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EL CONTROL DE GESTIN COMO

HERRAMIENTA DEL MANAGEMENT:

ANLISIS BIBLIOMTRICO Y ESTUDIO DEL


CASO DE LA EMPRESA NORAUTO S.A.

Autora: Lorena Navarro Quilis


Director: Elies Segu Mas

Licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas

Valencia, Octubre 2014


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El control de gestin |2

INDICE

1.1 Resumen .................................................................................................................................................... 8


1.2 Objeto del TFC y justificacin de las asignaturas relacionadas ................................................................. 9
1.3 Objetivos.................................................................................................................................................. 12
2. FUNDAMENTOS TERICOS ........................................................................................................................ 14
2.1 Introduccin al Control de Gestin ......................................................................................................... 14
2.2 Planificacin estratgica .......................................................................................................................... 16
2.3 Formulacin de presupuestos ................................................................................................................. 18
2.4 Control presupuestario y anlisis de desviaciones .................................................................................. 20
2.5 Centros de responsabilidad ..................................................................................................................... 21
2.6 Indicadores .............................................................................................................................................. 22
2.7 Cuadro de mando integral ....................................................................................................................... 24
2.8 Implantacin de un sistema de control de gestin ................................................................................. 27
3. ANLISIS REDES BIBLIOMETRIA ................................................................................................................. 30
3.1 Redes de colaboracin ............................................................................................................................ 44
3.2 Redes de coautora .................................................................................................................................. 44
3.3 Mapa de citacin ..................................................................................................................................... 50
3.4 Mapa de cocitacin ................................................................................................................................. 53
3.5 Mapa de geolocalizacin ......................................................................................................................... 58
3.6 Estadsticas .............................................................................................................................................. 61
4. ESTUDIO EN PROFUNDIDAD DE LA LITERATURA RELACIONADA .............................................................. 66
4.1 Metodologa ............................................................................................................................................ 66
4.2 Anlisis de la tipologa de la informacin ................................................................................................ 70
4.3 Conclusiones de la muestra ..................................................................................................................... 93
5. CASO DE ESTUDIO: NORAUTO S.A ............................................................................................................. 98
5.1 Historia .................................................................................................................................................... 98
5.2 Procedimientos de control de gestin realizados ................................................................................. 106
5.3 Anlisis de similitudes/divergencias con los artculos analizados ......................................................... 135
6. CONCLUSIONES ....................................................................................................................................... 146
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................................. 152
ANEXOS............................................................................................................................................................ 164
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NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Secuencia de planificacin ................................................................................................................ 17


Figura 2: Organigrama estndar ....................................................................................................................... 22
Figura 3: Pirmide relacional ............................................................................................................................ 24
Figura 4: Interfaz de acceso a Google acadmico ............................................................................................ 35
Figura 5: Logo del programa Bibexcel .............................................................................................................. 36
Figura 6: Ejemplo de ejecucin programa Bibexcel ......................................................................................... 37
Figura 7: Logo del programa Pajek ................................................................................................................... 37
Figura 8: Interfaz del programa Pajek .............................................................................................................. 38
Figura 9: Bibliographic Coupling vs Cocitacin ................................................................................................ 38
Figura 10: Logo de la aplicacin GPS Visualizer ............................................................................................... 39
Figura 11: Ecuacin inicial de bsqueda utilizada en la Web of Science ........................................................ 40
Figura 12: Parmetros de la bsqueda ............................................................................................................ 40
Figura 13: Segunda ecuacin de bsqueda utilizada en la Web of Science .................................................... 41
Figura 14: Tercera ecuacin de bsqueda utilizada en la Web of Science ..................................................... 42
Figura 15: Interfaz Bibexcel con los documentos guardados .......................................................................... 43
Figura 16: Interfaz Bibexcel: coautora ............................................................................................................ 44
Figura 17: Red de coautora global .................................................................................................................. 45
Figura 18: Redes de coautora separadas ........................................................................................................ 46
Figura 19: Primera red de coautora ................................................................................................................ 46
Figura 20: Segunda red de coautora ............................................................................................................... 47
Figura 21: Tercera red de coautora ................................................................................................................. 48
Figura 22 : Cuarta red de coautora .................................................................................................................. 49
Figura 23: Quinta red de coautora .................................................................................................................. 50
Figura 24: Mapa de citacin local ..................................................................................................................... 51
Figura 25: Mapa de citacin local separado.................................................................................................... 52
Figura 26: Red de cocitacin global .................................................................................................................. 54
Figura 27: Red de cocitacin por separado ...................................................................................................... 54
Figura 28: Bibliographic coupling con frecuencias 35-65 ................................................................................ 56
Figura 29: Bibliographic coupling con frecuencia 65 ....................................................................................... 57
Figura 30: Geolocalizacin mediante Bibexcel ................................................................................................ 59
Figura 31: Mapa de geolocalizacin con las 10 mayores coincidencias .......................................................... 61
Figura 32: Publicaciones de la muestra por ao .............................................................................................. 62
Figura 33: Citaciones de la muestra por ao ................................................................................................... 63
Figura 34: Autores con mayor nmero de publicaciones ................................................................................ 64
Figura 35: Bsqueda acotada de la muestra .................................................................................................... 68
Figura 36: Artculos objeto de estudio ............................................................................................................. 69
Figura 37: Nmero de artculos publicados por ao ....................................................................................... 70
Figura 38: Nmero de citas por ao de los 45 artculos .................................................................................. 71
Figura 39: Eje temporal sucesos Norauto ........................................................................................................ 98
Figura 40: Logo de Mobivia Group ................................................................................................................... 99
Figura 41: Grupo Mobivia ................................................................................................................................. 99
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Figura 42: Valores de Norauto........................................................................................................................ 100


Figura 43: Gama de productos de Norauto.................................................................................................... 102
Figura 44: Interior de centro Norauto ............................................................................................................ 103
Figura 45: Mapa de centros Norauto en Espaa............................................................................................ 103
Figura 46: Organigrama genrico de un centro ............................................................................................. 104
Figura 47: Oficinas Servicios Centrales Norauto Espaa ............................................................................... 104
Figura 48: Organigrama SSCC Espaa ............................................................................................................. 105
Figura 49: Ejemplo de incidencias detectadas en los centros el da 18/08/2014 ......................................... 108
Figura 50: Ejemplo de ventas e-commerce fichero origen automatizado .................................................... 109
Figura 51: Ejemplo fichero actualizado semana 29 de las ventas e-commerce ........................................... 110
Figura 52: Ejemplo anlisis realizado de las ventas e-commerce semana 29 del ejercicio 2013-2014 ....... 110
Figura 53: Nmero de garantas por cada 1000 clientes en el ejercicio 2012-2013 ..................................... 111
Figura 54: Nmero de garantas totales en el ejercicio 2012-2013............................................................... 112
Figura 55: Importe total de garantas en el ejercicio 2012-2013 .................................................................. 112
Figura 56: Ejemplo de los 30 primeros centros con su trazo correspondiente............................................. 113
Figura 57: Variantes ejemplo a controlar en el mes de abril por los tres trazos .......................................... 114
Figura 58: Ejemplo de variantes inventariadas por cada centro en julio-14 ................................................ 115
Figura 59: Ejemplo de imputacin de demarca de los primeros 25 centros en julio-14 .............................. 115
Figura 60: Ejemplo cuadro de indicadores centros del sector sur Julio-14 ................................................... 116
Figura 61: Ejemplo de plan de accin a seguir por los centros en el segundo trimestre ejercicio 13-14 .... 117
Figura 62: Fichero ejemplo de alertas en perfiles de caja abril-14 ............................................................... 117
Figura 63: Ejemplo correo enviado modificaciones a tratar perfil de cajas centro Valladolid .................... 118
Figura 64: Ejemplo de depreciacin del almacn en el mes de julio-14 ....................................................... 119
Figura 65: Ejemplo depreciacin centros 301-310 en julio-14 ...................................................................... 120
Figura 66: Ejemplo consumibles mes en curso agosto-14 ............................................................................. 121
Figura 67: Ejemplo consumibles mes en curso gasto imputable a los centros agosto-14 ........................... 121
Figura 68: Ejemplo consumibles mes acumulado hasta julio-14 .................................................................. 122
Figura 69: Ejemplo consumibles acumulados gasto imputable a los centros hasta julio-14 ....................... 122
Figura 70: Clasificacin de los EPIS consumidos en Norauto ........................................................................ 123
Figura 71: Consumo de EPIS por categoras en los ejercicios 2011, 2012 y 2013 ........................................ 124
Figura 72: Consumo anual de EPIS en cada centro de la compaa .............................................................. 125
Figura 73: Ejemplo de compras VIP en el centro 301 del ejercicio 2013-2014 ............................................. 126
Figura 74: Ejemplo de dos reas con tareas a realizar en una preapertura ................................................. 127
Figura 75: Ejemplo de objetivos ejercicio 2014-2015 de los centros 362-368 .............................................. 129
Figura 76: Ejemplo de CE julio-14 ................................................................................................................... 130
Figura 77: Ejemplo de seguimiento de CFB negativo en el mes de julio-14 ................................................. 131
Figura 78: Grfico ejemplo seguimiento electricidad por centros julio-14 .................................................. 132
Figura 79: Ejemplo de portafolio producto julio-14 ...................................................................................... 133
Figura 80: Grfico de tiquets emitidos semanales en Norauto en julio-14 .................................................. 133
Figura 81: Aspectos tratados en el Reporting DS julio-14 ............................................................................. 134
Figura 82: Interfaz del fichero Reporting DS julio-14 .................................................................................... 135
Figura 83: Ejemplo de cuadro de indicadores de control interno en el mes julio-14 NI .............................. 142
Figura 84: Ejemplo de cuadro de indicadores de CI en el mes julio-14 Norauto Espaa ............................. 143
Figura 85: Cuadro de mando de CI del centro 301 en la semana 34 (18 agosto 23 agosto) 2014............. 144
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NDICE DE TABLAS

Tabla 1: Bases de datos bibliogrficas de la Web of Science .......................................................................... 34


Tabla 2: Tabla Bibliographic coupling con frecuencia 65 ................................................................................ 57
Tabla 3: Geolocalizacin por frecuencia de los autores (10 primeras) ........................................................... 60
Tabla 4: Pases que registran mayor nmero de publicaciones ...................................................................... 64
Tabla 5: Universidades de procedencia de los autores de la muestra inicial ................................................. 65
Tabla 6: Resumen del tipo de artculos encontrados ...................................................................................... 69
Tabla 7: Editoriales de los artculos publicados ............................................................................................... 72
Tabla 8: Artculos publicados por pases .......................................................................................................... 73
Tabla 9: Autores con ms publicaciones realizadas ........................................................................................ 74
Tabla 10: Universidades de procedencia de los autores de la muestra.......................................................... 74
Tabla 11: Clasificacin de temas en los artculos de la muestra ..................................................................... 75
Tabla 12: Clasificacin de los 12 artculos prcticos en los bloques correspondientes ................................. 76
Tabla 13: Artculos del primer bloque .............................................................................................................. 77
Tabla 14: Artculos del segundo bloque ........................................................................................................... 79
Tabla 15: Artculos del tercer bloque ............................................................................................................... 81
Tabla 16: Artculos del cuarto bloque .............................................................................................................. 84
Tabla 17: Artculos del quinto bloque .............................................................................................................. 87
Tabla 18: Artculos del sexto bloque ................................................................................................................ 90
Tabla 19: Artculos del sptimo bloque ........................................................................................................... 92
Tabla 20: Resultados ejercicio 2012-2013 Norauto Espaa .......................................................................... 105
Tabla 21: Explicacin puestos encargados de realizar las tareas .................................................................. 127
Tabla 22: Ejemplo de gasto IAE previsto para el ejercicio 14-15 en los centros 301-315 ............................ 128
Tabla 23: Ttulos de los documentos de la muestra ...................................................................................... 164
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INTRODUCCIN
1.1 Resumen

El mundo empresarial que nos rodea est exigiendo en los ltimos aos un rea dedicada
a la supervisin y revisin de las tareas realizadas en todos los departamentos de una
empresa debido a la competitividad empresarial que existe actualmente. Adems esta
rea debe centrarse en el asesoramiento y apoyo a la toma de decisiones estratgicas de
la organizacin.

A partir de esta necesidad no cubierta aparece el Control de Gestin, el cual se crea como
herramienta de ayuda a los directivos en aspectos tales como la contabilidad, la
planificacin, la alineacin y la implementacin de la estrategia, los sistemas de incentivos
y la toma de decisiones correctoras.

Para ello, el controller es el encargado de llevar a cabo una trayectoria alineada con los
valores de la empresa en materia de management.

A partir de este escenario, el trabajo final de carrera que se presenta pretende en primer
lugar aportar unas nociones generales sobre el Control de Gestin, trmino y aspectos
fundamentales de ste, as como las pautas a seguir para desarrollar un control de gestin
efectivo.

En segundo lugar, se va a realizar una revisin profunda de la literatura relacionada con el


objeto de estudio en la base de datos Web of Science. Los estudios y artculos publicados
en esta rea son miles, por lo que vamos a incidir en aquellos catalogados como Business
Finance.

Mediante el programa Bibexcel se realizar un anlisis bibliomtrico incidiendo en aspectos


como: la citacin, coautora, geolocalizacin y la cocitacin entre otros. Con este anlisis
podremos concluir al respecto de las publicaciones realizadas en esta rea. Adems, con
la utilizacin del programa Pajek se van a confeccionar las redes existentes entre los
diferentes trabajos encontrados en la base de datos.
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Llegados a este punto y con un anlisis previo de toda la informacin disponible en el


apartado de control de gestin se realizar una seleccin exhaustiva para llegar a un
mayor detalle y poder determinar los aspectos en los que se va a profundizar en captulos
posteriores.

Una vez seleccionados los artculos ms significativos se observarn y detallarn las


diferencias ms significativas en los puntos de vista de los aspectos tratados respecto a la
materia control de gestin.

A partir de las conclusiones obtenidas en el estudio de la literatura acadmica, se


compararn los resultados con un caso prctico. Utilizaremos a la empresa Noroto S.A
(designacin mercantil que proviene de la entidad originaria francesa; a partir de ahora se
nombrar a la empresa con el nombre comercial Norauto S.A ya que resulta comnmente
conocida de esta manera) para ejemplificar los procedimientos seguidos por sta en
referencia al mbito que nos ocupa: el control de gestin. Adems chequearemos tanto las
diferencias como similitudes que esta empresa pueda llevar a cabo en las tareas de
revisin y control citadas en los artculos como fundamentales en esta rea.

A partir de este caso podremos concluir la efectividad del control de gestin como
herramienta del management y la utilidad de ste en las empresas actuales.

1.2 Objeto del TFC y justificacin de las asignaturas relacionadas

El presente trabajo tiene como objeto principal el desarrollo tanto conceptual como prctico
del rea de control de gestin en una organizacin. Se pretende en primer lugar enunciar
la informacin terica existente respecto a la materia de maneria introductoria y
posterioemnete realizar un anlisis bibliomtrico para detallar la literatura existente
relacionada con la materia. Adems se vamn a presentar en ltimo las tareas de control de
gestin llevadas a cabo por este departamento en un empresa concreta (Norauto S.A) a
modo de ejemplo. De tal manera el objeto de este trabajo reside en adquirir conocimientos
relacionados con el rea de control de gestin para poder concluir la importancia que este
departamento ostenta en una empresa.

En referencia a las asignaturas de la carrera que han sido tiles para la realizacin de este
trabajo, cabe destacar en cada apartado cuales han sido y la materia que han aportado a
la elaboracin del trabajo:
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Captulo del TFC 2. Fundamentos tericos

Asignaturas Direccin estratgica y poltica de empresa


relacionadas Sistemas integrados de informacin para gestin
Contabilidad General y Analtica

En el captulo Fundamentos tericos se presentan


Breve justificacin nociones generales sobre el Control de Gestin.

La asignatura Direccin estratgica y poltica de empresa


es importante para conocer los aspectos a incluir en el
cuadro de mando integral para que ste resulte
coherente con los valores de la empresa. De la misma
manera, la asignatura Sistemas integrados de
informacin para gestin aporta una visin detallada de
los parmetros a tener en cuenta para la elaboracin de
un cuadro de mano integral eficaz. Adems la asignatura
Contabilidad general y analtica me ha aportado
conocimientos de management tiles para la
interpretacin del cuadro de mando integral.

Captulo del TFC 3. Anlisis redes bibliometria

Asignaturas Mtodos estadsticos en economa


relacionadas Introduccin a la estadstica
Contabilidad General y analtica

En el captulo anlisis redes bibliometria se han


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Breve justificacin realizado estadsticas extradas de la bsqueda de la


Web of Science.

Las asignaturas mtodos estadsticos en economa e


introduccin a la estadstica me han aportado
conocimientos especficos orientados a la elaboracin y
anlisis de estadsticas tanto cuantitativas como
cualitativas. Por otra parte la asignatura contabilidad
general y analtica me ha ayudado en el momento de
interpretar dichas estadsticas, ya que se trata de un
anlisis cualitativo.

Captulo del TFC 4. Estudio en profundidad de la literatura


relacionada

Asignaturas Investigacin operativa


relacionadas Contabilidad General y analtica
Mtodos cuantitativos de ayuda a la toma de
decisiones

En el captulo seleccin de la muestra representativa se


Breve justificacin ha diferenciado la informacin que nos aportaban los
artculos encontrados en distintas reas.

Mediante las asignaturas investigacin operativa y


mtodos cuantitativos de ayuda a la toma de decisiones
he realizado los anlisis cualitativos acerca de la
variedad de informacin disponible en los artculos
seleccionados. Adems, la asignatura contabilidad
general y analtica, en su parte analtica me ha aportado
aptitudes de valoracin e interpretacin para poder
extraer conclusiones de la muestra analizada.
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Captulo del TFC 5. Caso de estudio Norauto S.A

Asignaturas Contabilidad general y analtica


relacionadas Economa de la Empresa I
Economa de la empresa II

En el captulo Caso de estudio Norauto S.A se analizaran


Breve justificacin los procedimientos seguidos por la empresa en materia
de gestin. Las asignaturas anteriores me han permitido
tener una visin organizacional de empresa para poder
analizar los procedimientos realizados y el grado de
eficacia de stos en una empresa.

1.3 Objetivos

Este trabajo persigue varios objetivos. En primer lugar se pretende conocer el rea de
control de gestin ms en profundidad. En la licenciatura se ha tratado este mbito de
manera terica y generalizada, por lo que mediante este trabajo se busca una visin ms
especializada y prctica al mismo tiempo en trminos de control de gestin.

En segundo lugar se pretende concluir acerca de la literatura existente relacionada con el


control de gestin y detallar las variedades de informacin existente.

En tercer lugar, se va realizar un anlisis bibliomtrico sin conocimiento previo, ya que en


la carrera no se ha utilizado esta herramienta de anlisis, de manera que va a servir como
adquisicin de conocimientos.

En ltimo lugar, y relacionado con el punto anterior, para la realizacin de un anlisis


bibliomtrico se van a utilizar programas no vistos antes como son: Bibexcel y Pajek. Para
la ltima fase del anlisis bibliomtrico se va a utilizar la herramienta disponible en la web
google analizer: plot data points, para la geolocalizacin de los autores.

Tambin se va a utilizar la base de datos Web of Science para extraer la literatura


disponible requerida en el anlisis bibliomtrico.
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2. FUNDAMENTOS TERICOS

2.1 Introduccin al Control de Gestin

El control de gestin es una herramienta diseada para acometer el management que


evoluciona continuamente en los ltimos aos, debido en gran medida a factores como la
competencia, el impacto de las nuevas tecnologas y la globalizacin econmica, entre
otros (ACCID 2007).

Tal y como afirma Anthony (1990) el control es el proceso mediante el cual los dirigentes
se aseguran de que los recursos se obtienen y se utilizan de la forma ms eficiente y eficaz
con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin.

El control de gestin engloba herramientas diversas como son: la contabilidad de gestin,


la planificacin, la alineacin y la implementacin de la estrategia, el control, los sistemas
de incentivos y la toma de decisiones correctoras.

Un adecuado control de gestin persigue un correcto uso de los recursos disponibles, el


uso de anlisis y revisiones peridicas para verificar que se cumplen los procedimientos,
un control del seguimiento de la empresa y finalmente la comunicacin de la evolucin y
del nivel de cumplimiento de los objetivos preestablecidos.

Adems, el control de gestin est condicionado por 3 aspectos: la estrategia de la


organizacin, la cultura de la organizacin y los recursos disponibles y el coste del propio
sistema de control de gestin (Amat 1991).

Las caractersticas generales que cualquier control de gestin debe poseer son (Prez
2008):

- Impulsado por la alta direccin para cubrirse ante reticencias futuras.


- Diseado de manera consensuada.
- Feed-back contino del mayor nmero de personas de la organizacin.
- Extendido a todas las reas de la organizacin (globalizado).
- La informacin obtenida debe ser real, clara y concreta.
- El sistema ha de adaptarse a la estructura especfica de cada organizacin, por lo
que se deduce que el control de gestin no es nico para todas las organizaciones,
sino que se tiene que disear a medida de cada entidad.
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- El coste del sistema de gestin tiene que ser compensado con los beneficios que
ste genera.

Una vez conocidas las caractersticas que tiene que poseer el control de gestin para ser
eficaz, las fases a seguir para su elaboracin son las siguientes (Muiz 2003):

1. Seleccin de los objetivos que persigue la implementacin del control de gestin.


2. Definicin del conjunto de acciones y procedimientos que verifican que con los
recursos invertidos se alcanzarn los objetivos globales (control de gestin como
tal).
3. Realizacin de un diseo del control de gestin personalizado a la estructura
organizacional, como se ha comentado anteriormente.
4. Valoracin de los costes incurridos para la realizacin del diseo y comparacin con
el rendimiento que se espera obtener.

Algunos de los procedimientos de control de gestin citados anteriormente, conforman lo


que se conoce como control interno. El control interno tiene dos principales objetivos:

- El diseo de procedimientos para la salvaguarda de los activos de la empresa, la


veracidad de la informacin existente y el cumplimiento de la legislacin vigente.
- El control del cumplimiento de los procedimientos aprobados.

A partir de ambos objetivos, el diseo del control interno implica (Muiz 2003):

- Comprender la cultura organizativa (condicin mencionada anteriormente).


- Evaluar los riesgos internos y externos.
- Realizar actividades de control para asegurar el cumplimiento de los objetivos, a
partir de los riesgos detectados.
- Obtener la informacin en el tiempo adecuado para agilizar la toma de decisiones y
la generacin de informes.
- Revisar peridicamente los procedimientos de control para asegurarse de que
siguen siendo eficaces.

El agente encargado del control de gestin es el controller. Sus funciones son: supervisar
los procesos de planificacin, controlar e informar acerca de la evolucin de los mismos.
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El controller, es el encargado del diseo y mantenimiento del sistema de control de gestin


y, en funcin del tamao empresarial de la organizacin, asumir un mayor o menor
nmero de funciones.

Este encargado del control de gestin debe lidiar con dificultades de entre las cuales se
destacan las siguientes:

- Desconocimiento de la importancia del control de gestin como herramienta que


contribuye a mejorar la informacin existente y el control de los aspectos clave de la
organizacin.
- Desconfianza de algunos empleados que piensan que se trata de una herramienta
de control de su trabajo realizado.
- Generacin de informes errneos debido a la mala calidad de la informacin de
base que repercute en una prdida de credibilidad en el sistema.
- El elevado coste que el sistema puede suponer si no se racionalizan los medios a
utilizar.
- La lentitud o complejidad del sistema influido por el nmero de procesos que
requiere y lo convierte finalmente en inflexible.

2.2 Planificacin estratgica

Las organizaciones precisan de una estrategia que determine los objetivos y los planes
que se van a llevar a cabo para alcanzar dichos objetivos. Una de las misiones del control
de gestin es contribuir a implementar la estrategia de la empresa, motivo por el cual se
incide en este apartado.

Se denomina plan estratgico a la relacin de objetivos de la organizacin incluidos en una


hoja de ruta en la cual aparecen todas las acciones que permiten alcanzar los objetivos
establecidos. El plan suele tener un horizonte temporal de tres a cinco aos.

Las partes que conforman el plan estratgico son las siguientes (Ballarin 1999):

- Misin: las pretensiones de la empresa que encajan con sus valores.


- Visin: los objetivos que quiere alcanzar la empresa a largo plazo, hacia donde se
dirige.
- Valores: los principios y la cultura que definen la organizacin.
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- Anlisis DAFO: se identifican fortalezas y debilidades (anlisis interno) y


oportunidades y amenazas (anlisis externo).
- Objetivos: concretar las actuaciones que tiene que llevar a cabo cada unidad de la
empresa para alcanzar la consecucin de stos.
- Estados financieros provisionales: planificacin financiera a largo plazo que
asegura la coherencia de las partidas (inversiones, financiacin, ingresos y gastos).
- Planificacin operativa: detalle de la planificacin prevista para cada departamento
o unidad de la empresa, horizonte ms a corto plazo.
- Reportings peridicos: informes que se preparan como medida de control del
cumplimiento de los objetivos y actuaciones previstas.

A modo de resumen, se presenta la secuencia para realizar la planificacin en la siguiente


figura:

Figura 1: Secuencia de planificacin

2.
1. Propuestas y seleccin
Anlisis de estrategia
DAFO Fijacin de objetivos

3.

Planificacin y objetivos a L.P

Estados financieros

Planificacin presupuestaria y
operativa

Fuente: Elaboracin propia a partir de Ballarn (1999).


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Como ya se ha indicado, tan importante es realizar una correcta planificacin, como revisar
la consecucin de los objetivos preestablecidos. En caso de detectar desviaciones
significativas se deben tomar medidas correctoras para reorientar la situacin. De tal
manera se concluye que la planificacin es una herramienta de gestin que contribuye a la
consecucin de los objetivos de la organizacin.

2.3 Formulacin de presupuestos

El presupuesto sintetiza en trminos monetarios la planificacin y las acciones a realizar a


corto plazo. Consiste en trasladar las previsiones a largo plazo, globales y estratgicas, en
objetivos y medidas concretas a corto plazo.

La elaboracin del presupuesto es tarea del controller o del responsable de administracin


y finanzas de la empresa. Es el responsable de iniciar, coordinar, consensuar, consolidar y
presentar finalmente el presupuesto anual.

Es importante que los objetivos estn previamente definidos de una manera clara, para
poder detectar desviaciones de una manera rpida y reorientar las acciones.

Resulta recomendable realizar varios escenarios donde se contemplen diferentes


previsiones: optimistas, normales y pesimistas, aunque ms tarde slo se considerar uno
de ellos.

Para la elaboracin de los presupuestos es necesario, en primer lugar, informar a los


responsables de la confeccin de cada presupuesto sobre los objetivos a alcanzar en el
ejercicio. A partir de esta informacin, cada responsable elaborar una previsin de los
ingresos y gastos de cada departamento.

Para la elaboracin de un presupuesto anual, los pasos a seguir son los siguientes (Muiz
2009):

Diseo de modelo para cada departamento, para agilizar la consolidacin posterior.


Presentacin de plantillas del controller a los responsables encargados de
rellenarlas.
Elaboracin de los presupuestos.
Estudio realizado por el controller de los presupuestos presentados, para que stos
concuerden con los objetivos previos.
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Reunin con los responsables para la puesta en comn y consenso de los


presupuestos presentados.
Consolidacin del presupuesto y presentacin del mismo al rgano de direccin
encargado de su validacin.
Discusin y final aprobacin del presupuesto por el rgano responsable de esta
tarea.

Una vez aprobado el presupuesto anual, es necesario informar de ste a todos los
trabajadores implicados, para que tomen conciencia de los objetivos fijados para el
siguiente ejercicio.

Lo fundamental en el proceso de control presupuestario es presentar unos presupuestos


razonables, a fin de valorar estrategias o alternativas, si se detectan problemas para
conseguir los objetivos previstos.

Puede suceder que la confeccin del presupuesto se convierta en un proceso rutinario, el


cual este basado slo en una variable a la que se pretende mejorar en un porcentaje
respecto el ao actual, por lo que hay que prestar especial atencin a esta mala prctica,
ya que el entorno empresarial es cambiante y, por lo tanto, para la elaboracin del
presupuesto anual es importante analizar aspectos como las condiciones del mercado, la
competencia o las preferencias del consumidor.

El controller, por lo tanto, debe aportar rigurosidad y contraste respecto a las previsiones
que recibe y posteriormente analiza. Sin este anlisis previo podran realizarse inversiones
inviables o llevar a cabo estrategias contraproducentes para la organizacin, al basarse en
informacin que no ha sido contrastada previamente.

La base del seguimiento presupuestario se encuentra en el anlisis de las desviaciones, ya


que en este momento se informa al debido responsable para que pueda tomar medidas y
reorientar la situacin hacia los objetivos preestablecidos.

Pero, el proceso presupuestario tiene una serie de riesgos que hay que prevenir para
poder beneficiarse de las ventajas que aporta. Los riesgos de este proceso son (Ferreira
2004):

La inexistencia de planificacin estratgica en empresas que operan a ms corto


plazo.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 20

La falta de formalizacin de las estrategias y los objetivos establecidos por algunas


empresas, de manera que el presupuesto puede resultar incoherente con la misin y
visin de la empresa.
Determinacin del presupuesto anual como una rutina a seguir, estimado sobre un
porcentaje respecto al ao anterior y no fijado como un instrumento de planificacin,
de fijacin de objetivos, de replanteamiento de tareas y procedimientos como
debera contemplarse.
La inexistencia de colaboracin en el proceso de elaboracin del presupuesto lo cual
repercute en desmotivacin de los miembros de la organizacin que tiene que
llevarlo a cabo.
La mala praxis del proceso de anlisis de los presupuestos, el cual es utilizado como
un elemento continuo de evaluacin y fiscalizacin, generando un estado
permanente de tensin en la empresa, en lugar de ser utilizado como medida
detectora y correctora de desviaciones.
La inexistencia de comunicacin entre departamentos y responsables para que
stos ltimos conozcan las desviaciones encontradas y pongan en marcha un plan
de accin corrector.

A partir de lo mencionado, es responsabilidad del controller, con el apoyo de la alta


direccin, evitar y combatir problemas como los mencionados para que el control de
gestin sea una herramienta de mejora continua que contribuya a que la empresa alcance
sus objetivos.

2.4 Control presupuestario y anlisis de desviaciones

El control presupuestario consiste en realizar un seguimiento regular del presupuesto


aprobado para evaluar el grado de consecucin de los objetivos previstos en el mismo. De
esta manera, se pueden detectar desviaciones entre lo previsto y lo realizado
posteriormente, analizar las causas y establecer medidas correctoras.

En cualquier anlisis de desviaciones que se realice, es importante tener en cuenta las


siguientes cuestiones (Muiz 2009):

Analizar el grado de desviacin, as como las razones que la han motivado.


Evaluar si el resultado obtenido por la organizacin se encuentra en la lnea con la
evolucin del mercado.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 21

Analizar la evolucin de la competencia y realizar comparativas en las distintas


reas de la organizacin.

A partir de un contraste de informacin, resulta probable la adecuada toma de decisiones


as como la orientacin de la organizacin hacia los objetivos a alcanzar.

Para ello se realiza un informe de anlisis de las desviaciones para que cada responsable
de rea pueda conocer en detalle aquellas partidas que han experimentado una mayor
desviacin y pueda decidir las medidas que considere adecuadas para corregirlas.

Cada organizacin presenta una estructura distinta de funciones a asignar entre sus
miembros, por lo que resulta sencillo evaluar el resultado de las medidas adoptadas para
cada uno de los responsables que las ha llevado a cabo.

Cuando ya se han aplicado las medidas correctoras decididas, hay que analizar si el plan
de accin tomado ha sido efectivo y por lo tanto, si ha cambiado la tendencia de la
desviacin.

2.5 Centros de responsabilidad

Este apartado se centra en la delegacin de responsabilidades que supone la


descentralizacin de la gestin en empresas con varios departamentos. Esta
descentralizacin se lleva a cabo a partir de la necesidad de contar con una estructura ms
gil y flexible.

En una organizacin grande, la toma de decisiones se vuelve ms compleja, de manera


que resulta necesario delegar ciertas responsabilidades, y por consiguiente, las mltiples
decisiones de la operativa diaria se resuelven de forma eficaz.

Un centro de responsabilidad se define como una unidad que forma parte de una
organizacin y que tiene asignados unos objetivos, unas responsabilidades, unos recursos
y un presupuesto. De tal manera, los centros de responsabilidad resultan clave en el
sistema de control de gestin y deben contribuir al objetivo comn.

El enfoque de la creacin de centros de responsabilidad nace con la percepcin de que si


optimizamos cada una de las unidades empresariales de la organizacin, el conjunto ser
mejor.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 22

A continuacin se muestra un organigrama a modo de ejemplo identificando los tipos de


centros de responsabilidad situados en cada rea empresarial:

Figura 2: Organigrama estndar

Fuente: Elaboracin propia.

2.6 Indicadores

Los indicadores permiten conocer la situacin real en la que se encuentra la empresa y,


mediante la comparacin con datos de referencia ayudan a evaluar la gestin empresarial.

Un indicador es un instrumento de medicin y se focaliza en los factores clave de la


organizacin aunque tambin se pueden seleccionar otros aspectos, que sin ser clave, se
consideren necesarios para valorar la evolucin de la compaa.

Un indicador tiene que facilitar la toma de decisiones, ya que indica si se estn alcanzando
los objetivos propuestos o, en caso contrario, si existe una desviacin importante que
requiera de medidas correctoras. De manera que la utilidad de un indicador radica en su
anlisis y en la toma de decisiones correspondientes.

Las caractersticas que tiene que tener un indicador son las siguientes (Muiz 2006):

Accesible
Comparable
Inequvoco
Objetivo
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 23

Permanente
Preciso
Relevancia
Sensible

En relacin al diseo adecuado de los indicadores es necesario tener en cuenta el plan


estratgico de la empresa y plantearse ciertos aspectos como (Ballarn 1999):

Aquello que se desee medir.


Los objetivos cuantitativos y cualitativos que se persiguen.
Los usuarios a los que va dirigida la informacin.
Periodicidad de la medicin de los indicadores.
Seleccin de los comparadores a los indicadores.
La informacin disponible, que no requiere de un coste aadido al sistema de
indicadores.
La inversin que est dispuesta a destinarse para la elaboracin del sistema de
indicadores.

Conocidos los aspectos anteriores, se puede seleccionar un conjunto de indicadores. Para


el diseo y seguimiento de un sistema de indicadores se suelen llevar a cabo las siguientes
fases (Muiz 2006):

1. Definicin de los factores clave a controlar.


2. Diseo de los indicadores que informan mejor de los factores clave.
3. Eleccin de los referentes con los que los indicadores se van a comparar.
4. Determinacin de la informacin necesaria y la fuente que puede proporcionarla
para la elaboracin de los indicadores.
5. Obtencin de los indicadores a partir de la recapitulacin de informacin de manera
peridica.
6. Anlisis de los indicadores, para detectar las posibles desviaciones respecto al
presupuesto encontradas.
7. Tomar medidas correctoras (plan de accin).
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 24

2.7 Cuadro de mando integral

El uso de los cuadros de mando se ha hecho visible en cantidad de empresas como


herramienta de gestin aos atrs, pero con la aparicin de cuadro de mando integral
(CMI) se alcanza una visin ms estratgica, ya que ste incorpora indicadores que
permiten controlar la empresa como un conjunto integrado.

El CMI es una herramienta de control de gestin que integra la misin, visin y la


estrategia corporativa, en indicadores que miden los factores clave de xito de la
organizacin.

A continuacin se presenta un esquema en el cual se muestra la relacin entre la visin de


la compaa y los indicadores de los factores clave a travs del CMI:

Figura 3: Pirmide relacional

Lo que queremos conseguir.

Objetivos y planes de accin


para alcanzar la misin.

Factores clave de xito.

Medicin de lo realizado
y seguimiento del plan
estratgico.

Fuente: Elaboracin propia

Previo diseo del CMI, es imprescindible tener un plan estratgico, ya que el CMI tiene que
contribuir a implementar dicho plan de manera ms adecuada.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 25

El responsable del diseo del CMI es el controller, que comunicar a los directivos
implicados un programa a seguir dividido en (Kaplan 2002):

Introduccin: se explica el concepto de CMI, as como la situacin de la empresa,


las causas que llevan a utilizar dicha herramienta y las personas que van a
participar en el diseo de la herramienta.
Desarrollo: se incluye la metodologa que se va a seguir para el diseo del CMI.
Conclusin: se resume la implementacin del CMI y se resuelve cualquier duda de
los miembros de la organizacin.

En referencia a las etapas que se van a seguir para el diseo del CMI, son las siguientes
(Niven 2003):

1. Deteccin de los factores clave de la organizacin: se localizan los factores clave a


partir del plan estratgico, la misin y la visin. Es importante conocer la relacin
causa-efecto en aspectos de la empresa para determinar los factores clave. El CMI
se centra en cuatro perspectivas fundamentales de la organizacin para detectar los
factores clave. Estas son: aprendizaje y crecimiento de los empleados, procesos
internos, clientes y finanzas.
2. Diseo del mapa estratgico: el mapa estratgico permite identificar relaciones
causa-efecto entre los factores clave de xito. Tambin relaciona las cuatro
perspectivas anteriores.
3. Seleccin de los indicadores: desarrollado el mapa estratgico se pueden
seleccionar los indicadores que recogen la informacin de todos los factores clave
de la organizacin.
4. Composicin del CMI: no hay un modelo nico de CMI, sino que vara en funcin del
tipo de organizacin, pero s que resulta comn a todo CMI la existencia de cinco
componentes: las cuatro perspectivas, los factores clave de xito (objetivos), los
indicadores, las metas (parmetros concisos) y las iniciativas.
5. Comunicacin a la organizacin: una vez elegidos los indicadores a medir, la forma
de analizarlos y la periodicidad con la que se llevarn a cabo, debe comunicarse a
toda la organizacin la puesta en marcha de esta herramienta de gestin.
6. Seguimiento del CMI: la importancia del CMI reside en la percepcin de ste como
una herramienta que permite mejorar la gestin a travs de la informacin y el
control de los factores clave. Cabe recordar que los datos obtenidos son la base a
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 26

partir de la cual los directivos pueden reorientar sus esfuerzos para alcanzar los
objetivos previstos, por lo que el resultado se empieza a percibir cuando la
herramienta permite la toma de decisiones eficientemente.

Generalmente no existe un nico CMI para toda una organizacin. En funcin de la


estructura puede existir la necesidad de incorporar varios CMI. Por consiguiente, los
indicadores que se analizan en el CMI no tienen por qu ser los mismos en los distintos
niveles, sino que variarn en funcin del nivel de responsabilidad del usuario final. Tal y
como se ha comentado anteriormente, todos los CMI que se diseen deben estar
orientados hacia las cuatro perspectivas.

El CMI puede convertirse en una potente herramienta de gestin si se implementa


adecuadamente y los beneficios que reportara son los siguientes (Kaplan 2002):

Ayuda a identificar los factores clave de xito de la organizacin.


Se trata de un mecanismo que traduce la misin y visin de la compaa.
Relaciona los indicadores con la estrategia definida por la direccin.
Alinea los objetivos individuales de todos los integrantes hacia unos objetivos
comunes.
Contribuye a implementar la estrategia y a alinear a los empleados hacia una
actuacin coherente.
Atribuye responsabilidades a cada miembro a travs de los objetivos.
Se trata de un canal de comunicacin mediante el cual todos los colaboradores de la
organizacin estn informados acerca de la poltica empresarial y sus obligaciones.
Informa del grado de consecucin de los objetivos.
Permite ver las causas que provocan las desviaciones y, por lo tanto, identificar los
problemas que alejan a la empresa de alcanzar los objetivos.
Retroalimenta el propio sistema, ya que puede inducir a replantearse los objetivos o
variar la estrategia para conseguirlos.
Informa del grado de optimizacin o aprovechamiento de los recursos de cada rea
empresarial.
Seala en que departamentos se estn invirtiendo los recursos.
Permite establecer la evolucin futura a partir de la situacin actual de la
organizacin.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 27

Para la obtencin de los beneficios citados en la implementacin de un CMI, es necesario


(Niven 2003):

El apoyo de la alta direccin.


La disposicin de la organizacin de informacin relevante para medir los resultados
y analizar las causas de los mismos.
La capacidad adquirida por el usuario final de disponer de la suficiente informacin
para operar eficazmente y valorar las causas y los efectos de sus decisiones.

2.8 Implantacin de un sistema de control de gestin

Hasta el momento, se ha hablado de los aspectos ms relevantes para la implantacin de


un sistema de control de gestin en una organizacin. En este apartado se describir una
gua para la correcta y eficaz implantacin de un sistema de control de gestin.

Previamente al diseo de un sistema de control de gestin, es importante analizar los


objetivos que se plantean en la organizacin y los medios disponibles. El sistema de
control de gestin tiene que ser una herramienta de ayuda para todos los miembros de la
organizacin, por lo tanto, tiene que facilitar informacin precisa y adaptada a las
decisiones que deban tomar los responsables de cada rea. Por lo que, el diseo del
sistema tiene que estar referenciado a las necesidades del usuario final para disponer de
los informes necesarios que permitan evaluar el grado de consecucin de sus objetivos.

Otro aspecto necesario es la facilidad de uso e interpretacin del sistema. Por


consiguiente, resulta aconsejable que la implantacin inicial de un sistema de control de
gestin sea lo ms transparente y sencilla posible para facilitar su uso y consulta. Ms
adelante, puede ir amplindose y mejorndose, a medida que se haya contrastado la
validez del mismo.

En cualquier caso, es importante que el sistema de control de gestin, adems de informar


de la consecucin de los objetivos por reas, tambin proporcione una informacin global
de la situacin de la organizacin respecto a la presentada en el plan estratgico.

A partir de los aspectos mencionados, son importantes las siguientes condiciones para que
el sistema de control de gestin resulte un xito (Carmona 1993):
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 28

Percepcin de la necesidad de cambio en la organizacin.


Conocimiento al detalle de la estructura y operativa de la empresa, para su correcta
adaptacin.
Concrecin de unos objetivos claros, para no repercutir en un coste de informacin
innecesario.
Comunicar a la organizacin los motivos por los que se aplica el sistema.
Dotar de los recursos econmicos necesarios para obtener una informacin clara y
precisa, pero no excesiva.
Asignar a un responsable para su implantacin y proponer un calendario de
ejecucin.
Recoger la informacin de los factores clave de la organizacin.
Adaptar el sistema a la estructura organizativa y a sus posibles cambios.
Hacer partcipes a los usuarios en el diseo del sistema.
Retroalimentar el sistema con informacin actualizada y verificada.
Indicar de manera clara las exigencias a cada miembro, detallando los objetivos a
conseguir y el grado de alcance.

Finalmente, para que el sistema de control de gestin resulte un xito, hay que combatir
ante los problemas que suelen aparecer en la implantacin, entre los cuales destacan los
siguientes (Muiz 2003):

1. Reticencia de los trabajadores por considerarlo un elemento de control de su trabajo


en lugar de una herramienta que les permite valorar el grado de consecucin de sus
objetivos y de ayuda en la toma de decisiones.
2. Percepcin de que se trata de una herramienta til slo para grandes empresas, en
lugar de pensar que todo tipo de empresas necesitan informacin para la correcta
toma de decisiones.
3. La falta de mantenimiento del sistema o de la informacin que lo integra.
4. La prdida de recursos y tiempo en el anlisis constante, ya que el exceso de
anlisis paraliza la operativa de la organizacin.
5. La inadecuacin del sistema a la estructura de la empresa que, como consecuencia,
resulta difcil analizar las causas que provocan el resultado. En esta situacin, no
puede constatarse la efectividad o la inoperatividad de las medidas correctoras
aplicadas.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 29
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 30

3. ANLISIS REDES BIBLIOMETRIA

En este punto se va a realizar una investigacin de la literatura existente en el rea objeto


de estudio: el control de gestin. Para llevar a cabo dicha investigacin la metodologa o
tcnica que se va a utilizar es el anlisis bibliomtrico. A continuacin se van a presentar
distintas definiciones de bibliometra segn distintos autores.

Aplicacin de los mtodos estadsticos y matemticos para definir los procesos de la


comunicacin escrita y la naturaleza y el desarrollo de las disciplinas cientficas mediante
tcnicas de recuento y anlisis de dicha comunicacin (Pritchard, 1969).

La bibliometra se centra esencialmente en el clculo y en el anlisis de los valores de lo


que es cuantificable en la produccin y en el consumo de la informacin cientfica (Spinak,
1996).

La bibliometra es una subdisciplina de la cienciometra y proporciona informacin sobre


los resultados del proceso investigador, su volumen, evolucin, visibilidad y estructura
(Escorcia, 2008).

La bibliometra estudia los aspectos cuantitativos de la produccin, diseminacin y uso de


la informacin registrada, a cuyo efecto desarrolla modelos y medidas matemticas que, a
su vez, sirven para hacer pronsticos y tomar decisiones en torno a dichos procesos
Morales, 1997).

Se define la bibliometra como la tcnica que tiene por objeto calcular la extensin o
medida de los libros tomando como base diversos coeficientes, formato, tipo de letra,
cantidad de palabras, peso del papel, entre otros (Buonocuore, 1952).

La bibliometra es una disciplina que aplica esencialmente tcnicas estadsticas al estudio


de las publicaciones cientficas y de los elementos bibliogrficos contenidos en las mismas,
para conocer el comportamiento seguido por la ciencia y por los cientficos (Zulueta, 2006).

Si se pretende construir una definicin general que englobe a las anteriores, se podra
decir que la bibliometra es el conjunto de conocimientos metodolgicos para la aplicacin
de tcnicas cuantitativas, destinadas al estudio de los procesos de produccin,
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 31

comunicacin y uso de la informacin cientfica, con el objeto de contribuir al anlisis y


evaluacin de la ciencia y la investigacin.

La Bibliometra tiene su base epistemolgica en la bibliografa; la bibliometra es un factor


de medicin de las fuentes de informacin y, adems, es un mtodo o conjunto de
mtodos para la investigacin cientfica.
Se pueden diferenciar dos tipos de bibliometra (Rubio 1999):

- Descriptiva: trata de aspectos puramente cuantitativos, como la distribucin


geogrfica, documental, temtica y su productividad.

- Evaluativa: realiza estudios de evaluacin de la actividad cientfica. sta implica


tcnicas estadsticas y programas informticos de mayor complejidad (Rubio, 1999).
En esta rea se centrar el posterior anlisis mediante el uso de las herramientas
Bibexcel y Pajek.

Se utilizarn indicadores para extraer la informacin cuantitativa relativa a los documentos


objeto del anlisis. Son conocidos como indicadores bibliomtricos y stos traducen en
datos numricos las caractersticas bibliogrficas encontradas en los documentos
publicados.

Tal y como afirma Ardanuy (2012) el indicador sintetiza una caracterstica bibliogrfica o
una combinacin de ellas utilizando un valor numrico que toma ms inters cuando se
puede comparar con observaciones de otros conjuntos de documentos (de otras zonas
geogrficas, universidades, disciplinas, bases de datos, etc.) y as poder estudiar su
evolucin con el tiempo. Se distinguen siete indicadores bibliomtricos segn el anterior
autor:

Indicadores personales: Estos indicadores se ocupan de las caractersticas de los


autores de los documentos de estudio tales como la edad, el sexo, la posicin
profesional, el pas, la afiliacin institucional, entre otros, obteniendo la distribucin
porcentual en los trabajos de una publicacin en serie, una base de datos u otro
conjunto de documentos.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 32

Indicadores de produccin: Los indicadores de produccin se obtienen a partir del


recuento de las publicaciones cientficas. Este recuento se considera como una
medida de la actividad cientfica. La productividad cientfica es la cantidad de
publicaciones producidas por un autor, un departamento, una institucin, una
disciplina o un pas durante un perodo de tiempo determinado. A partir de la
productividad cientfica se pueden establecer rankings segn el nivel de produccin
de los autores u otros elementos obtenidos.

Indicadores de dispersin: Mediante estos indicadores se determinan cules son las


publicaciones que forman el ncleo de la disciplina, es decir qu publicaciones son
las ms citadas.

Indicadores de visibilidad o impacto: Los indicadores de visibilidad e impacto miden


la influencia de los autores y de los trabajos publicados. Se trata de los indicadores
ms conocidos de la bibliometra ya que afectan directamente en la trayectoria
profesional de los autores. El indicador ms utilizado es el nmero total de citas
recibidas. Se concluye que cuantas ms citas recibe un autor ste es ms influyente
y su trabajo est por lo tanto ms valorado. Adems, una frecuencia ms elevada de
citas indica un mayor prestigio.

Indicadores de colaboracin: stos miden las relaciones existentes entre los


productores cientficos que han terminado con la publicacin conjunta de resultados.
Dichos indicadores permiten el anlisis de la red social que se establece entre los
autores que realizan publicaciones conjuntamente. El anlisis de redes sociales
permite tambin estudiar la cocitacin definida como la relacin mediante la cual dos
o ms autores son citados conjuntamente. Cuando esto ocurre con una frecuencia
significativa cabe suponer que trabajan en una misma rea de conocimiento a pesar
de que no estn trabajando de manera conjunta.

Indicadores de obsolescencia: Existe una fuerte tendencia en muchas disciplinas a


que las publicaciones cientficas caigan en desuso con relativa rapidez. Por una
parte, en las reas con un elevado nivel de produccin, los documentos son
substituidos por otros con informacin ms novedosa. En otros casos, la informacin
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 33

es vlida, pero existe un decreciente inters en tales campos del conocimiento. Los
indicadores de obsolescencia miden el envejecimiento de las publicaciones.

Indicadores de forma y contenido: Este indicador calcula el porcentaje de


documentos publicados de cada tipologa documental: libros y captulos;
comunicaciones de congresos, tesis doctorales y especialmente los artculos de
revista, los cuales presentan subcategoras (artculos de investigacin, reseas,
editoriales, notas y comunicados). Adems este indicador extrae caractersticas
como el idioma de las publicaciones y el soporte documental de las mismas.

Una vez definido el trmino bibliometra, sus reas y los principales indicadores que se
utilizan para llevar a cabo el anlisis bibliomtrico se van a detallar las herramientas que
han permitido la realizacin del posterior anlisis.

En primer lugar, se ha utilizado la base de datos Web of Science. sta ha sido la


herramienta principal, ya que a partir de dicha base de datos se han extrado los
documentos relacionados con la materia objeto de estudio.

Se trata de una plataforma basada en tecnologa web que recoge las referencias de las
principales publicaciones cientficas de cualquier disciplina del conocimiento. A travs de
esta web se pueden encontrar artculos y documentos de ms de 12.000 revistas, unos 23
millones de patentes y ms de 148.000 actas de congresos. Contiene publicaciones a
partir del ao 1990 y la informacin que en sta reside se encuentra en constante revisin,
de manera que se va actualizando frecuentemente (FECYT 2008).

La Web of Science contiene informacin acerca de diferentes temas como son: ciencia,
tecnologa, ciencias sociales, artes y humanidades. La Web dispone de 7 bases de datos
bibliogrficas especializadas sobre los cinco temas anteriores, los cuales se pueden
seleccionar en funcin de la bsqueda que cada usuario pretenda realizar.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 34

Tabla 1: Bases de datos bibliogrficas de la Web of Science

BASES DE DATOS
Science Citation Index Expanded (SCI-EXPANDED)
Social Sciences Citation Index (SSCI)
Arts & Humanities Citation Index (A&HCI)
Conference Proceedings Citation. Index- Science (CPCI-S)
Conference Proceedings Citation. Index- Social Science & Humanities (CPCI-SSH)
Current Chemical Reactions (CCREXPANDED)
Index Chemicus (IC)
Fuente: Elaboracin propia

Las tres primeras bases de datos muestran informacin contenida en ms de 12.000


revistas acadmicas de todo el mundo y manejan informacin de todo tipo. Las dos
primeras, son las ms comunes ya que no restringen ninguna rama del conocimiento. A
continuacin estn las dos bases de datos formadas por actas de congresos, seminarios,
coloquios, talleres y convenciones internacionales con referencias citadas, por las cuales
se puede acceder a innumerables estudios especficos en materia de ciencias sociales y
humanidades. Las dos ltimas bases recogen datos bibliogrficos centrados en el rea
qumica y contienen documentos desde el ao 1986.

Es importante destacar la fiabilidad de la herramienta Web of Science, ya que es utilizada


por numerosos cientficos e instituciones y posee documentacin de revistas acadmicas y
cientficas reconocidas mundialmente. Por lo tanto la fiabilidad de los documentos
extrados no ser cuestionable debido a la fuente de origen de la informacin.

Una vez extrados los documentos significativos se han utilizado las pginas Web delas
revistas y la herramienta Google Scholar, para descargar los documentos previamente
enumerados en la consulta de la Web of Science. Google acadmico, como tambin es
denominado, es un buscador especializado en el cual se pueden encontrar artculos de
todo tipo a nivel acadmico.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 35

El inconveniente que presenta el acceso a los artculos es que no es pblico para todo el
mundo. Este hecho depende de las universidades o instituciones ya que cada universidad
est suscrita a un nmero o tipo de revistas determinado segn sus necesidades. Por lo
que es importante mencionar la dependencia real a la informacin visible en Google
Scholar la cual condicionar el nmero de artculos obtenidos. A partir de esta limitacin se
trabajar en el siguiente apartado en el cual se realizar un estudio en profundidad de la
literatura relacionada.

Figura 4: Interfaz de acceso a Google acadmico

Fuente: Google Scholar (2014)

A continuacin se van a enumerar los 4 programas utilizados en el anlisis bibliomtrico


que se presentar en el siguiente apartado:

1. Bibexcel: Se trata de un programa gratuito, el cual se puede descargar de manera


rpida e intuitiva desde cualquier PC que cuente con conexin de datos. La
direccin hp de acceso a Bibexcel es la siguiente:

http://www8.umu.se/inforsk/Bibexcel/

Este programa se utiliza para generar archivos que posteriormente se puedan importar a
excel o cualquier otro programa que permita los datos en fichas. Un vez que estos datos
estn en la hoja excel se podr trabajar con ellos aplicando cualquier herramienta de excel.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 36

Tambin hay utilidades en el propio programa Bibexcel que permiten hacer diferentes
anlisis de los artculos como se ver en captulos posteriores.
De manera que el primer paso, previo para el anlisis mediante Bibexcel es extraer de la
Web of Science una lista con todos los artculos pertenecientes a los criterios de la
bsqueda realizada. Para ello, es necesario seleccionar todos los artculos de la bsqueda.
A continuacin, hay que escoger la opcin: todo referente a autor, ttulo, ao, idioma, etc.,
para poder estudiar ms tarde cualquier campo de los artculos. Finalmente, como esta
bsqueda tendr que estar en el formato texto sin formato (condicin indispensable para
que se pueda trabajar la informacin con el programa Bibexcel) se selecciona dicha
opcin. En este momento, se obtiene un archivo con formato .txt.

Una vez obtenido el archivo en .txt el primer paso a realizar en Bibexcel es confeccionar
un fichero que ser la base sobre la que se va a trabajar posteriormente. De esta manera,
hay que modificar el fichero extrado con formato .txt desde la base de datos Web of
Science a un archivo .doc, el cual se utilizar para todos los anlisis futuros que se
realicen con Bibexcel.
Esta conversin de formato se lleva a cabo ya en el programa Bibexcel, el cual mediante
dos sencillas acciones crea un nuevo fichero con formato .doc, ya que este archivo el
programa Bibexcel ya puede leerlo. Llegados a este punto el programa Bibexcel es capaz
de extraer cualquier campo de los artculos que forman parte de la bsqueda realizada y
analizarlo.

Figura 5: Logo del programa Bibexcel

Fuente: Bibexcel (2014)


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 37

Figura 6: Ejemplo de ejecucin programa Bibexcel

Fuente: Bibexcel (2014)

2. Pajek: Se trata de un programa que se utiliza para dibujar las relaciones existentes
de los campos que anteriormente se han extrado en Bibexcel. Este programa, al
igual que Bibexcel es gratuito y se puede descargar desde cualquier ordenador con
conexin de datos mediante la siguiente web:

http://vlado.fmf.uni-lj.si/pub/networks/pajek/

Este programa resulta de gran utilidad en los anlisis bibliomtricos debido al sinfn de
posibilidades que presenta. Entre las funciones que destacan se encuentran los mapas de
citacin, las redes de coautora, las redes de cocitacin o los mapas geogrficos.

Figura 7: Logo del programa Pajek

Fuente: Pajek (2014)


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 38

Figura 8: Interfaz del programa Pajek

Fuente: Pajek (2014)

Los conceptos ms complejos que se van a analizar mediante Pajek son la cocitacin y
el bibliographic coupling.

3. Bibliographic Coupling: Es una funcin que permite analizar el hecho de que dos
autores citen a los mismos autores en sus trabajos.

Existe la posibilidad de confusin entre los trminos cocitacin y Bibliographic Coupling, de


manera que se va a presentar una figura que muestra las diferencias de manera grfica
entre ellos para facilitar su comprensin.

Figura 9: Bibliographic Coupling vs Cocitacin

Fuente: Garfield (2001)


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 39

Como se puede observar en la figura anterior, el autor A y el autor B citaron en sus


trabajos a los mismos autores. Sin embargo, en el caso de la cocitacin los artculos
realizados por el autor A y el autor B quedaran asociados porque varios autores han
nombrado a ambos en sus artculos.

4. GPS Visualizer/geocoder: se trata de una aplicacin gratuita, con acceso mediante


conexin de datos a la siguiente direccin IP:

http://www.gpsvisualizer.com/

En esta aplicacin se introducirn las direcciones de los autores (ciudad y pas y nos
reportar las coordenadas geogrficas.

Figura 10: Logo de la aplicacin GPS Visualizer

Fuente: GPS Visualizer (2014)

En este punto, una vez definidas las herramientas y programas que se van a utilizar para el
anlisis bibliomtrico, se procede a explicar los procedimientos seguidos en la Web of
Science para extraer la lista de artculos que resultan interesantes para ser analizados ms
tarde.

El procedimiento de bsqueda ha sido complejo, ya que se pretende encontrar un nmero


razonable de documentos, no superior a 300 documentos relacionados con el control de
gestin, para ms tarde estudiar en detalle aquellos a los que se tenga acceso y estn
directamente relacionados con el objeto de estudio de este trabajo.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 40

Para ello, en primer lugar se hizo una bsqueda generalizada con las palabras que ms
relacin tenan a priori con el tema a investigar. La primera tarea realizada fue seleccionar
la opcin coleccin principal de Web of Science y de esta manera se tena acceso a
todos los documentos disponibles en la web. Las palabras escogidas para la bsqueda
fueron:
- Controller: persona encargada de realizar/liderar el control de gestin.
- BSC: siglas que hacen referencia al Cuadro de Mando Integral.

Las dos palabras se pretendan encontrar en el ttulo o en el resumen de los artculos de


bsqueda, ya que se trata de conceptos mencionados de manera reiterada en los
fundamentos tericos del control de gestin.

Figura 11: Ecuacin inicial de bsqueda utilizada en la Web of Science

Fuente: Elaboracin propia a travs de la Web of Science

En segundo lugar se decidi buscar documentos de cualquier perodo de tiempo y


cualquier ndice de bsqueda.
Figura 12: Parmetros de la bsqueda

Fuente: Elaboracin propia a travs de la Web of Science


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 41

Despus de aplicar los parmetros anteriores se obtienen tan solo 12 artculos. Por lo que
nos lleva a pensar que estamos refinando excesivamente la muestra a analizar o que las
palabras utilizadas no representan los trminos clave de la bsqueda.

Una vez estudiados otros posibles trminos que podran ser significativos, se ha realizado
una segunda bsqueda en la Web of Science con los mismos parmetros y restricciones
que la anterior, con la nica particularidad de ampliar la ecuacin de bsqueda. En esta
bsqueda se han introducido las siguientes palabras:

- Controller: persona encargada de realizar/liderar el control de gestin.


- BSC: siglas que hacen referencia al Cuadro de Mando Integral.
- Controlling: tarea que realiza el controller.
- Management: rea en la que se engloba el control de gestin.

Figura 13: Segunda ecuacin de bsqueda utilizada en la Web of Science

Fuente: Elaboracin propia a travs de la Web of Science

Tras aplicar este nuevo criterio de bsqueda se obtienen 28 artculos. De nuevo, las
palabras introducidas para la bsqueda no reportan la cantidad esperada de artculos
sobre el tema a analizar, de manera que vamos a realizar una tercera bsqueda.

En esta tercera bsqueda se introdujeron slo dos trminos para observar si de esta
manera salan un nmero de artculos mayor y se poda confiar en esta bsqueda.

Las palabras introducidas como significativas en la bsqueda fueron:


- Management: rea en la que se engloba el control de gestin.
- Control Systems: subdivisin del management que hace referencia al objeto de
estudio.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 42

Figura 14: Tercera ecuacin de bsqueda utilizada en la Web of Science

Fuente: Elaboracin propia a travs de la Web of Science

En esta bsqueda la cantidad de artculos que se obtiene resulta muy elevada. A partir de
los 2.877 artculos encontrados se visualizan los filtros y se refina por la categora Business
Finance. A partir de esta subcategora se reduce el nmero de artculos a 262, dato ms
aproximado al objetivo inicial propuesto.

Se puede decir que la meta de la bsqueda se ha alcanzado, ya que se haba propuesto


encontrar no ms de 300 artculos que nos sirvieran para el trabajo. El total de los artculos
que renen las caractersticas necesarias en esta ltima bsqueda ha sido finalmente de
262, nmero que se aproxima a 300. Por lo tanto la bsqueda 3 es la ltima que se va a
realizar y a partir de sta se proceder a hacer un anlisis de los artculos encontrados.

Una vez descargados los campos existentes de los 262 artculos, se va a realizar el
anlisis bibliomtrico mediante el programa Bibexcel. En los siguientes apartados se va a
detallar cada uno de los anlisis realizados y las conclusiones acerca de los artculos
seleccionados para la muestra.

Una vez descargados los campos de los 262 artculos en formato.txt, los artculos han
sido guardados en seis documentos con formato de texto, ya que la Web of Science no
permite guardar ms de 50 documentos al mismo tiempo. As que se han creado cinco
documentos con los componentes de 50 artculos cada uno y en el sexto documento
incluye los restantes 12 artculos.

A continuacin se ejecuta el programa Bibexcel. Se abre la carpeta C: /Bibexcel, creada


anteriormente para incluir los 6 documentos de la Web of Science. Se muestra
seguidamente la interfaz del programa Bibexcel con los documentos guardados:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 43

Figura 15: Interfaz Bibexcel con los documentos guardados

Fuente: Bibexcel (2014)

Una vez ejecutado el programa Bibexcel, mediante un tutorial del uso del programa citado
es el momento de unificar los seis documentos en uno nico y modificar el formato a .doc
para as ms tarde empezar el anlisis.

El primer paso consiste en ejecutar una opcin del programa llamada: replace line feed
with carriage return. Esta opcin transforma cada documento de manera que inicialmente
se presentaba la informacin de los artculos en una fila nica y en la ejecucin de la
informacin se separa por prrafos la informacin relativa a cada uno de los artculos. Por
lo tanto, se crea un documento duplicado por cada uno de los seis existentes, en los cuales
aparece la informacin ya estructurada por artculos en prrafos separados.

El segundo paso como se ha comentado anteriormente es unir los seis documentos


creados en el paso anterior para poder trabajar como si se tratase de un nico documento.
Otra de las opciones del programa Bibexcel es la utilizada en este paso: append all
selected files to another y mediante esta opcin se agrega toda la informacin en un
fichero comn. Una vez creado el fichero que conforma toda la informacin hay que
convertirlo al formato.doc y para ello Bibexcel tiene una opcin especfica: convert to
Dialog-format/convert from Web of Science plain text mediante la cual se crea el
documento con formato .doc a partir del documento .txt.

En este momento ya se tiene el fichero que se va a utilizar en todos los anlisis posteriores
con formato .doc. En el anexo 11 se muestra la lista de los 262 artculos que forman la
muestra con los ttulos correspondientes.

1
Anexo 1 disponible en pginas 164-176.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 44

3.1 Redes de colaboracin

Mediante el programa Bibexcel se va a realizar un anlisis bibliomtrico, centrado en las


redes de colaboracin. En los sucesivos apartados se incidir en cuatro tipos de redes de
colaboracin, pero en primer lugar hay que conocer el procedimiento para extraer un
campo especfico de los registros, que nos servira tanto para hacer estadsticas como
para determinar las distintas redes de colaboracin.

El programa Bibexcel permite extraer un nmero elevado de campos de los artculos


introducidos, como por ejemplo los ttulos de los documentos seleccionados o los autores
de dichos documentos. En los puntos siguientes se presentan los cuatro tipos de redes
estudiadas en el anlisis bibliomtrico.

3.2 Redes de coautora

La primera red de colaboracin que vamos a extraer es la red de coautora, es decir,


conocer si un artculo est realizado por varios autores y calcular el nmero de artculos en
los que han colaborado conjuntamente. El programa los va a relacionar por parejas, de
manera que dos autores pueden haber colaborado en tres artculos conjuntamente y uno
de los dos autores puede haber colaborado con otro autor en otros artculos. Para ello, hay
que extraer el campo autor del documento origen, con formato.doc. Extrados los autores
de cada artculo, el programa Bibexcel cuenta con una opcin: analyze/co-ocurrence/make
pairs via listbox. Seleccionada esta opcin Bibexcel crea un documento nuevo con formato
.coc en el cual se muestran las relaciones de coautora en los artculos.

Figura 16: Interfaz Bibexcel: coautora

Fuente: Bibexcel

A continuacin se eliminan las frecuencia bajas de este documento .coc para destacar las
relaciones de coautora ms significativas. Se van a eliminar las frecuencias menores de
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 45

dos con la opcin: delete low frequencies y de esta manera se observarn las relaciones
ms arraigadas entre autores.

Con la ejecucin de esta opcin se crea un nuevo documento con formato .min en el cual
slo aparecen las relaciones de coautora con frecuencia dos o superior. En esta fase y
con el documento .min es el momento de crear la red de coautora. Para preparar el
archivo hay que escoger la opcin: Mapping/Create net-file for Pajek. Cuando se ejecuta
esta opcin se crea un fichero con formato.net el cual se utilizar en el programa Pajek
para dibujar la red de coautora.

Figura 17: Red de coautora global

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek

Como se puede observar en esta imagen no existen muchos pares de autores que hayan
colaborado en dos o ms artculos. Para analizar la parte posterior de esta imagen en la
que aparecen varios autores relacionados entre s hay una opcin en el programa Pajek:
Layout/energy/kamada-kawai/Separate Components que permite ver los grupos de
relaciones por separado. Aplicando esta opcin se obtiene la siguiente informacin:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 46

Figura 18: Redes de coautora separadas

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek

Como se puede observar existen cinco redes de coautora. Analizando la primera de ellas
se puede observar que hay cuatro autores implicados.

Figura 19: Primera red de coautora

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 47

Si se estudian los artculos en los que han colaborado estos autores se destaca que han
realizado artculos que hablan de temas acerca de la evolucin del control de gestin.
Estos cuatro autores son Roush, Van Zijl, McAulay y Marginson . McAulay y Marginson y
han colaborado en tres artculos. Existe una relacin entre los cuatro directamente ya que
han colaborado todos ellos en dos artculos: Examining a positive psychological role for
performance measures (n 10) y Performance measures and short-termism: an exploratory
study (n 107) .

La segunda red de coautora est formada por cuatro autores. Estos autores han
colaborado en artculos en los que se analizan las nuevas tcnicas utilizadas en el rea de
gestin empresarial. Los cuatro autores de esta red son Grafton, Lillis, Abernethy y
Brownell. Grafton y Lillis han colaborado en dos artculos con un autor adicional distinto en
cada artculo. En el primero de ellos han trabajado con Abernethy en el trabajo:
Organisational design choices in response to public sector reforms: A case study of
mandated hospital networks (N 62) mientras que en el segundo artculo conjunto han
colaborado con otro autor no perteneciente a esta red (Widener SK) en el trabajo: The role
of performance measurement and evaluation in building organizational capabilities and
performance (n 94). La ltima relacin existente de colaboracin en esta red es la formada
por Abernethy y Brownell con dos colaboraciones: The role of budgets in organizations
facing strategic change: An exploratory study (n 224) y Management control systems in
research and development organizations: The role of accounting, behavior and personnal
controls (n 228).

Figura 20: Segunda red de coautora

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 48

En la tercera red de coautora se observa que son tres los autores relacionados. Puede
crear confusin la figura 20, por lo que cabe aclarar que Brownell no forma parte de esta
red, sino que el autor oculto que forma parte de esta red es Oyon, tal y como se ha
comprobado en la consulta de autores perteneciente a Bibexcel. Aclarada esta pequea
malinterpretacin los autores Dvila y Oyon han colaborado en dos artculos, el primero
con la aportacin de un tercer autor Mehta en el trabajo denominado: Relating alternative
forms of contingency fit to the appropriate methods to test them (n 7) y el segundo trabajo
contando con la colaboracin de Foster, el tercer autor que conforma esta red escribiendo
el artculo: Accounting and Control, Entrepreneurship and Innovation: Venturing into New
Research Opportunities (n 134). En segundo lugar Dvila y Foster han realizado dos
colaboraciones. La primera colaboracin con un tercer autor ms Li en el artculo: Reasons
for management control systems adoption: Insights from product development systems
choice by early-stage entrepreneurial companies (n 127) y la segunda colaboracin en el
artculo: Management control systems in early-stage startup companies (n 171).

Si se analiza el tipo de artculos en los que han participado se puede ver que hablan de los
inicios de la gestin y la evolucin hacia el control de gestin.

Figura 21: Tercera red de coautora

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 49

En la cuarta red de coautora se observa que de nuevo son tres los autores relacionados.
Si se analiza el tipo de artculos en los que han participado se puede ver que hablan de la
estrategia de la compensacin. Choi, Hecht y Tayler son los autores que conforman esta
red de coautora y han colaborado los tres en los dos mismos artculos. Los artculos
escritos por estos autores son, en primer lugar: Strategy Selection, Surrogation, and
Strategic Performance Measurement Systems (n 32) y en segundo lugar: Lost in
Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation (n 47).

Figura 22 : Cuarta red de coautora

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek

En la quinta y ltima red se observa de nuevo la relacin entre tres autores. En este caso
son Gordon, Loeb y Tseng . Estos tres autores han colaborado en los dos mismos
artculos de manera conjunta. Estos artculos son: Enterprise risk management and firm
performance: A contingency perspective (n 123) y Cybersecurity, capital allocations and
management control systems (n 163). En ambos se habla del riesgo existente en el
control de gestin y los mtodos de seguridad que se debera llevar a cabo.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 50

Figura 23: Quinta red de coautora

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek

3.3 Mapa de citacin

Una vez realizados los mapas de coautora se va a proceder a realizar el segundo


anlisis, los mapas de citacin. Estos mapas ilustran cmo se citan entre s los
documentos incluidos en los artculos que se han extrado de la bsqueda en la Web of
Science, en este caso los 262 artculos.

El primer paso a realizar es extraer un fichero con el campo de citaciones mediante


Bibexcel. Este documento muestra todas las citaciones que cada uno de los 262 artculos
posee. A continuacin se va a elaborar el mapa de citaciones, en este caso local, ya que
solo se van a presentar las citaciones entre los documentos que conocemos. En el caso de
que se tratase de un mapa de citaciones global estaran incluidas todas las citaciones que
cada documento contiene independientemente si forma parte de la muestra o no.

Para extraer el mapa de citaciones local primero hay que unificar el formato de los
nombres de los autores y, mediante la opcin de Bibexcel: edit out-files/Convert Upper
Lower Case/Good for cited reference strings se crea un documento con formato .low se
consigue la unificacin de formato. A continuacin se crean las citaciones como tal
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 51

mediante la opcin: Analyze/Citations among docs/Make citation links among WoS-records.


Con la ejecucin de esta opcin aparecen las citaciones por parejas entre artculos, pero
slo se muestra el nmero de cada artculo y no el nombre o apellido de los autores. Para
facilitar el anlisis se van a integrar los apellidos en este documento mediante la opcin:
Add data classify/Add labels to docnr-docnr pairs.

El siguiente paso es crear un documento con el que se pueda trabajar en el programa


Pajek. De la misma manera que en el apartado anterior se escoge la opcin de Bibexcel:
Mapping/Create net-file for Pajek. Cuando se ejecuta esta opcin se crea un fichero con
formato.net el cual se utilizar en el programa Pajek para dibujar el mapa de citaciones.

Figura 24: Mapa de citacin local

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek

Como se puede observar en la imagen existe un nmero desmesurado de referencias


hacia otros artculos que forman parte de la bsqueda.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 52

Debido a que en este mapa de citacin resulta complejo distinguir cules son los artculos
ms citados se proceder a realizar un segundo mapa para intentar separar las citaciones
y extraer las ms significativas con la intencin de observar ncleos de citaciones.

Figura 25: Mapa de citacin local separado

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek

Con esta segunda visualizacin del mapa de citaciones no se aprecian focos concretos, ya
que existen multitud de citaciones entre los documentos, pero no existen ncleos en los
que se observe que un documento ha sido citado muchas ocasiones por varios
documentos, sino que lo que sucede en la muestra es que existen muchas citas pero sobre
distintos artculos, de manera que no se puede concluir que existan autores pilares de
referencia en este mbito, sino que son muchos escritores los que hablan del control de
gestin sin que destaque algn autor que marque las directrices de esta rea.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 53

3.4 Mapa de cocitacin

A continuacin se realizarn las redes de cocitacin y bibliographic coupling. La cocitacin


sucede cuando un autor ha reconocido a otros dos autores en un trabajo y esto se ha
repetido a lo largo de muchos trabajos, es decir, que dos personas son reconocidas por
varios autores a la vez.

En este caso se parte en Bibexcel del documento origen.doc y hay que extraer el campo
CD. Extrado este campo se unifican los autores como se ha mencionado en el apartado
anterior de citacin mediante la opcin edit out-files/Convert Upper Lower Case/Good for
cited reference strings.
El siguiente paso consiste en agrupar el nmero de cocitaciones por autor de manera que
al igual que en la coautora se utiliza la opcin: Analyze/Co-ocurrence/Make pairs via
listbox y de esta manera aparecen las coincidencias entre dos autores cuando reconocen a
un tercer autor.

Antes de dibujar la red en Pajek se han eliminado las frecuencias de autores que han sido
conjuntamente citados en menos de diez ocasiones, por lo tanto en la red aparecen los
pares de autores que han sido citados conjuntamente en al menos diez artculos. Para
eliminar estos registros se ha insertado una frecuencia mnima de diez mediante la opcin:
Edit out files/Delete low frequencies obtenindose un nuevo fichero con formato .min.

Para poder dibujar la red en Pajek hay que transformar el fichero que hemos creado a uno
con formato.net y ya se puede utilizar este documento en el programa. La red de
cocitacin obtenida con una frecuencia mnima de diez cocitaciones es la siguiente:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 54

Figura 26: Red de cocitacin global

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek

Al igual que ocurra en el caso de la citacin se va a extraer la red para visualizar por
separado si existen ncleos de cocitacin:

Figura 27: Red de cocitacin por separado

Fuente:Elaboracin propia a travs del programa Pajek


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 55

Se observa en la anterior figura que existe una nica red de cocitacin, en la cual hay dos
parejas de autores: Chenhall y Luft; Chenhall y Otley, ambas parejas con 21 cocitaciones.
Con este anlisis se puede afirmar que Chenhall es un escritor seguido por el resto y con
un amplio abanico de escritos por los cuales se le ha hecho referencia. Tambin hay que
mencionar a Luft y Otley los cuales han sido citados conjuntamente con Chenhall las 21
ocasiones.

En este mismo apartado se va a realizar un breve anlisis de Bibliographic coupling. Este


trmino hace referencia a la relacin existente entre dos autores cuando citan a otros. Se
suele definir a Bibliographic coupling como la imagen especular de la cocitacin. Para ello
hay que extraer el campo CD como en el caso de la cocitacin. A continuacin, mediante
una opcin de Bibexcel llamada shared units/coupling se elabora una tabla en la que
aparecen los artculos por parejas y en la primera columna aparece el nmero de artculos
que se han citado de forma conjunta. Por ejemplo: el artculo 206: Management control
systems design within its organizational context: findings from contingency-based research
and directions for the future y el artculo 207: Mapping management accounting: graphics
and guidelines for theory-consistent empirical research han coincidido en citar 65 artculos
de forma conjunta, es decir que han citado los mismos 65 artculos en su artculo. En este
caso si se tena en cuenta que el mnimo de artculos citados de forma conjunta era 1, 2 o
3 o hasta 280 obtenamos una red difcil de entender con alrededor de 15.000 relaciones,
por lo tanto se ha ido ajustando hasta estrechar cada vez ms la frecuencia de artculos
citados de forma conjunta y se ha dejado un rango de entre 35-65 y tambin solo con una
frecuencia de 35. Los resultados obtenidos son los siguientes:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 56

Figura 28: Bibliographic coupling con frecuencias 35-65

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek

Esta imagen muestra las parejas de artculos en las cuales los autores de stos han
coincidido en citar entre 35 y 65 veces los mismos artculos en un documento.

A modo de ejemplo se ha extrado del rango de frecuencias anterior (35 -65) y la red de
bibliographic coupling de una frecuencia en concreto, en este caso la frecuencia mxima
de la muestra 65.
En la siguiente figura slo aparecern los autores que han coincidido en citar los mismos
35 artculos en sus artculos. Se aprecia el cambio de nmero de autores que realizan
Bibliographic coupling ya que en la anterior figura eran 165 y en la nueva imagen son
nicamente 8 autores.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 57

Figura 29: Bibliographic coupling con frecuencia 65

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Pajek

Tambin se va a presentar la tabla generada por Bibexcel a partir de la cual el programa


Pajek dibuja la red presentada en la figura anterior.
Tabla 2: Tabla Bibliographic coupling con frecuencia 65

N de cocitaciones Autor 1 Autor 2


65 Boulianne E Eglem JY

65 Boulianne E Laulusa L
65 Magnan M Eglem JY
65 Magnan M Laulusa L
65 Rodrigue M Eglem JY
65 Rodrigue M Laulusa L
65 Chenhall RH Luft J
65 Chenhall RH Shields MD

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Bibexcel


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 58

Tanto en la figura como en la tabla anterior se puede apreciar que existen dos grupos de
autores diferenciados. El primer grupo est compuesto por 5 autores: Eglem, Laulusa,
Boulianne, Magnan y Rodrigue. Los tres ltimos han colaborado en el mismo artculo n 15
(Stakeholders' influence on environmental strategy and performance indicators: A
managerial perspective) y por lo tanto es lgico que hayan coincidido en citar a los mismos
autores. Por otra parte los dos primeros autores tambin han elaborado un artculo
conjuntamente, de manera que al igual que en el caso anterior resulta razonable que citen
a los mismos autores. Eglem y Laulusa han escrito el artculo n65 (The integration
substitute: the role of controls in managing human asset specificity). Ambos trabajos
aunque desde perspectivas diferentes hablan de la importancia que est adquiriendo la
gestin en las organizaciones empresariales.

El segundo grupo est compuesto por los autores Shields, Chenhall y Luft. Este grupo de
tres autores es ms complejo de analizar ya que Chenhall ha colaborado en 6 artculos,
pero en ninguno conjuntamente con los otros dos autores. En segundo lugar Shields ha
escrito 3 artculos de los cuales uno de ellos lo ha escrito con Luft (artculo n 207: Mapping
management accounting: graphics and guidelines for theory-consistent empirical research).
Este artculo habla de la gestin en el mbito de la contabilidad, rea que se aleja un poco
de nuestro mbito de anlisis en profundidad.

3.5 Mapa de geolocalizacin

A continuacin se va a presentar el ltimo anlisis realizado mediante el programa


Bibexcel. En dicho anlisis se va a representar la geolocalizacin de los autores que
conforman la muestra de 262 artculos utilizada. Para ello, es necesario contar con las
direcciones de los autores, dato que no estaba al alcance en la WOS2 tiempo atrs. En la
actualidad s que se cuenta con esta informacin, de manera que para realizar el mapa de
geolocalizacin se va a extraer el campo RP del documento origen con formato .doc y, a
continuacin se va a ejecutar la opcin propia de Bibexcel: Edit out-files/estandardize
addresses/clean and add address fields. A partir de esta opcin se crea un documento con
formato.oux en el que se muestran las direcciones de cada uno de los autores.

2
Web of Science.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 59

En este caso, a pesar de los avances de la WOS, los datos de localizacin visibles son la
ciudad y el pas nicamente, de manera que ejecutando la opcin: Edit out-
files/estandardize addresses/city and country truncate se obtiene la informacin anterior.
Conocidos estos dos campos de cada uno de los autores se va a extraer la frecuencia
existente, es decir, cuantos autores hay de cada ciudad en los 262 artculos. Para ello,
simplemente hay que seleccionar las opciones sort descending y whole string
conjuntamente. De esta manera, Bibexcel muestra un nuevo documento en el que se
observa que la ciudad de procedencia que se ha citado en ms ocasiones es Barcelona,
Espaa con 15 ocasiones, seguida de Miln, Italia con 13 ocasiones y, en tercer lugar
Sdney, Australia con 10 ocasiones, como se puede observar en la siguiente ilustracin.

Figura 30: Geolocalizacin mediante Bibexcel

Fuente: Elaboracin propia a travs del programa Bibexcel

A continuacin se va a utilizar la aplicacin GPS Visualizer/geocoder descrita


anteriormente y se van a introducir las referencias ciudad y pas conocidos de las diez
primeras localizaciones, ya que la aplicacin geocoder tiene un mximo de cinco
localizaciones y nuestra tabla contempla 212 localizaciones.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 60

Tabla 3: Geolocalizacin por frecuencia de los autores (10 primeras)

N de coincidencias Localizacin
15 Barcelona, Spain
13 Miln, Italia
10 Sdney, NSW Australia
9 Philadelphia, PA USA
8 Clayton, Vic Australia
7 Frederiksberg, Denmark
6 Sevilla, Spain
6 Manchester Lancs, England
6 PA, USA
6 Helsinki, Finlandia

Fuente: Extraccin a travs de las geolocalizaciones

Esta aplicacin nos retorna las coordenadas de las diez localizaciones introducidas y si
copiamos estos datos y los introducimos en el mismo documento de Bibexcel con formato
.cit, despus de eliminar los registros anteriores de ciudad y pas, obtenemos los datos
necesarios para confeccionar el mapa. Seleccionamos la opcin de Bibexcel denominada:
Mapping/Geographical mapping/ Make a waypoint list. Mediante la ejecucin de esta
opcin se generan dos ficheros. El primero de ellos con formato.wax, el cual servira para
conocer las relaciones entre las coautoras, es decir, si existe relacin entre dos ciudades
prximas. Este documento no se va a utilizar en el trabajo ya que la extraccin de las
coordenadas ha sido parcial debido a la limitacin citada anteriormente. El otro documento
con formato .way es el que se va a utilizar y hay que copiar los registros de las
coordenadas existentes en l y pegarlas en una aplicacin existente en la web de GPS
Analizer denominada Plot data points. Mediante esta aplicacin se extrae el mapa de las
localizaciones introducidas, en este caso las diez localizaciones con mayor nmero de
coincidencias.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 61

Figura 31: Mapa de geolocalizacin con las 10 mayores coincidencias

Fuente: Elaboracin propia a travs de la aplicacin plot data points

Como se puede observar 6 de las 10 localizaciones con mayores coincidencias se


encuentran Europa y de ellas: 2 en Espaa, 1 en Italia, 1 en Dinamarca, 1 en Finlandia y 1
en Inglaterra. El resto de localizaciones son: 2 de Australia y 2 de EEUU. Se puede
concluir que los autores que escriben sobre el rea objeto de estudio son principalmente
europeos, por lo que se trata de un tema de inters en la cultura europea.

3.6 Estadsticas

Para concluir con este apartado y retomando la bsqueda realizada en la Web of Science,
se va a realizar un pequeo anlisis de los resultados encontrados. La misma WOS cuenta
con dos anlisis enfocados en dos variantes conocidas de los artculos que forman la
muestra. Es importante mencionar que en el tiempo que se ha trabajado la muestra en el
anlisis bibliomtrico y hasta realizar el anlisis mediante la WOS se ha publicado un
artculo ms relacionado con la materia objeto de estudio, de manera que los datos que se
presentan en adelante contarn con una tamao muestral de 263 artculos, hecho que no
resulta significativo ya que pasar de 262 artculos a 263 supone una diferencia no
significativa, la cual no desvirta los resultados globales.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 62

El primer anlisis que se va a realizar se centra en el nmero de publicaciones clasificadas


por el ao en que se publicaron. A continuacin se muestra una tabla que muestra estos
datos:
Figura 32: Publicaciones de la muestra por ao

Fuente: Web of Science (Fecha extraccin: 25/07/2014)

Como se puede observar en la imagen la mayora los artculos publicados se concentran a


partir de la dcada de los 90, representando este perodo el 94% de las publicaciones (247
publicaciones). Las publicaciones previas a la dcada de los 90 fueron 16 concentrndose
13 de stas entre los aos 1979-1987 a razn de una publicacin por ao. Como se puede
observar en la figura anterior las publicaciones han ido generalmente en aumento. Esto
indica que ha existido un inters creciente en el rea de gestin empresarial y
concretamente el control de gestin, el mbito objeto de estudio. Es importante sealar que
desde el ao 2007 las publicaciones de este mbito se han disparado alcanzando su
mximo en el ao 2011 con un total de 33 artculos publicados.

En referencia a las publicaciones de este ao, existe un total de 13 publicaciones a fecha


25/07 de manera que con medio ao por delante se prev al menos alcanzar el mximo
histrico de 2011. Como ya se ha mencionado anteriormente, la misma semana en que se
est realizando este anlisis ha dado lugar una publicacin de manera que se corrobora el
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 63

hecho de que se trata de un tema de actualidad estudiado por una gran cantidad de
escritores y que tiene su poca lgida casualmente en el mismo ao que se sita el
comienzo de la crisis econmico-financiera.

Resulta objetivo pensar que los tiempos de crisis en que se encuentra el pas han influido
en un mayor control empresarial y con ello un anlisis con mayor profundidad por los
expertos en temas relacionados con la materia que se est estudiando en este trabajo: el
control de gestin.

En segundo lugar se va a analizar el nmero de citaciones que han tenido los artculos de
la bsqueda. En la figura 33 que se puede observar a continuacin se presentan los
resultados de este anlisis. Se repite el mismo escenario que en la figura anterior y las
citaciones se concentran en su mayor parte a partir del ao 2007. Es importante comentar
como desde el ao 1991 en el que se contabilizan dos citaciones, el nmero de citaciones
ha ido aumentando en los siguientes aos hasta registrar un aumento ms significativo en
el ao 2007 como ya se ha comentado anteriormente. En trminos globales, los 263
artculos seleccionados han sido citados en 5.520 ocasiones lo que supone 230 citas de
promedio por ao.
Figura 33: Citaciones de la muestra por ao

Fuente: Web of Science. (Fecha extraccin: 25/07/2014)


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 64

La siguiente tabla muestra los territorios que registran mayor nmero de publicaciones de
la muestra. El pas que ms artculos ha publicado es USA con 81 publicaciones
registradas (30,8% del total) seguido de Australia con 43 publicaciones (16,3% del total).
En tercer y cuarto lugar destacan Inglaterra con 34 publicaciones y Canad con 22
publicaciones. Entre los 4 pases anteriores alcanzan alrededor del 70% de las
publicaciones. Espaa se encuentra en sptimo lugar con 16 publicaciones realizadas
(6,1%) en este mbito.
Tabla 4: Pases que registran mayor nmero de publicaciones

Pas N de registros % de 263


USA 81 30.8%
Australia 43 16.3%
Inglaterra 34 12.9%
Canad 22 8.4%
Francia 20 7.6%
Pases Bajos 17 6.5%
Espaa 16 6.1%
Fuente: Elaboracin propia (09/09/2014)

A continuacin se van a presentar los autores que han colaborado en mayor nmero de
publicaciones de la muestra actual:
Figura 34: Autores con mayor nmero de publicaciones

Autor N de registros
ABERNETHY M 7

CHENHALL RH 6

LILLIS AM 5

DITILLO A 5
Fuente: Elaboracin propia (08/09/2014)

Es importante destacar de los cuatro autores anteriores a Margaret Abernethy con 7


publicaciones de los 262 documentos analizados, ya que esta autora registra un nmero
de publicaciones significativo en tal muestra y no alcanzado por otro autor. De la misma
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 65

manera, Chenhall destaca con 6 publicaciones realizadas en la mayora de las ocaciones


para la revista Accounting and Finance de origen ingls. En el caso de Lillis ha colaborado
en 5 publicaciones desde la universidad de Melbourne (Australia) para la editorial Elsevier,
ya citada anteriormente y en concreto, sus trabajos realizados se han integrado en la
revista Accounting, Organizations and Society. Por ltimo destaca Ditillo con cinco
publicaciones, el cual ha trabajado en sus publicaciones desde la universidad de Bocconi
(Miln) y se ha centrado en aspectos del control de gestin incluidos en el rea
Management Accounting Research.

Por ltimo, en referencia a los centros educativos en los que imparten docencia algunos de
los autores de los 263 documentos, se muestra la siguiente tabla resumen. La universidad
de Melbourne se encuentra en primer lugar, ya que en relacin a la tabla anterior Margaret
Abernethy y Anne Lillis han sido personal docente de sta durante aos.

Tabla 5: Universidades de procedencia de los autores de la muestra inicial

Centro N de publicaciones % de 263

UNIV MELBOURNE 12 4.6%

UNIV MONASH 11 4.2%

UNIV PITTSBURGH 7 2.7%

UNIV PENN 7 2.7%

UNIV TECHNOL SIDNEY 6 2.3%

UNIV SO CALIFORNIA 6 2.3%


Fuente: Elaboracin propia
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 66

4. ESTUDIO EN PROFUNDIDAD DE LA LITERATURA RELACIONADA

En este apartado del trabajo se van a extraer los artculos ms significativos de la muestra
estudiada en el anlisis bibliomtrico, para ms tarde detallar las caractersticas de estos
artculos y poder alcanzar una serie de conclusiones. Para ello, se ha recurrido de nuevo a
la Web of Science y se han seleccionado los aspectos de la muestra estudiada para poder
extrapolarla en una muestra ms reducida.

4.1 Metodologa

En primer lugar, se van a enunciar los aspectos comunes de los artculos representativos
de la muestra para ms adelante obtener conclusiones que se puedan asumir en toda la
muestra. Se recurre a la Web of Science y se analiza la bsqueda que se realiz para el
anlisis bilbiomtrico de manera que los parmetros comunes de la muestra en un primer
nivel fueron:

- Management
- Control systems

Ambos tpicos se utilizaron para confeccionar la muestra de manera que esta clasificacin
es la que registra los documentos pertenecientes al mbito objeto de estudio. Adems, en
la determinacin de los documentos representativos de la muestra, se van a incluir dos
tpicos respecto a la muestra inicial. En este caso se van a seleccionar slo los
documentos escritos en ingls, ya que se trata del idioma ms hablado del mundo y con el
cual resulta razonable pensar que se hayan escrito la mayora de los documentos.

Tambin se va a acotar la bsqueda a artculos unicamente, ya que se trata de la literatura


ms slida y asentada en documentos especficos y no generalistas, por lo tanto resulta
razonable pensar que es el tipo de documento ms utilizado por los expertos de la
materia.

En un segundo nivel, no se delimitarn los tpicos de la bsqueda en ningn espacio


temporal, ya que lo que se pretende en el anlisis es estudiar la evolucin de la literatura
existente del mbito objeto de estudio, por lo tanto no resultara objetivo acotar la muestra
temporalmente.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 67

A continuacin, en referencia a los ndices de citas e ndices qumicos no se excluyen


ninguno de ellos para la bsqueda de la muestra. Es importante mencionar, que esta
clasificacin determina las siete diferentes bases de datos de la WOS, de manera que los
documentos integrados en la base de datos se encuentran diferenciados segn la base
que provengan. As se pueden distinguir cinco temas de informacin: ciencia, tecnologa,
ciencias sociales, artes y humanidades.

En el estudio en profundidad que se va a llevar a cabo en este apartado, se van a excluir


las bases de datos siguientes:

- Arts & Humanities Citation Index (A&HCI)


- Conference Proceedings Citation Index- Science (CPCI-S)
- Conference Proceedings Citation Index- Social Science & Humanities (CPCI-SSH)
- Current Chemical Reactions (CCREXPANDED)
- Index Chemicus (IC)

Se van a seleccionar solamente las dos primeras opciones de bases de datos: Science
Citation Index Expanded (SCI-EXPANDED) y Social Sciences Citation Index (SSCI), ya
que ambas son las ms completas y no restringen ninguna rama del conocimiento. Es
importante mencionar que las cinco bases de datos excluidas para la obtencin de la
muestra son ms especficas y, en el caso de las dos ltimas tratan temas qumicos, los
cuales podran influir en unos resultados que se alejarn de la realidad escrita en este
mbito. De tal manera la nueva bsqueda acotada, se puede observar en la siguiente
figura:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 68

Figura 35: Bsqueda acotada de la muestra

Fuente: Elaboracin propia a travs de la Web of Science

Despus de aplicar las anteriores restricciones se obtiene un total de 1.594 registros


respecto a 2.877 documentos en la muestra inicial. De manera que, aproximadamente el
60% de los artculos de la muestra inicial son los representativos y, a travs de stos se
podran alcanzar conclusiones extensibles a toda la muestra.

Para profundizar ms en la muestra, se van a refinar los 1.594 artculos por las categoras:
Business finance en primer lugar y, a continuacin acotar la muestra por los artculos
incluidos en la categora management. Se obtienen, mediante este ltimo filtro un total de
45 artculos. Esta cantidad resulta adecuada para estudiar en profundidad la literatura
existente, pero se va a realizar un anlisis previo consultando cada resumen de los 45
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 69

artculos para poder verificar si se trata de una muestra representativa del mbito objeto de
estudio: el control de gestin como herramienta del management.

Una vez consultado el resumen de la muestra anterior, se pueden clasificar los artculos
segn la metodologa que se ha utilizado para la redaccin de stos:

Tabla 6: Resumen del tipo de artculos encontrados

rea N de artculos

Fundamentos tericos del control de gestin 33

Casos prcticos del control de gestin en una 12


organizacin

Fuente: Elaboracin propia

A partir del anlisis que se ha realizado para la elaboracin de la tabla anterior se puede
concluir que los 45 artculos obtenidos resultan significativos del tema que se est tratando
en este trabajo, de tal manera que la muestra que se estudiar a continuacin est
formada por 45 artculos.

A continuacin se muestra una figura en la cual se presenta la evolucin numrica de la


muestra inicial hasta alcanzar la muestra significativa.

Figura 36: Artculos objeto de estudio

Fuente: Elaboracin propia


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 70

Tal y como se observa en la figura anterior, en la primera bsqueda realizada en la Web of


Science slo se introducan los dos tpicos: management and control systems y la muestra
alcanzada fue de 2.877 documentos. Transcurridas tres bsquedas relacionadas y
acotando cada vez el mbito de la muestra se ha obtenido un total de 45 artculos, los
cuales se analizarn el apartado siguiente.

4.2 Anlisis de la tipologa de la informacin

En este apartado se va a proceder a realizar un pequeo estudio sobre los 45 artculos


descargados como el realizado en el captulo anterior. En primer lugar se analizan los
artculos publicados por ao:

Figura 37: Nmero de artculos publicados por ao

Fuente: Elaboracin propia (21/07/2014)

En el grfico anterior se puede observar que existe una evolucin positiva de los artculos
publicados a partir del ao 2009-2010. Se muestra la flecha ascendente a partir de este
perodo alcanzando su mximo de publicaciones en el ao pasado 2013 con 9
publicaciones. Es importante sealar que este ao se han realizado ya 8 publicaciones y
con 5 meses por delante para finalizar el ao 2014, de manera que es muy probable que
este ao el nmero de publicaciones significativas sea superior. A partir de la figura
anterior se puede concluir que el control de gestin es un tema de actualidad para los
escritores y se encuentra en auge en los ltimos 5 aos.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 71

En el anlisis de los 262 artculos son tres los aos que destacan por haber publicado ms
artculos 2010, 2011 y 2013, aos incluidos tambin en esta muestra acotada.

Si se analiza el nmero de citaciones que han tenido los artculos de la bsqueda se


observa que existe un aumento exponencial de las citas por ao, alcanzando su mximo
en el ao 2013. Esta misma tendencia se puede observar en el anlisis de los 262
artculos, a pesar de que su mximo se registra en el ao 2012. Las citas comienzan en el
ao 2008, ao en el cual empezaban a crecer exponencialmente las publicaciones en la
muestra inicial, de manera que cuando empiezan a surgir las publicaciones
consecuentemente se produce un aumento en el nmero de citaciones, por lo que se
confirma que los artculos incluidos en esta muestra han sido referencia para las
posteriores publicaciones acaecidas. Este grupo de artculos ha recibido un total de 261
citaciones lo que representa 5,8 citas en promedio. Es importante sealar que las
citaciones empiezan a sucederse en el ao 2008, ya que los artculos que conforman la
muestra son relativamente recientes por lo que no registran citas con ms de 6 aos atrs.

Figura 38: Nmero de citas por ao de los 45 artculos

Fuente: Elaboracin propia (21/07/2014)

Si calculamos la mediana de las citaciones realizadas se stua en el ao 2011, con 52


citaciones en este ao. Adems los artculos que ms citaciones ha registrado son en
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 72

primer lugar Management control systems as a package-Opportunities, challenges and


research directions con 78 citaciones realizadas. En segundo lugar Risk management and
calculative cultures con 31 citaciones y, por ltimo el artculoThe relations between
transactional characteristics, trust and risk in the start-up phase of a collaborative alliance
con 26 citaciones.

Los 45 artculos que conforman la muestra, han sido publicados por dos editoriales. La
primera de ellas es Elsevier Science, la cual ha publicado 42 de los 45 artculos (93% del
total). La segunda editorial es Wiley-blackwell con 3 artculos (7% restante).
En este momento combiene destacar a la editorial Elsevier Science representando cerca
del 100% de las publicaciones. Elsevier es la mayor editorial de literatura cientfica del
mundo. Forma parte del grupo Reed Elsevier y fue fundada en 1880. Con sede en
msterdam, la empresa tiene subsidiarias en el Reino Unido, Estados Unidos y Espaa,
entre otros pases del mundo.

Tabla 7: Editoriales de los artculos publicados

Editorial N de artculos % de 45

Elsevier Science 42 93%

Wiley-blackwell 3 7%

Fuente: Elaboracin propia

La siguiente tabla muestra el territorio donde han sido publicados los artculos. El pas que
ms artculos ha publicado es Inglaterra con 10 publicaciones registradas (22,2% del total)
seguido de los Pases Bajos y Australia con 7 publicaciones cada uno (15,5% del total
cada uno). Entre estos tres pases han publicado el 53,2% del total de los artculos.
Espaa se encuentra en la octava posicin en el ranking con 2 artculos publicados (4,4%
sobre el total).
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 73

Tabla 8: Artculos publicados por pases

Pas N de registros % de 45
Inglaterra 10 22,2%
Pases Bajos 7 15,5%
Australia 7 15,5%
Francia 6 13,3%
USA 5 11,1%
Alemania 4 8,8%
Finlandia 4 8,8%
Espaa 2 4,4%

Fuente: Elaboracin propia

A continuacin se van a analizar los 3 autores que cuentan con ms publicaciones. Tanto
Abernethy como Burkert y Scapens han colaborado en 2 artculos cada uno de los 45
artculos que forman la muestra. Existen adems 103 autores que han colaborado en un
artculo dato que en promedio supone 2,4 autores por artculo. En cuanto a los autores, es
importante destacar a Abernethy, ya que es la autora con ms publicaciones en la muestra
inicial con 7 participaciones en los 262 artculos.

Margaret Abernethy es profesora actualmente en la universidad de Melbourne, Australia,


de las materias contabilidad de costes, elaboracin de presupuestos, control de gestin y
el diseo de compensacin. Ha trabajado asesorando a expertos, tanto del sector pblico
como privado. Margaret es una investigadora lder en su rea de especializacin como lo
demuestran numerosas publicaciones en las principales revistas internacionales de
contabilidad. La catedrtica ha enseado la gestin y contabilidad de costes en pregrado,
postgrado y los programas de educacin ejecutiva. Fue galardonada con el Telstra
Business Woman of the Year (Gobierno y Comunidad) en 2008 por su destacada
contribucin a la educacin superior. En 2011 fue elegida miembro de la Academia de
Ciencias Sociales (Facultad of Bussines and Economics, Australia 2014).
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 74

Tabla 9: Autores con ms publicaciones realizadas

Autor N de registros % de 45
ABERNETHY M 2 4,4%
BURKERT M 2 4,4%
SCAPENS R 2 4,4%
Fuente: Elaboracin propia

En referencia a los centros educativos en los que imparten docencia algunos de los
autores de los 45 artculos, se muestra la siguiente tabla resumen. La universidad de
Melbourne se encuentra en primer lugar, ya que en relacin a la tabla anterior Margaret
Abernethy ha sido personal docente de sta durante aos.

Tabla 10: Universidades de procedencia de los autores de la muestra

Centro N de publicaciones % de 45

UNIV MELBOURNE 3 6,6%

UNIV GRONINGEN 3 6,6%

UNIV NOTTINGHAM 2 4,4%

UNIV NICE SOPHIA ANTIPOLIS 2 4,4%

UNIV LOUGHBOROUGH 2 4,4%

UNIV LAUSANNE 2 4,4%

MANCHESTER BUSINESS SCHOOL 2 4,4%

IESEG SCH MANAGEMENT 2 4,4%

CNRS 2 4,4%
Fuente: Elaboracin propia
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 75

Para finalizar con el anlisis de la muestra se va a profundizar en los temas tratados en los
45 artculos. Al inicio de este apartado se ha realizado una clasificacin de los 45 artculos
segn si trataban el control de gestin desde una perspectiva terica (33 artculos) o si se
profundizaba ms en aspectos prcticos (12 artculos). A continuacin y siguiendo con esta
clasificacin se va a alcanzar un nivel mayor de detalle, enumerando las reas del control
de gestin tratadas y finalmente clasificando cada artculo en el bloque temtico al que
hace referencia.Para ello se ha ledo de nuevo el resumen de cada uno de los artculos y
se han clasificado los artculos en siete bloques tal y como se muestra en la siguiente
tabla:

Tabla 11: Clasificacin de temas en los artculos de la muestra

Tema N de artculos % de 45

Influencia del control de gestin en la empresa 6 13,3%

Teora del control de gestin 6 13,3%

Importancia de los colaboradores en el control de gestin 9 20%

Procedimientos del control de gestin 6 13,3%

Beneficios logrados por la aplicacin del control de gestin 9 20%

Evolucin del control de gestin 6 13,3%

Incertidumbres del control de gestin para la empresa 3 6,6%


Fuente: Elaboracin propia

Se presenta en la tabla anterior la participacin de los bloques en el total de los artculos


de la muestra, destacando en primer lugar el bloque tercero y el quinto, ya que representan
conjuntamente el 40% de los artculos publicados.

Los doce artculos que introducen aspectos prcticos se encuentran localizados en los
siguientes bloques:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 76

Tabla 12: Clasificacin de los 12 artculos prcticos en los bloques correspondientes

Bloque N de artculos prcticos

1. Influencia del control de gestin en la empresa 1

2. Teora del control de gestin 2

4. Procedimientos del control de gestin 5

5. Beneficios logrados por la aplicacin del control de 3


gestin

6. Evolucin del control de gestin 1

Fuente: Elaboracin propia

Si se observa la tabla anterior cabe destacar el bloque 4 (procedimientos del control de


gestin), en el cual se incluyen casi la mitad de los artculos con fundamentos prcticos.
Sin embargo los bloques 3 (importancia de los colaboradores en el control de gestin) y 7
(incertidumbres del control de gestin para la empresa) no recopilan ningn artculo
prctico,

A partir de la tabla anterior, se va a profundizar en cada uno de los siete bloques citados
mencionando aspectos de los artculos como el tema, el ao, los autores as como las
hiptesis planteadas y las conclusiones alcanzadas por ellos.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 77

BLOQUE 1: Influencia del control de gestin en la empresa

Tabla 13: Artculos del primer bloque

Ttulo Ao

The use of performance measurement systems in the public sector: Effects on performance 2014

A levers of control perspective 2013

Environmental management control systems: The role of contextual and 2013


strategic factors

Configuring management control systems: Theorizing the integration of strategy and 2012
sustainability

Opening the black box of management accounting information exchanges in buyer-supplier 2012
relationships

Budgeting practices and performance in small healthcare businesses 2010

Fuente: Elaboracin propia

Este bloque est formado por seis artculos y se centra en la influencia del control de
gestin en las organizaciones. El artculo ms reciente es de este ao. Fue publicado en
junio y estudia la relacin del control de gestin en las empresas del sector pblico. Se
trata de un artculo que muestra aspectos tericos del management y debido al enfoque del
sector pblico que en ste se trata, deja al margen aspectos como el control
presupuestario y el anlisis de desviaciones descrito anteriormente y de suma importancia
para las empresas del sector privado. Los autores de este artculo son: Spekle y Verberen
y han publicado este artculo como la mayora de los artculos de esta muestra en la
editorial Elsevier Science y concretamente en la revista Oxford Review of Economic Policy
(2003).

Tanto el segundo como el tercer artculo tienen fecha de 2013. El primero de ellos
argumenta el respaldo que el control de gestin ejerce sobre la Responsabilidad Social
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 78

Corporativa. Se trata de un artculo terico en el que se muestran las acciones llevadas a


cabo por el control de gestin y que repercuten directamente en una adecuada poltica de
RSC. En este artculo existe la coautora entre los autores: Arjalies y Mundy. El segundo
artculo publicado en 2013 comenta la relacin existente entre los procedimientos de
gestin tomados en una organizacin y la repercusin que sobre stos pueden tener los
factores medioambientales. Se trata de un artculo con un enfoque terico de la misma
manera que los dos primeros, pero en este caso se trata del entorno por el cual se ve
influido el control de gestin sin ser un aspecto detectado a priori. Este artculo fue
confeccionado en este caso por tres autores: De Ronge, Pondeville y Swaen.

Los artculos que ocupan el cuarto y quinto lugar en la tabla fueron escritos en el ao 2012.
Aparece en primer lugar un artculo escrito por los 4 autores: Gond, Grubnic, Herzig y
Moon y en este artculo con formato terico de presenta el uso del control de gestin como
herramienta til para la integracin de la estrategia y sostenibilidad empresarial. Este tema
ha sido tratado al inicio de este trabajando atribuyndole al control de gestin un papel
decisivo en la continuidad de un negocio.

En segundo lugar, y tambin en el ao 2012 fue publicado por Caglio y Ditillo el quinto
artculo de la anterior tabla. En l se citan y argumentan los factores de la organizacin
sobre los que puede incidir el seguimiento del control de gestin.
Se trata tambin de un artculo fundamentalmente terico pero en este caso se presentan
ejemplos acerca del entorno empresarial sobre el cual acta el control de gestin.

El ltimo artculo perteneciente a este bloque temtico fue publicado en el ao 2010 por los
autores: Clarkson, King y Wallace. En l se argumenta la relacin existente entre la
elaboracin de los presupuestos y polticas salariales con un adecuado seguimiento del
control de gestin en una entidad. En este artculo a diferencia de los anteriores se
ejemplifican los procedimientos realizados respecto a la elaboracin de presupuestos en
un tipo de empresas privadas. En este artculo se habla de las pymes existentes del sector
de asistencia mdica.

De los artculos que conformaneste bloque se puede concluir en lneas generales en que
las tareas realizadas por el departamento de control interno resultan tiles tanto en el da a
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 79

da de la organizacin como en aspectos ms profundos como pueden ser la confeccin de


los objetivos anuales o los presupuestos de la entidad.

BLOQUE 2: Teora del control de gestin

Tabla 14: Artculos del segundo bloque

Ttulo Ao

The theory and practice of performance measurement 2014

Technologies of government in public sector's networks: In search of cooperation through 2011


management control innovations

Application of the controllability principle and managerial performance: The role of role 2011
perceptions

Risk management and calculative cultures 2009

A contingency theory perspective on the risk management control system within 2009
Birmingham City Council

Corporate governance in the Netherlands: an overview of the application of the Tabaksblat 2007
Code in 2004
Fuente: Elaboracin propia

Este segundo bloque, al igual que el bloque anterior est formado por 6 artculos, pero en
este caso las fechas de publicaciones en conjunto son anteriores al bloque presentado
anteriormente. Este bloque en trminos generales explica los conceptos tericos del
control de gestin, pero no por ello significa que todos los artculos pertenecientes a este
bloque hablan de aspectos puramente tericos.

El primer artculo enumerado es el publicado ms recientemente, concretamente en junio


de este mismo ao. Se trata de un artculo escrito por los autores Mari y Micheli en el cual
se presenta la teora y las aplicaciones del control de gestin en un ambiente empresarial.
Se argumenta tambin el funcionamiento o seguimiento de ste en una organizacin y
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 80

existe una gran cantidad de aspectos tericos los cuales ya han sido tratados en este
trabajo en el apartado 2: fundamentos tericos.

Seguidamente al artculo anterior aparecen en la tabla dos artculos publicados en el ao


2011. Por orden de aparicin, en primer lugar se presenta un artculo escrito por un autor
en solitario Busco. Este escritor enumera y analiza las diferencias existentes entre el
control de gestin seguido en empresas del sector pblico y empresas del sector privado.
En definitiva se trata de organizaciones con distintas intenciones, de manera que el control
de gestin estar enfocado en funcin de las intenciones de la empresa en que se lleve a
cabo. El segundo artculo publicado en el ao 2011 trata de un aspecto ya comentado en el
bloque anterior: los presupuestos. Pero en este artculo no se presenta la influencia que
tiene el control de gestin sobre ellos sino que se analiza el seguimiento de control interno
adecuado para la elaboracin de los presupuestos, es decir, la metodologa de control a
emplear. Este artculo fue escrito conjuntamente por Fisher y Schaffer.

En cuarto y quinto lugar aparecen los artculos publicados en el ao 2009. Existen dos
artculos pertenecientes a este bloque. El primero de ellos estudia y argumenta los riesgos
existentes en dos empresas distintas y el control de gestin acorde a cada una de ellas
que se debera de perseguir. En este caso, tal y como se ha avanzado antes, se trata de
un caso prctico que muestra la teora del control de gestin. El autor de este artculo fue
en solitario Mikes y realiz una comparativa entre dos empresas. En el segundo artculo
publicado en 2009, se analiza un caso prctico, al igual que en el caso anterior, para
destacar los aspectos tericos del control de gestin y su seguimiento en una organizacin.
Este trabajo se fundamenta en empresas del sector pblico con sede en Birmingham. Este
artculo fue escrito unilateralmente por el autor Woods.

En sexto lugar aparece el ltimo artculo publicado sobre este bloque temtico. Se trata de
un artculo escrito de forma conjunta por siete autores: Akkermans, Hermes, Hooghiemstra,
Postma, Van der Laan, Van Ees y Van Witteloostuijn. Este artculo detalla los principales
aspectos de gobierno corporativo seguidos en las empresas localizadas en los Pases
Bajos y como el incumplimiento de ciertas empresas en esta prctica conlleva en una mala
interpretacin del control interno seguido en la organizacin. Este documento pone de
manifiesto aquellas actuaciones no recomendables si se pretende alcanzar un control
interno eficiente.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 81

Es importante sealar que este bloque centrado en la teora como tal del control de gestin
no recoge documentos tan recientes, como se han enunciado en el bloque anterior, de
manera que parece razonable pensar que la teora del control de gestin ya es conocida
por la sociedad y consecuentemente los artculos publicados ms recientemente se
centran en aspectos evolutivos o de perspectivas en lugar de recoger aspectos puramente
metodolgicos.

Los artculos de este bloque ponen de manifiesto la teora del control de gestin
prestablecida en las organizaciones pero en ltima instancia se concluye que se trata de
un trabajo a realizar y programar a medida de cada empresa de manera que resulta
imprescindible conocer la organizacin y las necesidades y exigencias de sta.

BLOQUE 3: Importancia de los colaboradores en el control de gestin

Tabla 15: Artculos del tercer bloque

Ttulo Ao
Enablers of top management team support for integrated management control systems 2014
innovations

Measuring the performance of hierarchical organizations: An application to bank efficiency 2014


at the regional and branch levels

Stakeholders' influence on environmental strategy and performance indicators: A 2013


managerial perspective

On the interplay between environmental reporting and management accounting change 2013

Why do employees take more initiatives to improve their performance after co-developing 2012
performance measures? A field study

Who Shall Leave? How CEO Preference and Power Affect Executive Turnover in Chinese 2011
Listed Companies

The relations between transactional characteristics, trust and risk in the start-up phase of a 2008
collaborative alliance

Applying a typology of management accounting change: A research note 2008

Top management adoption of a locally driven performance measurement and evaluation 2008
system: A social network perspective

Fuente: Elaboracin propia


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 82

Como ya se comentado anteriormente este es uno de los bloques con mayor nmero de
artculos. Tal y como se presume el ttulo en l se encuentran los artculos que, en
trminos generales, destacan la importancia de los colaboradores para la llevanza del
control de gestin en la empresa. Pertenecen a este bloque 9 artculos y en ellos, se
analiza la importancia tanto de los colaboradores que se encuentran en la parte inferior del
organigrama como de los medios puestos y tambin de los puestos directivos.

Hay dos artculos publicados en el transcurso de este mismo ao. El 2014. El primero de
ellos, ha sido escrito por cuatro autores: Elbashir, Lee, Mahama y Sutton. Los cuatro
autores analizan en su artculo el apoyo de la alta direccin como factor crtico de xito en
el control de gestin. En este caso, se habla exclusivamente de los puestos superiores del
organigrama, ya que en el artculo que se est comentado se incide en la importancia de
impulsar el control de gestin desde los mandos con mayor influencia en la empresa. Se
argumenta tambin en el artculo la necesidad de seguimiento del control de gestin
respaldado por dichos puestos para poder llevar a cabo innovaciones y mejoras sobre el
control de gestin integrado inicialmente.

El segundo artculo que ha sido publicado de igual manera este ao, muestra en cambio el
seguimiento del control de gestin seguido en los distintos niveles jerrquicos de la
empresa, de manera que en este artculo se presentan las distintas funcionalidades que se
tienen que llevar a cabo en referencia al control de gestin en funcin del puesto que
desempee cada colaborador, realizando tareas rutinarias y de seguimiento en los puestos
bajos y ocupndose de la motivacin y revisin en los puestos superiores. Este segundo
artculo ha sido publicado por tres autores conjuntamente: Deyille, Ferrier y Leleuc.

A continuacin en la tabla se citan dos artculos publicados en el ao 2013. El primero de


ellos fue escrito por tres autores: Boulianne, Magnan y Rodrigue. stos en su artculo
destacan la importancia del papel de los colaboradores, sin especificar ningn rango en
concreto en la elaboracin de los indicadores a medir para el seguimiento idneo del
control de gestin. Se trata de un mbito no tratado hasta el momento ms que en el
segundo punto del trabajo, pero no por ello menos importante, ya que adems de una
correcta implantacin del control de gestin resulta imprescindible el establecimiento de
indicadores que sean capaces de medir de manera clara y objetiva el seguimiento del
control de gestin implementado y ser capaces de esta manera, de poder detectar las
desviaciones existentes de forma rpida y exacta. El segundo artculo del ao 2013, fue
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 83

escrito por dos autores: Bouten y Hoozee. En este artculo de nuevo se analiza la
importancia de los colaboradores para desarrollar el control de gestin con xito. Se
presume en este artculo la necesidad de colaboracin de todos los trabajadores de la
organizacin independientemente de su categora profesional, ya que cada uno de ellos
aportar aspectos distintos e imprescindibles para la elaboracin de los procedimientos de
control ptimos.

En quinto lugar se presenta un artculo publicado por los tres autores: Groen, Wilderom y
Wouters en el ao 2012. Este artculo presenta una perspectiva de los colaboradores de la
organizacin en referencia al control de gestin no vista hasta ahora en el resto de
artculos de la muestra. Los tres autores anteriores argumentan la percepcin negativa que
los empleados tienen del control de gestin. Es cierto que a priori, el control de gestin
puede no ser entendido por los colaboradores, ya que su interpretacin inicial puede estar
influida por miedos o reticencias que los trabajadores de una organizacin experimentan
ante cualquier novedad en su rutina de trabajo. Estos aspectos, entre otros son los
analizados en este artculo, de manera que el control de gestin puede ser percibido en
una primera impresin como un procedimiento no beneficioso para los colaboradores de
una organizacin.

Seguidamente aparece en la tabla un artculo publicado en el ao 2011. Los cuatro


autores que escribieron este artculo son: Ji, Tao, Wang, Zhang. Estos cuatro escritores
presentan de nuevo la importancia en particular de los mandos superiores de una
organizacin en la aplicacin del control interno de la misma. Se trata esta idea con casos
prcticos de las empresas localizadas en China, para mostrar de esta manera las
funciones que los altos cargos de una organizacin deben llevar a cabo en materia de
control de gestin y a partir de estos mandos, como tiene que descender la cadena de
funciones a realizar.

En ltimo lugar aparecen tres artculos publicados en el ao 2008. El primero de ellos, fue
escrito de manera unilateral por Langfield-Smith y dicho autor enumera una serie de
argumentos motivadores para hacer partcipes a los colaboradores en el desarrollo del
control interno de la empresa. En segundo lugar aparece un artculo publicado por
Chanegryh tambin en solitario y este autor presta especial atencin en la influencia que
sobre el control de gestin ejercen los colaboradores de la organizacin, a los cuales en
definitiva se les tiene que tener motivados e integrados en tal proyecto.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 84

En tercer y ltimo lugar se encuentra el artculo escrito por Masquefa. Este autor incide en
su artculo, una vez ms, en el xito del control de gestin fundamentado en la
colaboracin activa de los colaboradores de la organizacin.

Este bloque resulta significativo para la muestra tal y como ya se ha comentado


anteriormente, y cabe apuntar como conclusin principal de los artculos que conforman
este bloque que sin el apoyo y participacin de los colaboradores de la entidad el
desarrollo del control interno eficiente es inviable en una entidad.

BLOQUE 4: Procedimientos del control de gestin

Tabla 16: Artculos del cuarto bloque

Ttulo Ao

Relating alternative forms of contingency fit to the appropriate methods to test them 2014

The just design and use of management control systems as requirements for goal 2013
congruence

Organisational design choices in response to public sector reforms: A case 2011


study of mandated hospital networks

The use of management control mechanisms by public organizations with a network 2011
coordination role: A case study in the port industry

Management control in public sector Joint Ventures 2011

Leadership and control system design 2010

Fuente: Elaboracin propia


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 85

Este bloque presenta de nuevo un total de 6 artculos como los dos primeros bloques. Se
han integrado en dicho bloque los artculos que detallan los procedimientos a seguir para
una consecucin adecuada del control de gestin en una organizacin.

El primer artculo que se muestra en la tabla es el publicado en este mismo ao, el ms


reciente de los artculos que conforman el cuarto bloque. Los autores de ste son: Burkert,
Davila y Mehta. En este artculo se plasman los procedimientos paso a paso a seguir por
los colaboradores de la organizacin para la implantacin correcta del control de gestin en
la empresa, es decir, los elementos a tener en cuenta y la metodologa a desarrollar. Es
importante sealar, que la fase inicial de puesta en marcha del sistema de control viene
influida por el tipo de organizacin en que se implante, en relacin al tamao, sector,
valores y perspectivas de la entidad.

A continuacin se encuentra un artculo publicado en el ao 2013 por los autores: Cugero-


Escofet y Rosanas. Ambos tratan un rea ms concisa del control de gestin, ya que en su
artculo inciden en la utilidad del control de gestin en referencia a los objetivos
organizacionales.

En la tabla anterior, se encuentran seguidamente tres artculos publicados en el ao 2011.


El primero de ellos fue escrito por los autores: Abernethy, Grifton y Lillis. En su artculo
analizan los procedimientos llevados a cabo en el rea de control de gestin en una
organizacin en concreto. En este caso se trata de un hospital australiano, el objeto de
anlisis. Se trata de una organizacin pblica australiana por lo que se parte de unos
objetivos y valores distintos de los que nos encontraramos si se tratase de un hospital
privado, de manera que los autores del artculo destacan las principales diferencias en el
desarrollo del control de gestin segn el tipo de organizacin en la que se implante. En el
segundo artculo publicado en 2011 tambin se utiliza un caso prctico como mtodo de
exposicin del concepto y procedimientos del control de gestin seguidos. En este caso,
los autores: Marques, Ribeiro y Scapens analizan en su artculo la metodologa seguida en
materia de control de gestin en una organizacin que realiza servicios de intermediacin
entre empresas. Se trata de un puerto, en el cual el control de gestin ms que en la propia
empresa tiene que incidir en la empresa destinataria de sus servicios y, en menor medida,
pero tambin resulta necesario realizar procedimientos de control de gestin en la empresa
proveedora del puerto, tal y como afirman los autores en el artculo. Este tipo de empresas
no ha sido objeto de anlisis en ninguno de los artculos comentados previamente, por lo
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 86

que se trata de un artculo significativo de la muestra, el cual a pesar de estar escrito tres
aos atrs, ha sido citado en multitud de ocasiones por los restantes autores. En el tercer y
ltimo artculo publicado en el ao 2011 se analizan las diferencias en referencia a la
implantacin del control de gestin realizada en empresas conjuntas, es decir empresas
provenientes del mismo grupo, las cuales tal y como argumentan los autores realizarn un
seguimiento de control de gestin comn para los resultados globales de la compaa,
pero tambin se llevarn a cabo procedimientos de control de gestin propios y en
ocasiones puede que distintos para cada organizacin. Se puede concluir por lo tanto, el
incremento de trabajo a realizar por una organizacin en materia de control de gestin en
el caso de que sta pertenezca a un grupo.

El ltimo artculo de este bloque fue publicado en el ao 2010. Los autores de este artculo
son: Caker y Siverbo. En este sexto artculo del bloque se trata un mbito del control de
gestin no mencionado anteriormente, ya que en este artculo se incide en las distintas
formas de liderazgo existentes en una organizacin influenciadas por los procedimientos
de control de gestin llevados a cabo por la empresa, de manera que en este artculo se
presenta la variedad de mtodos que pueden seguir los altos cargos de una entidad en
funcin del tipo de control de gestin realizado por la empresa.

Este bloque muestra aspectos distintos a los 3 anteriores, ya que los artculos que lo
conforman han aportado nuevas perspectivas del control de gestin hasta el momento
pasados por alto en el estudio de este trabajo.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 87

BLOQUE 5: Beneficios logrados por la aplicacin del control de gestin

Tabla 17: Artculos del quinto bloque

Ttulo Ao

Performance effects of multiple control forms in a Lean organization: A quantitative case 2014
study in a systems fit approach

Examining a positive psychological role for performance measures 2014

The effects of organic and mechanistic control in exploratory and exploitative innovations 2014

From comfort to stretch zones: A field study of two multinational companies applying 2013
"beyond budgeting" ideas

Tax strategy control: The case of transfer pricing tax risk management 2013

Nonfinancial performance measures, externalities and target setting: A comparative case 2010
study of resolutions through planning

Determinants of contract terms for professional services 2009

The governance of lateral relations between and within organisations 2008

Accounting and the management of outsourcing: An empirical study in the hotel industry 2008

Fuente: Elaboracin propia

En este quinto bloque se encuentran los artculos que han tratado los beneficios existentes
a consecuencia de la aplicacin del control de gestin en una organizacin. Hay nueve
artculos de los 45 que conforman la muestra, hecho que lleva a concluir que esta rea
resulta interesante para los autores que han escrito sobre el control de gestin. Se trata del
bloque junto con el bloque tres que ms artculos ntegra, por lo que se presume que dicho
apartado del control de gestin resulta de inters para la sociedad.

En primer lugar, se citan en la tabla los tres artculos publicados en este ao 2014. Este
motivo confirma de nuevo la importancia del tema de este bloque en la actualidad, ya que
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 88

se trata del bloque con mayor nmero de artculos publicados este ao. El primero de ellos
ha sido escrito por los autores: Israelsen y Kristensen. Ambos argumentan en su artculo el
xito del control de gestin acaecido en una organizacin. Se trata de un artculo con
fundamentos prcticos en el cual se analizan los resultados positivos logrados a partir de la
implantacin y seguimiento del control de gestin en una organizacin genrica. El
segundo artculo publicado en 2014 ha sido escrito por cuatro autores de forma conjunta:
Marginson, MacAulay, Roush y Van Zijl. En este artculo los cuatro autores detallan las
repercusiones positivas que conlleva la implementacin del control de gestin de forma
coherente en una organizacin, por lo que se pueden asumir las consecuencias positivas
descritas por los autores como beneficios provenientes del propio control de gestin. El
tercer y ltimo artculo publicado este ao trata los mismos puntos que el primer artculo de
este bloque, de manera que los autores de este artculo: Gullkvist y Ylinen ofrecen una
perspectiva similar de los beneficios del control de gestin tratada ya en el primer artculo
por los autores: Israelsen y Kristensen.

A continuacin en la tabla aparecen dos artculos del ao 2013. El primero de ellos escrito
por: Bourmistrov y Kaarboe argumenta los beneficios de la implementacin del control de
gestin en un rea determinada, ya que en este artculo se incide al detalle en los
beneficios reportados por la aplicacin del control de gestin que resultan de utilidad para
la elaboracin de los presupuestos anuales de una organizacin. No slo en este artculo
se comenta la utilidad del control para la elaboracin de los presupuestos sino que se
enumeran los resultados positivos a consecuencia de la implantacin del control de
gestin. El segundo artculo publicado en el ao 2013 fue escrito unilateralmente por el
autor Rossing y ste trata de nuevo los beneficios que se esperan en una organizacin a
consecuencia de la correcta implantacin y seguimiento del control de gestin.

Seguidamente aparece en la tabla anterior resumen de este bloque un artculo publicado


en el ao 2010. Este artculo fue escrito por el autor en solitario de nuevo Hansen y, en
este artculo se argumentan los beneficios tericos previstos tras la implementacin del
control de gestin. En este artculo se presentan una gran variedad de beneficios posibles
en funcin del tipo de organizacin en la cual se lleve a cabo el control. Tal y como afirma
Hansen resulta decisivo no slo la implantacin del control de gestin en la empresa sino
un seguimiento estructurado y constante de ste para alcanzar el xito en la empresa.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 89

El artculo que aparece en la tabla, el cual fue escrito en el ao 2009 por los autores:
Homburg y Stebel argumenta los beneficios reportados por el control de gestin con los
mismos tems mencionados en los anteriores artculos pertenecientes a este bloque.

En ltimo lugar se encuentran dos artculos publicados en el ao 2008. El primero de ellos


fue escrito por Scapens y Van de Meer-Kooistra y ambos autores citan en su artculo una
lista de argumentos a favor de la implantacin del control de gestin de la empresa. Ambos
autores no los definen como beneficios pero en definitiva y despus de leerse dicho
artculo resulta razonable pensar que dichos argumentos coinciden con la mayora de los
beneficios mencionados en los restantes artculos de este bloque, por lo que en definitiva
se trata de un artculo el cual abarca el mismo tema y con fundamentos similares a los
utilizados en los dems artculos del bloque. El segundo artculo publicado en el ao 2008
y el ms antiguo de este bloque fue escrito en solitario por Lamminmak y en ste a
diferencia de los artculos de este bloque se presentan de manera prctica los beneficios
reportados por el control de gestin en una organizacin especfica. En este caso se trata
de un hotel, un tipo de organizacin no estudiada en los artculos anteriores de manera que
Lamminmak aporta una perspectiva nueva en referencia a los beneficiosos que puede
reportar en control interno en una entidad hotelera.

Es importante destacar en este bloque que la existencia en su mayor parte de la


informacin existente en los artculos proviene de datos tericos y que, nicamente en el
ltimo artculo se presenta un caso prctico de anlisis en una empresa concreta, un hotel.
De manera que en referencia a los beneficios reportados por el control de gestin, los
autores que han escrito sobre esta rea coinciden en enumerar los beneficios reportados
por la implantacin de ste, pero se trata tan slo de beneficios tericos los cuales, en
ocasiones llevados a la prctica pueden no ser tales o tantos como a priori se enumeraban.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 90

BLOQUE 6: Evolucin del control de gestin

Tabla 18: Artculos del sexto bloque

Ttulo Ao

Energy efficiency complexities: A technical and managerial investigation 2013

The dispositif of risk management: Reconstructing risk management after the financial crisis 2013

Relation between Top Executive Compensation Structure and Corporate 2012


Governance: Evidence from Japanese Public Disclosed Data

A conceptual development of Simons' Levers of Control framework 2012

Time for interactive control systems in the public sector? The case of the Every Child 2012
Matters policy change in England

Strategic investment decision making practices: A contextual approach 2010

Fuente: Elaboracin propia

La tabla anterior muestra los artculos pertenecientes al penltimo bloque, el cual recoge
aspectos de la evolucin del control de gestin. En el sexto bloque se encuentran incluidos
6 artculos. En este bloque no se encuentra ningn artculo publicado en este ao, de
manera que esta caracterstica diferenciadora resulta un dato a destacar, ya puede llevar a
pensar que se trata de un tema del control de gestin de menor inters que los bloques
anteriores los cuales tenan publicaciones en este ao.

Si analizamos al detalle cada uno de los artculos de este bloque, el primero de ellos fue
publicado en el ao 2013 por tres autores conjuntamente: Pentti, Tuomaala y Virtanen.
Dichos autores citan y explican detenidamente en su artculo el auge de la utilizacin del
control de gestin en las empresas en los ltimos aos, de manera que en este artculo se
resalta positivamente la materia objeto de estudio.

El segundo artculo de este bloque tambin fue escrito en el ao 2013 pero en este caso
por los autores: Huber y Scheytt. Ambos en el artculo presentan una opinin comn, a
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 91

partir de la cual afirman que el control de gestin se est impulsando en las empresas y,
por lo tanto existe una evolucin positiva la cual no se ha visto influenciada negativamente
por la crisis financiera. Es ms, en los ltimos aos, a raz dela crisis la implementacin del
control de gestin ha sido creciente en nmero de empresas.

A continuacin aparecen en la tabla tres artculos publicados en el ao 2012. El primero de


ellos se centra en el control de gestin que realizan las empresas japonesas. En concreto
este artculo escrito por los autores: Moriyama, Sakawa y Watanabel, argumenta la
evolucin y estudia los nuevos mecanismos utilizado en el rea de control de gestin por
las organizaciones japonesas.

El segundo artculo publicado en el ao 2012 fue escrito por los autores: Otley y Tessier.
En este artculo sin embargo se tratan los inicios de la implantacin del control de gestin
en el mbito empresarial. Ambos autores afirman que los comienzos del control de gestin
fueron difciles, ya que entre una serie de motivos destacan: la incertidumbre, miedo y
preocupacin de los colaboradores de la empresa. Resulta significativo destacar la
percepcin de los colaboradores ya que stos son agentes indispensables para la
implantacin y posterior seguimiento del control de gestin, de manera que ellos deben ser
los primeros en estar motivados en el nuevo proyecto y sentirse partcipes de ste. El
tercer artculo publicado en el ao 2012 fue escrito por los autores: Dudau y Kominis. En
este artculo ambos autores citan y explican las nuevas tendencias del control de gestin,
es decir, las evoluciones del control de gestin realizadas en las organizaciones en los
ltimos aos a medida que esta rea se encuentra ms familiarizada en la empresa y
resulta indispensable su seguimiento.

El ltimo artculo de este bloque fue publicado 4 aos atrs, en el ao 2010. En este
artculo de nuevo se detalla la evolucin del control de gestin en las organizaciones, pero
en este caso se incide en mayor medida en las nuevas tcnicas de seguimiento del control
de gestin a partir de las cuales se adapta el control interno seguido, a las caractersticas
de la organizacin en que se est realizando. Los autores de este artculo: Carr,
Kolehmainen y Mitchell. stos defienden la creacin de un sistema de control de gestin
nico para cada organizacin y adaptado a las necesidades de sta. Adems, ambos
autores afirman que el xito del control de gestin no se encuentra en un nico modelo
implantado, sino que el seguimiento del control de gestin es vital para detectar
deficiencias del sistema y poder reestructurar el sistema de control de gestin.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 92

Entre los artculos que forman este bloq ue se extrae una conclusin generalizada acerca
de la evolucin del control interno. Los artculos confirman la idea de que el control interno
debe estar guiado, seguido y reorientado de manera constante por personal de la
organizacin el cual centre sus esfuerzos en una mejora constante del control de gestin
adpatado a los cambios de la organizacin en la cual est implantado.

BLOQUE 7: Incertidumbres del control de gestin para la empresa

Tabla 19: Artculos del sptimo bloque

Ttulo Ao

The impact of family control on the use of performance measures in strategic target setting 2012
and incentive compensation: A research note

Performance measurement design within its organisational context-Evidence from China 2009

Management control systems as a package-Opportunities, challenges and 2008


research diretions

Fuente: Elaboracin propia

En la tabla anterior se muestra el sptimo y ltimo bloque de la muestra estudiada. En este


bloque se engloban tres artculos los cuales se centran en un tema comn: las
incertidumbres del control de gestin.

Debido al nmero reducido de artculos pertenecientes a este bloque, se puede pensar a


priori que se trata de un tema no significativo del conjunto de la muestra. Adems, el
artculo publicado ms reciente de los tres es del ao 2012, dos aos atrs, por lo que
parece objetivo concluir que se trata de un tema no tan actual, como los 6 anteriores. Si
analizamos los artculos que componen este sptimo bloque, el primero de ellos fue
publicado en el ao 2012, como ya sea mencionado, por los autores: Speckbacher y
Wentges. Ambos autores detallan la mala praxis realizada por las empresas familiares en
referencia al control de gestin, ya que este tipo de empresas suelen estar lideradas y
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 93

gestionadas por colaboradores con lazos sanguneos, los cuales en multitud de ocasiones
no siguen los procedimientos al detalle y en definitiva el seguimiento del control de gestin
no es riguroso. Se concluye a partir de este artculo la necesidad de tener precaucin en la
llevanza del control de gestin por las empresas familiares para que los xitos esperados
concuerden con los esperados en una organizacin no familiar.

El segundo artculo de este bloque fue publicado en el ao 2009 por los autores: Li y Tang.
En este artculo se trata la dificultad existente en las organizaciones pblicas de china, en
las cuales el control de gestin no tiene una aceptacin por los colaboradores de las
organizaciones. En dicho artculo se enumera una serie de barreras a la integracin del
control de gestin en las empresas. Ambos autores concluyen que la dificultad de
implantacin del control de gestin en china es debida a la cultura de este pas, ya que no
se encuentra en dicha cultura tan arraigada la percepcin que se persigue en el desarrollo
del control de gestin. El tercer y ltimo artculo de este bloque fue publicado en el ao
2008 por los autores: Brown y Malmi. Ambos autores detallan en este artculo el mal uso
del control de gestin a principios de la utilizacin de dicha prctica por las organizaciones
en general. Se refieren ambos autores a los inicios de la implantacin del control de
gestin en las organizaciones y como existen desviaciones en cuanto a la metodologa
posteriormente desarrollada para una adecuada implantacin del control de gestin en la
empresa.

De este ltimo bloque, se puede concluir en que las incertidumbres del control de gestin
se basan principalmente por el desconocimiento de los colaboradores en la fase inicial de
implantacin del sistema, situacin que puede ser paliada a travs de informacin
detallada previa a la implantacin del control de gestin en la entidad para que todos los
colaboradores conozcan los fundamentos del nuevo sistema.

4.3 Conclusiones de la muestra

En este punto del trabajo se ha seleccionado una muestra de 45 artculos que a priori y
tras una serie de comprobaciones despus de leer el abstract y los artculos que la
conforman se ha llegado a la conclusin que se trataba de una muestra significativa para
poder analizar al detalle cada artculo de dicha muestra.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 94

Se han detectado los artculos de la muestra que presentaban fundamentos tericos y


tambin aquellos que detallaban aspectos prcticos en referencia al mbito objeto de
estudio: el control de gestin.

Adems, posteriormente se ha realizado un anlisis al detalle agrupando los 45 artculos


por bloques temticos segn el rea del control de gestin que cada artculo abarcara.

Se han detectado 7 bloques distintos:

1. Influencia del control de gestin en la empresa


2. Teora del control de gestin
3. Importancia de los colaboradores en el control de gestin
4. Procedimientos del control de gestin
5. Beneficios logrados por la aplicacin del control de gestin
6. Evolucin del control de gestin
7. Incertidumbres del control de gestin para la empresa

A partir del anlisis de los 45 artculos incluidos en los bloques anteriores se han alcanzado
las siguientes conclusiones en la muestra:

Existe una evolucin positiva del uso del control de gestin como herramienta del
management en las organizaciones a nivel mundial.

Los procedimientos tericos del control de gestin fueron tratados los primeros aos
de auge de esta rea, entre los aos 2007 y 2011 principalmente.

Preocupacin actual en el control de gestin basada principalmente en la prctica de


este mbito.

Necesidad de participacin de los colaboradores de la organizacin en el desarrollo


del control de gestin.

Importancia del apoyo de la alta direccin para el xito de la implantacin del control
de gestin en la empresa.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 95

Resulta fundamental informar a los colaboradores de la organizacin de los valores


y caractersticas del control de gestin como herramienta til para la empresa, para
lograr vencer las reticencias iniciales de los colaboradores ante cualquier
metodologa nueva a implantar.

Determinacin de los procedimientos estructurados a realizar en el seguimiento


posterior a la implantacin del control de gestin, para que los colaboradores
encargados de esta etapa conozcan los pasos a seguir.

Evolucin positiva hacia la implantacin del control de gestin en las empresas


debido a un mayor conocimiento de los beneficios que esta prctica puede
conllevar.

Avance en los ltimos aos ante las reticencias de las organizaciones en la


implantacin del control de gestin, ya que se trata de un tema de actualidad y los
artculos publicados sobre el tema siguen en aumento en los ltimos aos y cada
vez ms con una percepcin positiva del control de gestin.

Evolucin en la implantacin del control de gestin hacia una herramienta creada a


la carta segn las necesidades especficas de cada organizacin, para obtener
resultados significativos para la empresa.

Apoyo del departamento de control de gestin en decisiones estratgicas para la


entidad como pueden ser la elaboracin de los objetivos anuales o los presupuestos
de la organizacin entre otros.

Anlisis detallado de los indicadores seleccionados por la empresa como principales


para el desarrollo del control de gestin y revisin de stos para detectar posibles
desviaciones en el sistema implantado.

A partir de las anteriores conclusiones se puede confiar en la muestra anterior como


representativa de la materia objeto de estudio, ya que abarca la mayora de temas tratados
actualmente en referencia al control de gestin y, adems muchos aspectos referentes al
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 96

control de gestin coinciden con los fundamentos tericos presentados en el segundo


punto de este trabajo.

Debido al auge actual del control de gestin en el mundo empresarial y a la variedad de


casos prcticos que se han citado en los artculos anteriores, se va a presentar en el
siguiente y ltimo punto un caso prctico, sobre el cual se va a detallar el control de gestin
seguido por la empresa y las similitudes o divergencias existentes entre este caso prctico
de la empresa Norauto S.A y la informacin disponible hasta el momento sobre el control
interno para poder tener una visin ms prctica de la materia.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 97
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 98

5. CASO DE ESTUDIO: NORAUTO S.A

5.1 Historia

Origen y evolucin grupo:

La empresa Norauto S.A pertenece a un grupo empresarial presente en multitud de pases.


Esta organizacin espaola alberga su sede en el C.Comercial Albn en la localidad de
Burjassot (Valencia). Esta entidad fue constituida el 12 de diciembre del ao 1985 tras 15
aos de presencia de la marca en Lille (Francia). El primer centro en Francia fue
inaugurado por Eric Derville en el ao 1970. A continuacin se presenta una figura
cronolgica de los hechos ms significativos de la historia de Norauto Espaa a partir del
ao 1970:

Figura 39: Eje temporal sucesos Norauto

1986 1996 2005 2007 2010 2012

Primer 10 aos de Creacin Existen 47 Norauto Norauto patrocina


centro Norauto de la centros en Espaa los Juegos
Norauto en Espaa y Fundacin Espaa. suma 56 Paralmpicos
Espaa 14 centros Norauto* centros** Londres 2012

1970 1994 2000 2006 2009 2011 2013

Primer Existen 11 Existen 22 20 aos de Apertura de 25 Se abren 2


centro centros centros Norauto 6 nuevos aniversario Centros
Norauto en Norauto en Norauto en Espaa y centros en de Norauto ms en
Francia Espaa Espaa 43 centros Espaa Espaa Espaa

Fuente: Elaboracin propia

* Existen 41 centros en Espaa y cerca de 1.000 colaboradores. Se adquiere un mayor


compromiso con la Seguridad Vial.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 99

** Norauto Groupe cambia su identidad y pasa a denominarse Mobivia Groupe.

Eric Derville, Presidente Fundador del Grupo, cre este nuevo concepto que propone una
tienda, tanto de libre servicio como de venta asistida, con una gran gama de productos y
equipamientos asociados a un taller, donde se realizan las prestaciones de mantenimiento
y reparacin, para poder responder a las necesidades de los conductores en materia de
equipamiento, confort y seguridad.

Figura 40: Logo de Mobivia Group

Fuente: norauto.com

Actualmente la ensea Mobivia Groupe, en la cual se encuentra Norauto est presente en


9 pases: Francia, Espaa, Italia, Blgica, Portugal, Argentina, Polonia, Rumana y Rusia.
Mobivia cuenta con una red de ms de 1.181 autocentros con ms de 9.800
colaboradores.

Desde su creacin, Mobivia Groupe, se ha convertido en un grupo internacional creador y


vendedor de servicios para el automvil. Con la fortaleza de tener marcas reconocidas y
complementarias, es hoy en da un grupo de empresas de referencia ineludible en el sector
del automvil.

Figura 41: Grupo Mobivia

Fuente:norauto.com
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 100

Cada firma comercial se desarrolla en el grupo de manera autnoma, con un


posicionamiento especfico y aportando una respuesta a sus clientes, con productos y
prestaciones ligados a su concepto. A travs de sus marcas, el grupo Mobivia comparte un
oficio, una ambicin, unos valores y un emblema.

Visin y valores:

La marca Norauto pretende compartir la pasin por el cambio, mantener una relacin de
proximidad con los clientes y vivir una aventura humana colectiva diariamente. Los valores
que identifica Norauto en su compaa son los mostrados en la siguiente figura:

Figura 42: Valores de Norauto

Fuente: norauto.com (2014)

La visin que persigue Norauto se encuentra diferenciada en cuatro apartados:

Oficio: creadores y vendedores de servicios para el automovilista.

mbito: el automvil y el uso del vehculo de cualquier marca.

Ambicin: mantenerse como 1 eleccin del mayor nmero de automovilistas,


colaboradores y partners.

Misin: simplificar y enriquecer la vida de los automovilistas.


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 101

El objeto social de la entidad es el siguiente: comercializacin, en cualquier modalidad,


de toda clase de vehculos, as como de sus partes, componentes, accesorios y
elementos complementarios.

La empresa se engloba en la actividad CNAE 4520 (comercio al por menor de accesorios y


piezas de recambio para vehculos terrestres) con CIF: A78119773. Se trata de una
Sociedad Annima Unipersonal. Norauto S.A est inscrita en el registro mercantil de
valencia.

Norauto define a su cliente desde tres perspectivas distintas:

- El cliente que busca seguridad y que confa el mantenimiento de su vehculo a un


taller.
- El cliente que busca un servicio rpido de calidad en el mejor entorno posible de
acogida y consejo.
- El cliente que, en definitiva busca cubrir sus necesidades en Norauto.

Alineado con los valores citados anteriormente, el compromiso de la empresa es responder


a las necesidades de sus clientes destacando ocho aspectos:

Calidad
Amplia gama de productos y servicios.
Con sin cita previa
Personal cualificado
Presupuesto cerrado
Atencin al cliente personalizada
Amplios horarios de atencin al pblico
Omnicanal: venta on-line, redes sociales, call center y presencial.

Capital social y tamao empresa:

El capital social de esta empresa est en el tramo de ms de 100.000, con una cantidad
de empleados de ms de 500 y una facturacin de ms de 3.000.000, por lo que no se
puede incluir dentro de las PYME, sino que se trata de una empresa grande.

El da 7 de octubre del 2013 la empresa Norauto S.A aport a su rama de actividad una
vertiente inmobiliaria, consistente en la gestin del parque inmobiliario donde desarrolla su
actividad de reparacin y mecnica del automvil y venta de recambios y accesorios, a
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 102

Norauto Inmobiliaria SL, como contraprestacin al aumento de capital acordado por sta,
tal y como se argumenta en el BORME.

Norauto, S.A tiene el distintivo TOP 100.000 empresas. Este distintivo se otorga a las
principales empresas espaolas por volumen de facturacin. Esta empresa es una de las
principales empresas de Espaa dentro del ranking nacional de empresas. De la misma
manera, se encuentra entre las cincuenta principales empresas de Valencia.

Oferta de productos:

En referencia a la gama de productos-servicios existe en Norauto un do entre venta-


montaje. Adems a continuacin se muestra una figura que detalla las principales familias
de productos que se comercializan en la empresa:

Figura 43: Gama de productos de Norauto

Fuente: norauto.com (2014)

Los centros Norauto suelen estar situados en la periferia de las grandes ciudades con la
finalidad de mejorar y simplificar la vida de los automovilistas. Norauto tiene un concepto
claro y definido, en cuanto a gamas de productos, modelos de tiendas e imagen. A
continuacin se muestra una ilustracin del interior de un centro Norauto:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 103

Figura 44: Interior de centro Norauto

Fuente: norauto.com

Localizacin y organigrama tiendas:

Actualmente la empresa cuenta con 66 centros en el territorio espaol distribuidos segn


se muestra en la siguiente figura:

Figura 45: Mapa de centros Norauto en Espaa

Fuente: norauto.com (2014)


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 104

La estructura jerrquica de cada centro se mantiene generalmente constante con


pequeas diferencias en funcin de su estructura de ingresos y costes salariales Se
presenta un ejemplo en la siguiente figura:

Figura 46: Organigrama genrico de un centro

Fuente: elaboracin propia

Servicios centrales (SSCC):

La central de Norauto Espaa se encuentra situada en Valencia, como ya se ha


comentado anteriormente y se muestra seguidamente una ilustracin de dichas oficinas de
los Servicios Centrales:

Figura 47: Oficinas Servicios Centrales Norauto Espaa

Fuente: elaboracin propia


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 105

En referencia la estructura jerrquica de los servicios centrales debido a la multitud de


tareas que se llevan a cabo desde all, el organigrama resulta ms complejo que en un
centro, figura que se ha mostrado anteriormente:

Figura 48: Organigrama SSCC Espaa

Fuente: norauto.com

Cifras:

En ltimo lugar se van a presentar los datos econmicos de la empresa Norauto S.A
(Espaa) para conocer la magnitud de la empresa de la cual se detallaran en el siguiente
apartado las tareas de control de gestin realizadas.

Tabla 20: Resultados ejercicio 2012-2013 Norauto Espaa

Ejercicio 2012-2013 (ltimo ejercicio cerrado)


1/10/2012 31/09/2013 Cifra
CIFRA DE VENTA 120.563.204
MARGEN BRUTO 55.420.439
RESULTADO INTERNO 2.969.723
RESULTADO NETO 8.222.386

Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin existente en norauto.com


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 106

Como se adelantaba en la informacin anterior Norauto es una empresa grande con unos
resultados positivos, incluso en los ltimos aos de crisis, de manera que a continuacin se
van a detallar los procedimientos de control de gestin seguidos por la entidad para poder
detectar posteriormente las similitudes y divergencias encontradas respecto a la teora del
control de gestin presentada en los primeros puntos de este trabajo.

5.2 Procedimientos de control de gestin realizados

En este apartado se van a citar y explicar los procedimientos de control de gestin


realizados por la empresa Norauto S.A de manera rutinaria. Para ello la empresa cuenta
con un departamento especfico localizado en los SSCC que se encarga de la revisin y
seguimiento de este control a nivel pas. Este departamento se denomina Dpto. de Control
de Gestin y Auditora Interna. Est compuesto por 4 empleados y un jefe de
departamento que supervisa y organiza las funciones de stos en la organizacin. Las
tareas que se realizan en el departamento de control de gestin y auditora interna son las
siguientes:

- Resumen mrgenes diarios:

Se trata de un seguimiento diario en el cual se revisan los mrgenes realizados en cada


centro de la compaa (Espaa) de cada venta realizada y se detectan las incidencias
llevadas a cabo por los centros en materia de:

1. Saldo (descuento realizado por el centro debido a que el artculo vendido lleva un
largo perodo de tiempo en el centro y puede sufrir cierto deterioro).
2. Descuento (minoracin en el PV en el paso por caja sin registrar ninguna
depreciacin del artculo, ya que el artculo no lleva excesivo tiempo en el centro. Se
trata de una rebaja en el PV sin motivo objetivo previo).
3. Garanta (procedimiento realizado mediante un descuento debido a una compra de
un artculo descontando al consumidor la parte correspondiente perteneciente a la
garanta a cubrir por el centro).
4. PVP acordado en presupuesto (rebaja en el PV por el centro debido a un acuerdo
previo en el momento de la elaboracin del presupuesto inicial y no respetado en el
precio final).
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5. Mix Portafolio (se trata de una incidencia informativa que responde a una
proporcin elevada en las ventas de la familia taller que influye positivamente en la
tasa de margen centro, de manera que esta incidencia ser detectada en los casos
en que la tasa de margen centro resulte superior al 50%).
6. Reserva (corresponde con una incidencia informativa al igual que en el caso
anterior, a diferencia de que en este caso la tasa de margen elevado proviene de
una familia distinta. En este caso la familia varios (reserva) registra una tasa muy
elevada o muy baja y consecuentemente influye en la tasa de margen centro).
7. PCMP 0 (esta incidencia representa la situacin acaecida cuando se ha realizado
una venta sin entrada previa del artculo vendido y consecuentemente la tasa de
margen generada en la venta resulta del 100%, ya que no existe un precio de coste
y el importe total obtenido en la venta supone un ingreso para la empresa. Se trata
de una tasa de margen irreal de manera que hay que llevar a cabo un procedimiento
pautado en dos das para revertir la tasa de margen sobrevalorada y generar la tasa
de margen correcta).
8. Error informtico (esta incidencia se produce cuando existe un error en el sistema
informtico influyendo en el precio de un artculo al ser cobrado por caja. En este
caso, el centro no es responsable de lo sucedido, pero s es importante informar al
servicio informtico ubicado en los servicios centrales para que resuelvan cualquier
fallo en el sistema).
9. Error forfait (este tipo de incidencia corresponde a un error generado en la
introduccin de la ficha taller de una cantidad muy superior de unidades de un
artculo incluido en un forfait. A partir de este error humano se genera una tasa de
margen negativa y desvirtuada. Consecuentemente aparece una anomala de stock.
Este error tambin debe ser corregido mediante una devolucin de la ficha de taller
y creacin de una nueva ficha taller con las cantidades correctas y, de esta manera
generar la tasa de margen correcta).
10. PVP correcto (en este caso no hay una accin errnea por parte del centro, sino
que el precio del artculo vendido es el marcado desde central, pero la tasa de
margen generada con la venta lleva a analizar la incidencia por tratarse de una tasa
muy elevada o muy baja a lo esperado objetivamente).
11. Venta a la familia (esta incidencia sucede cuando pasa por caja un artculo sin
registrar su artculo, ya que la entrada del artculo y la venta han sucedido en un
perodo de tiempo muy corto, y los datos del artculo no se han integrado en el
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 108

sistema. En este caso hay que devolver el artculo que ha generado una venta a la
familia y pasar por caja el cdigo del artculo que ha sido vendido).
12. Error cdigo (esta incidencia se genera cuando pasa por caja un cdigo distinto al
artculo realmente vendido. Se conoce esta incidencia en la mayora de las
ocasiones ya que existe una anomala de stock -1 y no hay ninguna entrada
pendiente a realizar en el centro. Adems la tasa de margen generada suele ser
muy baja o negativa ya que en ocasiones se modifica el PV sin darse cuenta que el
cdigo registrado en caja no es el correcto).
13. Rectificacin error anterior (no se trata de una incidencia como tal sino que se
notifica el procedimiento correctivo realizado por el centro en referencia a un error
anterior, el cual repercute en una tasa de margen que seala la incidencia. En
general suele tratarse una incidencia del tipo PCMP 0 o error cdigo y, en estos
casos se realiza el procedimiento para corregir la tasa de margen desvirtuada
inicialmente).

Figura 49: Ejemplo de incidencias detectadas en los centros el da 18/08/2014

Fuente: elaboracin propia a partir de los anlisis realizados en Norauto

Segn la categora de las incidencias encontradas diariamente se informa al centro en


materia de prevencin para que modifique el procedimiento errneo realizado y corregir de
esta manera la parte de margen afectada segn el caso. Tambin se informa a los
directores de sector, colaboradores con categora profesional superior a los directores de
centro, para que estn al corriente de las incidencias de cada uno de sus centros. A partir
de este seguimiento se toman planes de accin segn la variedad de incidencias
detectadas en cada centro para mitigar su existencia en el futuro, de manera que se
realizan estudios al detalle de las incidencias acontecidas para disminuir la probabilidad de
ocurrencia en el futuro. Este seguimiento se lleva a cabo todos los das en que se abre
cada centro Norauto de Espaa.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 109

- Ventas de neumticos e-commerce diario:

Se trata de un fichero de seguimiento diario en el cual se realiza un anlisis de las ventas


por el canal e-commerce (venta online) de los neumticos vendidos as como de las
marcas presentes en las ventas y la participacin de stas. Adems en este mismo fichero
existe el acumulado diario, semanal y mensual para poder realizar posteriormente anlisis
que puedan reportar conclusiones acerca de la evolucin de las ventas de este canal. El
fichero origen de la informacin de ventas e-commerce est automatizado y es recibido
diariamente en el departamento de control de gestin para su anlisis y posterior difusin a
los colaboradores interesados en esta informacin que en este caso son: los jefes de
producto, el departamento de marketing y el departamento de e-commerce.

Figura 50: Ejemplo de ventas e-commerce fichero origen automatizado

Fuente: elaboracin propia a partir de los anlisis realizados en Norauto

- Anlisis ventas e-commerce semanal:

Este documento se actualiza cada lunes y en l se detectan y analizan las ventas


realizadas a travs del canal e-commerce de la compaa. Este fichero recoge informacin
de cada uno de los pedidos web desglosados hasta el mximo nivel detallando el artculo,
la familia a la que pertenece, as como el precio de venta y la descripcin entre otros
atributos citados. Una vez actualizados los datos de la semana anterior se elabora un
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 110

pequeo anlisis comparativo con la semana anterior y mes en curso, de manera que se
traza una lnea evolutiva citando la tendencia que se sigue en las ventas e-commerce.

Este documento y posterior anlisis resulta de elevada importancia para el departamento


de ventas y e-commerce de la compaa, ya que mediante l tienen a su disposicin las
ventas realizadas con un nivel de detalle significativo.

Figura 51: Ejemplo fichero actualizado semana 29 de las ventas e-commerce

Fuente: elaboracin propia a partir del fichero realizado en Norauto

Se presenta a continuacin la figura que muestra el anlisis realizado respecto a la


semana anterior, tal y como se ha comentado en el apartado anterior.

Figura 52: Ejemplo anlisis realizado de las ventas e-commerce semana 29 del ejercicio 2013-2014

Fuente: elaboracin propia a partir del anlisis realizado en Norauto

- Informe anual de garantas taller ejercicio 2012-2013:

Una vez cada ejercicio se elabora un informe de las garantas de taller del ltimo ejercicio
finalizado. En este documento, en primer lugar se extraen las garantas de taller
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 111

localizadas en una aplicacin propia de la compaa llamada Impromptu a partir de la cual


se muestran los gastos imputados por el departamento de contabilidad a cada centro en
materia de garantas en el ejercicio seleccionado. En segundo lugar se extraen las
garantas de taller tratadas por una empresas externa de cobertura de seguros llamada
Agar, a la que Norauto le transmite los partes de garanta dudosos con importe superior a
4.000 para que la aseguradora trmite las posibles quitas en el pago de la garanta. A
continuacin se diferencian las incidencias en funcin del estado en que se encuentren en
tres tipologas distintas: Abierto, Cerrado o Pendiente. Por ltimo se realiza un anlisis de
las garantas sucedidas en un ejercicio completo diferenciando aquellas de importe no
significativo, es decir inferiores a 200, de aquellas que resulten ms elevadas con
importes superiores a 200. En el anlisis final que se presenta a la direccin de la
compaa se presentan los resultados de las garantas sucedidas por cada centro de la
compaa en funcin de tres datos distintos:

1. Nmero de garantas por cada 1000 clientes en la compaa (ratio de siniestralidad


total).

Figura 53: Nmero de garantas por cada 1000 clientes en el ejercicio 2012-2013

Fuente: elaboracin propia a partir del anlisis realizado en Norauto

2. Nmero de garantas (Nmero de garantas totales).


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Figura 54: Nmero de garantas totales en el ejercicio 2012-2013

Fuente: elaboracin propia a partir del anlisis realizado en Norauto

3. Importe de garantas.

Figura 55: Importe total de garantas en el ejercicio 2012-2013

Fuente: elaboracin propia a partir del anlisis realizado en Norauto

Estas tres medidas anteriores se presentan de manera duplicada, como se ha comentado


anteriormente en funcin de que se trate de garanta de bajo importe (menores a 200) o
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 113

en caso contrario si se trata de garantas de mayor importe (superiores a 200). En los


anlisis realizados se presentan el ltimo ejercicio finalizado y el ejercicio precedente para
observar la evolucin en el gasto y nmero de garantas ocurridas.

- Control inventarios parciales centros mensual:

La ltima semana de cada mes se realiza una extraccin de las variantes creadas por cada
centro de la compaa (301-368) para posteriormente comparar las variantes existentes en
cada centro con las variantes a desarrollar en ese mes por el centro. Existen tres
categoras (trazos) en los que se engloban los centros de la compaa en funcin del
nmero de colaboradores de cada centro y la facturacin de cada uno de ellos.

Figura 56: Ejemplo de los 30 primeros centros con su trazo correspondiente

Fuente: elaboracin propia a partir de los datos tratados en Norauto


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 114

Segn el trazo al cual el centro pertenezca, desde el departamento de control de gestin


se confecciona un planning de seguimiento por los centros en el cual se establecen las
variantes a contabilizar su stock en las distintas semanas del ejercicio.

Figura 57: Variantes ejemplo a controlar en el mes de abril por los tres trazos

Fuente: elaboracin propia a partir de los datos tratados en Norauto

Finalizado el mes, se extraen las variantes creadas por cada centro y los inventarios
realizados por cada centro en el mes. Con esta informacin se comparan las variantes
inventariadas con las variantes totales citadas en el planning para calcular el porcentaje de
inventarios realizados respecto al total de inventarios propuestos.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 115

Figura 58: Ejemplo de variantes inventariadas por cada centro en julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir del anlisis realizado en Norauto

Finalmente, en funcin de los inventarios realizados respecto al total se imputa a cada


centro una tasa de demarca de su stock, ya que desde el departamento de control de
gestin se persigue que el stock de los centros sea el ms exacto y actualizado posible.

Figura 59: Ejemplo de imputacin de demarca de los primeros 25 centros en julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir del anlisis realizado en Norauto


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 116

- Anlisis alertas indicadores reporting internacional:

Mensualmente se realiza un estudio de las alertas detectadas en materia de descuentos y


devoluciones principalmente en cada centro de la compaa segn un valor objetivo
propuesto por Norauto Internacional con sede en Francia. A partir de este anlisis se
pretenden extraer conclusiones acerca de ambos motivos en los centros en que las tasas o
importes resultan muy superiores al valor de media de la compaa o en su defecto al valor
objetivo reportado por Norauto Internacional. Una vez detectados los centros que
presentan niveles elevados se analizan las devoluciones y descuentos realizados para
alcanzar conclusiones y poder tomar un plan de accin en meses siguientes para reducir
las tasas que resulten elevadas.

A continuacin se muestra el fichero que Norauto Francia facilita a la compaa para ser
analizado posteriormente y detectar as los centros con valores crticos.

Figura 60: Ejemplo cuadro de indicadores centros del sector sur Julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir del fichero proporcionado en Norauto internacional

A continuacin se muestra el ltimo plan de accin enviado a los centros de la compaa a


trabajar en el segundo trimestre del ejercicio 2013-2014:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 117

Figura 61: Ejemplo de plan de accin a seguir por los centros en el segundo trimestre ejercicio 13-14

Fuente: elaboracin propia a partir del correo enviado por Norauto

- Control de los perfiles de caja (winshop):

Trimestralmente se revisan los perfiles de caja. Esta tarea se lleva a cabo a partir de un
informe facilitado por el departamento de auditoria internacional en el que se muestran los
perfiles de caja de colaboradores de Norauto que tienen algn tipo de error. El fichero que
facilita Norauto internacional sirve de base de anlisis y se muestra a continuacin uno
para su mejor entendimiento.

Figura 62: Fichero ejemplo de alertas en perfiles de caja abril-14

Fuente: elaboracin propia a partir del fichero recibido en Norauto desde auditora
internacional
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 118

En la figura anterior aparecen remarcadas en la parte derecha, las 6 posibles alertas en los
perfiles de caja detectadas:

- Perfil activo despus de baja de contrato laboral del trabajador.


- DNI incorrecto no reconocido con ningn colaborador de la compaa.
- Perodo de tiempo en que un perfil de cajas se encuentra inactivo.
- Duplicidad de un perfil, es decir, un colaborador tiene varios perfiles en un
centro o en varios centros.
- Nombre del colaborador incorrecto no reconocido con ningn colaborador de
la compaa.
- Incoherencia en el perfil del colaborador en funcin de su categora
profesional.

A partir de las alertas anteriores se comunica a cada centro, los cambios que debe realizar
para que desaparezcan sus alertas y tenga los perfiles de caja correctos entre sus
colaboradores.

Figura 63: Ejemplo correo enviado modificaciones a tratar perfil de cajas centro Valladolid

Fuente: elaboracin propia a partir del correo enviado por Norauto

- Extraccin y tratamiento mensual decote centros:

Este fichero se trabaja mensualmente pasados tres das naturales, es decir a partir del da
4 del mes siguiente. Se trata de un fichero de elevada importancia para la compaa, ya
que a partir del fichero de la decote se realizan el 80% de las campaas promocionales de
la empresa. En dicho documento se recogen los artculos que registran depreciacin, tanto
en el almacn central de la organizacin situado en San Fernando de Henares (Madrid),
como aquellos artculos que registran depreciacin en los centros de venta al pblico. Ante
cualquier duda, la depreciacin para Norauto corresponde con aquel valor del stock que no
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 119

est resultando rentable para la empresa, ya que se ha realizado una inversin inicial
(compra del artculo) y ste no se ha vendido durante un largo perodo de tiempo, es decir,
la rotacin no resulta suficiente. Existen estipuladas unas tablas de porcentajes de
depreciacin segn se trata de artculos de corta vida, temporalidad o tecnolgicos, ya que
stos factores sern determinantes en el momento de estipular las escalas de porcentajes
de depreciacin. Tal y como se ha mencionado antes, el fichero se elabora habitualmente
el da 4 del mes siguiente, debido a que los datos informticos necesitan un perodo de
tiempo para ser cargados en el sistema. Una vez, los datos se encuentran disponibles
desde el departamento de control de gestin se realizan una serie de tareas para unificar la
informacin y reflejar la informacin de manera ms clara. Se elabora un fichero de los
artculos depreciados en el almacn y otro para la depreciacin de los centros registrada
por su importe de gasto a imputar a cada centro. Ambos ficheros se muestran a modo de
ejemplo a continuacin:

Figura 64: Ejemplo de depreciacin del almacn en el mes de julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir del fichero de decote realizado por Norauto

Tal y como se puede observar en la anterior figura, el fichero que se elabora recoge
informacin de la depreciacin con un nivel de detalle elevado, ya que se cita informacin
referente al artculo como: el cdigo, descripcin, grupo de mercancas al que pertenece,
tipologa del artculo, meses sin salida (sin ventas), entre otras caractersticas. Se puede
concluir que la depreciacin del almacn la cual se gestiona desde SSCC recibe un nivel
de detalle elevado, ya que los jefes de producto son los encargados en gestionar la
depreciacin del almacn e intentar reducirla al mximo siempre respetando los niveles
mnimos que beneficien el stock en centros y agilicen las ventas.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 120

En el caso de la depreciacin del stock de los centros, tal y como se presenta en la


siguiente figura, no existe un nivel de detalle comparable con la depreciacin del almacn,
ya que el estudio se limita al clculo de coste a imputar a cada centro de la compaa en
materia de depreciacin. De tal manera, en la figura siguiente se presenta un ejemplo de la
depreciacin de los centros en el mes de julio de 2014 de los primeros 10 centros de la
compaa. Se puede apreciar como 7 de los 10 centros registran un aumento de su
depreciacin y slo 3 centros recuperan depreciacin, es decir se les imputa un ingreso, ya
que han vendido parte del stock depreciado en los centros.

Figura 65: Ejemplo depreciacin centros 301-310 en julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir del fichero de decote realizado por Norauto

- Fichero de gastos consumibles (mes en curso y acumulado):

En este caso, se trata de dos documentos con informacin comn al final de mes, pero en
el mes en curso no proporcionan la misma informacin. En primer lugar se va a explicar el
fichero de consumibles mes en curso. Este fichero se nutre por el departamento de control
de gestin y recoge a mitad y a finales de mes el gasto producido por cada centro de la
compaa en materia de consumibles de taller, la partida de consumibles ms significativa,
ya que supone el 80% del gasto en consumibles por ao. En este fichero se detallan todas
las compras que ha realizado el centro en materia de consumibles y se le van a imputar en
la cuenta de gastos correspondiente, para que puedan analizar el detalle e intentar
objetivar un nivel de gestos en consumibles para los siguientes periodos.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 121

Figura 66: Ejemplo consumibles mes en curso agosto-14

Fuente: elaboracin propia a partir del fichero de consumibles realizado por Norauto

Desde el departamento de contabilidad se imputan los gastos a cada centro tal y como se
puede observar en la siguiente figura, diferencindolos por clase de consumible:

Figura 67: Ejemplo consumibles mes en curso gasto imputable a los centros agosto-14

Fuente: elaboracin propia a partir del fichero de consumibles realizado por Norauto

En segundo lugar aparece el fichero de consumibles acumulado que recoge los datos de
consumibles taller desde el inicio del ejercicio incluyendo cada mes cerrado. Se trata de la
misma tipologa de informacin, pero en este caso resulta ms visual para cada centro la
evolucin del gasto en consumibles en los periodos sucesivos. En la siguiente figura se
puede observar el tratamiento que recogen los consumibles acumulados:
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Figura 68: Ejemplo consumibles mes acumulado hasta julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir del fichero de consumibles realizado por Norauto

De la misma manera que en el fichero de consumibles mes en curso, se muestra a


continuacin la figura que sirve para el departamento de contabilidad de base para la
imputacin de gastos en materia de consumibles taller en cada centro:

Figura 69: Ejemplo consumibles acumulados gasto imputable a los centros hasta julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir del fichero de consumibles realizado por Norauto
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- Informe de gastos anuales EPIS:

Este informe se realiza una vez al ao, cuando ya se ha cerrado el ejercicio. En Norauto el
ejercicio abarca desde el 1 de octubre hasta el 30 de septiembre, de manera que no
coincide con el ao natural. Una vez conocida esta informacin, se puede pasar a explicar
brevemente el contenido de este documento. Se suele elaborar en octubre, una vez
finalizado el ejercicio para observar la tendencia en gastos de este mbito en cada uno de
los centros de la compaa. A continuacin se muestra una clasificacin de los distintos
EPIS existentes en la compaa:

Figura 70: Clasificacin de los EPIS consumidos en Norauto

Fuente: elaboracin propia

Una vez conocidos los distintos EPIS que se consumen en la compaa en el informe que
se realiza anualmente se clasifican los EPIS por tipo y se indican los importes de gasto que
han ocasionado para la empresa en los tres ltimos ejercicios para poder realizar
previsiones y estimaciones de futuro, tal y como se muestra en la siguiente figura:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 124

Figura 71: Consumo de EPIS por categoras en los ejercicios 2011, 2012 y 2013

Fuente: elaboracin propia a partir del informe realizado en Norauto

Tal y como se ha citado anteriormente, el informe de EPIS se lleva a cabo para analizar el
gasto de cada centro de la compaa en este tipo de combustibles de manera que en la
siguiente figura se muestra el importe gastado por cada centro en los ltimos tres
ejercicios, de esta manera el centro podr estudiar su situacin respecto a los restantes
centros y plantearse posibles reducciones o aumentos de gasto segn se encuentre en
referencia al cmputo global. Es importante sealar que este gasto tiene un componente
fijo y significativo, ya que los centros ms grandes, consecuentemente contarn con un
nmero superior de colaboradores y, por lo tanto parece razonable pensar que su gasto en
EPIS ser superior. Por lo tanto, lo objetivo es analizar los gastos de un centro en
comparacin con otros centros con el mismo nmero o aproximado de colaboradores, para
detectar posibles desviaciones en el gasto.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 125

En la siguiente figura se muestran los gastos en materia de EPIS en cada centro en los
tres objetivos considerados:

Figura 72: Consumo anual de EPIS en cada centro de la compaa

Fuente: elaboracin propia a partir del informe realizado en Norauto

- Fichero anlisis de compras VIP:

Se trata de un fichero que se elabora mensualmente una vez terminado cada mes. En este
fichero se trabajan las compras VIP. En Norauto se denominan compras VIP a aquellas
realizadas por los colaboradores de la compaa, los cuales poseen un descuento del 30%
en las compras realizadas en Norauto. Este descuento VIP es extensible a dos familiares
de cada colaborador, a los cuales se les facilita una tarjeta acreditativa para que en el paso
por caja muestren dicho credencial y gocen del mismo descuento que el colaborador
(30%). Es importante sealar que el 30% de descuento atribuible al personal VIP no es
acumulativo de manera que si el producto comprado ya est rebajado ms del 30% no se
aplicar otro descuento por el hecho de poseer la condicin de VIP. En este fichero se
realiza un estudio en profundidad de las compras realizadas con privilegio VIP y se verifica
que se ha utilizado correctamente la condicin de club VIP. En el caso de detectar algn
procedimiento errneo, se debe notificar al centro que ha operado incorrectamente y
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 126

explicarle el procedimiento a seguir para que se cumplan las condiciones estipuladas del
club VIP.

A continuacin se muestra una figura ilustrativa a modo de ejemplo de las compras VIP
realizadas y su nivel de anlisis de cada caso:

Figura 73: Ejemplo de compras VIP en el centro 301 del ejercicio 2013-2014

Fuente: elaboracin propia a partir del anlisis realizado en Norauto

- Protocolo pre-apertura:

Se trata de un documento elaborado y compartido mediante la aplicacin drive para que


los interesados puedan visualizarlo, editarlo y realizar observaciones que podrn ser
interesantes para los restantes usuarios que tienen acceso al documento. El documento
recoge las tareas a realizar, coordinar o supervisar por los diferentes colaboradores de la
alta direccin en el momento en que se realiza una apertura de un centro. En ste fichero
se detallan las tareas diferenciadas por mbitos que se deben llevar a cabo previamente a
la apertura de un centro. Adems se citan a los colaboradores encargados de cada una de
las funciones descritas, de manera que queden todas las tareas asignadas a su
responsable en cada caso. Este documento se ha realizado tras la solicitud de varios
centros abiertos en los dos ltimos aos, ya que habitualmente el equipo de direccin de
un centro que se va a abrir es inexperto en las tareas a realizar previamente, de manera
que este documento sirve de plantilla para no olvidar ninguna de las tareas importantes a
realizar para la apertura de ste. A continuacin se muestra una figura a modo de ejemplo
para interpretar el contenido de las tareas iniciales a realizar:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 127

Figura 74: Ejemplo de dos reas con tareas a realizar en una pre-apertura

Fuente: elaboracin propia a partir del anlisis realizado en Norauto

En la figura anterior en la tercera columna se identifica el colaborador responsable de


realizar cada tarea. Aparece citado el colaborador con dos iniciales del puesto que
desempea en la compaa, de manera que se van a definir las iniciales representadas
anteriormente para mayor entendimiento:

Tabla 21: Explicacin puestos encargados de realizar las tareas

Cargo Descripcin
DC Director Centro de la apertura
Jurdico Departamento gestin jurdica en SSCC
Obras Departamento de obras en SSCC
CAU Departamento informtica en SSCC
Fuente: elaboracin propia

- Objetivos ejercicio 2014-2015:

Este anlisis se encuentra fraccionado en dos documentos. En primer lugar se trabajan el


ltimo trimestre del ejercicio en curso los objetivos del siguiente ejercicio en materia de
impuestos como son: IAE, IBI, otros impuestos locales, alquileres, gastos de comunidad y
los gastos de pre-apertura que ya se han citado anteriormente. En este fichero se revisan
los contratos establecidos en cada uno de los 66 centros de la compaa a fecha de la
elaboracin de los objetivos. Adems se estudian posibles renegociaciones, descuentos o
perodos de carencia para que los objetivos del siguiente ao resulten a priori lo ms
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 128

estable posibles respecto al posterior realizado. En la siguiente figura se muestra un


ejemplo del IAE calculado para el ejercicio prximo 2014-2015 de los centros 301-315.

Tabla 22: Ejemplo de gasto IAE previsto para el ejercicio 14-15 en los centros 301-315

Fuente: elaboracin propia

Este fichero inicialmente se elabora teniendo en cuenta un aumento inicial con un


porcentaje establecido y, a partir de ste se estudia el caso de cada centro. Adems es
importante citar el nivel de detalle de este fichero el cual determina si los datos de partida
de gastos son provisiones o realizados, tambin diferencia los gastos por meses
imputando en el mes correspondiente la variacin propuesta. Por todo lo anterior este
fichero origen de la informacin resulta de vital importancia para la organizacin, ya que
ser el punto de partida de los objetivos anuales de la empresa.

En segundo lugar, se elabora el fichero completo de los objetivos anuales, incluyendo los
datos calculados del fichero anterior y adems aportando informacin acerca de las ventas
esperadas en cada centro para el prximo ejercicio as como otras cuentas de gastos no
incluidas en los impuestos anteriores. Se detallan cuentas de gastos como son: los gastos
de funcionamiento y los gastos de mantenimiento. En ambos casos aparecen desglosadas
las cuentas de gasto concretas que pertenecen a los dos anteriores epgrafes, y en todo
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 129

anlisis se encuentra clasificado por centro. En la siguiente figura se muestra un ejemplo


de los objetivos previstos para el ejercicio 2014-2015:

Figura 75: Ejemplo de objetivos ejercicio 2014-2015 de los centros 362-368

Fuente: elaboracin propia

Este segundo fichero resulta imprescindible para provisionar el prximo ejercicio, de


manera que desde el departamento de control de gestin se realiza una tarea exhaustiva
para la elaboracin de este fichero.

- Cuenta de Explotacin:

Este documento tal y como su nombre indica recoge la informacin sobre la cuenta de
explotacin de la compaa mensualmente. En este fichero se incluye la informacin de la
cuenta de explotacin detallada por centro, sector, pas o tipo de superficie, de manera que
existe un abanico amplio de posibilidad para realizar un anlisis de la informacin que
desde el departamento de control de gestin se facilita al equipo de direccin central y a
los directores de sector que a su vez facilitarn a los directores de centro, en los casos en
que lo consideren necesario.

En este documento aparecen desglosadas las partidas que conforman la cuenta de


explotacin como pueden ser la cifra de ventas, el margen bruto y los gastos influenciables
entre otros. En la figura anterior se muestra la cuenta de explotacin facilitada del mes de
julio-14:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 130

Figura 76: Ejemplo de CE julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir de informacin de Norauto

- Control de Cash Flow negativo:

Se trata de un documento que desde el departamento de control de gestin se elabora y


facilita a 12 centros de la compaa, ya que desde el inicio de este ejercicio se est
realizando un trabajo exhaustivo en dichos centros. Estos 12 centros despuntaron
negativamente en el ejercicio precio en esta materia, de manera que se decidi desde
SSCC realizar un trabajo de campo y mensualmente recopilar la informacin para llevar a
cabo un seguimiento ms detallado y modificar la tendencia negativa en estos centros. En
este fichero se recogen las ventas de la familia de neumticos y la mano de obra asociada
a su venta. Adems se detallan aquellas cuentas negativas a las cuales hay que prestar
especial atencin para tomar acciones correctivas.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 131

Se muestra a continuacin una figura de ejemplo del fichero comentado del mes de julio-
14:

Figura 77: Ejemplo de seguimiento de CFB negativo en el mes de julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir de informacin de Norauto

Tal y como se ha nombrado anteriormente se observan en la figura los doce centros objeto
de estudio de este anlisis personalizado.

- Control gasto electricidad:

Este documento integra el desglose del consumo en electricidad mensualmente en cada


uno de los 66 centros de la compaa. En l aparecen los siguientes epgrafes
desglosados: consumo de KWH, consumo energa reactiva en importe y en KWH, excesos
de potencia, maxmetros y ratios de KWH respecto a la superficie. Se trata de un anlisis
muy detallado del consumo de energa elctrica en los centros de la compaa ya que el
montante total resulta una cuenta de gastos muy elevada. En referencia al gasto en
electricidad y, a partir de dicho informe se realizan constantes revisiones y contratos para
abaratar y mejorar las condiciones en cuanto a la electricidad se refiere. A modo de
ejemplo se muestra a continuacin un grfico de los que se incluyen en el fichero de
electricidad, el cual se facilita al departamento de expansin encargado de supervisar y
analizar dicho coste para la compaa.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 132

Figura 78: Grfico ejemplo seguimiento electricidad por centros julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir de informacin de Norauto

- Portafolio Producto mensual:

Este fichero recoge las ventas de las cuatro familias que se han detallado por la compaa:
neumticos, equipamiento confort, mantenimiento y movilidad. En el documento se
recogen tanto los tiquets de cada familia como la cifra de venta y participacin de cada una
de las 4 familias. Adems se detallan los datos del ejercicio precedente para poder realizar
posteriores anlisis acerca de la evolucin de las ventas. Este fichero se confecciona
mensualmente y se facilita a la alta direccin de la compaa, para que ms tarde se tomen
decisiones acerca de la gama de productos vendidos as como del impacto de cada familia
sobre las ventas. Se trata de un fichero til para la compaa ya que recoge la informacin
agregada y permite un anlisis global de las ventas de la organizacin.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 133

Se muestra una figura ilustrativa a continuacin el fichero citado del mes de julio-14:

Figura 79: Ejemplo de portafolio producto julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir de informacin de Norauto

- Seguimiento atencin clientes:

Este documento recoge la informacin relativa a los clientes que han pasado por cada
centro. En el fichero se detallan los tiquets de caja existentes, as como las fichas de taller
creadas y los presupuestos realizados. Adems se aporta informacin de cada centro a un
nivel de detalle mximo cada 30 minutos actualizado, es decir, se recoge informacin cada
15 minutos en toda la franja de apertura de los centros. Tambin se puede clasificar la
informacin por horas o das de la semana de manera agregada. Este documento se
facilita a los directores de sector y a stos les sirve de gran ayuda a la hora de realizar
plannings de colaboradores, ya que del fichero se puede extraer el anlisis de la afluencia
de cada centro para posteriormente estipular la categora profesional y cantidad de
colaboradores que se necesitan en cada momento del da para hacer frente al nmero de
clientes esperados. Se muestra a continuacin la figura de ejemplo del fichero de
seguimiento atencin clientes de julio-14:

Figura 80: Grfico de tiquets emitidos semanales en Norauto en julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir de informacin de Norauto


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 134

- Reporting DS:

Este fichero es el ltimo que se va a citar en este trabajo, de los documentos realizados
por el departamento de control de gestin en la empresa Norauto. No por ello resulta el
menos importante, sino que se trata de un documento con una gran variedad y cantidad de
informacin, en el cual se integran resmenes de algunos de los documentos citados
anteriormente. Este archivo se elabora a partir del tercer da despus del cierre mensual de
la compaa de manera que se integran datos que necesitan de su depsito en la base de
datos de la organizacin. Este documento recoge informacin de cuatros aspectos
fundamentalmente: cliente, comercio, gestin y RRHH. Adems en cada uno de los
anteriores apartados se encuentran varios subapartados. Se trabajan un total de 33 temas
incluidos en los 4 aspectos anteriores. Este documento resulta la base de anlisis de la alta
direccin y los responsables de los centros para tomar decisiones futuras acerca de la
gestin en los centros. Este documento requiere de una dedicacin de aproximadamente
tres jornadas laborales de un colaborador del departamento de control de gestin para
confeccionar todos los datos que se integrarn en un nico documento.

A continuacin se muestran dos figuras de ejemplo del ltimo reporting DS confeccionado


de julio-14:

Figura 81: Aspectos tratados en el Reporting DS julio-14

Fuente: elaboracin propia


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 135

Figura 82: Interfaz del fichero Reporting DS julio-14

Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin de Norauto

Como ya se ha comentado anteriormente, se han detallado las tareas ms significativas


realizadas por el departamento de control de gestin en la empresa Norauto. En el
siguiente apartado se va a realizar un pequeo anlisis de las similitudes y divergencias
que puedan existir acerca de la teora citada en este trabajo y los artculos mencionados en
los puntos anteriores con las tareas realizadas en Norauto en el rea de control de gestin
y concluir si existen puntos en comn o de lo contrario si se trata de un mbito novedoso
desde la empresa analizada.

5.3 Anlisis de similitudes/divergencias con los artculos analizados

En este punto se va a realizar un anlisis de las tareas realizadas desde el departamento


de control de gestin en la empresa Norauto, con los aspectos tericos mencionados en el
trabajo en los puntos anteriores 2, 3 y 4.

En el apartado 5, se han citado y explicado las tareas que se realizan en materia de control
de gestin de manera que en este punto se van determinar las similitudes y divergencias
existentes entre el caso prctico tratado y los fundamentos tericos mencionados
anteriormente.

En primer lugar se van a asociar las tareas realizadas con los aspectos tericos a los que
hacen referencia en caso de encontrar coincidencias. Para ello se van a citar las tareas
realizadas de nuevo destacando en cada caso el aspecto terico al cual hace referencia:
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 136

- Resumen mrgenes diarios: se trata de un trabajo de seguimiento de las acciones


realizadas en los centro para detectar posibles fraudes o acciones dainas para la
compaa. Se englobara en el apartado de anlisis de indicadores segn la teora
citada en el trabajo.

- Ventas de neumticos e-commerce diario: en este caso el trabajo realizado no es


tanto de supervisin, sino que se realiza un anlisis de las ventas obtenidas en
busca de conclusiones que ayuden a la entidad a captar un mayor nmero de
clientes de este canal o en definitiva de buscar claves de xito que funcionen para
acciones futuras, siempre en constante revisin para ser proactivos ante cambios en
las tendencias y consumo de los clientes.
- Anlisis ventas e-commerce semanal: al igual que en el documento anterior, en este
caso el trabajo realizado desde el departamento de control de gestin da soporte al
departamento de e-commerce ya que estudia y analiza las tendencias existentes en
las compras de los consumidores as como el comportamiento de stos en
empresas competidoras persiguiendo en todo momento absorber la mayor parte de
las cifras del sector y convertirse en entidad de referencia.
- Informe anual de garantas taller ejercicio 2012-2013: este trabajo realizado por el
departamento de control de gestin con periodicidad anual persigue un anlisis
comparativo de los centros de la sociedad y tambin sobre ejercicios anteriores para
perseguir una reduccin en los costes en los casos en los que se pueda reducir el
importe o servir de ejemplo de control en los gastos incurridos en los centros en que
se haya detectado una conducta eficiente.
- Control inventarios parciales centros mensual: se trata de un documento con una
complejidad media a travs del cual se imputa la demarca a los centros
mensualmente, de manera que el trabajo realizado por el departamento de control
de gestin no tiene una funcin analizadora ni de revisin, como sucedas en casos
anteriores. En este caso, el trabajo realizado por el departamento de control de
gestin repercute directamente en la cuenta de explotacin de cada centro y,
aumenta o reduce segn el cumplimiento de los inventarios realizados, la tasa de
demarca imputado como gasto a cada centro.
- Anlisis alertas indicadores reporting internacional: este trabajo nace a partir del
cuadro de mando integral, aspecto tratado en los fundamentos tericos del control
de gestin, ya que se trata de una herramienta muy til en las empresas. El informe
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 137

que se analiza proviene de la central de Norauto en Francia, desde la cual se citan


los indicadores objeto de estudio en el departamento de gestin. Este cuadro de
indicadores fue elaborado a medida por la propia compaa para detectar aquellos
aspectos del comercio ms importante que se encontrasen en situacin de peligro o
fuera de los estndares establecidos.
- Control de los perfiles de caja (winshop): Este trabajo se centra en la revisin de los
procedimientos realizados por el centro, para que la posibilidad de fraude entre los
colaboradores de la compaa sea muy baja o inexistente. Mediante este trabajo se
detectan las incidencias en materia de perfiles de caja y, posteriormente se
comunica al centro los cambios a realizar para minimizar la posibilidad de salida de
dinero por los colaboradores, ya que generalmente la accin ms comn es poseer
permisos que permitan un acceso desmesurado de colaboradores a las cajas en
cada centro.
- Extraccin y tratamiento mensual decote centros: este trabajo se elabora
mensualmente, a partir del cuarto da del mes siguiente. Este fichero, como se ha
comentado anteriormente, resulta de elevada importancia para la compaa, ya que
de los resultados obtenidos en ste se genera el coste en materia de demarca tanto
para los centros como para los SSCC. El trabajo realizado desde el departamento
de control de gestin permite obtener los costes de manera exacta, tras una serie de
descargas y confecciones de ficheros previas. Por lo tanto, se trata de un fichero
que elabora el departamento de control de gestin y se presenta a la alta direccin
de la compaa, de manera que resulta imprescindible para la preparacin de un
plan de accin que suponga la reduccin de dicho coste en los meses siguientes.
- Fichero de gastos consumibles: este documento elaborado por el departamento de
control de gestin se elabora quincenalmente, cuando se trata consumibles en curso
y, una vez finalizado el mes, se elabora con similar estructuras el fichero de
consumibles del mes acumulado. En este documento se presentan los consumos
realizados en materiales de taller y piezas gestionadas como garantas
principalmente, de manera que este anlisis elaborado por el departamento sirve de
gran apoyo a los directores de centro y de sector principalmente, para acometer a
sus lneas de gasto y reducirlas en la medida de lo posible.
- Informe de gastos anuales EPIS: se trata de un documento que recoge los gastos
incurridos en cada centro en materiales utilizados para la realizacin de las tareas
en los centros, como pueden ser: guantes, ropa de trabajo, tijeras, entre otros. Este
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 138

fichero se elabora anualmente realizando una comparacin con los dos anteriores
aos, para determinar la tendencia existente en todos los centros de la compaa. El
documento es utilizado por los departamentos de prevencin de riesgos, RRHH y el
departamento de compras, los cuales se encargan de los pedidos y renegociaciones
con los proveedores en funcin de los puestos de trabajo actuales y los previstos
para el siguiente ejercicio.
- Fichero anlisis de compras VIP: este documento elaborado por el departamento de
control de gestin recoge las compras realizadas por los colaboradores de la
organizacin, as como los dos miembros por cada empleado que tengan la
acreditacin VIP. A partir de dicha informacin se analizan los descuentos aplicados
y los porcentajes de descuento establecidos en estas ventas. En este trabajo, el
departamento de control de gestin no acta como creador de soluciones ni como
determinador de estimaciones, sino que este trabajo se centra en la investigacin y
supervisin que el procedimiento establecido en la organizacin en este mbito se
cumpla en el 100% de las ocasiones.
- Protocolo pre-apertura: Este trabajo se realiz para da soporte a las incertidumbres
y desconocimientos de la alta direccin en el momento en que se abre un nuevo
centro. En este archivo se detallan los pasos a seguir y los responsables
encargados de realizarlos para que finalmente la apertura resulte un xito. Se puede
concluir por lo tanto, que este documento se elabor bajo demanda de los
directivos con menor experiencia, para que en la preparacin de apertura no
quedase ningn detalle en el aire.
- Objetivos ejercicio 2014-2015: el trabajo realizado por el departamento de control de
gestin en esta rea anualmente resulta significativo para la organizacin, ya que
se trata de un trabajo de campo en un tiempo estimado de alrededor de 3 semanas
en el cual se analizan datos de los dos ejercicios precedentes, se investigan y
consultan nuevos contratos o renegociaciones a la baja para que los objetivos para
el siguiente ejercicio disten de la realidad lo menos posible. Este trabajo se presenta
al jefe del departamento de control de gestin, en segundo lugar se trabaja el
documento con el jefe del departamento financiero y posteriormente se presenta a la
alta direccin para su aprobacin y posterior traspaso de informacin hacia los
directores de sector y directores de centro para que stos puedan ajustar sus
variables y de esta manera alcanzar los objetivos preestablecidos.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 139

- Cuenta de explotacin: el documento elaborado en el departamento en cuanto a la


cuenta de explotacin sirve de gran apoyo para conocer de manera sinttica los
principales indicadores de ingresos de la compaa y, ser capaces de detectar
posibles desviaciones positivas para utilizarlas en el futuro o desviaciones negativas
para reorientar las acciones de la compaa hacia resultados ms beneficiosos.
- Control gasto electricidad: este archivo se elabora para facilitar el anlisis al
departamento de obras en SSCC que se encarga de revisar los gastos incurridos en
materia de electricidad y consecuentemente renegociar los contratos existentes con
las suministradoras de energa para reducir al mximo este gasto ocasionado, ya
que se trata de un importe elevado entre los existentes en la compaa, de manera
que desde el departamento de control de gestin se extraen los datos referentes al
gasto en electricidad y adems se analizan las fluctuaciones elevadas (picos) o
valles en el importe a pagar por los centros para que el departamento de obras se
centre en tomar un plan de accin en los casos en los que lo considere oportuno.
- Portafolio producto mensual: este documento se elabora al igual que el fichero de la
cuenta de explotacin para presentar una idea ms global de la situacin de la
organizacin mensualmente. Se trata de un documento orientado a la alta direccin
para realizar un anlisis posterior en cuanto a la participacin de las ventas de la
compaa diferenciadas por familias y poder tomar medidas que persigan un mayor
beneficio en la organizacin. Por lo tanto, este trabajo realizado por el departamento
de control de gestin es de confeccin de la informacin entendible y global, para
que resulte ms sencillo el anlisis e integre todos los datos contables necesarios
para analizar y detectar planes de xito tomados anteriormente que han repercutido
en un aumento de las ventas o por el contrario desechar planes de accin
realizados que no han tenido un resultado tan beneficioso como el esperado.
- Seguimiento atencin clientes: este documento, como se ha comentado
anteriormente muestra la evolucin de clientes club Norauto que se van captando
mensualmente por el canal de venta web, los cuales se fidelizan constantemente
desde el departamento de e-commerce para que las ventas por este canal
aumenten y supongan una participacin importante de las ventas de la compaa.
Actualmente el uso de la web es cada da ms comn por los consumidores, de
manera que este departamento localizado en los SSCC tiene una misin importante
para ir conformando da tras da una red de clientes mayor. Consecuentemente,
desde el departamento de control de gestin se elabora y trabaja este documento
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 140

para facilitar la tarea del departamento de e-commerce y poder observar los avance
logrados en cuanto a clientes Norauto fidelizados mes a mes.
- Reporting DS: el ltimo documento que se ha mencionado entre las tareas que
realiza el departamento de control de gestin resulta vital para el estudio del cierre
de cada mes de los resultados obtenidos por la compaa. Este fichero que engloba
los principales aspectos a analizar en referencia a la situacin de la organizacin, se
presenta despus de extracciones y clculos de la informacin mensual para facilitar
el posterior trabajo que realiza la alta direccin, ya que se encargan de reorientar a
los centros que se desvan de los objetivos preestablecidos y de animar a aquellos
centros que estn logrando los objetivos o incluso mejorndolos en la poca de
crisis en que nos encontramos, ya que no parece una tarea muy fcil. Este
documento se apoya en los objetivos para comparar las cifras realizadas en el
reporting DS con las cifras objetivadas o esperadas para el mes en cuestin, de
manera que el departamento de gestin facilita la informacin agregada y
posteriormente el equipo directivo en SSCC y los directores de sector se encargan
de tomar medidas correctoras ante las posibles desviaciones en los resultados
alcanzados.

Conocidos los aspectos fundamentales de cada una de las tareas realizadas por el
departamento de control de gestin a nivel general es importante destacar los siguientes
aspectos a nivel comparativo con la teora citada en el segundo y tercer punto de este
trabajo:

Las tareas realizadas en el departamento de gestin no se centran generalmente


en la revisin de indicadores establecidos por la organizacin como significativos
para la organizacin, sino que tambin se realizan desde el propio departamento
tareas de apoyo a otros departamentos y solucin de problemas ante el
desconocimiento de otros departamentos ms especficos de aspectos usuales
en la empresa.
La elaboracin de los objetivos por el departamento de control de gestin
coincide a nivel global con la teora citada anteriormente, ya que este trabajo
resulta imprescindible para conocer la visin de la empresa y las expectativas
que se promueven desde la alta direccin, de manera que este trabajo realizado
anualmente conlleva un trabajo exhaustivo durante el ltimo trimestre del
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 141

ejercicio, en el caso de Norauto, hecho que pone de manifiesto la importancia de


este documento.
En el anlisis bibliomtrico se conclua la existencia de artculos del mbito de
control de gestin que ponen en duda la importancia de este departamento, pero
en el caso prctico en Norauto, este departamento resulta uno de los
departamentos estratgicos de la organizacin, ya que existe una evolucin
positiva del personal que ntegra el departamento y, adems se trata de un
departamento consultado por el resto de reas de la organizacin,de manera que
no se cumple la similitud en este aspecto, ya que en esta multinacional se
apuesta por este departamento como uno de los ejes de la organizacin y
concretamente en los SSCC.
Es importante cotejar la hiptesis defendida en la teora del control de gestin
acerca del temor inicial que tienen los colaboradores de la empresa al
departamento de control interno. En el caso de Norauto no se le tiene aversin a
dicho departamento, sino que segn las encuestas a los colaboradores la
palabra definitoria es el respeto, ya que es un departamento que analiza casos
susceptibles de fraude y procedimiento realizados de manera incorrecta, pero
tambin es el departamento al que recurren los centros cuando tienen dudas en
el seguimiento de sus tareas diarias, de manera que la sensacin de temor no es
tal como se apuntaba en la teora citada.
Es importante sealar tambin la evolucin del departamento de control de
gestin en la empresa Norauto, el cual se cre en el ao 2003 con un nico
colaborador al frente de este departamento, 17 aos despus de la apertura del
primer centro Norauto en Espaa y con ello los SSCC. A partir del ao 2003 se
han ido creando puestos de trabajo segn las necesidades de este departamento
y en la actualidad cuenta con 5 puestos de trabajo, por lo que en 11 aos la
evolucin ha sido creciente incluso en tiempos de crisis, de manera que se
corrobora el pensamiento de que el departamento de control de gestin es una
pieza clave en el organigrama de Norauto.

En ltimo lugar, cabe destacar el uso del cuadro de mando integral como
herramienta del control utilizado en el departamento de control de gestin ya que
facilita los anlisis realizados por el departamento en materia de incidencias a
tratar para posteriormente comunicar a los centros implicados la situacin en la
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 142

que se encuentran y las medidas correctoras que deben tomar ya detectadas


tras el anlisis previo de la muestra por el departamento en SSCC. Esta
herramienta ha sido comentada en la teora de este trabajo en los primeros
apartados, como opcin de uso en el departamento de control de gestin de una
empresa para automatizar la seleccin de datos que se quiere controlar y tener
presentes en el da a da para atender a las necesidades especficas de la
entidad. Tal y como se afirmaba en los primeros apartados de este trabajo, el
cuadro de mando integral o de indicadores como es conocido en el caso prctico
estudiado se tiene que elaborar a medida en funcin de los datos que resulten
significativos para la organizacin y que se pretenden mostrar en el cuadro de
indicadores. Por lo tanto, el cuadro de indicadores que existe en Norauto fue
elaborado por el propio departamento de control de gestin y se revisa
peridicamente para tener a disposicin la informacin destacable de la entidad.

A continuacin se presentan tres figuras que muestran los cuadros de indicadores


existentes en Norauto:

Figura 83: Ejemplo de cuadro de indicadores de control interno en el mes julio-14 NI

Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin de Norauto


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 143

La anterior ilustracin muestra el cuadro de indicadores que se reporta a los SSCC de


cada una de las sedes de Norauto a nivel internacional mensualmente con los datos del
consolidado del mes anterior. En la siguiente figura se presenta el cuadro de indicadores
de control interno que se gestiona en SSCC de Norauto Espaa a nivel nacional:

Figura 84: Ejemplo de cuadro de indicadores de CI en el mes julio-14 Norauto Espaa

Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin de Norauto

En tercer lugar se va a presentar el cuadro de mando de control interno que se facilita


semanalmente a cada centro de la compaa para que conozcan sus alertas al detalle y
sean capaces de reorientar las alertas hacia procedimientos correctos o aptos. En el
siguiente cuadro de mando de divide la informacin en cuatro reas y a su vez en
subapartados. Se observa as la creacin especfica del cuadro de mando para los centros
destacando las cuatro reas ms importantes como as se ha determinado desde el
departamento de control de gestin.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 144

Figura 85: Cuadro de mando de CI del centro 301 en la semana 34 (18 agosto 23 agosto) 2014

Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin de Norauto

En referencia a las tareas realizadas desde el departamento de control de gestin de la


organizacin Norauto se puede afirmar que las tcnicas utilizadas de trabajo se encuentran
integradas entre los datos tericos citados en los primeros captulos de este trabajo, pero
es importante mencionar el trabajo extra elaborado por este departamento prestando
soporte, apoyo y soluciones ante el desconocimiento en otros departamentos de aspectos
importantes de la organizacin.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 145
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 146

6. CONCLUSIONES

El control de gestin es la herramienta encargada de dar soporte y solucin al


management empresarial. Esta herramienta ha sido conocida e implantada en los ltimos
aos de manera creciente en las empresas espaolas. A pesar de ello, en la actualidad,
slo las medianas y grandes empresas suelen contar con un departamento que se
encargue del control de gestin de la propia entidad debido a la estructura de presupuestos
salariales que existe en el tejido empresarial espaol, ya que el territorio empresarial
espaol est formado principalmente por pymes.

Existe un pensamiento reticente al control de gestin en una organizacin debido al


desconocimiento inicial que los colaboradores de la empresa tienen sobre este
departamento, pero este trabajo ha puesto de manifiesto en varios apartados las ventajas
que el control de gestin puede reportar a una organizacin as como los avances y xitos
que se pueden conseguir a partir de un seguimiento adecuado del control de gestin
implantado.

El control de gestin interviene en aspectos diversos como son: la contabilidad, la


planificacin, la alineacin y la implementacin de la estrategia, los sistemas de incentivos
y la toma de decisiones correctoras, de manera que se reafirma la utilidad de este
departamento en cualquier organizacin independientemente de su tamao con la
intencin de alcanzar un futuro ms prspero en la empresa.

Dos aplicaciones del control de gestin que se han comentado en diferentes apartados del
trabajo son: la elaboracin de los objetivos anuales y el cuadro de mando integral. Ambas
herramientas resultan fundamentales para la continuidad de una empresa y se elaboran
generalmente en el departamento de control de gestin. La primera de ellas, abarca un
periodo considerado de tiempo en funcin del volumen empresarial de cada entidad. En el
caso del cuadro de mando integral, se trata de una herramienta elaborada por el
departamento de control de gestin a medida para cada entidad supervisada y reorientada
desde el propio departamento en funcin de las necesidades cambiantes de la empresa.

Una vez conocidos los principales aspectos tericos del control de gestin se ha realizado
un anlisis bibliomtrico en el cual se han extrado los artculos relacionados con la materia
objeto de estudio. En el trabajo de extraccin se han resuelto algunos contratiempos
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existentes en la Web of Science debido a la gran cantidad de informacin que se encuentra


disponible en dicha base de datos. Finalmente se ha alcanzado una muestra con aspectos
pertenecientes al control de gestin como tal, en consonancia con la teora citada
anteriormente y se ha procedido a realizar el anlisis bibliomtrico. En este apartado se
han aplicado una serie de mtodos estadsticos y matemticos para definir los procesos de
la comunicacin escrita y la naturaleza y el desarrollo de las disciplinas cientficas.

Se parte de una muestra formada por 262 artculos con aspectos comunes y del anlisis
bibliomtrico se destacan las siguientes conclusiones:

Existen cinco redes de coautora entre los artculos que conforman la muestra. Los
temas que se han comentado en las cinco redes han girado alrededor de los inicios
y la evolucin del control de gestin, las nuevas tcnicas de gestin empresarial y el
riesgo del control de gestin y los mtodos de seguridad existentes para reducir
dicho riesgo.
Existen muchos autores que han escrito sobre el control de gestin pero a travs del
anlisis bicliomtrico no se detecta ningn autor de referencia sobre la materia en
funcin del nmero de publicaciones realizadas.
Se localizan dos parejas de autores: Chenhall y Luft y Chenhall y Otley los cuales
han sido citados conjuntamente en 21 ocasiones, de manera que en referencia a la
cocitacin s que destaca el autor Chenhall como uno de los autores con ms
referencias a su favor. Consecuentemente los dos autores anteriores Luft y Otley
tambin son considerados como autores con publicaciones significativas en materia
de control de gestin ya que se han citado en ambos casos conjuntamente con
Chenhall. Los trabajos publicados por ambas parejas de autores se centran en la
importancia que est adquiriendo la gestin en las organizaciones empresariales en
la actualidad.
En referencia a la localizacin de los escritores de las publicaciones a partir del
mapa de geolocalizacin destacan tres ciudades: Barcelona en primer lugar con 15
coincidencias de autores, Miln en segundo lugar con 13 coincidencias y en tercer
lugar Sdney con 10 coincidencias. Se destaca en el anlisis de este apartado como
Europa recoge alrededor del 60% de las coincidencias de localizacin, por lo que se
puede concluir que a los autores europeos les atrae el tema objeto de estudio: el
control de gestin.
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Finalmente, en el apartado de estadsticas se determina el nmero de publicaciones


en cada ao y las citaciones que han tenido estas publicaciones. En este apartado
del anlisis bibliomtrico se pone de manifiesto el auge del control de gestin a
partir de la dcada de los noventa, ya que aumenta exponencialmente el nmero de
publicaciones realizadas alcanzando en el ao 2011 el mximo registrado con 33
publicaciones. Adems, en referencia a las citaciones es importante sealar como
en los ltimos 7 aos, desde el ao 2007 se han realizado 230 citas de los artculos
que conforman la muestra, por lo que parece razonable pensar que en los ltimos
aos, con la coyuntura econmica que se est viviendo a nivel mundial no han
disminuido el nmero de publicaciones ni de citaciones al respecto, sino que cobra
mayor importancia el control de gestin entre las materias tratadas por los autores.

Posteriormente se ha realizado un estudio en profundidad de aquellos artculos


representativos de la muestra inicial y se han seleccionado 45 artculos filtrando por los
trminos: Bussines Finance y management. De stos, 33 tienen una base terica y los 12
restantes argumentan aspectos prcticos del control de gestin en la organizacin.

Se ha realizado un breve anlisis posterior de esta muestra acotada y se han determinado


una serie de conclusiones:

Evolucin del nmero de publicaciones a partir del ao 2009, registrando el mximo


en 2013 con 9 publicaciones realizadas.
De la misma manera el nmero de citaciones registra su mximo en el ao 2013 con
261 citaciones. Este ao tambin destacaba en la muestra inicial.
Existen dos editoriales que han sido las emisoras de las publicaciones: Elsevier
Science con 42 artculos publicados y Willey-Blackwell con 3 publicaciones. Resulta
razonable destacar a la editorial Elsevier con la mayora de las publicaciones
realizadas. Se trata de una editorial de literatura cientfica creada en 1880 con sede
principal en msterdam aunque se encuentra localizada en multitud de pases. Si
se analizan las revistas en las cuales se ntegran los artculos de la muestra existe
multitud de revistas, ya que los autores suelen escribir desde la misma localizacin
geogrfica pero no escriben sus artculos para un nica revista, sino que en funcin
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de las solicitudes o exigencias de cada revista los autores son los que elaboran los
artculos para la materia en cuestin.
En referencia a la procedencia de los autores de los artculos publicados en esta
muestra destaca Inglaterra como el primer pas con 10 publicaciones seguida de los
Pases Bajos y Australia ambas con 7 publicaciones.
En esta muestra s que aparece una autora como referencia en el mbito de los
trabajos publicados de control de gestin. Se trata de la australiana Margaret
Abernethy. Es importante tambin destacar a los autores Burkert y Scapens ya que
le siguen a Margaret en el nmero de publicaciones.
Existen dos centros educativos a destacar, ya que los autores de las publicaciones
han impartido docencia all. En este caso son: La universidad de Melbourne en la
cual trabaj Margaret Abernethy durante aos y registra 3 publicaciones en sus
docentes y la universidad de Groningen tambin con 3 publicaciones asignadas.

De esta muestra se han extrado 7 temas comunes que engloban a los 45 artculos y de los
cuales se van a presentar a continuacin las conclusiones fundamentales:

1. Influencia del control de gestin en la empresa: se evidencia una vez ms la


importancia del control de gestin como herramienta til para la consecucin de la
estrategia y la sostenibilidad empresarial.
2. Teora del control de gestin: se pone de manifiesto la necesidad existente re
realizar un control interno a medida de cada empresa, ya que diversos artculos
muestran las diferencias existentes entre el control seguido en empresas pblicas
frente al control seguido en empresas privadas. Adems cabe mencionar que los
artculos existentes de este bloque son ms antiguos, por lo que como ya se ha
comentado anteriormente, se puede concluir que los aspectos puramente
metodolgicos del control de gestin ya se han presentado en las ltimas dcadas y
actualmente la sociedad se interesa ms por los aspectos evolutivos del control de
gestin o en definitiva por la aplicacin prctica de la teora conocida.
3. Importancia de los colaboradores en el control de gestin: este bloque resulta de
vital importancia ya que se concluye en todos los artculos que lo conforman la
necesidad de apoyo de la alta direccin tanto en la creacin de un control interno
inicialmente como en las fases posteriores de seguimiento. Por lo tanto, un aspecto
fundamental que se extrae de la literatura estudiada es el sentimiento de empresa
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que exista en cada organizacin de manera que todos los colaboradores, incluidos
los altos cargos de direccin se sientan partcipes de control interno de la empresa y
de esta manera el xito del control de gestin ser respaldado por toda la entidad.
4. Procedimientos del control de gestin: entre los artculos que conforman este bloque
se concluye la existencia de nuevas tcnicas de implantacin del control de gestin
surgidas en los ltimos 6 aos, las cuales ponen en evidencia la importancia del
control interno, ya que se analizan y estudian mejoras con el paso de los aos y tras
casos de experiencias prcticas.
5. Beneficios de la aplicacin del control de gestin: este bloque al igual que el tercer
bloque registra el mayor nmero de artculos. En ambos casos se trata de nueve
artculos. Los artculos que integran este bloque presentan una lista de ventajas
existentes tras la implantacin del control de gestin pero slo en uno de los
artculos se presentan las repercusiones positivas tras la aparicin del control
interno en la empresa, de manera que las principal conclusin reside en la variedad
de ventajas que se detallan a partir de la implantacin del control interno en las
empresa pero no existen fundamentos prcticos de los xitos tras el control de
gestin en casos concretos.
6. Evolucin del control de gestin: se concluyen en este bloque dos etapas en el
control de gestin, el cual en las dos primeras dcadas de implantacin en las
organizaciones fue percibido por los colaboradores con incertidumbre, miedo y
preocupacin resultando las ventajas de la aplicacin mermadas por la percepcin
de los colaboradores y su comportamiento en el seguimiento a partir de sus
pensamientos. La etapa posterior y vigente hoy en da se caracteriza por el estudio
de nuevas tcnicas de control de gestin sometidas a una revisin constante y
reestructuracin del sistema cuando se identifiquen deficiencias del sistema.
Adems la percepcin de los colaboradores en los ltimos aos ha ido cambiando
tras el conocimiento en profundidad de esta rea y con ello la participacin ms
activa de stos en la implantacin y seguimiento del control.
7. Incertidumbres del control de gestin en la empresa: en este bloque se destacan
tres conclusiones fundamentales. La importancia del seguimiento riguroso del
control interno independientemente que se trata de una organizacin familiar para
asegurar los resultados beneficiosos propuestos. En segundo lugar, las dificultades
existentes en el desarrollo del control de gestin segn la cultura empresarial en que
se encuentre integrada la entidad y, en tercer lugar los inicios no tan positivos
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obtenidos en los inicios de la implantacin del control de gestin en las


organizaciones dcada anteriores. Este ltimo aspecto ha servido a las empresas
para reaccionar y reorientar sus esfuerzos hacia un control de gestin ventajoso
para la empresa, conocido y seguido por los colaboradores de la organizacin.

En ltimo lugar se han presentado un caso prctico con las tareas del rea de control de
gestin realizadas por la empresa Norauto, S.A. Las tareas que se ralizan en este
departamento apoyan a los dems departamentos estratgicos de la organizacin, as
como a la alta direccin prestando soporte en la toma de decisiones. Se trata de un
departamento muy valorado por la organizacin ya que analiza aspectos econmicos
fundamentales para la organizacin y recopila informacin ante posibles deficiencias o
procedimientos incorrectos del sistema para que los indicadores organizaciones muestren
la imagen clara y concisa acerca de los valores significativos que se analizan en la
empresa.De este apartado se puede concluir la diversidad de tareas realizadas en este
departamento dando soporte y prestando apoyo al resto de departamentos de la
organizacin. En este caso prctico se ponen de manifiesto ventajas tras la aplicacin del
control de gestin en la organizacin de manera que tras realizar este trabajo se pueden
determinar xitos tras la aplicacin y seguimiento del control interno no detectados en las
publicaciones analizadas anteriormente. Adems tal y como se ha comentado a lo largo de
este apartado, la implantacin del departamento de control de getsin en Norauto ha sido
progresivo en el tiempo, de manera que este hecho confirma en las ventajas que ofrece
dicha rea de la empresa, la cual ha ido creciendo a medida que la organizacin tambin
creca para hacer frente a multitud de tareas de revisin y control.

En resumen, se han utilizado nuevos mtodos y herramientas en este trabajo no


desarrollados previamente en la carrera y de los que no se tena conocimiento previo con
un resultado satisfactorio de aprendizaje. Este trabajo ha sido un medio muy til para
estudiar un tema de actualidad hoy en da como es el control de gestin en las
organizaciones y seguir desarrollando una carrera acadmica en la cual la adquisicin y
actualizacin de conocimientos es constante. Ha sido un trabajo muy interesante para m y
he descubierto el anlisis bibliomtrico como herramienta muy verstil de trabajo.
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E l c o n t r o l d e g e s t i n | 163

- ZULUETA, M.A. (2006). Manual De Ciencias De La Documentacin.


Madrid: Editorial Pirmide.
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 164

ANEXOS

Anexo 1
Tabla 23: Ttulos de los documentos de la muestra

Doc Ttulo
1 The use of performance measurement systems in the public sector: Effects on
performance
2 The theory and practice of performance measurement
3 The Impact of Results Control on Affective Organizational Commitment: The
Mediating Effects of Perceived Procedural Justice
4 Enablers of top management team support for integrated management control
systems innovations
5 Does the Interactive Use of Headquarter Performance Measurement Systems in
Foreign Subsidiaries Endanger the Potential to Profit from Local Relationships?
6 An Experimental Study on the Effect of Budget Information on Balanced Scorecard
Preparer Individual Learning
7 Relating alternative forms of contingency fit to the appropriate methods to test them
8 Measuring the performance of hierarchical organizations: An application to bank
efficiency at the regional and branch levels
9 Performance effects of multiple control forms in a Lean organization: A quantitative
case study in a systems fit approach
10 Examining a positive psychological role for performance measures
11 The effects of organic and mechanistic control in exploratory and exploitative
innovations
12 Performance measures, consensus on strategy implementation, and performance:
Evidence from the operational-level of organizations
13 Enterprise Risk Management Program Quality: Determinants, Value Relevance,
and the Financial Crisis
14 A levers of control perspective
14 The use of management control systems to manage CSR strategy
15 Stakeholders' influence on environmental strategy and performance indicators: A
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 165

managerial perspective
16 Environmental management control systems: The role of contextual and strategic
factors
17 On the interplay between environmental reporting and management accounting
change
18 Energy efficiency complexities: A technical and managerial investigation
19 A Field Study of the Emerging Practice of Beyond Budgeting in Industrial
Companies: An Institutional Perspective
20 Environmental management control Current situation and state of the art
21 The making of control: an ethnomethodology of choosing management accounting
systems
22 The control dynamics of outsourcing involving an early-stage firm
23 Configurations of the Interactive Use of Environmental Management Control
24 Earnings Variability and Disclosure of R&D: Evidence from Press Releases
25 From comfort to stretch zones: A field study of two multinational companies
applying "beyond budgeting" ideas
26 Vernacular accountings: Bridging the cognitive and the social in the analysis of
employee-generated accounting systems
27 The dispositif of risk management: Reconstructing risk management after the
financial crisis
28 Tax strategy control: The case of transfer pricing tax risk management
29 Globalization discourses and performance measurement systems in a multinational
firm
30 Justice : A Ghost Back in the Management Control Area ?
31 The just design and use of management control systems as requirements for goal
congruence
32 Strategy Selection, Surrogation, and Strategic Performance Measurement Systems
33 Franchising between control and autonomy: what impacts on innovation?
34 The challenges of integrated performance measurement systems Integrating
mechanisms for integrated measures
35 Freedom and responsibility for French universities: from global steering to local
management
36 Out of control? Strategy in the NFP sector: the implications for management control
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 166

37 Management accounting and control practices in a lean manufacturing environment


38 Technology, change, and management control: a temporal perspective
39 Enabling control and the problem of incomplete performance indicators
40 Relation between Top Executive Compensation Structure and Corporate
Governance: Evidence from Japanese Public Disclosed Data
41 A conceptual development of Simons' Levers of Control framework
42 Configuring management control systems: Theorizing the integration of strategy and
sustainability
43 Service industry management control : a reflexion about its essence and tools
44 Budgetary participation and managerial performance : Non significant link and
contingencies
45 Employee Selection as a Control System
46 Management control systems and strategy alignment after an MBO: A case study
on the influence of the personal preferences of dominant individuals
47 Lost in Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation
48 Opening the black box of management accounting information exchanges in buyer-
supplier relationships
49 Contemporary performance measurement systems: A review of their consequences
and a framework for research
50 Why do employees take more initiatives to improve their performance after co-
developing performance measures? A field study
52 The impact of family control on the use of performance measures in strategic target
setting and incentive compensation: A research note
53 Remuneration Systems of the Management Board and Corporate Governance
Reporting - Evidence from Austria
54 CLOUD IDENTITY AND ACCESS MANAGEMENT - A MODEL PROPOSAL
55 Designing Management Control Systems to Foster Knowledge Transfer in
Knowledge-Intensive Firms: A Network-Based Approach
56 Fashioning the popular masses: accounting as mediator between creativity and
control
57 From management controls to the management of controls
58 The impact of subjectivity in performance evaluation practices on public sector
managers' motivation
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 167

59 The Effects of Tolerance for Ambiguity and Task Uncertainty on the Balanced and
Combined Use of Project Controls
60 Two Decades of Research on Comparative Management Accounting -
Achievements and Future Directions
61 Technologies of government in public sector's networks: In search of cooperation
through management control innovations
62 Organisational design choices in response to public sector reforms: A case study of
mandated hospital networks
63 The use of management control mechanisms by public organizations with a network
coordination role: A case study in the port industry
64 Management control in public sector Joint Ventures
65 The impact of Confucian values on management control process in a State-owned
Chinese enterprise
66 The integration substitute: the role of controls in managing human asset specificity
67 Corporate Frugality: Theory, Measurement and Practice
68 The Role of Financial Incentives in Balanced Scorecard-Based Performance
Evaluations: Correcting Mood Congruency Biases
69 Strategic Analysis and Auditor Risk Judgments
70 Who Shall Leave? How CEO Preference and Power Affect Executive Turnover in
Chinese Listed Companies
71 Integrated Information Systems and Alliance Partner Trust
72 Application of the controllability principle and managerial performance: The role of
role perceptions
73 Consequences of CSR on management control system
74 Using Prototypes to Induce Experimentation and Knowledge Integration in the
Development of Enabling Accounting Information
75 A Comparison of the Local Authority Adoption of Risk Management in England and
Australia
76 Direct and Indirect Effects of Internal Control Weaknesses on Accrual Quality:
Evidence from a Unique Canadian Regulatory Setting
77 Competitive forces and the importance of management control systems in
emerging-economy firms: The moderating effect of international market orientation
78 The Impact of Management Control Systems on Efficiency and Quality Performance
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 168

- An Empirical Study of Taiwanese Correctional Institutions


79 Management Controls in Public-Private Partnerships: An Analytical Framework
80 A review of Australian management accounting research: 1980-2009
81 Combining creativity and control: Understanding individual motivation in large-scale
collaborative creativity
82 Influencing Factors Analysis of and Control Systems Design of Budgetary Slack in
Chinese Enterprise
83 Effects of actor-network theory in accounting research
84 Organizational identity and management accounting change
85 Management Control without Budgets: A Field Study of 'Beyond Budgeting' in
Practice
86 The Impact of Uncertainty and Strategy on the Perceived Usefulness of Fixed and
Flexible Budgets
87 Internal audit and control trends in the public sector of transition countries
88 Exploring the direct and indirect performance effects of information/communication
technology and management accounting and controls
89 Audit team defence mechanisms: auditee influence
90 The effects of uncertainty on the roles of controllers and budgets: an exploratory
study
91 The Role of Organizational Absorptive Capacity in Strategic Use of Business
Intelligence to Support Integrated Management Control Systems
92 Performance Measurement and Incentive Compensation: An Empirical Analysis and
Comparison of Chinese and Western Firms' Practices
93 Social capital and management control systems A study of a non-government
organization
94 The role of performance measurement and evaluation in building organizational
capabilities and performance
95 Investment in Human Capital: Management and Accounting Issues
96 Generational Characteristics and Their Impact on Preference for Management
Control Systems
97 Strategic investment decision making practices: A contextual approach
98 Flattening the organization: the effect of organizational reporting structure on
budgeting effectiveness
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 169

99 Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems


100 Continuous budgeting: Reconciling budget flexibility with budgetary control
101 Performance Measurement of Corporate Tax Departments
102 Accounting information and managerial work
103 Leadership and control system design
104 Nonfinancial performance measures, externalities and target setting: A comparative
case study of resolutions through planning
105 Budgeting practices and performance in small healthcare businesses
106 Accounting and strategising: A case study from new product development
107 Performance measures and short-termism: an exploratory study
108 Human capital measures, strategy, and performance: HR managers' perceptions
109 Do environmental and task characteristics matter in the control of externalized local
public services? Unveiling the relevance of party characteristics and citizens'
offstage voice
110 Analysing societal regulatory control systems with specific reference to higher
education in England
111 Eco-control: The influence of management control systems on environmental and
economic performance
112 The role of accounting devices in performing corporate strategy
113 Mechanisms of performance measurement for creating strategic alignment in thai
public sector
114 Recent development of performance measurement: a literature review
115 Untitled
116 Balancing Multiple Competing Objectives with a Balanced Scorecard
117 The Effects of Leadership Styles and Use of Performance Measures on Managerial
Work-Related Attitudes
118 Frameworks for performance management and control systems research
119 The design and use of performance management systems: An extended framework
for analysis
120 Voluntary vs. Forced Financial Restatements: The Role of Board Independence
121 Performance measurement design within its organisational context-Evidence from
China
122 Short and long translations: Management accounting calculations and innovation
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 170

management
123 Enterprise risk management and firm performance: A contingency perspective
124 Management Control Systems in a Non-Enterprise Network: The Greenhouse Gas
Protocol Initiative
125 Controlling International Joint Ventures: An Investigation of Australian Parent
Partners
126 Determinants of contract terms for professional services
127 Reasons for management control systems adoption: Insights from product
development systems choice by early-stage entrepreneurial companies
128 Risk management and calculative cultures
129 A contingency theory perspective on the risk management control system within
Birmingham City Council
130 Information system integration, enabling control and performance
131 Books to be practiced: Memory, the power of the visual, and the success of
accounting
132 Does the Balanced Scorecard Add Value? Empirical Evidence on its Effect on
Performance
133 The Relationship of Budgetary Participation and Reliance on Accounting
Performance Measures with Individual-Level Consequent Variables: A Meta-
Analysis
134 Accounting and Control, Entrepreneurship and Innovation: Venturing into New
Research Opportunities
135 Initial Retention of External Accountants in Startup Ventures
136 The Multiplicity of Controls and the Making of Innovation
137 The Choice of Interactive Control Systems under Different Innovation Management
Modes
138 In Search of Management Accounting Theory
139 How CFOs Determine Management Accounting Innovation: An Examination of
Direct and Indirect Effects
140 Analysis of Enterprise Operational Risk and Internal Control
141 Management accounting uses: empirical evidence within interorganiational
relationships
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 171

142 Management control systems as a package-Opportunities, challenges and research


directions
143 The relations between transactional characteristics, trust and risk in the start-up
phase of a collaborative alliance
144 The governance of lateral relations between and within organisations
145 An exploratory investigation of an integrated contingency model of strategic
management accounting
146 A review and discussion of management control in inter-firm relationships:
Achievements and future directions
147 Designing management control in hybrid organizations: The role of path creation
and morphogenesis
148 Management control systems as inter-organizational trust builders in evolving
relationships: Evidence from a longitudinal case study
149 The appropriateness of statistical methods for testing contingency hypotheses in
management accounting research
150 Applying a typology of management accounting change: A research note
151 Management control in the transfer pricing tax compliant multinational enterprise
152 Walking the talk? Supply chain accounting and trust among UK supermarkets and
suppliers
153 Forms, of use of non-financial measures: evidence from the manufacturing sector in
Navarra (Spain)
154 The juxtaposition of social surveillance controls with traditional organizational
design components
155 The decision-influencing use of performance measurement systems in relationships
between headquarters and subsidiaries
156 Accounting and the management of outsourcing: An empirical study in the hotel
industry
157 Top management adoption of a locally driven performance measurement and
evaluation system: A social network perspective
158 Accounting for the horizontal organization: A review essay
159 Economic incentives for voluntary reporting on internal risk management and
control systems
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 172

160 Effects of organizational process change on responsibility accounting and


managers' revelations of private knowledge
161 The role of manufacturing practices in mediating the impact of activity-based costing
on plant performance
162 The accountability demand for information in China and the US - A research note
163 Cybersecurity, capital allocations and management control systems
164 Environmental Cost Control in Enterprise based on the Supply Chain
165 Corporate governance in the Netherlands: an overview of the application of the
Tabaksblat Code in 2004
166 The role of management control systems in planned organizational change: An
analysis of two organizations
167 An empirical analysis of the levers of control framework
168 Defining management accounting constructs: A methodological note on the risks of
conceptual misspecification
169 The relationship between trust and control in international joint ventures: Evidence
from the airline industry
170 Supply-chain accounting practices in the UK retail sector: Enabling or coercing
collaboration?
171 Management control systems in early-stage startup companies
172 Management control, culture and ethnicity in a Chinese Indonesian company
173 The effect of network ties on accounting controls in a supply alliance: Field study
evidence
174 Management accounting as practice
175 Introducing the first management control systems: Evidence from the retail sector
176 The relationship between voluntary disclosure and independent directors in the
presence of a dominant shareholder
177 The issue of endogeneity within theory-based, quantitative management accounting
research
178 Explaining the non-adoption of post-completion auditing
179 Towards a more comprehensive understanding of the roles of management
accountants
180 Financial consequences in foreign subsidiary manager performance evaluations
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 173

181 Research on the ability of enterprise organization control under hyper competition
environment
182 Emergency logistics decision support system based on multi-agent system
183 The customer relationship management based on managerial cybernetics
184 Doing qualitative field research in management accounting: Positioning data to
contribute to theory
185 The structural modeling of operational risk via Bayesian inference: combining loss
data with expert opinions
186 Management control systems and strategy: A resource-based perspective
187 Organizational culture and performance measurement systems
188 Controlling strategy: Management, accounting and performance measurement
189 Assessing the quality of evidence in empirical management accounting research:
The case of survey studies
190 Enterprise resource planning systems, management control and the quest for
integration
191 A 'time-space odyssey': management control systems in two multinational
organisations
192 Productivity measurement and the relationship between plant performance and JIT
intensity
193 An exploratory study on the emergence of management control systems:
formalizing human resources in small growing firms
194 Intellectual capital performance measurement: Questioning its applicability to the
firm level management
195 The effects of the interactive use of management control systems on product
innovation
196 Accounting for flexibility and efficiency: A field study of management control
systems in a restaurant chain
197 Power, organization design and managerial behaviour
198 Forms of contingency fit in management accounting research - a critical review
199 Dealing with uncertainty in knowledge-intensive firms: the role of management
control systems as knowledge integration mechanisms
200 Interfaces of control. Technocratic and socio-ideological control in a global
management consultancy firm
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 174

201 The efficacy of third-party consultation in preventing managerial escalation of


commitment: The role of mental representations
202 Antecedents to management accounting change: a structural equation approach
203 Performance implications of strategic performance measurement in financial
services firms
204 Control in a teamwork environment - The impact of social ties on the effectiveness
of mutual monitoring contracts
205 Management trade-offs of internal control and external auditor expertise
206 Management control systems design within its organizational context: findings from
contingency-based research and directions for the future
207 Mapping management accounting: graphics and guidelines for theory-consistent
empirical research
208 Disciplinary constraints on the advancement of knowledge: the case of
organizational incentive systems
209 The role of performance measures and incentive systems in relation to the degree
of JIT implementation
210 Managing multiple dimensions of manufacturing performance - an exploratory study
211 Assessing empirical research in managerial accounting: a value-based
management perspective
212 Explaining management control structure variety: a transaction cost economics
perspective
213 Predicting change in management accounting systems: national culture and
industry effects
214 The relationship between two consequences of budgetary controls: budgetary slack
creation and managerial short-term orientation
215 An empirical study on the drivers of management control systems' design in new
product development
216 The appropriateness of RAPM: toward the further development of theory
217 Competitor-focused accounting: an exploratory note
218 Economic transition, strategy and the evolution of management accounting
practices: the case of India
219 Mapping methodological frontiers in cross-national management control research
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 175

220 The importance of national culture in the design of and preference for management
controls for multi-national operations
221 Stability to profitability: managing interdependencies to meet a new environment
222 Cross-cultural research in management control systems design: a review of the
current state
223 Firms, institutions and management control: the comparative analysis of
coordination and control systems
224 The role of budgets in organizations facing strategic change: An exploratory study
225 The use of organic models of control in JIT firms: generalising Woodward's findings
to modern manufacturing practices
226 Strategy, budgeting, and crisis in Latin America
227 Management accounting and control systems - MacIntosh,NB
228 Management control systems in research and development organizations: The role
of accounting, behavior and personnel controls
229 Quality strategy, strategic control systems, and organizational performance
230 Management control systems and strategy: A critical review
231 The operation of control systems in large audit firms
232 Multiple control systems, accrual accounting, and earnings management
233 The impact of manufacturing flexibility on management control-system design
234 The role of professional control in the management of complex organizations
235 An incentive to shirk, privately held information, and managers project evaluation
decisions
236 The perceived quality of internal control-systems and reports for state and local-
government
237 The modern industrial-revolution, exit, and the failure of internal control-systems
238 Management control-systems and the implementation of strategies
239 The attitudes of owner managers towards accounting control-systems following
management buyout

240 The management control systems of the future


241 Independent auditor perceptions of client strategic-planning processes - a
conceptual and empirical-investigation
E l c o n t r o l d e g e s t i n | 176

242 A decision-theory model of motivation and its usefulness in the diagnosis of


management control-systems
243 Linking quality strategy with management control-systems - empirical-evidence
from japanese industry
244 Effective use of management control-systems
245 The role of management control-systems in creating competitive advantage - new
perspectives
246 The enactment of management control-systems - a critique of simons
247 Handbook of management control-systems - belkaoui,a
248 Management control-systems and departmental interdependencies - an empirical-
study
249 The social construction of management control-systems
250 Criteria for management control-systems
251 Management control-systems
252 Management control-systems
253 Management information and control-systems
254 Pre-decision information and participative management control-systems
255 Criteria for management control-systems
256 Management control-systems
257 Executives guide to management accounting and control-systems
258 Program-management control-systems
259 Management control-systems impact on managers performance and satisfaction
260 Management control systems - text, cases and readings
261 Management control systems - cases and readings
262 Survey of progress and trend of development and use of automatic data-processing
in business and management control-systems of the federal-government as of
december 1957

Fuente: Elaboracin propia a partir informacin Bibexcel


E l c o n t r o l d e g e s t i n | 177