Management Strategic Plan If I Care Strategic A

SESIUNE DE INSTRUIRE
MINISTERUL FINANELOR PUBLICE
MANAGEMENT STRATEGIC
I PLANIFICARE STRATEGIC
N INSTITUIILE PUBLICE
Manualul Participanilor
Iunie - Octombrie 2011
1
CONINUT..............................................................................................................................................4
A. OBIECTIVE GENERALE...........................................................................................................5
B. PROGRAM.............................................................................................................................6
C. INFORMAII SUPORT.............................................................................................................9
CAPITOLUL I. Noiuni generale..................................................................................................9
CAPITOLUL II. Procesul de management strategic..................................................................15
CAPITOLUL III. Gndirea strategic i iniiativa strategic.......................................................17
III.1. Viziune, misiune i valori.................................................................................................17
III.2. Schi pentru elaborarea unui plan strategic..................................................................20
III.3. Obiectivele strategice i obiectivele operaionale...........................................................22
CAPITOLUL IV. Analiza strategic.............................................................................................25
IV.1. Analiza Mediului Intern/Mediului Extern........................................................................25
IV.1.1. Analiza mediului intern................................................................................................25
IV.1.2. Analiza mediului extern................................................................................................28
IV.1.3. Factorii care determin mediul extern.........................................................................29
IV.1.4. Grupuri strategice........................................................................................................30
IV.2. Analiza SWOT/TOWS.......................................................................................................31
IV.3. Instrumentul strategic Tabloul de bord (Balanced Scorecard).........................................36
IV.3.1. Cadrul de funcionare al TdB........................................................................................37
IV.3.2. Proiectarea TdB............................................................................................................38
IV.3.3. Metoda original de proiectare a TdB..........................................................................39
IV.3.4. Metode mbuntite de proiectare a TdB...................................................................39
IV.3.5. Cele patru piloane........................................................................................................40
IV.3.6. Msurile identificate i msurile alese.........................................................................40
IV.3.7. Harta strategic............................................................................................................40
IV.3.8. Locul piloanelor n harta strategic..............................................................................41
IV.3.9. Relaiile ierarhice din cadrul piloanelor........................................................................41
IV.3.10. Cinci elemente care constituie o hart strategic inteligent.....................................42
IV.3.11. Platforma informatic pentru TdB..............................................................................43
IV.4. Instrumentul strategic Oceanul Albastru sau Strategia Oceanul Albastru.......................43
IV.4.1. Ce este Strategia Oceanul Albastru (SOB)?..................................................................43
IV.4.2. Tehnici, cadre i metodologii strategice ale Strategiei Oceanul Albastru (SOB)............44
IV.4.3. Valoare inovaiei..........................................................................................................45
IV.4.4. Harta strategic............................................................................................................45
IV.4.5. Cadrul bazat pe 4 aciuni..............................................................................................46
IV.4.6. Grila ERCC (Eliminare, Reducere, Cretere i Creare)...................................................46
IV.4.7. Harta pionierului-migratorului-colonistului (PMD)......................................................47
IV.4.8. Experiena cumprtorului/Harta utilitar a cumprtorului.......................................48
IV.4.8.1. Cele ase etape ale ciclului de experien a cumprtorului.................................................48
IV.4.8.2. Cele ase prghii de utilitate..................................................................................................48
IV.4.9. Trei niveluri de pentru a atrage clieni noi....................................................................49
IV.4.10. Patru obstacole n aplicarea strategiei.......................................................................50
IV.4.11. Trei Principii ale unui proces echitabil........................................................................51
IV.4.12. nelepciunea tradiional versus Punctul critic al conducerii....................................52
CAPITOLUL V. Bugetarea multianual.....................................................................................53
V.1. Obiective i aspecte generale...........................................................................................53
V.2. Cadrul de bugetare pe termen mediu..............................................................................54
V.3. Aspecte centrale ale bugetrii multianuale......................................................................54
V.3.1. Baza politic a cheltuielilor...........................................................................................54
2
V.3.2. Estimri de planificare i rezerve de contingentare.......................................................55
V.3.3. Legtura dintre bugetul anual i bugetul multianual.....................................................55
V.4. Alte aspecte importante...................................................................................................55
V.5. Bugetarea i programarea investiiilor Proiecte i programe.........................................56
VI. Dezvoltare Durabil...........................................................................................................57
VI.1. Concept..........................................................................................................................57
VI.2. Principii i obiective........................................................................................................58
VI.3. Strategia naional de dezvoltare durabil.....................................................................59
VII. Egalitatea de anse...........................................................................................................60
VII.1.Definiie, context............................................................................................................60
VII.2. Legislaie........................................................................................................................62
VII.3. Sprijin european............................................................................................................62
VIII. Bibliografie suplimentar.................................................................................................63
3
A. OBIECTIVE GENERALE
Obiectivele generale ale Cursului sunt:
o mai mare contientizare a importanei i a rolului planificrii strategice la nivel european, naional
i instituional;
prezentarea conceptelor, a diferitelor abordri i metodologii, a diferenelor dintre acestea i a
domeniilor de aplicare;
dezvoltarea unor abiliti pentru implementarea celor mai importante componente ale SPI;
La sfritul cursului participanii vor putea explica/discuta urmtoarele aspecte:
Modul n care managementul strategic i planificarea strategic contribuie la mbuntirea

funcionrii sistemului instituional al MFP
Cum pot fi folosite diverse strategii i tactici pentru a elabora corect documentele strategice i
documentele programatice, inclusiv la nivelul MFP
Diferite instrumente de analiz i planificare strategic
Metode de evaluare a planurilor strategice, a documentelor programatice i a strategiilor
De asemenea participanii vor dezvolta:
Abiliti necesare gndirii i planificrii strategice ntr-un mediu complex, foarte politizat
Abiliti de a analiza i de a prezenta informaie n mod clar, obiectiv
Abiliti de a influena i de a convinge
Modulul este structurat astfel nct s ofere participanilor un cadru conceptual solid i mai ales exerciii
practice de dezvoltare a abilitilor. Sesiunile vor reprezenta o combinare a muncii individuale, a exerciiilor
n grupuri mici, a discuiilor i a prezentrilor n plen.
4
B. PROGRAM
ZIUA 1
09.00 10.15 Sesiunea 1
Prezentarea formatorilor i a participanilor. Obiectivele generale ale cursului;
structura cursului
10.15 10.30 Pauza de cafea
10.30 12.15 Sesiunea 2
Managementul strategic i planificarea strategic n context global
Modaliti complexe de aplicare a managementului strategic i a planificrii strategice
ntr-un mediu n continu schimbare
Exemple studiu de caz
12.15 13.00 Pauza de prnz
13.00 15:00 Sesiunea 3
Management strategic i planificare strategic. Definiie i concepte cheie: conceptul
de strategie, administrare/ guvernare, etapele managementului strategic, termeni
cheie in managementul strategic.
Studiului de caz
Concluziile zilei
ZIUA 2
09.00 10.15 Sesiunea 4
Managementul strategic si planificarea strategica la nivelul Uniunii Europene.
Elaborarea bugetului Uniunii Europene, controlul bugetar, descrcarea, verificarea
cheltuielilor.
Exemple i studii de caz
10.30 12.15 Sesiunea 5
Managementul strategic si planificarea strategic n administraia public din Romnia.
Diferene ntre deciziile strategice i cele de management.
13.00 15.00 Sesiunea 6
Managementul strategic si planificarea strategic n mediul de afaceri.
Procesul de planificare strategic.
Logica inteniei strategice, etape i componente. Viziune, misiune, obiective strategice,
obiective operaionale.
Exerciiu
Probleme de planificare strategic i caracteristicile lor

Concluziile zilei
ZIUA 3
09.00 10.15 Sesiunea 7
5
Analiza strategic analiza mediului intern, analiza mediului extern
10.30 12.30 Sesiunea 8
Analiza strategic - Instrumente de analiza SWOT, PESTLE
13.00 15.00 Sesiunea 9
Analiza strategic - Instrumente de analiza utilizate in planificarea strategica
Balanced Score Card
Concluziile zilei
ZIUA 4
09.00 10.15 Sesiunea 10
Planificare strategica elaborarea bugetelor pe programe i a bugetelor pe proiecte
Exemple
10.30 12.30 Sesiunea 11
Elaborarea bugetului multi-anual.
Studiu de caz: Uniunea European. Semestrul European.
13.00 15.00 Sesiunea 12
Previziunea n managementul strategic. Metode de previziune. Conceptul de
Reinventing Government. Conceptul de Marketing Politic.
Concluziile zilei
ZIUA 5
09.00 10.15 Sesiunea 13
Dezvoltarea durabil. Context, concept, abordare, strategii. Implicaii pentru
administraia public din Romnia
10.30 12.30 Sesiunea 14
Egalitatea de anse. Context, concept, abordare. Implicaii pentru administraia public
din Romnia
13.00 15.00 Sesiunea 15
Evaluarea cursului
Concluziile zilei
6
C. INFORMAII SUPORT
CAPITOLUL I. Noiuni generale
Managementul strategic i are originea ca disciplin n anii 1950 i 1960. Sectorul privat a folosit acest
proces pentru a-i gndi strategic 1 micrile pe pia2.
Pe parcursul anilor 1980, o serie de oameni de afaceri-strategi au nceput s foloseasc o baz de cunotine
care se ntinde pe mii de ani i care a nceput s fie documentat i cercetat destul de recent. Astfel, aceti
oameni de afaceri-strategi au apelat la strategii militare pentru orientare i au luat exemple din cri de
strategie militar, cum ar fi Arta rzboiului de Sun Tzu, Despre rzboi de Karl von Clausewitz i alii. Aceste
cri au devenit elemente de cpti pentru desfurarea i succesul afacerilor. De la Sun Tzu, au nvat
partea tactic a strategiei militare i a prescripiilor specifice aciunilor militare tactice, iar de la von
Clausewitz, au nvat natura dinamic i imprevizibil a strategiei militare. Ca urmare, mediul de afaceri a
sintetizat, structurat i organizat aceste idei, principii, strategii i tactici de-a lungul timpului, adaptndu-le la
contemporaneitate sub diferite forme i scondu-le pe pia n format tiprit 3.
n general, se iau n considerare patru tipuri de teorii de rzboi pe care le folosete mediul de afaceri.
Acestea sunt:
- strategii ofensive de rzboi;
- strategii defensive de rzboi;
- strategii de flancare n rzboi;
- strategii de lupt de gheril.
n literatura de specialitate de rzboi, de asemenea, sunt luate n considerare i aspecte subsecvente celor 4
tipuri de abordri prezentate mai sus, respectiv:
- elemente de conducere i motivaie;
- colectarea de informaii;
- tipuri de arme i tehnologii avansate n industria de aprare;
- logistic i de comunicaii.
Aceste aspecte au fost introduse, adaptate i folosite de mediul de afaceri pentru a ctiga i cpta
avantaje competitive pe pia.
Cu toate c managementul strategic a fost deturnat de la capacitile i capabilitile sale militare ctre
elementele de supravieuire din sectorul privat, exist o serie de exponeni ai acestei discipline care au
dezvoltat instrumente strategice pentru a analiza piaa i organizaia, interaciunea acestora cu angajaii i
cu clienii, precum i msurarea performanelor de funcionare i a activitilor de dezvoltare din diferite
sectoare ale economiilor statelor lumii.
Pregtirea organizaiei pentru schimbare este unul dintre cele mai complicate deziderate de atins, n
general, n sectorul privat i n special n cazul instituiilor publice.
n acest sens, au existat numeroi contribuitori la literatura de specialitate a managementului strategic, ns
printre pionierii cei mai influeni se regsesc: Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred D. Chandler i Igor Ansoff.
1
Unul dintre promotorii de seam ai gndirii strategice, Philip Kotler, printele marketing-ului, a fost i un susintor
bine-cunoscut al strategiei de rzboi aplicat n marketing.
2
n paralel, att sectorul privat, ct i cel public au folosit i folosesc n prezent strategii i tactici care vin din mediul
militar i care i au originea n scrieri ale unor oameni politici, oameni de cetate, oameni de stat, strategi, generali,
filosofi etc. din antichitate pn n prezent.
3
Business War Games de Barrie James, 1984; Marketing Warfare de Al Ries si Jack Trout,1986; Secretele de a conduce
ale lui Attila Hunul de Wess Roberts, 1987.
7
Peter Drucker a dezvoltat continuu gndirea strategic, fiind un teoretician prolific n domeniul gndirii i
elaborrii strategiilor. Contribuiile sale la managementul strategic au fost multe, dar dou sunt mai
importante. n primul rnd, el a subliniat importana obiectivelor, spunnd c o organizaie fr obiective
clare este ca o corabie fr o crm4. nc din 1954 a dezvoltat o teorie de management bazat pe
obiective5. Acest lucru a evoluat n ceea ce ulterior a devenit teoria sa privind managementul prin obiective
(MBO)6. Potrivit lui Drucker, procedura de stabilire a obiectivelor i monitorizarea progreselor i a
performanei angajatului fa de sistem ar trebui s ptrund n ntreaga organizaie, de sus n jos. O alt
contribuie important pentru organizaie a fost estimarea a ceea ce astzi am numi capital intelectual. El a
prezis dezvoltarea conceptului de "muncitor de cunotine"7 i a explicat consecinele acestei meserii
pentru management. A mai spus c munca bazat pe cunoatere este neierarhic, aceasta realizndu-se
ntr-o organizaie, pe echipe i n echipe, cu persoana potrivit i cea mai informat pentru a duce la bun
sfrit sarcina atribuit, devenind astfel, printr-o situaie de circumstan, lider temporar, pn la
urmtoarea atribuie, cnd lider temporar poate deveni un alt membru al echipei.
n 1957, Philip Selznick a introdus ideea de a analiza factorii interni ai organizaiei innd cont de
circumstane externe, precum i analiza contextului extern al mediului n care organizaia i desfoar
activitile. Aceast idee de baz a fost dezvoltat n ceea ce numim astzi analiza SWOT 8. Punctele forte i
punctele slabe ale firmei sunt evaluate n funcie de oportuniti i ameninri venite din mediul de afaceri,
n cazul companiilor, i din mediul complex integrat, n cazul instituiilor publice.
Alfred Chandler, un alt precursor al managementului strategic, a recunoscut importana de coordonare a
diferitelor aspecte de management n conformitate cu o strategie atotcuprinztoare. Astfel, diferitele funcii
de management au fost separate, au beneficiat de coordonare general, pentru ca ulterior s fie integrate
ntr-o singur formul, denumit strategie.
Interaciunile dintre funciile de management strategic sau dintre sub-domeniile acestui proces au fost de
obicei gestionate printr-o poziie limit 9. Poziia limit a fost pus n aplicare de ctre unul sau mai muli
manageri care au retransmis informaii nainte (feed-forward) i napoi (feed-back) ntre departamentele
care puneau n aplicare strategia desemnat, n special pentru o companie, iar mai trziu, cu extensie ctre
sectorul public, n instituii publice. Chandler a subliniat, de asemenea, importana de a gndi strategic n
perspectiv, pe termene scurt, intermediar (mediu) i/sau lung atunci cnd ne pregtim pentru viitor 10.
n anul 1962, Chandler rezuma, n cartea sa Strategie i Structur: Capitole n istoria ntreprinderilor
industriale11, c este necesar ca strategiei de la locul de munc i structurii inovatoare care ar trebui s
existe n orice organizaie, s li se dea fie o structur proprie, fie o direcie prestabilit, care s aib la baz
valorile organizaiei, urmnd principiul "structura urmeaz strategiei."
Un alt pionier n domeniul managementului strategic este Igor Ansoff, care a construit pe baza alctuit de
Alfred Chandler, prin adugarea unei serii de concepte strategice i inventarea unui vocabular cu totul nou.
El a dezvoltat o reea strategic care a comparat:
- strategii de pia,
4
Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954
5
Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954
6
Management by Objectives
7
Knowledge-worker
8
Selznick, Philip, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston II, 1957.
9
n acest context, poziie limit nseamn identificarea corect a mediului n care o organizaie i desfoar
activitatea, dup care, prin folosirea unui instrument strategic de analiz, s adopte o poziie care s conduc
organizaia ctre limita superioar a atingerii intei/lor stabilite, inndu-se cont de riscurile inerente actiivtilor
depuse.
10
Nu se folosete conceptul de previziune economic i social, ci se d mai degrab un neles specific conceptului
forecast, respectiv pregtire pentru viitor.
11
Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday, New York, 1962
8
- cu strategii de strpungere,
- cu strategii de dezvoltare de produs,
- cu strategii de dezvoltare a pieei,
- cu strategii de integrare orizontal i vertical, precum i
- cu strategii de diversificare.
n concepia sa, aceste strategii sunt benefice pentru a pregti sistematic organizaia pentru oportuniti i
provocri viitoare12.
Cu toate acestea, nu putem presupune c tendinele existente astzi vor exista i n viitor.
n cartea sa, ocul viitorului, aprut n anul 1970, Alvin Toffler a descris o tendin de accelerare a
schimbrilor13. El a ilustrat modul n care normele sociale i tehnologice au durat de via mai scurt, cu
fiecare generaie, i el a pus la ndoial capacitatea societii de a face fa turbulenelor i anxietilor care
rezult de pe urma acestora. Pentru generaiile trecute, perioadele de schimbare au fost ntotdeauna
intercalate cu momente de stabilitate. Acest lucru a permis asimilarea schimbrilor i pregtirea pentru
urmtorul val de schimbri.
n prezent, aceste perioade de stabilitate sunt mai scurte, iar de la sfritul secolului 20 au disprut pe
msur ce deveneam mai conectai ntre noi.
n 1985, Ellen-Earle Chaffee rezuma principalele elemente ale teoriei de management strategic din anii
197014:
- Managementul strategic implic adaptarea organizaiei la mediul de afaceri;
- Management strategic este fluid i complex. Schimbarea creeaz combinaii noi de circumstane
care necesit rspunsuri nestructurate non-repetitive;
- Managementul strategic influeneaz ntreaga organizaie prin furnizarea unei direcii;
- Managementul strategic presupune att elaborarea strategiei, ct i implementarea strategiei;
- Managementul strategic nseamn parial planificare si parial neplanificare;
- Managementul strategic funcioneaz pe mai multe niveluri 15: strategie global corporatist i
strategiile individuale de afaceri;
- Managementul strategic implic att procese conceptuale, ct i analitice.
La sfritul anilor 1980, strategiile de rzboi aplicate n sfera civil au nceput s piard teren n favoarea
unor abordri care aveau ca baz importana ecosistemului, a omului pentru organizaie, protecia
mediului, dezvoltarea durabil, precum i alte aspecte legate de implicarea omului n dezvoltarea
organizaiei. S-a considerat c acestea au fost limitrile sistemului de atunci. De aceea au fost propuse
abordri mai flexibile i mai adaptative pentru situaii neconflictuale.
n acest sens, n anul 1989, Dudley Lynch si Paul L. Kordis au publicat Strategia Delfinului, spernd s
reputeze o victorie asupra lumii haotice n care i desfurau activitatea. "Strategia delfinului" a fost
dezvoltat pentru a oferi organizaiilor indicaii cu privire la momentul n care ar trebui s fie utilizate
strategii agresive i cnd ar trebui s fie utilizate strategii pasive. Pentru c mediul de interaciune era
12
Ansoff, Igor, Corporate Strategy, McGraw Hill, New York, 1965
13
Toffler, Alvin, Future Shock, Bantom Books, New York, 1970
14
Chaffee, E. Three models of strategy, Academy of Management Review, vol 10, nr 1, 1985
15
n accepiunea clasic. n accepiunea extins exist mai multe niveluri pe care putem s le folosim pentru a aplica
managementul strategic, n special elaborarea strategiilor i a planurilor strategice, respectiv, n afar de sistemul privat
i cel corporatist, putem aciona i la nivelurile sectorului public, al celui asociativ, precum i al organizaiilor
internaionale.
9
unul ostil i plin de concureni din ce n ce mai agresivi, Dudley i Kordis au elaborat o varietate de
strategii de agresivitate ce putea duce organizaia dincolo de linia de final a abordrii realizate. Dudley i
Kordia nu au fcut dect s deschid calea ctre abordri noi i viziuni inovatoare asupra abordrii
gndirii strategice i a iniiativei strategice la nivelul unei organizaii.
Apropiindu-ne din ce n ce mai mult de modul de a vedea lumea potrivit cruia facem parte dintr-un
ecosistem i c interaciunea cu natura este esenial datorit modului n care aceasta i schimb
permanent direcia i modul de a interaciona cu Omul, Peter Drucker a nceput s foloseasc o expresie
inventat de el n 1969, promovnd-o sub denumirea de Era discontinuitii16. A folosit aceast
expresie pentru a descrie modul n care schimbarea foreaz elemente de discontinuitate n viaa
noastr cotidian. Potrivit lui Drucker, coexistm n prezent, ntr-o er a discontinuitii, iar extrapolarea
fa de trecut este ineficient n totalitate.
Drucker identific patru surse de discontinuitate:
- noile tehnologii;
- globalizarea;
- pluralismul cultural;
- capitalul cunoaterii17.
O dat cu intensificarea schimbrilor i cu nevoia umanitii de a se adapta la noile paradigme ale unui
mediu n continu schimbare, ajungem la o abordare a managementului strategic din ce n ce mai
aproape de aceast realitate.
Accesul la sistemele informatice, ncepnd cu anii 1990, a permis corelarea cu procesele de
management din organizaii. Acest lucru d o viziune mult mai cuprinztoare i integratoare asupra
managementului strategic. Unul dintre cele mai notabile instrumente strategice dup anii 1990 este i
Tabloul de Bord, care a fost dezvoltat de ctre Robert S. Kaplan (Harvard Business School) i David
Norton (Kaplan, R. i Norton, D. 1992). Acest instrument msoar mai muli factori de ordin financiar, de
clieni, de procese interne de dezvoltare organizaional, precum i de cretere i dezvoltare a
resurselor umane.
Recent, n anul 2009, Philip Kotler18, mpreun cu John A. Caslione, dezvolt partea de management
strategic care se refer la interaciunea dintre sistemele dinamice adaptative i privete realitatea de
desfurare a activitilor curente ca avnd consecine destul de concrete pentru organizaie. n acest
sens, prezint i definesc elemente de risc, incertitudine i chiar de haos. n plus, autorii prezint o
formul de a stabili strategia organizaiei bazat pe o incertitudine normal, reprezentnd starea de
normalitate din viitor.
CAPITOLUL II. Procesul de management strategic
Procesul de management strategic nseamn definirea strategiei organizaiei. De asemenea, este definit ca
fiind procesul prin care managerii fac o alegere legat de o gndire strategic transpus n practic, care va
permite organizaiei s ajung la o performan mai bun.
Managementul strategic este un proces care evalueaz n continuu piaa n care organizaia este implicat,
precum i concurenii acesteia. Totodat, stabilete obiective pentru a satisface ct mai multe dintre nevoile
prezente i viitoare, dup care reevalueaz fiecare strategie abordat i tactic folosit.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model:
16
Drucker, Peter The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969
17
Drucker, Peter The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969
18
Chaotics: management i marketing n era turbulenei. Philip Kotler i John A. Caslione, Editura Publica, 2009
10
Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe Viziune-Misiune-Obiective;
modelul bazat de probleme de planificare strategic; modelul bazat pe alinierea direciilor strategice;
modelul bazat pe scenarii strategice; modelul bazat pe planificare autoorganizat sau organic; modelul
bazat pe planificarea strategic n timp real), Carter McNamara

CAPITOLUL III. Gndirea strategic i iniiativa strategic
Planificarea strategic este procesul prin intermediul cruia o organizaie i definete strategia sau direcia
strategic. Luarea deciziilor privind alocarea resurselor este punctul cheie al trasrii direciilor strategice. n
scopul de a determina ncotro se ndreapt, organizaia trebuie s tie exact unde se afl, unde vrea s
ajung, apoi, n cazul n care vrea s mearg n direcia stabilit, s determine i cum va ajunge acolo.
Documentul care rezult de pe urma acestei analize se numete plan strategic.
Planificarea strategic poate fi utilizat pentru a cartografia ct mai corect i simplu direcia n care
organizaia vrea s se ndrepte pe termen scurt, mediu sau lung. Prin urmare, inovaia strategic i gndirea
strategic trebuie s reprezinte piatra de temelie pentru ca o organizaie s poat supravieui ntr-un mediu
turbulent.
11
Planificarea strategic reprezint identificarea viziunii organizaiei i pregtirea pentru viitor printr-un
management strategic eficient i performant. Planificarea strategic ncearc s rspund la cel puin la
urmtoarele trei ntrebri-cheie:
- Ce facem?
- Pentru cine facem?
- Cum putem ajunge foarte buni n ceea ce facem?
n multe organizaii, rspunsul la aceste ntrebri este privit ca un proces pentru a determina ce se va
ntmpla cu organizaia n urmtorul an sau ntre 3 i 5 ani, dei unele extind viziunea lor la 20 de ani.
III.1. Viziune, misiune i valori

Viziunea definete modul n care o organizaie se vede sau se transpune n viitor. Viziunea descrie modul n
care organizaia ar vrea ca lumea s ajung, ntr-o perioad delimitat n care i desfoar activitatea. De
exemplu, o organizaie neguvernamental care lucreaz cu cei sraci ar putea avea o declaraie de viziune
care spune: "O lume fr srcie".
Misiunea definete scopul fundamental al unei organizaii. Misiunea descrie succint de ce exist organizaia
i ceea ce face pentru realizarea viziunii sale. Uneori este folosit pentru a creiona un tablou al organizaiei
pentru viitor. Misiunea ofer detalii cu privire la ceea ce este de fcut pentru a ndeplini viziunea i rspunde
la ntrebarea: "Ce facem?". Tot n exemplul prezentat mai sus, organizaia neguvernamental ar putea oferi
"creare de locuri de munc pentru persoanele fr adpost i omeri." Aceast misiune ar veni n
completarea viziunii i ar participa la ndeplinirea acesteia.
Valorile sunt date de msura n care angajaii unei organizaii particip la funcionarea i mbuntirea
organizaiei prin intermediul experienelor de via, profesionale i spirituale. Acetia mpart ntre ei aceste
aspecte i le perpetueaz prin natura activitilor desfurate. Valorile culturale ale unei organizaii i
prioritile acesteia se dispun pe vertical i pe orizontal, oferind un cadru formal de luare a deciziilor
pentru ealonul de conducere. n acest sens, cunotinele i competenele sunt cheia succesului. O strategie
este o foaie de parcurs a organizaiei care i arat calea prin viziunea stabilit pentru o anumit perioad de
timp. Cea mai important parte a punerii n aplicare a strategiei este de a ne asigura c organizaia merge n
direcia cea bun. Organizaiile rezum, uneori, viziunea, misiunea, valorile i obiectivele ntr-o declaraie de
misiune i / sau o declaraie de viziune, cee a ce este insuficient.
Alte organizaii ncep prin a defini o viziune i o misiune, pe care le utilizeaz n formularea obiectivelor
strategice i a obiectivelor operaionale.
12
n timp ce existena unei misiuni clare i simple este extrem de util, muli specialiti pledeaz pentru
definirea unei viziuni i a unor valori, fr de care strategia organizaiei nu se va putea pune n aplicare
coerent. Cu toate acestea, exist mai multe modele de planificare strategic care ncep cu declaraii de
misiune.
Viziunea subliniaz ceea ce i dorete organizaia s fie i s devin (definirea viziunii trebuie fcut la
prezent, pentru a actualiza deja din intenie ceea ce vrea s fie organizaia) sau cum vrea ca lumea n care i
desfoar activitile s fie sau s devin. Viziunea se concentreaz pe viitor. Este o surs de inspiraie.
Aceasta prevede clar criteriile de luare a deciziilor prin fora afirmaiei.
Misiunea prezint scopul fundamental al organizaiei. Cum face organizaia s ating viziunea stabilit?
Misiunea este definit prin prisma nevoilor clienilor i a proceselor interne funcionale. Aceasta informeaz
despre nivelul dorit de performan. Avantajul de a avea o afirmaie puternic este dat de faptul c
misiunea creeaz valoare pentru cei care ajung s pun n aplicare dezideratele organizaiei, de la manageri,
angajai i, uneori, pn la clieni. Misiunea creeaz un sentiment de direcie i de oportunitate pentru
organizaie. Aceste dou aspecte sunt o parte esenial a procesului de elaborare a strategiei.
Muli oameni confund viziunea cu misiunea, i, uneori, una este utilizat ca o versiune pe termen lung a
celeilalte. Viziunea ar trebui s descrie de ce este important s se realizeze misiunea. Viziunea definete
scopul sau obiectivul mai larg al organizaiei. Misiune este mai specific la ceea ce se poate realiza n
organizaie. Viziunea ar trebui s descrie ceea ce se va realiza ntr-o sfer mai larg. Unele organizaii sunt
mai eficiente n a-i traduce viziunile ctre interior i ctre exterior, cum alte organizaii traduc doar
misiunea, considernd c viziunea este apanajul ealonului superior de conducere.
Misiunea poate semna cu viziunea n anumite organizaii, dar acest lucru poate duce la greeli grave n
punerea n aplicare a strategiei i n atingerea viziunii. Oamenii pot fi derutai. Misiunea poate stimula
oamenii n vederea atingerii obiectivelor definite, chiar dac acestea sunt obiective pe termen scurt, mediu
i/sau lung, cu condiia ca acestea s fie SMART (obiectivele s fie specifice, msurabile, realizabile 19,
relevante i limitate n timp). Misiunea ofer o cale de a realiza viziunea, n conformitate cu valorile sale.
Definirea corect i realist a viziunii, misiunii i valorilor creeaz un impact direct i pot conduce organizaia
spre succes.
Definirea viziunii poate ine cont de urmtoarele aspecte:
- Claritatea;
- Realism;
- Curaj;
- S creeze o imagine clar i vie a organizaiei;
- S descrie un viitor bazat de elemente pozitive;
- Aspiraiile realiste;
- Alinierea la valorile i cultura organizaional.
Pentru a fi acceptat de angajaii din organizaie, viziunea trebuie s fie asimilat n cultura organizaional.
Liderii, n calitatea lor de model ce ar trebui s ntruchipeze viziunea i s participe activ la crearea de
obiectivele pe termen mediu compatibile cu viziunea, au responsabilitatea de a comunica vizual, verbal i n
scris permanent cu angajaii pentru a promova povestea care ilustreaz viziunea i s i ncurajeze s i
exprime viziunile lor personale compatibile cu cea a organizaiei. Astfel, i-ar putea ajuta s se simt c
particip activ la dezvoltarea organizaiei.
Pe de alt parte, misiunea trebuie s fie supus unei evaluri interne i a unei evaluri externe.
19
n limba englez, litera A din SMART se refer la achievable, echivalentul n limba romn a cuvnului realizabil
13
Evaluarea intern ar trebui s se concentreze pe modul n care angajaii din organizaie interpreteaz i pun
n aplicare misiunea.
Evaluarea extern - care include toi factorii interesai - este valoroas deoarece ofer o perspectiv diferit,
bazat pe factorii i forele externe ce agreseaz organizaia. Aceste discrepane ntre aceste dou evaluri
pot oferi o perspectiv cu privire la eficiena organizaiei n ndeplinirea misiunii.
O alt abordare pentru a defini Viziunea i Misiunea este cea care se bazeaz pe rspunsurile la dou
ntrebri:
- Ce aspiraii are organizaia legate de modul n care funcioneaz lumea n prezent i ce influen ar
putea avea asupra mediului n care i desfoar activitatea organizai?" i
- "Ce se poate face i ce nu se poate face n i cu organizaie/a, pentru a putea contribui la realizarea
aspiraiilor?" .
Rspunsul succint la prima ntrebare ofer baza pentru definirea viziunii. Rspunsul la a doua ntrebare
determin definirea misiunii.
III.2. Schi pentru elaborarea unui plan strategic
Etapa de pregtire a unui plan strategic se bazeaz pe planificare. Primele capitole ale unui plan strategic
pot include analiza situaiei actuale i a documentelor strategice deja existente, precum i obiectivele
strategice i operaionale ale organizaiei. De avut n vedere, c, n cazul instituiilor publice, exist acte
normative20 care reglementeaz componentele de management i de planificare bugetar, care stau la baza
elaborrii planurilor strategice instituionale. Aceste acte normative precizeaz baza i structura pentru
elaborarea panurilor strategice instituionale. Cu toate acestea, structurii i se pot face completri i
adaptare n conformitate cu evoluia managementului strategic i a planificrii strategice.
Analiza situaiei actuale (prezente) include:
- Analiza tendinelor din sectorul n care organizaia activeaz;
- Analiza pieei;
- Analiza competitiv;
- Segmentarea pieei;
- Analiza SWOT, PESTLE, Tabloul de Bord, Strategia Oceanul Albastru;
- Poziionare - analiza percepiilor;
- Surse de informaii.
Planul strategic pe termen mediu (3/5 ani)
- Analiza documentelor strategice i programatice;
- Tendinele i segmentarea pieei pe sectorul n care activeaz organizaia;
- Propuneri de obiective strategice i operaionale, ca urmare a analizei SWOT;
- Poziia fa de ceilali actori de pe pia, precum i lacune percepute;
- Poziionarea fa de serviciile oferite.
20
HG nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de
planificare strategic pe termen mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central; HG nr. 158/2008 pentru
aprobarea Componentei de programare bugetar din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe
termen mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central.
14
Cu ct aciunile unei organizaii sunt n concordan cu ateptrile de management strategic, cu att mai
mult va exista o coeren strategic n cadrul organizaiei legat de contextul i piaa n care i desfoar
activitile.
Exist o metodologie, folosit de Harvard Business School, care poate fi spart n trei etape 21:
- Situaia - s evalueze situaia actual.
- inta - definirea obiectivelor strategice i / sau obiectivelor operaionale.
- Msurile/Propunerile hart strategic pentru a conecta obiectivele ntre ele i calea posibil
pentru punerea lor n aplicare.
O metod de abordare alternativ poate fi i ce acare se bazeaz urmtoarele aspecte 22:

- Deseneaz - care este imaginea ideal ce se vrea a fi proiectat sau starea final dorit a se
realiza/materializa?
- Vezi - care este situaia actual? Care este discrepana dintre ideal i ceea ce exist?
- Gndii-v - ce aciuni specifice trebuie luate pentru a reduce decalajul dintre situaia actual i
starea ideal?
- Planul - ce resurse sunt necesare pentru a realiza activitile?
O alt metod abordare alternativ se poate baza pe:

- Vezi - care este situaia actual?
- Gndete-te - cum defineti obiectivele?
- Deseneaz o hart strategic care te va ajuta s pui n aplicare obiectivele strategice i
operaionale.
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
III.3. Obiectivele strategice i obiectivele operaionale
21
Aceste etape se pot schimba ntre ele n funcie de intenia i gndirea strategic a celor care particip la
identificarea direciilor strategice ale organizaiei.
22
Harvard Bussiness School
15
Viziunea tinde s fie definit destul de larg si poate chiar s semene cu un obiectiv strategic. Un obiectiv
strategic i un obiectiv operaional arat direcia organizaiei, inspira organizaia ctre noi idei ctre un
parcurs de dezvoltare general i emoional.
Misiunea tinde s i pun ntrebri mai multe, mai specifice, care s adreseze motivul de dezvoltare al
organizaiei i s constituie baza crerii unui avantaj competitiv destinat poziionrii pe pia.
Obiectivele strategice sunt folosite pentru a operaionaliza misiunea. Obiectivele strategice susin
dezvoltarea organizaiei prin faptul c ofer orientri strategice cu privire la modul n care organizaia i
poate ndeplini misiunea i viziunea. Ca urmare, ele tind s fie mai aplicate i ntinse pe un interval de timp
ct mai bine definit.
Stabilirea obiectivelor strategice i operaionale se msoar printr-un sistem de metric sau indicatori. n
cazul n care un obiectiv lipsit de specificitate sau msurabilitatea acest lucru nu se ntlnete att de des
n practic -, acesta va fi eliminat i nlocuit cu un obiectiv adecvat nivelului de analiz la care se evalueaz
organizaia.
Cele mai multe dintre obiectivele strategice sunt ndreptate spre generarea de eficien, eficacitate, i
profituri mai mari, n special pentru mediul privat, altele sunt ndreptate ctre clienii din sectorul public
(ceteni/contribuabili) sau ctre societate n ansamblul ei.
Pentru a se putea ncadra n harta strategic de dezvoltare a organizaiei, obiectivele strategice i cele
operaionale trebuie s fie SMART23:
- Specifice. Acest lucru transmite un mesaj clar cu privire la ceea ce trebuie fcut n organizaiei i la
specificitatea activitii desfurate de organizaiei. n funcie de profunzimea analizei, se pot lua ca reper i
componentele (direcii generale, direcii, departamente, compartimente, uniti etc.) din cadrul organizaiei
care intr sub incidena analizei.
- Msurabile. Trebuie s existe cel puin un indicator (sau criteriu) care s msoare progresul i performana
n procesul de ndeplinire a obiectivului.
- Realizabile24. Obiectivele trebuie s fie n concordan cu viziunea i misiunea organizaiei.

- Realiste sau Relevante. Acestea trebuie s fie realiste, relevante i s poat fi puse n aplicare, avnd n
vedere capacitile organizaiei i oportunitile ce pot aprea n mediul n care i desfoar activitile. n
esen, acestea trebuie s fie provocatoare, dar realizabile.
- La timp. Trebuie s existe un interval de timp foarte bine prestabilit pentru ndeplinirea obiectivelor.
Atunci cnd obiectivele ndeplinesc criteriile de mai sus exist multe beneficii pentru organizaie. n primul
rnd, acestea contribuie la ndrumarea angajailor din ntreaga organizaie spre nelegerea i ndeplinirea
scopurilor comune. Acest lucru ajut la concentrarea i conservarea resurselor valoroase din organizaie
pentru a rspunde la timp i n timp problemelor aprute i pentru a coagula echipa.
n al doilea rnd, o provocare poate ajuta pentru a motiva i inspira angajaii din ntreaga organizaie n
sensul atingerii unui nivel mai ridicat de angajament i de efort.
n al treilea rnd, exist ntotdeauna un potenial ridicat n diferitele componente (direcii generale, direcii,
uniti, compartimente) ale unei organizaii n a-i urmri ndeplinirea propriilor obiective, mai degrab
dect obiectivele organizaiei n ansamblu. Dei sunt bine intenionate, numai c nu vd imaginea de
ansamblu, aceste componente ale organizaiei i-ar putea extinde activitile de ndeplinire a obiectivelor
proprii i ctre ntreaga organizaie, conectndu-le spre beneficiul echipei i al organizaiei. Dac sunt bine
23
Dess, Gregory G., G.. Lumpkin i Marilyn L. Taylor. Management Strategic. 2 ed. Nou
York: McGraw-Hill Irwin, 2005.
24
n limba englez litera A din SMART nseamn achievable.
16
definite i legate ntre ele printr-o hart strategic clar i realist, obiectivele strategice i operaionale
contribuie la soluionarea conflictelor din organizaie sau din afara acesteia, atunci cnd apar.
n cele din urm, obiectivele corespunztoare direciilor strategice ale organizaiei ofer un etalon pentru
angajai, care duce ctre alocarea de recompense i stimulente, pe msur ce organizaia i ndeplinete
obiectivele. Aceste elemente, vor duce la o motivare mai mare a angajailor, precum i la crearea sau
meninerea unui sentiment mai ridicat de corectitudine fa de performan atunci cnd resursele
financiare sunt alocate.
Exist, desigur, i alte obiective care sunt chiar mai specifice. Acestea se concretizeaz ntr-un plan de aciuni
pe termen mediu, care sprijin organizaia n punerea n aplicare a strategiei elaborate.
CAPITOLUL IV. Analiza strategic
IV.1. Analiza Mediului Intern/Mediului Extern
n contextul dinamic n care se gsesc n prezent toate structurile administraiei publice din Romnia, att la
nivel central, ct i la nivel local, ca de altfel i ntreg sistemul global i continental la nivelurile politic,
economic, social i cultural, cu ample procese interne ale managementului, se impun abordri noi n
cercetarea i evaluarea strii i potenialului de evoluie ale fiecrei structuri.
Funcia de management i evaluare reprezint ansamblul proceselor prin care performanele structurii, a
subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite
n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Evaluarea finalizeaz ciclul
procesului de management, nainte de a ncepe identificarea i definirea obiectivelor strategice i
operaionale pentru organizaie.
IV.1.1. Analiza mediului intern

Analizarea mediului intern al organizaiei cere aceeai atenie ca i analizarea mediului extern. Mediul intern
cuprinde urmtorii factori din cadrul organizaiei (MFP) care i influeneaz activitatea:
17
structura;
cultura;
valorile;
procesele de management;
comunicarea;
tehnologia.
Aceti factorii sunt influenai de mediul extern.
O funcie principal a managementului strategic este s se asigure c transmiterea de informaii (fluxul

documentelor i informaiilor etc.) n cadrul organizaiei este performant si se adapteaz la schimbrile
interne si externe. Acest lucru poate fi realizat prin cteva procese de management, respectiv, strategic, al
ciclului de proiecte, prin obiective, al rezultatelor, al impacturilor, al resurselor umane, participativ, precum
i al riscurilor. Informaia iniial din mediul intern si extern trebuie s fie culeas, asimilat si evaluat.
Cteva metode de evaluare folosite pentru analizarea mediului intern i a mediului externe al organizaiei
sunt: analiza SWOT, analiza PESTLE, identificarea factorilor critici de succes si profilul de capabilitate
(capacitate).
Ca urmare a acestei analize, organizaia nu trebuie s ignore sau s omit revizuirea continu a
performanelor organizaiei n raport cu mediul intern i extern. Avantajele revizuirii periodice a analizei
mediului intern i extern i a performanei organizaiei n sprijinul reducerii factorilor de risc n luarea
deciziilor si pentru furnizarea altor oportuniti se leag de minimizarea ameninrilor i slbiciunilor. Astfel,
planificarea strategic devine mai eficient prin folosirea unui astfel de proces.
Analiza mediului intern se ncepe innd cont de resursele existente la nivelul organizaiei respectiv a
Ministerului Finanelor Publice. Acestea pot fi mprite n dou categorii: resurse tangibile i intangibile.
Resursele tangibile se refer la urmtoarele resurse:
18
- Financiare (bani salarii, funcionare, utiliti, capacitatea de mprumut etc.);
- Fizice (terenuri, construcii, echipamente);
- Umane (persoane fizice funcionari publici, funcionari contractuali etc.);
Resurse intangibile se refer la urmtoarele resurse:
- Umane (cunoatere, experien, ncredere, talent, inteligen etc.);
- Cunotine (date, informaii, cunotine etc.);
- Proprietate intelectual (brevete, mrci nregistrate etc.)
- Imagine (brand companie, brand produse, reputaie etc.)

Odat identificate i cuantificate resursele existente la nivelul organizaiei, analiza avanseaz n direcia
orientrii organizaiei n funcie de capabilitile manageriale existente la momentul evalurii resurselor.
Capabilitatea managerial reprezint folosirea eficient a resurselor existente. Capabilitile se obin prin
integrarea n timp a resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizaionale
a entitii, n cazul nostru Ministerul Finanelor Publice. Exemple de capabiliti manageriale 25: Microsof
capabilitatea de a-i motiva pe angajai; Walt Disney, 3M capabilitatea de inovare; Toyota Capabilitatea
de organizare a procesului de producie .a..
Resursele organizaiei i capabilitile manageriale se completeaz cu capacitatea organizaiei de a integra
resursele i capabilitile disponibile ntr-un anumit domeniu/sector ntr-un mod specific care s-i confere
competitivitate, n raport cu alte organizaii de pe pia. Aceast abilitate se numete competen
fundamental. Orice competen fundamental are la baz resurse i capabiliti, dar nu orice capabilitate
se poate transforma n competen fundamental. Pentru o anumit organizaie i un anumit
domeniu/sector, capabilitile care pot contribui la obinerea avantajului competitiv trebuie s satisfac
unul din cele 4 criterii strategice, respectiv:
- Unicitate = O capabilitate unic sau care nu poate s fie substituit. De asemenea, resurse unice.
(Sistemul trezoreriei al MFP, sistemul informatic de colectare a veniturilor, sistemul informatic
pentru taxe i impozite, sistemul informatic pentru transmiterea estimrilor bugetare a
ordonatorilor principali de credite);
- Raritate = Raritatea resurselor sau a capabilitii (Managementul talentului i a creativitii unor
funcionari publici din MFP);
- Valoarea = Valoarea intrinsec a resurselor i a capabilitilor (valoarea profesionitilor din MFP i a
modului n care este organizat legtura cu cetenii/contribuabilii n anumite structuri ale MFP);
- Costul imitrii = Cu ct este mai ridicat, cu att va dura mai mult pn cnd se va produce imitarea
de ctre o alt organizaie. n acest sens, exist posibilitatea ca organizaia s doreasc s fac
public o anumit capabilitate pentru a mbunti o alt organizaie de pe pia.
25
Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
19
IV.1.2. Analiza mediului extern

nelegerea mediului extern n care opereaz Ministerul Finanelor Publice este esenial pentru
poziionarea acestuia astfel nct s poat beneficia de schimbrile de resurse umane, financiare i tehnico-
logistice de care are nevoie n prezent.
nelegerea mediului extern al organizaiei conduce la analizarea datelor i informaiilor necesare pentru a
obine resursele si furnizarea serviciilor publice dorite de clieni/contribuabili/ceteni. Mediul extern este
foarte dinamic. Acesta trebuie radiografiat i analizat n permanen pentru a fi identificate noile realiti,
provocri i incertitudini n care i desfoar activitile MFP. Evaluare mediului extern face parte din etapa
de analiz a managementului strategic i este parte a procesului de planificare strategic. Cu acest
instrument de analiz, organizaia i managerii pot s identifice schimbrile, tendinele, oportunitile,
ameninrile existente. Acest instrument ofer, de asemenea, informaii de baz pentru alte evaluri cum ar
fi profilul de capacitate.
Prin cuantificarea i radiografierea numrului i a naturii factorilor determinani ai mediului extern,
organizaia i managerul descoper dac departamentul/direcia/compartimentul sau ealonul superior
opereaz ntr-un mediu simplu sau complex, stabil sau instabil. Complexitatea i stabilitatea mediului extern
afecteaz structura, procesele de management i cultura organizaional. Stabilitatea mediului extern indic
gradul i frecvena schimbrii factorilor. Dac acetia i schimb continuu intensitatea, iar departamentul se
schimb, mediul extern poate fi considerat instabil. Turbulenele nu influeneaz tot timpul organizaiile n
acelai mod i n acelai timp.
IV.1.3. Factorii care determin mediul extern

Principalii factori care influeneaz funcionarea organizaiei (MFP) sunt:
- situaia geografic;
- climatul politic;
- condiiile economice;
- resursele financiare disponibile;
20
- gradul de integrare tehnologic i de inovare;
- memoria instituional i originea structurilor;
- clienii i pieele;
- piaa muncii i relaiile industriale;
- disponibilitatea celorlalte resurse;
- structurarea industriei;
- condiiile socio-culturale.
Fore generalizate/factori de influen:
- demografia;
- politica;
- legislaia;
- socialul;
- economicul;
- culturalul;
- educaia.
Dei variaz lent n timp, integrarea efectelor ntr-o perioad mai mare de timp poate avea un impact
important. Mediul extern este infinit. Mediul extern nu poate fi analizat cu aceleai metode n integralitatea
lui. De aceea, el trebuie structurat. Mediul extern conine n acelai timp libertile i oportunitile de
micare ntr-un mediul turbulent, precum i restriciile i ameninrile acestuia.
IV.1.4. Grupuri strategice
Grupul strategic este un grup de organizaii din mediul extern competiional, care se caracterizeaz prin
aceleai strategii. Acesta reprezint sistemul de referin de baz folosit n diagnosticarea competiiei, a
poziiei strategice i a profitabilitii organizaiilor care se afl n acelai mediu extern competiional.
Competitorii principali ai unei organizaii sunt membrii aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea
competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre organizaiile din cadrul aceluiai
mediu extern competiional.
21
Pentru a putea avea rezultatele scontate privitoare la analiza SWOT, mediul intern i mediul extern trebuie
mprite astfel: pentru analiza mediului intern se vor identifica i analiza punctele tari i punctele slabe ale
organizaiei, iar, pentru analiza mediului extern se vor identifica i analiza oportunitile i ameninrile.
Sursa: Balaure, V., "Marketing", Ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti 2002
IV.2. Analiza SWOT/TOWS26
Analiza SWOT reprezint o metod de evaluare a unei organizaii. Acest instrument strategic l ajut pe
evaluator s se concentreze pe cele mai relevante elemente pentru activitatea organizaiei.
26
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele din englez: "Strengths"/"Fore, puncte tari", "Weaknesses"/"Slbiciuni,
puncte slabe", "Opportunities"/"Oportuniti, anse" i "Threats"/ "Ameninri".
22
Componentele (direcii generale, direcii, compartimente, uniti etc.) din organizaia evaluat realizeaz un
tabel de evaluare n baza cruia se pot aduna i grupa elemente de referin n patru csue de analiz.
Tabelul este completat pentru fiecare plan de analiz cu comentarii referitoare la ceea ce exist funcional n
prezent n organizaie i este trimis ulterior ealonului superior ierarhic. Acesta, dup o evaluare
aprofundat i dup o verificare atent, stabilete un termen de corectare i remediere a aspectelor
exprimate n csuele puncte slabe, puncte forte, ameninri i oportuniti. Dup aceast evaluare,
se fac coreciile necesare problemelor i soluiilor identificate, dup care se cere componentelor
instituionale evaluate o matrice de aciune pentru nlturarea punctelor slabe, valorificarea oportunitilor,
contracararea ameninrilor i meninerea punctelor tari. Aceast matrice va fi monitorizat permanent pe
termen scurt, mediu sau lung, n funcie de specificul activitii instituionale. La expirarea termenelor din
matrice, ealonul superior execut evaluarea n baza acelorai parametri, punct n care se reia procesul.
Acest proces este unul evolutiv i are ca scop realizarea unei analize comparative a rezultatelor autoevalurii
i evalurii instituionale i de componente.
Sursa: Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor militare, Cpitan Emanoil
ENIE, n Revista Forelor Terestre, Statul major al Forelor Terestre.
Sursa: Universitatea tehnic "Gh. Asachi", Iai, Facultatea de Automatica si Calculatoare
Dinamica nevoii de analizare, evaluare, adaptare, transformare i schimbare periodic a organizaiei este
accentuat semnificativ i de turbulenele realitii curente. Acest fapt presupune o permanent adaptare a
valorilor i normelor specifice de funcionare ale organizaiei i necesit competene noi n evaluarea strii
i a potenialului de evoluie al fiecrei structuri. De aceea, evaluarea permanent a strii structurii
23
(organizaiei) i a potenialului su de evoluie este necesar din trei perspective, respectiv, conceptual,
structural i funcional-acional.
Evaluarea nchide ciclul procesului de management strategic pe partea de folosire a instrumentului strategic
Analiza SWOT. Prin intermediul acestui instrument strategic se pot previziona obiective strategice i
operaionale noi care ndeplinesc o serie de funcii 27 eseniale de organizare:
Funcia taxonomic: este cea care asigur ierarhizarea i clasificarea componentelor instituionale
evaluate ca raport valoric i al performanelor;
Funcia de diagnosticare: pe baz de testare, se evideniaz valoarea, nivelul i performanele
componentelor instituionale evaluate la un moment dat;
Funcia educativ: urmrete stimularea/dinamizarea obinerii de performane superioare. Aceast
funcie este n legtur direct cu problematica eecului i/sau a succesului;
Funcia predictiv: se prevede, probabilistic, valoarea, nivelul i performanele ce ar putea s le
obin componentele instituionale evaluate n etapele urmtoare de activitate;
Funcia de reglare/autoreglare: se refer la instituirea feedback-ului, a feed-forward-ului i
valorificarea eficient a acestora28;
Funcia socialeconomic: relev eficiena cu care sunt folosite resursele alocate.
n sprijinul funciilor prezentate mai sus, exist mai multe forme de evaluare pe care o organizaiei ar trebui
s le ia n considerare atunci cnd are n vedere evaluarea 29 performanelor:
Evaluarea cumulativ/sumativ - se realizeaz prin verificri pariale pe parcursul unui segment de
timp determinat, conducnd la o estimare global, de bilan, a rezultatelor pe perioade scurte,
medii i lungi;
Evaluarea continu/formativ - presupune verificarea performanelor componentelor instituionale
evaluate n fiecare secven funcional, ceea ce conduce la posibilitatea adoptrii unor msuri de
reglare, dac este cazul;
Evaluarea final - are drept scop verificarea/controlul ndeplinirii obiectivului central al activitii.
Rezultatele procesului de evaluare a organizaiei au o nsemntate mare pentru organizaie i se pot
evidenia prin cel puin dou operaii distincte care sunt luate ca un tot unitar: msurarea rezultatelor i
aprecierea rezultatelor.
n acest sens, lum n considerare 4 faze:
a. msurarea rezultatelor30;
b. compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind disfuncionalitile
produse n cadrul organizaiei;
c. determinarea cauzelor care au provocat disfuncionaliti i efectuarea corecturilor;
d. aprecierea rezultatelor31.
27
Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor militare, Cpitan Emanoil
28
Pentru instituiile administraiei publice, analiza post-exerciiu sau ex post ar trebui s capete o semnificaiei i un rol
major.
29
Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor militare, Cpitan Emanoil
30
Msurarea i aprecierea rezultatelor sunt corelate; aprecierea d un coninut axiologic unui rezultat msurat.
31
Msurarea i aprecierea rezultatelor sunt corelate; aprecierea d un coninut axiologic unui rezultat msurat.
24
Indiferent dac organizaia are un model eficient i eficace de evaluare i msurare a rezultatelor, tot exist
posibilitatea apariiei unor greeli, care, dac nu sunt adresate nc de timpuriu, pot duce la eecuri n
activitile derulate de organizaie. Aceste greeli mbrca diferite forme, precum:
a. efectul de hallo/de iradiere - const n supraaprecierea rezultatelor unor evaluri sub influena
impresiei generale bune;
b. efectul de contaminare sau contagiune - se refer la situaia n care cunoaterea rezultatului unei
evaluri anterioare a instructorului influeneaz evaluarea curent;
c. efectul de anticipaie/pygmalion - aprecierea rezultatelor este puternic influenat de o imagine
anterioar nefavorabil, pe care evaluatorul i-a format-o deja;
d. efectul de contrast sau de ordine - const n accentuarea diferenelor de nivel ntre performanele
diferitelor organizaii. O evaluare cu rezultate pozitive tinde la exacerbarea acestor rezultate dac
vine dup o evaluare cu rezultate negative.
Primele dou greeli privesc componentele instituionale ale organizaiei i reflect situaia acestora, dar i
a organizaiei n ansamblul ei, iar urmtoarele dou privesc mediul n care organizaia i desfoar
activitile i oglindesc impactul acestuia asupra componentelor instituionale.
"Punctele tari" ale componentelor instituionale ale organizaiei reprezint caracteristici sau competene
distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior. La nivelul Ministerului Finanelor Publice, de
exemplu, "nivelul ncadrrii funcionarilor publici" sau "calitatea personalului" pot reprezenta "puncte tari".
De asemenea, calitatea conducerii n instituie (de la nivel de Ministru pn la directori i efi de servicii)
poate reprezenta un punct tare.
"Punctele slabe" ale componentelor instituionale ale organizaiei reprezint caracteristici ale acesteia care
i determin un nivel inferior de performane. Punctele slabe reprezint activiti pe care organizaia nu le
realizeaz la nivelul standardelor sau resurse de care are nevoie i pe care nu le posed.
"Oportunitile" sunt factorii pozitivi pentru organizaie, identificate n mediul extern. Acestea se pot pune
n aplicare prin intermediul uneia sau mai multor componente instituionale ale organizaiei. Oportunitile
pot crete ansele oferite organizaiei de a se poziiona pe pia, n scopul stabilirii unei noi strategii sau
reconsiderrii strategiei existente. Scopul acestui element strategic este de a exploata profitabil
oportunitile aprute.
"Ameninrile" sunt factori de mediu externi negativi pentru componentele instituionale ale organizaiei i
care se traduc prin situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n diferite grade, capacitatea
organizaiei de a-i duce la bun sfrit obiectivele strategice stabilite.
Tabel: elementele interne i externe ale organizaiei 32
Elemente interne Elemente externe

Puncte tari (Strengths) Oportuniti /ocazii (Opportunities)
- Care sunt avantajele noastre? - Care sunt schimbrile externe pozitive i favorabile
pentru noi?
- Ce facem bine?
- Unde avem anse favorabile?
- Ce caracteristici favorabile avem?
32
O evaluare de tip SWOT poate rspunde la mai multe ntrebri: "Ce putem face?" - puncte forte i puncte slabe; "Ce
am putea face?" - oportuniti i ameninri; "Ce vrem s facem?" - valorile organizaiei i resursele acesteia; "Ce
trebuie s ne preocupe?" - puncte slabe i ameninri; "Ce putem valorifica?" oportuniti.
25
Puncte slabe (Weaknesses) Riscuri /Pericole (Threats)
- Ce nu facem bine? - Care sunt cerinele, ct de greu sunt de ndeplinit?
- Ce fac alii mai bine? - Care sunt schimbrile, cu care nu putem concura i
care ne dezavantajeaz?
- Care sunt dezavantajele noastre?
Sursa: Balaure, V., "Marketing", Ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti 2002
Probleme ce ar trebui urmrite n analiza SWOT a organizaiei sau a componentelor instituionale ale
acesteia pot fi:
- La "Punctele tari"
a. suficiena resurselor financiare disponibile;
b. existena unei competene diferite pe unul sau mai multe din planurile: managerial, al instruirii,
organizatoric, al cercetrii-dezvoltrii;
c. ncadrarea;
d. dotarea cu echipamente eseniale;
e. starea de funcionare;
f. infrastructura;
g. existena unei imagini favorabile despre organizaie sau despre componentele instituionale;
h. existena unui sistem eficient i eficace de planificare strategic;
i. viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern;
j. calitatea culturii organizaionale din organizaie sau din componentele instituionale.
- La "Punctele slabe":
a. inexistena unor direcii strategice clare;
b. lipsa unor abiliti sau competene deosebite pe unul sau mai multe din planurile: managerial, al
instruirii, organizatoric, al cercetrii-dezvoltrii;
c. existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
d. deteriorarea continu a imaginii competitive pe pia;
e. dotarea cu echipamente eseniale conform prevederilor legii.
- La "Ameninri":
a. adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive, cu impact nefavorabil;
b. pierderile de personal (pensionare, demotivare etc.);
c. dotarea cu materiale de substituie care sunt mai iefine, dar mai puin performante;
d. redislocrile instituionale;
e. restructurrile etc.
- La "Oportuniti":
a. componente instituionale n curs de operaionalizare i eficientizare;
b. oferta de cursuri n ar i strintate pentru personalul angajat;
26
c. aspectele financiare legate de personalul angajat;
d. relaiile eficiente cu contribuabilii/cetenii/comunitatea local;
e. experiena pozitiv ce poate fi valorificat.
Folosirea i dezvoltarea acestui tip de instrument strategic tradiional i de evaluare poate s fie premisa
utilizrii unui alt instrument strategic, respectiv tabloul de bord 33.
IV.3. Instrumentul strategic Tabloul de bord (Balanced Scorecard)
Tabloul de bord, este un instrument de management care msoar performana sistemului din punct de
vedere al direciilor strategice.
Tabloul de bord este susinut de metode de proiectare i instrumente de informatizare, care pot fi utilizate
de ctre manageri pentru a urmri derularea activitilor de ctre personalul angajat. Totodat, tabloul de
bord monitorizeaz rezultatele i impactul care decurg din aceste aciuni. Caracteristica principal a
tabloului de bord este prezentarea unui cadru strategic de msuri financiare i nefinanciare, analizate prin
prisma intelor stabilite i comparate cu bazele de plecare pentru msurarea performanelor, care se
concretizeaz printr-un raport unic. Raportul nu nlocuiete rapoartele financiare tradiionale sau
operaionale, ci realizeaz un rezumat strategic care surprinde cele mai relevante informaii pentru
responsabilii cu trasarea direciilor strategice ale organizaiei. Aceasta este metoda prin care aceast
informaie, respectiv "cea mai relevant", este identificat (de exemplu, procesele de proiectare folosite
pentru a selecta coninutul strategic).
Ca un instrument de management strategic care msoar performana organizaiei, TdB este eficient i
eficace prin faptul c "articuleaz legturile ntre intrri (financiare, umane i tehnico-logistice), procese, i
rezultatele rmase fr impact, concentrndu-se pe importana gestionrii acestor componente pentru a
ndeplini prioritile strategice ale organizaiei" 34.
Primele versiuni ale TdB35 au fost dezvoltate ca urmare a relevanei strategiilor pentru organizaii i pentru a
opri organizaiile n deriv din punct de vedere al gestionrii i administrrii. Metodele propuse de
proiectare s-au concentrat pe alegerea msurilor i obiectivelor strategice i operaionale, care s fie
conectate cu principalele activiti necesare pentru punerea n aplicare a strategiei la nivelul organizaiei.
Proiectele de TdB iniiale au fost ncurajate s msoare trei categorii de piloni nefinanciari n plus fa de
rezultatele financiare. Acestea au fost cele de la pilonul "Clieni", "Procese Interne" i "nvare i Cretere
Economic".
TdB a evoluat considerabil de la ideile iniiale propuse la sfritul anilor 1980 i nceputul anilor 1990, fiind
actualizat cu instrumente moderne de management al performanei. Aceste instrumente au mbuntit
semnificativ TdB, fcndu-l mai flexibil (pentru a se potrivi unei game mai largi de tipuri de organizare) i mai
eficient ( ca metode de proiectare; a evoluat pentru a le face mai uor de proiectat i de folosit).
IV.3.1. Cadrul de funcionare al TdB
33
Balanced Scorecard
34
Abernethy, M.A., Horne, M.H., Lillis, A.M., Malina, M.A. and Selto, F.H., 2005, "A multi-method approach to building
causal performance maps from expert knowledge"
35
n principal, cei interesai de TdB au fost cititorii Harvard Business Review. Propunerea pentru TdB a fost tradus ntr-
o form pe nelesul cititorilor frecveni ai jurnalului Harvard Business Review, respectiv n aa fel nct s fie relevant
pentru o afacere de dimensiuni mici i/sau mijlocii din SUA.
27
Conceptul de TdB a fost pentru prima dat folosit ntr-un articol scris de Art Schneiderman (un consultant
independent) n 1987 la Analog Devices, o ntreprindere mijlocie pentru producerea semi-conductoarelor.
Art Schneiderman a participat ntr-un studiu de cercetare independent n 1990, condus de Dr. Robert S.
Kaplan n colaborare cu firma de consultan n management Nolan-Norton. n timpul acestui studiu a fost
descris activitatea companiei Analog Devices i structurat strategic i msurat instrumentar prin
intermediul TdB. Ulterior, Robert S. Kaplan si David P. Norton au inclus detalii ale acestei utilizri a TdB n
articolul lor aprut n 199236. Articolul a avut un succes imens. n consecin, acesta a fost urmat n 1993, de
un al doilea articol37.
n 1996, Kaplan i Norton au publicat cartea The Balanced Scorecard 38. Precursorii managementului
strategic, cum ar fi Alfred Chandler, sugereaz c originile managementului performanei pot fi trasate n
apariia organizrii complexe a unei companii, instituii publice sau asociative. Instrumentul se bazeaz
puternic pe ideile potrivit crora resursele umane sunt cele mai importante ntr-o organizaie. Cu toate
acestea, trebuie remarcat faptul c nici una dintre aceste influene nu este explicit legat de descrierile
originale a TdB, fcute de Schneiderman, Maisel, sau Kaplan & Norton.
O alt carte de cpti pentru TdB se refer la organizaia axat pe strategie (n special n rile Scandinave),
aceasta propunnd "Modelul Strategic de Corelare" sau harta strategiei 39. De atunci, crile care trateaz
TdB din diferite puncte de vedere au aprut cu sutele, ceea ce face ca utilizatorii s poat nelege n
profunzime faetele acestui instrument strategic i s poat s l adapteze potrivit nevoilor instituionale
proprii.
IV.3.2. Proiectarea TdB
Proiectarea unui TdB se refer la identificarea unui numr mic de msuri financiare i nefinanciare i
obiectivele legate de acestea, astfel c, atunci cnd acestea sunt revizuite, s fie evaluate i performanele
de sistem i de programe potrivit ateptrilor. Ideea din spatele acestui element este c prin alertarea
managerilor n zonele n care performana nu se ridic la ateptrile prognozate de organizaie, s se poat
interveni, corecta, remedia i mbunti performana, i, ca urmare s existe un efect declanator al
rezultatelor care conduc organizaia ctre dezvoltare.
n proiectarea TdB se ine cont de nevoia de a pune n aplicare o strategie coerent, eficient i eficace. De-a
lungul timpului, a existat o estompare a limitelor dintre planificarea strategic convenional i activitile
de control i cele necesare pentru a proiecta un TdB. Acest lucru este ilustrat bine de patru etape necesare
de proiectare, aa cum au fost ele scrise de Kaplan & Norton pe aceast tem la sfritul anilor 1990.
Cele 4 etape de planificare a TdB sunt 40:
1. Transpunerea viziunii n obiectivele strategice i operaionale;
2. Comunicarea viziunii i legtur cu performan individual a angajailor din organizaie;
3. Planificarea activitii, stabilirea indicilor ce vor msura performana;
36
"The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Feb. 1992
37
Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review, Sept. 1993
38
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston (1996)
39
Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard", Nils-Goran Olve, JanRoy, Magnus Wetter.
John Wiley & Sons, 1999
40
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston (1996)
9
Muli autori au sugerat ca pilonii s fie suplimentai sau suprimai n funcie de contextul i nevoile organizaiei, doar
c, ntr-un asemenea caz, TdB nu ar mai putea furniza un cadru specific i un model general funcional pentru
organizaie.
28
4. Feed-back, feed-forward i i nvare, precum i adaptarea strategiei la realitile de funcionare ale
organizaiei.
Aceti pai cuprind nevoia organizaiei de a-i defini un numr mic de msuri financiare i nefinanciare,
indiferent dac procesul de proiectare este folosit pentru a se ncadra n termen de gndire mai larg propus
de TdB i integrat n procesul de planificare strategic al organizaiei. Dei aceast abordare ajut managerii
n atingerea obiectivelor potrivit "temelor strategice i de management al organizaiei, este important s
amintim c TdB n sine nu are nici un rol n elaborarea strategiei. Un TdB echilibrat nu poate coexista cu alte
instrumente de planificare strategic pe care le-ar putea avea organizaia.
IV.3.3. Metoda original de proiectare a TdB

Primele TdB au avut o structur mprit n patru 41 seciuni etichetate "Financiar", "Clieni", "Procese
Interne", i "nvare i cretere economic". Pentru proiectarea unui TdB este necesar selectarea a
maximum cinci sau ase msuri pentru fiecare din cei patru piloni. Aceste msuri trebuie s conduc la
mbuntirea funcionrii organizaiei. Aceste sugestii de organizare a informaiilor au fost n special
declanate de o recunoatere a faptului c diferite rubrici din TdB ar genera seturi de msuri alternative,
deci acestea ar trebui structurate ntr-un mod simplu i coerent. Provocarea major de proiectare a TdB este
s justifice alegerea msurilor de mbuntire a funcionrii organizaiei dintre toate msurile identificate.
Dac utilizatorii TdB nu au ncredere c msurile sunt bine alese, acetia vor avea i mai puin ncredere n
informaiile pe care le furnizeaz acest instrument strategic.
IV.3.4. Metode mbuntite de proiectare a TdB

La mijlocul anilor 1990 a aprut o nou metod n baza creia msurile au fost selectate pe baza unui set de
obiective strategice, reprezentate grafic pe o hart de strategic. n acest sens, obiectivele strategice au fost
mprite n patru piloni de msurare, astfel nct conectarea punctelor strategice s se realizeze printr-o
prezentare vizual a strategiei i a msurilor selectate.
Pentru a dezvolta o hart strategic, persoanele implicate n elaborarea strategiei din cadrul organizaiei
trebuie s selecteze maximum 5 obiective strategice n cadrul celor 4 piloni i apoi s defineasc lanul
cauz-efect ntre aceste obiective prin trasarea legturilor dintre ele. Astfel, tabloul de bord este derivat
direct din obiectivele strategice. Abordarea aleas ofer o justificare contextual mai ridicat a msurilor
alese. Aceast justificare ajut managerii din organizaie s poat evaua mai rapid situaiile aprute i s i-a
deciziile n consecin.
La sfritul anilor 1990, metoda de proiectare a TdB a evoluat. Dac modelul de proiectare descris mai sus
se referea la trasarea de legturi cauzale ntre mai mult de 20 de obiective pe termen mediu, n practic,
acest model a ignorat faptul c oportunitile de a interveni n i de a influena obiectivele strategice sunt i
ar trebui s fie ancorate n prezent, n activitile de management curente i reale. n alt ordine de idei,
noua metod dezvoltat a identificat nevoia de testare a impactului acestor obiective asupra organizaiei i
asupra grupurilor int.
IV.3.5. Cei patru piloni
Modelul de proiectare propus de Kaplan i Norton s-a bazat pe utilizarea a trei piloni nefinanciari,
completai cu cel tradiional existent deja, respectiv cu cel financiar. n acest sens, au fost propui 4 piloni 42:
- Financiar: ncurajeaz identificarea ctorva elemente relevante la nivelul msurilor financiare.
Proiectanii au fost ncurajai s aleag msurile care au ajutat s rspund la ntrebarea "Cum
privim acionarii/factorii interesai?"
41
42
"The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Feb. 1992
29
- Clieni: ncurajeaz identificarea de msuri care s rspund la ntrebarea "Cum ne vd clienii?"
- Procesele interne: ncurajeaz identificarea de msuri care s rspund la ntrebarea "La ce suntem
cei mai buni?"
- nvare i cretere economic: ncurajeaz identificarea de msuri care s rspund la ntrebarea
"Putem continua s ne mbuntim personalul i s crem valoare?".
Aceste ntrebri arat faptul c Kaplan i Norton au fost cu gndul la nevoile organizaiilor comerciale mici i
mijlocii din Statele Unite ale Americii atunci cnd i-au ales aceti piloni. Aceste ntrebri nu sunt foarte utile
pentru alte tipuri de organizaii, iar o mare parte din literatura scris pe problematica TdB, s-a concentrat,
ntr-un fel sau altul, pe identificarea de poziii alternative mai potrivite pentru o gam mai extins de
organizaii.
IV.3.6. Msurile identificate i msurile alese
TdB se refer n cele din urm la alegerea msurilor i a intelor. Diferitele metode de proiectare propuse
sunt menite s ajute la identificarea acestor msuri i inte, de obicei, printr-un proces de abstractizare care
ngusteaz spaiul de identificare a unei msuri. De aceea, mai degrab poi identifica o msur care s
rspund nevoilor imediate i directe din cadrul organizaiei sau ctre clieni, dect s identifici o msur
general procesele interne sau pentru clieni). n general, aceste msuri sunt catalogate dup ce au fost
deja definite i transpuse n practic, ceea ce le face s fie n continu schimbare i adaptare la mediul n
care organizaia i desfoar activitile.
IV.3.7. Harta strategic43
O hart strategic este o diagram care este folosit pentru a documenta obiectivele strategice urmrite de
ctre o organizaie sau o echipa de management. Este un element aferent Tabloului de Bord. Ideea de a
folosi acest tip de diagram pentru a ajuta elaborarea TdB a fost abordat n cartea lui Kaplan i Norton 44 n
1996, precum i n alte lucrri de referin n domeniu.
Exist o serie de atribute comune care ar trebui luate n considerare cnd o organizaie lucreaz n baza unei
hri strategice45:
- fiecare obiectiv (text) se ncadreaz ntr-o form geometric (de obicei, un oval sau dreptunghi);
- exist obiective strategice i operaionale - puine (de obicei, mai puin de 20);
- obiectivele sunt aranjate n dou sau mai multe benzi orizontale de pe hart;
- fiecare band reprezint un pilon;
- se creeaz o a relaie de cauzalitate ntre obiective, care sunt prezentate alturate obiectivelor i care ofer
indicaii generale eufemistice de cauzalitate.
43
Kaplan R. S.; David P. Norton (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston,
Massachusetts, USA: Harvard Business School Press
44
Kaplan R. S. and Norton D P (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Harvard Business School
Press; Olve, Nils-Goran; Roy, Jan; Wetter, Magnus (1999), Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced
Scorecard, John Wiley & Sons
45
Lawrie, Gavin J. G.; Cobbold, Ian (2004), "Third-generation Balanced Scorecard: evolution of an effective strategic
control tool", International Journal of Productivity and Performance Management
30
IV.3.8. Locul pilonilor n harta strategic46
Harta strategic organizeaz mai bine pilonii n aa fel nct legturile de cauzalitate dintre ei s fie
strategice i s rspund nevoilor organizaiei. Rspunsurile la cele patru ntrebri generale cu privire la
strategie, aferente celor patru piloni, trebuie urmrite coerent i aplicate eficient i eficace de ctre
organizaie. Aceste patru ntrebri, una despre finane, una despre clieni, una despre procesele interne i
una despre dezvoltare organizaional prin prisma nvrii continue i a creterii bazate pe resursele umane
existente n organizaie, au evoluat rapid ntr-un set standard de "piloni" ("Financiar", "Clieni", "Procesele
Interne", "nvare i cretere economic "). Proiectarea unui TdB a devenit un proces de selectare a unui
numr mic de obiective pentru fiecare pilon i apoi alegerea unor msuri i inte pentru a informa
acionarii/factorii interesai cu privire la progresele organizaiei potrivit celor identificate i exprimate n
cadrul pilonilor. n mod tradiional, n harta strategic sunt aezai, de jos n sus pilonii TdB, respectiv,
"nvare i cretere economic", "Procesele Interne", "Clienii", "Financiar". Aceti piloni, precum i
obiectivele definite sunt direcionai prin sgei de cauzalitate ctre viziunea, misiunea i valorile
organizaiei.
IV.3.9. Relaiile ierarhice din cadrul pilonilor
O condiie esenial pentru a construi o hart strategic coerent i realist este o nelegere adecvat a
ierarhiei inter-dependenelor ntre pilonii utilizai. Fiecare pilon conine unul sau mai multe obiective, care,
la rndul su, este asociat cu msurile de performan i una sau mai multe valori-int. Rezult c legturile
dintre obiectivele existente n harta strategic trebuie s fie realizate innd cont de dependenele pe care
le implic alegerea elementelor din cadrul fiecrui pilon.
Elaborarea hrii strategice pentru o organizaie este unul dintre paii eseniali care arat funcionarea
acesteia. n acest sens, ar trebui s existe o definire clar a strategiei, a viziunii, misiunii, i valorilor, precum
i a gndirii strategice realizate dup o serie de sesiuni intensive de brainstorming cu personalul ce
reprezint toate funciile i procesele din organizaie. Organizaiile care utilizeaz abordri sensibile la
mediul nconjurtor i care i desfoar activitile prin crearea de produse inteligente, se confrunt
adesea cu constrngeri organizaionale, cum ar fi echipele de proiect extrem de greu de gsit i distribuit,
procesele interne greoaie, ncurcate i nefuncionale, precum i strategii care fie sunt slab elaborate sau
neadecvat comunicate. Aceste aspecte sunt mult mai mari dect impedimente operaionale la care sunt
expuse n mod regulat de echipele i reprezint bariere sistemice care in de schimbarea mentalitilor i
acceptarea i adaptarea la schimbrile culturale. Harta strategic inteligent este folosit pentru a vizualiza
lacunele din strategie - legtura dintre un obiectiv strategic i aciunile tactice adoptate i luate pentru
ndeplinirea obiectivului.
IV.3.10. Cinci elemente care constituie o hart strategic inteligent

- Obiectivul - la centrul hrii, este postat un obiectiv strategic clar definit, care va lega direct
organizaia de realizarea viziunii i misiunii.
- Factorii de succes posibili sunt definii i descrii diferii factori care contribuie la finalizarea cu
succes a obiectivului/elor. Acetia ar trebui s includ mai mult dect factorii deja cunoscui i care
contribuie la succesul misiunii de a ndeplini obiectivul/ele.
Kaplan R. S.; David P. Norton (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston,
46
Massachusetts, USA: Harvard Business School Press
31
- Condiiile necesare responsabilii din organizaie descriu o list cuprinztoare de aciuni viitoare
sau rezultate, care sunt necesare pentru identificarea cu succes a factorilor de susinere. n acest
caz, sunt pstrate doar condiiile absolut necesare, care s fie realizate cu un efort minim.
- Gestioneaz i administreaz diferite situaii conflictuale, precum i schimbarea prioritilor pentru
a oferi organizaiei o tranziie ct mai lin ntr-un complex.
- Alinierea aciuni tactice cu obiectivele strategice ale organizaiei.
IV.3.11. Platforma informatic pentru TdB47
Prin definiie, TdB nu este un instrument strategic complex - de obicei nu sunt identificate i definite mai
mult de 20 de msuri repartizate pe un ansamblu de subiecte financiare i nefinanciare, care ulterior sunt
raportate manual (pe hrtie, sau utiliznd un sofware-ul de birou simplu). Procesele de colectare, raportare
i distribuire a datelor i informaiilor pot fi costisitoare ca timp, for de munc i pot intra sub incidena
unor proceduri complicate care pot ngreuna procesul. n acest caz, o problem frecvent ntlnit ar fi
obinerea tuturor datelor i informaiilor de la persoanele vizate la termenele stabilite de factorii de
conducere. Cel mai simplu mecanism de a rezolva aceast problem este de a delega aceste activiti ctre
persoanele care lucreaz efectiv n domeniul vizat a fi mbuntit. Totodat, datele i informaiile ce sunt
folosite n rapoartele TdB pot fi colectate prin diferite metode uor de utilizat, cum ar fi e-mail, apeluri
telefonice, sofware etc..
n organizaiile mari i complexe exist mai multe TdB i rapoarte care trebuie coordonate pentru a evalua
concret i realist rezultatele. n aceste condiii, organizaiile utilizeaz sofware-ul de raportare TdB pentru a
evalua automatizarea produciei i distribuiei acestor rapoarte.
IV.4. Instrumentul strategic Oceanul Albastru48 sau Strategia Oceanul Albastru49
Este realist s ne gndim i s spunem c o organizaie nu poate rmne n permanen la apogeu sau n
permanen n fruntea sectorului sau a industriei n care i desfoar activitatea, aa cum este realist s
spunem c nici un sector sau o industrie nu poate rmne n permanen n punctul su maxim de
dezvoltare. Cu toate acestea, micrile strategice vor putea fi n permanen aplicabile, ct timp acestea
sunt adaptabile la mediul permanent schimbtor n care activeaz o organizaie .
IV.4.1. Ce este Strategia Oceanul Albastru (SOB)50?

- SOB este rezultatul a 10 ani de studiu a 150 de micri strategice care acoper mai mult de 30 de
industrii de succes n 100 de ani de activitate, din 1880 pn n anul 2000;
- SOB reprezint urmrirea simultan a diferenierii pe pia a anumitor companii i instituii publice
n ncercarea acestora de a-i reduce costurile i a eficientiza activitile desfurate;
47
Un sondaj al 2GC Limited, "2GC Balanced Scorecard Usage Survey 2009", n care s-a dorit evaluarea gradului de
utilizare a sofware-ului TdB n mediul privat, a constatat c aproximativ o treime din organizaiile utilizatoare TdB se
folosesc de sof propriu, creat intern, o treime din utilizatori folosesc un sofware personalizat, dezvoltat special pentru
uz propriu i o treime din utilizatori folosesc pachete de sofware TdB disponibile comercial.
48
Blue Ocean Strategy
49
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the
competition irrelevant.
50
http://www.blueoceanstrategy.com/abo/what_is_bos.html
32
- Scopul SOB nu este acela de a depi i elimina concurena n industriile i sectoarele n care
organizaiile i desfoar activitile, ci de a crea noi piee sau oceane albastre, fcnd astfel
concurena s devin irelevant.
- n timp ce inovaia a fost vzut ca un proces aleatoriu/experimental, unde antreprenorii i
companiile spin-off sunt forele motrice primare - dup cum a susinut Schumpeter i adepii si -
SOB ofer metodologii i procese sistematice i reproductibile n crearea oceanelor albastre, att de
firme noi sau existente, ct i de instituii publice;
- Cadrul de funcionare a SOB i instrumentele acesteia includ: harta strategic, curba de valoare, 4
cadre de aciune, 6 modaliti de aplicare, experiena cumprtorului i ciclul experienelor prin
care trece cumprtorul, harta pieei pentru cumprtor, precum i indexul ideilor care au creat
oceane albastre n diferite industrii, companii i instituii publice;
- Aceste cadre i instrumente strategice sunt concepute pentru a fi n primul rnd vizuale, avnd
scopul de a construi n mod eficient nelepciunea colectiva a societii i crearea mediului propice
punerii n aplicare a strategiei printr-o comunicare uor de realizat;
- SOB acoper att formularea strategiei, ct i implementarea acesteia;
- Cele trei elemente conceptuale cheie ale SOB sunt: valoarea creat prin intermediul inovaiei,
punctul critic51 al conducerii, precum i procese de funcionare echitabile;
- n timp ce strategia bazat pe depirea concurenei este o teorie structuralist n cadrul
managementului strategic, unde structura organizaiei d form strategiei, SOB este o teorie de
reconstrucie n cadrul aceluiai proces, managementul strategic, unde strategia d form
structurii;
- Fiind o abordare integrat a strategiei la nivel de sistem, punerea n aplicare a SOB necesit
dezvoltarea i alinierea strategiei unei organizaii n trei direcii: valoare, profit i oameni.
IV.4.2. Tehnici, cadre i metodologii strategice ale Strategiei Oceanul Albastru (SOB) 52
SOB ncearc s declaneze i s surprind crearea oceanelor albastre prin crearea unui cadru sistematic
i aplicabil care s conduc la poziionarea pe pia n alt fel dect pieele (oceanele roii) pe care
concureaz organizaiile. Cu toate c strategi ai crerii oceanelor albastre au existat dintotdeauna,
strategiile aplicate de acetia au fost n mare parte fcute fr s fie contieni c aplic o astfel de
strategie. SOB urmrete s remedieze acest lucru, nu numai prin decodarea unor modele repetitive
care au stat la baza crerii oceanelor albastre, dar, de asemenea, oferind cadre analitice i instrumente
de aciune pentru a fundamenta aceast aciune intuitiv.
IV.4.3. Valoare inovaiei53

Valoarea creat prin intermediul inovaiei este piatra de temelie a strategiei oceanului albastru.
Valoarea inovaiei se concentreaz pe exercitarea simultan a diferenierii dintre organizaiile existente
pe pia i pe capacitatea organizaiilor de a aciona innd cont de nevoile de reducere a cheltuielilor.
Valoarea inovaiei se concentreaz pe crearea unui spaiu de furnizare a produselor deschiznd calea
ctre o pia incontestabil care s fac concurena irelevant prin crearea unui salt valoric att pentru
cumprtori (clieni, ct i pentru companii. Deoarece cumprtorii vd valoarea produselor ca diferena
ntre utilitate i pre, i deoarece valoarea companiei este generat de diferena dintre preul
51
Tipping Point Leadership
52
competition irrelevant, paginile 25-44
53
33
produsului/elor ofertat/e i costul/rile acestuia/ora, valoarea de inovare se realizeaz numai atunci
cnd ntregul sistem de utilitate, de pre i de costuri este aliniat.
n metodologia SOB, cele 4 aciuni-cadru i grila ERCC (Eliminare, Reducere, Cretere i Creare) ndrum
managerii/directorii de organizaii n ndeplinirea compromisului valoarea-cost prin ncurajarea de a
rspunde la urmtoarele ntrebri:
- Ce nu mai are nevoie organizaia i se poate elimina din sistem fr s afecteze activitatea pe pia?
- Ce se poate reduce cu mult sub standardul de funcionare al industriei?
- Ce factori pot fi ridicai cu mult peste standardul de funcionare al industriei?
- Care sunt factorii care pot fi creai i pe care industria nu i-a oferit niciodat clienilor?
IV.4.4. Harta strategic54

Harta strategic este cadrul principal de diagnostic i de aciune pentru a construi o strategie
convingtoare care s conduc ctre crearea unui ocean albastru. Axa orizontal surprinde o serie de
factori n baza crora se dezvolt concurena la nivelul unei industrii. Axa vertical surprinde nivelul
ofertei ctre cumprtori prin prisma acestor factori de concuren.
Harta strategic servete pentru dou scopuri:
- n primul rnd, ea surprinde starea actual a pieei. Acest lucru v permite s nelegei unde
investete concurena i care sunt factorii de concuren la nivelul industriei;
- n al doilea rnd, te ncurajeaz s acionezi, prin reorientarea de la concureni ctre alternative i
de la clieni ctre non-clieni n industria/sectorul de activitate.
Curba de valoare este componenta de baza a hrii strategice. Este o reprezentare grafic a
performanei relative a unei companii n funcie de factori de concuren existeni n industria avut n
vedere.
IV.4.5. Cadrul bazat pe 4 aciuni55

Pentru a reconstrui elementele de valoare ale cumprtorilor care s ajute la crearea unei curbe
valorice noi, vom folosi 4 aciuni-cadru i vom adresa 4 ntrebri cheie care rspund logicii strategice i
modelului de business folosit de organizaie :
Ce nu mai are nevoie organizaia i se poate elimina din sistem fr s afecteze activitatea pe pia?
- Ce se poate reduce cu mult sub standardul de funcionare al industriei?
- Ce factori pot fi ridicai cu mult peste standardul de funcionare al industriei?
- Care sunt factorii care pot fi creai i pe care industria nu i-a oferit niciodat clienilor?
54
55
34
IV.4.6. Grila ERCC (Eliminare, Reducere, Cretere i Creare)56
Grila Eliminai-Reducei-Cretei-Creai (ERCC) este complementar cu cele 4 aciuni cadru prezentate
mai sus. Direcioneaz companiile s rspund la toate cele patru ntrebri i, de asemenea, s
acioneze n toate cele patru direcii pentru a crea o curb de valoare nou esenial pentru deblocarea
i dezvoltarea unui nou ocean albastru. Prin direcionarea companiilor s completeze grila cu aciunile
de eliminare i reducere, precum i cretere i creare, aceasta ofer companiilor patru beneficii
imediate:
- Foreaz companiile s urmreasc simultan diferenierea pe pia i reducerea costurilor. Acest
lucru ntrerupe lanul de compromisuri fcute de organizaii ca urmare a relaiei valoare-cost i le do
oportunitatea s se repoziioneze pe pia;
- Avertizeaz imediat companiile care sunt axate doar pe creterea i crearea, ceea ce determin
creterea structural a costurilor i, adesea, recalibrarea produselor i a serviciilor conform noii
paradigme concureniale dat de pia - o stare comun multor companii;
- Faciliteaz nelegerea rapid a pieei de ctre managerii de la orice nivel al organizaiei, crend
astfel un nivel ridicat de angajare i implicare n aplicarea strategiei;
- Completarea grilei este o sarcin dificil i de provocare managerial. Aceasta conduce companiile
ctre o analiz i o evaluare profund a fiecrui factor de concuren dintr-o anumit industrie. Ca
urmare, companiile descoper gama de presupuneri implicite efectuate incontient n mediul
concurenial.
IV.4.7. Patru obstacole n aplicarea strategiei57

Odat ce o organizaie a dezvoltat o SOB, mbinat cu un model profitabil de business, aceasta trebuie s-l
pun n aplicare. Provocarea de a pune n aplicare strategia exist, desigur, pentru orice strategie a oricrei
organizaii. Companiile, precum i persoanele fizice, ntlnesc au adesea perioada grea traducerea crezut n
aciune dac n oceane rou sau albastru.
Managerii se confrunt cu provocri abrupte i greu de rezolvat. Exist 4 obstacole cu care se confrunt
organizaiile i oamenii din aceste organizaii:
- Un obstacol de ordin cognitiv. Trezirea n contiina angajailor a nevoii de schimbare strategic.
Oceanele roii nu pot reprezenta ci de cretere profitabil n viitor, ns oamenii se simt confortabil
n aceast postur, pentru c sunt obinuii cu ea, aa c de ce s fac valuri care nu sunt necesare?
- Un alt obstacol: resurse limitate. Cu ct mai mare schimbarea de strategie, cu att mai mare se
presupune c exist necesitatea de a identifica resursele necesare pentru a o pune n aplicare. n
condiii de criz, multe organizaii i s gsesc resursele n situaii limit.
- Un alt obstacol: motivaia. Cum i motivezi pe juctorii-cheie s se mite rapid i cu tenacitate n alt
direcie dect cea obinuit de status quo-ul existent?
- Un alt obstacol: politica. O afirmaie a unui manager cuprinde cel mai bine implicaiile acestui
obstacol: "n organizaia noastr intri n vizor i eti mpucat nainte de a te ridica n picioare."
Dei toate organizaiile se confrunt cu astfel de obstacole, la niveluri diferite, sau cu o serie de obstacole
subsecvente celor prezentate mai sus, foarte puine cunosc modalitile de le depi. n aceste cazuri, cheia
este analizarea i atenuarea riscurilor interne ale organizaiei. Pentru a realiza acest lucru n mod eficient,
56
57
35
organizaiile trebuie s renune la preconcepii, dac vor s beneficieze de schimbri funcionale, eficiente i
eficace. nelepciunea convenional ne spune urmtorul lucru: cu ct mai mare este schimbarea, cu att
mai multe resurse i timp vom avea nevoie pentru a avea rezultate. n schimb, dac lum n considerare o
alt setare mental, am avea nevoie de o schimbare a nelepciunii convenionale cu conducerea bazat pe
atingerea punctului maxim de declanare a aciunii. Conducerea bazat pe punctul critic v permite s
depii aceste patru obstacole rapid i la costuri reduse, n timp ce ctigai sprijinul angajailor n procesul
de punere n aplicare a strategiei i lsai pe plan secund status quo-ul organizaiei.
ntrebrile-cheie pe care ar trebui s i le pun conductorii care acioneaz n baza punctului critic sunt
urmtoarele:
- Ce factori, aciuni sau activiti exercit o influen pozitiv disproporionat asupra ruperii rutinei
date de status quo?
- Se obine maxim de rezultate din cheltuielile cu fiecare resurs?
- Sunt motivai juctorii-cheie din organizaie pentru a susine agresiv schimbarea?
- Odat ce au fost depite obstacolele politice, se pot elabora strategiile care funcioneaz cel mai
bine?
- Concentrndu-se individual pe punctele de influen disproporionat din organizaie, managerii i
liderii pot depi cele patru obstacole care stau n calea punerii n aplicare a strategiei oceanului
albastru.
- i dac rspunsul este afirmativ, pot face acest lucru rapid i la costuri reduse?
IV.4.11. Trei Principii ale unui proces echitabil58
Un proces echitabil se bazeaz pe crearea premiselor necesare pentru ca punerea n aplicare strategiei s
poat crea oamenilor un nivel de trai mai bun. Atunci cnd exist un proces echitabil n trasarea i punerea
n aplicare a strategiei, oamenii au ncredere n faptul c exist o situaie de ctig-ctig n care organizaia
particip. Acest lucru i inspir s participe n mod voluntar la punerea n aplicare a strategiei i la
transmiterea de feed-back pentru mbuntirea produselor.
Exist trei elemente care definesc procesul echitabil i care sunt complementare: angajamentul fa de
organizaie, explicarea situaiei existente sau aprute i claritatea ateptrilor de schimbare. Fie c oamenii
au funcii de conducere sau de execuie, ei trec prin i se uit la toate aceste elemente. n SOB ele se
numesc cele 3 principii E ale unui proces echitabil.
IV.4.12. nelepciunea tradiional versus Punctul critic al conducerii 59

Teoria tradiional a schimbrii organizaionale se bazeaz pe transformarea ntregii mase de
oameni/angajai/clieni/cumprtori. Astfel, efortul se concentreaz pe schimbrile masei de oameni, care
necesit multe resurse i perioade lungi de timp.
De cele mai multe, conductorii unei organizaii nu au timp i nici nu i permit s aib o asemenea
abordare, chiar dac unii se nham la acest drum anevoios i extrem de puin eficient.
58
59
36
Prin contrast, punctul critic al conducerii duce ctre un alt sens, ntr-o alt direcie. Ca urmare, pentru a
schimba masa de oameni identificat, ncepe cu extremele grupului, respectiv cu oamenii, activitile i
aciunile care exercit o influen disproporional asupra performanei organizaiei. Prin transformarea
extremelor, liderii care sunt influenai de punctul critic al conducerii sunt capabili s schimbe rapid i cu
costuri reduse nucleul organizaiei pentru a pune n aplicare strategia.
CAPITOLUL V. Bugetarea multianual
V.1. Obiective i aspecte generale6061

La modul general, estimrile multianuale sunt derulate de-a lungul fiecrui an. Primul an este pe deplin
consistent cu bugetul anual. Estimrile de cheltuieli pentru anii urmtori sunt indicative. Perioada de
planificare este, de obicei, de trei pn la cinci ani, deci pe termen mediu sau intermediar. n timp ce n
unele state membre ale UE pregtirea estimrilor multianuale a devenit parte integrant a formulrii
bugetului anual i este privit ca un instrument cheie n controlul i verificarea cheltuielilor, n alte state
membre ale UE, estimrile multianuale ofer doar informaie de fundal pentru decidenii politici.
Literatura legat de bugete descrie aceste abordri folosind diferii termeni, ca: planificarea cheltuielilor i
prognoze i bugetare multianual. Prognozarea implic estimarea viitoarelor resurse bugetare i
necesarul de cheltuieli, n timp ce planificarea implic formularea de obiective i politici 62. n principal,
obiectivul planificrii cheltuielilor i prognozrii pe termen mediu este acela de cretere a disciplinei
cheltuielilor bugetare.
Aceasta implic interaciunea dintre urmtorii factori:
- Stabilirea obiectivelor de politic fiscal i declararea explicit a modului n care guvernul va atinge
aceste obiective pe parcursul unui numr de ani; aceste obiective pot fi traduse n plafoane de
cheltuieli.
- Oferirea de informaie mai precis asupra costurilor pe termen mediu a politicilor de cheltuieli
existente. Aceasta relev n mod frecvent faptul c resurse extrem de limitate (dac acestea exist)
sunt disponibile dac obiectivele politicii fiscale vor fi atinse. Folosete la impunerea auto-disciplinei
minitrilor n propunerea de noi cheltuieli i la semnalizarea guvernului spre decizii politice care ar
trebui adoptate imediat pentru atingere obiectivelor fiscale viitoare.
- Oferirea unui spaiu mai larg modificrilor de politic bugetar cu implementare pe o perioad mai
mare de un an i oferirea de instrumente de supervizare a implementrii.
- Clarificarea implicaiilor bugetare ale deciziilor politice recente asupra bugetare viitoare, ale cror
cheltuieli ar putea fi insuficient reflectate de bugetul curent. Aceasta acoper: costurile recurente
viitoare ale proiectelor de investiii de capital ale guvernului; programe ce produc efecte mai trziu
pe parcursul anului bugetar i deci nu reflect iniial costurile integrale; programe al cror impact
asupra cheltuielilor va crete n viitor ca urmare a lansrii acestora; angajamente politice al cror
impact fiscal nu este imediat, dar care va fi reflectat n bugetele viitoare.
60
Bugetul multianual al Uniunii Europene, www.europa.eu
61
Tnsescu, Elena Simina, Ciobanu-Dordea, A, Pascal, Ileana, .a. experi, Dispoziii financiare i bugetare, Centrul de
resurse juridice, Editura Dacris, Pipera, 2004
62
Moneanu, Tatiana (coordonator), Politici i tehnici bugetare, Editura Universotar, Bucureti, 2005
37
Adiional, oferirea de finanare indicativ (plafon minim i maxim) ctre ordonatorii de credite contribuie,
de asemenea, la mbuntirea performanei operaionale prin creterea predictibilitii finanrilor i
promovarea unor indicaii clare despre nevoile viitoare de economii la buget.
V.2. Cadrul de bugetare pe termen mediu
n principiu, pentru asigurarea predictibilitii, estimrile multianuale ar trebui divizate pe ordonatori de

credite i pe programe. Oferirea de niveluri de finanare indicative la nivelul ordonatorilor de credite sau
programelor are marele avantaj de a ncuraja instituiile administraiei publice, pe o perioad multianual,
s i adapteze programele la plafoanele de cheltuieli.
Setul de estimri de cheltuieli agregate cuprinde cadrul de cheltuieli pe termen mediu, care la rndul su se
constituie n parte a cadrului bugetar pe termen mediu, care include:
- Proiecii ale veniturilor pe categorii economice largi;
- Estimri ale cheltuielilor care trebuie s prezinte cel puin: proiecii ale cheltuielilor pe funcii largi
i/sau zone strategice, distingnd cheltuielile de capital de cheltuielile curente; proiecii ale celor
mai semnificative alocaii pe programe; i proiecii ale costurilor viitoare ale
proiectelor/programelor de investiii de o talie semnificativ. Aceste evaluri ale cheltuielilor
trebuie s acopere toate cheltuielile guvernamentale, dar i activitile cu prioritate redus pot fi
agregate dac acest lucru apare ca necesar;
- Proiecii ale altor agregri fiscale.
V.3. Aspecte centrale ale bugetrii multianuale
V.3.1. Baza politic a cheltuielilor
n principiu, estimrile multianuale trebuie s prezinte:

(1) Nivelul curent al cheltuielilor;
(2) Cheltuielile adiionale necesare oferirii aceluiai nivel i calitate a serviciilor n viitor;
(3) Cheltuieli i economii adiionale, dac nivelul sau tipul serviciului se va modifica.
Elementele 1 i 2 pot fi descrise ca politici existente sau continuate i elementul (3) ca noi politici sau
modificri ale politicilor.
Costurile politicilor curente includ: costurile meninerii nivelului curent al serviciilor, lund n considerare
modificri ateptate ale numrului de utilizatori sau beneficiari; costurile recurente ale proiectelor de
investiii care se vor ncheia pe durata perioadei de planificare; costurile de continuare ale programelor de
investiii n derulare; i costurile viitoare ale alocrilor pe programe bazate pe deciziile deja adoptate i pe
influena factorilor exogeni.
Estimarea costurilor politicilor prezente pentru o perioad multianual necesit informaii adecvate. De
exemplu, determinarea costurilor de continuare pentru educaia primar necesit date despre numrul
copiilor din grupa de vrst relevant, ratele de participare i standardele de funcionare/livrare ale
serviciului.
38
V.3.2. Estimri de planificare i rezerve de contingentare
Estimrile multianuale trebuie s fie bazate pe presupuneri conservatoare pentru evitarea unor modificri
viitoare disruptive. Exerciiul i pierde credibilitatea dac estimrile pregtite n anul anterior necesit
modificri de revizuire frecvente la pregtire bugetului anual.
n practic, estimrile de cheltuieli trebuie s fie egale cu previziunile bugetare ale primului an din perioada
de planificare multianuala i mai mici dect nivelul cheltuielilor proiectate n scenariul macroeconomic
pentru ceilali ani. O contingentare explicit sau implicit trebuie s fie inclus n estimrile multianuale.
Dou tipuri de contingentri pot fi distinse la estimarea nivelurilor necesare acestei rezerve: contingentri
tehnice care in cont de modificrile parametrilor economici cheie (de exemplu, rata inflaiei) i
implementarea curent a programelor (de exemplu, creteri neateptate ale costurilor ntr-un proiect de
construcii) i o rezerva politic, pentru programe viitoare noi i nc nedefinite explicit. Aceste rezerve
trebuie s fie pur indicative i nu trebuie s genereze nici un fel de drepturi asupra viitoarelor alocri de
cheltuieli.
V.3.3. Legtura dintre bugetul anual i bugetul multianual
Procedurile de integrare a bugetelor anuale i multianuale, ar trebui, n mod ideal, s includ:

Estimrile multianuale pregtite n anul anterior sunt punctul de plecare al procesului de pregtire
al bugetului. Ministerul Finanelor actualizeaz costurile estimrilor pregtite n anul anterior innd
cont de dezvoltrile ateptate ale parametrilor economici, execuia bugetului i revizuirea
cheltuielilor. Aceasta ar trebui s permit o estimare preliminar a economiilor ce pot fi realizate n
programele n derulare pe perioada de planificare.
Plafoane sectoriale trebuie stabilite pentru fiecare an al bugetului multianual, pe baza politicilor
guvernamentale existente i a modificrilor de politici propuse. Estimrile bugetului anual i
multianual sunt pregtite n aceste condiii de puternice restricii bugetare.
Continuarea politicilor este separat clar de politicile nou propuse i de modificrile de politici.
Negocierile legate de bugetul anual i multianual trebuie s se concentreze asupra implementrii
modificrilor de politici pentru anul urmtor.
V.4. Alte aspecte importante
Dou alte aspecte importante legate de designul estimrilor multianuale se refer la durata orizontului de
planificare i baza preurilor n estimri. Pe de o parte, incertitudinea face ca estimrile s fie dificil de
realizat pentru perioade extrem de lungi. Pe de alt parte, perioada de planificare trebuie s fie suficient de
lung pentru a asigura o evaluare a prioritilor politicilor guvernamentale i a evalua costurile recurente ale
investiiilor. Dac procesele se desfoar de manier disciplinat i exist suficient stabilitate
macroeconomic i pentru prioritile politicii guvernamentale, o perioad de trei-patru ani este un
compromis acceptabil.
Estimrile multianuale sunt pregtite fie n termeni nominali, fie n preuri constante 63. Dac estimrile
multianuale sunt pregtite n preuri constante, Ministerul Finanelor Publice ar trebui s defineasc reguli
clare pentru actualizarea proieciilor preurilor. Pregtirea estimrilor multianuale n preuri curente asigur
consistena cu proieciile financiare ale conturilor bugetare (care sunt de asemenea pregtite n preuri
curente).
63
39
n practic este incert dac estimrile multianuale sunt utile ntr-un stat n care nu exist un nivel minim de
disciplin fiscal i unde predictibilitatea bugetului nu este asigurat, aa cum este cazul statelor cu inflaie
ridicat.
V.5. Bugetarea i programarea investiiilor Proiecte i programe
Programarea i bugetarea investiiilor este parte integrant a procesului general de management al

cheltuielilor i necesit interaciunea urmtoarelor proceduri:
Pregtirea, evaluarea i selecia proiectelor;
Programarea i bugetarea investiiilor.
Dup ce prioritile politice n cadrul zonelor strategice sunt stabilite, programarea i bugetarea investiiilor
const din:
n cadrul zonelor strategice, echilibrarea necesarului de cheltuieli de investiii cu cheltuielile curente
i identificarea programelor i proiectelor de investiii;
n cadrul programelor de investiii, alegerea dintre proiectele deja identificate i revizuirea
proiectelor n derulare.
VI. Dezvoltare Durabil
VI.1. Concept
Conceptul de dezvoltare durabil (sustenabil) s-a cristalizat n timp, pe parcursul mai multor decenii, n
cadrul unor dezbateri tiinifice aprofundate pe plan internaional i a cptat valene politice precise n
contextul globalizrii.
n istoria recent, prima semnalare a faptului c evoluiile economice i sociale ale statelor lumii i ale
omenirii n ansamblu nu mai pot fi separate de consecinele activitii umane asupra cadrului natural s-a
fcut n raportul din 1972 al Clubului de la Roma intitulat Limitele creterii (Raportul Meadows).
Documentul sintetiza datele privind evoluia a cinci parametri (creterea populaiei, impactul industrializrii,
efectele polurii, producia de alimente i tendinele de epuizare a resurselor naturale), sugernd concluzia
c modelul de dezvoltare practicat n acea perioad nu poate fi susinut pe termen lung.
Problematica raporturilor dintre om i mediul natural a intrat n preocuprile comunitii internaionale

ncepnd cu prima Conferin a ONU asupra Mediului (Stockholm, 1972) i s-a concretizat n lucrrile
40
Comisiei Mondiale pentru Mediu i Dezvoltare, instituite n 1985. Raportul acestei Comisii, prezentat n
1987 de G. H. Bruntdland i intitulat Viitorul nostru comun a oferit prima definiie acceptat a dezvoltrii
durabile ca fiind o dezvoltare care satisface nevoile generaiei actuale fr a compromite ansele viitoarelor
generaii de a-i satisface propriile nevoi. Conceptul de dezvoltare durabil reprezint rezultatul unei
abordri integrate a factorilor politici i decizionali, n care protecia mediului i creterea economic pe
termen lung sunt considerate complementare i reciproc dependente.
De la acest punct, problemele complexe ale dezvoltrii durabile au cptat o dimensiune politic global,
fiind abordate la cel mai nalt nivel la Conferina Mondial pentru Mediu i Dezvoltare Durabil de la Rio de
Janeiro (1992), la Sesiunea Special a Adunrii Generale ONU i abordarea Obiectivelor de Dezvoltare ale
Mileniului (ODM) (2000) i la Conferina Mondial pentru Dezvoltare Durabil de la Johannesburg (2002). S-
au conturat, astfel, programe concrete de aciune la nivel global i local (Agenda 21 Local) conform
dictonului s gndim global i s acionm local.
n cadrul acestui proces au fost adoptate o seam de convenii internaionale care stabilesc obligaii precise
din partea statelor i termene stricte de implementare privind schimbrile climatice, conservarea
biodiversitii, protejarea fondului forestier i zonelor umede, limitarea folosirii anumitor produse chimice,
accesul la informaii privind starea mediului i altele, care contureaz un spaiu juridic internaional pentru
aplicarea n practic a preceptelor dezvoltrii durabile.
Se recunoate, astfel, c Terra are o capacitate limitat de a satisface cererea crescnd de resurse naturale
din partea sistemului socio-economic i de a absorbi efectele distructive ale folosirii lor. Schimbrile
climatice, fenomenele de eroziune i deertifi care, poluarea solului, apei i aerului, reducerea suprafeei
sistemelor forestiere tropicale i a zonelor umede, dispariia sau periclitarea existenei unui numr mare de
specii de plante i animale terestre sau acvatice, epuizarea accelerat a resurselor naturale neregenerabile
au nceput s aib efecte negative, msurabile, asupra dezvoltrii socio-economice i calitii vieii
oamenilor n zone vaste ale planetei.
Conceptul de dezvoltare durabil are ca premis constatarea c civilizaia uman este un subsistem al
ecosferei, dependent de fluxurile de materie i energie din cadrul acesteia, de stabilitatea i capacitatea ei
de autoreglare.
Politicile publice care se elaboreaz pe aceast baz, precum prezenta Strategie Naional pentru Dezvoltare
Durabil a Romniei, urmresc restabilirea i meninerea unui echilibru raional, pe termen lung, ntre
dezvoltarea economic i integritatea mediului natural n forme nelese i acceptate de societate. Pentru
Romnia, ca stat membru al Uniunii Europene, dezvoltarea durabil nu este una dintre opiunile posibile, ci
singura perspectiv raional a devenirii naionale, avnd ca rezultat statornicirea unei noi paradigme de
dezvoltare prin confluena factorilor economici, sociali i de mediu.
Dezvoltarea durabil este un concept foarte complex, care a pornit de la preocuparea fa de mediu, ideea
fiind mbogit n timp cu o dimensiune economic i una social.
Dei iniial dezvoltarea durabil s-a dorit a fi o soluie la criza ecologic determinat de intensa exploatare
industrial a resurselor i degradarea continu a mediului i caut n primul rnd prezervarea calitii
mediului nconjurtor, n prezent conceptul s-a extins asupra calitii vieii n complexitatea sa, att sub
aspect economic ct i social.
Conceptul de dezvoltare durabila desemneaz totalitatea formelor si metodelor de dezvoltare socio-

economica al cror fundament l reprezint asigurarea echilibrului ntre sistemele socio-economice si
potenialul natural.
41
Cea mai cunoscuta definiie a dezvoltrii durabile este cea data de Comisia Mondiala pentru Mediu si
Dezvoltare (WCEF) n raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut si sub numele de "Raportul Bruntland":
"dezvoltarea durabila este dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a
compromite posibilitile generaiilor viitoare de a-si satisface propriile nevoi".
VI.2. Principii i obiective
Dezvoltarea durabil se deruleaz pe fondul unor principii majore ce o caracterizeaz:

preocuparea pentru echitate i corectitudine ntre ri i ntre generaii;
viziunea de lung durat asupra procesului dezvoltrii;
gndirea sistemic, interconexiunea ntre economie, societate i mediu.
n acest scop, sunt identificate patru obiective-cheie:

Protecia mediului prin msuri care s permit disocierea creterii economice de impactul negativ
asupra mediului;
Echitatea i coeziunea social, prin respectarea drepturilor fundamentale, diversitii culturale,
egalitii de anse i prin combaterea discriminrii de orice fel;
Prosperitatea economic prin promovarea cunoaterii, inovrii, competitivitii pentru asigurarea
unor standarde de via ridicate i unor locuri de munc abundente i bine pltite;
ndeplinirea responsabilitilor internaionale ale UE prin promovarea instituiilor democratice n
slujba pcii, securitii i libertii i a principiilor i practicilor dezvoltrii durabile pretutindeni n
lume.
Strategia de dezvoltare durabil a Uniunii Europene obiective generale:

limitarea schimbrilor climatice, a costurilor i a efectelor negative pentru societate i mediu,
asigurarea unui sistem de transport care s poat satisface nevoile economice, sociale i de mediu
ale societii, minimiznd impactul nedorit asupra acestora,
promovarea modelelor de producie i consum durabile,
mbuntirea managementului i evitarea supraexploatrii resurselor naturale, recunoscnd
valoarea serviciilor ecosistemelor,
promovarea unei bune snti publice n mod echitabil i mbuntirea proteciei mpotriva
ameninrilor asupra sntii,
promovarea incluziunii sociale prin luarea n considerare a solidaritii ntre i n cadrul generaiilor,
asigurarea securitii i creterea calitii vieii cetenilor, ca o precondiie pentru pstrarea
bunstrii individuale,
promovarea activ a dezvoltrii durabile pe scar larg, pentru a asigura concordana ntre politicile
interne i externe ale UE i angajamentele internaionale ale Uniunii privitoare la dezvoltarea
durabil.
VI.3. Strategia naional de dezvoltare durabil
Proiectul de elaborare a Strategiei Naionale de Dezvoltare Durabil (SNDD) s-a realizat conform exigenelor
UE de ctre Guvernul Romniei, prin Ministerul Mediului i Dezvoltrii Durabile, n colaborare cu Programul
Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Durabil .
Ministerul Mediului i Pdurilor este instituia naional care se ocup att de elaborarea ct i de
implementarea Strategiei Naionale de Dezvoltare Durabil (SNDD). Acest proiect se desfoar n baza
42
Memorandumului de nelegere ncheiat ntre Guvernul Romniei i Programul Naiunilor Unite din
Romnia, semnat ntre cele doua instituii la 28 august 2007 i aprobat prin Hotrrea de Guvern nr. 1216 /
2007.
Strategia Naional de Dezvoltare Durabil, document de importan strategic naional, propune o viziune
a dezvoltrii durabile a Romniei n perspectiva urmtoarelor dou decenii.
Surse:
http://www.mmediu.ro/dezvoltare_durabila
http://www.sdnp.ro
VII. Egalitatea de anse
VII.1.Definiie, context
Egalitatea de anse se numr printre problematicile n domeniul crora s-au fcut progrese semnificative
n ultimele decenii. Ea reprezint un drept fundamental al cetenilor Uniunii Europene, dar i o valoare
comun i o condiie necesar pentru ndeplinirea obiectivelor de cretere, ocupare a forei de munc i
coeziune social la nivelul UE.
Termenul de egalitate de anse apare n primul rnd n contextul asigurrii egalitii ntre femei i brbai
din punct de vedere al remunerrii pentru serviciile i munca prestat. La acestea se adaug egalitatea de
anse pentru persoanele cu dizabilitti i combaterea altor tipuri de discriminri care afecteaz accesul la un
loc de munc sau educaie.
Art. 21 din Carta UE privind Drepturile fundamentale menioneaz c orice discriminare bazat pe orice
criteriu precum sex, ras, culoare, etnie sau origine social, limb, religie sau credin, opinie politic sau de
alt natur, apartenenta la o minoritate naional, proprietate, natere, dizabilitate, vrst sau orientare
sexual este interzis.
43
n privina persoanelor cu dizabilitati art. 5 din Directiva Consiliului privind relaiile de munc 2000 prevede
c, n cazurile particulare n care se impune, angajatorii trebuie s ia msurile necesare pentru a permite
unei persoane cu dizabilitti s aib acces, s participe sau s promoveze la locul de munc sau s
beneficieze de instruire, cu excepia cazului n care astfel de msuri ar presupune un efort disproporionat
din partea angajatorului.
n ciuda progreselor realizate n acest domeniu, o serie de problematici continu s persiste la nivel
european, respectiv:
Un numr mai redus de femei i persoane cu dizabilitti ncadrate n munc;
Remunerarea mai sczut a femeilor;
Risc mai crescut de srcie n cazul acestor grupuri;
Vulnerabilitatea n fata violenei bazate pe criterii de gen si asupra traficul de fiine umane.
44
Egalitatea de anse si discriminarea n Romnia i Uniunea European
Sursa: Raport privind Discriminarea n Europa, Fia de date pentru Romnia, 2007
n ciuda progreselor realizate n acest domeniu, o serie de problematici continu s persiste la nivel
european, respectiv:
Un numr mai redus de femei i persoane cu dizabilitti ncadrate n munc;
45
Remunerarea mai sczut a femeilor;
Reticenta n a angaja persoane cu dizabilitati;
Risc mai crescut de srcie n cazul acestor grupuri;
Vulnerabilitatea n fata violenei bazate pe criterii de gen si asupra traficul de fiine umane.
VII.2. Legislaie
Dispoziii cuprinse n tratate i de directive privind accesul la locurile de munc, plata egal,
protecia maternitii, concediul pentru creterea copilului, securitatea social i regimurile
profesionale de securitate social, sarcina probei n cazuri de discriminare i activitile
independente;
Jurisprudena Curii Europene de Justiie;
Strategia pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai (2010-2015);
Legislaii naionale specifice.
VII.3. Sprijin european
Preocuparea UE pentru acest domeniu este dovedit de finanarea alocat la nivel comunitar i susinerea
cercetrii i elaborrii de politici n acest domeniu prin mai multe programe si instituii/ organizaii dedicate.
Printre acestea se numr i:
PROGRESS (2007-2013)- orienta ctre integrarea eficient a principiului egalitii ntre femei i
brbai n toate politicile UE;
Fondul Social European;
Institutul european pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai expertiza i diseminare;
Reeaua pentru promovarea femeilor n funcii de conducere;
Comitetul consultativ pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai ofer expertiz CE.
Surse:
Raport privind Discriminarea n Europa, Fia de date pentru Romnia, 2007
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Rapoarte-
Studii/200307eurobarometru.pdf
Comisia European, Ocuparea Forei de Munc, Afaceri Sociale i Incluziune:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=418&langId=ro
46
VIII. Bibliografie suplimentar
1. BCANU, Bogdan, Tehnici de analiz n managementul strategic, Iai, Ed. Polirom, 2007
2. BELLMAN, Geoffrey M., Ai atta putere ct i asumi, Bucureti, Ed. Curtea Veche, 2005
3. BLANCHARD, Ken, CARLOS John P., RANDOLPH Alan, Strategii de responsabilizare a membrilor unei
organizaii, Bucureti, Ed. Curtea Veche, 2004
4. CARDON, Alain, Coaching pentru echipele de directori, Bucureti, CODECS, 2003
5. CLARKE, Liz, Managementul schimbrii, Bucureti, Ed. Teora, 2002
6. COLE, Gerald A., Strategic management, London, Ed. Thomson learning, 2003
7. DRUCKER, Peter F., Managementul viitorului, Bucureti, ASAB, 2004
8. DRUCKER, Peter F., Managing in the next society, Oxford, Ed. Butterworth Heinemann, 2002
9. Dumitrescu, Mihai, 2003, Strategii i management strategic, ed. Economica, Bucureti
10. Dumitrescu, Mihai, 1995, Introducere n management i management general, Ed. EUROUNION,
Oradea
11. Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
12. GRUNDY, Tony, BROWN Laura, Value-based human resource strategy, Amsterdam, Boston,
Heidelberg, Elsevier, 2003
13. Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation, California Management Review, 1991
14. Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de
tiine Administrative, 2002
15. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San
Francisco, 1997.
16. MILTON, Nick, Knowledge management for teams and projects, Oxford, Chandos Publishing, 2005.
17. MINTZBERG Henry, LAMPEL Joseph, QUINN James Brian, GHOSHAL Sumantra,The strategy process,
Harlow, Pearson Education, 2003.
18. NASH, John C., NASH Mary M., Practical forecasting for managers, London, Arnold,
2001
19. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to
Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995.
20. P.C. Nurt i R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a
Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
21. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J. Rabin,
22. G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, Nexv York i
Base, 1989.
47
23. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, n J. Rabin, G. J.
Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i
Base,1989.
24. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, n R.E. Cleary, N.
Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public
Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.
25. OPREAN, Constantin, BALTADOR Mihai, KIFOR Claudiu, Managementul calitii n administraia
public, Sibiu, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000.
26. OPREAN, Constantin, OPREAN Cristina, Managementul strategic, Sibiu, Editura Universitii "Lucian
Blaga" din Sibiu, 2002.
27. PETRIOR, Ioan, Management strategic, Timioara, Ed. Brumar, 2007
48

Management Strategic Plan If I Care Strategic A

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic Plan If I Care Strategic A

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SESIUNE DE INSTRUIRE

MINISTERUL FINANELOR PUBLICE

Iunie - Octombrie 2011

Obiectivele generale ale Cursului sunt:

La sfritul cursului participanii vor putea explica/discuta urmtoarele aspecte:

Modul n care managementul strategic i planificarea strategic contribuie la mbuntirea

Diferite instrumente de analiz i planificare strategic

Metode de evaluare a planurilor strategice, a documentelor programatice i a strategiilor

De asemenea participanii vor dezvolta:

Abiliti de a analiza i de a prezenta informaie n mod clar, obiectiv

Abiliti de a influena i de a convinge

Probleme de planificare strategic i caracteristicile lor

CAPITOLUL I. Noiuni generale

CAPITOLUL II. Procesul de management strategic

Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe Viziune-Misiune-Obiective;

CAPITOLUL III. Gndirea strategic i iniiativa strategic

III.1. Viziune, misiune i valori

Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe Viziune-Misiune-Obiective;

III.2. Schi pentru elaborarea unui plan strategic

O metod de abordare alternativ poate fi i ce acare se bazeaz urmtoarele aspecte 22:

O alt metod abordare alternativ se poate baza pe:

III.3. Obiectivele strategice i obiectivele operaionale

- Realizabile24. Obiectivele trebuie s fie n concordan cu viziunea i misiunea organizaiei.

CAPITOLUL IV. Analiza strategic

IV.1. Analiza Mediului Intern/Mediului Extern

IV.1.1. Analiza mediului intern

Aceti factorii sunt influenai de mediul extern.

O funcie principal a managementului strategic este s se asigure c transmiterea de informaii (fluxul

Resursele tangibile se refer la urmtoarele resurse:

- Fizice (terenuri, construcii, echipamente);

- Umane (persoane fizice funcionari publici, funcionari contractuali etc.);

Resurse intangibile se refer la urmtoarele resurse:

- Umane (cunoatere, experien, ncredere, talent, inteligen etc.);

- Cunotine (date, informaii, cunotine etc.);

- Proprietate intelectual (brevete, mrci nregistrate etc.)

- Imagine (brand companie, brand produse, reputaie etc.)

IV.1.2. Analiza mediului extern

IV.1.3. Factorii care determin mediul extern

IV.1.4. Grupuri strategice

Sursa: Universitatea tehnic "Gh. Asachi", Iai, Facultatea de Automatica si Calculatoare

Tabel: elementele interne i externe ale organizaiei 32

Elemente interne Elemente externe

IV.3. Instrumentul strategic Tabloul de bord (Balanced Scorecard)

IV.3.1. Cadrul de funcionare al TdB

IV.3.2. Proiectarea TdB

IV.3.3. Metoda original de proiectare a TdB

IV.3.4. Metode mbuntite de proiectare a TdB

IV.3.5. Cei patru piloni

IV.3.6. Msurile identificate i msurile alese

IV.3.7. Harta strategic43

IV.3.9. Relaiile ierarhice din cadrul pilonilor

IV.3.10. Cinci elemente care constituie o hart strategic inteligent

Massachusetts, USA: Harvard Business School Press

IV.3.11. Platforma informatic pentru TdB47

IV.4. Instrumentul strategic Oceanul Albastru48 sau Strategia Oceanul Albastru49

IV.4.1. Ce este Strategia Oceanul Albastru (SOB)50?

IV.4.3. Valoare inovaiei53

IV.4.4. Harta strategic54

IV.4.5. Cadrul bazat pe 4 aciuni55

IV.4.7. Patru obstacole n aplicarea strategiei57

IV.4.11. Trei Principii ale unui proces echitabil58

IV.4.12. nelepciunea tradiional versus Punctul critic al conducerii 59

CAPITOLUL V. Bugetarea multianual