Sunteți pe pagina 1din 87

I. M.

Miclaus
MANAGEMENTUL CALITATII
Dr. Ioan Marian Miclaus
CUPRINS
1. CONTROLUL ..................................................................... 5
1.1. Definirea i importana controlului ....................................... 5
1.1.1. Controlul n organizaii....................................................... 7
1.1.2. Nivelele de control ............................................................. 8
1.2. Elementele procesului de control ......................................... 9
1.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor .. 10
1.2.2. Msurarea i evaluarea performanei ............................... 12
1.2.3. ntreprinderea de aciuni corective .................................. 15
1.3. Metode de control ................................................................ 16
1.4. Controlul calitii ................................................................ 17
1.5. Proiectarea sistemului de control......................................... 19
MANAGEMENTUL 1.5.1. Calitile unui sistem de control eficace .......................... 19
1.5.2. Factori de contingen de luat n considerare................... 21
2. CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR N
CALITATII ECONOMIA CONTEMPORAN ...................................... 24
2.1. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor..... 24
2.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei................... 25
2.1.2. Asigurarea calitatii ........................................................ 28
2.2. Caracteristici de calitate a produselor i serviciilor
industriale ................................................................................ 30
2.2.1. Caracteristici de calitate a produselor ........................... 30
2.2.2. Caracteristicile de calitate a serviciilor......................... 36
2.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate...................... 39
2.3. Organizarea activitilor referitoare la calitate n cadrul
intreprinderii............................................................................ 40
2.4. Asigurarea calitii potrivit standardelor internaionale... 45
2.5. Costurile calitii .............................................................. 47
2.6. Auditul calitii................................................................. 49
2006 3. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII ............ 51
3.1. Planificarea calitatii.......................................................... 53
3.2. Controlul proiectarii ......................................................... 54
3.3. Procesul de proiectare ...................................................... 56
2
I. M. Miclaus I. M. Miclaus
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3.3.1.Proceduri de proiectare................................................... 60 4.3.TQM - Factori critici ...................................................... 122
3.3.2.Analiza proiectului si alte verificari necesare ................ 60 4.4.TQM si Guru ai Calitatii.............................................. 125
3.3.3. Analiza modurilor de defectare si a efectelor 4.5. Instruire in domeniul calitatii ......................................... 131
defectarilor (AMDE) pentru proiectare................................... 63 4.5.1. Identificarea necesitatilor de instruire ......................... 131
3.3. Procesul de aprovizionare.......................................... 71 4.5.2. Ciclul instruirii abordare sistemica........................... 132
3.3.1.Monitorizarea si selectia subcontractantilor................... 72 4.5.3. Dezvoltarea fortei de munca........................................ 134
3.4.2. Clasificarea subcontractantilor ...................................... 73 4.5.4. Principii de instruire .................................................... 137
3.4. Controlul proceselor .................................................. 75 4.5.5. Cercurile calitatii ......................................................... 138
3.5.1. Analiza modurilor de defectare si a efectelor 5. SISTEME DE MANAGEMENT ALE CALITATII
defectarilor (AMDE) pentru proces ...................................... 76 SR EN ISO 9001 .................................................................. 141
3.5.2. Controlul proceselor factori dominanti .................... 78 5.1. Generaliti ..................................................................... 141
3.5.3. Calificarea procesului.................................................. 80 5.1.1. Abordare bazat pe proces .......................................... 141
3.6. Introducere in controlul statistic al proceselor (SPC 5.1.2. Relaia cu ISO 9004 .................................................... 144
Statistics Process Control)...................................................... .85 5.1.3. Compatibilitate cu alte sisteme de management ......... 145
3.6.1. Diagramele de control statistic ...................................... 86 5.2. Sisteme de management al calitatii cerinte ................. 146
3.6.2. Metoda tabelelor de esantionare.................................... 87 5.2.1. Domeniu de aplicare.................................................... 146
3.6.3. Masurarea dispersiei (variatiaei) ................................... 93 5.2.2. Referine normative..................................................... 147
3.6.4. Fisele de control statistic ............................................... 95 5.2.3. Termeni i definiii ...................................................... 147
3.7.Imbunatatirea continua a proceselor si conducerea 5.2.4. Sistem de management al calitii ............................... 148
statistica a acestora ................................................................ 100 5.2.4.1. Cerine referitoare la documentaie .......................... 149
3.7.1. Detectarea fata in fata cu prevenirea. .......................... 101 5.2.4.2. Manualul calitii ........................................................ 149
3.7.2.Controlul procesului si capabilitatea procesului .......... 103 5.2.4.3. Controlul documentelor............................................... 151
3.7.3.Controlul procesului si ciclul de imbunatatire 5.2.4.4. Controlul nregistrrilor............................................ 152
a procesului............................................................................ 103 5.2.5. Responsabilitatea managementului ............................. 152
3.8. Verificarea, validarea si controlul calitatii ..................... 105 5.2.6. Analiza efectuat de management............................... 154
3.8.1. Sistemul de masurare................................................... 108 5.2.7. Managementul resurselor ............................................ 155
3.8.2. Tehnici de control a calitatii........................................ 111 5.2.8. Realizarea produsului .................................................. 156
3.8.3.Tehnici de esantionare statistica utilizate in inspectie.. 112 5.2.9. Msurare, analiz i mbuntire................................ 165
3.7. Principiul Pareto ........................................................... 115 5.3. Responsabiliti ale responsabilului de calitate........... .171
3.10. Stadiul calitatii, identificarea si trasabilitatea BIBLIOGRAFIE ................................................................... 173
produsului.............................................................................. 118
4. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE TQM.. 119
4.1. Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM).............. 119
4.2. Principiile de baza ale TQM........................................... 120
3 4
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
de msuri care s corecteze abaterea. Oricum, valoarea funciei de
1. CONTROLUL control n mod esenial const n relaia sa cu planificarea i
delegarea activitilor.
1.1. Definirea i importana controlului n discuia noastr asupra rolului interpersonal al
managerului, am artat c muli manageri gsesc c este dificil s
Controlul poate fi definit ca procesul de urmrire i delege o parte din activitile lor. Cauza principal o constituie
supraveghere a activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt teama c subordonaii vor face ceva ru pentru care managerul va fi
ndeplinite aa cum au fost planificate i proiectate i, totodat, de responsabil. Astfel, muli manageri sunt tentai s fac ei nii
corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un toate lucrrile i s evite delegarea. Aceast rezisten n
proces de urmrire a performanei i ntreprinderea de msuri privina delegrii poate fi ns diminuat dac managerii dezvolt
sau aciuni care s asigure atingerea rezultatelor dorite sau un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate prevede
intenionate. Toi managerii sunt implicai n funcia de control, informaia necesar i feedback-ul privind performana
chiar i n condiiile n care unitile execut i ndeplinesc subordonailor crora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de
activitile aa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoate dac control este deci mai important, deoarece managerii trebuie s-i
unitile lor funcioneaz i execut n mod corespunztor sarcinile delege autoritatea, dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile
pn cnd nu au evaluat ce activiti au fost executate i nu au pe care subordonaii lor le elaboreaz i le iau, managerii au nevoie,
comparat performana real cu standardul dorit. de asemenea, de un mecanism feedback. Activitatea de control
Un sistem de control eficace asigur realizarea deplin, efectiv cere trei faze de baz sau componente:
integral a activitilor n modalitile sau cile care conduc la 1) stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor;
atingerea obiectivelor organizaionale. Criteriul de eficacitate 2) analizarea rezultatele n comparaie cu standardele;
pentru un sistem de control l reprezint nivelul sau gradul de 3) orectarea performanei care nu se potrivete cu
congruen pe care l asigur ndeplinirii obiectivelor. Dac un perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfctoare
sistem de control uneori conduce la congruena obiectivelor i sau aciunea de a valorifica avantajul oportunitilor (anselor) care
alteori la conflict n realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem au fost descoperite.
ineficace sau mai puin eficace dect s-a dorit. Un sistem de control managerial este similar unui termostat
Planificarea poate fi bine fcut, o structur organizaional dintr-o locuin. Temperatura selectat constituie obiectivul
poate fi creat pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor i performan sau standardul cu care se va compara temperatura
la fel salariaii pot fi direcionai i motivai. Dar toate acestea nu ne camerei. Termostatul este instrumentul de control. El
dau garania c activitile se vor desfsura aa cum au fost supravegheaz continuu temperatura camerei i trimite informaii la
planificate i c obiectivele managerilor sunt cutate, urmrite sursa de nclzire cnd temperatura coboar sub standardul sau
pentru a fi ndeplinite. Controlul este important pentru c el cnd este deasupra lui. Sursa de cldura - corectorul performanei -
constituie legtura final n lanul final al managementului: acioneaz pe baza informaiei, emannd mai mult cldur dac n
supravegherea pentru a se asigura c activitile se desfoar aa camer este prea rece sau oprindu-se cnd temperatura selectat
cum au fost planificate, iar cnd apar abateri semnificative, luarea este atins. Cnd o nou informaie este trimis de termostat, sursa
5 6
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
de cldur din nou va face ajustrile necesare, astfel procesul de Unele lucruri pot fi uor de msurat dar dificil de corectat.
control pare a fi ca un cerc vicios. De exemplu, este uor s numeri articolele, piesele defecte sau
reclamaiile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza
1.1.1. Controlul n organizaii defectelor sau ce determin reclamaiile consumatorilor. Fr
cunoaterea nici uneia din aceste cauze, managerii nu vor fi capabili
Mecanismele de control din organizaii sunt desigur mult s determine ce aciuni de corecie sunt necesare.
mai complexe dect termostatele. Toate organizaiile au mai mult n sfrit, unele lucruri sunt att de greu de msurat, ct i
dect un obiectiv, i toate aceste obiective sunt mult mai ambiioase greu de corectat. Cum putem n mod real s cunoatem i s
dect meninerea unei anumite temperaturi. spunem ct de satisfcui sunt salariaii notrii? Cum putem msura
ntr-o organizaie productoare, de exemplu, managerii vor calitatea relaiei dintre salariat i consumator? Chiar dac vom
vrea s controleze calitatea produselor fabricate; costurile forei de msura fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a crete
munc, resursele i energia; timpul necesar pentru producerea i satisfacia salariatului sau s mbuntim relaia salariat -
expedierea bunurilor; curenia i sigurana zonelor sau locurilor de consumator ?
munc. n plus, ei vor dori s controleze i s supravegheze Din cauza extinderii mari i a complexiti deosebite a
performana, prezena, fluctuaia i nivelele de satisfacie ale tuturor funciei de control, multe organizaii au sisteme de control multi -
salariailor organizaiei, precum i progresul nregistrat de toate nivel pentru a putea cuprinde mrimea, extinderea i diversitatea
unitile ctre obiective. activitii organizaionale.
ntr-o organizaie de servicii, managerii vor dori s
supravegheze i s controleze aceiai factori care intereseaz 1.1.2. Nivelele de control
salariaii lor i obiectivele organizaiei, dar de asemenea, vor fi
interesai de viteza i calitatea serviciului, calitatea relaiei dintre Toate organizaiile reclam trei nivele de management de
salariai i consumatori, costurile de producere i livrare a baz: tehnic, administrativ i instituional.
serviciului. n mod similar, sistemele de control vor fi astfel proiectate
n plus, toate organizaiile sunt supuse anumitor cerine i incat s operze la aceste trei nivele. Activitile ntreprinse la
limitri legale, i managerii vor trebui s controleze activitile fiecare nivel vor diferi, dar dac au fost proiectate s funcioneze
firmei lor sau ale salariailor lor pentru a se asigura de respectarea eficace ca un sistem, mpreun ele vor permite organizaiei s
legalitii. rspund la un larg numr de diferite perturbaii.
Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri La nivelul tehnic, cel mai comun i obinuit tip de
vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. controale, sunt acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel
Unele cum ar fi msurarea i controlul stocului sunt mai uor de tehnic supravegheaz i prevd feedback-ul pentru performana
realizat. Dac avem prea puine uniti n stoc nu avem dect s operaional i intesc la performana standardizat de ndeplinire a
emitem o comand mai mare, dac invers avem prea multe uniti obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasific standardele
n stoc vom comanda mai puin sau deloc. de corecie sau performana ideal i specific aciunea corectiv de
a fi luat cnd performana se abate de la standar.

7 8
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
Controalele de nivel administrativ, urmresc performana fabric are responsabiliti diferite fata de vicepreedintele cu
unitilor organizaiei, cum resursele sunt folosite i fac singure finanele - responsabil de proiectarea unui sistem de control
obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. n plus, financiar, dar amndoi vor utiliza elemente de baz ale procesului
controalele de nivel administrativ pun problema dac controalele de control.
tehnice sunt corespunztoare . Referindu-ne la exemplul nostru cu Cele trei faze sau trepte n proiectarea unui sistem de control
termostatul, un control administrativ va pune problema dac sunt :
temperatura este numai msura potrivit de confort: poate c 1. Stabilirea standardelor de performana i a obiectivelor.
umiditatea, lumina i curentul vor fi incluse ca si criterii de confort. 2. Msurarea i evaluarea performanei comparativ cu
Folosind controalele administrative, managerii pot coordona standardele.
activitile de munc i alocrile de resurse printre uniti sau s 3. ntreprinderea de aciuni corective, de ajustare a
ajusteze controalele de nivel tehnic. standardelor sau de a aciona n scopul valorificrii avantajului unei
Controalele la nivel instituional, sunt "sisteme de oportuniti descoperite
ghidare sau misiunea i valoarea cadrelor care ghideaz aciunea i
decizia i elaborarea deciziei afectnd organizaia in ansamblul ei. 1.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor
Organizaiile sunt de asemenea controlate de fore externe .
Aa cum am vzut n capitolul privind mediul organizaional, Prima etap n proiectarea sistemului de control este de a
fiecare organizaie opereaz ntr-un mediu schimbtor i este specifica obiectivele de performan i standardele. Un standard
afectat de forele sociale, concureniale i juridice. este o valoare sau un criteriu cu ajutorul cruia performana
Controlul social al organizaiei este controlul societii real poate fi comparat. Dac obiectivul este responsabilitatea
asupra aciunii organizaionale. Societatea ateapt un mediu curat managerului de la nivelurile tehnic, administrativ sau instituional,
sigur precum i produse i servicii curate, sigure i de ncredere. standardele vor fi derivate din scopurile i obiectivele care au fost
Guvernul foreaz sau ntrete aceste perspective prin reglementri stabilite.
i inspecii. Agenii guvernamentale stabilesc standardele de Tipurile de standard
performan i inspectorii n mod periodic, controleaz pentru a Managerii pot stabili i folosi multe tipuri de standarde.
vedea dac aceste standarde sunt ndeplinite. Dac nu, organizaia Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate i cost -
violatoare sau n culp va trebui s-i corecteze deficienele i stabilete un nivel dorit al rezultatelor i sunt denumite rezultat.
poate chiar fi nchis definitiv sau temporar. Deci standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al
rezultatelor astfel precum timpul, calitatea, cantitatea sau costul.
1.2. Elementele procesului de control Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite n
mod obinuit de manageri la toate nivelele pentru a msura
Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru performana din interiorul organizaiei. Ele sunt importante, de
control, chiar dac specificul acelei responsabiliti difer n funcie asemenea, pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaie
de fiecare situaie din faa managerului. Managerul care proiecteaz ca un ntreg din considerarea mediului - lumea exterioar .
un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului ntr-o
9 10
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
Veniturile acionarilor i raportul pre-ctig sunt dou 1.2.2. Msurarea i evaluarea performanei
asemenea exemple, ele fiind uor de msurat i comparat cu acelea
ale altor organizaii. A doua etap n procesul de control este de a msura i
evalua performana. Performana real trebuie s fie comparat cu
Standardele de comportare, definesc sau elaboreaz performana dorit, aa cum a fost stabilit de standard. Msurarea
modalitatea n care o activitate este executat i etapele n poate fi continu, aa ca n cazul calitii aerului n capacitile
performaa n execuie. Ele sunt n general folosite n situaii unde nucleare, sau periodic (cu intermiten), aa ca n cazul punctelor
standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile n cheie sau critice n proiectele de cercetare i dezvoltare pe termen
determinare, msurare. De exemplu, stardardele rezultat vor fi lung.
aplicate pentru a determina ct de bine un manager administrativ a Distribuirea n timp a controlului. Exista trei perioade
crescut sau a dezvoltat subordonaii si pentru a crete spiritul de generale de timp n care mecanismele de control pot fi acionate:
responsabilitate. n aceste situaii, standardele se vor concentra pe 1. precontroale ;
activiti i comportri specifice. 2. controale concurente ;
3. postcontroale.
Bazele determinrii standardului. Controalele efectuate nainte ca (munca) lucrrile s aiba loc
Determinarea standardelor de performan este o sarcin sunt denumite "controale n avans" sau precontroale. Scopul
dificil. precontroalelor este de a elimina activitile i comportarea care
O metod de stabilire a unui standard este aceea bazat pe sunt considerate i vzute ca o cauz a eecurilor n performan.
experiena individual sau a corporaiei. Aceste standarde sunt n Precontroalele servesc deci ca o funcie de prevenire a mentenanei.
general denumite standarde istorice. Nivelurile vnztorilor, Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire i
profiturilor, calitii i cantitii pot fi evaluate pentru a servi ca comunicare efectiv a cerinelor sarcinii sunt exemple de
baz pentru nivelurile scontate n viitor. Dac n anul trecut linia de precontroale.
asamblare a meninut o producie de 2000 uniti pe zi, cu o medie De exemplu, un program de control la nivel administrativ
a unitilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 este sistemul preventiv de mentenan pentru tot echipamentul i
uniti i/sau o descretere a unitilor defecte la 10 sau zero toate mainile. Acest sistem reduce probabilitatea eecului sau
defecte. abaterii de la standard.
Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experiena Mecanismele de control folosite n timp ce lucrrile,
altora, i pot fi folosite pentru a conduce organizaiile. La nivel activitile sunt executate sunt numite controale concurente sau
instituional, de exemplu, performana financiar a unei companii controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de control
este comparat cu altele din aceeai ramur, pentru a msura i concurent. Prin analiza practicilor i cerinelor trecute de comand,
progresul i succesul. Un avantaj al acestor standarde fa de cele o organizaie cunoate cnd s asambleze anumite piese sau
istorice, este c sunt orientate ctre prezent i foreaz organizaia produse pentru a menine stocul la nivelurile acceptabile.
s in pasul cu condiiile externe. Redresarea sau refacerea stocului asigur c destule piese
vor fi disponibile cnd sunt necesare i c mrimea optim de

11 12
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
comand este folosit pentru o livrare, aprovizionare mai ieftin i Principalele cauze ale abaterilor de la standarde
rapid . 1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile
Controale de tipul "Da/Nu" sunt n mod obinuit controale (exagerate) fcute de management atunci cnd sunt dezvoltate
concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de standardele i planurile?
inspecie la fazele intermediare ale unei operaii. Cnd un produs 2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare,
sau serviciu ajunge la o faz desemnat ca fiind critic, el va trebui dificil de msurat sau prea subiective? Au sens standardele n
s ndeplineasc un anumit standard sau criteriu nainte de a se lumina condiiilor care predomin n organizaie?
deplasa la faza urmtoare. Aceste controale pot opera n multe 3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite
puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei pentru performana pe care managementul ncearc s o
maini trebuie inspectate nainte de a fi trimise n zona produciei supravegheze? Dac performana acceptabil se situeaz ntr-un ir
(asamblrii) dac ele sunt gsite ca nesatisfctoare, nu vor fi de valori, care sunt graniele acestui ir?
trimise. n timpul fazelor de producie, mainile sau produsele de 4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative.
asemenea pot fi testate pentru a vedea dac ele ating specificaiile Principiul excepiei face managerii s acorde atenie numai
sau standardele, dac nu, ele sunt scoase din flux i meninute problemelor semnificative, lsnd problemele mai puin
pentru a fi mbuntite. Controalele de tipul Da/Nu, cnd sunt semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le
folosite eficace pot fi deopotriv i preventive i corective. rezolva. Uneori, un salariat poate subestima importana sau
Postcontroalele sunt ntreprinse cnd activitatea sau sarcina semnificaia problemei i astfel scap ateniei managerului potrivit.
a atins completa finalizare i este ntreprins inspecia final, n cel mai ru caz, managerul nu va putea recunoate semnificaia
identificarea cine este responsabil pentru succes sau eec. Strategia problemei sau n mod deliberat ignor importana ei.
i rspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel 5. O frecvent insuficien n msurare. Deoarece este
instituional. costisitor a evalua performana, managerii au de decis dac
nelegerea abaterilor. Cnd performana este evaluat nu avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale
este de ajuns s se uneasc abaterile aprute. Managerii de sau mai mari dect costul. Aceasta poate conduce la o frecven
asemenea trebuie s neleag de ce standardele stabilite nu au fost relativ mai mic a controalelor i de aici rezult o mai mare
atinse. A fost o defeciune ntr-o arie sau domeniu care necesit s probabilitate de a se produce abateri n sistem.
fie mbuntit ameliorat? Abaterile au fost pentru c managerii 6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte
implicai au greit, sau condiiile care nu sunt sub control din variabil; chiar i cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect
oricare organizaie au afectat performana? n prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijena sau lipsa de
Sunt cauze mult mai complexe pentru care performana cunotine sunt factori umani care pot contribui la abateri de la
real nu a ntlnit standardele stabilite de management. Dm mai standardele de performan.
jos o mulime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, 7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz
care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor i problemelor ntr-un mediu extern dinamic, n continu schimbare asupra cruia
bine cunoscute din organizaii. au puin control sau deloc. Aceste fore ale mediului pot merge pe o
gam foarte divers, de la starea vremii (ploi toreniale, secet,
13 14
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
nzpezire i uragane) la aciuni ale concurenilor, la decizii organizaie sau proiectul depete standardele, acestea vor fi
guvernamentale . ajustate n sus.
Standardele care sunt prea joase ori prea ridicate, ori prea
1.2.3. ntreprinderea de aciuni corective uoare prea dificil de atins reprezint o primejdie organizaional.
Aceasta ncurajeaz sau sdete n salariat nencrederea i dispreul
Managerii au cteva opiuni n fa dup evaluarea fa de sistemul i procesul de control.
performanei i identificarea cauzelor abaterii de la standarde:
1) s nu se ntreprind nimic, 1.3. Metode de control
2) s corecteze problema,
3) s revizuiasc sau s modifice standardul folosit, Sunt cteva ci diferite n care managerii pot exercita funcia
4) s valorifice avantajul unei oportuniti descoperite. de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau
Adesea, un sistem de control va indica managerului c abaterile neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur c cele mai multe
sunt mici sau neexistente, i ca performan organizaia este pe organizaii folosesc combinaii ale acestor metode.
fgaul bun, predeterminat. Dac problemele nu sunt semnificative, Controlul intern este n esen un autocontrol sau
iar remedierea lor este costisitoare i cere mult timp, probabil c autodisciplin, respectiv o metod n care un individ sau un grup
este mult mai bine pentru manageri s nu ntreprind nimic. stabilete propriile standarde i urmrete i corecteaz propria
Problemele semnificative, ns, cer aciuni manageriale performan. Controlul intern apare deci cnd un individ sau un
decisive. Identificarea motivelor din cauza crora standardele nu au grup determin ce obiectiv specific este de ndeplinit, ce sarcini
fost atinse ajut managerii n a determina ce aciuni corective sunt de executat pentru ndeplinirea lui, cnd urmrete propriul
trebuie s ia, s ntreprind. progres i corecteaz el nsui ce este necesar n timpul procesului.
Uneori obiectivele i standardele vor fi revizuite. De Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritii
exemplu, s presupunem c dup folosirea celor mai bune formale al organizaiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de
previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% cretere a raportare ierarhic i supraveghere impus de alii. Controalele
vnzrilor n urmtorul an. Managerii vor organiza vnzrile i vor externe reprezint un cadru n care salariaii pot s-i exercite
stabili obiectivele financiare n strns legtur cu creterea propria discreie.
vnzrilor. Sistemul de control va fi ajustat s msoare performana Controalele formale sunt aranjamente n care managerii
(adic fiecare agent trebuie s creasc clientela cu 2% i creterea determin standarde de performan, urmresc performana i
vnzrilor generale cu 1% pe lun) comparativ cu obiectivul feedback-ul i iau aciuni corective. Cu alte cuvinte, controalele
organizaional. Dac n mijlocul anului apare o recesiune, nivelul formale urmresc n mod tipic procesul de control n cele trei faze
vnzrilor oricum va cdea sub nivelul prevzut i clientela poate s descrise nainte. Cele mai multe din controalele pe care le-am
nu creasc. Un curs rezonabil de aciune n aceast situaie va fi s discutat sunt de departe controale formale.
se modifice obiectivele i standardele, coborndu-le pentru a Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmrire i
reflecta cderea general a economiei. n caz contrar , dac o ajustare a standardelor care sunt ntreprinse n mod spontan n
cursul activitii execuiei. Prin cutreierarea unitii, managerul

15 16
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
nelege literalmente micarea care are loc n ntreaga firm i Asigurarea calitii are o mai mare concentrare dect
discuta cu oamenii. Aceasta este realizat pe baze spontane i controlul calitii. Asigurarea calitii este implicat nu numai cu
neformale, dar ea este important deoarece n acelai timp se direcionarea problemelor, ci i n prevenirea problemelor de
acoper ntregul teritoriu. n al doilea rnd, ele sunt necesare pentru calitate. Ca atare, asigurarea calitii este o ncercare de a asigura
a ine oamenii informai despre cum merge firma i n special calitatea nainte ca produsul sau serviciul s fie vndut. Fiecare
despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. n al treilea msur ntreprins pentru creterea calitii, poate duce la creterea
rnd, motivatia acestui circuit este faptul ca el este deopotriv costurilor de producie dar aceste costuri trebuie s aduc, prin
sincer, i plcut. creterea calitii produselor, beneficii importante.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control i cele Controlul de calitate total. n mod tradiional, controlul
mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a calitii a fost responsabilitatea departamentului de control al
produce informaii despre o anume activitate particular sau set de calitii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca
activiti pe baz de rutin i sunt previzibile. Acestea sunt acceptabil a fost nivelul la care departamentul produciei a vrut s
controalele sistematice. adere. Oricte defecte erau gsite, departamentul trebuia s le
Controalele ad-hoc sunt ntreprinse separat de programele corecteze. Dar, recent organizaiile se strduiesc s obin i s
organizaiei. De exemplu, managementul devine interesat n menin calitatea ntr-o modalitate mult mai comprehensiv, mai
practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca integral.
o firm de contabilitate s conduc o verificare anume a practicilor Astzi, multe organizaii au adoptat o strategie a
unitii. Managerii adesea se angajeaz n studii speciale a unor controlului total al calitii. Conceptul a fost defint n anul 1961,
probleme i activiti din organizaie . n SUA de A.V. Feigenbaum n cartea "Controlul Calitii
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade Totale", dar pentru aderarea i implementarea lui au fost necesari
scurte sau ele pot deveni parte a sistemului funcionrii de raportare mai mult de 20 de ani.
al unei orgainizaii. Controlul calitii totale este un proces de control al calitii
care repartizeaz sau atribuie responsabiliti pentru calitate fiecrui
1.4. Controlul calitii muncitor i nu numai unei mini de manageri.
Procesul controlului calitii totale este o ncredinare pentru
Controlul calitii este procesul meninerii i garantrii unui control. El accentueaz deplina participare a tuturor salariailor; toi
nivel de calitate n produsul sau serviciul livrat. Este extrem de muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea i corectarea
dificil de a realiza acest control, fr doar i poate important. defectelor.
Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la
scar mare, inspeciile de calitate, i stabilirea unor standarde rigide 1.5. Proiectarea sistemului de control
de acceptare pentru a asigura calitatea n produse nainte ca ele s
fie fabricate. S vedem, n final, cum sunt proiectate sistemele de control.
Garantarea calitii serviciilor este mai grea deoarece ele Dou sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de
sunt consumate n acelai timp n care ele sunt produse. sistem. Care sunt calitile care trebuie s le aiba un sistem eficace

17 18
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
de control i care sunt factorii de contingen necesari a fi fost nregistrate, n final aceste rapoarte au fost apoi transmise.
considerai n selectarea sistemului de control? Dup 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a
fost eliminat.
1.5.1. Calitile unui sistem de control eficace 4. Flexibilitatea.
Controalele efective, eficace trebuie s fie destul de flexibile
Sistemele de control eficace tind s aib n general aceleai pentru a ajusta sau/i anuna schimbarea sau a alege noile
caliti. Desigur c importana acestor caliti variaz cu situaia, oportuniti. Puine organizaii sunt n faa unor medii aa de stabile
dar putem generaliza c urmtoarele caracteristici vor face un ca s nu fie nevoie de flexibilitate; chiar i structurile puternice,
sistem de control mult mai eficace. mecaniciste, reclam controale care pot fi ajustate n timp i cnd
1. Precizia (exactitatea). condiiile se schimb.
Un sistem de control care genereaz informaie inexact 5. nelegerea (posibilitatea de a fi neles).
poate determina o nereuit n ntreprinderea aciunii, deoarece el Controalele care nu pot fi nelese nu au valoare. Este uneori
rspunde la o problem care nu exist. Un sistem de control exact necesar, deci s nlocuim instrumentele sau tehnicile de control
este de ncredere i produce date valide. sofisticate cu controale mai puin complexe. Un sistem de control
2. Oportunitatea. care este dificil de neles poate determina greeli, frustrarea
Controalele vor reclama atenia managementului pentru salariailor i n final este ignorat.
variaiile de timp i s previn serioasele nclcri ale performanei 6. Criterii rezonabile.
unei uniti. Informaia cea mai bun are o valoare foarte mic dac Standardele de control trebuie s fie rezonabile i
este depit. Deci un sistem de control eficace trebuie s prevad realizabile. Dac ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor
informaia la timp. fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele
3. Economia. care sunt rezonabile: ele vor provoca i impulsiona oamenii s
Un sistem de control trebuie s fie rezonabil de economic, ating nivelele ridicate de performan fr a fi demobilizatoare sau
pentru a funciona. Orice sistem de control are s justifice s ncurajeze decepia.
beneficiile pe care le d n legatur cu costurile pe care le necesit. 7. Plasarea (localizarea) strategic.
Pentru a minimiza costurile, managementul va ncerca s impun Managementul nu poate controla orice i fiecare lucru care
cea mai mic cantitate de control care este suficient pentru a are loc n organizaie. De aici rezult c managerii vor amplasa
produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru
de contabilitate dintr-o firm productoare crede c numrul performana organizaiei. Adic vor fi concentrate acolo unde au
negocierilor de control pe care biroul su le genereaz nu sunt loc abateri de la standard i unde este probabilitatea cea mai mare
efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul su s de a aprea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagub.
omit toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de ntr-un departament unde costurile forei de munc sunt de 20.000
40% din omisiunile expediate nu au pus nici mcar un semn de USD pe lun i costurile de pot de 50 USD lunar, un procent de
ntrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat 5% depire la primele este mult mai critic dect 20% depire la
omiterea lor i n urmtoarea lun. Puine plngeri i reclamaii au ultimele costuri.
19 20
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
8. Accentul pe excepie. neformale i mai personale. Controlul concurent prin supravegherea
Deoarece managerii nu pot controla toate activitile, ei vor direct este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu ct
plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenia organizaia crete n mrime, supravegherea direct este mult mai
numai prin excepie. Un sistem pe baz de excepie trebuie s probabil s fie sprijinit de un sistem formal extins. Organizaiile
asigure ca managerul s nu fie copleit de informaii privind foarte mari se bazeaz pe controale nalt formalizate, impersonale i
abaterile de la standard. cu feed-back.
9. Criterii multiple. Poziia i nivelul din organizaie.
Managerii i salariaii deopotriv vor cuta s "arate bine" n Cu ct este mai nalt poziia unei persoane n organizaie,
privina criteriilor care sunt controlate. Dac managementul cu att un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta
controleaz folosirea unei singure msuri astfel ca unitatea de reflect ambiguitatea crescut n msurarea performanei, cu ct o
profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna nfiare" a acestui persoan se deplaseaz n sus n ierarhie. Invers, slujbele sau
standard. Msurile multiple ale performanei fac s descreasc posturile de la nivelele inferioare au definiii clare ale performanei,
aceast concentrare ngust. Criteriile multiple au un efect pozitiv care permit o mai ngust interpretare a performanei slujbei.
dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat dect unul Controalele vor fi deasemenea croite s reflecte obiectivele unitii.
singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur i simplu s "arate Gradul de descentralizare
bine". n plus, deoarece performana poate rareori fi obiectiv Cu ct gradul de descentralizare este mai mare, cu att
evaluat printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibil o managerii au nevoie de feed-back privind performana decidenilor
mai precis evaluare a performanei. subordonai. De aici, managerii care deleag autoritatea sunt n
10. Aciunea corectiv. ultim instan responsabili pentru aciunile acelora crora le-a
Un sistem de control efectiv nu numai c ne arat cnd o delegat autoritatea, ei vor dori sigurana corespunztoare c
abatere semnificativ de la standard apare, dar totodat sugereaz deciziile subordonailor sunt eficiente.
ce aciune va fi ntreprins pentru a consemna abaterea. Controlul, Cultura organizaional
trebuie s evidenieze i problema i soluia specific. Cultura organizaional poate fi una de ncredere, bazat pe
autonomie i deschis, sau una de team i represalii. n prima, se
1.5.2. Factori de contingen de luat n considerare sconteaz a se ntlni msuri de control neformale i de autocontrol,
n ultima, sisteme de control formal i mai mult impuse de afar. Ca
n timp ce aceste generalizri cu privire la sistemele efactive i n cazul stilurilor de leadership (conducere real i neformal),
de control prevd direcii de ghidare bune, validarea lor este tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere
influenat de factorii situaionali. S vedem cteva din variabilele a conflictului i gradul de participare a membrilor organizaiei la
cheie de contingen pe care s le lum n considerare cnd elaborarea deciziei, timpul i nivelul controalelor vor fi compatibile
proiectm un sistem potrivit de control. cu cultura organizaional.
Mrimea organizaiei. Importana activitii
Sistemele de control vor varia n acord cu mrimea Importana unei activiti influeneaz decizia de a fi
organizaiei. O firm mic se bazeaz pe instrumente de control mai controlat i modul n care se va realiza. Dac controlul este
21 22
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
costisitor i repercusiunile sau consecinele erorilor sunt mici, 2. CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR
atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. N ECONOMIA CONTEMPORAN
ns dac eroarea va fi deosebit de periculoas pentru organizaie,
este foarte probabil extinderea si intensificarea controalelor chiar O analiz succint a tabloului economic mondial al anilor
cnd costul este ridicat. 90 permite evidenierea unor trasturi definitorii incontestabile:
diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri, sub impactul
dezvoltrii rapide a tiinei i tehnicii, mondializarea pieelor i
clienilor i ale creterii exigenei societii. n aceste condiii,
calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca un factor
determinant al copetitivitii ntreprinderilor.
Pe de alt parte, se manifest un interes crescnd fa de
problemele asigurrii calitii la nivel naional, regional i
internaional. Se vorbete tot mai insistent despre fenomenul
standardelor ISO 9000, standarde cu un impact deosebit asupra
comerului internaional.

2.1. Cadrul conceptual al calitii produselor i


serviciilor
Calitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce
face extrem de dificil definirea ei din punct de vedere tiinific.
Discipline ca filozofia, economia i cele tehnice dau un neles
diferit acestui termen.
n literatura de specialitate in conceptul de calitate a
produselor i serviciilor se regsesc mai multe accepiuni. La fel, n
practica economic. Astfel, calitatea este definit ca reprezentnd
"satisfacerea cerinelor clientului", "disponibilitatea produsului",
"un demers sistematic ctre excelena", "conformitatea cu
specificaiile", "corespunztor pentru utilizare" etc.
Calitatea este, deci, o noiune complex care poate fi
definit ca expresie a gradului de utilitate social a unui
produs sau serviciu. Ea reflect msura n care, prin
ansamblul caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia

23 24
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

pentru care a fost creat i respect restriciile impuse de - calitatea rezultat din definirea nevoilor fata de produs;
societate privind eficiena economic i protecia - calitatea concepiei produsului;
mediului ambiant. - calitatea conformitii produsului cu concepia sa;
- calitatea care rezult din susinerea produsului pe
2.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei durata ntregului ciclu de via.
n cazul serviciilor pot aprea diferene n ceea ce
Calitatea produselor se creeaz n procesul de privete percepia calitii intre:
producie, dar se constat i se testeaz n procesul de - ateptrile clienilor i percepia conducerii;
utilizare a acestora. De aceea se impune precizarea - percepia conducerii i specificaia calitii serviciului;
- specificaia calitii serviciului i comunicarea cu
deosebirilor dintre noiunea de calitate a produciei i cea de
exteriorul;
calitate a produselor. - serviciul ateptat i serviciul perceput de client.
Calitatea produciei are o sfer mai larg de
Dac aceste diferene sunt mari, calitatea serviciului
cuprindere. Ea se refer att la concepie, la nivelul tehnic, la
va fi puternic afectat.
tehnologiile de fabricaie, ct i la produsele rezultate n urma
procesului de producie. Calitatea are un caracter dinamic, determinat de
Calitatea produselor este expresia final a calitii faptul c procesele de producie se modific la intervale de
proceselor de producie, care sintetizeaz performanele tehnice, timp tot mai scurte, iar exigenele consumatorilor fa de produs
sunt tot mai ridicate.
economice, psiho-senzoriale, de disponibilitate, etc.
Raportul de interdependen dintre productor i
Pe de alt parte, calitatea produselor comercializate
consumator se manifest n producerea de mijloace de munc:
este perceput n mod diferit de ctre clieni i furnizori.
calitatea produciei asigur realizarea de mijloace de munc de
De aceea, se face distincie ntre calitatea industrial
o calitate superioar; reintroduse n procesul de producie,
(tehnic) i calitatea comercial a produsului.
Calitatea industrial reprezint conformitatea acestea determin perfecionarea lui i creeaz condiii
produsului cu documentele tehnice normative (standarde, fie materiale pentru creterea calitii noilor produse.
tehnice etc.). Privit n continuitatea sa, acest proces poate fi
Calitatea comercial este determinat de o serie considerat un proces de reproducie lrgit a calitii.
de factori ca: fiabilitate, mentenabilitate, termen de garanie, Acesta cuprinde o serie de activiti care pornesc de la
gam sortimental, finisaj, ambalaj, asisten tehnic acordat prospectarea pieei i abordeaz ntregul ciclu industrial de
beneficiarului, costuri de ntreinere sczute. fabricare a produselor: cercetare tiinific, elaborarea
Potrivit standardului ISO 9000, comportarea n documentaiilor constructive i tehnologice, pregtirea i
utilizare a produsului poate fi influenat de: desfurarea procesului de producie, controlul acestuia,

25 26
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

ncercri i probe, analize, activitatea de desfacere, service. Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd
Proiectarea trebuie s conceap produsele "ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer
corespunztor cerinelor calitative, etap n care nivelul tehnic aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
i calitativ reprezint prima prioritate. Conform acestei definiii:
De cele mai multe ori informaiile despre calitate calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic,
trebuie s se extrapoleze, deoarece cele mai cunoscute se ci printr-un ansamblu de caracteristici;
refer la produse fabricate n trecut, uzate moral. Concepia calitatea nu este de sine stttoare, ea existnd numai n
de proiectare trebuie verificat pe baza ncercrilor relaia cu nevoile clienilor;
prototipului i seriei zero, iar pentru produsele de mare calitatea este o variabil continu;
complexitate, omologarea seriei zero se face dup efectuarea prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile
ncercrilor de fiabilitate. exprimate ci i cele implicite.
Interdependena dintre calitatea concepiei de proiectare,
calitatea produciei i a produsului poate fi evideniat cu 2.1.2. Asigurarea calitatii
ajutorul triunghiului calitii (fig.nr.2.1.)
n paralel cu schimbrile tehnologice i socio- culturale
rapide, au evoluat i modalitile de asigurare a calitii produselor
i serviciilor. Analiznd aceast evoluie putem pune n eviden
Cerintele
mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru
clientilor
astfel de etape:
Calitatea Calitatea asigurarea calitii prin control;
produsului conceptiei asigurarea calitii prin metode statistice;
asigurarea calitii prin motivarea personalului;
concepte integratoare de asigurare a calitii.
Asigurarea calitii prin control acoper prima jumtate
a secolului nostru. n aceast perioad au dominat teoriile
Caracteristici Caracteristici tayloriste de organizare tiinific a muncii. Aceste teorii s-
de calitate a Calitatea de calitate a au regsit n principiile de management, ct i n organizarea
produsului Productiei documentatiei activitilor din ntreprindere concretizndu-se n procesul de
tehnice descompunere a procesului de producie a unui produs n operaii
elementare, limitarea responsabilitilor, specializarea unitilor
Fig.2.1 Triunghiul calitatii funcionale. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei
care le executa i cei care controleaz ndeplinirea lor.

27 28
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al Calitatea produselor i serviciilor n economia
componentelor, urmrindu-se identificarea i eliminarea celor contemporan vehiculeaza ideea abordarii sistemice a relaiilor
necorespunztoare. Atenia era concentrata asupra produsului i client-furnizor. Se contureaz astfel apariia unui nou concept
mai puin a procesului, urmrindu-se verificarea post-proces a "Total Quality Management" - TQM n care capt important
conformitii cu specificaiile. Prin asigurarea calitii se ntelege orientarea consecvent spre "proces", urmrindu-se optimizarea
deci, respectarea acestor specificaii. proceselor de pe ntreaga traiectorie a produsului, ncepnd cu
Asigurarea calitii prin metode statistice este etapa studiile de pia pentru identificarea nevoilor i pna la faza de
corespunztoare anilor '50. Primele lucrri privind controlul post-utilizare, a reintegrrii n natur a rezultatelor acestui proces.
statistic al calitii sunt publicate n anii '20 cnd autorii propun
folosirea fiei de control statistic a calitii. n ntreprinderi 2.2. Caracteristici de calitate a produselor i
folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe serviciilor industriale
fluxul tehnologic, urmrindu-se identificarea cauzelor apariiei
defectelor, n scopul prevenirii lor n procesele ulterioare; 2.2.1. Caracteristici de calitate a produselor
Asigurarea calitii prin motivarea personalului este
Pentru ca un anumit produs s fie de calitate trebuie s
corespunztoare anilor '60 i pune accentul pe motivarea
corespund exigenelor consumatorilor, iar pentru a ndeplini
personalului n asigurarea calitii. Pe plan internaional pot fi
aceste exigene trebuie s aib caracteristici de calitate.
puse n eviden mai multe direcii, relativ independente. n SUA
sunt elaborate programe "zero defecte". n Japonia plecnd de la Din punctual de vedere al cerinelor i exigenelor
acelai concept s-au nfiinat cercurile de calitate. Acestea au consumatorilor, caracteristicile de calitate pot fi: tehnice;
captat o mare extindere, scopul lor fiind de a preveni defectele economice; psiho-senzoriale; de ordin social general; de
prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate disponibilitate.
promoveaz autocontrolul i utilizarea unor mijloace de stimulare a) Caracteristicile tehnice se refer la nsuirile
materiale i morale pentru asigurarea calitii. produselor industriale i se concretizeaz ntr-o serie de
Concepte integratoare de asigurare a calitii proprieti fizice, chimice, biologice. Ele se determin cu ajutorul
corespunde anilor '80 i i-au gsit aplicabilitatea n primul rnd n unor indicatori cuantificabili.
Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC, Caracteristicile tehnice ale unui produs complex sunt
desemnnd activitatea de inere sub control a calitii n multiple i variate, ns prezint importan diferit n stabilirea
ntreprindere i devenind astfel o problem naional. Aceast i aprecierea nivelului calitativ al produsului.
abordare cuprinde curnd i rile vest europene i se orienteaz n funcie de importana lor, caracteristicile tehnice se pot
tot mai mult ctre activitile desfurate pentru asigurarea grupa n:
calitii la clieni, implicaiile proceselor i rezultatelor acestora - caracteristici critice (parametri critici), care au rol
asupra mediului nconjurtor. hotrtor n aprecierea calitii produsului. n cazul nerealizrii

29 30
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

lor, produsul nu poate fi ncadrat n calitatea prevzut sau devine


necorespunztor scopului urmrit; e) Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o
- caracteristici principale, a cror nerealizare influeneaz grup distinct datorit proliferrii produselor de folosin
numai parial viitoarea utilizare a produsului; ndelungat cu caracteristici tehnice din ce n ce mai ridicate.
- caracteristici secundare, care nu influeneaz Disponibilitatea arat gradul de satisfacere de ctre un produs a
utilizarea produsului n procesul de consum. nevoilor posesorului su, respectiv probabilitatea ca acel produs
n funcie de destinaia produsului industrial, unele s poat fi folosit atunci cnd posesorul are nevoie.
caracteristici tehnice se prezint ca mrimi fizice (caracteristicile Aceast aptitudine a produselor de a-i ndeplini funciile utile
critice), iar altele se pot ncadra n anumite limite de toleran. este definit cu ajutorul a dou concepte fundamentale:
 sigurana n exploatare (fiabilitatea);
b) Caracteristicile economice se exprim cu ajutorul  operativitatea lucrrilor de ntreinere
unor indicatori sintetici i analitici: pre, randament, cheltuieli (mentenabilitatea).
de exploatare, cheltuieli de mentenan, grad de valorificare a
materiilor prime etc. O caracteristic economic foarte Fiabilitatea arat modul de comportare a produsului n
important pentru toate produsele industriale este termenul de procesul de utilizare. Se definete ca probabilitatea unui produs
garanie. n aprecierea acestor caracteristici apar dificulti n de a-i ndeplini funciile pentru care a fost creat n intervalul
cazul produselor absolut noi, pentru care nu exist o experien. de timp specificat fr s se defecteze. Un produs care
funcioneaz o perioad ndelungat de timp fr defeciuni
c)Caracteristicile psiho-senzoriale vizeaz efecte de (cderi) are o fiabilitate ridicat.
ordin estetic, ergonomic, organoleptic etc., pe care produsele Pentru ca produsul s fie meninut n stare de
le au asupra consumatorilor prin form, culoare, grad de funcionare este necesar s fie uor de supravegheat, ntreinut
finisare, mod de ambalare, linie, gust, miros, etc. Aparent i reparat. Pentru a exprima uurina ntreinerii i reparrii
caracteristicile psiho-senzoriale au un caracter subiectiv, dar produsului se utilizeaz noiunea de mentenabilitate.
specialitii au criterii riguroase de apreciere a lor. Aceasta const n probabilitatea ca un produs s fie reparat i
Importana acestor caracteristici depinde de categoria repus n funciune ntr-un interval de timp specificat.
produsului: mijloace de munc, obiecte ale muncii, echipamente Mentenabilitatea este influenat de trei factori:
de producie, bunuri de consum. - accesibilitate;
- piese de schimb;
d) Caracteristicile de ordin social general vizeaz - service.
efectele produselor asupra mediului natural, asupra siguranei i Accesibilitatea reprezint proprietatea unui produs
sntii fizice i psihice a oamenilor. Ele se refer la gradul de complex de a permite demontarea cu uurin a oricrui
poluare, confort, nivel de iluminare, de radiaii, toxicitate etc. element component.

31 32
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

Funcionarea produselor complexe nu poate fi asigurat  Caracteristici tehnice: putere, vitez, debit de
fr nlocuirea pieselor ce au o durat de funcionare mai mic achii/or, gabarit, precizie de prelucrare, mas, for de
dect cea a produselor. De aceea este necesar existena pieselor achiere, productivitate;
de schimb.  Caracteristici de utilizare: temperatur, presiune,
Calitatea unui produs este judecat i dup modul condiii de mediu, anduran, fiabilitate, regim de lucru, grad de
n care productorul efectueaz activitatea de service att n automatizare, consum de energie, disponibilitate;
perioada de garanie, ct i dup ieirea din garanie a  Caracteristici ergonomice: securitatea muncii.
produsului. Service-ul include toate serviciile dup vnzare 3. Pentru schimbtoarele de cldur se propun
pentru un produs care necesit lucrri de mentenan n timpul urmtoarele caracteristici:
utilizrii de ctre consumator. Activitatea de service implic:  coeficientul de reinere a cldurii;
 instruirea personalului clientului pentru utilizarea i  eficiena procesului de nclzire;
mentenana produsului;  randamentul termic
 existena manualelor de service i reparaii i a listelor de  randamentul termodinamic;
piese de schimb;  eficiena termic;
 existena unei reele de distribuie a pieselor de schimb;  randamentul energetic;
 nfiinarea unor faciliti de service i reparaii;  pierderea specific de presiune;
 rezolvarea eficient a reclamaiilor consumatorilor.  indicele de mas;
 indicele de volum.
n continuare prezentm caracteristicile calitative ale unor 4. Pentru avioane se au n vedere urmtoarele elemente:
produse, aa cum au fost identificate de specialitii din domeniile  Caracteristici tipologice: tip avion, numr
respective. pasageri, numr personal navigabil, tip pilot automat;
1. Pentru motoarele navale:  Caracteristici geometrice:
 Caracteristici constructive: putere efectiv, mas, mas - pentru fuselaj: lungimea extern i intern, lime,
pe unitatea de putere, volum, volum pe unitatea de putere, volum presurizat, nlime compartiment, volum cabin pasageri;
aria necesar pe unitatea de putere, lungime total, lungime pe
- pentru arip: anvergur, suprafa, alungire, raport de
unitatea de putere, siguran n funcionare;
trapezoidalitate, coard, unghiuri de sgeat, unghiuri de calaj;
 Caracteristici economice: consum orar de
- pentru ampenaj: poziie, anvergur, suprafa,
combustibil, consum specific efectiv de combustibil,
alungire, coard, unghi bracaj;
randament efectiv, consum specific efectiv de energie, cost
- pentru tren aterizare: tip ampatament, ecartament, presiune
specific al reviziilor i reparaiilor, cost specific al pieselor de
pneu;
schimb i al altor materiale de ntreinere.
2. Mainile unelte sunt analizate dup urmtoarele tipuri  Caracteristici gravimetrice: greutate, poziii
de caracteristici: limit ale centrului de greutate;

33 34
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

 Caracteristici de performan: polare, viteze 2.2.2. Caracteristicile de calitate a serviciilor


lungime rulare, plafon, distan zbor, admisia optim de motor,
raza minim de viraj, pante; Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate
 Caracteristici de exploatare: consum specific astfel:
combustibil, numr decolri admise pe pneu, numr ore a) comunicare eficace ntre prestatorul serviciului i client;
funcionare, numr decolri pe an, cost exploatare, cost b) curtoazie, onestitate, respect, credibilitate;
ntreinere. c) precizie, promptitudine;
5. Pentru mainile agricole caracteristicile calitative sunt: d) timp de acces, timp de ateptare, durata prestrii
 indicatori economici: valoarea i calitatea service-ului, serviciului;
valoarea pieselor de schimb, valoarea reparaiilor, cheltuiele e) tangibilitate;
pentru exploatare; a) Cele trei perioade din viaa ale unui serviciu (prestarea,
 indicatori tehnici: productivitatea muncii realizat cu vnzarea i utilizarea), se desfoar simultan i de fa cu
maina, sigurana n funcionare, gradul de confort al beneficiarul. ntre prestatorul serviciului i client exist o
utilizrii, caracteristicile de lucru, mentenabilitatea, aspectul legtur direct. Modul de comportare a furnizorului,
exterior. dialogul purtat (mesajele schimbate, atenia acordat,
empatia), dau clientului posibilitatea de a analiza imediat
Dup cum se observ, caracteristicile sunt diferite de la
calitatea.
un produs la altul i uneori, prin tradiie, chiar denumirile lor
difer, dei ele se refer la aceleai aspecte. b) Pe termen lung, ntre vnztori i clieni este
Ca i produsele, serviciile prezint o mare diversitate, important s se stabileasc relaii marcate de curtoazie,
iar din acest motiv i caracteristicile sunt variate, specifice onestitate, respect i credibilitate. Un serviciu neefectuat
diferitelor tipuri de servicii. Caracteristicile calitative ale corect conduce, n cele mai multe cazuri, la pierderea
serviciilor se refer la coninutul serviciului, la modul de clientului, deoarece serviciul este ca un experiment pentru
desfurare, la modul cum este oferit i la modul cum este acesta, iar posibilitatea ca el s renune este foarte mare. De
acceptat de ctre clieni. Ele permit compararea serviciilor. aceea este necesar personalizarea serviciului, adaptarea
Poate mai des ca la alte produse, cumprtorii fac comparaii acestuia la cerinele i exigenele clienilor. Trebuie acordat
ntre servicii similare i preul nu mai este argumentul decisiv n asisten, informaii suplimentare, sfaturi, dar trebuie s existe
alegerea serviciului. ntr-un domeniu incert ca acesta al i o simplitate n serviciu, deoarece unii clieni nu pot
serviciilor, un lucru este cert: clientul evalueaz calitatea. nelege anumite reguli, efecte i nici nu au timp s nvee.
Cumprtorul nu aplic multe criterii raionale de apreciere De asemenea, credibilitatea, prestigiul de care se bucur
pentru c, de regul, nu le cunoate, dar utilizeaz mai ales furnizorul serviciului contribuie la pstrarea clienilor i la
criterii de satisfacie, ansamblul avnd rolul determinant. atragerea de noi clieni. Ca i n cazul produselor, odat cu
serviciul se cumpr i o garanie pentru calitatea lui.

35 36
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

c) Serviciile nu se pot nmagazina; ele se desfoar la ateptare, atenia ce se acord solicitantului, condiiile
cerere, iar precizia i promptitudinea n prestarea lor sunt financiare oferite, informaiile despre serviciile bancare ce se
importante pentru clieni, care doresc s-i economiseasc ofer, orarul de funcionare, punctualitate, funcionalitatea
timpul. Aceste caracteristici calitative in i de o anumit localului, sigurana operaiilor, timpul de rspuns la cererea de
cultur a cumprtorului: cteva minute de ntrziere ntr-o ar credit, stilul rspunsului.
latin nu au aceeai importan ca ntr-o ar germanic. Serviciile de asigurare sunt apreciate dup: preul
Atenia special acordat clientului pornete de la asigurrii, viteza de plat, transparena operaiilor, coninutul
constatarea c investiia pentru atragerea unui nou client este de poliei, supori utilizai pentru documente, sigurana
cinci ori mai mare, dect cea pentru pstrarea unui client vechi. asigurrii, accesul la asigurare, credibilitatea, cunoaterea
d) Furnizorii trebuie s aib capacitatea de a prelua clientului.
variaii mari ale cererii pentru un serviciu, astfel nct Serviciile comerciale sunt analizate dup: ambiana
timpii de acces i de ateptare s fie ct mai mici. Astfel de localului, atitudinea personalului, atmosfera existent,
timpi apar ca urmare a existenei unor cereri simultane i a unei
punctualitate, promptitudine, atenie, gentilee, onestitate,
durate mari de prestare a serviciului. Pentru optimizarea lor se
impune proiectarea punctelor de servire, aceasta putndu-se precizia rspunsurilor, sfaturile de utilizare oferite, atenia
realiza cu ajutorul teoriei ateptrii acordat prerii clientului, reacia la reclamaii, clientela avut.
e) Serviciile sunt mai puin vizibile dect Serviciile de consultan sunt de diferite tipuri, fiecare
produsele, sunt intangibile, caracteristicile se estompeaz mai cu caracterisicile sale: recrutare personal, management,
repede n timp, iar n mintea beneficiarului rmn doar anumite organizare, marketing, asisten juridic. Ele sunt apreciate, n
aspecte. n acelai timp, beneficiarul este n puine cazuri un primul rnd, dup fidelitatea acordat clientului, deoarece riscul
specialist, astfel nct el este impresionat de aparene. Clienii nu asumat de el este foarte mare cnd apeleaz la un astfel de
judec separat caracteristicile, iar impresia de ansamblu este serviciu. n general, acestea nu sunt servicii ce se adreseaz
aceea care domin. Practica arat c o persoan mulumit marelui public. Procedurile de cumprare a unui asemenea
transmite prerea sa altor trei persoane, pe cnd una serviciu sunt mai riguroase i tot timpul clientul are o putere mare
nemulumit, la unsprezece (japonezii apreciaz c raportul este deoarece consultana influeneaz puternic viitorul su.
7/30). Din aceast cauz furnizorul trebuie s sondeze n Serviciile informatice sunt apreciate dup: gradul de
continuare prerea clienilor, cu att mai mult cu ct tratare a informaiei; fiabilitatea n funcionare a sistemelor
caracteristicile prezint o anumit dinamic, gusturile, de calcul, competena programatorilor, capacitatea de adaptare
prerile cumprtorului, schimbndu-se n timp. a instrumentelor informatice la nevoile beneficiarului,
Prezentm, ca exemplu, cteva caracteristici calitative ale investiia iniial necesar, capacitatea analitilor de a rezolva
unor servicii. exact problemele puse, compatibilitatea soluiilor cu alte sisteme
Serviciile bancare sunt apreciate dup: timpul de i proceduri informatice deja implementate, apropierea

37 38
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

geografic, referine i experiena avut. ntrebrile pot fi deschise (se cere o prere) sau nchise (se
rspunde prin Da sau Nu).
2.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate Observaia motivaional ncearc s dezvluie i s
explice comportamentul i atitudinea clientului fa de serviciu.
Identificarea caracteristicilor de calitate se poate face Pentru aceasta se pot efectua experimente de determinare a
fie de ctre furnizor, fie prin implicarea clientului. Furnizorul influenei anumitor caracteristici (modificarea unei
poate compara produsele i serviciile sale cu cele ale leader- caracteristici i pstrarea constant a celorlalte), sau simulri.
ilor n domeniu, aciune care i permite s stabileasc Determinarea caracteristicilor poate fi realizat i prin
principalele caracteristici calitative. Dorinele, ateptrile i descompunerea serviciului n etape, iar pentru fiecare se
prerile clienilor pot fi cunoscute prin realizarea de interviuri, identific dificultile ce pot aprea. Pe baza lor se stabilesc
anchete sau observaii directe. msurile care vor fi adoptate (acestea se refer la oameni, la
Interviul stabilete un contact direct cu clientul materiale, la echipamente i la modelele aplicate).
potenial. Un interviu trebuie pregtit prin clarificarea temei,
a obiectivelor, formularea ntrebrilor, alegerea subiecilor. 2.3. Organizarea activitilor referitoare
Desfurarea interviului presupune parcurgerea a dou la calitate n cadrul ntreprinderii
etape:
- o etap de stabilire a contactului cu clientul (neformal); Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite n domeniul
- o etap de realizare propriu-zis a interviului, n calitii din cadrul unei ntreprinderi trebuie luate n considerare
care se rspunde la ntrebri. att organizarea procesual ct i cea structural specifice
Pentru obinerea unor rezultate folositoare, pe parcursul acesteia. n cadrul organizrii procesuale, trebuie mai nti
desfurrii interviului este necesar s se respecte anumite "funciunea calitate" i relaiile acesteia cu celelalte funciuni ale
cerine: ntreprinderii.
- s nu se sugereze rspunsuri la ntrebri; Funciunea calitate poate fi ncadrat n structuri
- s se rein ideile, dar s se noteze ct mai puin; organizatorice adecvate, innd seama de mrimea ntreprinderii i
- durata interviului s fie rezonabil. de complexitatea activitilor pe care le desfoar.
Anchetele se efectueaz pe baza unor chestionare ce Componenta de baz a organizrii procesuale o reprezint
conin un anumit numr de ntrebri, rspunsurile urmnd s funciunea ntreprinderii, care se detaliaz n activitii, atribuii,
fie date n absena anchetatorului. Etapele de desfurare sarcini. n mod tradiional sunt considerate ca funciuni ale
cuprind stabilirea obiectivelor, determinarea subiecilor, ntreprinderii urmtoarele: cercetate-dezvoltare, producie,
redactarea chestionarului, rspunsul la chestionar, stabilirea comercial, financiar-contabil i de personal. Potrivit acestei
concluziilor. De regul, primul formular este redactat abordri, activitile specifice referitoare la calitate sunt incluse n
provizoriu i se verific pe un numr redus de subieci. cadrul funciunii de producie. n prezent este tot mai evident

39 40
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

tendina de a defini funciunea calitate a ntreprinderii alturi de


cele menionate anterior.
Funciunea calitate reprezint ansamblul activitilor
care se desfoar n cadrul ntreprinderii, n vederea
realizrii obiectivelor sale n domeniul calitii. Aceast
funciune reprezint o serie de particulariti, cuprinznd
activitii care se regsesc n cadrul celorlalte funciuni.
Funciunea calitate este considerat o funciune orizontal,
comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale.
n organizarea structurala a ntreprinderilor asistm n
prezent la un proces de modernizare. Acest proces are n vedere
trecerea de la structurile de tip mecanicist, caracterizate printr-un
grad ridicat de formalizare, predominant ierarhice, la cele de tip
organic, n cadrul crora ntreprinderea este abordat ca un sistem
deschis, dinamic i multidimensional. In cadrul ntreprinderilor cu
structuri din prima categorie se manifest dou tendine
principale, n ceea ce privete structura organizatoric a funciunii
de calitate: centralizarea i respectiv, descentralizarea acesteia. Fig. 2.2. Relaia dintre funciunea de calitate i celelalte funciuni
Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea n Descentralizarea funciunii calitate presupune faptul c
cadrul aceluiai compartiment, a persoanelor care desfoar responsabilitatea planificrii, organizrii, inerii sub control i
activitile corespunztoare acestei funciuni. asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector sau
Aceast variant prezint avantajul c faciliteaz compartiment al ntreprinderii.
comunicarea i reduce n mod sensibil necesitatea unor activitii Avantajul principal al acestei variante de structur const
de integrare i coordonare. Incovenientul principal se datoreaz n aceea c persoanele fiind direct implicate n desfsurare
faptului c persoanele din compartimentul de calitate nefiind activitilor curente deciziile i aciunile curente pot fi mai bine
direct implicate n desfurarea activitilor curente, pot rezulta fundamentate.
decizii i aciuni inadecvate. Descentralizarea prezint ns incovenientul c presupune
eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la
calitate. n ara noastr, ntr-o serie de ntreprinderi continu s
existe "compartimentul de control tehnic de calitate" subordonat
produciei.
Este tot mai evident tendina de modernizare n acest
domeniu, n acord cu modificrile intervenite n alte ri i mai

41 42
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

ales n contextul intensificrii preocuprilor potrivit standardelor pregtirea produselor sau serviciilor n vederea certificrii;
ISO 9000. Au fost astfel infinitate compartimente de asigurare a coordonarea auditurilor interne;
calitii n subordine crora se afl cel de control tehnic de coordonarea activitilor de instruire n domeniul calitii.
calitate.

Fig.2.3. Organigrama funciunii calitate (structur centralizat)

Serviciul de asigurare a calitii are n general urmtoarele


atribuii:
implementarea politicii de calitate declarate de conducerea Fig. 2.4. Organigrama funciunii calitate (structur descentralizat)
ntreprinderii;
coordonarea activitilor de inere sub control a
documentaiei specifice;
coordonarea analizelor de calitate;

43 44
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

2.4. Asigurarea calitii potrivit standardelor capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant
internaionale cerinele referitoare la calitatea produselor i serviciilor pe care le
ofer. Aceste standarde prevd ns foarte puine din cerinele
Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracie de
standarde generale, care conin recomandri privind urmtoarele aspecte:
managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Ele abordarea ntreprinderii integralitatea sa;
descriu elementele sistemului calitii, fr s specifice cum sa fie considerarea satisfaciei clientului alturi de satisfacia
implementate de ctre o anumita ntreprindere. personalului;
Modalitatea concret de proiectare i aplicare a unui sistem rezultatele pe care le obine ntreprinderea n afaceri;
al calitii depinde de obiectivele, produsele, procesele i nivelul la care se situeaz ntreprinderea fa de
practicile specifice fiecrei ntreprinderi. competitori din punctul de vedere al calitii produselor i
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaionale serviciilor oferite.
urmtoare: preocuprile ntreprinderii de mbuntire a calitii
standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv produselor i serviciilor;
cele derivate din acestea; dezvoltarea unei "culturi a calitii".
standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 Este de reinut faptul c majoritatea criteriilor de baz ale
inclusiv cele derivate; modelului european al TQM nu se regsesc dect ntr-o proporie
standardul ISO 8402. nesemnificativ printer cerinele standardelor din familia ISO
Este un fapt incontestabil c n prezent standardele din 9000. n schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre
familia ISO 9000 se bucur de o larg recunoatere internaional, procesul de producie. n ansamblu se apreciaz c aceste
numrul ntreprinderilor care doresc s le aplice fiind n continu standarde nu acoper dect n proporie de 20% cerinele
cretere. Multe dintre acestea consider c obinerea unui modelului european al TQM.
certificat de conformitate reprezint o dovad de necontestat a Se estimeaz c n perioada urmtoare TQM va ptrunde n
capacitii lor de a putea satisface mai bine cerinele clienilor, majoritatea rilor europene cu prioritate n domeniul serviciilor.
fa de ceilali competitori. Pe de alt parte, o serie de n acest context se ateapt c o serie de concepte i principii s
ntreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc s fie mai bine clarificate i mai ales s fie elaborate tehnici noi mai
ating acest deziderat. n aceste condiii se pune ntrebarea bine adaptate cerinelor integrrii aspectelor economice, tehnice i
fireasc: sunt cele dou fenomene n contradicie sau nu i cum sociale ale managementului calitii.
vor ele n orizontul anilor 2000?
Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate n
scopul facilitrii relaiilor comerciale, mai ales la nivel regional i
internaional i pentru a da clienilor mai mult ncredere privind

45 46
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

2.5. Costurile calitii cheltuieli de evaluare i control - cheltuieli cu activiti de


ncercare, inspecii i examinri pentru a stabili dac cerinele
O serie de studii arat c n prezent costurile pe care le specificate sunt corespunztoare;
implic corectarea noncalitii i cele necesare pentru prevenirea cheltuieli de defectare intern - ocazionate de corectarea
i evaluarea ei reprezint n medie 15% din cifra de afaceri a unei tuturor neconformitilor depistate nainte de livrarea produsului
ntreprinderi. Aceste costuri reprezint un instrument important de la beneficiar;
valorizare a calitii, o surs important de maximizare a cheltuieli de defectare extern-cheltuieli ocazionate de
profitului ntreprinderii. Prin intermediul acestor costuri exist corectarea neconformitilor dup livrarea produselor.
posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor Potrivit abordrii tradiionale a corelaiei "costuri- calitate",
critice n desfurare proceselor. costurile defectrilor interne i externe scad pe msur ce creste
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea nivelul calitii produselor, n timp ce costurile de prevenire i
unui ansamblu de cheltuieli, grupate n urmtoarele categorii: evaluare cresc.
cheltuielile necesare pentru studierea pieei;
cheltuieli de cercetare dezvoltare
cheltuieli de proiectare;
cheltuieli cu planificarea fabricaiei produselor;
cheltuieli de meninere a preciziei de lucru a
echipamentelor;
cheltuieli cu resursele umane;
cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;
cheltuieli cu evaluarea produselor;
cheltuieli cu prevenirea defectelor;
cheltuieli datorate rebuturilor;
cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului
calitii produselor.

n practica economic aceste cheltuieli sunt grupate n patru


grupe:
cheltuieli de prevenire - cheltuieli de prentmpinare a
apariiei defectelor;
Fig. 2.5. Abordarea corelaiei costuri - calitate

47 48
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

n lucrri recente de specialitate modelul tradiional al auditul calitii procesului;


corelaiei "costuri - calitate" este reconsiderat. Astfel, punctului de auditul sistemului de calitate.
minim al costului total al calitii i poate corespunde nivelul Auditul calitii produsului servete pentru evaluarea
maxim al calitii i nu neaprat unul optim. Din acest motiv nu conformitii caracteristicilor de calitate a unui produs cu cerinele
este nevoie de o investiie infinit pentru a asigura o cretere clientului sau cele specificate n standarde. Auditul nu se rezum
continu a nivelului calitii. Costurile defectrilor i cele de numai la o simpl examinare a calitii produsului, ci are n vedere
prevenire i evaluare pot s scad, n condiiile creterii calitii, evaluarea eficientei masurilor de asigurare a calitii produsului.
spre deosebire de abordarea tradiional a acestei corelaii. Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite msurile corective
sau de mbuntire necesare, privind produsul auditat.
2.6. Auditul calitii Auditul calitii procesului servete la evaluarea
conformitii unui process (de proiectare, producie, administrativ
n contextul preocuprilor de implementare a unor sisteme etc.) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n
ale calitii potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat standardele de calitate.
un instrument esenial pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii Auditul sistemului de calitate i propune atingerea
n acest domeniu. urmtoarelor obiective:
Scopul auditului calitii este de a evalua aciunile determinarea conformitii elementelor sistemului calitii
corective necesare pentru eliminarea deficientelor i posibilitile cu cerinele specificate n standardele de calitate;
de mbuntire a sistemului calitii ntreprinderii, a proceselor determinarea eficacitii sistemului de calitate privind
sale, a produselor i serviciilor pe care le ofer. realizarea obiectivelor stabilite;
Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca fiind o mbuntirea sistemului calitii ntreprinderii.
examinare sistematic i independent, efectuat pentru a Auditul sistemului de calitate poate fi realizat n scop
determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la intern i extern. Astfel, o ntreprindere poate hotri efectuarea
calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de calitate, n
dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac acest
realizarea obiectivelor. sistem este implementat i satisface n permanen cerinele
Prin auditul calitii se evalueaz: prescrise. Pe de alt parte beneficiarii pot hotri evaluarea
sistemul de calitate al ntreprinderii; sistemului de calitate al furnizorului, fie nainte de stabilirea unor
procesele ntreprinderii; relaii contractuale, fie dup ncheierea contractului.
rezultatele proceselor (produse i servicii).
n funcie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei
feluri:
auditul calitii produsului sau serviciului;

49 50
mANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
3. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII
cunostinte si deprinderi care se pot obtine prin educatie continua
la locurile de munca, in institutiile de invatamant sau in companii
Similar oricarei activitati a firmei, controlul calitatii specializate in perfectionari pe diferite domenii. De asemenea,
produselor si serviciilor se planifica. Alcatuirea planurilor cercurile de calitate din practica firmelor japoneze, care capata o
porneste de la definirea obiectivelor. tot mai insemnata prezenta si in Europa si America, sunt o
In cazul controlului calitatii este necesar sa se stabileasca expresie elocventa a cerintei de acumulare de cunostinte in
obiectivele strategice al calitatii. Acestea, la randul lor, depind de domeniu ca si de stimulare a creativitatii oamenilor.
principalii factori ai calitatii: Folosirea sistemelor flexibile de productie, a robotilor
1. pietele; industriali si a calculatoarelor accentueaza sensibilitatea
2. personal; dependentei tehnicii de calitatea materiilor prime, a pieselor si
3. resurse financiare; componentelor folosite. Acestea impun intensificarea exigentei de
4. materiale; control la locurile de munca. Pretentiile fata de calitatea pe care o
5. utilajele si tehnologiile folosite asigura muncitorii la locurile de munca sunt exprimate prin
6. managementul firmei obiective cum ar fi cel preconizat de extinderea conceptului de
control al calitatii productiei avand ca impact zero defecte.
Pietele. Resursele financiare.
Clientii cer si obtin produse si servicii tot mai bune pe Intrucat intensificarea concurentei reduce profiturile, se
masura cresterii pretentiilor lor antrenate de progres. Pietele, ca cauta mobilizarea tuturor rezervelor de reducere a costurilor de
locuri in care se intalneste cererea si oferta, devin tot mai exigente productie. O cale importanta pentru atingerea acestui scop este
din ambele parti si se specializeaza functional. Ca atare, un cresterea productivitatii muncii prin automatizare. Aceasta, insa,
obiectiv determinant al controlului calitatii in cdrul firmelor este necesita investitii care, la randul lor, genereaza noi costuri cu
de a asigura flexibilitate in satisfacerea cererii care se amortizarea, mentenanta si asigurarile pentru reducerea riscurilor,
specializeaza. Aici este vorba de fixarea performantelor asa incat efectul automatizarii asupra reducerii costurilor este
produselor care se cer urmarite si imbunatatite, cum ar fi diminuat. Ramane sa se actioneze asupra costului calitatii insasi.
productivitatea, fiabilitatea, disponibilitatea, randamentul, Directiile de actionare depind de conditiile interne si externe ale
reducerea sau eliminarea oricarui fel de poluare. Asociat acestora firmei. Este necesara o preocupare continua pentru prevenirea
se cer create conditii tehnologice echipamente si metode de defectelor si pentru efectuarea controlului calitatii pe fluxrile
control apte sa identifice si sa masoare performantele calitative ale tehnologice care oricum implica mai mici costuri decat costul
produselor. service-lui produsului in garantie.
Personalul. Materialele.
Odata ce se schimba produsele iar pietele devin tot mai Solicitarile produselor in exploatare se intensifica din ce in
exigente, personalul de conceptie si cel de executie necesita noi ce mai mult. Totodata, materialele din care se fabrica produsele se

51 52
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

schimba si se diversifica in mod corespunzator. Ca atare simpla Urmatoarele element:


inspectie vizuala si testarea prin incercari sumare a materialelor nu - Echipament pentru a executa, monta si incerca;
mai asigura conditiile cerute de calitatea produselor. Se impune - Oameni si specializari uneori este nevoie de
folosirea probelor fizice si chimice de laborator si a unor instruire suplimentara;
echipamente de control adecvate. - Procese si metode de control a proceselor inclusiv
Utilajele si tehnologiile folosite. noi proceduri;
Cu cat firmele isi mecanizeaza si automatizeaza mai mult - Tehnici de inspectie si incercari;
procesele de productie in vederea cresterii productivitatii muncii - Planificari, prin care se precizeaza cand se aplica
si imbunatatirii folosirii materiilor prime si a materialelor, cu atat aceste incercari.
mai mult se pune accentul pe cresterea nivelului calitatii pieselor Standarde clare in raport cu care sa se efectueze inspectiile
si subansamblelor si pe stabilitatea calitatii acestora. Asadar, daca si incercarile, in special cand sunt implicate metode subiective de
firma prevede sa mecanizeze si sa automatizeze noi procese in analiza;
viitor, calitate obiectelor muncii prelucrate in aceste procese va Inregistrari si metode (sisteme) de a garanta ca sunt
trebui aliniata la noile conditii. mentinute in mod corespunzator.
Managementul. Cerintele standardului sunt stabilite astfel incat sa se
Impactul asupra calitatii, determinat de actiunea factorilor asigure ca intreg sistemul calitatii este compatibil si complet.
calitatii este maxim atunci cand actiunile respective sunt
coordonate. Este indiscutabil ca managementul firmei este 3.2. Controlul proiectarii
singurul in masura sa coreleze eforturile tuturor compartimentelor
care au responsabilitati in asigurarea calitatii produselor si
Dupa specialistul indian Parasuraman exista 4 diferente
serviciilor livrate pe piata. Daca managementul nu este capabil sa
care pot genera noncalitatea si anume:
faca acest lucru, va avea de suferit calitatea, iar firma va merge
1. Diferente intre Cerinte si Perceptie;
prost.
2. Diferenta intre Perceptie si Specificatie;
3.1. Planificarea calitatii 3. Diferente intre Specificatie si Realizare proiect;
4. Diferente intre Realizare si Mod de comunicare.
Planificarea calitatii trebuie sa inceapa din primele
momente ale conceperii ofertei sau contractului si continua pe
Proiectarea transforma cerintele clientului in realitate.
masura ce acestea se modifica. Pentru aceasta trebuie sa existe din
Diagrama de mai jos reda procesul de proiectare:
timp:
Planuri ale calitatii care se elaboreaza daca sunt cerute
contracual. Ele pot fi intocmite si daca nu sunt cerute de client dar
se considera necesare.

53 54
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

DATE DE INTRARE  Proiectantii trebuie sa inteleaga clar ceea ce li se cere sa


proiecteze;
 Intreg procesul de proiectare trebuie sa fie planificat
PLANUL DE PROIECTARE corespunzator;
 Proiectul final trebuie sa defineasca clar produsul/serviciul
inclusiv tot ceea ce este necesar pentru verificarea calitatii si
sigurantei lui;
 POLITICI
 Controlul proiectului este o activitate de verificare si, de
 PROCEDURI aceea, trebuie efectuat astfel incat proiectul sa fie verificat in mod
 ORGANIZARE corespunzator (respectiv sa se efectueze independent);
 INTERFATE TEHNICE  Validarea trebuie sa urmeze verificarii si trebuie sa asigure
 ANALIZA PROIECTULUI ca produsul sau serviciul a fost evaluat in raport cu conditiile
MODIFICARI
actuale de realizare. Atunci cand exista cateva utilizari actuale sau
potentiale, validarea se va efectua pentru fiecare din ele;
VERIFICARE  Cand un proiect este subiectul unor modificari, proiectul
modificat trebuie sa fie supus acelorasi controale ca si un proiect
nou pentru a se asigura ca siguranta si calitatea nu au fost alterate;
VALIDARE
 Feed-back-ul informational este de obicei crucial in
procesul modificarii si pentru asigurarea unui sistem de
imbunatatire a proiectelor noi.
DATE DE IESIRE
Fig. 3.1. Diagrama procesului de proiectare
3.3. Procesul de proiectare
In proiectarea celor mai multe produse sunt trei etape
Regulile de baza care se aplica procesului de proiectare sunt:
principale:
 Trebuie sa existe proceduri oficiale pentru a defini
4. Tema de proiectare etapa a procesului de proiectare in
activitatile de proiectare;
care sunt concepute ideile si principiile functionale pentru produs;
 Compartimentul de proiectare (sau activitatea) trebuie sa
5. Proiect tehnic etapa in care sunt stabilite bazele
fie organizat corespunzator si asigurat cu personal cu
proiectului de executie prin dezvoltarea structurala a conceptului;
competentele necesare;
6. Desen de executie etapa in care proiectul este
 Interfatele cu celelalte compartimente trebuie sa fie definite
transformat in componente, ansamblui, subansambluri, repere,
clar iar sistemul de comunicare trebuie sa functioneze;
care pot fi executate.

55 56
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

Pentru implementarea unui sistem de proiectare in  Asigurarea ca organizarea proiectului este adecvata si
intreprindere trebuie luate in considerare urmatoarele: variatiile sub control;
Lista de verificare a proiectarii pentru management:  Informarea persoanelor din managementul superior asupra
 Definirea si, periodic, redefinire obiectivelor intreprinderii realizarilor si cheltuielilor in raport cu termenele;
(inclusiv pentru functia de proiectare produs);  Organizarea evaluari si a managementului proiectului.
 Comunicarea acestor obiective pentru a fi cunoscute si Specificatia preliminara a proiectului este adesea
intelese de catre toti cei implicati; rezultatul unui proces de analiza a contractului sau a unui studiu
 Asigurarea ca planificarea aferenta proiectarii de produs de marketing. Specificatia preliminara a proiectului ar trebui sa
este compatibila cu obiectivele intreprinderii; reflecte cu acuratete ceea ce solicita clientul sau ce va cuprinde
 Asigurarea resurselor conform cu planificarea proiectarii; oferta. In evaluarea specificatiei prelimunare a proiectului ar
 Asigurarea ca politica de proiectare are: obiective clare, trebui sa fie implicati reprezentanti ai diferitelor compartimente,
motivatie personala si isi mentioneaza personalul din subordine grupuri afectate, care contribuie cu datele de intrare, cu scopul:
 Asigurarea ca realizarile si cheltuielile sunt monitorizate in  Asigurarii asistentei directe pe parcursul pregatirii etapelor
conformitate cu graficele aferente; urmatoare;
 Mentinerea unui angajament sincer si vizibil pentru nu  Asigurarii informatiilor necesare;
nivel ridicat al activitatii de proiectare produs;  Sugerarii locurilor in care ar putea fi necesare modificari
 Evaluarea realizarilor si comunicarea acestora tuturor celor ale specificatiei preliminare a proiectului.
implicati. Contributia reprezentantilor diferitelor compartimente ar
Lista de verificare a proiectarii pentru Coordonatorul putea include:
de proiect:  Verificarea disponibilitatii informatiilor necesare;
 Asigurarea ca este definita o specificatie preliminara a  Asigurarea ca au fost luate in considerare toate elementele
proiectului care va satisface prevederile planificarii proiectului; (costuri, loturile de productie proiectate, etc.);
 Utilizarea unui spectru suficient de larg de functii/interese  Pregatirea fiselor de verificare pentru a asigura adecvarea
in organizarea si pregatirea specificatiei preliminare; specificatiei preliminare a proiectului.
 Alocarea bugetului si cheltuielile pentru mentinerea sub Pot aparea modificari ale specificatiei preliminare datorita
control; elaborarea fluxului de numerar; urmatorilor factori:
 Asigurarea ca programele integreaza eforturile tuturor  Disponibilitatea unor noi materiale convenabile;
functiilor implicate in proiectare;  Necesitatea de a schimba dimensiunile sau forma
 Monitorizarea progresului fata de program si a actiunilor produsului;
de remediere daca este cazul;  Oportunitati de reducere a costurilor.
 Asigurarea ca resursele tuturor functiilor sunt adecvate Resursele proiectului trebuie planificate corect pentru a
indeplinirii programului; asigura ca:

57 58
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

 Exista proiectanti corect instruiti si calificati; 3.3.1. Proceduri de proiectare


 Exista o structura manageriala eficace;
 Exista proceduri de proiectare comprehensive; Ca orica alt proces cu impact asupra calitatii, proiectarea
 Exista facilitati suport adecvate. trebuie sa fie acoperita in mod adecvat de proceduri tinute sub
Coordonatorii de proiect trebuie sa fie implicati in: control. Ca urmare, in procedurile oficiale, trebuie cuprinse
 Planificarea crearii resursei de proiectare; urmatoarele aspecte:
 Mentinerea adecvarii resursei de proiectare;  Mentinerea sub control a procesului de proiectare;
 Planificarea activitatilor pentru a satisface cerintele  Mentinerea sub control a modificarilor proiectului;
specificatiei preliminare a proiectului.  Desfasurarea activitatilor de rutina din cadrul proiectarii;
In indeplinirea acestei functii trebuie luate in considerare  Relatiile de comunicare in care este implicata echipa de
urmatoarele: proiectare;
 Numarul total si categoriile de personal necesare;  Monitorizarea si analiza evolutiei proiectului, costurile
 Numarul consultantilor sau a personalului suplimentar care proiectarii, termenele de realizare;
trebuie subcontractat;  Relatiile cu organizatii externe;
 Noile specializari necesare;  Mentinerea sub control a personalului de proiectare
 Pierderile sau risipa estimata; subcontractant;
 Necesitatea unor scheme de stimulare/motivare;  Sistemul de feed-back informational;
 Posibilitatile de imbunatatire a productivitatii muncii;  Procesul de validare a proiectului.
 Necesitatile de instruire si cum pot fi acestea acceptate; Dezvoltarea proiectului: Multe produse necesita a fi
Personalul de proiectare trebuie organizat intr-o dezvoltate inainte de a fi gata pentru productia curenta. Aceasta
structura manageriala adecvata. Pentru aceasta se au in vedere include:
urmatoarele:  Model si prototip;
 Definirea numarului. Dimensiunii si responsabilitatt  Calcule de rezistenta si alt tip de calcule;
fiecarei grupe de proiectare:  Model de scara 1/1 si incercari pa banc;
 Asigurarea faptului ca sistemul va evita dezacordul intre  Extrapolarea proiectelor existente.
prioritati;
 Definirea responsabilitatilor personalului extern si a 3.3.2. Analiza proiectului si alte verificari necesare
modului de implicare in colectivul de proiectare;
 Definirea interfatelor si responsabilitatilor - interne si Dupa luarea deciziei de a se continua cu proiectarea,
externe; urmatoarele activitati trebuiesc planificate:
 Asigurarea unor sisteme de comunicare eficace.  Analiza proiectului (natura, periodicitate, scop, autoritate);

59 60
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

 Planul de realizare a proiectului (inclusiv timpii 9. Ce se poate invata din proiectele anterioare?
inermediari, pe faze);
 Evaluari ale realizarilor (periodicitate si metode); Fisa chestionar pentru specificatia de produs
 Metode de proiectare (obligatorii sau recomandate); 1. Va respecta produsul cerintele de fiabilitate,
 Masuri de siguranta; serviceabilitate si intretinere?
 Protejarea drepturilor de proprietate intelectuala; 2. Tolerantele specifice sunt compatibile cu procesul de
 Analiza modului de defectare si a efectelor defectarii. fabricatie ales?
Analiza proiectului este definita ca fiind: Examinarea 3. Au fost specificate toate criteriile pentru acceptare/
dovedita prin documente cuprinzatoare si sistematica a unui respingere a produsului?
proiect pentru a evalua capacitatea acestuia de a indeplini cerintele 4. S-au luat in considerare posibilitatea de montare a
de calitate, pentru a identifica eventualele probleme si pentru a produsului, usurinta de asamblare, cerintele de depozitare, durata
dezvolta solutii. Indrumarile de baza cu privire la analiza de valabilitate, modul de scoatere din uz?
proiectului sunt cele din ISO 9001, acestea precizand ca analizele 5. Defectele posibile vor fi periculoase sau vor lasa produsul
trebuie sa urmareasca: intr-o stare nepericuloasa pentru intrgul din care va face parte?
 Cerintele clientului; 6. Este produsul acceptabil din punct de vedere estetic?
 Specificatia produsului sau cerintele serviciului; 7. S-a realizat o analiza a modurilor de defectare si a efectelor
 Cerintele specificatiei de proces. defectarii (AMDE) si un arbore de analiza a cauzelor posibile de
defectare si s-a actionat in consecinta?
Fisa chestionar pentru cerintele clientului: 8. S-au realizat studii pentru diagnosticare in timpul utilizarii
1. Sunt corect reflectate cerintele clientului in specificatiile a posibilelor defecte?
tehnice? 9. Au fost rezolvate etichetarea, anunturile de prevenire,
2. Incercarile efectuaute pe prototip valideaza in mod adecvat identificarea produsului, trasabilitatea, instructiunile de utilizare?
proiectul? 10. Au fost cat mai mult utilizate produse tipizate?
3. Va functiona produsul conform specificatiilor in orice
conditii de utilizare? Fisa chestionar pentru specificatia de proces?
4. Ce utilizari neavute in vedere la proiectare se pot anticipa? 1. Poate fi fabricat produsul proiectat?
5. Exista sanse ca produsul sa devina periculos in timpul 2. Poate fi produsul inspectat si incercat?
utilizarii? 3. Au fost implicati furnizorii in fazele corespunzatoare de
6. Au fost avute in vedere toate conditiile de mediu ce se pot intocmire a specificatiilor?
intalni in timpul utilizarii? 4. Sunt disponibile materialele si materiile prime necesare?
7. Va respecta produsul toate reglementarile in vigoare? 5. Au fost avute in vedere cerintele de coletare/ambalare?
8. Cum se compara produsul nostru cu cele ale concurentei?

61 62
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.3.3. Analiza modurilor de defectare si a efectelor  Prin dezvoltarea unei liste a modurilor potentiale de
defectarilor (AMDE) pentru proiectare defectare si ierarhizarea lor se stabilesc prioritatile pentru
imbunatatirea si dezvoltarea produsului;
Analiza modurilor de defectare si a efectelor defectarilor  Permite stabilirea unor obiective si luarea unor actiuni
(AMDE) este o tehnica analitica utilizata in primul rand de catre pentru reducerea riscului;
cei responsabili cu proiectarea sau de catre echipa de proiectare  Asigura o baza de referinta pentru analiza reclamatiilor
pentru a se asigura, intr-o masura rezonabila, ca modurile clientilor, evaluarea modificarilor de proiect si dezvoltarea unor
potentiale de defectare si mecanismele sau cauzele aparitiei noi produse.
defectelor au fost identificate si analizate. Toate produsele finale,
impreuna cu fiecare sistem, subansamblu sau component asociat Componente puse la dispozitie de client
lor ar trebui sa fie supuse acestei analize. Intr-o formulare concisa, Componentele puse la dispozitie de client trebuie sa aiba
se poate aprecia ca AMDE rezuma ideile membrilor echipei de acelasi regim ca si propriile produse, subsisteme sau sisteme ale
proiectare (incluzand analiza acelor repere care s-ar putea defecta furnizorilui. Echipa de proiectare trebuie sa evalueze cum poate
in timpul exploatarii, bazandu-se pe experienta trecuta) pe masura afecta acest component subsistemul sau produsul final realizat de
ce fiecare component, subsistem si sistem este proiectat. Aceasta furnizor. Sub acest aspect in termenul de client se regaseste nu
abordare sistemica formalizeaza si documenteaza activitatile numai cel care a comandat produsul dar si clientul final
mentale ale inginerilor proiectanti pe parcursul derularii (utilizatorul produsului).
procesului de proiectare.
AMDE este o componenta de baza a procesului prin Criterii de evaluare a modurilor de defectare
introducerea conceptului de risc de defectare. Utilizarea AMDE Se defineste modul de defectare ca fiind efectul prin
are urmatoarele avantaje: care un defect este observat la nivelul unui component,
 Permite o evaluare obiectiva a cerintelor de proiectare si subansamblu, ansamblu sau produs final. Prin defect se intelege:
stabilirea unor solutii alternative de proiectare; nesatisfacerea unei conditii (specificate sau nespecificate) sau a
 Ajuta formularea cerintelor preliminare pentru fabricatie si unei asteptari rezonabile (din partea utilizatorului) referitoare la o
asamblare; utilizare prevazuta.
 Reduce riscurile de defectare in fazele de fabricatie sau de AMDE se bazeaza pe elaborarea listei modurilor de
instalare/exploatare ale produsului; defectare posibile. Importanta data unui defect depinde de
 Furnizeaza informatii suplimentare pentru initierea si probabilitatea de aparitie si de gravitatea consecintelor lui.
dezvoltarea planurilor de incercare a produsului si pentru Conceptul de criticitate sau severitate (S) poate fi definit in mai
elaborarea planurilor de dezvoltare a produsului; multe moduri, in functie de obiectivul urmarit, ca de exemplu:
securitatea omului, evitarea pierderilor materiale, disponibilitatea
sistemului in functiune, etc. Un criteriu general de criticitate sau

63 64
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

severitate nu poate fi aplicabil tuturor sistemelor. Din acest motiv,  Algoritm de calcul incorect;
echipa de proiectare ar trebui sa agreeze un anumit criteriu de Mecanismele tipice de defectare ar putea include, fara insa
evaluare si sa stabileasca o scara valorica care sa permita a se limita la acestea urmatoarele:
aprecierea gravitatii consecintelor in functie de criteriile  Uzura;
considerate.  Rezistenta la oboseala;
 Curgerea materialului;
Cauzele potentiale ale aparitiei defectelor  Instabilitate;
Orice reper care se considera a necesita elemente speciale  Fragilitatea materialului;
de control trebuie sa fie identificat in formularul utilizat pentru  Corodarea materialului.
analiza AMDE utilizand modalitatile stabilite de
reprezentare/codificare. Pe baza schemei prezentate anterior se Incidenta de aparitie (A)
poate dezvolta un sistem propriu de clasificare a componentelor, Incidenta de aparitie reprezinta probabilitatea ca o
subansamblelor, ansamblelor si a caracteristicilor lor. Simultan, cauza sau mecanism de edfectare sa se manifeste. Ea are mai
pentru fiecare din aceste tipuri de repere se vor stabili si nota degraba o anumita semnificatie calitativa decat o anume valoare
actiunile recomandate de a se intreprinde. Aceste repere vor face, numerica. Indepartarea sau mentinerea sub control a unei sau mai
de asemenea, subiectul AMDE pentru procesul de fabricatie. multor cauze sau mecanisme de defectare este singura cale de
Analiza cauzelor posibile ale fiecarui mod de defectare reducere a incidentei aparitiei lor. Se poate estima valoarea
considerat indica slabiciunile sau minusurile procesului de incidentei de aparitie pe o scala gradata de la 1 la 10. Pentru
proiectare, consecinte ale aparitiei defectelor. Se listeaza, pe cat efectuarea acestei estimari, trebuie sa se raspunda la urmatoarele
posibil, fiecare cauza probabila si mecanismul de defectare trebuie intrebari:
sa fie descrise concis, complet si clar astfel incat sa permita 1. Care este experienta dobandita privind comportarea unor
stabilirea unor actiuni corective. componente sau subsisteme similare in exploatare?
Cauzele tipice de aparitie a defectelor pot include, fara insa a se 2. Este componentul care face obiectul analizei similar sau
limita numai la acestea: apropiat unor componente de nivel superior?
 Specificatia incorecta de material; 3. Cat de semnificative sunt modificarile fata de nivelul
 Prognoza incorecta referitoare la viata totala a superior de componente sau subsisteme?
produsului; 4. Este componentul radical diferit de subansamble/ ansamble
 Solicitari la rezistenta mai mari decat cele luate in superioare?
calcul; 5. Este componentul complet nou?
 Instructiuni neadecvate sau insuficiente de 6. S-a modificat destinatia componentului?
intretinere; 7. Care sunt modificarile conditiilor de mediu?
 Slaba protectie a mediului;

65 66
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

8. S-a efectuat o analiza tehnica pentru a se estima proiectul raspunde cerintelor rezultate din analiza modurilor/
implicatiile datorate noii utilizari? mecanismelor de defectare si cauzelor producerii defectelor.
Un sistem de ierarhizare a indicilor incidentei de aparitie ar Mijloacele curente de mentinere sub control a proiectului (ex.
putea asigura consecventa si continuitate. Rata defectelor incercarea vehicolelor pe teren, analiza proiectului, analiza
posibile pe durata proiectata de viata se bazeaza pe numarul algoritmilor matematici, incercarea pe bancuri de proba,
defectelor anticipate pe durata proiectata de viata a incercarea prototipului) sunt acele mijloace care sunt sau au fost
componentului, subansamblului sau ansamblului. Indicele de utilizate in cazul unor proiecte similare.
aparitie se asociaza cu rata defectelor si nu reflecta probabilitatea Mijloacele de mentinere sub control a proiectului se pot
de aparitie. clasifica in trei tipuri:
(1). Previne aparitia defectelor sau reduce frecventa aparitiei
Un posibil criteriu evaluare. lor;
Echipa de proiectare trebuie sa cada de acord asupra (2). Detecteaza cauza sau mecanismul defectarii si conduce la
sistemului de criterii de evaluare si asupra sistemului de luarea unor actiuni corective;
ierarhizare, care trebuie sa fie consecvent chiar daca pentru (3). Detecteaza modul de defectare.
anumite aplicatii va suporta modificari. Este de preferat folosirea, in primul rand, a mijloacelor de
tip (1) daca este posibil, apoi mijloacele de tip (2) si (3). Incidenta
Probabilitatea de defectare Rata defectarilor Ierarhizare de aparitie initiala va fi afectata de tipul (1) de mijloace de
posibile mentinere sub control a proiectului cu conditia ca acestea sa fie
Foarte ridicat: Defectarea este > 1 in 2 cazuri 10 integrate inca din faza de proiect. Gradele initiale de detectare se
inevitabila 1 in 3 9 vor baza pe tipurile (2) si (3) de mijloace de mentinere sub control
Ridicat: Defectari repetate 1 in 8 8 a proiectului cu conditia ca prototipurile sau modelele utilizate
1 in 20 7 corespund proiectului.
Moderat: Defectari ocazionale 1 in 80 6
1 in 400 5 Detectarea (D)
Scazut: Relativ putine 1 in 2000 4 Detectarea este o evaluare a capabilitatii mijlocului propus,
defectari 1 in 15000 3 tip (2), pentru mentinerea sub control a proiectului de a detecta
Nesemnificative: Defectari 1 in 150000 2 cauza potentiala sau mecanismul potential de defectare, sau
improbabile 1 in peste 150000 1 capabilitatea mijlocului propus, tip (3), de a detecta modul de
defectare, inainte ca subsistemul (componentul, subansamblul,
ansamblul) sa fie considerat bun pentru fabricatie. Pentru
Mijloace curente de mentinere sub control a proiectului
Se listeaza actiunile de prevenire, actiunile de verificare/ reducerea nivelului de criticitate/importanta a mijloacelor de
validare a proiectului sau alte activitati care vor asigura ca

67 68
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

mentinere sub control a proiectului, activitatile planificate de  Proiectarea unor experimente;


mentinere sub control a proiectului trebuie imbunatatite.  Plan de incercari revizuit;
Valoarea Factorului de Risc (VFR)  Proiect revizuit;
VFR este produsul intre valorile (notele) pentru severitate  Specificatii de material revizuite.
(S), Incidenta de aparitie (A) si Detectie (D). In situatia in care pentru o anumita cauza nu se recomanda
VFR = (S) x (A) x (D) nici o actiune, aceasta se precizeaza inregistrand NIMIC in
VFR, calculata conform relatiei de mai sus, este o masura a coloana respectiva. Se inscrie, de asemenea, denumirea
riscului de proiectare. Aceasta valoare ar trebui sa fie folosita organizatiei si numele persoanei pentru actiunea recomandata si
pentru o ierarhizare a indoielilor aparute in cursul activitatii de data propusa pentru realizare.
proiectare. VFR va avea valori cuprinse intre 1 si 1000. Pentru
valori mai mari ale VFR colectivul de proiectare trebuie sa depuna Actiuni intreprinse.
eforturi pentru a reduce acest risc calculat, folosind actiuni Dupa ce o actiune a fost implementata, se inscrie o scurta
corective. In practica se acorda o atentie speciala cazurilor cand descriere a actiunii reale si a datei efective.
severitatea este mare, indiferent de valoarea ce rezulta pentru Consecutiv identificarii actiunii corective se estimeaza si se
VFR. inregistreaza noile valori pentru Severitate (S), incidenta de
Actiuni recomandate Aparitie (A) si Detectie (D). Se calculeaza si se inregistreaza toate
Dupa ce s-a realizat ierarhia modurilor de defectare valorile ce rezulta pentru VFR care trebuie reanalizate si, daca se
folosind valorile calculate pentru VFR, actiunile corective vor considera ca sunt necesare actiuni ulterioare, se repeta etapele
avea in vedere in primul rand elementele critice si acele probleme anterioare.
care au fost clasificate ca fiind grave. Scopul oricarei actiuni
recomandate este de a reduce valorile de ierarhizare pentru unul Urmarirea actiunilor
sau pentru toate elementele ce compun VFR: Severitatea (S), Responsabilul de proiectare raspunde si va asigura ca toate
Incidenta de aparitie (A) si/sau Detectie (D). actiunile recomandate au fost implementate sau abordate in mod
O amplificare a actiunilor de validare/verificare a corespunzator. AMDE este un document dinamic si ar trebui ca
proiectarii va avea ca rezultat numai reducerea valorilor pentru intotdeauna sa reflecte ultimul nivel de revizuire a proiectului,
Detectie (D). O reducere a valorilor pentru Incidenta de aparitie precum si ultima etapa a actiunilor relevante, inclusiv cele ce pot
(A) poate fi realizata numai prin indepartarea sau mentinerea sub fi avute in vedere dupa demararea productiei.
control a uneia sau mai multora din cauzele/mecanismele modului Responsabilul cu proiectarea are la dispozitie mai multe
de defectare prin intermediul unei revizuiri a proiectului. metode prin care sa asigure identificarea problemelor si
Numai o revizuire a proiectului poate determina o reducere implementarea actiunilor recomandate. Lista acestor metode
a valorii pentru severitate (S). Se pot avea in vedere actiuni ca cele cuprinde si pe cele ce urmeaza, fara a se limita la acestea.:
din lista de mai jos, care nu este limitativa:  Asigurarea indeplinirii cerintelor de proiectare;

69 70
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

 Analiza specificatiilor si deseneor; 3.4.1. Monitorizarea si selectia subcontractantilor


 Confirmarea introducerii in documentatia de fabricatie-
montaj; Subcontractantii sunt orice intreprindere sau persoana
 Analiza Planurilor de Control si a AMDE de Proces. fizica care furnizeaza bunuri sau servicii. Subcontractantii pentru
care este nevoie de monitorizare speciala sunt aceia ale caror
3.4. Procesul de aprovizionare produse sau servicii au un impact direct sau indirect asupra ceea
ce primeste cumparatorul. In practica, multe intreprinderi aplica
Functia de aprovizionare are responsabilitatea de a cheltui diverse forme de control pentru aproape toti subcontractantii.
cu intelepciune banii intreprinderii pentru a asigura, depozita si Subcontractantii trebuie selectati pe baza capabilitatii lor
pastra materiile prime, materialele, componentele de buna calitate de a livra in conformitate cu cerintele specificate. Aceste cerinte
necesare desfasurarii procesului de productie in urmatoarele includ:
conditii:  Calitatea;
 Asa cum sunt cerute prin documentele de fabricatie ale  Pretul;
produselor;  Respectarea termenelor de livrare;
 De la furnizori de incredere;  Flexibilitatea fata de cerintele beneficiarului.
 Livrate la timp si in locul convenit. Aceste cerinte specificate pot include conditiile de
Aprovizionarea trebuie vazuta ca un ciclu complet, de la asigurare a marfii, localizarea geografica, stabilitatea financiara.
cererea de oferta pana la livrarea marfii. Ca urmare controlul Poate subcontractantul sa furnizeze ceea ce i se cere?
trebuie sa se exercite referitor la: Exista mai multe modalitati pentru a stabili daca un produs
 Sistemul de selectionare a subcontractantilor; livrat este adecvat:
 Evaluarea subcontractantilor;  Analiza unor esantioane;
 Monitorizarea subcontractantilor;  Aprobarea externa a produsului (emisa de un laborator
 Actionarea eficienta in cazul subcontractantilor extern autorizat);
necorespunzatori;  Aprobarea interna a produsului;
 Acuratetea si completitudinea documentelor de  Comenzi de proba.
aprovizionare; Are intreprinderea furnizoare un sistem al calitatii?
 Sistemul de control al modificarilor comenzilor de O intreprindere poate fi capabila sa furnizeze corect un
aprovizionare. produs sau o cantitate mica de produse. Daca insa e nevoie de o
Procesul de verificare poate avea loc si la sediul cantitate mare si de o livrare continua, atunci trebuie sa stim mai
subcontractantilor si aceasta, in general se prevede in contracte. mult despre capabilitatea acelei intreprinderi de a livra constant.
Aceasta siguranta poate fi obtinuta doar prin cunoasterea

71 72
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

sistemului de management al calitatii. Acest sistem poate fi Procent de defective


demonstrat prin mai multe modalitati: In aceasta schema informatiile sunt colectate pe baza
 Aprobarea de catre o terta parte pentru domeniul fiecarei livrari pentru a da posibilitatea analizarii reperelor
produsului sau serviciului cumparat. receptionate in raport cu reperele defecte si pentru a obtine
 Auditarea sistemului subcontractantului in raport cu un procentul lunar de defective.
standard extern sau intern; Informatiile sunt sintetizate in buletine lunare sau
 Pentru subcontractantii existenti aceste informatii pot sa trimestriale care pot fi folosite de catre inspectorii de la receptie,
existe deja in sistem, colectate din zona de receptie sau din alte compartimentul aprovizionare, etc.
puncte de inspectie. Daca nu este in functiune un sistem de
monitorizare, acesta trebuie infiintat; Procent de defective in raport cu AQL
 Recomandarea din partea cumparatorului sau din partea Acest plan utilizeaza formula:
unui utilizator recunoscut ca fiind expert. p pa
Informatiile pot fi inregistrate: LC = ;
p a (100 p a ) / n
 In rapoarte de evaluare a subcontractantilor care indica
in care:
faptul ca subcontractantii au fost evaluati oficial de catre un
LC = limita de control;
personal care cunoaste modul de efectuare a unui audit de sistem;
P = procentul real de defective al produsului receptionat;
 Ghiduri ale cumparatorilor in care sunt listati furnizori
aprobati si produsele/serviciile lor; p a = este Acceptance Quality Level (AQL);
 Inregistrari facute in timp, ilustrand intr-un mod concret n = marimea esantionului.
performantele subcontractantilor.
Trebuie sa existe inregistrari clare referitoare la Costurile de inspectie
subcontractantii acceptati si ce pot furniza. Aceste inregistrari Aceasta schema compara costul real al inspectiei (ex.
trebuie actualizate periodic. cantitatea de efort necesara pentru a controla livrarea
subcontractantului fata de costul prevazut pentru acea inspectie).
3.4.2. Clasificarea subcontractantilor De exemplu, IBM foloseste urmatoarea formula:

Exista mai multe metode de clasificare a CPI


CCS = x100 ;
subcontractantilor. Unele furnizeaza o clasificare alfanumerica si CRI
folosesc formule standard, altele furnizeaza informatii intr-o in care:
forma grafica, altele coreleaza clasificarea obtinuta in urma CCS = Clasificarea Calitatii Subcontractantului
evaluarii sistemului cu livrare reala. In continuare sunt prezentate CPI = Costul prevazut al inspectiei
cateva modele: CRI = Costul real al inspectiei.

73 74
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

Costul poate fi calculat bazat pe timpul de inspectie incluzand Controale necesare Rezultate
regia intreprinderii.

3.5. Controlul proceselor


Oameni Inspectie finala Produse
Primul lucru care trbuie avut in vedere este recunoasterea Metode
unui proces. Un proces are cinci intrari principale si doua iesiri. Materiale Proces
Un proces este complet daca are analiza si feed-back. Este Masini
preferabil ca un proces sa adauge valoare. Mediu Inspectia
Intrarile sunt: procesului
 Oameni;
 Materiale;
 Metode;
 Masini; Date
 Mediu;
Feed-back
Iesirile sunt:
 Produsul sau serviciul; Fig. 3.2. Diagrama de flux a procesului.
 Informatii si inregistrari.
Procesele sunt mijloace prin care produsele si serviciile se 3.5.1. Analiza modurilor de defectare si a efectelor
realizeaza. Procesele care nu imbunatatesc calitatea pot fi defectarilor (AMDE) pentru proces
considerate ca nefiind necesare si este posibil sa ne dispensam de
ele. Un AMDE de proces este o tehnica analitica folosita de un
Procesele speciale sunt acelea pentru care calitatea iesirii colectiv responsabil cu fabricatia, ca un mijloc pentru a asigura ca,
finale nu poate fi determinanta in starea finala. Multe intreprinderi in masura posibilului, au fost luate in considerare si abordate
au astfel de procese fara sa fie constiente de acest lucru. Aceste modurile potentiale de defectare a proceselor si
procese sunt potential generatoare de probleme si necesita un cauzele/mecanismele asociate lor. In forma lui cea mai riguroasa,
control strict al tuturor intrarilor si o monitorizare adecvata. un AMDE este un rezumat al analizei colectivului elaborata pe
AMDE in domeniul proceselor este un instrument managerial baza experientei si a elementelor de indoiala din trecut, redactat pe
foarte folositor pentru evaluarea altor procese. masura ce un proces se dezvolta.
Aceasta abordare metodica evolueaza in paralel si
formalizeaza stilul de gandire ordonat pe care colectivul il

75 76
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

parcurge de regula pentru orice proces de planificare a fabricatiei. implicate trebuie sa cuprinda, fara a fi limitativa, proiectarea,
AMDE de proces se utilizeaza pentru: montajul, fabricarea, materialele, calitatea, furnizorii, service-ul.
 Identificarea modurilor potentiale de defectare a proceselor Fisa AMDE de proces este un document dinamic si ea ar
care contribuie la realizarea unui produs; trebui intocmita inainte de sau in cadrul echipei de studiu de
 Evaluarea efectelor potentiale ale defectelor asupra fezabilitate, inainte de proiectarea SDV-urilor pentru fabricatie, si
clientilor; sa ia in considerare toate operatiile de fabricatie, de la componente
 Identificarea cauzelor potentiale din cadrul proceselor de individuale pana la ansambluri. Se recomanda efectuarea unei
fabricatie sau de montaj si identificare a variabilelor de proces analize timpurii, de detaliu si sintetica, a proceselor noi sau
asupra carora se va concentra controlul pentru reducerea aparitiei revizuite pentru a anticipa, rezolva sau urmari problemele
sau disparitiei conditiilor de defectare; potentiale ale proceselor, in timpul etapelor de planificare a
 Elaborarea unei liste de clasificare a modului de defectare productiei unui model nou sau a unei componente noi.
potentiale, stabilind astfel un sistem de prioritati pentru luarea in AMDE de proces considera ca produsul, asa cum este
considerare a actiunilor corective; proiectat, va corespunde intentiilor proiectului. Nu este
 Inregistrarea in documente a rezultatelor proceselor de obligatorie, dar pot fi incluse in AMDE de proces si defectarile
fabricatie sau montaj. potentiale datorate slabiciunilor proiectului. Efectul acestora si
Definirea notiunii de client evitarea lor sunt luate in considerare in cadrul AMDE de
In cadrul AMDE in mod obisnuit prin CLIENTse intelege proiectare.
utilizatorul final. Cu toate acestea, CLIENT poate fi si o operatie
de productie sau montaj situata in aval (ulterior) sau, in alte 3.5.2. Controlul proceselor factori dominanti
situatii, o operatie din categoria serviciilor.
Atunci cand este pe deplin implementata, activitatea de tip Procesele de productie pot fi clasificate, in general, in
AMDE implica toate componentele, procesele preluate si folosite functie de o caracteristica dominanta a lor sau, alfel spus, factorul
in aplicatii si/sau medii noi. Acest tip de activitate este intreprins critic de succes al procesului il reprezinta un element distinct al
de un inginer din compartimentul de proiectare tehnologica ce are sau. Fiecare din procesele astfel clasificate necesita o anumita
in sarcina procesul respectiv. metoda pentru a-l mentine sub control.
Efortul colectiv. In continuare vom prezenta cateva din principiile de baza
Activitatea de AMDE trebuie sa fie un catalizator pentru a pentru mentinerea sub control a urmatoarelor tipuri de procese:
stimula schimbul de idei intre functiile implicate, promovandu-se  Procese dominate de oameni;
astfel efortul colectiv, de echipa. Astfel inginerul care raspunde de  Procese dominate de masini si utilaje;
activitatea AMDE de proces va implica in mod direct si activ  Procese dominate de reglaje (SDV-uri);
reprezentantii din toate domeniile implicate. Lista domeniilor  Procese dominate de componente.
 Procese dominate de oameni;

77 78
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

Multe din procesele desfasurate in sfera serviciilor sunt etc. Indiferent de cauzele producerii acestor variatii se impune
dominate de oameni (prepararea hranei, serviciile de curatenie, inevitabil efectuarea unor verificari periodice astfel incat sa se
politia, divertisment, servicii medicale, etc.) Calitatea acestor asigure ca nu se livreaza un produs sau un serviciu
procese se afla, practic, in mainile oamenilor care presteaza aceste necorespunzator. Aceste verificari trebuie sa fie planificate inca
servicii. din faza de proiectare a procesului.
Din aceasta cauza, aceste procese pot avea un grad ridicat  Procese dominate de reglaje (SDV-uri);
de variabilitate si pot determina multe interpretari subiective cu Aceste procese inglobeaza, in general, un efort tehnologic
privire la nivelul calitativ realizat. Astfel, acest tip de procese substantial pentru a se asigura ca produsul sau serviciul va fi
impune, in majoritatea situatiilor, ca personalul sa fie evaluat si intotdeauna in limitele de toleranta impuse de specificatie.
calificat. Acest tip de proces este determinat in principal de
Mijloacele esentiale pentru mentinerea sub control a acestu proiectarea tehnologica a procesului si de calitatea activitatilor de
tip de proces sunt: planificare.
 Instruirea personalului prin facilitarea participarii Pentru determinarea parametrilor de reglaj al procesului
personalului la programe de instruire pentru asimilarea de sunt frecvent utilizate tehnici ca: studii de capabilitate a
cunostinte, deprinderi si aptitudini care sa permita efectuarea cu procesului, metode statistice de experimentare, utilizarea
succes a diferitelor activitati specifice; mijloacelor de monitorizare.
 Utilizarea personalului calificat, aprobat pentru activitati  Procese dominate de componente.
clar definite din cadrul procesului; Aceste procese se bazeaza, in principal, pe calitatea
 Mentinerea competentelor personalului (cunostinte, produselor realizate intr-o faza anterioara de executie fie ca
aptitudini) prin actiuni de verificare periodica; acestea sunt aprovizionate, fie ca sunt realizate in intreprindere.
 Definirea specificatiilor de referinta; Cu toate ca uneori se pot face corectii in timpul efectuarii
 Definirea metodelor de verificare a modului in care o procesului, compensand astfel o lipsa in calitatea componentului,
lucrare satisface specificatia de referinta. in majoritatea cazurilor se impune introducerea unor mijloace de
 Procese dominate de masini si utilaje; verificare a componentelor inainte de introducerea lor in proces.
Multe din procesele de fabricatie, precum si unele din
procesele de prestari de servicii se bazeaza in principal pe masini, 3.5.3. Calificarea procesului
utilaje, instalatii pentru a realiza calitatea specificata.
Produsul sau serviciul rezultat poate fi reprodus constant, Aceasta sectiune trateaza elementele de baza ale validarii si
dar mici variatii ale caracteristicilor produsului pot aparea in calificarii proceselor de fabricatie folosind evaluarea seriei zero.
derulare in timpul procesului. Acest lucru se datoreaza mai Cu ocazia fabricarii unei serii zero, colectivul de planificare a
multor factori, spre exemplu uzura unor scule aschietoare, calitatatii produsului ar trebui sa confirme faptul ca diagrama
modificarrea temperaturi cuptoarelor de ardere in anumite zone, fluxului de fabricatie si planul de control sunt respectate si ca

79 80
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

produsele satisfac cerintele clientului. Tot cu aceasta ocazie ar Planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului
trebui identificate si alte probleme care sa fie investigate si este redactat de catre colectivul de planificare a calitatii
rezolvate inainte de inceperea productiei curente. Datele de intrare produsului. Caracteristicile identificate in planul de control vor
si de iesire aplicabile acestei activitati sunt: forma baza pentru acest plan.
 Date de intrare: Specificatii de ambalare. Ambalajele produselor
- standardele de ambalare individuale trebuie proiectate si dezvoltate luandu-se in
- analiza sistemului calitatii aplicabil produsului; considerare, dupa caz, standardele de ambalare impuse de client
- diagrama procesului; sau cerinte generale de ambalare. In toate situatiile proiectul
- planul de amplasare a echipamentelor si utilajelor in cadrul ambalajului trebuie sa asigure pastrarea fara modificari a
fluxului de fabricatie; caracteristicilor si performantelor produsului in timpul ambalarii,
- matricea caracteristicilor; al transportului si al dezambalarii. Ambalajul ar trebui sa fie
- analiza modului de defectare si a efectelor pentru procese compatibil cu toate echipamentele folosite pentru manipulare,
AMDE; inclusiv echipamentele automatizate.
- planul de control inainte de lansare;  Date de iesire:
- instructiuni de executie/proces - date privind seria de proba;
- planul de analiza a sistemelor de masurare; - evaluarea sistemelor de masurare;
- planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului; - studiul preliminar de capabilitate a procesului;
- specificatii pentru ambalare; - aprobarea producerii componentelor;
- desene, specificatii tehnice, de material; - incercari pentru validarea productiei;
- parametrii procesului; - evaluarea ambalarii;
- competenta tehnica si cunostintele producatorului - planul de control al productiei;
referitoare la procesele si produsele in cauza; - semnarea documentelor de planificare a calitatii.
- cerinte de manipulare;  Seria zero:
- executaniti, operatori. Seria zero trebuie realizata folosind elementele productiei
Instructiunile de executie/proces trebuie afisate si trebuie normale: scule, echipamente, mediu, facilitati si timpi de executie.
sa contina parametrii de reglare, cum ar fi: regimuri de aschiere, Validarea eficacitatii procesului de executie incepe cu seria de
alimentari, durate pentru cicluri de executie etc. si ar trebui sa fie proba. Datele de iesire obtinute in urma realizarii seriei de proba
accesibile muncitorilor/operatorilor si maistrilor/sefilor de echipa. sunt folosite pentru:
Planul de analiza a sistemelor de masurare trebuie sa - Studiul preliminar de capabilitate a procesului;
contina cel putin responsabilitati privind asigurarea liniaritatii, - Evaluarea sistemelor de masurare;
preciziei, repetabilitatii si reproductibilitatii instrumentelor de - Studiul final de fezabilitate;
masurat si corelari in cazul instrumentelor duplicate. - Analiza procesului;

81 82
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

- Incercarile de validare a productiei; Acest plan este un document scris care descrie sistemele
- Aprobarea pentru executie a componentelor; folosite pentru controlul componentelor si proceselor. Este un
- Evaluarea ambalarii; document dinamic care ar trebui actualizat pentru a reflecta
- Capabilitatea pentru prima executie; controalele adaugate/anulate pe baza experientei dobandite in
- Semnarea documentelor de planificare a calitatii. timpul executiei componentelor. Planul de control al fabricatiei
 Evaluarea sistemului de masura este o extindere logica a planului de control din etapa inainte de
Metodele si instrumentele de masura avute in vedere ar lansare. Productia curenta permite fabricantului sa evalueze
trebui sa fie folosite pentru verificarea caracteristicilor identificate rezultatele, sa analizeze planul de control si sa opereze
in cadrul planului de control in raport cu specificatiile tehnice si sa schimbarile ce se impun.
fie supuse evaluarii sistemului de masurare inainte sau in timpul  Semnarea documentelor de planificare a calitatii
executiei seriei de proba. Colectivul pentru planificarea calitatii produsului ar trebui
 Studiul preliminar al capabilitatii procesului sa se asigure ca se urmaresc toate diagramele de flux ale
Acesta ar trebui sa fie intocmit prin luarea in considerare a proceselor si planurile de control. Se sugereaza ca acest colectiv
caracteristicilor identificate in planul de control. Studiul sa efectueze analiza la locul productiei si sa coordoneze o semnare
furnizeaza o evaluare a disponibilitatii procesului de trecere la oficiala. Se impune o analiza a urmatoarelor elemente, inainte de
productia curenta. prima livrare:
 Aprobarea fabricatiei componentelor - Planurile de control, care trebuie sa existe si sa fie
Aceasta aprobare confirma ca produsele executate prin disponibile in orice moment pentru toate operatiile;
folosirea sculelor si proceselor de fabricatie curenta sunt conforme - Instructiuni de executie. Se verifica daca aceste documente
cerintelor tehnice. contin toate caracteristicele speciale mentionate in planurile de
 Incercarile de validare a productiei control si daca au fost luate in considerare toate recomandarile
Acestea se refera la acele incercari/probe tehnice care AMDE. Se vor compara instructiunile de executie si diagramele
confirma ca produsele executate prin folosirea sculelor si de fux cu palnurile de control;
proceselor de executie sunt conforme cerintelor tehnice. - Instrumentele de masura si echipamente pentru
 Evaluarea ambalarii incercari/probe. Atunci cand planul de control impune folosirea
Toate incercarile si livrarile de proba trebuie sa evalueze unor instrumente, echipamente, dispozitive speciale se va verifica
protejarea produsului impotriva deteriorarilor ce pot aparea in repetabilitatea instrumentelor de masura si folosirea
mod normal in timpul transportului si impotriva conditiilor corespunzatoare.
adverse de mediu. Ambalarea conform cerintelor clientului nu
exonereaza furnizorul de evaluarea metodelor de ambalare.
 Planul de control al fabricatiei

83 84
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.6. Introducere in controlul statistic al proceselor 3.6.1. Diagramele de control statistic


(SPC Statistics Process Control)
Diagramele de control statistic se practica, in special la
Pentru orice stadiu al desfasurarii ciclului productiei controlul operatiilor (control intermediar)
(intrari de materiale si componente in proces, desfasurarea Pentru fiecare operatie tehnologica ce are drept rezultat o
operatiilor, testarea produselor finite), exista doua metode iesire de dimensiuni si tolerante bine stabilite se cere sa se
fundamentale de control: elaboreze doua diagrame de control:
1. Controlul bucata cu bucata (control 100%);  Diagrama mediei ( X );
2. Controlul selectiv.  Diagrama amplitudinii (A)
Controlul 100% se practica obligatoriu in productiile de Media ( X ) , ca o marime indicatoare a calitatii pentru
unicat si serie mica. Conform filosofiei manageriale japoneze, fiecare esantion de marime (n) prelevat in timp, adica:
recunoscuta prin declaratiile zero stocuri si zero defecte,
potrivit careia problemele se rezolva prin abordare la radacina lor n
cauzala, controlul 100% este practicat de toti cei ce executa x i
operatiile, ei fiind considerati primii inspectori ai calitatii. X = i =1
;
Controlul selectiv implica verificarea calitatii produselor n
pe baza de probe prelevate, intempestiv si formularea deciziilor de Evidentiind masura in care se mentine reglajul utilajului la
a continua operatiile daca sunt indeplinite criteriile de performanta cota nominala din carte tehnica .
(incadrarea in tolerante si alte standarde ale calitatii), sau de a opri Amplitudinea A este data de formula:
procesul in caz contrar si de a-l aduce in conditiile functionarii
normale. Controlul selectiv are doua variante aplicative: A = max x i - min x i (1=1,n);
 Contolul experimental bazat pe parametri controlului-
marimea probei, frecventa prelevarii probelor sau standadrele de Amplitudinea informeaza asupra preciziei de lucru a
comparatie, care sunt stabilite prin incercari in conditii de utilajului.
productie. Precizia mai poate fi exprimata si prin abaterea medie
 Controlul statistic care se bazeaza pe determinarea prin patratica data de relatia:
metodele statisticii matematice a elementelor folosite pentru
verificarea calitatii (media aritmetica, abaterea medie patratica,
1
amplitudinea, marimea esantionului, coeficientul de corelatie). = ( xi x) 2
n i
Exista doua tehnici principale de control statistic:
1. Diagrama de control
2. Tabelele de esantionare.

85 86
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.6.2. Metoda tabelelor de esantionare  Tendinta centrala a datelor este evidenta;


 Frecventa este reprezentata simplu de numarul de
Daca diagramele de control pentru medie si amplitudine observatii ale fiecarui interval;
vizeaza calitatea viitoare, tabelele de esantionare se refera la  Frecventa cumulata este obtinuta prin insumarea pas cu
calitatea trecuta. pas a frcventelor individuale.
Loturile de produse executate se supun inspectiei calitatii Prin gruparea datelor in acest fel, se poate pune urmatoarea
prin esantionare. Proportia obiectelor gasite necorespunzatoare intrebarea Cate intervale ar trebui sa folosim?
intr-un esantion se compara cu valorile standard stabilite intre Nu exista un raspuns transant la aceasta intrebare; se poate
beneficiar si furnizor. Daca procentajul depaseste standardul, insa spune ca cu cat sunt mai putine intervale cu atat se pierde mai
intregul lot din care s-a extras esantionul se respinge si se mult din detalii. Urmatorul tabel poate fi considerat rezultatul
controleaza, cand este posibil, bucata cu bucata iar daca este sub aplicarii unor practici ce s-au dovedit utile si satisfacatoare in
standardul fixat lotul se accepta. multe situatii.
Controlul statistic al proceselor implica colectarea,
analizarea si interpretarea datelor si luarea unor decizii privind Numar de observatii Numar de intervale
calitatea in baza unor considerente de natura statistica. Exista 20 50 6
multe instrumente disponibile, dintre care unele vor fi descrise in 51 100 7
continuare. 101 200 8
Cum sintetizam informatia? 201 500 9
Datele referitoare la calitate sunt colectate din procesele de 501 1000 10
productie, din etapele sau activitatile de inspectie si incercare, de Peste 1000 11 - 20
la client sau din alte surse. Exista trei metode principale de
prezentare a datelor statistice: Urmatoarea diagrama de flux arata etapele esentiale care ar
 Distributia frecventei de aparitie; trebui parcurse si regulile care trebuie respectate cand se
 Histograme; construieste distributia de frecventa a evenimentelor observate.
 Indicatii asupra tendintei centrale.

 Distributia frecventei de aparitie;


Distributia frecventei da sens datelor primare
(neprelucrate). Ea permite observarea tendintei centrale si
reprezentarea ei grafica sub forma unei histograme.
Principalele caracteristici ale distributiei frecventei sunt:
 Inregistrarile iau o forma apropiata unui clopot;

87 88
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

O tehnica utila de prezentare a datelor este marcarea


Se decide nr. de intervale fiecarei observatii intr-un tabel fata de o scala astfel aleasa incat sa
acopere toate valorile posibile de obtinut in timpul observatiilor.
Se obtine usor o imagine despre natura variatiei marimii
observate. Uneori se mai adauga o coloana specificand numarul
Se calculeaza marimea lor de observatii pentru fiecare valoare a scalei iar suma totala va
permite verificarea simpla a marcarii tuturor observatiilor.
Exemplu: Din efectuarea unor masuratori s-au obtinut 50 de
valori:
Se listeaza limitele
intervalelor aplicand una 13 14 10 10 15 13 13 13 15 14
din regulile urmatoare 11 16 9 10 15 12 10 11 12 13
11 14 17 16 14 11 12 14 13 13
13 14 13 12 13 14 15 11 13 16
12 12 13 13 12 15 11 15 12 12
Se mentine un Se stabilesc intervale
interval constant variabile Fisa de numarare a evenimentelor:

Valoare Marcaj Frecventa


17 I 1
16 III 3
Se marcheaza fiecare
15 IIII/
I 6
observatie in intervalul
14 IIII/
II 7
corespunzator
13 IIII/
IIII/ III 13
12 IIII/
IIII 9
11 IIII/
I 6
Se listeaza frecventa totala 10 IIII 4
pentru fiecare interval 9 I 1
Total 50
Fig.3.3. Diagrama de flux Reprezentarea grafica a datelor poate lua si forma unei
histograme:

89 90
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

14 13 MASURAREA
TENDINTEI
12
CENTRALE
10 9
8 7
6 6
6
4
4 3 MEDIA MEDIANA MODULUL
ARITMETICA
2 1 1
0
17 16 15 14 13 12 11 10 9
Se insumeaza toate Valoarea de Valoarea care
frecventa observatiile si mijloc a unui apare cel mai
rezultatul se set de date des intr-un set
Fig. 3.4. Histograma
imparte la numarul aranjate dupa de observatii
observatiilor marime
Utilizarea histogramelor in mentinerea sub control a
proceselor;
Histogramele se folosesc des in activitatile de mentinere
sub control a proceselor pentru a determina daca:
 Procesul este capabil de a realiza produse care se Se utilizeaza in fise Un instrument de Utilizata cand
incadreaza in tolerantele prescrise; de control atentiona- previzionare distributiile
 Procesul este centrat in campul de toleranta prescris. re referitor la apari- Mediana este sunt deplasate
tia modificarilor. utila cand avem sever in dreap-
Masurarea tendintei centrale si a dispersiei Media aritmetica are un numar mare ta sau stanga.
Pentru a utiliza la maximum datele, trebuie sa se cuantifice o utilizare extensiva de valori intre Modulul este o
tendinta centrala a acestora si dispersia lor. la masurarea care valoarea de masura specia-
dispersiei mijloc se obser- lizata de indi-
 Tendinta centrala va in din prima care a tendintei
Exista trei metode principale de masurare a tendintei parte a centrale.
centrale, asa cum se arata in urmatoarea figura: 3.5. masuratorilor
Fig. 3.5. Masurarea tendintei centrale

91 92
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.6.3. Masurarea dispersiei (variatiaei) trage concluziile necesare. Aparatul matematic utilizat pentru a
prognoza probabilitatea de aparitie a unui eveniment intr-o
Dispersia exista in toate procesele de productie. Este populatie este cunoscut sub numele de Repartitia de probabilitate.
esentiala masurarea cu precizie a dispersiei pentru a fi capabili sa In majoritatea cazurilor masuram o serie de caracteristici
o mentinem sub control. Exista doua elemente principale de exprimate in diverse unitati de masura. In cazurile in care aceste
masurare a dispersiei: caracteristici pot lua orice valoare, se spune ca Repartitia de
 Amplitudinea se calculeaza prin scaderea din valoarea probabilitate este continua. Exista multe forme de reprezentare a
cea mai mare a valorii celei mai mici dintr-un set de observatii; distributiei continue a probabilitatilor, dar cea mai cunoscuta
 Abaterea standard permite calculul matematic al dintre ele si mai des folosita este Repartitia normala (curba cu
dispersiei observatiilor. aspect de clopot).
Se calculeaza cu urmatoarea formula:
n Repartitia normala a probabilitatii
(X
i =1
i X )2 Repartitia normala a probabilitatii este exprimata de
s= ; in care: formula:
(n 1) ( X )2
1
2 2
s = abaterea standard a esantionului Y= e
X i = valorile masurate ale esantionului 2
Unde:
X = media aritmetica a esantionului; e = constanta (2,718);
N = marimea esantionului. = media populatiei originare;
Aceasta formula este dificil de a fi utilizata in calcul, astfel = abaterea medie standard
incat urmatoarea formula este mai des utilizata si conduce la = constanta (3,14)
rezultate identice:
( n ( X 2 ) ( X ) 2 ) Abaterea standard joaca un rol foarte important deoarece
S= exista un set de probabilitati carora li se asociaza 1, 2, 3, abateri
n(n 1)
standard asa cum se prezinta in figura urmatoare:
Prin folosirea acestei formule se pot abtine tabele de calcul Avand in vedere o distributie normala, se poate estima
a abaterii standard. media populatiei si abaterea standard a populatiei.

Probabilitate si Repartitia de probabilitate


Controlul statistic al procesului se bazeaza pe prelevarea
unor esantioane dintr-un lot mare de produse (cunoscut si sub
denumirea de populatie) si utilizeaza analize matematice pentru a

93 94
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

valoare, furnizand produse si servicii. In cadrul proceselor exista


doua cauze care duc la aparitia variatiilor:
 Cauze aleatorii, care sunt inerente procesului si
reprezinta rezultatul intamplarii;
 Cauze semnificative, care pot fi detectate si
identificate prin metode statistice.
Unul din scopurile principale pentru care se intocmesc fise
de control statistic este aflarea cauzelor semnificative, in vederea
eliminarii lor. Dupa aceasta, raman active numai cauzele aleatorii
si se poate spune ca procesul se afla intr-o stare de control
statistic.
-3 -2 -1 +1 +2 +3 Fisele de control statistic fac parte din proces. Ele reflecta,
conform afirmatiei lui Deming, vocea procesului. Fisele de
2 control statistic permit ascultarea vocii procesului si
4 interpretarea mesajului, astfel incat, daca este nevoie, pot fi
6 antamate actiuni. Fisa de control statistic furnizeaza o reprezentare
Fig. 3.6. Repartitia normala a probabilitatii abateri grafica a performantelor procesului in raport cu limitele de
standard control, care este construita pe masura ce procesul se desfasoara.
Alegerea limitelor de control este importanta. Repartitia
O distributie a caracteristicilor produselor (pieselor) in normala de frecventa si calcularea abaterii standard au fost
intervalul 2 ne arata ca procesul se afla sub control in totalitate. prezentate anterior. Fisele de control statistic folosesc capacitatea
Aparitia caracteristicilor unor produse (piese) in intervalul 2 - 4 predictiva a acestor tehnici pentru a defini limite de control,
prezinta un semnal de alarma si trebuie analizate cauzele care rezultatul foarte probabil fiind ca variatiile ce vor aparea in proces
cunduc la aceasta situatie. Repartitii in intervalul 4 - 6 se vor datora cauzelor semnificative si nu celor aleatorii.
inseamna interventie obligatorie pentru eliminarea cauzelor care Aceasta abordare ne permite sa realizam doua lucruri:
conduc la iesirea din campul de toleranta admisibil.  Sa descoperim in ce masura un proces netestat se
afla in starea de control statistic;
3.6.4. Fisele de control statistic  Sa descoperim in ce masura un proces care a fost
testat si incercat ramane sub control.
Fisele de control statistic se folosesc pentru controlul A fost precizata anterior semnificatia abaterii standard +3,
proceselor. In acest context, control inseamna respectarea unor respectiv -3. Aplicand acest concept fiselor de control statistic se
standarde definite. Proces inseamna transformarea care adauga deduce ca daca procesul este in stare de control statistic atunci

95 96
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

99,7% din masuratorile reprezentate grafic ar trebui sa sa afle in


banda de lungime 6 sigma si procesul va produce calitatea Limita superioara de control
ceruta. Daca procesul este sub control atunci inregistrarile care
cad in afara limitelor reprezinta alarme false.
Se pot stabili si alte limite. Daca acestea sunt fixate in
banda 2 abateri standard si sunt prezentate numai cauze aleatorii
Linia
atunci 95.5% din inregistrari ar trebui sa se afele intre aceste
mediana
limite si exista un risc de 4.5% de aparitie a alarmelor false. Cu
toate acestea trebuie sa se faca o diferentiere intre aceste limite de
control si tolerantele impuse produsului.
Fisele de control statistic utilizeaza limite bazate pe
abaterea standard. Produsele se fabrica in conformitate cu Limita inferoara de control
tolerantele precizate in specificatiile tehnice. Un proces pentru
care au fost indepartate toate cauzele semnificative poate produce
produse neconforme daca procesul in sine nu este capabil. Similar,
un proces care prezinta cauze determinate poate produce produse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
conforme. Fig. 3.7. Elementele de baza ale fisei de control
In figura de mai jos sunt prezentate elementele de baza ale
unei fise de control statistic. Fisa de control prezentata este Alegerea caracteristicilor ce vor fi reprezentate
folosita pentru inregistrarea mediilor, pentru esantioane prelevate
in cadrul unui proces la intervale prestabilite. Daca procesul in totalitate prezinta deja deficiente, este
evident ca diagramele de control ar trebui folosite pentru acei
parametri care contribuie la aparitia neconformitatilor. Sunt utile
diagramele de flux ale intregului proces, precum si ale sub-
proceselor, combinate cu analiza tip Pareto pentru a selecta acele
elemente care trebuie tratate cu cea mai mare atentie.
Ar trebui realizata o analiza a variabilelor procesului care
contibuie la calitatea productiei.
Pe baza diagramei de flux si a analizei Pareto va fi posibil
sa se identifice cel mai timpuriu moment in desfasurarea
procesului pentru care se pot implementa fisele de control
statistic.

97 98
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

Alegerea fiselor de control statistic direct implicati in productie (operatori, supraveghetori) si


Exista doua tipuri de fise de control statistic: activitatile de sprijin (intretinere, contolul materialelor); intre
 Cele care folosesc date privind variabilele; diferitele puncte de lucru din cadrul aceluiasi proces; intre
 Cele care folosesc date exprimate prin atribute. furnizori si utilizatori.
Cele mai folosite sunt fisele de control statistic pentru  Furnizeaza indicatii utile privind in ce masura orice
variabile din urmatoarele motive: problema poate fi corectata pe plan local sau este nevoie de o
 datele privind variabilele reprezinta valori realmente interventie manageriala.
masurate;
 controleaza caracteristici individuale (lungime, masa); 3.7. Imbunatatirea continua a proceselor si
 reprezinta cea mai economica folosire a datelor; conducerea statistica a acestora
 furnizeaza informatii detaliate despre proces (valori medii,
amplitudine, etc.) Pentru a prospera in climatul economic actual organizatiile
Fisele de control statistic pentru atribute sunt mai usor de trebuie sa fie adepte ale imbunatatirii continue, sa caute cai tot
folosit, pot adesea sa foloseasca informatiile care exista deja mai eficiente de a executa produse sau servicii, cu o valoare de
(inregistrarile inspectiilor), pot folosi calibrele de tip bun rau utilizare tot mai mare, sa isi indrepte atentia spre consumatori,
si pot fi usor interpretate de operator. Ele nu vor furniza informatii interni si externi, si sa faca din satisfacerea consumatorului unul
detaliate privind caracteristici specifice ale produsului si nu permit din primele lor obiective.
diferentierea intre diferite grade de neconformitate. Pentru a realiza aceasta toti cei din organizatie trebuie sa
Beneficiile fiselor de control statistic fie convinsi de necesitatea imbunatatirii continue si sa utilizeze
Cele mai importante beneficii ce pot aparea ca urmare a metode eficace pentru a le realiza.
folosirii fiselor de control: Metodele statistice de baza prezentate in acest curs includ
 Sunt instrumente eficiente pentru a intelege variatia si pe cele legate de controlul statistic si pe cele legate de
procesului si ajuta la obtinerea controlului statistic. Aceste capabilitatea proceselor. Prezentarea generala a controlului
diagrame sunt adesea pastrate la locul de munca de catre operator. proceselor explica cateva concepte importante cum ar fi cauzele
Ele ofera oamenilor care sunt cei mai apropiati de executie normale si cele speciale ale variabilitatii, introduce notiunea de
informatii sigure privind actiunile care trebuie abordate - inclusiv diagrame de control, un instrument foarte eficace pentru
atunci cand nu trebuie intreprinse nici un fel de actiuni; supravegherea si analiza proceselor, descrie utilizarea lor pentru
 Rezultatele sunt predictibile atunci cand un proces este in date variabile si introduce conceptul de capabilitatea a procesului.
stare de control statistic; Metodele de control statistic sunt de obicei aplicate pentru
 Fisele de control statistic reprezinta un limbaj comun produse si foarte rar pentru procese. Aceasta abordare trebuie sa
pentru comunicarea informatiei privind performanta unui proces fie doar un prim pas pentru ca potentialul acestor metode va fi
intre cele doua sau trei schimburi care opereaza in proces; intre cei integral utilizat pentru cresterea productivitatii si reducerea
99 100
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

costurilor doar atunci cand procesul care realizeaza respectivul Un sistem de control a procesului (SPC)
produs va deveni centrul preocuparilor. Un astfel de sistem poate fi descris ca un sistem cu reactie
Sistemele de masurare sunt esentiale pentru a realiza o inversa. Principalii termeni utilizati sunt:
analiza corecta a datelor si, de aceea, trebuie bine intelese inainte 4. Procesul intreaga combinatie de furnizori,
de a incepe colectarea de date. Cand astfel de sisteme nu se afla producatori, oameni, echipamente, materiale utilizate, metode,
sub control sau cand o parte foarte importanta a variatiei datelor mediul inconjurator, care contribuie impreuna la realizarea
de proces este cauzata de catre variatiile produse de sistemele de produsului final precum si utilizatorii produsului final.
masurare se pot lua decizii incorecte. Performanta generala a procesului depinde de comunicarea dintre
furnizori si clienti, de modul in care este condus.
3.7.1. Detectarea fata in fata cu prevenirea. 5. Informatii asupra performantelor se pot obtine
din studierea iesirilor procesului dar partea cea mai utila vine
In trecut fabricatia se baza pe productie pentru a face totusi din intelegerea procesului insusi si a propriei lui variabilitati
produsul si pe controlul calitatii pentru a inspecta produsul final si interne. Caracteristicile procesului trebuie sa fie in centrul atentiei
a selecta si indeparta pe cele ce nu indeplineau specificatiile. In noastre. Cele mai importante sunt marimile ce caracterizeaza cea
functiile administrative activitatea este verificata si revizuita in mai productiva operatie a procesului, valorile ideale ale acestor
efortul de a detecta eventualele erori. Ambele situatii ilustreaza o marimi si urmarirea apropierii sau departarii de aceste tinte in
strategie de detectare, risipitoare de resurse pentru ca se investesc functionare. Actiunile necesare pot fi apoi luate la timp, pentru a
timp si materiale in produse sau servicii neutilizabile. corecta procesul sau marimea de iesire.
Este mult mai eficient sa eviti risipa prin a nu permite de la 6. Actionarea asupra procesului este mai eficienta
inceput o astfel de situatie, o strategie de prevenire. O astfel de daca este intreprinsa pentru a preveni variatia marimilor
strategie pare rezonabila, chiar evidenta celor mai multi oameni caracteristice fata de valorile tinta ale lor, ceea ce mentine
insa lozincile nu sunt suficiente. Ceea ce este necesar, este stabilitatea sistemului si permite variatia rezultatului acestuia intre
intelegerea elementelor componente ale sistemului de control limite acceptabile. Astfel de actiuni pot consta fie in schimbari de
statistic al proceselor: operare (pregatirea operatorilor, materiale utilizate), fie a unor
 Ce se intelege printr-un proces sub control statistic? Ce schimbari ale unor elemente interne ale procesului
este un proces capabil? (retehnologizare, echipamente). Efectele actiunilor trebuie
 Ce este un ciclu al imbunatatirii continue si ce rol joaca urmarite si analizate luandu-se alte decizii de corectare daca este
controlul procesului in el? cazul.
 Ce sun diagramele de control si cum sunt ele folosite? 7. Actionarea asupra iesirii procesului este mai
 Ce beneficii rezulta din utilizarea diagramelor de control? putin eficace cand se limiteaza la detectarea si corectarea
produselor neconforme fara a putea ataca problemele din proces

101 102
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

care le-au cauzat. Solutia o constituie fie corectarea procesului fie Analiza procesului
modificarea specificatiilor de produs. Atunci cand luam in considerare imbunatatirea unui proces
este important sa intelegem principiul de baza a procesului. In
3.7.2. Controlul procesului si capabilitatea procesului acest scop este bine sa ne punem urmatoarele intrebari:
 Ce ar trebui sa faca procesul?
Scopul unui sistem penru controlul proceselor este da a  Ce poate merge rau in cadrul procesului?
genera decizii corecte privind actiunile ce afecteaza procesul. (variabilitatea procesului, parametri sensibili ai acestuia);
Aceasta presupune mentinerea unui echilibru intre a intreprinde  Ce face procesul? (produce rebuturi, e capabil sa
actiuni cand este necesar (supracontrolul si a nu intreprinde obtina performantele dorite, se poate avea incredere).
actiuni atunci cand este necesar (subcontrolul). Se pot utiliza mai multe tehnici pentru a obtine o buna
Se spune ca un proces opereaza sub control statistic atunci intelegere a procesului:
cand singurele surse de variatie sunt cele normale. Deci una din  Revederea istoriei procesului;
functiile sistemului de control a procesului este aceea de a asigura  Discutii cu expertii care l-au proiectat sau il opereaza;
un semnal atunci cand a aparut un factor special ce cauzeaza  Discutii in echipe complexe;
variatii si de a nu semnaliza cand cauzele speciale nu sunt  Efectuarea unei analize AMDE.
prezentate permitand astfel luarea de actiuni doar la aparitia de  Diagramele de control.
factori speciali. Mentinerea sub control a procesului
Clientii sunt, de obicei, interesati de rezultatul procesului si Intelegerea procesului va permiterea mentinerea lui la un
de modul in care acesta respecta cerintele lor, indiferent de nivel de capabilitate corespunzator. Cum procesele au o evolutie
variatiile procesului. in timp trebuie supravegheate si trebuie luate masuri pentru a
In general, din moment ce un proces sub control statistic preveni schimbari nedorite a procesului. Reciproc, schimbarile de
poate fi descris de catre o distributie previzibila, proportia de proces necesare trebuie identificate, intelese, implementate.
produse ce se incadreaza in limitele specificate poate fi estimata Majoritatea proceselor ar trebui sa se afle in acest stadiu.
din aceasta distributie si nu se va modifica atat cat nu vom efectua Datorita limitarii resurselor companiei este foarte usor sa ne oprim
modificari asupra procesului. De aceea prima actiune asupra unui in acest stadiu odata atins. Dorinta de a atinge nivelul mondial
proces trebuie sa fie localizarea lui. cere insa eforturi constante, planificate pentru a atinge al treilea
stadiu iar neindeplinirea lui duce la dezavantaje din punct de
3.7.3. Controlul procesului si ciclul de imbunatatire vedere al competitivitatii.
a procesului Imbunatatirea procesului
Efortul descris pana in acest punct a reusit stabilizarea si
Aplicand conceptul de imbunatatire continua a unui proces mentinerea procesului. Exista insa cazuri in care clientul este
apare un ciclu de trei stadii, util in analizarea diverselor situatii: sensibil chiar si la variatii in cadrul tolerantelor acceptate. In

103 104
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

aceste cazuri este nevoie de reducerea si mai accentuata a


variatiilor si deci de instrumente de analiza mai avansate
(experiment programate, diagrame de control mai complexe, etc.) 1. Se alege subiectul de controlat
in vederea intelegerii mai profunde a sistemului astfel incat sa
reusim o reducere mai accentuata a cauzelor normale de varianta.
Daca aceste schimbari au fost operate, stabilitatea procesului 2. Se alege unitatea de masura
trebuie reconfirmata. Ne intoarcem astfel la primul stadiu al
ciclului descris analiza procesului si acesta poate sa continue.
3. Se stabileste valoarea etalonului
3.8. Verificarea, validarea si controlul calitatii
Procesul de control 4. Se creaza un echipament de masura
Inainte de a discuta despre rolul controlului calitatii, trebuie sa
exprimam mai intai ce semnificatie are termenul de control,
aplicat la calitate. Controlul, in acest context, este un proces care 5. Se efectueaza masurarea
asigura ca standardul de produs sau serviciu este stabilit si
respectat. Acest proces consta dintr-o serie de pasi care sunt
prezentati in diagrama de mai jos:
1. Alegerea subiectului de controlat 6. Se interpreteaza rezultatele
Subiectul de controlat poate fi orice aspect al produsului
sau serviciului care poate influenta calitatea primita de client.
Aceasta poate fi o parte tangibila a produsului sau serviciului ori 7. Se decide si se actioneaza
pot fi esentiale pentru procesul de livrare a produsului/serviciului.
2. Alegerea unitatii de masura
Unitatea de masura poate fi usor specificata in cazul unui Fig. 3.1. Diagrama procesului de control
produs cum ar fi: sarma, piulita, surub, dar este mai dificil in cazul
unor caracteristici senzoriale (gustul cocolatei, calitatea 3. Stabilirea unui etalon
informatiei, sfatul oferit de un consilier, etc.). Pe langa alegerea Caracteristicile produsului sau serviciului, care trebuie
unitatii de masura (de ex. Milimetri, grade Celsius, kilograme, controlata, necesita in acelasi timp specificarea a ceea ce este
etc.) este necesar sa se decida marimea esantionului reprezentativ acceptabil si neacceptabil. Aceasta specificare poate fi simpla
pentru lotul respectiv. daca este cazul diametrului unui arbore sau nivelul de finisare al
suprafetiei unui rulment, dar poate fi dificil de specificat nivelul

105 106
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

de acceptabilitate al unei caracteristici care necesita o decizie 3.8.1. Sistemul de masurare


senzoriala (aroma unui parfum).
4. Crearea unui instrument de masurare Datele masurate sunt astazi folosite mai des si in mai multe
Instrumentul sau schema de masurare trebuie sa poata feluri decat oricand inainte. De exemplu, decizia de a modifica
masura caracteristicile, in unitatile de masura alese. Pentru cele sau nu un proces de fabricatie se bazeaza, in mod obisnuit, pe
mai multe produse au fost dezvoltate echipamente care pot masura datele masuratorilor. Datele masuratorilor sau elementele statistice
principalele caracteristici (dimensiuni, finisarea suprafetei, calculate pe baza lor sunt comparate cu limitele de control statistic
grosimea stratului dispus, curentul electric, etc.) si exista stabilite pentru proces si, daca aceasta comparatie arata ca
reglementari referitoare la precizia relativa a echipamentelor procesul se gaseste in afara controlului statistic, atunci se trece la
(mijloacelor) de masurare fata de tolerantele produsului. modificarea procesului. Astfel, se permite derularea procesului
Oricum, din timp in timp pot aparea bariere tehnologice de fara modificari.
masurare. Acest control ainclude si asigurarea ca echipamentul O alta utilizare a datelor masuratorilor este stabilirea
folosit este verificat metrologic si mentinut in conditie de precizie existentei unei relatii semnificative intre doua sau mai multe
de masurare cunoscuta. variabile. De exemplu, se presupune ca o dimensiune critica
5. Efectuarea masurarii pentru o piesa turnata din material plastic este corelata cu
Efectuarea masurarii reale este principala activitate de temperatura materiei prime. Aceasta legatura posibila poate fi
inspectie si, dupa cum se poate vedea,este doar o parte a studiata folosind o metoda statistica denumita anliza prin regresie,
procesului de control si mica parte a controlului calitatii. comparand masuratorile prin dimensiunea critica cu masuratorile
6. Interpretarea rezultatelor pentru temperatura materiei prime.
In cazul multor masuratori rezultatele pot fi atat de nete Beneficiile folosirii datelor masuratorilor depind in mare
incat interpretarea este necesara intr-o mica masura masura de calitatea acestor date. Daca avem o calitate modesta a
(caracteristicile produsului sau serviciului masurat cad in datelor, este foarte probabil ca si beneficiul rezultat din folosirea
interiorul domeniului acceptabil sau in afara lui trece (nu trece). lor sa fie la fel. Pentru a ne asigura ca beneficiul ce rezulta din
Cu caracteristicile de natura mai senzoriala, poate fi necesara i folosirea datelor masurate acopera cheltuielile de obtinere a lor
interpretare subiectiva. trebuie ca atentia sa se concentreze pe calitatea acestor date.
7. Luarea deciziei si actionarea. Calitatea datelor masurate.
Sunt doua rezultate ce pot aparea din etapele de masurare Calitatea datelor masurate este corelata cu proprietatile
si interpretare: statistice ale unor masuratori multiple obtinute cu ajutorul unui
 Produsul sau serviciul satisface setul de cerinte; sistem de masurare care functioneaza in conditii stabile. Sa
 Produsul sau serviciul nu satisface cerintele si, ca presupunem, de exemplu, ca un sistem de masurare, functionand
urmare este neconform. in conditii stabile, este folosit pentru a se obtine mai multe valori
masurate ale unei anumite caracteristici. Daca toate valorile

107 108
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

masurate sunt apropiate de valoarea de baza a aunei caracteristici, desemna aparatele folosite in cadrul sectiilor de fabricatie si
atunci se spune ca datele au o calitate ridicata. La fel daca toate include dispozitivele tip calibru: trece nu trece.
sau majoritatea valorilor masurate sunt departate de valoarea de Sistem de masurare: Ansamblul operatiilor, procedurilor,
baza, atunci se spune ca datele au o calitate scazuta. instrumentelor de masura si al celorlalte echipamente si personal
Proprietatile statistice cele mai folosite pentru a caracteriza folosite pentru a aloca o valoare numerica caracteristicii care
calitatea datelor sunt deplasarea si dispersia. Proprietatea este masurata.
denumita deplasare se refera la localizarea datelor in raport ci Proprietatile statistice ale sistemelor de masurare
o valoare dominanta, iar proprietatea denumita dispersie se Calitatea unui sistem de masurare este determinata, in mod
refera la imprastierea datelor. normal, numai de proprietatile statistice ale datelor pe care le
Una dintre cauzele cele mai obisnuite ce conduce la produce. Si alte caracteristici, cum ar fi costul, usurinta folosirii,
producerea unor date de calitate modesta este o variatie prea mare etc. sunt, de asemenea, importante in masura in care contribuie la
a acestora. Multe din variatiile ce apar intr-un set de masuratori aprecierea globala a sistemului ca fiind corespunzator.
sunt datorate interactiunii intre sistemul de masurare si mediul Proprietatile statistice al datelor sunt insa cele care determina
inconjurator. Daca interactiunea genereaza prea multe variatii, calitatea sistemului.
atunci calitatea datelor ar putea fi atat de modesta incat acestea nu Un sistem de masurare ideal ar produce numai masuratori
pot fi folosite. corecte ori de cate ori ar fi folosit. Orice masuratoare ar trebui sa
Procesul de masurare fie efectuata tot timpul bazandu-se pe un etalon de baza. Rareori
Termenul de masurare este definit ca alocarea de valori sunt insa sisteme de masurare cu proprietati statistice ideale.
numerice unor elemente materiale pentru a reprezenta relatiile Managementul are responsabilitatea identificarii acelor proprietati
intre acestea in raport cu anumite proprietati specifice. statistice care sunt cele mai importante in raport cu utilizarea
Procesul de alocare a valorilor numerice este definit ca finala a datelor. Pentru aceasta este necesara definirea
fiind procesul de masurare, iar valorile numerice alocate sunt operationala a proprietatilor statistice cat si a metodelor
denumite valori masurate. Din aceste definitii rezulta ca un proces acceptabile de masurare a lor.
de masurare ar putea fi considerat ca un proces de fabricatie care Exista anumite proprietati care sunt comune tuturor
produce valori numerice (date) ca valori de iesire. Este utila sistemelor de masurare, chiar daca pentru fiecare se pot cere
considerarea in acest mod a unui proces de masurare intrucat proprietati statistice diferite. Aceste caracteristici comune sunt:
permite folosirea filosofiei conceptelor si instrumentelor de lucru  Sistemul de masurare trebuie sa fie in stare de control
care si-au demonstrat deja utilitatea in domeniul controlului statistic, respectiv, variatiile ce apar in sistem sunt datorate numai
statistic al proceselor. cauzelor obisnuite si nu sunt datorate unor cauze speciale. Aceasta
Terminologie proprietate se numeste stabilitate statistica;
Instrument de masurare: Orice aparat folosit pentru a  Variabilitatea sistemului de masurare trebuie sa fie mica in
obtine masuratori. Termenul se foloseste, de regula, pentru a raport cu variabilitatea sistemului;

109 110
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

 Variabilitatea trebuie sa fie mai mica in comparatie cu Sunt situatii in care anumite produse aprovizionate sunt
limitele precizate in specificatiile tehnice; necesare urgent din motive de productie. In aceste situatii este
 Unitatea de masura practic folosita trebuie sa fie mai mica penibil ca unele inspectii intermediare sa fie amanate atata timp
valoare dintre variabilitatea procesului si limitele precizate in cat produsul poate fi rechemat. In cele mai multe cazuri aceasta
specificatii. practica se bazeaza pe o identificare corecta si un bun control al
 S-ar putea ca proprietatile statistice ale sistemului de trasabilitatii. Ceea ce nu trebuie sa se intample nicidata este lipsa
masurare sa se schimbe odata cu schimbarea reperelor masurate. inspectiilor finale.
Atunci cea mai mare variatie a sistemului de masurare trebuie sa Pentru ca sistemul de inspectie sa fie adecvat cateva din
fie mica in comparatie cu cea mai mica valoare dintre verificare trebuie sa raspunda la intrbarile:
variabilitatea procesului si limitele din specificatii.  Produsele cumparate se pot utiliza si fara inspectie?
 Este posibila rechemarea lor?
3.8.2. Tehnici de control a calitatii  Exista planuri de inspectie/incercare si proceduri?
 Acopera acestea toate cerintele specificate?
Daca luam in considerare definitia din ISO 8402 a  Sunt instruite corespunzator persoanele care efectueaza
Controlului Calitatii, atunci acesta reprezinta o serie de tehnici si inspectii/incercari?
activitati cu caracter operational utilizate pentru satisfacerea  Inregistrarile inspectiilor si incercarilor sunt adecvate?
conditiilor referitoare la calitate. Acestea includ, fara a se limita  Echipamentul de verificare este corespunzator calibrat?
la acestea, urmatoarele:  Exista un sistem de autorizare oficiala a livrarii
 Inspectie si incercare; produselor inainte de predarea lor la beneficiar?
 Sisteme de masurare;
 Controlul proceselor; 3.8.3.Tehnici de esantionare statistica utilizate in inspectie
 Controlul echipamentelor de masura.
Cea mai comuna forma folosita pentru verificarea si Esantionarea este folosita cand se doreste a se cunoaste
validarea produselor este inspectia traditionala. Aceasta are multe calitatea unui lot de produse prin examinarea unei cantitati
directii de folosire si unele limitari, dar furnizeaza informatii care limitate de produse (esantion). Aceasta metoda este mult mai
pot fi folosite in diferite tehnici analitice si de diagnosticare. economica si mai eficienta din punct de vedere comercial decat
Exista patru secvente in care poate avea loc inspectia: inspectia 100%. In unele situatii esantionarea este singura metoda
 La subcontractanti; de inspectie posibila. Esantionarea se foloseste in principal pentru
 La primirea la sediul organizatiei; acceptarea unor loturi sau pentru mentinerea sub control a
 In timpul fabricatiei si/sau montajului; proceselor utilizand controlul statistic al proceselor.(SPC).
 La verificarea finala. Pentru realizarea acestor aplicatii sunt utilizate doua
metode de esantionare:

111 112
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

1. Esantionarea prin atribute utilizata in  Esantioanele trebuie sa provina de la aceeasi sursa;


activitatile traditionale de inspectie de tipul trece nu trece,  Loturile trebuie sa fie cat mai mari posibil. Marimea
intalnite mai des in productia de serie mare. Este efectuata de esantionului nu creste proportional cu cresterea marimii lotului si
catre operatori (inspectori) care determina daca ceea ce deci avantajele economice sunt mai mari.
inspecteaza este bun sau rau.
Exista trei tipuri de esantionari prin atribute: 2. Esantionarea prin variabile implica efectuarea
 Esantionare simpla unor rationamente referitoare la acceptabilitatea produsului
 Esantionare dubla; bazandu-se pe masuratori, precum si producerea unui numar mai
 Esantionare multipla. mare de date decat cele necesare pentru mentinerea sub control.a
Esantionarea simpla inseamna prelevarea de catre procesului.
inspectorul de calitate a unui esantion din lot si ia decizia de Avantajele esantionarii sunt de natura comerciala si
acceptare sau de respingere a lotului in functie de numarul tehnica, astfel:
acceptabil de respingeri indicat in planul de esantionare. In  Este un mijloc de verificare a produselor pentru care sunt
general marimea esantionului este cea mai mare din cele trei necesare incercari distructive;
alternative de scheme de esantionare.  Reduceri de costuri prin inspectarea unui numar limitat de
Esantionarea dubla implica prelevarea unui esantion daca repere dintr-un lot;
nu se poate trage o concluzie dupa examinarea primului esantion.  Reducerea numarului de personal de inspectie;
Marimea esantioanelor este, in general, mai mica, dar cerintele de  Posibilitatea de returnare la subcontractanti a intregului lot,
instruire si solicitarea atentiei inspectorului sunt mai mari. cu obligativitatea acestora de a le realiza mai bine la livrarea
Esantionarea multipla este cea mai complexa si urmatpare;
necesita un program de instruire mai dezvoltat pentru inspectori.  Reducerea riscului deteriorarii produselor datorita
Marimile esantioanelor pot fi mult mai mici decat in cazurile manipularii suplimentare in timpul inspectiei.
anterioare si pot fi reduse dupa verificarea primelor esantioane. Riscurile esantionarii sunt datorate in special faptului ca nu
Aceasta metoda este cunoscuta si sub numele de esantionare fiecare reper este verificat:
secventiala.  Respingerea unui lot acceptabil;
Reguli de baza ale esantionarii:  Acceptarea unui lot cu defecte.
Esantionarea se bazeaza pe teoria probabilitatilor. Pentru Alte dezavantaje:
reusita trebuie respectate cateva reguli de baza:  Instruirea suplimentara a celor care vor face esantionarea;
 Esantioanele trebuie selectate aleator;  Planificari si inregistrari suplimentare necesare pentru
 Loturile nu trebuie amestecate intre ele; aplicarea schemelor de esalonare;
 Loturile nu trebuie constituite prin acumularea de produse  Informatii limitate furnizate de esantion in comparatie cu
realizate pe perioade mari de timp; verificarea 100% alotului.

113 114
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.9. Principiul Pareto Utilizarea diagramei Pareto prezinta urmatoarele avantaje:


 Se pot identifica cele mai importante probleme printr-u
Vilfreto Pareto, un economist italian, a devenit celebru prin proces de calsificare;
principiul care-i poarta numele. Acest principiu deriva din regula  Se pot utiliza diferite seturi de date, cum ar fi:
80/20 rezultata din analiza modului de distributie a avutiei - defecte datorate utilizarii unui achipament in comparatie
nationale (aprox. 80%) era detinuta de un grup restrans de oameni cu celelalte echipamente;
(aprox. 20%). - defectele realizate intr-un schimb in comparatie cu cele
Un exemplu de aplicare a principiului Pareto este realizate in alt schimb;
reprezentarea costurilor neconformitatilor intr-o intreprindere din  Se pot masura efectele modificarii unui sistem sau a unui
sectorul productiv. Se va constata ca 80% din costuri sunt proces. Se compara diagrama Pareto pentru situatia anterioara
determinate de numai 20% din cauze. Ordonand costurile in modificarii cu cea pentru situatia de dupa modificare;
ordine descrescatoare se poate observa care din cauze ar trebui  Se poate separa una din cauze in componentele sale pentru
eliminate pentru a se obtine eficienta maxima prin reducerea o analiza de detaliu.
costurilor neconformitatilor.
Etapele ce trebuie parcurse pentru construirea unei ORDONARE PARETO
diagrame Pareto sunt urmatoarele: NR.
CAUZA DEFECTE % % CUMULAT
1. Se asigura ca se utilizeaza aceeasi unitate de masura; Cauza 1 225 45.0 45.0
Cauza 2 174 34.8 79.8
2. Se alege aceeasi perioada pentru studiul datelor; Cauza 3 40 8.0 87.8
Cauza 4 25 5.0 92.8
Cauza 5 15 3.0 95.8
3. Se compara frecventa de aparitie pentru fieacre
Cauza 6 10 2.0 97.8
categorie de cauze;
Cauza 7 5 1.0 98.8
Cauza 8 3 0.6 99.4
4. Se listeaza categoriile de cauze in ordine Cauza 9 2 0.4 99.8
descrescatoare; Cauza 10 1 0.2 100.0
TOTAL 500 100.0
5. Se face graficul tip bara (histograma);

6. Se compara si se urmareste regula 80/20

115 116
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.10. Stadiul calitatii, identificarea si trasabilitatea


100 produsului
Este foarte important sa fie cunoscute toate stadiile de mai
jos:
80  Produsele care nu au fost inspectate,
 Produsele care nu nu au fost inspectate si acceptate;
 Produsele care au fost inspectate si au fost respinse.
Acestea sunt stadiile esentiale. Alte stadii care trebuie identificate
60 sunt:
 Produse care urmeaza sa fie reprelucrate si reparate;
Costuri 45  Produse care urmeaza sa fie acceptate ca urmare a unor
derogari.
40 35 Este important ca, acolo unde se cere, sa se poata asigura
trasabilitatea produsului. Acest control trebuie sa asigure ca:
 Pe parcursul diferitelor etape de productie sau ciclu de
livrare de servicii, sistemul de identificare si trasabilitate sa fie
20 eficient;
8  Nu trebuie sa apara nici o deteriorare a identificarii sau
5 trasabilitatii ca urmare a depozitarii pe termen lung sau
3 2 1 0.5 0.3 0.2 neadecvate;
0  Controlul este eficient si pentru produsele care au fost
cauza 1
cauza 2

cauza 3
cauza 4

cauza 5
cauza 6

cauza 7
cauza 8

cauza 9
cauza 10

reintroduse in ciclul de productie;


 Produsele reparate sau derogate pot fi identificate.
Inregistrarile care se pastreaza trebuie sa indice clar starea
produsului la care se refera si ar trebui sa permita o reverificare
Fig .3.2. Diagrama Pareto rapida. Inregistrarile trebuie sa defineasca clar cine este
responsabil pentru clarificarea produselor acceptabile cu clientul.
Se poate observa ca primele doua cauze provoaca 80% din
costurile neconformitatilor si, ca urmare, acestea trebuie sa faca
obiectul unor activitati de imbunatatire.

117 118
mANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM

4. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE - calitatea;


TQM  calitatea se realizeaz prin antrenarea tuturor salariailor
firmei;
 firma urmrete asigurarea succesului pe termen
4.1. Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM) lung prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru
salariaii si i pentru societate.
Cu toate c ncercrile sunt numeroase nu s-a reuit nc s
se stabileasc exact originea expresiei de calitate totala. Se pare c
aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. 4.2. Principiile de baza ale TQM
Pentru unii autori calitate total nseamn calitatea produsului,
pentru alii satisfacerea clientului. La baza managementului calitii totale se afl o serie de
O alt noiune, mai larg dect noiunile de calitate a principii:
produsului i calitate a produciei este aceea de calitate a) principiul orientrii spre client;
total. Ea presupune satisfacerea cerinelor consumatorilor b) principiul mbuntirii continue;
n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor, precum c) principiul zero defecte;
ilivrarea acestora la momentul, locul i n cantitile stabilite, n d) principiul internalizrii relaiei dintre client i furnizor;
condiiile unor costuri minime pentru clieni i pentru firm. e) principiul siturii calitii pe primul plan.
De asemenea, firma trebuie s depeasc ateptrile
consumatorilor, s vin n ntmpinarea acestora cu produse i a) Principiul orientrii spre client const n definirea
servicii care s-i ncnte, s-i entuziasmeze prin proprietile lor. calitii n funcie de exigenele clienilor, determinate de
Legat de noiunea de calitate total poate fi definit nevoile, dorinele i ateptrile acestora. Cerinele clienilor
conceptul de management al calitii totale (TQM). Acesta este se regsesc n specificaii pe baza crora se realizeaz
o filosofie de management care orienteaz spre client toate produsele.
activitile firmei n scopul obinerii de beneficii pe termen n unele cazuri ns, cerinele nu sunt cunoscute sau sunt
lung. Prin TQM se asigur satisfacerea cerinelor clienilor n necuantificabile.
condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal
al ntreprinderii. TQM are la baz ideea c nimic nu este b) Principiul mbuntirii continue. Creterea calitii
perfect, de unde rezult c totul poate fi mbuntit, cu produselor i serviciilor unei firme se poate realiza numai prin
participarea ntregului personal. n realizarea calitii totale, toate mbuntirea continu a tuturor activitilor i proceselor sale
compartimentele i toi salariaii firmei au importan egal. din fiecare etap a spiralei calitii. n acest scop, fiecare
salariat trebuie s-i mbunteasc permanent propria
Elementele definitorii ale TQM sunt urmtoarele:
activitate. De asemenea, este necesar o bun colaborare ntre
 punctul central al tuturor activitilor firmei l constituie

119 120
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

salariai i promovarea muncii n echip. 4.3. TQM - Factori critici


c) Principiul zero defecte const n a face totul bine Succesul implementrii TQM depinde de urmtorii
de prima dat i de fiecare dat. Aceasta nseamn c toate factori critici:
activitile firmei trebuie s se desfoare fr erori (zero stocuri a) Definirea clar a politicii calitii de ctre
n aprovizionare, zero ntreruperi n producie, zero pierderi de managementul de nivel superior. n procesul elaborrii
clieni, n marketing etc.), ceea ce se poate realiza prin aciuni acestei politici trebuie luate n considerare realitile din cadrul
preventive desfurate n mod sistematic de ctre toi salariaii firmei. Acest demers are ca punct de pornire efectuarea unei
firmei. analize diagnostic n domeniul calitii, realizndu-se o
d) Principiul internalizrii relaiei dintre client i evaluare a calitii n raport cu cerinele clienilor, innd cont
furnizor presupune abordarea proceselor din interiorul firmei totodat de contextul economic, tehnic i social. n
ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori. n continuare se recomand realizarea unei analize previzionale
raporturile cu ceilali salariai, fiecare lucrtor este considerat a performanelor firmei n domeniul calitii n condiiile
client intern i furnizor intern. n postura de client, el trebuie s modificrilor din mediu. Esena politicii calitii const n
comunice exigenele sale furnizorului din amonte i s obin satisfacia clienilor, satisfacia angajailor, perfecionarea
informaii referitoare la capacitatea acestuia de a le ndeplini. Ca continu a produselor i serviciilor, responsabilitatea fa de
furnizor, acelai salariat trebuie s se asigure c satisface societate, eficien i rentabilitate.
cerinele clientului din aval i s-i ofere acestuia informaii b) Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare
privind posibilitile sale. n acest fel fiecare salariat i poate la calitate pn la nivelul fiecrui salariat al firmei.
mbunti propria activitate, cu efecte favorabile asupra ntregii Se recomand ca stabilirea obiectivelor s se realizeze
firme. cu participarea salariailor i s se asigure cointeresarea
e) Principiul siturii calitii pe primul plan. acestora n funcie de nivelul ndeplinirii obiectivelor propuse.
Toate activitile i procesele din cadrul firmei trebuie s c) Definirea strategiilor i tacticilor ce vor fi puse
se desfoare n aa fel nct s se asigure mbuntirea n aplicare n scopul realizrii obiectivelor.
calitii, prin implicarea permanent a tuturor salariailor i a n teoria i practica economic s-a conturat ca
strategie general a firmelor n TQM strategia mbuntirii
managementului n realizarea acestui obiectiv.
continue. Pentru obinerea unor rezultate superioare, aceasta
poate fi combinat cu strategia inovrii.
d) Reproiectarea subsistemului organizatoric astfel
nct s permit valorificarea ntregului potenial al
resurselor umane. Responsabilitile privind aplicarea
principiilor TQM trebuie definite clar la nivelul fiecrei entiti

121 122
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

organizatorice. Implicarea ntregului personal n procesul referitoare la cerinele fa de produs, caracteristicile de


mbuntirii continue a tuturor activitilor este favorizat de calitate i comportamentul acestuia n procesul utilizrii,
promovarea muncii n echip. De aceea, n organizarea impactul su asupra mediului ambiant.
activitilor se recomand orientarea spre proces, care h) asigurarea calitii prin activiti preventive
presupune desfiinarea barierelor dintre compartimente i desfurate n mod sistematic este un factor care
constituirea de echipe intercompartimentale pentru analiza i condiioneaz realizarea principiului zero defecte. Se
rezolvarea problemelor. recomand adoptarea unui sistem de asigurare a calitii n
e) Asigurarea unei bune coordonri a tuturor conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul 2000,
activitilor i proceselor din cadrul firmei n spiritul care creeaz condiii pentru optimizarea tuturor proceselor din
principiilor TQM. Pentru aceasta este necesar o cadrul firmei.
comunicare eficient att cu salariaii, ct i cu clienii firmei. Lund n considerare numeroasele opinii se pot pune n
Personalul firmei trebuie s contientizeze necesitatea eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii
mbuntirii continue a propriei activiti, n strns legtur totale:
cu rezultatele finale ale firmei. Comunicarea cu clienii are calitatea total este o politic sau o strategie a
un rol important pentru optimizarea deciziilor, ncepnd cu ntreprinderii n domeniul calitii:
faza de proiectare a produsului i pn la urmrirea comportrii conceptul de calitate total i managementul calitii totale
acestuia n exploatare. sunt echivalente;
f) Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei. calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al
TQM are la baz folosirea unor tehnici de motivare calitii, mijlocul pentru realizarea ei.
pozitiv. n procesul de organizare a muncii trebuie s se in
cont de nevoile, aspiraiile i capacitatea fiecrui individ. Este Standardul ISO 8402 definete TQM ca un sistem de
necesar s se promoveze un management participativ, s se management al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe
asigure un climat deschis care s permit punerea n valoare a participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete
personalitii salariailor i stimularea capacitii de creaie a asigurarea pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea
acestora. de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
g) Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel nct TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie pe
calitatea produselor s fie continuu mbuntit. Aceasta termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul
implic existena unor premise tehnice, organizatorice i de ntreprinderii, al lor nsi, al clienilor acesteia ca i al societii
personal care s permit supravegherea continu a proceselor i n ansamblu.
evaluarea rezultatelor n domeniul calitii n raport cu
obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem
informaional care s permit valorificarea informaiilor

123 124
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

4.4. TQM si Guru ai Calitatii  Cele zece elemente necesare pentru o revolutie a
calitatii:
In ultimii 30 de ani au aparut un numar de guru ai 1. Ascultarea cu atentie a clientului;
calitatii experti care au avut o contributie semnificativa la 2. Succesul unei companii depinde de oameni;
avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscuti 3. Managerii trbuie sa traiasca calitatea;
experti si domeniile principale abordate de fiecare sunt urmatorii: 4. Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie
 Juran Planificarea calitatii si Costurile calitatii; sensibile la cerintele clientilor;
 Deming Filosofia managementului; 5. Masurarea calitatii;
 Feigenbaum Calitatea totala; 6. Recompensarea performantei in calitate;
 Crosby Motivarea; 7. Instruirea si reinstruirea;
 Ishikawa Instrumente, Calitatea in intreaga 8. Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii;
intreprindere; 9. Alcatuirea de echipe interdisciplinare;
 Moiler Calitatea personalului; 10. Oricat de mici ar fi imbunatatirile, acestea sunt foarte utile;
 Peters Orientarea catre client. 11. Implicarea intregului personal in TQM.
Consideram importanta prezentarea catorva dintre
abordarile acestor asa numiti guru ai calitatii: Principiile lui Joseph M. Juran
Nascut in Romania si desavarsindu-si studiile in SUA. Dr.
Principiile lui Crosby Josep Juran publica cea mai faimoasa carte a sa Handbook of
Philip B. Crosby este un faimos practician american si Quality considerata de multi specialisti ca fiind Biblia Calitatii.
autor in domeniul TQM, promovand urmatoarele principii: Dintre expresiile sale cele mai notabile sunt: Calitatea este ceea
 TQM trebuie sa fie dirijat de catre management; ce adecvat utilizarii iar costurile calitatii sunt aur in mina.
 Trebuie sa existe conformitate cu cerintele; Juran este de parere ca:
 Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe  Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata;
evaluare;  Majoritatea problemelor de calitate se datoreaza unui
 Tintirea catre zero a defectelor; management slab, mai dgraba decat proastei prelucrari in fabrica;
 Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor.  Elementele cheie pentru implementarea unei planificari
strategice a calitatii in intreaga intreprindere sunt:
Principiile lui Peters. - identificarea clientilor si a necesitatilor acestora;
Tom Peters a facut un studiu despre companiile americane - stabilirea obiectivelor;
de succes, pentru a determina secretele acestui succes. El a - planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele
determinat urmatoarele aspecte, care sunt publicate in cartile sale calitatii;
Best Seller: - implementarea actiunilor de ameliorare a calitatii.

125 126
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

 Planificarea calitatii trebuie sa contina urmatorii pasi: Cunoscuta sub numele de schelet de peste diagrama poate
- stabilirea obiectivelor specifice de atins; fi folosita la orice fel de identificare a elementelor scheletului,
- stabilirea programelor de atingere a obiectivelor; Iushikawa recomandand insa cele 4M:
- alocarea de responsabilitati clare pentru fiecare obiectiv; 1. Men (Oameni);
- bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute; 2. Materials (Materiale);
3. Methods (Metode);
Principiile lui Edwards Deming 4. Machins + Environment (Masini si Mediu)
Deming acorda multa importanta responsabilitatii Avantajele metodei:
managementului, atat la nivel individual cat si la nivelul  Grupeaza pe categorii informatiile obtinute prin orice
intreprinderii, pentru mentinerea calitatii. El introduce conceptul metoda;
de cunoastere profunda, termen folosit pentru a descrie  Permite probarea ideilor prin simpla indepartare a cate unei
intelegerea acumulata si constientizarea: ramuri pe rand;
 Coerenta scopului;  Subliniaza necesarul de informatie pentru analiza ce
 Asumarea responsabilitatii schimbarii; trebuie realizata;
 Incorporarea calitatii in proiect si reducerea necesitatii  Poate evita culegerea de date ce nu sunt necesare.
inspectiei;
 Imbunatatirea constanta si definitiva pentru reducerea Materiale Masini Oameni
costurilor pe termen lung;
 Instruirea personalului la locul de munca
 Instruirea leadership;
 Indepartarea fricii;
 Inlaturarea barierelor tehnice si comerciale;
 Dreptul la mandria profesionala;
 Antrenarea fiecarui salariat pentru realizarea schimbarii.

Principiile lui Kaoru Ishikawa


Diagramele cauza efect permit o reprezentare grafica
a unei probleme si a cauzelor posibile. Diagrama s-a dezvoltat ca
un instrument puternic de diagnosticare in domeniul calitatii Efect
datorita expertului japonez Kaoru Iushikawa. El a utilizat Mediu Metode Alte
diagrama pentru a ajuta personalul de executie sa rezolve o serie
de probleme in timpul sedintelor de brainstorming. Fig. 4.1. Diagrama cauze efect (Kaoru Iushikawa)

127 128
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

Ce se poate obtine prin utilizarea metodei?


 Generarea de idei; Se identifica
 Metoda vizuala de inregistrare; problema
 Identificarea de relatii neavute in vedere;
 Identificarea originii unei probleme. Se descrie efectul

Fazele de constructie a diagramei


 Se stabileste o echipa; Se iau in considerae
 Se nominalizeaza o persoana care va avea responsabilitatea toate cauzele
de a nota la vedere cele mentionate de membrii echipei;
Se fac studii
 Cauzele posibile sunt trecute in diagrama, iar cea mai Se repeat pana
cand problema suplimentare
probabila este analizata prima;
 Diagrama nu trebuie sa fie supraincarcata; este rezolvata
BREISTORMING
 Se lasa diagrama la vedere;
 Se poate completa si la alte sedinte;
 Se analizeaza diagrama si la alte sedinte daca mai apar idei Se construieste
 Initial nu se inlatura nici o idee. diagrama cauza efect

Rezolvarea problemelor Se considera


Pentru rezolvarea problemelor o abordare structurata si toate elementele
planificata este absolut necesara. Un exemplu este ilustrat in
Se dezvolta diagrama
continuare:

Se urmaresc cauzele cele


mai probabile

Fig. 4.2. Diagrama planului de rezolvare a problemelor

129 130
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

4.5. Instruire in domeniul calitatii Fisa postului stabileste scopul fiecarui post si subliniaza
principalele sale functii. Specificatia postului defalca fuctiile in
Politica intreprinderii pentru instruirea personalului trebuie sarcini si activitati mentionand atitudinile, abilitatile si
sa fie compatibila cu politica in domeniul calitatii. cunostintele necesare pentru realizarea sarcinilor. In functie de
Resursele umane ale unei organizatii sunt adesea denumite post, performantele pot fi evaluate prin metode diferite si adesea o
drept cel mai important activ care nu apare in balanta contabila. mixare a mai multor metode este calea cea mai cuprinzatoare.
Oricum, calitatea si modul cum sunt tratate resursele umane sunt  Nivel macro:
esentiale pentru succesul organizatiei. - Tendintele datelor numerice;
- Plan de afaceri;
4.5.1. Identificarea necesitatilor de instruire - Planificarea fortei de munca.
 Nivel micro:
Instruirea a fost definita ca o strategie care sa induca - Chestionare;
schimbari comportamentale prin crearea oportunitatii de a invata. - Interviuri structurate;
Aceste schimbari au loc in atitudine, deprinderi si/sau cunostinte. - Observatii, masuratori;
Cea mai mare parte a instruirii se realizeaza continuu, fara - Aprecieri.
se se analizeze necesitatea ei sau fara sa se ia in considerare
slabiciunile actuale sau necesitatile viitoare. Singura cale care ar 4.5.2. Ciclul instruirii abordare sistemica
trebui sa fie urmata este analizarea nevoilor actuale si a nivelului
acestora. In cele mai multe situatii de la care se asteapta un anumit
Necesitatile de instruire pot exista la cel putin trei niveluri: rezultat, succesul este mult mai probabil sa fie atins daca proiectul
 Nivelul organizatiei; este abordat sistematic. Ciclul de instruire este o metoda folosita
 Nivelul ocupational (al postului); pentru instruirea bazata pe obiective si este important ca toate
 Nivelul individului. persoanele implicate sa inteleaga care sunt pasii urmati. Desi nu
Necesitatile de instruire pot exista din doua motive toti lectorii vor fi preocupati cu proiectarea si pregatirea unor
principale: seturi complete de materiale de instruire, procesul in miniatura ar
 De dezvoltare adaptare la schimbare; trebui urmat pentru fiecare sesiune de curs prezentata unui grup.
 De remediere sa remedieze problemele legate de  Ciclul instruirii
performanta. Etapa I. Analiza (o detaliere a situatiei curente in vederea
In mod uzual analiza necesitatilor de instruire se efectueaza identificarii necesitatilor):
de la general spre particular. Cine are nevoie de instruire?
 Analiza postului De ce este necesara?
Care este punctul de pornire al participantilor?

131 132
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

Ce resurse pot fi folosite? Aceasta faza poate sa fie de durata dar, ca si in alte aspecte ale
Care sunt constrangerile/rezervele reale? instruirii, succesul final va fi proportional cu efortul investit in
Etapa a II-a: Decizia privind instruirea: faza pregatitoare.
a) Obiective (stabilirea limitelor)
Care este obiectivul general al instruirii? 4.5.3. Dezvoltarea fortei de munca
Care sunt elementele castigate de participanti la
sfarsitul instruirii? Dezvoltarea fortei de munca poate fi tratata intr-un context
b) Planificarea (stabilirea cailor si metodelor) larg, orientata spre realizarea dezvoltarii personale in toate
 Ce subiecte trebuie tratate? aspectele vietii, tinand cont de potentialul existent, avand in
 Cat timp este necesar? vedere ca viata la locul de munca nu poate fi considerata izolat.
 Ce resurse ar fi necesare? O organizatie care neglijeaza dezvoltarea fortei de munca
 Cum pot fi folosite aceste resurse cat mai eficient? va fi penalizata, pierzand din potentialul angajatilor, care vor lucra
Etapa a III-a: Implementarea (lucrul cu grupul) la un nivel de eficienta mai scazut decat ar fi capabili sau chiar
 Au toti participantii cunostintele initiale? pierzand pe cei mai buni angajati, care se vor indrepta spre
 Sunt bariere de invins? organizatiile in care sunt incurajati si sustinuti sa se dezvolte.
 Planul este adecvat grupului? Ce trebuie sa faca organizatia?
 Este intr-adevar comunicat? Orice organizatie trebuie sa defineasca si sa implementeze
 Grupul invata? o politica pentru dezvoltarea fortei de munca. La sfarsitul acestei
Etapa a IV-a: Instruirea propriu-zisa (Chestionare dupa fiecare sectiuni se prezinta un exemplu de politica in domeniul instruirii.
etapa a ciclului de instruire) Aceasta politica este influentata atat de factori interni cat si de
 S-au pus intrebarile corespunzatoare in fiecare etapa a factori externi.
ciclului? Ce trebuie sa faca managementul?
 Raspunsurile au fost corecte si complete? Intr-un sistem formal este necesar ca managementul mediu
 S-a invatat intr-adevar? sa recunoasca ca dezvoltarea personalului din subordinea sa este o
 Instruirea s-a realizat in modul cel mai eficient posibil? parte esentiala si continua a responsabilitatilor sale. Managerii
 Participantii sunt capabili sa utilizeze noile trebuie sa identifice necesitatile de instruire avand in vedere faptul
deprinderi? ca pot fi necesare servicii de consultanta si asistenta specializata.
Necesitatile de instruire identificate umplu golul dintre Ca parte a responsabilitatilor zilnice managerii trebuie sa-si
nivelul performantei actuale si nivelul dorit, atat pentru pregateasca si indrume subordonatii.
remedierea problemelor cat si pentru dezvoltari ulterioare. Este Ce trebuie sa faca salariatul?
important, pentru eficienta instruirii si pentru credibilitate, ca Fiecare individ are responsabilitatea pentru dezvoltarea sa
necsitatile sa fie identificate cat mai specific si exact posibil. personala si o organizatie trebuie sa incurajeze orice initiativa

133 134
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

personala referitoare la largirea experientei si la dezvoltarea de noi c) Educatie:


deprinderi, atat in cadrul organizatiei cat si prin programe externe - Abordarea conceptuala;
de instruire. - Rezolvarea problemelor;
Evaluarea si analiza necesitatilor sunt intrebari ce - Aptitudini de comunicare.
trebuie sa aiba raspuns: Satisfacerea nevoilor:
a) de catre manager si organizatie: a) Pregatire:
 Este multumit subordonatul cu postul si - Evaluarea si analiza nevoilor ;
perspectivele sale - Consultanta.
 Cum poate sa-si imbunatateasca activitatea? - Contributia salariatului in cazul unei probleme;
 Cum poate fi ajutat? b) Instruirea la locul de munca
b) de catre subordonat: 1. Delegare managerii trebuie sa acorde
 Ce vor sa faca? subordonatilor libertatea, ocazia si autoritatea de a avea initiativa,
 Este multumit seful de modul in care progreseaza? intre anumite limite bine definite.
 Cum pot sa-si imbunatateasca activitatea? 2. Pregatirea dezvoltarea fortei de munca se
 De unde pot obtine ajutor. bazeaza pe convingerea ca la locul de munca are loc o dezvoltare
Necesitatile de instruire si dezvoltare ale personalului? reala, mai mult decat intr-o clasa de studiu.
a) Schimbarea atitudinilor Salariatii vor invata numai daca vor ei sau daca vor sa-si
 In autoperfectionare: - planificarea timpului; satisfaca o anumita necesitate. Nu poti forta oamenii sa invete dar
- acceptarea riscurilor; poti sa-i incurajezi incercand sa creezi aceste conditii prin:
- crearea de idei; - Constientizarea personalului privind cunostintele, nivelul
 In lucru cu altii: - ascultarea; aptitudinilor de baza necesare postului;
- furnizarea feed-backului; - Exemple de lipsuri in cunostinte si abilitati care pot
- incurajare; constitui obstacole in cresterea performantelor;
- disciplinare; - Incurajarea subordonatilor sa-si identifice si sa-si cunoasca
- dialog pentru rezolvarea problemelor; punctele tari pentru a putea cladi pe baza lor;
- efectuarea activitatilor. - Coordonarea in scopul stabilirii obiectivelor ajutindu-i sa
b) Imbunatatirea aptitudinilor si cunostintelor tehnice: inteleaga ce se cere de la ei;
- Dezvoltarea reflexelor; - Delegarea de responsabilitati;
- Invatarea procedurilor; - Incurajarea si recunoasterea lucrului bine facut.
- Folosirea aptitudinilor; c) Cursuri de instruire in grup.
- Memorare; Cursurile se bazeaza pe:
- Intelegerea cobceptelor; - Prezentari si materiale scrise;

135 136
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

- Invatarea programata; 4.5.5. Cercurile calitatii


- Concepte si probleme de baza
- Invatarea prin descoperirea pe baza unor probleme reale; Unul din cele mai interesante aspecte in renasterea
- Lucrul in proiecte in grup japoneza de dupa razboi a fost dezvoltarea schemelor de
- Invatarea din confruntari intre grupuri. participare a muncitorilor si, in primul rand metoda cercurilor de
calitate. Foarte pe scurt, un centru de calitate este un grup de
4.5.4. Principii de instruire angajati care se intruneste periodic pentru:
 A identifica probleme;
Participantii sunt motivati Participantii se decupleaza  A analiza cauzele care le-au provocat (folosind deseori
atunci cand atunci cand metode statistice);
1. Cursul este relevant pentru 1. Nu li se da posibilitatea sa  A sugera solutii;
activitatea lor; se implice;  A imbunatati comunicarea intre muncitori si conducere.
2. Cursul se concentreaza pe 2. Instruirea este academica De obicei se incepe cu problemele legate de calitatea
cea mai importanta parte a sau bazata pe cunostinte produselor dar, in stadii de maturitate a cercurilor, se ataca si alt
activitatii participantilor anterioare; gen de probleme (protectia muncii, mediul inconjurator, relatii
3. Lectorul insista pe modul intre diverse nivele/compartimente ale firmei). Iata cateva
in care participantii vor beneficia 3. Instruirea este pasiva; principii de functionare:
personal;  Dimensiunea grupului de obicei mici (max. 10 membri);
4. Comunicarea anterioara le 4. Trebuie sa stea jos prea
da posibilitatea sa stie la ce sa se mult;
 Voluntariat participarea este benevola;
astepte;  Conducatorul poate fi maistrul sau alti participanti cu
5. Cursul contine oportunitati 5. Lectorul este lipsit de experienta si expertiza;
pentru aplicarea in practica; flexibilitate;  Facilitatorul este o persoana importantacare, in primele
6. Li se da frecvent posibili- 6. Li se creaza senzatii ca sedinte, asista grupul realizand:
tatea sa lucreze in grupuri mici; sunt judecati;  demararea activitatii;
7. Cursul contine oportunitati 7. Sedinta de instruire este  pregatirea liderului si a celorlalti membri;
pentru implicare si interactiune; dominata de lector;  acorda consultanta in probleme tehnice;
8. Sunt provocati sa rezolve 8. Nu au resurse sau sprijin  comunica managementului problemele ce necesita
exercitii si enigme; pentru a aplica noile cunostinte; interventia acestuia.
9. Competitia amicala este
Comitetul director este format din reprezentanti ai
parte din exercitiile in grupuri; 9. Li se spune ce sa faca;
10. Stabilirea si construirea
tuturor functiilor si poate include:
unui climat adecvat are loc la 10. Se simt inconfortabili, fizic  seful fabricatiei;
inceputul cursului. sau psihic.  un reprezentant al resurselor umane;

137 138
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

 un reprezentant al proiectarii; de abordare a managementului referitor la forta de munca pentru


 un reprezentant al compartimentului de marketing; ca grupuri de oameni sunt pusi sa gandeasca, opus abordarii eu
 liderii cercurilor; gandesc, ceilalti executa.
 facilitatorii.
Sarcinile lui principale sunt:
 directionarea activitatii cercurilor;
 obtinerea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii
cercurilor;
 intocmirea procedurilor de lucru;
 asigurarea autoritatii cercurilor in relatiile lor externe;
 incurajarea membrilor cercurilor;
 asigurarea mijloacelor pentru masurarea eficacitatii
activitatii;
 publicarea rezultatelor cercurilor calitatii;
 atribuirea de recompense
Pregatirea necesara (instruirea):
Pentru toti membrii cercurilor este necesar sa aibe un
minimde cunostinte despre:
 participarea in activitatile de grup;
 braistorming;
 diagrame Ishikawa si utilizarea lor;
 analiza Pareto;
 constientizarea aspectelor legate de calitate si
productivitate;
 cunoasterea produsului aflat in fabricatie.
Durata:
De obicei cercurile se intalnesc odata pe saptamana, in
afara orelor de serviciu, se concentreaza pe o anumita problema si
se raporteaza stadiul sarcinilor asumate in sedintele anterioare.
Valoarea:
Valoarea cercurilor este mult mai mare decat rezultatele
realizate prin rezolvarea problemelor. Este, de fapt, un mod diferit

139 140
mANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

5. SISTEME DE MANAGEMENT ALE Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace aceasta


CALITATII - SR EN ISO 9001 trebuie s identifice i s conduc numeroase procese
intercorelate. O activitate care utilizeaz resurse si condus astfel
5.1. Generaliti nct s permit transformarea datelor de intrare n date de ieire
Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui poate fi considerat un proces. Adesea datelede ieire dintr-un
s fie o decizie strategic a unei organizaii. Proiectarea i proces constituie, n mod direct, datele de intrare n procesul
implementarea unui sistem de management al calitii al unei urmtor.
organizaii sunt influenate de necesiti diferite, de obiective Aplicarea unui sistem de procese n cadrul unei organizaii,
specifice, de produsele pe care le furnizeaz, de procesele utilizate mpreun cu identificarea i interaciunile acestor procese, precum
i de mrimea i structura organizaiei. Prin acest Standard i conducerea lor, poate fi considerat abordare bazat pe
Internaional nu se intenioneaz impunerea unei uniformizri a proces.
structurii sistemelor de management al calitii sau uniformizarea
documentaiei. Un avantaj al abordrii bazate pe proces este controlul
permanent pe care aceasta l asigur, att asupra legturii dintre
Cerinele sistemului de management al calitii specificate procesele individuale n cadrul sistemului de procese, ct i asupra
n acest Standard Internaional sunt complementare cerinelor combinrii i interaciunii acestora.
pentru produse. Informaiile marcate prin NOT sunt ndrumri
pentru nelegerea sau clarificarea cerinelor asociate. Atunci cnd este utilizat n cadrul unui sistem de
management al calitii, o astfel de abordare accentueaz
Acest Standard Internaional poate fi utilizat de pri importana:
interne i externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a
evalua capabilitatea organizaiei de a satisface cerinele clientului, a) nelegerii i satisfacerii cerinelor;
de reglementare sau ale organizaiei nsi. b) necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea
Principiile managementului calitii prezentate n ISO 9000 adugat;
i ISO 9004 au fost luate n considerare pe parcursul elaborrii c) obinerii de rezultate n ceea ce privete performana i
acestui Standard Internaional. eficacitatea procesului i
5.1.1. Abordare bazat pe proces d) mbuntirii continue a proceselor pe baza msurrilor
Acest Standard Internaional promoveaz adoptarea unei obiective.
abordri bazate pe proces n elaborarea, implementarea i Modelul unui sistem de management al calitii bazat pe
mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii, n proces prezentat n Figura 5.1. ilustreaz legturile ntre procesele
scopul creterii satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor prezentate. Aceast figur arat rolul semnificativ pe care clienii
acestuia. l joac n definirea cerinelor ca date de intrare. Monitorizarea

141 142
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

satisfaciei clientului necesit evaluarea informaiilor referitoare la


percepia clientului asupra faptului c organizaia a satisfcut mbuntirea continu a sistemului de
cerinele sale. Modelul prezentat n Figura 1 cuprinde toate management al calitii
cerinele acestui Standard Internaional, dar nu prezint procesele
la un nivel detaliat.
NOT: n plus, tuturor proceselor li se poate aplica metodologia Responsabilitatea Clieni
cunoscut sub numele Planific Efectueaz Verific managementului (i alte pri
interesate)
Acioneaz" (PDCA)N1). PDCA poate fi descris pe scurt astfel:
Clieni
Planific: stabilete obiectivele i procesele necesare (i alte
obinerii rezultatelor n concordan cu pri
interesate) Managementul Msurare,
cerinele clientului i cu politicile resurselor analiz
Satisfacie
organizaiei. i mbuntire

Efectueaz: implementeaz procesele.


Verific: monitorizeaz i msoar procesele i
Cerine Elemente Realizarea Elemente
produsul fa de politicile, obiectivele i produsului Produs
de intrare de ieire
cerinele pentru produs i raporteaz
rezultatele.
Acioneaz: ntreprinde aciuni pentru mbuntirea Legenda:
continu a performanelor proceselor. Activiti care adaug valoare

NOT N1: -PDCA provine din iniialele din limba englez:


PlanDoCheckAct.
NOT - Meniunile din parantez nu se aplic la ISO 9001.
Figura 5.1.- Model de sistem de management al calitii bazat pe proces

5.1.2. Relaia cu ISO 9004


Aceste ediii ale ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca
o pereche unitar de standarde ale sistemului de management al
calitii, destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s
poat fi de asemenea utilizate independent. Dei cele dou
standarde internaionale au domenii de aplicare diferite, ele au o

143 144
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

structur similar cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche 5.2. Sisteme de management al calitatii - cerinte
unitar.
ISO 9001 stabileste cerinele unui sistem de management 5.2.1. Domeniu de aplicare
al calitii care poate fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n Acest Standard Internaional stabilete cerinele pentru un sistem de
scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. management al calitii atunci cnd o organizaie
Standardul se concentreaz asupra importantei eficacitii a) are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza
sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i
clientului. cerinele reglementrilor aplicabile i
ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg b) urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea
de obiective ale unui sistem de management al calitii dect ISO eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire
9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor i continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu
a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile.
acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru NOT n acest Standard Internaional, termenul produs se
organizaiile al cror management de la cel mai nalt nivel dorete refer numai la produsul destinat clientului sau cerut de client.
s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul Toate cerinele acestui Standard Internaional sunt generice
mbuntirii continue a performanei. Totui, acesta nu este i sunt destinate aplicrii de ctre toate organizaiile, indiferent de
destinat s fie utilizat pentru certificare sau n scopuri contractuale tipul, mrimea i produsul furnizat.
Atunci cnd una sau mai multe cerine ale acestui Standard
5.1.3. Compatibilitate cu alte sisteme de management Internaional nu pot fi aplicate datorit naturii unei organizaii sau
Acest Standard Internaional este aliniat cu standardul ISO a produsului su, acestea pot fi luate n considerare pentru
14001: 1996 pentru a mri compatibilitatea celor dou standarde excludere.
n beneficiul comunitii de utilizatori. Atunci cnd se fac excluderi, declararea conformitii cu
Acest Standard Internaional nu include cerine specifice acest Standard Internaional nu este acceptabil dect dac aceste
altor sisteme de management cum ar fi cele specifice pentru excluderi sunt limitate la cerine din capitolul 7 i dac astfel de
managementul mediului, managementul sntii i securitii excluderi nu afecteaz abilitatea organizaiei, sau responsabilitatea
ocupaionale, pentru managementul financiar sau pentru sa de a furniza un produs care s satisfac cerinele clientului i
managementul riscului. Totui, acest Standard Internaional ale reglementrilor aplicabile.
permite unei organizaii s-i alinieze sau s-i integreze propriul
sistem de management al calitii cu cerinele sistemului de 5.2.2. Referine normative
management cu care este corelat. O organizaie poate s-i Urmtorul document normativ cuprinde prevederi care,
adapteze sistemul (sistemele) de management existent (existente) prin referire n acest text, constituie prevederi ale acestui Standard
pentru a-i stabili un sistem de management al calitii care s Internaional. Pentru referinele datate, amendamentele la, sau
satisfac cerinele acestui Standard Internaional.
145 146
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

revizuirile ulterioare ale oricror dintre aceste publicaii, nu sunt  s identifice procesele necesare sistemului de
aplicabile. Cu toate acestea, prile care ncheie acorduri pe baza management al calitii i aplicarea acestora n ntreaga
acestui Standard Internaional sunt invitate s examineze organizaie;
posibilitatea aplicrii celei mai recente ediii a standardului indicat  s determine succesiunea i interaciunea acestor
mai jos. Pentru referinele nedatate, este aplicabil ultima ediie a procese,
standardului citat. Membrii ISO i CEI menin registre ale  s determine criteriile i metodele necesare pentru a se
standardelor internaionale n vigoare la un moment dat. asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt
ISO 9000: 2000, Quality management systems Fundamentals eficace,
and vocabulary.  s se asigure de disponibilitatea resurselor i
informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea
5.2.3. Termeni i definiii acestor procese,
Pentru scopul acestui Standard Internaional se aplic  s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste
termenii i definiiile din ISO 9000. procese;
Pentru a descrie lanul de furnizare, urmtorii termeni, utilizai n  s implementeze aciuni necesare pentru a realiza
prezenta ediie a ISO 9001, au fost modificai ca s reflecte rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese.
vocabularul utilizat n mod curent: Organizaia trebuie s administreze aceste procese n
conformitate cu cerinele acestui Standard Internaional.
organizaie client Atunci cnd o organizaie decide s utilizeze procese din
furnizor
afara ei, procese care influeneaz conformitatea produsului cu
Termenul organizaie nlocuiete termenul furnizor cerinele, organizaia trebuie s se asigure de controlul asupra
utilizat n ISO 9001: 1994 i se refer la unitatea care aplic acest unor astfel de procese. Controlul asupra unor asemenea procese
Standard Internaional. De asemenea, termenul furnizor externe trebuie s fie identificat n cadrul sistemului de
nlocuiete acum termenul subcontractant. management al calitii.
Pe parcursul textului acestui Standard Internaional, ori de
cte ori se ntlnete termenul produs, acesta poa te, de NOT - Procesele necesare pentru sistemul de management
asemenea, s nsemne i serviciu. al calitii menionate mai sus ar trebui s includ procesele
5.2.4. Sistem de management al calitii activitilor de management, de asigurare a resurselor, de
realizare a produsului i de msurare.
Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s
implementeze i s menin un sistem de management al calitii 5.2.4.1. Cerine referitoare la documentaie
i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia n conformitate Documentaia sistemului de management al calitii
cu cerinele acestui Standard Internaional. trebuie s includ:
Organizaia trebuie

147 148
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

a) declaraii documentate ale politicii referitoare la calitate i c) o descriere a interaciunii dintre procesele
ale obiectivelor calitii, sistemului de management al calitii.
b) un manual al calitii,
Structura Manualului Calitatii
c) proceduri documentate cerute n acest Standard
Internaional, Primul nivel al documentatiei sistemului calitatii este
d) documente necesare organizaiei pentru a se asigura de constituit de Manualul Calitatii. Acesta ar trebui sa cuprinda cel
eficacitatea planificrii, operrii i controlului proceselor sale i putin:
e) nregistrri cerute de acest Standard Internaional.  Pagina de garda care va fi astfel conceputa incat sa
NOTA 1 Acolo unde termenul "procedur documentat" reflecte imaginea firmei manualul putand fi folosit si in scopuri
apare n acest Standard Internaional, acesta nseamn c de promovare. Aceasta pagina poate de asemenea sa indice daca
procedura este stabilit, documentat, implementat i meninut. exemplarul respectiv este controlat sau nu.
NOTA 2 Amploarea documentaiei sistemului de  O introducere in care se explica in ce fel este
management al calitii poate s difere de la o organizaie la alta construit manualul, cum se foloseste, cum se mentine sub control
n funcie de: si cum se conjuga cu celelalte niveluri ale documentatiei
1) mrimea organizaiei i tipul activitilor; sistemului calitatii;
2) complexitatea proceselor i interaciunea acestora;  Un sistem de mentinere la zi si de evidenta a
3) competena personalului. reviziilor;
NOTA 3 Documentaia poate fi n orice form sau pe orice  Un cuprins care pe langa lista subiectelor din
mediu suport. manual poate sa indice si capitolele din standardul de referinta
acoperite de fiecare subiect in parte;
5.2.4.2. Manualul calitii  O declaratie a politicii in domeniul calitatii. Aceasta
ISO 8402 defineste manualul calitatii astfel: va fi declarata si semnata de persoana din cadrul managementului
cu responsabilitati executive al intreprinderii care raspunde pentru
Un document care stabileste politica in domeniul calitatii si
formularea politicilor si strategiilor precum si pentru
descrie Sistemul Calitatii al unei organizatii
implementarea si imbunatatirea acestora;
Organizaia trebuie s stabileasc i s menin un manual
al calitii care s includ:  O structura organizatorica a intreprinderii
(Organigrama);
a) domeniul de aplicare al sistemului de management
al calitii, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi;  Un rezumat al responsabilitatilor si autoritatilor
b) procedurile documentate stabilite pentru sistemul de pentru toate functiile implicate in realizarea si asigurarea calitatii;
management al calitii sau o referire la acestea i  O serie de declaratii in care sa fie definite si
rezumate politicile prin care se realizeaza asigurarea calitatii.

149 150
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

Aceasta se poate face fie luand ca referinta cerintele din durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.
standardul aplicabil din seria ISO 9000, fie fata de procedurile pe
5.2.5. Responsabilitatea managementului
baza carora intreprinderea isi desfasoara activitatea.
1. Angajamentul managementului
5.2.4.3. Controlul documentelor
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte
Documentele cerute de sistemul de management al calitii dovezi ale angajamentului su pentru dezvoltarea i
trebuie controlate. nregistrrile sunt un tip special de documente implementarea sistemului de management al calitii precum i
i trebuie controlate conform cerinelor de la 4.2.4. pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia prin
Trebuie stabilit o procedur documentat care s  comunicarea n cadrul organizaiei a importanei
defineasc controlul necesar pentru satisfacerii cerinelor clienilor, precum i a cerinelor legale i a
 a aproba documentele, nainte de emitere, n ceea ce
celor de reglementare;
privete adecvarea acestora,  stabilirea politicii referitoare la calitate;
 a analiza, a actualiza, dac este cazul, i a reaproba
 a se asigura de faptul c sunt stabilite obiectivele calitii;
documentele,  conducerea analizelor efectuate de management i
 a se asigura c sunt identificate modificrile i stadiul
 a se asigura de disponibilitatea resurselor.
revizuirii curente ale documentelor,
 a se asigura c versiunile relevante ale documentelor 2. Orientare ctre client
aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare, Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se
 a se asigura c documentele rmn lizibile i identificabile asigure c cerinele clientului sunt identificate i satisfcute n
cu uurin, scopul creterii satisfaciei clientului.
 a se asigura c documentele de provenien extern sunt
identificate i distribuia lor este controlat i 3. Politica referitoare la calitate
 a preveni utilizarea neintenionat a documentelor Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se
perimate i a le aplica o identificare adecvat dac sunt pstrate asigure c politica referitoare la calitate
indiferent n ce scop.
 este adecvat scopului organizaiei,
5.2.4.4. Controlul nregistrrilor  include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i
nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a furniza pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de
dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a management al calitii,
sistemului de management al calitii. nregistrrile trebuie s  asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor
rmn lizibile, identificabile i regsibile cu uurin. Trebuie calitii;
stabilit o procedur documentat care s defineasc controlul  este comunicat i neleas n cadrul organizaiei i
necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea,  este analizat pentru adecvarea ei continu.

151 152
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

4 Planificare  a se asigura c este promovat n cadrul organizaiei


contientizarea cerinelor clientului.
a) Obiectivele calitii
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure NOT - Responsabilitatea reprezentantului managementului
poate s includ legtura cu pri externe n aspecte referitoare
c obiectivele calitii, inclusiv acelea necesare pentru ndeplinirea
cerinelor referitoare la produs [a se vedea 7.1 a)], sunt stabilite la sistemul de management al calitii.
pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei. c) Comunicarea intern
Obiectivele calitii trebuie s fie msurabile i n concordan cu Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c, n
politica referitoare la calitate. cadrul organizaiei, sunt stabilite procese adecvate de comunicare
i c aceast comunicare se refer la eficacitatea sistemului de
b) Planificarea sistemului de management al calitii
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c management al calitii.
a) planificarea sistemului de management al calitii este 5.2.6. Analiza efectuat de management
efectuat n scopul ndeplinirii cerinelor prevzute la 4.1 precum
Generaliti
i a obiectivelor calitii i Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s
b) integritatea sistemului de management al calitii este
analizeze la intervale planificate sistemul de management al
meninut atunci cnd schimbrile sistemului de management al calitii din organizaie, pentru a se asigura c este n continuare
calitii sunt planificate i implementate. corespunztor, adecvat i eficace. Aceast analiz trebuie s
5. Responsabilitate, autoritate i comunicare includ evaluarea oportunitilor pentru mbuntire i
necesitatea de schimbare n sistemul de management al calitii,
a) Responsabilitate i autoritate
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c inclusiv politica referitoare la calitate i obiectivele calitii.
responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate n Trebuie meninute nregistrri ale analizelor efectuate de
cadrul organizaiei. management (a se vedea 4.2.4).
b) Reprezentantul managementului Datele de intrare ale analizei
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s Datelede intrare ale analizei efectuate de management
trebuie s includ informaii referitoare la
numeasc un membru al managementului care, n afara altor
 rezultatele auditurilor,
responsabiliti, trebuie s aib responsabilitate i autoritate
 feedback-ul de la client,
pentru:
 functionarea proceselor i conformitatea produsului,
 a se asigura c procesele necesare sistemului de
 stadiul aciunilor corective i preventive,
management al calitii sunt stabilite, implementate i meninute,
 aciuni de urmrire de la analizele efectuate de
 a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre
funcionarea sistemului de management al calitii i despre orice management anterior,
 schimbri care ar putea s influeneze sistemul de
necesitate de mbuntire i
management al calitii
153 154
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

 recomandri pentru mbuntire. contribuie la realizarea obiectivelor calitii i


Datele de ieire ale analizei  s menin nregistrri adecvate referitoare la studii,
Datele de ieire ale analizei efectuate de management instruire, abiliti i experien.
trebuie s includ orice decizii i aciuni referitoare la B) Infrastructur
 mbuntirea eficacitii sistemului de management al Organizaia trebuie s identifice, s pun la dispoziie i s
calitii i a proceselor sale, menin infrastructura necesar pentru a realiza conformitatea cu
 mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului i cerinele produsului. Infrastructura include, dup cum este cazul,
 necesitatea de resurse. a) cldiri, spaiu de lucru i utiliti asociate,
b) echipament pentru procese (att hardware, ct i software);
5.2.7. Managementul resurselor c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de
comunicare).
Asigurarea resurselor C) Mediu de lucru
Organizaia trebuie s determine i s pun la dispoziie Organizaia trebuie s determine i s conduc mediul de
resursele necesare lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinele
a) pentru a implementa i menine sistemul de management al produsului.
calitii i pentru a mbunti continuu eficacitatea acestuia i 5.2.8. Realizarea produsului
b) pentru a crete satisfacia clientului prin ndeplinirea
cerinelor sale. 1. Planificarea realizrii produsului
A) Resurse umane Organizaia trebuie s planifice i s dezvolte procesele
Generaliti necesare pentru realizarea produsului. Planificarea realizrii
Personalul care efectueaz activiti care influeneaz produsului trebuie s fie compatibil cu cerinele pentru celelalte
calitatea produsului trebuie s fie competent din punct de vedere procese ale sistemului de management al calitii.
al studiilor, al instruirii, al abilitilor i al experienei adecvate. La planificarea realizrii produsului organizaia trebuie s
Competen, contientizare i instruire determine, dup caz, urmtoarele:
Organizaia trebuie  obiectivele calitii i cerinele pentru produs;
 s determine competena necesar pentru personalul ce  necesitatea de a stabili procese, documente i de a aloca
desfoar activiti care influeneaz calitatea produsului, resurse specifice produsului;
 s furnizeze instruirea sau s ntreprind alte aciuni pentru  activitile cerute de verificare, validare, monitorizare,
a satisface aceste necesiti, inspecie i ncercare specifice produsului precum i
 s evalueze eficacitatea aciunilor ntreprinse, criteriile pentru acceptare a produsului;
 s se asigure c personalul su este contient de relevana  nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele
i importana activitilor sale i de modul n care de realizare i produsul rezultat satisfac cerinele.

155 156
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

Datele de ieire ale acestei planificri trebuie s fie ntr-o definite.


form adecvat metodei de operare a organizaiei. Trebuie meninute nregistrri ale rezultatelor analizei i
NOTA 1 - Se poate face referire la un document care specific ale aciunilor aprute n urma analizei .
procesele sistemului de management al calitii (inclusiv Atunci cnd clientul furnizeaz o declaraie nedocumentat
procesele de realizare a produsului) i resursele care se aplic a cerinelor, cerinele clientului trebuie confirmate de organizaie
unui anumit produs, proiect sau contract, ca fiind un plan al naintea acceptrii lor.
calitii. Atunci cnd cerinele referitoare la produs sunt modificate,
NOTA 2 - De asemenea, organizaia poate s aplice la organizaia trebuie s se asigure c documentele relevante sunt
dezvoltarea proceselor de realizare a produsului. amendate i c personalul implicat este contientizat cu privire la
modificarea cerinelor.
2. Procese referitoare la relaia cu clientul NOT - n unele situaii, cum sunt vnzrile prin internet, nu este
a) Determinarea cerinelor referitoare la produs practic o analiz oficial pentru fiecare comand. n schimb,
Organizaia trebuie s determine analiza poate lua n considerare alte informaii relevante
 cerinele specificate de ctre client, inclusiv cerinele referitoare la produs, cum sunt cataloage sau materiale
referitoare la activitile de livrare i post-livrare, publicitare.
 cerinele nespecificate de ctre client, dar necesare pentru c) Comunicarea cu clientul
utilizarea specificat sau intenionat, atunci cnd aceasta Organizaia trebuie s determine i s implementeze
este cunoscut, modaliti eficace pentru comunicarea cu clienii n legtur cu
 cerinele legale i de reglementare referitoare la produs i  informaiile despre produs,
 orice alte cerine suplimentare determinate de organizaie.  tratarea cererilor de ofert, a contractelor sau comenzilor,
inclusiv amendamentele la acestea i
b) Analiza cerinelor referitoare la produs  feedback-ul de la client, inclusiv reclamaiile acestuia.
Organizaia trebuie s analizeze cerinele referitoare la 3. Proiectare i dezvoltare
produs. Aceast analiz trebuie fcut nainte de angajamentul a) Planificarea proiectrii i dezvoltrii
organizaiei de a livra un produs clientului (de exemplu Organizaia trebuie s planifice i s controleze
transmiterea de oferte, acceptarea unor contracte sau a unor proiectarea i dezvoltarea produsului.
comenzi, acceptarea unor modificri ale contractelor sau Pe durata planificrii proiectrii i dezvoltrii, organizaia
comenzilor) i trebuie s se asigure c trebuie s determine
 cerinele referitoare la produs sunt definite,  etapele proiectrii i dezvoltrii,
 cerinele din contract sau comand care difer de cele  analiza, verificarea i validarea care sunt adecvate fiecrei
exprimate anterior sunt rezolvate i etape de proiectare i dezvoltare i
 organizaia are capabilitatea s ndeplineasc cerinele  responsabilitile i autoritatea pentru proiectare i

157 158
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

dezvoltare. pentru utilizarea sigur i corect a acestuia.


Organizaia trebuie s in sub control interfeele dintre
d) Analiza proiectrii i dezvoltrii
diferite grupuri implicate n proiectare i dezvoltare pentru a se
asigura o comunicare eficace i o desemnare clar a Analize sistematice ale proiectrii i dezvoltrii trebuie
responsabilitilor. efectuate n conformitate cu modalitile planificate n etape
Datele de ieire ale planificrii trebuie actualizate, dup adecvate pentru:
cum este cazul, pe msur ce proiectarea i dezvoltarea evolueaz.  a evalua capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii
b) Date de intrare ale proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele;
Elementele de intrare legate de cerinele referitoare la  a identifica orice probleme i a propune aciuni necesare.
produs trebuie determinate i trebuie meninute nregistrri.
Aceste elemente de intrare trebuie s includ Participanii la astfel de analize trebuie s includ reprezentani ai
 cerine de funcionare i performan, funciilor interesate de etapele proiectrii i dezvoltrii care sunt
 cerine legale i ale reglementrilor aplicabile, analizate. Trebuie meninute nregistrrile rezultatelor analizelor
 atunci cnd este aplicabil, informaii derivate din proiecte i ale oricror aciuni necesare.
similare anterioare i e) Verificarea proiectrii i dezvoltrii
 alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare.
Aceste date de intrare trebuie s fie analizate, pentru a Verificarea trebuie efectuat n conformitate cu modalitile
stabili dac sunt adecvate. Cerinele trebuie s fie complete, fr planificate pentru a se asigura c elementele de ieire ale
ambiguiti i necontradictorii. proiectrii i dezvoltrii au satisfcut cerinele cuprinse n
c) Date de ieire ale proiectrii i dezvoltrii elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii. Trebuie
Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie meninute nregistrrile rezultatelor verificrii i ale oricror
furnizate ntr-o form care s permit verificarea n raport cu aciuni necesare.
elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii i trebuie f) Validarea proiectrii i dezvoltrii
aprobate nainte de eliberarea acestora.
Validarea proiectrii i dezvoltrii trebuie efectuat n
Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie
conformitate cu modalitile planificate, pentru a se asigura c
 s satisfac cerinele cuprinse n elementele de intrare ale
produsul rezultat este capabil s satisfac cerinele pentru aplicri
proiectrii i dezvoltrii,
specificate sau utilizri intenionate, atunci cnd sunt cunoscute.
 s furnizeze informaii corespunztoare pentru
Ori de cte ori este fezabil, validarea trebuie finalizat nainte de
aprovizionare, pentru producie i pentru furnizarea serviciului,
livrarea sau implementarea produsului. Trebuie meninute
 s conin sau s fac referire la criterii de acceptare a
nregistrrile rezultatelor validrii i ale oricror aciuni necesare.
produsului i
 s specifice caracteristicile produsului care sunt eseniale

159 160
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

g) Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare  cerine pentru sistemul de management al calitii.


Modificrile n proiectare i dezvoltare trebuie identificate i Organizaia trebuie s se asigure c cerinele de
trebuie meninute nregistrri. Modificrile trebuie analizate, aprovizionare specificate sunt adecvate, nainte de comunicarea
verificate i validate, dup caz, i aprobate nainte de acestora ctre furnizor.
implementarea lor. Analiza modificrilor n proiectare i
c) Verificarea produsului aprovizionat
dezvoltare trebuie s includ evaluarea efectului modificrilor
asupra prilor componente i a produsului deja livrat. Organizaia trebuie s stabileasc i s implementeze
inspecia sau alte activiti necesare pentru a se asigura c
Trebuie meninute nregistrri ale rezultatelor analizei produsul aprovizionat satisface cerinele de aprovizionare
modificrilor i ale oricror aciuni necesare. specificate.
4. Aprovizionare Atunci cnd organizaia sau clientul acesteia intenioneaz
a) Procesul de aprovizionare s desfoare verificarea la furnizor, organizaia trebuie s
Organizaia trebuie s se asigure c produsul aprovizionat specifice, n informaiile pentru aprovizionare, nelegerile avute
n vedere la verificare i metoda de eliberare a produsului.
este conform cu cerinele de aprovizionare specificate. Tipul i
amploarea controlului aplicat furnizorului i produsului 5. Producie i furnizare de servicii
aprovizionat trebuie s depind de efectul produsului
a) Controlul produciei i al furnizrii serviciului
aprovizionat asupra realizrii ulterioare a produsului sau asupra
produsului final. Organizaia trebuie s planifice i s realizeze producia i
furnizarea de servicii n condiii controlate. Condiiile controlate
Organizaia trebuie s evalueze i s selecteze furnizorii trebuie s includ, dup caz
pe baza capabilitii acestora de a furniza un produs n
concordan cu cerinele organizaiei. Trebuie stabilite criteriile  disponibilitatea informaiilor care descriu caracteristicile
de selecie, de evaluare i de reevaluare. Trebuie meninute produsului,
nregistrri ale rezultatelor evalurilor i ale oricror aciuni  disponibilitatea instruciunilor de lucru, dac sunt
necesare rezultate din evaluare. necesare,
 utilizarea echipamentului adecvat,
b) Informaii pentru aprovizionare  disponibilitatea i utilizarea dispozitivelor de msurare i
Informaiile pentru aprovizionare trebuie s descrie monitorizare,
produsul de aprovizionat inclusiv, atunci cnd este cazul,  implementarea monitorizrii i msurrii i
 cerine pentru aprobarea produsului, procedurilor,  implementarea activitilor de eliberare, livrare i post-
proceselor i echipamentelor, livrare.
 cerine pentru calificarea personalului i

161 162
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

b) Validarea proceselor de producie i de furnizare de d) Proprietatea clientului


servicii Organizaia trebuie s trateze cu grij proprietatea
Organizaia trebuie s valideze orice procese de producie clientului pe perioada n care aceasta se afl sub controlul
i furnizare de servicii, atunci cnd elementele de ieire rezultate organizaiei sau este utilizat de organizaie. Organizaia trebuie
nu pot fi verificate prin msurare sau monitorizare ulterioare. s identifice, s verifice, s protejeze i s pun n siguran
Aceasta include orice procese n care deficienele devin proprietatea clientului pus la dispoziie pentru a fi utilizat sau
evidente numai dup ce produsul se afl n utilizare sau dup ncorporat n produs. Dac proprietatea clientului este pierdut,
ce serviciul a fost furnizat. deteriorat sau inapt pentru utilizare, acest lucru trebuie raportat
Validarea trebuie s demonstreze capabilitatea acestor clientului i trebuie meninute nregistrri.
procese de a obine rezultatele planificate. NOT Proprietatea clientului poate include proprietatea
Organizaia trebuie s stabileasc msuri preliminare intelectual.
pentru aceste procese inclusiv, dup caz e) Pstrarea produsului
 criterii definite pentru analiza i aprobarea proceselor, Organizaia trebuie s pstreze conformitatea produsului pe
 aprobarea echipamentului i calificarea personalului, parcursul procesrii interne i al livrrii la destinaia intenionat.
 utilizarea de metode i proceduri specifice, Aceast pstrare trebuie s includ identificarea, manipularea,
 cerine referitoare la nregistrri, ambalarea, depozitarea i protejarea. Pstrarea trebuie aplicat, de
 revalidarea. asemenea, prilor componente ale produsului.
c) Identificare i trasabilitate 6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
Atunci cnd este cazul, organizaia trebuie s identifice Organizaia trebuie s determine monitorizrile i
produsul folosind mijloace adecvate pe durata realizrii msurrile care trebuie efectuate i dispozitivele de msurare i
produsului. monitorizare necesare pentru a furniza dovezi ale conformitii
Organizaia trebuie s identifice stadiul produsului n produsului cu cerinele determinate.
raport cu cerinele de msurare i monitorizare. Organizaia trebuie s stabileasc procesele prin care s se
Atunci cnd trasabilitatea este o cerin, organizaia asigure c monitorizrile i msurrile pot fi efectuate i c sunt
trebuie s in sub control i s nregistreze identificarea unic a efectuate ntr-un mod care este n concordan cu cerinele de
monitorizare i msurare.
produsului.
NOT n unele sectoare industriale, managementul configuraiei Atunci cnd este necesar s se asigure rezultate valide,
este un mijloc prin care sunt meninute identificarea i dispozitivele de msurare trebuie:
trasabilitatea.  etalonate sau verificate, la intervale specificate, sau nainte
163 164
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

de ntrebuinare fa de etaloane de msur trasabile pn  pentru a mbunti continuu eficacitatea sistemului de


la etaloane internaionale sau naionale; atunci cnd astfel management al calitii.
de etaloane nu exist, baza utilizat pentru etalonare sau Aceasta trebuie s includ determinarea metodelor
verificare trebuie nregistrat;
aplicabile, inclusiv a tehnicilor statistice, precum i amploarea
 ajustate sau reajustate, dup cum este necesar; utilizrii lor.
 identificate pentru a permite determinarea strii de
etalonare; 2. Monitorizare i msurare
 puse n siguran mpotriva ajustrilor care ar putea a) Satisfacia clientului
invalida rezultatul msurrii;
 protejate n timpul manipulrii, ntreinerii i depozitrii Organizaia trebuie s monitorizeze informaiile
mpotriva degradrilor i deteriorrilor. referitoare la percepia clientului asupra satisfacerii, de ctre
aceasta, a cerinelor sale, ca una dintre modalitile de msurare a
n plus, organizaia trebuie s evalueze i s nregistreze performanei sistemului de management al calitii. Metodele
validitatea rezultatelor msurrilor anterioare atunci cnd pentru obinerea i folosirea acestor informaii trebuie
echipamentul este gsit neconform cu cerinele. Organizaia determinate.
trebuie s ntreprind aciuni adecvate asupra echipamentului i a
oricrui produs afectat. Trebuie meninute nregistrri referitoare b) Audit intern
la rezultatele etalonrii i verificrii. Organizaia trebuie s efectueze audituri interne la
Atunci cnd este utilizat pentru monitorizarea i msurarea intervale planificate pentru a determina dac sistemul de
cerinelor specificate trebuie confirmat capabilitatea software- management al calitii
ului pentru calculator de a satisface utilizarea intenionat.  este conform cu modalitile planificate (a se vedea 7.1), cu
Confirmarea trebuie fcut nainte de prima utilizare i cerinele acestui Standard Internaional i cu cerinele sistemului
reconfirmarea dup cum este necesar.. de management al calitii stabilit de ctre organizaie i
5.2.9. Msurare, analiz i mbuntire  este implementat i meninut n mod eficace.
1. Generaliti Trebuie planificat un program de audit, lund n
Organizaia trebuie s planifice i s implementeze considerare starea i importana proceselor i zonelor care trebuie
procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i auditate, precum i rezultatele auditurilor precedente. Trebuie
mbuntire definite criteriile, domeniul de aplicare, frecvena i metodele
auditului. Selectarea auditorilor i modul de efectuare al
 pentru a demonstra conformitatea produsului, auditurilor trebuie s asigure obiectivitatea i imparialitatea
 pentru a se asigura conformitatea sistemului de procesului de audit. Auditorii nu i vor audita propria lor
management al calitii i activitate.Responsabilitile i cerinele pentru planificarea i
165 166
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea altfel de o autoritate relevant sau, acolo unde este aplicabil, de
nregistrrilor trebuie definite ntr-o procedur documentat. client.
Managementul responsabil pentru zona auditat trebuie s 3. Controlul produsului neconform
se asigure c sunt ntreprinse, fr ntrziere nejustificat, aciuni Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este
pentru eliminarea neconformitilor detectate i a cauzelor conform cu cerinele produsului este identificat i inut sub control
acestora. Activitile de urmrire trebuie s includ verificarea pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenionate. Controlul,
aciunilor ntreprinse i raportarea rezultatelor acestora
precum i responsabilitile i autoritile aferente pentru tratarea
NOT - A se vedea ISO 10011-1, ISO 10011-2 i ISO 10011-3 produsului neconform trebuie definite ntr-o procedur
pentru ndrumare. documentat.
c) Monitorizarea i msurarea proceselor Organizaia trebuie s trateze produsul neconform prin una
Organizaia trebuie s aplice metode adecvate pentru sau mai multe dintre urmtoarele metode:
monitorizarea i, acolo unde este aplicabil, msurarea proceselor  prin ntreprinderea unor aciuni de eliminare a
sistemului de management al calitii. Aceste metode trebuie s neconformitii detectate;
demonstreze capabilitatea proceselor de a obine rezultatele  prin autorizarea utilizrii lui, a eliberrii sau acceptrii cu
planificate. Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt obinute, derogare dup fabricaie dat de o autoritate relevant i, acolo
trebuie ntreprinse corecii i aciuni corective, dup cum este unde este aplicabil, de ctre client;
adecvat, pentru a se asigura conformitatea produsului.  prin ntreprinderea unei aciuni care s mpiedice aplicarea
sau utilizarea intenionat iniial.
d) Monitorizarea i msurarea produsului
nregistrrile referitoare la natura neconformitilor i la
Organizaia trebuie s monitorizeze i s msoare orice aciuni ulterioare ntreprinse, inclusiv derogrile obinute,
caracteristicile produsului, pentru a verifica dac sunt satisfcute trebuie meninute.
cerinele referitoare la produs. Aceste activiti trebuie efectuate Atunci cnd produsul neconform este corectat trebuie
n etapele corespunztoare ale procesului de realizare a produsului supus unei reverificri pentru a demonstra conformitatea cu
n conformitate cu modalitile planificate. cerinele.
Dovezile conformitii cu criteriile de acceptare trebuie Atunci cnd produsul neconform este detectat dup livrare
meninute. nregistrrile trebuie s indice persoana (persoanele) sau dup ce utilizarea sa a nceput, organizaia trebuie s
care autorizeaz eliberarea produsului. ntreprind aciuni corespunztoare efectelor, sau potenialelor
efecte ale neconformitii.
Eliberarea produsului i livrarea serviciului nu trebuie s
se produc pn cnd modalitile planificate nu au fost finalizate 4. Analiza datelor
n mod corespunztor, cu excepia cazurilor n care s-a aprobat Organizaia trebuie s determine, s colecteze i s

167 168
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

analizeze datele corespunztoare, pentru a demonstra adecvarea i  analiza aciunii corective ntreprinse.
eficacitatea sistemului de management al calitii i pentru a c) Aciune preventiv
evalua unde se poate aplica mbuntirea continu a eficacitii Organizaia trebuie s determine aciuni pentru a elimina
sistemului de management al calitii. Aceasta trebuie s includ cauzele neconformitilor poteniale n vederea prevenirii apariiei
date rezultate din activitile de msurare i monitorizare sau din acestora. Aciunile preventive trebuie s fie adecvate efectelor
alte surse relevante. problemelor poteniale.
Analiza datelor trebuie s furnizeze informaii privind: Trebuie stabilit o procedur documentat pentru a defini
satisfacia clientului; cerinele pentru
conformitatea cu cerinele referitoare la produs;  determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor
caracteristicile i tendinele proceselor i produselor acestora;
inclusiv oportunitile pentru aciuni preventive;  evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni apariia
furnizori. neconformitilor;
 determinarea i implementarea aciunii necesare;
5. mbuntire
 nregistrrile rezultatelor aciunii ntreprinse;
a) mbuntire continu  analiza aciunii preventive ntreprinse.
Organizaia trebuie s-i mbunteasc continuu 5.3. Responsabiliti ale responsabilului de calitate
eficacitatea sistemului de management al calitii, prin utilizarea
politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calitii, a rezultatelor 1. Responsabilitati
auditurilor, a analizei datelor, a aciunilor corective i preventive
i a analizei efectuate de management. este investit cu autoritatea necesara implementarii,
b) Aciune corectiv evaluarii si meninerii sistemului calitii;
Organizaia trebuie s acioneze pentru a elimina cauza se asigur n permanen c procesele necesare sistemului
neconformitilor n scopul de a preveni reapariia acestora. de management al calitii (SMC) sunt stabilite, implementate i
Aciunile corective trebuie s fie adecvate efectelor meninute;
neconformitilor aprute. raporteaza managementului de la cel mai nalt nivel despre
Trebuie stabilit o procedur documentat pentru a defini funcionarea SMC i despre orice necesitate de mbuntire;
cerinele pentru: urmrete evoluia SMC;
 analiza neconformitilor (inclusiv reclamaiile clienilor),
elaboreaz programul de audit intern, rapoartele de audit,
 determinarea cauzelor neconformitilor,
nregistrrile referitoare la aciunile corective i preventive;
 evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni pentru a se
participa la analizele SMC, efectuate de management i
asigura c neconformitile nu reapar,
asigur secretariatul;
 determinarea i implementarea aciunii necesare,
 nregistrrile rezultatelor aciunii ntreprinse,

169 170
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

prezinta RMC rapoarte de audit, cat si neconformitatile in ordonat


functionarea si implementarea sistemului. obiectiv
Propune actiuni corective si i preventive i verifica rbdare
aplicarea acestora; abiliti de comunicare cu personalul
asigura difuzarea a documentelor SMC; interes (motivat)
difuzeaza controlat documentele SMC; meticulozitate
identifica si inregistreaza problemele de calitate; nclinaii spre studiu individual
centralizeaz i ine evidena reclamaiilor de la clieni ;
particip la evaluarea furnizorilor; 3. Cerine:
particip la analizele comenzilor / contractelor, cnd este min. 1 an vechime in firma
solicitat; sa cunoasc foarte bine personalul i activitile firmei
identifica si stabileste nevoile de instruire pe linie de de preferat studii superioare
management al calitii;
avizeaza instruciunile de executie si inspectie;
elaboreaza, gestioneaza si actualizeaza manualului calitii
dup cum este stabilit;
elaboreaza (particip la) si actualizeaza
procedurile/instruciunile;
verifica cu ajutorul auditurilor interne, daca SMC trebuie
imbunatatit, daca masurile luate sunt eficiente si daca se respecta
de catre toti colaboratorii;
identifica neconformitatile existente si stabileste, de comun
acord cu cei auditati, actiunile corective care se impun;

2. Caliti personale

dinamic, energic
tenace
gndire deschis i flexibil
abordare diplomatic
disciplinat

171 172
MANAGEMENTUL CALITATII mANAGEMENTUL CALITATII
Bibliografie
Bibliografie:
12. Miclaus, I.M. - Managementul productiei industrilae, Editura
1. Albanese, R. Management, Cincinati, Sout Western CIBERNETICA MC, Bucuresti, 2006;
Publishing Co., 1988;
13. Minzberg, H., - Le management, Les Editions d
2. Badea, F., - Managementul productiei, Editura All, 2000 Organisation, Paris, 1990
Bagu, C.,
Deac, V., 14. Montgomery, D.C. - Introduction to Statistical Quality
3. Ceausu, I., - Tratat de management, Asociatia de Control, Third Edition, NY., John Wiley & Sons,
Terotehnica si Terotehnologie, Bucuresti, 1995. inc., 1996
15. Nicolescu, O., - Management, Editura Economica,
4. Certo, S. C., - Strategic management: A focus on Process, Bucuresti, 1996.
Paul P. Second edition, Homewood II., IRWIN, 1993.
16. Stancioiu, I., - Management: Cercetare Dezvoltare, Purcarea,
5.Dumitrescu, M., -Enciclopedia conducerii intreprinderii, A., Mondero, Bucuresti, 1994
coordonator Editura stiintifica si enciclopedica, Niculescu, C.,
Bucuresti, 1981.
17. Ursachi, I., - Management, ASE Bucuresti, 2001.
6. Feigenbaum, A.V. Total Quality Control: Engineering and
Management, NY., Mc.Graw-Hill, 1961; 18. Zorlentan, T., - Managementul Organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti, 1998.
7. Ishikawa, K., - Controlul de calitate curs pentru maistri si
coordonator sefi de echipa, Bucuresti, Ed. Tehnica, 1973. 19. XXX - Managementul Calitatii, CIMP Bucuresti, 1996.

8. Kreitner, R., - Management, Fifth Edition, Boston 20. XXX - SR EN ISO 9000:2001, Sisteme de management
Ma., Houghton Mifflin Co., 1988. a calitatii; Principii fundamentale si vocabular;

9. Ionescu, Gh., - Cultura afacerilor Modelul american, 21. XXX - SR EN ISO 9001:2000, Sisteme de management
Editura .Economica, Bucuresti, 1998 a calitatii; Cerinte;

22. XXX - SR EN ISO 9004:2000, Sisteme de management


10. Maynard, H.B., - Manual de inginerie industriala, Vol II. a calitatii; Linii directoare pentru imbunatatirea
Editura Tehnica, Bucuresti, 1977. performantelor
11. Miclaus, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2005

173 174