta. A mayor grado de concrecin es
ms fcil un seguimiento ms pormenorizado sobre el control de la gestin. Para ello cada
actividad puede desglosarse en las diferentes tareas a realizar.
La representacin grfica para determinar tiempos y plazos se efecta a travs de los llamados
cronogramas o histogramas (Grficas Gantt). En ellos se puede visualizar rpidamente el
momento en que se encuentra bien una actividad o una tarea.
A continuacin se muestran algunos ejemplos:
ACCION: SENSIIBILIZACION SOBRE EL PROCESO DE DESERTIFICACION.
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
ACTIVIDAD
(A)
ACTIVIDAD
(B)
- 142 -
ACTIVIDAD
(C)
ACTIVIDAD
(D)
TAREA
(B)
TAREA
(C)
Las actividades o tareas suelen ir encadenadas unas tras otras, pero tambin existe la
posibilidad de solapamiento de una actividad o tarea con otra. Igualmente es probable
encontrarse con actividades o tareas que conllevan tiempo de espera , en donde se puede
optar por hacer otra actividad o tarea diferente, pero en algunas ocasiones no la
inmediatamente correlativa a la anterior.
- 143 -
Pueden aparecer la denominadas actividades o tareas con riesgo, las cuales han de ser
observadas con detalle puesto que pueden producir desajustes (retrasos, cambios, anulaciones,
etc.) dentro del proceso diseado.
El desglose por tareas es ms apropiado para actividades que representen cierta complejidad
por su subdivisin en mltiples tareas y una fuerte convergencia de recursos humanos,
materiales y econmicos.
Siguiendo con el mismo ejemplo de cronograma, aunque sea un poco reducido, se muestra a
continuacin otro complementario que reflejara las tareas en relacin a los recursos
humanos atendiendo a los niveles de dedicacin y responsabilidad. Se pueden efectuar
diferentes cronogramas que incorporen materiales, equipos, partidas presupuestarias, etc.
COORDI-
TAREA
NADOR/A (B)
del rea.
VOLUN-
TAREA
TARIOS/AS (C)
Esta herramienta de trabajo que debera incluirse en cualquier programacin resulta muy
prctica como gua diaria de trabajo y para la elaboracin de informes de seguimiento.
- 144 -
Otra forma de llevar las programaciones al terreno de lo grfico y visual, es a travs de los
diagramas PERT (Program Evalutation and Review Tecnique). Aunque originariamente
fueron concebidos para su uso en el anlisis y la evaluacin de proyectos, han sido
sucesivamente transformados y adaptados a diversas necesidades por ello sirven para
programar, evaluar, controlar, hacer seguimiento, etc.
Algunos autores tambin lo definen como el mtodo del camino crtico, porque con este
sistema es fcil percibir las secuencias progresivas, las regresivas y los periodos de margen en
los flujos de actividades gracias a un clculo continuo de plazos mximos y mnimos, as
como los costes derivados financieros, de recursos y personal asignado a su ejecucin.
Los pasos necesarios para la confeccin de estos esquemas de programacin detallada son:
- Identificar las actividades clave que hacen que una operacin o proyecto se subdivida
en diferentes etapas a lo largo de un determinado periodo de tiempo.
- Establecer los grados de dependencia entre unas y otras en relacin a su contenido y a
sus resultados.
- Fijar la duracin temporalidad y los recursos necesarios.
- Determinar las personas responsables de realizarlas o de coordinarlas, siempre que su
dimensin sea amplia.
- Disear la red mostrando las actividades o tareas dentro de un orden lgico.
- Identificar tiempos de espera, riesgos y mrgenes.
- Determinar ciertos caminos crticos.
- Verificar y contrastar la lgica.
- Efectuar correcciones oportunas.
- 145 -
La representacin grfica de una programacin a travs de un diagrama PERT contempla
cuatro elementos principales para su confeccin:
Junto al rectngulo que identifica una actividad o tarea especfica, es conveniente aadir la
informacin relevante (fechas, duraciones, mrgenes, personas responsables, costos, recursos
materiales clave, etc.) para seguir secuencialmente el recorrido del diagrama. Esta
informacin sucinta, para no recargar el diagrama se anotar en las esquinas y tambin
en las zonas laterales del rectngulo. .Estos son algunos ejemplos:
- 146 -
Primera fecha de comienzo Duracin prevista en das.
o la ms temprana.
Definicin breve de la
actividad o tarea
eje.:
Localizacin de
almacenes
Primera fecha de
comienzo
Duracin Primera fecha de
o la ms temprana.
en das finalizacin
Responsable Equipo o
Localizacin de
y nivel de recurso
almacenes
autoridad. material
clave
- 147 -
Finalmente tan slo describir un ejemplo global de lo que sera una grfica o diagrama PERT:
Actividad/ Actividad/
Tarea Tarea Actividad/
Tarea
Actividad/
Actividad/ Actividad/ Actividad/ Tarea
Tarea Tarea Tarea
- 148 -
UNA MUESTRA DE PROGRAMACIN DETALLADA
Un diagnstico de situacin
El objeto del diagnstico es, por tanto, de carcter cualitativo puesto que se trata de obtener
la lectura que realizan las personas destinatarias del proyecto. Los datos cuantitativos,
aunque pueden ser enriquecedores, no importan tanto como recoleccin de las diversas
imgenes y consideraciones que se suscitan en la comunidad.
Para este diagnstico de situacin, las tareas a realizar estn orientadas a la caza de las
percepciones individuales y a los consensos sociales que se producen ambos estn en
relacin dialctica respecto de la ejecucin del proyecto. Por eso se proceder a poner en
prctica una investigacin cualitativa realizando una serie de reuniones de grupos
organizados en funcin de los tipos vertebradores de la comunidad.
ACTIVIDAD ETAPA
1. Revisin de la informacin manejada durante la formulacin del (A) Inicial: de despacho
proyecto.
2. Definicin de los actores sociales tipo de la comunidad.
3. Elaboracin sobre el papel de los grupos de discusin.
4. Pretest con informantes reconocidos e involucrados en el (B) Desarrollo: puesta en
proyecto. prctica trabajo de
5. Realizacin de los grupos establecidos. campo
6. Transcripcin de las conversaciones (C) Desarrollo: procesado
7.Anlisis de contendidos de la informacin
8. Elaboracin de los resultados.
9. Postest, con los integrantes del proyecto (D) Conclusiones
10.Elaboracin de estrategias y correcciones pertinentes. (E) Equipo, accin ex post
Como es obvio los resultados finales dependen en buena medida de la calidad del trabajo de
campo. ste a su vez viene condicionado por la preparacin de la investigacin en funcin
del trabajo inicial de definicin y de despacho. Pero tampoco se debe olvidar que el
objetivo final es diagnosticar para mejorar en lo posible la ejecucin del proyecto.
- 149 -
Todo esto en un tiempo limitado, en esta ocasin se han asignado cuatro semanas que
discurren paralelamente a la ejecucin del proyecto donde se enmarca el diagnstico de
situacin. Grficamente se representa como sigue
A 1
2
3
B 4
5
C 6
7
8
D 9
E 10
Atendiendo a los recursos humanos, para ejecutar este diagnstico cabran dos
posibilidades. Una liberar a una persona del equipo que sea especialista en la investigacin
social cualitativa. Otra contar con una persona consultor externa al equipo con
experiencia contrastada. En ambos casos, es necesario que un miembro del propio proyecto
se encargue de facilitar y coordinar todos los recursos humanos y de cualquier otro tipo que
sean necesarios. Ser importante implicar a colaboradores de la comunidad. El objetivo
fijado para el diagnstico y las actividades previstas describen los requisitos a desempear
por las personas. En esta ocasin se opta por el segundo modelo, lo cual se puede visualizar
como sigue:
- 150 -
En esta ocasin el orden lgico de las actividades a realizar es prcticamente lineal. Salvo
la correccin de desviaciones que se pudiera detectar al comenzar la prueba antes de las
series de grupos de discusin.
Los recursos a utilizar son de dos tipos. En esta ocasin los ms sencillos son los
materiales puesto que slo se requiere una grabadora, cintas, bateras y un local de
reuniones, junto con unos mnimos de atencin para los participantes en los grupos de
discusin. Los ms complejos son los segundos que, ms que recursos se deben denominar
relaciones sociales para convocar los grupos de discusin y las reuniones necesarias con las
cuales registrar los discursos de la comunidad beneficiaria respecto de la ejecucin del
proyecto. Precisamente, ste es el factor ms importante de cara a la correcta programacin
y ejecucin del diagnstico. El calendario deber ajustarse a la evolucin y concrecin del
proceso de los grupos. El riesgo que se puede correr es el de rechazo de la propia
comunidad y tambin el de movilizacin negativa de los implicados. Por eso se ha de
cuidar con esmero tanto la definicin, el desarrollo como la implicacin en la accin de las
personas de la comunidad.
- 151 -
Captulo 8
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTIN DEL PROYECTO.
13
ALVIRA MARTN, F. Metodologa de la evaluacin de programas Edita: Centro de Investigaciones
Sociolgicas. Madrid (1991).
- 152 -
importante volumen de informacin cuantitativa y cualitativa que ha de analizarse con el fin
de constatar en qu grado se cumple lo previsto.
Adems, tambin es conveniente efectuar una revisin peridica del proceso atendiendo a la
calidad y grado de satisfaccin de la realizacin del proyecto por las partes implicadas
- 153 -
Sociedad Nacional que recibe apoyo externo y Sociedad Nacional que lo presta,
centrndose en todo momento en la comunidad beneficiaria.
- 154 -
- 155 -
La Agencia Espaola de Cooperacin Internacional reconoce al seguimiento como la
herramienta que ha de contener suficiente informacin como para: (a).conocer el estado del
proyecto; (b).tomar una decisin en relacin a la necesidad de corregir el desarrollo del
proyecto y; (c).aprender de los aspectos que se hayan revelado claves tanto en sentido
positivo como negativo en la ejecucin del proyecto para incorporarlos en el diseo de
futuras acciones.14
14
AECI. Metodologa de Proyectos de Cooperacin para el Desarrollo. Edita: AECI (1998).
3
GMEZ GALN, M. Elementos bsicos de los proyectos en la cooperacin para el desarrollo. Edita:
CIDEAL. Madrid (1994).
- 156 -
Caractersticas del entorno de la operacin o proyecto y su vinculacin con la
marcha del mismo.
Resultados de la operacin o proyecto y los efectos que se derivan.
Todos estos aspectos deben estar presididos por otros de carcter particular dentro de la
accin de cooperacin internacional realizada por Cruz Roja, como son:
- 157 -
Sistema de informacin personal: creado por el propio delegado/a para sus
organizacin y gestin particular.
El sistema de informacin ha de servir para procesar los datos requeridos por la gestin del
Proyecto. Por eso mismo, es bsico tener concretado el objetivo que se persigue: qu
informacin se pretende obtener, dnde se utilizar, quines sern los usuarios, para qu se
precisa y en qu momento se requiere.
Una vez establecido el tipo de informacin requerida, hay que determinar el mecanismo de
recogida y transmisin de los datos de entrada: definir los registros, documentacin, si se
utilizarn medios manuales o informatizados, el control de calidad de los datos.
- 158 -
a.2 Registro de datos a partir de la observacin que permite recabar directamente
los datos en cuanto algo sucede y, por tanto, tiene mayor aplicacin en el
seguimiento del proceso. Ser ms enriquecedora si se efecta de forma
participada, completndose con visitas acompaadas de reuniones.
a.3 Entrevistas o cuestionarios ejecutadas a personas y/o grupos implicados tanto
directa como indirectamente en el proyecto.
Por otra parte, la recogida de datos debe garantizar la calidad de la informacin generada a
partir de ellos, para que facilite y garantice una correcta toma de decisiones. Por eso los datos
se han de recoger de forma rpida, cmoda y econmica, siguiendo una mecnica que asegure
su validez y fiabilidad para el tratamiento y anlisis posteriores. Son recopilados de forma
peridica y analizados seguidamente para su utilidad; un soporte informatizado garantiza una
recogida ordenada cuyo tratamiento se ver simplificado de cara a los posteriores anlisis
preceptivos.
16
POCH, R. Manual de control interno. Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona (1992).
- 159 -
y de los requerimientos de los usuarios del Sistema. Con ellos se podr valorar tanto si las
actividades y recursos son los apropiados, como si los efectos se ajustan a lo planeado en la
fase de Formulacin del proyecto. De este modo, se adoptarn distintas decisiones en funcin
de los resultados y enfocadas a la aplicacin de acciones correctoras de reorientacin o
modificacin segn los hallazgos de la evaluacin.
Seleccin de criterios.
Establecimiento de estndares.
Elaboracin de indicadores.
Este punto es el estndar del criterio, que hace referencia a un nivel pretendido por la
organizacin. Expresado de otra manera, es el grado de cumplimiento exigible en un criterio
determinado, definiendo el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad y rigor
alcanzado. De su cumplimiento, se derivan dos conceptos:
- 160 -
el de suficiencia: si se ha hecho todo lo que se considera necesario porcentaje de
los criterios establecidos que se cumplen, en relacin a todos los criterios que estn
establecidos.
el de eficiencia: si todo lo que se ha hecho, era realmente necesario porcentaje de
los criterios establecidos que se cumplen, en relacin a todos los criterios
registrados.
Todo estndar es una convencin adoptada de modos diversos. Se califica como estndar
ideal cuando responde a un ptimo a alcanzar segn un valor consensuado en funcin de las
opiniones de los expertos, publicaciones o a los mejores resultados alcanzados en funcin de
las referencias disponibles. Por otro lado, un estndar emprico se basa en experiencias
alcanzadas en situaciones tpicas, a partir de promedios regionales o en las instituciones
afines, de forma que la comparacin entre ellas constituya una ayuda para identificar vas de
mejora en la actuacin.
Los indicadores son referencias para tomar medidas que servirn de gua de control y para
valorar tanto la calidad como el rigor de todos los hechos que se van produciendo a lo largo
de la fase de ejecucin.
17
ALVIRA MARTIN, F. Metodologa de la evaluacin de programas Edita: Centro de Investigaciones
Sociolgicas. Madrid (1991)
- 161 -
El Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE describe tambin una serie de
caractersticas que han de cumplir los indicadores de seguimiento y control: validez,
fiabilidad, pertinencia, sensibilidad, especificidad, eficiencia respecto a los costes y
finalmente la oportunidad de los mismos.
Siempre ser til y enriquecedor manejar varios indicadores para valorar la implementacin
de una operacin o proyecto, puesto que los indicadores nicos pocas veces darn una idea
global de las transformacin que hemos de alcanzar.
18
GMEZ GALN, M. Elementos bsicos de los proyectos en la cooperacin para el desarrollo. Edita
CIDEAL. Madrid (1994).
- 162 -
El modelo de planificacin a travs del enfoque del marco lgico contempla la
incorporacin de indicadores, como valores guas para analizar el diseo del proyecto y por
lo tanto, hay que volver a revisar estos valores guas cuando el proyecto se vaya a ejecutar y
hay que sustituirlos por indicadores especficos del proyecto all donde sea necesario19.
Estos debern especificar:
El grupo beneficiario (para quines).
La cantidad (cunto).
La calidad (cmo).
El tiempo (cundo).
Ubicacin (dnde).
En la mayora de las aportaciones tericas sobre indicadores y sus resultados, se establece que
stos han de ser cuantificables numricamente con el objetivo de poder verificar sus
desviaciones lo ms correctamente posible. La AECI fija en un 15% como lmite a partir del
cual la variacin de un indicador en relacin a lo previsto se considera desviacin
significativa.
Las medidas aplicables a cada indicador deben ser suficientemente exactas para que sean
verificables objetivamente. Algunos indicadores estn sometidos al paso del tiempo,
tendrn pues una vigencia efmera. Sern tiles hasta all donde se empiecen a generar
medios de verificacin concretos, por ejemplo en el caso de la construccin de una escuela.
Por otra parte, el modelo de seguimiento se ver, condicionado por una serie de variables que
limitarn su funcin final, stas se encontrarn principalmente en20:
El entorno, pues nunca ser lo mismo actuar en uno estable que en uno cambiante, en
donde la adaptacin al cambio suponga una constante bsica en el desarrollo del
19
NORAD. EML. El enfoque del marco lgico. Manual para la planificacin de proyectos orientada
mediante objetivos. Edita Instituto Universitario de Desarrollo-U.C.M./CEDEAL. Madrid (1993)
20
GONZALEZ UBEDA, J. y SAGUES,M. Conceptos sobre control de gestin. Edita Servicio de
Publicaciones Econmicas, S.A. Instituto de Empresa. Madrid (1992). Texto adaptado.
- 163 -
proyecto. En los proyectos de cooperacin internacional supone un condicionante muy
real.
Los objetivos propios de las Sociedades Nacionales implicadas. Aunque se parta de
planteamientos surgidos de las polticas y directrices que recomienda la propia
Federacin Internacional de Cruz Roja en materia de cooperacin internacional,
siempre existirn fricciones en cuanto a la interpretacin y enfoques asumidos por la
organizacin de cada pas.
La estructura organizativa que se adopta dentro de una Sociedad Nacional y dentro de
una operacin o proyecto. Cada modelo delimita un tipo de responsabilidades y el
poder de decisin de las diferentes reas que lo conforman.
El tamao de cada una de las Sociedades Nacionales que se ven involucradas en una
operacin o proyecto. Aqu influyen los procesos de centralizacin y
descentralizacin.
El siguiente cuadro recoge las principales reglas a seguir para el control de la gestin de un
proyecto, quiere resumir las principales pautas en el desempeo de esta importante tarea:
Claridad y simplicidad: Para que el control sea efectivo ha de ser comprendido por aquellos
a quienes se aplica.
Eficacia y eficiencia: El control es eficaz cuando provoca seales correctivas dentro de las
Sociedades Nacionales en los momentos oportunos. El control es eficiente cuando justifica lo
que cuesta.
Adecuacin: El control ha de ser acorde con la funcin controlada buscando las tcnicas y
- 164 -
criterios ms idneos para la misma.
Equilibrio: Cada aspecto debe tener su peso justo, sin dejar que la capacitacin y experiencia
tcnica del delegado/a, deforme la realidad dando ms importancia al factor que l conoce
mejor.
Oportunidad: Las desviaciones deben ser conocidas en el momento preciso segn el nivel
del mando/responsabilidad y las acciones correctivas deben realizarse en tiempo eficaz.
Impulso a la accin: Debe alertar a los equipos directivos forzndoles a una toma de
decisiones sobre los aspectos negativos de la realizaciones e impulsar las acciones correctivas
adecuadas.
- 165 -
La finalidad de esta herramienta es la visualizacin del progreso de cada una de las
actividades que configuran tanto una accin como un proyecto en su conjunto. Ser necesario
definir en su diseo una serie de reglas unidas y ordenadas entre s de tal forma que faciliten
el fin propuesto.
Obviamente, un sistema de informacin de actividad ha de ser participado al cien por cien con
el objeto de que el delegado/a rena la mayor parte de informacin posible.
El buen desarrollo de las actividades que componen una operacin de ayuda humanitaria o
proyecto de cooperacin al desarrollo, son el eje central de trabajo que tienen que desempear
delegado/a. Por tanto, una supervisin sistemtica favorecer la capacidad de control sobre la
situacin. Un coherente y correcto sistema de informacin de actividad garantiza la
tranquilidad y seguridad del trabajo bien hecho y posibilitar el xito final.
Dentro de este tipo de sistema de informacin se deben contemplar los siguientes datos,
adems de los propios del Proyecto, que se ceirn a las incidencias acontecidas en el
desarrollo de las actividades:
- 166 -
8.4. Sistema de informacin de costes
Un sistema de informacin de costes puede ser entendido como el conjunto de las reglas y
principios diseados para establecer una organizacin rigurosa de los datos cuantitativos de
ndole econmica que son imprescindibles para que exista una determinada operacin o
proyecto.
En la prctica, todo proyecto u operacin se enfrenta a un sin fin de imprevistos que alteran de
forma constante los presupuestos previstos. En el captulo correspondiente a la organizacin y
gestin de los recursos financieros se ha hecho sobrada mencin de ello, pero cabe recordar
que toda situacin que se intuya como causa de graves alteraciones presupuestarias deber ser
notificada inmediatamente a los responsables inmediatamente superiores de la Sociedad
Nacional que recibe o que presta la asistencia, dependiendo sobre quien recaiga mayor grado
de responsabilidad en la correccin de ese determinado desajuste. As, el delegado/a deber
alejarse de ejercer funciones de ingeniera financiera, cuyo grado de responsabilidad suele
ser ms bien limitado al respecto.
- 167 -
Modificaciones surgidas entre el presupuesto inicial y el aprobado.
Financiacin bsica de disposicin directa por parte del delegado/a y la Sociedad
Nacional que recibe apoyo.
Niveles de gastos comunes por operaciones de compras, alquileres,
contrataciones
Acreedores derivados del desarrollo de las actividades.
Las existencias de bienes materiales inventariables o no que se traducen en el
activo fijo y circulante del proyecto.
Situacin peridica de las cuentas financieras.
- 168 -
aprobaciones y permisos diversos; el desarrollo de un trabajo externo; la colaboracin
institucional; etc.
No hay que olvidar, finalmente, que todo sistema de informacin deber ser diseado e
implantado con el acuerdo e implicacin de todos los actores que intervengan en la puesta en
prctica del proyecto.
Los informes pueden ser de elaboracin especfica e individualizada para cada caso o, ms
habitualmente, un simple formulario impreso en formato preestablecido en donde se plasman
de la forma ms objetiva posible los datos obtenidos en ciertos momentos, a lo largo de toda
la vida del proyecto. stos procedern de los distintos sistemas de informacin implantados.
Esos documentos sern elevados a los responsables directivos de las Sociedades Nacionales
implicadas, y en casos concretos a la Federacin Internacional de Cruz Roja y al CICR o a
otras agencias de cooperacin, para que efecten su anlisis y valoracin con el fin de
mantener una informacin continua sobre la operacin o proyecto, garantizando las
transparencia en su fase de Ejecucin.
El diseo de los formularios que servirn como informes de progreso deben estar basados en
los elementos contenidos en el mtodo IFEE. La estructura ms comn de un informe
peridico contiene los siguientes puntos:
- 169 -
Proceso de realizacin (de las actividades)
Escenario financiero.
Escenario de recursos materiales
Escenario de recursos humanos.
Los informes nunca perdern la referencia de los objetivos especficos y los generales. Por
otra parte, si hacen mencin a cuestiones contables deben cumplir tres criterios bsicos;
peridicos, analticos y comparativos.
21
BLANCO ILLESCAS, F. El control como gua de la gestin empresarial, Ministerio de Industria y Energa.
Madrid (1986).
- 170 -
Cundo deben de realizarse estos informes? Han de mantener una cierta periodicidad. El
perodo mnimo indicativo es un mes. Todo depender de la duracin global de la operacin o
proyecto. Antes de iniciar la fase de Ejecucin se ha de concretar las fechas de entrega de los
informes. Habitualmente esta periodicidad se reflejan en las instrucciones de misin.
Un delegado/a ser capaz de redactar un informe eficiente y legible si tiene en cuenta las
cinco C de la comunicacin: claro, conciso, completo, correcto y corts22 , para lo cual es
fundamental la propia experiencia prctica.
Los informes son un importante trabajo de dedicacin y concentracin dentro de las diversas
funciones que desempea el delegado/a en un entorno siempre complejo, cambiante y
acelerado, por tanto, ser de agradecer que stos sean ledos convenientemente y valorados en
su justa medida por los responsables inmediatamente superiores a l o ella. Han de tener una
utilidad eminentemente prctica en el contexto de la gestin y precisarn de un estudio
cuidadoso por personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar
decisiones, y corregir deficiencias23
22
BURTON, C. y MICHAEL, N. (1995) Gua prctica para la gestin por proyecto . Barcelona: Paids
Empresa.
- 171 -
lo que figuraba en el plan? El proyecto estaba activamente dirigido, para tratar los
problemas a medida que se planteaban y para seguir trabajando constantemente en
direccin a la meta convenida? O se dej que las cosas fueran a la deriva, obtenindose
resultados desalentadores al final? Reconoce usted ahora cun importante es controlar
un proyecto a intervalos regulares, y tambin presentar informes precisos y francos a sus
colegas y a los asociados externos que participan quizs en la financiacin de las
actividades? Un buen control aumenta la base de la informacin reunida. Mediante
informes claros y exactos se mantiene informadas a todas las partes interesadas. Y se
consolida su reputacin de persona eficiente y digna de confianza. As se har merecedor
de la confianza y del apoyo de otros para futuros proyectos.
23
POCH, R. Manual de control interno, Gestin 2000, S.A. Barcelona (1992).
- 172 -
4. Relacin detallada de cada uno de los apartados a desarrollar, es conveniente efectuar
una ordenacin nmerica en orden a la importancia de cada uno de ellos)
describindose:
situacin actual y en su caso comparada con
desviaciones
efectos
problemas
5. Valoracin particular sobre cada uno de los apartados.
6. Valoracin genrica.
7. Solicitud o recomendacin del tipo de modificaciones que deben ser aprobadas y
puestas en marcha.
8. Documentos anexos. Estos siempre han de tener la justificacin de apoyo o aval a
una informacin ya indicada.
- 173 -
MODELO DE INFORME DE LA AECI
Portada, que incluye: cdigo del proyecto, nombre del proyecto, pas/rea geogrfica,
fecha elaboracin de informes anteriores y sus correspondientes periodos temporales
cubiertos.
Datos de presentacin del proyecto: Ttulo del proyecto, pas/rea geogrfica, clave y
sector AECI, clave sector CAD, contraparte, otras entidades participantes y a que
ttulo, coste total del proyecto en pesetas, aportacin AECI, otras aportaciones
especificadas, fecha e instrumento de aprobacin, fecha de inicio y fecha prevista de
finalizacin.
Descripcin del proyecto y del mecanismo de ejecucin.
Descripcin general de la marcha del proyecto en relacin con los objetivos y
resultados previstos. (por periodos temporales).
Cronograma de actividades previstas.
Actividades realizadas y grado de cumplimiento , con indicacin si estn concluidas,
en proceso, suspendidas, reprogramadas o desestimadas. Desglosadas en:
descripcin, insumos y costes por periodos temporales. Tambin se han de incluir
las actividades, no previstas inicialmente, que han sido alcanzadas o planificadas.
Gastos realizados, desglosados entre los fondos aportados por la AECI, otros fondos,
total de otras instituciones y total de gasto. Todas ellas relacionadas con el
presupuesto total del proyecto y por periodos temporales.
Actualizacin previsiones presupuestarias.
Actualizacin del cronograma.
Valoracin de la marcha del proyecto y recomendaciones.
Nombre y cargo de la persona que realiza el informe.
Valoracin global sobre los resultados, actividades gastos y su adecuacin a las
previsiones.
Valoracin sobre el grado de participacin social e institucional de los colectivos
afectados y sobre el mecanismo de ejecucin del proyecto.
Sealar los puntos fuertes y dbiles en el desarrollo del proyecto.
- 174 -
Recomendaciones prcticas sobre el proyecto, odas ellas por periodos temporales.
- 175 -
Bibliografa seleccionada
La siguiente bibliografa se divide en dos bloques, uno primero en donde se clasifican ciertas
publicaciones en base a los distintos contenidos desarrollados a lo largo del manual y
finalmente una relacin genrica de otros textos consultados que bien pueden servir de
interesante lectura para completar o ampliar conocimientos, y as ejercer de manera adecuada
las funciones de direccin, coordinacin y gestin de proyectos.
Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida en el Trabajo. Proyecto EPOC
(Employee Direct Participation in Organizational Change). Bruselas: Oficina de
Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, 1998.
MAPCAL, S.A. Toma de decisiones eficaces. Madrid: Daz de Santos, S.A., 1995.
- 176 -
QUINTANILLA, Ismael y BONAVA, Toms. Direccin participativa. Madrid: EUDEMA,
S.A., 1993.
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies. Handbook of delegates.
Ginebra: FICR, 1998
- 177 -
OXFAM. The Oxfam hanbook of development and relief. Oxford: Oxfam (3 vol.), 1995.
VV AA. Las cosas que damos. Una mirada crtica hacia los donativos en especie. Ginebra:
Instituto Henry Dunant, 1989.
PROGAMACIN DETALLADA y
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTION
BUTON, Celia y MICHAEL, Norma. Gua prctica para la gestin por proyecto. Barcelona:
Ediciones Paids Coleccin Empresa n 29, 1995.
- 178 -
CEMBRANOS, Fernando, H. MONTESINOS, David y BUSTELO, Mara. La animacin
sociocultural: una propuesta metodolgica. Madrid: Editorial Popular, S.A., 1989.
NORAD. EML. El enfoque del marco lgico. Manual para la planificacin de proyectos
orientada mediante objetivos. Madrid: Instituto Universitario de Desarrollo-
U.C.M./CEDEAL, 1993.
PEREA, Jaime. Direccin y gestin de proyectos. Madrid: Ediciones Daz de Santos, S.A.,
1991.
POCH, Ramn. Manual de control interno. Barcelona: Ediciones Gestin 2000, S.A. ,1992.
- 179 -
OTRAS PUBLICACIONES DE INTERS:
COSTA, Miguel, y LPEZ, Ernesto. Los secretos de la direccin. Manual prctico para
dirigir organizaciones y equipos. Madrid: Ediciones Pirmide, S.A., 1996.
- 180 -
Glosario
Actividad
Accin realizada dentro de un proyecto con el objeto de transformar insumos -recursos
humanos, materiales y financieros- en resultados.
Auditoria
Actuacin de control sistemtico sobre el desarrollo de un proyecto en el plano de financiero,
de calidad y en su eficacia, a travs de la comprobacin de documentos, contrastacin de
datos, visitas de campo , etc. Se pueden llevar a cabo de manera interna promovida por las
propias Sociedad Nacional o bien contando con los servicios de una entidad externa que
garantice un visin independiente y objetiva.
Contrato
Acuerdo vinculante entre dos o ms partes. El delegado/a de proyectos se ver en muchas
ocasiones con la necesidad y obligacin de gestionar un contrato para la adquisicin y alquiler
de bienes materiales. Tambin puede extenderse al establecimiento de relaciones
contractuales con personas para desarrollar ciertos trabajos.
Contratos de Desarrollo
Acuerdo escrito de carcter vinculante que ha de subscribirse cuando se efecte un programa
de asistencia en donde participe una Sociedad Nacional Operante, una Sociedad Nacional
Particiante y la propia Secretara de la Federacin Internacional de Cruz Roja, o bien otro
socio externo a la organizacin. En el mismo han de quedar recogidos los compromisos
individuales o comunes en materia de objetivos, funciones, financiacin, as como el
seguimiento de la operacin o proyecto.
- 181 -
Control
Es la comparacin entre los resultados obtenidos en el desarrollo de ciertas actividades y los
objetivos previstos, con la finalidad de efectuar reorientaciones o bien mejoras en otras
actividades posteriores. El control supone supervisin o verificacin.
Convenio de colaboracin
Documento escrito por el que se acuerda el establecimiento de relaciones entre Sociedades
Nacionales de Cruz Roja en favor de una o varias actuaciones de cooperacin internacional.
Es la primera declaracin de intenciones y compromiso por ambas partes.
Cronograma
( ver diagrama de barras de Gantt)
Delegado/a
Aquella persona representante de Cruz Roja Espaola en sus actividades de cooperacin
internacional y que presta su colaboracin solidaria de manera activa sobre el terreno, como
consecuencia de los Convenios suscritos por Cruz Roja Espaola con otras Sociedades
Nacionales, la Federacin y/o el CICR
Delegacin de funciones
En el contexto de la ejecucin de las actividades que contempla un determinado proyecto, el
propio delegado/a o sus mandos inmediatamente superiores pueden transferir la capacidad de
ejercer determinadas funciones que se concretan con posterioridad en tareas especficas,
debindose asumir su completa realizacin y responsabilidades derivadas de las mismas.
Delegacin de proyectos
Modalidad de cooperacin entre el CICR y las Sociedades Nacionales iniciada en 1989 y
entre las S.N. y la Federacin. A travs de sta, el CICR puede solicitar a una o varias
Sociedades Nacionales la ejecucin de parte de sus actividades, si bien la responsabilidad
ltima de stas y la capacidad de tomar las decisiones claves respecto a su desarrollo
- 182 -
permanecen en manos del CICR, conforme al mandato que el Comit ha recibido de los
Convenios de Ginebra, sus propios Estatutos y sus funciones especficas dentro del
Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja. De modo similar existe
delegacin de proyectos con la Federacin.
Desarrollo
Proceso por el cual las comunidades, las familias y las personas llegan a ser ms fuertes y
pueden disfrutar de vidas ms plenas y productivas y ser menos vulnerables ante los desastres.
El desarrollo tambin supone el fortalecimiento de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja
y la Media Luna Roja de manera que puedan llevar a cabo su mandato humanitario.
Diagramas PERT
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) es la representacin grfica
en forma de red de un proyecto en donde quedan reflejadas las actividades que se prevn
realizar y la prelacin existente entre ellas. Esta tcnica permite visualizar las consecuencias
que tiene sobre el organigrama general del proyecto la modificacin de las fechas de
iniciacin y de terminacin.
Duracin
- 183 -
Es el tiempo requerido previsto para completar una accin, actividad o tarea.
Eficacia
Una medida del grado en que un proyecto o programa tiene xito en el logro de sus objetivos.
Eficiencia
Una medida de la economa de costes en el proceso de ejecucin basada en la relacin entre
insumos y resultados.
En especie
Se dice de la asistencia que no se otorga en la forma de dinero en efectivo (por ejemplo,
materiales o equipo)
Estndar
Valor de referencia que se considera satisfactorio par una actividad determinada.
Estudio de factibilidad
Son la investigacin y el anlisis detallados que se realizan para determinar la viabilidad
tcnica, financiera o cualquier otra de un proyecto propuesto o bien de las partes que lo
componen (acciones o actividades).
Estructura organizativa
Organizacin de los recursos humanos para realizar los objetivos propuestos, el desarrollo de
la operacin o proyecto y el control de su ejecucin. En ella se describen por niveles las
relaciones jerrquicas de dependencia funcional, las relaciones de comunicacin y la
capacidad de direccin, control y autoridad para la toma decisiones y responsabilidades
derivadas del equipo humano. Puede ser impuesta o propuesta por los responsables directivos
de las Sociedades Nacionales implicadas, e incluso creada por el propio delegado/a.
Evaluacin
- 184 -
Emisin de juicios de valor o mrito en relacin a los objetivos generales y especficos de un
proyecto, programa o plan. Estos se ejercen de forma continua en todas las fases del ciclo del
proyecto con el mtodo IFEE, aunque la evaluacin suponga una fase en exclusiva. Abordar
temas como la eficiencia, eficacia y calidad.
Factor externo
Acontecimiento, condicin o decisin necesaria para el xito de un proyecto pero que est en
gran parte o totalmente fuera del control de la administracin del proyecto.
Flujogramas
Diagramas de representacin grfica de diferentes hechos secuenciales. Se utilizan dentro de
la gestin de proyectos con el fin de poder contemplar de manera visual los pasos que han de
efectuarse para su implementacin peridica. Igualmente se detallan los caminos ms lgicos
a seguir entre los distintos pasos. Existen grafismos ya estandarizados para su confeccin.
Funcin
Conjunto de actos (tareas) con caractersticas similares y relacionadas entre s, que deber ser
realizadas para que una operacin o proyecto se implemente y alcance sus objetivos.
Fuentes de verificacin
Referentes o hechos concretos que proporcionan informaciones cuantitativas o cualitativas
sobre el nivel de consecucin de los objetivos de un proyecto a travs de sus correspondientes
actividades. Se pueden dividir en dos tipos:
- Primarias o internas: las que genera el propio proyecto.
- Secundarias o externas: obtenidas a travs de terceros.
Impacto
Cambios positivos y negativos producidos o inducidos directa o indirectamente por un
programa o proyecto.
Indicador
- 185 -
En el contexto del Enfoque del Marco Lgico (EML), un indicador define la norma de
realizacin que hay que seguir para lograr un objetivo y un resultado.
Insumos
Los recursos econmicos, humanos y materiales necesarios para la ejecucin de una
operacin o proyecto y con los cuales se alcanzaran los resultados planificados previamente.
Libramiento
Trmino asociado a operaciones de ndole econmico consistente en la disponibilidad efectiva
de dinero.
Logstica
Concepto utilizado para definir todas aquellas tareas vinculadas a la gestin de bienes
materiales o de equipo, pasando por una organizacin espacial y temporal de los mismos, a
tenor de la realizacin de una actividad o accin concreta dentro de una operacin de ayuda
humanitaria principalmente. Tambin se produce en ciertas acciones o actividades de
proyectos de cooperacin al desarrollo.
Meta
Lo que se quiere lograr a la larga, finalmente. Suele ser un concepto ms bien utilizado en la
planificacin estratgica y responde a las grandes intenciones de actuacin institucional por
parte de las organizaciones
Mtodo IFEE
El mtodo IFEE, basado en el Enfoque del Marco Lgico (EML), comprende las cuatro
etapas principales del ciclo del proyecto de desarrollo: Identificacin, Formulacin,
Ejecucin y Evaluacin.
Monitorizacin/monitoreo
Trmino utilizado de forma particular en Amrica Latina para definir las actuaciones de
seguimiento de un proyecto.
- 186 -
Objetivo especfico
Efecto que se espera que logre el proyecto si se cumplen en las condiciones y plazos
previstos. Mediante los resultados de una o varias actividades se alcanza un objetivo
especfico y se caracterizan por ser fcilmente evaluables.
Objetivo general
Finalidad global al que el proyecto contribuye a largo plazo, aunque su consecucin no
depende slo de ste, y que es la razn de ser del proyecto.
Objetivo global
(ver objetivo general)
Organigrama
Representacin grfica y esquemtica de la estructura organizativa. Ofrecen un visin
inmediata y resumida mostrando los rganos, las funciones y las relaciones formales desde la
direccin hasta los puesto inferiores.
Planificacin operativa
(ver programacin detallada)
Programacin detallada
Establecimiento de un modelo organizativo propio del delegado/a para organizar la ejecucin
de un determinado proyecto. Esta puede ser muy simple o sumamente complejo, dependiendo
siempre de la finalidad y dimensin de la operacin de ayuda humanitaria o proyecto de
cooperacin al desarrollo.
Protocolo de actuacin
Documento escrito que sigue en sucesin al Convenio de Colaboracin entre Sociedades
Nacionales de Cruz Roja. En l se delimitan las distintas funciones que desempearn las
Sociedades Nacionales implicadas. Tiene carcter de acuerdo vinculante.
- 187 -
Proyecto
Proceso puesto en marcha para lograr un cambio cualitativo y/o cuantitativo en una situacin.
Supone una inversin de recursos conforma a un presupuesto dado, efectuada para alcanzar
unos objetivos concretos, en un periodo de tiempo determinado, mediante actividades
coordinadas y bajo una unidad de gerencia.
Recursos
Algo que se pone o facilita como insumo que ayuda a poner en marcha un proceso.
(ver insumos).
Registros
(ver indicador).
Resultado
Producto final obtenido despus del desarrollo de una accin u actividad. Responde a un
objetivo especfico muy determinado y concreto.
Seguimiento
Es el momento de la evaluacin que corresponde a la fase de Ejecucin dentro del ciclo del
proyecto. Se lleva a acabo a travs de la verificacin y control continuo o peridico para
asegurar que las actividades, los resultados, la gestin y la inversin de recursos humanos,
materiales y econmicos se desarrolla conforme a lo planeado.
- 188 -
Tareas
Unidad de trabajo dentro de una actividad. Un proyecto se componen de una serie de
actividades que se descomponen a su vez en tareas concretas.
Viabilidad
El grado en que las comunidades e instituciones del pas anfitrin y la Sociedad Nacional de
Cruz Roja que recibe apoyo externo seguirn persiguiendo las metas despus de que se
termine la asistencia externa del proyecto. Segn la Organizacin de Cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCDE) las condiciones que haran viable un proyecto se clasifican en
seis categoras: a) viabilidad poltica; b) viabilidad tcnica; c) ambiental; d) social y cultural;
e) institucional y de gestin, y f) econmica y financiera.
(1) i
VEGA, F.J. y VENTOSA, V.J. (1993) Programar, acompaar, evaluar. Madrid: CCS.
(2
i
BURTON, C. y MICHAEL, N (1995) Gua prctica para la gestin por proyecto. Barcelona: Paids
Empresa.
- 189 -