Unidad I

La organizacin y su entorno.

Mtro. Ren Pea Martnez

 ORGANIZACIN
La organizacin tiene diversas aceptaciones en
la literatura administrativa. Una como
sinnimo de empresa y la otra como fase del
proceso administrativo, sobre la cual nos
vamos a ocupar.

Veamos algunas definiciones sobre

organizacin.
 ORGANIZACIN
La organizacin implica una estructura de
funciones o puestos intencional y
formalizada.
 ORGANIZACIN
La organizacin es el proceso de disponer y
destinar al trabajo la autoridad y los
recursos entre los miembros de una
organizacin, en una forma tal que pueden
lograr los objetivos organizacionales de
manera eficiente.
 ORGANIZACIN
Organizacin es la estructuracin tcnica
de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un
organismos social, con el propsito de
lograr su mxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos sealados.
Consiste en: Identificar las actividades
requeridas, agruparlas en
reas y puestos de trabajo,
asignaturas y jerarquizar tantos
los puestos como las funciones
correspondientes.

Su importancia radica:
En su papel como promotora
de la eficiencia administrativa
 ORGANIZACIN
Propsito y naturaleza de la organizacin.
La estructuracin de las funciones y actividades
organizacionales, mediante la generacin de reas
funcionales, puestos y niveles jerrquicos que faciliten
la coordinacin del esfuerzo de todos los miembros de
la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia
en la distribucin y manejo de los recursos, as como
en el logro de los objetivos organizaciones.

Estos emitidos, estn implcito en lo denominado

ORGANIGRAMA.
 ORGANIZACIN
La organizacin define y orienta el trabajo
en el interior de la empresa, por lo que
principal objetivo es ayudar a que las metas
de la empresa tengan significado y sean
importantes para todos sus miembros,
contribuyendo a incrementar la eficiencia
organizacional.
 ORGANIZACIN
Otros objetivos de la organizacin:
1. Establecer los departamentos o reas
funcionales especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquas, las que determinan el grado
de autoridad y las responsabilidades
inherentes a cada nivel de la empresa.
3. Definir qu labor debe desempear cada unos
de los miembros de la organizacin mediante
la elaboracin de descripciones y perfiles de
puestos.
 ORGANIZACIN
El organigrama describe grficamente los
puestos en la compaa y cmo estn
organizados.
Muestra un retrato de la estructura de
mandos y las diversas actividades que
realiza cada persona.
 ORGANIZACIN
Las lneas
representan la
Los ttulos Presidente
relacin superior-
muestran el subordinado
Recursos
trabajo Finanzas Humanos Marketing Produccin Los cuadros
desempeado representan
trabajos
Produccin 1 Produccin 2
distintos

Obrero 1
Los niveles de administracin estn
indicados por el nmero de capas Obrero 2
horizontales en la grfica. Todas las
personas o unidades estn en el
mismo rango y reportan a la misma
persona estn en un nivel.
 ORGANIZACIN
Qu entendemos por una organizacin
formal y una organizacin informal?
Organizacin formal. Es aquella que se establece de
manera deliberada para alcanzar un objetivo especfico. Se
caracteriza por tener una estructura claramente definida y
contar con polticas y reglamentos de accin claros y
conocidos por sus miembros que la conforman.
Organizacin informal. Se refiere a las relaciones sociales y
se desarrollan espontneamente entre los individuos
libres y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni
estructuras especficas.
CADENA DE VALOR DE PORTER?
 CONCEPTO DE VALOR

Q Magnitud que crece conforme aumenta la

satisfaccin de las necesidades del cliente o
usuario del servicio
 Cadena de valor de Porter?

La cadena de valor es esencialmente una forma de

anlisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.

La ventaja competitiva se logra cuando la empresa

desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa o mejor
diferenciada que sus rivales
 Cadena de valor de Porter?

Por consiguiente la cadena de valor de una

empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por
los mrgenes que stas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
 Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades.

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin,

almacenamiento y distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas.
 Actividades Secundarias

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las

tambin denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que

prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin,
contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y
motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo:
generadores de costes y valor.
Compras
CADENA DE VALOR DE PORTER
CADENA DE VALOR DE PORTER
 Toda empresa tiene actividades de valor
directas, indirectas y de aseguramiento
de Calidad. Los tres tipos no solo estn
presentes entre las actividades primarias,
sino en las Actividades de apoyo.

Cada categora genrica puede dividirse en

actividades discretas, como se puede ver en
la siguiente figura
SUBDIVISIN DE LA CADENA DE VALOR GENRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO

LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA

OPERACIONES Y VENTAS SERVICIO
DE ENTRADA DE SALIDA

Administracin Operaciones de
Administracin Literatura
Publicidad de la fuerza de la fuerza de Promocin
de mercadotecnia tcnica
ventas ventas
Los pasos a seguir para la
construccin de una cadena de
valor y su posterior anlisis:
 PASO 1:
Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se
realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una
de las actividades de valor

PASO 2:
Examinar las Conexiones: La cadena de valor no es una
coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes

PASO 3:
Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los
competidores
 PASO 4:
Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones
entre la cadena de valor de la empresa y la de los
proveedores puede proporcionar oportunidades para que
la empresa aumente su ventaja competitiva,
coordinndolos y optimizndolos en funcin de que ambos
ganen de esa relacin.

PASO 5:
Los compradores tambin tienen su cadena de valor, y el
producto de una empresa representa el insumo comprado.
EJEMPLOS
LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS

ADMN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y

INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE INFORMACIN
DESARROLLO TECNOLGICO, DISEO, INNOVACIN
TECNOLGIA TECNOLOGA EN LA DISTRIBUCIN Y EN LAS OPERAC.
CONTRATACIN, RECLUTAMIENTO, FORMACIN
R. HUMANOS
Y GESTIN DE FUERZAS DE VENTAS

ABASTECIMIENTO SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMTICO

MOBILIARIO, PAPEL, ETC

ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO

OPERACIONES
DE LOS PROCESOS BANCARIOS

PROCESO DE PROCESO DE
CAPTACIN DE MARKETING PRESTACIN DE
FONDOS SERVICIOS
Punto de partida:
El cliente

Transformacin:
Proceso de generacin
de valor

Punto de llegada:
El cliente satisfecho

Resultados positivos y cuantificables para la organizacin

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Desarrollo de Administracin de
Produccin de Ventas y
Mercadeo Productos y Servicios la distribucin y la
Productos y Servicios Servicio al cliente
logstica

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de Procesos Administracin Financiera

Administracin Ambiental Administracin de los Recursos Humanos

Administracin de Relaciones Externas Administracin de los servicios legales

Administracin de Servicios Corporativos Compras

Planificacin Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

 ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad

Si Necesaria para No
generar el output?
No
Contribuye a los Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si
cliente? discrecionales empresa?

Si
Valor
Agregado
real
Registrar la orden
Completar la pliza
Investigar los datos
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
No
Valor agregado para Sin valor
la empresa agregado
Registrar la fecha de recibo Revisin y aprobacin
Formato de pedidos Transporte y movimiento
Preparar informes financieros Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo
Demoras
Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se podran
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
 Las 5 fuerzas de Porter
A da de hoy, Porter es un afamado profesor en
Harvard, institucin en el cual ensea el mtodo
que l mismo desarroll por medio de la estrategia
de marketing para empresas.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran

concepto de los negocios por medio del cual se
pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa.
 Segn Porter, si no se cuenta con un plan
perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir
en el mundo de los negocios de ninguna forma.
 EJEMPLO
5 Fuerzas de Porter
Bimbo
 1. Poder de negociacin de los
Compradores o Clientes
Los clientes de Bimbo son el pblico en general,
estos en individual no tienen poder contra Bimbo.
Los compradores a gran escala tienen muy poco
poder sobre ellos. Es una fuerza dbil por ser el
pblico en general.
Producto Bimbo tiene gusto, suavidad ,
ingredientes selectos higiene, garanta, etc.. por lo
que los clientes lo prefieren.
 2. Poder de negociacin de los
Proveedores o Vendedores
Se podra decir que Bimbo tiene la sartn por el mango ya
que cuenta con la mayor participacin en el mercado de
los productos que maneja y el hecho de poder llegar a
cualquier parte del pas y poner el producto a la mano de
los consumidores le da la ventaja como proveedor para
posicionarse y negociar los precios bajo condiciones que le
permita salir beneficiado sobre los dems proveedores y
clientes interesados en contar con su producto; sin
embargo se ha sabido posicionar y no abusar de su poder
de negociacin a un grado en que desprestigie su imagen
como proveedor lder en la elaboracin de pan
 3. Amenaza de nuevos competidores
entrantes
Cuando entra un producto nuevo siempre estudia a los ya existentes con
el objetivo de ser iguales o mejores que los ya existentes en vista de ello
Producto Bimbo debe tener tendencia a la innovacin constante.
Bimbo posee el 65 % de acciones de Wonder pero eso lo hace por una
sencilla razn para que no lo acusen de monopolio. El principal y
prcticamente nico competidor de Bimbo en el pas es: Grupo Maseca
(Gruma).
GIMSA es el mayor productor de harina de maz en Mxico, con una
participacin de mercado aproximada de 70%.GIMSA comercializa harina
de maz en Mxico bajo la marca MASECA, misma que tiene un amplio
reconocimiento en el mercado.
GIMSA produce ms de 40 variedades de harina de maz para la
produccin de diversos productos alimenticios, y vende harina de maz
empacada a los productores de tortilla y frituras, as como al mercado de
detallistas. El principal producto de GIMSA, es la harina de maz de textura
estndar, fina y blanca, usada en la produccin de tortillas.
 4. Amenaza de productos sustitutos
Los productos que lo sustituyen pueden ser otros panes con otros
ingredientes por eje. el pan de coca.
Mxico como pas es un gran consumidor de tortilla y esta es un
producto sustituto del pan. Es una fuerza fuerte por el gran consumo
de tortilla en Mxico.
 5. Rivalidad entre los competidores

La rivalidad esta dada por querer sobresalir con su

producto y ser lideres en el mercado esto los lleva a
mejorara los competidores cada vez mas el
producto.
Pueden ser Gimsa que produce harina de maz y
comercializa productos que no van directamente al
bolsillo de bimbo, las Sorianas, Walmarts, que
producen y cuentan con instalaciones propias
donde lo comercializan entre producto importado
de EUA.
 FUENTES BIBLIOGRFICAS

Autor Ao Ttulo del Documento Ciudad Pas Editorial

Martyn A. Ould (2005) Business Process Management: Tampa, Florida. EE.UU. Editorial Meghan-
A Rigorous Approach Kiffer Press
Martyn A. Ould (1995) Business Processes : Modelling West Sussex Reino Wiley
and Analysis for Re- Unido.
Engineering and Improvement
Mathias Weske (2007) Business Process Postdam Alemania. Springer
Management: Concepts,
Languages, Architectures