Gesto de Projetos

Introduo

Prof. Carlos Lagemann

 Apresentao da Turma:
- Nome
- Curso
- Semestre
- Atividade profissional
- Experincia em G.P.: qual foi o maior projeto que voc gerenciou?
Quais foram os conhecimentos necessrios? Cite os pontos positivos e

negativos do projeto.

- Expectativas com a disciplina

Objetivos da disciplina
Propiciar uma viso geral sobre as melhores prticas de
Gerenciamento de Projetos segundo o PMI Project
Management Institute.

Abordar as DEZ reas de conhecimento do Gerenciamento de

Projetos segundo a estrutura do PMBOK Guide.

Sensibilizar os alunos sobre a importncia do Gerenciamento

de Projetos como uma forma de alcanar melhores resultados
para as organizaes.
Bibliografia
BSICA

Um GUIA do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: guia PMBOK.

CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos : livro-base de

preparao para certificao PMP - project management professional. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2007. C735

DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da. Gerenciamento de projetos : como
gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark

COMPLEMENTAR

DINSMORE, Paul Campbell. Transformando estratgias empresariais em resultados : atravs da gerncia por
projetos. Rio de Janeiro

PORTNY, Stanley E.; KINOSHITA, Lucia. Gerenciamento de projetos para leigos. Rio de Janeiro: Alta Books,
2008.

PRADO, Darci Santos do. Usando o MS project 2007 em gerenciamento de projetos . 2. ed. Nova Lima:
INDG, 2007.)

SALIM, Cesar Simes; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea Cecilia. Construindo planos de negcios : todos
os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.

WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco. Projetos : planejamento, elaborao, anlise. So Paulo:
Atlas, 1986.
Metodologia
Capacidade de reteno e absoro da mente humana
20% s ouvindo
30% s vendo
50% ouvindo e vendo
80% ouvindo, vendo e fazendo

O que eu ouo, esqueo. O que eu vejo, lembro.

O que eu fao, aprendo.
Confcio.
Mestre, filsofo e terico poltico chins, 551 a.C. a 479 a.C.
Metodologia

- Aulas expositivas dialogadas: contribua com a sua

experincia!

- Exerccios de reforo

- Leitura de textos/cases

- Trabalho em grupo: elaborao do plano de gerenciamento

de um projeto
Fonte:
facebook.com
Avaliaes
Duas provas individuais (33% da mdia cada uma) e
trabalhos em grupo (34%).

Provas com questes do ENADE e de concursos pblicos;

Referncias para as notas dos trabalhos:

Abaixo de 8,0 o trabalho no atende a todos os requisitos solicitados, a nota

ser proporcional a quantidade de tpicos atendidos;

Nota 8,0 atende a todos os requisitos solicitados;

Nota 9,0 acima da expectativa, apresentando em maior profundidade ou

exemplificando aplicaes;

Nota 10 alm de estar acima da expectativa e demonstrar aplicaes,

apresenta um artigo sobre o trabalho, publicado at o final do semestre.

Nota: o aluno que faltar no dia da apresentao ter direito apenas a 50% da
nota. As datas de apresentao sero definidas no incio do semestre.
Trabalhos
- Avaliao individual do conhecimento demonstrado, ou
seja, perguntas e nota individual;

- 30% da nota dos trabalhos: postura na apresentao;

Fonte:
facebook.com
poca Especial

O aluno que faltar uma prova deve, obrigatoriamente, solicitar em um

prazo de at 5 dias, via correio do ambiente virtual da disciplina, a
realizao da prova em poca especial, apresentando uma justificativa da
falta prova. A prova em poca especial ser realizada na 18 aula do
semestre. A data estar na agenda no ambiente virtual e comunicada pelo
professor. Os alunos que desejarem recuperar uma das provas realizadas,
somente em funo de resultado insuficiente para aprovao, tambm
realizaro a prova nesse dia. O contedo das provas em poca especial
ou recuperao de nota ser comunicado pelo professor e pode ser o
contedo de todo o semestre. A nota da prova de recuperao substitui a
nota da pior prova e deve ser, obrigatoriamente, maior do que 6,0.
O que um projeto?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Esforo temporrio: incio e trmino definidos.

O trmino ocorre quando:

- Os objetivos tiverem sido atingidos

- Quando houver a concluso de que os objetivos NO sero atingidos

(encerramento do projeto)
- Quando o projeto no for mais necessrio
Viso Histrica
O Gerenciamento de Projetos no uma rea de conhecimento nova.

As pirmides e os aquedutos da antiguidade certamente

necessitaram das habilidades de planejamento e coordenao de um
Gerente de Projetos. (Eric Verzuh)
Viso Histrica
Na Bblia:

Se um de vocs quer construir uma torre, primeiro senta e calcula

quanto vai custar para ver se o dinheiro d. Se no fizer isso, ele
consegue colocar os alicerces, mas no pode terminar a construo.
A todos que virem o que aconteceu vo caoar dele dizendo: Este
homem comeou a construir mas no pde terminar!

Se um rei que tem dez mil soldados vai partir para combater
outro que vem contra ele com vinte mil, ele senta primeiro e v se est
bastante forte para enfrentar o outro. Se no fizer isso, acabar
precisando mandar mensageiros ao outro rei, enquanto este ainda
estiver longe, para combinar as condies de paz.

Lucas 14, 28 a 32.

A Bblia na linguagem de hoje
PMI Project Management Institute
Maior instituio no mundo exclusivamente dedicada ao
fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos.

Criada em 1969 na Pensilvnia, Estados Unidos,

conta hoje com mais de 200.000 filiados distribudos em
cerca de 125 pases.

O PMI compartilha seus padres tcnicos e ticos com a

comunidade internacional de GP atravs de organizaes
sem fins lucrativos de mbito regional.
Fontes de pesquisa - Referncias
Sites - Informaes
www.pmirs.org.br/

brasil.pmi.org/

www.pmi.org/
 PMBoK - Project Management Body of Knowledge
* O Corpo de Conhecimento em Gerncia de Projetos um
guia de conhecimento e de melhores prticas para a profisso
de gerncia de projetos. Possui 10 reas de conhecimento e
47 processos.

* Conhecimento comprovado internacionalmente, indo desde

as prticas tradicionais at as mais inovadoras e avanadas.

* Genrico, serve para todas as reas de

projetos, seja uma obra da construo civil,
um processo de fabricao industrial ou a
produo de software.

* Visa a padronizao de termos utilizados

na gerncia de projetos.

* Bblia da metodologia PMI de

gerenciamento de projetos

* Guia bsico para a certificao PMP

DEZ reas de conhecimento
Gerenciamento da Integrao
Gerenciamento do Escopo Pessoas

Gerenciamento do Prazo Qualidade Escopo

Gerenciamento do Custo Integrao

Gerenciamento da Qualidade
Aquisies Comunicao

Gerenciamento dos Recursos Humanos Custo Tempo

Gerenciamento da Comunicao Riscos

Gerenciamento dos Riscos

Gerenciamento das Aquisies
Gerenciamento dos Stakeholders nessa disciplina integrado s
demais reas

* tica e Responsabilidade Profissional

Objetivo Maior Por que usar Metodologia?

Mesmo a mais simples metodologia, se for aceita pela organizao e

utilizada da forma correta, pode aumentar as chances de sucesso.

Harold Kerzner
Objetivos de um projeto
Trplice restrio em Projetos Satisfao do cliente
Expectativas dos clientes so
consideradas como parte integrante
das especificaes do projeto.
Performance
(qualidade)
performance desejada

Escopo
oramento

data desejada
Custo

Tempo
(cronograma)
O que Sucesso de um Projeto
De onde surgem os projetos ?
Vantagens da utilizao da gerncia de projetos

Maior satisfao do cliente (atingir os objetivos e evitar surpresas)

Ciclo de desenvolvimento mais curto;

Custos menores;

Decises mais eficazes;

Menos improviso;

A identificao antecipada dos problemas permite planejar e

realizar aes corretivas;

A comunicao previamente planejada facilita a entrada, sada,

distribuio, freqncia e no arquivamento de dados do projeto;

Vantagens da utilizao da gerncia de projetos
A comparao do realizado com o planejado melhora o

desempenho dos projetos;

O planejamento e o compartilhamento de recursos

aprimora a eficincia (reduz custos) ;

A entrega feita dentro do prazo contratado;

O oramento respeitado;

A utilizao de procedimentos, formulrios e modelos

amigveis sistematiza o trabalho;

Criar um produto ou prestar um servio de qualidade

na primeira vez;
Para ser um projeto:

Objetivos e restries qualificados e quantificados;

No repetitivo, isto , realizado uma s vez;
Incio e fim bem definidos;
Equipe e gerente bem designados e alocados;
Controle e gesto unificados;
Recursos especficos;
Critrio mensurvel que define seu trmino;
Diferenas entre Projetos e Operaes
Planos, programas, projetos e subprojetos
Plano: um instrumento de planejamento de alto
nvel, desenvolvido por governos ou matrizes de
grandes empresas e englobando diversos
Programas e Projetos.
Programa: um conjunto de Projetos desenvolvidos
seqencialmente ou paralelamente e administrado
de forma coordenada.

Subprojeto: subdiviso de um Projeto maior que foi

subdividido para facilitar o seu gerenciamento.
Planos, Programas, Projetos e Subprojetos

Planos

Programas

Projetos

Subprojetos
O que gerenciar um projeto?

O gerenciamento de projetos a
aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos.
Mas cuidado...

Geralmente os projetos evoluem para algo maior ou

mais complexo durante o seu ciclo de vida.

Portanto, se as gerncias no atuarem eficazmente

desde o incio dos mesmos acabaro tendo
problemas!!

** GERENCIAMENTO DAS MUDANAS ** Como

controlar?
Papel de um gerente de projetos

O gerente de projetos a pessoa designada pela

organizao executora para atingir os objetivos do
projeto.
O papel de um gerente de projetos diferente de um
gerente funcional ou gerente de operaes.
Normalmente, o gerente funcional est concentrado
em proporcionar a superviso de gerenciamento de
uma rea administrativa (como recursos humanos,
finanas, contabilidade ou aquisies) e os gerentes de
operaes so responsveis por um aspecto do
negcio principal.
Por que os projetos fracassam?
O Gerente de Projetos deve ser...
Planejador excelente
Negociador afiado
Psiclogo
Engenheiro talentoso
Comunicador de grande empatia
Vendedor competente
Lder atuante
Otimista e motivador inabalvel...

Qualquer pessoa pode ser um bom GP?

Problemas na gerncia de projetos

H sempre mais problemas do que mtodos para solucion-los.

Apesar do prazo final ser mantido, mudanas so sempre introduzidas ao longo do
projeto.
As mudanas que ningum tem coragem de fazer no seu prprio departamento
tentam implantar no projeto.
As proposies da equipe demoram a ser aceitas pela gerncia, e quando aceitas
so logo cobradas como atrasadas.
Muitas pessoas juntas significa muitos desejos, muitas vontades, muitas
interpretaes e certamente mais atritos...
Melhorando o desempenho na gerncia de projetos

Estude e conhea bem o seu projeto

Conhea sua posio no organograma. Conhea o organograma da sua
instituio.
Compreenda a estrutura de poder
Construa alianas
Trabalhe em conjunto com sua equipe
Seja flexvel, mas pressione para obter progresso
Esteja preparado para mudar
Verifique os impactos em custo, cronograma (...) quando forem feitas
mudanas, faa a readequao do projeto e FORMALIZE com todos os
interessados
Acompanhe sempre os custos e o prazos
Pense sempre em qualidade
Mantenha sempre seu cliente informado sobre o andamento do projeto
Fatores ambientais da empresa
Fatores internos ou externos que cercam ou
influenciam o sucesso de um projeto:
- Cultura, estrutura e processos organizacionais;
- Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de
agncias reguladoras, cdigos de conduta, padres de produto, padres
de qualidade e padres de mo-de-obra);
- Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes);
- Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento
jurdico, contratao e compras);
- Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento,
reteno, demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros
de treinamento, poltica de horas extras e controle do tempo);
Fatores ambientais da empresa
- Sistemas de autorizao do trabalho da empresa;
- Condies do mercado;
- Tolerncia a risco das partes interessadas;
- Clima poltico;
- Canais de comunicao estabelecidos da organizao;
- Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e
bancos de dados de riscos) e
- Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo,
uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para
elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de
configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou
interfaces Web para outros sistemas online automatizados).
PMO Escritrio de projetos
* Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO)
um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio.
O PMO pode oferecer, mas no se limita a:
* Servios de suporte administrativo, como polticas,
metodologias e modelos;
* Treinamento, aconselhamento e orientao de gerentes de
projetos;
* Suporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar
projetos e usar as ferramentas;
* Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou
* Comunicao centralizada entre gerentes de projetos,
patrocinadores , gerentes e outras partes interessadas.
Stakeholders Partes Interessadas
Patrocinadores:
Investidores, diretores, alta gerncia, clientes
(externos e internos).
Participantes:
Gerente e equipe do projeto, fornecedores,
empreiteiros, especialistas, agncias reguladoras.
Outros:
Ambientalistas, mdia, grupos comunitrios,
familiares dos integrantes do projeto.
Stakeholders Partes Interessadas
Stakeholders Partes Interessadas
* Clientes/usurios. Pessoas ou organizaes que usaro o
produto, servio ou resultado do projeto. Os clientes/usurios
podem ser internos e/ou externos em relao organizao
executora.
Exemplo: novo produto farmacutico mdicos, pacientes e
empresas de sade (interesses podem ser diferentes).

* Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos

financeiros para o projeto. Quando um projeto concebido o
patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os
nveis gerenciais mais elevados de toda organizao buscando
obter o apoio de toda a organizao e promover os benefcios
que o projeto trar. O patrocinador conduz o projeto atravs do
processo de comprometimento at a autorizao formal e
desempenha um papel significativo no desenvolvimento do
escopo inicial e do termo de abertura.
Stakeholders Partes Interessadas
* Gerentes de programas. So responsveis pelo
gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada
visando obter benefcios e controle no disponveis no
gerenciamento individual.

* Escritrio de projetos . O PMO pode ser uma parte interessada se ele

tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto.

* Gerente do projeto. Como responsvel pelo sucesso do projeto, um

gerente de projetos fica encarregado de todos os aspectos do mesmo.

* Equipe do projeto. composta de pessoas de grupos diferentes, com

conhecimento de um assunto especfico ou com um conjunto especfico de
habilidades e que executam o trabalho do projeto. Cada integrante pode
possuir interesses diferentes: remunerao, aquisio de experincia e
conhecimento, integrao,...
.
Stakeholders Partes Interessadas
* Gerentes funcionais. Eles tm o seu prprio pessoal
permanente para executar o trabalho contnuo e tm uma
diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua rea
de responsabilidade funcional.

* Gerenciamento de operaes. Dependendo do tipo de

projeto, uma entrega formal acontece no seu trmino para
passar a documentao tcnica e outros registros permanentes
do mesmo para as mos do grupo de gerenciamento de
operaes apropriado. O gerenciamento de operaes incorpora
ento o projeto entregue nas operaes normais e fornece o
suporte de longo prazo.

* Fornecedores/parceiros comerciais. Vendedores, fornecedores, ou

contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para
fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.
Ciclo de Vida: Influncia das partes interessadas
Processos da Gerncia de Projetos
Processos de Reconhecer que um projeto ou fase deve comear e se
INICIALIZAO comprometer com a sua execuo.

Processos de Planejar e manter um esquema de trabalho vivel para atingir

os objetivos de negcio que determinaram a existncia
PLANEJAMENTO do projeto.

Processos de Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o

EXECUO que foi planejado.

Processos de
Assegurar que os objetivos do projeto esto sendo
atingidos, atravs da monitorao e da avaliao do seu
CONTROLE
progresso, tomando aes corretivas quando necessrias.

Processos de Formalizar a aceitao do projeto ou fase e fazer o seu

FINALIZAO encerramento de forma organizada.
Ciclo de Vida de um Projeto
Ciclo de Vida: Iniciao

- Identificao de necessidades
- Identificao das partes interessadas
- Anlise de Viabilidade
- Pesquisa de Alternativas
- Oramento e Cronograma iniciais
- Seleo de Pessoal (equipe)
- Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
Ciclo de Vida: Planejamento
- Coleta dos requisitos
- Projeto detalhado para a execuo
- Programao de pessoal, recursos e oramento
- Desenvolvimento de sistema de comunicao
- Determinao de pontos de controle
- Definio da estrutura formal e atividades de cada
participante
- Seqenciar as atividades e a sua durao cronograma
- Identificao e planejamento do gerenciamento dos Riscos
- Planejamento de Aquisies
- Aprovao para comear a execuo
Ciclo de Vida: Execuo/Controle
- Mobilizao e desenvolvimento da equipe de projeto
- Realizao das atividades planejadas
- Realizao do controle da qualidade
- Gerenciamento das expectativas dos stakeholders
- Monitorao e controle do escopo, cronograma, custos,
riscos e aquisies

- Mudana dos planos caso seja necessrio

Ciclo de Vida: Encerramento

- Entrega dos servios realizados

- Treinamento da equipe operacional
- Encerramento das atividades
- Realocao da equipe do projeto
Ciclo de Vida: Superposio das fases

Sobreposio dos Grupos de Processos

Processo de
Execuo

Nvel de Processo de
Atividade Planejamento

Processos de
Processos de
Processos de Finalizao
Inicializao
Controle

Fase Fase
Inicial Tempo Final

5 Grupos de Processos
Exerccio
Dividir a turma em grupos, para que cada grupo avalie os 5 principais
desafios de cada rea de Gerenciamento de Projetos, apresentados no
documentrio sobre o projeto Airbus A380.

Pessoas

Qualidade Escopo

Integrao
Aquisies Comunicao

Custo Tempo

Riscos