CURSO: Planeacin y organizacin.

UNIDAD 2

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

Temtica
La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional.
Desarrollo de alternativas y el factor limitante.
Evaluacin de alternativas.
Seleccionar una alternativa: tres enfoques.
Decisiones programadas y no programadas.
Toma decisiones bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre
y riesgo.
Creatividad e innovacin.
TOMA DE DECISIN

OBJETIVO GENERAL.

Resaltar la importancia que tiene para el administrador o gerente la aplicacin de la toma

de decisiones como una herramienta administrativa que permite el logro de los propsitos
Empresariales.

COMPETENCIA:

Conocer la importancia y la capacidad de tomar una decisin para orientar de la mejor

manera el funcionamiento de una Empresa y alcanzar los objetivos y metas propuestas
para su sostenimiento en el mercado.
EJES TEMATICOS EN LA TOMA DE DECISIONES.

PROBLEMA NCLEOS TEMTICOS PREGUNTAS GENERADORAS

En qu momento 1. La importancia y De un concepto de toma de

el Gerente puede limitaciones de la decisiones? Explique la
utilizar la toma de toma de Importancia y las limitaciones de la
decisiones toma de decisiones racional?
decisiones como
racional. Cundo est una persona
una herramienta pensando o decidiendo
Administrativa que 2. Desarrollo de racionalmente?
permita alcanzar alternativas y el
los objetivos y factor limitante. Cules son las diferentes
metas propuestas alternativas y factores limitantes en
para el xito 3. Evaluacin de la toma de decisiones? Por qu es
alternativas. importante la experiencia en la
empresarial?
toma de decisiones? Haga una
4. Seleccionar una distincin entre las decisiones
alternativa: Tres programadas y las no programadas?
enfoques. Explique la toma de decisiones bajo
condiciones de certidumbre,
5. Decisiones incertidumbre y riesgo.
programadas y no
programadas.

6. Toma de
decisiones bajo
condiciones de
certidumbre,
incertidumbre y
riesgo.

7. Creatividad e
innovacin.

INTRODUCCIN:
En las empresas modernas uno de los problemas ms relevantes de los administradores o
gerentes es la capacidad para tomar decisiones, ya que algunas veces consideran sta
como su trabajo principal, pues constantemente deciden que hacer, quin debe hacerlo y
cundo, dnde y ocasionalmente hasta como hacerse.

En la toma de decisiones existen autores que resaltan la habilidad para hacerlo, ya que
sostienen que es aqu donde se distingue la Alta Direccin, de los restantes niveles de la
Empresa, teniendo en cuenta lo anterior significa que los gerentes de alta Direccin son
ms RACIONALES que INTUITIVOS, mientras que en los otros niveles ocurre todo lo
contrario.

El gerente que es poco hbil para la toma de decisiones, se basa simplemente en la

destreza para percibir ideas sin recurrir al razonamiento de los hechos y el Gerente
diestro en la toma de decisiones cie la mayora de sus actos en un proceso definido y
delicado.

La toma de decisiones es parte de la vida diaria de cualquier persona, puesto que el

hombre siempre se ve abocado a elegir con el propsito de alcanzar una meta u objetivo.

Uno de los fundamentos de la toma de decisin es la seleccin racional de un curso de

accin.

La toma de decisin es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, es el

ncleo de la planeacin.

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIN RACIONAL.

Si se tiene en cuenta el anlisis al que se lleg

en los pasos de la planeacin en el capitulo
anterior, la toma de decisin se considera como
el proceso ms importante de la Empresa, lo
que indica que es en realidad el centro de la
planeacin.

En este contexto el proceso que lleva a tomar una decisin podra ser considerado como:
 1. Hacer premisas
2. Identificar alternativas.
3. Evaluar alternativas en trminos de la meta que se busca.
4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Una buena manera de comenzar a entender el proceso para tomar decisiones en relacin
con el trabajo de la empresa, es comprender claramente que el fundamento de la toma de
decisiones es la seleccin racional de un curso de accin y por lo tanto es en realidad unos
de los pasos de la planeacin.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Qu es la racionalidad?

Cundo est una persona pensando o decidiendo racionalmente?

La racionalidad es la capacidad de discernir, con base en una serie de elementos de juicio,
las acciones que deben tomarse para el cumplimiento de un determinado objetivo.
Las personas que actan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no se
puede lograr sin accin. Deben tener una clara comprensin de los cursos de accin
mediante los cuales se pretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones
existentes, as como reunir la informacin y la habilidad para analizar y evaluar
alternativas a la luz de la meta buscada y por ltimo, tener el deseo de llegar a la mejor
solucin al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta.
Rara vez se puede lograr una racionalidad completa, sobre todo en el rea de la
administracin. En primer lugar, puesto que nadie puede tomar decisiones para el pasado,
las decisiones deben operar hacia el futuro, y ste, casi invariablemente, implica
incertidumbre.
En segundo lugar, es muy difcil conocer todas las alternativas que podran conducir al
logro de una meta. Esto es cierto, de manera especial cuando la toma de decisiones
implica el ver las oportunidades para hacer algo que no se ha hecho con anterioridad; ms
aun, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas, a pesar
de las nuevas tcnicas analticas y los modernos equipos computacionales.

RACIONALIDAD LIMITADA

Lo que se ha llamado una racionalidad con fronteras Un gerente debe guiarse por una
racionalidad limitada, o envista de las grandes limitaciones para alcanzarla
completamente en la prctica, no es de sorprender que los gerentes permitan algunas
veces que su aversin al riesgo- el deseo de jugar sobre seguro- interfiera con su deseo
de alcanzar una solucin ptima. Esto fue llamado por Herbert Simon como
Satisfactorio, es decir, elegir un curso de accin que es satisfactorio o lo
Suficientemente bueno, de acurdo con las circunstancias. Mientras que es cierto que
muchas decisiones empresariales se toman con el deseo de Salir adelante, en la forma
ms segura que sea posible, se cree que la mayora de los gerente tratan de tomar las
mejores decisiones que pueden dentro de los lmites de la racionalidad y a la luz de la
magnitud y naturaleza de los riesgos incluidos en la incertidumbre.

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE.

La habilidad para encontrar alternativas es a menudo tan importante como seleccionarlas
correctamente. Por otra parte, el ingenio, las investigaciones y la perspicacia con
frecuencia revelaran tantas alternativas que no podrn evaluarse en forma adecuada.

El gerente que se encuentra en esta situacin necesita ayuda, y esto, tanto como la
asistencia en la seleccin de la mejor alternativa, se encuentra en el concepto del factor
limitante o estratgico.

PRINCIPIO DEL FACTOR LIMITANTE

Un factor limitante es aquel que obstruye el camino hacia el cumplimiento de un objetivo

deseado. Si se reconocen con claridad estos factores, el gerente reducir su bsqueda de
alternativas a aquellas que eliminen los factores limitantes.
El principio del factor limitante establece que al identificar y superar esos factores que se
oponen de manera importante a una meta, hace posible seleccionar el mejor curso de
accin.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Una vez que se han aislado las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeacin
es su evaluacin y seleccin de la que contribuya a la meta en la mejor forma. Este es el
punto final de la toma de decisiones, aunque stas tambin deben tomarse en los otros
pasos de la planeacin al seleccionar metas, al escoger premisas crticas y hasta
seleccionar alternativas.

FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

Ya que analizamos el problema de comparar planes alternativos para alcanzar un

objetivo, es posible que las personas piensen exclusivamente en factores cuantitativos.
Estos consisten en cosas que pueden medirse, como varios tipos de costos fijos y
operativos y el tiempo y costos asociados con los servicios auxiliares. nadie cuestionara la
importancia de este tipo de anlisis, pero el xito del proyecto estara en riesgo si los
factores intangibles o cualitativos fuesen ignorados.

Estos son los elementos no mensurables, como la calidad de las relaciones laborales, el
riesgo de cambio tecnolgico o de clima poltico.

Existen casos donde los mejores planes cuantitativos fueron destruidos por una guerra
imprevista, un adecuado plan de mercadeo fue hecho inoperante por una larga huelga en
los transportes o un plan impositivo racional fue destruido por un receso econmico.

Estas ilustraciones sealan la importancia de prestar atencin a los factores cuantitativos y

cualitativos al comparar alternativas.

Algunos gerentes consideran el mtodos cuantitativos es un proceso demasiado lento, y

en cierta forma complejo puesto que los miembros del grupo requieren entrenamiento
para esta forma de trabajo, la habilidad y la experiencia de los gerentes cobran, se pone al
servicio de la simplificacin de tareas.

El grupo ensea al gerente a tomas diversas acciones segn la circunstancia y a aplicarlas

con sentido prctico.

A continuacin se enumeran algunas de estas acciones.

1. Acciones interinas: Tiene por objeto conceder tiempo al administrador para

precisar la causa real de un problema de cierta complejidad.
2. Acciones preventivas: Encaminadas a reducir la probabilidad de que un problema
exista o a eliminar la posible causa del mismo.
3. Acciones contingentes: Tienden a utilizar medidas para reducir los efectos de un
problema grave en potencia.
4. Acciones Adaptivas: Permiten al administrador aceptar los efectos tolerables de un
problema o de una causa inevitable.
5. Acciones correctivas: Destinadas a eliminar la causa establecida de un problema.

SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA:

Tres enfoques. Al seleccionar entre diferentes alternativas, los gerentes pueden utilizar
tres bases para tomar una decisin las cuales son:

1. Experiencia.
2. Experimentacin.
 3. Investigacin y anlisis.

EXPERIENCIA

Los gerentes al depender y confiar en las experiencias pasadas probablemente

desempea un papel ms importante en la toma de decisiones que el que realmente se le
d.

Los gerentes experimentados por lo comn creen, a menudo sin percatarse de ello, que
las cosas que han logrado con xito y los errores que han cometidos ofrecen guas casi
infalibles para el futuro.

Tal vez esta actitud es ms notoria cuanto mayor es la experiencia de un gerente y ms

alto haya ascendido en la organizacin.

En cierto modo, es justificable la idea de que la experiencia es el mejor maestro. El solo

hecho de que los gerentes hayan alcanzado sus puestos parece justificar sus decisiones.
Ms an, el proceso de raciocinio, de pensar los problemas, tomar decisiones, y ver que
los programas tienen xito o fallan implica un grado de buen juicio. Mucha gente no se
beneficia de sus errores, y existen gerentes que parecen no obtener nunca el juicio
razonado que se requiere en la empresa moderna.

Depender de la experiencia pasada como gua para una accin futura puede ser peligroso.

Primero, la mayora de las personas no reconocen las razones subyacentes de sus errores
o fracasos.
Segundo, las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos
problemas.

Las buenas decisiones deben ser evaluadas contra sucesos futuros, en tanto que la
experiencia pertenece al pasado.

Por otra parte, si la experiencia es cuidadosamente analizada en vez de ciegamente

seguida, y si se filtran de ella las razones fundamentales del xito o fracaso, puede ser til
como base para el anlisis de una decisin. Un programa exitoso, una compaa bien
administrada, la promocin de un producto o cualquier otra decisin que resulte bien,
puede proporcionar datos tiles para tal filtracin. Un gerente puede aprender mucho de
los dems.

EXPERIMENTACIN

Una forma de decidir entre diferentes alternativas es ensayarla y ver qu sucede. Tal tipo
de experimentacin se aplica en la investigacin cientfica.
A menudo se argumenta que debera emplearse con mayor frecuencia en las
organizaciones y que la nica forma en la cual un gerente puede asegurarse de que un
plan es correcto. Especialmente a la luz de los factores intangibles- es ensayar las distintas
alternativas para ver cul es la mejor.

Sin embargo, como Newan lo ha sealado: la tcnica experimental debera utilizarse

como ltimo recurso despus de que se han ensayado otra tcnica de planeacin. Tal vez
sea la ms costosa de toda la tcnica, especialmente cuando son necesarios fuertes gastos
de capital y personal para ensayar un programa y cuando la empresa no puede atenerse a
poner vigorosamente en prctica varias alternativas.
Adems, puede existir duda, despus de que se ha ensayado un experimento, en relacin
a lo que se comprob, puesto que el futuro no puede duplicar el presente. Por tanto, esta
tcnica solo se puede utilizar despus de considerar otras alternativas.

Por otra parte, existen muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que se haya
investigado el mejor curso a seguir mediante la experimentacin.
Aun las reflexiones sobre la experiencia o la ms cuidadosa investigacin pueden no
asegurar al gerente que su decisin sea correcta.

La experimentacin se aplica de otra manera. Una empresa puede probar un nuevo

producto en un cierto mercado antes de expandir su venta a toda la nacin.

Antes de que las tcnicas organizacionales se apliquen a toda la compaa se suelen

probar en alguna oficina o planta subsidiaria. Un candidato para una posicin gerencial se
puede poner a prueba en el puesto durante las vacaciones del titular.

INVESTIGACIN Y ANALISIS

La tcnica mas aplicada generalmente

y hasta ahora ms efectiva para la
seleccin de alternativas, cuando
involucran decisiones trascendentes,
es la investigacin y el anlisis. Este
criterio indica que el primer paso para
resolver un problema es entenderlo.
Por lo tanto, implica la bsqueda de
relaciones entre las variables,
restricciones y premisas ms crticas
que influyen sobre la meta deseada. En
un sentido real consiste en el criterio
de lpiz y papel ( o an mejor, de
computadora e impresora) para la
toma de decisiones. Contiene muchas ventajas para la ponderacin de los cursos de
accin.

En segundo lugar, la solucin de un problema de planeacin requiere que se le divida en

sus distintas partes componentes y que se estudien los diversos factores tangibles e
intangibles. Es probable que el estudio y el anlisis sean mucho ms baratos que la
experimentacin.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.

Se puede hacer una distincin entre las decisiones programadas y las no programadas.
Decisin programada se aplica a problemas estructurados o rutinarios las decisiones no
programadas son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de
naturaleza no recurrente.
Las decisiones estratgicas son decisiones no programas; ya que requieren juicios
subjetivos.

La mayora de la decisiones no estan completamente programadas, ni no programadas

son una combinacin de las dos.
Los gerentes de alto nivel toman la mayora de las decisiones no programadas; esto se
debe a que tratan con problemas no estructurados. Los problemas a niveles ms bajos de
la organizacin a menudo son rutinarios y estn bien estructurados, lo cual requiere
menos discrecin en las decisiones de gerentes y no gerentes.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y

RIESGO.
Todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta certidumbres sin
embargo, el grado variar de una certidumbre relativa a una gran incertidumbre. Hay
ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones.
En una situacin que incluye certidumbre, las personas estn razonablemente seguras de
lo que ocurrir cuando tomen una decisin, la informacin est disponible y se considera
confiable y las relaciones causa efecto son conocidas.

AMBIENTE DE CERTIDUMBRE (CERTEZA)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se

planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin
slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se

conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o
tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el
posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos

concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios
personales.

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre
la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema,
se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce
que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.