La Economa de la Diversidad Estratgica

La economa neoclsica contempornea no ofrece una explicacin adecuada de la competencia

entre empresas diversas. Para percibir esta insuficiencia, eche un vistazo a algunos de los
principales textos econmicos de su librera local, incluyendo uno sobre macroeconoma, uno sobre
microeconoma y otro sobre organizacin industrial. De una inspeccin del material, est claro que
los estudiantes de economa estn bien versados en el anlisis tcnico de monopolios, oligopolio y
competencia perfecta; Tambin entienden el efecto colectivo agregado de las empresas en la
definicin de la economa en general que es el tema de las consideraciones de poltica y bienestar.
El comercio y los aranceles estn bien ventilados. Adems, quienes estudian la organizacin
industrial son capaces de discernir industrias que sucumben en mayor o menor medida a las normas
del paradigma Estructura-Conducta-Desempeo (SCP) desarrollado por Bain y otros en los aos
cincuenta, donde la Estructura de una industria determina La conducta de los participantes de la
industria, que a su vez determina rendimiento. A nivel de decisiones individuales en
microeconoma, tambin podemos hablar de precios, costos y mrgenes para productos
homogneos. Sin embargo, en ninguna parte encontramos un negocio como objeto de
investigacin en la economa tradicional.

En otras palabras, hay una enorme brecha en la cobertura econmica de la actividad comercial.
Por qu es esto? Parte de la razn es que el foco de los economistas est en los mercados y no en
las empresas. A menudo los economistas tradicionales contrastan el funcionamiento de las
empresas con el funcionamiento de los mercados. Les gustara creer que en un mundo ideal,
seramos capaces de vivir, trabajar y continuar nuestras vidas obteniendo todos los bienes y
servicios necesarios de los mercados que funcionan bien. Pero (afortunadamente), el hombre no
habita en un mundo ideal, por lo que en nuestra cuenta se confa en las empresas para superar las
imperfecciones del mercado.

En el marco de la superioridad nominal del mercado, sin embargo, el papel de un negocio es

relativamente minimalista, supuestamente bien captado en trminos de una funcin de
transferencia de produccin que describe cmo los insumos con precios correctos se combinan en
productos de precio correcto. La gestin y la estrategia parecen tener poca importancia:
conceptualmente al menos, podramos optimizar la funcin de produccin con unas pocas horas
de programacin lineal. El papel y el estatus de los gerentes pueden, por lo tanto, reducirse a los de
los humildes mecnicos del Sueo de la noche de verano de Shakespeare. Quizs se pueda discernir
un papel un poco ms rico para las empresas dentro del marco de costos transaccionales de
Williamson. Aqu las empresas conectan la brecha cuando es demasiado costoso o poco prctico
para negociar en los mercados debido a la complejidad transaccional, el costo o el oportunismo.

Las empresas representan una solucin de rechazo o por defecto, un tipo de ciudadano de segunda
clase en el mundo de la asignacin de recursos. Tales enfoques, sin embargo, no hacen justicia a la
creatividad rica y competitiva de las empresas exitosas. No es una reflexin exacta de la centralidad
de las empresas en la economa de considerarlas fundamentalmente un remedio para las
imperfecciones en los mercados, o el resultado de las limitaciones humanas o el comportamiento
interesado. Las empresas tienen un propsito mucho ms positivo. Proporcionan un poderoso
mecanismo para aprovechar los recursos de una manera convincente y eficiente. Las empresas
hacen las cosas, facilitando la intencin y la accin de una manera que est fundamentalmente ms
all del alcance del mecanismo del mercado. Podemos considerar las empresas como el vehculo
para extraer rentas econmicas a travs del control competitivo de los recursos; Para poner de
relieve el minimalismo de la cuenta de costos de transaccin, podramos por ejemplo, como
extremo, preguntarnos si podramos reemplazar a familias de manera similar por acuerdos de
mercado entre nios, padres y cuidadores si los costos transaccionales eran Suficientemente bajo.
La mayora de nosotros pensara que incluso si pudiramos contratar los muchos servicios que
surgen en las familias, esta situacin contractual no captara la esencia y el propsito de una familia.

Tambin se asume a menudo que los mercados son intrnsecamente justos, liberales y baratos de
funcionar: lejos de l. Los mercados slo pueden funcionar con infraestructura, normas, regulacin
y vigilancia. Los mercados financieros estn lejos de ser redes laissez-faire desreguladas. En su
lugar, una gran cantidad de legislacin e infraestructura debe apoyar a los mercados econmicos
establecidos para que funcionen de manera eficiente. En ausencia de estos apoyos, aquellos que
realizan transacciones en estos mercados corren el riesgo de fraude, oportunismo y precios
errneos. Como ha sealado John Kay, el economista, hay muchas situaciones en las que nunca
podemos imaginar una solucin de mercado aceptable, ni siquiera costosa (por ejemplo, el seguro
de divorcio) .Sin embargo, en muchas de estas circunstancias, las soluciones que satisfacen las
necesidades econmicas de los compradores han sido o podran ser proporcionadas por las
empresas.

Dada la relativa escasez de los mercados establecidos, tambin es evidente que hay muy pocas
situaciones en las que el costo de la infraestructura, la regulacin, la vigilancia y la provisin de
informacin dara lugar a una asignacin oportuna y eficiente de los recursos utilizando el
mecanismo de fijacin de precios de mercado. Esto no es sorprendente, dado que muchas de las
condiciones de intercambio para el funcionamiento de los mercados bilaterales rara vez se
cumplen: suministro adecuado consistente, liquidez, compradores y vendedores relativamente
homogneos, persistencia de los participantes, etc. Al intentar sustituir los mercados por las
empresas, la situacin tambin se hace profundamente Ms difcil por la concurrencia de las
relaciones multilaterales frecuentemente requeridas para entregar productos y servicios. Casi
todos los mercados establecidos implican un contrato bilateral entre slo dos participantes. Para
reproducir un negocio tpico, sin embargo, debemos contemplar la ejecucin eficiente
contempornea en mercados paralelos de una multitud de contratos multilaterales entre
proveedores, clientes, distribuidores y proveedores de actividades, donde los contratos
concurrentes con otros grupos de clientes, distribuidores, etc. Los mercados son
interdependientes. Imagnese tratar de ser un lder guerrillero en un escenario negociado en el
mercado. Este multilateralismo de las relaciones de negocios significa que su topologa es diferente
de la topologa de los mercados o de las topologas de las jerarquas.9 Lo que esto significa es que
no se puede convertir una estructura de relaciones comerciales en una estructura de mercado por
estiramiento, apalancamiento, amplificacin o distorsin, Es imposible cambiar dos crculos
superpuestos en un cuadrado. Esto frustra a muchos economistas que quieren reducir los negocios
a los mercados por la idealizacin, la exageracin o alguna otra transformacin suave y ordenada.
Para cambiar una topologa a otra, las nicas transformaciones que funcionan son aqullas que
implican una reestructuracin radical con cambios discontinuos y discontinuos que destruyen las
relaciones originales. Esto equivale a decir que la nica manera de eliminar la necesidad de las
empresas en favor de los mercados es destruirlas. La solucin radica en el establecimiento de
relaciones mutuamente benficas y adaptativas basadas en la confianza y el compromiso entre una
multiplicidad de partes: empleados, proveedores, clientes, distribuidores y gerentes. Los equipos
que involucran tanto dentro como fuera del negocio a menudo manejan la gestin dinmica de
estos Relaciones, construyendo lealtad y continuidad para contrarrestar el oportunismo y
racionalidad. Como resultado, la gran mayora de las transacciones econmicas se basan en
mecanismos no comerciales. Establecer la infraestructura interna, la cultura y la organizacin para
apoyar a los equipos y las relaciones es un elemento distintivo importante en la configuracin de
recursos de muchas empresas: lo que podramos llamar gestin de nexus. Al igual que las personas,
las empresas son nicas y los equipos que trabajan en ellas esperan que las estrategias reflejen las
especificidades del negocio, no los promedios o las generalizaciones que se extraen de un gran
nmero de otros negocios, que son, de hecho, distintos. Adems, las empresas como las personas
aprenden y se adaptan, sobre todo a la luz de las suposiciones generales sobre cmo las empresas
se comportan o se ajustan a las expectativas. Al hablar con las personas clave en un negocio, pronto
se hace evidente que la heterogeneidad es la clave para generar retornos diferentes de los de los
competidores. Richard Rumelt lo acert cuando dijo: 11
Las empresas similares que enfrentan problemas estratgicos similares pueden responder de
manera diferente.
Las empresas de la misma industria compiten con paquetes de recursos sustancialmente diferentes
utilizando enfoques dispares. Estas empresas difieren debido a diferentes historias de eleccin
estratgica y rendimiento y porque las administraciones parecen buscar posiciones competitivas
asimtricas. (Foss 1997: 132)
La economa encabeza la direccin opuesta, ya que est determinada a eliminar o hacer
irrelevantes las especificidades de la situacin individual. Como resultado, los mercados son la
anttesis de los negocios, toda la informacin no sistemtica y especfica del negocio es arrastrada
por la asuncin de mercados de productos eficientes y profundos por parte de los economistas:
esto es lo que la economa de costos transaccionales nos dice que sucede cuando los mercados
funcionan bien. Las transacciones son nominalmente iguales y como resultado las empresas
individuales no son relevantes para la toma de decisiones de compra porque todos ofrecen lo que
sea que el mercado ofrece. Pero este nfasis en el anonimato en la economa va ms all de la
neutralidad inusitada de los mercados.12 Todo el enfoque de la economa tradicional es intentar
introducir elementos homogneos para hacer que una situacin sea manejable, esencialmente
varias formas de todo lo dems, Para establecer una conclusin general de la forma 'siempre que
tengamos X, entonces Y sigue'. Ms plenamente, sin embargo, debemos decir que "siempre que
tengamos dos situaciones que slo difieren en la medida en que X ocurre en uno y no en el otro,
entonces Y ocurrir en la situacin que ocurre X". Esta uniformidad de la suposicin de fondo se
conoce generalmente como el ceteris paribus

Asuncin, p. El mismo producto, los mismos procesos de produccin y las mismas necesidades de
los clientes.13 En situaciones empresariales reales, es extremadamente raro que las condiciones se
repitan, es decir, ceteris paribus. De manera similar, la fuerza del pensamiento ceteris paribus se
extiende a la forma en que los economistas piensan acerca de las propias empresas. Los anlisis
econmicos tradicionales de los problemas empresariales muestran poca comprensin de la
heterognea estructura interna de las empresas que resulta de su seleccin del modelo de negocio.
Si bien Michael Porter y otros tericos de la organizacin industrial perciben la existencia de fuentes
de ventaja competitiva basadas en el costo y el valor, no son capaces de vincular de manera
especfica estas ventajas con la configuracin de la empresa. La suposicin tpica es que las
diferencias se relacionan con economas de escala y alcance, o con la eficiencia operativa. Se presta
muy poca atencin a las estructuras internas diferenciadas, ya que esto socava el poderoso
requisito subyacente de que las empresas competidoras sean relevantes similares, permitiendo la
aplicacin del pensamiento ceteris paribus.14 Es fcil sospechar que los economistas tradicionales
no pueden explicar cmo las empresas obtienen un beneficio sostenido .15 En un mundo de
competencia perfecta, los beneficios supernormales sern cero y la sugerencia de la economa es
que cualquier otra cosa que no sea este resultado es ineficaz, transitoria o moralmente reprensible.
Esta falta de comprensin de la fuente de los beneficios empresariales sostenidos surge
probablemente del enfoque de la economa tradicional en slo tres tipos de competencia
(monopolio, oligopolio y competencia perfecta - todos los cuales son seleccionados e investigados
porque son susceptibles al anlisis matemtico) . La supervisin crtica se refiere a los alquileres de
oportunidad, que como veremos en el Captulo 5, son la fuente predominante de beneficios
empresariales derivados de la interaccin constante de proveedores y clientes heterogneos en
intercambios competitivos. Para dar un nuevo sentido de cmo los ngulos de homo- y
heterogeneidad de la economa y los negocios tradicionalmente se desarrollan, consideran los
mercados y la base de la competencia. Frecuentemente, cuando los economistas hablan de un
mercado, asumen que una visin uniforme y ntida de un producto o servicio homogneo est
disponible. Esto raramente es el caso. Por ejemplo, intente dar una definicin sucinta de lo que los
individuos obtienen de un concierto, o de una compra nueva o desconocida. Gran parte de la
economa tradicional representa una idealizacin de lo que ocurre en la prctica. En la prctica, a
menudo es difcil establecer formalmente la existencia de entidades tales como el producto, el
precio y el coste.

Cuando se empujan, los economistas recurren tradicionalmente a las elasticidades cruzadas de

precios (cmo cambiar el precio de un tipo de producto o servicio afecta a las ventas de otro) para
establecer los lmites de un mercado, como lo hicieron las investigaciones de mercado para la
Comisin de Monopolios del Reino Unido. No obstante, las de fi niciones competitivas pertinentes
pueden ser ms complejas: a menudo hay varios segmentos estratgicos diferentes dentro de un
mercado nico que son competitivamente distintos, pero que son sensibles a los precios de cada
uno: restaurantes sentados y alimentos para llevar, por ejemplo, O ventas en lnea o al por menor
de computadoras personales. Basndose en las elasticidades cruzadas del precio, es poco probable
que los economistas distingan entre estos segmentos tan diferentes que, en lo que respecta a los
economistas, pertenecen a un mercado nico. Los economistas tambin tienden a considerar la
diferenciacin dentro de un producto o servicio como una variante del precio, cuando de hecho el
precio no puede ser un criterio que determina la compra. Por ejemplo, piense en los colores de los
reproductores de msica iPod ofrecidos por Apple, que se venden al mismo precio, pero que tienen
un atractivo muy diferente para los compradores: el color a menudo determina si una compra
ocurre o no. Encontramos que a menudo un precio razonable, no necesariamente el mejor precio,
es un requisito mnimo para un producto o servicio que se compra; Sin embargo, el criterio
dominante que desencadena una decisin de compra se relaciona con la esttica, la facilidad de
uso, el reconocimiento del nombre o algn otro conjunto de consideraciones. Cuando nos
volvemos a la base de la competencia entre las empresas, los economistas suelen suponer que los
problemas de posicionamiento estratgico son esencialmente problemas de precios, y esta
variable de precio nico totalmente captura los criterios de decisin del comprador. En una
simplificacin paralela, los problemas considerados por los economistas son casi siempre
bilaterales (comprar X de A o X de B) o involucrar a empresas iguales. Raramente, por ejemplo, los
problemas involucran canales de distribucin, y donde lo hacen, los economistas tradicionales
suponen que las diferencias en la distribucin se acomodan por completo a una diferencia de
precio. Sin embargo, en la prctica no slo podemos contemplar muchos criterios de decisin de
compra distintos del precio, pero tambin podemos reconocer que otros factores pueden influir en
la demanda: compras anteriores, factores emocionales y conciencia para mencionar algunos. No
es sorprendente encontrar que en los ejercicios de estrategia se realizan entrevistas con los clientes
para establecer sus necesidades (que se consideran requisitos de umbral que cualquier proveedor
potencial debe cumplir) y luego establecer criterios de decisin de compra mediante los cuales uno
de varios potenciales Proveedores.

El precio como un concepto competitivo nico slo tiene aplicacin real donde el contexto
estratgico de la compra implica una sustitucin genuina. Cuando los productos no son sustitutos
directos, ms a menudo el precio es simplemente un promedio implcito de valores idiosincrsicos
variables entre compradores variados: como la temperatura en la fsica, el precio es una propiedad
macroscpica de muchas entidades, pero no est bien definido para una sola entidad dada. Por
ejemplo, en el caso de vlvulas de control de proceso, diferentes productos de vlvulas de
diferentes proveedores tienen diferentes caractersticas de control de proceso, diferentes
caractersticas de mantenimiento y reemplazo. Cada comprador utiliza cada vlvula de una manera
ligeramente diferente porque la planta de proceso de un comprador es especfica para ese
comprador. Cuando hablamos del precio de un tipo particular de vlvula, nos referimos al promedio
de varias compras histricas, que de hecho no pueden corresponder a la cantidad pagada en ningn
Transaccin real que ocurri. Adems, prospectivamente, el precio de una futura compra de esta
vlvula puede tener un amplio conjunto de valores dependiendo del material y las opciones de
soporte y el nmero de vlvulas elegido - es difcil decir cul ser el precio. Observamos en la
prctica que muy a menudo las cosas de valor significativo son idiosincrsicas tanto para los
individuos como para las empresas, as como para los compradores y los vendedores. Solamente
haciendo caso omiso de muchos otros aspectos relevantes de la interaccin competitiva puede
obtenerse una situacin manejable para el economista, y la consecuencia es que muy pocas
situaciones de negocios funcionan. El lector podra preguntarse si la economa y su anlisis derivado
podran ayudarlo a disear la mejor estrategia de carrera personal. Podra ser til saber, por
ejemplo, que la mayora de los graduados de una determinada universidad trabajan para el
gobierno, que el salario promedio inicial de los arquitectos es de cincuenta mil dlares, que
normalmente lleva ocho aos convertirse en socio de una empresa de consultora. Todos estos
tipos de informacin ayudan a de fi nir el contexto en el que un individuo compite contra los dems
por un primer lugar, pero no abordan la cuestin crtica de cmo un individuo debe actuar dado su
talento, recursos y preferencias para salir adelante De sus competidores directos. Lo mismo es
cierto para un negocio en particular: los propietarios no estn interesados en los promedios, las
medianas y las normas que comprenden la economa del entorno. En su lugar estn interesados en
su propia, muy particular, distinta estrategia de negocio y su trayectoria y el impulso. Otra razn
importante por la que la economa no capta adecuadamente el comportamiento empresarial se
relaciona con las nociones de rendimiento. El enfoque de la economa tradicional sobre el mejor
rendimiento conduce naturalmente a la optimizacin, es decir, rendimiento absoluto, en lugar de
hacerlo mejor que los otros, es decir, el rendimiento relativo. En los negocios, cualquier
optimizacin que se produzca es extremadamente transitoria. Los gerentes piensan mucho ms en
hacer un buen trabajo, no en el mejor. Hacer un buen trabajo significa hacerlo mejor que los
competidores reconocidos. La optimizacin supone elementos duraderos de estabilidad y rigidez
para que surja una solucin, que se llaman neutralmente restricciones por los economistas
tradicionales, y que se presentan con poca frecuencia en la prctica. Del mismo modo, el supuesto
de equilibrio de los economistas limita los problemas que se consideran recurrentes y bien
estructurados, reduciendo as la variabilidad permitida en la situacin y eliminando el impacto de
una dinmica disruptiva.16 La mayora de los gerentes de la mayora de las empresas lo
encontraran muy Difcil dar sentido al equilibrio ms all de la colusin para producir un oligopolio.
Si bien muchos directivos implcitamente, si no explcitamente, buscan una entente colusiva en sus
negocios, es difcil dar una precisin formal en cuanto a lo que significa equilibrio a travs de un
conjunto de empresas heterogneas competidoras dado que las empresas tienen diferentes
modelos de negocio y objetivos. Como resultado del enfoque en optimizacin y equilibrio, la
mayora de las discusiones en la economa actual se centran en una estrecha gama de problemas
empresariales: integracin horizontal y vertical, escala y alcance, decisiones de entrada y
alternativas de costos transaccionales de las entidades, donde estas optimizacin y equilibrio Se
pueden emplear tcnicas.

Teniendo en cuenta el papel que desempean las empresas en la economa, es seriamente

equivocado considerar una versin generalizada del xito competitivo de las empresas como una
nota en gran parte sin trabajar de los modelos que los economistas han proporcionado situaciones
extremas e ideales como el monopolio, Mercados. En cambio, nos enfrentamos a la cruda realidad
de que la economa tradicional es, en el mejor de los casos, adecuada slo para abordar una
pequea minora de contextos transaccionales. Cuando las empresas son el principal vehculo para
el intercambio eficiente de recursos econmicos, no contamos con una explicacin adecuada y bien
desarrollada: una explicacin de la competencia heterognea. Parte de la razn, sospecho, es
porque histricamente los acadmicos no han tenido ni participacin ni curiosidad en las
operaciones reales de las empresas. Dejando a un lado esta observacin, el lector podra aceptar
que la economa no tiene las respuestas para los negocios, pensando que la Estrategia, una
disciplina separada, explica cmo las empresas heterogneas compiten. Bueno, verdad?

La estrategia como solucin a los problemas de la economa

La estrategia ofrece una explicacin de la competencia entre empresas heterogneas. La economa

tradicional, por el contrario, ofrece una teora de la competencia homognea de los productos,
mejor ejemplificada por los mercados de productos bsicos. Desde un punto de vista prctico, sin
embargo, ni la estrategia ni la economa tradicional tienen un gran impacto diario en un negocio.
La mayora de las conversaciones y las interacciones en los negocios son mucho ms mundanos:
Vamos a aadir un tercer cambio de produccin? Qu descuento debemos pagar a Seaquest?
Contratamos a Bill Smith? Pocos gerentes piensan en trminos de elasticidades, curvas de
demanda (ni ecologa estratgica, ni el retorno de los recursos, para el caso). Sin embargo, los
conceptos desarrollados en las reas de estrategia y economa tradicional ayudan a dar forma a la
forma en que percibimos el mundo, y la estrategia o los trminos econmicos relevantes entran en
el dilogo de altos ejecutivos y polticos en momentos crticos. Cul es entonces la relacin entre
estos dos temas? Durante los ltimos ciento cincuenta aos, los desarrollos conceptuales tanto en
la estrategia como en la economa tradicional han influido en el pensamiento gerencial y en la
accin de gestin. Por ejemplo, en la economa tradicional se han utilizado los marcos de la
organizacin industrial para investigar las situaciones monopolsticas desde las perspectivas de las
empresas, los clientes y la sociedad en su conjunto, con el fin de obtener resultados socialmente
ventajosos en la provisin y precios de productos y servicios bsicos. Telfonos, utilidades y
ferrocarriles vienen inmediatamente a la mente. Del mismo modo, nuestra comprensin de la
naturaleza de la economa transaccional nos ha permitido desarrollar una comprensin ms til del
uso de diferentes entidades contractuales como mercados o empresas para diferentes tipos de
propsitos. Desde los estrategas, la cuenta de recursos basada en los recursos de las empresas ha
permitido a los directivos centrarse y perfeccionar los escasos recursos empresariales haciendo
hincapi en las competencias valoradas y distintivas que son la fuente de una ventaja competitiva.
Esto a su vez ha conducido a nuevas y eficaces herramientas y mtodos para la gestin dinmica
de recursos humanos valiosos de formas que explotan talento, crear valor y construir una
organizacin distintiva. Adems, se han utilizado tcnicas de cartera de negocios corporativos

La estrategia como solucin a los problemas de la economa

Para identificar y construir las ventajas corporativas compartidas a travs de un grupo de negocios
con el fin de ofrecer mayores rendimientos de los recursos empleados que las propias empresas
generaran por separado. No es difcil ver que, en trminos generales, muchas de las herramientas
y perspectivas de la economa y la estrategia tradicionales son mutuamente tiles y
complementarias, es eso el final de la historia? Lamentablemente no. En la actualidad, existen
varias posiciones de estrategia o escuelas estratgicas que compiten, cada una de las cuales afirma
su preeminencia y autoridad a expensas de las dems. Por ejemplo, la estrategia basada en el
posicionamiento, primero popularizada por General Electric, luego McKinsey & Company, luego el
Boston Consulting Group y Michael Porter. La escuela basada en el posicionamiento coloca el xito
competitivo en la seleccin de las reas de negocios adecuadas. En contraste, la escuela basada en
recursos (desarrollada por Prahalad, Hamel, Peteraf, Rumelt y otros) , hace que la prioridad sea
determinar lo que eres Bueno y pegado a ella. Ms recientemente, se ha mostrado un gran inters
en la teora de los juegos como marco para la estrategia, basndose en el trabajo de Von Neumann
y Nash. Adems, existen escuelas estratgicas que ponen el mayor nfasis en el diseo de la
organizacin, en los determinantes institucionales del xito, en la demografa de las empresas y en
otras escuelas. Hay superposiciones, conflictos, acuerdos y desacuerdos entre estas escuelas o
posiciones - pero sobre todo hay una confusin, donde gran parte del dilogo parece ser ortogonal.
El debate sobre la estrategia es confuso, impreciso y ambiguo. Cmo podemos mejorar este lo?
Primero, necesitamos decir lo que significa el trmino estrategia. A menudo, los protagonistas
hablan muy libremente, no distinguir la estrategia de los determinantes de la estrategia exitosa, o
del proceso de formulacin de la estrategia. De hecho, la mezcla de trminos que comienzan con
el trozo comn de la estrategia ha llevado a una presuncin general de que hay un grado de
arbitrariedad con respecto a qu estrategias son, y que hay varias nociones igualmente vlidas,
alternativas de lo que una estrategia es O debera serlo (diez escuelas distintas han sido discernidas
por Henry Mintzberg, el acadmico de negocios y crtico de la predisposicin excesivamente
analtica de muchas enseanzas empresariales) . Podramos preguntarnos si llegaramos a las
mismas conclusiones con respecto quizs a una ms familiar Por ejemplo, la de poltica. Cuando
leemos en la prensa que el gobierno est llevando a cabo una poltica particular, podemos dejar de
preguntarnos si esto es algo sensato para el gobierno, o si la poltica ha sido bien articulada o bien
ejecutada, pero rara vez tropezamos con la Nocin bsica de una poltica. Todos nos sentimos
cmodos con la forma en que nosotros y otros usamos esta palabra: conocemos el significado de
esta palabra a travs de su uso de ella, y hay esencialmente un nico significado compartido, no
una multiplicidad de significados segn las creencias de una persona o punto de ver.

La estrategia como solucin a los problemas de la economa

Para entender mejor la naturaleza confusa de gran parte del debate estratgico, cuando
encuentres la palabra estrategia, puedes deshacer los principales hilos que a menudo se retuercen
en el uso de la palabra estrategia: (i) estrategia significado strategising, que es un humano
Actividad conceptual realizada cuando los individuos discuten conjuntamente cmo puede
competir una empresa; (Ii) estrategia que significa la formulacin de la estrategia, que describe
paso a paso cmo se planifican, definen y explican las estrategias individuales; (Iii) estrategia que
significa un conjunto ms amplio de procesos y comportamientos estratgicos dentro de las
empresas, que normalmente incluyen la formulacin, elaboracin, implementacin y monitoreo de
una estrategia en particular; Y (iv) estrategia que significa una estrategia de negocio, que permite
a una empresa superar a sus competidores, de la que trata este libro. Desafortunadamente, como
si la situacin ya no fuera bastante desordenada, la palabra estrategia tambin puede verse
afectada por lo que la precede. Consideremos los trminos: Estrategia, estrategia, estrategia,
estrategia y trminos paralelos: Derecho, ley, ley, ley. Cuando hablamos de Estrategia o Ley,
nuestra conversacin puede tener una mancha metafsica: Qu pens Dios en estos trminos? Las
preguntas relativas al segundo par de trminos (la estrategia, la ley) son cuestiones de
conocimiento o de hecho: por ejemplo, la ley o la estrategia me obligan a no fumar? Cuando
preguntamos qu es una ley o qu es una estrategia, la pregunta es una relativa a la semntica
(significado) y es la que estamos tratando de dilucidar aqu. Finalmente, el cuarto par de trminos,
nuestra estrategia y nuestra ley, puede estar relacionado con una investigacin ms estrecha sobre
el patrn especfico de actuacin de la empresa actualmente bajo el microscopio o, por ejemplo,
sobre las acciones del tribunal local. Consideremos entonces lo que precisamente queremos decir
con una estrategia. Con el fin de proporcionar una mayor precisin y evitar caer en estas trampas
lingsticas nosotros mismos, podemos caer en la cuenta general del significado (desarrollado con
cierto xito y aceptacin entre los filsofos de la ciencia y el lenguaje) por la filsofa Hilary Putnam
en la dcada de 1970. Segn Putnam, para proporcionar una descripcin adecuada del significado
de un trmino necesitamos proporcionar (i) el sentido o connotacin del trmino; (Ii) el referente o
denotacin del trmino; (Iii) un arquetipo; Y (iv) una historia causal del uso del trmino. Como un
primer paso en la provisin de una descripcin de Putnamesque de lo que entendemos por
estrategia, podramos estar satisfechos (i) con el sentido intuitivo dado diciendo que una estrategia
es un patrn de accin coherente y consistente expresada a travs de un modelo de negocios que
conduce a la apropiacin de Rentas econmicas sostenidas. Este es el sentido de estrategia que
vamos a elaborar y defender en este libro. A esto podemos agregar (ii) que el referente es los
cambios especficos en un modelo de negocio dado entre dos momentos en el tiempo, y con (iii)
una ejemplificacin de lo que se consider una "estrategia" considerando uno o dos conocidos
Empresas y sus modelos de negocio como base de un arquetipo. En trminos de una historia causal,
podramos pedir a los colegas que persiguieran el uso del trmino estrategia a travs de los anales
polvorientos de la literatura empresarial para encontrar sus orgenes.

Completar esta tarea de especificacin del significado no debilita en modo alguno las distinciones
que deben hacerse sobre la manera en que se conciben, se ponen en prctica, se miden o se
cambian las estrategias (que, como hemos visto, estn a menudo descuidadamente cubiertas bajo
la misma palabra). Tampoco socava la investigacin que ha destacado procesos que se desarrollan
en diferentes tipos de organizacin que facilitan la aparicin de estrategias ms o menos
deliberadas o ms o menos emergentes. Como una alternativa ms simple pero consistente a
Putnam, tambin podemos proponer otra manera de obtener una mayor comprensin de lo que es
una estrategia. Como se mencion anteriormente, hay dos fuertes tradiciones predominantes en
la literatura de estrategia de hoy, que a menudo son vistas como opuestas y contrastantes. El
enfoque basado en la cartera enfatiza que, para tener xito, las empresas deben elegir estrategias
que dirigen las actividades de la empresa hacia aquellas reas de negocio que estructuralmente
parecen ofrecer los retornos ms favorables. La visin contrastada basada en los recursos busca en
cambio poner el mayor nfasis en la competencia de una organizacin como punto de partida para
la formulacin de la estrategia. Si la visin basada en la cartera puede ser comparada con el
conjunto en el que tiene lugar un drama, y si la visin basada en recursos puede captarse en la
eleccin de los actores, entonces podemos interpretar nuestra nocin clave de estrategia como
relacionada con el elemento crtico Omitido en ambas cuentas, a saber, el de la trama, es decir, de
qu se trata la obra. En los negocios, lo que nos interesa es un patrn de acciones coherentes y
coherentes expresadas a travs de un modelo de negocios que conduce a la apropiacin de rentas
econmicas sostenidas dentro de una estrategia ecosistema. Esta es la trama. Despus de haber
definido cuidadosamente lo que entendemos por estrategia y sealado su complementariedad con
la economa tradicional, nos preguntamos si sera posible integrar nuestra definicin de manera
ms rigurosa y sistemtica en el cuerpo de la economa y, por lo tanto, negocio. Dado que el
enfoque de la estrategia es el comportamiento de negocios heterogneos en caminos distintos,
creemos que esto requiere el reconocimiento y el desarrollo de un rea distinta de la economa, una
cuarta etapa, que denominamos ESD y que sustenta formalmente nuestras nociones de estrategia.

Cmo se puede proporcionar esto?

Elementos clave en la EDS

En los captulos siguientes se elaboran los fundamentos econmicos de la diversidad estratgica.

Los lectores que han ledo detenidamente el prlogo quizs deseen pasar inmediatamente a la
siguiente seccin, donde se analiza el impacto en la economa derivado de una explicacin exitosa
de la EDS.

Como primer paso, necesitamos identificar la ecologa estratgica que rodea a un negocio. Dentro
de esta ecologa diferentes empresas expresan diferentes personalidades econmicas. Estos se
capturan a travs de la identificacin precisa de su modelo de negocio utilizando tcnicas basadas
en el lgebra matricial, que yo llamo genmica empresarial. Al igual que con las plantas y los
animales, es posible aislar las caractersticas individuales de las diferentes empresas aislando sus
genes de negocio. El captulo 2 describe el ecosistema en el que vive una empresa. El concepto
tradicional de segmentacin de mercado se deja de lado en favor de un concepto que abrace tanto
el negocio con su genoma individual, sus competidores y los clientes potenciales. Al capturar la
interaccin entre el comportamiento competitivo y la oferta de productos de las empresas, junto
con sus proveedores y distribuidores, y las necesidades dinmicas percibidas de los consumidores,
el ecosistema proporciona el marco de referencia pertinente para elaborar la estrategia
empresarial. La competencia no se concibe como un grupo estratgico de empresas competidoras
que comparten un modelo de negocio similar, sino como un grupo competidor en el que una serie
de empresas competidoras que emplean diferentes modelos de negocio alternativos compiten por
la atencin del cliente. Se observa que existen mltiples vas para el xito y para la consecucin del
premio de rentas econmicas, pero estas rutas requieren una investigacin cuidadosa y detallada.
Amplio cepillo genrico estrategias no lo harn. El ecosistema relevante para un negocio es una
cuestin de hecho, establecida empricamente, y no una cuestin de teora o percepcin interna.
En consecuencia, los lmites y la naturaleza del ecosistema estn sujetos a influencias dinmicas
resultantes del comportamiento de los clientes, proveedores y competidores y partes externas. A
veces un ecosistema se divide; A veces se fusionan dos ecosistemas. Tales cambios tienen un
profundo impacto en las estrategias de las empresas que forman parte del ecosistema. Dentro de
un ecosistema estratgico, unido a barreras de movilidad que frenan la entrada de nuevos
competidores, diversas empresas compiten por el valor agregado del que extraer los alquileres.
Cmo podemos ser especficos acerca de cmo los negocios son diferentes? Cmo podemos
desarrollar un relato de la genmica empresarial? Los modelos de negocio proporcionan la
respuesta. Son el anlogo comercial de los genes en las personas. El Captulo 3 desarrolla la idea
del modelo de negocio y la genmica empresarial relacionada en profundidad. Mediante el uso del
lgebra matricial es posible codificar y manejar simultneamente un modelo de negocio definido
como D, R, S, V, P, M y G, donde D es distribucin, R es ingreso, S es cadena de suministro, V es el
valor Matriz, P es Produccin, M es Marketing y G es gastos Generales. Cada letra representa una
matriz, y cuando el negocio se codifica con exactitud, y las matrices se relacionan entre s, se
especifica el genoma de la empresa y por lo tanto el modelo de negocio. El siguiente captulo (sobre
Rutas a la ventaja competitiva), pone el modelo de negocio a utilizar. El desarrollo del modelo de
negocio dentro de un ecosistema elegido es un proceso dinmico. Los cambios en la tecnologa, en
las preferencias de los clientes y en las capacidades de los competidores significa que los
ecosistemas evolucionan y, a veces, estn sujetos a perodos de cambio abrupto. Los
administradores pueden modificar la estructura interna de su genoma y reconstruir su interfaz con
el cliente. Esto permite superar las limitaciones de la dependencia de la ruta. Utilizando la mecnica
del lgebra matricial de modelos de negocio, podemos articular y probar modelos de negocio que
describen el comportamiento competitivo diverso de tal manera que de fi ne las consecuencias
probables de rentas y de creacin de valor (y eventualmente elasticidades competitivas, Que
surgen de los cambios de un aspecto particular de un modelo de negocio) que surgen de diferentes
cursos de accin.

La aplicacin de las mtricas a la diversidad estratgica permitir el surgimiento de un campo de

estrategias estratgico dentro de la EDS. Mediante el uso de la estrategia de medicin podemos
medir las consecuencias de los cambios en el modelo de negocio y, por tanto, la estrategia de un
competidor dentro de un ecosistema determinado a travs del tiempo. Al igual que un mdico que
trata con una variedad de pacientes que comparten algunas similitudes, los estrategas deben ser
capaces de formular recetas estratgicas empricamente probadas para empresas que tengan
suficientemente en cuenta su individualidad para proporcionar soluciones genuinas que funcionen.
El medicamento suministrado debe provocar cambios especficos en el modelo de negocio (con, se
espera, efectos secundarios limitados). Los modelos de negocio envejecen, sin embargo, y la
atencin constante debe ser pagada a asegurar que un modelo de negocio sigue siendo
competitivo viable. Puesto que un ecosistema es un enclave seguro (aunque quizs de corta
duracin o de transicin) protegido por barreras de movilidad, distintos negocios diversos pueden
extraer rentas econmicas explotando los mecanismos de aislamiento (identificados por
economistas y resumidos por Richard Rumelt como la base de las rentas ) que surgen en sus
interacciones con los clientes. Algunas de estas rentas estn bien explicadas por los economistas,
pero las fuentes ms frecuentes de alquiler para diversas empresas no lo son. Los alquileres de
oportunidad son el tipo ms comn, y surgen de la diversidad de negocios y clientes y pueden ser
apropiados por un modelo de negocio perfectamente ajustado. Si un negocio diverso produce
rentas dentro de su ecosistema, cmo deberamos valorarlas en relacin a los recursos que
consume la empresa y en relacin con las expectativas de los mercados financieros? El captulo,
titulado El retorno de los recursos, explica rigurosamente cmo cuantificar financieramente el
alcance de los alquileres que un negocio logra.

Al calibrar la magnitud de estas rentas en relacin con los recursos que las empresas utilizan para
crearlas, podemos valorar a las propias empresas utilizando la teora financiera establecida para
proporcionar una valoracin estratgica que englobe la estrategia, la contabilidad, la
microeconoma y la financiacin. El captulo se centra en el valor descontado de la relacin de
rentas econmicas a los recursos empleados, lo que llamamos el margen de recursos (RM), a lo
largo de la vida del negocio. El concepto RM es considerado como una mejora en las medidas
convencionales de IRR, DCF y EVA. El concepto de RM es totalmente compatible con el CAPM
(Capital Asset Pricing Model). Despus de describir la estrategia de un negocio en su ecosistema,
pasamos a la cuestin de cmo una empresa puede extender sus actividades a otros ecosistemas
donde pueda seguir beneficindose de las ventajas que le confiere su modelo de negocio particular.
El concepto de adyacencia se introduce como la ruta hacia el desarrollo empresarial. Cabe sealar
que esto es coherente con el pensamiento estratgico actual con los conceptos de Operacin
dentro del Heartland (desarrollado por Goold et al., 1994) y el Dominante.

Concepto lgico (de Bettis & Prahalad 1986). Sin embargo, la aplicacin del concepto de
adyacencia sola es generalmente insuficiente para producir un retorno financiero sostenido y
satisfactorio. Tambin deben buscarse sinergias de carcter esttico y dinmico dentro de una
empresa, junto con la mejora proactiva y la evolucin del ecosistema estratgico, para satisfacer la
dinmica cambiante del mercado. Esto completa la base de la cuenta de la EDS y comprende la
primera parte del libro. La segunda parte proporciona tcnicas y aplicaciones extradas de
situaciones reales de negocios donde este enfoque de la EDS se pone a trabajar.

El impacto de una EDS exitosa en la economa

A menudo la economa tradicional parece ms precisa, cuantitativa y matemtica que la estrategia.

Usando funciones de preferencia de utilidad, sofisticadas ponderaciones de clientes, ecuaciones
diferenciales y similares, una serie de problemas microeconmicos producen elegantes soluciones
matemticas, por lo que los economistas ya no se sienten avergonzados de ir a una cerveza con los
fsicos. Los puntos de equilibrio y optima son definibles de una manera objetiva e impersonal,
otorgando credibilidad a los resultados desarrollados por los tericos. Esto parece muy diferente a
muchos de los trabajos de estrategia, que a menudo se desarrollan desde una perspectiva
particular, y es incompleta, aproximativa e inconclusa. Las edades relativas de los sujetos explican
gran parte de esta divisin terminolgica y cuantitativa: una revisin de las obras de Adam Smith,
David Ricardo y Alfred Marshall, por ejemplo, revela que estos grandes hombres fueron pioneros
en desarrollos conceptuales que posteriormente fueron descomprimidos matemticamente por
sus seguidores . Una situacin similar puede existir ahora con los conceptos de estrategia: el
pensamiento es poderoso pero temprano, y la investigacin matemtica exacta y las pruebas estn
en su infancia. Hoy en da, a la vanguardia de la estrategia, el juego iterativo, el modelado dinmico
de costos, el cartografa relativa de utilidad para productos competidores y el anlisis de
penetracin, por ejemplo, estn haciendo que el modelado estratgico sea ms matemtico, como
lo demuestran los anlisis sofisticados de consultores estratgicos. Como un paso importante hacia
un enfoque ms cuantificado y riguroso de la estrategia, los mtodos matriciales de genmica
empresarial, desarrollados ms adelante en este libro para la manipulacin de modelos
empresariales, se prestarn fcilmente al escenario extendido y al anlisis cuantitativo (como se
mencion en la estrategia para emular econometra; En conjuncin con un ecosistema dado, el
campo relacionado de la cintica de los negocios). La adopcin de estas herramientas y mtodos
resultar en una reduccin gradual de la subjetividad del discurso que tal vez flavorea mucho la
discusin contempornea de la estrategia de una manera desventajosa. Con el tiempo ser
sorprendente si no presenciamos un intercambio general de tcnicas y mtodos cuantitativos entre
la economa tradicional y la EDS. Lo que podramos anticipar es que las matemticas de la
estrategia se volvern ms complicadas y desordenadas porque las ofertas de productos sern
multivariadas, no slo basadas en precios. Adems, los competidores tendrn funciones muy
distintas de costo individual y distribucin. Esto significa que es poco probable que la dinmica de
comportamiento entre competidores implique optimizacin o equilibrio, tpicamente las
condiciones de asentamiento utilizadas actualmente por los economistas Para obtener familias
distintas de soluciones matemticas a las ecuaciones que aplican.

Del mismo modo, el estratega matemtico no podr confiar en la rutina de induccin atrasada que
caracteriza a los enfoques ms formales de estrategia de juego, porque los equilibrios mltiples que
probablemente caracterizarn la diversidad de opciones estratgicas y modelos de negocios de
diversos competidores socavarn Este enfoque. Un enfoque ms desarrollado de la EDS tambin
es probable que conduzca a una nueva generacin de conceptos bsicos que se trasladan a otras
reas tradicionales de la economa. Sin embargo, la economa probablemente se pondr al da con
la nueva tecnologa de los productos o servicios, por lo que probablemente surgirn nuevos
trminos en la economa tradicional para combinaciones individuales de productos y servicios con
una mutacin latente y una redefinicin que permitirn conceptualizar nuevos servicios
individuales agregados, Costeado y tasado en una base individual por los competidores.

Por lo tanto, puede ser posible el anlisis econmico de la dinmica cambiante de la demanda de
productos y servicios a travs de tipos similares de intercambio de clientes y proveedores, que
definen un ecosistema estratgico distinto. Como resultado, podemos anticipar la aparicin de un
conjunto de conceptos dinmicos basados en ecosistemas dentro de la economa donde la
definicin y la fuerza relativa de los productos o servicios de los competidores es (i) multivariable,
no simplemente basada en el precio, y (ii) evoluciona con La evolucin dinmica de los ecosistemas
como consecuencia del comportamiento competitivo. De ah que la naturaleza fina, dinmica y
multivariante de la ecologa competitiva pueda introducirse en la economa de una manera
compatible con la estrategia empresarial. Lo que es clave para introducir, adems, de la estrategia
a la economa, es un sentido de adaptacin y aprendizaje orgnico interno, tanto por parte de las
empresas como de los clientes, que moldea su desarrollo e interaccin dinmicos. En este contexto
de flux, los ecosistemas estratgicos representan pequeas islas que tienen una semivida
transaccional ms larga antes de la desintegracin y que, por lo tanto, ofrecen una estabilidad local
dinmica, en constante evolucin y de vida finita. El flujo y el cambio reflejan la creacin y el
eventual agotamiento de las ventajas competitivas desplegadas a travs de los modelos de negocio
de los competidores de los ecosistemas. Sin duda, la economa tradicional puede y ser enriquecida
por la introduccin y elaboracin de nociones como la ecologa dinmica y la ventaja competitiva
cambiante, pero encontrar conceptos ms ricos de desempeo y estructura que no sean la
optimizacin y el equilibrio puede permanecer fuera de la EDS porque algunas de las concepciones
de Cul es el mejor resultado puede ser especfico para la situacin particular en la mano. La
posibilidad de una nocin parroquial no ptima de "mejor" puede surgir, por ejemplo, cuando slo
podemos entender y medir la dinmica del comportamiento de diferentes empresas en el mismo
ecosistema en trminos que se definen localmente en relacin con los otros ecosistemas, Cada uno
de ellos un negocio distinto. No hay sentido absoluto, slo parroquial, de lo mejor. Como resultado,
puede no haber un solo mejor resultado, ni un pequeo conjunto de resultados ptimos: podemos
tener que estar satisfechos con "mejor que" en comparacin con "mejor", cuando pensamos en el
rendimiento y el comportamiento. Por ejemplo, dentro de un ecosistema particular, una empresa
puede seguir una estrategia de paridad de costos junto con una superioridad de precios del diez por
ciento en relacin con su mayor rival Porque cree que esta estrategia le permitir ejercer el mayor
control sobre los recursos del ecosistema. Los costos y precios de la empresa, y por lo tanto su
desempeo dependern en parte del comportamiento de su principal competidor. Si ese
competidor basa su comportamiento dinmicamente en las opciones de un tercer negocio, el
conjunto de mejores resultados puede ser complejo y ambiguo. Aplicar las tcnicas de optimizacin
y equilibrio puede ser difcil dada la interdependencia de al menos estos dos actores. Muchos
resultados son posibles. De manera similar, basada en la EDS, podramos anticipar una expansin
de la funcin objetiva de las empresas dentro de la economa ms all de la mera maximizacin de
los beneficios de los accionistas. Hemos observado que el propsito de la estrategia para una
empresa es la apropiacin de rentas econmicas sostenidas suficientes para satisfacer las
necesidades de los inversionistas. Este es un mbito ms amplio que la maximizacin del beneficio
de los accionistas, sobre todo si tenemos en cuenta que los inversores pueden incluir al gobierno, a
los clientes, a los proveedores, a los empleados ya la comunidad local, quienes pueden ser
considerados inversores en la empresa basndose en su particular Contribuciones, que pueden no
haber sido totalmente reembolsadas por la empresa cuando sus contribuciones son reconocidas.

Al hablar de la apropiacin de las rentas, no hemos hecho ninguna suposicin especfica acerca de
la reinversin o distribucin de los rendimientos en relacin con los requerimientos de estas
diferentes categoras de inversionistas. En el marco del derecho contractual, la forma en que se
asignan los rendimientos entre los distintos componentes que componen el nexo de una empresa
estar determinada por las polticas, las habilidades y las experiencias de los altos directivos. Lo que
es de inters ms crtico es el nivel de retorno de los recursos consumidos: el negocio est
haciendo buen uso de sus recursos en relacin con los riesgos que encuentra y con relacin a otros
posibles usos de sus recursos? Exactamente cmo estos rendimientos se dividen entre gerentes,
empleados y fuentes de capital o activos es distinto de la cuestin de su tamao en relacin con los
recursos consumidos, lo cual es de inters crtico para los estrategas. Lo que puede resultar ms
difcil de resolver entre la economa tradicional y la diversidad es el conjunto ms amplio de
objetivos de las circunscripciones -vendas, crecimiento, remuneracin, retornos de los accionistas,
por ejemplo- que se negocian y comprometen de manera desordenada en las empresas Una
empresa como propietarios, gerentes y empleados) en comparacin con la hiptesis econmica
nica y clsica de la maximizacin de los beneficios.

La identificacin de la diversidad estratgica como cuarta etapa de la economa nos permite

abordar algunas de las dificultades y conflictos sobresalientes que actualmente definen la relacin
entre estrategia (entendida como la aplicacin de la economa de la diversidad para generar rentas
econmicas valoradas para los propietarios de una Empresarial) y la economa tradicional.

Significa esto que podemos esperar que la economa de la diversidad se fusione con una versin
extendida de la economa tradicional? Existen diferencias y distinciones inherentes que impiden
que esto suceda? (ADVERTENCIA: Para aquellos lectores ms pragmticos, satisfechos con el
enfoque adoptado hasta ahora, que estn interesados en los resultados en lugar de las relaciones
entre cuerpos de conocimiento, digo tomar una cerveza y saltar al captulo 2, porque este material
no le interesar, Por lo que no pierda su tiempo en ella. Para los pocos que siguen atentos, vamos
a girar, entonces, a las perspectivas de supervivencia para la EDS).

Caractersticas Distinguidas Duraderas de la EDS

Si bien podemos esperar que la economa evolucione para hacer frente de manera ms til a la
dinmica ya la naturaleza multifactica de la competencia, una serie de diferencias profundas
relacionadas con el uso de taxonomas en lugar de leyes, con la importancia del holismo, la
adecuacin, la autorreferencia y la ambigedad En el comportamiento competitivo significa que la
EDS no ser reducible a la economa tradicional: de hecho constituir una cuarta etapa.

Leyes y Taxonomas

Los economistas usualmente extrapolan la observacin repetida de eventos causalmente

conectados en el pasado al futuro. Esto significa que esperan que las leyes y teoras de la economa
existentes se mantengan para siempre. Por ejemplo, si usted tiene una cierta estructura de
mercado, con los precios fijados de una manera particular, y las preferencias del comprador de un
cierto tipo, la economa nos lleva a esperar que un resultado particular ocurrir siempre que estas
condiciones prevalecen. Como gran parte de la ciencia fsica, para ser tiles, las teoras de la
microeconoma deben ser generalizables, universales y aplicables a las poblaciones de las
empresas, y no estar demasiado limitadas por las especificidades de una situacin dada. Por
ejemplo, los precios caen siempre cuando hay exceso de oferta, ceteris paribus, no slo como
cuestin de hecho, sino porque refleja una verdad sobre la naturaleza del mundo en el que vivimos.
Los filsofos diran que la ley tiene alguna fuerza necesaria, alguna influencia nomolgica. En
contraste con el supuesto comportamiento reproducible de los mercados homogneos, lo mejor
que podemos esperar para el desarrollo estratgico de un negocio individual es una similitud
aproximada con alguna otra situacin que hemos encontrado antes, que consideramos similar en
algunos Pertinentes. Sobre la base de esa presunta semejanza y de algunos ajustes por las
especificidades de la situacin, nuestra experiencia y comprensin causal de los patrones de
competencia nos dan un conjunto probabilstico de resultados para el negocio bajo escrutinio, pero
la situacin est lejos de ser determinista. Incluso donde pudiramos reproducir una situacin de
negocio particular en un nmero de ocasiones, todava es posible que los resultados para el negocio
pudieran ser variables y probabilsticas dado la complejidad de las interacciones de los factores en
juego que determinan el funcionamiento del negocio. De hecho, la mayora de las situaciones de
estrategia son nicas, donde tratamos de lidiar con la enorme complejidad de los determinantes
de los resultados identificando un pequeo nmero de factores crticos que recuerdan otras
situaciones previamente encontradas - una reduccin arriesgada, en el caso Nos equivocamos,
pero es necesario.

En la EDS tratamos de aislar uno o dos determinantes crticos de los resultados en un contexto
especfico. En la economa tradicional, por el contrario, tratamos de eliminar o neutralizar la
especificidad de la situacin suponiendo que un proveedor determinado es idntico en todos los
aspectos crticos a sus competidores. Como resultado, gran parte de la EDS es especfica de la
situacin y slo es manejable en el supuesto de ejemplos de casos relevantes. A diferencia de la
economa tradicional, que busca leyes y teoras reproducibles y universales que contienen algn
tipo de compulsin o necesidad de comportamiento, la EDS se basa en taxonomas de casos y
ejemplos (que requieren renovacin continua)

Desagregacin y holismo

Una dificultad ms sutil, pero relacionada, tambin surge de intentar reducir los principales
problemas empresariales y preguntas enteramente en los conceptos estndar de la microeconoma
asumiendo que una empresa puede elaborar su mejor trayectoria global desagregando sus
opciones en decisiones individuales sobre precios, productos y clientes en Un mercado
externalizado. Supuestamente, si estas micro decisiones individuales se optimizan, por su
agregacin, el negocio en su conjunto ser optimizado. Este no es necesariamente el caso. Se
supone que cada una de estas micro decisiones del negocio individual no afecta al mercado externo,
que suele tener como un perfil de demanda fija sobre el cual se formulan las decisiones de fijacin
de precios de negocios. Del mismo modo, normalmente no se toma en cuenta la microeconoma
de la interdependencia y la agregacin de estas decisiones individuales a lo largo del tiempo. En
otras palabras, los problemas de rendimiento ptimo del negocio se reducen a la resolucin de un
gran nmero de problemas ms pequeos y ms sencillos sobre precios, productos y clientes en un
momento dado, y supuestamente eso es todo lo que las cuestiones y preguntas de negocios
comprenden en ltima instancia. Hay una serie de dificultades profundamente arraigadas
relacionadas con el uso de este conjunto de micro conceptos externalizados. En realidad, el negocio
no es as, y un negocio es una parte integral e interactiva del complejo ecosistema dentro del cual
participa.

Las necesidades y demandas de los clientes no forman parte de una entidad externa
independiente, '' el mercado '', contra la cual La empresa puede optimizar las tcticas de precios y
productos para maximizar el beneficio.

En su lugar, los clientes y la empresa, junto con sus proveedores, competidores y otras partes,
forman un sistema interactivo y holstico. Una supuesta optimizacin de un conjunto de partes
desagregadas del sistema de negocio (por ejemplo, un grupo particular de clientes) se encontrar
finalmente con problemas de auto-referencia porque los cambios en las partes darn lugar a
cambios de segundo orden en el sistema general que a su vez Afectan a las supuestas partes
desagregadas, ya que el sistema empresarial no est estrictamente desconectado e independiente
de sus partes. Estos cambios de segundo orden y de orden superior en el sistema pueden conducir
a resultados subptimos.

El siguiente ejemplo hace estos pensamientos abstractos ms especficos. Si diseamos, sobre la

base de una extensa investigacin de los clientes, un coche de larga duracin y de buena calidad,
cmodo de conducir en funcin de las condiciones actuales de conduccin, podramos ofrecer
arreglos de financiacin que llevaran a cada uno de los propietarios de automviles actuales Para
comprar uno de estos coches. Podramos encontrar, sin embargo, que tantos nuevos clientes
compraron este coche que muchas de las suposiciones hechas en nuestra investigacin extensa
sobre la conduccin y las caractersticas de la comodidad del coche resultaron para ser socavadas
por el alto nivel del take-up. Por ejemplo, los asientos podran haber sido diseados para un tiempo
de viaje tpico de dos horas, pero debido a que el coche result tan popular, un gran nmero de
consumidores compr el coche. Esto dio lugar a carreteras muy concurridas y atascos de trnsito
muy largos. Viajes tpicos a menudo super las dos horas que los asientos fueron diseados para,
As que el fracaso de esta caracterstica (asientos cmodos) fue una consecuencia secundaria e
inesperada del xito inicial general del coche. La culminacin de estas consecuencias secundarias
podra incluso ser suficiente para socavar las eventuales ventas del automvil. La dificultad lgica
aqu es que hemos asumido que podemos analizar la situacin en trminos del siguiente
consumidor individual dispuesto a comprar un coche en un contexto en el que los factores que
determinan la justificacin para la compra son totalmente independientes del individuo. En
conjunto, este supuesto de independencia podra ser incorrecto. En este ejemplo podemos ver que
existe una interaccin entre nuestro supuesto conocimiento externo y nuestras acciones. Slo
cuando se resuelven ciertos tipos de problemas locales podemos suponer que estamos "fuera" del
sistema, que queremos afectar para lograr un resultado particular del sistema que es de nuestro
inters. Ser un iniciado limita estratgicamente el poder de esas teoras, como la microeconoma
tradicional, que poseen un contexto externo independiente que puede manipularse para lograr un
resultado ptimo.28 La falta de un entorno empresarial independiente y externalizado significa que
la formulacin y ejecucin de la estrategia implican Comportamientos complejos de eco o de
resonancia que no pueden necesariamente ser desagregados en pequeas, discretas, micro
decisiones que se centran en un perodo muy corto, si no en un solo instante, del tiempo. Puede
haber otras razones aparte de esta caracterstica de actuar sobre s mismo del sistema de negocios
(que se puede incorporar en la EDS) para pensar que el negocio real puede no ser reducible a la
microeconoma, del mismo modo que puede haber razones para pensar que hay ms en la
Comportamiento del mundo material que puede ser explicado por tomos, quarks o teora de
cuerdas.

Reduccionismo y Categoras

En primer lugar, consideremos la interaccin entre empresas en un ecosistema. Es evidente que

algunos aspectos del comportamiento estratgico residen en el nivel ms alto del sistema de
gestin de recursos y competidores, y ms especficamente se relacionan con la especificacin de
acciones y respuestas que confieren a una base fungible y texturada el control competitivo de los
recursos dentro de un ecosistema A un negocio. Lo que el examen explcito de un modelo de
negocio en el Captulo 3 deja claro es que dentro de un ecosistema estratgico, un negocio
comprende un nexo de relaciones entre proveedores, socios comerciales, aliados y competidores
que tpicamente se con fi gura de manera diferente a la de otros negocios en el mismo ecosistema.
Ejemplos de estos fenmenos de grupo incluyen (i) cultura de negocios, (ii) una estrategia de
refuerzo coherente donde una funcin apoya a otra, (iii) apoyo recproco de socios y alianzas, y (iv)
una reputacin de confianza e imparcialidad en la industria. La ontologa atomstica de la
microeconoma tradicional, que comprende tpicamente productos, precios y beneficios para el
cliente vinculados por interacciones discretas, pasa por alto la naturaleza ms contextual e
interconectada de Tanto en las empresas como entre las empresas. En resumen, podemos concluir
que el xito estratgico del negocio no se encuentra nicamente en la estructura de los productos
y los mercados de un negocio, sino que incluye tambin la dinmica de su comportamiento y sus
relaciones. Una segunda razn para pensar que la EDS no puede ser reducible a la microeconoma
tradicional es la relacin entre el negocio y sus clientes (en contraposicin a otros negocios). Los
tipos de entidad que se caracterizan fuertemente en la estrategia y son relevantes para esta
interaccin externa con los clientes incluyen relaciones, marcas, canales, beneficios, garantas,
garantas, reputaciones, asistencia, lealtad, imagen y percepcin, confianza y confianza. pocos).
Estos trminos, que podran figurar fcilmente en una articulacin estratgica de la relacin entre
un negocio y sus clientes, son conceptualmente de un orden superior de complejidad y no parecen
obviamente reducibles a algn concepto creado a partir de las nociones de precio, coste y volumen
que definen microeconoma.

Los filsofos sugeriran probablemente que debemos distinguir varias categoras de entidades: por
ejemplo, las de la microeconoma (precios, volmenes, productos, elasticidades, etc.) y las de los
fenmenos grupales (reputacin, cultura, reciprocidad, etc.). Al hacerlo, reducimos el riesgo de
cometer un error de categora, lo cual ocurrira si tratramos de formular todas nuestras
explicaciones simplemente usando una categora de entidades con exclusin de otras categoras.
Esto es lo que ocurrira si pensramos que todas las charlas de EDS eran reducibles a las entidades
de microeconoma por s solas.
Ambigedad

El enfoque externo de la economa sobre los precios, los productos y los mercados tambin
transmite un alto sentido de certeza acerca de los estados, considerados comunes y definibles, en
los que las empresas se encuentran - por ejemplo, consideran un estado de negocio donde la
fijacin de precios es igual a la media Costos parece una decisin sensata para maximizar la
produccin sin prdidas. El orden y la sencillez de este tipo de situacin es probable que sea muy
difcil de alcanzar en la realidad, ya que la mayora de las empresas atienden a diferentes tipos de
clientes con diferentes necesidades a diferentes precios a travs de diferentes canales (de nuevo,
cul es el precio, el costo? El resultado de esta variedad es que hay mucha ambigedad con
respecto a los resultados y las descripciones de los estados en las empresas tpicas que venden que
no sean un producto bsico.

Considere, por ejemplo, una empresa que fabrica temporizadores digitales robustos que se usan
para determinar la longitud de Semillas para pollos. Imagnese una compaa de armas en otro pas
que descubra que estos temporizadores son baratos, confiables y tambin pueden usarse para
activar minas terrestres, y que la compaa invita al negocio de temporizadores a presentar una
oferta para suministrar temporizadores en competencia con el proveedor tradicional de la
compaa de armas. Es el negocio que hace que los temporizadores sean un negocio agrcola o un
negocio de armas?

Hasta que la compaa de armas no tome una decisin, es imposible resolver esta ambigedad de
la definicin: los aspectos ambiguos particulares e importantes de este negocio de temporizacin
slo son determinables por sucesos externos posteriores. Los estados potenciales del negocio
exhiben un alto grado de contingencia. Otras posibilidades latentes para el camino de la empresa
seguirn existiendo y representarn ambigedades adicionales. La naturaleza del negocio est
fundamentalmente subdeterminada por la posibilidad de esta superposicin de una multitud de
estados. Lo que este ejemplo pone de relieve es que desde la perspectiva de la EDS, en contraste
con la economa tradicional, la cuestin de la definicin empresarial es una superposicin de
diferentes posibilidades en cualquier momento, en vez de ser determinada fijamente por la
enumeracin de productos, precios y clientes como Los economistas prefieren. Esta ambigedad
de estado es muy familiar para los altos directivos que luchan continuamente con la cuestin de la
definicin empresarial para un negocio dado y su reformulacin, sobre todo porque la solucin
continua de la cuestin de la definicin conducir al compromiso de recursos en una direccin
particular, Puede o no dar lugar a un nivel aceptable de rentabilidad para los inversionistas sobre
los recursos consumidos.

A la luz de las especificaciones detalladas, actuales y potenciales de cada negocio, los proponentes
de la EDS pueden estar inclinados en general a ser ms modestos que los economistas tradicionales
. En particular, pueden ver sus explicaciones y mtodos en el mejor de los casos como descriptivos
no normativos. Esto significa que las ESD pueden contentarse con el hecho de que ciertas
estrategias parecen funcionar en ciertos contextos, no que deberan funcionar. Como resultado
ESDers puede ser bastante instrumentista en su aceptacin de estas estrategias como los
defensores de las medicinas alternativas: funcionan y no es crtico que debemos saber exactamente
por qu algunos trabajan y otros no. Algunos hallazgos recurrentes por parte de ESDers tambin
pueden justificar la articulacin de un conjunto de leyes fenomenolgicas (es decir, prcticas,
observables), por ejemplo, que las empresas maduras de productos de consumo rara vez apoyan a
ms de cuatro competidores principales o un ndice de Hernedahl inferior a dos mil. Estas leyes de
tipo "regla de pulgar" pueden ser de gran utilidad para los gerentes, pero a diferencia de las leyes
tradicionales de la economa, no presuponen una teora universal subyacente dominante que les da
legitimidad.

Si se preguntaba a un gerente o estrategia experimentado Consultor, probablemente podran

formular una serie de leyes prcticas tales, pero seran muy conscientes de sus limitaciones en la
aplicacin, y probablemente no sera capaz de proporcionar una base terica. Por ejemplo, muchos
productos demuestran efectos recurrentes de la experiencia cuando los costos reales disminuyen
entre veinte y treinta por ciento por cada duplicacin de la experiencia acumulada.

No hay justificacin terica de por qu los descensos frecuentemente caen Dentro de este rango
existe hoy, pero la conciencia de los efectos de la experiencia puede ayudar a los gerentes a
formular estrategias para sus negocios. Las leyes observadas son de naturaleza inductiva por
naturaleza, en contraste con las presuposiciones deductivas de los resultados tericos de la
microeconoma. De hecho, al plantear una descripcin de lo que constituye la estrategia, el autor
parte de la premisa de que ninguna teora general universal de lo que constituye Estrategia est o
estar disponible. En cambio, enfrentamos en la estrategia una situacin similar a la que Sigmund
Freud enfrent en la psicologa.

Lo mejor que podemos esperar ofrecer es una serie de ejemplos de casos tiles dentro de un marco
taxonmico que brinda informacin y orientacin a los profesionales de la estrategia. El tipo de
limpieza que se admira y desarrolla en la fsica no est al alcance de la estrategia por razones que
se discutirn ms adelante en este libro. Un objetivo digno es la elaboracin de una serie de
modelos de negocio causales que proporcionan explicaciones satisfactorias de negocios para
aquellos ejemplos de casos de estrategia que se consideran plantillas confiables y que describen
ciertas clases de actividad competitiva desplegadas por empresas heterogneas. Evitar la gran
teora no es ser derrotista sino ms bien reconocer, mediante una reflexin cuidadosa, los lmites
del conocimiento dentro de este dominio. Tal perspectiva no es necesariamente limitante. Freud
mismo trat a menos de cuarenta pacientes en su vida como un psiquiatra practicante. A partir de
este pequeo nmero de interacciones profundas, sin embargo, fue capaz de desarrollar una serie
profundamente poderosa de modelos psicolgicos que posteriormente han formado y enriquecido
nuestra comprensin en esta rea, incluso si han sido reemplazados. Una tal comprensin causal y
explicativa tambin est disponible

A nosotros en el campo de la estrategia, pero no nos obliga a creer en teoras universales

idealizadas de la interaccin competitiva donde las estrategias de los negocios individuales se
capturan mediante la medicin precisa de una serie de parmetros crticos preespecificados. Pierre
Duhem, el filsofo francs de la ciencia, revel de manera inquietante a principios del siglo XX36,
que siempre ha sido as en la ciencia prctica cotidiana, donde los cientficos que trabajan dependen
en gran medida de las leyes fenomenolgicas (reglas de juego) . Es mejor darse cuenta de las
limitaciones de la teora formal y centrarse en comprender cmo surgen las ventajas competitivas
a travs de la formulacin de la estrategia en instancias especficas, en lugar de orar a un dios falso
llamado Teora Universal que ha sido rechazado por el cientfico aplicado.

Los ESD tambin pueden aceptar que las estrategias exitosas satisfacen una compleja serie de
funciones objetivas, algunas de las cuales pueden ser oscuras o difciles de delinear, en contraste
con la maximizacin unilateral del beneficio clsico del economista. Con contenidos con xito
discreto y localizado en determinadas empresas en ciertos contextos estratgicos reconocibles, los
ESD no se sienten preocupados por el hecho de que no tienen una teora grandiosa y universal de
ventaja competitiva. En cierta medida, la orientacin del economista hacia los hallazgos que son
universales y generalizables da como resultado un enfoque empobrecido sobre la competencia
homognea que se limita en su aplicacin a situaciones empresariales reales. En su lugar, puede ser
mejor trabajar con muchos conjuntos diferentes de modelos de negocios ricos, cada uno de ellos
limitado localmente en su aplicacin, en lugar de tratar de desarrollar teoras extendidas ms
generalizables, que tienen contenido y poder limitado. Esta es una manera razonable de establecer
una generalidad que se extiende ms all de las especificidades de un pequeo conjunto de
situaciones estratgicas individuales interesantes: las taxonomas pueden dominar las teoras
porque las instancias empresariales son demasiado ricas y complejas para ceder a la teora
generalizada, como es en gran medida la botnica, Y la ley. Es posible que los ESD no se sientan
preocupados porque no pueden proporcionar una explicacin causal completa de por qu ciertas
estrategias funcionan en ciertos segmentos para ciertos tipos de competidores: puede ser
suficiente para poder decir qu estrategias funcionan donde y tener expectativas ms limitadas con
respecto a A su generalisabilidad. Si furamos coleccionistas de diferentes tipos de negocios,
podramos esperar ejecutar un importante zoolgico de negocios.

ESD como una cuarta pierna

En este captulo hemos resaltado las insuficiencias reconocidas de la economa tradicional al

describir con precisin el comportamiento de las empresas. Para hacer frente a esta insuficiencia,
hemos sugerido que la EDS sea reconocida y desarrollada como una cuarta rea principal de la
economa para complementar la macroeconoma, la microeconoma y la organizacin industrial.
La EDS aborda directamente la heterogeneidad de las empresas que es fuente de ventaja
competitiva en distintos ecosistemas estratgicos. Utilizando la mecnica matricial de la genmica
empresarial, sugiere la posibilidad de un riguroso anlisis y cuantificacin del comportamiento
estratgico que resulta en rentas que pueden ser valoradas usando la teora fi nanciera establecida.
Es til, adems, permitir la integracin de perspectivas estratgicas reconocidas, como las basadas
en el posicionamiento o los recursos, en un marco nico. Hemos sealado algunas ventajas que se
presentan cuando la EDS debe ser promovida y desarrollada, tanto para el campo como para las
ciencias econmicas. En un nivel ms profundo, sin embargo, hay profundas distinciones que
deben establecerse entre la economa tradicional y la EDS que se relacionan con (i) su base terica
versus taxonmica, (ii) las medidas locales de desempeo, (iii) la no reduccibilidad, la
autorreferencia y la holstica Caractersticas y finalmente (iv) ambigedad del estado. Si aceptamos
que estas diferencias fundamentales entre la economa tradicional y la EDS tienden a persistir, y
que los dos temas son complementarios y bien servidos por una serie de tcnicas matemticas
compartidas, entonces seguramente tiene sentido promover la EDS como una cuarta pierna
distinta a una Redefinieron la economa para agregar a la macroeconoma, la microeconoma y la
organizacin industrial.

Resumen

1. La economa tradicional se ocupa de la competencia, la optimizacin y el equilibrio homogneos.

El enfoque de la EDS es la competencia empresarial heterognea que es especfica, dinmica y rara
vez recurrente. La competencia homognea es una rareza.

2. En trminos generales, la economa tradicional no ha podido dar cuenta de los negocios

individuales (con la nica excepcin del monopolista). Esta supervisin podra corregirse
estableciendo la EDS como una cuarta etapa para complementar la macroeconoma, la
microeconoma y la organizacin industrial centrndose en la competencia heterognea.

3. Si bien podemos esperar que la economa tradicional evolucione para hacer frente de manera
ms til a la dinmica y la naturaleza multifactica de mucha competencia, una serie de diferencias
profundas relacionadas con el uso de las taxonomas en lugar de las leyes, a la importancia del
holismo, la adecuacin , Auto-referencia y ambigedad en el comportamiento competitivo,
significan que la EDS no ser reducible a la economa tradicional.

Preguntas
1. A cules de sus negocios pueden aplicarse los conceptos econmicos clsicos de
homogeneidad, optimizacin y equilibrio? Cules han sido los resultados de la aplicacin de estos
conceptos?

2. Hasta qu punto sus competidores actuales emplean modelos de negocio similares a los suyos
y esperan que sus modelos de negocio y sus modelos de negocio converjan con el tiempo? Hasta
qu punto presumen o incorporan las teoras de la microeconoma (oferta, demanda, economa
marginal) o la organizacin industrial (barreras de la industria, anlisis estructural de Porter,
monopolio y oligopolio)?

3. Cules son las grandes ambigedades que actualmente enfrenta con respecto a la definicin de
su modelo de negocio actual? Cmo espera que esta situacin se desarrolle con el tiempo?