dela

Motivation

Laurence THOMAS
Sophie MICHEAU-THOMAZEAU

DU NOD
 Tout le catalogue sur
www.dunod.com

~-1~-~
DU NOD

Les QR. cales et leus Jrypertexte permettaut d'accder m1x sites proposs da11scet 01ro rage u'eugageut
pas/a respo11snbilitde DU NOD f Dff fUft 11otammeut q11a11t m1ca11teJ111de ces sites, /e11r tlt'J1t11el
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ai.c111M? ffJ\011 les iuformatio1ts, prod1u'ts m1servicescouteu11s da11scessites hers.

Illustrations d es pa.gesdedossier: Laurent Elc, http://\'\' ww.laurent-ek:e.fr

Traduction d es lnsights: Stanley Hanks (stanhanks@orange.fr)
Picto outil 17 : sharpnose- Fotolia.com

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kde du 1 jule-t 1992 intetd~ l.EOOiOOlll.a nterdile sons oulorisoticri de
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pie usage colectif scm outori Ceni'e fronais cl'~oitation du
sotion d~ aycnb dro~. O<, ceneprotique droit de copie f(FC, 20, rue des
,.,, g<>IOe dons les d>I; . , _ GronckAugnti,., 7!1:XJ6 lbrisj.

Dunod, 2014
5 nie Laromiguire, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-071908-2

Le Code de Io pro prit intellectuelle n'o uk>risont, oux termes de l'article

L. 122..S, Tet 3 o). d'une port, q ue les copies o u reproductions striclement
rserves l'usage priv d u copiste et non destines une utilisation colleciive
et, d'autre port, que les analyses et lescourlescilotionsdons un but d'exemple et
d'illustration, k>ute reprsenlation o u reproduction inl9 role o u partielle foile
sons le consenlement de l'o uleur o u de ses ayants droit o u ayants couse est
illki., (art. L. 122-4).
Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, coMt
tue-rait donc une contrefaon sonctonne par les articles L 335-2 et s.uivonh du
Code de Io proprit intellectuelle.
 Les contributeurs
Une quipe pluridisciplinaire de spcialistes a particip la rdaction de cet ouvrage.
) Adriana Ardelean, fondatrice et directrice d' AA Consultants et experte, professeur en ingnierie
d'affaires interna tionales l'ESSCA Paris, a cocrit l'outil 20 (a.adriana@free.fr).
) Loc Bonneterre, coach professionnel certifi, a cocrit l'outil 2B (loic.bonneterre@gmail.com).
) Oominique Carabignac, coach en dveloppement personnel et professionnel, consultante RH,
cocrit les outils 4, 42 et 52 (www.airph domcoachB2.com).

) Sylvie Coste, coach professionnelle certifie, a co cri t les outils 43 et 50 (contact@

huma npotential par tner. corn).
) Cline OamyAubin, responsable carrires du Groupe Sup de Co La Rochelle, a rdig l'outil 19
(:lamyaubin.celine@gmail.com).
) f'rdrique OeloffreVye, coach professionnelle certifie et forma trice, coauteure du blog La
~ie au boulot . a rdig l'outil 11 (frederique.deloffre@wanadoo.fr)

) Catherine Oesforges, coach professionnelle certifie et formatrice, a rdig l'outil 32

(:desforges@cdcoach.com).
) Catherine Oesmoulins, responsable du centre de bilans de comptences et de gestion de carrires
pour le Cabinet f'ClConseil, a cocrit l'outil 29 (catherinedesmoulins@fciconseil.com).
) Laure Oykstra, consul tante et coach en leadership interna tional et management interculturel,
cocrit les outils 9 et 10 (www.eastwestconseil.com).

) Marine f'ournier. alternante RH au sein du oroupe Schneider Electric. a co crit l'outil 26

('Tlarinefournier@hotmail.fr).
) Marilyn Garcia Leal, coach professionnelle certifie, formatrice, confrencire, a rdig
l'outil 41 (marilyn.garcialeal@gmail.com).
) Stanley Hanks, musicologue, traducteur, a traduit les lnsights (stanhanks@orange.fr).
) Magali Huot. responsable ressources humaines, a rdig l'outil 27 (huotmagali@yahoo.fr).
) Solange Joie, responsable ressources humaines, OCNS Angoulme, a rdig l'outil 23
( oie.solange@neuf .fr).
) Ludovic Leroux, coach certifi et consultant, spcialis en neurosciences et performance, a
cocrit les outils 44 et 47 (www.myasee.com).
) Michal Milliot. coach professionnel certifi, a rdig les outils 3B et 40 (mike.milliot@orange.fr).
) Jean-Ghislain Renard, consul tant en management et organisation, expert en prvention des
risques psychosociaux, a rdig l'outil 6 (jgh.renard@gmail.com).
) Galle Rohou, coach certi fie, consultante RH et formatrice, dveloppement de dirigeants et
managers, a rdig les outils 45, 46 et 4B (www.gaea consulting.com).
) Christine Sitaud, responsable formation au CNAM Poitou-Charentes, a co cri t l'outil 20
(:sitaud@yahoo.fr).
) Olivier Soler, VP Compensation & Benefits chez SEB, a rdig l'outil 21 (osoler@groupeseb.com).

3
 Avant-propos
Ce que cette Bote outils n'est pas ...
Nul doute, cher lecteur, que vous ne soyez dj fort avert i... ! Vous avez probablement d~j
t out lu ou presque ... De la clbrissime thorie de la motivation incarne par la pyramije
de Abraham Maslow (qui nous guide quant aux besoins satisfaire dans l'ordre appropri
pour nourrir la motivation) la thorie des deux facteurs de Frederick Herzberg (qui nous
claire sur la ncessit de distinguer satisfaction et motivation, cette dernire apparais-
sant bien davantage lie l'aut onomie, la responsabilit et la poursuite d'objectifs...), de la
t horie des attentes de Victor Vroom (qui insiste sur notre objectif de maximiser le plaisir
et minimiser la douleur pour obtenir une rcompense) celle de l'aut odtermination ~ar
laquelle Deci et Ryan cl arifient la motivation de chacun exprimer sa comptence et se
sentir connect aux autres, indpendamment de toute rcompense (puisque le bnfice
de cette dernire s'avre possible mais pas automatique), vous savez donc l'essentiel !
Renonons alors exprimer maladroitement ce qui l'a dj t avec cl art et pertinence.
Notre exprience de praticiennes nous incite bien davantage proposer des solutions prag-
matiques et concrtes qui souhaite promouvoir la motivation. Ainsi, nos clients viennent
chaque jour nous rappeler que c'est bien la motivation qui prside toute russite, prcieux
carburant d'un possible accomplissement professionnel et personnel. Qu'il s'agisse d'incar-
ner son rle de manager pour renforcer la motivation de ses coll aborateurs, ou encore d'in-
tervenir en facilitateur de la valorisation des ressources humaines, promouvoir la motivatiJn
est l'affaire de chaque instant... Et pour aller au bout de cette logique, s'attacher prserver
sa propre motivation concourt au processus global de renforcement de la motivation je
t outes les parties prenantes du systme ...

Philosophie et organisation de la Bote outils

Nous avons choisi de revisiter de manire slective certains outils de management, de ges-
t ion des ressources humaines et de dveloppement personnel, en identifiant la manire dent
ils peuvent contribuer la motivation des individus et des organisations. Autour de ces trois
piliers s'organisent huit dossiers, qui viennent chacun apporter des rponses concrtes aux
problmatiques souleves:
>Comment motiver par le management au quotidien?
>Comment dvelopper une cohsion d'quipe motivante?
>Comment valoriser les talents ?
>Quels outils RH privilgier pour leur caractre motivant ?
>Co mment motiver (ou se motiver) par une dynamique de parcours?
>Co mment entretenir la motivation en contexte de changement ?
> Comment faire rimer action et motivation?

4
 LA BOTE OUTILS DE LA MOTIVA TION

>Comment se motiver soim~me en cultivant cohrence personnelle et alignement intrieur

au service de ses objectifs?
Si certains outils proposs sont de grands classiques (certains sont trs connus, voire
un peu galvauds), d'autres viennent largir le dbat et introduire une dimension plus inno-
vante : bnfices de la psychologie positive pour responsabiliser chacun dans le regard
qu'il pose sur sa ralit, pragmatisme de la programmation neuro-linguistique et des neu-
ro-sciences qui proposent une approche oprationnelle en matire d'cologie personnelle
et de prparation mentale, autant de champs qui mritent de trouver leur lgitimit pour
replacer chacun face luim~me.
Enfin, Tout est dans tout. Et il nous a sembl judicieux de proposer plusieurs vidos trans-
verses plusieurs out ils pour lancer des passerelles entre des approches complmentaires.

Petite histoire pour le chemin ...

un coach demande son client: Sur une chelle de 1 10, combien valueriez-vous votre
motivation russir, atteindre effectivement votre objectif ? . la premire rponse,
socialement recevable( Allez, disons 9/ 10 ! )succde alors une version plus honn~te (En
fait, dans le fond et pour ~Ire franc... , 4/ 10 peut-~tre? ).Que se passe-t-il ensuite? Notre
client , finalement modrment motiv, a tou tes les chances de mettre inconsciemment en
pl ace tout ce qui peut contribuer un rsultat moyennement satisfaisant , l'instar de
son niveau de motivation rel. Et de se regarder ensuite dans la glace avec un niveau de
satisfaction et d'estime de soi moyen lui aussi...
Prendre le temps de s'interroger en t oute honn~tet sur la ralit de notre motivation permet
de nous pargner certains checs (rarement mrits)... Dcider d'lever, voire de maximi-
ser son niveau de motivation, relve ainsi d'une vritable responsabilit personnelle!
Nous vou s souhaitons de f ruct ueuses et motivantes aventures ...

Sommaire des vidos

Certains outils sont accompagns de vidos. accessibles par OR code. qui compltent. dveloppent ou
illustrent le propos.

> L'objectif motivant : L'objectif SMART(E) (outil 1. p. 12> et Le cercle des objectits (outil 43. p. 154);
> S'adapter pour motiver : Le leadership situationnel (outil 5. p. 24) et Les leviers de motivation
de la gnration Y (outil 19. p. 68) ;
> faire rimer cohsion avec motivation : La cohsion au quotidien (outil 7. p. 32) et Le sm inaire
de cohsion d'quipe (outil 11. p. 40) ;
> Les 5 clet s du dveloppement des talents (outil 14. p. 56) et Le plan de dveloppement (outil 32.
p. 116);
> Se motiver par l'esprit positif et la srendipit : Le recadrage de sens positif (outil 38. p. 138)
et La srendipit (outil 41. p. 146) ;
> Renforcer ses rser ves d'nergie pour rester motiv : Le dparasitage (outil 52. p. 182) et
Les rser ves d'nergie (Outil 53. p. 186).

5
 Sommaire
Les contr ibuteurs .3
Avantpropos 4

Dossier 1 Motiver par le management au quotidien ...............10

Outil l L'objectif SMARTCE> (avec vido) ............................................... ........... 12
Outil 2 La dlgation ................................................................................................ 16
Outil 3 L'entretien annuel ................................................................... ........... 18
Outil 4 Les signes de reconnaissance ................................................................. 20
Outil 5 Le leadership si tuationnel (avec vido). .......... 24
Outil 6 Le modle de Karasek ............................................................................... 26

Dossier 2 Motiver par la cohsion d'quipe ..................................... .............. 30

Outil 7 La cohsion au quotidien (avec vido) ................................................. 32
Outil 8 Le modle des prfrences crbrales .......... 34
Outil 9 Le modle d'orientations culturelles ..................................................... 36
Outil 10 Le Profiler interna tional................................................. .......... 38
Outil 11 Le sminaire de cohsion d'quipe (avec vido) ............................... 40
Outil 12 L'investigation apprcia tive ..................................................................... 44

Dossier 3 Motiver par la va lorisation des ta lents .................................. 48

Outil 13 L'identifica tion des potentiels ................................................................. 50
Outil 14 L es 5 clefs du dveloppement des t alent s ( avec vido) .................. 5'1
Outil 15 Les missions clefs....................................................................................... 56
Outil 16 Les confrences internes ......................................................................... 58
Outil 17 Les rencontres avec la direction ............................................................ 60
Outil 18 Le mentoring ............................................................................................... 62
Outil 19 Les leviers de motivation de la gnration Y (avec vido) ............ 66
Outil 20 La dyade crative ....................................................................................... ?a

Dossier 4 Motiver par les outi ls RH ...........................................................................72

Outil 21 Les outils de rmunration ...................................................................... ?4
Outil 22 Les parcours d'intgration. .......... 78
Outil 23 Le plan de formation ................................................................................. 82
Outil 24 La mobilit interne ..................................... .......... 86
Outil 25 L'organisation du tltravail .................................................................... 90
Outil 26 La communication interne ....................... .......... 92
Outil 27 Le plan d'actions RSE ................................................................................ 96

6
 LA BOTE OUTILS DE LA MOTIVA TION

Dossier 5 Motiver ou se motiver par une dynam ique

de parcours ..................................................................................................................98
Outil 28 L' entretien professionnel (et de seconde partie de carrire) ...... 100
Outil 29 Le bilan de comptences .........................................................................104
Outil 30 Le 360 ...............................................................................................................108
Outil 31 Les questionnaires de personnalit ....................................................... 112
Outil 32 Le plan de dveloppement (avec vido) ............ 114
Outil 33 Le portefeuille d'activits ......................................................................... 118
Outil 34 Le cong sabbatique. ........... 120
Outil 35 Le coaching professionnel ...................................................................... 122

Dossier 6 Motiver ou remotiver en contexte

de changement .......................................................................................................126
Outil 36 Les vagues du changement ............................ ........... 128
Outil 37 Le modle des saisons ............................................................................. 132
Outil 38 Le recadrage de sens posi tif (avec vido) ........... 136
Outil 39 Le triangle conscience - confiance - choix .........................................140
Outil 40 Les options possibles ................................................... ........... 142
Outil 41 La srendipi t (avec vido) .....................................................................144

Dossier 7 Renforcer sa motivation dans l'action ................................... 148

Outil 4Z Lt:'::, n ivt:'dUX luyi4ut:'::, ............................................................ .. ......... 150
Outil 43 Le cercle des objectifs (avec vido) ..................................................... 152
Outil 44 Les besoins motivationnels. ........................... ........... 154
Outil 45 Les croyances aidantes ...........................................................................156
Outil 46 L'ancrage de ressources ..........................................................................158
Outil 47 Le modle des quatre cerveaux ........... 162
Outil 48 Le deeplearning ........................................................................................164

Dossier 8 Se motiver soi-mme par la cohrence

personnelle ............................................................................................ .................... 168
Outil 49 La roue des valeurs fondamentales ..................................................... 170
Outil 50 Le modle des domaines de vie ................... ........... 174
Outil 51 La ligne de vie ................................................... ........... 176
Outil 52 Le dparasitage (avec vido) ......................................................... 180
Outil 53 Les rserves d'nergie (avec vido) ...........184

Bibliographie ...................................................................................................................188
Remerciements ..............................................................................................................190

- 7-
 La Bote outils,
Mode d'emploi
Comment utiliser
les OR codes de ce livre?
Tlchargez un lecteur de OR code gratuit et
ouvrez l'application de votre smartphone.

2 Photographiez le OR code avec votre mobile.

3 Dcouvrez les cont enus interactifs sur votre
smartphone.

Les outils sont

classs par dossier

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LES OUTILS
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Un menu droulant
des outils
 LA BOTE OUTILS DE LA MOTIVATION

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DOSSIER

1
YES!
T~OP
BON 1
PLANNING
MfTRO
BOULOT
0000

'un des principaux besoins des collaborateurs dans le contexte professionnel est je

L pouvoir disposer la fois d'un cap et d'un cadre qui donnent du sens leur travail.
La fixation d'objectifs SMARTE (outil 1) offre ainsi un cadre propice la mobili-
sation, de mme que la qualit de la dlgation (outil 2).

10
 -
DOSSIER

1
L'entretien annuel (outil 3), s'il est bien prpar, bien men et surtout s'il est suivi, peut
~Ire un temps fort de la relation managriale au service de l'implication des collaborateurs.
Parmi les leviers incontournables la disposition du manager pour renforcer cette motiva
tion : les signes de reconnaissance (outil 4), qu'ils soient positifs ou ngatifs. Encore fautil
savoir dlivrer ces feedbacks.
Outil clef, le leadership situationnel (outil 5) engage les managers tenir compte des
profils et des besoins de leurs collaborateurs afin d'adapter leur style de management et
de tendre vers la motivation de tous.
Acteur clef au sein des quipes, le manager de proximit se retrouve en premire ligne en
matire de risques psychosociaux (RPS). Le modle de Karasek (outil 6) permet d'identifier
la combinaison de critres qui entretiennent une relation directe avec le dveloppement
des RPS et avec la dmotivation des collaborateurs.
Le point commun de ces outils de management au quotidien est qu'ils peuvent tre moti
vants - et permettre de prvenir la dmotivation - la fois pour les collaborateurs et leurs
managers.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : Dominique Carabignac (outil 4),
coach en dveloppement personnel et professionnel, consultante RH, et Jean-Guislain
Renard (outil 6), consultant en management et organisation, expert en prvention des
risques psychosociaux.

LES OUTILS
L'objectif SMART(E) ......... 12
2 La dlgation ...................... .........16

3 L'entretien annuel .................................. .................18

4 Les signes de reconnaissance..................... ............... 20

5 Le leadership si tuationnel ............... .24
6 Le modle de Karasek ................................... ............... .26
.....

11

1
 OUTIL
L'objectif SMART(E)

FIXER CET SE FIXER) DES OBJECTIFS MOBILISATEURS _ __

( POUR AVANCER PLUS VITE ET PLUS LOIN ...

S comme Simple, Spc ifique. cest-direconcret et facilement comprhensible

M comme Mesurable. donc assorti d'un indicateur et d'une chance

A comme Ambi tieux, soit porteur de challenge. ce qui le rend stimulant et motivant

R comme Raliste. soit accessible. et gal ement Ralisable, sous mon contrle

T comme Temporal is . soit dot d'une ou plusieurs chances

E comme tcologique, soit respectueux du systme. i.e. de soi et des autres

Source : ICI (Institut de Co.xhlng International)

En rsum
Il n'est pas de vent favorable pour celui qui
ne sai t o il va ... ! .Ainsi, l'objectif fixe un cap
vers lequel le collabora teur peut se mobiliser.
Encore fautil que cette destination rponde
lnslqht
"There is no favorable wind for he who does rot
know where he is going...". Thus the goal is to
provide the co worker with a direction in which
to move. However. in order to be tru/y motiva
t ing, the target has to meet certain require

~
certaines exigences pour que l'objectif soit
rellement motivant. f'ormul positivement et ments. t:xpressed verbal/y in a positive manner.

rr
de manire verbale, l'objectif doit imprative
ment tre sous le contrle de l'intress,
et gagne tre co construit avec ce der
nier. C'est galement la qualit de son suivi
http: //goo.gl/uBtRPa qui dterminera l'efficaci t du dispositif, tant
l'objectif n'existe que pour tre rengoci au
fil des vnements...
En sa~oir plus
the goal must be under the coworker 's contro/,
and will profit from having been "codesigned"
in collaboration with the coworker. The fol
Jowup phase wil/ a/so determine the process's
degree of efficiency, since the target on/y exists
in order to be renegotiated as subsequent
events ensue...

-
(en vido)
- 12 -
 DOSSIER MOTIVER PAR LE MANAGEMENT AU OUOTIDIEN
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Installer une vision oprationnelle et
partagg des rsultats attQndus.
> l:'.valuer leur atteinte pour mieux comprendre
ce qui en a facilit ou entrav la ralisation.
C'est alors l'occasion de les rengocier pour
Entretenir la motivation du collaborateur.
Contexte
l'i nverse du management par les tches
(~ui consiste donner un travail pralablement
dfini dans une optique d'excution soumise),
ou encore du management par l'activit
(~ui suppose davantage de polyvalence et
d'adaptabilit - plusieurs actions concourent
110e ralisation prcise). manager par les objec
tifs consiste formuler un rsultat attendu.
Exprim au travers de certaines exigences
oprationnelles (quantit, qualit. dlai, etc.),
et pour lequel le collaborateur choisit en toute
outonomie les moyens mis en uvre.
Comment l'utili ser ?
t. ap"s
Clarifier la formulation de l'objectif : choisir
des mots simples, famili ers pour la personne
que l' on souha ite motiver (facilement compr
hensibles), suffisamment spcifiques pour que
~ l'objectif soit prcis. Si besoin, on gagne fixer
des sous objectifs, qui seront plus opration
il nels, et galement plus faciles valuer.
j 2 Reprer quels sont les Indicateurs : se
! notiver au travers d'un objectif suppose l'ar
rive de vrifier en quoi l'objectif est atteint. Il
c s'agit donc ds le dpart de connaitre les cri
.g tres au travers desquel s sera mesur le rsul
l lat. sans ambigu'il et de manir e objective.
~ 3. Choisir o positionner le curseur entre
JI facile et difficile : sera motivant
~,
un objectif la fois ambitieux (porteur de
l challenge donc stimulant) et raliste (raison-
6 nablement accessible, la porte de l'int-
Q ress et sous son contrle).
OUTIL
4. Vrifier qui perd et qui gagne atteindre
l'objectif 1 Pour tre motivant, l' objectif doit
respecter chacun : l'intgrit de la personne
qui doit l'atteindre (ses besoins et valeurs) Il n'est pas de
autant que 1es autres parties prenantes (entou vent favorable
rage, collgues, environnement, etc.). S'il existe pour celui ~ul ne
un perdant. ou si les bnfices attendus n'ex sait o 11 va . .
cdent pas les inconvnients. l'objectif pourrait 'Snque)
se retourner contre celui qui le poursuit...
Mthodologie et conseils
Un objectif de qualit est exprim par un verbe,
de manire prpar er l'action (exemple:
amli orer la satisfaction client ).
Il est essentiel que l'objectif soit formul affir
mativement, en rfrence un rsultat sou
hait et non viter ... (exemple: Arriver
8 h 45 tous les mati ns . plutt qu' l:'.viter
d'tre en retard ). De mme, l'indicateur sera
de prfrence formul positivement comme
une illustra tion de la situation vise. mme
si certains indicateurs traditionnels font r f
rence ce qu'on souhaite viter (exemple:
taux d'absentisme, de rebut, etc.).
Un ob ecttt t"lotivant est assorti d'un rendezvous
dans le temps, chance laquelle l'atteinte de
l'objectif sera contrle, faute de quoi l'horizon
recule mesure que nous avanons ... C'est cette
perspective qui nous motive atteindre l'objectif.
L'object f d0<t imprativeme t se trouver sous
le contrle du co aborateur At a sa por
te les moyens ncessa1es pou s acquitter
de sa tche? Dispose! 11 d'assez de temps?
A t11 accs l'information ncessaire ? Ses res
sources propres (comptences individuelles ou
collectives, mobilisables son initiative) sui ~
u
Qj
!osent elles le rendre acteur et moteur pour
atteindre cet ob1ect1t ? 0
:.i
13
OUTIL
L'objectif SMART(E)
Comment tre plus efficace ?
Facllltl!r l'.edhc:lon
duc u plus facil e et prcis de raisonner en pourcen
Le collaborateur dploiera d'autant plus d'ef
forts pour atteindre un objectif s'il en corn
prend la signification, et s'il est convaincu de
la pertinence de ce dernier. Ainsi, il sera par
ticulirement engag atteindre lobjectif s'il
a particip le fixer. Le management parti
cipatif se base sur cette ide, selon laquelle
chacun gagne en performance s'il est impliqu
dans la prise de dcisions.
Du r este, plus l'objectif est difficile atteindr e,
plus l'engagement doit tr e fort, ce qui justifie
d'autant plus d' associer l'intress la dfini
l ion de l' objectif.
Enfin, lorsque l' atteinte de l'objectif dclenche
une r compense, alors la motivation russir
a toutes les chances d'tre encore pl us forte 1
Assortir l'objectif d'un Indicateur
L'objectif est mesuroble ou t rovers d'un indi
cateur dfini au pralable, et qui permettr a
d'en fa ire une valuation objective. C'est pa r
le constat par tag du rsultat que l'on saur a
si l' objectif a t atteint. L'indicateur doit tr e
prcis et cibl: il ne doit porter que sur ce
qu'il est cens mesurer. Un indicateur simple
s'avrera en gnral plus fiable, ca r indpen
dant d'autres paramtres extrieurs.
S'il s'agit de mesurer une augmentation, il est
ncessaire de disposer d'une rfrence de
dpart. observe avant le lancement de l'ex
prience. Cette dernire peut sembler facile
clarifier. mais s'avre souvent intuitive et
entache par des biais de perception (par
exemple. la perception du temps qui s'coule).
Dfinir l'indicateur au moment o l'on fixe l'ob
jectif, et en effectuer une premire mesure
qui fera rfrence, sont donc deux conditions
indispensables.
- 14 -
On noter a que d'une manire gnrale, il sEra
!ages qu'en mes ure absolue, principe qui per
met par ailleurs de valoriser davantage les
progrs raliss (exemple : t minute gagre
vaudra peutlre 30 % du temps, ce qui est
plus flatteur... !).
Suivre l'volution de l'indicateur
pour motiver
Il n' y a pas d'chec, seulement des exp
riences... ! .Avec l'chance inhr ente l'ob
jectif arrive l'heur e du contrle de l'atteinte
de l'objectif. Se confronter au rsultat est tou
j ours salutaire, qu'il soit atteint ou non.
S' il a attei nt son objectif, le collabor ateur en
retire satisfaction et fier t, et peut attendr e
de la reconnaissa nce. Si l' objectif n' est pa s
atteint, c'est une information traiter avec
objectivi t, et qui permet d' effectuer les ajus
tements ncessaires, le cas chant en r ed
finissant un objectif mi eux appr opri. Et quell e
que soit sa for me, seul le feedback permet de
r enforcer les compor tements perfor mants.
Ainsi, l'objectif est fait pour tr e exprim ent
et r edfini. S'il n'est pas atteint. l'analyse de
la situation permettra de reformuler un objec
tif plus appropr i. Ritualiser son valuation
donne le droit de reconnaitre que l'on s'est
t rom p en le dfinissant (objectif trop ambi
li eux. moyens non disponibles, etc.). On PEUi
presque dire qu'un objectif n'est fait que peur
tre ajust !
L'acronyme SMART est parfois dclin de
manire voisine celle propose, A pour
Atteignable ou Acceptable, et R pour
Ralisable ou Rajustable par exemple,
l'esprit global restant tout fait similaire.
 DOSSIER 1 MOT IVER PAR L E MANAGEMENT AU QUOT IDIEN OUTIL

CAS Dfinition d'un objectif SMART(E) pour prparer

la dlgation d'une mission sensible
formulation init iale de l'object if
Prparer le bilan pdagogique et financier annuel pour un organisme de formation

S comme Simple, Spcif ique

Bilan pdagogique et financier . de quoi parle+on (quelle partie de l'activit, quelle priode)?
Dcision: Le bilan pdagogique et finander de l'activit prestation de formation sur rame NI.

M commi= Mesurable
A quoi ressem ble le bilan pdagogique et f inancier une fois finalis?
Dcision : Le formulaire Cerfan 1044311 propos par /a DIR'.CCTf doit tre renseign, et
transmis au DRH qui pourra /e signer.

A commi= Ambit ieux

En quoi est-ce un chall enge ? De quoi la personne qui je dlgue cette mission a+ elle besoin pour
russir coup sr ? Que va-t-elle y gagner au regard de ce qu'elle investit ?
A Dcision : C'est une mission sensible et stratgique qui requiert ri gueur et expertise.

R comme Raliste
Quelles sont les ressources sa disposition ? Quels sont les risques? Que peut-il se passer qui
s'oppose ma russite?
Dcision : Je donne accs l'information requise. Je dfinis /es tapes intermdiaires de /a mission.
et propos ds ch~ncs Cnfort<fblt.

T comm~ Temporalis
Combien de temps puis-je accorder la personne concerne pour mener sa mission bien ?
Dcision : Je pose un dlai de ralisation de 15 jour~ et je prvois pour moi une marge de 5 jours
T supplmentaires si besoin ... Nous convenons d'un point d'tape au bout d'une semaine.

E comme tcologique
Qu'en est-il de ses besoins et ses valeurs? Sont-ils respects dans ce projet ? Existe+il un risque
que' elle y perde davantage qu'elle n' y gagne? Et qu'en est-il des autres parties prenantes?
Dcision: Le service comptable pourrait prfrer raliser lui-mme ce bilan pour /a partie financire:
E je lais en sorte qu'il sorte lui aussi gagnant de l'opration. en J'y associant en amont. en lui permettant
de gagner du temps, et en lui transmettant /e bilan une fois achev.

J
~

Et si l'object if n'est pas atteint ?

~
g
L'ajustement permanent de l'objectif s'appa
reni e alors dans son principe une dmarche
d'amlioration continue, conduite dans l'esprit
l'tape prcdente pour prendre les dcisions
qui s'imposent : qu'est-ce qui a fait obstacle
cette fois ci ? De quoi aije besoin pour russir
-
....,
B
u
Q)

de la roue de Deming qui permet chaque la prochaine fois ? Et comment ferai je alors? 0
6
g tour de roue de tirer les enseignements de ~

- 15 -
OUTIL
La dlgation

r- LES GRANDES tTAPES D'UNE DtLtGATION MOTIVANTE~

1 tre au clair sur son rle et 3 Analyser les comptences.

2 ftre au clair sur ses
ses responsabilits. prendre les disponibilits et la
craintes et ventuelles
le tem ps d'analyser ce quj motivation des personnes
r si stances dlguer
l'on peut dlguer qui l'on souhaite dlguer

-------
l
4 Soigner la transmission
des tches. activits ou
missions dlgues
~ 5 Rester en support. assurer
un suivi rgulier et valuer
1
~
6 Remercier. fliciter
et reconnatre

En rsum
Dlguer, c'est confier une ou plusieurs
personne(s) la ralisation d'une tche, d'une
mission ou d'un objectif. La dlgation est un
des outils fondamentaux du management. Une
dlgation russie peut permettre de motiver
la fois celui qui dlgue et celui qui se voit
confier de nouvelles responsabilits. Parmi les
clefs de ce succs: la volont de dlguer, la
possibilit de dlguer et la capaci t dl
guer, mais aussi la reconnaissance du tr avail
effectu.
lnslqht
To de/egate means to give someone a task. a
mission or an objective. Delegat ion is one of the
basics in management. Successful delegation
can motivate both the person who de/egates
and the person who's given new responsibili
ties. Keys for success are: the willingness. the
possibility and the capacity to de/egate, but
a/so recognition for wel/accomplished tasks.

- 16 -
 DOSSIER MOTIVER PAR LE MANAGEMENT AU OUOTIDIEN
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Au-del du gain de temps parfoi s sous-estim
et de la gest ion optimal e des priorits, la
dlgation permet de tr availler plus en quipe,
d'avoir une organisation plus ractive et ainsi
de valoriser tous les talents de l'entreprise.
Contexte
Elle est particulirem ent approprie pour
booster la motivation des collaborateurs ou
coll gues que l'on souhaite faire monter en
comptences et dont on souhaite dvelopper
l'autonomie, la polyvalence ou l'expertise.
Comment l'utiliser ?
Etapes
Pour dlguer, il est indispensable de com-
prendr e son propre rle et la partie de ce rle
Qui ne pourra pas tre dlgue (exemple: le
~ol et stra tgique d'une fonction).
2 Certaines personnes n'osent pas ou ne
savent pas dlQuer. d'autres prfrent garder
le contrle, le mrite, voire le pouvoir associ
une activit. Il est indispensable de se situer
par rapport cette problmatique clef.
Dlquer une personne qui n'en est pas
capa ble ou qui est dj satur e de travail
~ peut d'avrer contr eproductif en terme de
motiva tion. Il est essentiel d' adapter la dl
il galion l'autonomie et la motivation du
j collaborateur.
li Le rsultat attendu doit tre formul pr
~ dsment en stipulant l'chance. les moyens
c ssocis et idalement un (ou plusieurs) indi
i2 cateur(s) d'atteinte de l'objectif.
5 Le manager doit r ester disponible et fai re
~ des points rguliers. Cela permet de rassu
l
JI rer, sans pour autant se montrer intrusif, ce
~ Qui pourrait tre peru comme un manque de
confiance.
t Pour que la dlgation soit rellement moti
6Q ~ante. il est indispensable d'apporter la recoo-
OUTIL
naissance ncessa ire. Cela passe d'abord par
un change qui permet d'apprcier un r sultat.
Selon le niveau de dlgation, d'autres lments
de reconnaissance peuvent tre envisags : Pour faire 'ie la
volutions, primes, salaires, etc. dlgation un levier
de motivation. 1/
Mthodoloqle et conseils est es sent.el de
> Lorsqu'on dlgue. il faut souvent accepter ne pas deliquer
que le collaborateur ne procde pas nces umquemert tes
sairement comm e on l'aurait fait. Le colla missions rgrates
borateur sera d'autant plus motiv qu'on lui ou qui ne nous
fera confiance en lui laissant cette latitude. intressent pas.
> Il est essentiel de varier les collaborateurs
qui on dlgue. Ainsi les collaborateurs auront le
sentiment de se voir proposer des opportunits
quitables d'apprendre et d'tre valoriss.
> Les collaborateurs perus comme dmotivs
ne doivent pas tre exclus de la dlgation.
Cellecl peut constit uer une opportunit de
ranimer leur motivation.
Une dlgation motivante permet non seulement
de partager les responsabihtes, de faire monter
les collaborateurs en comptences, mais aussi
de Qnrer de la con'rance tous les niveaux de
1organisation.
Il est indispensable que les personnes en situa
c
Q
lion de dlgation maitrisent la fixation d'objec
tils <cf. outil 1) et qu'elles adaptent leur style
de dlgation en fonction des collaborateurs
'
O'
(])
;a;
"O
(Cf. Outll 5).
ttl
...J
17
OUTIL
L'entretien annuel

- - - L'QUILIBRE D'UN ENTRETIEN ANNUEL MOTIVANT _ __

(

L'EN TRE PRISE

Responsable du mainti en el du
dveloppement de l'employabllll de
ses coll aborateurs
Projet d'entreprise
Politiques et outils RH
Besoins collectifs

Souhaits Individuels
Projet prof esslonnel
Parcours prof esslonnel
Responsable de la Qestlon de
sa car ri r e el de
son employablll t
LE COLLABORAT EUR

En rsum
Initialement mis en place pour les cadres et les
commerciaux, l'entretien annu. 1n'est pas obli
gatoire, mais depuis quelques annes, il tend
se gnraliser pour tous les collaborateurs
dans tous les secteurs et toutes les tai lles
d'entreprises. Souvent valu par son taux de
ralisation dans l'entreprise, il est aujourd'hui
redout par les managers, dcri par les colla
borateurs, sous-estim par les entreprises ou
encore doubl par les entretiens proies
sionnels. Pourtant, quelques bonnes pratiques
peuvent permettre d'en faire un vritable
levier de motivation pour le collaborateur et
son manager. dans une logique de cogestion
des carrires.
lnsiqht
Initial/y applied to manaqers and middle exe
cutives. annual interv~ are not mandatC!fy
- but more and more companles. from different
domains and of different sizes. use this tool and
tend to assess the procedure's efficiency by
the percentage of int erviews carried out. But
managers and team s don't fee/ al ease w!th
this tool; companies frequently underestimate
il and additionally carry out "professional inter
views". However. correct/y applied, i l can prcve
useful as a means Io motiva te both leams and
managers in order Io achieve winwin solutions
in Cilreer management.

18
 DOS SIE MOTIVER PAR L E MANAGEMENT AU QUOTIDIEN
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> L'entretien annuel se veut un moment de
dialogue privilgi entr e le collabor ateur et
son manager, un temps d' change qualitatif
pour aborder les rsultats, les objectifs et la
carrire du collaborateur dans une logique
notivante de coconstruction.
Contexte
L' entretien n'est pas un processus isol.
S'Ii est bien prpar et bien exploit, il inter
~lent dans un cycle de gestion des ressources
huma ines qui mobilise l'ensemble des acteurs
de l'entreprise.
Comment l'utiliser ?
tapes
1 L'entretien ne peut tre motivant que s'il
est prpar . La direction fixe le cap, expose
ux ma nager s la stratgie et les besoins de
l'entrepri se. La fonction RH pilote le process et
fournit le support. Le manager prpare l'entre-
tien et invite le collaborateur se prparer en
lui donnant les lments ncessaires.
2 Le jour J, le rle du manager est de crer
les conditions favorables un change qua
~ lltatif et motivant : accueil, balisa ge du drou
lement et disponibilit complte.
11 3. Pour tr e motivant, le cur de l'entre
~ tien (bilan de l'anne coule et prpara tion
~ de l'anne venir), doit tre un vritable
- aloque sur les objectifs n'ludant pas les
noyens et les contraintes de l'environnement.
.~ f'aire le bilan des changes et des engage
g c
J
!I
ments mutuels en fin d'entretien permet de se
prmunir de situations de dsaccords, comme
un refus du collaborateur de signer le compte
~
'
rendu de l'entretien.
5 l'i ssue de l' entretien, le management et
l la fonction RH analysent les besoins expri
g ms au niveau col lectif et individuel a fin de
19
OUTIL
gnrer des plans d' action s sur mesure, mais
aussi de fa ire un r etour aux collabor ateurs.
Mthodologie et consells L'entretien est li un
> Pour tre motivant, l'entr e!l en ne doit pas /leu ae M90c1ac1on
tr e r ebutant. On pr ivilgiera donc une trame de la rmunration
sim ple et un processus clair. dans la strJcture ?
> Beaucoup de manag ers ne sont pas l'aise I est essentiel de
dans la conduite d'entretien, notamment pour rpondre cette
fixer un objectif ou faire un retour positif ou question ei amont
ngatif. Une formation pourra les y aider. afin d'viter des
> Pour que les entretiens soient riches, il est difficults sur ce
intr essa nt d' aider les ma nager s identifier sujet sensible.
en amont des solutions de dveloppement
motivantes correspondant aux besoins de
l' entr eprise.
> Tous les collaborateurs ne sont pas acteurs,
proactifs ou mme demandeurs. f'ormer les
collaborateurs peut aussi permettre de rendre
l'exercice plus mobilisateur.
Un entretien annuel russi permet non seule
ment de booster le collaborate~r dans son poste
et ses 1ss.ons mais auss de renforcer la pos
ture anaqriale et la notlvat10n du nanaqer.
C1I
::i
Les entretiens annuels sont d'autant plus cr
dibles s1 la direction et le management montrent
c
c
ro
l'exemple en ralisant leurs entretiens de ~
manire qualitative. Cela permet de dcliner les
ob1cct1fs dans une log que de co!lrence partant
w
....
d i: ltaut niveau.
C1I
:.i
OUTIL
Les signes de reconnaissance

r- RENFORCER LA MOTIVATION EN DONNANT DU RETOUR ... ~

Dos
Sincre

Appropri
Argument

Les 5 qualits
du Stroke positif

En rsum
Renforcer la motivation de ses collaborateurs
passe par les signes de reconnaissance qui lui
sont donns, que ces derniers soient posit ifs
ou ngatifs. t ric Berne, l'origine de I' ana
lyse transactionnelle . qui s'intresse aux
changes interpersonnels et leur incidence
sur nos comportements et noi re motivation
dans l'action, a mis en avant le concept de
strokes . Ce terme amricain, qui dsigne
la fois une caresse ou un coup, illustre noi re
besoin d'tre reconnu par noi re entourage.
Dans un contexte professionnel, on privilgiera
les signes de reconnaissance conditionnels
(lis un contexte prcis, et non pas formuls
dans l'absolu), en les exprimant de manire
personnalise, argumente, approprie, dose
et sincre.
lnslqht
ln order to reinforce a co worker's motivation,
one shou/d provide him/her with feedback in
the form of signs of recognition, whether posi
tive or negative. fric Berne, the originator of
TA (Transactional Ana/ysis, which focuses on
interpersonal communication and i ts effects
on our motivation and behavior), introduced
the concept of "strokes" (i.e. either caresses or
b/ows), illustrating our need to be recognized
by our entourage.
ln a professiona/ context. we shou/d give prio
rity to condil ional recognition signs (based
on precise, not general circumstances), and
we shou/d express them in an individua/,
we/1-founded, intelligent and honest way.

- 20 -
 DOSSIER 1 MOT I VER PAR L E MANAGEMENT AU QUOT IDIEN
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Renforcer la motivation d'une quipe, d'un
coll ab orat eur
> Crer du lien entre les membres d'une
organisation, entretenir la cohsion
> Valoriser un comportement. et renforcer
insi l'estime de soi de celui ou celle qui reoit
le signe de reconnaissance.
Contexte
On parle de strokes . terme amricain dsi
gnant la fois une caresse ou un coup. Qu'ils
soient positifs ou nga tifs, les signes de recon
naissance, ou strokes .nourrissent celui ou
celle qui les reoit. Puissant facteur de moti
~a tion, ils lui apportent de la rassurance et
l'encouragent poursuivre. Ils sont donc par
ticulirement indiqus dans toute si tuation
o le collaborateur attend un signe d'appro
ba tion pour maintenir son engagement : qu'il
s'agisse d'une personne peu exprimente
sur son poste, ou encore peu autonome dans
son activit, ou encore susceptible d'avoir des
doutes sur la qualit de sa contribution (du fait
d'une exprience vcue nga tivement aupara
~an t. ou encore en situation forts enjeux ... ).
Comment l'utiliser?
~ tapes
l Reprer sur quel lment factuel et contex
'ii tualis peut porter le signe de reconnais
i sance que l'on souhaite adresser l'un de ses
~ collaborateurs.
2. Rflchir la forme la plus approprie pour
formuler ce retour positif (cf. Comment tre
~ plus efficace .page suivante).
] 3. Exprimer le signe de reconnaissance en situa
f t on, et prendre le temps d'accuser r ception de
.e< la r action qu'il suscite (tonnement. plaisir,
~ enthousiasme se mobiliser davantage, etc.).
g 4. Observer les effets bnfiques sur le colla
6 borateur en termes de motivation, et ajuster si
Q ncessaire les retours suivants en consquence.
OUTIL
5. Pour formuler un signe de reconnaissance
ngatif (exempl e: recadrage), respecter le
mme processus, avec une attention particulire
rester factuel et objectif dans la formulation L' ingratitude
(1), et 11 conserver un espace de dialogue pour attire tes
accepter la raction de l'intress (3) et en faire reproches, comme
une opportunit de progrs (cf. cas ciaprs). la reconnaissance
attire de nouveaux
Mthodologie et conseils bienfaits. >1
L'tre humain a naturellement besoin des signes (Madame de
de reconnaissance : ils lui sont ncessaires pour Svign)
survivre. Lorsque quelqu'un identifie une alti
tude lui permettant d'en obtenir, il cherche
la reproduire, pour maximiser sa satisfaction.
Ainsi, donner du retour positif un collabo
rateur performant. renforce sa motivation
reproduire ce qui lui vaut cet encouragement.
Contrairement l'ide frquemment entretenue
parmi les managers, et selon laquelle quand
c'est bien, c'est juste normal, et ne justifie pas
de retour spcifique, accuser rception de
tout comportement appropri contribue l'en
courager, et incite son auteur le dployer sous
d'autres formes. Un cercle vertueux qui alimente
naturellement la motivation des collaborateurs.
Les signes de reconnaissances inconditionnels
sont viter en contexte professionnel : Q)
- Positifs( Tu es le meilleur collaborateur qui soit ! u
c
Tu russis toujours parfaitement les missions que
je te confie), ils sonnent faux et finissent par
m
Vl
Vl
ne plus convaincre celui qui le reoit, davantage
c
motiv par un retour circonstanci( Sur tel dos c
0
sier, je suis satisfait de ton travail.). u
Q)
- Ngatifs (Ta contribution n'est pas la hau .....
Q)
leur, Tu es ngligent), ils remettent en 'O
cause la personne dans son identit, avec pour Vl
Q)
consquence probable d'entamer fortement c
C'
l'estime de soi. Et surtout, ils ne donnent aucune 'Vi
indication quant aux axes de progrs. Vl
Q)
_J
- 21 - SUITE OUTIL ' ~
OUTIL
Les signes de reconnaissance
Comment tre plus efficace ?
- - -- -- - -
Qu'est-ce qu' un signe de
reconnaissance?
t ric Berne, fonda teur de l'ana lyse transac
tionnelle et spcia liste des j eux psycholo
giques . dfini t un signe de reconnaissance
comme tout acte impliquant la r econnais
sance de la prsence d'autr ui .C' est message
verbal ou non. positif ou nqatif, que j'envoie
l'autre pour lui signifier qu'il existe mes yeux.
Concrtement, dans un contexte managrial,
il peut s'exprimer positivement sous la forme
d'un compliment. ou de toute autre manire
pour valoriser l'autre (geste ou signe non
verbal de comprhension en runion ou en
entretien, confiance accorde sur un dossier,
attention porte ses demandes. etc.).
quels critres rpond un signe de
reconnaissance efficace ?
Un signe de reconnaissance de qualit rpond
cinq caract ristiques :
> Appropri , il est adress peu de temps aprs
l'vnement dclencheur, dans des circons
tances et un contexte appropris. en l'isolant
de tout autre propos.
> Dos. il est adress en quantit compatible
avec ce que l'autre est capable de recevoir.
Chacun a une dose habituelle de strokes : en
dessous de cette dose, il va lui en manquer et
il va en provoquer davantage : audel de
cette dose, les signes qui lui seront adresss
n'auront plus d'impact.
> Personnalis, il concerne un acte, un rsul
lat, un comportement spcifique et propre la
personne laquelle il s'adresse. Trop globali
sant, il n'atteindra pas sa cibl e et ne produira
pas l'effet escompt.
> Sincre, il exprime une satisfaction relle et
exprime de manire congruente (les mots uti
liss doivent tre en accord avec l'intonation
et la gestuelle associes).
22
> Argument, il repose sur des lments fac
tuels, ayant tr ait au comportement, au rsul
tat. ou la si tuation l' origine du stroke ;>.
Choisir le canal le plus appropri...
Chacun privilgie un canal diffrent. Untel sHa
plus sensible un s troke formul ver
balement , tel autre un geste attentif ou
un regard bienvei llant. Ainsi, faire preuve
d'coute et d'une relle attention l'gard de
son interlocuteur est dj une forme de strdce
positif possible: dvelopper une relle qua
lit de prsence et d'attention constitue une
manire efficace de renforcer la motivation de
ses collaborateurs.
Des stratgies multlples...
> Pour illustrer nos stratgies dtournes pour
distribuer et parfois travestir les signes de
reconnaissance que nous partageons, Claude
Steiner. l'un des disciples d'tric Berne, a crit
Le Conte des Chaudoudoux el des Froidpiquarts.
Les premiers symbolisent les strokes positWs,
inpuisables et apprcis tant celui qui en reJit
un se sent chaud et doux de partout .
>Nanmoins, aprs que la sorcire a rpandu
l'ide qu'ils puissent tre un jour puiss, cha
cun devient parcimonieux et avare de peur d'en
manquer, hsitant mme s'en octroyer. Cette
parabole illustre bien notre difficult formuer
des compliments, et notre souci de n'en donner
que si l'on en a reu suffisamment...
> Ouant aux froidpiquants , ils constituent
une monnaie dtourne pour malgr tout
entretenir la relation (mi eux vaut donner des
strokes ngatifs que rien du tout !), quitte
les recouvrir de plumes un peu douces peur
cacher les piquants et les faire passer pour des
chaudoudoux (il est si difficile de formu er
des reproches qu'on prfre les dguiser).
 DOSSIER 1 MOT I V ER PAR L E MANAGEMENT AU QUOT IDIEN OUTIL

CAS Formuler un reproche un collaborateur avec

la mthode du DESC

Il se passe telle chose.... Nous constatons ensemble que...

J'observe que vous tes en retard chaque matin depuis
une semaine.

Voil comment je le vis en tant que manager...

Cela complique l'organisation du service. Je ne me sens pas
respect. Je m'inquite pour vous.-

Quelles solutions construire ensemble?

Oue se passetll? . Ou'estcequ'on peut falre? . Oue
proposez-vous ? . Ou'estce qul vous semble posslble ?
J
Vrifions si chacun y trouve son compte
Cette soP.Jtion n'est pas constructive pour moi. ni celte-ci pour vous.
Par contre. cette troisime solution respecte chacun : alors allons y!

Formuler des signes de reconna issance nga
tifs est toujours prfrable l'absence de
signes (indiffrence, placardisation . etc.).
Cela suppose nanmoins de prendre certaines
~ prcautions pour en faire une exprience
constr uctive pour les deux parties.
ii La mthode du DESC permet de mener bien
-li l'exercice avec assertivit, pour conserver une
~ senti son tour.
relation cologique sur la dure et valori
- Les faits sont abords d'abor d, et seulement
ensui te le ressenti et les motions (a lors
qu'habituellement, ces dernires viennent
volontiers inter frer avant mme qu'un vri
table change soit engag sur le fond).
- Il est souhaitable de laisser un espace de Q)
ra ction entre les tapes E et S. de manire u
c
laisser le collabora teur exprimer son res m
Vl
Vl

~ ser les ides du collaborateur. ainsi remot iv. - L'espace d'change (tape 5) permet de
c
Elle propose un processus en quatre t apes (cf. valoriser les propositions du collaborateur. c
0
ci dessus), dont voici les points cruciaux pour qui seront examines avec la mme atten u
~ Q)
l ion que celles du manager. Celui-ci rsistera .....
l
"

prserver une qualit de relation sur la dure,

et en faire une opportunit de renforcer la
motiva tion du collaborateur ...
la tentation de suggrer ses propres solu
l ions de manire directive et unilatrale...
'O
Q)

Vl

] - L'change s'engage sur un t errain a priori - Vrification faite du cara ctre cologique
Q)
c
C'
g' consensuel (constat factuel et objectif de
la situation, exempt de t oute interpr
de chaque solution (tout le monde y gagne
et personne n'y perd !), on arbi tre entre les
/i
Vl
6 diffrentes solutions retenues.
Q)
Q t al ion). _J

- 23 -
 Le leadership situationnel

4 STYLES DE MANAGEMENT POUR MOTIVER

Relations

Tches

Style dlgat lf Style directif

+ qnredu + qnre de la
dveloppement scurit
But : responsabiliser But : structurer. cadrer.
r'Pndrp pffir,.rP
Moyens : Initiative,
autonomie. confiance Moyens: organisation
et consignes

So11ce. Modle du leJdershlp situat1onne1 ,. fJt Herwv et 81andurd

d..:ins Motiver ses qwpes LaurMCe lhOm.n. N..itt'kln Lu t.chos. 20t3.

En rsum
Tous les collabora teurs n'ont pas les mmes
besoins en matire de management. Un mme
style managrial, une mme manire de se
positionner peut motiver les uns et dmoli
ver les autres. En adoptant un d rsh1p
situationnel ,le manager tient compte des
particularits individuelles pour tendre vers la
motivation de chacun. Pour cela, il est nces
saire d'apprcier le rapport des collaborateurs
aux notions de pouvoir, de confiance. d'auto
nomie ou encore de rsultats.
/nsiqht
fmp/oyees don't al/ have the same managerial
needs. A certain manager/al style and mode of
behavior can motivate some people, yet demo
tivate others. Adapting their I adership to Ille
situation, managers can take particular indivi
dual needs into account in order to motivate
ever)'l'.lne. To achieve this, they should assess
emp/oyees' relatioos with power. self-cOf"fi
dence. autonomy and results.

24
 DOSSIER MOTIVER PAR LE MANAGEMENT AU OUOTIDIEN
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Comme toute typologie, le leadership
sltuetionnel - mod~ le dvel opp par
Hersey et Blanchar d - peut sembler rducteur.
la valeur ajoute de cette grille de lecture est
de permettre au manager de questionner son
style de management et surtout, d'apprendre
~ l'ajuster, le doser et le faire voluer.
Contexte
Hersey et Blanchard proposent une ma trice
double entre: l'axe horizontal reprsente les
tches et l'axe vertical reprsente les relations.
les tches renvoient l'importance accorde
u contenu du travail, aux mthodes. aux rles.
ux objectifs, aux rsultats. Les relat ions ren
\oient aux dynamiques humaines, la commll'
nlcation, au dialogue, au clima t, l'ambiance
de travail. La matrice forme ainsi 4 zones
caractristiques de 4 styles de management
ppropri s des situations spcifiques.
Comment l'utiliser ?
[, apt:S
Sur la base de cette matrice, le manager
dopte une dma rche de questionnement et
~ prend de la hauteur sur ses pratiques :
1 Quel est l'objectif poursuivi ?
2 Oueil es sont les valeurs de I' ent reprise ?
il
Ouel est le contexte (enjeux, niveau d'urgence,
i etc.)?
! Quel est le profil du collaborateur, son degr
o'autonomie, de comptences et de maturit?
~
Ouel style le motivera davantage ?
1 Comment puisje adapter mon compor te
ment de manager ?
JI
~ Mthodologie et conseils
1
> Le style directif : centr sur l'organisation
l et les consignes, il peut tre appropri pour
6 structurer une activit, notamment avec une
Q
- 25
OUTIL
quipe nouvelle. Il est particulirement adapt
en situation de crise.
> Le style persuasif: centr la fois sur les
rsultats et la qualit r elationnelle, ce style de Un manaqement
management ncessite beaucoup Cl'cnanges. motivant est un
Il est notamment pertinent dans des quipes manaqement
d'experts et de spcialistes. flexible , pouvant
> Le style participatif : centr sur la relation passer d'un style
et l'ambiance de travail, ce style est appropri un autre selon
si l'quipe a un bon niveau de maturit. Il les collaborateurs
est particuli rement rpandu dans certains et les situet10ns.
secteurs d'activit (exemple : les startups).
> Le style dlgatif: lai ssant beaucoup de
latitude aux collaborateurs, ce style s'adresse
des quipes formes et comptentes.
> Au fil du temps, des projets, au gr des
vnements et de l'volution des quipes
et des individus, le manager peut adopter
diffrents styles successifs. Exempte : style
dlqatlf au dpart, puis style participatif s'il
se rend compte que le collaborateur a besoin
de plus reconnaissa nce et de valorisation.
Tous les styles peuvent tre motivants. Ils agit
de cibler le style qui rpondra avec pertinence
et justesse aux besoins des collaborateurs dans
une situation donne.
chaque style a ses mites et peut s avrer Clmo
tlvant (exemple: l'autoritarisme pour le style
directif).
Vl
a.
"-
Vl
'--
Chacun est naturellement plus dans sa zone Q)
'C
de confort dans un des styles. Il est cependant '1l
Q)
intressant de pouvoir comprendre et explorer
les autres styles.
Q)
...J
OUTIL
Le modle de Karasek

MCANISME D'EXPOSITION D'UN SALARI AUX RISQUES

( PSYCHOSOCIAUX SELON LE MODLE DE KARASEK ~

Risque faible

Facteurs
Risquo moyon ressources

Risquo flovt
Niveau
d'exposition
du salari

Risque survenu

Facteurs
de risques
aladie ~ctar'
alari~ absent

Probabili t de

Fact eurs
Mvlnl'\l"lfi'r tiP( de risques
maladies

En rsum
Exposer ses collaborateurs aux risques psycho
sociaux contribue dtriorer la motivation
des quipes. Le modle de .e~ constitue
une clef d'entre particulirement didactique
pour poser un premier diagnostic. Il dmontre
que la combinaison d'une fa ible latitude dci
sionnelle, d'une forte demande psychologique,
et d'un faible soutien social exposent un
risque lev de dvelopper des pathologies
graves. Avant qu'un salari ne tombe malade,
il va ressenti r un mal tre et une dmotiva
lion sur lesquels le manager peut agir. Le plan
d'action commence par l'coute et l'analyse
des situations de travail. Il porte la fois sur
l'organisation du travail, le management et le
ressenti des salaris.
lnsiqht
When co-workers are exposed to psychosoal
risks. team motivation tends to deteriorate. The
Karasek Mode is a dielclically relevant pdnt
of departure that helps establish an initial da
gnostic. Il demonstrates that the low decisional
latitude. h igh psychologie al demands and a lck
of social suppor tjoint/y increase the coworker's
risk of developing serious pathologies. Be fore an
emp/oyee gels sick, he will start feeling a gene
rai malaise and lack of motivation upon whx:h
the manager should act. He initiales his plan of
action by attentive/y listening to the employee
and analyzing his/her working environment. The
Karasek Mode/ studies the way work is orqa
nized, how management is applied and how
employees fee/, in order to address risk factors
while preserving human capacity and resources.

26
 DOSSIER 1 MOT I VER PAR L E MANAGEMENT AU QUOT IDIEN OUTIL

Pourquoi l'utiliser? ment dans l'entreprise, et dans le quotidien
des collabora teurs concerns.
Objectifs 2. valuer l'exposition des salaris ces fac
> lre expos des risques psychosociaux, l eurs : L'analyse se nourrit des changes avec viter que
c'est tre expos une probabilit que les Intresss. Les entretiens alors mens t'exposltlon
certaines situations de travail psent si lourd gagnent s'organiser autour de thmes clefs aux risques
sur le physique et le mental que des pa thologies (cf. Comment tre plus efficace ? . page psychosoc'aux
graves peuvent se dvelopper : maladies suivante). ne dtriore la
cardiovasculaires, burnout, dpressions, etc. 3. Mener un plan d'action qui les supprimera motivation des
> Avant que ces maladies ne surviennent, il ou rduira : L'analyse fait merger des voies quipes.
faut viter que le salari ne ressente progres d'intervention pour agir sur les causes des fac
sivemenl un mal l re qui va affecter sa l eurs de risque: un plan d'action peut alors
motivation, sa performance et donc celle de tre mis en place, impliquant l'ensemble des
l'entreprise. parties prenantes (manager, collaborateurs et
responsable des ressources humaines).
Contexte
Les entreprises s'engagent. souvent trop tard, Mthodologie et conseils
dans des dmarches de prvention des risques Le modle de Karasek met en vidence le fai t
psychosociaux. Ces dmarches visent idenl i que la combinaison d'une activi t qui laisse
fier ce qui constitue des facteurs de risques au au salari une faible latitude dcisionnelle,
sein de l'entreprise et de son organisation en c'esl dire qui lui accorde peu de marges de
s'appuyant sur un modle fiable et valid tel manuvre, et qui le soumet en mme temps
que celui de Karasek, qui est le plus frquem une forte demande psychologique, constitue
ment utilis. Celui ci dmontre que la proba un important facteur de risque.
bilil de dvelopper des pa thologies est 40
80 % plus leve lorsque les salaris font fa ce
~ certaines situations facteurs de risques.
Il est donc important que les managers et les
responsables des ressources humaines s'ap Cette analyse des situations de travail per
met d'anticiper des difficults qui seraient plus
proprienl ce modle pour agir en amont sur
graves et plus lourdes grer si elles taient
les causes de la dmotivation.
prises en compte trop tard.
~ Cette dmarche renforce le sentiment de recon

~ Comment l'utiliser? naissance et donc la motivation des salaris

-li parce qu'elle se base sur l'coute et le dialogue,
~ ttapes et qu'elle ne se limite pas un tat des lieux (elle
Ces tapes sont ralises par le manager, est suivie d'actions concrtes).
idalement paul par un responsable des res
~ sources humaines :

l
.e<
l Comprendre en dtail les facteurs de
risques dcrits par le modle de Karasek :
En premier lieu, il est essentiel de prendre du
Cette approche ne remplace pas une dmarche
globale et structure de prvention des risques
~ recul sur la si tuation, pour reprer concrte psychosociaux, accompagne par un intervenant
g' ment comment les diffrentes dimensions du spcialis, qui mobilise l'ensemble des acteurs
de l'entreprise agir conjointement.
6 modle de Karasek se dclinent spci fique
Q

- 27 - SUITE OUTIL ~
OUTIL
Le modle de Karasek
Comment tre plus efficace ?
Analyser le travail
Pour valuer l'exposition des salaris aux fac
l eurs de risque, le manager analyse ce qu'il
se passe concrtement dans le travail, et
s'interroge selon les trois axes du modle de
Karasek:
>La demande psychologique estelle leve ?
Comment est la char ge de travail ? Son rythme,
son intensit et sa prvisibilit ? Le travail
esl il exigeant en termes de vitesse d'excu
l ion, de dlais cour ts ou de quantit exces
sive ? Les salaris reoivent-ils d'ventuelles
instructions contra dictoires ou des objecti fs
peu clairs ? Certaines tches ncessitent-elles
de longues priodes de concentration? Le
travail esl il rgulirement interrompu? Le
salari peul il plani fier ses t ches l'avance,
ou en subi l il le r ythme ?
>La latitude dcisionnelle est elle faible ?
La la titude dcisionnelle peut tre comprise
dans le sens plus large de l'autonomie. Les
salaris onl ils une marge de manuvre pour
dfinir comment organiser et raliser leurs
t ches ? Onlils l'occasion d'utiliser leurs
comptences ? Onlils de nombreuses tches
rptitives ou peu varies ? Le travail leur
donnet il l'occasion de dvelopper leurs corn
ptences ? Onlils l'occasion de participer aux
dcisions ?
>Le soutien social estil faible?
Tant de la pari des suprieurs hirarchiques
que des collgues : les salaris sonl ils sou
tenus en cas de difficult pour raliser leurs
t ches ? Onlils le sentiment qu'on accorde
de l'attention ce qu'ils disent et leur bien
tre ? Se sentent-ils reconnus ? En cas de pro
blme, onl ils un sentiment d'isolement? Le
collectif jouet il un rle de soutien?
- 28 -
Mener des actions sur trois
niveaux
partir de ce quest ionnement, le manager
veille supprimer ou rduire les facteurs de
risques en abordant trois niveaux d'action :
>Celui de l'organisation et des conditions
de t ravail : en quoi la manire d'organiser le
travail induit-elle ces situations ? Et comment
peuton organiser le travail autrement ?
>Au niveau des habitudes managr iales,
l'exercice consiste pour le manager prendre
conscience de l'impa ct de son propre fonction
nemenl sur ces si tuations : dans sa manire
de dlguer, de contrler... et de se corri ger
ensui te.
>Enfin, agir au nivea u du ressenti des salaris
est essentiel. Les contraintes et les tensions
inhrentes ces situations psent lourd sur le
ressenti et affectent la motivation. Offrir des
lieux et des moments o les salaris peuvent
expri mer et pa rtager la r ali t du travail aide
dgager des solutions.
S'appuyer sur les facteurs
ressources
l'inverse des facteurs de risque, certains l
menl s agissent comme des facteurs qui sou
lagent et protgent les salaris. Par exemple
un soutien social fort comme une quipe trs
soude est un facteur ressource. De la mme
manire, des salaris peuvent tirer de la co'Tl
plexi l ou de l'intensit de leur travail une
fiert de mtier (par exemple les ambulan
ciers), ce qui les aide mieux supporter des
contraintes par ailleurs.
Ces facteurs ressources sont prcieux, il
est important de les prserver, voire de les
renforcer.
 DOSSIER 1 MOT I V ER PAR LE MANAGEMENT AU QUOT IDIE N OUTIL

CAS : Rduire les ri sques psychosociaux dans une PME

Dans cette grosse PME d'un secteur de pointe, au tlphone et d'assurer l'envoi de colis. Leur
les 5 employes administr atives ont pour manager, suite leurs plaintes, dcide de
tches principales de constituer des dossiers mieux observer et d'agir.
techniques, rpondre aux questions des clients

Plan d'action croisant les 3 facteurs de risques selon le modle de Karasek,

et les 3 niveaux d'action

N tveaux d'action
Facteurs de risque Organisation Habitudes Ralit ressentie /
selon Karasek & conditions de travail de management vcue par l e sal ari
Demande psychol ogique: Participation aux Le manager Les employes
Charge de travail runions de services pour dlgue en peuvent faire part
Quantit - Rapidit tre informes plus en clarifiant mieux de leurs cont raintes
Complexit - In t ensit amont. les objectif s. lors des runions de
Morcellement - Prvisibilit services.
Latitude dcisionnell e Les employes dter Lcher-prise du Discussion et
Marge de manuvre minent elles-mmes leur manager sur r&onnaissance
Utilisation des comptences orqanisation. le planning des des comptences
Dveloppement des em ployes. ncessaires pour le
comptences poste.
Meilleure rpartit ion des
Part icipat ion aux dcisions taches valorisantes.
Soutien social Meilleure description Mieux connatre Discussion av&
Soutien des suprieurs & de poste reconnaissant le contenu du les autres services
coll gues l'ensemble des comp travail pour aider sur l'importance du
Attention porte aux tences ncessaires. de manire plus rle des employes
remarques du salari pert inente. administratives.
~ Attention porte au bien -
tre des salaris
il Source : JGh consultlng.
-li
~
~ Grce un change avec les employes admi- assistantes d'tre informes plus en amont,
- nistratives en prsence du RRH, le manager mais galement d'exprimer leurs contraintes.
identifie mieux les difficults et toutes les Le manager renonce imposer un planning qui
comptences mettre en uvre pour assu-
~
rpartit les permanences tlphoniques. Les
rer ce travail. Il dcide de sensibiliser les assistantes le grent elles-mmes de manire
l wtres services pour pallier leur manque de
considration.
ractive en veillant ne pas superposer la perma-
nence (tche morcele) avec les dossiers tech-
] Les colis et dossiers techniques sont souvent niques ncessitant beaucoup de concentration.
' requis dans l'urgence par les autres services. Enfin, elles se rpa rtissent mieux les dossiers
g Il est donc dci d qu'une employe assiste les plus intressants (facteur ressource) trop
6
Q ux runions de service. Cela permet aux accapars par les plus anciennes employes.

- 29 -
DOSSIER

2
La confiance est le ciment invisibl

UN POUR TOUS ET
TOUS POUR UN !!!

QU'I-Z- Y
VIENN&>JT JO

a cohsion des quipes est un des leviers clefs de fidlisation des collaborateurs. Elle

L se construit chaque jour sous l'impulsion du management mais aussi des collabora-
teurs qui insufflent la cohsion au quotidien (outil 7). Celle-ci passe notamment ~ar
des moments de partage, de convivialit et par la qualit du vivre ensemble intime-
ment lis la culture de l'entreprise et largement impacts par les pratiques managriales.
Pour travailler et russir ensemble, il est galement essentiel d'identifier et de valoriser
la diversit des fonctionnements. Cela permet chacun de se sentir encourag dans sa

30
 -
DOSSIER

2
contribution propre et d'accueillir favorablement la diversit des profils au sein de l'quipe.
Parmi les outils qui offrent cette possibilit : les prfrences crbrales (outil 8) permettent
d'apprhender les modes de pense et d'agir.
D'autres outils sont particulirement intressants dans un contexte de dveloppement
d'quipes internationales et interculturelles. Le modle d'orientations culturelles (outil 9)
apporte un clairage sur les prfrences culturelles de la personne, donnes prcieuses
pour faciliter son intgration en contexte professionnel multiculturel. Le Profiler inter
national (outil 10), permet de cerner ses valeurs et sa motivation voluer en contexte
international en apprhendant les comptences clefs caractristiques des aptitudes essen
tielles pour devenir rapidement efficace dans un milieu culturel inconnu.
Le sminaire de cohsion d'quipe (outil 11) est un puissant levier de motivation qui per
met chacun d'accder une meilleure comprhension du fonctionnement de l'autre, mais
aussi d'agir sur la rgulation interpersonnelle de l'quipe en tenant compte de son niveau
de maturit.
La dmarche d'investigation apprciative (outil 12) repose sur cette posture de renforce
ment de la cohsion d'quipe. Base sur une vision positive du changement et oriente
vers la recherche de solutions, elle consiste s'appuyer sur les caractres positifs et sur
les russites de l'organisation.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier: Laure Dykstra (outils 9 et 10), consul
tante et coach en leadership international et management interculturel, et Frdrique
OeloffreVye (outil 11), coach professionnelle certifie et formatrice.

LES OUTILS
7 La cohsion au quotidien .............................................. 32
8 Le modle des prfrences crbrales...................... 34
9 Le modle d'orientations cul turelles .......................... 36
10 Le Profiler international .......................................... 38
11 Le sminaire de cohsion d'quipe ............................ 40
12 L'investigation apprciative ........................................ 44
.__ ----"'

31

1
 OUTIL
La cohsion au quotidien

- - - QUELQUES PISTES POUR PLUS DE COHSION DANS _ __

( L'QUIPE AU QUOTIDIEN

Organiser un petit-djeuner une fois

par semaine (dans un service)
Amnager un espace de convivialit
pour les pauses ou les repas
Organiser un djeuner d'quipe
Organiser un pot de dpart
Organiser un repas de Nol
Organiser un tournoi de baby-foot
fter les anniversaires (avec ou sans cadeau)
Offrir un cadeau commun lors d'un
mariage ou d'une naissance
Adresser des penses dans des
circonstances difficiles (maladie, deuil, etc.)
...

En rsum /nsiqht
La cohsion au sein d'un environnement de Cohesion within a professlonal environment i s
travail ne passe pas seulement par des vne- not on/y produced by holding lsolated events
ments ponctuels touchant quelques personnes with on/y a few people lnvlted (semlnaries or

convies (sminaire ou autre team bui lding) teambuilding) but also by the quality of "l/ving
mais aussi par la qualit du vivre tous al/ together" and the shared daytoday mood
[!] . ensemble et par la convivialit dans l'entre in thecompany. Whether spontaneous ororga
prise au quotidien. Spontane ou organise, nized. such conviviality can be inspired and
cette convivialit peut tre inspire et cre produced both by the manager and his team.
http:
par le manager et par ses quipes. Pour l!tre ln order to be motivating. manager initiati>es
motivantes. les initiatives du manager doivent must be adapted to the culture of the compa,1y.
tre adaptes la culture de l'entreprise.

32
 OOSSl[R 2 MOTIVER PAR LA COHtSION otou1PE OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? 3. On veillera proposer sans imposer et sans
que l'enj eu puisse tre peru comme ayant
Objectifs une quelconque consquence sur l' valuation,
> Amliorer la cohsion au quotidien fait gale voire sur la carrire du collaborateur qui ne Le manager joue
ment partie des axes majeurs de prvention donnerait pas suite a une proposition c1a c un rle cier. mals
des RPS (r isques psychosociaux) dont on parle tion conviviale (exemple: la participation un il doit aussi /Bisser
tant dans le contexte actuel. Dans ce contexte. tournoi interne). ses equ1pes
le manager joue un rle central. 1a possibilit
M' 01oqle et conseils de prendre des
Contexte > Les initiatives en faveur de plus de cohsion initiatives.
Une grande majorit des collabora teurs se et de convivialit au quotidien ne feront pas de
dclarent sensibles la cohsion au quotidien miracles si elles interviennent dans un cli mat
sur leur lieu de travail. Pour la plupar t d' entre dgrad. Ell es ne sont videmment pas le seul
eux. il s'agit d'un critre clef de motivation et indicateur de la qualit du vivre ensemble.
de fidlisati on. > Le manager doit accepter de ne pas tre
ncessairement intgr toutes les initiatives
de son quipe. Le cas chant, son attitude
Comment l'utiliser ? intrusive pourrait tre mal perue.

Etapes
Ma lgr le caractre spontan de la majorit
des initia tives qui peuvent tre impulses en
la matire, le manager qui souhaiterait mettre
en place ou ractiver ces initiatives gagnera
respecter quelques tapes Incontournables:
1 Tout d'abord. il est indispensable d'analyser
la culture de l'environnement de travail et
tes pratiques managriales, afin de ne pas se
retrouver en dcalage. exemples : organiser
un djeuner hebdomada ire dans une quipe
qui n'a pas l'habi tude de partager ses repas
~ peut tre vcu comme une lourde contrainte
pour des collaborateurs qui ont l'habitude de
il rentrer djeuner chez eux ou de pratiquer une
j c:ctivit l'heure du Mjeuner : proposer de Ces actions quotidiennes permettent de crer un
li clbrer les anniversaires dans une entreprise cadre et une ambiance de travail plus agrable.
~
qui ne l'a jamais fait peut tre peru comme
c Ille forme d'intrusion dans la vie prive .

i
.2

~
2 En fonction de ce diagnostic. on dosera la
nature et la frquence des Initiatives. Si la
culture de l'entreprise se rvle plutt trs
Il est essentiel de vei Ier a respect des Iron
tires entre vie professionnelle et vie per
JI cloisonne, on privil giera des initiatives sonnelle actions organises l'initiative du
~ simples sur le temps de travai l, par exemple en manager hors temps de travail, ventuel budget
l
1
proposant un moment de partage autour d'un associe, investissement personnel non souhait
6 caf et de viennoiseries pour crer ou rcrer par le collaborateur
Q ~n moment de partage entre collgues.

- 33
OUTIL
.
Le modle des prfrences crbrales

~VALORISER LA COMPLMENTARIT POUR RENFORCER

f LA MOTIVATION ~

Mode cortical
A D
Intuit if
Global
Imaginati f
Synthtique
Artistique

Conservateur motif
Organis KiMSthsiq
Squentiel Spiritualiste
Dominant Symboliq
Minutieux Musicien

B Mode limbique
c
Source: Herrm.:inn International Europe

En rsum
Mieux se connatre et savoir quels sont ses
talents renforce la motiva tion donner le
meilleur de soi mme. Le modle des prf best. The Brain Preference Mode/ is a simpli
rences crbrales propose une typologie sous
la forme de quatre quadrants, carte simplifie
des modes de pense et d'agir. Il vise valo
riser la diversi t des fonctionnements, qu'il
s'agisse de se sentir reconnu et encourag
dans sa contribution propre, ou d'accueillir
favorablement les talents spcifiques rep
rs chez ses collaborateurs. Au travers d'une
vision ouverte et constructive, il permet de
renforcer la motiva tion individuelle, et par l
mme la performance collective.
lnslqht
A better understanding of onese/f and o's
skills will reinforce the motivation to give on2's
fied map of thinking and acting modes, propo
sing a typology in four quadrants. lt is designed
to help us appreciate different modes of ine
raction: either the need to fee/ recognized and
encouraged for our contribution, or the knack
of showing appreciation for skills we detect in
our coworkers. By app/ying an open, positive
vision, this mode/ he/ps coworkers strengthen
their individual motivation, thereby improving
overa// team performance.

- 34 -

DOSSIER 2 MOT I VER PAR L A COHS I ON D'QU IPE
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Intgrer et valoriser la diversit des points
de vue et des comportements, le modle
Hermann, dit HBDI (Herrmann Brain Domi
nance Instrument).
> Renforcer la motivation de chacun
exprimer ses talents.
Contexte
S'appuyant sur les recherches des neuro
biologistes Roger Sperry et Paul Macl ean
sur le fonctionnement crbral, le chercheur
mricain Ned Herrmann a mis en relat ion
la tralisation crbrale et trai tement de l'in
formation. Il a dmont r que les individus
slectionnent les stimuli qui dclenchent
leurs actions en fonction de leurs prf
rences crbrales .
Le modle Hermann propose une typologie
sous la forme de qua tre quadrant s. Ainsi,
chacun de nous dispose de la facult d'abor
der les si tua tions selon ces quatre di ff
rents registres, mais dans des proportions
'variables: chacun prfre, utilise ou vi te tel
ou tel quadrant...
Comment l'utiliser?
~ ttapes
l Reprer pour soimme comme pour ses
i collaborateurs son profil dominant, celui
i dopt spontanment mais galement celui
~ qui se manifeste en situation de tension
(Jrgence, imprvu, etc.).
2. Reprer les spcificits de chacun qui
;; mritent d'tre valorises, et les mettre en
] lumire chaque occasion.
f 3. Valoriser au sein de l'quipe les compl
.e< mentarits ainsi mises en vidence, propres
~ renforcer les synergies et la performance tant
g individuelle que collective.
6
Q
- 35 -
OUTIL
.
Mthodologie et conseils
Une quipe projet gagnera disposer d'un
espri t rigoureux et l'aise avec les chi ffres,
tout autant que d'un planifica teur, d'un facili C'est en
tateur rela tionnel, ainsi que d'un espri t cra- comprenaflt et
tif et imaginatif. Et l'quipe sera d'a utant plus en valorisant nos
performante que chacun saura apporter sa propres modes de
contribution au moment dcisif. perception que
nous pouvons
mieux comprendre
et valorise'" ceux
des autres.
(Ned HerrMann)
L'approche HBDI permet de sortir des juge
ments de valeurs sur le bon ou le mau
vais fonctionnement d'un collaborateur dans
son quipe. En dveloppant la conscience de
ses prfrences crbrales, il sait alors o sa
contribution sera la plus prcieuse au sein de
son quipe.
Il est fructueux de s'intresser non seulement
au profil naturel et spontan du collaborateur,
mais galement celui qu'il mobilise prfren
tiellement en situation de tension et de stress,
ce dernier s'avrant parfois diffrent.
Comme tout modle, celui des prfrences
crbrales peut conduire enfermer l'individu
dans un profil qui ne saurait rsumer toutes ses
potentialits. Or, il est frquent de mobiliser
part gales deux prfrences conjointement
dominantes , selon les besoins de la situation.
Pour viter de stigmatiser toute prfrence
crbrale qui pourrait sembler inapproprie dans
un contexte spcifique, on gagne valoriser plu
tt les aspects positifs du profil et les talents qui
en dcoulent, plutt que ses travers ...
OUTIL
Le modle d'orientations culturelles
FAVORISER LA COMPRHENSION MUTUELLE EN CONTEXTE
f MULTICULTUREL
En rsum
Le modle d'orientations culturelles permet
d'apprhender le mode de pense de chacun et
son impact sur les comportements au travers
de 10 dimensions (rapport au temps, l'espace,
l'autori t, l'action, etc.). L'valua tion de
chaque dimension apporte un clairage quant
aux prfrences culturelles de la personne,
donnes prcieuses pour faciliter son intgra
l ion en contexte professionnel mul ticulturel.
Ainsi, reprer les diffrences et carts cultu
reis, frquente source d'incomprhension, per
met de valoriser les approches individuelles et
donne chacun l'opportuni t d'ajuster son
comportement. Belle occasion de renforcer sa
motivation apporter sa contribution l o elle
pourra tre la plus constructive.
- 36 -
\
Source : TMC Serlltz
lnslqht
The Cultural Orientation Mode/ proposes 10
dimensions to help us grasp each perso.1's
thinking mode and the way it influences his/
her behavior: dimensions such as the indNi
dual's relation to time, space, authority, action,
etc. The evaluation of each single dimension
throws light on the individua/'s cultural prefe
rences, resulting in a valuable set of data to
help facilita te his/her integration in a multicul
tural context. Thus, the detection of cultural
differences and gaps - a frequent source of
misunderstanding - a//ows us to better appre
ciate individual approaches, providing eve
ryone with an occasion to adjust their behavior
accordingly, This is an excellent opportunity to
reinforce themotivationof employees tocontri
bute and collaborate in the most constructive
manner possibl e.
 DOSSIEF 2 MOTIVER PAR LA COHSION otoUIPE
Pourquoi l' utiliser ?
Objectifs
> Mettr e en lumir e l'impor tance de la culture
dans le conte xte professionnel.
> Dans un contexte multiculturel, adapter les
~atiques managriales aux attentes locales,
relever les diffrences comportementales sous
l'angle culturel. et se prparer faire face
des situations professionnelles complexes.
Contexte
Dans un context e multiculturel, les carts
cultur els, diffrence d'ori entation entre deux
individus ou groupes dans un mme contexte,
sont Qnrateur s de stress et potentiellement
de conflit : mieux anticiper ces carts permet
les dpasser. et d'accroilre son efficacit
personnelle et professionnelle.
le modle d'orientations culturelles repose sur
les recherches conduites en matire de clas
siflcation cultur elle par des anthropologues
et sociologues tels que Clifford Geertz (1973),
Ceert Hofstede (1980), ou E. T. Hall (1990).
Comment l'utiliser ?
Etapes
1 Le modle d'orientations culturelles se pr
sente sous forme d'un questionnaire qui peut
~ tr e r empli en li gne en 30 minutes. Les r sul
tais fournis au par ticipant se pr sentent sous
11 la forme d'un gr aphique identifiant ses pr f
~ rences. et por tant sur les dix dimensions du
! nodle d'orientations culturelles.
li - le temps : comment les individus peroivent
~ la nature du temps et comment ils l'utilisent ;
. -
i raction: comment ils pensent l'action et les
Interactions;
~ - la communica tion : comment Ils s' expriment
!I et communiquent ;
~1 - l'espace : comment ils apprhendent l'espace,
l physique et psychologique;
6 - la hirarchie et l'autorit: comment ils
o peroivent les relations hirarchiques (en
termes de distance) ;
37
OUTIL
- l'individualisme: comment ils dfinissent
leur identit relativement aux autres;
- la comptitivit : comment ils sont motivs;
- la structur e : comment il s peroivent le change Pour tout un
ment, le risque, ramblgun el r1ncen11ude ; cnacun, ce qui
- les modes de pense : comment ils appr est diffrent est
hendent mentalement les situations (raison danqereux _/
nement dductif ou inductif. intuition. etc.); 'G.Hofste)
- l'enviroMement : comment ils peroivent et
sont en relation avec les autres. les objets et
les situations dans leur sphre d'influence.
2. Pour chaque dimension, les rponses sont
pr sentes en termes de prfr ences for tes.
Par exemple, pour la dimension hirar chie.
une forte orientation ga lita ire illustr e le
fait que la personne est trs attache l'quit
entre collgues de la part de sa hirarchie.
Mt doloqle et consel s
Dans un esprit d'audit culturel, il apporte un
regard analytique sur les comportements indivi
duels au sein des organisa l ions internat! on ales.
Dans une per spective d'expatriation, il permet
un ajustement culturel par l'adaptation de son
comportement. l'chelle d'une conversation.
et aprs identification les diffrences cultu-
relles. il permet d'initier un dialogue multicul
turel et d'introduire des ajustements mutuels.
Vl
Qj
....
Qj
Ce modle propose des recommandations en .2
matire d'ajustements CJlt~rels souhaits, en :;
fonct on du contexte Cu ture dans eQuel le col u
3borate~ opre. Mieux compre'ldre ce quo se
VI
c
0
Joue permet d'artic perles sauat ons complexes,
et rer.orce la confiance et la mot vallon tro~ '5
ver sa place. :
QI
.:::
0
'o
~
C'est un outil d'auto-valuation, pas un test de per W
'C
sonnai t. Il ne porte pas sur les comptences mais 0
b en es prfrences c t e es d'un 'ld1v1du. E
Qj
...J
OUTIL
Le Profiler international

~ OtVELOPPER SES COMPtTENCES ET SA MOTIVATION POUR

f FACILITER SES RELATIONS L'INTERNATIONAL \

Ouverture de nouvelles ides. proactivit et accueil l'gard des

trangers. acceptation de la diffrence
J
Flexibilit en matire de comportement. de jugement. facilit dans
l'apprentissage des langues

Guid par des valeurs claires et un but intrieur. capacit se centre

Autonomie Rersonnelle sur la ralisation d'objectifs

Rsilience. rsistance la pression et au stress. esprit d'aventure et

attirance pour de nouvelles expriences

Sensibilit la dimension non-verbale de la communication.

conscience de son propre impact et de l'impression faite sur les autres

Orientation de l'coute coute active et soucieuse d'une bonne comprhension

Clart de communication (langage simple et clair), intentions

clairement exposes

Aptitude collecter l'information. dcouvrir de nouvelles cultures.

Connaissance de la culture valorisation et apprciation des diffrences

Capacit d'influence Oualit du rapport (capacit crer la confiance), capacit d'adaptation.

sensibilit a u contexte et c:ep&dt r'epr'er' les per'sonnes d' influence

Cration de nouvelles alternatives : utiliser les diffrences culturelle'

pour crer de nouvelles options...

Source: worldWork

En rsum
Le Profiler international vise favoriser
la collabor ation avec des per sonnes d'origines
cul turelles diffr entes. Au del d'une corn
prhension intellectuelle des inter actions
multicultur elles (connaissances, attitudes et
comportement). il s'intresse au dveloppe
ment per sonnel et la sensibilit cultur elle de
chacun, pour lui per mettre de mieux cerner ses
valeur s et sa motivation voluer en contexte
international. Au travers de 10 comptences
et 22 items associs, il permet de clarifier les
comptences dvelopper pour optimiser son
leader ship dans une perspective internationale.
lnslqht
The "International Profiler" is designed to
improve our collaboration with people of diffe
rent cultural origins. Transcending a pure/y
"intellectual" understanding of multicultural
interaction (know/edge, attitudes and beha
viors), it focuses on each person's individual
development and cultural sensitivity, in oreer
for him/her to better comprehend his/tw
own values and motivation to work within an
international environment. Applying 10 ski//
concepts and 22 associated items. the mode/
e/ucidates which skills need to be developed
in order to optimize ones leadership within an
international context.

- 38 -
 DOSSIER 2 MOT I VER PAR L A COHS I ON D'QU IPE
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Offrir au participant. grce un questionnaire
psychomtrique, un feedback structur sur
1'.l comptences clefs, caractristiques des
ptitudes devenir rapidement efficace dans
un milieu culturel inconnu.
> Mesurer le niveau d'nergie et d'attention
que chacun apporte chacune de ces
comptences.
Contexte
Dans une perspective de mobilit l'interna
tional, le Profiler international permet de
diagnostiquer les comptences dvelopper
pour le collaborateur concern. Il s'adresse
wx dirigeants et managers qui ont besoin
de renforcer leurs aptitudes adaptat ives, en
particulier dans la perspective de nouvelles
fonctions.
l'chelle d'une structure, il apporte une
lecture des carts en ma tire de comp
tences pour favoriser son dveloppement
l'international.
Comment l'utiliser?
tapes
l Remplir le questionnaire en ligne, la suite
~ de quoi sera gnr un rapport interprtatif
dcrivant le profil de la personne au travers
'ii de 10 comptences clefs et de 22 comptences
-li ssocies (cf. schma).
~ ne, un instant donn, et susceptible d'voluer
2. Les rsultats individuels du Profiler inter
~ na tional permettent de gnrer une prise
de conscience sur des zones de comptences
~ ~ dvelopper, en fonction du contexte et des
] perspectives. Un plan d'action peut alors tre
f mis en place pour renforcer les comptences
les plus sen si bl es.
~ 3. Le modle distingue les compt ences de
g sur face et de fond . qui ne peuvent
6 toutes se dvelopper la mme vitesse. Ainsi,
Q le cercle extrieur est constitu de comp
- 39 -
OUTIL
tences et savoirs dvelopps le plus facilement
court terme (clart de communication, capa
ci t exposer ses intentions, coute active,
rapport l'autre, capacit collecter l'infor Ce qui fait
mat lon, etc.), tandis que les quali ts plus pro l'flomme, cest sa
fondes ncessitent davantage de temps pour grande facult
voluer (flexibilit de jugement. acceptation d'adaptation.
de la diffrence, ouverture de nouvelles (Socrate)
ides, esprit d'aventure, rsilience, etc.).
Mthodologie et conseils
Le Profiler international met moins l'ac
cent sur ce qui nous diffrencie que sur
comment je fais face prsent la diffrence
et la complexit .et comment je peux am
liorer ma performance dans ces domaines .Il
constitue en cela un outil de dveloppement
personnel, centr sur le savoir-tre et les qua
li ts lies la personnali t.
Le Profiler international permet d'identifier
trois ou quatre qualits que le participant peroit
comme dterminantes pour sa mission future.
Cet outil permet efficacement de travailler sur
son savoir tre. Il propose une image instanta
dans le temps.
Le Profiler international , outil de dveloppe
ment personnel, n'est pas un test de personna
lit. Il ne mesure pas non plus directement les
comptences, mais s'intresse au poids relatif
donn chacune de ces dimensions.
Q)
_J
 Le sminaire de cohsion d'quipe

LES DIFFRENTS STADES DE MOTIVATION DANS

LE DVELOPPEMENT D'UNE QUIPE

Stade 1: Stade 2 : Stade 3 : L'quipe

La collection L'quipe solidaire performante porte la vision
d'individus collective de l'entreprise

Motivation indi viduelle Motivation individuelle Motivation indi viduelle
extrinsque (paiE~ment du booste par la booste par une quipe
loyer ... ) ou intrinsque motivati.on collective du solidaire et par une vision
(got du travail bien fait...) groupe. collective porteuse de sens.

Source : Inspir de V. Lenhardt, Les responsables porteurs de sens. lnsep Consultlng, 201-0

En rsum
Le sminaire de cohsion d'quipe est un puis
sant levier de dveloppement de l'intelligence
collective. C'est avant tout un processus de
rgulation interpersonnelle d'une quipe qui
abouti t augmenter et prenniser la moti
va tion de celleci. Chacun des membres de
l'quipe accde une meilleure comprhen
sion du fonctionnement de l'autre pour rduire
http: //goo.gi/H50g6R les problmes de communication, facteurs de
dmotivation et de problmatiques de gestion
des motions.
En sa~oir plus
(en vido)
lnslqht
Teambuilding is a powerful lever of collective
intelligence development. Above ail. it is a pro
cess of interpersonal regulation within a team,
and ends up increasing and perpetuating the
team 's motivation. t:ach team member achie
ves a better understanding of his co/leagu2s'
behavior. with the purpose of addressing and
reducing communication issues, demotivation
factors and emotional management problems.

- - 40 -
 OOSSl[R 2 MOTIVER PAR LA COHtSION otou1PE OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? et sur le groupe. Ce moment d'change des
signes de reconnaissance renforce la motiva
Objectifs tion de l'quipe.
>Le sminaire de cohsion est un moment S. ttabllr un suivi de l'quipe de faon mesu Le sminaire
privi lgi qui permet de prendre le recul rer les effets sur la motivation du groupe et d'quipe se
ncessaire toute quipe pour comprendre permettre au manager de prendre conscience construit
et rguler ses propres fonctionnements. de la capacit de l'quipe s'autonomiser. diffremment
selon le stade
texte M' 01oqle et conseils de dveloppement
Une qui pe saine est une quipe qui a des > Le sminai re d'quipe doit se drouler dans de/'equrpe
problmes et qui les gre. Ne pas les affron un endroit neutre par rapport l' quipe c'est
ter. c'est risquer la perte de motivation et de -dire que celleci n'y possde pas dj des
performance pour une quipe. C' est donc un habitudes de vie, et donc de fonctionnement.
outil adapt tous les moments de vie d'une Dans un nouveau lieu, l'quipe cre sa propre
~qui pe, si, et seulement si, les objectifs du histoire raconter, facteur d'identit et de
sminaire d'quipe ont t bien dfinis. motivation.
> Cette dynamique ncessite du temps et
de l'nergie. Pour s'attendre un rsultat
Comment l'utiliser ? durable. la dure moyeme du sminaire est
de deux journes.
Etapes
Plusieurs tapes sont ncessaires pour que
le sminaire d'quipe aboutisse une vision
collective du sens. pilier fondamental de la
motivation:
1 S'entretenir a vec tous les membres de
l'quipe individuellement, y compris le mana
qer, pour ide ntifier les points d'appui, les
points de blocage. le niveau de dveloppe-
ment d'quipe, soit la courbe motivationnelle
de chacun des membres (stade 1, 2 ou 3, cf. <IJ
a.
~ schma). :;
2 faire un retour au manager sur les objec Le travail construit pendant le sminaire la fois O'
<IJ
il tifs du sminaire d'quipe en respectant la sur le contenu, le processus et le sens de l'quipe
i::J
j confidentialit des entretiens. garant de la ciaranut un effet immdiat et prolong de la c:
mot vat1on sur chacun des membres de l'quipe. 0
li. confiance et de la motivation du groupe. :;;
ttablir un plan d'action sur l'animation du 'Cl>
! sminaire d'quipe de faon rpondre aux
.c
u
0

i
.2 objectifs, en ne perdant pas de vue que le
sminaire doit tre conu de faon passer
~ d' un stade de dveloppement d' quipe un
Le sminaire d'quipe demande au consultant
une analyse des interactoons et jeux de pou
<IJ
'O
e'
JI outre (cf. schma). voir entre chacun des membres de l'quipe. Ces ttl

~1 4 La conclusion du sminaire d'quipe est un sujets sensibles ne peuvent tre accompaqns .5

que par des consultants forms, expriments
E:
moment d'changes sur le chemin parcouru <IJ
l le sminaire en faisant formuler et superviss. VI

6 pendant <IJ
...J
Q chacun sa propre perception sur luimme

41 SUITEOUTIL
OUTIL
Le sminaire de cohsion d'quipe
Comment tre plus efficace ?
> Le consultant doit tre en mesure de prendre
en considration l'analyse systmique de
l'organisation afin de ne pas concevoir un
sminaire qui irait l'encontre des besoins de
l'quipe et de l'entreprise et qui aboutirait
une dmotiva tion de l'quipe.
> Pour que le sminaire d'quipe soit motivant.
le droul du sminaire ne doit tre connu
que du consultant. Seuls les objecti fs sont
donns au manager. li accepte la logique d'tre
un participant comme un autre avec le pou
voir de dci der pendant le sminaire (la seule
diffrence).
> Le consultant doit veiller obtenir une car t e
de confrontation bienveillante de tous les
membres, y compris le manager, afin que cha
cun puisse tre mis en face de ses paradoxes
et contradictions. Cette confrontation bienveil
lante interroge l'ensemble des membres sur le
fonctionnement de l'quipe et apporte du sens
chacun.
> L'ici et maintenant du sminaire prdo
mine toujours sur ce qui a t pr vu . Si
un vnement se passe pendant le sminaire,
c'est cel uici qui est trait en priorit et non ce
qui a t prvu. Cette rgle garantit l'implica
l ion des membres de l'quipe.
> Des apports thoriques sont bnfiques s'ils
sont dlivrs en fonction de L'ici et Main
t enant .
- 42 -
> Le sminaire peut intgrer des moments de
coaching individuels. Ce coaching ne peut se
faire que sur demande du participant. Ce I ra
vail indivi duel permet de prendre la personne
en considration au sein mme du groupe. La
personne reoit du feedback, facteur de moti
va tion. Pour mener ce travail, deux consultants
sont ncessaires l'animation.
> Mme si le ca dre est agrable et l'ambiance
dtendue, il est ncessaire de fixer le cadre
horair e de t ravail ainsi que les moments de
disponibilit du consultant.
> Le consultant doit s'assurer de la disponibi
lit de l'quipe et du manager en demandmt
de couper les tlphones et ordinateurs swf
ventuelle ur gence dtermine par le mana
ger.
> Pour dmultiplier l'effet de la cohsion
d'quipe, le coaching individuel du manaqer
est recommand quand celuici est possible et
voulu par le manaoer.
> Une activit commune dconnecte de
l'oprationnel est motivante pour le groupe.
Celle ci est choisie en fonction des besoins de
l'quipe. On veillera prvoir une activit qui
ne favorise pas une personne par rapport
une autre ou qui soit facteur de dmotivation
(exemple: des dfis physiques). Audel du
moment de convivialit, le dbriefing du pro
cessus de l'activit avec l'quipe est essentiel.
 DOSSIER 2 MOTI VER PAR L A CO HS I ON D'QU IPE OUTIL

EXEMPLE de Processus complet pour les membres

du comit de direction d'une entit de
250 personnes (secteur de la mtallurgie)

Rel de l'quipe 11 s'agit d'une quipe mixte compose de personnes exprimentes et de

personnes nouvellement arrives dans l'ent reprise.
Cette quipe est ainsi constitue depuis un an.
Les personnes exprimentes ne se sentent pas respectes par les jeunes
arrivants.
Les jeunes arrivants ont du mal t rouver leur place et leurs repres.
un des collaborateurs fait de la rtention d'informations.
u ne autre personne ne cache pas sa f rustration de ne pas avoir t
nomme au poste de manager.
Le manager souhaite pouvoir s'appuyer sur une quipe plus unie face aux
challenges attendus.
Probl mes i dentifis Problmes importants de mcomm unication.
Absence de f rontires claires des fonctions et responsabilits.
Absence de vision partage.
Besoi ns de l'quipe Mieux comprendre leurs fonctionnements respectifs.
Lever les non-dits et savoir dire les choses en temps utile.
Articuler leurs missions respectives.
_ _,f--
2 j ournes de cohsion Bases sur l'approche ORF :
o comme oprat ion : reprendre l'oprationnel et notamment tablir
clairement les front ires et responsabilits.
R comme rgulat ion : t ravailler sur le verbal et le non-dit au sein de
l'quipe. les jeux de pouvoir. alliances et coalit ions.
f comme formation : apporter des lments thoriques. E:xemple : les Q)
diffrences ent re gnration X et gnration Y. c.
~ :;
Source : Inspir de V. Lenh.:irdt, Les responsilbJes porteurs de sens, lnsep Consultlng, 2010 O"
Q)
il ~
-li c
~ Rsultats chaud Rsultats six mois plus tard 0
~ - Une surprise pour cert ains de dcouvrir des - Des synergies inattendues ent re cert aines
li
Q)
aspect s de personnali t de leurs collgues. personnes.
.i:::.
0
u
~ - Un rel soulagement de l'quipe de voir que - Une rgulat ion et confrontation saine ent re Q)
] l'on peut dire les choses sans jugement. les membres de l'quipe. 'O
f - Un rel soulagement de l'quipe de consta - Des rsult at s en nette progression avec une
Q)
l-

t er que leur syst me n'est pas f ig. capacit de mobilisat ion de l'quipe gale m
] - Une clari f ica t ion des attent es et des inten ment en cas de crise. -~
E
g' l ions du manager qui lvent les craintes. - la suit e du t ravail engag, une personne a
prf r demander sa mut at ion est ima nt ne
Q)
Vl
6 Q)
Q pas t re sa place. _J

- 43 -
OUTIL
L'investigation apprciative
MOBILISER LES FORCES VIVES DE L'ENTREPRISE AU TRAVERS
~DE SES RUSSITES POUR CONSTRUIRE ENSEMBLE UNE VISION
f MOBILISATRICE ET PARTAGE DE SON DEVENIR

lnti=rvii=ws
.J apprciatives
croises

Russ0'tes
passes .
. . :s

Aspirations.
i=nvii=s : Si j'avais
une baguette
magique, ...

Source : Institut de Coachlng lnternatlon.:il

En rsum
L'investigation apprciative est une dmarche
positive et mobilisa trice destine renforcer
la cohsion d'quipe. Centre sur les solutions
plutt que sur les problmes, elle vise dce
Ier les caractres posi tifs d'une organisation,
pour construire partir de ses russites et de
ses meilleures pra tiques. En cela, elle donne
ses membres le dsir de progresser vers un
plus haut degr de performance. Les entre
prises et organisations qui font appel cette
mthode abordent le thme du changement
de manire positive, et mobilisent les ner
gies posi tives des individus pour crer l'avenir
autour d'une vision partage qui transcende
les diffrences (mtiers, services, cul ture).
lnslqht
" Appreciative lnquiry " is a positive. energizing
approach designed to reinforce internai team
cohesion. Focusing on solutions ra ther tlsn
on problems. it aims to detect an organiza
tion's positive aspects. in order to build on its
achievements and best practices. thereby ins
piring its members to achieve higher /eve/s of
performance. This mode/ he/ps companies and
organizations approach the subject of change
from a positive angle. positive/y mobilizing
their members' energies to help them envision
the organization's future from a joint perspec
tive that transcends their differences in terms
of professiona/ qualification. service mentality
and cultural outlook.

- 44 -
 OOSSl[R 2 MOTIVER PAR LA COHtSION otou1PE
Pou rquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Partager les perceptions, sur le fonction
nement du collectif (Qquipe, service, entre
prise ou institution, etc.), la fois dans son
quotidien, son organisation, ses projets et ses
perspectives.
Renforcer la cohsion entre les acteurs de
ce collectif; renforcer la qualit. la fluidit et
l'efficacit des rela tions.
> Dvelopper le partage de bonnes pratiques
et impulser l'alignement des pratiques.
> Renforcer la posture de partenaires mutuels
pour coconstruire les ingrdients d'un fonc
tlonnement collaboratif et harmonieux.
texte
Pour redomer un nouvel lan un collectif,
poser les bases collaboratives d'un nouveau
projet, favoriser l'intgration de nouveaux
arrivants dans une quipe dj tablie, l'ln
~estigation Apprcia tive permet de constr ui re
ensemble la rponse la question: Quelle
hlstoirevoulonsnous construire ensemble?.
Elle consiste rassembler les parties pre
nantes du collectif, pour leur permettre de
partager leurs fierts et leurs aspirations. et
ce autour de questions formules de manire
positive et impliquante.
~ Comment l'utili ser?
il tapes
j la dmarche se dcline en cinq tapes suc
! cessives, concrtement illustres dans le cas
propos en page st.ivante :
Orientation : formalisation de l'objectif
l.gdu projet et de la dmarche en termes positifs
2. Dcouver te : interviews apprciatives
JI croises entre acteurs du collectif, centr es
~ sur les ta lents, les ressources, les bonnes pra
tiques, les souhaits ...
l J Ambition : synthse des entretiens pour
6 identifier le noyau positif . le cur du projet
Q ainsi que les leviers d'actions et de tr <r1sformation.
- 45
OUTIL
4 Dcision : laboration d'un plan d'ac
lion, mettant en lumire les actions suggres
par les participants, ainsi que rles, responsa
bilits et engagements de chacun ((Ce que MUS
5. Devenir : suivi oprationnel aprs 5 a demandons
6 mois. dtermine ce que
nous trouverons :
Mt ogle et conseils et ce que rous
La dmarche d'investigation apprciative se trouverons
droule en gnral sur une journe de smi dtermine la
naire. Le projet sera judicieusement cadr au direction d'avenir
travers d'un comit de pilotage, en amont afin que /'orgarisatlon
de construire le guide des questions d'inves choisira de
tigation apprcia tive de la manire la mieux prendre.
approprie, puis en aval pour assurer le suivi (D. L. Cooi;erriderJ
oprationnel des actions proposes par les
participants lors du sminaire.
Les interviews apprciatives croises, premire
tape du sminaire, constituent la pierre angu
lalre de la dmarche : en plaant les participants
en nergie haute positive, elles les mettent dans
des d1spo51tions enthousiastes propres favori
ser le partage de leurs ides de mar1re 1mplr
q 3nte el responsabi sanie
Ra ses en b'nnes, elles perriettent de dclor
sonner le collectif, en ce 'li un es~e d'change.
Pour tre constructive, l'invesllgat1on appr
ciatlve suppose une dmarche sincre : elle
sert Il faire emerger des solutions. a construire
ensemble et nor a dcrter
S la reuss1te de la dmarche s ::>JlOse une
rel e plication des dc deurs. ces derniers
ne prennent pas directement part au sminaire,
dont ils assurent seulement l'ouverture et la
clture. ainsi, les participants disposent d'un
espace d'expression ouvert, et leurs suggestions
sont explicitement entendues et accueillies par
les dcideurs en fin de iourne.
SUITEOUTIL
OUTIL
L'investigation apprciative
Comment tre plus efficace ?
~~~~~~~~~~~~~~
Ta 0 c; ob mes en forces
L'investigation apprciative, dveloppe au
dbut des annes 1990 par David Cooperrider
la Case Western Reserve University, prend
contre-pied l'approche classique oriente pro
blme. Elle se focalise en effet sur les russites
et fierts d'un collectif (entreprise, service,
groupe, etc.) plutt que sur ses problmes.
La plupart des projets de dveloppement sont
conus et implments au moyen d'une corn
binaison de techniques participatives visant
identifier les problmes, les contr aintes lies
aux ressources, les dficiences et les besoins
non satisfa its. l'inver se, l'investigation
apprciative est une dma rche qui identifie
le meilleur de ce qui est pour se diri ger
vers le meilleur de ce qui pourrait tre .
Transformer une organisation
par l'investigation apprciative
L'accompo9nement d'une quipe par le biais
de l'i nvestigation Apprciative permet aux par
ticipants d'aborder le changement de manire
positive, sans apprhension, d' identifier et
de mettre en place les comptences et corn
portements dont ils ont besoin pour un fonc
tionnement plus efficace et harmonieux, de
communiquer de manire constructive avec
leurs collgues et les diverses parties prenantes.
Pour l'quipe, cette approche amne de la
cohsion dans le groupe en combinant la
souplesse des comportements individuels et
l'adhsion aux valeurs et aux processus de
l'organisation. et permet ainsi de poser les
bases sur lesquelles peut ~Ire construite et
dveloppe une stratgie partage.
Les 5 questions clefs de
l'investigation apprciative
L'approche apprciative implique une inves
tigation collaborative, base sur des inter
vi ews croises (en binmes ou petits groupes),
- 46 -
organises en forme de questionnement posi-
tif autour de cinq questions clefs visant col
lecter et recomatre les meilleures pratiques
de la communaut, celles qui mettent en avnl
son identit culturelle, la vision et l'esprit de
la communaut :
> La meilleure exprience vcue au sein
du collectif : Parle-moi d'un des meilleurs
moments au sein de notre collectif, un momEnl
o tu t'es senti motiv...
>Les points forts du collectif : Quels sont
les points forts que tu possdes, toi spc fi
quement, les talents qu'il te semble mettre au
service de notre collectif? Et les talents du
collectif qui en dcoulent...?
>Le noyau dur : De ton poi nt de vue, o se
situe le cur positif de notr e collectif, ce qui
le rend unique ?
>Les tr ois vux: Si tu avais trois souhaits.
tr ois vux que tu souhaites raliser pour le
colle-cti f, lesquels serai t~ce? Si tu avais unQ
baguette magique pour changer ce que tu
veux, qu'en ferais-tu ?
>La prochaine tape : Quelle serait d'aprs
toi la prochaine tape, la pr ochaine action. la
plus petite action qui produirait le plus grand
impact?
Une dmarche crative
et provocatrice...
Pour construire la vision de ce qui pourrait
tre . la dmarche incite les participants
mobiliser successivement leurs aptitudes ration
nelles et analytiques ( cerveau gauche ).
puis leurs aptitudes cratives et imaginalies
( cerveau droit). Ils sont invits formuer
des propositions provocatrices : chanson dont
les paroles rinventes rsument les valeurs
partages par le collectif, saynte thtrale
leur permettant d'incarner ce vers quoi ils sou-
haitent voir voluer l'organisation, etc.
 DOSSIER 2 MOT I VER PAR L A COHS I ON D'QU IPE OUTIL

CAS Intgration de cinq nouveaux venus au sein d'une

quipe intergnrationnelle dans une entreprise
industrielle
Au sein de cette entreprise industrielle, l'un des
services connexes la production rassemble
une quinzaine de personnes, pour la plupart
expriment es et modrment motives par
leur mission, dont le sens ne leur apparat plus
explicit ement.
Conscutivement plusieurs mobili t s (dparts
en retrai t e, volutions au sein du groupe),
cinq nouvelles recrues doivent prochainement
rejoindre l'quipe. L'investigation Apprciative
prsent e une belle occasion d'int grer ces
dernires de manire positive et participa
live, valorisant e pour les collaborat eurs les
plus expriment s, et aut orisant un espace de
crativi t et de proposition pour les nouveaux
~enus...
Le schma ci -dessous rsume les di ffrent es
t apes du processus ainsi que leurs ret ombes
concrt es.
Spci fiquement. l't ape Ambi tion. parmi
les proposi tions cra tives de reprsent ation
du collecti f t el que l'imaginent et le rvent les
participant s :
- une chanson aux paroles rinvent es pour
la circonst ance;
- une saynt e thtrale ;
- un Jeu de l'Oie ma t rialis sur le sol (le smi
naire se tient dans un lieu ouvert et les par
ticipanl s ont accs l'extrieur): chaque
case correspond un vnement. et la rgle
du jeu explicit e comment ragir alors de la
manire la plus constructive...

Dcouverte Ambition Dcision

En amont. Interviews Synthse des Plan d'actions. Suivi

formulation de apprciatives entretiE~ns pour assorti des rles. oprationnel
l' objectif croises en identifier responsabilits et (par le groupe
du projet (par le trinmes mixtes le noyau positif . engagements pris de pilotage) :
groupe de pilotage) : (2 anciens + 1 reprsentation par chaque 4 mois plus tard,
lmaqiner et nouveau) : crative de la vision collaborateur : 5 binmes
Q)
construire ensemble valorisation des de l'objectif : trois quatre chantiers effectifs, el
la nouvelle talents el bonnes propositions mergent affichage en .~
....,
dynamique de notre pratiques des plus corn plmentaires (tormalisation de cours de m
service expriments, des certains processus finalisation ... '
Q)
ressources et par affichage, '-
souhaits des mise en place de a.
nouveaux venus ... binmes en a.
m
mentorinq...)
c
0
:.::;
m
C'
Prparation 1journe ou 2 demi-journes 56 mois plus tard :.::;
1demi-journe V)
Q)
>
.~
~

- 47 -
DOSSIER

3
ger est celui qui sait trouver les talents JlOur faire les choses, et qui
sait aussi refrner son envie de s'en mler pendant qu'ils les font.
... . .

DSOL, MONSIEU~ DIEU, .JL VOUS

MANQUE LES 5 CLES DU DEVELOPPEMENT
DES TALENTS ...

-)---~

epuis les annes 2000, le modle talent s'est impos comme une entre inccn-

D tournable en matire de management et de gestion des ressources humaines. Les

dfinitions diffrent selon les organisations et leur culture, mais ne sont jamais
neutres en termes de motivation. Comment identifier le ou les talents sans dmotiver les
autres ? Comment motiver et fidliser les talents sans en faire des divas ?

48
 DOSSIER

3
L'identification des potentiels (outil 13) permet d'apprhender les processus d'identifica
tion des entreprises souvent bass sur une combinaison de critres et d'outils, mais aussi
l'importance de la communication qui entoure ces dmarches pour la motivation de tous.
Au cceur des 5 clefs pour dvelopper les talents (outil 14): la connaissance de soi, qui per
mettra de construire un plan de dveloppement personnalis et pertinent.
L o la formation externe est souvent priorise, des actions internes motivantes peuvent
~Ire dclines en fonction des problmatiques et des tailles d'entreprises: les missions
clefs (outil 15), les confrences internes (outil 16), les rencontres avec la direction (outil 17)
ou encore le mentoring (outil 18). L'avantage de ces outils est qu'ils permettent de dve
lopper l'exposition des collaborateurs en interne et de faire monter en comptences leur
encadrement au service de la motivation de tous.
Comment parler de gestion des talents sans aborder les leviers de motivation de la gn
ration Y (outil 19) ? Il est essentiel de prendre en compte les attentes, les motivations et
les revendications de cette gnration afin de l'attirer et de la fidliser.
Le talent d'une quipe, c'est galement sa crativit. La dyade crative (outil 20) est un
outil de rsolution de problme motivant qui facilite l'expression du talent de chacun.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier: Cline DamyAubin (outil 19), respon
sable carrires du Groupe Sup de Co La Rochelle, et Christine Sitaud (outil 20), responsable
formation au CNAM Poitou-Charentes.

LES OUTILS
13 L'identifica tion des potentiels..................................... 50
14 Les 5 clefs du dveloppement des talents ............... 54
15 Les missions clefs .......................................................... 56
16 Les confrences internes ............................................. 58
17 Les rencontres avec la direction ................................ 60
18 Le mentoring ....................................................................62
19 Les leviers de motivation de la gnration Y .......... 66
20 La dyade crative ............................................................70

49
OUTIL
L'identification des potentiels

, , . - - LES PRINCIPAUX CRITRES UTILISS POUR IDENTIFIER

( LES POTENTIELS ~

Comptences

Mobilit
Rsultats
Exprience
Performance
internationale

Potentiels j
TALENTS
Hauts Potentiels

Enga<Jem ent Aptitudes

Motivation Potentiel

____J Comportement
5ovoir tre
Valeurs

En rsum
Les annes 2000 ont t marques par l'en
tre en force du modle talent dans la
gestion des ressources humaines. Sur fond de
guerre des talents annonce. l' idenlifica
lion des potentiels est devenue un des pro
cessus de gestion de carrire incontournables
dans les organisations. Elle permet de motiver
et de fidliser les meilleurs col laborateurs
pour assurer la comptitivit de l'entreprise.
L'identification des potentiels mobilise gale
ment les managers qui se voient attribuer un
rle stratgique.
lnsiqht
During the 2000's, the "talent mode/" became
very important in Human Resources. Within the
contextof thecurrent ongolng "war for talents ",
identifying potentials has become a key proce
dure in companies. The idea is Io motivate and
keep the best people in order Io remain co.n
petitive. The identification of potentials ha~ a
bearing on managers as well, and within tnis
context they are assigned a strategic role.

50
 DOSSIEF MOTIVER PAR LA VALORISATION DES TALENTS
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Reprer les meill eurs collaborateurs afin de
rn~lt 1 ~ e11 ldLe Lie:, dLlivn::. l..le fh.llixt l iu11
et de dveloppement stratgiques pour
l'entreprise.
texte
Pour cela, il est indispensable de dfinir la poli
tique talents de l'organisation: pourquoi cette
politique? Quelle est la cible? Avec quels cri
tr es identifier les potentiels ?
Comment l'uti liser ?
Etapes
les processus d'identification sont sou
\ent bass sur une combinaison de critres
(cf. schma) et d'tapes clefs :
1 L'entretien annuel permet de dtecter la
performance et le potentiel du coll aborateur
qrce l'apprcia tion de son manager. Le N+l
se trouve ainsi a u 1... rang de Io dtedion et de
la motivation des potent iels.
La revue du personnel ou des potentiel s :
runis l'chelle de l'entreprise, d'un service
ou d'une direction selon la taille de l'organisa
lion, les managers discutent les rsultats des
~ entret iens annuels avec le support de la fonc
lion RH.
11 3. L'entr etien RH permet aux ressources
~ humaines de connaitre et de suivre les colla
! borateurs identifis pour leur potentiel. Il sera
o' autant plus motivant pour les collaborateurs
.~ s'il est men dans une posture de conseil et
OUTIL
Mthodo~ogle et conseils
> Il existe deux grandes approches en matire
d'identification des potentiels : une approche
litiste dans laquelle le talent concerne une fn fonction des
minori t~ de hauts potentiels : el une approche critres cf>OISIS
largie dans laquelle le talent est en par l'orqanisatton,
chacul\ attendant seulement d'tre dcouvert. l'impact sur la
> Un ternel dbat consiste se demander motivation de tous
s'il convient de dire aux talents qu'ils ont et sur la cohsion
t identifis comme tels. Cette dmarche, sociale n'est pas le
positive en apparence, peut se rvler mme.
dvastatrice si le discours ne se traduit pas
par la r econnaissance attendue ou si le statut
de talent volue. Face ce dilemme, certains
soutiennent qu'i l vaut mieux le montrer que
le dire.
1er les talerts d'ure orqanisat1on, c'est
envoyer un signal fort aux collaborateurs les
plus prometteurs et motivs, et ouvrir la pos
s1b1ht de mettre en place des actions de dve
loppement sur mesure.
Vl
ii
.;::;
c
Le clonaqe Qu consiste Il va onser un prof, Cii
a.
uniq.i peut tre Ires ma perw par les co a
borateurs.11 faut veiller a ne pas discriminer les
femmes, certains mtiers ou encore les collabo "'
(LJ

i ~~:~;:~~~~:~s de potentiel ralises en

~ Interne ou en ex terne peuvent passer par
ratl'urs moins proches du s1qe et des centres
de dc1s1ons (en expatriation ou en filiale).
"O
c
.2
un questionnair e de personnali t, un test Pour tre motivante, l'identification des poten
-:;;
!1 u
~, d' apt itude, une mise en situation de type tiels doit tre cohrente avec les politiques et les ~
l Assessment center (cf. exemple page sui pratiques RH de la struct re et doit etre accom :
Cii
6 'ante) ou encore un 360" (cf. outil 30). paqne de r-esures v1s1bles po es talents. "O
0 :.i

51 SUITE OUTIL
OUJIL
L'identification des potentiels
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~
> Impliquer les managers dans les processus
de slection permet de les va loriser. de les
motiver et de les faire progresser sur le volet
dveloppement qui n'est pas toujours leur
point fort. Cela permet aussi de lutter contre
la rivalit ou la tentation de rtention de
certains qui ont tendance freiner l'identifica
tion des potentiels afin de ne pas perdre
leurs meilleures ressources ou de risquer de
pnaliser leurs propres rsultats.
> Cela peut d'abord passer par des actions de
sensibilisation oo de formation des mana
gers. Mais certaines entreprises vont plus loin
en objectivant leurs managers sur l'i dentifica
tion des potentiels, et donc en les rmunrant
en partie sur ce volet stratgique de leur fonc
l ion managriale. Cette mthode lncitalive ne
pourra toutefois tre mise en place que dans
les organisations o les managers sont dj
relativement sensibili ss au dveloppement
de leurs collaborateurs.
> Favoriser les outils internes dans un esprit
de coconstruction (management. direction,
ressources humaines) permet de faire monter
en comptences l'ensemble de l'organisation
en matire de gestion des comptences. Cela
montre galement aux collaborateurs que l'en
semble de l'entreprise investit du temps, ce qui
peut tre trs valorisant et motivant.
> Favoriser les appr oches collectives de type
Assessment center ou Development cen
ter permet aux collaborateurs de rencon
tr er des collgues d'autres fonctions, d'autres
entits ou zones gographiques. Si cette
tape d'identification est bien prsente et
qu'on vite l'cueil d'une comptition str ile,
la logique de cohsion d'quipe peut venir ren
forcer la motiva tion des collaborateurs impli
qus dans ces approches.
> Associer l'apprciation du potentiel une
dmarche de dveloppement personnel et
professionnel permet d'instaurer une dyna
mique de progrs individuel motivante peur
le collaborateur. En travaillant sur la connais
sance de soi. en identifiant ses points d'appui
et points de vigilance. le collaborateur sera
d'autant plus acteur des plans d'actions ~ur
mesure qui pourront tre gnrs (cf. outil 32).
> Au cours de l'valuation, favoriser les exer
cices de mises en situation bass sur des
situations professionnell es se rvle souv~nt
plus motivant pour les collaboraleur s. De plus,
la valeur prdictive des mises en situation est
reconnue comme trs leve par les experts
de l'valuation.
) Il P<\t P<;.<;.PntiPI ri' .:rictu.:all;Pr rPouliPrPmPnt l.:ri
liste des potentiels en faisant une revue des
talents. Que les collaborateurs sachent ou non
qu'ils sont dans cette liste. il est indispensable
de prendre soin de la motivation de ceux qui
restent dans la liste comme de ceux qui en
sortent. Le mcontentement oo la frustration
de quelquesuns pourraient en effet discrdi
ter par contagion l'ensemble de la dmarche.
> Valoriser l'identification des potentiels et
les carrires en interne montre la capac t
de l'entreprise gnrer en interne ses futurs
cadres et diri geants. Sans trop en faire, un peu
de marketing RH est donc appropri.
52
 DOSSIER 3 M OTI VER P AR L A VA L ORIS A TI ON DES TA LEN TS OUTIL

CAS Processus d'identification des talents

dans le secteur industriel
Ce ta bleau permet de visualiser d'un coup d' il les tapes du processus d'identification des
potentiels et les critres valus. Il a t conu pour donner de la visibilit aux managers et aux
Responsables RH de proximit qui jouent un rle clef dans ce disposi tif.

CRITRES

Exprience
Potentiel Performance Comportements
internationale

ta~: Entretien
annuel

ta~: Revue
du personnel

ta~ : Entretien RH

tape 4 : Assessment/
Development center

tape 5: Revue
des talen ts Confirmation finale. discussion des options de dveloppement

Zoom sur le Development center mis en place dans cette structure

Objectifs Format
- valuer prcisment le niveau des par t icipants - Sessions de 2 jours runissant 8 par ticipants de
~ au regard du modle de leadership du groupe diffrents secteurs et nationalits.
en les faisant tous passer t ravers le mme - Avant la session : inventaire de personnalit et .!Q
Q)
il process. 360'. :.::;
i - Rendre les par t icipants visibles . - Srie d'exercices individuels et collectifs en
cQ)
~ - tablir leur profil de comptences individuel anglais avec des temps de prparation et
0c.
(points for ts. points de dveloppement). restitution.
Vl
- Leur permettre de mieux se connatre. les - Obser vation par des consultants externes Q)
; ; sensibiliser au dveloppement (le leur. mais aussi spcialiss et des managers de l'entreprise. 'O
" celui de leurs collaborateurs). - Temps de feedback individuel. remise d'un c
l - Gnrer des plans d'actions et des
recommandations sur mesure.
rapport individuel com plet.
- A prs la session : suivi individuel et personnalis
0
:.::;
m
u
~ - 1mpliquer les managers et les faire progresser par les ressources humaines afin d'tablir un ~
'
g
sur le volet dveloppement. plan de dveloppement. c Q)
:g
6
Q ~

- 53 -
OUTIL Les 5 clefs du dveloppement
des talents
r- 5 AXES MOTIVANTS POUR DVELOPPER LES TALENTS ~
En rsum
On a souvent tendance associer dveloppe
ment destalentset formation. Or si la formation
est effectivement une des clefs du dveloppe
[!]~[!] ment et de la motivation des coll abor ateurs,
~
elle ne suffit pas. Le dveloppement ne passe
pas que par la formation classique sous
[!j~ la forme d'un cours. La form ation n'est plus
reconnue comme la seule manire de dve
lopper les collaborateurs. Pour tre motivante,
elle gagne s 'inscrire dans une ie de
11:c i.1oppeMent q1obal qui s'appuie notam
ment sur une meilleure connaissance de soi.
54
lnsiqht
One tends to associate talent development and
training. However. if /ralnlng remains one of
the keys to coworker development and moti
vat ion. i t isn't enough. Development does rot
mere/y result from "classlcal" training with a
course. and training is no longer regarded as
the on/y way to encourage coworkers' perso
na/ deve/opment. ln order to be truly motiva
ting. traming should take place within a holistic
devetopnent Mn<:<> that encourages dee{.er
selfawareness.
 DOSSIER MOTIVER PAR LA VALORISATION OES TALENTS OUTIL
Pou rquoi l'utilise r ? 4 Une des clefs de motivation les plus souses
l imes ce jour est le pouvoir de l'exposition.
Objectifs Cellecl consiste mettre en valeur les talents
> Personnaliser les plans de dveloppement dans leur or ganisation (cf. outils 15 18). Il est indispensable
(ef. outil 32) en adoptant une dma rche de 5. Enfin, on ne peut pas prtendre motiver de ctoter ui
dveloppement global. les talents si on ne les rmunre pas la hau certain qu1l1bre
> Jongler avec une palette de solutions teur de leur talent. Il est ainsi logique qu'ils entre ces cinq
notivanles. aient une courbe de salaire fixe acclre. une clefs. L'absence
part variable proport iomelle la qualit de de coherer (par
Contexte leurs rsultats et qu'ils bnficient prioritaire- exemple entre les
> Ces outils peuvent tre utiliss pour ment des avantages mis en place par l'entr e efforts denands
dvelopper une poigne de hauts potentiels prise pour motiver les collaborateurs. et la rmuneration
(approche litiste) comme pour dvelopper attribue) pourrait
l'ensemble des talents dans une organisation Mthodologie et conseils en effet tre
(a pp roche largie). > Les longs cursus de management inter dmotivante.
entreprises sont de plus en plus dlaisss au
profit de formations sur mesure et d'ateliers
Comment l' utiliser ? permettant d'aborder des thmatiques forte
valeur ajoute comme le dveloppement de
Etapes 1' intelligence motionnelle .
1 La base du dveloppement des talents > Mettre en valeur les talents peut passer
consiste leur permettre de mieux se par des initiatives trs simpl es comme la
connatre. Cette prise de conscience est un rali sation d'un annuaire interne des experts
processus continu qui peut passer par un par grands sujets, par la mobilisation officielle
~change avec son manager. avec ses coll de collaborateurs sur des projets transversaux
ques ou avec les ressources humaines. Elle ou p:.r ror~ni~tion de rcp.J5 en prsence de
peut galement tre le fruit d'un processus reprsentants de la direction.
(l(ganis par l'entreprise grce des outils ~
tels que les questionnaires de personnalit
c.
QJ
(:omme le MBTI), les 360 (cf. dossier 5) ou 2
les assessment centers .
~ 2. La meilleure faon de se dvelopper, c'est
"'QJ
'C
~
d'apprendre dans le poste que l'on occupe. c
il La dynamique de carrire est donc une des QJ
j clefs du dveloppement des talents et certains
Ces d1'frentes clefs peuvent tre utilises suc E
CU
cesslvement, alternativement ou simultanment c.
li challenges sont reconnus comme particulire c.
~ en forct10r des tapes du dveloppement du col
nent formateurs et motivants. C'est le cas du ()
laboratea... de sa d spombi t et des budgets de QJ
c nanagement d'une quipe, de la participation >
entrep~ se . 'QI
.2 un projet stratgique, de la gestion d'un pro
i
~
jet. de la mobilit fonctionnelle ou encore de
l'exprience interna tiona le.
'C
':l
'C

JI 3. Les dernires tudes donnent la part belle "'

Qj
~1 UX nouvelles formes de formation telles que Parmi les cueils viter ne pas confondre
l'observation d'une personne dont la camp rotation des talents et turn over excessif sur des Lfl
l postes exigeants qu1 les mettraient en d1'ficulte.
6
Q
tence est reconnue ( shadowinq ). le men
toring (cf. outil IB) ou le coaching (cf. outil 35).
"'
QJ
...J

- 55
OUTIL
Les missions clefs

TYPOLOGIE DE MISSIONS CLEFS ET EXEMPLES

En interne En externe

- Partic1pa6on 111 g:oupe - Reprkentat1on de

d 'experts rentt'Ppr1se dans des rseaux
- Rkolution de probl~me cibl professionnels
Comptences maitrises
- Transmission des savoirs - Confrences professionnelles

- Participation un qroupe - Travail de benchmarh et Cie

de travail ou de rflexion f'PStitution en Interne
Comptences en cours - Rapport d'tonnement
d'acquisition

En rsum
Audel des missions du poste occup, cer
la ines entreprises n'hsitent pa s confier
quelques collaborateurs des mi s~lons clefs,
parfois mme stra tgiques. Dans une logique
gagnantgagnant de gestion des comptences,
les a rguments sont nombreux du ct de l'en
!reprise comme du ct du collaborateur. Ces
missions contribuent doublement au dvelop
pemenl de l'employabilit et de la motivation
des collaborateurs.
/nsiqht
ln addition to their job, some comp.3nies dm't
hesitate to imp.3rt key asslgnments to se/ecd
emp/oyees, and those asslgnments can even
have strategic importance. This "winwin" con
petency management solution indeed offers
many advantages, for the emptoyee as well
as for the company - and such assignments
conlribule doubly toward imprO'lling co-wakers'
emptoyability and their motivation.

56
 DOSSIEF
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Ct collaborateur : dvelopper de nouvelles
1..u111t t!'1tt.t!'::. uu 111ell1 t!' 1:11 U::!UV1 t!' LI~::. Lu111~
tences qu'il possde mai s qu'il ne pra tique pas
dans son poste actuel ; dcouvrir de nouvelles
nissions et valuer son apptence pou rd' autres
ntiers ; accder des responsabilits et
~ne exposition supplmentaire.
> Ct entreprise : mobiliser toutes les ressour
ces, dvelopper le portefeuille de comptence,
solutionner des probl matiques, dvelopper la
polyvalence, crer des synergies internes, ou
encor e encourager la mobilit.
texte
les missions clefs sont la fois un outil de
QeStion des comptences, des carrires et des
talents.
Comment l'utiliser ?
Etapes
On ne confie pas une mission clef sans une
rflexion approfondie. Il est d'abord essentiel
de bien connaitre les collaborateurs. leurs
comptences, leurs missions actuelles, leurs
souhaits d'volution et la disponibilit qu'ils
~ peuvent dgager.
2. Pour tre mobilisatrice, la mission clef doit
11 rpondre aux bonnes pratiques de la fixation
~ de tout objectif : tre suffisamment prcise.
! ~ la fois rali ste et stimulante, et associe
li des indicateu rs qui permettront d'apprcier un
~ rsultat.
i.~ ~ La mission clef doit tre formalise et
faire l'objet d'un suivi appropri. Le collabo
~ rateur sera d' autant plus motiv qu'il se sen
!I tira paul dans cette mission.
~1 4. Ce n'est pas parce qu'i l s' agit d'une mis
l sion complmentaire au poste occup que les
rsultats ne doi vent pas tre appr cK!s et
6 d1 ut ion des rles et responsab its.
o recoMus de manire approprie.
MOTIVER PAR LA VALORISATION DES TAL ENTS OUTIL
Mthodo~ogle et conseils
> Il faut bien prendre en compte et anticiper
les consquences sur le poste occup par le
coll aborateur. Pourrail toujours occuper son L'entreprise a
poste 100 % ? Fautil rpartir une partie de lntl!r~t cibler
ses missions ? des missio1s
> Dans le cadre de la gestion de ses talents. permettant de
l'entreprise peut proposer des missions qui dcloisonner
s'inscrivent dans la dynamique de dvelop- les services de
pement et de gestion de carrire des colla l'entrepnse et de
bor ateurs. xemple : une mission d'encadrement crer des c quipes
d'un groupe de travail transversal pour quelqu'un mixtes, plus
qui souhaiterait voluer vers du management efficaces et plus
d'quipe. cratives.
> Dans certains cas, ces missions peuvent
tr e associes un accompagnement ou
une formation qui perm ettra d'en optimis er
les bnfices pour le collaborateur comme
pour l'entreprise. xemp/e : une mission de
reprsentation de l'entreprise travers des
confrences qui ncessite une for mation la
prise de parole en public.
les missions clefs constituent une alternative
et un complment la formation classique pour
dve oppe les comptences nternes.
Vl
Au risque de l'exposer un surmenage chronique, ':i
Il est indispensable de veiller ne pas surcharger
le collaborateur, mme s'il est volontaire. Vl
c:
Une entreprise qui ne fonctionnerait qu' tra 0
vers cette philosophie de missions ponctuelles
Vi
Vl
et t~ansversales se heurtera t .in r;sque de '
Vl
Cii
...J
57
OUTIL
Les confrences internes

LES AVANTAGES MAJEURS DE CETTE DMARCHE _ _ __

(

Encourager la
transmission des Valoriser ceux qui
savoirs dans
s'inscrivent dans
l'entreprise cette dmarche

En rsum
Certaines entreprises organisent des cont,
rences internes au cours desquell es un ou
plusieur s collabora teurs viennent prsenter
une problmatique travers leurs expertises,
leurs comptences et leurs expriences. Cet
outil de transfert des comptences est particu
lirement adapt pour dvelopper, exposer et
motiver les profil s fort potentiel et les profils
d'experts. Il permet galement de mobiliser et
de runir les collaborateurs autour de sujets
essentiels pour l'entreprise et cre, de fait, une
communaut.
lnsiqht
Certain companies organize internai confe
rences where one or several employees ue
invited to introduce a subject using th?ir
own expertise, skills and experience. This
knowledge management tool is particula~Jy
useful in revealing, developing and motivating
the talent of certain employees possessing a
high potential or degree of expertise. Jt brings
people together around certain strategic top!cs
while they continue to build a more coheswe
community.

58
 DOSSIER MOTIVER PAR LA VALORISATION OES TALENTS
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Dcloisonner les services. Exemple: une
confrence pourra tre donne par un
lnQnieur du bureau d'tudes une population
de fonctions support.
Dans les entreprises internationales, dcloi
somer les pays. Exemple : la mme confrence
pourra tre donne en France. en franais. et
en Allemagne. en allemand ou en anglai s.
Contexte
Exemple de sujets : l'implantation sur un nou
~eau march, l'volution d'une technique de
production, le r enouveau d'une Qamme de pro
duits ou services. le dveloppement durable...
Comment l'utiliser ?
tapes
1 Identifier des sujets stratqlques pour l'en
treprise et le dveloppement de ses collabora
leurs. notamment ses futurs leaders.
2 Ident ifier et approcher h>s personne s corn
ptentes afin de sonder leur volontariat.
Choisir un format appropri la cibl e
(iombre de participa nts. profils, disponibili
ts. etc.).
4. Accompagner le ou les collaborateurs
~ dans la prparation.
S. Assurer la logistique (Invitations, suivi des
il Inscriptions, salles. etc.).
j t tvaluer la russite de la confrence
li (1iveau de participation et d'intrt, impact
~ de knowledqe management tres accessible.
pour la personne qui a partaQ son exprience
et ses comptences, suite donner, etc.).
c
~ Mthodologie et conseils
J
JI
> Transmettre ses comptences et vulgariser
son expertise n'est pas la porte de tous.
~ L' exprience sera d'autant plus motivante
]
si elle est supervise par un manager ou un
relais des ressources humaines. Elle pourra
Q Qalement tre couple une formation sur la
- 59
OUTIL
prise de parole en public ou sur la ralisation
de prsentations percutantes.
> Le format confrence permet de solli citer
un nombre va riable de participants. On peut Les confr~nces
aussi bien Imaginer une miniconfrence avec Internes sont
une dizaine de participants ou une confrence une formidable
runissant plus de cent personnes. opportuni~ de
> L'attractivit du format est un lment rseautaqt au sein
impOftant. On CJ<IQnera privilgier des formats des orqanisations.
courts ventuellement au sein de l'entreprise et
autour d'un repas ou d'une pause conviviale.
Exemple: une confrence de 11 h 30 13 heures
suivie d'un djeuner debout qui permet aux
participants d'changer plus largement.
> Les nouveaux outils numriques dmultiplient
les possibilits et l'impact potentiel. On peut
imaQiner une retransmission en direct et en
diffr Qr3ce un systme de web confrence.
> Dans certains cas. il peut tre intressant
de coupler une intervention interne une
intervention externe.
Les confrences internes jouent sur tous les
leviers de la motivation des talents. formation,
dveloppement, exposition, valorisation, recon
"'c
QI
naissance Elles constituent galement un outil
....
QI
'E
.,,
QI
La prparation d'une conference interne peut
tre trs chronophage et source de pres
u
c:
QI
....
QI
s1on pour l'intervenant interne. Il ne faut sur c0
tout pas souses!lmer cette dimension de
l'accompagnement.
.,,u
QI
...J
 Les rencontres avec la direction

- - - - - DES RENCONTRES GAGNANT-GAGNANT - -- - -

En rsum
Les rencontres avec la direction permettent
d'appor ter de la visibi li t et de la reconnais
sance des collaborateur s talentueux qui ne
sont pas toujours aussi exposs et reconnus
qu'ils le mrit eraient. Elles permettent aussi
une direction de mieux connaitre ses forces
vives et ainsi d'avoir accs une meilleure
comaissance du terra in. Plus ou moins for
mels. ces changes reprsentent une oppor
!unit de contact direct la fois trs motivante
et peu coteuse.
lnsiqht
Meetings with the one of the Managers or w!th
the CE:O can bring added vlsibillty and recogni
tion to talented employees who aren't alwqs
represented and acknowledged as they deserve
to be. lt also allows Management to become
acquainted with the company~ true lifeblood
while gaining improved practical knowle<tye
of the terrain. Such exchanges can be more or
Jess formai, and they offer a quite rewardilg
and inexpensive opportunity for a one-on-cne
interface.

60
 DOSSIER MOTIVER PAR LA VALORISATION OES TALENTS OUTIL
Pou rquoi l'utilise r ? geant qui souhaite rencontrer un de ses col
laborateurs autour d'un djeuner : invitation
Objectifs cri te officielle du dir ecteur technique
> Pour les collaborateurs, Il s' agit de rencon l' attention de ses experts. Il est essentiel que
trer des diri geants qu'ils n 'aurai ent jamais tes collaborateurs
rencontrs ou avec qui ils n'auraient j amais Mthodologie et conseils soient sensibiliss
eu l'occasion d'changer, et rciproquement. > Pour une approche qualitative et indivi l'usage constructif
dualise. de petits groupes sont plus appro- qu'ils pewent
texte pris. Ils permettent galement de mettre les faire de cette
En fonction de la taille de l'entreprise, de sa collaborateurs plus l'aise et de les inciter opportunr~ de
structure ma nagriale et de l'ambition donne s'exprimer. rencontre.
la dmarche, les collaborateurs choisis pour > On peut conseill er aux collaborateurs
ront r encontrer un ou plusieurs membres de de prpar er leurs ventuelles questions et
la direction. lments qu'ils souhaitent partager.
> Si la rencontre concerne un petit groupe, un
modrateur pourra astucieusement accom
Comment l' utiliser ? pagner le dirigeant pour grer le temps,
mieux rpartir la parole et inciter parti
t pt1s dper (exemple : un responsable ressources
Mme s'il existe des moments d'changes humaines).
Infor mels dans l'entreprise, il est indispen
sable de crer des moments d' changes qua
lltatlfs avec la dir ection.
1 Il convient t out d'abord d'identifier une
cible (sites, mtiers, profils, etc.) en forma
lisant une liste et d'6ventuelles priorits.
exemples: une PME de 80 personnes qui cible
une douzaine de collaborateurs identifis pour
leur potentiel; un groupe qui veut permettre
ses 100 meilleur s experts de r encontrer la
direction.
~ 2. Oans un deuxime temps, on choisir a un c._
type un format : face face, rencontre d'un
Cela permet de dcloisonner l'entreprise et
d'exposer directement les talents auprs de la
E
u
il Dirigeant avec un petit groupe, questions/ Cl!
direction, ce qui est notamment trs utile pour
j rponses, changes libres, sujet prpar...
! exemples: un dirigeant de PME qui djeune
les pro'ds parfois tres loiqns des sphres de
dcision comme les experts.
"O
!Q
chaque mois avec un collaborateur diffrent; u
c le directeur technique d'un grand groupe Cl!
>
ro
i
.2

~
Qui rencontre successivement ses meill eurs
experts pa r petits groupes autour d'un petit-d
jeuner dcontract pour les connatre, recueil Pour que ces rencontres fonctionnent et soient
Vl
Cl!
.....
rellement qualitatives, il faut des Dirigeants
'
JI llr leurs ides et cerner leurs pr oblmatiques. 0
u
~ 3. Enfin, on organisera la rencontre sur le qui jouent le jeu, ouverts et disponibles, et c
l
1
plan logistique : date et crneau hor aire, lieu, des collaborateurs qui sa1s1ssent l'opportunit ...Cl!
6 invitation plus ou moins formelle... fxemples : d chan9er de manire constructive. Vl
Cl!
Q demande de vive voix en face face du diri ...J

61
OUTIL
.
Le mentoring

r- LES INTtRtTS MUTUELS D'UN MENTORING MOTIVANT~

Accrotre ses comptences en coute. conseil, coaching

S'impliquer dans le dveloppement des talents
Pour le Par venir une meilleure comprhension des obstacles
mentor (celui vcus dans l'organisation
qui transmet) tre challeng dans l'utilisation de son talent et le
partage de son expertise
Bnficier d'une rconnaissance professionnelle
complmentaire

Recevoir un complment de form ation trs pratique

Apprendre recevoir du f eedback
Pour le Bnficier d'un soutien et d'un encouragement pour
atteindre ses objectifs
mentee Permettre une volution personnelle. voire
(ce lui qui reoit) professionnelle acclre
Optimiser sa connaissance de l'organisation et des
rseaux

En rsum
Le mentoring est une forme de transmission
des savoirs trs cible et pragmatique. Ce
tutorat gnralement rserv aux managers
permet de motiver ceux qui transmettent
comme ceux qui reoivent. L'attention porte
aux talents joue beaucoup dans leur fidlisa
l ion. Quant aux managers confirms, les impli
quer dans le dveloppement des talent s est
synonyme de reconnaissance. Tout le monde
y gagne, y compris l'entreprise qui dveloppe
ses managers et prpare sa future gnration
de dirigeants moindre frais en capi talisant sur
les expriences et les comptences internes.
lnslqht
Mentoring i s a targeted, pragmatic means of
transferring know/edge. Main/y reserved to
managers. it motiva tes both the person recei
ving and the person transmitting. lncreased
attention devoted to talents can play a key role
in keeping them in the company. Moreover. for
confirmed managers. the fact of being involved
in the development of talents can serve a~ a
symbol of recognition. t:veryone wins. inc/uding
the company. which can train its managers and
future leaders more inexpensively white taking
advantage of internai experiences and skills.

- 62 -
 OUTIL
.
DOSSIER MOTIVER PAR LA VALORISATION OES TALENTS
.
Pourquoi l'utiliser ? faction la fin du dispositif. Idalement, le
mentorlng dure six douze mois.
Objectifs
> Permettre aux talents/jeunes managers Mthodologie et conseils Bas sur le
de bnficier de l'aide de collgues plus > La communication doit !Hre transpa rente transfert cles
expriments afin d'approfondir la connais sur ce qu'est le mentoring et ce qu'il n'est savoirs et
sance de soi, de Iravailler sur ses besoins en pas. Il n'est pas un ascenseur de carrire, ni l'apprent1Ssa9e
dveloppement et d'encourager de nouvelles un moyen de neutraliser la hirarchie. ni un par l'exper'ence,
perspectives et comportements. coachinq. le mentor n9 est
> Donner aux managers expriments un cadre > Le mentor n'est pas forcment un expert. un accelrdteur
et une mthode pour accompagner le dvelop Nanmoins, il sera d'autant plus crdible du dveto:,pement,
pement de personnes moins exprimentes. s'i l possde une exprience significative ou notamment des
des comptences dans le domaine ou dans futurs cadres
Contexte un domaine proche de la problmatique dirigeants.
Exemples d'objectifs pour le mentee: amlio rencontre par le mentee.
rer sa connaissance de l'organisation, am > L'exprience, les comptences et la volont
liorer sa gestion du temps. manager une de partager sont des attributs plus importants
quipe internationale, dvelopper ses rseaux pour le tutorat que l'ge ou la position.
interne s, dvelopper son sens politique .

Comment l'utiliser ?
tapes
Le rle du management et des ressources
humaines dans la russite du mentorinQ est
bsolument essentiel toutes les tapes du
cjsposit if :
Identifi er des ment ees Impliqus qui ont
des talents, des besoins en dveloppement
clairement identifis, et qui sont volontaires
Le mentoring est pragmatique et peu coteux
~ pour apprendre de leurs pa irs (aptitude
(bien moins que le coaching).11 permet de tirer le
couter , apprendre et changer).
meilleur profit des ressources internes et contri
il 2 Identifier des mentors reconnus pour
bue au dveloppement des mentees comme
j leurs rsultats et leurs comportements qui
des mentors impliques dans l'accompagnement
li puissent, qui sachent et qui veuillent trans
~ interne
nettre leurs expriences, leurs comaissances
c El leurs savoirfaire.
.2 Composer des binmes en fonction des
i
~
besoins, des expriences et des profils.
4 Informer et former les binmes : l' utilisa Il convient de bien dfinir les rles et respon
C'
,:
JI lion du mentori ng doit tre cadr e (objectifs, sabilits respectifs du mentor et du mentee ....
0
~ dfinition des rles et responsabilits, struc (le mentor n'est ni un professeur. ni un coach) 'Q.I
l
1
ture. contenu et frquence des changes). et de spcifier o commence et o s'arrte
E:
6 Assurer un soutien permanent, un suivi l'accompagnement.
Q.I
Q rgulier et valuer les rsultats et la satis ...J

- 63
OUTIL
.
Le mentoring
Comment tre plus efficace ?
> Le choix des mentors et des mentees doit
tre cohrent avec leurs plans de dveloppe
ment respectifs.
> Le mentee doit avoir identifi et formalis
ses besoins en amont avec les ressources
humaines et son Manager.
> Le mentor et le mentee doivent avoir la dis
ponibilit pour s'engager dans cette dmarche.
>On ne cherche pas foccment des binmes
qui se ressembl ent ou de futurs clones. Il est
intressant de croiser les services. mais aussi
si possible les entits, voire les pays dans le
cadre d'un groupe.
> La manire d'amener les choses est trs
importante. Le mentoring gagne tre pr
sent comme une opportunit d'changer
avec un manager ou Dirigeant et de profiter
de son retour d'exprience dans une logique
d'change et d'enrichissement mutuel.
> Un lancement officiel par la direction montre
l'invc-~t i!~c-mc-nt de l' cntrcpri~ et motive lc!
binmes.
> La formation des mentors et des mentees est
une tape indispe nsable qui ne doit pas tre
nglige. Une demijourne ou une journe
permettent de cadrer le dispositif et de donner
des clefs de russite.
> Certaines entreprises crent galement une
communaut de mentors forms et impli
qus dans l'accompagnement des talents.
Accompagns par les ressources humaines,
les mentors se runissent pour changer sur
leurs problmatiques, dcouvrir de nouvelles
techniques d'accompagnement, r flchir des
solutions, etc.
> Au cours de cette formation. les mentors
apprhend ent notamment les techniques pour
dfinir et prciser les objectifs. pour Identifier
les ressources. les obstacles et les lments
~~~~~~~~~
facilitateurs et pour suivre les actions et les
progrs.
> Au cours de la premire sance de mento
ring, ils s'appropri ent les principa les rgles
abordes en forma tion:
- le lieu: de prfrence un endroi t ca lme et
un espace clos ;
- la priodicit : idalement les deux premires
runions rapproches. puis par exemple tous
les deux mois ;
- la dure : en moyenne 60 90 minutes;
- l'thique : le respect de la confidentialit
- les priorits : le mentee indique ses objectifs
en terme de dveloppement ;
- la structure de chaque runion: elle co11
mence avec un objectif, ell e se termine par
un tour d'horizon et la dfinition d'un objec
tif pour la runion suivante.
> On ne sait jamais si l' alchimi e prendra dans
ce mariage arrang. La transparence et la
confiance entr e les deux parties sont essen
tiell es. Nanmoins, si la relation ne fonc
lionne pas, il est essentiel que les ressources
humaines ou te management en soient infor
ms le plus rapidement possible.
> Une valuation double d'une tude de satis
faction la fin du programme permet d' appr
cier les rsultats et d'ajuster ventuellement
le dispositif.
> Parmi les critres permettant d'apprcier la
russi te du mentoring:
- les deux parties reconnaissent les avantages
du mentoring :
- le dispositif et le calendrier ont t respec
ts;
- les objectifs initiaux ont t raliss ;
- le binme a bien fonctiom ;
- les perfocmances se sont amliores.
64
 OUTIL
DOSSIER 3 MOT I VER PAR L A VA L OR I SATI ON D ES TA LENTS
.

EXEMPLE de Contrat de mentoring

La r ussite du mentori ng r epose toujours
sur le bon vouloir du mentor et du mentee.
Manmoins, la signature d'un Contr at de
mentori ng per met de cadr er les r les et r es
ponsabili ts de chacun, officialise le dispositif
et confr e un certa in for ma lisme.
Cette bonne pratique cristallise les engage
ments, renforce les motiva tions et optimise
les chances de r ussite. Elle ne se substitue
pas l'indispensable for mation des mentor s et
des ment ees.

En ma qualit de mentor, je m'engage : En ma qualit de mentee, je m' engage :

Instaurer une relation fonde sur la confiance
Di scuter et dfinir prcisment les besoins de
dveloppement de mon mentee
rlxer des objectifs pour la priode de mento
rlng, particulirement sur les aspects :
- Priorits de dveloppement
- rrquence des rencontres
- Logistique
Respecter la confldentlallt
Prendre le temps d'couter avec attention et
chercher comprendre
Conseiller et accompagner mon mentee pen
dant toute la dure du programme
r aire part de mon exprience personnelle et
transfrer mes connaissances
rlxer des challenges mon mentee et lui don
ner des responsabilits
Donner un feedback honnte et dtaill
Intervalles rguliers
Informer mon mentor de mes priorits en
termes de dveloppement
M'invi=stir i=t aider mon mi=ntor la mise i=n
place du programme. particulirement sur les
aspects :
- r rquence des rencontres
- Prparation des rencontres
- Logistique
Respecter la confidentialit
M'impliquer dans le programme de mentoring,
afin de m'amliorer personnellement et protes
sionnellement
E'.nco ur ~c r mon mentor m'obliqer qui tter
ma sphre de confort
Profiter au mieux du temps accord par mon
mi=ntor
tre l'coute et suivre les rsultats
Demander un feedback rgulier et tre en
recherche d'amlioration personnelle
Dfinir des tapes futures de dveloppement

Date / Slqnature Date / Signature

C'
-~
'-
.8
cQ)
E
Q)
_J

- 65 -
 OUTIL Les leviers de motivation
de la gnration Y
, , . - - COMMENT TRANSFORMER LES IDES REUES NGATIVES
( DE LA GNRATION Y EN LEVIERS DE MOTIVATION?
Pas motiv
Impertinent 1
Pas srieux (tenue
vestimenta ire, langage...)
Zappeur
En rsum
Parce que leur fonctionnement est diffrent
de celui gnrations prcdentes, un grand
nombre d'ides reues ngatives touchent les
jeunes de la gnration Y. Cette gnration
semble attendre plus qu'une r elation d'affa ires
avec l'entreprise. Ell e recherche un proj et de
vie et pas simplement un projet professionnel.
Ces jeunes sont la relve de nos entreprises et
nos futurs dirigeants, nous ne pouvons donc
pas faire sans eux. Il est de la responsabilit de
l'entreprise de comprendre les leviers de moti
M
vation de cette gnration afin d'en obtenir le
meilleur. Le manager a un rle clef jouer
dans ce processus.
66
~
r ait de nombreuses
fau tes d'orthographe
Ne reconnat pas
souvent l'autorit
__J
A du mal suivre
les consignes donnes
Impatient, dans
l'immdiatet
lnsight
Because ils members function qui te differenlly
lhan their predecessors, Genera ion Y is sub
ject to a large number of criticisms. The current
younger generation seems to be looking for
much more than just a business relation w!th
a company. What they want is a life project,
not on/y a professional project. These young
people will eventua/Jy take up managerial suc
cession within our companies, therefore we
can't do without them. Jt is the company's duty
to understand this generatlon in order Io et
out the best of them tt is a process where the
manager has a key role Io play.
 DOSSIEF MOTIVER PAR LA VALORISATION DES TALENTS
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Intgrer, manager et motiver les jeunes.
Contexte
Chaque gnration a ses spcificits. La gn-
ration Y (qui vient de why. pourquoi) comprend
les jeunes ns entre les annes 1979 et 1995.
Ces jeunes sont partags entre deux mondes,
celui li l'internet et le monde dit rel.
Ils ont grandi dans un contexte sociocono
mlque pessimiste et en portent aujourd'hui
les traces. Leur fonctionnement est jug diff
rent de la gnration X rpute plus dvoue
i;<ofessionnell ement.
Actuellement. les politiques RH des entre-
i:<ises ne sont pas toujours adaptes aux prin
ci pales attentes, motivations et revendications
des jeunes Y.
Comment l' utiliser?
E pes
Une image employeur forte permettra au
jeune Y d'tre plus motiv pour postuler dans
cette entreprise et facilitera sa volont de
s'intgrer.
~ 2. L'intgration est une tape importante qui
n'est pas assez dveloppe dans les entre-
11 prises (cf. outil 22). Cette tape permet au
~ jeune Y de prendr e ses marques, de se sentir
! bien et en confiance dans l'entreprise et avec
ses pairs. Ce point est essentiel pour son qui-
libre professionnel.
.~ .j Le management gagnera tre ponctu
i par des points rguliers et Individuels. Ces
~ moments seront galement l'occasion de
!I l'couter, ce qu'apprcie fortement le jeune Y.
~1
" gers. Il sera donc indispensable de trouver des
6 act ons 1"1ettre en place a~;;i-s des X.
0
OUTIL
Mthodo~ogle et conseils
Audel des temps forts RH et ma na gria ux, la
vie en entreprise est un lment impor tant. Le
jeune Y souhaite tr ouver de la convivialit et Motiver la
une bonne ambiance. Les moments de socia g~n~ratlon y
li sation (repas communs, clbration d' vne suppose de
ments de l'entreprise ou d'ordre personnel...) remettre en
sont autant datouts pour sduire le jeune Y question /es codes
tout en favorisant une cohsion d'quipe. du management
traditionnel
F'avoriser une image employeur sduisant les V
garantira d'attirer de meilleurs profils de candi
dais permettant ainsi une meilleure slectivit.
Comprendre le fonctionnement des Y et adapter
ses postures managriales permet de fidliser
ses eunes recrues et de vo r le savoir rester
dans 1 entreprise.
C est une force mden1ab e poL la comptitt-
v t de l'entreprise, car un jeune Y en con'iance
dploie beaucoup de force dans tous ses projets.
Le ieune V ne veut pas tre trait dans la masse.
1 tient son identit personnel e. 'le veut pas
devenir un c one de ertrepr se ni tre const
d r comme un nurrero. Il est dore mportant de
ve fier respecter les leviers c 's de manire la
plus personnaltse possible.
L'entreprise doit veiller une bonne collabora
lion entre les diffrentes gnrations. Trs sou
vent, les X sont r ticents a travailler avec les Y
et cela pose de grandes dtfficults aux mana

67
OUTIL Les leviers de motivation
de la gnration Y
Comment tre plus efficace ?
> Donner du sens. Le Y (why) a fondamentale
ment besoin de savoir et de comprendre pour
quelle raison il fait les choses : quelle est la
finalit ? Sans cette bonne comprhension. il
tranera les pieds et ne sera pas motiv. Il est
donc ncessaire de prvoir un temps d'explica
l ion et d'cha nge.
> Pr ivilgier le collaboratif. Le Y s'investira
gnralement beaucoup plus dans un mana
gement collaboratif que directif. Il apprcie
d'changer et de participer l'atteinte des
objectifs dans un contexte participatif.
> favoriser le rapport gagnantgagnant. L'en
! reprise a tout intrt mettre en place des
actions qui permettent au Y de se sentir dans
un rapport gagnant-gagnant. Outre le salaire
qui compte beaucoup, il apprciera les diff
renls avantages de l'entreprise (CE, mutuelle,
chque ca deaux, souplesse des horaires, a van
tages en nature, etc.).
> L es couter et reconnatre leur travail. Le Y
a gnralement besoin de parler de lui, de ce
qu' il ressent. Lui accorder un temps d'coute
qua li tatif prenant en compte ses ressentis et
ses projets est important pour lui.
La reconna issance passe par la valorisation de
son travail aux yeux de ses pairs. L'encourager
dans l'excution de ses missions ou le fliciter
sur ses rsultats aura un impact motivant.
> ftre concret. Les Y apprcient de travailler
sur des projets concrets. Rester systmati
quement dans des propos trop conceptuels
risque de les perdre. Mieux vaut dmontrer par
une application ou un exemple et permettre
l'change et les questions/rponses pour vri
- 68 -
fier que tout est bien acquis. Mieux vaut viter
galement les discours longs et ennuyeux qui
les font rapi dement dcrocher.
> f avoriser l'intrt au travail. La divers t
des missions, la prise de responsabili t prog
ressive et l'auto-organisation du travail au
quotidien comptent fortement dans leur moti
va tion. De mme ils seront d'autant plus
motivs s'ils ont la possibili t de dvelopper
leur expertise dans leur mtier.
> Donner la possibilit d'voluer . Les Y sont
souvent motivs par leur niveau de rmu
nration global (salaire et avantages) et la
possibilit de faire voluer leur salaire. Ils
recherchent galement des opportunits de
carrires en interne ou en externe.
> Dfendre les valeurs de l'ent reprise thique.
Le Y est sensible aux valeurs vhicules par
l'entreprise, a fortiori si ces dernires sont
rellement le reflet de ce qui se passe en interne
(c;;.innn. il c;;.'rHJrr1 r1'11n pffpt r1P rnmm11nirr1tinn
qui pourrait le faire fuir). S'il est fier de
travailler dans son entreprise, il communiquera
une image posi tive de son employeur auprs
de son rseau.
> Respecter leur quilibre vie personnelle vie
professionnelle. Cette gnration a besoin de
consacrer du temps sa vie personnelle. Cela
ne remet pas en cause son investissement dans
l'entreprise, mais le Y a souvent des activits
extra-professionnelles, des engagements qui
lui sont chers et pour lesquels il veut gar der
du temps. Comprendre cet aspect. c'est le
respecter et respecter ses besoins.
 DOSSIER 3 M OT I VER P AR L A VA L OR I SA TI ON DES TA L EN TS OUTIL

EXEMPLE Comment le meilleur employeur au monde parle

ses futures recrues sur son site internet ?
Le si te Internet de Google utilise les leviers de motivation qui sduisent les jeunes Y:

Quelques t hmatiques abordes sur le sit e Google / Leviers de m ot ivation

Rubrique Carrir es/ L a vie chez Goog le m obiliss

Les rseaux d'empl oys de Google > Les couter

Regardez ce clip pour en savoir plus sur nos groupes destins aux employs > Privilgier le collaboratif
et sur la faon dont ils rassemblent la communaut et. surtout. contribuent > ~avo ri ser l'intrt au
faire de Google un endroit o vous pouvez tre vous-mme 100 %. travail

Arti cle de presse : La soci t Google lue Meilleur employeur par le > Df endre les valeurs
magazine Fortune de l'ent reprise. l'thique
C'est l a quatrime fois que cette rcompense nous est attribue. Il s'agit
l d'une reconnaissance de nos effor ts permanents pour faire de notre
entreprise un endroit o il fait bon travailler.

Avantages > ~avo ri ser le rappor t

...1 ls sont conus pour prendre soin de vous d'une faon globale et veiller gagnant-gagnant
votre sant aussi bien physique. qu'motionnelle. financire ou sociale. > Respecter leur quilibre
vie personnelle-vie
prof essionnelle

Notre processus d'embauche > Privi lgier le collaboratif

Nous sommes convaincus Que si vous embauchez des personnes
exceptionnelles et que vous les faites participer activement au processus
d'embauche. vous obtiendrez encore plus de collaborateurs f ormi dables.
>-
c
0
Processus d'embauche : Processus d'entretien > tre concret :.::;
> Df endre les valeurs
m
Lorsque vous passez un entretien chez Google. vous tes gnralement en '-
Q)
face de quatre ou cinq Coog/eur s. Ils recherchent quatre choses : leadership. de l'ent reprise c
connaissances lies au rle. votre mode de raisonnement, Cooglifude. Q)

~ C'
Processus d'embauche : P rocessus de dkision > Donner la possibilit ~
Des comits de Coogteurs indpendants nous aident faire en sor te que d'voluer Q)
il 'O
-li nous embauchions pour le long terme.
c
~
.Q
~ Source du tableau : http://www.qoogle.fr/about/jobs/llfeatgoog'te/ ....,
m
La marque employeur dcline par Google sur De plus, cette anne, la socit dcroche -~
! son si te internet dmontre une capaci t s'in pour la quatrime fois la place du meilleur 0
E
J
" tresser tous les centres d'intrts que porte
1e Y sa future entreprise.
employeur par le magazine Fortune.
Google semble donc parvenir tre aussi per
formant dans la sduction des jeunes diplms
'O
Q)

Vl
La socit est - cette anne encore - pre '-
] mire au classement des socits prfres que dans la fidlisation de ses salaris. Cela
Q)
:;
g' des futurs diplms d'coles de commerce/
management et d' ingnieurs au monde (tude
donne du sens l'entreprise, levier de motiva ~
l ion fondamental de la gnration Y! Vl
6 Q)
Q Universum/source Challenges). _J

- 69 -
 La dyade crative

LE PROCESSUS DE LA DYADE CRATIVE

Choix du sujet

A 6

Ide claire
2 lntertion
Instruction 5 Rponse
Dis-moi ce qu'est pour toi... Je pense que .._
Merci t

Comprhension
Rception

3 Travail lrt<ieur

En rsum
La dyade crative est un outil de rsolution de
problme qui permet de faciliter l'expression
et le talent de chacun. Ce mode de relation it
ratif en binme, s'appuie sur trois fondamen
taux des relations humaines: r alit, affinit
et communica tion. Il favorise l' mergence des
perceptions intimes (dsirs, croyances, mo
l ions). La dyade crative permet ainsi cha
cun d'exprimer des choses qui ne seraient pas
forcment ressorties lors d'un change
classique. Elle permet aux gens discrets de
s'exprimer et d'tre entendus. ce titre, elle
constitue un mode de rsolution de problmes
particulirement motivant.
lnsight
The Creative Dyad is a problemsolving tool
designed to encoura ge everyone's expression
and talent. This iterative binomial relationship
tool i s based on three fundamentals in human
relat ionships: reality. afflnlty and communi
cation. lt encourages lhe expression of per
sonal perceptions (desires, beliefs, emotions).
The Creative Dyad allows everyone to express
things which might not have been uttered in a
classical exchange. Discrete people can speak
and be heard. This problemsolving toal is tlvs
particularly use fui in helping to increase overaJ/
motivatioo.

70
 DOSSIER 3 MOT I VER PAR L A VA L OR I SATI ON DES TA L ENTS
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Favoriser l'expression des talents.
> f drer une quipe en offrant un espace de
parole et de clarification bienveillant.
Contexte
La dyade cra tive peut tre utilise en
recherche de solutions, en rsolution de pro
blme mais aussi en support un travail de
cohsion d'quipe.
Comment l'utiliser?
tapes
l L'animateur propose au groupe de formu
Ier une r solution crative de problme en
Dyade. Il donne la thmatique. Les participants
se placent deux par deux, face face, en dyade.
2. A et B changent haute voix. Ils sont assis
une distance confortable et la mme hauteur.
3. Dans un premier temps, B est le rcepteur .
A P.~ t l'me tteur. A exnrime ~n rlem nnrle ~o u~
for me de question. fxemp/e: Ditesmoi ce
que vous attendez du travail en quipe ? .
4. B effectue un travail intrieur , imagine
l't endue des rponses possibles (donnes
ra tionnelles et motionnelles).
~ 5. A peut le r elancer en lui posant des ques
tions. fxemp/e : Ditesmoi un moyen de vous
'ii ider . Si les rponses de B sortent du pri
-li mtre de la question, A peut le recentrer en
~ et transparente. Elle transforme de manire
~ rptant autant que de besoin Ditesmoi ce
~ que vous attendez du travail en quipe?
~ 6. B exprime A, en langage verbal ou
;; non verbal, pendant cinq minutes, un grand
] nombre d'angles d'attaques, de dir ections
f possibles. Il formule les enjeux qui voquent
OUTIL
B. la fin des cinq minutes, on r emercie son
binme et les r les s'inversent. B pose A la
mme question Ditesmoi ce que vous atten
dez du travail en quipe? et l'coute avec L'expression
une attention active. de cnacun est
9. Une dyade complt e dure quarante minutes. une des clefs de
Chacun s'exprime donc quatre fois pendant la motivation
cinq minutes. dans tout travail
collectif.
Mthodologie et conseils
L'animateur joue un rle clef dans la dyna
mique crative et motivante de cet outil. Il
s'agi t de :
> Donner les rgles du jeu: ne parler que de
soi, di ffrer le jugement, rechercher la qualit
du lien, se lcher, se surprendre, rechercher
l'indi t, rester en conformit avec la question.
> Crer avec le groupe des conditions propices
au lcher prise en scurit (choisir un lieu
convivial, travailler sur les croyances et les
attitudes figes...).
> Rythmer la sance : c'est lui qui indique
quand les cinq minutes commencent. quand
le cycle se termine et quand la dyade est
termine.
> Proposer des prolongements et mises en
action.
Cette mthode permet chacun, au sein d'un col
lectif, de se positionner de manire authentique
positive les motions qui nous poussent l'ac
lion et favorise la cohsion d'quipe et l'expres
sion de talents cachs. Q)
>
:.::;
m
Q)
l-

pour lui enthousiasme et adhsion ou au u

] contraire craintes et questionnements, tou Il faut veiller respecter les rgles de la sincrit 'O
Q)

m
g' jours en rponse la question pose.
7. A doit offrir la meilleure qualit d'coute
et de la confidentialit, suspendre le jugement et
ne pas instaurer de conversation. 'O
>
6 m
Q sans jugement. Il ne qui tte pas B des yeux. _J

- 71 -
DOSSIER

4
PRENORE,LE CLOU ET LE MARTEAU
JUSQUE LA, J'AI BON. . .
i> ___,

-- f,

n outil RH efficace n'est-il pas avant tout un outil motivant ? Tous les outils RH

U - classiques et d'actualit - mritent d'tre revisits travers ce prisme de la

motivation sans lequel ils peuvent parfois s'avrer au contraire trs dmotivants.
Si les outils de rmunration (outil 21) font partie des facteurs traditionnels de fidlisa-
tion, ils sont pourtant souvent mal utiliss. Une bonne utilisation ncessite des arbitrages
au niveau de la politique de rmunration, mais aussi et surtout, une transparence et u~e
clarification des outils.

72
 -
DOSSIER

4
Trop souvent sous-estime, l'intgration des collaborateurs est pourtant la premire tape
de leur vie dans l'entreprise. Organiser ou optimiser les parcours d'intgration (outil 22)
permet d'accompagner leurs premiers pas et de booster leur motivation.
Le plan de formation (outil 23) et la mobilit interne (outil 24) sont deux fondamentaux
de la motivation et de la fidlisation qui permettent de dvelopper l'employabilit des col
laborateurs et de grer les comptences de l'organisation dans une logique que l'on peut
qualifier de gagnant-gagnant .
Parmi les actualits qui relvent de la fonction RH : le dveloppement d'une nouvelle forme
d'organisation du travail : le tltravail (outil 24). Pour tre motivant, celuici gagnera
~Ire organis et manag.
Complment d'objet direct des ressources humaines, la communication interne (outil 25)
renforce l'adhsion des collaborateurs en leur donnant accs aux projets, aux informations,
aux russites de l'entreprise... Parmi ces sujets: la responsabilit sociale de l'entreprise
(RSE). En dveloppant un plan d'actions RSE (outil 26), les organisations valorisent leurs
choix conomiques, socitaux et environnementaux, lesquels peuvent renforcer l'adhsion
de ses premiers ambassadeurs que sont les collaborateurs.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier: Olivier Soler (outil 21), VP Compen
sation & Benefits chez SEB, Solange Joie (outil 23), responsable ressources humaines,
DCNS Angoulme, Marine Fournier (outil 26) alternante RH au sein du groupe Schneider
Electric, et Magali Huot (outil 27), responsable ressources humaines.

LES OUTILS
21 Les outils de rmunration. ................ 74
22 Les parcours d'intgration ................78
23 Le plan de formation ........................ ............... 82

24 La mobili t int erne ............................ ............... 86

25 L'organisation du tltravail ............... 90
26 La communica tion interne ................92

27 Le plan d'actions RSE ....................... ............... 96

.__ ----"'

73

1
OUTIL
Les outils de rmunration

LES GRANDS ARBITRAGES D'UNE POLITIQUE DE RMUNRATION

Ce qui relve Ce qui relve

Ce qui relve de l'individu
du r&le de la performance
Niveau de
Outlis r esponsabilit/ Individuel Poten tiel Individuel Collectif
Statut

....z Fixe Salaire de base

t.J
:;:
:;:
0
u
Variable Bonus Profit sharinq
_,
t.J

Variable 10119
terme (actions Actions de
Stock-options
de performance, performance
stock-options... )
voitures. rgime
Avantaqes
de retraite
sociaux supplmentaire

En rsum
La politique de rmunration constitue un
lment clef d'attr activit et de fidli sation
des salaris au mme titre que la politique
de dveloppement des coll aborateurs et les
pratiques managriales. Si la rmunration
constitue un lment important de la politique
de ressources humaines, elle n'est en aucun
cas elle seule un vecteur de motivation mais
doi t tre aligne avec les autres axes de la
politique RH pour fa ire sens. Dans ce cas, les
outils de rmunration deviennent des leviers
d'actions fondamentaux pour dvelopper la
motivation et l'appartenance des salaris tout
en rpondant leurs attentes de clar t et de
tr ansparence.
lnslqht
Compensation& Benefits Policies area keyele
ment in attract ing and keeping emp/oyees; the
ro/e of such program s is just as important a s
persona/ development policies or ot her mana
gerial practices. Yet, to be efficient and t ruly
foment staff commitment, a Compensat ion &
Benefits Policy needs to be aligned wit h ott-er
a spects of the company's HR policy. ln such
cases. Compensa tion & Benefits too/s can
act as key levers to develop mot ivat ion and
a sense of belonging while preserving. at the
same time. a maximum degree of fairness and
t ransparency.

- 74 -
 DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> La polit ique de rmunration travers les
outil s de rmunra tion constitue un vecteur de
communication des valeurs de l'entreprise et
constitue un levier managrial important.
texte
La palette des outils de rmunration est large
(;alaire de base, primes, bonus. intressement,
vantage en nature, etc.). Pour tre efficace,
les finalits des diffrents outil s doivent tre
clarifies et partages. dfaut, le manager
ne pourra pas valoriser les dcisions salariales
uprs de son quipe et l'investissement de
l'entreprise dans ces outils de rmunration
ne sera pas optimis.
Comment l' utiliser ?
tapes
t Clarifier la stratgie de rmunration.
Avant de dfinir les outils de rmunration, il
est primordial de clarifier le rle et le poids
du capital humain dans l'organisation. Pour ce
faire, il faut :
- dfini r la politique de rmunration en lien
avec le secteur (concurrents, convention
collective, pratiques), la stratgie de l'entre
~ pri se et les attentes des salaris (carac
!ristiques sociodmographiques. turnover),
il - identifier les comptences clefs et/ou
j les mtiers qui appo rient ~nt avantage
li concurrentiel certain l'organisa ion.
~ Ident ifier ce que l'on cherche rmun
rer entre:
- le rle (filire de mtier, niveau de respon
~ Cl>
J-
JI
sabilit, emplois clefs),
les cara ctristiques individuelles (comp
tences techniques et managri ales, valeur
~ mar ch, potentiel, le parcours...),
l- la performance (rsultats, projets raliss,
manire de raliser cette performance).
6 Cl>
Q
- 75
OUTIL
3. Identifier comment le rmunrer pa rmi
l'ensemble des outils de r munration:
- la rmunration directe ou indirecte
(exempte : voiture de fonction), Pour faire sens, le
- les critres et le mode de cal cul des autres rle et la flflallt~
lments que le salaire (ce qui va tre des diffrents outils
rmunr, qui va le percevoir, la variabilit: de rmunration
l'esprance de gain et la variance du doivent tre
montant, l'chelle temporelle). clarifies et
4. Dfinir le combien : partaqes.
- en fonction de la segmentation de l'orga
nisatlon (a minima par niveaux de r espon
sablllt), un quilibre du package de
r munration devra tr e fix qui tiendra
compte des caractr istiquesde la population
(mix entre besoins de l'organisation et
attentes des salaris).
- pour un niveau standard de maitrise d'un
rle, il faut fixer une cible de salaire puis une
fourchette permettant d'intqrer les autres
critres d'individualisa tion de la rmun
r ation (expriences/ sniorit, potentiel,
par cours international. .. ).
Mthodologie et conseils
Pour dfinir une politique do r4munor ation
adapte son entreprise, le plus simple est
d'identifier les carts entre la pratique actuelle
et celle souhaite et de hirarchiser les priori
ts pour les mettre en uvre.
htera l'appropriation par les rnaN9ers.
..,
e:
....
Il ny a pas de bonne ou de mauvaise politique
de rmunration mais les outils de rmunra
tlon doivent tre aligns avec la culture et la
Cl>
"C
Vl
:;
stratgie de l'entreprise (quit interne, lien
entre rmunration et performance, niveau de 0
Vl
variabilite).
...J
SUITEOUTIL
OUTIL
Les outils de rmunration
Comment tre plus efficace ?
Pour que les outils de rmunration soient
motivants, il faut que la politique et les pra
tiques soient clairement partages et expli
ques sans restriction. Les managers doivent
donc tre en capacit d'expliquer la politique
de rmunration :
> Comptitivit march: en salaire de base,
en rmunration globale ? quel niveau ? corn
ment l'entreprise mesuretelle cette compti
tivit externe ?
> Gestion du salaire dans des fourchettes de
rfrence dtermine en fonction du mtier /
filire ou selon les niveaux de responsabilits?
> t'.quit par niveau de responsabilit ou au
sein d'un mtier ?
> Que rmunre+on dans l'entreprise?
> Comment ( travers quels vecteur s de rmu
nration)?
> Comment l' entreprise accompagne+elle les
volutions de carrire?
Puu1 4ut' lt'~ 11 1dudyt:!1 ~ ~dlJIJ I UIJI ~11l t..~ 1lt',
les RH doivent sensibiliser les managers sur
ce sujet (ateliers brochure , intranet, etc.) afin
qu'ils abordent ce sujet aux moments defs
(embauche, entretien annuel, volution).
Au del des outils de rmunration, les pro
cessus d'animation de la rmunration ont
galement un rle fondamental pour garan
tir des dcisions concertes et un calendrier
commun en mettant le manager au centre de
la dcision :
> Animation du salaire de base
La revue du salaire de base n'est pas sys
tmatique et est fonction de plusieurs
facteurs :
- l'environnement conomique (inflation. ten
dance des marchs de rmunration), laper
formance de l'entreprise et la comptitivit
externe des salaires ;
~~~~~~~~~
- le positionnement salarial Interne du col a
borateur;
- le niveau de contribution et de performance.
La revue des salaires de base doit fa ire l'ob
jet d'un processus structur intgrant le
manager N+l et N+2, la DRH ce qui implique
un calendrier et la mise disposition des
informations clefs aux managers (historique
de rmunrations et d'valuations, position
nement salarial).
> Rmunration variable: chaque manaer
doit expliquer ses collaborateurs concerns
le processus de fixation/validation des objec
tifs et les dcisions d'valuation :
- Les objectifs doivent tre communiqus et
partags pour les critres individuels lors
de l' entretien annuel de performance et
pour les cri tres coll ectifs lors de runion
d'quipe pour sensibiliser chaque collabora
leur aux enjeux de l' organisation.
- L'valuation des objectifs de l'anne dJil
fai re galement l'objet d'un change afin de
permettre au collaborateur de commenter
l'valuation ralise par le manager.
Attention la per ception des carts et
valor isation individuelle : ma perception
de la recomaissance de l'entreprise
mon gard, n'a de valeur que par rapport
ma perception de la reconnaissance de
l'ent reprise l'gard des alAres (je sLis
content de mon au"1!entatlon car j'ai eu
2.0 % et mes collques 1.8 % > ).
76
 DOSSIER 4 MOTI V ER PA R LES O UTILS RH OUTIL

EXEMPLE : Processus pour la revue des salaires de base

Ri sque: Il n 'y a rien de pl us dmo t ivant qu'une dcision sal ariale in expli que ou perue comme
rbit r aire.

tape 1 : - Fixation de l'enveloppe en fonct ion de la politique. de l'environnement

Cadrage budgtaire
tape 2:
Communication aux mana-
gers : rappel des rgle s
tape 3:
Accompagner le manager
dans ses dcisions
conomique (inflation. tendance march de rmunration). des
perspecti ves de l'entreprise. du posit ionnement de l'entreprise en termes
de salaire par rapport son march de rfrence
- Communication d'une note de cadrage aux managers contextualisant le
budget
- Oui est ligible une augmentation (au moins 6 mois d'anciennet
dans le poste. valuation de performance d'au moins tel niveau...). pas
d'augmentation en dehors (sauf promotion)
- Communication du budget allou (managers/non managers)
- Critres de dtermination :
> Mat rise du rle
> Posit ionnement salarial
> Historique d'augmentation et de carrire (si modification de la struc
t ure de rmunration)
> Mais aussi comptences crit iques. potent iel...
- Communication tit re indicatif d'une distribution (ou d'une matrice
d'augmentation) pour aider le manager dans ses dcisions : les meilleurs
bnficient d'une augmentation de l'ordre de 2 fois le budget
Exemple avec un budget 3 % :

Auomentation individuelle % de l'effectif

<1% 5%
1% - <2.6% 15%
2.6 % - 3.5 % 50 %
> 3.5 % - 5 % 20 %
>5% - 7% 10%

tape 4 : - Proposit ion du manager N+l et revue N+2

Proposition managriale c
.Q
tape 5: - Consolidation des propositions ....,
Contrle et validation RH - Validation ou arbit rages et retours managers m
.....
- Formalisation de l'augmentation par des courriers individuels Q)
c
' :i
; ; Etape 6 : - Remise en main propre du courrier E
l" Communication par le mana- - Contextualisation de l'augmentation au regard du budget et des critres
ger de la dcision finale de dtermination
Q)

'O
.....
Q)

~ Rsultats : ~

' :;
g Le processus est t ransparent et commun pou r l'en semble des collaborat eurs. 0
V>
6 La d cision est explique au regar d du ca drag e et des cri t res d e d t ermi nation. Q)
Q _J
Le manager est au cu r du processus.

- 77 -
OUTIL
Les parcours d'intgration

r- SYNTHSE DES BESOINS EXPRIMS PAR LES SALARIS ~

3 : OROANllATIONNl:L 1 : TRAVAIL
Connalsence lt - Accompagnement dans
compr81enslon dt la cultur. l'apprentissage du mtier
de l'enlreirlse -Accs l'information
AIHc!Ultlon resnU. ~ ncessaire
l'ambiance Qfntrai. dans les - lquilibre vie
relallons de travail professionnelle I vie
persomelle

2 : RELATIONNEL
- Soutien, solidarit des coll gues
- Accueil, rencontre avec les gens
Bonne ambiance

Sawma ral~. d'aprs rtauoe de o. Lac~u et S. Perret t nlqrilllOlt aes nouwe.>u tol8bofaleurs. Ounoo. 200)

En r sum
L'intgration est la dernire tape du recru
tement et la premire tape de la vie dans
l'entr eprise. Trop souvent sous-estime, ell e
est pourtant cruciale pour obtenir le meill eur
d'un recrutement. Audel de l'apprentissage
du poste, du mtier, de la fonction, une int
gration russie passe par une intriorisation,
c'est-di re une certaine acceptation des
rgles, des valeurs et de la culture de l'envi
ronnement de travail. Les P a menting a plan of action. chosen paths of in'.e
o permettent d'optimiser l'intgration des
nouveaux collaborateurs et de booster leur
motivation en planifiant les actions prvues
au litre de l'intgration.
lnslqht
lntegration is the last step in recruitme,1t.
and an emp/oyee's first step of life within the
company. Too frequently underestimated, it is
crucial if one wanls Io gel the most out of the
recruitment process. Successful integration
does not merely resull from Jearning how to
fil/ a position, a job or a function, but also from
learning to accept the rules, the values and the
culture of the working environment. By impe
gration can optin1ize new emp/oyees' first steps
within the company and boost their motivation.

78
 DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH
Pou rquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Ga rder les collaborateur s, et, au del,
fidliser d es collaborateurs comptents, bien
Intgrs et motivs.
C texte
Malgr la crise. les dernires tudes montrent
QUe les nouveaux embauchs sont de plus en
plus exigeants. Difficiles fidliser, pas toujours
trs impliqus, ils restent souvent sensibles
UX propositions extrieures. Rcipr oquement,
les entr eprises se dclarent de plus en pl us
dues par les nouveaux embauchs: aug
mentation des retards, absentisme, baisse
de la qualit. turnover sur des postes clefs ...
Comment l'utiliser ?
tapes
1 ttablir un diagnostic des pratiques d'int
qratlon dans votre structure. En quoi l'int
gration estelle importante ? Quels sont les
enjeu x de l'intQration ? Quels risoues consta
tezvous ou pressentezvous? Oue serait une
Intgrat ion russ ie dans votre structure ?
Dfini r une politique d 'intgration, ce qui
ncessite de fair e des arbi trages :
- Au niveau de l'hori zon temporel : cherche
ton avant tout une efficacit immdiate
~ au travail ou l'objectif dominant estil la
il fidlisation long terme?
j - Au niveau de la formalisation, recherche
li ton un certain formatage en conf or
~ mit une culture et des normes
c organisationnelles trs prgnantes ? Ou
i
2
~
envisage-t-on un certain laisserfai re
encourageant la crativit et l'i nnovation
individuelle ?
- Si on se trouve dans une grande structure
JI
~ ou dans un groupe, estce qu'on privilgie
une logique descendante relativement
l standardise ou une logique dcentra
g lise ?
- 79
OUTIL
- Quels sont les moy ens humains et financiers
qu'on souhaite accorder l'intgration?
3. Optimiser ou mettre en place des parcour s
combinant des outils :journe d' accueil, visite, Pas
parcours IM lvlduels de ROV, apprentissage en d'improvisation '
situation, tutorat, format ions, etc. L'orqanisat1on de
l'intqratrcn doit
Mt ogle et conseils prcder l'arrive
> Il est essentiel d' adapter les solutions du collaborateur.
d'intgration au secteur d'activit, la taille
et la culture de l'entreprise, au poste, au
statut, aux profils des nouveaux arrivants, au
ca ractre isol ou massif du recrutement et
aux ventuelles circonstances particuli res.
> Un parcours d'intgration motivant s'appuie
sur des objectifs partags en amont, associs
des Indicateurs. et sur un suivi rgulier
par la hirarchie ou les ressources humaines
afin de piloter l'intgration et de prvenir
d'ventuelles difficults.
> Le processus d'intgration doit tr e clair
pour les diffrents acteurs. En s'appuy ant
sur un processus fiable on vite les impairs ;
par exemple, des incohrences dans les infor
mations transmises aux nouveaux arrivants.
Les parcours d'intgration contribuent au dve
loppement de la motivation des collaborateurs
tout en permettant d'identifier les plus motivs
(logique de dtection des talents> et les moins
motivs (en lien avec le suivi de la priode
d'essai)
.g
c
Il est indispensable de concilier les attentes des
nouveaux embauchs et celles de la structure
'(,
"'::J..._
qui les accueille. Dans cette logique, il ne faut
pas hsiter interroger directement les nou
0
.
u
Ill
veaux arrivants. L'inv1tat1on a s'exprimer sur a.
leurs besoins est un facteur de motivation.
"'ClJ
....J
SUITE OUTIL
OUTIL
Les parcours d'intgration
Comment tre plus efficace ?
> Il faut veiller l'quilibre entre personnalisa
l ion du parcours d'intgration s'appuyant sur
la combinaison de diffrents outil s et quit de
traitement entre nouveaux embauchs.
> La dure du parcours d'intoration peut
varier de quelques semaines plusieurs annes
selon la complexit du poste et des missions
confies, le profil de la r ecrue, les transferts de
comptences ou d'expertise ncessaires. etc.
> Les parcours d'intgration contribuent don
ner une image positive de l'entreprise. mais il
faut faire attention aux grands discours sur
les valeurs surtout s'ils sont incohrents avec
les pratiques, ce qui pourrait se rvler trs
dmotivant.
> Les parcours d'intgration laissent de plus
en plus de place aux outils numriques. Mais
une intgration compltement numrise
serait impersonnelle et dmotivante. Les ren
contres formelles et informelles constituent un
t1pc; IPVPrc;;. rl'intPqrntinn lpc; f)l11c; n11ic;~ntc;
> Pour aller plus loin. certaines entreprises
adaptent leurs parcours d'intgration aux pro
fil.s des plus jeunes (cf. outil 19).
> L'arrive d'un nouveau collgue n'est jamais
neutre. Le moral et l'efficacit des collabora
leurs en poste peuvent tre impacts. Pour
prserver la motivation des quipes en place,
cette arrive doit donc tre explique.
> Tous les collaborateurs ne sont pas volon
!aires pour transmettre leurs savoirs et leurs
comptences. Certains peuvent le vivre comme
une perte de temps, une contrainte, voire une
~~~~~~~~~
menace. Ces rticences sont ressenties par les
nouveaux arrivants. Exemples: un tuteur qui
se montre dsagrable, un formateur interne
qui ne cache pas son scepticisme... Il est donc
indispensable d'effectuer un tr avail de prpa
ration des collabora teurs Impliqus dans les
parcours l'intgration.
> Tous les collaborateurs ne sont pas dis
ponibles pour transmettre leurs savoirs et
leurs comptences. Les nouveaux arrivants
sont consommateurs de temps pour leurs res
ponsables, leurs collgues et toutes les per
sonnes impliques dans leur intgration. Il est
indispensable de vrifier ce point afin de pas
impacter ngativement la motivation et la pro
ductivit des quipes.
> Tous les collaborateurs ne sont pas capables
de tra nsmettre leurs savoirs et leurs comp
tences. Certains ont naturellement plus d'ap
titudes que d'autr es dans ce doma ine. Une
formation peut tre propose, par exemple
pour les tuteurs ou encore pour les enc<idrants
de proximit.
> Dans une grande structure ou un groupe,
le processus de parcours d'intgration et les
bonnes prat iques gagnent ~tre centrali
ses et relayes pour guider des pratiques
locales dans une logique d'incitation et non de
contrainte.
> Dans une PME, on veillera composer selon
les moyens et particulirement ne pas crer
d' usine gaz qui ne pourra pas tre mise
en uvre dans la dur e.
80
 DOSSIER 4 MOTI V ER PA R LES O UTILS RH OUTIL

EXEMPLE Parcours d'intgration sur 12 mois pour un

poste de cha rg d'affaires dans une grosse
PME du BTP
Ce parcours d' intgration a t mis en place
pour motiver et fidliser les char gs d'affaires
d'une entreprise en pleine transi tion culturelle
dont la taille ava it r apidement explos et qui
conna issait une problmatique de turnover
jusqu' alors inconnue. Volontairement dploy
sur une anne, c'est dire bien audel de la
priode d' essai, ce parcours a permis de li miter
considrablement les dpar ts et d'optimiser
la performance avec des moyens raison
na bles .

RDV avec les ressources humaines : signature du cont rat et informations gnrales
Accueil par le dirigeant : visite. prsentation des diffrents services et des attentes
RDV tripartite avec le RRH et le directeur commercial : prsentation du parcours d'intgration

Sance de travail avec le directeur commercial et le directeur technique

Parcours dcouver te des diffrents ser vices et/ou de l'agence de rattachement
Accueil scurit

Obser vation du charg d'affaires remplac ou d'un aut re charg d'affaires

(relai ident ifi et form)
f'ormation t&hnique interne aux produits
Suivi hebdomadaire av& le dir&teur commercial

O ht;:Pr v:itin tl'11n ;:riu tr P t h :ir ()Ptl ' :riff:iir P~ (r Pl:rti i ~ n ti fiP M frmP)
Formation technique interne aux produits (suite)
Suivi hebdomadaire av& le dir&teur commercial

Prem ire approche du primtre concern et laboration d'un plan d'actions

~ntr eti en avec le dirigeant : rappor t d'tonnement
Semaines A la 1"' moit i de la priode d'essai : RDV t ripar tite avec le RRH et le directeur commercial
6et 7

RDV t ripar tite avec le RRH et le directeur commercial pour validation ou prolongation
Fin de de la priode d'essai

~~~s1 --------------------------------""' c
0
.....,
Entr etiE~ n de suivi mensuel av& le dir&teur commercial
Si prolongation de la priode d'essai. RDV t ripar tite pour vali dation ou rupture du contrat m
.....
Entre 4 et Par ticipation la formation chargs d'affaires (3 modules en intraent reprise sur 3 jours) C'
Q)

t;;
6 mois . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -..
EntretiE~n de suivi mensuel av& le dir&teur commercial
c
] laboration et mise en uvredu plan de dveloppement personnalis (vent uelles ~
fr Entre 6 et formations externes. accompagnement. etc.) Vl
.....
0 12 mois ::>

~,
0
u
.....
RDV tripar t ite de bilan de priode d'intgration avec le RRH et le directeur commercial
g Fin de priode RDV individuel avec le dirigeant
m
a.
d'intgrationn. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1' Vl
6 Q)
_J
Q

- 81 -
OUTIL
Le plan de formation

~ LE CERCLE VERTUEUX DE LA FORMATION: QUAND LES -......,

-
f MOTIVATIONS RENCONTRENT LES BESOINS \

Besoins stratgiques
Cul ture d'entreprise Besoi ns GPEC
Mtiers stratgiques
voluti ons volut ion des emplois
technologiques voluti on des effectifs
Carrire. mobilit

Organiser la
formation
9a9nant-qa9nant

Besoins du coll aborateur

Besoins du service
Projet individuel
volution Adaptati on au poste
Reconnaissance de travail

-
cart de comptences

En rsum
Levier d'accompagnement du changement et
de renouvellement des comptences, la for
mation professionnelle est un atout pour le
dveloppement de toute entreprise. Elle par
ticipe l'atteinte des objectifs str atgiques
de croissance et de performance. Levier de
dveloppement de l'employabilit des colla
borateurs, elle gagne tre utilise de faon
responsable et rflchie dans le cadre de leur
volution professionnelle. S'il incarne cet
quilibre gagnant-gagnant chaque tape, le
plan de formation n'est pas seulement l'outil
de gestion complexe souvent dcri, mais un
vri table outil stratgique de motivation et de
dveloppement.
l nslqht
As a true lever of change management and
competency management. ongoing professio
na/ training can serve as a favorable asset in
every company's deve/opment. lt contribufes
towards the attainment of growth and perfor
mance objectives. As a lever of employability
development for co workers. it can be used res
ponsibly and strategical/y within the framework
of their professiona/ evolution. If such a "win
win" equilibrium is attained at every step, the
training plan ceases to be an often-decried
complex management too/ and starts fulfilling
its useful strategic ro/e fomenting rea/ motiva
tion and development.

- 82 -
 DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
Traduction oprationnell e de la politique de
formation, ellemme dfinie en fonction de la
stratgie de l'entreprise, le plan de formation
est un pivot de la dmarche de GPEC.
texte
En 1971, la Loi sur la formation professioMelle
con1inue fixait le cadre juridique et les obli
galions de l'employeur. Les rformes qui s' en
sont suivies ont permis une coconstruction de
la formation en entreprise avec un partage de
l'initiative et l'articulation possible des disposi
tifs et des moyens d'accs. La rforme de 2014
la volont de simplifier le systme en bascu-
lant d'une logique de contrainte dpenser
une logique d'investissement.
Comment l'utiliser ?
tapes
1 Dfinir une politique de formation : elle Ira
duit les objectifs poursuivis en fonction des
xes stratgiques de l'entreprise et fixe des
priorits de formation partages.
Identifier les besoins : diffrentes mthodes
de recueil des besoins (entretiens, question
naires, tableaux complter, etc.) sont adap
~ ter ou combiner ventuellement selon le
contexte.
il J tlaborer le plan de formation: le plan de
1:.~::~:ee;!~~~:~~i:~~~::i:~ f;:1:~~:~
~ par remployeur.
c Chiffrer le plan de formation: il s'agit
i
2 o'estimer les cots de la formation (pdago
qiques et d'ingnierie), les coOts du maintien
~ des rmunra tions des sa laris en forma tion,
JI les frais de dplacement. d'hber gement et de
~ restaura tion ventuels.
1
5 Raliser et suivre le plan de formation :
l cela consiste planifier les actions de forma
6 lion. dfinir les programmes. slectionner les
Q
- 83
OUTIL
prestataires ventuels, organiser les actions de
formation, assurer la gest ion administrative,
piloter les indica teurs travers des tableaux
de bord. Un plan de
6. tvaluer le plan de formation: Il est essen formation 'TlOtlvant
tiel de mesurer l'efficacit de la formation et est un plar de
le retour sur investissement. Les acquis de formation ~ul
la formation ont-ils t mis en uvre ? Les ne concerre pas
rsultats quant itatifs et qualitatifs sont-ils touJOurs tes mEmes
satisfaisants ? co/laboratturs, qui
permet a Chacun
Mthodologie et conseils de se former
> L' entrepri se ne peut pas toujours accder rgulirement.
l' ensemble des demandes de formation indi
viduelles. Collaborateurs et managers seront
d'autant plus motivs s'ils sentent que leurs
demandes sont entendues et si les rponses
positives comme ngatives sont expliques.
> Le plan de formation sera d'autant plus moti
vant pour les collaborateurs si les tapes de sa
construction, de sa mise en uvre et de son
valuation sont transpa rentes et par tages.
Un plan de formation russi et motivant rpond
aux besoins immdiats de l'entreprise et contri-
bue la GPEC tout en permettant au colla
borateur de dvelopper ses competences, de
c
ten r et de dvelopper son employabi t. Q
~
Ill
...
E
~
Avant de lancer un projet de formation, il est QJ
1:l
essentiel de clarifier la demande et se demander c
si la rponse formation est la bonne rponse Ill
la problematoque. a.
QJ
...J
SUITEOUTIL
OUTIL
Le plan de formation
Comment tre plus efficace ?
Pour les professlomels des RH, une des dit
ficults et d'arriver proposer un systme
qaq nantqaq nant : trouver le juste milieu
entre ce qu'on demande aux collaborateurs
(comptences. implication dans le travail...) et
les contreparties proposes (volution de car
rire. politique salariale attractive, coute..).
Un salari acceptera plus facilement de faire
des efforts s'il trouve une contrepartie qui
rpond ses aspirations.
>Pour l'entreprise : envisager la formation
professionnelle comme un outil stratgique
de comptitivit et de performance
- L'avenir des entreprises et parfois mme
leur survie dpend de leur ca pacit
affronter la concurrence : elles doivent tr e
comptitives. Pour cela, il faut identifier les
comptences ncessaires, mettre en place
une politique de gestion des comptences,
l'intgrer la stratgie de l'entreprise et
orqanisQr IQS formati ons ad9quates.
- La formation accompagne les changements
de structuration interne: la formation et
de fait le dveloppement des comptences,
r enforcent l'engagement et l'employabili t
des salaris et la capacit de l'entrepr ise
voluer et se transformer.
- La formation permet d'accompagner les
mobilits internes et les reconversions
professionnelles. Elle assure ainsi l'employa
bilit des collaborateurs de l'entreprise en
leur permettant d'adapterleurs comptences
leur nouveau poste de travail.
>Pour le salari : concevoir la formation
professionnelle comme un levier de valori
sation des comptences el d'implication dans
l'entreprise
- 84 -
- La formation peut tre perue comme une
marque de recomaissance professionnelle :
proposer aux salaris une formation de
qualit qui rpond leur besoin est un
tmoignage de con fiance dans leurs capacits
d'apprentissage et d'volution. C'est parfois
un levier plus f acile actionner que celui dela
rmunration ou de l'organisation du travail
et qui peut contribuer l'panouissement
personnel et professionnel du collaboraleJr.
- Les volutions rapides des techniques et
des technologies demandent au salai
d'actualiser ses connaissances rgulire ment
afin de maintenir un niveau de comptences
qui lui permette d'tre performant. La
for ma tion est alor s pour le collaborateur
un levier de per formance sur son poste de
tr avail actuel.
- La formation comme levier de fidlisation :
dans un contexte concurrentiel ou le turn
over peut pnaliser l'entreprise en la privant
de ses comptences les plus prcieuses. la
for ma tion est un levier clef pour gar der les
collaborateurs. Cel a fait d' ailleur s partie
des questions que les candidats n'hsitent
plus poser au moment des entretiens de
r ecrutement.
- Avec le plan de formation c'est l'employeur
qui dcide des actions de formation
mener et des salaris qui y participent. Peur
certains dispositifs, le salari a des droits qui
s'imposent l'employeur. C'est le cas du Ctr.
du DIF dans une moindre mesure aujourd'hui,
et du Compte Personnel de formation
demain. Par ailleurs, certaines catqories de
salaris bnficient d'un accs prioritaire ~la
formation (salaris insuffisamment qualifis,
senior s , travailleurs handicaps...).
 DOSSIER 4 MOT I V ER PAR L ES OUT IL S RH OUTIL

EXEMPLE Politique d'volution professionnelle intgrant

des plans de formation motivants au sein d'un
groupe industriel
Les enjeux ses ambitions professionnelles lors de l'en
trel i en annuel.
- f'idliser les collabora teurs en leur donnant
- Managers actuel et futur sont impli qus
des perspectives d'ascension sociale: promo
dans les phases de dtection (pour dceler
l ion inter catgorie et rmunration associe.
la capaci t du collaborateur se dvelopper
- Coordonner les flux de promotion interne avec
sur le long terme sur un poste de niveau
les flux de recrutements, de dparts en veillant
suprieur), de validation et jusqu' la phase
la cohrence entre les processus RH.
d'a ccompagnement.
- Scuriser et capi taliser les comptences
- Une promotion professionnelle qui repose
clefs et cri tiques de l'entreprise en valori
sur les comptences et l'exprience pro
sanl la promotion interne.
fessionnelle globale de l'individu, sa perfor
mance et son savoir-tre.
Un processus collgial, un - Un processus collectif et des dcisions col
invest issement collect if lgiales impliquant managers, RRH et un
comit ddi intgrant les contraintes co
- Le collabora teur doit s'impliquer dans son
nomiques et les volutions d'organisa tion.
dveloppement en affichant ses souhaits et

volut ion professionnelle : passage d'agent de mat rise cadre

Modalits Critres de sl ecti on

Senior Reconnaissance fonde sur > Salari acteur de son volution
(+ de 30 ans l'exprience : > Changement de poste systmatique
d' exprience > Plan individuel de dveloppement > Per formant sur les 2 annes
professi onnelle) adapt prcdentes
~ Confirm Voie quali fiante :
> Comportement en ligne avec les
valeurs du groupe
(15 30 ans > Parcours de cer tifi cation cadre
il d' exprience
> capable d'voluer vers d'autres
-li interne postes moyen et long terme
~ professi onnelle) > COPM > Au moins 3 ans d'anciennet
~ > Plan de formation individualis
>Mise en situation sur des missions c
et complmentaire
de niveau cadre sur 1 an maximum .Q
1'* part ie Voie diplmante : > Ouvert la mobilit
.....,
m
t
; ;

o
de carrire ( de
15 ans d 'exprience
professi onnelle)
> Formation diplmante type master 1.
master 2. cole d'ingnieur
> Dispositifs en appui : VAE, VAP...
> un plan de dveloppement individuel
formalis
E
'-
.2
Q)
'O
c
m
a.
Q)
_J

- 85 -
OUTIL
La mobilit interne

,,.-- LES RLES ET RESPONSABILITS DES DIFFRENTS ACTEURS

( D' UNE MOBILIT INTERNE MOTIVANTE '

Salari acteur
Va chercher l'information.
construit son projet
professionnel, exprime ses
souhaits, ose se lancer

Manager f aclllt at eur RH organisat eur

Ant icipe ses besoins, Anticipe les volut ions,
dveloppe ses coll abor ateurs, infor me les salari s.
les aide se pr ojeter. valorise les par cour s.
j oue le j eu de la mobilit diffuse les r91es.
accompa9ne les
manaqers et le):
collaborateors

En rsum
f'aire bouger les collabora teurs au sein de l'en
! reprise est une des meilleures manires de
les motiver et de les fidliser . Cela permet de
lutter cont re la courbe de dmotivation dans
un poste qui peut conduire un plafonnement
de la performance et au dpart du collabora
leur . Cela permet qalement au collaborateur
de dvelopper de nowelles comptences et
l'organisation de gagner en comptence col
lective. Au final, c'est l'tat d'esprit qui prside
l'application de la mobo dans une struc
ture qui en fait un outil de motivation.
l nsiqht
Mobility within a company is one of the best
ways t o motivate and keep employees. lt alloNs
us t o count eract t he demotivation curve which
can set a ceilinq on performance within a post
and can even lead an employee to abandon tlle
company. lt also allows the employee to deve
/op new skills while the organization goes on
gaining valuable collective expertise. ln tlle
long run, internai mobilily can thus senoe as 3n
aulhentic motivation tool - depending, hCJll'e
ver. on the mindset /ha/ govems the way it is
organized.

86
 DOSSIER 4 MOT I VER PAR L ES OUT IL S RH
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
>Rpondre aux besoins de l'ent reprise,
tout en dveloppant l'employabilit des
col la bor ateurs.
Contexte
La mobilit interne peut tre horizontale (fonc
tionnelle, gographique) ou verticale (promo
tionnelle). Elle est plus ou moins choisie selon
les circonstances: restructurations, rorgani
sal ions, nouvelles activits ...
Comment l'utiliser?
ttapes
l En amont : dfinition d'une politique de
mobilit interne (ventuelle obliga tion de
publication interne de toutes les offres,
ouverture simult ane un recrutement
externe, ventuelle priorit accorde aux
candidatures internes comptences gales,
rgles de trai tement des candidatures et de
confidentialit...l.
2. Identification des besoins par anticipa
tion (gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences, GPEC) et par raction (sur
crot d'activit, mouvement interne, dpart.
etc.).
~ 3. Recrutement interne :
- Dmarche proactive utilisant des donnes
i issues des diffrents process RH : entretiens
-li annuels, entretiens professionnels, entre
~
t iens de deuxime partie de carrire, revues
~ du personnel, revues des talents...
- Dmarche de publication et d'appel
candidature interne.
~ de bouger. Au contraire, une des drives du
4. valuation, dcision de mobilit et rponse
aux candidats. Comme dans un recrutement,
l'absence de rponse aux candidats interne
]
1
peut tre trs dmotivante.
5. Accompagnement de la mobilit. Au mme
] titre que l'intgration, l'adapt ation au nouvel
g emploi ne doit pas tre sous-estime.
- 87 -
OUTIL
Mthodologie et conseils
> Il est indispensable de veiller la logique et
la cohrence avec les outils RH. Ainsi, on
consultera les supports d'entretiens annuels et Pour rendre la
d'entretiens professionnels avant d'approcher mobllltf! tnteme
un collaborateur. Il en va de la crdibilit des motivante, il faut
ressources humaines. aussi pens~r aux
> Malheureusement. la manire dont la consquences
mobilit interne est questionne au cours de dmotivantes d' une
ces ent retiens n'est pas toujours optimale. La mauvaise gestion
question ferme frquemment pose tes de la mobi1it.
vous mobile ? ne suffit pas questionner la
diversit des formes de mobilit!
> Pour tre motivante, la mobilit interne
doit rpondre des rgles partages qui
gagneront tre formalises dans une char te
de mobilit qui prcise les droits et les devoirs
des ressources humaines, des managers et
des collabora teurs.
La mobilit interne performante rpond aux
besoins immdiats de l'entreprise tout en contri
buant la GPEC et la gestion des talents.
Le collaborateur dveloppe ses comptences,
maintient et dveloppe son employabilit tout
en prenant un risque mesur en restant dans
l'entreprise.
La clart et la transparence prvalent. Il faut
viter les pratiques de dbauchage ou de mar
chandage interne.
Certains collaborateurs n'osent pas envisager Q)
c
.....
Q)
systme est l'utilisation de la mobilit interne
outrance par des collaborateurs carriristes qui
abusent de ce systme.
E
~
Si mobilit interne n'est pas choisie, voire :c0
subie, elle devra tre d'autant plus explique
et accompagne.
E
m
_J
SUITE OUTIL
OUTIL
La mobilit interne
Comment tre plus efficace ?
> Par mi les rgles clefs qui doivent tre
formalises dans une charte de mobili t parce
qu'elles rassurent les candidats : le droit la
confidentialit. Celuici garantit par exemple
au candidat le droi t de se rester anonyme
pendant la phase d' information. Il dfinit
quelle tape du processus le manager doit tre
inform : au moment de la ca ndidature, aprs
une pr-slection par la DRH ou uniquement
si le ca ndidat rencontre le futur manager
potentiel ?
> Ida lement. c'est le collaborateur qui effectue
cette dma rche d'information du N+l. Ce point
est trs important car il impacte la sui te de
la collabora tion si le collabora teur n'est pas
retenu, ou la transition s'il est retenu.
> Une autre condit ion sine qua non est le
respect des rgles de non discr imination
fondamentales: ge, sexe, origines ethniques,
reli gion, handicap, situation de famille, etc.
> Pour motiver les vocations, l'exprience doit
galement mont rer tous qu'un candidat
interne non retenu n'est pas frein dans sa
carrire. Cela suppose d'expliquer les motifs
qui ont amen privilgier un autre profil et
ventuellement de travailler en amont sur la
prparation d'une future mobili t.
> Pour susciter des projets de mobilit, pour
rendre les collaborateurs acteurs de leur
parcours, il est indispensable qu' ils puissent
ouvrir l'ensemble des scnarios possibles
avec une personne comptente. Cela peut se
faire au cours de l'entretien professionnel, au
cours d'un entretien conseil confidentiel avec
les ressources humaines ou encore au cours
d'un bilan de comptences.
- 88 -
> Bien qu' il s'agisse d'un mouvement inter ne,
les conditions de la mobilit doivent tre
formalises : poste cible, missions, objectifs,
ratt achement hirarchique, condit ion de
l'emploi, ventuelle volution salariale, mais
aussi les conditions de retour dans l'emploi
prcdent si la mobili t ne fonctionnait pas.
> Il est indispensable de bien ca drer la dte
de la mobilit et d'organiser la phase de
t ransition. Le collaborateur se retrouve parfois
dans une situation trs inconfor table entre
deux postes et deux hirarchies, avec une
charge de travail peu propice l'assimilation
de nouvelles missions.
> Pour que la mobilit interne soit motivante
pour tous, les collaborateurs doivent avJir
compris qu'ils ne sont pas propritaires de
leur poste et les managers, qu'ils ne sont
pas propritaires de leurs quipes. Le rle
de la fonction ressources humaines est de
lt:'::, ::,t;'11::,i1Jilbt:'1 t:'ll Lt:' ~t:'11::,. Ld i Hu::,iu11 1.h:
tmoignages d' expriences positives peut
aussi rendre la mobilit d'autant plus attracti1e.
> La mobilit interne n'est pas t ouj ours
synonyme de promotion. Ceci est particu
lirement vrai dans certains secteurs d' activ t
trs cloisonns o les postes de management
sont rares et convoits. Les perspectives
managriales ne sont pas forcment la
panace. D'autres formes d'accomplissement
professionnel hautement stratgiques peur
l'entreprise peuvent tre dveloppes : les
poli tiques en faveur de la spcialisation et de
l'expert ise (cf. exemple ci contre).
 DOSSIER 4 MOT I V ER PAR L ES OUT IL S RH OUTIL

EXEMPLE la Mobilit interne dans

le cadre d'une politique experts
Dans ce groupe, les experts avaient tendance
~ se diriger vers des posit ions managriales
perues comme la seule manire d'voluer en
interne. La pyramide des ges des experts tait
dfavorable, la moiti des experts pouvant
partir la retraite sous ci nq ans. Le manque
de vocation pour les carrires scientifiques
llait crer une guerre des experts dans les
prochaines annes alors mme que la dure
des cycles de dveloppement des produits
ncessi tait de fidliser ces experts.
La mise en uvre d'une politique experts
a permis de remotiver ces profils et de reva
loriser ces carrires notamment en offrant
de nouvelles possibili ts de mobili t interne.
Certains experts ayant volu vers un rle
managrial ont mme souhai t revenir dans
cette filire.

Objectifs de cette > Identifier les exper ts et les rendre visibles dans le groupe
politique experts > Offrir des postes. des perspectives de carrire et de reconnaissance quiva
lentes pour les exper ts et les managers
> Attirer. dvelopper et retenir les exper ts
>Diversifier les carrires
> Scuriser le por tefeuille de comptences techniques du groupe pour les pro
chaines annes
> Dvelopper le sent iment d'appar tenance des exper ts au groupe

Cont enu de cette > Crati on de vingt domaines d'exper tise dans le groupe permettant des mobi
politique lits au sein de ces domaines ou entre ces domaines
> Crati on de trois niveaux d'exper t ise bien dfi nis calqus sur les t rois
niveaux d'exper tise des managers en vigueur dans le groupe et permettant
des mobilits ver ticales
> Adaptation des outils d'valuation aux profils des exper ts : leurs domaines
techniques. leurs postes d'exper ts. leurs per formances d'experts
> Cration d'un com it exper ts avec un processus de nomination des
exper ts par tag et transparent et un examen systmatique de la mobilit des
exper ts
> Cration d'une formation groupe destination des exper ts et accompagnant
systmatiquement toute nom ination et mobilit un poste d'exper ts
> Mise en uvre d'un suivi ddi cette population avec des out ils RH
adapts Q)
c
'-
Q)

E
~
:c0
E
_J
m

- 89 -
 L'organisation du tltravail

- - - - - L E S AVANTAGES DU TLTRAVAIL POUR

LES Dlf"f"RENTS ACTEURS

Pou~ les tltravailleurs

Plus de flexibilit Rduction des temps Dveloppement de

Rduction des frais
gnraux et des dpenses
Meilleure gestion des
dmnagement set des
transferts d'activit
Rduction de l'absentisme
et des retards
Intgration des salaris
handicaps et des salaris
ayant des contraintes
familialf!'S impor tantes
Meilleure conciliation des
tem ps sociaux
Rduction de l'impact des
dplacements
___,
de transport l'conomie
tconomies financires rsident lelie
Horaires de travail Opportunit d'attirer
plus souples de nouveaux actifs
Maven de dhelopper
Accroissement de
l'autonomie de nouvelles activits
pour les territoires
Meilleure conciliation
vie personnelle/ vie
ruraux
professionnel le Maven de limiter les
dplacements de
Amlioration de la
populations vers les
Qualit de vie
territoires urbains

En rsum
L'organisation du travail a toujours t un
sujet clef pour les organisations avec des pro
blmatiques d'optimisation des temps et des
cots de production. Progressivement, les
liens directs avec la motivation des collabora
leurs ont t mis en vidence. D'autant plus
qu'en prenant en compte le fonctionnement
humain, les exigences concrtes des situations
de travail et de vie. on agit directement sur la
performance. Parmi les nouvelles formes de
travail en plein essor: le r v permet
d'exercer une activit en dehors des locaux
de son employeur ou de son client grllce aux
nouvelles technologies de l'information et de
la communication. Pour tre motivant, le tl
travail doit tre organis et manag.
lnsiqht
Work organization fias always been a key tapie
for companies and institutions fadng lime
management and cost reduction issues. Direct
links with employee motivation have become
more and more apparent over time. ln view of
the way people work, and taking their concrete
work and lite situa t ions lnto account, we must
always bear in mind that we are dealing w1th
issues of performance here. The new, booming
teleworking sector allows the emp/oyee to work
off the company grounds or outside the clierJ's
premises thanks to new information and coTI
munication technologies. But If teleworking is
to play a moti vating ro/e, it needs Io be prapetly
organized and managed.

90
 DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH
Pou rquoi l'utilise r ?
Objectifs
> Une partie du tltravail est aujourd'hui
pratique de manire informell e, non balise
et non reconnue, ce qui peut s'avrer trs
dmotivant pour les collaborateurs. Organiser
ce tltravail sauvage peut tre un
\ritable levier de motivation.
Contexte
Le tltravail concerne au moins trois types
de publics: les travaill eurs Indpendants, les
salaris tltravailleurs et les nomades
(;alaris ou indpendants, qui travaillent pen
dant leurs dplacements en utilisant notam
nent des systmes d'information distance).
Comment l'utilise r ?
Etapes
En France, la loi ne prvoit pas de formalisme
particuli er pour la mise en place du tltravail
dans l'entreprise. La conclusion d'un accord
collectif n'est pas obligatoire. Le double
\olontariat et un avenant au contrat de Ira
\ail (rversible si l'un des deux acteurs le sou
haite) sont la r gle.
4 grandes tapes peuvent tr e prconises
pour la mise en place du tltravail salari :
~ 1 Une phase de co constructlon qui pourra
tr e r alise dans le cadre d'un groupe de
il travail runissant la ORH, les syndicats, les
j Le potentiel est norme : Il y a plusieurs millions
.
li
managers, le CHSCT, la mdecine du travail, la
direction des systmes d'information. Elle per
nettra de dfinir des critres de slection des
c tltravailleurs et pourra aboutir la rdac
i
tion d'une charte.
2. Une phase de communication avec les
coll aborateurs ventuellement sous la forme
JI de runions d'information collectives. Cette
~1 phase permet de sensibiliser et de rassurer
les collaborateurs et leurs managers.
l .....
Une phase exprimentale qui permettra
6 d'identifier et de choisir les premiers tltra
Q
OUTIL
vailleurs et de dmarrer un test avec un petit
groupe de salaris sur de courtes priodes.
4. Des bilans d'tapes sous la forme de points
rguliers avec les diffrents acteurs afin Au cur d~
d'ajuster le dispositif et de le taire voluer . tltravail: le
manaqement
Mthodoloqle et conseils distance, devenu
> Le tltravail demande au salari de grer un des e"eux
l'organisation de son temps de travail dans un ma1eurs des
autre contexte, ce qui n'est pas sans risques orqanisations
pour lui comme pour l'entreprise. Beaucoup de modernes.
retours d' exprience soulignent l' empitement
du trava il sur la vie prive et familiale. Le
collaborateur peut aussi se sentir l'cart de
la dynamique de groupe, loin des syndicats
et dans l'impossibilit de faire respecter ses
droits.
> Pour limiter ces risques, l'employeur gag-
nera informer et former ses collaborateurs
tltravailleurs ainsi que ses managers encad
ranis. Il existe des formations au tltravail
mais aussi au management des tltravai lleurs.
> Le tltravai l peut tre judicieusement utilis
pour l'amnagement des fins de carrire.
ro
>
de salaries en France qui pourraient teltrava1I
Ier de par la nature de leur errplo1, et ce quasi ;Q;
tO
....
~
1mm atement.
,
'C
c
_g
Le tltravail domicile peut tre encore mal ro
Vl
peru dans certains milieux professionnels. Un ::
rn
qros travail de pdagoqoe et d'explication reste Cl'
effectuer. 0
:.i
91
OUTIL
La communication interne

DIVERSIFIER LES LEVIERS DE COMMUNICATION INTERNE

POUR RENFORCER LA MOTIVATION DES COLLABORATEURS

Partager
l'information

Conduire ou
accompagner fdrer les
le change acteurs
ment autour d'un
projet

Valoriser les Solliciter les

russites ides des
salaris

Source: T. Llbaert, M.H. westphalen. CommunJcator. 6 dition. Ound, 2)l2

En rsum
L'hist oire des bt isseurs de cathdrales int er
rogs sur le sens donn ce qu'ils font illustre
bien la diversi t de nos perceptions et de nos
sources de motivation. Si le premier rpond :
je construis un mur .le second participe
bt ir une cathdrale. tandis que le troisime
contribue lever l'me des hommes... .
Les spcialistes de la communication interne
d'entreprise s'accordent dire quel es collabo
rateurs ne peuvent participer une uvre
collective en aveugle. Avoir connaissance et
conscience des finalits de l'entreprise cont ri
bue l' implication des collaborat eurs. Accs
l' informat ion, projets fdrateurs, partage
de russi tes, accompagnement du change
ment.. .. dans toutes ses dimensions, la corn
munication int erne favorise indniablement
la motivation.
lnslqht
An illustrative anecdote depicts the reactions of
different workers involved in building a cathe
dral. When asked to describe their motivation,
one says: "l'm building a wal/", the second : "/
participa te in the construction of a cathedra/", a
third: "l'm contributing toward the e/evation of
mankind 's sou/". Specialists in interna/ commu
nication within enterprises agree that cowor
kers cannot just blindly take part in a collective
undertaking. If they grasp the company's pohcy
and targets, their overa// commitment impro
ves noticeab/y. Access to information, projects
that involve participants in a meaningfu/ way.
joint/y celebrating successes, offering support
in situations of upheaval: al/ such aspects of
interna/ communication undeniably help rein
force emp/oyees' motivation.

- 92 -
 DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH
Pou rquoi l'utilise r ?
Objectifs
> Communiquer auprs de vos salaris pour
crer le lien qui va leur permettre de s'investir
dans la dynamique de votre activit
> Impliquer les salaris dans la vie de l'entre
prise : se sentir participer un projet partag.
pouvoir changer autour de ce projet. apporter
sa propre contribution et en avoir conscience.
autant d'lments propres renforcer leur
motivation.
Contexte
La communication interne est l'ensemble des
actions de communication mises en uvre au
sein de l'entreprise ou de l'organisation des
tination des salaris. Quelle que soit sa taille.
l'entreprise gagne penser > sa commu
nication interne. En priode de crise, o les
entreprises doivent r edoubler d'efforts pour
motiver les sala ris, les ra ssurer et donner du
sens leur action et de la perspective leur
Investissement. D'autres suj ets mergents,
tels que le bien-tre et la qualit de vie au Ira
\ail, remettent la motivation dos salaris au
cur de la problmatique.
Comment l'ut ilise r?
~ tapes
1 Poser le diagnostic pour concevoir une str a
il tgie optimale :
j - Analyser l'organisation, et en particulier
! diagnostiquer les besoins
- Lister les outils existants
! Clarifier la stratgie de communication
~ ~~~;;::i; les axes de communication
~ - Choisir les actions et les moyens mettre
en uvre
JI
~ 3. Impli quer les parties prenantes porteuses
l1
du projet:
6 - La direction gnrale, le service RH. le
Q service communication
- 93
OUTIL
- Les managers, dont l'unedes missions essen
tielles est de transmettre l'information de
manire tant descendante qu'ascendante,
et par ce biais d'entretenir la motivation des Mettez e~ place
quipes tous tes o~tlls
4 Mettre en place la stratgie du monde si /es
- Associer l'ensemble des salaris pour directeurs et les
changer afin de communiquer tous autres chels nbnt
:; Faire vivre sa communication sur le long pas te bon etat
terme. d'espnt, pErsonne
navance.
Mthodologie et conseils (P. Heymann)
De nombreux outi ls existent pour communiquer
efficacement en interne. Il est indispensable de
rester cohrent avec les valeurs et la culture
de l'entreprise dans le choix des leviers activs.
Par ailleurs. aligner com munication externe
et interne donne de la cohrence au projet et
crdibilise la dmarche.
La communication interne permet de rpondre
au besoin d'information des salaris et donc de
dvelOpper les changes. Les salaris peuvent
a nsl itre acteurs de leur ntrprise la dyna
moque ainsi installe favorise fespnt d'quipe et
la cohs10n ; elle const tue ga emert ure forme
de ecol''la1ssance part :UI re ent apprcie.
La communication interne regroupe de nom
breux outils : il convient de faire des choix judi
cieux et cohrents avec la stratgie affiche par QJ
c
....
l'entreprise. faute de quoi ois risquent d'tre per
us comme des gadgets ou des oprabOf's ponc ~
:
tue es sans relle v:se stratolq en termes
de manaqeMent.
c:_
_g
La communication interne se construit sur la
dure. il convient de la faire vivre en mettant
ttl
u
'
jour les supports dvelopps (intranet, newslet ::;:)
ter rgulire>. ainsi qu'en les variant pour sus e:
e:0
crier l'intrt (un challenge propos chaque
anne finit par ne plus tre aussi stimulant>. u
ttl
...J
SUITEOUTIL
OUTIL
La communication interne
Comment tre plus efficace ?
Trois types de communication
Interne complmentaires
> La communication descendante : du haut
vers le bas .encore appele le topdown .Il
s'agit de diffuser l'information vers l'ensemble
du personnel, d'expliquer.
> La communication ascendant e: du bas
vers le haut .ou bottom up . Les salaris
remontent l'information. Elle peut la fois tre
organise ou spontane. Cette communication
n'est pas ngliger, puisqu'elle permet de
recueillir un gra nd nombre d'informations
(attentes, rclama tions, etc.).
> La communication transversale: elle consiste
communiquer et favoriser l'change entre
l'ensemble des acteurs de l'entreprise, quel que
soit leur niveau hirarchique.
Une palette d'outils de
communication Interne
De multiples supports existent pour mettre en
place une communication interne efficace.
En matire de communication descendante :
journal d'entreprise, livret d'accueil , newslet
ter, runion d'information, note de services,
plaquette d' accuei 1, opration vnementielle
(journes portes ouvertes), revue de presse,
intranet. tableau d'affichages ...
> f'ocus sur le journal d'entreprise : il demeure
un outil essentiel qui livre en int erne l'actualit ,
les projets, les actions, les enjeux et les
informations lies l'entreprise. Ce support
est un lieu de partage et de valorisation, qui
contribue entretenir la motivation.
En matire de communication ascendante :
boi te ides, interview de groupe ( focus
group ).sondages ou enqutes internes...
> f'ocus sur l'interview de groupe : pour
obtenir des remontes d'informations sur les
ressentis du personnel en abordant diffrentes
thmatiques (l'optimisation de l'accueil des
- 94 -
nouveaux salaris, la mise en place d'une
organisation du travail destine prve1ir
le stress, etc.). Ainsi, certains focus groi.ps
ont pour but d'changer sur des projets, de
faire une analyse de si tuation avec diffrents
acteurs de l'entreprise afin de connatre le
ressenti et les perceptions des salaris sur
le thme explor. Le focus group sera alors
anim par un acteur le plus neutre possible.
En matire de communication transversale :
sminaire d'change, runion de travail, intra
net. email, prsentation de services ou de
projets russis, ri tuel de dpar t ( pot ).
changes informels...
> f'ocus sur le sminaire d'change : il s'appa
rente une runion. Il regroupe diffrents
acteurs d'une mme entreprise (ou de diff
rentes entreprises) dans la perspective de
partager sur leurs manires de fonctionner, de
s'informer mutuellement sur leurs pratiques
respectives autour d'un thme pour lequel ils
ont un intrt commun.
Et la communication Interne 2.0...
L'accs l'information via les nouvelles tech
nologies devient de plus en plus ais. Ainsi , la
communication interne s'adapte, elle aussi
ces nouvelles technologies, la mise en uHe
de ces nouveaux canaux de communication
offrant de riches possibilits, tant en termes
de communication descendante qu' ascen
dante ou tra nsversale. Rseaux sociaux d'en
! reprise, intranet, courriers lectroniques,
etc. : les technologies nous permettent de
rester connects tout moment et de n'in
porte o, pour communiquer, partager, chan
ger, s'informer. Les salaris deviennent, par ce
biais, de plus en plus acteurs de la communi
cation interne, qui tend parfois mme chap
per l'entreprise, preuve de l'implication et de
la motivation de ses collaborateurs.
 DOSSIER 4 MOTI V ER PA R L ES O UT IL S RH OUTIL

CAS d'une Entreprise souhaitant motiver ses

collaborateurs au travers de groupes de travail

Un programme a t propos l'ensemble Au fur et mesure des runions, l'objecti f

des ent it s du groupe, avec pour object if pour
chacune d'obtenir une labellisat ion en t ant
que lieu de t ravail mot iva nt et agrable.
Plusieurs crit res permettent d'obtenir la
labellisat ion, parmi lesquels l'organisat ion
d'vnements et d'animat ions, la proposi t ion
de services spcifiques aux salaris (gar de
d'enfants facilit e ...), les amliorat ions fai t es
sur le lieu de t ravail (ergonomie des post es),.
Dans cette perspect ive, l'un des ent i t s du
Groupe a dci d de reprendre les t rois axes
identif is pour elle comme les pl us perfectibles,
et a cr un groupe de t ravail pour s'appuyer
sur la perception et les attent es des salaris.
est de recadrer. de discuter et de ret enir les
proposit ions ralisables, grce aux recherches
en amont. Ces ides ou proposi t ions pouvant
t re t erme mises en uvre, susci t ent chez
les salaris un fort sent iment de f iert et
d'appart enance.
D'une manire gnrale, /e groupe de travail
constitue un moyen immdia t de s'enrichir
mutuellement par /es changes, la confronta
t ion des opinions, /'coute et l'implicat ion de
t ous /es collaborateurs. La dynamique co//ec
t ive contribue renforcer la motivation indi
viduelle.

Commen t - Constitution d'un groupe de 8 personnes. runi pendant 4 mois raison de

6 runi ons : une 1 part ie des t ravaux concerne la collecte des proposit ions. une
2' partie concerne la mise en place des proposit ions retenues.
- Les membres mettent des ides et des proposit ions : discussion. changes.
partage. Cela permet de connat re les opinions ou les attentes autour de ces
t hmes.
- un certain nombre de propositions sont retenues : rpartition du t ravail d'enqute
pour faire des recherches approfondies sur la faisabilit des proposit ions.
- Sout ien renouvel de la direction. qui dcide d'aller au-del pour amliorer les
conditions et l'environnement de travail. par des actions simples et effet rapide
sur la satisfaction des salaris.

Q)
Effets sur l es - La labellisation apporte un sentiment de fiert tous les collaborateurs. c
'-
collaborat eu rs - La cration d'un groupe de t ravail suscite une vive attent ion : les collaborateurs
mettent des ides et donnent leur avis. Leur opinion est effectivement prise 2
.~
en considration. et bientt prise en compte dans la mise en uvre des actions
prvues.
c
0
:.::;
- Les salaris investis dans le groupe de travail diffusent l e message auprs de m
leurs collgues : ils peuvent leur faire partager leur exprience. leurs craintes. u
leurs ides et leurs envies ... '
::::>
E
E
0
u
_J
m

- 95 -
 Le plan d'actions RSE

LES DIFFRENTES DIMENSIONS DE LA RSE

tquitable tCONOMIE
SOCIAL
Capacits productives
Insertion Exclusion 1ngalit/Solidarit
Insertion dans
Sant des populations la mondialisation
1nnovation et
recherche

ENVIRONNEMENT
Changement climatique
Ressources environnementales

Source : lniee

En rsum
Pour faire fa ce aux nouveaux enjeux du mar
ch du travail, du contexte conomique et
socital, l'entreprise doit devenir attractive
pour les nouveaux candidats et motivante
pour ses salaris. La responsabili t sociale de
l'entreprise est un puissant outil de motiva
l ion pour l'ensemble de ses parties prenantes.
En effet. les salaris valuent aujourd'hui les
entreprises et les choisissent en fonction de
plusieurs critres qui ne sont plus seulement
conomiques mais socitaux et environnemen
taux. Or, une politique RSE efficace renforce
le sentiment d'appartenance et la motivation
de ses premiers ambassadeurs : ses salaris.
lnslqht
To face new challenges posed by the Jabor mar
ket and by the current economic and societal
context. a company must become attractive
for new candidates and remain motivating
for emp/oyees. Sustainable Development is a
powerfu/ motivational tool for al/ stakeholders
involved. lndeed, potential emp/oyees now
assess and choose companies according to
severa/ criteria that are not on/y financial, but
a/so social and environmental. Furthermore, an
effective sustainable development policy rein
forces a sen se of belonging and helps motivate
i ts principal ambassadors: its employees.

- 96 -
 DOSSIER 4 MOT I V ER PAR L ES OUT IL S RH
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Attirer et fidliser les collabora teurs, mais
t:ussi faire d'eux des ambassadeurs fiers de
leur appartenance l'entreprise.
> Accrotre ainsi l'ensemble des performances :
financires et socil ales.
Contexte
La RSE est aujourd'hui un thme la mode, par
na ture trs proche des ressources humaines.
Comment l'utiliser?
ttapes
l laborer une politique : On choisira des
xes de travail qui permettent d'impliquer les
collaborateurs et qui sont porteurs de sens au
sein de l'entreprise.
2. Dployer une t actique d'amlioration con
tinue et mesurer les r sultats : On laborera
des indicateurs permettant de mesurer l'en
semble de la polit ique de RSE et on en prsen
tera rgulirement les rsul tats. par exemple
w cours d'un bilan annuel. fxemp/es d'indica
t?urs: taux d'absentisme, taux de turn over,
rejet de CO,. baromtre social, etc.
3. Dfinir une strat gie et un plan de commu
nication efficace : On identifiera les moyens
~ dont dispose l'entreprise pour se position
ner favorablement face ses parties pre
i nantes sur les enjeux sociaux, conomiques
-li et environnementaux.
~ sur l'image de l'entreprise. Les entreprises ont
~ Mthodologie et conseils
> La meilleure des poli tiques RSE ne sera pas
~ ni crdible, ni motivante en l'absence d'une
OUTIL
> Il est indispensable de choisir des actions
cohrentes avec l'activi t et la culture de
l'entreprise. Elles motiveront d'autant plus les
collaborateurs. Attention aux
Exemple: le projet gnrosit mis en effets d'an,onces
place dans une entreprise du secteur agroali qui passeraient
menlaire. Les collaborateurs participent pour une stratgie
la collecte d'une banque alimentaire. Ils ont de communication
galement la possibili t de faire don de leurs et qui sera'ent
avantages en nature cette mme associa dmotivants pour
l ion (produits alimentaires). Ce projet fait sens les collaborateurs.
pour les collabora teurs qui s'associent une
bonne action.
> Il est conseill de privilgier un plan d'actions
raliste et facile mettre en uvre en ciblant
quelques actions clefs.
fxemp/e: un projet environnement dans
une entreprise qui a des quipes importantes
de commerciaux terrain. Il s'agit de mettre en
place une poli tique intgrant la notion de rejet
de C02 dans le choix de la flotte ou encore des
formations l'co conduite. Cela permet aux
salaris de se sentir en cohrence avec leurs
ides et de rduire l'impact de leur activit sur
l'environnement.
Bien cibls, les outils de RSE permettent d'agir
la fois sur la motivation, sur la performance et
donc tout intrt se diffrencier en se proccu w
pant de leur impact socital et environnemental. Vl
0::
Vl
c

l
poli tique ressources humaines performante 0
:.::;
et adapte au contexte. u
.e< fxemp/es: une gestion prvisionnelle des Ce qui fera la diffrence, c'est la pdago m
~
~ emplois et des comptences (GPEC), des entre gie dcline autour des actions pour qu'elles c
g tiens professionnels, un accord et des mesures soient comprises, partages et portes par les m
a.
6 d'galit hommes/femmes, une charte diver collaborateurs.
Q)
Q sil , etc. _J

- 97 -
DOSSIER

v,,ous
ETES
ICI
X

onner de la visibilit et de la perspective sur son activit contribue sans aucun d01.te

D alimenter la motivation. Disposer de temps ddis pour prendre du recul sur s:>n
activit permet de clarifier o ron en est. tant en termes de rsultats que de satis-
faction et de cohrence personnelle (outil 28).

98
 -
DOSSIER

5
Or, s'interroger sur les destinations possibles suppose de recourir une aide extrieure:
s'appuyer sur des outils de connaissance de soi tels que des tests psychomtriques permet
une valuation objective de ses atouts et de ses potentialits (outils 29, 30 et 31).
Raliser un tat des lieux distanci de ses diffrents projets et champs d'activit permet
de les hirarchiser et d'anticiper la suite de son parcours en oprant les choix ncessaires
(outils 32 et 33).
S'accorder une pause professionnelle et prendre du champ sur son quotidien professionnel
(outil 34) permet de se consacrer d'autres projets, connexes ou en gestation, une autre
forme de (re )mot iv at ion.
Enfin, bnficier d'un regard extrieur dans le cadre d'un accompagnement apporte la
fois la bienveillance et l'exigence qui permettent de gagner en efficacit pour clarifier et
atteindre ses objectifs (outil 35).
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : Loc Bonneterre (outil 28), coach
professionnel certifi, Catherine Desmoulins (outil 29), responsable du centre de bilans de
comptences et de gestion de carrires pour le Cabinet FClConseil, et Catherine Desforges
(outil 32), coach professionnelle certifie et formatrice.

LES OUTILS
28 L'entretien professionnel (et de seconde pa rtie
de carrire) .....................................................................100

29 Le bilan de comptences ............................................. 104

30 Le 360 ............................................................................ 108

31 Les questionna ires de personnali t............................112

32 Le plan de dveloppement ........................................... 114

33 Le portefeuille d'activits ............................................ 118

34 Le cong sabbatique .................................................... 120

35 Le coaching professionnel .......................................... 122

99
1
OUTIL L'entretien professionnel
.
(et de seconde partie de carrire)

r- LES GRANDES tTAPES DE L'ENTRETIEN PROFESSIONNEL ~

Bilan du parcours (expriences et formations)

Analyse du poste actuel (activits exerces et comptences mises en oeuvre)

2

Rflexion sur les volutions professionnelles souhaites/ le projet professionnel

Analyse des possibilits au sein de l'entreprise (au sein du poste actuel ou mobilit)
4

Dfinition d'un plan d'actions concert

5

En rsum
Mis en place dans le cadre des rformes de
la forma tion professionnelle, l' entretien pro
fessionnel et l' entretien professionnel de
seconde partie de carrire ont pour vocation
de dvelopper les comptences du collabora
l eur dans le cadre de son projet professionnel.
Pour l'entretien de seconde partie de carrire,
il s'agit galement de faire le point sur les
conditions de travail et la perspective de pas
sage la ret rai te. Si les di ffrences d'objec
tifs entre les di ffrents entretiens ne sont pas
expliques, l'entretien professionnel risque
d'tre peru comme un nime entretien, une
coquille vide et inutile par les quipes.
lnslqht
lmp/emented within the current reform of the
French training system, "professional inter
views" and "second career half interviews"
aim at developing emp/oyees' competencies
within the framework of their lifelong profes
sional project. "Second career half interviews"
a/so have to dea / wi th genera/, Jong term work
conditions and retirement perspectives. If the
varying obj ectives of different types of inter
vi ews are not explained to those involved,
co workers may perceive "professional inter
vi ews" as simp/y one more interview they have
to undergo - a useless. empty shell.

- 100 -
 DOSSIER 5 MOTIVER OU SE MOTIVER PAR UNE OYNAMIOUE DE PARCOURS OUTIL
.
Pou rquoi l'utilise r ? > Si l' entr etien professionnel peut tre
conduit pa r un manager, un responsable
Objectifs ressources humaines ou mme externalis,
> Conu comme un outil de GPEC, l'entr etien l'entretien avec le manager direct semble Pour tre
profe$sionnel doit permettre au collaborateur a prlvllgler. Double de quelques bases en n~ellement
de construire son projet professionnel, ida accompagnement professionnel, la relation motivants,
lement en lien avec les besoins actuels et de proximit favorise l'change, quitte ce les entretiens
futurs de l'entreprise, et de dcliner les plans que les projets soient ensuite approfondis par professloniels
d'actions adapts pour y parvenir (formation. le service RH. dorvent tre
bilan de comptences, VAE, etc.). > On ne peut pas demander aux managers dconnect#s
d'improviser la conduite de ce type d'entretien. du contexte
Contexte En effet, leur rle hir archique ne les pr pa re d'valuation de la
Avant la der nir e r forme (en cours de mise pas forcment la postur e d'accompagnateur performan:e.
en uvre), l'entr etien professionnel s'adr es d'un projet professionnel qui peut d'aill eurs
sait aux salaris ayant plus de 2 ans d'ancien tre externe leur primtre, mais aussi
net et devait se tenir au moins une fois tous l'entreprise. De plus, les managers ne
les 2 ans. L'entretien de seconde partie de car sont gnralement pas des spcialistes des
rire s'adressait aux salaris de plus de 45 ans outils de dveloppement. de formation et
et se tenait tous les 5 ans. d'accompagnement. Il est donc Indispensable
de les informer/former sur les solutions, les ~
....
outils et leurs conditions de mise en uvr e. :!!!
Comment l'utiliser ? ....
...
IO
u
tapes QJ
"C
1 Les branches professionnelles dfinissent QJ
le plus souvent les publics prioritaires et les ....
contenus des entretiens, mais la priorit est IO
a.
de dfinir la pol it ique de l'entreprise. QJ
La direction ou le service ressources "C
c
humaines informent les collaborateurs sur les 0
finalits de ces entr etiens. Bien men, l'entretien professionnel permet au ~
~ 3. Les collabor ateurs et leur s interviewers manager et au collaborateur de travailler en "'QJ
prparent ces entretiens binme sur le projet du salari et de cocrer "C
il 4. L'entretien a lieu dans le cadre d'un process des conditions de russite impactant positi
vement leurs motivations respectives dans le
~
et sur la base d'une Irame simples et compris
i par chacun. poste actuel
CU
c
! Une attention toute particulire est por
c.
(:)
te la restitution et au suivi par la direction Vl
Vl
c
2 et/ou le service ressources humaines. ~

i
0
Les out ls de dveloppement ne d01vent pas tre ....
a.
Mthodologie et conseils proposs comme leviers de motivation s'ils ne
correspondent pas un projet crdible au sein
c.
JI > Il est indispensable de bien faire la diffr ence
!!!
~ iVeC l' entretien annuel d'va luation, de perfor de l'entreprise ou naissant en dehors. Le cas a;...
l mance ou de progrs (cf. outil 3), mme si ce chant, Ils peuvent faire naitre de faux espoirs
et se reveler particulirement dmotivants.
QJ
dernier comporte un temps d'change sur le
6Q projet professionnel du collaborateur. :.i

- 10 1 SUITE OUTIL
OUTIL L'entretien professionnel
.
(et de seconde partie de carrire)
Comment tre plus efficace ?
>Le proj et pr ofessionnel, c'est le mtier ou
l'activi t que je veux exercer moyen ou long
terme. L'entretien professionnel peut rvler
diffrentes ralits : un projet d'volution,
des souhai ts d'volution mais pas de projet.
un projet professionnel trs (voire trop)
ambitieux, pas de projet...
>Au cours de l'entretien professionnel, il n'est
pas rare de rencontrer un certain scepticisme
chez les collaborateurs. Pour susciter leur
intrt, on gagnera identifier des pist es
de dveloppement motivantes en amont des
entretiens.
>Parmi les plans d'actions possibles l'issue
de l'entretien professionnel : un changement
de mtier, un projet de format ion, de VAE,
un bilan de comptences, un amnagement
du poste, etc.. mais aussi, une simple
prolongation dans l'emploi occup. Toute la
difficul t de l'exercice consiste concilier
ouverture et ralisme.
>L'entretien professionnel peut faire merger
le dsir de changement de poste, de mtier,
de concrtisa tion d'un pr ojet professionnel
parfois en dehors de l'entreprise... Cette
option n'est videmment pas toujours bien
accueillie par les entreprises, mais elle fait
partie de l'esprit du dispositif d'entretien
professionnel qui consiste apprhender
l'employabili l globale du collaborateur.
>Par fois, les collabor at eurs n'ont t out sim
plement pas de proj et. Certaines entre
prises qui ont mis en place des entretiens
professionnels sont ainsi dues par le
manque d'engouement et d'ides de leurs
- 102 -
collabora teurs. Il n'est pas si vident d'tre en
mesure de formuler un projet professionnel,
a fortiori quand la personne n'a pas souvent
t invi te le faire au cours de sa carrie.
On ne peut pas imposer aux collaborateurs de
devenir acteurs de leur projet professionnel.
En revanche, on peut susciter de l'intrt peur
cette dmarche.
>Parmi les notions clefs au cours de ces
entretiens : la notion de comptences. Or cette
notion est souvent mal comprise et associe
un travail fastidieux sur de longues listes et
de longs dbats sur le niveau de matrise. Pour
vi ter cet cueil, il convient de privilgier des
listes courtes et globales. Il ne s'agit pas de
se substituer un bilan de comptences mais
d'encourager la dynamique de dveloppeme1t.
>Au cours de l'entretien, c'est le collaborateur
qui amne le contenu. Quel que soit son posi
tionnement hirarchique, la personne qui
mne l'entretien. ne doit pas adopter pas la
posi tion haute mais plutt la position
basse apportant de l'coute, un question
nemenl , une mthodologie et une aide la
rflexion. Si tout se passe bien, c'est surtout
1e coll aber al eur qui parie.
>Lors de la communication sur l'entretien
professionnel et sur l'entretien de seconde
partie de carrire, il est important de
rassurer les collaborateur s afin qu'ils ne se
sentent pas menacs ou encore stigmatiss
dans la case seniors . Parmi les bonnes
pra tiques, un kit de communication peut ve1ir
utilement sensibiliser les interviewers et les
colla bora l eurs.
 OUTIL
DOSSIERS MOTI VER OU SE MOTI VER P AR UNE DYNA MI QUE DE PARCO URS
.

EXEMPLE de Kit de communication sur l'ent retien

professionnel de seconde partie de carrire

Contexte
- Les ent retiens de seconde partie de carrire
souffraient d'une mauvaise image. associs
la prparation de la retraite et dissocis
sym boliquement de toute possibilit d'volution
positive au sein de l'entreprise.
- Les collaborateurs a rri vaiE~ n t en en t retiE~ n
scept iques. voire ngatifs et ne prparaient pas
leurs entretiens.
Objectifs
- Informer les collaborateurs en amont des
e n tr etiE~ ns .
- Resit uer l'ent retien dans les accords. polit iques.
process et outils de dveloppement RH de
l'entreprise et montrer la cohrence d'ensemble
entre les diffrents disposit ifs.
- Mettre en miroir les enjeux pour l'entreprise et
pour les collaborateurs.
- Donner des exem ples de plans d'actions
possibles la suite d'un entretien professionnels
de seconde part ie de carrire.
- Cadrer les rles et les rgles.
- f'aire tomber le tabou senior et valoriser les
dernires parties de carrire.

Contenus ~
'-
:~
'-
O La place de l'entretien de Dans l'accord Seniors : prsentation synthtique. contexte. enjeux. '-
m
seconde partie de carrire finalits u
Q)
Dans les principes et dmarches de dvel oppement RH : 'O
prsentation schmatique et tableau comparatif des diffrents Q)
e nt r et i en ~ et RDV
t.:
8 Le cadre et les enjeux de Les objectifs pour le collaborateur et pour l'entreprise : tableau m
a.
l'entretien de seconde partie comparatif Q)
de carrire 'O
Les solutions de dveloppement et d'accompagnement possibles : c
liste d'exemples 0
u
Q)
Les rles et responsabi lits des diffrentes parties prenantes Vl
~ Les rgl es dontologiques : respect. confidentialit. cohrence avec 'O
Q)

les aut res process RH

il
-li
~
~ Qj
~ Mthodologie Rsultats observs c
c
- Runions d'information des collaborateurs en - Les collaborateurs arrivent en entretien .Q
informs et sensibiliss. globalement rassurs. Vl
petits groupes. animes par les RH ; Vl
; ; - Runions d'information des interviewers en petit Les entretiens peuvent donc dmarrer plus ~
" groupe. animes par les RH ; sereinement. 0
- Remise du kit au moment de la prise de RDV - Les collaborateurs prparent plus et mieux leurs '-
a.
< avec le collaborateur ; entretiens. ils sont plus force de proposition. c
.e< - valuation chaud aprs l'ent retien et f roid - Les entretiens ont t rouv leur place dans .~
~ (6 mois aprs l'ent retien). 1es processus RH et les collaborateurs sont Q
l-
g rgulirement demandeurs.
e Q)
6
Q ~

- 103 -
OUJIL
Le bilan de comptences
PRENDRE DU RECUL SUR SON QUOTIDIEN POUR RETROUVER
LA MOTIVATION, ET FORMULER UN PROJET PROFESSIONNEL
POUR PRPARER L' AVENIR

Droulemen t Thmatl ques et mthodes Dure

Premier accueil Inform ations sur le bilan et sa ralisation 1 heure
f Proposition de parcours personnalis
Ralisation du bil an Phase d'introduction :
de comptences Orientation du bilan
Phase d'investigation :
> Travail de connaissance de soi
> Analyse des expriences professionnelles,
extraprofesstonnelles et personnelles 24 heures
> Passation de tests
> Enqutes terrain
> i'.merqences des hypothses _ _ __
Phase de conc lusion:
Hypothses de projet valides, synthse
Phase de suivi
AIde au cheminement 1 heure
6 mois aprs
Source C;-ib1net FCI comeil

En rsum
Le b1 an de compteoces consiste en un
accompagnement individuel ou collectif. visant
pour les bnficiaires du dispositif faire le
point sur leurs motivations professiomelles,
les acquis de leur parcours, et leur potentiel
dans une perspective globale de changement.
Il intervient dans un contexte d'volution pro
fessionnelle et de changement, que ce dernier
soit subi (suppression du poste occup, inap
titude occuper son poste dur ablement) ou
l'inverse choisi et anticip. Il peut donc tre
ini ti tant l'initiative de l'employeur que du
collaborateur, et tre financ par le plan de
formation ou encore le Dlf" (ou le compte per
sonnalis de formation). li se concrtise par un
ou plusieurs projets professionnels possibles.
dont la perspective contribue renforcer la
motivation du salari, qu'il s'agisse pour lui de
rester dans son poste ou bien de se prparer
chanoer de vie professionnelle.
lnsfqht
Competenc ~s ... s is an individual or
collective support module desiQned to help
its beneficiaries take stock of their prolessio
na/ motivations, the skills they have acquired
in the course of their career. and their poten
tial within a perspective of global change. The
module intervenes within a contexf of proies
sional evo/ution and change, whether imposed
from outside (elimina tion of one's post, or the
inability to occupy it in the long term), or resul
ting from a persona/, premeditated decision.
The module can be initiated by the manager or
the emp/oyee. Funding is provided by company
training programs or by the government DIF
program. The procedure resutts in the recm1
mendation of one or several professional pro
jects, providing a perspective to reinforce the
co-worker's motivation to either remain in the
same post or start preparing for a professional
rh;illl)P.

104
 DOSSIER 5 MOTIVER OU SE MOTIVER PAR UNE OYNAMIOUE DE PARCOURS
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Prendre du recul sur son quotidien et sur
son pa rcours.
> Poser un diagnostic quant la suite de
son parcours, qu'il s'agisse de rechercher un
nouveau poste ou de choisir de poursuivre
ns son poste actuel.
> Bnficier d'un accompagnement person
na lis par une personne extrieure l'entre-
prise apporte le confor t ncessa ire pour
clarifier ses prior its de vie : ainsi. le conseiller
accompagne la personne dans sa rflexion
sur les consquences possibles de ses choix,
qu'elles soient positives comme ngatives.
> Retrouver sa place et tre acteur de sa vie,
professionnelle comme persomelle.
Contexte
La grande majorit du public qui sollicite un
bi lan de comptences se trouve mi car
ri re : c'est la question de son projet proies
slonnel qui est au cur de sa dmarche, dans
une optique de scurisation de son parcours.
le Ir avail enqagc> suppose ainsi d'tre prt
c mettre de soi sur la table >. ce qui nces
site le volontariat de son bnficiaire, ainsi
qu'une vrita ble confiance dans le conseiller
qui accompagne la dmarche.
La dmarche peut galement se limiter des
~ considrations professionnell es. lies au mtier
exerc et aux perspectives de valorisation de
il ses comptences et ouvrir une rflexion en
j f3veur d'une meilleure articulation entre vie
! professionnelle et vie personnelle.
Comment l'utiliser ?
i
JI
tapes
Elles sont dfinies dans le dcret 921075 du
~1 02/10/1992, qui prcise le cadre juridique rel a
tif au droulement d'un bilan de comptences.
l Audel des phases d'information en amont
6 puis de suivi en aval, le bilan comporte trois
Q
tapes successives :
- 105
OUTIL
Phase d'introduction: Dfinition des besoins
et des attentes du bnficiaire.
2. Phase d'investigation : Exploration de son
parcours. de ses potentialits et aspirations, et Choisissez un
galement des limites a sa possible mobili t. travail que vous
3. Phase de conclusion : Rdaction d'une syn- aimez et vous
thse. confirmant deux projets au minimum n'aurez pas /J
(cf. page suivante). travailler un seul
jour de votre vie.
Mthodoloqle et conseils conlucrusl
Plusieurs prcautions s'imposent celui qui
souhaite s'engager dans une dma rche de
bilan de comptences: s'assurer que le conseil
Ier rencontr s'engage en termes de dontolo
gie (respect du secret professionnel, adoption
d'une posture bienveillante et nonjugeante).
vrifier de la praticit du contexte dans lequel
peut se drouler la dmarche (sur ou hors
temps de travail, dure des entretiens compa
tibles avec sa propre organisation en termes
de disponibilit et de confor t psychologique),
dmarche indivi duelle ou partiellement collec
l ive (la dynamique de groupe pouvant la lois
tre constructive et inhibante...).
Le benf1c aire> reprend sa v e en man.11 est
responsab1hs et invite 'le pi.is subir la situa
taon porteuse d'insatisfaction il est acteur et
dcisionnaire de ses choix.
Le bilan de comptences peut tre ralis en
groupe ou de faon individuelle. Chaque formule
comporte ses avantages, ta dmarche 1nd1v1duelle VI
ofrant davantage d'mt1m1t pour une rflexion
de fond, la dynamique de groupe permettart de
QI
C'
QI
bnf1der de retours d image pro::es renforcer :a;
l'est me de soi et lad 1ter les Clcasaons. Cl.
t
Rencontrer plusieurs conseillers chargs de
8
QI
'O
c
Ill
bilan, avant de faire son choix pour s'engager
dans ta demarche en toute con'iance
..
QI
...J
SUITE OUTIL
OUTIL
Le bilan de comptences

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~

Res e o t r ? les motivations et sources de satisfaction pro

Engager un bilan de comptences constitue
une belle opportunit de prendre en main sa
carrire ... Cela peut tre un moyen pour faire
entendre des choses dans l'entreprise. alors
exprimes par une personne extrieure l'en
!reprise. avec une vision neutre.
C'est galement un moyen de prendre du recul
sur sa vie professionnelle, de la rorganiser
dans le but de prendre un nouveau dpart.
choisi et motivant. Dans un tiers des cas. le
bilan de comptences dbouche sur un chan
gement radica l de carrire (nouveau mtier.
nouvelle entreprise). Pour un autr e tiers. il se
concrtise par un changement de poste au
sein de la mme entr epri se. Enfin, pour le der
nier tier s. la per sonne r este en poste, et peut
y trouver une nouvelle satisfaction si le bilan
lui a permis de clarifier sa motivation dans ce
sensl.
Cette dmarche rend l e personne plus aut o
nome. Au clair avec ses va leurs et ses moti
valions profondes. elle peut opr er ses choix
consciemment. et devenir pleinement actrice
de sa vie.
fessionnelles possibles).
Bnficier du retour d'image par l'interm
diaire de ces tests contribue renforcer l'es
time de soi et la confiance en soi. La personne
dveloppe un sentiment d'efficacit protes
sionnelle qui peut l'aider accepter le chan
gement. ce qui rduit son stress et facilite son
travail de deuil lorsqu'il s'agit de quitter son
poste sans lavoir choisi.
Comment tirer le mellleur profit
d'un bilan de comptences ?
L'alternance entre les entretiens avec son
conseiller et les dmarches et investigations
raliser sur le terrain (choi sies selon les
pistes envisages) constitue un facteur d' en
richissement du bilan de comptences. Ces
dmarches ramnent l'individu au concr et de
sa dmarche. et fiabilisent les conclusions du
bilan de comptences. adoss une ral t
laquelle le bnficiaire s' est effectivement
confront. C'est cette dimension concrte Qui
contribue sa motivation s'engager dans
son nouveau projet.

Quels tests peuvent Et aprs le bilan ... ?

tre utlliss au cours
de 'accom qn ment ?
Il s'agit de tests psychomtriques, valids
scientifiquement et reconnus pour leur fiabilit
et leur prdictivit. Sont mis profit des tests
d'aptitude s (aptitudes intellectuelles: forme
de raisonnement plutt inductif ou dductif,
facilit conceptualiser, analyser et synth
tiser. vision dans l'espace. etc.), des test s de
personnalit (s'intressant la fois au corn
portement et aux valeurs: rapport au change
ment. au temps. aux motions, la rgle, au
pouvoir, etc.), ainsi que des tests d'intrts
professionnels (permettant de mieux cerner
Un document de synthse est remis au bn
ficiaire. au travers duquel ce dernier dispcse
d'lments oprationnels pour poursuivre sa
dmarche. Deux projets valids lors du bilan
de comptences y sont dvelopps de mani~re
argumente comme potentiellement acces
sibles par le bnficiaire. Ils sont assortis d'un
plan d'actions prsentant les dmarches
mettre en uvre pour les concrtiser.
C'est le caractre pragmatique de la dmarche
de bilan qui renforce la motivation du bnfi
ciaire s'impliquer nouveau, qu'il s'agisse
pour lui de se rinvestir dans son poste ou bien
d'envisager un nouvel horizon pr ofessionnel.

- 106 -
 DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS OUTIL

EXEMPLE Madame X, assistante commerciale devenue

charge d'tudes marketing produit

Au cours de son bilan de comptences,
Madame X a pu clarifier ses connaissances,
ses comptences oprationnelles, ses quali ts,
insi que ses intrts. Elle a mis au clair ses
souhai ts en termes de condi tion de travail, au
travers de l'analyse de ses valeurs et motiva
lions. Mais qu'en estil six mois plus tard ... ?
Dans le fond, qu'est-ce que Madame X a retir
de sa dmarche ?
Elle a su intgrer les enseignements de son
parcours, faire l'inventaire de ses atouts pour
facili ter sa rflexion quant son avenir. Le
bilan de comptences lui a permis de se rendre
disponible pour jouer avec son prsent afin
d'investir son futur. Se connaissant mieux, elle
s'est sentie arme, plus forte pour prsenter
des arguments son service de ressources
humaines.
L'accompagnement a pu mettre en relief ce
qui ne lui correspondai t plus : elle a su pr
senter son souhait de mutation au sein de l'en
! reprise. Cette dernire, convaincue par son
projet a accept sa muta tion, en lui accordant
2 jours de tltravail par semaine, ce qui lui
permet d'tre davantage prsente auprs de
sa famille.

Vl
Q)
u
c
Q)
;Q
c.
E
0
u
Q)
'O
c
~
:c
Q)
_J
OUTIL
Le 360

LA DMARCHE 360 ET LA FENfTRE DE JOHARI

(

Ce que je sais Ce que je ne sais pas

de moi-mme demoimme

Zone publl<JJe Zone aveuQle

Ce que les autres
savent de moi Dmarche 3600

Ce que 1es autres Zone cache Zone Inconnue

ne savent pas de moi

En rsum
Le 360' est un puissant levier de dveloppe-
ment et de motivation qui permet aux mana-
gers de recevoir un feedback complet de leur
entourage professionnel et de comparer la
manire dont ils sont perus leur auto per
ception. La mise en vidence d' ventuels dca
lages permet d' identifier des zones explorer
et travailler. Pour tre effectivement moti -
vant, le 360 ne doit pas tre utilis des fins
d'valuation ou de sanction, mais bien dans
un contexte de dveloppement. L'utilisation
de cet outil doit donc rpondre des rgles
dontologiques trs strictes.
lnsight
The 360 feedbar~ process is a powerful deve-
lopment and motivation lever that provioes
managers with an all-encompassing feedback
from their professional environment, allowing
them to compare the way they are perceived
with their self-perception. Potential gaps help
to identify zones requiring further study and
exploration. If it is to remaln truly motivatill(j.
th e 360 feedback process should not be used
to eva/uate or to sanction a valuable employee,
but should always be applied within a context
focusing on his/her persona/ development. The
tool should thus on/y be applied respectng
strict deontological ru/es.

108
 DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Agir sur la premire clef de dveloppement
e-t de motivation des talents : la connaissance
de soi (cf. outil 14).
Contexte
Le 360 peut tre propos individuellement ou
collectivement une population de managers
dans l'entreprise.
S'il est bien utilis, il peut tre aussi motivant
pour l'entourage professionnel du manager
que pour luimme. C'est tout un environne
ment de travail qui se met dans une dyna
mique de feedback constructif et de progrs
collectif.
Comment l'utiliser?
ttapes
l Sensibilisation du manager : il s'agi t de
lui proposer la dmarche, de le rassurer (les
rsul tats ne pourront pas tre utiliss contre
lui) et s'assurer qu'il est bien volontaire (condi
lion sine qua non).
2. Dfinition des r pondants : avec l'aide d'un
consultant certi fi, le manager dtermine les
rpondants son 360. Parmi eux, on trouve
son N+l (parfois son N+2), ses collabora teurs
~ (tout ou partie) et ses collgues (pairs et/ ou
clients internes).
i 3. Lancement de la campagne : l'ensemble
i des rpondants renseignent le mme ques
~ tionnaire managrial (le plus souvent en ligne).
;; Certains groupes investissent dans la cra tion
~ de leur propre questionnaire, cr sur mesure
~ pour leur environnement.
l
4. Remise d'un rapport : ce rapport prsente
les rponses du manager et de ses rpon
danls. Il peut galement intgrer des chan
~ tillons des rponses moyennes releves chez
g les managers.
5. Sance(s) de restitution : avec le consul
6 Q)
Q tant certifi, le collabora teur prend connais
- 109 -
OUTIL
sance des rponses et identifie les ventuels
dcalages entre sa perception et celle de ses
rpondants, autant de pistes pour construire
son plan de dveloppement. Le 360 permet
ainsi la fols de
Mthodologie et conseils cibler les points
> Il est prfrable que le consultant puisse d'amlioration et
changer avec le manager en amont du lance de renforcers sa
ment de la dmarche afin d'tablir un contact, confiance en soi et
de lui prsenter les diffrentes tapes et de ses points d'appui.
l'aider dfinir ses rpondants (notamment
en ne choisissant pas que ceux qu'il peroit
comme ses amis ).
> Ce premier change peut tre complt par
un change tripartite entre le consultant, le
manager et son N+l afin de caler les rgles
du jeu ensemble ds le dpart.
> Le manager doit prsenter la dmarche de
manire constructive ses rpondants afin
qu'ils ne le survalorisenl pas par principe ou
au contraire, qu'ils n'en profil ent pas pour
rgler leurs comptes.
Au cours de la sance de restitution, le manager
prend aussi bien conscience des domaines dans
lesquels il se surestime que des domaines dans
lesquels il se sousestime a priori.
Le 360 est utiliser avec d'autant plus de dis
cerne ment et de prparation si la culture du feed
back n'est pas trs dveloppe dans l'entreprise.
Une des clefs de la motivation du manager rside
dans la manire dont la dmarche lui a t pr 0
0
sente par son employeur. Il est essentiel de se
prmunir de l'effet punition. "'
("')
_J
SUITE OUTIL
~
OUTIL
Le 360
Comment tre plus efficace ?
> Il existe di ffrents outils sur le march. Pour
tre plus efficace, il faut d'abord choisir le
bon outil. Voici quelques caractristiques qui
permettent un 360 d'tre motivant pour le
manager et son environnement :
- un questionnaire rgulirement mis jour et
bas sur les dernires tudes managriales ;
- l'anonymat des rponses sauf bien sr
pour le manager et sa hirarchie. Pour les
autres catgories de rpondants, ce sont des
moyennes qui sont prsentes.
- des rponses sous la forme de frquences
plutt que d'valuations. Cellesci permettent
d'avoir une approche plus nuance: ce n'est
pas parce qu'on fai t toujours quelque chose
qu'on le fait bien et rciproquement. ce n'est
pas parce qu'on fait rarement quelque chose
que c'est pnalisant (tout dpend du poste
et du contexte).
- une partie texte libre permettant aux
rpondants de s'exprimer anonymement
sur les points forts et points de vigilance du
manager.
- un outil ergonomique, facile utiliser et une
logistique fiable.
> La dmarche ne s'arrte pas l'dition du
rapport qui constituerait un document prt
l'usage avec des recommanda tions fermes.
La vritable plusvalue de la dmarche 360
se trouve dans la sance de restitution.
Celleci doi t imprativement avoir lieu (ce qui
est parfois nglig) et tre condui te par un
consul tant certi fi l'outil. Certaines entre
prises investissent d'ailleurs dans la formation
de consultants internes.
> Aprs cette premire sance o toutes
les ractions sont possibles (choc, colre,
- 110 -
rsistance, acceptation), le manager a souvent
besoin de temps pour digrer les rsul tats. Il
peut donc tre intressant de proposer une
restitution en 2 temps : une premire sance
de dcouverte et questionnement, et une
deuxime sance de synthse et de traduction
en plan de dveloppement. En laissant ce
temps de respira tion et d'analyse personnelle,
on met le manager au cur du processus et on
donne tout son pouvoir de prise de conscience
au 360.
> Une sance de restitution tr ipartite entre
le manager, le consultant et sa hirarchie
(voire quadripartite en ajoutant les RH) peut
venir complter ce processus et le mettre en
perspective. Au cours de cette sance, c'est
le manager qui vient prsenter la synt hse
des rsul tats, la lecture qu'il en fai t et ce
qu'il en retient pour son dveloppeme1t.
Ainsi, on le motive en le rendant acteur de la
dmarche tout en posant les bases d'un plan
de dveloppement partag et pilot avec sa
hirarchie.
> Il est essentiel que le manager parle
ses rpondants et son environnement
professionnel au sens large aprs le 360, qu'il
puisse les remercier, leur expliquer ce qu'i a
retenu et qu'ils abordent ensemble des axes
d'amlioration dans leur manire de travail er
ensemble.
> Pour se prmunir d'ventuelles drives
dans son utilisation, le rapport doit rest er la
proprit du collaborateur qui choisi t ou pas
de le partager dans le dtail. Le consultant et
l'entreprise ne le conservent pas.
 DOSSIERS MOT I V ER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM IQU E DE PARCOURS OUTIL

EXEMPLE de Grille d'valuation d'un 360 pa r le manager
bnficiaire
Cette valua tion illustre les points dvelopps dans la page Comment tre plus efficace ? et
permet d'inscrire le 360 dans une dmarche de progrs collectif.

Nom :
Socit :

Context e de votre 360 :

O rormation (merci de spcifier) :
O Plan de dveloppement

Comment valuez-vous ? mauvais moyen bon trs bon excellent

1. Le RDV de lancement de votre 3600 0 0 0 0
2. Le process 360 dans sa globalit 0 0 0 0
3. Le questionnaire 3600 0 0 0 0
4. Le systme en ligne 0 0 0 0
5. votre sance de restit ut ion 0 0 0 0
(prciser le nom du consultant) : 0 0 0 0

Vos commentaires :

6. Avez-vous eu une sance de suivi pour discuter les rsultats du 360 avec
votre responsable RH 7
OOui O Non

Vos commentaires :

7. Avez-vous eu un RDV avec votre manager pour discuter les rsultats de votre 360?
OOui O Non

Vos commentaires :
0
0
8. Ouelles actions de dveloppement avez-vous entrepris suite votre 360?
"'
("')
Q)
_J

- 111 -
 Les questionnaires de personnalit

LES 5 CONDITIONS D'UNE PASSATION MOTIVANTE

une dmarche volontaire

2 Des rgles du jeu par tages

3 L119arantle de confldentlallt

4 Un outil qualitatif et reconnu

L'encadrement par un professionnel cert1f1

s l'outil avec un dbriefing en perspective

En rsum
Les questionnaires de personnalit per
mettent d'va luer un ca ndidat dans le ca dre
d'un recrutement, mais galement d' identifier
leurs points d'appui et axes de progrs dans
le cadre d'une dmarche de dveloppement.
Ils peuvent aussi tre trs utiles et motivants
pour les collaborateurs en poste ou en reposi
tionnement dans la mesure o ils constituent
une premire approche de la connaissance de
soi, de ses modes de fonctionnement et d' in
teraction avec les autres. Il s'agit de dcouvrir
ce qui nous motive, nos atouts naturels mais
aussi les domaines dans lesquels nous pouvons
nous dvelopper, notamment dans noire vie
professionnelle.
lnslqht
Personality questionnaires can be used
to a ssess an applicant during the recrvit
ment process, but also to identify a company
emp/oyee's strengths and progress areas within
the framework of persona/ deve/opment. Such
questionnaires can thus prove quite usefu/ and
motivating for peopl e on the job or people who
want to change jobs, since they provide an ini
tial approach to selfawareness, working prefe
rences and interactions with others. Coworkers
can identify their individua/ motivations and
natural strengths as wel/ a s further areas for
deve/opment. especially within a professional
context.

- 112 -
 DOSSIER 5 MOTIVER OU SE MOTIVER PAR UNE OYNAMIOUE DE PARCOURS OUTIL
Pou rquoi l'utilise r ? Mthodologie et conseils
> Galvauds par les magazines ou par des
Objectifs intervenants non qualifis et peu scrupuleux,
> Travailler sur le dveloppement d'un colla Les rsultets d'un
les questionnaires de personnalit souffrent
Wtdl~u1 uu lJdll'.!> I~ Ldl.11 1: U'u11 1~u::,i liu1 r questlonnelre ae
souvent d'un dficit de crdibil it. Dans ce
nement professionnel. contexte. le choix d'un outil qualitatif reconnu personnalit ne
et la manire de prsenter le questionnaire de sont ni bOl's ni
texte mauvais. Twtes les
personnalit sont des facteurs clefs.
Les questiomaires de persomalit ne sont personnalits se
> Il est essentiel que le questiomaire soit
pas seulement utiliss dans le cadre d'un valent.
dbrief avec une personne forme (en
recrutement. Ils peuvent tre proposs incfr inter ne ou en externe). Il ne s'agit pas pour
>lduellement (par exemple dans le cadre d'un cette personne d'acter de mani re ca ricaturale
bi lan de comptences) ou systmatiquement Vous ~tes comme ci. ou Vous ~tes comme
une popula tion donne (par exemple tous les a., mais d'ouvrir une discussion qua litative
collaborateurs identifis pour leur potentiel et qui permettra au candidat ou au collaborateur
dont l'entreprise souhaite booster les plans de d'analyser et d'exprimer ses prfrences et
dveloppement). modes de fonctiomement.
> Un entret ien de dveloppement compl-
mentaire peut tre prconis pour approfondir
Comment l' ut ilise r ? la rflexion et la traduire en plan de dvelop-
pement individuel.
tapes > La loi permet au candidat de demander un
1 Prsentation de l'outil : il s'agit de caler les retour sur un questionnaire de personnalit
objectifs, de prsenter l'outil, de donner les utilis dans le cadre d'une dmarche de
consignes de passation et d'inviter le candidat recrutement. a
ou le collaborateur tre le plus spontane
possible.
Passation du questionnaire : le plus sou
>ent en ligne, avec accs immdiat ou non Les questionnaires de personna t sont des
aux rsultats. outils simples et faciles mettre en uvre. Ils ~
3 Obriefe / Entr etien de dcouverte : il ne constituent une premire approche accessible
~
IO
s'agit pas tant de donner des r sultats que de un grand nombre d'entreprises pour amener c:
provoquer des changes. Certains outils pr
c..
les collaborateurs reflchrr leurs modes de 0
il >oient d'ailleurs d'abord une exploration des fonctionnement. "'Q;
j prfrences individuelles avant de les compa c.
! rer avec les rsultats du questionnaire. QI
'O
Prolongement en plan de dveloppe
ment : le questionnaire de personnalit ne ~
Les prfrences expr mes dans un question
~ produira ni dclic, ni motivation au dvelop na1re de personnaht ne sont pas forcment
IO
c
~ pement s'il ne se traduit pas travers un plan prdictives d'un comportement. En recrutement c.
JI de dveloppement et un suivi personnaliss. .Q
comme en dveloppement, Il est donc conseill ~
Vl
~ Exemples d'applications: communication, de croiser le questionnaire de personnalite (1)
gestion des motions, management, cohsion ::J
avec une autre approche (mise en situation, par cr
l d'quipes, et c. exemple) Vl
6 QI
...J
Q

- 113
 OUTIL
Le plan de dveloppement

~ COMMENT PASSER DU DIAGNOSTIC AU DVELOPPEMENT --......,

f DE NOUVELLES COMPTENCES? \

~
PRIORITS
Auto-valuation Objectifs de dveloppement
CT
Perception des autres
valuations form alises Obj~tifs individuels Plan d'action. situations
d'apprentissage
re~backs Centres d'intrts
Comptences attendues par Support et facteurs de
l'entreprise CT et MT russiti=
Suivi
DIAGNOSTIC

PLAN DE
DEVELOPPEMENT

En rsum
Le plan de dveloppement est un outil qui per
met de formaliser des objectifs de dveloppe
ment de comptences, en ma tire de savoir,
mais plus particulirement de savoir faire et
de savoir tre. Il s'appuie sur une analyse des
comptences dvelopper dans le cadre du
poste actuel ou d'un poste futur. Il est le plus
souvent propos la suite d'une dmarche
de diagnostic (valuation, 360, feedbacks).
Il permet de dfinir comment le bnficiaire
peut dvelopper chacune des comptences
identifies, c'est dire un plan d'actions uti
http://goo.gl/ 41pHb4 lisant principalement les situations de sa vie
professionnelle comme opportunits pour
exprimenter ses apprentissages.
En sa~oir plus
(en vido)
lnslqht
A development plan is a tool that he/ps define
specific development goals. lt i s main/y used
to deve/op knowhow, interpersonal skills and
behavior. based on an analysis of the abilities
required for the current posit ion or for the next
one. Such a step i s usual/y suggested fol/owing
a previous assessment (i.e. assessment center.
360, ... ) that provided feedback concerning
the emp/oyee's individual skills. Based on an
action plan, i t al/ows peopl e to realize how they
can deve/op new abilities by using onthejob
Jearning and taking advantage of further orqa
nizational opportunities.

- - 114 -
 DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Construire et mettre en place un plan de
dveloppement permet de dfinir comment
dvelopper de nouvelles comptences, nolam
ment en exprimentant de nouveaux compor
tements au cours de situations professionnelles
identifies.
Contexte
Un plan de dveloppement peut tre mis
en place tout moment de la carrire.
Cependant. les phases de prise de poste qui
ncessi tent dj un investissement important
ne sont pas conseilles. On parlera plutt de
plan d'actions.
Comment l'utiliser?
ttapes
l Rassembler les lments d'identification
des talents et des besoins de dveloppement
~ partir des diffrentes sources disponibles
(~ntretien annuel. assessment. 360. feed
backs, auto-valua tion sur une grille de corn
ptences, etc.) afin de finaliser un diagnostic
complet et prcis des comptences dans le
poste actuel ou dans un poste futur.
2. Dfinir les axes de dveloppement
~ priori taires :
- Identifier les priorits personnelles de
i l'intress en lien avec ses motivations et
-li ses objectifs individuels.
~
~ - Confronter ces priori ts avec les besoins de
l'entreprise en considrant les impacts sur
la performance qui sont les plus importants
! pour l'entreprise court et long terme.
] - Rechercher les points de convergence pour
f que, d'une pari l'intress, et d'autre part
l'entreprise, y trouvent un int rt.
~ - Dfinir un ou deux objectifs dedveloppemenl
g qui ncessitent d'tre travaills court
t erme.
6
g 3. Construire les objecti fs de dveloppement.
- 115 -
OUTIL
Mthodologie et conseils
> Il est recommand de formaliser par cri t le
plan de dveloppement. Ce document reste la
proprit de l'intress. Il n'a pas vocation Celui qui dplace
tre sign ni tre informa tis. Ce n'est pas ta montagne, c'est
un contrai ni un engagement. mais un outil celui qui commence
de travail et un moyen de suivi valable pour enlever les
une priode donne (il devra tre remis jour petites pieres.
rgulirement). (Confucius>
> Une aide extrieure facili te la construction
d'un plan de dveloppement et est recom
mande pour une premire fois.
C'est un outil simple, qui ne ncessite aucun
investissement particulier, si ce n'est le temps
de rflexion. Il installe un mcanisme d'appren
tissage qui pourra tre reproduit autant qu'on le
souhaite et pour tout type de comptence.
Il permet au manager de progresser sur ses
propres comptences faire grandir son quipe
et lui donne des opportunits concrtes de
s'investir auprs de son collaborateur, ce qui
renforce la qualit de la relation hirarchique,
facteur de motivation important.
De nombreux plans de dveloppement restent
.....,
lettre morte pour l'unique raison qu'une personne cQ)
n'aura envie de dvelopper des comptences
que si c'est important pour elle. Investir dans son
E
Q)
dveloppement prend du temps et de l'nergie.
a.
a.
Un plan de dveloppement n'a aucune chance de .2
Q)
russir s'il est impos. Il est essentiel de prendre >
Q)
en compte les motivations de la personne, d'uti 'O
liser les activits o elle passe le plus de temps, Q)
celles o elle trouve de l'nergie, d'identifier les
'O
c
situations qui lui permettront d'obtenir ou de m
russir quelque chose d'important pour elle. a.
Q)
_J
SUITE OUTIL
OUTIL
Le plan de dveloppement
Comment tre plus efficace ?
> Se concentrer sur un ou deux obj ectifs
de dveloppement. Dvelopper de nouvelles
comptences demande effort et nergie car
il s'agi t souvent de crer de nouvelles habitu
des. Dans les domaines du savoir-faire et du
savoir-tre, lire un livre ou couter des explica
l ions ne sera jamais suffisant (on ne saura pas
conduire si on n'a fait que lire sur le sujet). Il
est ncessaire de passer par des expriences,
d'exprimenter de nouvelles manires de faire,
et de rpter ces mises en pratique jusqu' ce
qu'elles deviennent des habitudes. Comme
lorsqu'on apprend conduire, au dpart cela
ncessite un effort conscient qui doit tre
rpt. Pour tre sr de pouvoir maintenir cet
effort, il est recommand de se concentrer sur
seulement un ou deux objectifs.
> Dfinir de petits objectifs. Mieux vaut
dcouper des objectifs en plus petits objec
tifs pour facili ter l'apprentissage et garantir
la russi te. Par exemple, il est plus pertinent
de rduire l'objectif amliorer les comp
tences relationnelles poser des questions
ouvertes. On peut alors demander la per
sonne de travailler cette comptence jusqu'
ce qu'elle devienne une habitude et ensui te
passer une autre comptence relationnelle.
Mme si cela parat simple, c'est beaucoup plus
efficace que d'essayer de dvelopper quatre
ou cinq comptences la fois. La mthode des
petits pas permet de garantir des succs qui
viennent renforcer l'envie de reproduire et de
continuer se dvelopper.
> Exprimenter la compt ence rgulire
ment dans des situations prcises : le plan
- 116 -
d'actions. L'essentiel de l'objectif de dvelop
pement consiste en l'identificat ion des si tua
l ions professionnelles o l'intress va pouvJir
expriment er la nouvelle comptence. Il ne
s'agit pas de le faire dans toutes les situations
qui se prsentent mais d'identifier ce qu'on
va faire de nouveau, quand et avec qui. L'iTI
portant est d'tre prcis et de pouvoir expri
menter selon un rythme rgulier. La clef de la
russi te repose sur le fait de ne pas tre trop
ambitieux.
> Identifier les ressources ncessair es, l'aide
et le support possibles. Beaucoup de res
sources sont disponibles d'autant plus que
solliciter de l'aide en matire de dveloppe
ment est contagieux, cela dveloppe aussi des
comptences chez la personne sollicite. Peur
suivre sa progression, rechercher et demander
du feedback est ncessaire. Il est recommard
de trouver des personnes qui seront capables
de donner des feedbacks rguliers et avec
bienvei Il ance.
> Prendre le temps d'valuer ce qui s'est
pass. Un moyen de renforcer l'apprentissage
consiste prendre un temps pour valuer l'ex
prience en se posant des questions comme
quel rsultat ai je obtenu?. qu'est-ce qui
a march ? .qu'est-ce qui tait difficile?.
qu'est-ce que j'ai appris ? . qu'est-ce que
je ferai diffremment la prochaine fois?.
l:'.crire dans un cahier personnel ( Jearning
book) accrot significativement !'apprentis
sage et permet d'installer la comptence beau
coup plus rapidement.
 DOSSIERS M OTI V ER OU SE M OTI VER P AR U NE D YNA MI QUE DE P A RCO URS OUTIL

EXEMPLE de Tra me de plan de dveloppement

Le plan de dveloppement se compose :

- d'uM par t . d'uM synthse des points for ts. des points amlior er et des axes de dveloppement
pri o ri ta ir ~s ;
- et d'aut r e par t. de la dclinaison d'un ou deux objectifs de dveloppement.

Tal ents Besoins de dvel oppement

Ce que je sais faire. ce que j'aime faire. ce que je
r ussis. les comptences qu'on me r econnat
Les axes de dveloppement prioritaires
Ce que j'ai envie de dvelopper. de changer. de
mettr e en pratique. ce que je dois dvelopper dans
mon poste. les comptences que j'ai besoin de
dvelopper pour un f ut ur r le

OBJECTIF DE DEVELOPPEMENT N1
OBJECTIF DE DEVELOPPEMENT ( SMART (Cl. out il 1))
Nouvelle comptence exprime sous /a forme d'un objectif opratiomel
E'.xempte : tre capable de ngocier seul en anglais avec des clients d'ici un an
Faire des feedbacl<s constructifs en utilisant /a mthode DE'.SC
Pourquoi i=st-ci= important pour moi di= russir ?

Consquences et bnfices court et long terme

-
Comment saurai-je que j'ai russi ? Quel ser a l'impact sur le business?

Faits observable~ quoi verrai-je que c'est diffrent

-
De quelle aide/suppor te aije besoin ?

.....,
De quelles ressources aije besoin, qui pourra me faire du feedback cQ)
Dtail et tapes des actions intermdiaires
E
Q)
a.
Ouel/es sont /es situations o je peux m'entrainer, avec qui, quel rythme a.
Planning/dead/ine suivi .2
Q)

Q)
>
'O
Q)
'O
c
m
a.
Q)
_J

- 117 -
OUTIL
Le portefeuille d'activits
~--CONCILIER DFI ET MATRISE POUR TROUVER _ __
( SA ZONE DE PERFORMANCE
Dfi ~~:,~~.sur-rgi m e ,.'/,,.
Panique
Temps acclr
..<'...
En rsum
Challenges rcurrents, ou l'inverse ennui
dans un contexte trop peu stimulant. autant
de bonnes raisons de ne plus se sent ir vrai -
ment motiv... Clarifier sa propre zone de per-
formance est l'une des clefs d'une motivation
sereinement entretenue, conciliant dfi et ma-
trise pour quilibrer les di ffrentes facettes du
portefeuille d'activits . Une vision dyna -
mique de ce dernier permet utilement d'antici -
per les volutions possibles, avec pour objectif
l'quilibre entre plusieurs activits parallles
et complmentaires, porteuses conjointement
de sa tisfaction court terme et de perspec-
tives mobilisatrices long terme.
- 118 -
Srnit
Confiance
nergie
Activit C , --~
,.,../
1ni=rtii=
Mollesse
Ennui
Mat rise
source : 1nternat1ona1 Mouik
lnslqht
Recurrent overwhelming challenges - or.
converse/y, boredom for /ack of incentive - can
be as man y good reasons for not feeling truly
motivated. C/ari fying one's own proper area
of performance can help engender a state of
serene, constant motivation. By learning to
reconci/e interesting challenges with mastery
of the situation, the co-worker can achieve the
proper balance between different aspects of
his/her " portfolio of activities". The latter can
be the obj ect of a dynamic approach. enabling
the co-worker to anticipate future deve/op-
ments while balancing severa/ parai/el, compe-
mentary activities. Together. they can provide
both short-term satisfaction and long-term
perspectives for engagement.
 DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Dvelopper la conscience de la nature trop
uu l1u t:'u ::,l i111uld11l t:' t:' Lt:'l l dint:'::, t:' ~t:'::,
cl ivi l s permet d'ajuster ces dernires pour
se recent rer sur sa zone de performance,
et d'quilibrer son portefeuille d'activi ts de
manire cologique et motivante.
Contexte
l e dfi fai t partie intgrante de la vie proi es
sionnelle, qu'il s'agisse de mobiliser une quipe
commerciale vers des objectifs ambitieux, ou
d'inci ter un sporti f se surpasser dans l'effort.
Il renouvelle l'intrt, attise la curiosit et sl i
mule la crativi t. Si le sur-rgime produit
ponctuellement des rsul tats probants, il est
rarement fructueux sur la dure, car il ne favo
ri se pas la prise de recul, condi tion ncessaire
pour renouveler son nergie et sa motiva tion.
l a matr ise d'une comptence, la connais
sance des paramtres cul turels et organisa
tionnels qui encadrent noi re terrain de jeu
nous placent dans une position confortable et
scurise, o chacun fiabilise son mode d'in
tervention. Nanmoins, trop peu stimule, il
est probable que la personne ressente peu
peu davantage d'ennui que de motiva tion.
Concilier dfi et matrise constitue donc un
moyen efficace de favoriser la motiva tion, en
~ organisant prfrentiellement ses activi ts
w tour de la zone de performance.
il
-li
~
~ Comment l'utiliser?
ttapes
~
l Positionner chacune des activits sur
l
la matr ice, selon si chacune est plutt por
teuse de challenge ou de matrise l'instant
] 1. L'importance de l'activit sera mal riali
1
se par une bulle de taille plus ou moins
] grande selon le temps ou l'nergie qui y sont
g investi es.
- 119 -
OUTIL
2. Observer l'quilibre entre les diffrentes
activits, de manire inst antane : il est inl
ressanl de comparer la taille des diffrentes
bulles .et leur position sur la matrice. Ainsi, Ce n'est pas parce
la zone de performance reste toujours prf que tes cnoses sont
rable, car elle s'avre cologiquement plus difficiles que nous
respectueuse de l'quilibre de la personne. n'osons pas, mais
3. Imaginer les scnarios d'volution pos parce que nous
sibles, qui visent rquilibrer la ma trice n'osons pas qu'elles
autour de la zone de performance, avec pour sont difficiles. .. !
objecti f de privilgier l'al ternance entre dfi et (Snque)
matrise.
Mthodologie et conseils
Le dfi autant que la matrise restent des
ingrdients di fficilement mesurables. Ainsi, la
personnalit de chaque individu, son cadre de
rfrence et les valeurs qu'il s'est forg au fil
de son parcours, mais galement le rfrentiel
de valeurs propres son environnement de
travail, induisent une conception personnelle
du dfi ou de la matrise.
Le portefeuille d'activits constitue un outil
d'aide la dcision visuel, qui met en lumire les
dsquilibres entre activits, et incite davan
tage d'cologie et d'anticipation pour piloter son
parcours. Ainsi, une priode de matrise succde
utilement une priode de challenge (et rci
proquement), et la diversification du portefeuille
permet d'quilibrer ce dernier.
Il est essentiel de laisser l'intress position
ner luimme ses diffrentes activits sur la
matrice, en cohrence avec son propre cadre de
rfrence. La matrice constitue alors un support
d'change fructueux pour mesurer les ventuels
carts de perception, et imaginer les scnarios
d'ajustement possibles.
OUTIL
Le cong sabbatique

f DE LA RFLEXION PERSONNELLE LA TRANSITION DE VIE ... \

Demande Priode de cong

3 mois avant le dpart. Dure 6 n mois
par lettre recommande Contrat de travail suspendu. retraite
AR et congs pays non comptabiliss. Et aprs ...
Prciser la date mais assurance maladie et maternit Garantie de retrouver
de dbut du cong maintenues son emploi (ou emploi
et sa dure Pas de rmunration sauf disposition similaire) et rmunra
Rponse contraire t ion quivalente)
Rponse de l'employeur Repos. lectures. rencontres. Ou ... nouveau dpar:
sous 30 jours ( dfaut. formation ... (autre poste. autre
acceptation) Exprimentation d'un nouveau projet. nouveaux
projet. .. (autre activit profession horizons. etc.)
Report ou refus
possibles sous nelle possible. dans l e respect des
conditions obligations de loyaut et de
non-concurrence)

En rsum
Pour prendre du recul sur un quotidien pro
fessionnel parfois accaparant. le cong sab
batique offre la possibilit de faire une
pause . tout en conservant une couverture
sociale minimale, et ce avec la garantie de
reprendre son emploi prcdent ou un poste
similaire dans l'entreprise. De fait. l'absence
de cadre professionnel est propice l'intros
pection. Clarifier ses motivations permet alors
de prendre la meilleure dcision: poursuivre
son engagement professionnel actuel, ou bien
envisager de nouvelles perspectives. Le cong
sabbatique apporte une disponibilit mentale
et oprationnelle, prcieuse pour construire
l'avenir et en exprimenter les premiers pas. Il
mrite une prparation minutieuse pour tirer
tout le bnfice de cet espace-temps privilgi.
lnslqht
Sabbatical leave provides the opportunity to
step back from the daily grind in order to take
a prolonged break while maintaining minimum
social coverage, enjoying the guaranteeof being
able to return to the same post. or to a simi!ar
one, within the same company. The temporuy
absence of a professional framework favor~ a
state of introspective analysis. Clarifying on2's
motivations enables one to make the best deci
sion: to go on pursuing the same professional
activity, or to start considering new perspec
tives. Sabbatical leave produces astate of men
ta/ and operational availability of great value in
helping one en vision one's future be fore taking
the first necessary steps. However. it i s impor
tant to carefully prepare this phase in order to
get the most out of such a privileged moment
intime.

- 120 -
 DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Le cong sabbatique est une priode durant
ld4Ut:'llt:' lt:' LUlll l d l lJt:' l i dVdI lJu ~dld l i t:'::,l
suspendu, ce qui permet ce dernier de
se consacrer toute activit de son choix
(crire, voyager, envisager de nouveaux
projets professionnels, ou tout simplement se
reposer ... ).
> Dans une optique de parcours, c'est l'occasion
privilgie de clari fier ses motivations
fondamentales pour prparer la suite...
Contexte
Tout salari du secteur priv peut bnficier
d'un cong sabbatique s'il bnficie d'une
mciennel de 36 mois dans l'entreprise, de
6 ans d'exprience, et s'il n'a pas bnfici au
cours des 6 annes prcdentes d'un cong
individuel de formation, ou de cra tion d'en
!reprise. La dure du cong varie de 6 11
mois, pendant lesquels le cont rai de travail est
suspendu. Le bnficiaire n'est en principe pas
rmunr.
Comment l'utiliser?
ttapes
~ l Clarifier ses obj ectifs. Passer contrai avec
soimme en amont. pour dfinir le cadre et les
'ii objecti fs de son cong sabba tique : Ou'est-ce
-li ~ue j'attends de cette exprience? A quoi sau
~
~ raije que j'ai atteint mon objectif ?
2. Clarifier les enjeux. Prendre la dcision
d'un cong sabba tique est une dcision finan
~ ciremenl engageante. Il est important d'tre
] U clair sur ce que l'on souhai te en retirer :
f Ou'aij e gagner et/ou perdre m'engager
cans cette dmarche personne/le ? Oue//es
] Ccisions suisj e prt(e) prendre l'issue de
1
mon cong?
] 3. Poser des balises. Le temps file naturel
g lemenl plus vite en l'absence des contraintes
- 121 -
OUTIL
propres une activit salarie. Clari fier gale
ment le temps que l'on se donne et les tapes
intermdiaires vite la dception de n'avoir
parcouru que la moit i du chemin prvu... Ne rien faire,
4. Explorer. Forma tion, lectures, rencontres, c'est dl!f taire
autant de sources d'enrichissement et d'lar quelque chose ... !
gissemenl de son univers professionnel. (Jacques Dutronc)
5. Prparer la suite... Au retour, plus rien
ne sera jamais comme avant ; et le recen
trage personnel opr lors du cong sab
ba l ique permet son bnficiaire de clari fier
ses motivations profondes pour mieux se rin
vestir de manire choisie. Il peut galement
dcider de ngocier son dpart pour d'autres
horizons, dans la perspective d'une si tua tion
professionnelle porteuse de davantage de
cohrence personnelle et de motiva tion.
Mthodologie et conseils
Prendre du temps pour soi contribue en
gagner, pour mieux russir sa transi tion de
vie. Or, disposer subitement de temps libre
peut s'avrer t rs dstabilisant. Bnficier
d'un appui personnalis (coaching, bilan de
comptences, appui la cration d'entreprise,
etc.) peut contribuer maintenir le cap
l'intrieur du cadre prcdemment dfini.
Ne rien faire peut galement contribuer
la russite du cong sabbatique, tape du pro
cessus ncessaire pour laisser merger spon
tanment les ingrdients fondamentaux qui
alimenteront les projets venir. Q)
::l
.Q"
....,
m
.0
.0
Prvoir une premire priode destine au dpa m
Vl
rasitage (faire le mnage dans sa vie, sur Q)
un plan matriel, relationnel, organisationnel) C'
c
s'avre souvent ncessaire, pour disposer ensuite 0
u
de l'espace ncessaire pour accueillir du neuf . Q)
_J
OUTIL
Le coaching professionnel
BNFICIER D'UN SOUTIEN LA FOIS STIMULANT ET
~ BIENVEILLANT POUR CLARIFIER SES OBJECTIFS, ET LARGIR ~
f LE CHAMP DES SOLUTIONS POUR LES ATTEINDRE \

Mieux
s'organiser.
grer son
temps

Changer de canaliser ses

vie. russir motions. les
sa transition utiliser
de vie positivement

Dvelopper sa
Amliorer son
management,
confiance en
soi, prendre la
gagner en
parole en
performance
public
Anticiper sa
mobilit
professionnelle.
russir sa prise
de poste

En rsum
Le coaching professionnel, relation suivie sur
une priode dfinie, permet au client d'obtenir
des rsul tats concrets et mesurables dans sa
vie professionnelle et personnelle. Le proces
sus de coaching se concentre sur la situation
prsente du client et sur ce qu'il est prt
mettre en uvre pour atteindre son ou ses
objectifs. Le client clari fie ses objecti fs et s'en
gage dans l'action grce l'interactivit ta
blie entre le coach et lui, faite de soutien et
d'exigence. L'accompagnement lui permet de
progresser plus rapidement vers la ralisation
de ses objectifs et de gagner en performance,
car la relation de coaching l'invi te se centrer
sur ses priorits et ses choix, ce qui contribue
renforcer sa motivation russir !
lnslqht
Professional coaching is a sustained accompa
niment of the client over a we/1-defined period,
providing him with concrete, measurabl e resu/ts
in his professional and persona/ lite. The coaching
process focuses on the clienrs current situation
and on what he i s willing to commit in order to
reach his goal(s). An interactive situation can
bining support and demands is set up between
the coach and the client. t:ncouraging the client
to focus on priorities and decisions, this set11p
he/ps him/her rapidly progress towards the
achievement of goals white improving overall
performance. Thus, the deci sion to resort to
coaching reinforces the emp/oyee's motivation
towards success, and greatly increases the pro
bability that i t will be achieved!

- 122 -
 DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Dcouvrir et clarifier son objectif, et
bnficier d'un soutien bienveillant et exigeant
pour l'atteindre dans les meilleures conditions.
> Clarifier les enjeux qui sous l endenl ses
projets, pour renforcer sa motivation russir.
> tlargir le champ des possibles en intgrant
dans sa rflexion de nouvelles options
(cf. outil 4D).
Contexte
Le coaching individuel s'adresse toute per
sonne qui souhaite oprer un changement :
que ce dernier soit subi ou choisi, le coaching
permet son bnficiaire de prendre du recul
sur les vnements, et de se les rapproprier
pour en faire une opportunit de progrs.
Parmi les objecti fs les plus frquents: rtablir
une si tuation managriale difficile, optimiser
son style de management. remettre efficacit
et enthousiasme dans son style d'animation,
grer son temps efficacement, concilier ses
obliga tions professionnelles et personnelles,
faire face de$ volution$ plu~ ou mon$
importantes de son environnement. rorien
ter sa carrire, renforcer sa confiance en soi ...
Comment l'utiliser?
~ ttapes
'ii Pour la personne qui bnficie du coaching :
-li l Clari fier le thme autour duquel sollici ter un
~
~ coaching, clarifier sa demande.
2. Rencontrer plusieurs coachs susceptibles
de proposer un accompagnement. Parmi les
! critres de choix: la qualit de la relation et
l" la capaci t du coach crer la confiance,
entendre la demande de son client (en dpit
des diffrences cul turelles qui peuvent parfois
] s'avrer un atout pour enrichir l'change).
1
3. Organiser une rencontre tripartite runis
g
6
sanl client (le bnficiaire), coach et financeur
g CDRH), afin de poser le cadre de la dmarche.
- 123 -
OUTIL
4. Bnficier du coaching proprement par
Ier. Ce dernier se matrialise par des entre
tiens successifs Gusqu' 7 B en gnral),
d'une dure ngocie au pralable (45 min. Ils ne savaient
3 heures). L'change peut se faire de visu et pas que c ~talt
galement distance (tlphone, Skype, etc., impossible. alors
ce qui permet de matrialiser des points inter ils l'ont fait!
mdiaires en direct). (M. Twain)
5. Clturer le coaching : une fois l'objecti f
atteint (ou dpass !), une nouvelle runion
tripartite responsabilise toutes les parties pre
nantes, et permet de tirer les enseignements
de la dmarche pour une prochaine dition.
Mthodologie et conseils
Le coaching est fond sur un cont rai pass
entre le coach et son client : ce dernier
concerne l'objectif pour lequel le client sou
haite tre accompagn, assorti d'un indi
ca teur mesurable. Dans ce cadre, le coach
confronte son client ses engagements et
sa problma tique, si cela peut le faire progres
ser. Audel du soutien et de la bienveillance
qu'il prodigue son client. le coach lui donne
des retours aussi bien positifs que ngatifs,
condi tion qu'ils soient constructifs.
Le coaching permet la personne qui en bnficie
de prendre du recul sur sa problmatique, d'enri
chir sa perception en l'envisageant sous des angles
diffrents. forte de cette prise de conscience, elle
dveloppe sa confiance dans sa capacit russir,
et largit le spectre de ses choix possibles. Q)
c
c
0
v;
<Il
Le coaching vise faire gagner celui en autono
0'-
Q)
mie qui en bnficie: par dfinition, il est limit
dans le temps, ds lors que la personne qui le
sollicite a pu atteindre (ou dpasser) son objec c
a.
C'
tif : il se droule en gnral sur 7 B sances. Le
i:
u
coach doit savoir se retirer, et laisser son client m
0
poursuivre son chemin seul.
Q)
u
_J
SUITE OUTIL
OUTIL
Le coaching professionnel
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~
Un processus d'entretien trs
structur pour renforcer la
motivation du bnficiaire et son
efficacit dans l'action...
Le processus de la dmarche de coaching, pilo
te par le coach, comporte les tapes suivantes :
> Comprendre la demande de la personne.
Clarifier o en est la personne, sa situation
prsente et sa perception de cette dernire,
ses ressentis.
> Dgager un ou plusieurs objectifs spci
fiques. Clarifier o elle souhaite aller, quel
changement elle souhaite voir prendre place,
quels enjeux la motivent russir (et ce
qu'elle risque si elle choue), ce que cela lui
permettra d'tre d'avoir, de faire ...
> Reprer les freins et dgager les solutions.
Clarifier ce qui peut la faire hsiter, ce qui
l'inquite, ce qu'elle risque si elle russit (ou
si elle choue). Clarifier sur quelles ressources
e lle peut s'appuyer, ce qu'elle a dj esS<1y
et ce qu'elle pourrait tenter d'autre, (non
seulement ce qui serait le plus simple, le plus
facile et immdiat, mais auss i le plus audacieux,
le plus provocateur ... 1)
> Slectionner les options retenues et les
transformer en plan d'actions oprationnel.
Lister les actions oprationnelles que la
personne peut concrtement mettre en uvre.
Reprer la premire chose la plus facil e faire,
et l'inviter commencer par cette dernire.
> Anticiper les obstacles. Clarifier ce qui pourrait
s'opposer son objectif. Reprer si ce dernier
comporte un inconvnient, pour la personne
ou pour une autre partie prenante. Distinguer
les obstacles internes (lis la personne) des
obstacles externes (ceux qui s'imposent elle,
et sur lesquels il est plus difficile d'agir).
> Obtenir un engagement du client. Obtenir
un engagement explicite de la personne, qui
124
peut galement le visualiser pour se donner
toutes les chances de l'atteindre.
Reconnatre un bon coach au
travers de ses comptences clefs
Selon le processus d'accrditation de l'inter
national Coach Fe<leration, parmi les comp
tences clefs du coach, on trouve sa capacit :
> ttablir les fondations de la dmarche
(tablir un contrat de coaching avec son dient
sur la base de sa comprhension des attentes
de ce dernier).
> Co-crer la relation avec le client (constru re
un climat fond sur la confiance et le respect.
et crer une relation spontane avec le client
par une communica tion ouverte, souple et
rassurante).
> Communiquer avec efficacit (couter
avec attention les dits comme les nondits et
favoriser l'expression personnelle du clie1t,
poser des questions pertinentes qui perm.e ttent
de rvler les informations ncessaires).
> Apprendre apprendre russir ( tre
capable de prsenter des suggestions qui
aident le client atteindre les objectifs fixs,
crer des opportunits d'apprentissage continu
pendant les sances de coaching et les situa
lions quotidiennes, tre capable de centrer
son attention sur ce qui est Important pour le
client et le laisser assumer la responsabil t
de ses actions).
Coachlng Individuel ou collectif
Si la motivation tient la fols une dimension
individuelle et collective. le coaching peut de
mme s'appliquer une personne ou encore
un collectif qui gagne en efficacit ds lors
qu'il s'autorise intervalle rgulier prencre
du recul sur son fonctionnement, pour renfor
cer son lan dans l'action oprationnelle.
 DOSSIERS MOT I V ER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QU E DE PARCOURS OUTIL

EXEMPLE de Remobilisation professionnelle et personnelle

au travers du coaching

Le processus de coaching amne parfois
emprunt er des chemins dtourns pour s'ap
procher malgr t out de son objectif initial,
l'image du parcours d'accompagnement mat
rialis ci dessous.
Un objectif peut en cacher un autre ; et le coa
ching occasionne souvent une rflexion plus
fondamentale qu'il n'tai t prvu son corn
mencement... ! Ainsi, de considrations strie
tement mtier et lies la valorisation des
comptences, le processus cidessous a gale
ment visit des questions lies la sant de la
personne, dont la luci di t a permis de mettre
profit des indices d'un autre ordre: les symp
t mes physiques en forme d'alerte qu'elle a
bien voulu ent endre ont enrichi sa rflexion, et
ont renforc sa motivation agir rapidement
pour changer d'environnement professionnel.
Ce changement. plus radical que prvu, a t
facili t par la mise en place de rserves d'ner
gie (cf. outil 53) en accord avec les valeurs de
la personne: investir le champ relationnel, tant
professionnel que personnel, lui a permis de
bnficier d'alliances favorables, pour finale
ment concrtiser son projet d'volution dans
les meilleures conditions.

Priorit 2 :
Objectif initial : Priorit 1 : Renforcer sa
Valoriser son raire face au confiance en soi
parcours et quotidien une pour reprendre sa
capitaliser sur fatigue gnrali place. dans son
ses acquis pour' ~c ( dmotiv.ltion,
contexte
construire la sym ptmes de professionnel
suite ... burnout) et ailleurs

Priorit 4 :
Priorit 3:
Clarifier les alliances Remettre du positif
Finalisation :
Concrtiser son possibles pour dans ses relations
solliciter des retours avec son entourage
projet de mobilit Q)
professionnelle d'images et dtecter (pro et perso) pour c
externe... des opportunits reconstituer des c
professionnelles 0
rserves d'nergie /i
d'volution <Il
Q)

0.....
a.
C'
c
i:
u
m
0
u
Q)
_J

- 125 -
DOSSIER _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ j

6
DEPUIS ,QU'HUDSON A
CHANGE LES SAISONS ...

A PLE GRAVE 1 ~ '

c (fi

126
 -
DOSSIER

6
e changement, quel qu'il soit, suscite de fortes ractions motionnelles (outil 36)

L propres occulter la vraie nature de l'vnement, souvent porteur d'opportunits

tout autant que de contraintes. En chinois, le mme idogramme ne signifiet-il pas
la fois crise et opportunit... ?
Acct!plt!r l'idt!t! qu'il n'y 11 dt! pt!rm11nt!nct! qui! l'impt!rm11nt!nct!, dt!vt!loppt!r 111 flt!xibilitt!
face l'incertitude, cultiver un esprit rsolument positif et optimiste, autant de leviers pos
sibles pour traverser le changement tout en conservant motivation et confiance en l'ave
nir. Nombre de modles permettent de mieux comprendre ce qui se joue, et de prendre du
recul sur une situation mouvante (outil 37).
chacun de choisir d'y voir l'opportunit d'enrichir son champ d'action et d'largir le
spectre des options sa disposition (outils 38, 39 et 40)... ! La srendipit (outil 41), art
de faire des dcouvertes sans les avoir cherches, apporte le meilleur argument en faveur
de cette discipline faite de prsence, de vigilance, de curiosit et de confiance.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : MichaE!I Milliot (outils 38 et 40),
coach professionnel certifi, et Marilyn Garcia-Leal (outil 41), coach professionnelle certi
fie, formatrice, confrencire.

LES OUTILS
36 Les va gues du changement ................................. 128
37 Le modle des saisons ................................................. 132
38 Le reca drage de sens posi tif ...................................... 136
39 Le triangle conscience - confia nce - choix ............. 140
40 Les options possibles ................................................... 142
41 La srendipi t ................................................................ 144

127

1
OUTIL
Les vagues du changement
/ ' ACCEPTER DE TOUCHER LE FOND DE LA PISCINE POUR MIEUX -..._
f REBONDIR ET SURFER SUR LES VNEMENTS VENIR... \

Srnit
Croissance

Choc

Phase descendante,
attitude ngative et
contre-productive.
tourne vers le pass
et le refus Phase ascendante,
attitude productive.
tourne vers le futur
et le positif

Acceptation

Source : lnternatlon.:il Mozalk,, d'aprs (llsabeth KOblerRlss

En rsum
Face au changement , la rsistance constitue
souvent un refuge scurisant. Mais comment
rester motiv si l'essentiel de notre intention
est tourn vers le refus du changement... ?
Accepter le changement suppose de traver
ser diffrentes tapes successives, matriali
ses sur la courbe du deuil propose par
tlisabeth KblerRoss, mdecin psychiatre
comportementaliste: deux phases se suc
cdent. la premire descendante (et qui nous
amne toucher le fond de la piscine).
et la seconde ascendante (o l'on reprend
le dessus). Au terme de cette dernire, le
cadeau cach recel par le changement
nous apparat plus explicitement : il nourrit
alors notre motivation faire de la nouveaut
une opportuni t imprvue, port par l'nergie
de la vague du changement...
lnslqht
H uman beings. when faced wi th change. often
seek comfort and protection by putting up resis
tance. But how can we maintain our motivation
when most of our energy is invested in the refu
sa/ of change... ? The road to accepting change
i s marked by a series of successive stages as
expressed in the " Five Stages of Grief Curve"
proposed b y behavioral psychiatrist t:Jizabeth
KblerRoss. Two general tendencies occur in
succession: the first one downwards, "touching
bottom ", the second one upwards, " coming out
on top". At the end of the latter. the bereaved
person discovers the "hidden present" inherent
in the transit ional process. tt reinforces our
motivation to transform novelt y into an unfore
seen opportunity as we are uplifted by the wave
of change ...

- 128 -
 DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CONTEXTE DE CHANGEMENT
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Traverser consciemment les diffrentes
tapes inhrent es tout processus de
changement, assorties des motions ngatives
correspondantes.
> Crer de l'espace pour laisser s'exprimer
ces dernires, et permettre ainsi celui qui
traverse le processus de deuil de le vivre dans
les meilleures condi tions.
Contexte
Le processus de changement s'engage ds lors
qu'un vnement irrmdiable intervient : en
prendre conscience permet de choisir de vivre
le processus de manire positive, ou dfaut
constructive. Avoir conscience de ce qui se
joue s'avre particulirement utile lorsque la
personne ou l'organisation doivent faire face
l'vnement tout en restant actives et investies.
Comment l'utiliser?
ttapes
l Le choc, la perte : Il peut s'agir d'un vne
ment brutal (arrt d'un projet), mais il arrive
parfois que le dbut du cycle d'un deuil ne soit
pas parfaitement dfini.
2. Phase descendante : Sont successivement
~ traverses les motions ngatives gnriques
(:olre, tristesse, peur). Leur intensit ainsi
'ii que leur ordre d'apparition sont troi tement
i lis au parcours de vie de la personne, ainsi
~ qu' ses motions gnriques : l'un sera plus
sensible la colre, tandis qu'un autre pei
nera sortir de l'tape de tristesse. En dernier
;; recours, le marchandage clt la priode tour
] ne vers le pass, et contribue souvent l'ac
f ceptation de la nouvelle situation qui s'impose.
3. Phase ascendante : Dsormais tourne
] ~ers l'avenir, la personne reconnat et accepte
g' que le deuil lui donne accs certaines choses
non envisageables prcdemment : c'est le
6 Q)
Q cadeau cach . qui contribue redonner
- 129 -
OUTIL
du sens la si tuation, nouveau porteuse de
perspectives.
4. La prochaine fois... : Dudley Linch voque
la stra tgie du dauphin. qui choisit d'anli Perd celui qui sait
clper la vague pour plonger avant, et mettre 11 ce qu'il va faire s'il
profit l'nergie de la vague pour t rouver l'lan gagne. Gagne celui
d'aller plus haut et plus loin... Tel est l'ensei qui sait ce qu' il va
gnemenl tir du processus de deuil, grce faire s' il perd...
auquel nous sommes avertis . et prts (Machiavel)
devancer l'appel la prochaine fois, pour choi
sir et non plus subir le changement.
Mthodologie et conseils
Pour cheminer vers une nouvelle si tuation,
porteuse de nouvelles sources de motivation,
le travail de deuil est un parcours, qui
ncessite de traverser successivement cha
cune des tapes en question. Chacune est en
effet porteuse d'ingrdients tous ncessaires
au cheminement vers l'autonomie. Il serait
ainsi illusoire d'esprer retrouver la motiva
l ion en raccourcissant le processus et en ten
tant de griller une tape ...
Avoir conscience de ce qui se joue et des mo
lions qui peuvent lgitimement parasiter notre
action (peur, colre, ressentiment, regrets, etc.)
permet de mieux les accepter et de les vivre
pleinement pour avancer plus rapidement vers
l'acceptation et le renouveau (cf. outil 39).
c
Q)
E
Q)
faire face au changement est, en gnral, cons C'
cutif un choc. Or, il arrive parfois que le dbut c
m
du cycle d'un deuil ne soit pas parfaitement .i:::.
u
dfini (premier chec professionnel, crise dans :l
une entreprise, etc.). Or, si la perte n'est pas 'O
Vl
clairement identifie, le travail de deuil s'avre Q)
:l
bien plus difficile raliser. Officialiser et accep C'
ter l'ide qu'il s'est pass quelque chose d'irr m
>
mdiable constitue un prrequis pour s'engager
efficacement dans le processus de changement. Vl
....J
SUITE OUTIL
OUTIL
Les vagues du changement
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~
Comnrendre et roprer les tapes
suce v ocessus de deuil
>Le dni : Ce n'est pas possible, je dois me
tromper! :On refuse la situation, mais aussi
les circonstances et ses diffrents aspects et
consquences. Cette tape est d'autant plus
fortement ressentie que lattachement est
rompu soudainement (fonctionnement ancien.
habitudes ancres. etc.).
> La colre : Ce n'est pas juste ! Ils n'ont
pas le droit.. : De l'a9acement la fureur.
la personne confronte au changement
cherche un responsable (sa hirarchie. ses
collaborateurs. ou encor e ses clients...).
>Lapeur :Mais comment vais-je faire... ?:
Peur pour sol ou peur pour les autres. un
sentiment d'abandon. incapacit faire face.
r ejet qui fait apparatre le monde comme
une source de dan9ers insurmontables. c'est
galement l'heur e du marchandage ...
> Lo trlsle$$e : De Io plointe ou cha9rin ou au
repli dpressif. on s' enferme dans la douleur
et le refus de tout lment positif. Cette
tape est trs difficil e. car les premires
phases n'taient qu'une manire dtourne
d'affr onter la ralit. Lors de cette phase. la
per sonne prend pleinement conscience de ce
qui est inluctable.
>L'acceptation: Aprs la ngation. c'est
la dcision de faire face. d'assumer et de
continuer dans la situation telle qu'elle se
prsente dsorma is. La personne devient
actrice et reprend en main la situation.
> Le pardon : On renonce la toute
puissance et aux penses magiques .
Aprs la peur et la culpabilit. la raison fait
la part des choses. Vient alors le pardon aux
auteurs de la perte (prsums ou rels). qu'on
- 130 -
cesse de considrer comme des tres cruels.
et la nostalgi e se teinte de sentiments positifs.
>Le cadeau cach : On reconnait et on
accepte que le deuil a donn accs des
choses non envisageables prcdemment
(dvelopper un talent cach, accder de
nouvelles responsabilits, etc.).
> La srnit: La personne fait la pai~
avec ce moment de vie qui a t douloureux.
et elle peut dsormais l'voquer sans motion
excessive. Ce qui lui arrive aujourd'hui est plus
impor tant que 1' avant . Elle est maintenant
prte s' engager dans tout autre projet qui se
dessine. avec motivation...
Petits deuils en entreprise
Dpart d'un manager. abandon d'une li9ne de
produi t ou d'une identit marketing. change-
ment de mtier. fermeture d'un site : autant de
situations qui font partie de la vie normale des
PntrPpric;.pc;.. AvPr l';lrrPIP.rrltinn rtpc;. rythmpc;.
conomiques. ces ruptures se succdent. Or.
les deuils non faits peuvent coter cher
l'entreprise. car ils favorisent une forme de
nostalgie qui empche les collaborateurs de se
mobiliser sur l'avenir.
Dans l'ouvrage Petits Deuils en entreprise.
Jacques-Antoine Malarewicz dcline le pro-
cessus de deuil pour clairer les nondits et
blocag es au sein de l'entreprise. Pour que les
salaris se rapproprient les changements au
lieu de les subir. il propose la mise en place de
rituels. permettant chacun d'exprimer son res-
senti : communication pour viter le dni, ru
nions o la colre est accueillie lorsqu'elle s'y
exprime. rituels de dpart pleinement assums
pour dire sa tristesse mais galement officiali
ser son acceptation, autant de leviers propres
remotiver vers de nouvelles perspectives.
 DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CON TE XTE DE CHANG EMENT OUTIL

CAS d'une Entreprise face au changement : pression et

dpression, puis nouvel engagement des collaborateurs
La courbe du deuil propose par t lisabelh
KblerRoss s'applique davantage au vcu indi
~iduel de la personne concerne par le change
ment. L'out il en question a t modlis dans
un contexte d'accompagnement en fin de vie,
pour lequel celui ou celle qui doit partir I ra
~erse lui mme les diffrentes tapes avant
d'accepter son dpart prochain.
l'chelle de l'entreprise, une autre manire
de reprsenter le processus de deuil et les
~agues successives du changement. conduit
~ matrialiser des phases de pression et de
dpression, chacune porteuse de risques orga
nisationnels et sociaux pour l'entreprise :
- risques sociaux (absentisme, t ensions, inci
vili l s) lorsque c'est la colre qui prend le
dessus et occasionne des ressentis sponl a
nmenl extrioriss ;
- risques organisationnels et lis la dgrada
l ion des performances (en termes de qualit,
scurit): interviennent ici les risques psy
chosociaux, qu' il s'agit d'une manire gn
raie de prvenir (cf. outil 6), mme si d'une
certaine manire ils participent positivement
la sortie du processus de deuil...

Les nergies dgages ( Risques sociaux : absentisme. tensions. incivilits...

=Les ressentis

w
~5
12 v; Engagement
w Vl
- t.J

<:>"'
E5 Q. Colre
...,z"

Le temps c
Q)
ncessaire
la digestion E
Q)
du changement C'
'.'.lz c
<D 0 m
:cc Vi .i:::.
... Vl u
..,w :l
3 ~
"'...,
t.JO
Dsorganisation 'O
Vl
~Il personnelle Q)
:l
( C'
m
Risques performantiels et personnels scurit. >
qualit. cots. RPS (risques psychosociaux)...
Vl
Source : Adelos Q)
_J

- 131 -
 Le modle des saisons
tTRE ACTEUR DE SES TRANSITIONS DE VIE
En rsum
Il n'y a de permanence que l'imperma
nence .Du reste, on se transforme plus qu'on
ne change : chacun se construit dans l'action
par cycles successi fs. Ainsi, comme la chrysa
lide a besoin de temps pour devenir papillon,
chaque projet. professionnel ou personnel, se
construit pas pas: rve, exprimentation,
lancement. dveloppement. puis stagnation et
renoncement pour finalement engager bientt
un nouveau cycle, autant de phases que cha
cun traverse successivement. quelle que soit la
nature de son projet.
La mtaphore des quatre saisons propose
par Frederic Hudson (coaching des transitions
de vie) illustre parfaitement les cycles de chan
gement : dvelopper la conscience de la saison
que l'on traverse permet d'accueillir le change
ment comme un lment naturel et propice, et
de se mobiliser efficacement.
- 132 -
Source: F'rederlc Hudson
lnslqht
"Nothing is permanent, except for imperma
nence". Moreover. we evolve more than we
actually change, graduai/y constructing our
identities in the course of successive action
cycles. Thus, just like the chrysalis needs time
to turn into a butterf/y, each project, whetf>er
professiona/ or persona/, is built one step ar a
time: the dream, the tryout phase, the launch,
progress, then stagnation and renouncement
before we engage once more in the next cycle:
these are phases we a// go through one afrer
the other. regard/ess of the type of project.
As proposed by Frederic Hudson, the Metaphor
of the Four Seasons perfectly il/ustrates the
cycles involved in change. Becoming aware of
which "season" we are currently experiencing
helps us accept change as an element that ine
vitabl y occurs, offering us the opportunity to
mobilize our energies more efficient/y.
 DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CONTEXTE DE CHANGEMENT
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Clarifier la si tua tion et reprer en quelle
saison l'on se situe (professionnellement.
personnellement, sur un projet. etc.) : chaque
saison une stra tgie diffrente pour se mettre
en mouvement vers la saison suivante.
> Reprer le degr de changement envisag :
s'agi l il d'un simple ajustement ou d'une
transformation majeure (ex: sollici ter un
changement de poste, ou ngocier son dpart
pour une nouvelle entreprise) ?
> Disposer ainsi des lments ncessaires
pour fonder ses dcisions, rester proactif et
cl eur de ses projets.
Contexte
Le modle des saisons de Hudson est particu
liremenl utile dans des situations de transi
lions professionnelles (sortie de projet. prise
de poste) ou personnelles (acha t d'un bien,
clture d'une relation, etc.), qu'il s'agisse de
s'engager ou de se retirer d'un projet. Il per
met de prendre du recul sur une si tua tion
inconfortable voire bloque, et d'envisager
des scnarios pour la sui te.
OUTIL
4. Reprer ce qui permettrait de changer
de saison, de se remettre en mouvement
vers l'tape suivante. Questions possibles :
Ou'estce qui me permettrait d 'avancer. de Personne ne peut
me remettre en route ? Comment valsj e m'y revenir en arrire
prendre pour... ? et recommencer
5. valuer les ressources ncessaires pour y sa vie. Il nous
parvenir (temps, allis, dcisions prendre...). est cepenaant
Questions possibles : Ou'estce qui pourrait donn de prendre
m'aider ... ? Oui peut m'aider ? Combien me un nouveau
reste+i/ parcourir pour y parvenir ? dpart..., et de
rinventer la suite !
Mthodologie et conseils Alors surtout,
L'utilisation du modle des saisons occasionne n'oubliez pas
une confrontation soi mme qui peut s'av d 'tre heureux ...
rer difficil e: considrer avec lucidit une (0.Zadra)
situation bloque comporte une pari de frus
! ra tion, la fois dmobilisatrice et propice
remettre en mouvement... ! Retrouver l' envie
d' agir suppose parfois de revenir au modle
aprs un temps de dcantation et d'accepl a
l ion de la sit uation, propice prparer l' action.

Comment l'utiliser?
La mtaphore des saisons permet de reprer le
~ tapes levier le mieux appropri pour cheminer avec
l Dfinir la situation analyser, celle qui fait fluidit: s'agitil de se focaliser sur ses rsultats
ii l'objet d'un inconfort. d'une interrogation el/ dans une exigence de performance, ou plutt de
i ou d'un blocage. se centrer sur ses valeurs fondamentales dans
un souci de cohrence personnelle, ou encore de
~ 2. Se positionner intuitivement sur le cycle <Il
des saisons. Questions d'exploration pos mettre profit ses talents pour privilgier cra c
tivit et efficacit ... ? 0
sibles : Sur ce projet, dans cette situation, o <Il

~ estce que j e me positionne intuit ivement en <Il
] termes de saisons ? Dans que/le saison estce <Il
Q)
f ~ue je me reconnais le mieux ? O en suisj e 'O
cans la saison ? Le recours un interlocuteur extrieur (coach, ~
~ 3. Affiner son positionnement : Questions interlocuteur neutre, etc.), qui guidera la rflexion
.Qj
'O
g possibles : A quoi estce que je le sais ? par un questionnement appropri, peut favoriser 0
E
6 Suisj e capabl e de trouver trois exempl es qui la prise de recul.
Q)
g en attestent... ? _J

- 133 - SUITE OUTIL

OUTIL
Le modle des saisons
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~
L'ete ac! o
> Ent,leprojetprendforme :durveauplan
d'actions. il prend corps concrtement. Une
fois lanc. il bat son plein : la proccupation
premire est d'tre performant, de produire,
d'atteindre et de dpasser les objectifs.
> C'est la saison laquelle il convient de rester
vigilant au risque de surchauffe et de
burnout.
L'automne : !'Impasse
> Avec l'automne, leprojetarrive matura tion:
apr s avoir atteint son sommet, il stagne puis
amorce son dcli n. Pour dpasser une possible
impression de marasme, il convi ent de se
r ecentrer sur sol et sur le ncessa ire, et en
par ticulier de reconsidr er ses besoins.
> Cette saison suppose une forme de lcher
pri se. de r enoncement, pour accepter la fin de
vie du proj et. Deux options sont alor s possibles
pour poursui vre : reperti r en t, ou s'engager
dans l'hiver... (cf. plus bas).
L'hiver : le cocon
> Choisir de transiter par l'hiver donne l'occa
sion de se recentrer sur ses valeurs fonda
mentales. celles qui fondent les choix de vie les
plus cohrents. Choisir de s'appuyer dsormais
sur ce qui est important pour soi suppose
d'investiguer de manire approfondie ce qui
fait sens , pour procder ensuite un choix
clair et pleinement assum.
> l'image de la chrysalide qui sjourne dans
son cocon. cette tape incontournable peut
ncessiter du temps (souvent plusieurs mois)
et occasionner un travail sur soi ncessitant
d'tre accompagn.
- 134 -
Le printemps : la prparatlo1
> Sur ce sode consolid, le printemps dome
l'occasion d'exprimenter de nouvelles hypo
thses et autorise plusieurs scnarios comi:;l
mentaires : pour capitaliser sur ses talents.
goter tous les plats puis arbitrer ensule.
rester en veille mme si l'on pense avJir
trouv , l'heure est aux expriences. la
curiosit et la dcouverte. Ce n'est qu'ensuite
que le projet pourra prendre forme de manire
plus concrte, avec l'entre dans l't.
Transition de type 1 ou 2
> Pour sortir de la sai son automne.
un premier scnario vise se r emobili ser
sur un projet voisin aprs avoir opr les
ajust ements et rest ructura tions ncessa ires.
On rest e alors dans l' action . et le cycle
suivant s'engage directement en mode
t : on parle de transition de type
1 . Une r-elle prise de r ecul sur l'expQri QncQ
prcdente suppose de tra nsiter par l' hi>er
puis le printemps, ce qui permet d' aborder
le cycle suivant sur de nouvelles bases : on
parle de tr ansi tion de type 2 . C'est ainsi
la sorti e de l'automne que se joue la dcision
qui oriente la suite de l'aventure : ajustem~nt
ou transformation ...
> Pour illustrer cette ide, on peut utiliser la
mtaphore du cydiste en monte qui choisit
d'appuyer plus fort sur les pdales (transition
de type 1) ou bien d'utiliser son drailleur pour
changer de plateau (transition de type 2). La
transition de type 2 ouvre ainsi de nouvelles
perspectives : elle permet de passer la
vitesse suprieure , et de gagner en cohrence
puis en performance. Elle suppose pour cela
de modifier certains paramtres (chanqer
de mtier, dmnager...), ce qui impliCJJe
d'accepter incertitude et prise de risque.
 DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CON TE XTE DE CHANG EMENT OUTIL

CAS Le modle des saisons appliqu au burn-out

Dcision

Printemps:
ensemencer Hiver: labour er
Prparation Le cocon
Capitaliser sur ses talents Se recentrer sur ses
Goter tous les pl ats valeurs
Aller regarder ailleurs Travailler sur soi
Poursuivre la qute Renoncer ..

Transition de Type 2

Le modle des saisons peut s'appliquer la
~ situation d'un collaborateur trs investi dans
un projet ou un poste. Aprs le printemps
i (Jrise de fonction, monte en puissance) arrive
-li l't (engagement la mesure des enjeux du
1 projet ou de la char ge que reprsente ce der
. nier). La surcharge, l'absence de retour, ou la
rcurrence de si tuations gnratrices de frus
Ira l ion ou d'anxit peuvent conduire l'pui
~ <Il
semenl professionnel, communment dsign
l' automne) permet alors de prendre le recul
suffisant pour prendre la bonne dcision:
se rinvestir sur le projet. fort des prises de
consciences opres (je dois respecter /es
besoins, en terme de rythme de travail, de
qualit des relations... : tra nsition de type 1),
<Il
voire renoncer au projet ou au poste (transi c
l ion de type 2). 0
<Il
La seconde dcision ouvre l'opportunit d'une
rflexion plus fondamentale autour de ses

l
<Il
Q)
par le terme anglo saxon burnout. valeurs essentielles (ce qui est important 'O
Se recentrer sur ses besoins (en particulier pour moi): la traverse de l'hiver, qui peut ~
.Qj
] ceux qui n'ont pas t respects) apparat parfois s'avrer long et ri goureux, permettra 'O
' lors comme la seule issue constr uctive de poser les bases d'un nouveau projet. por 0
g cette situation sans issue. Mettre temporaire l eur de cohrence et de motivation (retour du E
6 ment son activi t en jachre (entre dans Q)
Q pr intemps... ). __J

- 135 -
 Le recadrage de sens positif

tTRE StLECTIF ET ORIENTER SA REPRtSENTATION

DE MANIRE POSITIVE ET CONSTRUCTIVE

carrire

Argent

Sant

~amille et amis

Autres relations

Dveloppement
personnel
Loisirs

Environnement

En rsum
Certaines personnes vont de succs en succs
et semblent avoir tout pour russir (argent.
amour, sant, etc.), tandis que d'autres consi
drent qu'elles subissent chec aprs chec...
Ce n'est certainement pas qu'une question de
chance, d'heureux hasards ou de conditions de
vie plus faciles. Ainsi, cul tiver un esprit positif
et entretenir une philosophie incondi tionnel
lement positive contribue sans aucun doute
runir les condi tions favorables pour traver
ser les vnements avec confiance et motiva
! ion. Et choisir de recadrer chaque exprience
et chaque si tuation difficile en termes d'inten
http://goo.gi/bzk6 B
! ion positive et de fonction utile permet de
la vivre comme une opportuni t favorable et
motivante.
En sa~oir plus
(en vido)
lnslqht
Sorne people go from strength to strength,
and seem to have everything they need in
order to succeed (love, health, money... );
others are under the impression that they suf
fer one fai/ure after another. This is certain/y
not a matter of Juck, favorable circumstances
or easier /ife conditions. Thus, undoubtedly, if
we /earn to cultivate a positive spirit and to
maintain an unconditionally positive outlook,
we can build an outlook that he/ps us face
events with self-confidence and motivation.
If we consciously decide to reframe each cif
ficult experience or situation in terms of use
fu/ness and positive intention, we can turn such
events into a series of favorable, motivating
opportunities.

- - 136 -
 DOSSIER 6 MOTIVER OU REMOTIVER EN CONTEXTE OE CHANGEMENT
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
>Recadrer les situations dans un sens posi ti f
consiste, quels que soient les vnements qui
s'imposent nous. les re9arder autrement.
en s'efforant d'en voir les bons cts. Les
considrer avec recul limite l'impact ngatif de
nos mot ions. et permet de 9<1rder la tte froide
pour poser alors l'action la plus constructive.
>Bien plus. pratiquer consciemment et rgu-
lirement un esprit inconditionnellement
positif permet d'enclencher un cercle ver
t;eux d'vnements propices. qui vient i rd
guer l'ensemble de nos domaines de vie. et
globalement nous apporter un meilleur tre .
texte
L'esprit positif s'avre partlcutirement utile
QUand tout semble aller de travers, et qu'il
s'a9it de reprendre les rnes de la situation :
en effet. notre esprit est le 9ouvernail du navire
de notr e quotidien, et nous sommes les seuls
pouvoir commander notre propre navire...
Lorsqu'une pense n9ative nous traverse
l'esprit. qu'elle provienne de nous ou des
ulres. la laisser nous envahir revient mobi
liser des croyances limitantes et dmobilisa
trices (cf. outil 45). l'inverse. refuser de
nourrir cette pense et dcider de donner un
sens const ructi f l'vnement. nous remet en
~ action et en nergie positive.
il
Comment l'utili ser ?
i (famille, amis, relatt0ns de travail~ Motivation
! E apt;S
Au travers de penses, de postures et d 'atti-
tudes caractristiques, dont les effets bn--
-~ tiques sont cumulatifs mesure qu'on les
J dveloppe dans son quotidien. je pense posi
JI tif. donc je suis positif... 1
~1 1 D'abor d pour soi mme: Se mettre souvent
en tat interne positif, au travers de penses
l positives. Apprendre reprer les penses qui
6 \OUS traversent l'esprit et s'amuser trans
Q
- 137
OUTIL
.
for mer les penses nqatives en penses posi
l ives (cf. Comment tre plus efficace ).
2. Puis avec les autres... Pratiquer une com
municatlon positive : laisser l'autre s'exprimer le bonheur. c'est
a travers sa propre vision du monde et poser stmpte comme une
des questions ouvertes pour accueillir la ralit pense positive .. .
dans sa diversit sans tenter de 9arder la main
sur elle en validant ce qu'on voudrait y trouver...
3 Enfn face aux situations quelles qu'elles
soient ... : Extrai re du positif de toutes situa
l ions: accepter l'ide que derrire tout vne
ment se cache certainement du positif... Oue//e
serait /'Intent ion posit ive de cett e situation, de
cet act e, de cette parole, en dpit ma vision
du monde qui tend la j uger de prime abord
nc;ative ?
M 1oqte et conseils
Construire et dvelopper un esprit incondi
tionnellement positif. c'est d'abord s'accep-
ter et se respecter soi mme, puis accepter
et r especter les autres et leur propre vision
du monde. Cela revient accueilli r les vne
ments et rencontres comme des expriences
positives. et s'appuyer sur celles-ci en y
associant suffisamment de plaisir pour nour
rir et maintenir cet tat d'esprit positif.
Cultiver l'esprit positif a des effets scientifi
quement prouvs, bnfiques sur la sant. Cela
contribue amliorer nos relations avec autrui,
cultiver paix et harmonie avec les autres .....
iii
et confiance en soi s'en trouvent renforces_.
0
a.
"'c:
Q.I
"'
Q.I
-0
tvlter le travers nail et candide ou 1 on cons1
dre que tout est beau et bon dans le meilleur
des mondes et que rien n'est qrave ! ~tre opti
Q.I
O'
Ill
.....
-0
m1ste el cultiver l'esprit positif n'exclut pas la Ill
lucidit, cela suppose simplement d'tre slectif ~
et d'orienter son reqard.
.....
Q.I
...J
SUITE OUTIL
OUTIL
.
Le recadrage de sens positif
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~
Recadrage, de quoi parle-t-on ?
Le terme de cadrage fait rfrence la
photographie : le cadrage varie selon l'in
tention du photographe, et le choix d'i nclure
dans le cadre un lment contrastant avec le
reste va changer la signification de la photo
graphie. Ainsi, les pessimistes trouveront des
lments nqatifs, les optimistes verront des
aspects positifs inattendus. De mme pour la
bouteille perue comme moiti pleine oo
moiti vide selon si son contenu nous
semble attractif ou non. La bouteille est la
mme, seuls changent le regard et l'intention.
Parler positif..
Formuler les choses positivement a une inci
dence sur le type de penses qu'on entretient
pour regarder dans la bonne direction. Pa r
exemple, dire tre l'heure plutt que aidant et permet d'alimenter ce cercle ver
ne pas tre en retar d donne toutes les
chances d'y parvenir.
De mme, il est intressant d'observer l'im
pact, la richesse et la vertu positive du choix
des mots... Saisissez toutes les occasions de
dire et plutt que mais. et plutt trs contagieuse 1 f'ort heureusement, cul!i\er
que oo . pour associer les personnes. enri
chir les ides plutt que les opposer.
Parler positif permet de penser positif, et
rciproquement !
Entretenir des croyances positives
et aldantes...
Une croyance ngative et limitante peut trs
souvent tre retourne sous une forme posi
live et bien plus aidante ... La premire est
souvent globalisante, tandis que la deuxime,
plus spcifique, prpare l'action et renforce la
motivation russir.
(xemp/es:
> Au lieu de Jeneseraisjamaislahauteur .
dire plutt Je vais donner le meilleur de
moimme, et je suis sOr de pouvoir apporter
quelque chose ... .
> Au lieu de Je vais certainement m'en
nuyer . dire plutt Je vals certainement
dcouvrir des choses ri ches et intressantes.
> Au lieu de Personne ne me parlera.
prfrer J'irai vers les autres et je suis ~r
que nos changes seront enrichissants .
Les vertus de 1a di attraction
En vertu de la loi de l'attraction. le posi
tif attire le positif. tel un cercle vertueux :
penses positives attirent les circonstances
positives et les vnements heureux, et trans
forment un chec en tape vers 1e suc ces.
tonnamment, c'est comme si l' univers enter
s'arrangeait pour nous rendre heureux 1
S'entourer de gens positifs est galement
tueux. Certaines personnes semblent attirer la
poi sse et en font copieusement profiter le-ur
entourage... Par la critique ou la dploration
permanente, ils crent spontanment le vide
autour d'eux: la pense ngative est elle au;si
l'esprit positif contribue l'inverse attirer des
personnes qui fonctionnent de m~me...
L'esprit positif prend sa source
dans !'Imagination et non dans
la volont...
L'injonction: Quand on veut, on peut '
est souvent associe tort l'esprit positif...
Ainsi, utiliser son imagination permet tout
autant de se projeter positivement dans un
vnement heureux, et de se donner alors
toutes les chances de russite. Dans la ligre
des tecmiques de prparation mentale s'ap
puyant sur la visualisation positive des vne
ments venir, prouver pleinement et dans
tous nos muscles ces penses positives antici
patrices nous permet d'tre meilleur.
138
 OUTIL
DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CONTEXTE DE CHANGEMENT
.

EXERCICE des Trois belles choses pour illustrer

les vertus multiples de l' esprit positif
La formule Je pense positif. donc je suis posi
tif... ! rsume elle seule la dynamique ver
tueuse qui est l'uvre entre les trois ples
de notre fonctionnement :
- la tt e, qui au t ravers de processus cogni tifs,
nous amne penser, croire telle ou telle
chose;
- le cur , sige des motions, ressentis et
tats internes, positifs comme ngatifs ;
- le corps, qui s'exprime au travers de nos
comportements: gestuelle, respiration, rou
geurs et expressions du visage...
Les interactions entre ces trois ples induisent
une dynamique qui peut s'avrer vertueuse (je
pense des choses agrables, donc je ressens
des motions posi tives, ce qui gnre un tat
de confort et de dtente physique : je dispose
lors d'une nergie positivement mobilisable).
Chaque ple entrane ainsi les autres dans le
sens que je choisis, posi tif comme nga tif !
chacun de choisir par quelle porte entrer,
selon s'il est plutt crbral, motionnel, ou
kinesthsique, etc. Et il suffit ensuite de faire
tourner la roue dans le sens positif partir
de ce qui est le plus facile pour soi.
Application: Un exercice simple consiste
penser chaque matin trois belles choses
qui vous soient arrives rcemment, et trois
autres venir dont la perspective prochaine
vous rjouit par avance... La simple vocation
mentale de ces bel/es choses gnre des mo
tions positives et mobilisatrices. ainsi qu'une
disposition physique l'action sereine. dans un
tat d 'e sprit positif et constructif.
Les tats internes sont des schmas neu
rologiques : plus vous empruntez l'autoroute
neurologique de l'espri t posi tif, et plus cette
dernire vous est familire; plus il vous est
alors facile et confortable de l'emprunter
nouveau; et plus elle vous fait discrtement
signe de lui rendre visi te nouveau... ! Ainsi,
cet tat d'esprit peut devenir une rfrence
inconsciente, l'image de votre place prfre
table ou de votre dessert de prdilection...

Je pense...
(Penses. croyances)
PROC ESSUS
COGN ITIFS
tMOTIONS
Cur
Je ressens ...
<Ressenti, tats Internes ... )
-
:.::;
v;
0
a.
Vl
c
Q)
Vl
Q)
-0
Q)
C'
m
'-
-0
m
J'aQIS-- u
Q)
(Actlons, 9estes. posture, '-
Q)
expressions du vlsaQe...) _J

- 139 -
OUTIL Le triangle
conscience - confiance - choix

~ OtVELOPPER CONSCIENCE PUIS CONFIANCE POUR ENSUITE~

f OPtRER LES CHOIX \

_ ..._L/_L
3 -CHOIX
tre responsable. acteur de
ses dcisions. diversifier les
options...

MOTIVATION
performance
engagement

1 - CONSCIENCE 2 - CONFIANCE
de ce que l'on f ait ou en soi. en les autres.
pourrait faire. de en les vnements
comment le faire.

Source: ICI (Institut de co.xhlng International)

En rsum
Le dveloppement de la conscience de ce
qui se joue (ce que je fais, comment je le fais
et comment je pourrais le faire di ffremment)
contribue grandement renforcer la motiva -
tion d'un individu. Conscient de ses ressources
et de sa capaci t russir, il voit sa confiance
renforce. Sa perception de son environne-
ment est affine, et il dveloppe conjointe-
ment un sens de l'opportuni t pour s'appuyer
sur les lments de contexte qui lui semblent
favorables. S'ouvrent ainsi lui de nouvelles
possibilits d'agir, options insouponnes qui
diversi fient ses chemins vers la russite...
lnslqht
Deve/oping the awareness of " what is at stake"
(what l'm doing, how l'm doing it and how I
could do i t different/y) greatly helps reinforce
our motivation. By becoming aware of our
resources and our ability to perform, we renew
our self-confidence. We start to perceive our
surroundings more accurately. ail the white
developing a sense of opportunity that heips
us select those contextua/ e/ements which
play to our advantage. New paths of action ue
revealed, hitherto unsuspected options l eading
to as many roads toward success.

- 140 -
 DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CONTEXTE DE CHANGEMENT OUTIL

Pourquoi l'utiliser? opportunits: autant de nouvelles sources de
confiance.
Objectifs 3. Envisager diffrents choix : Conscient de
> Facili ter le passage l'action. ses marges de manuvre et confiant dans ses Si je mets de
> tld1yi1 Id 1t:'1::,t:'11l dl iu11 4ut:' l'imJiviu ~t:' ressources, !'Individu dveloppe une ouver l'tntelltgence dans
fait de sa si tuation, lui ouvrant de nouvelles ture d'esprit propice diversifier les chemins ce que je fais, a
perspectives indi tes. possibles, envisageant alors des options in marche mi?ux ... !
dites, parfois cratives, souvent plus simples (A. Cayrol)
Contexte et immdiates...
Vritable booster de la motivation et de laper
formance, le Triangle Conscience - Confiance - Mthodologie et conseils
Choix est particulirement utile lorsqu'il s'agit > Le modle du Triangle Conscience - Confiance
de renforcer la motivation russir ou se - Choix se base sur un processus itratif
lancer dans l'action. Il prpare cette dernire comparable l'amlioration continue, qui sup
en la rendant concrte et accessible, et ce par pose une al ternance entre l'action concrte et
plusieurs voies complmentaires. la rflexion (analyse du rsultat. prise de recul,
recherche de nouvelles voies...).
> Malgr ses dehors conceptuels, il s'applique
Comment l'utiliser? des processus tout fai t concrets (appren
tissage d'une t echnique, pilotage d'un projet.
ttapes amlioration de la satisfaction clients, russite
l Dvelopper la conscience : Affiner sa cons un examen, etc.).
cience de ce qui se joue (ce que je fais ou
pourrais faire, comment je le fais et comment
je pourrais le faire diffremment) suppose
une dmarche analytique. Aux antipodes se
trouvent les mthodes d'apprentissage mca
nique. Ainsi, le musicien rpte inlassablement Le Triangle Conscience - Confiance - Choix ><
oriente la lecture d'une situation vers les res '6
ses gammes. li pourrait tout autant s'enregistrer .c
et s'couter d'une oreille critique, pour reprer sources dont dispose l'individu, celles qui lui sont u
ses points forts et ses points de progrs, ajus spontanment accessibles ainsi que d'autres Q)
qu'il ne souponnait pas mais galement sa u
~ ter ce qui doit l'tre, s'couter nouveau et se c
!liciter des progrs raliss... ! Dvelopper la porte. En le replaant en rfrence interne, m
i conscience permet de progresser non par l'ef le modle rend l'individu acteur de ses choix. ~
i brt, mais par l'attention, la prsence ce qui Dvelopper la Conscience permet d'apprendre
plus rapidement (on gagne du temps chaque
0
u
~ se joue. Ainsi, l'analyse du rsultat permet non
ajustement), et surtout plus souplement (tout
'
Q)
;; seulement d'ajuster les moyens, mais gale u
est exprience et opportunit de progrs). c
~ ment de mesurer le fruit de ses nouvelles ten Q)
'
~ tatives et d'ancrer ses russites. <Il
c
l
2. Renforcer la confiance : Mesurer la perfor
0
mance contribue alors renforcer la confiance u
en soi et dans sa capaci t russir, ce qui Si les trois leviers interagissent pour renforcer ~
] limente le caractre vertueux du Triangle. leur effet bnfique, c'est nanmoins le dve
C'
c
m
g' Dgag des doutes, l'individu peut alors tre
plus rceptif son environnement. y puiser
loppement de la Conscience qui s'avre le point
d'entre le plus immdiatement fructueux.
;::
....,
6 Q)
Q d'autres ressources et y voir de nouvelles _J

- 141 -
OUTIL
J
Les options possibles

,,.-- AVOIR TOUJOURS EN TtTE LA POSSIBILIT DE RECOURIR

( UNE ALTERNATIVE POUR RESTER SEREIN ET MOTIV ~

Plan A : la premire
solution. certainement
la meilleure !
ft si elle n'est
finalement pas possible.
comment faire_. ?

/ Plan B. C.: d'autres

options possibles. non
moins int~ressantes. ..

Plan X.. .. : une solution

qui ouvre sur d'autres
solutions._!

En rsum
La croyance selon laquelle Il y a toujour s plu
sieurs solutions... 1 s'avre particuli rement
aidante pour prendr e du r ecul dans une situa
l ion apparemment bloque. La simple ide
qu' une issue existe, autr e celle que semble
dfinitivement condamne, r edonne nergie,
confiance et motivation pour se lancer dans
l'action malgr tout. Par la porte ou la fentre,
Il y a toutes les raisons d'atteindre l'objectif 1
Et l'existence d 'un 1>1an > redome de la
perspective une situation dont l'issue sem
blait perdue.
l nsiqht
The convict ion that "there are always severa/
solutions ..." is especially helpful when we rry
to step back and gain a wlder perspective on
an apparent/y obstructed situation. The simple
idea lhat o ther answers may exist - other than
the one which seems deflnitely discarded - can
rekindle our energy. self-confidence and motiva
tion to act despile everything. "Choosing to go
either through the door or through the windaw",
we have every reason to try and reach our gl!
The existence of a "Plan B" throws new light on a
situation which had seemed hopeless.

142
 DOSSIER 6 MOTIVER OU REMOTIVER EN CONTEXTE OE CHANGEMENT
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Retrouver la motivation et r duire son niveau
1.11: ::.l1i:::.::. ~l d~ l ~11::.iu11 Lldn::. uu1: ::.iludl iun unl
l'issue semble incertaine
> Se remettre en action vers son objectif,
Quitte emprunter un chemin diffrent de
celui initialem ent imagin
> Booster sa crativit pour imaginer des
solutions alterna tives, innovantes et parfois
plus propices.
Contexte
Dans une situation apparemment bloque
faute de pouvoir mettre en uvre la solution
initialement imagine, envisager de nouvelles
options renouvelle l'intrt poursuivre et
renforce la motivation russir : se donner le
choix contribue aussi responsabiliser celui
qui opte pour le plan B, en pleine conscience.
Comment l'utili ser ?
E apes
Clarifier l'objectif qu'on souhaite atteindre,
et la solution initialement envisage.
~ Clarifier les obstacles qui entravent le che-
min, et valuer lucidement les chances d'at
~ teindre son objectif par cette premire voie. Il
~a peuttre une chance nanmoins?
il J Accueillir avec ouver ture et curiosit les
j ~lments qui semblent bloquer la sit~ation :
li cette posture relve d'un choix conscient. et
~
s'apparente au recadrage positif (c/. outil 38).
Qui vise faire de l'obstacle une opportunit
~
de progrs et de russite crative ...
1 Partir en qute de solutions alterna tives et
de nouvelles options, ce qui suppose de mobi
JI llser davantage l'hmi sphre droit de son cer
~ ~eau, plus imaginatif et cratif que le gauche,
l rationnel et cartsien. Se placer dans cette
6Q
disposition d'esprit n'est pas sans rapport
vec la posture de srendiplt (cf. outil 41).
- 143
S. Effectuer les arbitrages ncessaires entre
les diffrentes options possibl es :
OUTIL
,, .
- Vrifier l'cologie de chacune : Y avrail-il vn
inconvnient procder ainsi ? On n'arrive droit
- Mesurer les bnfices possibles (1emps, au out que par
argent, efforts, etc.) de ces nouvelles voies: mille chemins.
Si je procde ansi. qu 'est-ce que je qaqne ? (J. Cocteat)
Ou'est-ceje perds? Ou'est-ce que je risque... ?
Mthodoloqle et conseils
> dfaut de pouvoir concrtiser la solution
A, se polari ser sur la solution B peut finir par
rendre cette dernire plus attractive : elle
pourrait al ors prendre 1e pas sur la premire,
qui conservait nanmoins son intrt... ~tre au
clair sur le scnario qu'on souhaite privilgier
est essentiel pour le concrtiser, faute de quoi
les deux objectifs peuvent se tlescoper
mentalement.
>Par exemple, si je rate mon train. je prendrai le
suivant. Et finalement, je prends mon temps et je
suis oblig de prendre le train suivant alors que
j'aurai r aisonnablement pu avoir le premier!
Ouvrir le spectre des optiors larq1t cors1d
rable ent te cl\aMp de v.s ;in et pernet d'mte-
c;er des elments qui 1101.JS a ra ent totalement
chapps tout s'tait pass comme prvu .
La notion d'options fait egalement rfrence
l'ide de standards levs ( l'image des
options d'une voiture) : intgrer de nouvelles
options dans son plan d'actions vise ainsi
lever son niveau d'extqence plutt que de se
satlsfa re de solutions par dfaut
"'ClJ
.,,.,,
.P
Se dire qu'il y aura toujours une solution
peut conduire une attitude attentiste et pas
0
c.
slve. l'inverse, choisir de considrer chaque "'c
.Q
option comme une nouvelle opportunit et un
possible enrichissement conduit se mobiliser
a.
0
concrtement de manire cho sle et assume.
"'ClJ
...J
 La srendipit

ACCUEILLIR LES OPPORTUNITS ET LES LAISSER

NOURRIR SA MOTIVATION
russite

opportunits
succs

dcouvertes accidentelles
audace

imagination

nouvel apprentissage
de l'exprience

confiance

attitude positive
prsence

regard

1acherprise

questions
pleine conscience
pause crative

En rsum
La srendipit est un nologisme qui provient
du mol anglais serendipity, en rfrence au
conte initiatique persan Les trois princes de
Serendip. Dsignant la facult de faire des
dcouver tes inattendues par hasard, ce terme
revt de mul tiples interprtations. partir
lnslqht
The word " serendipity " was created in 1754 by
t:nglish writer Horace Walpole after he reac a
Persian tale of initiationchroniclingthe journey
of the "three princes of Serendip". Designating
the talent for making unexpected chance ois
coveries, the term has several connotations.

d'un tat d'esprit optimiste, c'est une alti
tude permettant de s'adapter aisment au
changement. de tirer profit de circonstances
imprv ues, pour prendre plaisir tre plei
http://goo.gl/bzk6 B nemenl acteur du changement. Une manire
diffrente de nourrir sa motiva tion au travers
des opportunits qui viennent nous...
En sa~oir plus
Starting with an optimistic outlook, the "seren
dipity attitude" helps us easi/y adapt to change,
taking advantage of unforeseen circumstanc2s.
lt is a different way of nourishing our motiva
tion, taking advantage of opportunities as they
present themselves ...

-
(en vido)
- 144 -
 DOSSIER 6 MOTIVER OU REMOTIVER EN CONTEXTE OE CHANGEMENT
Pou rquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Mieux accepter l'incertitude et l'i mperma
nence. En lchant prise sur ce qu'on ne peut
changer, on gagne en flexibilit pour mieux
s'adapter.
~tre davantage acteur et crateur de sa
~ie (au lieu de rsister et subir) permet
de dvelopper de nouvelles ressources, de
changer son regar d sur une situation et de
s'inscrire davantage dans le moment prsent.
> Augmenter sa crativit, transformer favo
rablement les situations Inattendues avec
davantage de libert et de plaisir ...
Coi texte
Dans des situations non choisies. le concept
de srendipit. alli un tat d'esprit positif
et optimiste, permet de saisir les vnements
extrieurs comme une opportunit d'voluer,
de progresser et de tirer un apprentissage
positif d'une expri ence, de dvelopper de
nouvell es aptitudes.
lout comme tre positif (cf. outil 38), cela
consiste .J dvelopper une ,:,ptitudc permet
tant d'tre plus prsent, plus conscient afin
de transformer les problmes en opportunits,
pour dcouvrir quelque chose d'intressant et
de nouveau que l'on n'aurait pas pu dcouvrir
sans cette situation. Une nouvell e ressource
~ ou une autre vision de la ra li t extrieure.
il
Comment l'utiliser ?
i
! E ap~s
Dcrire (ou crire) la situation de manire
c
i2 factuelle et sans j ugement pour tre au plus
prs du rel, par une introspection ou via le
~ Questionnement d'un coach.
JI 2. Prendre du dtachement et du recul par
~1 rappor t la situation (se place en posi
tien mta ). Dgager alors ce qu'il y a de
l positif dans cette situation. et en tirer des
6 enseignements.
Q
- 145
OUTIL
3. Se mettre volontairement et consciemment
dans un tat de rceptivit et d'ouverture.
Se connecter sa partie crative et laisser
venir l' inspiration. Accueillir tout ce qu'elle fait Le hasard ne
merger sans Jugement ni censure. favorise qL<e les
4. En fonction des ides ou pistes qui ont pu esprits prepares . .
merger. envisager les nouveaux choix pos (L. Pasteur)
sibles. Vrifier concrtement en quoi ils sont
cologiques (respectueux de toutes les parties
prenantes du systme, bnfiques pour chacun).
Mthodologie et conseils
> En pratiquant r gulirement cette attitude,
il est possible de renforcer cette habitude afin
qu'elle devienne automatique, comme une
vritable comptence que vous intgrerez
dfinitivement.
> Elle consiste raire comme si. poten
tiellement, tout tait possible maintenant ,
et non pas dans un avenir dont, en ralit, on
ne sait ri en.
Rqul rerient pratique et c~ t1ve, la srend1
plt per'Tlet de mieux s'adapter a.i changement
et de gagner en flexibilit. Apprendre prendre
du recul par rapport aux dlff1cults rencontres
permet non seulement de transformer son
avantage les vnements non dsirs, mais ga
lement d'attirer des choses plus intressantes .
Accue1 ir ce qui se presentc vc s ne veut pas
dire tre fataliste ou passif mais se mettre en
etat de disponibilit tout en restant proactif, et
2
'.
centr sur ses objectifs. '6
c
Se faire accompaqner par un professionnel du QJ
....
coaching et de la PNL pour la phase de distan QJ
ciatlon " (2) peut tre pro'1tabfe.
VI
ttl
...J
OUTIL
La srendipit
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~
Qu'nst-ce au'tro l< orient
so ut o
C'est accueillir et accepter ce qui est. plu
tt que rsister au changement. Cela per
met d'agir en conscience plutt que subir une
situation non voulue. et de prendre plaisir
tre pleinement acteur du changement. raire
confiance ses talents permet de dtecter
la multitude d'opportunits dj prsentes
autour de vous et d'y ragir. Cela revient
garder une attitude proactive, pour saisir les
vnements extrieurs comme une occasion
d'effectuer un changement important. comme
une opportunit d'uti li ser votre crativit et
d'voluer, de progresser et de tirer un appren
tissage positif ...
Comment pratiquer la pleine
conscience ?
Por ter son attention sur l'action plus que sur
IQ r Qsultat, sur IG chGmin plutt que sur la
destination. Prendre l' habitude de s'i nscrire
dans le prsent en pratiquant la respiration
consciente.
Quelques conseils pour y parvenir:
>S'install er dans une position confor table. Se
focaliser sur son souffle, sans chercher le
contrler.
>Laisser libre le flux des penses, les accueillir
sans les juger.
>Laisser un tat de bien-i!tre se rpandre
dans son corps et le calme envahir son esprit.
Cette pratique rgulire a pour effet d'aug
menter son niveau de conscience et d'nergie,
et d'installer durablement des tats internes
agrables. Le retour au rel, sans filtre des
motions, permettra une autre lecture de la
ralit pour se sentir vivant , disponible
ce qui est, pour vivre le moment prsent avec
- 146 -
plus d'intensit, se focaliser sur ce qui est peur
soi vraiment l'essentiel, et faire merger l'i11
portant qui fait sens.
S'accorder des temps de pau~n
crative
Pour ne pas faire toujours plus de la mme
chose . qui conduit invitablement au mme
rsultat. prendre le temps de sortir du mcxle
de penses automatiques aide se librer
de ses conditionnements du pass.
Russir crer de nouvelles habitudes. en
insra nt rgulirement dans sa journe des
temps de silence, laisser son esprit vagabon
der, et tre en tat de rceptivit.
Lcher prise pour accder en soi une par
tie plus cra tive et dvelopper d'autr es res
sources, d'autres manires de voir ou d'agi...
Oser sortir de sa zone de confort
Abandonner ses conditionnem ents ou croyan-
ces limi tantes, c'est sor tir du connu. C'est
prendre le risque de voir et faire diffre11
ment en acceptant d'entr er dans l'i nconnu, en
essayant quelque chose de nouveau ou d'inha
bituel pour renverser son cadr e de rfrence...
Enclencher une spirale vertueuse
En modifiant nos penses, nous agissons sur
notre ralit. Un tat d'esprit curieux et opti-
miste favorise les dcouvertes inattendues
pour s'ouvrir. avec joie et plaisir, tous les
champs des possibles, de la connaissance et
du rve, pour pouvoir crer et transformer
son monde, renchanter sa vie, agir avec
moins d'effort et plus de plaisir. .. Toute situa
lion non dsire se transforme ainsi en exp
rience riche et fconde, dont vous pourriez
mme vous rjouir ...
 DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CON TE XTE DE CHANG EMENT OUTIL

EXEMPLE de Dcouvertes, inventions, et innovations

faites par srendipit
SERENDIPI Tt

Nouvelles dcouvertes
Nouveau req.ard
Accueillir les oppoctU"llts
Sens Succs Plais.Ir Gtatrtulf!

Soctlr die sa rone die confort

Ose<
ravocis.er la Chance et re nasard

TKMiQues de ctatMt
Curiosit d'espnt
Uleherptise
Augmentation tat de
rceptMt
Dlspon1bllrt, accueil,oUYertixe
Confiance
Plehe conscience
A,pprentis.saqe
Attrtulf! mentale
posrt lve et pcoad lve

OuestJCJtV)ement
l ntto-...pcctlo.r\
Distanciation

SITUATION
EICPffle-nce extffleure

ii La srendipi t est la facult de dcou
-li Hir, d'inventer ou de crer ce qui n'tait pas
~
recherch. Voici donc quelques exemples
~ clbres dans divers domaines, qui illustreront
plus concrtement ce concept. mlange subtil
~ de hasar d, d'intuition, d'observation, de curie
sit et de disponibilit mentale permettant de
l rester l'afft du neuf...
- En histoire: la dcouver te de l'Amri que,
~ par Christophe Colomb qui cherchai t la route
g occidentale des Indes.
6 - Dans le domaine des sciences: l'ide de
g l'a ttraction gravitationnelle (conue par
Newton aprs avoir reu une pomme sur la
t te), la pnicilline dcouverte par f'leming,
la structure de l'ADN, etc.
- D'autres exemples: le CocaCola (qui
l'ori gine avait des vertus mdicamenteuses
avant de devenir un soda), la tarte l atin, le
Postit...
- De nombreux artistes (Rimbaud, les Beatles)
ou crateurs de produit s innovant s (Steve
Jobs) ont eu recours des outils de sren
dipit (marche, mditation, etc.) favorisant
leur cra tivi t. Surfer sur le net produit ga
lement beaucoup de srendipit...

- 147 -
DOSSIER - -- - - - - - - - - - - 1

148
 -
DOSSIER

7
otre cerveau met notre disposition de formidables possibilits pour soutenir notre

N action de manire positive et avec une efficacit renforce. Si les mcanismes alors
mis en jeu peuvent tre spontans, il est galement fructueux de cultiver de manire
consciente et volontaire des schmas de penses aidants qui permettront de renforcer
noir<! motivation. Prt!cit!ux boostt!r lorsqut! nos compt!lt!nct!s mt!thodologiqut!s nt! suffist!nl
plus donner du sens notre action ...
Aligner les niveaux logiques qui structurent son action et ses penses en termes de
finalit (outil 42), choisir d'orienter ses penses vers la destination choisie, et reformuler les
penses parasites en termes positifs et mobilisateurs (outil 43), dvelopper la conscience
de nos besoins motivationnels qui nous poussent agir (outil 44), autant de leviers qui
renforcent considrablement notre efficacit, et multiplie nos chances d'atteindre notre
objectif.
Mettre profit les situations positives vcues auparavant renforce galement notre
confiance dans notre capacit russir, qu'il s'agisse de cultiver des croyances aidantes et
favorables (outil 45), ou encore d'instaurer en situation des tats internes positifs en acti
vant un ancrage de ressources (outil 46). Mobiliser conjointement nos quatre cerveaux
(outil 47), ceux qui contribuent le plus soutenir notre action, permet de conjuguer ses
forces dans une mme direction pour davantage d'efficacit et de motivation.
Enfin, mettre en uvre des techniques structures de partage et d'change permet de ren
forcer et d'ancrer positivement les apprentissages (outil 48), cercle vertueux qui contribue
renforcer notre motivation tant individuelle que collective.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : Dominique Carabignac (outil 42),
coach en dveloppement personnel et professionnel, consultante RH, Sylvie Coste (outil 43),
coach certifie, Ludovic Leroux (outils 44 et 47), coach certifi et consultant, spcialis
en neurosciences et performance, et GaE!lle Rohou (outils 45, 46 et 48), coach certifie,
consultante RH et formatrice, dveloppement de dirigeants et managers.

LES OUTILS
42 Les niveaux logiques .............. 150
43 Le cercle des objecti fs ..................... .............. 152
44 Les besoins motiva tionnels .............. 154
45 Les croyances aidantes ................... .............. 156
46 L'ancrage de ressources .............................. .............. 158
4 7 Le modle des quatre cerveaux .............. 162
48 Le deeplearning ........................................ .............. 164

149

1
OUJIL
Les niveaux logiques

RALIGNER SES NIVEAUX LOGIQUES POUR GAGNER

EN CONGRUENCE ET EN MOTIVATION .
(
lut, ICIOllWfttnet : OIMQUl't but? Pow? PowClli?
PourqueNe rafson 8 ts vous kl? OufNe contrlbtitJonscuhiitero1ousapporler aux uff ?

t
ldent1te r6ie-s Oui,.
CnqttOJ~ vous Wvt PJtlt1~1tMHNMslonde vous mme? Coil'lmMf vous vort v0t.n 7
Commtn: /)#M#r-vousque /es autres vous ~nt?

t
Crovtnett. v1.1tun: P<UQUOI?
Poul~ f.aitn-outM 1a..M SiClftf JHfac ~s#npofran.ts PtJt.Jt 'usdanscett lttWtl:wt 1
a...ats a~n ..oin UltHaJMt a ootMll' de/ftltf/INl'Srkulllls 1
~_.._.._.._.._.. ~~ ....... ~~~...-...-..-...-...-..-~

t
C()tl1)ottHnent : OUOI?
tntJUOI IOfff eotnpot'ftmeont /al0fise-t111'auelnte de votre objlil 1
Oueilesadbnspkl/JOUfS pouvel"voustneflef au selncte 1'envitOMementtNsl9n4 '! _J
t
Envlronntment : OLt ?Quand? Avec.qui?
O lvoluezvous A votrmtif(Jr niveau ?Quand i.otre S<lt}s/ic tion esl""C"ile lndXlll'ldi. 1
A ...cQUJtravaJNez~Jemlef.J:t?

En rsum
Le modle des niveau Io atdve
lopp par Gregory Bateson, puis dmocratis
par Robert Dilts. coach et promoteur de la PNL.
Il se compose de 6 niveaux successifs. hirar
chiss du pl us concr et (niveau infrieur) vers le
plus fondamental (niveau suprieur). Par courir
successi vement les di ffrents niveaux permet
de clarifier les fondements d'une situation
pour laquelle on souha ite r enforcer sa motiva
l ion r ussir et augmenter sa cohrence dans
l'action. Ainsi r aligne intrieurement, la
per sonne gagne en congruence, porte par le
sentiment de pouvoir et de bien-tre qui nous
habile lorsque nos actions sont en accord avec
nousmme. Elle gagne galement en hauteur
de vue: selon la formule d'Albert Einstein,
c'est en envisageant sa situation un niveau
suprieur qu'elle trouvera plus facilement sa
solution...
lnslqht
lntroduced by Greqory Bateson, the "Lo9ica
LevelsN mode/ has been popularized by Robert
Dilts. a welHnown coach and author in the
area of neurolinguistic pr09rammin9 (NLPJ.
The mode/ depicts 6 successive levels, from
th e concrete (lower level) to the most essen
tial ( upper /evel). By 9oin9 throu9h the various
l evels in succes sion, we can clarify th e ba;i s
of a situat ion for which we want to find addi
t ional mot ivation while increasing our act ions'
consi stency. After this internai realignme.1t.
we find t ha t we have gained in con9ruence,
strenqthened by a sensation of empowerment
and we/Jbein9 that emerqes when our acticns
are in harmony with wr se/Ves. We also gain a
broader overview: accordinq Io Albert finstein,
we can find the solution Io a problem by erNi
sioninq il from a higher leveL

150
 DOSSIER RCNrORCCR SA MOTIVATION DANS L'ACTION
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
>Renforcer sa motiva tion atteindre un
obj ectif en clarifiant ce dernier,
donnant la fois un car actre pragmatique
et fondamental : porteur de cohrence
personnelle. l'objectif est alors incarn avec
congruence.
>Gagner en efficacit et en cohrence person-
nelle en alignant compor tements, croyances,
aleurs et convictions profondes. Dvelopper le
sentiment de son identit profonde et de son
but fondamental, pour renforcer sa motivation
incarner son rle.
Coi texte
S'intresser aux niveaux logiques pour les
ligner est propice dans une situation forts
enjeux. et o russir est particulirement
Important. L'outil est galement utile pour se
ra pproprier une situation de changement non
choisi, o retrouver la cohr ence personnelle.
D'une manire gnral e, r aligner les niveaux
logiques aide se mobiliser vers un objectif
peu enthousiasmant, et permet de substituer
u comportement ncessaire une forme
de motivation plus fondamentale.
Comment l'utiliser ?
1 ttapes
il 1 Clarifier l'objectif que vous souhaitez appro
j
.
li
fondir au traver s des niveaux logiques .
celui vers lequel vous souhaitez renforcer
\otre motivation russir.
! Parcourir les six niveaux loqiques de
.2 manire ascendante. en les visitant au tra
i
~
er s des questions proposes sur le schma
en page de gauche. Chaque niveau s'enrichit
JI ou travers des prcdents.
~ 3. Une fois atteint le niveau suprieur (but,
l
1
;;ppar tenance). prendr e le temps de dvelop
6 per une vision plus priphrique de la situa
Q lion. fort des lments qui auront pu merger.
OUTIL
4 Revisiter les six niveaux logiques de
manire descendante, et tirer les enseigne
ments de cet clairage enrichi.
Le bonheur. c'est
en lui Mthodologie et consens lorsque vos actes
Il est essentiel de cheminer niveau aprs sont en accord
niveau. et de respecter l'ordre de parcours avec vos pJro/es.
du modle : en effet. la progression matriali 'Gandhi)
se par les niveaux successifs amne l'utilisa
leur lever son niveau de conscience de
considrations pragmatiques (lieu. attitudes
et comportements) vers une dimension plus
essentielle (identit fondamentale, sens qu'il
souhaite donner sa contribution profession
nelle, trace qu'il souhaite laisser, etc.).
Une fols parcourus les six niveaux dans le sens
ascendant. descendre les tages dans l'autre
sens permet d'enrichir chacun au travers des l-
ments fondamentaux mergs au niveau sup-
rieur. Selon la formule d'Albert Einstein. c'est en
envisageant la situation un niveau suprieur
qu'on trouve plus facilement sa solution.
T1dv~~t: t.lldqu~ ~td~ \lu IJfCJC..~::.:.U!t t-l v1::.rtt:1
successivement chacu des n veat..x loqiques
permet d accroitre sa mot vat on atteindre
son obiect f, en se connectant progress1Vement
des n1Veaux de consc ence et d'nergie per
sonnelle de plus en plus levs. Chaque niveau
vient nourrir le suivant en apportant un clai
raqe enrichi, propre renforcer la motivation.
L'exerclCe s'appl que Uf' ob(ect f cla remert
"'::JClJ
fornule en amont, de rianie rester centr
C'
si.r ce dernier. En effet es niveaux supr;eurs
sont propices la d1spers1on. tant ils peuvent
donner accs des considrations bien plus
C'
..2
><
::J
larqes que le cadre initial de l'exercice. li importe <1l
de revenir ensuite l'objectif initialement pour
ClJ
>
suivi, pour l'enrichir de tous les enseignements c
retirs de l'exercice.
VI
ClJ
...J
- 151
 OUTIL
Le cercle des objectifs

~ TRIER CE QUE L'ON NE SOUHAITE PLUS POUR SE MOBILISER ~

f POSITIVEMENT VERS NOTRE OBJECTIF \

--
.J Ce que je
ni= vi=ux
plus!
Ce que je
souhaite
dsormais tre,
avoir, faire...
Mon OBJECTIF

..J
Source: Louise Charbonneau. COPNL (Centre qubcois
de programmation neurollnguistlque)

En rsum
Malgr notre ferme intention de changement.
nous peinons parfois atteindre l'objectif que
nous pensons pourtant viser, irrmdiable
ment attirs vers ce que nous souhaiterions
pourtant vi ter ... S'autoriser penser ce que
lnslqht
ln spite of our firm intention to change. some
times we experience grea t difficulty in a ttaining
the target we thought we were aiming for and
remain hopelessly attracted, instead, to w/>at
we are actual/y trying to avoid. Permitting our

~
nous ne voulons plus con tri bue nous y ma in thoughts to orbit around what we no lonc;er
tenir. Ainsi, il est souvent plus ais de faire la desire actually tends to maintain us in tf>at

rr
liste de ce qui ne nous convient pas ou plus,
plutt que d'noncer clairement ce que nous
voulons obtenir. Le cercle des objectifs pro
pose un cadre mthodologique et visuel pour
http: //goo.gl/uBtRPa classer nos objecti fs en privilgiant les formu
lations positives, celles qui expriment notre
destination la plus motivante...
En sa~oir plus
undesired position. lt is often easier to /ist
what we don't like instead of clear/y expressing
what we actual/y wish to obtain. The Circle of
Goals provides a methodological and visual
framework for sorting out our goals by favoring
positive wordings to tru/y express the goal t/>at
motivates us above ail others.

-
(en vido)
- 152 -
 DOSSIER RCNrORCCR SA MOTIVATION DANS L'ACTION
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
Le cercle des objectifs permet d'lever son
niveau de conscience dans une situation que
l'on souhait e modifier. Il constitue un outil de
diagnostic et de recentrage au service du but
i atteindre: il permet de clarifier et d'affiner
la formulation de son objeclif, et d'atteindre
un meilleur alignement avec ses besoins et ses
"aleurs pour gagner en efficacit dans l'action.
Contexte
Une personne exprime un inconfort et un
besoin de changement: ses penses focalises
sur les obstacles la mettent en souffrance (elle
) ragit volontiers par des injonctions du type
c Oui. mais... ! ). certains de ses comporte
nents ou attitudes lui paraissent improduc:
tifs pour la ralisation de son projet, et ce de
manire rcurrente. Elle peut avoir tendance
se disperser dans ses actions, pa rasite par
des formulations ngatives de son objecti f
(i j' en ai assez de.... je ne veux plus... ).
Comment l'utiliser ?
Etapes
Dcrire la situation, les difficults rencon
tres, ses ressentis et ses souhaits un tiers.
~ 2. Sur une feuille de papier, dessiner un cercle.
Y reporter les lments prcdemment vo
il Qus de la manire suivante:
j - Est inscrit l'extrieur du cercle tout ce qda
u'on
li ne veut pas. plus ou quel'on veut changer ns
. sa vie, dans ses attitudes. dans sa situation.
Exemple: un manager constate qu'il n'obtient
~
pas ce qu'il souhaite de la part d'un de ses
coll aborateurs. C'est toujours la mme
chose, il me fa it faux bond au dernier
JI moment et je me retrouve faire moi mme
~ le travai l.
' - Pour chacun des lments voqus, le
] sujet inscrit au centre du cercle ce qu'il
Q veut la place de faon prcise. Exemple:
- 153
OUTIL
responsabiliser son collaborateur, que ce
dernier rende son travail temps.
3. Affiner ensuite les lments situs l' ext
rieur et l'i ntrieur du cercle, pour laborer Par le cercle des
un objec!lf plus dta ill. objectifs, substituer
4 Dcouper l'extrieur du cercle pour ne gar la situat"n JUQe
der que son objectif. L'extrieur peut tre indesirable .
dtruit (dcoup en confettis. etc.). des obiect.fs
:; Pour dvelopper une perception concrte pos1t1fs, ccncrets
de l'objectif vis, l'intrieur du cercle peut tre et motivarts
enrichi au travers d'illustrations (issues de car porteu"S
magazines, de dessins, etc.) : mobiliser toutes de cohrerce
les submodali ts possibles (vue, toucher, son, personnelle...
etc.) contribue matrialiser et magnifier
l'objectif (choix d'criture, de couleurs, de tex
tures). pour le rendre encore plus motivant.
Mt 1ogle et consel s
Le cercle des objectifs s'appuie sur la ques
lion centrale : Oue voulezvous la place
de... ? . Or, notre inconscient ne connat
pas la ngation ... Ainsi, au cur du pr oblme
dcrit par le sujet. l'outil fait merger la situa
lion dsire. La dmarche lui permet de pas
ser inconsciemment d'un "tat problme"
un tat solution : ses penses se trouvent
automatiquement orientes vers ses aspira
lions et choix futurs. Ainsi, la formulation affi
ne de l'objectif se prsente sous une forme
affirmative et positive.
La clari'1cation des ob1ecllls est Induite par la
sparation des lments qui ne font pas partie
du prOjet d'avec ceux qui s'y lrscnvert pleine
.:!?
nt C est cette clar1!1cat1on q renforce la
B
riot 11at on de la persoMe, et sa conf ance dans QJ
sa capacit russir a atte1nc!e son ob1ecttt. .o'
0
Vl
QJ
"C
QJ
Il est important de valider que la personne a pou ...
voir d'influence et de dcision sur l'objectif final QJ
u
inscrit au centre du cercle QJ
...J
OUTIL
Les besoins motivationnels

REPRER CE QUI EST L'ORIGINE DE SA MOTIVATION

POUR NOURRIR SON BESOIN

; .. . ... Avoir des repres. un cadre. se sentir en scurit...

Savoir o je vais...

tre stimul. me confronter la nouveaut

Me donner des challenges, prendre des risques. ..
_J
tre apprci, et accept pour qui je suis.. j
Me serilr appartenir cn groupe, trouver ma pla dans un collectif

:. Me sentir important. reconnu

Bnficier de retours valorisants (matriels, relationnels.
symboliques... )

tvoluer. me sentir dans une dynamique de construction

Avancer vers quelque chose. avec des critres de progression ..

Me sentir utile. laisser une trace...

Participer fairet .Svoluer et g randir IK aut rK ...

SOurce hst1tul dts Nt'urosclences Appiqu~s

En rsum
Ou' est ce qui nous motive, nous donne envie de
passer l'action ? Les neurosciences motiva
tionnelles proposent un modle pragmatique
ce propos. au traver s des six besoins moti
vationnels. Chacun d'entr e nous est anim par
ces six besoins indispensables satisfaire: il s
sont l'origine de chacune de nos actions et
permettent de rpondre la question fonda
mentale : Pourquoi faisje ce que je fais? .
C'est chacun d'entre nous qu'i l appartient
d'couter et de respecter ces besoins. qu'il
s'agisse des siens ou de ceux de ses collabo
rateurs. Les connatre et y rpondre au mieux
permet de renforcer sa motivation en reprant
ce qui nous aidera passer l'action!
lnsiqht
What actually motivates us, what propels us
into action? Motivational neuroscience pro
poses a pragmatic mode/ of ,. motivational
needs. t'.very one of us is driven by six needs
that demand unconditional satisfaction: they
are at the origin of ail of our actions and pro
vide the answer to the fundamental question
"Why am I doing what l'm doing right now?".
Our task is to listen to those needs and respect
them, whether they be our own needs or those
of our co-workers. To know and optimal/y pro
vide for them helps us reinforce our motiva
tion by identifying exact/y what propels us iPto
action.

154
 DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VATI ON DANS L'ACT I ON
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Accueillir tout comportement avec recul
( e vtre ou celui d'autrui), avec l'ide qu'il
rpond un ou plusieurs des six besoins
motivationnels.
> Clarifier les besoins motivationnels de ses
collaborateurs pour mieux comprendre leur
comportement. Utiliser les besoins motiva
tionnels comme levier de motivation, en
choisissant d'y rpondre et de nourrir les plus
mobilisateurs.
Contexte
Formul ngativement. on peut dire si l'on ne
rpond pas aux besoins d'autrui, on ne peut
parvenir le motiver nous suivre... Or, cha
cun est unique : nous ragissons diffremment
les uns des autres dans une mme si tuation,
en fonction de nos besoins. Pour motiver
quelqu'un, les rcompenses ne suffisent pas :
la vri table motivation est intrinsque, elle
~ient de l'intrieur, de ce qui est important
pour chacun, de ses besoins.
Comment l'utiliser?
tapes
l Comprendre comment se dclinent les six
~ besoins motivationnels pour vous : fxemp/e:
concrtement. quoi ressemble pour vous le
ii besoin de certi tude ? De quel type de repres
i cvezvous besoin? Sur quel plan avezvous
~ besoin d'tre scuris ? Professionnellement,
;; que recherchez-vous, et qu'est-ce que a vous
~ cpporte lorsque vous l'obtenez ?
~ 2. Dt erminer parmi les 6 besoins motiva
l
tionnels lesquels dominent : Plusieurs besoins
peuvent coexister, selon le contexte. fxemp/e:
dans mon travail, je recherche de la certitude:
~ je suis salari et j'aime savoir que j'aurai un
g salaire la fin du mois. Dans mes relations
6 eu travail, je recherche la fois le fait d'tre
Q _J
- 155 -
OUTIL
apprci par mes collabora teurs et de la recon
naissance de mes suprieurs.
3. Choisir de nour rir ses besoins motivation
nels par des actions concrtes : Reprer les Ne pas essayer
actions que vous pouvez mettre en place pour d'~tre quelqu 'un de
nourrir vos besoins dominants, et identifier de clbre meis plutt
quoi vous avez besoin pour le faire concrte une personne
ment... fxemp/e: pour nourrir mon besoin d'in de valeur.~
certi tude, je vais mettre en place un challenge (A. tinstein)
mensuel qui me stimulera et boostera ma per
formance. Pour nourrir mon besoin de pro
gression, je mets en place un tableau de suivi
de mon chi ffre d'affaires pour matrialiser sa
progression.
Mthodologie et conseils
Pour reprer son besoin dominant. on peut uti
liser une chelle de valeurs: Sur une chelle
de 1 10, combien puisje valuer mon besoin
de reconnaissance ? . Mesurer et quantifier
ses diffrents besoins motivationnels permet
de les comparer les uns aux autres et de les
hirarchiser.
Dcouvrir vos besoins motivationnels et ceux
de vos collaborateurs permet de mieux se corn
prendre et de motiver une personne en fonction
de ses besoins personnels et non au travers des
seuls repres de l'entreprise. l'chelle d'une
quipe, cela permet de mettre en place diff
rents outils rpondant aux besoins de chacun,
Vl
Qi
c
c
et cela de manire diffrencie. 0
:.::;
m
>
0
E
Nos besoins ne sont pas identiques ceux des Vl
autres, mme si nous travaillons dans le mme c
contexte, et avec les mmes objectifs. Il est
'6
Vl
important de clarifier les besoins des autres en
Q)
.0
se dtachant des siens, et rciproquement... ! Vl
Q)
 Les croyances aidantes
CULTIVER CE QUI NOUS StCURISE DANS L'ACTION
TRANSFORMER UNE CROYANCE LIMITANTE EN CROYANCE
AIDANTE: UN EXEMPLE CONCRET
Situation: Je n'ose pas poser de questions personnelles mes interlocuteurs
Interprtat ion A :
J'ai peur de dranger l'autre. d'tre peru
commi= trop curii=ux. trop intrusif. di= ni=
pas savoir ri=vi=nir mon obj&tif. d'i=ntri=r
dans un registre trop motionnel.
Raction A :
L'change est superficiel et manque
d'intrt, je me sens f rustr et seul. je
rate des contrats par manque de liant .
En rsum
Une croyance est une affirmation personnelle
que nous pensons vraie. Elle porte sur la per
ception que nous avons de nousmmes, des
autres et du monde en gnral. Les croyances
se constr uisent et se renforcent partir de nos
expriences, par gnralisat ion ou par relation
de cause effet. notamment partir de l'alli
tude de personnes importantes dans noire vie.
Telle la mthode Cou, nos croyances agissent
comme des prophties auto-ralisatrices.
Noi re systme de croyances est la base de
noire vision du monde: il faonne nos penses,
nos dcisions, nos sentiments et nos actions.
Une croyance n'est ni bonne ni mauvaise. En
revanche, elle peut tre aidanl e ou limi tanl e
selon les situations. Adopter des croyances
aidantes, c'est donc se donner les moyens de
mobiliser nos ressources, avec plus d'aisance
et d'efficaci t, donc davantage de satisfaction
et de motiva tion dans l'action.
- 156 -
Interprtation B :
L'autre apprcie que je m'intresse lui et
prend plaisir changer, mes questions
sont pertinentes. l'aident rflchir et
crent la confiance.
Racti on B :
La relation est dynam ique et
personnalise, je connais bien mon
interlocuteur. notre lien est solide et
sourc~ di= business.
lnslqht
A belief is a persona/ assertion we believe to be
true. lt has bearing on the way we perceive our
selves, our fe//ow human beings and the wo~ld
around us. Beliefs are built and reinforced from
experience, by generalization or by a cause
andeffect connection, and they are notably
influenced by the attitude of people we find
important in our lives. Thanks to autosugges
tion, our beliefs inevitably act as self fulfilling
prophecies.
Our system of beliefs forms the basis of our
world view: it shapes our thoughts, our deci
sions, our feelings and our actions. A beliel is
neither good or bad. But it can be helpful or
constraining, according to the situation we ue
dealing with. To adopt helpful beliefs is a way
of mobilizing our resources, thereby achieving
more ease and efficiency, leading to a grearer
degree of satisfaction and motivation.
 DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VA TI ON DANS L' ACT I ON
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Prendre conscience de ses fil tres et les
identifier.
> Tirer les leons de nos experiences pour
influencer nos stratgies d' adaptation indivi
duelles et nos comportements au sein de
notre environnement.
> Entretenir et prendre soin de ses croyances
idanles, pour agir posi tivement sur la
confiance en soi, la force et l'estime de soi,
la motiva l ion.
Contexte
Adopter des croyances aidanl es est particu
liremenl utile pour se mettre en confia nce,
mobiliser ses talents, son nergie et ses
forces. lre convaincu que je vais russir .
que j'ai toute les ressources ou les capaci
ts de les acqurir pour parvenir mon but .
qu'il n'y a pas d' chec, il n'y a que des exp
riences contribue mobiliser au quotidien
ses penses, ses motions, ses actions dans
cette direction.
Comment l'utiliser?
tapes
l Identifier ses croyances limitantes. Pistes
~ d' exploration possibles : Je n'a rriverai pas
L parce que... ; Si je russis .... j'ai peur de... ;
i Je ne suis pas capable de... parce que... ; Je ne
i mrite pas d' tre... parce que...
~ 2. Ramollir les croyances limitantes.
Il s'agit d' ouvrir le champ des possibles.
Challenger les gnralisations : Toujours ?
~ Jama is ? Personne ? . Objectiver le cot de
] la croyance: Que m'en at il cot d' agir
f insi ? Si je maintiens cette croyance, que
risque-1-il se passer ?
~ 3. Clar ifier la situation: Situation/lnterpr
g talion/Raction. Dcrire en quelques mol s la
situation actuelle, noter la raction mise en
6 Q)
g uv re, et entre les deux l'i nterprtation qui
- 157 -
OUTIL
vous amne de l'une l'autre: Sur quoi je
me base pour agir ainsi ? Quelles sont les his
toires que je me raconte ?
4. Modifier l'interprtation de la croyance. Il Si vous t'aitez un
sagl t de changer de filtre. t crlre la raction Individu en fonction
souhai te. puis les interprtations possibles : de ce qu 'il est, il
Qu'est-ce que je ferai mieux de me racon le restera. Si vous
ter ? Quelles seraient les autres interprta le traitez comme
l ions plausibles que je pourrais faire? s'il tait dj ce
5. faire vivre la croyance aidante. Lisi er les qu' il pourrait tre,
situations dans lesquelles ces nouvelles inter il le deviendra.
prl ations seront une ressource et mettre en (Goethe)
pratique!
Mthodologie et conseils
Construire et dvelopper des croyances ai dan
tes, c'est tirer parti de ses expriences, s'ap
puyer sur les relations qui font grandir, et
associer suffisamment de plaisir la croyance
aidanl e adopter pour crer la motivation
ncessaire au changement.
Cultiver ses croyances aidantes est une oppor
tunit de mieux se connatre et de prendre sa
vie en main. Agir en ayant conscience de ses
propres filtres libre une nergie constructive et
positive et donne un pouvoir pour agir avec suc
cs et russite. Adopter une croyance aidante,
c'est s'autoriser saisir une opportunit, ten
ter sa chance, oser faire diffremment.
Vl
2c
m
'O
m
Les croyances se protgent ellesmmes de Vl
Q)
leur mise en lumire par tout un tas de ruses ! u
Travailler sur ses croyances demande de la
c
m
mthode, du savoir-faire et de la prudence. >
0
Aussi, l'accompagnement par un professionnel
l-
u
du changement est recommand. Vl
_J
 L'ancrage de ressources

MOBILISER DES tTATS INTERNES POSITIFS

Ancre associe l'tat Activation d l'ancr en

ressource (image mentale, situation pour accder
mot. geste) l'tat ressource

ttat ressouru dont j'ai besoin

(vnement. lieu. situation o
je me sens bien. reconnu,
expriences positives ...)

En rsum
Un ancrage est un apprentissage fait un
moment de noire vie, un dclencheur qui sus
cite une raction automatique au niveau de
nos penses, de nos motions et de nos corn
portements. Le principe est simple: il s'agit
d'associer dlibrment un tat de stimulation
positive l'action pour laquelle vous voulez
vous motiver. Raliser un ancrage vise donc
se placer automatiquement dans un tat res
source de motivation, pour obtenir le change
ment souhait et atteindre un objectif. C'est
une technique privilgie en PNL. L'ancre est
ce qui va dclencher la raction motionnelle.
Cela peut tre un geste, comme le pincement
des doigts. ou encore une reprsentation men
ta le, visuelle ou auditive. L'ancrage est ce que
je vis et la faon dont je le vis. Plus on utilise un
ancrage et mieux il fonctionne, alors ancrez!
lnslqht
An anchor is an association made at a certain
moment in our lives, a trigger that arouses an
automatic reaction in our thoughts, our fee
Jings and our behavior. The princip/e is simple:
you can deliberately associate a positive stimu
Jus with the action for which you are seeking
motivation. To create an anchor helps you to
automatically place yourself in astate of moti
vation to obtain the desired change and reach
a certain goal. Jt i s one of the most wide/y used
techniques in NLP. The anchor is what activates
the emotional reaction. Jt can be a gesture -
such as snapping one's fingers - or a mental,
visual or auditory image. Anchoring is what you
experience and the way you experience it. The
more you use anchoring. the better it works -
so go ahead and start anchoring!

- 158 -

DOS SIE
Pourquoi l'utiliser ?
RENFORCER SA MOTIVATION DANS l"ACTION
Objectifs
> Se mettre rapidement en nergie posit ive et
mobiliser plus facilement ses ressources.
> Disposer d'un dclencheur qui vous per
nettra d'accder un tat ressource chaque
fois que vous en aurez besoin ou envie et de
stimuler l'automotivation
> Mieux grer ses motions, pour soimme et
dans ses relations avec les autres.
Contexte
Mobiliser des tats internes positifs est parti
culirement utile pour se mettre en condition
favorable lors de la ralisation d'une action
donne. Par exemple. tre serein et dynamique
lors d'une prsentation en public ou l!tre asser
tif lors d'une ngociation commerciale sont
utant d'ingrdients qui faciliteront l'atteinte
de votre objectif, tant que le plan qualitatif
que quantitatif.
Comment l' utiliser ?
Il s'agit d"associer une ancre une vocation
nentale donne, pour tre mme de mobi
liser l'tat interne associ lorsque vous en
urez besoin.
~ tapes
1 Choisir un t at ressource. Ouel tat mo
11 tionnel vous sera utile ? Quelles en sont les
~ caractristiques? Dans quelles situations le
nobiliserezvous ?
!
li Choisir une ancre. Il s'agit d'une image.
~ d'un mot ou d'un geste qui symbolise votre
bonheur ,
i. ressource. Par exemple, le mot
l'image d'un repas entre amis, une pression
~ entre le pouce et l'index ... peuvent tre utiliss
!I comme des moyens d'ancrer un tat interne.
~1 3 Entrer da ns l'tat ressource souhait,
" en retrouvant le souvenir d'un moment dans
6 lequel vous tiez dans cet tat. Faites une
0 vocation mentale de cette situation, faites
- 159
OUTIL
...
comme si vous y tiez. Veillez tre plei
nement en contact avec l'tat d'esprit, les
sensations, les motions qui caractrisent cet
tat. Chacun pe~t aqlr
4. Ancrer l'tat ressour ce en acllvant l'ancre sur ses motions
que vous avez choisie (entendre mentale et choisir les tats
ment le mot bonheur , ou encore raliser intemes ddns
le geste choisi), lorsque vous tes pleinement lesquels Il souhaite
dans l'tat ressource souhait. se trouver pour
~ Rpter l'exprience au moins 3 fois pour faciliter la mise
renforcer l'association : vrifier que l'utilisa en mouvement,
lion de l'ancre permet de mobiliser facilement l'action et a
l'tat ressource. Sinon, rpter encore 1 performan:e.
6. Associer l'tat ressour ce l'objectif. Se
placer dans l'tat ressource et en mme temps,
se transporter mentalement dans la situation
choisie. Vivre cette situation par anticipation
tout en restant dans l'tat ressource.
Mthodo~ogle et conseils
Raliser un ancrage de ressources nces
site du temps pour drouler le processus et
entrer dans l'tat ressource souhait, le
ressentir pleinement avant d'install er l' ancre.
Pour un rsultat probant, il peut tre utile de
renoweler l'exercice plusieurs fois, plusieurs
jours conscutifs.
Savoir mobiliser des tats internes positifs per
met de se doter des ressources dont on a besoin
pour passer l'action avec confort et efficacit.
P oter ses motions per'!let d'associer dl br
rient un tat pos1t fa la tche pour laquelle vous
so~ itez vo~s motiver
l'inverse, l'vocation mentale d'une situation
nqative peut entraner un ancraqe ngatif, qui
treinera l'action: J'ai eu un accident de voiture
Ici, chaque fois que j'y repasse, j'ai le frisson
qui rev1et>1.
OUTIL
'. L'ancrage de ressources
Comment tre plus efficace ?
S'assurer de l'intensit et de la
puret de l'tat ressource
mobilis
L'int ensit dpend de la faon dont un tat
particulier a t ressenti. Il tai t par exemple
plus facile pour Pavlov de condi tionner sali
ver des chiens affams que des chiens ras
sasis. Aussi, plus l'tat ressource est vcu
intensment, plus facilement il sera mmoris
et plus rapidement il sera associ l'ancre
choisie.
La puret dpend des penses, associa tat ressource, comment vous tiendriez-vous ?
l ions ou ractions hors sujet ou conflictuelles
qui ont pu contaminer l'exprience que vous
souhaitez utiliser pour raliser l'ancrage.
Il est possible d'exprimenter intensment
l'tat ancrer tout en le mlangeant avec
d'autres tats et expriences. L'ancrage sera
donc pollu et moins efficace. Il est donc
essentiel de vrifier qu'en activant l'ancre,
vous obtenez exactement l'tat que vous avez
ancr.
Favoriser l'aspect unique et
spcifique du stimulus utilis
comme ancre
Cette notion fait rfrence au fai t que nous
sommes toujours en train de faire des asso
cia tions ent re les signaux du monde qui nous
entoure, nos tats internes et nos ractions.
Certains stimuli sont si communs qu'ils consti
tuent des ancres inefficaces, car ils sont dj
associs de nombreux contextes. Serrer la
main ou toucher l'paule sont des stimuli bien
plus communs que de pincer le bout de l'au
riculaire. Des stimuli uniques font des ancres
qui durent mieux et plus longtemps. L'ancre
doit galement symboliser votre ressource,
elle doit faire sens pour vous avec l'tat que
vous souhaitez mobiliser.
- 160 -
Mobiliser l'tat ressource avec la
technique du comme si
Pour William James, psychologue amricain,
l'motion traduit une rponse aux modifica
l ions physiologiques : Nous nous sentons
tristes parce que nous pleurons. Aussi, il
estime que la faon la plus rapide d'accder
un tat interne est d'entrer dedans physi
quement, en faisant comme si. Ceci est
une manire d'entrer dans l'tat ressource
souhait par le corps : Si vous tiez dans cet
Oue/s seraient vos gestes, votre tonus muscu
Jaire. l'expression de votre visage. votre resoi
ration. /e ton de votre voix ? Adoptez tous ces
lments maintenant. Prenez un instant pour
rester dans cet tat et en faire l'exprience.
Choisir le bon moment pour
assembler le stimulus et la rponse
En PNL, la priode optimale d'ancrage est
fonction du pic d'intensit de l'tat que l'on
est en train d'ancrer. Le stimulus de l'ancre
doit tre install juste avant que l'intensi t de
l'tat motionnel atteigne son pic. Une asso
cia tion efficace est ainsi cre entre l'tat res
source et l'ancre.
Porter attention au contexte
entourant l'exprience d'ancrage
Le contexte influence l'ancrage de faon impor
tante et souvent ignore, certains signaux de
l'environnement pouvant tre associs mal
gr eux et devenir ainsi des ancres. De ce
fai t, de nombreuses ancres sont dpendantes
du contexte, c'estdire qu'elles fonctionnent
plus efficacement dans le contexte dans lequel
elles ont t initialement tablies. Soyez donc
attentifs votre environnement lorsque vous
ralisez un ancrage.
 OUTIL
.
DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VATI ON DANS L' ACT I ON

"

CAS Savoir identifier, situer et mobiliser ses tats

internes

Haute nergie Haute nergie

Ngati ve Positive

Colre, peur, Joie, enlhousia sme,

agressivit, gratitude, se sentir
irritation, anQOisse, vainqueur, se sentir
stress inefficace... amoureux ...

ttat ngatif, tat posit if,

dplaisant agrable

Dprime, fat igue,

dcouragement. Fatigue sa ine,
dsillusion, srnit, dtente,
dsenchantement, rverie, on recharge
difficile de recharger les batteries el on
les ba lleries... repart...
Basse nergie Basse nergie
Ngative Positive

Source: Institut de Co.xhlng International

~ l e modle de la haute nergie est un outil utile - Choisir les tats motionnels que vous sou
pour prendre conscience des tats internes haitez mobiliser. Nous sommes quipes
i dans lesquels on se situe le plus frquemment. neurologiquement pour grer nos tats
-li L'ide que l'motion est une force irrpressible internes et agir sur nos motions, sans se
~ <Il
qui risque de tout casser est rpandue. Un soumettre syst ma tiquement aux attendus Q)
~ proverbe chinois dit que nos peurs ne sont de l'environnement. Ce sont nos croyances
u
'-
~ue des tigres en papier. Identifier, nommer limitantes qui nous empchent d'tre dans
::l
0
<Il
;; et socialiser ses motions permet de ddrama nos tats internes ressources choisis ! <Il
Q)
tiser, de diminuer la peur associe et de passer - Ancrer des tats internes positifs qui sont
l
'-
Q)
~l'action de faon constr uctive pour : pour vous des ressources, en haute nergie 'O
- Dfinir si l'tat interne mobilis dans telle et en basse nergie, afin de pouvoir agir sur Q)
] ou telle si tuation est une raction adapte votre tonus motionnel et influencer ainsi O'
m
g'
l-
une si tuation donne, ou bien s'i 1s'agi t plutt votre motivation, ingrdient clef de votre u
d'une faon prdominante de ra gir et de se performance actuelle et future !
c
6 m
Q comporter, quelles que soient les si tuations. ~

- 161 -
OUTIL
Le modle des quatre cerveaux

RENDRE SES OBJECTIFS MOTIVANTS EN HARMONISANT

SES QUATRE CERVEAUX-

NEOCORTEX GAUCHE
Mots
NEOCORTEX DROIT
Schmas, Symboles
l
Expriences mentales (~ nses. Expriences Intrieures <associes
croyances. descriptions) une connaissance directe. Intuitive)
Logique (conclusions)

CERVEAU MtDIAN OU LIMBIQUE

tmotlons
Ressentis motionnels

CERVELET
Gestuelle. Stimuli physiques. Mouvement
Expriences physiques (vision. audition.
toucher. ressenti. got. odorat)

Source : Institut des neurosciences appllqu~s

En rsum
f'ace un projet trs motivant et qui nous fait
r ver, il nous arrive de repousser sans cesse...
Pour mieux comprendre o se situe le blo
cage qui nous empche de passer l'action,
les neur osciences motiva tionnelles font l'hy
pothse de l'harmonisation des quatre par
lies de notre cerveau : ainsi , c'est le confli t.
la disharmonie ou les int rt s opposs entr e
ces quatre parties qui peuvent nous empcher
d'atteindr e nos objectifs. Si l'une des parties
n'est pas implique, elle fera alor s barrage
notre engagement, et nous apporter a t outes
les excuses pour procr astiner . Le modle
des 4 cer veaux pr opose une manir e originale
et performante de se motiver et d'atteindr e
nos objectif s moindre effor t.
lnslqht
When we are faced with a project that inspires
us, a project we dream of. sometimes we tend
to postpone it. To understand where the road
block to action might be located, motivational
neuroscience proposes a harmonization of
the four sections of the brain. The conflict, the
disharmony or adverse interests opposing the
four sections could be what actual/y keeps us
from attaining our goal. If one section is rot
involved, it can disrupt our implication, leading
us to think up ail kinds of excuses to jus tify our
procrastination. The Four Brains Mode/ provioes
an original and efficient method to motivate
one self and attain goals with minimal effort.

- 162 -
 DOSSIER RCNrORCCR SA MOTIVATION DANS L'ACTION
Pou rquoi l'utilise r ?
Objectifs
>Clarifier votre objectif afin d'augmenter
"otre motivat ion, et pouvoir mettre en uvre
un objectif qui sera naturellement accept et
dsir par toutes les parties de votre cerveau.
: Rsoudre les schmas mentaux qui nous
Empchent de raliser un objectif.
Contexte
Lorsque notre objectif n'est pas clair, notre
Inconscient met en uvre des stratgies qui
entravent notre passage l'action. Ainsi,
parfois la motivation n'est pas seulement
une question de vouloir , mais plutt de
c voir l o je vais.
Dans le doute, et faute de projet clarifi, notre
cerveau va nous freiner pour nous viter
la douleur de l'chec, de l'inconnu...
l'inverse, clarifier sa destination en mobi
lisant ses quatre cerveaux rend notre objec
tif priori taire pour notre Inconscient : il en
dev ient bien plus motivant, et accessible
moindre effort.
Comment l'utiliser?
Etapes
1 Clari fier une premire formulation de son
~ objectif.
2 Mettre profit le nocortex gauche, cer
il ~eau rationnel avec lequel nous communi
j quons par les mots : dcrivez votre objectif
li avec des mots, en termes d'tapes et de pro
~
cessus. Exemple : mon objectif est d'augmen
c ter ma productivit de 10 %.
.2 Mettre profit le nocortex droit, cerveau
i
~
Imaginair e avec lequel nous communiquons
par les images : dcr ivez ce que vous voyez en
JI Imaginant que vous avez atteint votr e objec
~ Uf, reprsentez le symboliquement, soyez
l
1
l'coute de votre intuition. Exemple : je me
~ois en train d'observer mon rapport d'activit
6Q dans un an avec 10 % d'augmentation.
- 163
OUTIL
4 Mettre profit le cerveau mdian, cer
veau des motions avec lequel nous commu
niquons par les sensations : dcrivez ce que
vous ressentez en ayant atteint votre objec Il faut avoir
tif. t:xemple: cela me rend fier et heureux, je des r~ves assez
souris et je sens de l'nergie dans mon corps, grands povr ne
notamment au niveau des paules et du torse ! pas les perdre
:; Mettre profit le cervelet, cerveau du motr de vue lorsqu'on
vement avec lequel nous communiquons par tes pourSIJ,t.
l'action: dcrivez ce que vous devez faire 'O. Wilde)
pour atteindre votr e objectif. Exemple: je
passe en revue les actions mises en place...
Mthodologie et conseils
Prenez le temps de vivre chaque tape du pro
cessus. de visualiser votre objectif atteint et de
ressentir les motions dans votre corps. Il peut
tre utile de se faire aider par un Interlocuteur
(coach) qui vous guide efficacement pour visi
ter la situation vis~ de manire non seulement
mentale mais galement motionnell e.
Le modle des quatre cerveaux permet d'affl
ner et a approfondir la vision Cie ce que 1 on veut
vra1rrert, de mar1ere atteindre ses objectfs
de anie<e flwde...
liarmor. ser ses dfferel'lts cervea x permet ga
lemcnt de tirer profit de ses expriences posl"
lives en mobilisant ses souvenirs sous la forme
d'tats ressources: ainsi, utiliser la mmoire )(
:J
d'une russite dans l'un des aspects de notre tO
vie et la revisiter au travers des quatre cerveaux
QJ
>
permet alors d'en transposer les bnfices dans ii
.J
un autre aspect de notre vie et d'a ns1 renforcer
....
QJ
notre not1Vat1or reuss r
;o
~
51 vous ne ressentez aucune motion la pers
O'
Vl
QJ
'C
QJ
pective de votre objectif atteint, c'est peuttre
;(jj
qu'il n'est pas assez motivant. Rflchissez aux 'C
en1eux de votre objectif, et toutes les raisons 0
E:
qui pourraient renforcer votre mot1Vatoon...
QJ
....J
OUTIL
.
' Le deep-learning

~TENIR SON JOURNAL DE BORD, TRAVAILLER EN BINMES --......,

f POUR ANCRER SES RUSSITES \

Journal de
bord

tchanges
en
binme
I
.J
Groupe de partage,
de russite
Co-dveloppement

En rsum lnslqht
L'apprentissage en profondeur se diffrencie As opposed to surface learning - which
de l'apprentissage en surface qui repose contents itse/f with memorization and simpl e
sur le par cur ou la simple rptition, repetition without true understanding or use
sans comprhension ni utilisa tion. Il s'appuie fulness -. Oeep Leaming has emerged from
sur des approches constructivistes ( la ren the convergence of the neurosciences and Al in
contre des neurosciences et de l'intelligence what is called constructivism, and it propo~es
artificielle), qui dbouchent pour l'apprenant a series of models and practical applications
sur la modlisation et la mise en pratique. for the learner. Concrete/y, the act of keeping
Concrtement, tenir son journal de bord, I ra one's own l ogbook, of working in a oneon one
vailler en binme ou au sein d'un groupe de partnership or in a successoriented team ue
russi te, sont autant d'approches valorisant la as many approaches that place value in the
collabora tion, la mise en pra tique et le retour act of collaboration, practica/ application and
d'exprience comme leviers de motivation. experiential feedback as levers for motivation.
La motiva tion est un facteur d'apprentissage Teachers and trainers are very we// aware t f>at
bien connu des enseignants et des formateurs. motivation is an outstanding factor in the l ear
Ainsi, le deeplearning est aussi une source ning process. Oeep Learning can thus serve as
de motiva tion et de confiance pour passer a further source of motivation and se/fassu
l'action! rance to propel us into action!

- 164 -

DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VA TI ON DANS L' ACT I ON
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Mettre en action ses apprentissages et les
t:dapter la rali t du terrain.
> f'ormaliser ses avances et ses difficults
pour prendre appui sur du concret.
> Se confronter de faon bienveillante et
constr uctive avec soi mme et avec les autres.
> Se motiver par une dma rche d'auto
valuat ion, de progrs et d'amliorat ion
continue.
Contexte
Mettre en place des actions pour soi mme per
mettant de prendre du recul sur ses apprentis
sages et de bnficier de retours d'exprience
est particulirement mobilisa nt. Par exemple,
crire son objectif. son plan d'action, /es res
sources dont on dispose et /es points de vigi
lance pourra servir de cap tout au long d'une
cl ion. De mme, rencontrer rgulirement un
partenaire pour changer sur l'avancement de
son projet accrotra la motivation passer
l'action dans l'optique de partager ses avan
ces et ses r alisa tions.
Comment l'utiliser?
Le deepJearning peut se tra duire de plu
~ sieurs faons. Ces tapes ne sont pas chro
nologiques, elles forment un champ des
i possibles et peuvent tre cumules.
-li
~ ttapes
~ l Tenir un j ournal de bord. Disposer d'un
carnet pour y noter vos ides, vos proccupa
;; lions, for maliser vos objecti fs, vos plans d'ac
] lions, consigner les russites et les atouts,
f malyser les difficults et les ressentis...
2. Travailler en binme. Crer une relation
] privilgie et ddier un temps spcifique
1
d'coute et de partage pour vous aider rci
] proquement faire avancer vos projets res
g pecti fs. Apprendre aider et tre aid.
- 165 -
OUTIL
" .
3. Constituer un groupe de partage et de
russite. Mett re en commun les qualits et les
talents de chacun, et utiliser la dynamique du
groupe pour dmultiplier l'ner gie et la moli L' humanit se
val lon. Partager sa motivation avec d'autres divise en trois
et appartenir un groupe solidaire permet de catgories: ceux
renforcer sa propre motiva tion. qui ne peu1ent pas
bouger, ceux qui
Mthodologie et conseils peuvent bouger et
Lisi er les avantages et les inconvnients de ceux qui bougent.
chacun des dispositifs au regar d de votre (B. Franklin)
propre fonctionnement, et identifier l'i nves
tissement que vous tes prt y consa crer
ainsi que les bnfices que vous en attendez.
Et faire votre choix en consquence...
Tenir un journal de bord, travailler en binme
ou au sein d'un groupe de russite permet de
prendre de la hauteur sur ses pratiques proies
sionnelles, et d'utiliser les retours et partages
d'expriences comme des leviers de motivation.
Cela permet aussi d'exprimenter de nouvelles
choses dans un cadre scurisant et de tester ses
ides.
C'
Multiplier les dispositifs de deeplearning
c
'
peut mener la dispersion et un effet de sau l-
m
poudrage. Aussi, il est essentiel d'assigner un ~
objectif prcis chaque dmarche engage, en 6.
Q)
lien avec votre but et vos priorits, et de s'y Q)
tenir. 'O
Q)
_J
SUITE OUTIL ': ~
OUTIL
J
Le deep-learning
Comment tre plus efficace ?
--------
S'auto-motlver grce la tenue
d'un journal de bord
>Datez chacune de vos contributions. En
termes de frquence, votre rythme est le bon.
Exprimentez des variantes et retenez ce qui
est bon pour vous.
>Commencez par noter l'objectif de ce rendez
vous avec vousmme. Exemple: Aquoi est-ce
que je souhaite arriver l'issue de ce temps
de rflexion ? A quoi verraije que j'ai atteint
mon objectif ?
> t'.crivez ensuite avec libert et spontanit.
Osez brainstormer seul(e) en faisant appel
des personnes ressources en imagination :
Si j'tais f'anny, quelles ides auraisje?
Duels conseils me donnerait Pierre ? , ou en
vous nourrissa nt d'changes prcdents.
>Crez des rituels, des repres. une faon de
faire qui vous convient et que vous pourrez
rutiliser. Exemple: O en suisje aujourd'hui ?
Oe:st-ceque je souhaite arriver et quend ? Quels
sont les enjeux? Duels sont mes ressentis ? Les
bnfices et inconvnients de la situation?
>Prenez rgulirement le temps de vous relire
et de constater le chemin parcouru : c'est une
vive source de motivation !
> Vous ne savez pas par quoi commencer ?
Voici quelques sources d'inspiration: lister par
exemple les personnes que vous voulez voir,
ce que vous voulez accomplir, les amitis, les
voyages, les bons moments passs et venir...
dans l' anne, dans le mois, dans la semaine.
Cela est gnra teur d' nergie positive, de
motivation et de crativit.
Constituer un binme orient
action et solutions ou un groupe
de russite
>Prenez un temps de rflexion personnelle en
amont pour clarifier ce que vous attendez du
binme ou du groupe, ce que pouvez/voulez
donner et recevoir, ainsi que vos limites. Vous
serez d'autant plus motiv et satisfa it si le
binme ou le gr oupe rpond vos attentes.
>Soyez attentif au choix des personnes avec
qui vous vous engagez. Les rsultats d'une
tude de Jr me Di net. matre de confrences
en psychologie et erqonomie cognitives
l'universit Paul Verlaine de Metz, ralise
auprs d'lves de sixime sur le travail en
binme. tend montrer que les binmes
constitus d'lves sans lien d'amiti sont pus
efficaces que les binmes constitus d'lves
entretenant des liens d'amiti, ces derniers
tant nanmoins plus efficaces que les mmes
lves travaillant seuls...
>Accor dezvous ensuite avec les participants
sur l'objectif, le programme, le contenu, la
dure, afin de clarifier ce quoi rpond votre
binme ou groupe, et ce quoi il ne rpond
pas. C'est l'occasion de construire ensemble
une solution surmesure. et de faire des choix
afin que le dispositif rponde aux be5oins de
chacun.
>Construisez ensemble le cadre de vos relatims
et les rgles du jeu au sein du binme ou du
groupe: respect, bienveillance. confidentialit.
confrontation, production entre les sances
ou pas... Autant d'lments qui apporteront
la scur it ncessaire l'expression de voire
crativi t et qui renforceront votre motivation
donner et recevoir.
>Mettez les temps intermdiaires prcfit
pour nourrir les temps partags et viceversa.
>Enfin. sachez mettre un terme un binme
ou sa participation un groupe de russ te
quand le moment est venu.
166
 OUTIL
" .
DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VATI ON DANS L' ACT I ON

CAS : Le cc-dveloppement ou l'art de l'efficacit partage

La dmarche consist e consti tuer des groupes Champagne, Le groupe de codveloppement

de 6 8 personnes qui vont vivre une srie prof essionnel est une approche de dveloppe
de rencontres avec un animat eur, qui ga ran ment pour des personnes qui croient pouvoir
lit la qualit du processus et une objectivit apprendre les unes des autres afin d'amliorer
utile au groupe. Pour Adrien Payelle et Claude leur pratique.

LES 6 TAPES INCONTOUkNABLES DE LA MTHODOLOGIE

DE CO-DVELOPPEMENT

t Le client expose...
Expos ... et les consultants coutent

2. Les consultants formulent des questions d'information

Questions de clarlflcatlon Le client rpond et prcise

3. Le client dfinit le contrat de consultation ..

Contrat de consultation ... que les consult ant s reformulent et sur lequel tous s'ent endent

Les consultants produisent : ils formulent librement leurs impressions, comment aires,
ides, int erprtations, conseils, suqqestions ... (sans recherce de consensus)
Le client cout e, fait prciser, note
Le client assimile l'information, indique ce qu'il r etient, et conoit
un plan d'action...
Les consultants l'aident prciser et complter
Le client et les consultant s dcrivent leurs apprentissaqes
6.
Apprentissages et valuation
respectifs et en prennent note. Ils partagent leur valuation
de la sance.

Sources: Centre europen du co-dveloppement professionnel et managrlal -

J
Association franaise de codveloppement professionnel
il
-li Au cours d'une squence de co dveloppe - les sujet s trait s sont rels, la sance est
~
~ ment prof essionnel (une demi-journe), un utile immdiat ement ;
. participant a convenu d'tre le client et - l' implica tion de chacun est f ort e pour soi
de prsent er au groupe un problme, une mme et pour le groupe ;
! proccupa tion ou un projet. Les participant s - la dmarche f avorise la f ois une volu C'
c
l
" sont alors consul t ant s et ont le challenge
d'apporter une aide utile au client. Ils sont
insi vecteurs d'coute active, de solutions et
l ion individuelle (prise de conscience de ses
modles, fil tres, li mit ations, voies de pro
grs...) et une volution culturelle partage
'
l-
m
~
] de motiva tion. (apprentissage d'un f onctionnement coo 6.
Q)
' Les bnfices du codveloppement sont mul prati f, dveloppement d'une solidari t et
g tiples et varis car : d'une culture de tra nsversali t ).
Q)
'O
6 Q)
Q - on part du t errain, les participants sont _J

orient s vers la dcision et l'action;

- 167 -
DOSSIER ~-------------------1

MFI : JE SUIS UN
DISCIPLE 'l-fUOSON
ET JE NE CRAINS
PERSONNE!

~
POSITIF
FONDAMENTAL

a motivation est avant tout intrinsque, et c'est chacun qu'il appartient en premier

Llieu de l'entretenir, en dpit des facteurs externes qui s'imposent lui. Dmarc~e
exigeante qui implique la fois lucidit et discipline...

168
 -
DOSSIER

8
Dvelopper la connaissance de soi, de nos valeurs fondamentales et de tout ce qui nous
met en mouvement (outil 49) permet de se raligner intrieurement et de redonner de la
cohrence son action quotidienne et ses choix de vie.
Prendre du recul sur ces derniers, et mesurer leur incidence en termes d'quilibre de vie,
permet d'assumer de manire responsable une situation qu'on peut alors se sentir prt
ajuster pour regagner en motivation (outils 50 et 51).
Enfin, mettre en place les habitudes de vie qui garantiront la meilleure auto-maintenance,
tant sur un plan relationnel qu'motionne! et plus globalement physiologique, vise dis
poser tout moment des ressources et rserves d'nergie (outils 52 et 53) pour russir
avec confiance et motivation...
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : Sylvie Coste (outil 50), coach cer
tifie, et Dominique Carabignac (outil 52), coach en dveloppement personnel et proies
sionnel, consultante RH.

LES OUTILS
49 La roue des valeurs fondamentales ......................... 170
50 Le modle des domaines de vie ................................. 174
51 La li gne de vie ................................................................ 176
52 Le dparasitage ...................................................... 180
53 Les rserves d'nergie................................................. 184
.__ ----"'

169

1
OUTIL
'. La roue des valeurs fondamentales
CULTIVER LA COHRENCE PERSONNELLE ET L'ALIGNEMENT
INTRIEUR: UN EXEMPLE

Se centrer sur le
rsultat et se fliciter
des russites Choisir des projets
Optimiser le processus ambiteux
pour gagner en Prendre des riques
efficacit Aller vers la nouveaut,
S'organiser. anticiper, l'incertit ude
faire preuve de Efficacit, Explorer de nouveaux
disciplne et d'exigence Challenge environnements
got du
au quotidien 8 /10
rsultat
6 /10

libert,
Partage
Travailler de manire indpendance
5/10 Travailler en quipe
indpendante 3 /10 Transmettre son savoir
Assumer ses dcisions
partager ses
Se mnager du temps comptences
seul
Soutenir des projets Clbrer les russites
plusieurs
diffrents

Source : ICI (Institut de Co.xhlng International)

En rsum
Respecter ses propres valeurs et les hono
rer chaque occasion est srement le che
min le plus direct vers l'accomplissement et la
cohrence personnels, facteurs de motivation
et de performance. Ainsi, clarifier un instant
prcis ses valeurs fondamenta les, les nommer
et vrifier dans quelle mesure nos activits
professionnelles et personnelles contribuent
les alimenter, constitue un premier diagnostic
clairant. Replacer nos valeurs fondamentales
au cur de nos vies, tant dans les t ches quoti
diennes que dans nos choix de vie, contribue
renforcer la cohrence personnelle. Ainsi ali
gn .l'individu retrouve sa motivation.
lnslqht
To maintain respect for one's values and to
"honor" them on every occasion is certain/y
the best road to accomplishment and persona/
consistency. two key factors in motivation and
performance. An initial, thoroughly revealing
diagnostic resu/ts from clarifying our funda
mental values at a given moment. naming them
and verifying to what extent our professiona/
and persona/ activities actually nourish them.
By p/acing our fundamental values back in the
center of our lives, our daily activities and l<ey
Jifedecisions, weachievea muchgreater degree
of persona/ consistency: Thus "realigned" with
our true selves, each one of us can redisco1-er
his/her core motivation.

- 170 -
 OUTIL
DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR LA COHRENCE PERSONNELLE

Pourquoi l'utiliser? 3. Les hirarchiser et nourrir les plus impor

Objectifs
> Respecter ses valeurs fondamentales et les
t:limenter au fil de l'action procure un sen-
timent de cohrence personnelle qui contri
bue renforcer la motivation.
> Se mobiliser autour de ses valeurs constitue
donc un puissant booster dans l'action,
envisage non plus dans l'effort mais dans le
plaisir et l'accomplissement personnel.
Contexte
Une valeur est une chose qui nous semble
importante au point qu'il soit inutile d'argu
menter pour s'en convaincre. C'est une vi
dence qui s'impose comme un guide, une ligne
de conduite. De fait. nos valeurs sont le fruit
de notre duca tion et de notre exprience, au
travers desquelles nous nous sommes forgs
une reprsentation du monde et des principes
qui guident notre action.
Parmi elles, le partage, la libert, le challenge,
l'galit, l'harmonie, le plaisir, la rciproci t, la
spiri tuali t, le travail, le respect, la crativit,
la t radition, l'amour, l'ami ti, la justice, l'ambi-
tion, la loyaut, l'honntet, la bont, etc.
" .
tantes pour soi : Reprer la ou les valeurs
dominantes peut tre utile, surtout lorsqu'elles
sont nombreuses. La roue des valeurs peut en Une valeur non
faire figurer jusqu'11 une dizaine. Reste 11 lma respectl!e, c'est
giner pour chacune de nouvelles manires de un trou dans la
l'incarner encore davantage ... coque... !
(N. de Chancey)
Mthodologie et conseils
Il serait vain de t enter de nourrir simul tan
ment toutes ses valeurs fondamentales, de
mme qu'une bouteille de champagne ne sau
rait remplir dix coupes champagne !
En ciblant 3 ou 4 d'entre elles, on peut se
fixer un objectif raliste pour chacune CA corn
bi en souhaiteraisje pouvoir l'honorer idale
ment?), et poser les actions possibles pour y
parvenir (Concrtement. quelle est la premire
petite action pour faire un premier pas vers cet
objectif ?).

Comment l'utiliser? Chaque action quotidienne est l'occasion d'incar

ner ses valeurs fondamentales: lister les actions Vl
Q)
~ ttapes ponctuelles ou rcurrentes, qui contribuent m
l Identifier ses valeurs et les nommer : Pour faire vivre ses valeurs, permet aussi de reprer c
Q)
ii ce faire, on peut partir d'une activit, et la l o ces dernires sont trop peu honores ...
E
i questionner au travers de formula tions telles m
~ que : En quoi estce important pour moi ?
Ou'estce que a m'apporte ? Ou'estce que a
".2c
Vl
me permet de faire ? Chaque valeur est porteuse de son contraire, qui '-
::>
;; 2. valuer sa cohrence personnelle pour voque une autre manire de fonctionner rela Q)

] chaque valeur : L'utilisa tion d'une chelle tive la mme croyance selon laquelle c'est m
>
f peut tre utile pour quantifier cette notion: on une chose minemment importante. Ainsi, Vl
Q)
.e< peut se demander Sur une chelle de 1 10, tre sensible l'injustice revient promouvoir
~ ~ combien valuer la place accorde cette la justice. On entrera ainsi par la porte la "::>
Q)

g ~aleur dans mon quotidien. ce qui revient plus immdiate et la plus parlante pour nourrir 0
'-
6 reprer l o chacune s'exprime. la valeur en question dans sa globalit.
m
Q ....J

- 171 - SUITE OUTIL ' ~

OUTIL
~ . La roue des valeurs fondamentales
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~
Co""ment ron6mr mes valeurs
a 01 ..: cnt?
Parmi les sources l'origine de nos valeurs se
trouve en premier lieu notre hritage (!ami
liai. ducatif. etc.). perceptible au travers de
nombreux gestes observables au quotidien.
S'arrter ce qui nous fait plaisir est gale
ment fort instructif, le sentiment de conten
tement ayant en effet quelque chose voir
avec la cohrence personnelle. Ce qui blesse,
nous fait souffrir et ragir constitue un autre
indice, celui d'une valeur non respecte alors
qu'elle est importante nos yeux. C'est le
conflit de valeurs qui nous fait ragir vive
ment. Enfin, l'engagement dans l'action avec
grande conv iction est souvent le reflet d'une
va leur motrice alors pleinement inca rne.
Quelles sont mes vraies valeurs ?
Parmi les valeurs que nous vhiculons, cer
tainQs nQ nous appartiQnn9nt que parce que
nous les avons acceptes en hritage de nos
parents ou de ceux qui nous les ont transmises
(enseignants, mentors, etc.). Choisi r de ne gar
der que ses propres valeurs , c'est dire
celles qui font sens au moment prsent, peut
contribuer nous allger, clarifier et simpli
fier nos choix de vie, en nous recentrant sur
des leviers de motivation plus slectifs.
Nou. u ,-,po<tantes
pou1
Trois concepts voisins s'autoalimentenl mutu
ellement : les valeurs (ce qui nous anime.
nous met en mouvement et que nous vhicu
Ions par nos actes parce que c'est imper
tant - exemple : le partage), les besoins
(ce qui nous manque si on ne le reoit pas,
- 172 -
exprim prfrentiellement de manire ver-
bale - exemple: j'ai besoin de partager). et les
croyances (ce dont nous sommes convaincus et
que nous passons notre temps vrifier autour
de nous pour nous conforter dans cette cer-
titude - exemple: le partage enrichit les deux
parties ...).
Un processus Itratif pour touchf'r
l'essentiel
Plusieurs processus itratifs permettent d'al-
ler chercher le ressort fondamental de l'action,
la motivation suprme, la valeur fondamen
tale qui met en action. Tous sont bass sur le
mme principe minimaliste et nanmoins par-
ticulirement efficace, qui consiste poser
plusieurs fois la mme question pour s' obli ger
aller chercher plus profond encore.... comme
en prenant le grand bout de la lor gnette !
Le Core process (cf. cas ci-aprs) s'i nt
resse la finali t, envisage dans ses aspects
les plus concrets (Ou'estce que a va t'ap
porter ? t:t quoi d'autre de plus importnt
encore ? t:t s'il y avait quelque chose d'encore
plus important, qu'est-ce que ce serait... ?). Le
processus aboutit en gnral nommer une
valeur, celle l'origine de la motivation a~ir
dans le sens voqu.
Une autre technique, dite des 5 Pourquoi .
aborde la finalit de manire plus globale
(Pourquoi souhaites-tu atteindre cet objectif ?
Et pourquoi ? Et pourquoi encore ? Et pour
quoi d'autre ? Et pourquoi d'autre encore... ?{).
Ici encore. clarifier l'aspiration fondamentale
et la valeur fondatrice autorise ensuite se
centrer sur elles, pour renforcer sa motivation
russir.
 OUTIL
DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR L A COHR ENC E PERSONNELLE

APPLICATION du Core process pour identifier une
valeur fondamentale chez un musicien
Prenons le cas d'un pianiste, qui souhaite ren
forcer sa motivation russir, dans la pers
pective de concerts ou de concours o il doit
donner le meilleur de luimme.
La reprsentation spontane du musicien
laisse supposer qu' il est avant tout mot iv par
" .
des cri tres lis l'esthtique musicale, la pr
cision technique du geste, le partage avec son
public, ou encore l'authentici t de l'motion
partage... Mais la valeur fondamentale qui
merge pardessus tout peut parfois s'avrer
bien diffrente !

Valeurs mises
Questionnement Itratif du Core Process ( lire de bas en haut):
au clair

4 Et en quoi le fait de te sentir efficace te te permetll d'accder

quelque chose d'encore plusessentl el ?
Bientre
Je me sens bien physiquement, dtendu,
juste la bonne place et au bon moment..
3 Et en quoi ce respect du texte te permetll d'accder
encore plus Important ?
Efficacit technique,
Cela m'oblige pulser dans toutes mes ressources techniques, diversit , simplicit
diversifier mes modes de jeux pour trouver chaque Instant la
solutiort la plus efficace et la plus simple aussi.

2 Ou'est-ce que a te permet d'atteindre

d'encont plus lr11>ortant pour toi ?
Respect, qot du
Je me sens en acrord avec l'intention du compositeur, dtail, prcision
car je joue au plus prs du texte . en respectant ce qui est crit
sur la partition (le caractre, le tempo, les nuances . )
J
1 Lorsque tu joues et que tu es satisfait de ta prestation, Vl
qu'est-ce qui est Important poir toi? Q)
Travail, effort m
~ Je russis les passages difficiles et suis heureux de restituer
c
le fruit de mon travaL Q)
il E
-li m
~
~
;;
Dans cet exemple, c'est par la r echerche de
bien tre que l'ar tiste saura le mieux renfor
car en profonde cohrence avec ses valeurs
fondamentales.
".2c
Vl
~ cer sa motivation. Il gagner a ainsi intgrer Ainsi, de nombreux exercices de prparation .....
::>
;; dans sa pratique une approche corporelle, mentale visent reprer les situations de Q)

] enrichissant ses qualits technique et esth profonde cohrence personnelle vcues aupa m
>
f tique d'une conscience largie replaant par ravant , et les ana lyser pour en tr ansposer Vl
Q)
exemple la posture et la respiration au cur les effets dans des si tuations venir (Je me
] de son jeu. Recentr sur ce qui lui est essen remets dans les mmes dispositions que lors "::>
Q)

g' tiel, l'artiste aura ainsi la sensa tion d'tre sim

plement luimme, align intrieurement
de mon dernier concert. et je retrouve le feu 0
.....
sacr pour russir mon concours demain!.
6 m
_J
Q di ra alors le pianiste).

- 173 -
OUTIL
Le modle des domaines de vie

INVESTIR SES DIFFRENTS DOMAINES DE VIE DE MANIRE

f CONSCIENTE, QUILIBRE ET SEREINE \
Rpartition de mes 5 domaines de vie (aujourd'hui et objectif dans 6 mois...)

familial Social
Aujourd'hui : Aujourd'hui : Aujourd'hui :
4 % 3 % 1 %

~
Dans 6 mois : Dans 6 mols :
5% 12%

ProfessionMI

Familial

Conjugal

Soci al

PersonM I

Aujourd'hui Dans 6 mois

En rsum
Raliser que nous pouvons atteindre un meil
leur contrle de nos engagements au regard
de nos diffrents domaines de vie, procure
un sentiment d'autonomie et de libert. Le
modle des domaines de vie permet de mesu
rer noi re degr d'investissement dans chacun
de nos rles: selon la sa tisfaction que nous en
rel irons, cette prise de conscience nous invi te
revisi ter nos objecti fs de vie, et dcider
du ou des domaines auxquels nous souhaitons
consacrer plus (ou moins) d'nergie. Ainsi, plu
tt que de subir les vnements, redonner une
pari consciente et mesure nos diffrents
rles contribue nous positionner en acteur
de noi re vie, porteuse de sens, de cohrence
personnelle et de motivation...
lnslqht
We can gain an increased feeling of freedom
and independence when we rea/ize how to
achieve better control of our commitment in
different areas of our lives, and the "Life Ares"
mode/ helps us assess our degree of invest
ment in each one of those roles. According to
the amount of satisfaction they provide us,
this realization invi tes us to revi ew those Pfe
goals, and to decide the amount of energy we
want to devote to a given area. Thus, instead of
enduring events, we can reposit ion ourselvesas
conscious actors in our different roles, perva
ding our lives with new meaning while maintai
ning our motivation and self consistency.

- 174 -
 DOSSIER 8 SE MOTIVER SOlMME PAR LA COHtRENC E PERSONNELLE
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> t va luer son niveau d' engagement au regard
des cinq domaines de viQ, et vrifier si le
temps et l'nergie que l'on y dploie apportent
l'harmonie, la satisfaction et la performance
ttendues.
Repenser son modle d'action et oprer les
choix ncessaires, pour retrouver cohrence
personnelle, renforcer sa motivation. gagner en
confiance, flexibilit, estime de soi et nergie.
Contexte
Dans nos vies trpidantes, nous endossons plu
sieurs rles dans lesquels nous sommes plus
ou moins fortement engags. La typologie
des domaines de vie propose de mesurer
comment nous investissons cinq champs gn-
riques : reprer les zones de surinvestissement
possibles (gnra trices de stress, de frustra
tiens et tensions) ouvre l' opportunit d'agir.
Le modle d'Hudson propose les cinq domaines
de vie suivants:
> Domaine professionnel : activits lies son
Mtior et son identit professionnelle, actuelle
ou en devenir. source de revenu ou pas ;
> Domaine familial : temps consacr ses
parents. ses enfants . sa famille... ;
> Domaine conjugal : temps et nergie
consacrs celui ou celle que j'aime et qui
~ partage ma vie, qu'il ou elle soit l ou ailleurs ;
> Domaine social : actions pour l'environ
il nement, la socit civile, la vie associative... ;
j > Domaine personnel : temps consacr soi,
! son bien-tre. son dveloppement personnel
(3ctivits sportives, artistiques. spirituelles, etc.)
i
c 0
Comment l' utiliser ?
JI tapes
~ 1 Identifier les diffrentes activits relies
1 0
chacun des cinq domaines de vie, et les
l 'valuer intuitivement et honntement (en
6 QJ
Q termes de temps, d'nergie Investis).
- 175
OUTIL
2 Les reprsenter graphiquement et consi
drer le schma obtenu avec r ecul : la visua
li sation de cette rpartition peut surprendre,
dcevoir, agacer, etc. Acceptez ce que
3. la lumire de la repr~sentatlon, valuer en vous ne pouvez
quoi le niveau d'engagement observ apporte pas chanqer. et
la satisfaction ou la russite souhaites. osez chanqerce
4. Rflchir d 'autres configurations en que vous pouvez
variant les proportions : observer la satisfac c~anqer I
lion ou l'inconfort que cela procure.
S. Se donner la libert d'agir en conscience et
se fixer un objectif de r partition pour occu
per tous les rles de manire optimale.
Mthodologie et conseils
tvaluez chaque dimension indpendamment
des autres : le score total peut alors excder
100 %, information intressante exploiter
pour effectuer les ajustements ncessaires.
ttablir la rpartition de son temps et de son
nergie entre les cinq domaines de vie peut
porter sur sa situation actuelle, sur la situation
idale, ou de manire plus raliste. sur celle
souhaite 6 mois plus tard...
Grer d'vie rnaniere consc ente et ass~Mee
ses diffrents ooma1'1es de vie suppose d'agir
avec rec , de poser ses propres limites, et le
cas echant d'accepter de s'investir davantage
pour un meilleur quilibre de vie global.
Reprserter graphiquement la rpart1bon obte
rue peut tre dstab11tsart, rendant parfois sai-
"'E
s ssante l'urgence d'un rqul ~rage
Ceta1ns choix sont dtff c es et ncessitent 'C
des arbitrages. La question centrale reste Vl
QJ
Ou'estce qui est le plus important pour 'C
moi ? Et aussi : Ou'estce que je suis prt QJ
;(jj
lkher ? . La demarche peut tre ritre 'C
intervalles rguliers : les priorites et rpar-
titions peuvent voluer dans le temps
E:
....J
 La ligne de vie

REPRER SES STRATGIES DE RUSSITE POUR RESTER

EN NERGIE HAUTE ~
SOMMETS
ctnergie haute)
...

Temps

..,
1

VALLtES
1tnergie basse)
Sourct rrederic Huchon

En rsum lnsight
La 1gne de vie consiste reprsenter sur The "Lite ine " exercise consists in plotting all
l'axe du temps les vnements marquants de previous key events from our lite trajectory on a
son parcours, caractriss en termes d'nergie timebased axis where we evaluate them in terms
(situations porteuses et mobilisatrices, ou non). of energy (some situations have been positJve
L'observation distancie du graphique ainsi and engaging, others have not). Observing tnis
obtenu est clairante pour reprer les cycles chart from the position of a dlstanced obsen-er
rcurrents et les circonstances de dmobili provides us with a clear vision of which cyc!es
sation ,ainsi que les stratgies gagnantes de have been recurrent, whlch circumstances have
remobilisation ... En trame de fond apparaissent drained our motivation and which strateg.'es
les croyances, aidantes ou limitantes , have helped us remobilize. "Limiting" or "help
qui expliquent en partie l'allure de la courbe. fui" beliefs are p/otted in the background: they
Les clarifier donne ainsi l'occasion de renon partial/y explain the curve~ general shape. By
cer celles d'entre elles qui s'avrent trop peu elucidating them. we have the opportunity to
cologiques .pour ne conserver que celles start avoiding those beliefs whidl are not ecolo
qui contribuent renforcer la motivaliol\ gical/y sound for our wellbeing, and Io on/y keep
those that tru/y reinforce our motivation.

176
 DOSSIER 8 SE MOTIVER SOlMME PAR LA COHtRENC E PERSONNELLE
Pourquoi l'utiliser ?
Objectifs
> Acqurir une ide plus fine de l o l'on se
situe aujourd'hui dans son parcour s de vie .
> Clarifier les mcanismes qui ont pu orienter
notre vie (tapes fondatrices. cycles biologiques,
rcurrence de cycles caractristiques (bn ment : les sommets correspondent ainsi N. de Chancey)
fiques ou non. etc.), ou les stratgies spoll'
tanment mises en uvre pour faire face aux
fvnements.
Contexte
La ligne de vie s' avre particulirement
fructueuse lorsqu'il s'agit de dvelopper une
lsion positive de son parcours et de ses res
sources. Revisiter ses russites mais ga
lement ses checs, prendre conscience de
sa rsilience, de sa capacit ngocier des
iraqes dlicats, autorise se reprogrammer
positivement. L'approche s'avre prcieuse en
situation de t ransi tion de vie. o clarifier les
sour ces de sa motivation sur la dure s'avre
crucial, et essentiel pour oprer les bons choix
pour la suite de son parcours.
Comment l'utiliser?
Etapes
1 Se remmorer les vnements clefs de sa
~ vie, de l'origine choisie (enfance. adolescence,
utre vnement fondateur ...) aujourd'hui.
il Point n'est besoin de les inventorier en dtail :
j l'intuition s'avre le meilleur guide pour lister
! spontanment.
Pour chaque vnement , le nommer et le
! positionner sur le schma sous la forme d'un
.2 point (vnement ponctuel ) ou d'un palier
i
~
(tape durable).
3. Relier les points pour dessiner une courbe.
JI 4. Regarder la courbe ainsi dessine de
~ loin . et reprer ce qui saute aux yeux .
l
1
5 Poursuivre son analyse (cf. questions page
6 suivante), et idalement commenter la courbe
Q ~quelqu'un d'extrieur.
- 177
OUTIL
6. Au traver s des enseignements ti rs de
l'exercice. poser ses objectifs et prendre ses
dcisions pour la suite de son par cours.
Notre vie e si un
Mthodologie et consens voyaqe, av~c ses
L'axe vertical de la ligne de vie correspond escales, ses ports
au niveau d'nergie ressenti lors de l'vne et des horizons ...
des priodes d'nergi e haute (russite. expan
sion, satisfaction ...), et les valles des
priodes plus calmes (rflexion, introspection,
recherche d'un mieux), nanmoins posi
l ives pour cer taines.
Observer son parcour5 de vie de loin permet
de remettre les vrements leur juste place, et
de poser U'l nouveau regard sur soi, b1enve1 a~t
et ouvert sur l'avenir.
La 1gne de vie aide prendre conscience
des croyances qui nous guident, qu'elles soient
aidantes ou limitantes .Les clarifier per
met de dcider de ce que l'on souhaite en faire:
les conserver conduit poursuivre sa Ligne
de vie dans la mme perspct1ve renoncer
celles q~ nous entravent ouvre le champ de
no vea~ poss bles_
Pour dgager la logique globale du parcours, il
n'est pas absolument ncessaire d'tre exhaus
tif dans l'inventaire des vnements consigns
sur la ligne de vie : les vnements spon
tarment lists constituent en eux mmes une
pre ere structure dj cla rarte
Ra11see au l'lOment opport 3 1gne de
vie peut s'avrer r1Che d enseignements, et
oprer comme un puissant catalyseur de chan
gement, tant elle oblige a la confrontation avec
soimme. Ainsi, revisiter son parcours peut tre
particulirement inconfortable et dstabilisant,
et nanmoins apporter l'nerqle d'une dcision
rad cale...
SUITE OUTIL
OUTIL
La ligne de vie
Comment tre plus efficace ? 1
Remplir la ligne de vie
Dresser sa ligne de vie ncessi te une dis
ponibilit mentale et psychologique impor
tante : c'est pourquoi l'exercice mrite parfois
d'tre scind en plusieurs tapes disjoi ntes.
Dans certa ins cas, l'inverse, son caractre
librateur le rend plus immdiat et rapide
dans sa ralisation.
L'exercice demande par ailleurs une gra nde
bienveillance envers soimme. C'est en effet
l'absence de jugement qui permet d'tre le
plus honnte avec soi mme, faute de quoi la
ligne de vie ne propose qu'une vi trine peu
authentique.
Ce qui figure sur la ligne de vie
Au ct des vnements professionnels, il est
souvent fr uctueux de mentionner galement
les vnements personnels (voire ceux lis la
vie sociale et amicale, qui reclent souvent des
rencontres fondatrices). Un intr t particulier
peut galement tre accord la formation,
lorsqu'elle reprsente le ca talyseur du chan
gement ou d'volutions notables. L' utilisation
d'un code couleur facilitera alors la lecture de
la li gne (une couleur diffrente pour chaque
nature d'vnement).
L'analyse des interactions entre les diffrents
doma ines de vie est alors trs clairant e :
ainsi, il n'est pas rare que des vnements
extra -professionnels constituent le moteur
de changements professionnels russis. Si tel
est le cas, la croyance qui en dcoule (je
tire ma motivation changer professionnel
lement de rencontres personnelles ) peut
s'avrer aidante pour orient er la suit e de son
parcours.
1 Pour plus d'informations : Rorqaniser votre vie
avec /aligne du temps. Jane Turner. lnterditions.
2013.
- 178 -
Ce qui n'y figure pas... !
Si la ligne de vie est alimente spontan
ment. il peut arriver que certains vnements
n'y soient pas mentionns. Les omissions
sont particulirement intressantes, car elles
apportent un lment de lecture complmen
taire (l'vnement peut tre anodin; ou
l'inverse, il n'est pas pleinement assum par
l'auteur, et donc d'autant plus intressa nt
prendre en considration).
Lire sa ligne de vie
Plusieurs tapes s'avrent utiles pour dcryp
ter sa ligne de vie : la considrer dans sa
globali t (ascendance, aspri ts, cycles rcur
rents, etc.), puis s'arrter aux mcanismes qui
la caractrisent (facteurs qui expliquent les val
les, leviers pour remonter en nergie, etc.).
Comprendre les phnomnes rcurrents permet
de dcider si l'on souhaite ou non les voir se
reproduire l'avenir, selon si les mcanismes qui
les provoquent semblent cologiques ou non.
Parmi les questions utiles pour
aller plus loin...
>Globalement, qui dcide du changement
(plutt moi ou un lment extrieur qui s'impcse
moi) ? Quel est mon moteur pour changer
(rencontres, ennui, dception, colre, etc.) ?
>O est ce que je puise ma motivation peur
durer dans un poste ? Comment se
renouvellent mes rserves d'ner gie ? Quelle
stratgie pour remonter ?
>Quelles sont les croyances qui guident mes
choix ? Suisje satisfait de ces mcanismes,
ou bien qu'aije envie de changer partir de
maintenant ?
>Comment souhai terais-je que ma ligne de
vie volue dans les ci nq annes venir ?
Qu'est-ce qui me permettrait de me raliser ?
 DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR LA COHRENCE PERSONNELLE OUTIL

CAS : La ligne de vie en phase de burn-out

La ligne de vie ci dessous concerne une personne en milieu de carrire, subitement stoppe
en pleine russite par des doutes qui ne l'avaient jamais assaillie auparavant.

SOMMETS
1nergie haute)
...

.,,,..,,.'
..
.~
1
1

1
----- , ~ Tem p s
1
1
1
1

'..
1
/
/

"
VALLES
*--*
1nergie basse)

~ Si cette ligne de vie peut apparatre ascen
dante (c'est la lecture qu'en fai t l'entourage
i de la personne, perue comme quelqu'un qui a
-li russi et gravi les sommets au fil des annes),
~
~ elle accuse nanmoins plusieurs valles, carac
. !ristiques de situations qui ont pu mettre l'in
tress en difficult. Sa rsilience et son sens
! du challenge lui ont permis de rebondir rapide
sur les podiums sporti fs et dans des postes
haute responsabilit, elle sort de son der
nier dfi puise. Bien qu'ayant une nouvelle
fois dcroch la lune, elle ne se sent plus en
mesure de poursuivre sa qute.
C'est aujourd'hui son corps qui lui intime de
stopper cette course sans fin, manifestant
tous les symptmes du burn out (troubles du

l" ment. pour retrouver un niveau de satisfaction

et de haute nergie.
Or, la lecture qu'en fai t la personne aujourd'hui
] est bien di ffrente : aiguillonne par une
1
recherche effrne de reconnaissance, per
] ptuellement pousse vers l'avant et vers le
g haut par un got du challenge qui l'a conduite
sommeil, maux de ventre et du dos, baisse des
dfenses immunitaires, ainsi qu'anxit, baisse
de l'estime de soi, etc.). Autant d'lments qui
l'inci tent une rflexion de fond sur les leviers
de motivation les plus cologiques pour la suite
de son parcours.

- 179 -
 OUTIL
Le dparasitage

r- REPtRER CE QUI ABSORBE NOTRE tNERGIE INUTILEMENT

ET CHOISIR D'Y REMtDIER ~

Quel dsordre. ces

placards encombrs !

Je vols bien que mes

relations amicales
se dgradent...

Md !'ulnl m inquite 1

Il y a trop de bruit
dans ce bureau !

En rsum
Nous disposons tous un capi tal nergtique
que nous consacrons nos activits quoti
diennes. Certains lments extrieurs nous
viennent nanmoins consommer une part de
cette nergie inutilement. Ainsi, est dnomm
parasitage un lment qui rpond deux
conditions: il contribue gaspiller notre ner
gie, alors que nous pourrions agir sur la cause
de cette dperdition.
Plus ces parasitages sont nombreux, moins il
nous reste d'nergie pour nous acquitter de
nos tches principales, et moindre est notre
motivation nous investir. Il est donc impor
tant de savoir reprer les parasi tages qui nous
entravent. afin de dcider ou non d'agir sur
eux. En effet. la plupart rpondent malgr tout
une fonction utile...
Une analyse lucide de la situation permet ainsi
http://goo.gi/8EZZWV
de dci der s'ils doivent tre conservs ou li
mins, afin d'accrotre efficaci t, performance
et motiva tion.
En sa~oir plus
lnslqht
Wea//disoose of a certainamountof"energetic
capi tal" that we devote to our daily activiti2s.
However. certain externat factors may be use
Jess/y consuming a part of that capital. We use
the term "parasites" to designate such interfe
ring factors if they fulfill two conditions: they
waste part of our energy, but we are a/so ir a
position of influencing the cause of that Joss.
The more parasites are involved, the Jess
energy is /eft atour disposai to accomplish our
main tasks, and we invest ourse/ves with Jess
overall motivation. Thus it i s essential to know
how to detect parasites that cou/d be hindering
our performance, in order to decide whet/'>er
we shou/d eliminate them or not. Many of them
actually have a useful function.
A clearheaded analysis of the situation al/oNs
us to decide which parasite factors shou/d be
eliminated and which shou/d be retained, in
order to increase our efficiency, performance
and motivation.

-
(en vido)
- 180 -
 DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR L A COHR ENC E PERSONNELLE
Pourquoi l'utiliser?
Objectifs
> Dcider de ne plus subir. ne plus supporter
Lit:'::, l111t:'11b 4ui <.<. u111t:'11l 11ul 1t:' 11t:'1yit:' .
> Augmenter son capi tal nergtique en se
consacrant aux personnes et activits choisies.
> Renforcer sa mot ivation en conservant les
facteurs aidants . et en liminant les fac
leurs limitants .
Contexte
Il arri ve que nous laissions s'installer dans
notre vie tant professionnelle que personnelle
des lments qui s'imposent nous. Un tel sys
tme nergivore amoindri t la vitali t, enferme
dans un tat de souci chronique et d'irritation.
Cette dynamique ngative contribue saper
les performances, et parl l'estime de soi, la
joie de vivre et la motivation agir.
Dcider d'agir sur les parasitages sur
lesquels nous pouvons intervenir permet de
redevenir pleinement acteur de sa vie, de
reconqurir sa libert et de reconstituer pro
gressivement son capital nergtique, pour
retrouver performance et motiva tion.
Comment l'utiliser?
~ tapes
l Dresser la list e des parasitages que vous
ii subissez CSD choses au minimum...) : situa
i lions ou personnes que vous subissez dans
~ \iotre vie. Parmi les domaines examiner :
;; maison, lieu de travail, relations, domaine
~ professionnel, finances, temps consacr soi,
~ style de vie, motions, image de soi, etc.
] 2. Hirarchiser ces SD points : Y atil des
f choses rq/er de manire urgente ?
3. Reprer les bnfices et cots (directs et
] indirect s) que vous procure chaque parasi
' tage : ces questions sont essentielles pour
g leur part. De plus, cela encouragera peuttre
6 choisir les parasi tages qui mritent rellement
Q d'tre traits. Oue/ avantage aije conti
OUTIL
nuer ce/a ? Oue m'apporte ce parasitage ? Oue
me cote ce parasitage ?
4. Choisir alors d'effectuer ou non des chan
gements lis chaque parasitage : f s/>ce Que la force me
tjUf:! je !> UUJrdjlt:' LUlllllUt:!I !>UI Je llllXit:! tit:' (UHL . soit donnf!~ de
tionnement actuel ? Si je change, estce que supporter :e qui ne
c'est vraiment ce que je veux ? . peut tre chang,
S. Planifier votre action, en programmant par et le courage de
exemple un parasi tage trai ter chaque jour, changer ce qui
ou encore trois par semaine, jusqu' puise peut l'tre, mais
ment de la 1iste... aussi la sagesse
de distingver l 'un
Mthodologie et conseils de l'autre.
Commencez par l'un des parasit ages les plus (Marc Aurele)
faciles rgler. Vous avez toutes les chances
de russir ; et comme le succs appelle le
succs . cela dcuplera votre nergie pour
vous consacrer ensui te des parasitages plus
complexes lever .
Pour se dbarrasser dfinitivement. d'un para
sitage, il est conseill de le rgler 110 % :
100 % pour le parasitage en luimme, et 10 %
pour viter qu'il ne se ri nstalle!
Bien qu'il faille trois mois environ pour mener
bien un dparasitage, vous aurez la satisfaction
de voir les premiers bnfices trs rapidement,
ce qui encourage entretenir le cercle vertueux
alors install. Une fois la dmarche intgre, le
dparasitage devient une seconde nature
qui contribue prserver son capital nerg
tique au quotidien.
Respectez les diffrentes tapes afin de prendre
tout autant conscience des parasitages que des
raisons utiles qui ont fait que vous les supportiez.
Prvenez vos proches de votre dmarche: la
transformation qui ne manquera pas d'oprer
peut susciter incomprhension et inquitudes de
certains vous accompagner ! Q)
....J
- 181 - SUITE OUTIL
OUTIL
Le dparasitage
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~
Lister les 50 choses que vous
subissez dans votre vie (petites ou
grandes). Vous les slectionnerez
da1 ~ulvants :
> Votre environnement : Qu'avez-vous chez
vous qui ne vous convient pas ? Dans votre
environnement professionnel, qu'est-ce que
vous subissez, qui ne vous convient pas ?
> Vos relations avec votre famille, vos
rseaux amicaux, sociaux. etc. : Quelles alti
tudes. comportements, subissez-vous ? Ouel
les sont les personnes qui vous mangent de
l'ner gie? Quelles sont celles auxquelles
vous n' accordez pas suffisamment de temps,
d'attention, situat ion frustrante, elle aussi
mangeuse d'ner gie ?
> Les quipements que vous possdez : En
matire d'informatique, de vido, d'lectrom
nager. de voiture, de tlphone, etc., quels sont
les quipements pour lesquels il vous semble
dpenser beaucoup de temps et d'ner9ie ?
> Votre domaine professionnel : Comment
vous organisezvous ? Dans quelle mesure
aimezvous ce que vous fa ites ? Quelles
contr aintes s'im posent vous ? Quelles sont
les choses qui vous psent, li es votre
mtier. vos relations profes.sionnelles. au
contexte dans lequel vous voluez, vos
perspectives ... ? Ou'estce qui vous sembl e
particulirement clYonophage ?
> Le domaine de vos finances : Dans quelle
mesure tes-vous satisfait dans ce clomaine ?
Y at-il des choses qui vous agacent, dont vous
avez assez dans ce domaine ?
> Le soin que vous vous accordez : Ouel
temps prenez-vous pour vous, vos loisirs. ce
que vous aimez faire? Y at-il des choses qui
vous entravent dans ce domaine?
> Votre style de vie : Ouel genre de vie
voulez-vous mener ? Qu'est-ce qui vous en
- 182 -
empche ? Ouelles diffrences, quels carts
avec vot re d'aujourd'hui ?
> Vos tats internes, vos motions : Qie
r essentez-vous ? Ou'est-ce qui vous met de
mauvaise humeur, en colre? Qu'est-ce qui
vous attr iste ? Objectivement, quelles sont les
choses qui peuvent vous faire peur ?
> L'image de soi : Ouelle image avez-vous
de vous-mme ? Qu'est-ce qui contribuer3it
rendre cette image encore meilleure ? En
quoi ?
valuer honntement les bnfices
lis un parasltage
Avant d' agir sur un parasitage, il est essentiel
de s'interroger sur les avantages conti-
nuer ainsi . Une situation identifi e comme
un parasitage peut nanmoins devenir encore
plus difficile une fois le parasitage trait...
E:xemp/e: Je n'ai aucune envie de partici-
nPr ~ rPttP fnr m;:l t nn r;lr jP C\lliC\ '1P.hnrr1P ; Pt
nanmoins, le fai t d'y participer me permet-
tr a d'intgrer ce projet qui me tient cur
et m'ouvre de nouvelles perspectives moti-
vantes... .Dans ce cas il peut tre pr fr able
de conserver ce parasitage.
Cots directs, couts indirects
Vous pouvez mesurer les cots lis un para -
sitage immdiatem ent (cots directs) ou bien
en supporter les dsagrments dans le te!T!)S
(cots indirects). Paradoxalement. ces der
niers peuvent s'avrer bien plus lourds de
consquences...
Par exemple: Je ne sais pas dire non: j'ac-
cepte toutes les tches que mon manager me
demande d'effectuer. Je suis dbord. je suis
fatigu, et j e finis par en tomber malade : coOt
indirect, dont les effets sont tangibles bien
plus durablement .
 DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR L A COHR ENC E PERSONNELLE
CAS
Les risques s'installer dans un mode de
fonctionnement o l'on se laisse parasiter
- 183 -
OUTIL
Les bnfices sortir de ce mode
de fonctionnement
Libration, tranquillit d'esprit. quilibre, bien
tre... Vous allez regagner en nergie, confiance,
motivation, estime de soi ... Voi re bonheur et
votre joie de vivre seront gr andissants. Vous
allez gagner du temps en allant l'essentiel.
Vous pourrez faire ce que vous aimez et pen
ser vous.
Et sur tout, vous allez pouvoir entreprendre de
nouveaux projets avec srnit (il est di fficile
de se lancer dans de nouveaux projets lorsque
l'on est proccup par ailleurs).
Le dpa rasitage fonctionne comme un cercle
ver tueux: poser des mol s sur vos parasitages
permet d'amorcer une prise de conscience
ensuite tr ansposable dans d'autres domaines:
une fois prise l'habitude d'liminer spontan
ment les petits parasitages au quotidien, elle
devient une seconde nature. li est ensuite truc
tueux de refai re rgulirement un travail de
dpar asi tage afin de faire des mises jour.
comme sur un ordinateur. La dernire ver sion
sera toujours meilleure que la prcdente...
Q)
_J
 OUTIL
Les rserves d'nergie

NOURRIR ET RENFORCER SES RSERVES D'NERGIE POUR SE

f REMETTRE AUX COMMANDES ET LARGIR SES CHOIX DE VIE \

Ressources
d'nerg ie

Bonnes relations
avec soi-mme,
Sagesse,
Opportunits, Intgrit,
motions
positives,
Amour,
Temps, Affection,
Espace,
Argent,
Information,

En rsum
Disposer de ressources d'nergie en quan-
tit suffisante constitue un prrequis pour se
consacrer pleinement ses activits, et tre
soi -mme dans l'action. Il peut tout aussi bien
s'agir de rserves de temps, d'espace, d'a rgent.
que d'informa tion, de relations constructives,
d'motions posi tives ou encore d'oppor tuni -
ts... Autant de dimensions en lien avec nos
besoins fondamentaux, qu'il convient d'identi-
fier pour les satisfaire, et pour pouvoir ensui te
se consacrer aux choses essentielles de sa vie,
saisir les opportunits et largir ses choix de
vie. Adopter les habitudes qui permettent de
http://goo.gl/8EZZWV cultiver et de renforcer ses rserves d'nergie
permet de se remettre aux commandes de sa
vie, professionnelle comme personnelle.
En sa~oir plus
lnslqht
Among the pre-requisites al/owing us to fui/y
devote ourse/ves to our activities and to "be
ourse/ves" in action, the key is having enough
energy resources readily availabl e. These can
be such things as time, room and workspace,
money; information, helpful relationships, posi-
tive emotions and a series of opportunities. lt i s
advisabl e to identify the se dimensions, as they
are associated with our fundamental needs,
and we need to satisfy them in order to subse-
quentlydevote ourse/ves to the essentia/ thirqs
in life, seizing new opportunities as they anse
and expanding our Jife options. By adopting
habits enabling us to cultivate and strengthen
our energy reservoir. we are able to regain
control over our professional and persona/ /ile.

-
(en vido)
- 184 -
 DOSSIER 8 SE MOTIVER SOl MME PAR LA COHtRENCE PERSONNELLE
Pourquoi l' utiliser ?
Objectifs
> ttr e attentif ses besoins pour mieux les
satisfaire, pour t re di sponible et prt agir
de manire const r uctive el proactive. Se
replacer aux commandes. tre soimme et
pleinement cohrent.
Se donner la possibilit d'largir ses choix de
le el consacrer son temps faire ce qui nous
gratifie, tre pleinement soimme.
> Dvelopper un sentiment de prosprit et
d' attractivit pour les meill eur s...
Contexte
Pour fair e face au changement ou rus sir une
transition, quelle qu'elle soit (chang ement de
poste, dossier prsenter, examen passer.
dfi personnel, etc.), pouvoir compter sur soi
mme est essentiel. Savoir qu'on peut avec
confiance s' appuyer sur des ressour ces fiables
et en quantit suffisante, renforce la motiva
lion s'investir dans ce nouvea u challenge.
Ainsi, il est fructueux d'avoir aupar avant mis
en place tout ce qui per met d'avoir sa dis
position les rser ves d'nergie qui nous pode-
ront dans l'action.
Comment l'utiliser?
~ tapes
1 Choisir parmi les 10 domaines (cf. liste
11 en page suivante) celui qui vous est utile
~ immdiatement
! Estce le bon moment 7 Estce bien celui que
je choisis, et non celui que je dois choisir.. 7 Et
sulsje prt m'investir, el dcid russir ?
. c
2 Identifier quel serait le niveau plein
l
~
pour ce domaine, et choisir un indicateur pour
le rendre mesura ble
!1 Exemple pour /es rserves d'espace : tout l'es
-;- pace dont j'ai besoin pour tre cratif
" Exemple pour /es rserves de temps : du temps
6 ~lement pour me relaxer, prendre du recul, ...
0 ...J
- 185
OUTIL
Lister les options possibles pour y parvenir,
et choisir comment procder pour atteindre
le niveau vis (quelles actions, quell es tapes,
etc.) : Demandn et
cerralnes dest inations mritent en effet d'tre ron vous aonnera;
scindes en actions qui balisent le chemi n cherchez et
(exemple: acquri r un bien immobilier, dire la vous trouverez;
vrit, dmnager, changer de job, etc.). frappez et ron
VOUS OUVfl"&
Methoaologle et conseils (St Matthieu)
C'est souvent en situation difficile qu'on r a
lise la ncessit d'intervenir et d'agir en
urgence, pour reconstituer ses rserves et sor
tir du mode survie. Une fois les rserves
reconstitues peut s'i nst aller le mode main
tenan , qui consiste alimenter rqulire-
ment ses rserves. pour entretenir le confort
au quotidien. Et profiter de priodes plus fastes
pour constituer alors des super-rserves
en anticipation, permet de prparer l'avenir
sereinement.
Dc der d'instaurer les bonnes habitudes
pour reconstituer ses rserves et les cultiver au
lil de l'eau, permet d'avoir plus que ce dont on a
besoin pour quand on en a besoin.. !
Une fois les rserves reconstitues, la per
sonne prouve moins de peurs, moins de stress.
Re ot1ve, elle peut mener bien ses projets
omde effort, porte par un sent Ment de
Cl>
bert se srr t et de bier tre.
~
Cl>
'!l>
Il est difficile d'alimenter simultanment tous
ses domaines de vie: l'important est de disposer
"O
Vl
Cl>
:
Cl>
de rserves en excs au moins dans l'un de ses Vl
domaines de vie, de maniere rr uer les autres Cl>
.....
s' s sont el'I Dficit. Vl
Cl>
SUITE OUTIL
OUTIL
Les rserves d'nergie
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~
Domaines dans lesquels Il est
fructueux d" rr/.,.r et d'entretenir
des
> le temps : avoir du temps, juste pour soi ;
> l'espace: avoir de l'espace pour penser et
tre. sans pression ni obligation ;
> l'argent : avoir de l'argent pour pouvoir
garantir le prsent et le futur
> l'nerqle physloloqique : avoir suffisamment
de ressources (a limentation, sommeil, etc.)
pour vivre ses journes avec sr nit et
r gulari t ;
> les opportunits: avoir suffisamment de
bonnes choses et per spectives devant soi
pour avoir confiance en l'avenir ;
> lamour : avoir assez d'attentions, de soutien,
de tmoignages de tendr esse et d'amour de la
par t de ceux qui comptent pour soi ;
> l'information : avoir accs tout ce dont
on a besoin pour grandir, russir, obtenir des
r sultats ;
> la sagesse : avoir accs des personnes, un
lieu dans lequel et avec qui se sentir croitre :
> soiml!me : avoir beaucoup de bonnes
relations avec soi-mme, faites d'honntet,
d'exigence et de bienveillance ;
> son Intgrit : se sentir droit et align
intrieurement. vivre sa vie selon des
standards plus levs que ncessaire.
'.tre Juc...J.J~ d !.ui.ote avec sol-
mrne. bl,.nvl\lll11llt et exigeant
a pour moi des motions ngatives d'agacemEnt
Quelques questions se poser avec hon
nl!tet pour savoir par quoi commencer. ..
Elles peuvent s'appli quer chaque domaine
explor. selon la priorit sur laquelle on sou
haite de concentr er :
> Quel est le niveau de rserves dont j'ai
besoin pour me sentir l'ai se dans ce
domaine... ?
- 186 -
> En quoi crer une rserve m'apportera
til davantage que simplement satisfaire mon
besoin au sens strict ? Oue pourrai je fa re
alors de plus ? de diffrent ?
> Oue doisje faire pour reconstituer cette
rserve ? Et comment la maintenir ensuite ?
L'tape cruciale rside souvent dans le fait de
se poser la question plus que de la solutiom~r.
En effet. la question r ecle en ell e-mme une
part de la solution ...
ttapes pralables profitables
En pralable la mise en place des bonnes
habitudes visant reconstituer son stock de
rserves et d'nergie, il est utile de procder
au dparasi tage des mauvaises habl
tudes et ngligences qui contribuent aux
dperditions d'ner gie (cf. outil 52). Ainsi, ten
ter de remplir un panier perc est une cause
perdue... Et mieux vaut le rapicer auparavait,
ntJ hiPn Pn rlrhPtPr un tnut nP11f 1
Exemple 1: Je souhaite reconstituer des
rserves en sommeil. Or, mon repos est para
sit par les insomnies provoques par les
dossiers en retar d. Si dormir davantage PEUi
tre profitable et me permettre de reconstl
tuer mon capital sommeil, rgler les dossiers
qui me proccupent sera encore plus efficace
pour restaurer la qualit de mon sommeil.
Exemple 2 : Vivre de belles relations
contribue me nourrir. Or, mon entourage
professiomel vhicule des valeurs avec les
quelles je ne suis pas en phase , et ~n~re
et de frustration. Je peux choisir de vivre des
choses positives par ailleurs; nanmoins.
choi sir un quotidien professionnel o les per
sonnes qui m'entourent partagent mes valeurs
sera plus fructueux sur la dure, et je remplial
plus fa cilement mon panier nergtique peur
nourrir de nouveaux pr ojets...
 DOSSIER 8 SE M OT I VER SOl MME P A R L A CO HRE NC E PERSONN ELLE OUTIL

DIAGNOSTIC de mes Ressources et Plan d'action pour

augmenter mon niveau d'nergie mobilisable
Mes p&les d'ner9le valuation le Si tuation actuelle et Ce que je peux mettre en uvre
(les 5 p&les qui me (1 mai) actions concrt es mises pour passer au niveau suprieur
semblent sensibles) (sur une chelle en place aujour d'hui (chance : 30 juin )
de 1 10) (habitudes, etc.)
Repos/sommeil 4/10 - 6h30 minimum de - Instaurer une plage de 20 mn de
sommeil par nuit sieste lorsque c'est possible
- une journe sans - oeux journes par semaine
travail par semaine 1 - messageries fermes

Activi t physique 4/10 - rooting hebdomadaire. 1- rooting hebdomadaire avec un(e)

nanmoins irrgulier
motions 3/10 - Plus d'agacement que
(posi tives, de plaisir dans mon job
rgnrant es, etc.) - Beaucoup d'nergie
investie dans mon
organisation. sans rel
recul
Relat ions 6/10 - Beaucoup de relations.
(nourrissant es, quelques vrais amis
bienveillant es. - De nombreuses
constructives, etc.) situations d'changes
agrables
1 1
amie pour me motiver davantage
- Mettre profit les prochaines
vacances pour prendre de bonnes
habitudes (tirements le matin . ...)
- Instaurer des rituels (ex : RV
hebdomadaire avec soimme)
pour fter ses russites. grace
l'organisation mise en place
- M'offrir le plaisir d'un cinma une
fois tous les 15 jours
- Profiter encore davantage des
vraies relations. les plus
authentiques. Dcider d'tre
plus slectif. pour mettre de la
qualit et de la densit dans ses
changes.
- Imaginer de runir des amis de
longue date que j' aurai plaisir
retrouver...

~ Le t ableau ci-dessus clari fie la reprsentation
instantane ( la date d'aujour d'hui, comme un
i polarod )des quatre ples de ressources et
i d'nergie qui apparaissent les pl us sensibles
~ la personne qui f ait son diagnostic.
Aprs valuation de son niveau pour chaque
g ple sur lequel elle souhait e agir, elle choisit.
~ w rega rd de la situation actuelle et de ce qui
t
<
bnctionne dj bien, d'enrichir et d'largir le
spectre des solutions mises en place. Cela
ple pa rticulirement efficace pour reconsti
tuer ses ressources d'nergie en priode de
bas rgime. on gagne s'int erroger sur
ses valeurs f ondament ales (cf. outil 49), qui
apportent un clairage prcieux sur ce qui
nous est import ant et ressourant.
fxemp/es: Si l'une de mes valeurs concerne
l'esthtique et le got de la chose artistique,
c'est une bonne ide d'aller voir une exposi
l ion, d'assist er un concert, ou de repenser

~ consist e la f ois faire davantage de ce qui
' marche bien. et quelque chose de diffrent
g qui pourrai t bien marcher aussi, voire mieux! .
6 M.B.: Pour ce qui concerne les motions posi
Q
lives et rgnrantes qu'on souhait e cultiver,
la dcoration de mon intrieur. Si par contre
mes valeurs concernent la russi te et le f ait de
relever des challenges, j'aurai davantage plaisir
fter mes vict oires, mme modestes, en ins
t allant des rituels (seul ou dans le pa rtage).

- 187 -
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Ouvrages collectifs
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Les 20/30 ans et le travail, regards croiss des jeunes salaris et des DRH .tude Cegos, 2009

Autres sources
Enseignements de Nicole de Chancey et Alain Ca yrol, l'Institut de coaching internat ional
(ht tp: //www. ici coach. corn)

189
 Remerciements
Nous remercions milie Lerebours, Judith Chouraqui et Julie Robert pour leur confiance et
leur patience dans l'accompagnement de l'criture de cette Boite Outils.
Un grand merci galement Laurent Elc pour ses illustrations la fois justes et drles, Qui
viennent pimenter cet ouvrage... !
Nous remercions chaleureusement nos contributeurs qui ont jou le jeu avec
professionnalisme et amiti.
Pour moi, Sophie Micheau-Thomazeau:
> Je ne remercierai jamais assez Laurence de m'avoir entrane dans cette belle aventure
qui nous a permis de cultiver notre complmentarit.
>J e pense tous ceux - collgues, clients, mentors - qui m'ont permis de dcouvrir mJn
mtier et d'apprendre. Vous m'avez inspire, vous continuez m'inspirer et me motiver.
>J e remercie Mathis, ma famille et mes amis qui me permettent de tisser ces liens essen-
tiels et tellement motivants entre accomplissement professionnel et personnel.
>Enfin, un grand merci celui qui tait sans doute le plus motiv de tous et dont la moti-
vation me porte encore aujourd'hui dans tout ce que j'entreprends.
Pour moi, Laurence Thomas:
>Je me rjouis chaque jour d'avoir choisi Sophie pour m'accompagner dans cette paloi-
tante aventure de la co-crit ure: merci elle pour son exigence et son 900t de la chose
bien faite, et surtout pour sa flexibilit accueillir toujours avec une curiosit positive mes
ides les plus cratives ...
>Merci tous les auteurs qui m'ont inspire : la bibliographie propose en fin d'ouvra~e
se veut un hommage humble et sincre toute la richesse qu'ils livrent gnreusement
pour ouvrir le champ des possibles ...
>Merci mes clients qui, chaque jour, viennent me rappeler que c'est bien la motivation
qui prside toute russite, prcieux carburant d'un possible accomplissement professicn-
nel et personnel.
>Merci galement tous les contributeurs qui ont accept de se joindre nous: quel pri-
vilge de bnficier de leur expertise, et de valoriser leurs mots et leurs convictions pour
faire de cet ouvrage une mosaque collective riche et contraste ... !
>Merci enfin tous ceux qui, d'une manire ou d'une autre, ont contribu renforcer
ma motivation concrtiser ce projet , inspirateurs, facilitateurs, catalyseurs... : Nicolas
pour m'avoir mise en relation avec milie, Michal pour son hospitalit, Stanley pour ses
talents de traducteur, Julien pour sa relecture attentive, Marilyn, Galle, Dominique, J ean-
Ghislain, Laurent pour leur enthousiasme et leur implication, ainsi que tous les autres Qui
se reconnatront...

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LA BOTE OUTILS DES OUTILS OPRATIONNELS TOUT DE SUITE

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