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Desarrollo de capacidades
Gua de liderazgo y negociacin
Desarrollo de capacidades

Gua de liderazgo y
negociacin
 Crditos
Gua de liderazgo y negociacin

Esta publicacin es un emprendimiento del proyecto Gestin de Recursos Naturales y Cambio Climtico de la Cooperacin
Suiza en Bolivia, implementado por HELVETAS Swiss Intercooperation.

Equipo GESTOR:
Dennis Alborta
Ivy Beltrn
Martin del Castillo
Roy Crdova
Roselynn Ledezma
Sergio Paz Soldn
Bruno Poitevin
2 Jaime Quispe
Wendy Rivera
Carlos Saavedra
Rosario Uria
Boris Urquizo
Gina Vergara
Javier Zubieta

Compilador: Jaime Quispe, sobre la base del curso de liderazgo y negociacin de Carole Warlop / Philippe Vaneberg, 2012-2013.
Edicin: Fernando Molina
Fotografas: Banco de fotos proyecto GESTOR
Impresin: TELEIOO S.R.L.

Publicada en 2014 por HELVETAS Swiss Intercooperation

Proyecto Gestin de Recursos Naturales y Cambio Climtico (GESTOR)
Rosendo Gutirrez, Nro. 704. La Paz, Bolivia
bolivia@helvetas.org
Esta publicacin podr ser reproducida mientras se cite la fuente:
Gua de liderazgo y negociacin, HELVETAS Swiss Intercooperation.
Cooperacin Suiza en Bolivia.
Fase de GESTOR 01/09/2010 - 31/08/2014
 Contenido
Presentacin /5
Primera parte: liderazgo /7
1. Teoras sobre el liderazgo /9
2. Tipos de liderazgo / 12
3. Factores que contribuyen favorablemente al liderazgo / 14
4. Errores comunes en el liderazgo y qu aprender para volverse
un lder / 19
3
Segunda parte: Negociacin / 20
1. Estrategias de poder / 22
2. Tipos de negociadores / 23
3. Estilos de negociador / 24
4. Las posiciones en la negociacin / 26
5. La negociacin razonada / 27
6. La alternativa a negociar / 28
7. Los negociadores eficaces / 29
8. Factores que contribuyen en la negociacin / 30
9. Etapas en la negociacin / 31
Anexos / 33
PRESENTACIN
La gua de liderazgo y negociacin es una herramienta compilada por el
proyecto sobre la base de una capacitacin brindada por Carole Warlop
y Philippe Vaneberg al personal de HELVETAS Swiss Intercooperation
Bolivia en el marco de los proyectos GESTOR y PRRD.

Esta herramienta puede ser de mucha utilidad para actores locales de

desarrollo as como para gerentes, coordinadores y responsables de
programas y proyectos. Tiene la finalidad de fortalecer las capacidades
de liderazgo, las habilidades de comunicacin y las competencias para
llevar cabo una buena negociacin.
5

Primera parte: LIDERAZGO
Objetivos de la gua
Comprender los aspectos tcnicos y teri-
cos de liderazgo y negociacin.
Desarrollar habilidades de comunicacin y
perfiles de liderazgo y negociacin.
Richard L. Daft, en su libro La experiencia del
liderazgo (2006), define el liderazgo como
una relacin de influencia entre los lderes y
sus seguidores, mediante la cual las dos par-
tes pretenden llegar a cambios y resultados
que les permitan lograr los propsitos que
comparten. Los elementos bsicos de esta
Gua de liderazgo y negociacin
definicin son: lder, influencia, intencin, res-
ponsabilidad, cambio, propsito compartido y
seguidores.
El lder es una persona que ensea, aconseja,
facilita, es un buen mentor. Un lder no es el jefe
del equipo, sino la persona que est compro-
metida a llevar adelante la misin del proyecto,
teniendo tica, siendo comunicativo, generando
confianza, haciendo ms fuertes y enriquecedo-
ras las relaciones del equipo que lidera, en base
a la motivacin, y con el fin de congregar a las
personas y obtener la productividad deseada.
 DESARROLLO DE CAPACIDADES

Ejercicio 1. Todos somos lderes Los lderes, gerentes (o jefes) son distintos en
En grupos de dos personas haga cuatro s como se detalla en el cuadro 2:
afirmaciones sobre su estilo como lder
(en su vida privada o profesional), de las Cuadro 2: Principales caractersticas del Lder y del
cuales tres son verdaderas y una, falsa. Gerente /Jefe
La otra persona debe adivinar. Al final, us-
ted se queda con una afirmacin. Tambin Lder Gerente/Jefe
debe responder a las preguntas : Qu Proactivo Reactivo
me motiva para ser lder?. Comparte am-
Preguntas Respuestas
bas reflexiones en plenaria.
Descubrimiento Procesos
Autoridad = privilegio de Autoridad = privilegio de
servicio mando
Diferencias entre Riesgos Reglas
lderes y gerentes Poner en cuestin Proteccin de los activos
Da ejemplo Asigna tareas
Existen sinergias entre lderes y gerentes, y Exploracin Planificacin/Previsin
8
son las siguientes: Empoderamiento, realiza-
Qu y para qu? Cmo y cundo?
cin, trabajo en equipo, innovacin y efectivi-
dad (Cuadro 1). Problemas son Problemas son obstculos
oportunidades
Cuadro 1: Sinergias entre lderes y Gerentes Cambio Previsibilidad
Existe por la voluntad Existe por la autoridad
Sinergia Considera la autoridad Considera la autoridad
Lderes Gerentes
resultante como un privilegio de como un privilegio de
servicio mando
Prev una visin Empoderamiento Prev recursos
Inspira confianza Inspira miedo
Persigue Sabe cmo se hacen las
Realizacin Reduce riesgos Ensea a hacer las cosas
oportunidades cosas
Inspira Trabajo en equipo Coordina Le dice a uno : vamos! Le dice a uno : vaya!
Conduce en No trata a las personas Maneja las personas como
Innovacin Prev estructura como cosas fichas
improvisacin
Hace las buenas Hace las cosas Corrige pero comprende Busca culpables
Efectividad Da ejemplo Asigna tareas
cosas bien
Fuente: Elaboracin propia. Fuente: Elaboracin propia.
 Gua de liderazgo y negociacin

1. TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO

a. Teora basada sobre
caractersticas
Qu tipo de persona hace a un buen lder?
El lder tiene seis caractersticas bsicas y son:
Abierto a nuevas experiencias (es inventi-
vo y curioso).
Concienzudo (es perfeccionista y prudente)
Extroversin (extrovertido y enrgico)
Cordialidad (amigable y compasivo, mode-
radamente)
Emocionalidad (seguro y confiado)
Honestidad y humildad (sincero y justo).

La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades inna-
tas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional o de su vida.
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
b. Teoras de comportamiento
Los lderes pueden ser autocrticos, democr-
ticos, permisivos o liberales.
Lder autcrata: Asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones,
dirige, motiva y controla al equipo. Se
considera l solo competente y asume l
solo el control.
Cuadro 3: Cuatro tipos de liderazgo situacional
El lder controla (Instructor): Es el que determina
las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miem-
bros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero
10 su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes
conocimientos y experiencia. Entonces el lder tiene que
planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias
para la realizacin de las tareas.
El lder asesora (Participativo). Concede mayor
importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miem-
bros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de
competencia.
El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fo-
menta la participacin y la responsabilidad entre los miem-
bros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las
situaciones y una adecuada integracin.
Fuente: Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Lder demcrata o participativo: Es par-
ticipativo, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y
prctico.
der liberal: Delega en sus subalternos
L
la autoridad para tomar decisiones; el sub-
alterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resul-
tado final satisfactorio.
El lder supervisa (Persuasivo). Incrementa su
ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funcio-
nes, redefine las metas, se mantiene receptivo para reco-
nocer las dificultades y anima a establecer relaciones de
participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen
niveles bajos de competencia y su motivacin vara como
consecuencia de las dificultades, por lo que es fundamen-
tal el apoyo del lder.
El lder delega (Delegador). Estimula y apoya el
funcionamiento autnomo del grupo.
Los miembros han logrado incrementar sus niveles de ren-
dimiento como consecuencia del dominio de las habilida-
des y conocimientos necesarios para su trabajo. La expe-
riencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia
y orgullo de pertenecer al grupo.

c. Teora de contingencias
El lder ms apropiado depende de la situacin
(modelo de liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard, 1969). El liderazgo exitoso se lo-
gra al seleccionar el estilo adecuado de lder,
el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es con-
tingente en el nivel de la disponibilidad de los
seguidores. En las ltimas dcadas, la gente
del rea gerencial ha participado en la bsque-
da del mejor estilo de liderazgo. No obstante,
las evidencias de la investigacin indican cla-
ramente que no hay un solo estilo de liderazgo
que se adecue a todas las circunstancias. Los
lderes que logran xito son aquellos que pue-
den adaptar su conducta para satisfacer las
demandas de su situacin particular. Existen
cinco tipos de lder situacional y son:
d. Teoras de poder e
influencia
Hay diferentes maneras en las que el lder usa
su poder para que las cosas se hagan. el que se ha sentido muy motivado a seguir
John French y Bertram Raven, identificaron 5
tipos de poder: de experiencia, de referencia,
legtimo, de retribucin, y coercitivo. Un lder
eficaz debe utilizar sabiamente el poder. El uso
que el lder haga del tipo de poder que ejerza
puede resultar en uno de 3 tipos de comporta-
mientos por parte de sus subordinados: com-
promiso, cumplimiento, o resistencia.
Gua de liderazgo y negociacin
Cuadro 4: Tipos de poder
Conducta esperada
Tipo de poder de sus seguidores
Poder de experiencia. Influencia
basada en sus conocimientos es- Compromiso
pecializados.
Poder de referencia. Influencia
basada en la identificacin de los Compromiso
seguidores con su lder.
Poder de retribucin. Influencia
derivada de la capacidad de un l- Cumplimiento
der para premiar a sus seguidores.
Poder legtimo. Influencia basada
en el puesto formal del lder en la Cumplimiento
jerarqua de la organizacin.
Poder coercitivo. Influencia ba-
sada en infundir de temor o castigo Resistencia
en los seguidores. 11
Fuente: Tipos de poder de French y Raven.
Ejercicio 2. Nuestras mejores experien-
cias de liderazgo
Piense en su pasado reciente en su organi-
zacin o en otra, y recuerde un momento en
las directivas de alguien que consideraba
un lder y que respetaba como tal.
Cul fue la situacin en la que trabaj (en el proyec-
to o actividad) con esa persona? Breve descripcin.
Cuales son las cinco caractersticas especficas del
lder (por grupo) que le motivaron a seguirle, a entu-
siasmarle ms?
Cuales son las cinco palabras (por grupo) para des-
cribir como se senta cuando experimentaba el lide-
razgo de esa persona?
(Preparar una sntesis por grupo)
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
12
2. TIPOS DE LIDERAZGO
Cuadro 5: Tpos de liderazgo
Lder transformador
Competencias del lder:
Muy proactivo y efectivo.
Focalizado en el qu y el por qu
Motiva a sus seguidores a perseguir
altos niveles de desempeo.
Eleva sus niveles de auto-estima y las
creencias positivas.
Est orientado por el propsito colecti-
vo; tiene un sentido de la misin.
Crea una identificacin de los segui-
dores.
Lder Instrumental Lder transaccional
Competencias del lder: Competencias del lder:
Se apoya sobre su pericia y conoci- Define expectativas cla-
miento. ras.
Est orientado haca una reflexin es- Sigue el trabajo de cerca.
tratgica: Es justo y equitativo.
Cmo tomamos en cuenta al entorno.
Cmo se deben realizar las tareas.
Permite la facilitacin del trabajo
(afectando el rendimiento de los se-
guidores).
Se focaliza en el qu y el cmo.
Contina
 Gua de liderazgo y negociacin

Lder transformador Lder Instrumental Lder transaccional

Comportamientos del lder: Comportamientos del lder: Comportamientos del

Articula una visin, delinea metas cla-
ras.
Alienta la aceptacin de los objetivos
grupales.
Asegura que los objetivos sean acep-
tados.
Espera rendimientos elevados.
Da soporte individualizado y reconoci-
miento.
Estimula intelectualmente; es un mo-
delo de integridad y justicia.
Mentor, muestra cmo se hacen las
cosas.
Monitorea el contexto.
Formula estrategias.
lder:
Promete premios o san-
ciones.
Clarifica lo que se necesi-
ta hacer para obtener pre-
mios o sanciones.
Activo: Busca fallas y hace
cumplir las normas para
evitar errores.
Pasivo: Usa sanciones
cuando no se ha cumplido.

Este tipo lder cambia a sus su- Este tipo de liderazgo

bordinados en tres formas: motiva a sus seguido-
Los hace conscientes de qu tan im- res por medio de: 13
portante es su trabajo para la organi- Reconocimiento (recom-
zacin. pensa) por su alto desem-
Los hace conscientes de sus propias peo.
necesidades para su crecimiento per- Reflexin por su bajo des-
sonal. empeo.
Los motiva para que trabajen bien, y
que piensen no slo en su beneficio
personal sino en el de toda la organi-
zacin.
Fuente: Elaboracin propia.

Ejercicio 3. Como seguidor y lder

Como seguidor :
Qu es lo que me hace falta en general?
Como lder :
Qu es lo que ofrezco fcilmente?
Qu es lo que me es difcil ofrecer?
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
14
3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN
FAVORABLEMENTE AL LIDERAZGO
a. Inteligencia emocional
Los lderes tienen que entender que sus emo-
ciones y acciones afectan a sus colegas y/o
colaboradores. La inteligencia emocional es
una cualidad que facilita al lder alcanzar sus
propsitos.
La inteligencia emocional es la capacidad para
reconocer los sentimientos propios y los aje-
nos, y la habilidad para manejarlos. El trmino
fue popularizado por Daniel Goleman, con su
clebre libro: Emotional Intelligence, publicado
en 1995. Goleman estima que la inteligencia
emocional se puede organizar en cinco capa-
cidades: conocer las emociones y sentimien-
tos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la
propia motivacin, y gestionar las relaciones.
Segn Goleman, la inteligencia emocional nos
permite: Tomar conciencia de nuestras emo-
ciones; comprender los sentimientos de los de-
ms; tolerar las presiones y frustraciones que
soportamos en el trabajo; acentuar nuestra ca-
pacidad de trabajar en equipo.

b. La comunicacin
Es importante desarrollar las competencias
de comunicacin para un liderazgo efectivo.
Para una buena comunicacin oral se toma en
cuenta los siguientes aspectos:
Escuchar bien (la comprensin del conte-
nido del mensaje depende de la capacidad
para entender el cdigo en que este men-
saje ha sido enunciado).
Observar. Adaptar la respuesta, para lo
que se necesita usar el mismo canal de co-
municacin que del emisor.
Seleccionar las palabras.
Ser claros.
Afectar las emociones.
Utilizar inteligentemente el cuerpo.
La comunicacin es la relacin entre un trans-
misor y un receptor a travs de un mensaje co-
dificado. Luego, en el retorno, el receptor se
convierte en emisor.
En general la comunicacin se da a travs
de los siguientes medios:
Palabras (lenguaje verbal) y repre-
senta un siete por ciento de la comu-
nicacin.
Expresiones corporales (lenguaje no
verbal) y representa un cincuenta y
cinco por ciento.
Tono, ritmo, respiracin (lenguaje
paraverbal) y representa un treinta y
ocho por ciento.
Gua de liderazgo y negociacin
De las tres formas, la expresin corporal es la
ms importante, por su alcance en la comuni-
cacin.
Ejercicio 4. Juego de legos. Cmo desa-
rrollar sus competencias de comunicacin
para un liderazgo efectivo.
Dos personas se sientan de espaldas; am-
bas arman legos formando objetos y otras
figuras, segn las instrucciones de la otra.
La persona a la que le toca armar debe es-
cuchar con atencin las instrucciones, ya
que no puede hacer preguntas. Una vez
finalizado el armado de una cierta canti-
dad de piezas, ambos revisan el resulta-
do. Comentan entre ellos la importancia
de dar instrucciones precisas y escuchar 15
con atencin.
c. La escucha activa
La escucha activa es la habilidad de escuchar
no slo lo que la persona est expresando
directamente, sino tambin los sentimientos,
ideas o pensamientos que subyacen a lo que
se est diciendo. Para llegar a entender a una
persona se precisa cierta empata, es decir,
saber ponerse en el lugar de ella, de quien nos
est hablando, transmitiendo un mensaje que
desea que entendamos y al que necesita que
demos respuesta. La escucha activa consiste
en ver lo que est escondido detrs de las pa-
labras, no juzgar antes de tiempo y ser capaz
de reformular la hiptesis que tenamos sobre
el contenido de la comunicacin.
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
El proceso circular de la escucha consiste en:
recibir, entender, memorizar, analizar y eva-
luar, y finalmente contestar.
d. La reformulacin
La reformulacin no es repetir lo mismo que se
ha dicho, sino apropiarse del contenido para
expresarlo con otras palabras, sin distorsio-
narlo. Por eso, reformulando es posible ir mu-
cho ms all del intercambio habitual. Como
tcnica se utiliza para ayudar al interlocutor a
entender lo que realmente quiere decir. Pero
la reformulacin no solamente es una tcnica,
tambin es una actitud.
16
Por qu reformular?
La tcnica obliga a escuchar al otro hasta
que acabe de hablar.
Le hace saber al interlocutor que ha sido
bien escuchado.
Permite verificar que se ha entendido bien.
Evita que la conversacin se ahogue en un
gran flujo de informacin.
Hace que el interlocutor se sienta mejor,
est ms dispuesto a hablar y lo alienta a
ir ms all en su reflexin y en la expresin
de sus sentimientos.
Lo obliga a no hacer caso a prejuicios o
ideas preconcebidas.
Ejercicio 5: Reformulacin a partir de
una situacin real
(2 grupos de 10 personas). Un(a) partici-
pante comienza a contar una experiencia
real de comunicacin que le emocion,
durante unos minutos. Cada 2-3 minutos,
el facilitador detiene la presentacin y pide
a un participante reformular de varias ma-
neras lo dicho por el hablante (sin dejarse
influenciar por los dems participantes!)
Por ltimo se evala la reformulacin pi-
diendo al hablante que diga si est satisfe-
cho con la reformulacin.
e. La asertividad
La asertividad es una forma de expresin ho-
nesta, clara, directa, de nuestras ideas, senti-
mientos u opiniones, por respeto a uno mismo
y a los otros. (Renny Yagosesky).
La asertividad permite la comunicacin sin que
nadie se sienta defraudado, ya que: Reduce el
estrs en el lugar de trabajo y en la vida; Me-
jora la capacidad a tomar decisiones; Da po-
der a las personas para expresarte libremente;
Ayuda a manejar a gente difcil y reduce los
conflictos.
 Gua de liderazgo y negociacin

Cuadro 6: Dos tipos de asertividad: Positiva y Negativa Me gust cuando dijiste...

Me gust cuando hiciste...
Asertividad positiva Asertividad negativa Cuando haces... me siento...
Dar y recibir halagos: Te Decir que no: No puedo Tengo una opinin diferente. Yo creo
queda muy bien esa cami- acompaarte hoy. que....
seta. Expresar sentimientos ne- Podemos estar en desacuerdo en esto y
Recompensar a los de- gativos: Me siento recha- seguir adelante...
ms: Te felicito por lo bien zado por ti. He decidido que no...
que lo has hecho. Admitir crticas: Cunta-
Expresar afecto: Te apre- me qu te molest. La asertividad es un elemento importante en
cio mucho. Pedir un cambio: Me gus- la negociacin, ya que permite llegar a un
tara que la prxima vez acuerdo ante un conflicto u otra situacin.
que esto ocurra me tengas
en cuenta.
Expresar opiniones impo- f. Feedback: retorno o
pulares.
Fuente: Elaboracin propia.
retroalimentacin
17
Feedback quiere decir nutrir de vuelta, es de-
Las siguientes frases demuestran asertividad: cir, retroalimentar. Es un mensaje dirigido al
emisor de una comunicacin para hacerle sa-
Me gustara conocer sus puntos de vista ber cmo ha sido percibido. Es la transmisin
sobre.... de una informacin pertinente con el afn de
Estoy confundido acerca de su posicin so- modificar o mantener un comportamiento o un
bre.... discurso. Es importante que haya una retroali-
Quieres decirme algo ms acerca de mentacin de calidad; se puede hacer esto de
cmo ves a la situacin? diferentes modos: A travs de palabras; Por el
Creo que nos estamos acercando a esto lenguaje corporal, por ejemplo, con movimien-
desde dos perspectivas diferentes. tos de la cabeza, con una sonrisa.
Cmo es que la situacin es desde su
perspectiva? Existen dos tipos de feedback:

Para formular frases de una manera asertiva, Positivo: Sirve para reforzar el comportamien-
hay que estructurarlas as: to considerado como deseable o efectivo, para
fortalecer el sentimiento de la competencia, la
Yo no quiero que t... confianza y la motivacin. Debe ser completo,
Yo quiero que t... honesto e inmediato.
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
Crtico: Apunta a una reflexin crtica y un
mejoramiento. Diferente a acusacin, menos-
precio, reprimenda, amonestacin y orden.
Reglas para un feedback crtico: No tiene por
objeto encontrar un culpable, sino resolver un
problema. Est orientado hacia el futuro y no
hacia el pasado. Consiste en hablar directa-
mente a la persona y no hacerlo en pblico.
Debe ser continuado con el reconocimiento de
las mejoras en el comportamiento criticado.
18
Foto 1: Ejercicio de realizacin de Feedback.
Ejercicio 6. Dar un feedback
Piense en una persona a quien se quie-
re dar un feedback, es decir, informar-
le de las percepciones de los oyentes
sobre lo que dice. Prepare un mensaje
escrito supuestamente proveniente de
l. Luego, entrenar posibles feedback.
Finalmente, se invita a los miembros
del grupo a hacer este ejercicio con sus
colegas sobre un asunto difcil. Lo que
digan debe ser til y constructivo. Dis-
cuta en grupo: cmo ha sido percibido
el feedback?

4. ERRORES COMUNES EN EL LIDERAZGO
Y QU APRENDER PARA VOLVERSE UN LDER
Cuadro 7: Errores comunes en el liderazgo y qu aprender para volverse un lder
Existen diez errores ms comunes
en liderazgo y gestin, y son:
No promover la retroalimentacin.
No dedicar tiempo al equipo.
Quedarse a una distancia demasiado
grande del equipo.
Ser demasiado amistoso.
No definir objetivos.
Entender mal lo que significa motivacin.
Hacer un reclutamiento apresurado.
No practicar lo que se predica.
No delegar.
No fijar reglas claras.
Fuente: Elaboracin propia.
Gua de liderazgo y negociacin
19
Qu aprender para volverse un buen lder?
Conocerse mejor a uno mismo para aumentar su confianza e inspi-
rar confianza en los dems.
Crear y comunicar una visin robusta y atractiva del futuro.
Construir y motivar al equipo.
Construir un historial de logros que los miembros de los equipos
lleguen a respetar.
Tomar buenas decisiones bajo presin.
Construir un equipo fuerte, flexible y altamente eficaz.
Disfrutar las relaciones de cooperacin de trabajo.
Mantener a las personas sobre el objetivo y lograr un buen desem-
peo de manera firme pero justa.
Aprende a inspirar y motivar a los miembros del equipo y a dar lo
mejor de uno mismo.
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
20
Segunda parte: NEGOCIACIN
Introduccin a la negociacin
Cada persona es un negociador en cada situa-
cin y cada da. La negociacin es una reali-
dad de la vida. En el mundo se negocia todos
los das. La negociacin es un medio bsico
para lograr lo que queremos de otros. Es una
comunicacin de doble va para llegar a un
acuerdo cuando dos personas comparten inte-
reses en comn, pero tambin tienen intereses
opuestos.
En innumerables ocasiones se requiere nego-
ciacin. Todas las personas quieren participar
en decisiones sobre problemas que las afectan
y cada vez menos personas estn dispuestas a
aceptar las decisiones dictadas por otras. Tie-
nen diferencias, y utilizan la negociacin para
manejarlas. En los negocios, en el gobierno o
en la familia, la mayora de las decisiones se
toman mediante negociacin. Y aun cuando se
comparezca ante un juzgado, casi siempre se
negocia un acuerdo antes del juicio.

Aunque se negocia todos los das, no es fcil
hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas
para negociar, con frecuencia dejan a las per-
sonas insatisfechas, cansadas o alienadas, y a
menudo las tres cosas a la vez.
Cada negociacin es diferente, pero los ele-
mentos bsicos no cambian. Se puede utilizar
los principios de la negociacin cuando se tra-
ta de un asunto o de varios; de dos partes o de
varias; sea que exista un ritual aceptado, como
en las negociaciones colectivas, o que se tra-
te de una improvisacin total, como cuando se
habla con secuestradores.
Las estrategias estndar de negociacin se en-
cuentran entre los extremos dura y suave, o ms partes o actores pretenden o intentan
pero todas implican un intento de armonizar
el logro de lo que usted quiere y el deseo de
llevarse bien con los dems. Adems, hay una
tercera manera de negociar, que no es ni dura
ni suave, sino ms bien dura y suave a la vez.
La negociacin est en el corazn de la comu-
nicacin interpersonal. Para que sea exitosa,
debe favorecer la cooperacin, apoyarse en
una actitud de apertura, evitar posiciones rgi-
das, los enfrentamientos intiles, las tcticas
Gua de liderazgo y negociacin
de confrontacin o de manipulacin. Se debe
entender el punto de vista del otro. Se debe
buscar el establecimiento de lazos de solidari-
dad, crear puentes y encontrar soluciones sa-
tisfactorias para ambas partes.
Ejercicio 7. Conceptualizacin de
Negociacin.
Lluvia de ideas: Que entendemos por ne-
gociacin. Usando tarjetas y marcadores,
indicar las ideas sobre concepto de nego-
ciacin.
La negociacin es un proceso en el cual, dos
21
alcanzar una decisin conjunta en materias de
inters comn, respecto de las cuales estn o
podran estar en conflicto o desacuerdo (Do-
nald Guifford, Legal Negotiation, Theory and
Aplications, 1989).
La negociacin es una forma de comunicacin
bilateral entre dos actores, que apunta a pro-
ducir un acuerdo entre personas que poseen
intereses comunes y divergentes.
 DESARROLLO DE CAPACIDADES

22

1. ESTRATEGIAS DE PODER
En toda negociacin se necesita tomar en cuenta las estrategias de poder que despliegan las
personas.

Cuadro 8: Estrategias de poder

Dominacin. Ambas partes tienen po- Negociacin. Ambas partes tienen po-
der desigual y con objetivos incompatibles. der similar y con objetivos incompatibles.
Colaboracin. Ambas partes tienen Influencia. Ambas partes tienen poder
poder similar y objetivos compatibles. desigual y los objetivos compatibles.

Fuente: Elaboracin propia.

 Gua de liderazgo y negociacin

2. TIPOS DE NEGOCIADORES
23

Una persona normalmente tiene dos maneras Duro: Ve en toda situacin un duelo de volun-
de negociar: la suave y la dura. Ambos tipos se tades, en la cual quien tome las posiciones ms
describen as: extremas y resista por ms tiempo es el que
gana. Agota sus recursos y lastima su relacin
Suave: Evita conflictos personales y por esto con la otra parte. Para el negociador duro los
hace concesiones para llegar a un acuerdo. otros son adversarios a los que debe vencer.
Puede llegar a sentirse explotado y amargado.
Quiere una solucin amistosa. Para el nego- Los otros son adversarios
ciador suave los otros son amigos con los que Lograr la victoria
debe lograr acuerdos. Condicionar la relacin
Cuadro 12: Estilos de negociador
Los otros son amigos
Lograr acuerdos Ejercicio
Cuadro 8. Tipo
8: Estrategias de negociador. Anlisis
de poder
Conservar la relacin personal: Qu tipo de negociador eres
t?
Mostrar informacin
 DESARROLLO DE CAPACIDADES

24
3. ESTILOS DE NEGOCIADOR
Los negociadores pueden tener muchos distintos estilos para actuar. Algunos de los principales
son los siguientes (para ms detalles, vase el Anexo 1):

Cuadro 9: Estilos e negociador

Negociador cooperador. Tiene en cuenta que las
controversias y los conflictos son inevitables en cualquier
relacin y no es realista tratar de evitarlos a toda costa.
Su objetivo es llegar a un acuerdo ptimo de manera mu-
tuamente satisfactoria.
Negociador gentil. En la mayora de las negocia-
ciones prefiere hacerle caso al otro para no daar la rela-
cin, en lugar de hacerse valer. Su objetivo es la satisfac-
cin del otro y no arriesgarse a enojarse con l.
Fuente: Elaboracin propia.
Negociador obstinado. Al que le gusta ganar por ga-
nar; para l cualquier negociacin es una relacin de poder,
una lucha. Considera que una ganancia para el otro nece-
sariamente representa una prdida propia. Su objetivo es
vencer gracias a una prueba de fuerza.
Negociador de compromisos. Para que las cosas
se arreglen, se necesita que cada uno haga un poco de
esfuerzo. El objetivo es llegar a un compromiso que est a
medio camino entre las posiciones iniciales.

Actualmente muchos autores hablan de la ne-
gociacin situacional, para la que ningn es-
tilo de negociacin es mejor per se, sino que
el negociador debe adaptarse a las circuns-
tancias. El negociador ideal es el que tiene
la capacidad de adaptarse rpidamente a las
diversas circunstancias de los procesos de ne-
Ejercicio 9. Estilos de Negociar
Cmo negocia usted? Un autoanlisis
Un colega no aguanta ms y fuma en una reunin...
No le dices nada por miedo a que se enoje
Le dice de manera firme que por lo menos po-
dra respetar la ley si no quiere respetar a los
dems.
Le pide que fume un poco menos, si fuera posi-
ble.
Propone planificar pausas en el trabajo para los
fumadores.
Gua de liderazgo y negociacin
gociacin. El que conoce ante qu situacin se
encuentra, el que conoce sus puntos fuertes
y dbiles, es decir, cuales son los estilos que
le son ms cmodos y los que le cuestan ma-
yor esfuerzo, y el que sepa utilizar las tcnicas
ms adecuadas a las necesidades.
Le pide a su secretaria dejar la oficina dos horas ms tarde que
previsto para acabar un trabajo urgente. Pero ella no puede
Ese no es tu problema! Ella tiene que arreglarse. Al final,
usted es su superior.
Ejercicio 9. Estilos
No se puede hacer de Negociar
nada! Usted se las arreglar solo(a).
Cmo negocia usted? Un autoanlisis
Nunca se puede contar con nadie. 25
Averigua que la secretaria no quiere quedarse porque sus
nios estn solos. Usted propone pagar a la niera.
Propone un compromiso: una hora adicional en vez de dos.
 DESARROLLO DE CAPACIDADES

26 4. LAS POSICIONES EN LA NEGOCIACIN

Existen cuatro posiciones en la negociacin. entonces se cumple el modelo integrativo, don-
Una de las cuales es cuando los intereses se de ambas partes ganan; las otras posiciones
satisfacen con la bsqueda de una solucin estn descritas en el siguiente cuadro.
nueva, y nadie se siente engaado o robado,

Cuadro 10: Posiciones en la negociacin

Posicin en la negociacin Detalle

Yo gano, T ganas. Modelo Integrativo.
Yo gano, T pierdes. Juego de suma nula.
Yo pierdo, Tu ganas. Juego de suma cero.
Yo pierdo, T pierdes. Modelo competitivo
Fuente: Elaboracin propia.
Satisfaccin de ambos intereses y bsqueda de una solucin nueva. Nadie
se siente engaado o robado.
Negociador duro. Impone sus ideas a cualquier costo y las defiende con
obstinacin. Entonces hay deterioro de las relaciones.
Negociador blando, que quiere evitar conflictos. Listo para concesiones.
Entonces hay sentimiento amargo de ser explotado.
Las dos partes determinadas a no ceder.

5. LA NEGOCIACIN RAZONADA
Segn Roger Fischer y William Ury, con Bruce
Patton (Comment russir une ngociation,
1998) la negociacin razonada consiste
en producir acuerdos sabios y eficaces
Cuadro 11: Cuatro pasos en la negociacin razonada
1. Tratar de manera separada la disputa y
las personas
a) Reconocer que el interlocutor puede
ver las cosas de manera diferente.
b) Meterse en la piel del interlocutor.
c) Buscar la participacin del interlocutor.
d) Acoger a las emociones (propias y del
otro) durante el proceso de negocia-
cin.
e) Escuchar atentamente y manifestar cla-
ramente lo que uno entiende.
2. Concentrarse en los intereses en juego
y no en las posiciones
a) Para encontrar una solucin apropiada,
hay que conciliar los intereses, no las
posiciones de las partes.
b) Si un fin puede obtenerse de una sola
forma, entonces es una posicin, no un
inters. Cada uno tiene que hacer co-
nocer sus intereses.
Fuente: Elaboracin propia.
Gua de liderazgo y negociacin
concebidos de manera amigable, donde
ambos ganan. La negociacin razonada
requiere cuatro pasos, los cuales se describen
a continuacin:
3. Imaginar un rango amplio de soluciones antes de tomar una
decisin
a) Entre el punto muerto y el acuerdo, frecuentemente hace falta
un paso ligado al descubrimiento de una solucin original.
b) Por eso hay que ampliar el rango de soluciones posibles median-
te una lluvia de ideas. 27
c) Durante la lluvia de ideas, se debe prohibir las crticas y prejui-
cios que frenen la imaginacin. El lema ser: inventar primero,
para decidir luego.
d) Se tiene que buscar un beneficio mutuo, lo que requiere aprender
a reconocer los intereses comunes. Mientras ms opciones se
generen, existen ms posibilidades de que se encuentre una que
satisfaga los intereses prioritarios de las partes.
4. Exigir que el resultado se apoye sobre criterios objetivos
a) Identificar y definir criterios equitativos, legtimos y fciles de po-
ner en prctica.
b) Plantear un acuerdo sobre la base de estos criterios, procurando
que sean objetivos y verificables (basados en leyes, mediciones,
estadsticas, opiniones de terceros calificados, informes oficiales,
etc.).
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
28
6. LA ALTERNATIVA A NEGOCIAR
En toda negociacin las partes tienen otras al-
ternativas para resolver la disputa. Estas res-
ponden a la pregunta qu puedo hacer si no
llego a un acuerdo? Una de ellas es la mejor
alternativa al acuerdo negociado. Ahora bien,
si el costo de un acuerdo es mayor que el de
la mejor de sus alternativas, el acuerdo no tie-
ne sentido. Al mismo tiempo, las partes deben
evaluar, durante la negociacin, si el acuerdo
que discuten es o no mejor que la mejor alter-
nativa.
Una exploracin acerca de lo que se podra
hacer si no logra un acuerdo, puede fortalecer
mucho la posicin de una parte. Las alternati-
vas atractivas no estn ah esperando; por lo
general, hay que encontrarlas. Para eso se ne-
cesitan tres operaciones distintas:
Proponer una lista de acciones que se po-
dran realizar en caso de no llegar a un
acuerdo;
Mejorar algunas de las ideas ms promete-
doras y convertirlas en opciones prcticas,
Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de
estas opciones.
Tambin hay que tener en cuenta las alterna-
tivas a la negociacin que tiene la otra parte.
Mientras mejor sea la alternativa a la negocia-
cin de una parte respecto a la de otra, mayor
ser el poder de negociacin de la primera.
 Gua de liderazgo y negociacin

7.
29

LOS NEGOCIADORES EFICACES

Para Stanford1 aquellos negociadores eficaces Basan la negociacin sobre criterios objeti-
son los que: vos y verificables.
Buscan establecer relaciones de trabajo
No buscan ganar, sino sacar el mximo positivas con la otra parte.
posible. Escuchan con el afn de entender antes
Se preocupan de satisfacer los intereses que contradecir.
de ambas partes. Estn dispuestos a perseguir la segunda
Consideran el proceso como un proceso mejor solucin si no les ha sido posible lle-
de resolucin de una situacin para dos gar a un acuerdo sobre la mejor.
partes.

1 Stanford I. 1994. La ngociation: redfinir le succs, en la pratiques de gestion.

 DESARROLLO DE CAPACIDADES
8. FACTORES QUE CONTRIBUYEN
EN LA NEGOCIACIN
Legitimidad
Recordemos que un acuerdo es mejor en la
medida en que le parece justo a cada parte. La
justicia del acuerdo se determina por la apli-
cacin de referencias externas, criterios obje-
tivos: reglas y normas jurdicas, costumbres,
factores comerciales, etc., los cuales van ms
all de la voluntad de las partes. Debemos
ofrecer a la otra parte una frmula atractiva
para justificar el acuerdo.
30
Es un error comn no considerar la legitimidad
del posible acuerdo y concentrarse solamen-
te en la base lgica que explica las opciones
propias.
Comunicacin y negociacin
La calidad del resultado de una negociacin
es proporcional a la calidad de la relacin de
trabajo entre las partes. Debemos cuestionar
nuestros supuestos e identificar las cosas que
debemos aprender a escuchar. Y la escucha
debe ser activa. Debemos preguntarnos cmo
nos comunicamos con la otra parte, si habla-
mos e imponemos o escuchamos. Cuando sea
necesario, debemos volver a formular una idea
para facilitar la comprensin del otro.
Los errores comunes son: a) Confundir el con-
flicto con sus actores y considerar a las perso-
nas y al problema como si fueran lo mismo. b)
Suponer que la relacin es algo dado, y que
si est deteriorada es culpa del otro. c) Igno-
rar las interferencias de la comunicacin, que
pueden llevar la percepcin de algo muy lejos
de su realidad. d) Trabajar sobre supuestos y
no sobre hechos.
Asertividad
La asertividad es un elemento importante en la
negociacin, ya que permite llegar a un acuer-
do ante un conflicto u otra situacin. Este as-
pecto ya fue detallado en el captulo de lide-
razgo.

9. ETAPAS EN LA NEGOCIACIN
a. Preparacin de
la negociacin
Para preparar una negociacin, lo primero es
definir los propios objetivos y necesidades.
Como gua se tiene las siguientes preguntas:
Qu es lo que quiero?, Por qu lo quiero?,
Qu es lo que quiero conseguir?
En segundo lugar, debe informarse sobre los
objetivos/necesidades de la parte adversa y
anticipar las reacciones y reclamos que har.
Se tienen las siguientes preguntas gua: Qu
es lo que l quiere?, Por qu lo quiere?, Qu
es lo que l quiere conseguir?.
Gua de liderazgo y negociacin
31
b. Elementos a considerar
en la negociacin
Separar la persona del problema a solucio-
nar.
Escuchar y concentrarse en lo que dice la
otra parte.
Buscar una solucin, no un enfrentamiento.
Organizar un encuentro constructivo.
Ampliar los horizontes para encontrar solu-
ciones innovadoras.
No pensar que solo hay una solucin y no
ms.
Recordar que siempre es posible interrum-
pir amablemente una sesin.
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
c. Pasos a seguir en
la negociacin
Presentarse.
Definir las reglas del encuentro (por qu se
renen, con qu tiempo de duracin, quin
hablar en primer lugar etc.)
Presentar y analizar la situacin: hacer el
balance de la disputa, los intereses y obje-
tivos en juego de ambas partes.
Hacer las preguntas correctas para buscar
una solucin.
Proponer soluciones innovadoras.
Discutir en la bsqueda de un acuerdo.
32
Enfocarse en encontrar ideas. En esta eta-
pa se busca soluciones y nuevos criterios
antes de tomar decisiones.
d. Finalizacin y el acuerdo
Formular un acuerdo despus de haber
verificado que todos los aspectos hayan
sido considerados.
Definicin de cmo se implementar el
acuerdo.
Evaluacin de la negociacin.

QU TIPO DE NEGOCIADOR ES USTED?
Cul es su estilo como negociador? Gentil, obstinado, cooperativo Qu tipo de negociador
es usted? Esta es una prueba para descubrirlo y ayudarle a volverse ms convincente.
1. Usted le pide a su secretaria salir dos horas ms tarde de la
oficina para acabar un trabajo urgente. Ella no puede.
No es su problema; que se las arregle. Despus de todo,
usted es su superior!
No hay nada que hacer! Usted se los arreglara. Uno no
puede contar con nadie.
Usted descubre que la secretaria no puede cumplir el ho-
rario extra porque sus hijos estn solos. Usted propone
pagar a alguien para que los cuide.
Usted propone un compromiso: que la secretaria se quede
una hora ms en vez de dos.
2. Usted negocia un aumento de sueldo con su jefe.
Usted presenta primero un buen balance de trabajo antes de
pedir un aumento exacto, al cual piensa que tiene derecho
Usted exige un aumento sobre el cual no va a hacer nin-
gn compromiso: es eso o presenta su renuncia.
Usted pide un fuerte aumento para estar seguro de que va
a conseguir por lo menos la mitad.
Usted espera que l le haga una propuesta: usted sabe
que la organizacin no pasa por tiempos fciles.
5. Desde hace ms de 10 aos usted festeja navidad con sus
suegros.
Eso le molesta, pero hace parte de los compromisos que
uno tiene que hacer cuando vive en pareja.
A cambio usted quiere pasar el 31 de diciembre en pareja.
Usted organiza un viaje al extranjero durante las fiestas
de navidad.
Usted pone mala cara durante toda la noche previa a la
navidad.
Anexos
3. Despus de una semana de trabajo cargada, usted
est soando con pasar un fin de semana tranquilo.
Su pareja tiene ganas de salir a una fiesta para bailar.
Por una vez que tiene ganas de salir, usted no
se atreve a decirle que no es el momento.
Usted no sale; l/ella hace lo que le da la gana.
Usted sugiere reemplazar la fiesta bailable por
una cena tranquila.
Usted lamenta mucho su cansancio y hace un
compromiso para el sbado siguiente.
4. Su hijo insiste mucho para que le compre una moto.
Usted le propone en cambio una bicicleta. 33
Usted rechaza de golpe la idea de comprar un
carro, diciendo que no hay nada que negociar.
Usted acepta, pensando que as el ser tal vez
ms agradable en la casa.
Acepta siempre y cuando su hijo tome primera-
mente clases de conducir.
6. Su hija de 7 aos no quiere comer verduras.
Usted le explica que son buenas para su salud.
Si come la mitad de las verduras, ya estara
bien.
Usted prepara pastas, para que al menos coma
algo.
Criar un nio es obligarlo a seguir un cierto n-
mero de reglas: tiene que comer todo.
Continua
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
7. Usted est en un restaurante, y le molesta el humo de
cigarrillo de su vecino.
Usted hace una reflexin desagradable, de tipo: ya no
hay vergenza!
Usted explica sonriendo que el humo le molesta.
Usted pide cambiar de mesa.
Usted soporta el desagrado sin decir nada, pero el he-
cho le va a arruinar su cena.
9. Son las tres de la maana, sus vecinos hacen una fiesta
justo arriba de su habitacin.
Usted busca tapones para los odos.
Usted llama a la Polica.
Usted se levanta para informarles que necesita dormir.
Usted se deja invitar a la fiesta.
11. Este ao sus hijos no quieren pasar ms sus vacaciones
un mes entero donde la abuelita.
34
Usted habla con ellos y les deja entender que no hay
otra posibilidad porque usted debe trabajar todo el mes.
Usted entiende y no insiste, pero se pregunta cmo va
a poder manejar esa situacin.
Usted hace un compromiso: dos semanas donde sus
primos y dos semanas donde la abuelita.
Sin caprichos! Cada ao reniegan por ir y cada ao
vuelven felices de donde la abuelita.
13. Despus del cine, su amigo quiere comer un pique a lo
macho; usted quiere comer pizza.
Esta vez ser pizza, la prxima comern el pique.
O es pizza, o no va a ir al restaurante.
Le da gusto y se suma a la idea de comer pique.
Como los dos quieren comer algo con carne, entonces
propone a su amigo ir a un restaurante de parrilla.
8. Le da ganas a su pareja de hacer una siesta caliente.
Pero usted no quiere
Maana, prometido! Con un masaje de premio
De acuerdo, pero no demasiado tiempo.
No, usted tiene otras cosas que hacer.
Usted obedece: no ser acaso una linda prueba
de amor?
10. Usted tiene una cita al cine con un amigo. l no llega
y la representacin va empezar.
Usted entra en la sala cuando empieza la pelcula.
Usted revende la entrada y regresa a su casa. As
el amigo aprender!
Usted le llama por su celular y busca saber dnde est.
Usted espera renegando.
12. Un colega fuma durante una reunin
No le dice nada por miedo a que se enoje con us-
ted.
Usted le dice con claridad que al menos podra res-
petar las leyes, ya que no respeta a las personas.
Usted le pide de fumar menos, si fuera posible
Usted propone planificar pausas para los fumado-
res.
14. Su lavadora nueva ya no funciona
Usted exige un descuento sobre el precio de compra.
Usted se pregunta si no ha hecho una mala mani-
pulacin de la lavadora.
Usted se queja a la asociacin de consumidores.
Usted hace un escndalo al vendedor.

Para descubrir su perfil de negociador, sume sus , , ,
Nmero de . Nmero de .
Nmero de . Nmero de .
INTERPRETACIN
Mayora de
Negociador cooperador(a)
Tiene en cuenta que las controversias y los conflictos son
inevitables en cualquier relacin y no es realista tratar a toda
costa de evitarlos. Usted acepta un mnimo de tensin en la
relacin, pero entra en relacin con una lgica de resolucin
de problemas, en vez de una lgica de enfrentamiento de
voluntades. Usted sabe mantener su autocontrol, se mues-
tra receptivo a las propuestas del otro, demuestra respeto y
consideracin a la persona. Usted evita la guerra de trinche-
ras, los ataques personales, la agresividad y las amenazas,
es decir, evita cualquier comportamiento coercitivo que pue-
da conducir a la agresividad y a la resistencia. Escucha y
comprende las preocupaciones del otro, pero tambin decla-
ra sus propias necesidades. Usted combina la cortesa con
las personas y la firmeza respecto a sus propios intereses.
Est convencido(a) de que es posible, gracias a la creativi-
dad, conciliar los intereses comunes sin tener que ceder o
rendirse. Eres un fan de ganar-ganar.
Su objetivo: Alcanzar un acuerdo ptimo de manera mu-
tuamente satisfactoria.
Resultados: El acuerdo obtenido con la participacin del
otro puede implementarse y no deja ningn resentimiento.
La relacin sale reforzada y permite abordar los problemas
futuros con confianza.
Gua de liderazgo y negociacin
Mayora de
Negociador obstinado, terco
Siente la alegra de la competicin, pelear por pelear. A
usted le gustan los platos que vuelan y los portazos. Y,
sobre todo, le gusta ganar! Para usted, cualquier nego-
ciacin es una relacin de poder, una lucha que hay que
ganar, incluso si se trata de saber qu pelcula ver en la
noche. Considera que una ganancia para el otro necesa-
35
riamente representa una prdida para usted. Usted exige
concesiones unilaterales, rechaza ideas nuevas, defien-
de sus posiciones con uas y dientes y no duda en recu-
rrir a las amenazas y al chantaje emocional, a la presin,
e incluso a la mala fe para llegar a su propsito. Tenga
cuidado de que toda esta linda violencia no se vuelva en
contra de usted. Puede que un da se encuentre solo
Su objetivo: Vencer gracias a una prueba de fuerza.
Resultados: Obviamente, usted puede ganar de vez
en cuando; pero frecuentemente provoca la resistencia
de su interlocutor, lo que conduce al deterioro de sus
relaciones a largo plazo.
Continua
 DESARROLLO DE CAPACIDADES
Mayora de
Negociador(a) gentil
Usted es un verdadero gentil. Demostracin: en la mayo-
ra de las negociaciones, usted prefiere hacer caso al otro
para no hacer dao a la relacin en lugar de hacer valer
su opinin. Esto le convierte en una buena pasta, o en un
lechn. Usted se siente paralizado(a) por la intransigencia y
la obstinacin, y no duda en ceder a la presin para evitar la
confrontacin. Su necesidad de ser amado(a) y su temor a
los conflictos a menudo le llevan a negar sus propios intere-
ses o a no escuchar sus propias necesidades y le dejan con
la amarga sensacin de haber sido engaado.
Su objetivo: Aceptar la satisfaccin del otro en vez de
arriesgarse a enojarse con l.
Resultados: Usted no solamente vive frecuentes frustra-
36 ciones, sino que aparece vulnerable ante el otro, que por lo
tanto no ser agradecido.
Mayora de
Negociador(a) de compromisos
Para que las cosas se arreglen, se necesita que cada
uno haga un poco de esfuerzo. El juego consta, como en
la cancha, de proceder a concesiones sucesivas a partir
de posiciones iniciales. Dependiendo de la personalidad
de su interlocutor, usted maneja la zanahoria o el palo
para ganar terreno. No duda en usar los buenos senti-
mientos o, al contrario, como en el pker mentiroso, la
exageracin, la simulacin y aun un toque de manipula-
cin. Su modelo es el Rey Salomn y su mtodo consiste
en dividir la apuesta en dos, compartiendo los saldos.
Su objetivo: Un compromiso que est a medio cami-
no de las posiciones iniciales.
Resultados: Si bien el justo medio le permite descar-
tar un problema, Usted no lo soluciona de una vez por
todas. Usted sale de la negociacin, igual que el otro,
insatisfecho, porque ha negado parte de sus intereses y
necesidades para llegar a un acuerdo pobre, que no era el
ptimo que poda lograr.
PUBLICACIONES DE LA SERIE:
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN TERRITORIAL SUPRAMUNICIPAL

Componente 1: Proyectos supramunicipales concertados y concurrentes

Gua para la gestin, proteccin y conservacin de fuentes de agua y reas de recarga
hdrica. Experiencias de las mancomunidades de municipios
rea de Reserva Natural de Agua (ARENA), una medida de adaptacin al cambio
climtico. Gua Prctica de implementacin
Gua simplificada de evaluacin del suelo y manejo sostenible de la tierra para una
agricultura en laderas
Manual para plantaciones forestales en la zona andina de Bolivia
Gua para la conformacin de Sistemas Municipales de Alerta Temprana
Escuelas de campo para agricultores con enfoque de adaptacin al cambio climtico
Metodologa de Satisfaccin al Cliente. Evaluacin desde los beneficiarios

Componente 2: Desarrollo de capacidades

Plan de Desarrollo de Capacidades y Plan Estratgico Institucional
Principales aspectos impositivos y normativos vigentes en Bolivia (Resumen didctico
para el rea administrativa financiera de las mancomunidades socias)
Evaluando la sensibilidad al gnero y la equidad social
La facilitacin
Gua de liderazgo y negociacin
Comunicacin y Gestin del Conocimiento

Componente 3: Procesos y Mecanismos de Concertacin

Mapeo de actores
Elaboracin de Agendas de Responsabilidad Compartida para espacios de concertacin
pblico-privados
Gua para la gestin de proyectos en situaciones de conflicto

Componente 4: Articulacin entre niveles del Estado

Pautas para celebrar acuerdos intergubernativos en gestin del agua
Plataformas de concurrencia y concertacin

Componente 5: Incidencia en Poltica Pblicas

Orientaciones para la incidencia en Polticas Pblicas Locales
 www.cosude.org.bo
www.helvetas.org/bolivia