UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE PSICOLOGA

CARRERA DE:

Psicologa Industrial

TEMA: # 7

La direccin del comportamiento humano en la administracin

PRESENTADO POR:

Judith Rosa Escao

Matrcula

14-7691

ASIGNATURA:

Administracin de empresas I

FACILITADORA:

Nuris Luna

Santiago de los Caballeros

Repblica Dominicana
En esta oportunidad realizars un informe considerando los siguientes
temas:

1. Enumera las diferentes teoras del liderazgo y explica la que

ms te llame la atencin.
1- Teoras de los rasgos o caractersticas personales
2- Teoras del comportamiento de la persona: Teora X y Y.
3- Teora del Liderazgo Situacional
4- Teora de los roles
5- Teoras emergentes

Teora del comportamiento de la persona: X y Y:

Personalidad x:

- Las personas son perezosas e indolentes.

- Las personas rehyen al trabajo.

- Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.

- Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

- Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Personalidad y:

-Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

-El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

-Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.

-Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

-Las personas son creativas y competentes

2. Qu beneficios tiene el liderazgo para las empresas

Un buen liderazgo empresarial tiene un efecto claro dentro y fuera de las
organizaciones. Estos son algunos de los muchos beneficios que puede presentar:

- Mejora el rendimiento empresarial

- Se consiguen los objetivos a corto, medio y largo plazo
- Mantiene a los empleados contentos y motivados
- Se favorece el trabajo en equipo
 - Aumentan las ventas de la empresa
- Incrementan los beneficios de la empresa
- Se reducen las ausencias en el trabajo y el malestar
- Mejora el clima empresarial
- Se mejora la empresa en general y su imagen interior y exterior
- Mejora la competitividad de la empresa

3. Los siete rasgos asociados al liderazgo.

Las ltimas teoras sobre el liderazgo fomentan la idea de que los lderes no nacen, sino
que se hacen, e insisten en el hecho de que no se viene al mundo con unas cualidades
innatas para el liderazgo, sino que uno aprende a convertirse en lder y a estar a la altura
de las circunstancias. No obstante, un buen jefe debe tener una serie de rasgos que
inspiren confianza y respeto a sus seguidores. La gente nicamente seguir a alguien
que se haya ganado su respeto, que la motive para alcanzar un objetivo comn y con
quien comparta una misma forma de ver las cosas. Un lder eficaz tendr que tener
rasgos de buen carcter que inciten a los dems a dejarse guiar por l.

Honestidad

Un buen lder debe ser el exponente de un carcter honorable, alguien capaz de

fomentar la confianza entre sus seguidores. Las personas desean seguir a alguien que
respeten y en quien puedan confiar. Bsicamente, al lder lo hacen sus seguidores y si
no eres capaz de inspirar confianza y respeto en tus seguidores, no podrs motivarlos.

Aptitud

Un lder eficaz y digno de respeto conoce bien su trabajo y est familiarizado con todas
las tareas que les son asignadas a sus seguidores. Un subordinado que sea consciente de
que su lder no conoce la mecnica de su trabajo jams podr respetarlo. Del mismo
modo, un jefe no podr ofrecer una orientacin til a sus subordinados si no est
familiarizado con sus tareas respectivas.

Compromiso

El lder debe estar comprometido con un objetivo comn y compartir con los dems su
manera de ver las cosas. Debe ser capaz de recordar a sus seguidores la importancia de
sus respectivos papeles cuando aparezca la desmotivacin. Un lder comprometido,
adems de ser capaz de fomentar el sentido de la responsabilidad y el compromiso en
sus seguidores, los ayudar en todo momento a desempear sus tareas de forma
responsable.
 Motivacin

Un buen lder motiva a sus seguidores para trabajar hacia una meta comn. Su
objetivo debe ser desarrollar un espritu de equipo entre los dems para producir un
resultado que sea mayor que las partes. Poseer unas buenas dotes de comunicacin y
comprender tanto las necesidades como las preocupaciones individuales son dos
factores motivadores que ayudarn a establecer una relacin positiva entre los
miembros del equipo.

Integridad

La integridad y la coherencia son rasgos esenciales de todo lder. Alguien que se

muestre incoherente perder su credibilidad y generar desconfianza entre sus
seguidores. Un lder debera predicar con el ejemplo y permanecer siempre fiel a su
palabra; de lo contrario, ser considerado poco fiable y de poca integridad.

Valenta

Un buen lder no le tiene miedo a los cambios ni a los retos que stos puedan traer
consigo. Su objetivo ser guiar a su equipo hacia mayores logros. Cuando surjan
problemas, en lugar de echar la culpa a sus subordinados, asumir la responsabilidad de
sus acciones y adoptar medidas correctivas.

Previsin

Un lder debe ser optimista y tener un plan claramente establecido para la consecucin
de los objetivos comunes por parte de su equipo. Una fuerte visin de futuro motivar a
los miembros del equipo a colaborar para lograr un propsito comn y es misin del
lder comunicar dicha visin para que todos se mantengan concentrados en su trabajo y
con energa.

4. Cules son los principales enfoques contemporneos del

liderazgo.
Liderazgo transformacional-transaccional

Liderazgo transaccional

Los lderes transaccionales estn ms preocupados por mantener el flujo normal de las
operaciones. El liderazgo transaccional puede ser descrito como "mantener el barco a
flote". Los lderes transaccionales utilizan el poder disciplinario y una serie de
incentivos para motivar a los empleados a dar lo mejor de s. El trmino "transaccin"
se refiere al hecho de que este tipo de lder motiva esencialmente a subordinados
mediante el intercambio de recompensas por el rendimiento. Un lder transaccional
generalmente no va ms all de orientar estratgicamente una organizacin a una
posicin de liderazgo en el mercado, sino que estos directivos slo se ocupan de hacer
que todo fluya sin problemas.

Liderazgo transformacional

Un lder transformacional va ms all de la gestin del da a da de las estrategias de

operaciones y oficios para llevar su empresa, departamento o equipo de trabajo al
siguiente nivel de rendimiento y xito. El estilo de liderazgo transformacional se centra
en la creacin de equipos, la motivacin y la colaboracin con los empleados en los
diferentes niveles de una organizacin para lograr un cambio para mejor. Los lderes
transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a sus subordinados a
niveles de rendimiento ms altos, mientras que proporcionan oportunidades para el
crecimiento personal y profesional de cada empleado.

Liderazgo carismtico-visionario

El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los

trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca
por su capacidad de seduccin y admiracin. Este lder puede dar muy buenos
resultados a la empresa as como cambios y resultados en la empresa ya que es capaz de
hacer que los trabajadores den lo mximo de s.

Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicacin no verbal y

estimular a los trabajadores. El grupo se rene en torno al lder por su gran capacidad de
comunicacin y su carisma.

Liderazgo de equipos

El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse,
imperiosamente, requiere la participacin de diferentes personas; lo que implica una
necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una
relacin de confianza que permita delegar en el compaero parte del trabajo propio, con
la seguridad de que ste cumplir cabalmente su cometido.

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero

triunfo social que facilita la superacin individual ayudando a los dems mediante la
capacidad de entrega, de integracin y tolerancia. Slo las personas con quienes
compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite
moldear nuestro carcter y personalidad.
 5. Importancia de los gerentes en las empresas.

Cada una de las funciones que desempea la gerencia son vitales para que las diferentes
reas e individuos que las conforman coordinen de tal manera se pueda llegar a un
mismo fin. De acuerdo a la cronologa de las actividades y funciones que ejerce la
gerencia dentro de una empresa, a continuacin se detallan definiciones que ayudaran a
los usuarios entender porque la gerencia debe existir en toda organizacin
indistintamente en que rubro desempeen sus actividades:

- Saber planificar no solo implica dar lneas de accin o planes que permitan
establecer cmo llegar al cumplimiento de los objetivos, es tambin disear
estrategias que permitan a la organizacin hacer frente a las amenazas del
mercado aprovechando las oportunidades que se presentan y explotando al
mximo sus fortalezas.

- Establecer el tipo de organizacin que debe tener la compaa es responsabilidad

de la gerencia ya que la misma permitir que el cumplimiento de cada una de las
actividades mediante la delegacin de funciones y la especializacin por reas.

- El saber dirigir un equipo de trabajo ya sea grande o pequeo exige muchas

capacidades como son el liderazgo, la motivacin, la solucin de conflictos, la
toma de decisiones para generar altos niveles de satisfaccin en dicho equipo.

- El control es el eslabn de toda esta cadena debido a que es el que permite medir
los resultados obtenidos por el impacto que tiene en el mbito tanto interno
como externo la toma de decisiones y la implementacin de las mismas.

6. Los roles gerenciales segn Mintzberg

Los roles gerenciales son categoras concretas del comportamiento de los gerentes; se
agrupan en tres categoras:

Roles interpersonales

Cabeza visible. Est obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden
legal o social. Por ejemplo, recibir visitas, firmar documentos legales

Lder. Responsable de la motivacin y activacin de los empleados, responsable de

asignar personal y capacitarlo. Por ejemplo, ejecutar todas las actividades relacionadas
con los empleados
Enlace. Mantener una red de contactos e informadores externos, que le proveen
informacin. Por ejemplo, responder correspondencia, realizar trabajo externo,
desarrollar otras actividades en las que intervienen personas ajenas a la organizacin.

Roles informativos

Monitor. Busca y recibe informacin para adquirir una comprensin profunda de la

organizacin y el ambiente; se perfila como el centro nervioso de informacin interna y
externa sobre la organizacin. Por ejemplo, lectura de publicaciones peridicas e
informes, mantener contactos personales con todo el personal de la organizacin.

Divulgador. Transmite a los miembros de la organizacin informacin recibida de fuera

de la misma o de sus subordinados. Por ejemplo realizar reuniones informativas, hacer
llamadas telefnicas para transmitir informacin.

Portavoz. Transmite informacin hacia el exterior de la organizacin sobre los planes

de sta, polticas, acciones, resultados etc. Por ejemplo realiza reuniones de consejo
directivo, provee informacin a los medios.

Roles de decisin

Empresario. Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente, e inicia proyectos

de mejoramiento para introducir cambios, supervisa el diseo de proyectos. Por
ejemplo Organiza sesiones de estrategia y revisin para el desarrollo de nuevos
programas.

Controlador de perturbaciones. Responsable de aplicar medidas correctivas cuando la

organizacin enfrenta perturbaciones importantes e inesperadas. Por ejemplo organizar
sesiones con el personal en situaciones de crisis.

Asignador de recursos. Responsable de la asignacin de recursos de todo tipo. Por

ejemplo elaborar programas, presupuestos y programacin del trabajo de los
subordinados.

Negociador. Responsable de representar a la organizacin en negociaciones externas

importantes. Por ejemplo, participar en negociaciones contractuales con sindicatos.