FACULDADE MULTIVIX VITRIA

CURSO DE BACHAREL EM EDUCAO FSICA

ADMINISTRAO E ORGANIZAO
EM EDUCAO FSICA

MAURICIO MACEDO CARDOSO JUNIOR

8 PERODO DE BACHAREL EM EDUCAO FSICA

VITRIA-ES,
2017
DA ADMINSTRAO

Administrar gerir os recursos escassos de forma a atender s necessidades da

melhor forma e do maior nmero de pessoas possvel. Assim sendo, administrar
gerir, agir, tomar decises em aes que iro atingir os resultados esperados. Cada
ser humano um administrador na medida em que gere recursos, toma decises e as
comunica, exercendo os papis de informao, interpessoais e de deciso.

Conceitos bsicos da administrao so por meio do planejamento, direo, controle

e ao. A organizao consiste no conjunto de recursos necessrios, estes podem
ser humanos, mquinas e equipamentos, materiais, financeiros, informao, espao
e tempo. Cada um desses recursos deve ser aproveitado de forma apropriada para
alcanar os objetivos. Desses recursos, o mais importante o recurso humano.
As funes organizacionais podem ser classificadas como: operaes, marketing,
finanas, recursos humanos e pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Variveis e perfil, habilidades e competncias do administrador A fim de atingir os

objetivos da organizao, tanto a administrao geral quanto o gestor de cada uma
das funes organizacionais iro lidar, em maior ou menor grau, com 5 variveis
interligadas e essenciais para todo empreendimento: Tarefas, pessoas, estrutura,
ambiente e tecnologia (CHIAVENATO, 2003, p. 11). Para que possa lidar com essas
variveis, o administrador necessitar de competncias e habilidades especficas,
sendo ele prprio parte do capital intelectual da organizao (MAXIMIANO, 2006, p.
41 e 42).
O perfil do gestor inclui conhecimento, perspectiva e atitude. As habilidades so
conceituais, humanas e tcnicas.
As competncias so um conjunto de habilidades harmonicamente desenvolvidas e
que caracterizam uma funo social ou profisso (Prof. Vasco Moretto1 ). Citam-se,
para um administrador: intelectuais, tcnicas, interpessoais e intrapessoais.

Competncias Intelectuais: Habilidades de pensar racionalmente: permitem ao

administrador perceber a realidade, analisar estas percepes e convert-las em
informaes teis para a organizao na forma de planos realsticos e concretos.
Habilidades conceituais: definem-se pela capacidade de pensamento abstrato, o que
inclui a criatividade, imaginao, intuio. Ir alm da dos fatos para descobrir novas
alternativas e solues.

Competncias Interpessoais: Capacidade de entender e aceitar a diversidade e

singularidade das pessoas. Capacidade de entender o processo de motivao e usar
estes princpios adequadamente em cada situao, de acordo com o perfil das
pessoas ou grupos que lidera. Capacidade de entender os princpios de liderana e
de efetivamente ldierar indivduos e grupos. Capacidade de comunicao.
Competncias Tcnicas: reflete em habilidades tcnicas que incluem tanto o
conhecimento das atividades de gesto quanto das atividades intrnsecas do ramo e
da organizao em que o administrador atua.

Competncias Intrapessoais:

Entendimento do prprio cargo, seus requisitos e impactos na organizao.

Capacidade de compreender, analisar, controlar o prprio comportamento, em
particular as emoes. Capacidade de aprender com a experincia, prpria ou alheia.
Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as prprias potencialidades e
superar as prprias vulnerabilidades.

Organizao: A escola define dois modos de conceber uma organizao: Racional:

considera a organizao um sistema fechado, concebido racionalmente, buscando a
certeza e a previsibilidade. Todos os aspectos organizacionais so concebidos para
atingir a mais alta eficincia, com nfase no planejamento e controle. Natural: a
organizao vista como um sistema aberto, um conjunto de partes interdependentes
e interagentes, que possuem ligaes entre si e com o seu ambiente. Seu objetivo
primordial a permanncia no mercado e seu funcionamento incerto pois o ambiente
que a condiciona no pode ser controlado, o que leva ao surgimento da organizao
informal.

Processo de organizao: a funo organizao se dar atravs da diviso de trabalho

e cargos a fim de permitir que os objetivos sejam alcanados. O processo de
organizao pode ser resumido: diviso de trabalho, definio de responsabilidades,
definio de autoridade e desenho da estrutura organizacional
MODELOS DE ORGANIZAO

Influncia da tecnologia sobre a estrutura: a tecnologia de produo interfere

diretamente na estrutura organizacional.

Influncia do ambiente na estrutura da organizao: de forma geral, ambientes

estveis conduzem a uma organizao mecanicista. O motivo principal que as
organizaes mecanicistas costumam ser mais rgidas, menos capazes de
adaptaes rpidas, j que suas normas precisam ser estudadas e reescritas a cada
adequao e os colaboradores possuem pouca autonomia.

Influncia das pessoas na estrutura da organizao: Mintzberg (citado por

MAXIMIANO, 2006, p. 258) oferece outra forma de classificar a estrutura
organizacional que reflete as caractersticas dos colaboradores. Para o autor, a
estrutura pode ser empresarial, profissional ou inovadora.

DIREO

Dirigir , basicamente, liderar e motivas pessoas a executar as tarefas que levam a

organizao a atingir seus objetivos; simultaneamente, tambm aos prprios objetivos
do indivduo que assim o faz.

DA LIDERANA

A escola distingue o gerente, chefe ou supervisor, que recebe poder delegado pelo
cargo que ocupa por mritos como conhecimento tcnico, envolvimento poltico ou
confiana adquirida independente de suas habilidades humanas da liderana, que
a capacidade esperada das pessoas que ocupam esses cargos.

O MODELO DE LIDERANA DE KURT LEWIN

O psiclogo (1890-1947) se tornou famoso na universidade de Iwoa por causa de seus

conceitos sobre liderana, que diferenciaram a democrtica, autocrtica e liberal
(Laissez-faire), resumidos no quadro abaixo.

Liderana Autocrtica: O lder fixa diretrizes sem a participao do grupo, as tcnicas

necessrias para a execuo das tarefas, os cargos, as responsabilidades e as
equipes de trabalho.
Liderana Democrtica: O grupo debate a fim de estabelecer diretrizes, tarefas,
tcnicas devidamente suportado e estimulado pelo lder, que procura igualar-se aos
demais participantes da equipe.

Liderana Liberal: Liberdade plena para as decises grupais ou individuais com

participao mnima do lder, que se posiciona como um provedor dos recursos
necessrios para que as atividades sejam realizadas. O lder no emite opinio de
valor sobre o grupo e se limita a participaes quando solicitado.

Outros Modelos de Liderana: H outros modelos que diferenciam a liderana por

outros enfoques, como a liderana voltada para tarefas, pessoas ou produo. Em um
quadro comparativo:

HABILIDADES GERENCIAIS BSICAS

As capacidades desejadas em um lder incluem:

1. Sensibilidade situacional: habilidade de perceber e diagnosticar situaes e suas

influncias;

2. Flexibilidade de estilo: habilidade de adaptar-se aos cenrios em cada situao;

3. Destreza de gerncia situacional: habilidade de modificar uma situao

desvantajosa.

ESTILOS DE LIDERANA NO TRABALHO

A liderana no trabalho pode ser coerciva, controladora, orientadora ou integradora,

variando de acordo como grau de interferncia que o lder exerce sobre a atividade
de seus subordinados. O lder tambm pode assumir uma postura situacional, o que
significa adequar seu tipo de liderana s necessidades dos subordinados e objetivos
da empresa. Nesse caso, um empregado ser analisado de acordo com seu grau de
desenvolvimento profissional: conduo nas fases iniciais; treinamento quando
capaz de executar a tarefa sob superviso; apoio tem habilidades mas necessita de
incentivo e delegao quando capaz de conduzir novos colaboradores.

DIREO, MOTIVAO E LIDERANA

Em uma organizao, motivao medida por meio do desempenho.

H 3 propriedades da motivao:

Direo: o objetivo do comportamento motivado;

Intensidade: a magnitude ou fora dos motivos;

Permanncia: o tempo durante o qual a motivao se manifesta

PRTICAS MOTIVACIONAIS

Prticas motivacionais so um conjunto de recompensas que a organizao oferece

a fim de obter de seus colaboradores a realizao das tarefas necessrias para que
atinja seus objetivos organizacionais. Variam desde elogios at planos de cargos e
salrios, participao nos lucros ou propriedade de parte da empresa.

Segundo Thomas L. Quick (apud MARRAS, 2011), os caminhos que levam a estimular
e recompensar as necessidades endgenas so: portas abertas, Relacionamentos
informais, Feedback, Aconselhamento da carreira, Informaes internas

PRTICAS DE LIDERANA

Liderana tanto um papel quanto uma habilidade esperada do administrador na

organizao. possvel reconhecer a liderana por:

a. Influncia no coerciva sobre outras pessoas ou grupos;

b. Alcance de metas pessoais ou da organizao por meio de outras pessoas;

c. Suporte ao liderando no alcance de suas metas que corroborem com as metas do

grupo.

Portanto, a liderana definida como uma relao de influncia. Alm de ser uma
competncia, a liderana tambm uma tcnica ambos podem ser desenvolvidos
pela capacitao, treinamento e prtica.
1. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier Brasil, 2003. 630 p.

2. MARRAS, Jean Pierre. Plataforma Motivacional in Administrao de Recursos

Humanos: do operacional ao estratgico. 14.ed. So Paulo, SARAIVA: 2011. Cap 22.
p. 279 a 289.

3. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 6. ed. So Paulo:

Atlas, 2006.

4. PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Estratgica e Operacional. So Paulo:

Thomson, 2003, captulos 1, 2, 3, 9, 10 e 11.

5. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.

150 p.

6. BERTEVELLO, G.J. Qualidade no Atendimento da Academia. 1 ed. cone. 1996.

7. BORGES, P. J. A. Razo, emoo e alquimia no mundo encantado do fitness.

Dissertao (Monografia em Educao Fsica) da Faculdade de Educao Fsica da
Universidade Federal de Gois, Goinia, 97 p. 2006.

8. CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro. Campus,

Elsevier.2004

9. CIRILO, M. S. Manuteno da sade atravs do exerccio em academias de

ginstica: planilha para aplicao do treinamento no mbito de suas atividades. IN:
SILVA, F.M. Treinamento Desportivo: Aplicaes e Implicaes. 1 Edio. Joo
Pessoa, PB: Universitria, Volume 1, p. 269-91, 2002. 10. COSTA, L.P. Atlas do
esporte no Brasil. Rio de Janeiro: Shape, 2005.