Cap 1.

Locul strategiei de integrare pe verticala in cadrul strategiilor interindustriale

Introducere

Strategiile interidustriale sunt specifice ntreprinderilor cu un dinamism i o flexibilitate

remarcabil. Strategiile interindustriale se mai denumesc i strategii de integrare, si putem
evidentia integrarea pe verticala pe vertical sau pe orizontal, diferite ca politic de
aplicare.
Strategia de integrare pe orizontal, diversificarea, este catalogat ca o strategie de
mijloc ntre strategia de integrare pe vertical i strategia de specializare.
Specific strategiilor de integrare, fie orizontal, fie vertical, este tendina de a prsi
tehnologiile caracteristice firmei i de a aborda domenii tehnologice noi, care declaneaz
afaceri cu oferte de produse i servicii avantajoase sau permit introducerea pe noi piee de
desfacere, diferite de cele tradiionale.
O categorie aparte n strategiile interindustriale o reprezint strategia de filier, care,
la prima vedere apare ca o specializare sau o diversificare; totui faptul c penduleaz ciclic
ntre nouti de produs, tehnologie i pia, caracterul diferit al strategiei de filier este
conturat, susinut fiind de o politic ce presupune activiti specifice.

6.2. Strategia de integrare pe vertical [22]

O orientare strategic fundamental relevat n toate tratatele de specialitate [25] este
de a dezvolta afaceri pe vertical nspre amonte sau spre aval fa de activitile
tradiionale i definitorii pentru ntreprindere (fig. 6.1), crendu-se astfel o serie de avantaje
concureniale notabile: n primul caz, ntreprinderea caut s se substituie furnizorilor de
materii prime i semifabricate, n timp ce n al doilea caz, devine o concurent pentru proprii
clieni. Trebuie precizat c integrarea pe vertical risc s pun probleme tehnice i umane
insurmontabile, pentru c ntreprindere tie s realizeze ceva, bazat pe o experien
tehnic acumulat n timp i care face ca la un moment dat s stpneasc bine i eficient
o anumit tehnologie, dar lrgind sectorul de activitatea, consecin specific integrrii pe
vertical, acest avantaj tehnic, tehnologic i informaional se poate pierde.

Furnizori

Strategie de integrare
n AMONTE

Intreprindere

Strategie de integrare
n AVAL

Clieni
Distribuitori

Fig. 6.1. Strategia de integrare pe vertical

 Consecinele integrrii pe vertical sunt catalogate n trei categorii: strategice, tehnico-
tehnologice i financiare.
Consecinele strategice ale integrrii pe vertical:
- creterea puterii pe pia; n condiiile prelurii afacerilor derulate de o
ntreprindere furnizoare, firma va controla producia i distribuia acesteia crend
probleme concurenei;
- posibilitatea de a hotr preul de cesiune;
- creterea barierelor de intrare; integrarea pe vertical creaz dificulti majore
noilor venii care, pe lng activitile specifice, vor fi stnjenii fie n
aprovizionare, fie n desfacere;
- garantarea calitii i promptitudinii aprovizionrii sau a desfacerii;
- corelarea optim a aptitudinilor firmei cu a factorilor de reuit pe pia.

Consecinele tehnice i tehnologice ale integrrii pe vertical:

- reducerea numrului de operaii; coordonnd activitile din amonte,
ntreprinderea poate elimina o serie de aciuni logistice consumatoare de resurse
umane i financiare;
- asigurarea unui control al calitii adecvat i eficient;
- achiziiile de tehnologii n amonte i aval conduc la creterea flexibilitii i
adaptarea corespunztoare a ntreprinderii la cerinele clienilor;
Consecinele financiare:
- echilibrarea profitului de care beneficiaz furnizorii i clienii din lanul tehnologic;
- reducerea costului de control i de coordonare intern;
- scderea preului produsului, datorit transferului negocierilor externe la nivelul
tranzaciilor interne;
- scderea cheltuielilor pentru stocurile intermediare i de siguran.
Se pot nominaliza urmtoarele avantaje i dezavantaje pentru politica strategic de
integrare:
Avantajele care argumenteaz aplicarea politicilor de integrare pe vertical:
- descoperirea de piee mai rentabile;
- diversificarea activitilor;
- creterea barierelor anticoncuren;
- diminuarea riscurilor de industrializare i comercializare;
- realizarea de economii prin optimizarea logisticii;
- accesul la informaii deosebit de utile pentru eficiena i eficacitatea organizaiei;
- creterea puterii pe pia;
- aprovizionarea i desfacerea reglat i controlat de ntreprindere.
Dezavantajele pe care trebuie s i le asume ntreprinderile ce dezvolt strategii de
integrare pe vertical:
- solicit investiii foarte mari;
- conduce la o palet mult lrgit a resurselor utilizate, care implic probleme
majore de gestionare;
- integrarea reprezint o frn n dezvoltarea activitii de baz a ntreprinderii;
- se constat o dispersie a capacitii manageriale; sfera de problematici crete
considerabil, coordonarea activitilor devenind o funcie determinant a
randamentului managerial;
- se multiplic obstacolele de ieire; este cu mult mai dificil s prseti un sector
industrial n care deii prin integrare mai multe nivele tehnologice;
- pierderea sentimentului de identitate; colectivele mici i construiesc mai uor o
identitate, colectivele mari cu greu i definesc o conduit comun;
 - conduce la distrugerea culturii organizaionale creat pentru a justifica finalitile
grupului de lucru; grupul devine eterogen i inflexibil.

6.3. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare reprezint o orientare strategic de integrare pe orizontal,
prin care ntreprinderea investete n afaceri din afara domeniului de activitate tradiional al
firmei, valorificnd astfel o ocazie favorabil. Practic, se poate considera dezvoltat o
strategie de diversificare cnd ntreprinderea:
- lanseaz un produs dintr-o gam nou;
- proiecteaz i execut un produs anume, pentru o categorie nou de
consumatori;
- implementeaz un nou proces tehnologic pentru un produs deja consacrat;
- investete ntr-un alt domeniu de afaceri.
n literatura de specialitate [22] se arat c ntre specializare i diversificare nu exist
o demarcaie total; din exemplele prezentate mai sus, modificarea produsului, a tehnologiei
sau a pieei reprezint strategii de diversificare, chiar dac acestea se realizeaz n interiorul
ntreprinderii iar diversificarea este o strategie de integrare tip interindustrial.
n fapt, substana strategiei de diversificare trebuie legat de schimbarea de meserie
ca rezultat al noii activiti i dac schimbrile sunt limitate la nivelul clietelei se poate vorbi
de diversificare n sensul teoriei marketing. n revan, cnd schimbarea de meserie impune
asimilarea, nvarea i aprofundarea unor competene noi, se poate afirma c este o
diversificare strategic (fig. 6.2).
Diversificare Diversificare
Specializare
marketing strategic

Fig. 6.2. Specializarea i diversificarea strategic

Tabelul 6.1 Caracteristicile specializrii i diversificrii

Caracteristica Specializare Diversificare
Schimbarea meseriei slab foarte
puternic
Competene de ctigat puin numeroase
numeroase
Distana dintre meseria veche limitat considerabile
nou
Durata de nvare scurt lung

Riscurile pe care i le asum ntreprinderea care dezvolt i implementeaz o strategie

de diversificare sunt cu att mai mari cu ct deprtarea de originea meseriei (tab. 6.1) este
mai semnificativ.
Mrimea diversificrii poate fi vizualizat printr-o construcie grafic de tip stea (fig.
6.3), care se construiete pe baza caracteristicilor definitorii ale activitilor ntreprinderii:
clieni, produse, tehnologii, distribuie, zona geografic, reglementri, cultur, comunicaie;
prin diversificare aceste caracteristici se modific, ndeprtarea de la origine fiind
evideniat la o scar adoptat, realizndu-se steaua diversificrii a crei arie i configuraie
redau amploarea deprtrii de vechile activiti, produse sau piee.
 Clieni
Comunicaie Produse

Distribuie MESERIA
VECHE Tehnologii

Poziie geografic Reglementri

Cultur organizaional

Fig. 6.3. Steaua diversificrii [22]

Cazul prezentat relev faptul c noul DAS pe care firma dorete s-l dezvolte n viitor
presupune produse noi, care se adreseaz unei alte categorii de clieni, necesitnd
adaptarea produciei la noi reglementri impuse de puterea public i poate beneficia doar
parial de distribuia tradiional. Chiar dac DAS-ul poate beneficia de efecte de sinergie
importante: tehnologia tradiional poate fi n mare msur utilizat, cultura organizaional
trebuie doar readaptat, iar poziia geografic este favorizant, totui ntreprinderea va
trebui s susin prin eforturi financiare suplimentare activiti de formare a unor canale de
comunicare specifice DAS-ului respectiv.
Motivele diversificrii sunt numeroase i deseori complementare. O prim afirmaie
trebuie fcut: ntreprinderile care dezvolt strategii de diversificare se pot afla n situaii
economice diferite (tab. 6.2) i este evident c ansele de succes n demersul i aciunile
derulate depind de starea iniial a ntreprinderii.

Tab. 6.2 Starea ntreprinderii i tipul de diversificare

Situaia ntreprinderii Tip de diversificare
Situaia economic i financiar Diversificare de
bun cretere
Dificulti interne, criz de pia Diversificare de
redresare

n literatura de specialitate [37] sunt nominalizate apte categorii de motive care

genereaz declanarea unor strategii de diversificare:
1. Gestiunea portofoliului de activiti:
- repartizarea riscurilor; o firm care are afaceri ntr-un sector calm, fr riscuri, dar
cu profituri reduse, poate ncerca intrarea ntr-un sector mai profitabil, cu riscuri mai mari;
 - investiii n afaceri mai rentabile sau mai dinamice; exist firme foarte flexibile, care
se diversific rapid n funcie de rentabilitate;
- compensarea declinului afacerii; afacerea poate fi salvat prin diversificarea pieei,
a serviciilor oferite, a modernizrii produsului;
- compensarea sezonalitii; sezonalitatea unui produs trebuie contrabalansat cu un
alt produs, pentru a asigura utilizarea judicioas a capacitilor i aptitudinilor operatorilor.
2. Valorificarea competenelor distinctive:
- tehnice: ntreprinderea i valorific ntr-un alt sector industrial brevetele sau
cunotinele tehnologice specifice;
- comerciale: ntreprinderea i valorific imaginea pe o alt pia.
3. Cutarea de sinergie: la nivelul tuturor funciunilor ntreprinderii, promovarea unei
politici de asocieri i eficientizri pe baza utilizrii sinergiei pentru activitile similare poate
conduce la evidente economii financiare
4. Investirea resurselor excedentare pe care ntreprinderea le poate obine ntr-o
perioad de timp:
- financiare: ntreprinderea se diversific pentru a-i plasa excedentele financiare
obinute da la afacerile profitabile pe care le-a realizat n perioada anterioar;
- umane: ntreprinderea se diversific n aceeai direcie tehnologic pentru a utiliza
efectivele umane, operatorii excedentari, buni specialiti dar neacoperii cu comenzi de
lucru;
- tehnice: ntreprinderea se diversific prelund noi afaceri pentru a eficientiza un
utilaj care nu este ncrcat la capacitate;
5. Constituirea de avantaje concureniale; ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-
un sector industrial n care poziia sa fa de concuren este determinat de rezultatele
obinute:
- integrarea n amonte sau n aval, conduce la un avantaj concurenial creat prin
influena i controlul care l instituie fie asupra activitilor de aprovizionare fie asupra
distribuirii i comercializrii produselor;
- atragerea n afaceri de parteneriat a unui furnizor sau client tradiional de-al
concurenei, crendu-i acestuia probleme n derularea activitilor.
6. Gsirea de oportuniti:
- atragerea furnizorilor, distribuitorilor, ntreprinderilor vecine, chiar i a concurenei,
ntr-un parteneriat n condiii avantajoase. De exemplu: construirea i utilizarea n comun a
unei vopsitorii pentru piese metalice, utilizarea aceleai linii de alimentare cu energie etc.
7. Motive psihologice la nivel de conductori:
- megalomania conductorilor datorat succesului obinut n afacerile iniiale;
pornirile interioare nejustificate pot crea mari probleme firmei iar conductorul are obligaia
moral de a angaja firma doar n aciuni profitabile;
- conductorul are un caracter dinamic i dorete permanent s susin o politic
novatoare, prin diversificare.
n materie de diversificare, se regsete noiunea clasic de sinergie rezumat prin
formula 2+2=5, adic rezultatul unei sinergii este mai mult dect suma aritmetic a dou
afaceri individuale. Combinaiile sau complementaritile care genereaz sinergie pot avea
la baz diversele funciuni ale ntreprinderii care devin astfel factori de sinergie.
Ilustrare

Factori de sinergie
1. Marketing Complementaritatea
activitilor de servicii (voiaj +
hotel)
 2. Distribuie O aceeai for de vnzare
comercializeaz dou produse
(schiuri i rachete de tenis)
3. Imaginea de marc, Un produs nou beneficiaz de
comunicarea resursele unui produs existent.
4. Producia Un produs este fabricat din
reziduurile altuia; pe acelai
echipament se realizeaz mai
multe produse.
5. Logistica Un nou produs beneficiaz de
logistica existent.
6. Sistem informaional Gestiunea unui nou produs
beneficiaz de un sistem
informaional existent.
7. Organizare Aceeai structur
organizaional servete pentru
mai multe activiti.

Ansoff [4] propune realizarea distinciei dintre sinergia de demaraj a unui domeniu de
activitate strategic, cnd ntreprinderea va beneficia doar de lansarea unei noi afaceri, i
sinergia de exploatare, care se realizeaz mai trziu, cnd aciunea strategic se
implementeaz beneficiind de avantajele complementaritii cu alte aciuni strategice
susinute de firm.

10.3.1. Axele diversificrii

Producia i comercializarea impun domenii de afaceri strategice bine definite ce
implic angajarea n activiti mai mult sau mai puin complexe i costisitoare, mai mult sau
mai puin riscante, i care pot fi catalogate i reunite ntr-o matrice produs/piaa (fig. 10.4)
realizat de Ansoff.

PRODUS
PIAA
Actual Nou
Actual Specializarea Diversificare produs
Nou Diversificare pia Diversificare total

Fig. 6.4. Matricea vectorial a diversificrii, Ansoff [4]

Strategia de diversificare produs: asigur prosperitatea ntreprinderii datorit
producerii i comercializrii de produse noi pe piaa existent. O astfel de strategie poate fi
realizat prin intermediul a dou tactici punctuale:
- lansarea unui nou produs;
- schimbarea caracteristicilor sau a atributelor superficiale a produselor existente.
Avantajele strategiei de diversificare prin produse sunt:
- se mrete gama de produse oferite;
- se realizeaz economii n sfera produciei, datorit utilizrii n comun a dotrilor,
a tipizrii constructive i a tehnologiei de grup;
- reeaua de distribuie este comun, realizndu-se n sfera comercial un grad de
sinergie avantajos.
Exist i inconveniente, pe care ntreprinderea trebuie s i asume:
- trebuie finanate stocuri mari, att de materii prime ct i de produse finite;
- cresc dificultile de coordonare a activitilor productive i de comercializare;
- produsele comercializate i fac concuren putnd chiar deruta clientela fidel.
 Strategia de diversificare a pieei: se refer la produsele existente, care printr-o politic
strategic specific se vor vinde pe piee noi. Tacticile de implementare a unei strategii de
acest tip conin una din urmtoarele opiuni:
- expansiune regional; cnd noua pia este delimitat ntr-o regiune bine
precizat;
- expansiune naional; cnd noua pia cuprinde teritoriul rii;
- expansiune internaional; cnd noua pia este localizat pe teritoriul altei ri;
- lansarea unui nou canal de distribuie; mai ales n cazul comercializrii en gros;
- atragerea unei noi categorii de clieni pe pieele deja existente.
Avantajele strategiei de diversificare a pieei:
- ntreprinderea i dezvolt vnzrile care rezult din exploatarea unui portofoliu
de produse foarte restrns;
- producia se dezvolt i beneficiaz de legea cunotinelor acumulate i n aceste
condiii, logic, costurile unitare se diminueaz.
Inconvenientele strategiei de diversificare a pieei:
- apar noi cheltuieli comerciale, datorate diversificrii pieei, mai ales n cazul
exportului, care pot pune n pericol echilibrul financiar al firmei;
- ntreprinderea este confruntat cu probleme specifice noilor piee de desfacere:
clieni cu alte nevoi, educaie i cultur diferite, legi i norme locale.
Strategia de diversificare total: presupune dezvoltarea simultan a unor politici de
produse i de piee noi, specific ntreprinderilor nord americane, care n expansiunea lor
european lanseaz mai multe mrci pentru acelai produs sau chiar mai multe produse
pentru aceeai nou pia.
Avantajele strategiei de diversificare total:
- ctigarea unei poziii favorizante fa de concuren;
- perspective de rentabilitate ridicat i de compensare a pierderilor neprevzute,
nregistrate pe o perioad de timp limitat, de anumite afaceri.
Inconvenientele strategiei de diversificare total:
- conducerea i coordonarea activitilor este deosebit de dificil, datorit
complexitii diversificrii;
- rareori exist activiti comune pentru afacerile dezvoltate i deci nu exist
posibilitatea realizrii sinergiei;
- necesit investiii importante datorit faptului c produsele i pieele sunt foarte
diferite i ele trebuie susinute financiar.

6.3.2. Tehnologia i strategia de diversificare

Strategia de diversificare const n a prsi cuplul produs / piaa pentru a iniia noi
afaceri. Orientrile strategice sunt dependente de efectele de sinergie sau de simpla
utilizare a competenelor pe care dorim s le valorificm. Natural, pivotul diversificrii l
reprezint tehnologia pentru c putem oferi clienilor un produs nou, dar realizat cu o
tehnologie cunoscut i util economic. Soclul tehnologic reprezint cheia succesului n
cazul strategiei de diversificare iar prsirea mediului tehnologic cunoscut, poate crea
probleme financiare i comerciale deosebit de mari, greu de nlturat.
Dou abordri teoretice i practice ntresc aceste idei [22].
Bonsai-ul tehnologic (fig. 6.5): reprezint o idee venit din Japonia, imaginat printr-
un arbore tehnologic cu rdcini, trunchi, ramuri i fructe.

Valorificarea capacitilor
FRUCTE tehnologice pe diferite linii de
produse sau piee

TRUNCHI
 Integrarea tehnologiilor
generice ntr-o capacitate
tehnologic i industrial
specific firmei

Tehnologii generice n
RDCIN interrelaie cu domeniile
tiinifice
Fig. 6.5. Bonsai-ul tehnologic [22]

n bonsai-ul tehnologic sunt identificate trei nivele : nivelul tehnologiilor generice care
constituie baza competenelor reale ale ntreprinderii, nivelul de potenial tehnologic i
industrial care reunete competenele ntr-un ansamblu armonizat i domeniul valorificrilor
sectoriale i tehnologice care asigur o corelare mai bun ntre dorinele clienilor i
capacitile ntreprinderii.
O astfel de reprezentare relev:
- o evident ancorare a tuturor activitilor n rdcinile tehnologice ale firmei, din
care rezult o diversificare recentrat rspunznd unei sinergii exclusiv financiare.
- necesitatea de a considera firma ca un cumul de activiti ancorate ntr-o meserie,
ea nsui fixat n baza tehnologic; avnd acest postament definit se vor dezvolta afacerile
firmei ca o aduciune de segmente, fr a fi realmente legate ntre ele.
Ganglionul tehnologic are la baz o interpretare mai modern a legturii tehnologie-
diversificare: ganglionul tehnologic cumuleaz activitile generate de un potenial productiv,
bazat pe tehnologii generice, activiti care reprezint axe de valorificare a meseriei avnd
ca scop executarea produselor destinate pieei (fig. 6.6)

Piaa

Produse

Capacitate de
producie

Potenial
tehnologic

Tehnologii
generice

Fig. 6.6 Tehnologiile generice i ganglionul tehnologic

 Un bilan al strategiei de diversificare relev urmtoarele avantaje:
- reduce riscurile de industrializare;
- crearea de bogie prin sinergia obinut ca urmare a implementrii simultane a
mai multor afaceri diversificate;
- ameliorarea structurii de portofoliu al afacerilor;
- dezvoltarea unor competene noi n special asigurnd creterea flexibilitii
produciei;
- diminuarea costurilor, datorit utilizrii unor elemente tipizate, standardizate;
Inconvenientele strategiei de diversificare:
- amploarea investiiilor necesare pentru promovarea strategiilor de diversificare
este considerabil;
- dispersia resurselor umane, financiare i materiale este mare, pentru c fiecare
afacere are specificul su i necesit o anumit structur de resurse;
- lipsa de unitate ntre diferitele activiti, ceea ce conduce la dificulti n judecarea
prioritilor;
- crete dificultatea n cunoaterea i stpnirea aspectelor specifice fiecrei
afaceri;
- cresc obstacolele de ieire, cauzate n primul rnd de investiiile considerabile pe
care le-a impus diversificarea;
- pierderea identitii firmei prin lrgirea sferei de activiti;
- deteriorarea culturii organizaionale; greu se pot defini valorile fundamentale i
normele mprtite pentru noul colectiv.
6.4. Strategia de filier
Apropiate de strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare,
strategiile de filier se deosebesc totui de amndou. Strategia de filier este definit ca o
gestiune de activiti interdependente n planuri tehnologice, comerciale i financiare i ea
se realizeaz printr-o munc sistematic de valorificare a competenelor i printr-un numr
de sinergii comune. O filier reprezint suita de stadii de transformare suportat de un
produs de la faza de materie prim pn la vnzarea ctre consumator.
De exemplu: filiera n confecii (fig. 6.7) conine minim apte stadii de transformare.
Materia prim
(ln, bumbac, mtase)

Filatur (fire)

estorie (estura)

Imprimare (imprimeu)

Confecionare (rochie)

Magazin (expunere)

Client

Fig. 6.7. Filiera n confecii [22]

O analiz a strategiei de filier arat cum se formeaz profitul n diferitele stadii
productive i comerciale i relev identitatea, natura i mrimea societilor care intervin n
tot parcursul filierei.
 Din punctul de vedere particular al unei firme, aceast analiz conduce la dou
problematici, deja dezbtute n curs:
- pornind de la stadiul existent de exemplu estorie, este n stare ntreprinderea de
a se dezvolta n amonte i aval? Aceste micri corespund unor strategii logice de integrare
pe vertical.
- stadiul n care ne situm, sau acela pe care firma l poate realiza, deschide noi
perspective de dezvoltare ntr-un plan complex reprezentat de produs x pia x tehnologie
i pe care le poate utiliza n afaceri nc neexploatate. Aceste micri aparent singulare,
etapizate reprezint strategii de diversificare bazate la nceput pe sinergii comerciale apoi
pe sinergii tehnologice i n final pe sinergii de produs care conduc ntreprinderea ntr-o
Piee
dezvoltare n spiral (fig. 6.8).
P3

P2

P1

T1 p1
T3 T2 p2
p3
Tehnologii
Produse

Fig. 6.8. Dezvoltarea n spiral prin diversificarea produs x tehnologie x pia

Observnd schema precedent, se constat c strategia de filier nu vizeaz

exploatarea legturilor tehnice sau economice directe, slabe i uneori inexistente, ea are ca
obiectiv construirea unei dezvoltri progresive i cumulative pe o perioad lung, graie
poziiilor ctigate prin noi aciuni contingentate.
Avantajul strategiei de filier este dublu:
- economic: grupul nu inoveaz, dar ctig n tehnologii i pri de pia. Ea solicit
interaciuni ntre diferite domenii de afaceri strategice, fr totui de a conduce la o deviere
ctre o strategie de conglomerat riscant.
- tehnologic: ntreprinderea nu se aventureaz n tentative de inovare major, dar ea
caut continuu s introduc progresiv nouti, cu pai mruni, n planuri diferite.
Aceste avantaje limiteaz riscul de rupturi prea brutale. Totui, pentru a reui, strategia
de filier presupune o excelent articulare ntre trei variabile: produse, piee i tehnologii
deci o excelent flexibilitate a procesului productiv.
Avantajele strategiei de filier:
- dezvoltare mai puin riscant, prin contingentare;
- nivel suplu de inovare;
- evitarea unor rupturi brutale la nivel de producie i comercializare.
Inconvenientele strategiei de filier:
- existena unui risc strategic global n cazul unor schimbri majore i rapide n
mediul economic;
- o dispersie a resurselor de care dispune ntreprinderea;
- dificulti de coordonare i conducere datorit planurilor n care se acioneaz
succesiv dar uneori i simultan;
- pierderea identitii;
- scderea nivelului de cultur.