DIPLOMADO EN

LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD

ENFOQUES BSICOS SOBRE

LIDERAZGO

MDULO
III

Un lder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. Cuando su trabajo
est hecho y su meta cumplida, ellos dirn: lo hicimos nosotros .Lao Tzu, filsofo.
MDULO 3: ENFOQUES BSICOS SOBRE LIDERAZGO

RESULTADOS DE APRENDIZAJE

Comprendery analizar las teoras de liderazgo que explican aspectos asociados al

liderazgo exitoso.
Identificar la importancia del liderazgo para los individuos y la sociedad y
desarrollar las cualidades de carcter y las aptitudes ms adecuadas para
ejercer con xito esta funcin.
Reconocer desde las teoras el liderazgo como una condicin humana
bsica y universal, por tanto trasciende el mbito de las relaciones
interpersonales.

CONTENIDO

Teoras de los rasgos

Teoras conductuales
Teoras de la contingencia y situacional
Teoras del intercambio entre lder y miembros
Teora de la trayectoria meta
Modelo de participacin del lder

INTRODUCCIN

Las teoras de liderazgo son aportaciones que han hecho especialistas en este campo de
estudio. El grupo de teoras mayormente aceptadas son las de contingencia y
situacionales, en las que el lder tiene la eleccin de comportarse de acuerdo con los
riesgos y circunstancias que se presentan. Tambin se han investigado las que le dan
mayor importancia a las relaciones que se desarrollan entre los lderes y sus seguidores.
Los contenidos de cada uno de estos enfoques son utilizados por lderes empresariales
para fomentar una mayor participacin de los individuos a su cargo; adems, constituyen
una gua de comportamiento ante diversas situaciones que se pueden presentar en las
empresas.
En resumen, las teoras son explicaciones de aspectos relacionados con el liderazgo y que
sirven para analizar, estudiar y predecir la conducta de lderes exitosos. En la siguiente
seccin el lector podr identificar el contenido de las teoras de los rasgos, las que se
relacionan con la conducta, las de contingencia y situacionales, la del intercambio entre
lder y seguidores, la denominada ruta meta y por ltimo, el modelo de participacin del
lder.

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GUA DIDCTICA 3 ENFOQUES BSICOS SOBRE LIDERAZGO
 TEORIAS DE LOS RASGOS

Los rasgos son caractersticas que distinguen a

las personas y la personalidad es una
combinacin de rasgos que definen el
comportamiento de un individuo.
Las teoras de los rasgos de liderazgo se
refieren a los estudios que se realizaron (y que
an siguen en proceso) sobre las principales
caractersticas de los lderes; destacan las
fsicas, sociales, de personalidad, as como los
aspectos esenciales sobre la forma de trabajar. De acuerdo con estas aportaciones, es
comn que los lderes posean, rasgos fsicos como una estatura significativa y mirada
imponente; entre los rasgos sociales destacan la diplomacia, estudios, mpetu y seguridad;
los atributos de personalidad estn representados por cierto grado de madurez, la iniciativa
y aceptacin de la responsabilidad.
Lo ms importante de estas investigaciones son los rasgos similares que han encontrado
en los lderes eficaces, los cuales se explican a continuacin:

Dominio Los buenos lderes quieren ser directivos y asumir grandes

responsabilidades, pero no intimidan a las personas que
estn bajo su mando; trabajan para desarrollar y disfrutar las
habilidades de su equipo y en el proceso hacen crecer al resto
de las personas.
Gran energa Los lderes excelentes son entusiastas, nunca se cansan y
trabajan demasiado para lograr sus objetivos y enfrentar las
adversidades que se presenten.
Confianza en s Los lderes usan su autoconfianza como indicador de la eficacia,
mismos no dudan en que pueden resolver cualquier problema. Las
personas a su cargo no los ven como arrogantes; al contrario, los
admiran por su capacidad
Locus de control El verdadero lder no cree en la mala suerte, confa en su
conocimiento, destreza, astucia y habilidad para el logro
Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades, de los objetivos. Es
as como asume la responsabilidad de lo que pueda suceder. Los
dems aprenden de su experiencia.
Estabilidad Los lderes conocen sus debilidades y fortalezas, por lo que estn
orientados a mejorar las cosas y no ponerse a la defensiva.
siempre Procuran no desequilibrarse emocionalmente.
Integridad Los buenos lderes se orientan hacia la prctica de la honestidad y
la tica. Para sus seguidores, son un ejemplo de rectitud y valores.

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Inteligencia Los lderes tienen un coeficiente intelectual arriba del promedio y
obtienen grados acadmicos; pero ya no slo se considera este
tipo de inteligencia relevante, sino tambin lo que se denomina
inteligencia emocional. Se dice que el primer factor consigue el
empleo y el segundo, ascensos.
Flexibilidad El lder siempre se podr adaptar a cualquier cambio situacional y
se mantiene a la vanguardia de lo que sucede en el mundo.
Sensibilidad El lder excelente se preocupa por lo que le sucede a las personas
y por el crecimiento de ellas en lo profesional; antepone los
intereses de los dems al suyo propio. Obtiene, a cambio
obediencia y lealtad indiscutibles

De acuerdo con este grupo de teoras un lder excelente cuenta con la mayor parte de las
caractersticas mencionadas anteriormente.

TEORIAS CONDUCTUALES

Este grupo de teoras tiene como caracterstica principal establecer la diferencia de

comportamiento entre quienes son lderes y quienes slo son jefes o gerentes. En la
primera unidad de este libro se detalla una de las aportaciones que pertenecen a esta
clasificacin, la que se relaciona con la forma en que los lderes delegan su autoridad para
establecer los estilos de liderazgo (que se dividen en autocrta, democrta y de rienda
suelta o liberal). A continuacin se presentan algunas de las modalidades de las teoras
conductuales:

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GUA DIDCTICA 3 ENFOQUES BSICOS SOBRE LIDERAZGO
 Este grupo de teoras no ha tenido mucho xito,
entre los lectores porque no toma en cuenta los
factores circunstanciales o sucesos que se puedan
llegar a generar; por ejemplo, cmo debe actuar el
lder de acuerdo con el carcter y estudio de las
personas, los problemas que se presenten en la
organizacin y hasta el entorno de la empresa con
el que constantemente se interacta; es decir; la
relacin con proveedores, clientes, gobierno,
asociaciones, entre otros. Dichas lneas tericas
slo hacen referencia a la conducta individual del lder; no a la forma en que esa conducta
se orienta a su relacin con otras personas y organizaciones.

TEORIAS DE LA CONTINGENCIA Y SITUACIONAL

La contingencia bsicamente es un riesgo, por lo que la conducta del lder, de acuerdo con
estas teoras, depende de los subordinados, de las tareas y de las variables del grupo.
Dentro de estas teoras se encuentran:

a) Teora de contingencia de Fiedler:

En ella se explica que la conducta del lder depende de

la situacin favorable o desfavorable que presenten los
subordinados. Propone tres dimensiones: las
relaciones del lder, la estructura de la tarea y el poder
del puesto. Los lderes que conservan buenas
relaciones con los empleados, tienen una mayor
influencia sobre ellos. Asimismo, cuanto ms
estructurado est el trabajo, ms favorable ser la
situacin y no presentar ningn problema. Por ltimo,
segn estos presupuestos el lder con poder por
posicin ejerce mucha influencia sobre sus seguidores: cuanto mayor sea el poder
que tenga, ms favorable ser la situacin.

b) Teora situacional de Hersey y Blanchard:

En este caso los niveles de conducta que tenga el lder al estar dirigiendo una
organizacin, dependen de los niveles de disposicin de los subordinados, quienes
aceptarn o rechazarn al lder independientemente del comportamiento que ste
posea. En este caso se toma en cuenta el grado de madurez del grupo, que puede
entenderse segn dos criterios, que son:

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GUA DIDCTICA 3 ENFOQUES BSICOS SOBRE LIDERAZGO
1. M1: Cuando los colaboradores no estn dispuestos a asumir su propia
responsabilidad.

2. M2: Cuando los miembros estn dispuestos a asumir su propia responsabilidad,

pero no se sienten con las habilidades necesarias.

3. M3: Cuando los trabajadores estn dispuestos a llevar a cabo sus actividades,
pero no quieren hacer lo que el lder desea.

4. M4: Los subordinados se encuentran con una mayor disposicin y se sienten lo

suficientemente preparados para hacer la tarea encomendada.

La conducta del lder estar de acuerdo a estos grados de madurez de sus

colaboradores, en ciertas situaciones ser un apoyador, o una persona ms
participativa y en otras ocasiones ser todo un directivo. Las teoras situacionales y
de contingencia son similares, la nica diferencia es que las primeras se enfocan
ms en el comportamiento que el lder debe utilizar de acuerdo a la conducta que
presente su equipo de trabajo, mientras que las segundas son ms completas
porque independientemente de que influyan factores de riesgo (por ejemplo.
problemas personales de los empleados, un desastre natural, o una nueva ley) la
conduccin de un lder incluye tambin variables situacionales, con fundamento en
el comportamiento de los subordinados y las actividades que stos realizan.

TEORIAS DEL INTERCAMBIO ENTRE LIDERES Y MIEMBROS

Esta teora divide a los subordinados en

dos grupos, de acuerdo con las
recompensas que reciben por parte del
lder. Por un lado existe un grupo interno
con el cual el lder fomenta una gran
relacin: los empleados a su cargo bajo
esquemas de confianza y atencin; a ellos
los hace gozar de grandes privilegios. Este
equipo se desempea de manera ms
eficiente con menor rotacin y mayor
satisfaccin. Por otra parte, se puede llegar
a constituir un grupo externo que obtiene
menos atencin y recompensas por parte
del lder; las relaciones con l estn
basadas mucho ms en la autoridad formal,
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GUA DIDCTICA 3 ENFOQUES BSICOS SOBRE LIDERAZGO
ya que es un ncleo que se desempea con menor grado de eficiencia, por lo que sus
calificaciones son ms bajas que el primer conjunto. Como se observa, la teora indica una
diferenciacin por parte del lder con base en el desempeo de los subordinados.

Comprensin de la teora

La Teora del Intercambio Lder-Miembro surgi por primera vez en la dcada de 1970. Se
centra en la relacin que se desarrolla entre los directivos y los miembros de sus equipos.
La teora establece que todas las relaciones entre directivos y subordinados se desarrolla a
travs de tres etapas

1. Asuncin de roles:
La asuncin de roles se produce cuando los miembros del equipo se unen primero al
grupo. Los gerentes usan este tiempo para evaluar las habilidades de los nuevos
miembros y habilidades.

2. La ejecucin de roles:
En esta etapa los nuevos miembros del equipo comienzan a trabajar en proyectos y tareas,
como parte del equipo. En esta etapa, los gerentes en general, esperan que estos nuevos
miembros del equipo trabajen duro, sean leales y fieles. La teora dice que, durante esta
etapa, los gerentes o lderes, a menudo inconscientemente, clasifican a los miembros en
uno de dos grupos.

In-Group :
Si los miembros del equipo se demuestran leales, confiables y calificados, se colocan
dentro de este grupo de pertenencia. Este grupo est formado por los miembros del equipo
que el gerente ms confa, a los cuales se le dedica mayor atencin, y les damos trabajos
desafiantes e interesantes, ofrecindoles oportunidades de capacitacin y promocin. Este
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grupo tambin se vuelve ms confidente con el gerente. A menudo, las personas de este
grupo tienen una personalidad similar, tica de trabajo y se sienten respaldados por su
jefe.

Out.Group:
si los miembros del equipo de alguna forma pudieron traicionar la confianza del gerente, o
demuestran que estn desmotivados y cierta falta de competencia, se los coloca dentro de
este grupo. El trabajo de este grupo es a menudo limitado y poco gratificante, tienden a
tener menos acceso y relacin con el administrador, y con frecuencia no reciben
oportunidades de crecimiento o avance.

3. "Rutinizacin":
Durante esta ltima fase, las rutinas de entre los miembros del equipo y sus directivos
quedan establecidas. Los miembros del team In-Group trabajan duro para mantener la
buena opinin de sus gerentes, mostrando confianza, el respeto, la empata, paciencia y
persistencia. Los miembros del team Out-Group pueden comenzar a tener aversin o
desconfianza hacia sus directivos. Dado que es muy difcil salir fuera de este grupo, una
vez que la percepcin se ha establecido, los miembros pueden comenzar a pensar en
cambiar de departamento u organizacin con el fin de "empezar de nuevo." Una vez que
los miembros del equipo han sido clasificados, incluso inconscientemente, como ingroup
o out-group, dicha clasificacin afecta la relacin de los gerentes con los miembros.
Por ejemplo, dentro del team in-group los miembros del equipo son a menudo vistos
como estrellas y el gerente confa en ellos para trabajar y rendir a un nivel alto. Este es
tambin el grupo al cual el director le ofrece el mximo apoyo y asesoramiento, y a quienes
se les da las mejores oportunidades para poner a prueba sus habilidades y crecer. As que,
por supuesto, en teora son los ms motivados. Esto tambin es vlido para el team out-
group, el gerente gasta poco tiempo tratando de apoyarlos y desarrollar este grupo.
Reciben pocas tareas desafiantes y oportunidades de formacin y promocin. Y, porque no
se les da una oportunidad, tienen pocas posibilidades de cambiar la opinin del gerente.

Aplicacin de la teora

Esta teora se utiliza para que los gerentes sean conscientes de cmo perciben a los
miembros de su propio equipo, y para asegurarse de que les est dando a todos una
oportunidad justa. Para lograrlo se deben seguir estos pasos:

1. Identifique al team out-group :

Es probable que usted ya sepa quienes estn en este grupo. Tmese un momento
para anotar sus nombres. A continuacin, analice el por qu estas personas han
cado "en desgracia". Hicieron algo especfico que motiv el hecho de que hayan

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 perdido su confianza o es slo una cuestin de piel ? Exhiben mala conducta en el
trabajo? Son verdaderamente incompetentes, o ser que tienen una baja motivacin
? Analice imparcialmente cmo trabajan estos miembros y compare los hechos con
sus propias percepciones. Se ajusta el hecho real con su percepcin, o quizs
inconscientemente, usted las juzgo fuera de proporcin?

2. Reestablecer la relacin.
Es importante que, como lder, haga un esfuerzo razonable para restablecer una
relacin con los miembros del equipo out-group. Una investigacin publicada en la
revista Leadership en 1995 mostr que los miembros del equipo que tienen una
relacin de alta calidad con su lder tienen la moral ms alta, y son ms productivos
que los que no lo hacen. As que tanto usted como su organizacin, pueden
beneficiarse de la creacin de una mejor relacin. Es muy importante conocer a
cada miembro del equipo, tomarse el tiempo para saber si estn contentos con su
trabajo. Saber cules son sus objetivos personales y profesionales. Qu puede
hacer para hacer que su trabajo sea ms desafiante y participativo. Una reunin
individual tambin puede ayudar a identificar el contrato psicolgico ,de esa
persona con usted, es decir, los beneficios tcitos que esperan de usted como su
lder. Si estn en el team out-group se puede considerar que el contrato
psicolgico se ha roto. Usted tambin debera descubrir lo que realmente los
motiva. Utilice la teora de la motivacin humana de McClellan o los factores
motivadores y de higiene de Herzberg, o la que considere ms adecuada para
averiguar lo que verdaderamente los puede llevar a tener xito. Una vez que ha
tenido la oportunidad de reencontrarse con los miembros de su equipo a travs de
reuniones individuales, trabaje en conocer a nivel personal a los miembros, pase a
visitarlos por su oficina para ver si necesitan ayuda en los proyectos o alguna tarea.

3. Ofrecer oportunidades de
capacitacin y desarrollo:
Recuerde que la mayor ventaja de la teora
del intercambio lder-miembro es que le
advierte de la preferencia que probablemente
inconsciente e injustificadamente, haya
demostrado por algunos miembros del
equipo, y al darse cuenta de esto poder
ofrecer a todos los miembros de su equipo
las oportunidades de formacin, desarrollo y
un trato justo. El team out-group puede
beneficiarse de una relacin de mentor o
entrenador con usted. Probablemente para comenzar, usted pueda querer
proporcionarles oportunidades de bajo riesgo para probar y desarrollar sus

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 habilidades. Utilice estrategias de asignacin de tareas para asegurarse de que va a
asignar la tarea adecuada a la persona correcta. Establezca metas efectivas y
realistas, elimine sus propias percepciones evaluando tcitamente el potencial real
de cada individuo y cuando corresponda, brndeles las oportunidades de desarrollo
adecuado. Un problema con la teora del intercambio lder-miembro es que se
supone que todos los miembros del equipo son igualmente dignos de confianza,
prestigio y progreso. Aunque es posible pensar que todo el mundo es competente,
honesto, trabajador y digno de nuestra estima (postulado bsico de los equipos
auto-organizados giles), la realidad es que puede ser diferente. Como gerente,
usted necesita obtener los mejores resultados posibles y a veces lo ms pronto
posible, esto significa conseguir y poner a las personas ms adecuadas en los
lugares correctos, y por necesidad, esto significa que las personas con ms talento
tendrn ms oportunidades interesantes y deben recibir ms atencin que los
menos talentosos. Use la teora del intercambio lder-miembro para asegurarse de
que usted es objetivo en la forma de tratar a la gente, pero no sea tan ingenuo en la
forma de cmo se aplica, utilizando el valor que tiene la misma para identificar y
validar cualquier percepcin falsa que usted pueda tener sobre las personas de su
equipo.

TEORIA DE LA TRAYECTORIA META

Esta teora, propuesta por Robert House, sostiene que

el lder es responsable de la motivacin de los
trabajadores para el logro de objetivos, por lo que se
convierte en un gua y apoyo para ellos. Toma en
cuenta las esperanzas y los sueos de la gente, as
como las posibilidades que ofrece la organizacin para
que estos anhelos se logren. Ayuda a determinar el
estilo de liderazgo conveniente (los cuales pueden ser:
el directivo, de apoyo, participativo y orientado al
logro). Su iniciativa maximiza el desempeo y la
satisfaccin en el trabajo. En pocas palabras, esta
teora afirma que el lder es el encargado de apoyar y
guar a los trabajadores al cumplimiento de sus
sueos; les indica la ruta a seguir para lograr sus objetivos y los motiva a dar resultados.
Es una teora de administracin que indica que el estilo de liderazgo del gerente es un
factor importante en la motivacin de los trabajadores, la productividad y la satisfaccin
laboral. El gerente debe elegir un estilo de liderazgo que vaya con la personalidad de los
miembros del grupo. La teora sugiere que un estilo de liderazgo no es mejor en todas las
situaciones, por eso el gerente debe estar familiarizado con varios estilos de liderazgo.

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Estilos de liderazgo
El objetivo de esta teora enumera cuatro tipos de estilos de liderazgo. Con el estilo
directivo, las rdenes del gerente de los trabajadores, da instrucciones exactas. Con el
liderazgo de apoyo, el director se centra en mantener a los trabajadores contentos con el
director y con los dems. El administrador tambin puede seleccionar el liderazgo
participativo, lo que permite a los trabajadores tomar ciertas decisiones de negocios. Con
el liderazgo orientado al logro, el gestor utiliza bonos y premios para motivar a los
empleados.

Estndares en la industria
Los de liderazgo estn asociados con tipos de puestos de trabajo. El liderazgo directivo es
normal para un trabajo de baja calificacin, como el servicio de comida rpida, donde los
trabajadores reciben instrucciones especficas. El liderazgo de apoyo es normal cuando los
trabajadores se enfrentan a situaciones trgicas, como el trabajo social o atencin de la
salud. El liderazgo participativo es normal en un trabajo de alta calificacin como la
ingeniera, donde los trabajadores tienen que decidir si el proyecto puede llevarse a cabo
segn lo previsto. El liderazgo basado en logros es normal en los representantes de ventas
de automviles o cualquier otro trabajador que se gana la mayora de los ingresos a travs
de la comisin. La teora puede recomendar un estilo que no sea una prctica comn en el
negocio.

Personalidad de los empleados:

La teora de la trayectoria de metas considera seis caractersticas de los trabajadores.

El locus de control, se refiere La capacidad de tareas es

a si el empleado quiere el nivel de habilidades de
tomar decisiones o quiere trabajo del empleado, lo
que el gerente las tome. que puede aumentar

Un rasgo similar es la Un empleado con rasgos

necesidad del empleado de autoritarios es el que
recibir instrucciones exactas quiere dirigir a otros.
de empleo.

Un empleado con rasgos Un trabajador puede tener la

autoritarios es el que quiere necesidad de lograr los
dirigir a otros. objetivos y recibir
reconocimento por esot
logros
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Funcin

La teora de la trayectoria de metas es una teora de causa y efecto, el director debe

cambiar los estilos de liderazgo para resolver un problema. Si los trabajadores no estn
funcionando bien, el gerente debe encontrar primero el porqu. Si los trabajadores
necesitan instrucciones claras sobre cmo realizar tareas, el administrador puede darles
estas instrucciones, y si los trabajadores prefieren tener una mayor flexibilidad para decidir
cmo trabajar, el director podr decidir que los trabajadores puedan tomar algunas
decisiones. Si con este cambio se soluciona el problema, el administrador puede realizar
otros cambios para evitar problemas en el futuro.

MODELO DE PARTICIPACIN DEL LIDER

Modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton (1973) relaciona la conducta de

liderazgo y la participacin para la toma de decisin. A partir del reconocimiento de que las
estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en
actividades no rutinarias, la conducta del lder debe adaptarse al tipo de estructura de la
tarea.

Modelo que es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden

determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisin, en funcin de los
diferentes tipos de situacin.

A. Supuestos.

A.1. La conducta del lder debe especificarse sin ambigedad.

A.2. Ningn mtodo de liderazgo es aplicable a todas las situaciones.
A.3. La unidad ms apropiada para el anlisis de la situacin es el problema particular a
resolver y el contexto en que ocurre.
A.4. El mtodo de liderazgo usado en una situacin no debera constreir el mtodo o
estilo usado en otras.
A.5. Existe un cierto n de procesos sociales discretos mediante los que pueden resolverse
los problemas organizacionales y estos procesos varan en trminos de la cantidad
potencial de participacin de los subordinados en la solucin de problemas. La eleccin
puede realizarla el lder.
A.6. Los mtodos de liderazgo varan con el n de subordinados que estn afectados por la
situacin.

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Modelo desarrollado por Vctor Vroom y Phillip Yetton, relaciona el comportamiento y
participacin del lder en la toma de decisiones. Se trata de un rbol de decisin, ya que
hace posible elegir, entre cinco estilos de liderazgo:

Para determinar cul de todos estos estilos es el correcto y poder aplicarlo, es necesario
tomar en cuenta la importancia de la decisin, del compromiso, la pericia del lder, la
probabilidad del compromiso por parte de los trabajadores, su apoyo a los objetivos
empresariales; as como su pericia y competencia.

Adems de estos tipos de liderazgo diferenciables en funcin del grado de participacin de

los subordinados, el modelo asume diversas alternativas que permiten la caracterizacin
de la situacin-problema que se trata de resolver. En funcin de las contingencias
concretas de cada situacin el lder puede seleccionar la conducta de liderazgo y el grado
de participacin de un rbol de decisin.

Variables al establecer las alternativas:

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 Grado de informacin del lder para tomar una decisin de alta calidad por s mismo.
Grado de experiencia del lder para tomar una decisin de alta calidad por s mismo.
Grado de informacin que tienen los subordinados colectivamente para generar una
decisin de alta calidad, estructura del problema.
grado de aceptacin de la decisin por parte de los subordinados.
La probabilidad previa de que la decisin autocrtica del lder reciba aceptacin de
los subordinados.
Grado de motivacin de los subordinados para alcanzar los objetivos
organizacionales explcitos en el problema.
Probabilidad de que los subordinados entren en conflicto por diferencias en sus
soluciones preferidas.

Los lderes usan mtodos participativos cuando:

La investigacin sobre el liderazgo debe centrarse en la situacin ms que en la persona.

Para Vroom y Yetton los lderes no son rgidos, sino que ajustan su estilo a las diferentes
situaciones. el lugar que ocupa el lder en la organizacin,
Las teoras de la contingencia sugieren que el liderazgo efectivo es funcin de:

El lugar que ocupa el lder en la organizacin

el tipo de tarea a realizar.
los atributos de personalidad del lder y de los subordinados.

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De un cierto n de factores relacionados con la aceptacin y la dependencia de los
subordinados respecto al lder.

Las teoras de la contingencia continan siendo el principal paradigma que domina el

panorama de los estudios sobre liderazgo. Junto a las posiciones crticas han aparecido
posiciones tericas alternativas. Varias investigaciones sealan la necesidad de estudiar
las causas de la conducta del lder y no slo sus efectos.

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 CIBERGRAFIA

http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/Liderazgo_em
presarial.pdf

https://pmqlinkedin.files.wordpress.com/2011/08/the-leader-member-exchange-
theory.pdf

http://www.psicologia-online.com/pir/el-modelo-de-liderazgo-participativo.html

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