Definicin De Compensacin

Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a cambio de una
compensacin, pero el trmino compensacin abarca mucho ms que los pagos efectuados en
la forma de sueldos y salarios.

En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos, que motivan al

personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad.

La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama
de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensacin que le corresponde a
cada empleado.

La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene derecho deriva
tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que sealan con claridad cules son las
obligaciones de las empresas respecto al personal que emplean. Como es obvio, todo profesional
de los recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas.

El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos humanos en el

curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de
manera equitativa y productiva todas las tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de
los principales desafos de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o
proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor.
La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los
empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con
las dificultades que esto representa.

Modelo De Las Consecuencias De La Falta De Satisfaccin Por La Compensacin

Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y

producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo podemos apreciar en el modelo a
continuacin:

Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensacin puede disminuir el
desempeo, incrementar el nivel de queja o conducir a los empleados a buscar un trabajo
diferente.

Objetivos Que Procura Una Administracin Efectiva De Las Compensaciones:

Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensacin.
Entre estos objetivos podemos sealar:

Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas

para atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten hoy da una contra otra en el
mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de
 oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional,
una tasa salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en otras compaas.
Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de ser competitivo
para prevenir este fenmeno.
Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo
esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relacin
con el valor relativo de los puestos, expresado en la frmula igual retribucin a igual
funcin. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organizacin una
compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras
organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado: El pag debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y
reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura
sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar compensando a niveles
excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administracin de
personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico
especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se
asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un
programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldo y
salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin
embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los
objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.
Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados no son reglas
propiamente dichas, sino ms bien pautas que una organizacin puede desarrollar para un
mejor efectividad.

Fases Principales De La Administracin de Las Compensaciones

Como elemento importante dentro de la administracin de compensaciones debemos conocer e

identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la identificacin y estudio de puestos, igualdad
interna, igualdad externa y el equilibrio de valor interno y externo.

Esto lo podemos apreciar ms detalladamente en el cuadro No.2 que se presenta a continuacin:

Puntos Que Debe Contemplar Un Sistema De Remuneracin:

1. Garantizar equidad
2. Reflejar la poltica empresarial
3. Contar con la participacin del trabajador.
4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.
5. Ser equilibrado.
 6. Estar acorde con la visin de la compaa.
7. Fortalecer el trabajo en equipo
8. Ser ms justo y permanente.
9. Obedecer a una visin de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11. La responsabilidad recae sobre al gerencia.
12. Remover la frustracin del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.
15. Enlazar al mtodo de remunerar con la Satisfaccin del cliente.

Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de sus recursos
ms importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un sistema positivo de
beneficios son muchos. Adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede
potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe enla
Gerencia.

El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relacin entre la

remuneracin del trabajador y su desempeo. Los sistemas actuales introducen elementos de
distorsin tales como una distribucin de los sistemas de pago en una sola dimensin, agrupados
conforme a su rigidez, donde los sistemas ms formales establecen relaciones exactas entre los
estndares de desempeo y el ingreso.

El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un desempeo especfico

perfectamente cuantificable. Este resultado o desempeo puede clasificarse para cada
colaborador en:

Resultados especficos de su puesto.

El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere conocer
cules son sus expectativas de calidad que debe atender, para que cada empleado planee
cmo satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.
Los resultados de su equipo de trabajo.
Los resultados de la empresa como un todo.

Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedores a
vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relacin adecuada proveedor-
productor-cliente en el largo plazo

An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el nivel de contribucin

individual del trabajador, la relacin entre el desempeo real y esos indicadores se distorsionan
cuando un Sistema de Recompensa se enlaza a dichos valores.

Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se maximiza su valor a

los ojos de la empresa, en la suposicin inconsciente de que es por esa razn que existen los
bonos o incentivos.
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a los
empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubra el nivel mnimo
de desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo que se est realizando, por lo menos no
para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados dejan
de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no est relacionado con su
desempeo en la empresa o los logros de est.

La solucin no es crear un Sistema de Remuneracin donde la evaluacin del desempeo y los

estndares sean un misterio para los trabajadores. Podemos llegar a dos conclusiones:

- Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la bases
del Sistema de Remuneracin.

- Estructurar un sistema de remuneracin, no significa encontrar una solucin para la nmina

semanal o quincenal, por el contrario significa definir como cada empleado comprende sus propias
metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador relaciona e integra esto dos grupos de
metas.

El reto no es disear un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las
distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de s aun cuando falten incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistmico cuando en un esquema de remuneracin se toman en

consideracin los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional.
Este aspecto sistmico tambin requiere quela Gerencia examine los objetivos de la empresa y el
progreso logrado en alcanzar estos objetivos.

La Gerencia debe esperar que los trabajadores:

1. Acepten las metas de la empresa como las suyas.

2. Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
3. Comprendan que su bienestar est unido al de la empresa, creando una relacin de
ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalan el
resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden
establecer los reconocimientos y/o recompensas.

Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son
una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivacin del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que estn siendo manipulados por la empresa a
travs del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar
que su contribucin es menos importante que la percibida por los empleados que estn sujetos a
esta prctica. Los sistemas corporativos de participacin en las utilidades, por otra parte,
representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivacin del grupo y
promueve el trabajo en equipo.
Los errores tpicos asociados a compensacin, claramente percibidos por los integrantes de una
compaa, incluyen:

Inequidad de compensacin interna: Esto implica no reconocer adecuadamente en la

remuneracin diferencia en el alcance y la responsabilidad de distintos puestos, la
experiencia y la competencia necesaria para el desempeo efectivo de cada puesto, as
como el efecto de los resultados producidos por la actuacin y las contribuciones
realizadas por los empleados para la organizacin; el peor ejemplo de inequidad interna es
que exista diferencias de pago entre puestos con relativamente las mismas
responsabilidades, y no se diga pagar ms a posiciones que contribuyen menos que otras
con menor compensacin.
Falta de competitividad de compensacin: No tener en cuenta el mercado de
compensacin. Existen varios mercados, como el llamado mercado representativo que
incorpora a un nmero significativo de empresas y mercados lderes los cuales se integran
con un nmero reducido de compaas que se distinguen por pagar muy bien a sus
empleados. Son referencias muy relevantes que deben considerarse para definir la
estrategia de compensacin que la empresa desea seguir. No mantener competitividad de
compensacin da lugar a que haya mayor rotacin de personal y/ o a tener empleados
deficientes, malos, mediocres, quienes son dados a decir Hago como que trabajo porque
la empresa hace como que me paga .
Pagar por nombre de puestos: Consistira en pagar la misma remuneracin a quienes
tienen puestos con el mismo nombre ( como el de director o de gerente), pero con
responsabilidades, funciones y alcances notoriamente distintos.
Otorgar aumentos generales a todo el personal: Independientemente de niveles
jerrquicos, del desempeo individual y de las aportaciones que realice cada empleado.
Sobre pagar a unos puestos y sub pagar a otros
Remunerar slo compensaciones fijas: Quiere decir no incorporar pagos variables segn
se logren objetivos predeterminados

Recompensas Intrnsecas:

Este tipo de recompensas son en las que la persona siente directamente. Algunos ejemplos
seran el sentimiento de realizacin, el aumento de amor propio y la satisfaccin por desarrollar
habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de
trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un
mismo grado de desempeo puede estar ligado a una serie de resultados intrnsecos y
extrnsecos, y cada uno tendr su propia valencia. Si me desempeo mejor, obtendr una
remuneracin ms alta, me notar mi supervisor, me amara ms mi cnyuge y me sentir mejor
conmigo misma.

Algunos de estos resultados podran tener valencia debido a que la persona espera que la lleve a
otros resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizs se me conceda un
accenso.

La teora de la expectativas entraa un clculo ms complicado que la teora de las necesidades y

la teora de la equidad, porque las expectativas del desempeo resultados, la valencia y las
expectativas del esfuerzo desempeo estn ligadas en una cadena multiplicadora.
La teora de las expectativas tambin permite la inclusin de ciertas caractersticas dinmicas
debido a la composicin de las personas. Las expectativas pueden pasar de positivas a negativas
con el tiempo. Si Usted se siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su conducta en
el pasado, quiz pierda confianza de poder pronosticar el resultado de sus esfuerzos y de que
stos sern recompensados. Si su supervisor siempre rehace sus informes, de tal manera que su
sello personal desaparece, y despus l se queda con el crdito de los informes, sus expectativas
positivas se podran volver negativas. Por otra parte la valencia tambin se podra volver negativa
si Usted empieza a pensar est tipo de recompensa ya no tendr tanta importancia para m como
antes.

Los gerentes deben prestar atencin a una serie de factores relacionados con las recompensas
cuando tratan con sus empleados, como:

Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las recompensas sean
motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los gerentes pueden
determinar qu recompensas buscan sus empleados observando sus reacciones en
diferentes situaciones y preguntndoles qu recompensas quieren.
Determinar el desempeo que usted desea: Los gerentes deben determinar qu nivel de
resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados qu
deben hacer para ser recompensados.
Establecer un nivel alcanzable de desempeo: Si los empleados sienten que la meta que
se les pide que persigan es demasiado difcil o imposible, su motivacin ser escasa.
Ligar las recompensas al desempeo: A efectos de conservar la motivacin, la
recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo a un
desempeo exitoso.
Analizar qu factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los conflictos
entre los sistemas de recompensas de los gerentes y otras influencias de la situacin
laboral podran requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa. Por
ejemplo, si el grupo de trabajo del empleado es partidario de la productividad baja, quiz
se requiera una recompensa superior a la media para motivar al empleado a una alta
productividad. Por ejemplo, las prestaciones por antigedad recompensan el tiempo que
uno lleva empleado en la organizacin, y no la calidad de su desempeo.
Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores sern
motivadores menores.

Las Reglas De Hamner Al Usar Las Tcnicas De Modificacin De La Conducta:

Las reglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por los gerentes inteligentes y hbiles
para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los objetivos y metas trazadas.

Regla 1: No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas, para que sirvan como
refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el mundo por
igual refuerza en realidad el desempeo deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeo.

Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta: Los gerentes
influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por ejemplo: Si no
se alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona acte deficientemente
la siguiente ocasin.
Regla 3: Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento:
Establecer un parmetro de desempeo permite que las personas sepan qu deben hacer para
ser recompensadas; pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia.
Regla 4: Asegrese de decirle a las personas qu es lo que estn haciendo mal: Si un gerente no
le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica por qu no lo recompensa, el
subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el gerente considera
indeseable. El subordinado puede tambin sentir que est siendo manipulado.
Regla 5: No castigue delante de otros En ocasiones, regaar a un subordinado puede ser una
buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo, las reprimendas en pblico
humillan al subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan
agraviados por el administrador.
Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados
deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados
debidamente o si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen se reducir el
efecto del esfuerzo de las recompensas.

Otorgamiento De Las Recompensas:

Los gerentes se enfrentan a la decisin de cmo otorgar las recompensas. Tres de los principales
enfoques tericos para el otorgamiento de recompensas son:

1. Reforzamiento positivo;
2. Emulacin o imitacin social;
3. Expectativas

Reforzamiento positivo: El fundamento bsico para el otorgamiento de recompensas por medio

del reforzamiento positivo, es la relacin entre la conducta y sus consecuencias. Las consecuencias
se ven como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la demostracin de
ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de una conducta, se llama
reforzadora. Por ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el
nmero de unidades producidas por una persona. Se supone que reforzamiento positivos tales
como remuneracin, elogio o reconocimiento, pueden ser eficaces para conformar las conductas
deseadas en el puesto si estn estrechamente ligados al desempeo que pretenden influir.

Emulacin e imitacin social: La imitacin habilita a una persona para repetir o reproducir una
respuesta, pero el que en realidad la imite, depende de si la persona imitada fue recompensada o
castigada por la conducta particular. Se ha de motivar a una persona, sta debe observar modelos
valiosos de recepcin de reforzamiento. Por ejemplo, si se elogia a un lder informal, pero
respetado, por hacer un excelente trabajo al lado de su jefe, otros miembros del grupo podran
observar esta aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los
otros miembros del grupo podran observar esta aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el
elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitacin de la conducta
que mereci el elogio. Con la emulacin, los empleados pueden aprender actitudes, emociones y
estilos, as como ansiedades, frustraciones y malos hbitos de trabajo, como el tortuguismo, la
resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo. A fin de usar la emulacin
para otorgar recompensas, los gerentes necesitarn determinar quines respondern a este
mtodo. Adems la seleccin del modelo apropiado sera un paso necesario. Tambin se debe
considerar el contexto en el cual ocurre la emulacin. Es decir, si el objetivo es un alto rendimiento
y es casi imposible alcanzar por la limitacin de recursos, el gerente debe llegar a la conclusin de
que la emulacin no es apropiada.

Teora de la Expectativa: Este mtodo al igual que los otros dos mtodos para otorgamiento de
recompensas, exige accin por parte de la gerencia. Los gerentes deben determinar las clases de
recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por distribuirlas o crear condiciones a
fin de poder aplicar lo que est disponible en forma de recompensas. En algunas situaciones, no es
posible otorgar las recompensas valiosas y preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan
aumentar la deseabilidad de otras recompensas disponibles.

Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los tres mtodos de
otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulacin y expectativa. Cada uno de
estos mtodos indica que el desempeo de puesto por los empleados es un resultado de la
aplicacin del esfuerzo.

El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a los
empleados improductivos.

El Trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubran el nivel mnimo de desempeo, nadie se
preocupar del tipo de trabajo que se est realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y
salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible.

Los empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no est
relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de est.

Formas Tangibles De Recompensar Al Personal:

Existen muchas formas diversas de recompensas a los empleados y llenar sus expectativas.

Entre estas formas tenemos:

1. Recompensas Informales:
Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:

Carta del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del director de la
empresa.
Llamadas telefnicas personales del jefe de departamento, del subdirector o del director
de la empresa.
Da libre, medio da libre, viernes libre.
Suscripcin a una revista.
Mencin honorfica mensual con el nombre en la placa.
Comida con el personal directivo, el vicepresidente o el presidente.
Reconocimiento va correo electrnico.
Regalo promocional, recuerdo especial.
 Tarjeta de cumpleaos, regalo.
Comida o paseo para el grupo.
Actuacin del personal en pelculas de entrenamiento.
Premio para el vendedor del mes / del trimestre o del ao.
Asistencia a conferencias.
Entradas para espectculos.
Botella de vino o champaa.
Premio de capacitacin o asistencia a un curso.
Viaje con un ejecutivo de cuenta.
Viajes de fin de semanas.
Elogios pblicos.
Cartas de felicitacin.
Almuerzos de agradecimiento.
Publicacin del reconocimiento.
Aumento de territorio.
Afiliacin a un club durante un mes.
Viaje de capacitacin en el extranjero.
Ronda del golf.
Computador personal.
Paseo en limosina.
Certificado de regalo.
Dinero en efectivo.
Juguetes para los nios

2. Recompensas Por Acciones Y Logros Especficos:

Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:

Establezca una recompensa especial para premiar grandes logros especficos y pngale un
nombre adecuado.
Haga que los empleados voten por el mejor gerente, supervisor, empleado y novato del
ao.
Asista a la primera reunin del equipo que realizar un proyecto especial y exprese su
satisfaccin por el compromiso que han adquirido sus integrantes.
Cuando un grupo presente una idea o una sugerencia, agradezca su iniciativa.
Envi a cada uno de los miembros del equipo, cuando concluyan el proyecto, una carta de
agradecimiento por su contribucin.
Cree smbolos del trabajo en equipo, como camisetas o jarros para caf con lema o un
logotipo.
Pida a su jefe que asista a una reunin con sus empleados, durante la cual usted les d las
gracias, a cada uno, individualmente y al grupo, en conjunto, por sus contribuciones
especficas.
Invite a almorzar o a desayunar a los grupos que tengan mejor desempeo.
Concdale al empleado un da libre remunerado por haber evitado accidentes
 LOS INCENTIVOS
Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta
determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los
objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor satisfaccin; de este modo, se
pueden ofrecer incentivos al incremento de la produccin, siempre que no descienda la calidad, a
la asiduidad y puntualidad (premindola), al ahorro en materias primas. Estmulo que se ofrece a
una persona, grupo o sector de la economa con el fin de elevar la produccin y mejorar los
rendimientos. Parte variable del salario o un reconocimiento que premia un resultado superior al
exigible.

ORIGEN DE LOS INCENTIVOS

El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de incentivos

financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante los cuales pudiera
medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tena la conviccin de
que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivos financiero
basado en el nmero de unidades que producan.

Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos,
todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los salarios de los empleados
con su productividad.

OBJETIVOS DE LOS INCENTIVOS

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para que su
desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto no sea motivo suficiente
para realizar dicha actividades con los sistemas de compensacin, tales como el pago por hora, por
antigedad o ambos. El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los
planes de incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se lleve a
cabo es necesario que los planes renan las siguiente caractersticas.

El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin dentro de la
empresa.

Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro los cuales
estn:
Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de ms y mejor
educacin, disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestin de
algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.
VENTAJAS DE LOS INCENTIVOS

Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las siguientes situaciones, las
cuales son los resultados del estudio realizados para determinar cundo hacer uso del pago de
incentivos adicionales del sueldo base.

Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas especficas de

desempeo. Proporcionan una motivacin verdadera que produce importantes beneficios
para empleado y la organizacin
Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de los
resultados. Los salarios bases son cotos fijos que en gran medidas carecen de relacin con
el rendimiento
La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el desempeo de operacin.
Si se cumplen los objetivos de operacin (Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los
inventivos; de los contrario, se retienen los incentivos.
Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en
los resultados del equipo.
Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los responsables de generarlo.

TIPOS DE INCENTIVOS

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

Programas de pagos de incentivos.

Enriquecimiento del puesto.
Administracin de objetivos.

PROGRAMAS DE PAGOS DE INCENTIVOS

Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: Aumento de

salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin,
incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades.

Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un

empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en
el efectivo por una actuacin superior durante un periodo.

La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta
cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o
cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms
que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas
exitosas.

Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la ejecucin por
parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo
participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la

motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo.

La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de

un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y
actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad
de autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y
sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes; combinar varios
puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada
empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en
el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los
empleados trato directo con los clientes.

CLASIFICACIN DE LOS INCENTIVOS

Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante sera ms
conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos".

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn,
origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El
trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un
fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la
meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento
de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La competencia

requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere
que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta
comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los
individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

INCENTIVOS ECONMICOS:

Sueldos:. Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y viene

representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institucin.

Bonos: Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prstamos, reembolso de servicios mdicos y
medicinas.

Incentivos No Econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del
trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia mdica y odontolgica, entre
otros.

Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio
de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se
corresponden con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de incentivos.
ESTOS BENEFICIOS A SU VEZ PUEDEN SER DE TRES TIPOS:

1. Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos
de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica, hospitalaria, asistencia odontolgica,
seguro de accidentes.

2. Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al

trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

3. Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar

su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento,
horarios mviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.

Formacin. El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante para el trabajador

ya que de esta forma la propia organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms
adecuadamente para las funciones que desempea.

INCIDENCIA DE LOS INCENTIVOS EN EL TRABAJO

Las incidencias de los incentivos en el trabajo, sern notables ya que a travs de estos los
directores de las empresas obtienen los objetivos propuestos e incentivan a los trabajadores a
incrementar sus rendimientos. Pero adems los propios trabajadores obtienen sus beneficios ya
sean estos econmicos o no econmicos y as de esta manera, estos se sienten realizados ya que
por su esfuerzo realizado se le est recompensando de una forma u otra.

INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS

Generalmente este tipo de incentivos se vincula con las utilidades anuales de la organizacin,
sobre todo tratndose de cortos plazos.

Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo,
y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en
cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la
organizacin.

A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de

compensaciones, pero en general sea cual sea, est ligado al desempeo de la organizacin como
clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin
en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus
compaas.

Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:

El tamao de la organizacin.
Su rentabilidad.
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
La complejidad e importancia de la labor que desempee.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la
organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con
base en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos
comprobables contra el desempeo de la organizacin.

Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de participacin, donde
se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.

INCENTIVOS INTERNACIONALES

Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compaas
establecen incentivos para su personal internacional.

Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en vez
de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren
establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Se recomienda que los incentivos
internacionales se basen en 9objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la
sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a
las necesidades y a la realidad local.

INCENTIVOS PARA GRUPOS O EQUIPOS

Este incentivo va dirigido a un nmero de trabajadores que esta formados por ms de dos
personas y dirigido por un jefe de grupo, y es enfocado al logro global del grupo o equipo y
siempre ser considerado, de acuerdo del desempeo global del grupo o equipo, este puede ser
de cualquier tipo de incentivo.

INCENTIVOS PARA EMPLEADOS DE BASE

Aqu el incentivo juega un papel estelar en el desempeo directo de cada empleado por que este
est dirigido directamente al empleado y que ser logrado de acuerdo al desempeo de este, y el
mismo puede ser de cualquier tipo de incentivo.

PLAN DE INCENTIVOS PARA TODA LA ORGANIZACIN

El plan de incentivos en la organizacin es beneficioso tanto para la organizacin misma como

para los empleados, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la
productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si el
sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracin
del sistema se compasa con crece, contrario a esto no se puede suponer que un aumento del
dinero dar como resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Sin embargo el
sistema de incentivos financieros que relacionan de modo directo los salarios con la produccin
con especialmente efectivo para estimular a sta si se formula estndares adecuados y el sistema
es administrado con eficacia