Nota Especial

Autor: Msc. Ing. Kendal Cutz PMP

Correccin y Diseo: Kendal Cutz

A quienes creen en mi trabajo y respetan mi propiedad intelectual y

derechos de autor, les solicito su apoyo para no facilitar mis libros para fotocopias
o escaneo. En este caso faciliten la informacin de donde lo adquirieron, para que
de este modo me apoyen, para seguir escribiendo y generando valor para nuestra
profesin.

Queda prohibida la reproduccin de este libro, en cualquiera de sus formas,

sin previa autorizacin por escrito del autor. Salvo pequeas citas indicando las
fuentes. (2016)

Contacto:

Kendal Cutz

Skype : wbsprojects kendal.cutz@gmail.com www.kendalcutz.com

 Acerca del Autor

Kendal Cutz, es consultor y asesor en direccin de Portafolio de Proyectos

para el sector de Ingeniera Hidrulica, Informtica y Construccin, en Norte y
Centro Amrica. Posee un posgrado en direccin de proyectos y es miembro activo
del PMI.

A la edad de 19 aos, se inici como conferencista y escritor, en donde

algunos de sus escritos y trabajos en gestin de proyectos le han valido premios
importantes como: Premio Nacional en Gerencia Social del BID-INDES, Premio a la
Productividad del Banco Mundial y la fundacin Soros, entre otros.

Como Director de Proyectos, a dirigido una importante cantidad de

proyecto de Tecnologas de Informacin, Ingeniera, Legales y Financieros en ms
de 8 pases. Adems de ser colaborado para revistas como La Hormiga, El
Vigilante, Publi-News y PMO News, con artculos relacionados a la gestin de
proyectos.

Actualmente se desempea en la Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)

como Gerente de Portafolio de Proyectos, para un importante grupo empresarial
dedicada a la Ingeniera del Agua, donde adems gestiona la herramienta Zoho
Project para la los proyectos que el grupo empresarial tienen en 6 pases de centro
Amrica y da soporte estratgico en la gestin portafolios, programas y proyectos
especficos.

De manera transversal a sus quehaceres como Project Manager, administra

el blog www.kendalcutz.com, enfocada a temas de gestin de proyectos y escribe
libros relacionados a este tema.

En los ltimos aos se ha dedicado a la consultora estratgica, gestin de

portafolios y programas de proyectos y como conferencista en temas relacionados
a Project Management, Agil Project, Porfafolio, Certificacin PMP, CAPM, Scrum,
entre otros temas, donde su estratgica de presentacin, enfocada al uso de
historias, fbulas y ancdotas, han tenido un impacto importantsimo en sus
pblico, en las que destacan las fabulas de: El Buho y el Cienpis, La Hormiga, La
Sopa y Sun Bear.
 Agradecimiento

Cuando pienso en todas las formas de agradecimiento, no puedo dejar de

pensar, que toda mi gratitud se lo merece aquel que dejado su trono, se despoj de
s mismo y vino como hombre a dar su vida por m y morir en una cruz, a ti Seor
Jesucristo, el nico y verdadero Dios, dueo de la imortalidad, imperio, potestad y
honor.

Tambin quiero agradecer el apoyo incondicional de mi esposa, quien me

anim a concluir este proyecto, el cual era un proyecto personal de ya hace algn
tiempo, pero que haba dejado inconcluso por distintas situaciones, pero ella
siempre tuvo una palabra para animarme a concluir este proyecto. En esta fecha
importante de su cumpleaos, he decidido publicar este libro como una forma de
agradecer todo su apoyo y amor.

Gracias tambin a todos los que de alguna u otra manera hicieron sus
aportes para que este libro fuera una realidad. A mis coberturas espirituales de la
Iglesia de Jesucristo Palabra Miel, mil gracias.
 Porque escribir este libro

Durante estos 15 aos que he estado involucrado en la gestin de proyectos,

he notado que los aos pasan, pero los problemas que ataen a la gestin de
proyectos siguen siendo los mismos: Proyectos con alcances poco claros, sobre-costos,
proyectos entregados fuera de tiempo, escaza o nula formalizacin al inicio de proyectos,
cierre informal de proyectos, entre otros.

He sentido la necesidad de compartir y aportar conocimientos, herramientas

y experiencias, que puedan de alguna manera mejorar la gestin de proyectos en
nuestras organizaciones. Creo que la mejor manera de brindar este aporte, es a
travs de un libro, pero un libro que adems de aportar informacin tcnica
relacionada a la gestin de proyectos, pueda invitarnos a la lectura y hacer que este
cmulo de conocimientos se aplicable de manera prctica a nuestro da a da.

Pasaron algunas semanas, para que lograra elegir el tema y la forma

adecuada para cumplir con estos objetivos. Pero mientras pensaba en como
hacerlo, lleg a mi mente una idea que captur desde el primer momento, mi
antencin: La Gran Pirmide de Guiza.

Conocer los detalles del proyecto de la gran pirmide de Guiza y analizar

cmo y quienes lograron con xito esta obra maestra, hizo que lo relacionara de
inmediato con Project Management. Y es que a decir verdad, me result tan
fascinante esta historia y su relacin con Project Management, que quiero
compartirlo con todos mis lectores.

Acompame entonces a este emocionante viaje, donde conoceremos

algunos detalles del Antiguo Egipto, su estructura, los inicios de este proyecto, las
restricciones, los detalles de la planeacin y otros estos aspectos maravillosos que
intervinieron para concluir exitosamente la gran pirmide de Guiza.

Estimado lector, previo a iniciar la lectura, quiero comentarte, que este libro
est estructurado en tres grandes escenarios:

El primero se enfoca a la parte histrica de la construccin de la gran

pirmide de Keops y que a su vez relaciona conceptos claves de administracin de
proyecto.
 La segunda parte, la he llamado: El Relato, con el objetivo de atraer tu
atencin, con una lectura amena y que a su vez te ayudar a consolidar
conocimientos enfocados a la gestin de proyectos y har que nuestra mente
relacione estos acontecimientos con el da a da de nuestros proyectos.

La tercera y ltima parte, es el enlace final de las dos primeras partes y

crear la relacin lgica de las rea de conocimiento del estndar de
administracin de proyectos y la aplicacin prctica, propuestos por el PMI.

Vemoslo as: Aqu tienes tres libros en uno. Los impresionantes detalles de
Guiza, El Relato y la Aplicacin Prctica con ejemplos y plantillas Estupendo!
 Introduccion

El ingenio y la ambicin del hombre, la feroz batalla del espritu humano

enfrentando a la muerte para conseguir la inmortalidad y las mentes
extraordinarias sin lmite, han hecho que el ser humano consiga cosas realmente
extraordinarias. La milenaria y gran pirmide Guiza, es una prueba de ello.

Algunos la consideran como un exitoso proyecto, otros la ven como una

obra de arte, un homenaje a la historia, pero para el Faran Keops y el antiguo
Egipto, era una cuestin de vida o muerte.

Terminar esta magnfica obra a tiempo y al costo que fuera, conducira al

gran faran Keops a la eternidad, para ocupar un lugar prominente entre los dioses
egipcios y as cuidar eternamente a su pueblo.

Toda la planeacin de este maravilloso proyecto, su alineacin exacta en la

tierra y con los astros, ms de veinte aos de esfuerzo sin interrupcin, 2.3 millones
de bloques de piedra de ms de 2.5 toneladas cada una, una impresionante y
compleja organizacin y ms de 20,000 egipcios libres, trabajando diariamente para
completar esta obra, la han convertido en la maravilla de las maravillas del
mundo antiguo.

La gran pirmide Guiza se construy con la idea de seguir un ritual secreto

que culminara en un glorioso momento, un fugaz instante en que el espritu del
Faran Keops se levantara como un fnix de la tumba, su cuerpo y su alma se
elevaran e iniciarn el viaje hacia la eternidad.

Para lograr esta hazaa se necesitaba una enorme cantidad de recursos,

comunicacin, liderazgo, motivacin, conocimientos y habilidades administrativas,
todo lo que hoy conocemos como Project Management. Pero tambin fue
importante elegir al hombre indicado para realizar esta hazaa, un ingeniosos
Project Manager.

El Faran Keops saba de la importancia de seleccionar a la persona idnea

para este proyecto y por ello eligi a la persona correcta y en el momento indicado.
La responsabilidad para llevar con xito este proyecto recay en un hombre digno
de confianza, un hombre de quien no se habla mucho en los libros de historia, pero
cuyo trabajo y legado an permanecen despus tanto tiempo. Su nombre:
Hemiunu, el Project Manager del Faran.

Recorrer las pginas de esta extraordinaria historia, har que tu mente viaje
a travs del tiempo e imagine cmo se logr este maravilloso proyecto, mientras
vas adquiriendo conceptos, conocimientos y aplicacin prctica para la gestin de
tus proyectos.

Conozcamos ms sobre la gran pirmide de Guiza, divirtmonos en una

lectura amena y apliquemos estos conocimientos a la prctica de gestin de
proyectos. Si lo hacemos as, cumpliremos con los objetivos de este libro.
 Capitulo 1

El Antiguo Imperio Egipcio

El Antiguo Imperio Egipcio fue el perodo de la historia comprendida

entre el 2700 y 2200 a.C. y estuvo formado por las dinastas III, IV, V y VI.

Fue en este perodo donde se consolid el sistema poltico, cultural y

religioso que gobern Egipto y cuyas caracterstica ms notable entre otras, fue la
divinizacin absoluta del Faran, el cual segn ellos, tena una influencia directa
con el xito o fracaso en sus cosechas agrcolas y por lo tanto; la subsistencia o
desaparicin del pueblo. Esto resultaba en un poder poltico fuertemente
centralizado en la figura del Faran.

Tambin fue en este perodo donde surgieron los diseos de las pirmides
escalonadas y entre ellas el complejo Guiza, y la gran pirmide de Keops,
admirada desde tiempos antiguos hasta hoy. Esta obra atrae a ms de 2 millones
de turistas anualmente, solo para contemplar este majestuoso complejo en Egipto.

La construccin de la gran pirmide de Guiza, fue atribuida al faran Keops

y dirigida por Hemiunu su Chaty (Maestro y Jefe de los escribas del rey), quien
tena caractersticas y funciones similares a las de un Project Manager de nuestros
das, y quien sera el responsable de llevar al xito o al fracaso, no solo la
construccin de la gran pirmide de Guiza, sino al mismo imperio egipcio.

Hemiunu el Chaty, tena el cargo ms importante en el antiguo imperio

egipcio ya que l presida la administracin central, y posea un cargo designado
directamente por el Faran, cosa que era considerada como una asignacin directa
de un dios a un mortal.

Tambin era el custodio de los archivos reales y diriga la hacienda pblica,

que centralizaba los impuestos y los productos del campo. Era el responsable de
los proyectos de construccin y de la casa real.

Bsicamente, la organizacin del antiguo egipcio era piramidal y se

estructuraba de la siguiente manera: El Faran, Los Sacerdotes, El Chaty, Su
Ejercito, Los Escribas, Los Artesanos, Los Campesinos y finalmente Los Esclavos.
 Relato 1

Respiro profundamente a orillas del gran Nilo, mientras respiro el aire

fresco que roza ligeramente mi piel. Cmo ha cambiado Egipto desde la ltima
vez que la vi! Mi vista est un poco cansada y los recuerdos comienzan a ser
borrosos. Trato de retroceder el tiempo para contarles una gran historia y mientras
lo hago, la piel se me eriza, al revivir lo que ocurri en esos das. Sonro
ligeramente al ver a los nios jugar en los regados y trato de llamar su atencin
con algunas palabras, pero al igual que mi vista, mi voz ya est muy cansada.

Me detengo por un momento y miro hacia el horizonte. Lo que veo es

impresionante, la Gran Pirmide que el gran Keops, construy. En mi corazn, me
siento sumamente afortunado de haber sido parte de esta gran hazaa de nuestro
pueblo.

Recuerdo esos aos, cuando el gran Keops an viva. Egipto era realmente
hermoso, excitante y rebosante de vida, con su poderoso ro Nilo y un pueblo
imbatible, lleno de vigor, cuyos servidores ramos capaces de dar nuestra vida por
la de l. Y no digo que Egipto sea otra, pero s creo que hubo un antes y un
despus de Keops y su gran pirmide.

En ese tiempo, todo era exquisitamente magnfico en Egipto, sin embargo

algo haca falta. Algo que exaltara nuestro gran imperio, algo que hiciera que el
gran Keops, trascendiera de esta tierra, al ms all y fuera recordado por siempre.
Ese fue el sueo de nuestro supremo y toda su vida luch por ella y aqu est,
imponente, majestuoso y trascendental.

En el Egipto de Keops, todos sabamos quines ramos y que debamos

hacer. Los sacerdotes, escribas, su ejrcito y todo su valiente pueblo, fuimos uno,
estrictamente organizados y cuya autoridad de nuestro soberano era indiscutible y
sus palabras eran ordenes, y cumplir sus deseos era el designio de nuestros dioses.

Cuando el sueo ms grande de nuestro soberano deba ser una realidad,

habra la necesidad de elegir a un arquitecto, constructor, un maestro y jefe, al que
llamaran El Chaty. Un hombre elegido directamente por el dedo de nuestro
supremo Keops, para llevar a cabo todos sus trabajos y primeramente su gran
sueo. Este hombre sera la mente detrs de la construccin de la gran pirmide. Y
fue aqu donde comenz mi historia.
 Practica 1

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONELES Y PLANEACIN

ESTRATGICA

Independientemente del tamao y complejidad de los proyectos, las

estructuras organizacionales de la organizacin donde se desarrollar nuestro
proyecto, tendrn una influencia directa en la forma de administrar dichos
proyectos.

De la misma manera en que el proyecto de la gran pirmide de Guiza, naci

de un sueo, de una idea. As los proyectos, nacen de ideas. Ideas que
probablemente fueron motivadas por la necesidad especfica de algn cliente,
como fue el caso de Guiza, la cual fue la necesidad de un Faran.

Sin importar la razn del porqu y quin genere la idea de un proyecto, sin
discusin alguna, la idea deber pasar por etapas conocidas como formulacin,
evaluacin, seleccin y priorizacin de proyectos, lo cual debe enmarcarse dentro
de una visin y anlisis estratgico corporativo o especfica para algn negocio,
cliente o empresa.

Los proyectos son tpicamente parte de alguna organizacin (corporacin,

sociedad, agencia, empresa, etc.) que generalmente es ms grande que el mismo
proyecto y por lo tanto ejercen influencia directa en los proyectos. Ya sea por su
cultura o estilo de trabajo, por su estructura organizacional o incluso por los
activos de proceso que existan en la organizacin (planos, procesos, polticas,
procedimientos, plantillas y conocimiento especfico, basado en el desempeo de la
organizacin).

La gran pirmide de Guiza por ejemplo, fue el proyecto ms importante

durante el reinado del faran Keops, pero no era el nico proyecto, este era parte
de todo un grupo de proyectos dentro de la organizacin llamada el Antiguo
Imperio Egipto.

Por lo tanto, debes distinguir, entre dos conceptos muy importantes en la

administracin de proyectos: Las Estructuras Organizacionales y La Planeacin
Estratgica, las cuales son especficos para cada organizacin.
 Por eso, siempre que inicies un proyecto, debes analizar el contexto y
responder a las preguntas de: -Tengo claro dnde voy a desarrollar este proyecto?
Cul es su estilo y cultura de trabajo? Bajo qu estructura trabajar este proyecto?
Tienen activos de procesos? Cul es su nivel de madurez en gestin de proyectos?

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

No existe un tipo de estructura organizacional ideal o perfecta para

gestionar proyectos, ya que la eleccin del tipo de estructura organizacional
depender de aspectos como: el giro del negocio, el tipo de industria, el tamao de
la organizacin y hasta la cultura de trabajo. Esto obviamente no depende del
Project Manager, es algo propio de la organizacin.

Nota personal: La estructura organizacional menos compleja o por decirlo as, la

estructura ms simple que podamos utilizar para cumplir con los objetivos del negocio, esa
ser la mejor.

Para efectos prcticos y tomando como base el estndar PBMOK, debes

identificar los tipos de estructura organizacional que existen y es importante
tambin que identifiques en qu tipo de estructura te encuentras gestionando
actualmente tus proyectos, ya que esto tendr una influencia directas en la forma
de administrar tus proyectos, como te lo coment al inicio de este captulo.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura Funcional: Este tipo de estructura data de la dcada de los aos

veinte, cuando se impulsaron las teoras de divisin de trabajo y administracin de
empresas. Tienen la caracterstica de poseer varios gerentes funcionales o
supervisores, especializados en determinadas reas, lo que se traduce muchas
veces en varios jefes. Este tipo de estructura no es la mejor opcin a seguir, si se
busca incrementar el desempeo de los proyectos.

Estructura Matricial: Este tipo de estructura est muy ligado a

organizaciones donde se puede dar un doble flujo de autoridad, vertical desde el
punto de vista jerrquico y horizontal desde el punto de vista tcnico o de
proyecto. Se conforma mediante la integracin de equipos de varias reas de la
organizacin para llevar a cabo un proyecto y donde puede aparecer la figura del
Project Manager con diferentes niveles de autoridad para toma de decisiones,
responsabilidades sobre recursos humanos y econmicos, y donde el equipo de
proyecto puede estar a tiempo parcial o completo.

Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

Matricial Dbil: Aqu el gerente funcional tiene mayor poder que el director
de proyectos.

Matricial Equilibrada: Gerente funcional y director de proyecto, comparten

poder y toma de decisiones.

Matricial Fuerte: Aqu el director de proyecto tiene ms poder que el

gerente funcional.

Estructuras Orientadas a proyectos: Este tipo de estructura, se reconocen

fcilmente porque sus sistemas de administracin estn diseados especficamente
para gestionar, contabilizar, controlar e informar de varios proyectos a la vez. En
este tipo de estructuras el Project manager tienen una autoridad delgada casi total
y con gran independencia. Este tipo de estructuras lo adoptan organizaciones cuyo
fin, trabajo e ingresos, los obtienen de generar proyectos constantemente.

Nota: Actualmente se menciona tambin las estructuras organizacionales

combinadas o mixtas, que tambin pueden analizarse como una opcin.

PLANEACIN ESTRATGICA DE PROYECTOS

Actualmente los proyectos que se consideran exitosos, si stos cumplen con

las caractersticas tcnicas requeridas como criterios de aceptacin, si cumplen con
la triple restriccin (tiempo costo alcance -calidad), la satisfaccin del cliente y
de los interesados, adems que puedan construir relaciones de largo plazo y que
estn alineados estratgicamente con los objetivos de la organizacin.

Por esta razn, la planeacin estratgica en proyectos en una organizacin,

se utiliza para proporcionar una direccin general, de la forma en que se
cumplirn los objetivos estratgicos de la organizacin a travs de proyectos. Para
ello se organizan en Portafolios, Programas y Proyectos.

PORTAFOLIOS: Es una coleccin de programas y proyectos, los cuales son

agrupados para facilitar una direccin efectiva del trabajo y as cumplir con los
objetivos estratgicos del negocio. Nota: De manera prctica, parte del trabajo de los
administradores de portafolio, incluye la identificacin, priorizacin, autorizacin,
administracin y control de programas y proyectos, as como su alineacin estratgica.

PROGRAMAS: Es un grupo de proyectos relacionados, administrados y

coordinados de manera conjunta para obtener beneficios y control que no se
lograran si se administraran de manera individual. Nota: El objetivo principal de
organizar los proyectos en programas, es la maximizacin en la obtencin de beneficios y el
aprovechamiento de recursos.

PROYECTOS: Es un esfuerzo temporal, para crear productos, servicios, o

resultados nicos.

Comentario Relacionado: Cuando menciono buenas prcticas o estndares de

gestin de proyectos con algunos colegas, algunos comentan que no les es posible
implementar estas prcticas propuestas por el PMI en sus organizaciones, pues no
cuentan con una estructura organizacional adecuada para implementar estas prcticas o
muchas veces no cuentan el apoyo de la alta direccin.

Esto se ve reflejado en que sus propuestas de mejora, se vuelven iniciativas aisladas

y que no se toman con la seriedad que requiere. Es aqu donde vemos la influencia de la
organizacin y la planeacin estratgica al momento de dirigir proyectos. Hemiunu, el
Project Manager del Faran, nunca hubiera logrado concluir con xito la gran pirmide de
Guiza, sin una estructura organizacional bien definida y el apoyo incondicional del Faran
Keops.
 Capitulo 2

Inmortalidad, Ambicin o Locura Faranica?

Guiza sin duda, es la mayor de las pirmides del Antiguo Egipto.

Considerada como una de las siete maravillas del mundo antiguo y la nica de
ellas que aun est de pie.

Fue construida en el llamado Imperio Antiguo, durante el reinado de Khufu

(2550 a 2528 a.C.) el segundo Faran de la IV Dinasta, a quien Herodoto el
historiador griego llam Keops.

No se tiene certeza de lo que origin la construccin de las pirmides

egipcias y en especial la gran pirmide de Guiza. La mayora de historiadores
sugieren que la pirmide fue construida para inmortalizar a Keops y as cuidar a
su pueblo desde el ms all. Esta teora es la que tiene un mejor respaldo cientfico
y arqueolgico, por lo que lo he tomado como base para el desarrollo de este libro.

Otros creen que no era una tumba, sino un complejo ceremonial,

conformado de varias tumbas que fueron construidas por ambicin, para cumplir
un deber con la historia y algunos ms osados creen que fue un derroche de locura
faranica.

Despus de leer algunos documentos de historiadores y arquelogos que

han dedicado tiempo y recursos para analizar esta magnfica obra, solo puedo
concluir en que sta maravilla fue inspirada y motivada para trascender no solo en
la tierra, sino en el ms all, pues debi ser motivada por algo sumamente excelso,
para lograr lo que se logr.

Tanta planeacin, esfuerzo humano, aprovisionamiento e incluso el poner en

riesgo un imperio y llevarlo al lmite a todo un pueblo, tuvo que ser motivado por
algo sumamente inspirador.

No es mi intencin analizar las razones, o responder a las preguntas del Por

qu? y Para qu se construy Guiza? sino al Cmo se construy la gran pirmide
de Guiza? y as aplicar estos conocimientos o principios, a la forma en cmo
administramos actualmente nuestros proyectos.

La gran pirmide del complejo de Guiza, sin duda nos deja a todos
impresionados, no fue un mero proyecto personal, fue un proyecto de vida de un
imperio.
 Relato 2

Una inusual noche, mientras todo Egipto dorma. Un repentino y

perturbador sueo, despert al gran Keops. En este sueo, el gran Keops, observ
una estructura piramidal, similar a la que su padre Seneferu haba construido, pero
ms grande, robusta y tan alta que se elevaba hasta tocar la mismsima casa de
Hapi.

Misteriosamente, en su sueo, Keops tomaba la forma de un ave, cuya

belleza era indescriptible. Esto lo emocionaba de tal manera que comenzaba a
proyectar una gran luz que tocaba la estrella de orin, y alcanzaba los lmites de la
inmortalidad.

En su sueo, l alz sus alas y quiso volar, pero las fuerzas le faltaron. La
penumbra comenz a opacar ese fugaz resplandor y un espanto nocturno acab
con sus tmidos esfuerzos por elevarse. Pero faran no se daba por vencido y se
aferraba al sueo de la inmortalidad, as que mientras a sus pies se abra un
abismo, el nuevamente intentaba volar. Se lanz a la profunda obscuridad,
pensando que se elevara cual fnix, resurgiendo de la penumbra.

Se precipit a toda velocidad hacia las profundidades, sus alas comenzaban

a despedazase. Su ltima mirada hacia lo alto lo aterr an ms, esa grandiosa
pirmide tambin comenz a derrumbarse sobre l, exasperndolo a tal grado que
lo hizo despertar con terribles gritos y un sudor fro.

-Imery! Grit desesperadamente el Faran, mientras se daba cuenta que

todo haba sido una pesadilla Reune a toda la corte!
En seguida Imery, su sacerdote principal, hizo reunir a la corte real, no
importando la inusual hora, pues el Faran urga la presencia de todos.
Una vez reunidos todos en ese lugar, el gran Faran Keops, puesto en pie dijo:
Repentinamente y de forma constante, he tenido este sueo que me tiene
desesperado, y quiero saber lo que significa.
Para siempre vive Su Majestad el Faran! Estamos a su servicio. Cuntenos el
sueo, y nosotros le diremos lo que significa Resalt Imery
El faran Keops, comenz a relatar aquel sueo muy detalladamente, ante la
mirada estupefacta de los oidores.
Detuvo inmediatamente el relato, mientras su mirada perdida lo haca ver fuera
de s. Se levant y con voz firme profiri:
 Exijo su mejor consejo, porque para esto estn aqu. Si no saben que responder
ordenar que los corten en pedazos, que sus casas sean reducidas a cenizas y que
su memoria sea borrada del reino y de la tierra entera!
Era muy de madrugada y el sol an no alumbrada. Un silencio profundo invadi
el saln ante tal afirmacin del supremo Keops. Pasaron cuarenta sepulcrales
segundos, hasta que Imery, interpret a su juicio aquel sueo y abri sus labios,
tembloroso al saber que lo que dira podra ser cuestin de vida o muerte para l y
sus pares.
Para siempre vive Su Majestad el Faran! Sea de agrado para su majestad mi
consejo pues la interpretacin que concibo para su sueo, es que su majestad Hapi,
quiere que se construya una pirmide como la de su padre, su majestad Seneferu.
Imery, No me hagas enfurecer a tal grado de matarte junto a tu familia. Me
crees un estpido! Crees que llegar a la casa de Hapi, con una pirmide como la
de mi padre? Hizo una pausa La pirmide debe ser ms alta que la de mi
padre, tan alta que me lleve al sendero de la inmortalidad.
Pero su majestad Interrumpi nuevamente Imery Lo que usted pide no es
posible. No hay hombre sobre la tierra que pueda construir tal cosa El resto de
sacerdotes asintieron con la cabeza.
La mirada del faran fue directa para todos y les contest:
Mi decisin ya est tomada y ustedes bien lo saben. Si no lo pueden construir,
ya saben lo que les espera. Veo que se han puesto de acuerdo para salirme con
cuestiones engaosas y mal intencionadas, esperando que cambie yo de parecer.
Entonces los sacerdotes le respondieron Jams a ningn faran se le ha
ocurrido pedirle tal cosa! Lo que Su Majestad nos pide raya en lo imposible.
Faran se enfureci tanto por la respuesta sus sacerdotes, que mand ejecutar a
todos los sacerdotes de Egipto. Inmediatamente los escribas publicaron un edicto
que decretaba la muerte de todos los sacerdotes. Fueron momentos aterradores
para todos.

Mientras los verdugos se preparaban para ejecutar a la corte de sacerdotes.

Un general del ejrcito egipcio, busc a Imery y le habl con mucho tacto e
inteligencia.
Por qu ha emitido Faran un edicto tan violento? Pregunt Imery,
angustiado, le explic cul era el problema Esta Catstrofe puede evitarse dijo
con seguridad aquel general. Conozco a un hombre que concidero capaz de lograr
tal hazaa y cumplir esta ambicin faranica Imery, lo vio fijamente y ante tal
seguridad, no le qued ms opcin que confiar en l, pues estaba al borde de la
muerte.
Quin es este hombre? Pregunt, ansioso Su nombre es Hemiunu, hijo del
prncipe Neffermaat y la princesa Attet. Un hombre dotado por los dioses, con
mucho conocimiento, habilidades y capaz de resolver los problemas ms
complejos que pueda imaginarse.
Corre, corre, ve por l Indic con apremio Imery, mientras llevaba sus manos
a su rostro, respirando confusamente
 Practica 2

PROJECT MANAGEMENT

Es impresionante descubrir cmo construyeron la pirmide del Faran

Keops, Y es que a veces con proyectos de menor complejidad que este, muchos
Project Managers nos encontramos tan presionados, que incluso algunos hemos
terminado hospitalizados por el estrs que ocasiona dirigir proyectos en medio de
un caos.

Entonces, por favor permteme aplaudir la culminacin de esta

impresionante obra de 146.61 metros de altura, siendo la estructura ms alta del
mundo antiguo. Indudablemente es un proyecto digno de analizar, no solo por la
poca en la que fue construida sino tambin por los impresionantes aspectos y
detalles que envuelve este proyecto.

DEFINAMOS CONCEPTOS BSICOS!

Para comenzar, me gustara definir Project Management. Vamos a decir

entonces que Project Management o Administracin de Proyectos, es la aplicacin
de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Para desglosar este concepto, podemos identificar cuatro reas importantes

que un buen Project Manager debe tener claro cuando administra proyectos:

Conocimientos: Enfocados a estndares en gestin de proyecto como:

PMBOK, P2M, PMBoK, SBOK), tambin conocimientos de la organizacin y
sus estructuras organizacionales.

Habilidades: Como por ejemplo la Comunicacin, Liderazgo, Negociacin,

Manejo de conflictos, etc.

Herramientas: Plantillas, Software especficos para gestin de proyectos,

riesgos, compras, etc.
 Tcnicas: Analticas, Grupales, Talleres participativos, etc.

Probablemente ya ests familiarizado con el tema de Project Management, o

quiz tengas conocimientos avanzados relacionados a los estndares
internacionales o las buenas prcticas sobre Project Management. Aun as, creo
importante detenerme un momento y recordarte algunos conceptos bsicos que
son necesarios tenerlo presente y te los describir a continuacin.

Proyecto: Un proyecto, es un esfuerzo temporal, para obtener productos,

servicios o resultados nicos (PMBOK). Cuando hablamos de la temporalidad de
los proyectos, no se refiere a que los proyectos sean de corta duracin, ms bien
hace nfasis en la caracterstica que tiene todos los proyectos.

En resumen, puedes ver claramente las caractersticas de un proyecto: Tiene

un inicio y un final bien definido; Elaboracin progresiva y Crea productos, resultados
nicos.

La Gua PMBOK y los Proyectos: Los estndares internacionales

reconocidos como el caso especfico del PMBOK se disea y estructura pensando
en cubrir cualquier tipo, tamao y complejidad de proyecto. La mejor forma de
lograr esto es pensar y proyectar una gua que pueda ser til para administrar
proyectos robustos, complejos, presupuesto alto, con muchos recursos y una
infinidad de posibles eventos de riesgo y que a su vez sea til para proyectos
pequeos o de menor complejidad.

Cuando piensas en proyectos grandes y complejos, entonces te hace sentido

y descubres el porqu el PMBOK est estructurado con 5 grupos de procesos
(Inicio, Planeacin, Ejecucin, Monitoreo y Cierre), 10 reas de conocimiento
(Integracin, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicacin,
Riesgos, Adquisicin e Interesados) y con 614 ITTOs (Inputs, Tools and
Techniques, Ouputs) (PMBOK quinta edicin).

Como lo expuse anteriormente, el PMBOK es una gua, un cuerpo de

conocimientos y buenas prcticas sugeridas para llevar con xito los proyecto, pero
realmente depender del contexto y la estructura organizacional donde desarrolles
los proyectos, la forma en que aplicars estos conocimientos, as como del tipo de
proyecto que ests trabajando para adecuarlo a tus necesidades especficas.

Aunque aclaro que hay procesos que por su naturaleza inherente a los
proyectos se vuelven casi obligatorios a seguir, por ejemplo los procesos
relacionados a la gestin de la Integracin, Alcance, Tiempo, Costos y Riesgos en
los proyectos y mientras ms te apegues a estos estndares, creme que tu
desempeo y el xito de tus proyectos tendrn mayores probabilidades.

Seguramente la metodologa de tu organizacin o la que t elijas, ir

sufriendo cambios al paso del tiempo, pero lo importante ser establecer un marco
de referencia bien definido para realizar Project Management en tu organizacin,
que sea slido pero a la vez flexible a cambios que puedan surgir. Esto te ayudar
mucho para llevar con xito la administracin de tus proyectos.

Nosotros sabemos bien que hay muchos factores tan frgiles como por
ejemplo la experiencia del Project Manager y sus habilidades gerenciales, la gestin
de riesgos, las estructuras organizacionales, las prioridades de los interesados,
entre otros aspectos que pueden influir directamente en el xito o fracaso de un
proyecto.

Nota: En algunos casos, dependiendo de la metodologa, estndar o lineamiento que

decidas seguir, en la prctica de Project Management, cuando no trabajas bajo una
estructura organizacional bien definida, o el tamao de la organizacin an no tiene los
niveles jerrquicos y las funciones bien claras.

En estos casos, t como Project Manager, generalmente eres quien lleva los
proyectos, incluso tu labor va desde la elaboracin del perfil de proyecto, anteproyecto, el
anlisis de mercado, tcnico y financiero del proyecto, hasta obtener un Caso de Negocio,
Una Declaracin de Trabajo de Proyecto, un Contrato, o algn Acuerdo para luego iniciar
la realmente a Administrar tu Proyecto. Este no es el caso para Project Manager que
trabajan en organizaciones con un mayor nivel de madurez en gestin de proyectos.

NOTA: La estructura de este libro, est alineado con la forma estandarizada de

llevar un proyecto segn el Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos
PMBOK, en su quinta edicin.
Estos procesos, se agrupan en 5 categoras llamadas Grupos de Procesos de procesos
(Inicio, Planeacin, Ejecucin, Monitoreo y Cierre de Proyectos), as como las 10 reas de
conocimientos (Integracin, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,
Comunicacin, Riesgos, Adquisiciones e Interesados), para completar con xito los
proyectos.

5 GRUPOS DE PROCESOS

Inicio: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Est formado por
dos procesos.

Planificacin: Define, refina los objetivos y planifica el curso de accin

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Est
formado por veinticuatro procesos.

Ejecucin: Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el

trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Implica coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar actividades del
proyecto en conformidad con el plan para la direccin del proyecto. Est formado
por ocho procesos.

Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el progreso y desempeo

del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios. Est
formado por once procesos.

Cierre: Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina

ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Est formado por dos procesos.
 Capitulo 3

El Sello Real

Ao 2,551 a.C., Keops de 20 aos de edad asciende al trono y asume el

poder. Egipto tiene un nuevo Faran.

Una de sus primeras decisiones y quiz la ms importante que Keops tom

en su reinado, fue ordenar la construccin de la pirmide ms extraordinaria jams
vista por el ojo humano.

Para materializar este deseo faranico, entre otras cosas, se deba elegir a un
hombre capacitado para lograr esta hazaa. Un hombre dotado de conocimientos y
habilidades para lograr alinear la pirmide en la tierra y con el cielo, para con ello
cumplir el sueo de inmortalidad del faran.

Sin duda alguna se necesitaba de un hombre calculador, ya que este

proyecto requera de una precisin extraordinaria y un gran conocimiento.
Conocimientos no solo de aspectos administrativos, sino tambin conocimientos
relacionados a las matemticas y la astronoma. Haba que elegir a la persona
correcta. Era cuestin de inmortalidad! De supervivencia de todo un pueblo!

Era el momento de tomar una decisin y Keops la tom. Eligi a Hemiunu.

El hombre que lleg a ser: El Project Manager del Faran.

Fue el funcionario ms importante del Faran, un primer ministro que

estaba justo por debajo del faran y quien fue designado y elegido por el mismo
Keops.

A Hemiunu le fue concedido de parte de Faran portar El Sello Real, el

smbolo mximo de autoridad en el antiguo Egipto, obviamente despus de
Faran.

Este sello, le hizo valer el ttulo de Jefe de todos los trabajos del Faran, lo
que directamente lo llev a asumir la responsabilidad de edificar la gran pirmide
Guiza.
 Hemiunu sin duda utiliz ese Sello Real como smbolo de autoridad para
dar los lineamientos de alto nivel e iniciar este proyecto.

El inicio del proyecto de la gran pirmide de Guiza, debi ser impresionante.

Tena que iniciar justo en el momento en que las estrellas del cinturn de Orin y la
estrella Polar fueran visibles para hacer los clculos matemticos necesarios y as
colocar los cimientos de la gran pirmide.

No se han encontrado an documentos que relaten con exactitud estos

acontecimientos del inicio de esta maravillosa obra de ingeniera.

Como habr sido el de la construccin de Guiza? Las ceremonias, las

medidas, la alineacin, la incertidumbre y todo lo que conllevaba el inicio de esta
pirmide tuvo que haber sido grandioso. Pero eso llama mucho la atencin es saber
cmo Hemiunu fue investido con autoridad con el Sello Real, para llevar a cabo
este proyecto.
 Relato 3

Pasaron dos horas desde que Imery, dio la orden de buscarme, pero para l,
parecan una eternidad. El tiempo apremiaba y la orden ya estaba dada, era
cuestin de minutos para que los verdugos llegaran a la casa de Imery y
cumplieran el mandato del Faran.

Por fin, me hayaron y para mi sorpresa, me llevaron a su casa, y en cuestin

de minutos estaba delante de Imery, quien sin siquiera saludarme, me vio directo a
los ojos.

Eres tu el hombre que me salvar de la muerte? inquiri Imery con

voz temblorosa.

Lo mir estupefacto. El general que me haba llevado, se situ a mi lado para

repetir las palabras de Imery, para que yo pudiera orlas con ms claridad.

Librarlo de la muerte? balbuc.

Imery no me dej terminar. Y me explic: El Faran, ha tenido un sueo.

En este se ve, volando como un ave hacia la morada de Hapi, impulsado por una
gran pirmide, de mayor altura y dimensin que la de su padre. Nos ha pedido
nuestro consejo y hemos concluido que es algo imposible lo que pide. Por esta
razn se ha enfurecido de tal manera que ha decidido matarnos. El general me
habl de ti y cree que eres la nica persona en todo Egipto, capaz de conseguir algo
as Hizo una pausa Puedes hacer realidad, semejante locura? me
pregunt, sin quitarme la mirada de encima.

S respond, sin dudar. Aunque en ese momento creo que respond ms

por la presin que por estar seguro de lograr tal locura.

Imery asinti con la cabeza, y sus ojos se vieron como si un terrible peso
hubiere cado de l. Su aspecto denotaba sorpresa y satisfaccin a la vez. Aunque
an se vea visiblemente afectado, por todos estos sucesos tan repentinos. Sin lugar
a dudas, se deba de ser uno de los momentos ms reconfortantes para l y los
sacerdotes.

Ya haban transcurrido cinco das desde aquella tarde. La calma lleg a

Egipto y Faran se senta complacido, pero a la vez impaciente por iniciar con su
sueo

La luna brillaba aquella noche y all estaba yo, a punto de estar de rodillas
frente al gran Faran Keops. Para esto, me colocaron una tnica blanca, larga y
bordada en oro, smbolo de la realeza, que resaltaba el brillo de los ungentos
rociados sobre mi piel.

Toda la corte egipcia estaba presente, pues al final de aquella noche, sera
considerado el segundo despus de Faran, el Chaty de Faran.

Camin sin titubear por aquel saln, y ese instante fue como si todo hubiese
desaparecido a mis lados, no se escuchaba un solo murmullo y mi mirada siempre
fija al frente. Todos estaban atentos.

Al fondo, sentado en su trono, se encontraba el Faran y en su mano pareca

tener un trenzado de camo en forma circular. Era el anillo real, el smbolo de
mayor autoridad despus de Faran. Ese diminuto anillo, cambiara mi vida, de
ser simplemente Hemiunu a convertirme en el Chaty, el Project Manager del
Faran.

Comenc a respirar con dificultad, exasperado por un cmulo de emociones

y mi espalda comenz a sudar. Comenc a dar pasos firmes y me acerqu a Faran,
por un momento perd el control de lo que haca y mir al Faran directamente a
los ojos, pero rpidamente correg el error e inclin mi cabeza, me inclin y sostuve
la respiracin.

Hermanos mos! Exclam Keops Mi tiempo se acerca. La hora de

reunirme con nuestros antepasados est llegando. Los dioses me esperan
impacientes. Hoy se escribir en nuestra historia, el inicio de un imperio
majestuoso, cual no ha habido jams, ni lo habr. Y este hombre que est frente a
m, es el elegido para hacer que este deseo se cumpla Levant su mano y con su
dedo me seal.

Los recuerdos de mi corta vida atravesaban mi mente lentamente, como si

todo se hubiera detenido en ese momento. Extend mi mano derecha, como Keops
me orden y coloc en mi mano el mayor smbolo de autoridad que se le puede
conceder a los mortales en Egipto, el anillo real.

Acaso hallaremos a otro hombre como ste? Dijo el faran No creo que
haya otro hombre con tal sabidura para levantar la gran pirmide.
 T estars sobre mi casa y por tu palabra se gobernar todo mi pueblo;
solamente en el trono ser yo mayor que t. Yo soy el faran; pero sin ti nadie
alzar su mano ni su pie en toda la tierra de Egipto. Por ltimo, mand a pregonar
por todo Egipto que Hemiunu era el nuevo Chaty y que la gran pirmide iniciara
a construirse inmediatamente.
 Practica 3

INICIO DE UN PROYECTO

En estos ltimos 15 aos de experiencia en gestin de proyectos, he visto

excelentes ideas de proyectos, producto de extraordinarios planes estratgicos,
pero que han resultado en rotundos fracasos. A veces me pregunto Por qu ocurre
esto? Probablemente porque la mayora de estos proyectos nacieron muertos S!
Nacieron muertos!
Esto sucede porque a muchos proyectos no se les da el formalismo que merecen y
en otros casos probablemente no asign al Project Manager correcto, si es que hubo
Project Manager. Y si lo hubo, posiblemente el nivel de autoridad delegada en l o
ella, no fue suficiente para enfrentar los desafos que se requieren al momento de
iniciar, planear y ejecutar los proyectos.
En algunas organizaciones, se cuenta con procesos claros y bien definidos para
iniciar proyectos, pero aun as dejan de lado aspectos importantes como: La
eleccin correcta del Project Manager, quien ser responsable del xito o fracaso de
estos proyectos.
Otras veces sucede lo contrario, pues eligen al Project Manager ideal para llevar el
proyecto, pero la estructura organizacional, el nivel de autoridad delegada en l y
los procesos de administracin de proyectos no estn definidos en la organizacin
o peor an, ni siquiera existen! y esto se traduce en un Project manager frustrado y
por lo tanto un proyecto fracasado.
En mi opinin, basado en la experiencia de algunos aos de trabajo en Project
Management, creo que los elementos claves para iniciar bien un proyecto, tiene
que ver con:

La cantidad y calidad de informacin que se tenga en la etapa de inicio del

proyecto, ya que estas se convertirn en entradas para formalizar el inicio del
proyecto y servir tambin para definir los requisitos de alto nivel de los proyectos.

La manera en que se formaliza el inicio del proyecto, que debera ser a

travs de un proceso serio y quiz apoyndonos con algn tipo de reunin tipo
Kick off o de lanzamiento del proyecto, para empoderar bien al Project Manager.

La decisin de elegir correctamente al Project Manager y delegarle la

autoridad necesaria para conducir a buen trmino el proyecto.

Deberamos seguir el ejemplo del Faran Keops, quien supo elegir y delegar
autoridad a Hemiunu, al momento de encargarle el proyecto ms importante de su
vida. Quien no solo se bas en una presentacin formal, sino adems le fue
entregado un smbolo de autoridad, el Sello Real.

En el Cuerpo de Conocimientos de Administracin de Proyectos PMBOK,

en lo que se refiere al grupo de procesos de inicio de proyectos, encontramos dos
procesos importantes y mandatorios para iniciar bien un proyecto, estos son:
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (Develop Project Charter) e
Identificar a los Interesados (Identify Stakeholders).

Project Charter: El Acta de Constitucin del Proyecto, es un documento que

formaliza el inicio de un proyecto. Este documento es una salida del proceso
Desarrollar el Acta de Constitucin del proyecto.

El Project Charter a mi criterio, cumple con tres funciones fundamentales:

Formalizar el inicio del proyecto (Fecha de inicio del proyecto; Asignar al Project
Manager y delegarle un nivel de autoridad (Casi siempre Influenciado por el tipo
de estructura organizacional en el que se desarrolle el proyecto) y Brindar los
requisitos o informacin de alto nivel del proyecto:

Las entradas (insumos, inputs) ms conocidas para elaborar el Project

Charter son:

1. Caso de Negocio(Business Case): Es un documento formal que contiene

informacin necesaria para justificar un proyecto.

2. Declaracin de trabajo del Proyecto (SOW): Es una descripcin narrativa

de los productos o servicios que debe entregar el proyecto.

El SOW puedes verlo como la carta a Santa Claus, que es el documento

donde el cliente hace su lista de requisitos.

3. Acuerdos: Los acuerdos se utilizan para definir las intenciones iniciales de

un proyecto. Los acuerdos pueden adoptar la forma de contratos, cuando son
clientes externos, memorandos de entendimiento (MOU), acuerdos de nivel de
servicio (SLA), carta de acuerdos, cartas de intencin, acuerdos verbales, correo
electrnico, u otros acuerdos por escrito, si el cliente es interno, aunque no se
descarta que tambin pueda ser til para algn cliente externo.
 Notas: Por ejemplo, si tengo un Caso de Negocio bien elaborado, seguramente mi
Project Charter no llevar mucho detalle y se centrar en formalizar la fecha de inicio y la
delegacin de autoridad del Project Manager, ms que en los requisitos o informacin de
alto nivel del proyecto.

-----------------------------------------------------------------------

PROJECT CHARTER

1. Titulo del Proyecto: La Gran Pirmide de Keops, en el valle de Guiza

2. Director del Proyecto Asignado: Hemiunu (El Maestro y Jefe)
3. Nivel de Autoridad: Posee el Sello Real, con lo que dispone de autoridad total
para realizar cambios relacionados al uso de recursos. Adems est autorizado
para sellar pagos de impuestos completados en horas de trabajo laboral por
montos no mayor a 300 das de trabajo. No necesita consultar sobre decisiones
tcnicas al Faran, pero s de aspectos netamente ideolgicas y de alcance. Puede
realizar cambios en el cronograma siempre y cuando estos no afecten la ruta crtica
para concluir la pirmide en el tiempo estimado para que sea posible la
inmortalidad de Keops.

4. Descripcin del Alcance (Producto/Entregables del proyecto y de la

administracin)
El Alcance del proyecto incluye: Diseo, suministro y construccin de la gran
pirmide, puesta en marcha y asistencia tcnica.

Descripcin de entregables:
 5. Obejtivos Medibles del Proyecto:

Concluir el proyecto en no ms de 25 aos y con la calidad requerida por

faran.
Completar el proyecto sin necesidad de utilizar recursos humanos de otros
pases, nicamente los recursos aprobados para la ejecucin del proyecto y con el
recurso humano egipcio.

6. Restricciones de Alto Nivel:

Costo: El proyecto debe ser ajustado a los costos de los recursos equilibrados con
el pago de impuestos.
Tiempo: El proyecto debe ser concluido no ms de 25 aos (a partir de la
impresin del sello real en los documentos reales del contrato).
Calidad: El recubrimiento de la pirmide debe ser de granito de Asun al igual
que el sarcfago real y la punta de la pirmide de oro puro.

7. Supuestos:

Los clculos estructurales se realizarn bajo el supuesto que suelo resistir el

peso de la estructura.

La cantidad de impuestos que deben los obreros, son suficientes para

brindar la cantidad de mano de obra para cubrir ms de veinte aos de trabajo.

La cantera es lo suficientemente grande para poder extraer la cantidad de

piedra necesaria para elevar la pirmide a ms de 140 metros.
 8. Riesgos de Alto Nivel:

Que el suelo y subsuelo no soporten la estructura piramidal. (Probabilidad

alta, Impacto alto)

Que el pueblo se subleve y no quiera trabajar ms en esta pirmide

(Probabilidad Alta, impacto Alto)

Que los insumos (alimento, cerveza, frutas, etc) para mantener a veinte mil
trabajadores sean suficientes. (P.A e I.A)

9. Resumen de Hitos (Milestones)

10. Resumen del Presupuesto: US$ 25,000,000,000 (Traducidos en trabajo y

materiales del Antiguo Egipto)

11. Aprobaciones:

Firmas____________________________________
El Faran Keops (IV Dinasta)

------------------------------------------------------------------------

Nota: Es muy importante este proceso, porque enviar a un Project Manager sin
delegacin de autoridad, hubiese sido como que Keops ordenara a Hemiunu construir
Guiza sin el Sello Real.

El Project Charter no lo elaboras t como Project Manager, ya que tu labor

realmente inicia, cuando te delegan autoridad en el Project Charter y ests listo para iniciar
a gestionar el proyecto. Realmente tu labor inicia con la identificacin de Stakeholders del
proyecto. Pero, en la prctica, los Project Manager tenemos mucha participacin en la
elaboracin del Project Chrter pero siempre se busca la autorizacin de alto nivel.

LOS STAKEHOLDRES

Un tema que no podemos pasar por alto, cuando hablamos del inicio de los
proyectos, es la Identificacin de los Stakeholders. Recuerda que este es el primer
proceso que un Project Manager debe realizar al iniciar un proyecto.

Pero Que son los Stakeholders?: Pues son personas u organizaciones que se
ven afectadas directa o indirectamente de manera positiva o negativa por el
proyecto o por los resultados del proyecto.

IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS:

Es el proceso de identificacin de las personas, grupos u organizaciones que

podran ser afectados por una decisin, la actividad, o el resultado del proyecto.
Adems de analizar y documentar la informacin pertinente relativa a sus
intereses, la participacin, las interdependencias influencia y el potencial impacto
en el xito del proyecto.

Este proceso tambin se conoce como la Identificacin Inicial de

Stakeholders, debido a que en la mayora de los casos no es posible identificar a
todos los Interesados o Stakeholders al inicio de un proyecto y por lo tanto se irn
identificando a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Nota: Hay cosas que son importantes, muy importantes y otras que son
sumamente importantes. La identificacin de interesados es sumamente
importante y de hecho es la primera cosa que un Project Manager debe hacer en un
proyecto.

Un buen Project Manager antes de definir el alcance, desarrollar un

cronograma o presupuesto del proyecto, lo primero que debe hacer es identificar a
los Stakeholders en el proyecto.

ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS:

Una vez tengas identificado a los Stakeholders, debes realizar un anlisis de

Influencia Poder, y as proponer estrategias de gestin para lograr un compromiso
de parte de ellos, as como reducir riesgos en el proyecto.

Los stakeholders, los puedes clasificar como:

1. Antagonistas:Son los inconformes con el proyecto, hay que gestionar

fuerte con ellos. Poder Alta, Inters bajo.

2. Apoyadores: Son nuestros aliados. Poder e inters alta.

3. Problemticos: Son los que cacaraquean, patalean, pero nada ms. Poder e
inters bajo.

4. Baja Prioridad: Son los que nos echan porras pero nada ms.

REGISTRO DE INTERESADOS:

Es una lista que contiene los nombres, roles, clasificacin influencia poder,
posicin actual respecto al proyecto (a favor o en contra) y otro tipo de informacin
relacionada a los stakeholders del proyecto. Este registro est considerado como la
salida ms importante del registro de interesados, el cual se ir actualizando
conforme avance el proyecto.

Debes hacer un esfuerzo importante para tratar de identificar a los

interesados obvios y los no obvios, porque no tendra mucho sentido si solo
identificas a los interesados obvios (Project Manager, Sponsor, Team Project) sino
que hay que hacer un esfuerzo, ayudado de tcnicas de recopilacin de
informacin para identificar tambin a los no obvios (entes reguladores,
subcontratistas, grupos sociales, etc.).

As se vera el Registro de Interesados para el proyecto de construccin de la

gran pirmide de Keops en Guiza:
 Capitulo 4

El Plan Maestro

Un extraordinario da en la historia de la tierra, el ngulo del pasadizo norte

de la gran pirmide Guiza, apunt directamente a la Estrella Polar, de tal manera
que cuando se traz una lnea recta desde la pirmide hacia el cielo, ese da, la
lnea cruz el centro de nuestra galaxia. Ese da fue el equinoccio de verano del ao
2,141 a.C. Esta alineacin sucede cada 26,000 aos!

Fue bajo estos parmetros que se plane la construccin de la gran pirmide,

considerando este grandioso detalle, definitivamente fue algo mgico.

Una de las teoras actuales que est cobrando mucha importancia entre los
arquelogos, historiadores y egiptlogos, acerca de la construccin de la gran
pirmide Guiza, sugiere que todo el trabajo de construccin se hizo desde el
interior de la pirmide, a travs de una rampa interna en forma de espiral. Si esto
fue as, podemos considerarlo como uno de los ms extraordinarios planes de
construccin de proyectos, elaborados en el mundo antiguo.

La Gran Pirmide fue construida sobre una base de 22,600 metros cuadrados
con un desnivel de menos de dos centmetros. Se utilizaron ms de 25 millones de
metros cbicos de bloques de granito para su construccin.

Toda su estructura descansa sobre cuatro cimientos de bloques, los cuales se

ajustan entre unos recibidores cortados en la roca del subsuelo. Estos bloques estn
diseados para compensar los cambios de temperatura, adems que mantienen la
pirmide nivelada todo el tiempo. Cada lado de la pirmide se orienta hacia los
cuatro puntos cardinales y su sombra pregona los equinoccios y los solsticios.

Cmo lograron hacer esto? Cmo?

La respuesta a esta interrogante honestamente no es fcil de contestar.

De lo que si estamos seguros es que todo esto se realiz en base a un Plan,

algo que en gestin de proyectos llamamos: El Plan Maestro del Proyecto.
 Hemiunu y sus consejeros fueron los artfices de este extraordinario Plan
Maestro. Un plan que incluso en nuestros das asombra a los arquitectos modernos
de renombre, quienes al igual que nosotros, se asombran cada vez que van
conociendo ms detalles sobre la gran pirmide de Guiza.
 Relato 4

Haban pasado veinte semanas desde mi investidura como Chaty y no

habamos colocado ni una piedra para la gran pirmide. Faran como de
costumbre, se encontraba un poco desesperado. Pero por ms que quiciera
acelarar, las cosas, debamos esperar un poco ms, porque mi plan de construccin
inclua un detalle que me fue revelado en sueos. En el diseo, el ngulo del
pasadizo norte de la gran pirmide Guiza, deba apuntar directamente a la Estrella
Polar, de tal manera que al llegar el Equinoccio, se proyectara una lnea recta desde
la pirmide hasta la casa de Hapi, ese da, la lnea cruzara el centro de la galaxia y
sera ese preciso da en que el gran Keops, extendera sus alas cual fnix, para el
viaje que le esperaba, es era el pequeo detalle y a la vez el gran secreto del xito.

Tenemos listo la mayor parte del granito que solicit para iniciar la
construccin y adems estamos finalizando el trazo final de los ngulos de la gran
pirmide dijo mi consejero, al tiempo que inclinaba el brazo, muestra del
terrible cansancio que sufra Comencemos de inmediato la obra indiqu sin
ms rodeos.

Estaba ya a mitad de semana, justo al medioda, un da despus de la visita

al palacio real, donde cada semana renda cuentas de los avances al gran Keops. Y
en Egipto caa una breve brisa, algo inusual para esas fechas. En el oeste, en
cambio, el cielo amplio, se vea extremadamente azul, y el sol radiante pareca
tomar fuerza.

Esa tarde, decid marcharme un momento a casa, extenuado por los trabajos
que implicaba esta gran obra. A veces me ausentaba de casa durante varias
semanas, y mi esposa estaba perdiendo la paciencia conmigo. Al llegar a casa esa
tarde, vi a mi esposa, estaba radiante y hermosa, me sent a su lado y la tom de la
mano, mientras miraba fijamente sus ojos negros.

Esto no funciona dijo simplemente, dejando las palabras colgadas en el

aire durante unos instantes Nunca ests en casa. Y no creo que sea justo, ni para
m ni para ti.

Qu quieres de mi mujer? pregunt, al tiempo que senta cmo mi

corazn comenzaba a latir muy fuerte, llenndose de un fro espantoso.
 Escucha, esta ausencia, es por el arduo trabajo que implica la construccin
de la gran pirmide de nuestro rey, no durar siempre; es slo por un tiempo
balbuce.

Lo mismo dijiste hace cuatro meses Hemiunu. No, s que no cambiar y s

que no ser por corto tiempo Indic mi esposa, mientras que comenzaba a rodar
en su meja una lagrima.

Trat de recapacitar en ese momento y me preguntaba si estaba haciendo lo

correcto. No obstante, en esos momentos me importaba ms, construir una nueva
historia para Egipto, mi mente estaba concentrada en la gran pirmide para mi
faran Keops, eso era todo para m.

Por alguna extraa ceguera, no me daba cuenta que mi relacin con mi

esposa se haba desgastado irreparablemente, y empeoraba con cada nueva
ausencia.

Le solt la mano, me di media vuelta y no le habl ms toda esa noche. Mi

mente estaba profundamente perdida en el proyecto de Guiza.

La obra continu, era tiempo de dejar en claro, cul sera el plan de trabajo y
que incluira la gran pirmide, pues no era una mera fachada, era necesario disear
su interior, las cmaras, los pasillos y todos los detalles de la pirmide. Al da
siguiente, simplmente me march de casa.

Para esto, convoqu a los sabios y entendidos del reino. Necesitaba de

multitud de consejos para afianzar este plan maestro. Busqu el apoyo de los ms
notables astrlogos, ingenieros, arquitectos, y consejeros del reino.

Cada uno, cual desfile, me daba su opinin y sus recomendaciones al

respecto de este proyecto. Lo que ms me impactaba, era su empeo en presentar
su mejor consejo y que ninguno de ellos, en ningn momento dijo que esto no sera
posible, al contrario, todos estaban convencidos de que esto sera una realidad.

Las semanas pasaban, los das se hacan cortos y cada vez me senta ms
exhausto. Pero comenzaba a deslumbrar un diseo fantstico y un plan
perfectamente elaborado.

Una vez concluimos la primera parte del plan, decid regresar a casa y
tomarme un breve descanso. Ese da, no vislumbraba para bien, el sol era ocultado
por una densa nube y un viento solano amenazaba con elevar la arena sobre el
pueblo.

En la puerta de casa, nuevamente se encontraba mi esposa. Su mirada

pareca perdida y mientras me acercaba, su mirada y su rostro empalideca. Como
si ante sus ojos, un osco monstro se acercaba.
 Practica 4

EL PROJECT MANAGEMENT PLAN

Si Hemiunu, no hubiera tenido un Plan de Gestin de Proyecto,

probablemente la Gran Pirmide de Guiza no existiera o no estara como la
conocemos hoy, e incluso pudo haber ocurrido que Keops, muriera antes de que
concluyeran su pirmide y segn sus creencias, Keops nunca habra logrado la
inmortalidad. Esto hubiese sido terrible para todos!

Por ello vuelvo a recordarte la importancia de tener un Plan de gestin de

proyecto adecuado.

Algunos piensan que es suficiente contar con un cronograma y un

presupuesto para concluir con xito un proyecto, pero creme, no es suficiente.

Repasemos un poco. Hasta este punto, ya deberas tener formalizado el

inicio de tus proyectos con un Project Charter y adems deberas contar con un
Registro de Interesados, con esto ya ests listo para iniciar la planeacin el
proyecto.

Seguramente al llegar a este punto, cuentas con informacin ms clara con

relacin al proyecto que ests planificando y por tu cabeza pasan muchas ideas de
cmo llevar a un mejor nivel de detalle el proyecto.

Pero es justo aqu, en el proceso Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto,

donde debes integrar todas estas ideas para completar tu Plan de gestin del
proyecto.

Desarrollar el Plan de gestin del proyecto: Es el proceso de definir, preparar

y coordinar todos los planes subsidiarios y su integracin a un plan integral de
gestin de proyectos. El resultado de esta integracin ser el mismsimo Plan de
Gestin del Proyecto.

El Plan de gestin del proyecto por lo tanto es el documento formal que

describe cmo se ejecutar el proyecto, adems de brindar la descripcin de cmo
ser monitoreado y el controlado el proyecto. Ser la base contra el cual comparar
y medir el desempeo del proyecto.

Este Plan de gestin del proyecto, est compuesto de elementos importantes

como: Los Planes Subsidiarios, que son salidas de otros procesos y las Lneas bases
del proyecto, que se convertir en la gua contra el cual comparar y monitorear el
proyecto durante su ejecucin.

LINEAS BASES DEL PROYECTO

Se incluyen pero no se limitan a: Lnea base del desempeo del alcance, lnea base
del desempeo del tiempo y lnea base del desempeo de costos. A lo largo de este libro,
irs identificando estas lneas bases y que las compone. Estas lneas bases ser la
gua contra el cual comparar, identificar variaciones respecto al plan, obtener
indicadores de desempeo e incluso poder hacer pronsticos del desempeo del
proyecto.

PLANES SUBSIDIARIOS

Incluyen, pero no se limitan a: Plan de gestin del alcance, Plan de gestin

de requisitos, Plan de gestin del cronograma, Plan de gestin de Costos, Plan de
gestin de la calidad, Plan de mejora de procesos, Plan de gestin de recursos
humanos, Plan de gestin de comunicaciones, Plan de gestin de riesgos, Plan de
gestin de adquisiciones y Plan de gestin de los interesados.

Algunos colegas an tienen problemas para diferenciar el plan de gestin

del proyecto y los planes subsidiarios. En palabras muy coloquiales te puedo decir
que los planes subsidiarios son pequeos planes especficos de algn rea de la
gestin del proyecto (riesgos, tiempo, alcance, recursos humanos, calidad,
comunicacin, etc.), por decirlo as son plancitos que una vez estn completos,
debes integrarlos en un todo conocido como el Project Management Plan o el Plan
de Gestin del Proyecto.
 En diferentes momentos de la planificacin del proyecto, estars trabajando
en construir los planes subsidiarios que de antemano hayas elegido para tu
proyecto. Quiz en algunos de estos planes, tu rol solo ser coordinar su desarrollo
y en otras quiz estars completamente involucrado en su elaboracin, pero al final
tendrs que integrarlo todos estos planes a l Plan de gestin del proyecto.

El Plan de gestin del proyecto, puede ser muy general o detallado, y puede
estar compuesto por uno o ms planes subsidiarios. Al final, sers t quien definir
el nivel de detalle al que quieras llevar este plan.

Una vez haya completado el plan de gestin de proyecto, se convertir en tu

gua o tu lnea de base sobre el cual ejecutar, monitorear y controlar el desarrollo
del mismo, hasta su cierre o finalizacin.

Este plan puede sufrir cambios, porque estamos claros que los proyectos
rara vez se ejecutan tal como se planificaron.

Seguramente habr cambios mientras ejecutas el proyecto y son vlidos

estos cambios, s y solo s estos se realizan a travs de un proceso formal llamado
Realizar el Control Integrado de Cambios.

Nota: Quiero comentarte que en el estndar PMBOK quinta edicin,

encontrars 10 reas de conocimiento y cada una con procesos especficos, para
obtener sus respectivos planes subsidiarios.
No es mandatorio tener todos estos planes en tu proyecto, t debes elegir cuales
aplicarn a tu proyecto y cules no, as como el nivel de detalle al que quieras
llevarlos.
Si te ests preparando para aprobar un examen de certificacin como CAPM o
PMP, al momento de estudiar y prepararte tendrs que pensar en proyectos que
van a necesitar absolutamente todo lo que sugiere el PMBOK.

Sugerencia personal sobre el Project Management Plan: Independientemente

del tamao y complejidad de los proyectos, debes tener por lo menos los planes subsidiarios
del Alcance, Costo, Tiempo y Riesgos.
Si tu proyecto es pequeo, te sugiero que el Plan de Gestin de Calidad no sea muy
detallado, a menos que la organizacin para la que trabajes, lo requiera y tengan los
recursos para despus implementar lo que hayas planificado hacer.
Hablando del plan de gestin de recursos humanos, sugiero que si no hay muchos recursos
humanos asignado tu proyecto, y adems el proyecto es de corta duracin, o subcontratas
estos recursos, no tendrs necesidad de hacer un plan muy detallado del mismo.

Otra sugerencia: Si has identificados pocos stakeholders en tu proyecto, los canales

de comunicacin obviamente sern pocos, por lo tanto tu plan de gestin de comunicaciones
tambin ser uno muy bsico.
Por ltimo, si tu proyecto es interno y no contars proveedores o contratos, no hay
necesidad de completar un plan de gestin de adquisiciones.
 Capitulo 5

La Gran Visin de Keops

En el corazn de la gran pirmide se encuentra la tumba mortuoria de

Keops, el faran que marc un hito en la construccin de pirmides escalonadas en
el antiguo Egipto, al lograr que su pirmide se elevara hasta 146 metros.

La gran pirmide se eleva sobre la ciudad de El Cairo, convirtindola en un

deleite para los ojos. Cubre una superficie de 54,000 metros cuadrados y fue la
estructura ms alta del mundo sobre una base plana hecha por el hombre por ms
de cuatro mil aos, hasta la revolucin industrial.

El padre de Keops, el faran Seneferu, hizo construir tres pirmides antes de

elegir una, que representara satisfactoriamente su gran estatus. Entonces Keops su
hijo, se vio obligado a superar a su padre y deba tener claramente la visin de lo
que quera.

Por esta razn, la visin de Keops fue ms all de la Gran Pirmide en s

misma, su visin inclua la construccin de de la gran ciudad de los muertos,
compuesta por las pirmides satlites para sus reinas y tumbas para sus cortesanos
de confianza, adems de un paso elevado de ms de un kilometro de largo, que
une al complejo con un templo ubicado en un muelle en el ro Nilo, pero siempre
teniendo como centro de este complejo a la formidable y gran Pirmide Guiza.

El centro de la gran ciudad de los muertos, la emblemtica pirmide de

Guiza, se compone de tres cmaras principales. Dos situadas en el interior de la
pirmide, actualmente denominadas Cmara del Rey y Cmara de la Reina, y una
en el subsuelo, denominada la Cmara Subterrnea.

Dentro de la gran pirmide, se puede acceder a las cmaras desde el lado

norte, que comunica con dos pasadizos, uno ascendente, que desemboca en la
Gran galera y otro descendente, que llega hasta la Cmara subterrnea.

Resumiendo, podemos ver claramente el alcance de este proyecto, as como

los componentes principales del complejo Guiza, la cual inclua:
 La Gran Galera; La Cmara del Rey; La Cmara de la Reina; La Cmara
Subterrnea y Los Canales de Ventilacin.

Pero el Project Manager del Faran estaba consciente de esto? Realizara el

plan considerando todo el complejo o nicamente la gran pirmide Guiza?

Hemiunu el Project Manager del Faran, s estaba consciente de esto y tena

clara la visin de Keops, y esto fue fundamental para poder construir y edificar
este gran complejo, tal y como fue requerido por Faran.

Prueba de este esfuerzo por comprender todo el trabajo que requerira el

proyecto, y la definicin del alcance del mismo, son algunos de los
descubrimientos que los arquelogos han hecho y que ciertamente los ha dejado
asombrados.

Uno de estos descubrimientos recientes, fue una pieza, parte de un artefacto,

que revel como los sacerdotes y constructores egipcios utilizaban modelos 3D a
escala para idear sistemas ingeniosos para taponear lo pasillos y sellar las cmaras
mortuorias en las pirmides. Tambin revel el uso de maquetas o modelos a
escala para construir las pirmides y definir los alcances del proyecto.

Con estas maquetas ellos podan revisar si haban o no errores en sus

diseos y planos.

Estas tcnicas no son muy diferentes a lo que utilizan los arquitectos en la

actualidad y adems es exactamente una de las tcnicas que siguieren las buenas
prcticas y estndares internacionales en gestin de proyectos, para utilizarlas al
momento de definir el alcance de proyectos, el uso de Prototipos.
 Relato 5

No puedo continuar as dijo simplemente mi esposa al verme, dejando

un menudo silencio en el ambiente . Me gustara seguir intentndolo, y una
parte de m siempre estar enamorada de ti; pero no puedo ms.

Esta parte de mi vida, fue muy confusa, porque por un lado estaba muy
agradecido y sumamente emocionado por la asignacin directa del faran, para
construirle su gran pirmide. Pero por otro lado, mi vida y mi familia, la otra
pirmide de mi vida, se estaba desmoronando.

No es fcil relatar esto, pues han pasado tantos aos y mientras sigo sentado
contemplando el Nilo, aquella mirada de mi amada esposa, an me persigue cual
fantasma nocturno.

Ese da discutimos mucho sobre su decisin de marcharse. Pero por alguna

razn, no me dejaba. Cada maana al despertar era lo mismo, ella sentada frente al
prtico de casa con unas lgrimas en rodando en sus mejas.

A pesar de los problemas en casa, yo necesitaba cuanto antes ocuparme en el

proyecto de la pirmide. Era momento de definir con mayor detalle, las
caractersticas de la pirmide y todo lo que se construira alrededor. Ya faran
haba expresado su deseo como quera que fuera la gran galera y la cmara
mortuoria. Por su parte mis consejeros me recordaban sobre el hecho de no olvidar
el espacio para las pirmides satelitales.

Todo comenzaba a cobrar forma en los planos de la gran pirmide. Le

dediqu las siguientes tres semanas al proyecto. Al final de esa intensa jornada
conseguimos definir en una maqueta, la ida de lo que sera llamado el complejo de
Guiza, cuyo smbolo mayor sera la gran pirmide de nuestro faran. Pero mi
mente no estaba concentrada completamente la definicin de lo que el faran
quera. Disimulaba todos los das, estar de buen nimo, pues no era para ms, era
el gran Chaty.

Senta que las jornadas de trabajo se hacan cada vez ms pesadas al

recordar la ltima discusin con mi esposa. Pensaba en mi interior, debo arreglar
las cosas en casa y conmigo mismo, para continuar con esta construccin, de otra
manera no soportar toda esta locura.
 Esa tarde, decid, que era tiempo de enmendar las cosas, sin imaginar lo que
me esperaba. Disculpen ustedes, pero nuevamente hago una pausa, en realidad es
muy difcil recordar estos acontecimientos, porque an duelen. Pues resulta que
mientras veo la gran pirmide, me pregunto si vali la pena? Esta confesin de mi
vida, quiz no es lo que se espera de un Chaty, pero ya estoy muy viejo para
detenerme a meditar sobre las consecuencias de lo que estoy diciendo.

Ese da volv a casa en mi carruaje real, acompaado de mis guardias de

seguridad, cargado con una racin enorme de cebada, trigo y un poco de vino.
Mientras bordeaba el mercado de Nefert, le compr a mi esposa una peculiar
alfombra adornada con finos acabados.

Sin ms, entr a casa e inmediatamente sent como el fro abrazador de la

soledad me recorri todo el cuerpo.

En la alcoba de casa, encontr un escrito de mi esposa. Esto no era comn en

aquella poca. Primero porque era muy difcil aprender la escritura, eso solo estaba
dispuesto para la familia de los escribas. Seguramente algn escriba le ayud con
esto. En segundo lugar era una forma de expresin poco conocida para nosotros.
Por lo que al inicio no le prest mucha importancia.

Preo pasadas unas horas y al no verla regresar a casa, me precipit hacia la

nota y la le:

Hemiunu, estaba segura de que llegaras pronto y que encontraras este escrito.
Prefer hacerlo de sta manera, porque he descubierto que escribiendo es la forma ms sana
que encuentro para desahogarme, cuando la sed me invita a beber agua de mar.

No sabes cunto me cuesta despedirme de ti cada vez que sales de casa.. Cada vez
que te veo partir, siento como si algo se desprendiese de m.

Quisiera olvidar tantas cosas, pero no puedo hacerlo. Trato de rer y cada vez me es
ms difcil. Me pregunto si algn da volver la sonrisa a mi rostro. Hasta cundo me
dejar de azotar la desdicha?

Despus de nuestra ltima discusin, sobre las decisiones que repentinamente ests
tomando. He tomado esta decisin. Me ir de tu vida y aunque s que estoy arriesgando mi
vida por esta decisin, la tomo, porque as las cosas deben ser.

Prefiero que cumplas con lo que Faran te encomendado y aunque sea difcil para
m, quiero compartir tus alegras y tus lgrimas, hacindolo de esta manera.
 Practica 5

DEFINICIN DEL ALCANCE

Para integrar el Project Management Plan, como coment en el capitulo

anterior, es necesario completar los planes subsidiarios de las reas de
conocimiento que se hayan elegido.

Hasta este punto, se cuenta nicamente con la formalizacin del inicio del
proyecto, tambin se tienen identificados a los stakeholders y la idea general de lo
que incluir el Project Management Plan. Ahora si es el momento de que
comiences a planear a mayor detalle el proyecto!

Para iniciar tu Plan, debes tener presente un principio fundamental: La

Triple Restriccin Bsica (TRB). La TRB es un principio que enmarca y relaciona las
restricciones bsicas que de manera general un proyecto tiene: Tiempo, Costo y
Alcance.

El principio se basa en no perder de vista las restricciones de Alcance,

Tiempo, Costo y el nivel de calidad en los proyectos, independientemente del
tamao o complejidad del mismo y que aplica para cualquier estndar o
metodologa de administracin de proyecto.

La TRB generalmente es representado con la figura un triangulo, cuya base

generalmente es el Alcance.
 Estas tres reas de la TRB se interrelacionan y si por alguna razn una de
ellas se ve afectada, tambin se afecta directamente alguna de las otras dos o
ambas. Por ejemplo, si el Faran Keops hubiese modificado el aumento el alcance
de un proyecto de la gran Pirmide Guiza al solicitar que fuera de 160 metros y no
de 146, se hubiera necesitado ms tiempo para concluirlo y los costos hubieran
aumentado, a esto me refiero cuando digo que se interrelacionan y a la vez se ven
afectada entre s.

Las tres reas son importantes, pero creme, no fue por gusto que colocaron
el Alcance como la base del triangulo, ya que esta restriccin a mi juicio es la ms
importante de todas y es la columna vertebral para desarrollar el Project
Management Plan.

En nuestro da a da de nuestro trabajo, muchas veces nos encontramos con

directores, gerentes funcionales o clientes, que tienen la premisa o la urgencia de
que en las etapas iniciales del proyecto uno les pueda responder inmediatamente a
las preguntas de cunto costar el proyecto? o cunto tiempo necesitaremos para
completarlo? y a veces presionan tanto que algunos Project Manager se arriesgan a
dar datos preliminares o de alto nivel sin analizarlo bien.

Esto despus se vuelve un serio problema al momento de planificar el

proyecto, porque los directores, gerentes o clientes se quedan con esta informacin
y para ellos es un hecho. Lo que no saben esta informacin fue dada en base a
estimados de alto nivel o generales, que tienen errores de estimacin altos y que en
el proceso de planeacin irn cambiando.

La TRB se define desde el inicio del proyecto, ya que en el Caso de Negocio

o en el Project Charter quedaron definidos los presupuestos, la duracin del
proyecto y el alcance a alto nivel.

Si esto se realiz as al inicio del proyecto, entonces lo que te queda por

hacer es afinar estas reas de conocimiento para llevarlos a un mayor nivel de
detalle e integrarlos al Project Management Plan.

Ahora que tienes claro que la base de la planeacin parte de una buena
definicin del Alcance, entonces planifiquemos el alcance y definamos la lnea
base del mismo!

ALCANCE DE UN PROYECTO

Se utiliza para representar la totalidad de trabajo que necesitamos para dar

por terminado un proyecto. Se dice tambin que es la suma total de todos los
entregables del producto y de la administracin del proyecto, as como sus
requisitos o caractersticas.

En otras palabras, es todo el trabajo necesario para completar el proyecto,

pero solo el trabajo necesario, no ms.

Es la sumatoria de los entregables, los sub entregables y paquetes de trabajo,

que conforman el proyecto (ms adelante te explicar de que se componen cada
uno de estos niveles).

Otro concepto general que debes tener muy presente, es que cuando nos
referimos al Alcance de un proyecto ste est compuesto por el Alcance del
Producto y el Alcance de la Administracin del Proyecto:
 PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE

Para definir el alcance de tu proyecto, primero debes pensar en un plan para

gestionar el alcance del mismo. Este plan ser tu primer Plan Subsidiario del
proyecto que debes completar.

En este plan debes definir que herramientas utilizars para gestionar el

alcance, que tcnicas sern necesarias para obtener los requisitos de los
interesados, que tolerancias y umbrales acepta tu organizacin o tu rea de trabajo
relacionada a las variaciones del alcance del proyecto.

Al final obtendrs un documento que ser tu gua durante el proceso de

planeacin y monitoreo del alcance del proyecto.

Comencemos entonces a definir el Alcance. Ahora que tienes una gua o plan
de gestin del alcance, lo que debemos hacer es recopilar los requisitos o
requerimientos a los interesados claves en el proyecto. Para esto nos ayudaremos
del proceso Recopilar Requisitos.

RECOPILAR REQUISITOS

Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los

interesados (stakeholders) a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
 Lo que debes hacer aqu, es tomar una actitud proactiva como buen Project
Manager, e ir a los stakeholders que previamente has identificado, para obtener de
ellos sus requerimientos especficos y sus criterios de aceptacin para los
entregables del proyecto.

Puedes utilizar tcnicas como Entrevistas (Formales o Informales), Grupos

de Opinin, Talleres Facilitados, Tcnicas Grupales de Creatividad, Tcnica Grupal
de Toma de Decisiones, Cuestionarios y Encuestas, Prototipos o simplemente
Observacin.

Comentario Personal: Primero que todo creo que el proceso recopilar requisitos es el
proceso ms importante para crear la columna vertebral de tu Project Management Plan.
Cuando recopiles requisitos, adems de consolidar la identificacin de tus Stakeholders,
tendrs la idea clara de hasta dnde llegar tu proyecto y bajo que trminos o requisitos te
aceptarn los entregables del proyecto.

A mi criterio, los Prototipos son una de las mejores tcnicas para recopilacin de
requisitos, ya que no hars el anlisis sobre representaciones abstractas sino tangibles. S
que esto no se puede hacer para algunos proyectos, donde es difcil representar cosas
intangibles, pero si tu proyecto te da la facilidad de representar de antemano los proyectos,
con el uso de prototipos, por favor hazlo.

Si vas a utilizar tcnicas como Entrevistas, Cuestionarios o Tcnicas

Grupales, te recomiendo incluir preguntas a los stakeholders, como:

Cul es su visin del Proyecto?

Qu aspectos debe cumplir para que usted lo considere exitoso?

Contra qu estndar de calidad medir el proyecto?

Cundo usted dice ______________ a que se refiere?

Al finalizar este proceso, debers tener documentado todos los requisitos del
proyecto y una Matriz de Trazabilidad de Requisitos (es una tabla que liga el
origen de los requisitos y los monitorea a lo largo del proyecto).
 DEFINIR EL ALCANCE

Es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del

producto.

Ahora que ya tienes los requisitos documentados del proyecto, ya puedes

definir el alcance. Para esto vas a necesitar desarrollar lo que se conoce como la
Declaracin de Alcance del Proyecto.

Declaracin de Alcance del Proyecto: Es un documento formal donde

describimos los entregables y sub entregables del proyecto. En este documento
tambin podemos colocar las posibles Exclusiones del Proyecto, Supuestos y los
Criterios de Aceptacin que ya debiste haber obtenido en procesos anteriores.

Ejemplo de Declaracin del Alcance: (Probablemente esto hubiera sido una

parte de la Declaracin del Alcance del proyecto de la gran pirmide Guiza. Solo es
un ejemplo para que tomes una idea de cmo puede ser este documento)
 Como habrs notado, estamos detallando cada vez mejor el alcance del
proyecto.

Ahora ya cuentas con un documento muy descriptivo de lo que ser el

alcance del proyecto, entonces debes apresurarte a comunicarlo y obtener las
firmas de aprobacin y de aceptacin de parte de los stakeholders, de lo que ser el
alcance del proyecto.

Para completar la definicin del alcance, te hace falta una sola cosa. Crear la
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).

Esto es muy importante, ya que la EDT es la forma de hacer visual y

entendible para la mayora de los stakeholders, el alcance de tu proyecto, adems
de ser un elemento importante para completar tu primera lnea base del proyecto.

CREAR LA EDT

Crear la Estructura de Desglose de Trabajo, es el proceso de subdividir los

entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y mejor
administrables.
 La EDT es una descomposicin jerrquica de los entregables, sub
entregables y paquetes de trabajo.

Es una forma grfica de representar lo que va a incluir el proyecto, sin

llevarlo hasta tal nivel de detalle, que despus se vuelvan actividades. Al mismo
tiempo nos ayuda a darle un nivel de jerarqua a los componentes del proyecto y
un orden al alcance del proyecto a travs de lo que llamamos, las Cuentas de
Control.

La EDT nos ayuda para que a todo nivel (Gerentes funcionales, Project
Manager, Equipo de Proyecto, Stakeholders externos) conozcan cual es el alcance
del proyecto y que sobre esto puedan analizar y planear otras cosas.
 Sugerencia: La forma que debes seguir para elaborar la EDT es la siguiente: Toma la
Declaracin del Alcance y copiar los entregables y sub entregables de manera grfica (por
niveles verticales). Para obtener estos entregables y sub-entregables previamente estos
pasaron por tcnicas de recopilacin de requisitos, lo que asegura que los stakeholders han
dado su opinin para definir este alcance.

Luego debes descomponer estos sub entregables hasta llevarlos al nivel de

paquetes de trabajo (productos de trabajo terminado), pero no debes
descomponerlo tanto para que no se conviertan en actividades. Llevarlo al nivel de
actividades lo hars ms adelante en otro proceso, por ahora nicamente debes
 dejarlo al nivel de lo que conocemos como Paquetes de Trabajo.

Dars por finalizada la descomposicin, cuando veas que ya tienes Paquetes

de Trabajo, de los cuales ya es posible estimar tiempos y costos de manera realista
y adems de poder asignar responsables con nombre y apellido a esos paquetes de
trabajo.

Si algunos paquetes de trabajo necesitan mayor descripcin, bien sea por la

complejidad, por el vocabulario tcnico del mismo o por el simple hecho de que
deseas que quede bien claro lo que significa cada paquete de trabajo, entonces
debes desarrollar otro documento formal conocido como el Diccionario de la EDT.

Por ltimo, dejo la siguiente frase: La EDT define el alcance total de un

proyecto.

Finalmente tienes los elementos o componentes que en conjunto forman lo

que conocemos como la Lnea Base del Alcance.

El Project Management Plan est compuesto por tres Lneas Bases (Alcance,
Tiempo y Costo) y los Planes subsidiarios que quieras aadir.

Hasta este momento, ya cuentas con una Lnea Base, la del Alcance. La
primera y la ms importante.

La Lnea Base del Alcance se compone de: Declaracin de Alcance, EDT y

Diccionario de la EDT.
 Capitulo 6

La Inmortalidad del Faran

Si el hombre muere Volver a vivir? se preguntaba un sabio, hace miles de

aos. Una pregunta que ha prevalecido por generaciones y desde tiempos
antiguos.

Los egipcios no estaban libres de esta pregunta existencial y en algn

momento de su historia tambin se hicieron este cuestionamiento y se
obsesionaron con esto.

Keops recin ascendido al trono dorado, se encontraba recostado en el

balcn de su alcoba hacindose esa pregunta, mientras observaba los hermosos y
opulentos jardines de su palacio, aquel lugar llamado el Paraso de Blancas
Columnas de Menfis. Fue en este lugar donde Keops se obsesion con una
enraizadas creencia e idea de lograr la inmortalidad.
Este deseo ardiente de gobernar a Egipto aqu en el tierra y en el ms all, hizo
que tomara la decisin ms importante de su vida, construir su gran Pirmide en el
complejo de Guiza.
El Faran saba que no sera un trabajo fcil, su proyecto era muy ambicioso. De
lograrlo antes de morir, esta se convertira en la ms alta pirmide en el mundo, el
lugar para su morada eterna y refugio para su cuerpo mortal.
Fue el ao 2,551 a.C. que el faran Keops concluy que era el momento de ordenar
la construccin de su pirmide. Para l representaba el inicio de una lucha
encarnizada contra uno de los elementos y restricciones ms importantes para
lograr la inmoralidad, el Tiempo. Estaba frente a un gran reto. Deba mantener la
calma, ser muy cauteloso y calculador.
Hemiunu su Project Manager le aseguraba que el recurso humano no sera un
problema, ya que muchos ciudadanos egipcios estaban prximos a pagar sus
impuestos y generalmente el pago se haca a travs de trabajos de construccin. As
que la mano de obra no sera un problema por ahora.
Una gran cantera de piedra caliza localizada a 300 metros del lugar de
construccin, aseguraba la materia prima para elevar la gran pirmide y adems
tenan asegurado el granito en la regin de Asun, para los detalles de la cmara
mortuoria. El gran ro Nilo le ofreca seguridad para el transporte y el
aprovisionamiento.
Pero haba un elemento, una restriccin sumamente imprescindible, del cual ni
Egipto, ni Hemiunu, ni el mismsimo Faran tenan el control. Esta restriccin era
la ms importante para conseguir la inmortalidad, el Tiempo.
Era estrictamente importante terminar la gran pirmide de Guiza, antes que Keops
el gran Faran muriera. Solo as poda asegurar su paso al ms all.
Segn los historiadores, cada Faran deba ser enterrado en su propia tumba
piramidal y esto aseguraba el viaje estelar. Pero si por alguna razn un faran
mora antes de que su pirmide fuera concluida, su sucesor deba concluir la
pirmide y asegurar la inmortalidad y la reunin del Faran con Ra el dios del
sol.
Pero Quin poda asegurar que el sucesor hara esto? Nadie.
Ningn Faran poda tener certeza de ello, por lo que para ellos era una obsesin
terminar la pirmide antes de su muerte.
Por esta razn era muy importante que Hemiunu encontrara el equilibrio entre el
alcance, los costos, los riesgos y el tiempo para concluir con xito este proyecto.
 Relato 6

Perplejo por los extraos y repentinos acontecimientos que haba tomado mi

vida, sacud varias veces mi cabeza, desando que solo fuera una pesadilla. Mi
propia pirmide se derrumbaba ante m, sin que mis conocimientos
arquitectnicos lograran remediar ese error.

Por momentos alucinaba con que mi esposa estara en la recamara

esperndome, y todava albergaba esperanzas de que eso fuera as.

No puedo seguir con este relato, hay cosas que no las puedo narrar. Esos
sentimientos son tan profundos y an me afectan

Un mensajero de la casa real de Faran, lleg a toda prisa, preguntando si

todo estaba bien conmigo, pues me haba encerrado un par de das, aduciendo que
me senta indispuesto de llegar a supervisar los trabajos del proyecto.
El mensajero, respiraba sin control, debido a que le apremiaba llegar hasta m y
entregarme una carta. Se inclin y extendi sus brazos. Una nota, acompaaba al
mensajero y esta deca:
Tiempo, Necesito tiempo! ese tiempo que a algunos les sobra, yo lo necesito. Tiempo? as
es, todo tiene un tiempo. Hay tiempo para todo, pero a m se me est agotando y ya no
tengo tiempo para nada. El tiempo me apremia, el tiempo y nada ms que el tiempo.
Keops.
Faran se impacientaba conmigo, y la visita del mensajero fue una advertencia
para m. Era estrictamente importante que terminramos la gran pirmide de
Guiza, antes que el Faran muriera. Solo as poda asegurar su paso al ms all,
pues deba ser enterrado en su propia tumba piramidal.
Pero si por alguna razn faran mora antes de que su pirmide fuera concluida,
su sucesor deba concluir la pirmide y asegurar la inmortalidad y la reunin del
Faran con Ra el dios del sol y "Hapi" el vivificador y padre de los dioses, pero
este era un lujo que Keops no se poda permitir.

Era momento de entregarle al Faran un buen mapa topogrfico del rea,

adems de los planos del complejo y la lista de materiales principales que
necesitbamos evaluar para ver en que parte del reino las conseguiramos.

Comuniqu a su majestad que los planos iniciales estaban listos, as que me

recibira en el saln real, el primer da de la siguiente semana.
 Practica 6

EL CRONOGRAMA

Un dicho rabe dice: El hombre le teme al tiempo y el tiempo le teme a las

pirmides.

El tiempo tambin es parte de las restricciones bsicas de un proyecto. En

cualquier pas del mundo, de cualquier tipo, tamao y complejidad de proyecto,
siempre estar presente el factor tiempo.

Nuestro mundo globalizado transcurre muy rpido. De esto no se escapa la

Gestin de Proyectos. Ya que siempre nos encontramos con la restriccin de
concluir los proyectos a tiempo, tratando de obtener los resultados del proyecto
siempre acotados a una medida de tiempo. Muchas veces tenemos acuerdos
contractuales y penalizaciones si se concluyeran fuera de tiempo.

Al igual que Hemiunu, nos podemos dar cuenta que tambin nosotros
tenemos da con da nuestra lucha encarnizada contra el factor Tiempo.

Es por ello que los directores o gerentes, siempre nos hacen las preguntas de
Cunto costar el proyecto? y En cunto tiempo se concluir? Pues para ellos, al igual
que para nosotros, el tiempo y los costos siempre ser una restriccin.

Bajo este contexto, la administracin profesional de proyectos te ser til

para gestionar el factor Tiempo en tus proyectos, proponiendo procesos que te
ayudarn a ordenar tus ideas y as administrar de manera correcta el cronograma
de tus proyectos y aportar para la conclusin exitosa de los mismos.

PLANEAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA:

Especficamente el estndar del PMBOK sugiere que para gestin el

tiempo en los proyectos, es imperativo realizar un Plan de Gestin del Cronograma
del proyecto, del cual obtendremos la segunda lnea base para un proyecto y con
ello tratar de asegurar la conclusin exitosa del proyecto en el tiempo acordado con
los stakeholders.
 Para que obtener o preparar el Plan de Gestin del Cronograma, es necesario
que previamente completes los procesos: Definir las Actividades, Secuenciar las
Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades, Estimar la Duracin de las
Actividades y Desarrollar el Cronograma. Procesos que forman parte del rea de
conocimientos de la gestin del tiempo.

Cada uno de estos procesos tendr salidas importantes que al final, debers
integrarlos en el proceso Desarrollar el Plan de Gestin del Cronograma (Que
como mencion anteriormente, ser otro plan subsidiario que se integrar al
Project Management Plan, al momento de finalizar los procesos de planificacin).

Bien, recapitulemos un poco. Hasta ahora lo que tienes completado es la

Lnea base del alcance (Declaracin del Alcance firmado, la EDT aprobada y el
Diccionario de la EDT para aquellos paquetes de trabajo que lo requieran).

Entonces, partiendo de la EDT debes definir las actividades del proyecto,

haciendo uso de las tcnicas que se sugieren para este proceso.

Una vez definida las actividades, debes definir una secuencia lgica para
ordenar las actividades. Y por ltimo debes estimar que recursos (equipo,
maquinaria, horas hombre, etc.) necesitars para cada actividad.

Ahora que tienes completado todo lo anterior, ya puedes calcular o estimar

cunto durar cada actividad para luego integrarlas como un todo y as definir el
cronograma del proyecto.

Veamos paso a paso como construir El Cronograma, nuestra segunda lnea

base del proyecto:

Primero: Definir las Actividades

En este proceso debes identificar las actividades especficas del cronograma que
deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del
proyecto. Cmo lo hars? Pues lo ms fcil es tomar la EDT que ya tienes y
descomponer los paquetes de trabajo hasta llevarlos al nivel de actividades.
Nota: Una de las caractersticas de las actividades es que le puedes agregar un verbo de
accin para diferenciarlos de los paquetes de trabajo.
Por ejemplo: Tomando uno de los paquetes de trabajo, para la construccin de la gran
pirmide, puede descomponerse a nivele de actividades de la siguiente manera:
 Adems de la descomposicin, se pueden utilizar tcnicas como la
Planeacin Gradual (Rolling Wave Planning o el Juicio de Expertos)

Planeacin Gradual: Es una forma de planeacin progresiva donde el trabajo

que se debe realizar a corto plazo se planea a detalle, a un nivel inferior de la EDT.

El trabajo que se debe realizar a corto plazo, se planifica a detalle, y el resto

se irn detallando a medida que el trabajo se va completando durante el perodo
actual. Debes elegir paquetes de trabajo donde tengas informacin que te permita
llevarlo a un mayor nivel de detalle o aquellas que son prioritarias y dejar de
ltimo las que no sean prioritarias.

Juicio de Expertos: Pueden ser personas que tengan experiencia en este tipo
de actividades que nos pueden dar su consejo, proyectos similares anteriores
donde aparezcan actividades similares, consultores, publicaciones, entre otras. Al
finalizar este proceso tendremos una Lista de Actividades, a los cuales debemos
darle una secuencia lgica en el siguiente proceso.

Segundo: Secuenciar las Actividades

Implica identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades

del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas en forma
lgica con relaciones de precedencia adecuadas, as como tambin avances y
retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto
realista y factible.

Cuando ests secuenciando las actividades en un proyecto, recuerda que

puede servirte mucho para el anlisis posterior del cronograma las
Determinaciones de Dependencia (Obligatorias, Discrecionales, Internas y
Externas)

Tercero: Estimar los Recursos de las Actividades

 Consiste en determinar el tipo y cantidades de los recursos (materiales,
personas, equipo y/o suministros) necesarios para llevar a cabo las actividades del
proyecto, y cuando cada uno de los recursos estarn disponibles.

Aqu, t debes esforzarte por determinar qu recursos y la cantidad

necesaria de ellos para completar los paquetes de trabajo. Si alguno o algunos de
los recursos no estuvieran disponibles en el momento en que los requerirs,
entonces debes identificar posibles alternativas para la adquisicin de recursos no
disponibles. Recuerda que tu proyecto es parte de una organizacin ms grande
que el proyecto, as que debes tomar en cuenta las polticas organizacionales que
puedan afectar la adquisicin de recursos.

Cuarto: Estimar la Duracin de las Actividades

Es el proceso de estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para
completar las actividades individuales. Para completar este proceso, en necesario
que estimes la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario y que se estime la
cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del
cronograma.
Las entradas para las estimaciones de la duracin de las actividades del
cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que est ms
familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad especfica.
Las tcnicas ms utilizadas para estimar la duracin de las actividades son:
Estimacin anloga: Utiliza parmetros como la duracin, el presupuesto, el
tamao, el peso y la complejidad, a partir de proyectos anteriores, similares, como
base para estimar el mismo parmetro o medida para un proyecto futuro.
Estimacin paramtrica: Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y
otras variables para calcular una estimacin de los parmetros de actividad, tales
como el presupuesto de costos y duracin. Esta tcnica puede producir mayores
niveles de precisin, dependiendo de la sofisticacin y de datos bsicas
incorporadas en el modelo.

Estimacin de tres puntos: PERT, Program Evaluation and Review Technique

(Estimacin de los Tres Valores): Este tipo de estimacin considera el grado de
incertidumbre y el riesgo de la estimacin.

Ms Probable (tM): Es la duracin de la actividad, en funcin de los recursos

que probablemente se asignarn, de su productividad, de las expectativas realistas
de la disponibilidad para la actividad.
Optimista (tO): La duracin de la actividad est basada en el anlisis del mejor
escenario posible para esa actividad.
 Pesimista (tP): La duracin de la actividad est basada en el anlisis del peor
escenario posible para esa actividad.

Duracin Esperada de la actividad (tE ): tE= (tO + 4tM + tP)/6

Desviacin Estndar de la actividad: Desv. Stda = (tP - tO)/6
Varianza de la actividad: Vara = [(tP tO)/ 6]2
Anlisis de la Reserva: Duracin estimaciones pueden incluir las reservas de
contingencia, (algunas veces referido como reservas de tiempo) en el programa
general del proyecto para tener en cuenta para el cronograma de incertidumbre.

Planeacin de Contingencia: El desarrollo de un plan de gestin que identifica

las estrategias alternativas que se utilizarn para garantizar el xito del proyecto, si
se especifican los eventos de riesgo ocurren

Ejemplo de actividades para el proyecto de la gran pirmide de Keops:

 Quinto: Desarrollar El Cronograma
Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duracin, los
requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. Es
un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalizacin planeadas
para las actividades del proyecto y los hitos.

Tcnicas y Herramientas para desarrollar el Cronograma:

Ruta Crtica: Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del
cronograma que determina la duracin del proyecto. Es el camino ms largo para
el proyecto.
Nivelacin de Recurso: Es una tcnica de anlisis de la red del cronograma que
nivela los recursos cuando estos han sido sobre asignados, es decir, cuando un
recurso se ha asignado a dos o ms tareas para el mismo periodo, o cuando los
recursos compartidos o crticos necesarios slo estn disponibles en ciertos
periodos o en cantidades limitadas.

Capitulo 7
 El Proyecto de los US $ 5,000 millones

The One World Trade Center (OWTC), conocido tambin como La Torre de
la Libertad (The Freedom Tower), nos puede dar una idea de lo que pudo haber
sido el esfuerzo requerido para la construccin de la gran pirmide de Keops en el
complejo de Guiza.

The OWTC, el rascacielos construido por los arquitectos Thomas Boada y

David Childs, tiene un costo aproximado es de 3,500 millones de dlares y cuya
altura alcanza los 541 metros, siendo sta la sptima estructura ms alta del mundo
moderno.

Cuatro mil quinientos aos atrs en la historia, al igual que Thomas y Boada,
Hemiunu el Project Manager del Faran, se encontraba trabajando intensamente
para construir la Gran Pirmide de Keops.

La mega estructura de 146 metros de altura, smbolo del poder del antiguo
Egipto. Formada por un total de 2.3 millones de piedras de cerca de tres toneladas
cada una, con un peso total de ms de 6.5 millones de toneladas.

En aquel entonces, Hemiunu, nicamente contaba con la fuerza de los

trineos, cinceles y cuerdas, pero tambin contaba con una extraordinaria
organizacin para la fuerza laboral y la mano de obra egipcia, quienes no estaban
all nicamente para trabajar por el pago de sus impuestos, sino que adems crean
que su subsistencia dependa del xito de ese proyecto.

Esto nos da una idea del gran esfuerzo econmico que conllev realizar este
proyecto.

Si Guiza se volviera a construir en nuestros das, tomando como referencia

la teora del arquitecto Jean-Pierre Houdin, quien asegura que la gran pirmide fue
construida desde adentro hacia afuera, mediante un complejo andamiaje interno
en zigzag, sta requerira unos 1,900 millones de metros cuadrados de concreto por
un valor aproximado de 125 millones de dlares, adems de los costos de diseo,
mano de obra, transporte, materiales, los cuales podran llegar a 300 millones de
dlares.
 Replicando la misma forma en que fue construida 4,500 aos atrs, toda esta
obra maestra costara unos de 4 mil quinientos a 5 mil millones de dlares y
necesitara entre 3,000 a 4,000 trabajadores para terminarla en cinco aos,
obviamente con el equipo y maquinaria de nuestros das.

Sin lugar a dudas esta es una hazaa pica, que muestra la asombrosa
capacidad del ser humano, para cumplir con sus sueos.
 Relato 7

Soplaba un viento del mes doceavo. El Nilo se vea intensamente cristalino,

pero la niebla, comenzaba a hacerse densa, y haca ver la ciudad un tanto obscura.
Comenc a caminar con lentitud hacia el agua. Aspir profundo y fij mi mirada en
mi mano derecha justo a la dedo donde portaba el sello real.

Ese da, deba sellar los documentos y edictos que ordenaban adquirir todas
las provisiones para el inicio de la construccin. Sal del agua y encamin muy de
prisa mis pasos para poder sellar lo que deba sellar. Abri las puertas de madera
de bano que daban al patio trasero para poder ventilar el sitio. Mientras me
servan una copa de vino, acerqu mi mano hacia los documento e imprim el sello
real.

Estos documentos llamaban particulamente mi atencin, porque en ella se

econtraban estimados lo costos del gran proyecto, pero traa adjunto otros costos
que nunca se habran ocurrido. Inclua los costos por para prevenir riesgos en el
proyecto, costos derivado de probables estimaciones inexactas y costos por si
llegase a ocurrir algn desastre. Todo eso era nuevo para m y tuve que tomarme
un tiempo para revisarlo detenidamente.

Un ruido ensordecedor provena de la puerta principal. Te encargu que

nadie me molestara! reclam al portero Es lo que he estado haciendo seor
respondi, pero este hombre ha insistido mucho. Es la sptima vez que llama a ala
puerta y la semana pasada llam cuatro veces. Me sigue pidiendo que le conceda
un poco de su tiempo. Dice que es un asunto importante, que tiene que hablar con
usted directamente.

De acuerdo. En donde se encuentra ahora? Justo, est en la puerta

principal, seor.

Hgalo pasar El portero, abri la puerta y lo hizo pasar.

Lo mir y su aspecto no aparentaba nada especial

A que se debe su visita y tanta insistencia? Pregunt, sin quitar la mirada

de los documentos recin sellados.
 El hombre permaneci en silencio por un momento. Luego, pregunt:

Es usted el Chaty?S, soy yo respond, mientras me acomod en mi silla

y tom un trago de vino.

Fue entonces cuando me hizo una pregunta realmente inesperada.

Sabe usted que estn planeando asesinarlo? El hombre hizo una pausa.
 Practica 7

EL PRESUPUESTO

Estimar los costos para el proyecto del faran Keops, seguramente no fue
tarea fcil para Hemiunu, si consideramos que deba proyectar este trabajo a un
perodo de ms de dos dcadas y que probablemente en fases.

Hemiunu, contaba con un grupo de consejeros, conocedores de las

matemticas, astrologa y otras materias, que ayudaran para estimar los costos en
insumos, mano de obra, herramientas y materiales, as como los posibles impactos
y costos que este proyecto traera al imperio de Keops.

Bajo el entendido de que en el antiguo imperio egipcio, no era posible

costear los proyectos como lo hacemos ahora, debido a que no exista un sistema
monetario como nuestros tiempos, as que el clculo de los costos se haca a travs
de esfuerzo humano e insumos.

Entonces, es hora de determinar el presupuesto del proyecto. Para ello

necesitamos Planificar la gestin de costos del proyecto, que ser otro plan
subsidiario que formar parte del plan de gestin del proyecto.

Una vez definido nuestro plan de gestin de costos, entremos directamente a

estimar los costos de las actividades del proyecto.

ESTIMAR COSTOS: Estimar costos implica desarrollar una aproximacin

de los costos de los recursos necesarios para completar cada actividad
programada.

Notas personales: Cuando estimamos costos en los proyectos, generalmente

cometemos algunos errores que pueden ser corregibles.

Los errores ms comunes ocurren cuando le damos una inadecuada interpretacin

de la Declaracin del Alcance Trabajo, o peor an, por alcances definidos incorrectamente.

Tambin se dan errores porque estimamos con muchos supuestos o somos muy
optimistas en nuestras estimaciones, incluso a veces no tomamos en cuenta los riesgos, o
simplemente utilizamos la tcnica de estimacin incorrecta.

Te sugiero entonces que al momento de que estimes los costos de tus proyectos, no te
olvides de involucrar a los propietarios de actividades u otras personas que estn muy
familiarizados con el trabajo de la actividad o actividades que ests estimando.

Por ltimo te sugiero que al momento de realizar estimaciones, agrega reservas de

contingencia y si observas que alguna o varias actividades o recursos tiene costos muy
altos, busca alternativas.

Herramientas y Tcnicas:

1. Juicio de Expertos: Es la forma ms prctica de obtener estimados,

consultando con quienes tiene experiencia en las actividades a estimar,
consultores, o proyecto anteriores, etc.

2. Estimacin Anloga: Utiliza el costo real de proyectos similares anteriores,

como base para la estimacin del costo del proyecto actual. Proporciona un buen
punto de partida. Es de las menos confiables, a veces la utilizamos para dar datos
generales en etapas unciales.

Este tipo de estimacin las utilizo cuando estoy iniciando la etapa de

planificacin (Orden de Magnitud) para darme una idea general del costo del
proyecto, pero no lo utilizo para dar el dato final de cul ser el presupuesto del
proyecto.

ESTIMACIN ANLOGA (Tambin conocida como Top down)

 3. Estimacin paramtrica: Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos
y otras variables para calcular una estimacin de parmetros de actividad tales
como el costo, el presupuesto y la duracin. Se considera una tcnica ms exacta.
Por ejemplo cuando realizamos actividades repetitivas, para varios proyectos, por
ejemplo que trabajemos para un proyecto residencial y tenemos datos de cunto
cuesta pintar una pared de 1 metros cuadrados (tomando en cuenta el costo de la
pintura, mano de obra, velocidad de los pintores, entre otras) a travs de un
anlisis estadstico podemos formar un parmetro y decir: el costo por metro
cuadrado es de 5 dlares (Esto ya es un parmetro) US $5/metro cuadrado.

4. Estimacin de abajo hacia arriba: Implica estimar el costo de los paquetes de

trabajo individuales o de las actividades del cronograma de manera individual con
el nivel ms bajo de detalle. Considerado el mtodo ms exacto pero difcil de
realizar por el tiempo que requiere estas estimaciones. Muy til para proyectos de
mediano tamao, o entregables.

5. Estimacin de Tres Puntos: Este tipo de estimacin, toma en cuenta la

incertidumbre y el riesgo de estimacin, utilizando tres estimaciones para definir
un rango aproximado para el costo de una actividad.

Este concepto se origin con la evaluacin del programa y la tcnica de

revisin (PERT).
Probable (CM): El coste de la actividad, basada en la evaluacin de esfuerzo
realista para el trabajo requerido y los gastos previstos.
Optimista (CO): El coste de la actividad basada en el anlisis del mejor escenario
para la actividad.
Pesimista (CP): El coste de la actividad basada en el anlisis del peor de los casos
para la actividad.
Dependiendo de la distribucin supuesta de valores dentro de la gama de las tres
estimaciones el coste esperado, CE, se puede calcular usando una frmula.
Distribucin Beta. (Anlisis PERT tradicional)

CE = (CO + 4cm + CP) / 6

Ejemplo: Si Hemiunu hubiese utilizado esta tcnica para estimar los costos para los
equipos de abastecimiento de agua para el proyecto de la gran pirmide de Keops.

Pero, bajo el supuesto de que para adquirir este equipo hidrulico, Hemiunu
y sus colaboradores egipcios, deban recorrer hasta 500 kilmetros. Entonces,
probablemente contaban con cotizaciones de cunto costaba el equipo, pero exista
la incertidumbre en cuanto al costo del transporte, mano de obra, condiciones de la
carretera, y condiciones climticas adversa. Como tenan muchos elementos
inciertos, entonces era un buen momento para utilizar tcnicas como la de PERT, la
cual se apoya en datos proporcionados por expertos o los que conocen mejor cierto
tipo de actividad a estimar (Ej. Transportistas, Instaladores).

Entonces para estimar el costo esperado para este equipo, Hemiunu debi
haber obtenido el juicio de experto y realizado algunas preguntas como:

Segn su experiencia Cunto creen que nos costar instalar este equipo?
Respuesta 1: US $ 400

En el mejor de los casos Cunto nos costar instalar este equipo? Respuesta 2:
US $300

En el peor de los casos Cunto nos costar instalar este mismo equipo?
Respuesta 3: US $ 600

Entonces el costo que vamos a tomar para nuestro proyecto, ser el Costo
Esperado (CE)

Donde: CE = (300+4*400+600)/6 Respuesta: US $416.70

 Los US $ 416.70 es el costo que Hemiunu debi incluir en sus estimados de
costo para ese equipo o actividad especfica.

6. Anlisis de Reserva: Comnmente llamado colchn o imprevistos, estas

reservas, tienen el problema inherente de que potencialmente se pueda exagerar el
costo estimado de las actividades del cronograma o costos.

Cuando finalices el proceso de estimacin de costos, utilizando cualquiera

de las tcnicas mencionadas anteriormente, tendrs los estimados de costos de las
actividades y las bases de estimacin para calcular o determinar el presupuesto del
proyecto.

Nota: No olvides documentar como desarrollaste las estimaciones (supuestos,

restricciones, rangos, nivel de confianza).

Determinar Presupuesto:

Mientras leas este captulo, comprenders que determinar el presupuesto no

es ms que el proceso de agregar o sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo, para establecer una lnea base de costo
autorizado y a esto agregarle las reservas de administracin.

La principal ventaja de este proceso es que se puede determinar el costo de

referencia con el cual el desempeo del proyecto puede ser monitoreado y
controlado. Para determinar este presupuesto, solamente debes utilizar tcnicas
como:

1. Suma de Costos
2. Anlisis Reserva
3. Juicio de expertos
Para determinar nuestro presupuesto, como bien mencionaba al inicio, debemos
primero determinar nuestra lnea base del costo del proyecto.

LINEA BASE DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Es un presupuesto del proyecto por fases, con exclusin de cualquier reserva

de gestin, que slo se pueden cambiar a travs de los procedimientos de control
de cambios formales y se utiliza como base para la comparacin con los resultados
reales.
 Una vez sumado los costos de las actividades, y agregado o sumado tambin
las reservas de contingencia, prcticamente ya tienes la lnea base de los costos del
proyecto. Si a esta lnea base de costos del proyecto le sumas las reservas de gestin
o tambin llamadas reservas administrativas, entonces tendrs el presupuesto del
proyecto!

La sumatoria de las cuentas de control establece la lnea base de costo. Dado

que las estimaciones de los costos que componen la lnea base de costo estn
directamente relacionados con las actividades del cronograma. Esto permite una
vista de fase temporal de la lnea base del costo, que por lo general se muestra en la
forma de una curva en S.

Gestin de reservas se deben aadir a la lnea base de costo, para obtener el

presupuesto del proyecto. A medida que surjan cambios que justifican la
utilizacin de las reservas de gestin, el proceso de control de cambios se utiliza
para obtener la aprobacin para mover la aplicacin gestin de reservas fondos en
la lnea de base de costos. Para construir el Presupuesto del proyecto, debemos
incluir los siguientes elementos:

Estimados de Costos del Proyecto + Reservas de Contingencia (Prevencin de

Riesgos Conocidos) = Lnea Base del Costo

Lnea Base del Costos + Reservas de Administracin (Riesgos Desconocidos) =

Presupuesto.
 Para el proyecto de la gran pirmide de Keops, esta sera la Lnea base de los
costos y el presupuesto del proyecto:
 Capitulo 8

La Cmara del Rey

Hablar del diseo y construccin de la gran pirmide de Keops causa un

gran misterio, por sus caractersticas, su exactitud y sus impresionantes detalles.
Tanto as, que para algunos historiadores, la construccin Guiza es inexplicable a
ciencia cierta.

Sumaremos a este gran misterio un elemento ms, La Cmara del Rey.

Localizada en el corazn mismo de la gran pirmide Guiza. El lugar donde

reposara el cuerpo del Faran Keops en esta tierra, se encontraba la Cmara del
Rey.

Esta cmara fue construida completamente de granito de Asun (compuesto

de grnulos rojos marcados con negros, con alto grado de calidad por su
durabilidad y resistencia al agua), este material hara difcil que saqueadores
profanaran su tumba.

La enigmtica Cmara Real mide 10.4 metros de largo, 5.2 metros de ancho y
5.8 metros de alto. Su techo plano fue perfectamente formado por 5 losas de piedra
de aproximadamente sesenta toneladas cada una. Cada losa se compone de nueve
hileras de granito, encajados cuidadosamente vertical y horizontalmente, algo
verdaderamente inslitos.

Dentro de la Cmara Real, en la parte oeste, se encuentra un sarcfago

pulido cuidadosamente conocido como: El Sarcfago de Granito Rojo sin Tapa, la
cual es considerada una obra maestra dentro de otra obra maestra, por sus
desniveles superficiales y serruchados casi perfectos, que deja atnitos a los
egiptlogos expertos y a cualquier arquitecto o artesano pulidor.

Adems en ese lugar se puede observar un pequeo e intrigante respiradero

de 0.21 metros de ancho y 0.14 metros de altura, localizado en la cara norte de la
Cmara del Rey, la cual atraviesa toda la aglomeracin de piedras hasta salir al
exterior de la pirmide, proyectndose desde el corazn de la pirmide hacia el
cinturn de orin y la estrella polar, como si fuera un potente telescopio,
constituyndose as en una verdadera estacin satelital.

Sin duda, la precisin con la que se construy todo el complejo de Guiza, La

Gran Pirmide y la Cmara Real, son algo que nos sigue produciendo asombro a
muchos.
 Relato 8

Puede repetir lo que dijiste? inquir con repentina urgencia, y una vez
que lo dije me di cuenta de que el hombre estaba plido. Abr inusualmente los
ojos y me inclin hacia el hombre aquel.

Lo quieren matar respondi.

Quin es usted? pregunt, esta vez con menos amabilidad y escuch

cmo el hombre aspiraba profundo antes de responder.

Me llamo Teminotep, mi seor. Hace unos das mientras caminaba por uno
de los salones de los edificios de nuestro ejrcito, que se encuentran en las afueras
de la ciudad, escuch a unos hombres hablar de usted. Me acerqu muy
sigilosamente y permanec en silencio un momento y claramente escuch que
mencionaban su nombre, mientras planeaban como asesinarlo. Lo poco que logr
escuchar, era que lo envenenaran, debido a que estaban inconformes con todos los
planes que usted est realizando para construirle la gran pirmide al supremo
faran. Creen que ser demasiado trabajo y que pondr en riesgo a todo el imperio,
as como las vidas que se perdern.

No es posible, pens. Matarme a m? mientras el sabor del vino que

recin haba tomado, comenzaba a sentirlo ms amargo de lo habitual. Por un
momento me dio miedo, pero segundos despus, mientras este hombre detallaba
los acontecimientos, comenc a enfurecerme y senta como la sangre comenzaba a
correr por mis venas y saba que era capaz de todo.

Ya tena algunas noticias de algunos inconformes y saba que de nuestras

propio ejrcito esta uno que otro demente, pero nunca cre que fuera tan serio.

Reconoceras a esos hombres? pregunt.

S balbuce. Por el aspecto que tenan, mi seor, creo que eran de rangos
medios.

En ese momento, pareca como si me hubieran quitado un peso de encima.

Luego de despedir a aquel hombre, a quien ped que lo custodiaran, orden

que fueran por los jefes del ejrcito

Vayan inmediatamente por todos los jefes y triganlos ante m! orden

sin ms demora.

Con tantos problemas que me aquejaban y la difcil situacin que estaba

viviendo con mi familia, la ltima cosa que esperaba fuera que mis propios
hermanos me traicionaran y que adems quisieran matarme.

En eso momento tena dos opciones: Renunciar y excusarme con Faran,

sabiendo que esto pondra en riesgo mi vida, o hacerle frente a este proyecto, pero
si lo haca, me transformara en el Chaty ms estricto y calculador de todo Egipto,
para que mi memoria fuera recordad por siempre.

Pensando mejor las cosas, esa tarde decid seguir adelante con el proyecto y
convertirme en el mejor Chaty, que el imperio egipcio tendra. As lo decid esa
tarde.

Como muestra de mi mpetu por construir la mejor pirmide que el hombre

haya visto, decid que la cmara del rey fuera construida completamente de
granito de Asun, adems de aumentar sus dimensiones a 10.4 metros de largo, 5.2
metros de ancho y 5.8 metros de alto. Peda a los constructores que el techo plano
fue perfectamente formado por 5 losas de piedra, compuestas de nueve hileras de
granito, encajados cuidadosamente vertical y horizontalmente.

Saba que este era un trabajo sumamente difcil y muy detallista, por lo que
requerira no solo precisin sino mucha paciencia y fuerza para tallar el granito de
Asun.

Como un golpe de autoridad y para afianzarme no solo en el proyecto sino

en el reino, una vez identificados los cinco hombres que pretendan asesinarme.
Los avergonc delante de todo Egipto y en lugar de pagarles con su muerte, decid
que ellos fueran quienes estuvieran a cargo de la construccin de la Cmara Real,
pero que si por alguna razn esta no quedaba perfectamente acabada, seran
ejecutados. Con ello me aseguraba que la Cmara Real, sera la mejor. Y mi fama
recorri todo Egipto por tal desicin.
 Practica 8

PLAN DE GESTIN DE CALIDAD

Para conceptos relacionados a la administracin de proyectos, el concepto de

Calidad hace referencia al nivel en el que un conjunto de caractersticas inherentes
satisface los requisitos.

Intruduje este captulo, hablado de la Cmara Real, debido a que tiene

mucha relacin con la gestin de la calidad, ya que cuando un cliente solicita
requisitos o caractersticas tcnicas muy especficas, hace referencia al grado de
calidad como es el caso del material de granito utilizado en la construccin de
Cmara Real.

Muchas veces se puede confundir el nivel de calidad con el grado de calidad

requerido a un proyecto determinado. Entonces te preguntars Qu es Grado de
Calidad?

Grado de Calidad es una categora que se asigna a productos o servicios que

tienen el mismo uso funcional, pero con caractersticas tcnicas diferentes.

Es importante diferenciar estos dos conceptos, que estan relacionados pero

que son diferentes. El nivel de calidad se refiere a las caractersticas inherentes al
proyecto o que por naturaleza deben cumplir los proyectos y que para terminos de
administarcin de proyectos, el nivel de calidad no es negociable. Por otro lado, el
grado de calidad se enfoca mas a las caracteristicas especficas requeridas al
proyecto y que pueden ser negociables. De hecho constituye la base sobre el cual
controlar la calidad en un proyecto en particular.

Este recubrimiento, cumpla con las caractersticas inherentes para el

proyecto, pero adems cumpla con los requerimientos especficos del Faran,
quien deseaba que su pirmide brillara como el sol.

Para resumir quiero comentarte que todos nuestros proyectos, cualquiera

que sean, deben cumplir con el nivel de calidad requerido y segn los
requerimientos de los clientes deben tambin cumplir con el grado de calidad
requerido por ellos, siempre y cuando se adecue a las restricciones de tiempo,
costo y alcance del proyecto.

La Gestin de la Calidad por lo tanto incluye los procesos y actividades de la

organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue
emprendido.

Un buen Project Manager no necesariamente es un experto en temas de

temas de calidad. Pero independientemente si es o no experto, debe asegurarse de
brindar recomendaciones para mejorar los procesos y polticas de calidad en su
organizacin, establecer mtricas de calidad en los proyectos, revisar la calidad
antes de finalizar algn entregable y asegurarse de que se utilice un buen control
integrado de cambios durante el desarrollo del proyecto.

Planificar la Calidad: Es identificar todas las prcticas de la organizacin o

de la industria, los estndares, y requisitos relevantes para la calidad del proyecto,
el producto del proyecto y los esfuerzos de direccin de proyectos. El resultado
principal de este proceso es el plan de gestin de calidad.

Es importante tener en cuenta que el nivel de esfuerzos de calidad debe ser

apropiado para las necesidades del proyecto. No hay motivos para impactar
negativamente el alcance, el tiempo o el costo del proyecto si no se requiere una
calidad ms elevada en el proyecto.

Que incluye un Plan de Gestin de calidad?

Un Plan de Gestin de Calidad, entre otras cosas, debe incluir las prcticas y
los estndares de calidad que aplican al proyecto, el o los responsables de gestionar
la calidad en el proyecto, cundo y cules sers sus labores especficas, las metricas
que se utilizaran, los informes que analizarn la calidad y que partes del proyecto
sern medidas.

Ejemplos de Mtricas de calidad: Nmero de cambios en el proyecto, nmero de

recursos utilizados,nmero de elementos que no pasaron la inspeccin y nmero de errores
encontrados en los entregables del proyecto, entre otros.

Ejemplo de Plan de Calidad

------------------------------------------------------------------------
 Alcance del plan: Este documento definir la calidad de los productos y
servicios proporcionados y las acciones que se llevarn a cabo para comprobar este
nivel de calidad en el proyecto. Especificar tanto las metas como lo que queda
fuera del alcance.

Referencias a documentos relevantes

Los documentos relevantes que complementan este plan de calidad para el
proyecto de la gran pirmide de Keops, son los siguientes:
Plan del programa/proyecto
Especificacin de requisitos
Solucin propuesta
Especificacin funcional

REQUISITOS DE CALIDAD: Cada requisito debe tener asociada una

mtrica de calidad: un indicador para determinar la presencia o ausencia de los
requisitos de calidad. Adems de resultar prcticas, las mtricas se expresan en
trminos cuantitativos y calculables. En algunos casos, las mtricas son
evaluaciones subjetivas realizadas por un revisor cualificado (Por ejemplo, las
especificaciones funcionales cumplen con los requisitos del usuario). Especificar
mtodos detallados para obtener informacin sobre requisitos de calidad, as como
analizar e interpretar los trminos de las mtricas de calidad.

Se tienen jeroglficos que especifican los estndares de calidad requeridos

para esta poca.
Proyecto, los requeridos por Keops y las penalizaciones por incumplimiento de
estos estndares.

Organigrama para el control y aseguramiento de calidad:

 El Plan de calidad o la Especificacin funcional deben incluir la definicin de
los requisitos de calidad.
 Capitulo 9

El Principio de la Cerveza

El proyecto ms grande y ambicioso del Antiguo Egipto deba volverse una

realidad, un extraordinario plan de proyecto deba ser ejecutado sin importar el
costo. Esto sera obra de un pueblo con una inquebrantable fe puesta en un hombre
considerado un semidis, Keops el gran faran de la cuarta dinasta del antiguo
Egipto.

Un heroico pueblo que sacrific a dos generaciones para hacer realidad el

sueo de su rey. Un sueo que demandara un enorme sacrificio de su fuerza de
trabajo y una organizacin sin precedentes.

Keops, Hemiunu y su pueblo, no solo estaban edificando una gran pirmide,

tambin estaban construyendo una gran nacin a medida que la pirmide se
elevaba.

Cuatro mil egipcios picando piedras con rsticos cinceles, transportando y

colocando las pesadas piedras, trabajo que requeran esfuerzo y precisin, cada vez
mayor, a medida que la pirmide se elevaba.

A este gran esfuerzo se sumaban casi veinte mil egipcios supervisando,

administrando y ejecutando una impresionante logstica de abastecimiento,
llevado a cabo diariamente para que esta maquinaria humana nunca se detuviera.

Para hacer realidad este sueo, Hemiunu, tuvo un plan ingenioso, digno de
un verdadero Project Manager.

El dividir a los grupos por equipo tena una gran ventaja, ya que generaba
un espritu competitivo, que los haca trabajar mejor y ms rpido.

Esto era importante porque mientras ms se elevaba la pirmide, el nivel de

complejidad y peligrosidad para los trabajadores aumentaba y la motivacin
tambin deba aumentar.
 La organizacin y la motivacin era la consigna para cada aspecto del
proyecto.

Todos los que trabajaban para la construccin de la pirmide eran

alimentados con frutas y al final del da se les entregaba lea, 10 hogazas de pan y
una jarra de cerveza. Esto para ellos era una provisin, una dote, un regalo de
parte del rey por un da de trabajo.

Para un obrero normal en aquellos das, esto era una vida increble, muy
bien alimentados y adems de estar pagando sus impuestos, esto era un lujo que
no tenan como obreros en sus ciudades.

El ingenioso Hemiunu, no organiz a los grupos de diez personas por azar,

claro que no! l tena un plan.

El saba que mientras ms pequeos eran los grupos, era ms fcil

administrar y controlar su trabajo y adems sus supervisores podan aumentar la
velocidad del trabajo.

Con toda esta estructura organizacional en forma de pirmide, le era til

para gestionar al recurso humano.

Pero si esto te ha asombrado, hay aun un detalle que me dej atnito a la vez
que me caus cierta gracia, e sac de m, una que otra risa. Este detalle que
Hemiunu ide, es algo que yo he llamado el Principio de La Cerveza y el cual estoy
entusiasmado y ansioso por contrtelo.

El Principio de la Cerveza, se basaba en crear pequeas competiciones entre

los grupos, ya sean Gangs o Phyles o incluso a grupos ms pequeos, donde el
primer equipo en llegar al objetivo que el supervisor les haba asignado, ganara
una racin extra de cerveza. Asombroso! La cerveza s que ha motivado a
generaciones y generaciones!

Este espritu de competencia y el Principio de la Cerveza, tambin era

utilizado cuando un supervisor egipcio quera que su equipo agregara por ejemplo
una piedra ms al final del da o para levantar la piedra un poco ms alta.

Era tan importante la cerveza para ellos, que era parte de su dieta diaria.
Beban de ella por la maana, al medio da y por la noche. Incluso se han
encontrado jarras de cerveza junto a sus tumbas con la idea que les servira para
seguir bebiendo en el ms all.
 Entre otras cosas, segn descubrimientos realizados por los egiptlogos,
algo que motivaba mucho a los equipos de trabajo era la visita de Keops en
persona. Para ellos era considerado una deidad viviente. Poder verlo de cerca era
algo inimaginable para los obreros y era un motivo de orgullo y una historia
segura para contrselo a sus generaciones.

Despus de leer esta forma de organizacin fascinante que se utiliz en la

construccin de la Gran Pirmide de Keops, sinceramente creo que esta hazaa de
construir esta pirmide, no fue solo un extraordinario proyecto de ingeniera para
su poca, la maravilla de este proyecto no est centrada en s en las pirmides, sino
en esos grandiosos y esforzados seres humanos que lo construyeron.
 Relato 9

En la primavera del mes sptimo, estbamos listos para comenzar los

trabajos de construccin. El plan estaba casi terminado y era hora del
reclutamiento de la mano de obra.

A este punto me encontraba motivado por el reclutamiento, pero como bien

saben, muy en lo profundo de mi ser, estaba triste por la partida de mi esposa. En
el reino nadie mencionaba esto, pero yo saba que la mayora de mis colaboradores,
hablaban de m y de mi esposa, por la forma en que me observaban.

Saba que era tiempo de arreglar mi vida, para seguir con este proyecto,
porque cada da que pasaba, el proyecto se me hace ms y ms pesado, por la
ausencia de mi esposa. Me haba enterado que mi esposa estaba en casa de mis
suegros y por all me decan que tambin ella estaba sufriendo. As que decid
escribirle una nota y enviarla por medio de un mensajero.

Querida esposa:
No me daba cuenta de lo que hice, crea que la felicidad estaba cerca, cuando me asignaron
el proyecto ms importante de mi vida. Sin saber que la felicidad siempre estuvo en casa, a
tu lado.
A veces me hago tantas preguntas, de cmo no me di cuenta de eso y me preguntaba
tambin del porqu de mi comportamiento. No s la respuesta a estas preguntas, y sin
importar cunto trate de entenderlas. Quiero decirte que me siento perdido sin ti,
simplemente ya no tengo alma sin ti.
Las horas y el tiempo ahora pasan tan lentamente, con una soledad abrazadora, que siento
que cada da se hace ms y ms pesado.
Esta terrible noche, cuando mi ser se duele con tu ausencia, quisiera que estuvieras aqu
conmigo.
Qu ms da, cuanto tiempo ha pasado desde aquel terrible momento en que te vi partir,
llevndote ms mi vida y mi alma.

Desde ese momento me siento profundamente solo y perdido en un horizonte sin fin.

Regresa por favor.

Cerr la carta y la envi. Trat por un momento de olvidarme de m, q y

prestar atencin a los inicios de la construccin, pues era la estpida forma con la
que quera arreglar mi vida.

De pronto, una idea fascinante lleg a mi mente, cre que era necesario
dividir en grupos de trabajo a todas las personas que se haban presentado para
iniciar la gran construccin.

As que divid a los constructores en dos grandes grupos conocidos como

Gangs, compuestos por aproximadamente por mil personas en cada grupo. Estos
dos grandes Gangs, los hice llamar Los amigos de Keops a unos y a otros Los
Ebrios de Keops. Asign responsables y supervisores, los cuales a su vez se
dividieron en Phyles, que eran grupos pequeos de diez miembros cada uno,
segn su capacidad y habilidad.

Pas por mi mente la idea de que mi esposa regresara y eso sera una gran
motivacin para hacer lo que me gusta y compartir mis xitos con la mujer que
amo.

En ese preciso momento pens que si las personas que trabajaran en la gran
construccin se les diera algo que los motivara y que no llegaran a trabajar
nicamente por pagar impuestos, sino que tuvieran un motivo del porque hacer
las cosas de la mejor manera sera algo realmente increble.

Los observ por un momento y puede ver cunto les alegraba la cerveza,
rean y lo disfrutaban cual premio para el final de una jornada ardua y me dije:
Por qu no? adems que en el imperio contamos con grandes reservas de cerveza.
Ofrecer a todos los trabajadores una racin de alimento que incluya cerveza por
su jornada de trabajo, pero adems que se les d ms cerveza si su trabajo es
realmente extraordinario o si completan mayor cantidad de trabajo en una jornada
que el resto.

Esa fue una grandiosa idea, sin duda que fue de mis mejores aciertos en esta
aventura.
 Practica 9

GESTIN DE RECURSO HUMANOS EN PROYECTOS

Debemos estar consientes que los proyectos son el resultado del esfuerzo de
personas, de seres humanos. Personas que tiene un libre albedrio, que tiene
intereses, motivaciones, anhelos, sentimientos, complejos, necesidades y un sinfn
de aspectos relacionados al comportamiento humano.

Esto hace que la gestin de los recursos humanos se vuelva clave en la

correcta administracin de proyectos.

Esta rea de conocimientos en gestin de proyectos tiene dos enfoques: Por

un lado se enfoca al aspecto netamente administrativo, donde propone
herramientas, tcnicas y procesos especficos para organizar, asignar roles,
jerarquizar y ordenar los aspectos relacionados al equipo de proyecto.

Pero por otro lado tambin propone tcnicas y herramientas que tienen que
ver con el comportamiento humano. Para ello se apoya con teoras
organizacionales y motivacionales, sistemas de reconocimientos y recompensas,
creacin de relaciones de trabajo y otros aspectos similares.

El Plan de Gestin de Recursos Humanos

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. Una direccin exitosa de
Proyectos requiere de una mezcla balanceada de aspectos tcnicos, humanos y
conceptuales.

El nfasis es sobre las personas y como pueden ser organizadas para

incrementar su efectividad como individuos, como equipo del proyecto y como
miembros de diferentes organizaciones.

Algunos confunden las funciones o caractersticas de los administradores o

gerentes de proyectos, con los lderes de proyecto.
 Se podra decir que un gerente de proyecto se enfoca en llevar con xito un
proyecto, haciendo uso de la administracin profesional de proyectos, y adems
tomar un rol de liderazgo y con el uso habilidades gerenciales para influir en otros.
Si hace esto, entonces se convierte en un lider de proyecto.

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

El plan de gestin de recursos humanos, determina los roles, las

responsabilidades y las relaciones de comunicacin y crea el plan para la direccin
de personal.

Los roles del proyecto podrn ser designados a personas o grupos. Esas
personas o grupos pueden estar dentro o fuera de la organizacin que lleva a cabo
el proyecto.

Las organizaciones cuentan con documentos que ayudan al equipo del

proyecto en el desarrollo del Plan de Recursos Humanos, por ejemplo: Polticas,
Directrices y Procedimientos

Tecnicas:

Organigramas y Descripcin de Puestos:

Estas tcnicas o herramientas como el uso de organigramas, diagramas

matriciales (RACI o RAM) y los descriptores de puesto tienen un enfoque muy
administrativo de la gestin de recursos humanos.
 Hay que recordar que con quienes trabajamos son personas y no mquinas,
as que al momento de gestionar recursos humanos, hay que tener presente que no
solo vamos a administrar al recurso humano sino tambin debemos prestar
atencin en el comportamiento de las personas, ya que esto tiene una influencia
directa en el desempeo de nuestro equipo de proyecto.

Hasta ahora el plan solo tiene tcnicas y herramientas relacionadas a la parte

administrativa, pero ahora veamos que tambin es importante analizar las teoras
organizacionales, as que veamos tambin estas tcnicas que sugiere el estndar del
PMI en el PMBOK.

Planificar la gestin de Recursos Humanos: Plan de Recursos Humanos, que

incluye: Roles y Responsabilidades, Organigramas de Proyectos, y el Plan de
Direccin de personal (Adquisicin de Personal, calendario y horarios, Plan de
liberacin del personal, Necesidades de capacitacin, Reconocimientos y
recompensas, Cumplimento y Seguridad).

Ejemplo del Plan de Gestin de Recursos Humanos de Hemiunu

Este plan de gestin de recursos humanos se trabaja bajo la teora organizacional X.

 ------------------------------------------------------------------------

Matrz RACI

Adquisicin de Personal: El personal vendr de las provincias del reino, en la

cual se ha utilizado una tcnica de negociacin con los encargados de provincia
para que paguen sus impuestos con horas de trabajo para la gran pirmide.

Horarios laborales: Los turnos sern de 9 horas diarias, las cuales sern
registradas y reportadas en el muro del cuervo. Se trabajarn diez das continuos y
se descansar uno, segn los turnos asignados.

Plan de liberacin del personal: Una vez concluida la cuota de impuestos el

trabajador podr regresar a su provincia, de acuerdo a los registros de los
supervisores. Pero debe tener un sustituto listo para tomar el trabajo que est
dejando pendiente.

Necesidades de capacitacin: A todo nivel se tendr que capacitar para este

proyecto. Desde jefes de Gangs, pasando por supervisores y jefes, hasta los obreros
y talladores. Se ha asignado a un responsable por cada rea de trabajo, para que
toda persona nueva que se integre al trabajo, deba pasar por una semana de
capacitacin especfica para su trabajo. Se le dar un certificado para garantizar
que ya pas por la semana de capacitacin y entonces podr integrarse a los
trabajos asignados.

Reconocimientos y recompensas: El sistema de reconocimientos y recompensas

ir en dos vas. Primero se reconocer a los mejores trabajadores de cada rea y
anualmente se har una evaluacin para ir subiendo su posicin jerrquica dentro
del proyecto segn disposicin de Hemiunu. Esto no aplicar a nivel de obreros.
Las recompensas se aplicarn a nivel de obreros en los cuales se les dar una racin
extra de alimentos y cerveza segn su desempeo diario.
 Capitulo 10

Los veinticuatro jeroglficos

Mientras Hemiunu y sus consejeros observaban la maqueta de lo que

llegara a ser la Gran Pirmide, minuciosamente recorran con su vista la entrada,
los pasillos, los pasajes ascendentes y descendentes, la gran galera, la
impresionante cmara del rey, as como las reas de descarga.

Fue en ese momento que Hemiunu supo que no tendra xito si no lograba
comunicar y organizar de forma adecuada todas las piezas para construir Guiza y
ms an deba asegurar la comunicacin efectiva entre todos los egipcios del reino
que estaran involucrados en la construccin de esta obra maestra.

Hemiunu, tena claro que otro elemento clave para lograr este proyecto,
sera la comunicacin eficaz a todo nivel, desde el nivel supremo que era
representado por el faran Keops, pasando por los altos funcionarios, sumos
sacerdotes, escribas, hasta los constructores, talladores y artesanos. Todos deban
trabajar con un sistema casi perfecto de comunicacin.

Apoyado de una estructura jerrquica piramidal, una autoridad delegada y

un poder de toma decisiones, saba que tena lo necesario para conseguir este
objetivo y llevar a cabo su plan.

Su grupo de consejeros quienes conformaban la administracin central del

imperio, ms conocidos como los jefes de misin, sugirieron utilizar la escritura
jeroglfica "letras talladas" para comunicar las ideas principales. Este tipo de
escritura era utilizada para las construcciones monumentales como el caso de
Guiza.

Cada smbolo poda tener ms de un significado y las palabras deban

escribir como se pronunciaban, excepto por las vocales, las cuales se omitan. Esta
sera la comunicacin escrita y luego verbal llamada "escritura de la palabra de
dios", que sera utilizada como parte de la comunicacin en el gran proyecto Guiza.

Esta forma de comunicar se consolid tanto que tambin fue utilizada en

sarcfagos, tumbas, monumentos y esculturas de otro tipo durante el antiguo
imperio egipcio.

Este alfabeto estaba compuesto por 24 jeroglficos y cada uno representaba

un sonido, y era aqu donde se una la comunicacin escrita con la oral, dndole un
mismo significado a las cosas, para poderse usar tanto a la hora de hablar como
tambin para escribir.
Sin duda alguna Hemiunu, necesit ms que un alfabeto para lograr una
comunicacin eficaz. Los papiros, la estructura organizacional, el gobierno y sus
reglas, as como la motivacin fueron indispensables durante los ms de veinte
aos que requiri el proyecto.
 Relato 10

Casi como una rutina, me levantaba muy de maana y sali a caminar cerca
del complejo de Guiza. Mientras disfrutaba tambin de una copa de vino, que son
de los lujos que se puede dar un Chaty, y no era para ms. Era usual para m, esos
das, encontrar en mi lugar de trabajo, mucha correspondencia por mis
responsabilidades como jefe del proyecto ms importante del reino. Pero lo que no
era usual, es que dentro de esa correspondencia, llegara una nota de mi esposa.

S que ha pasado varias semanas, desde la ltima vez que nos vimos. Escribo
mientras contemplo la nota que me enviaste, una y otra vez. Aqu cae nieve una gran parte
del ao. Pero es muy hermoso cuando lo ves caer sobre el bosque y el lago que adornan ste
lugar, espero que un da podamos pasar unas vacaciones juntas en ste lugar.

Mientras escribo, me duele el saber que estas muy lejos, pero hoy no, hoy me siento
diferente, hoy se que ests aqu, conmigo Y aunque me cuesta trabajo hallar las palabras,
no puedo evitar la sensacin de sonrer y llorar al mismo tiempo, al recordarte.

El corazn me deca que no poda hacer otra cosa. El dejarte una vez ya fue muy
difcil; hacerlo dos veces ha sido un inmenso dolor.

No sabes cunto me alegr leer tu ltima carta, se que todo te saldr bien.

Regresar y lo hago por ti y por m.

Era impresionante ver cunto se puede expresar en una nota de papiro. Era
como si el corazn hablara, un deseo, un sentimiento, un regalo para poder decir
cosas que hay en lo profundo del corazn.

Fortalecido con esta nota, y recobrando toda esperanza, de verla

nuevamente, como lo haba deseado, me convert en otro. Mis aciertos, su trabajo,
la coordinacin de todo lo que haca, eran simplemente perfectos.

Con la ayuda de mis consejeros quienes decidimos utilizar la escritura

jeroglfica "letras talladas" para comunicar todos los detalles relacionados al
proyecto. Comprend que el poder de las letras y la minuciosa comunicacin, sera
un factor determinante en este proyecto, como lo fue en mi vida personal.
 Practica 10

PLAN DE GESTIN DE COMUNICACIONES

Segn un estudio que public The Standish Group en el ao 2012, en donde

se analizaron las diez razones ms frecuentes del porque fracasan los proyectos. Lo
interesante de este estudio es que ocho de las diez razones estn relacionados a
procesos de comunicacin. Entre ellos el no comunicar el plan del proyecto, gestin
de conflictos, estimaciones de tiempo y costos errneos, recopilacin de requisitos
para definir alcance entre otras, tienen implcita los procesos de comunicacin.

He aqu la importancia de la gestin de las comunicaciones en los proyectos.

Y si a esto , sumamos el hecho de que entre el 75 al 80% del tiempo total que un
Project manager dedica a un proyecto est relacionado a procesos de comunicacin
para los miembros del equipo de proyecto y otros interesados en el proyecto,
entonces la gestin de la comunicacin no se vuelve un tema, sino el tema.

Comunicacin: Es el proceso mediante el cual se puede transmitir

informacin de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la
entidad receptora.

Pensando en cmo introducir esta parte de las comunicaciones en los

proyectos, intent ir al bal de mis recuerdos para asociar algn ejemplo con la
importancia en las comunicaciones y mientras buscaba oh sorpresa! Encontr
algo! record que hace un par de aos vi la pelcula Pearl Harbor dirigida por
Michel Bay y protagonizada por Ben Affleck, Josh Hartneet y Kate Beckinsale, al
muy estilo Hollywood.

La pelcula estaba basada en el ataque Japons a la flota estadounidense en

la isla de Pearl Harbord.

De todo lo que logr ver en esa pelcula, qued grabado en mi mente, una
peculiar escena. En esta escena recuerdo que un oficial de alto rango, navegaba en
un bote, minutos despus del ataque areo a la isla, y observaba con tristeza y
asombro la cantidad de cuerpos flotando en el mar. Su expresin reflejaba el horror
que estaba observando, al ver a muchos de sus soldados muertos.
 Mientras aqul marinero de alto rango observaba absorto aquella escena
dantesca, otro bote se acerc y un marinero que provena de ese bote, le entregaba
un telegrama oficial emitido desde la base militar en Washintong.

El mensaje deca: Inminente ataque Japons a Pearl Harbor, preprense.

El rostro de aquel oficial deca ms que mil palabras al recibir el telegrama.

La escena concluye, cuando este oficial suelta el telegrama con su mirada perdida,
mientras exclamaba: -Solo lleg una hora despus!- refirindose la inoportuna
comunicacin de aquel telegrama.

Esta escena de la pelcula, no est lejos de la realidad, ya que en el mundo de

la administracin de proyectos, muchas veces la comunicacin no fluye de manera
efectiva u oportuna, lo que hace a la informacin perder su valor.

Recuerdo que en una ocasin envi un reporte de avance y pronsticos de

tiempos y costos de un proyecto a un gerente general, informndole que el
proyecto concluira dentro de cuatro das. Inmediatamente el gerente respondi a
mi mensaje con estas palabras: Kendal, te pido que agilices tu trabajo y que ests al
da con la informacin. Este proyecto termin hace ya dos das y el equipo de
proyecto y la maquinaria se dirigen hacia otra ciudad para iniciar un nuevo
proyecto.

Imagnate como me sent al ver ese correo! Qu ocurri? Pues resulta que
mi equipo de proyecto, quienes deban comunicarme la informacin de avances del
proyecto lo estaban haciendo muy tarde y no con la frecuencia acordada. La
credibilidad de la informacin de mis reportes de desempeo estaba por los suelos.
Esto solo es un ejemplo de muchos que suelen suceder en trminos de
comunicacin en los proyectos.

Por lo tanto una planificacin incorrecta de las comunicaciones conducir a

problemas tales como demoras en la entrega de mensajes, la comunicacin de
informacin sensible a la audiencia equivocada o falta de comunicacin con
algunos de los destinatarios de la informacin.

Pero una comunicacin eficaz significa que la informacin se suministra en

el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Esto es lo
que se necesita para mejorar nuestros procesos de comunicacin en nuestros
proyectos.

Proceso Planificar las Comunicaciones: Este proceso determina la necesidad

de informacin y comunicacin de los interesados, adems responde a las
preguntas de: Quin necesita qu informacin? Cuando la necesitar? Cmo le
ser suministrada? Y Por quin ser suministrada la informacin?

Plan de gestin de las comunicaciones: Atributos que incluye un plan de

gestin de las comunicaciones: Objetivos, Frecuencia, Fechas Inicio/fin,
Formato/medio y Responsable/es.

EJEMPLO DE MATRIZ / PLAN DE COMUNICACIN:

El Plan de gestin de comunicacin puedes realizarlo en una matriz como

esta o en un formato ms descriptivo. Independientemente en que formato lo
presentes, lo importante es que el dicho plan, logre responder las preguntas del
Quin necesita informacin? Qu tipo de informacin necesita? En qu formato
y con qu frecuencia se lo vamos a brindar?
 Capitulo 11

Dj vu!

Ao 2,456 a.C. Debido la complejidad y tamao del proyecto de la gran

Pirmide Guiza, el nivel de incertidumbre que se tena para este proyecto era muy
alto y en plena ejecucin del proyecto, algunos de los riesgos no previstos,
comenzaron a afectar este proyecto.
Hemiunu y sus constructores escogieron perfectamente el lugar, el cual, estaban
seguros que soportara el peso de millones de piedras. Exploraron el lugar y
disearon la pirmide con la alineacin correcta. Pero olvidaron un detalle, la
utilizacin de granito de Asun para la construccin de la Cmara Real, un
material que por sus caractersticas, era muy pesado, que hizo variar los clculos
de soporte estructural.
Lo que tanto tema Keops, sus pesadillas nocturnas se hacan realidad, Guiza
estaba en peligro, la cmara real poda quedar bajo toneladas de piedras, las grietas
comenzaron a notarse y cada da haba ms, Guiza estaba a punto de colapsar!
Solo el techo de la cmara mortuoria de Keops pesaba 400 toneladas, debido al
granito de Asun utilizado para su construccin y sta amenazaba con
derrumbarse, ya que se vean grietas que probablemente cederan a la presin que
este peso ocasionaba.
Afortunadamente y para dicha de la Keops, Hemiun y Egipto, los constructores
encontraron una solucin ingeniosa y nica. Elaboraron una serie de cmaras que
aliviaban la presin y algo sumamente genial para aquella poca, un techo de dos
aguas que diriga el peso de la piedra hacia afuera, al centro mismo de la pirmide.
De esta forma los constructores se aseguraban de que la parte misma de la cmara
no aplastara la cmara mortuoria de Keops con su propio peso.
He aqu la importancia de prever, de anticiparse a las cosas, de gestionar los
riesgos en los proyectos lo antes posible.
 Relato 11

Llegaba la noche y todo Egipto dorma despus de intensas jornadas de

trabajo. La construccin de la gran pirmide de Keops estaba llegando a un
momento complicado, ya que se habamos iniciado los trabajos para la
construccin de la Cmara Real.
Al igual que Egipto, Keops el faran, tambin reposaba en su aposento esa fatdica
noche.
Repentinamente se escuch un ruido espeluznante cerca de su habitacin. Esto era
inusual. No saba qu hacer. Alert sus sentidos, mientras su corazn comenzaba a
latir muy fuerte, todo suceda tan rpido y pareca irreal. El gran faran sinti
miedo. De alguna manera supo que se acercaban malas noticias.
Y efectivamente, eran malas noticias. Corr esa noche y solicit ver a Faran, quien
se encontraba en su habitacin. Al ingresar, lo not aterrado.

Oh Faran, tiene que venir de inmediato a la pirmide! -dije con voz

aterrada -Qu sucedi? Qu ocurre? Pregunt Keops, mientras aferraba su
mano a su cetro.
Un impetuoso y terrible torbellino de pensamientos invadi a Keops. En la mente
del Faran, el epigrama de cuando satirizaba la idea del enorme peso de las
piedras utilizadas en la Cmara Real comenzaba a invadir su mente.
Oh mi seor, soy digno de muerte Profer Su gran pirmide a colapsado, se ha
derrumbado y se ha hecho pedazos en el valle de Guiza. Cerca de cuatro mil
obreros que trabajaban de noche, quedaron sepultados dentro de ella -agregue.
-Cay?! grit Faran, sintiendo un fulminante estallido en su alma. - Qu
dices?! Hemiunu, NO PUEDE SER!El impacto lo hizo balbucear cosas sin sentido.
Se detuvo y observ que todo encajaba, sin lugar a duda todo encajaba.

Cuando le revel todo lo que haba sucedido. La conmocin era absoluta y

terrible. Era como si a Keops le hubieran enterrado profundamente una fra y
afilada daga en su pecho.
-Oh majestad, hubiera preferido no decrselo! repeta constantemente.
Keops, vociferaba, mientras tiraba su cetro violentamente. Escondi la cara entre
sus brazos soportando apenas la terrible presin en su corazn. La respiracin le
falt, sinti que morira, el sueo de su inmortalidad se derrumbaba junto a Guiza.
Sus guardias corrieron a ayudarlo, pero no podan hacer mayor cosa, l saba que
para su mal ya no habra ninguna cura posible.
 Tom su carruaje real y fue de prisa hacia Guiza con una desesperacin
abrumadora. Esto solo se tratara de un error se deca a s mismo mientas
avanzaba.
Cuando lleg y logr ver aquella escena dantesca, fue como si una enorme piedra
le hubiese cado encima. Supo que no haba error -NO PUEDE SER! Grit con
denuedo.
Repentinamente y como por arte de magia, en un abrir y cerrar de ojos, aquella
escena cambi y de nuevo se encontraba en su alcoba, recostado en su cama,
temblando y sudando. Despert alterado. Todo fue una pesadilla, una horrible
pesadilla.

Esa maana Faran me cit a la cmara real para discutir asuntos sobre la
construccin. Usualmente nos reunamos cada semana, pero ese da en particular
quera que llegara muy temprano. Luego de contarme las pesadillas nocturnas que
lo seguan, me pidi encarecidamente que no permitiera que nada le sucediera a su
pirmide.

Esto lo tom como un reto y trataba de prevenir cualquier cosa que

representara un riesgo en el proyecto, desde detalles de la construccin, ingeniera,
detalles arquitectnicos, revueltas con los trabajadores, accidentes comunes y todo
lo que implicaba peligro o riesgo en la construccin.
 Practica 11

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS

Hablar de la gestin de riesgos, es un tema tan amplio pero a la vez

apasionante para los practicantes de la gestin de proyectos. Este libro sera
insuficiente para poder plasmar todo lo que se ha desarrollado, relacionado a la
gestin de riesgos en proyectos. Pero tratar de dejar algunos procesos importantes
que espero sea til para tu aprendizaje.

La Gestin de Riesgos, incluye los procesos relacionados con la realizacin

de la planeacin de la gestin, identificacin, anlisis, planeacin de respuestas y el
monitoreo y control de los riesgos del proyecto.

Los objetivos de la gestin de riesgos, son aumentar la probabilidad y el

impacto de eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de eventos
negativos o adversos al proyecto.

Riesgo: Es un evento o condicin incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo

menos uno de los objetivos del proyecto.

Para que podamos comprenderlo mejor lo voy a colocar de esta manera:

Riesgo es
 Otros conceptos que me gustara que tengas presente cuando te encuentres
gestionando riesgos en los proyectos:

Tolerancia: Es la capacidad de aceptar riesgos, es el nivel de riesgo que una

organizacin o que en un proyecto estn dispuestos a soportar.

Umbral: Es la cantidad de riesgo que es aceptable. Por ejemplo, Riesgo de

un retraso de dos semanas est bien, pero nada ms".

Entremos a revisar los procesos que tienen que ver con la gestin de riesgos,
propuestos por el PMI:

PLANEAR LA GESTION DE RIESGOS:

Es el proceso de decidir cmo enfocar, planear y ejecutar las actividades de

gestin de riesgos para un proyecto. En este proceso, es importante asegurarse de
que el grado, el tipo y la visibilidad de la gestin de riesgos, sean acordes con el
riesgo y la importancia del proyecto para la organizacin.

Este Plan de Gestin de Riesgos describe cmo la gestin de riesgos ser

estructurada y ejecutada en el proyecto. El plan de Gestin de Riesgos Incluye, ms
no se limita a: Metodologa, Roles y responsabilidades, Preparacin del presupuesto,
Calendario, Categoras de Riesgo (una forma de hacer stos es usando un RBS),
Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos, Matriz de probabilidad e impacto,
Tolerancias revisadas de los interesados, Formatos de los informes y Seguimiento. Este
proceso debe ser completado muy pronto durante la planeacin del proyecto.

Plan de Administracin de Riesgo

Se definir y describir la manera en que se estructurar y realizar la

gestin de riesgos en el proyecto. Y deber contener lo siguiente:

Riesgo
Posibles respuestas
Plan de accin
Responsable

Matriz de Riesgos

Capitulo 12
 El Ro Nilo

El ro Nilo es el ms largo del planeta, con una longitud de 6,853 kilmetros.

Ha sido contemplada con asombro durante aos por la humanidad. Nace del
corazn mismo del continente africano y se abre paso entre montaas, bosques,
pantanos y el desierto.

Durante siglos sus aguas han sustentado a muchos lugares inhspitos de

frica. Sin l Egipto sera solo roca, polvo y arena. Sus orillas han visto nacer y
desaparecer civilizaciones, sin l nunca se hubiera llegado a construir la gran
pirmide de Keops.
Cada ao las aguas del Nilo suban e inundaban regiones enteras, lo que
mgicamente transformaban el desierto, en parasos frtiles, por lo que tambin se
volvi la cuna de la gran civilizacin del Antiguo Egipto, quienes vivan abrigados
con la promesa de sus inundaciones anuales. Gracias al Nilo el imperio egipcio
prosperaba, pero cuando el Nilo no inundaba los campos, entonces comenzaban
los problemas, la hambruna y la muerte.
El Faran deba mantener el equilibrio de su imperio, aplacando a los dioses y
ofrendando a Hapi el dios asociado al Nilo, el padre de los dioses, vivificador,
generador de fertilidad y as garantizar el regalo anual del Nilo. De no conseguirlo
estaran destinados a la catstrofe.
El Nilo, cobr vital importancia en el proyecto de la gran pirmide de Guiza, ya
que permiti trasportar lo grandes bloques para la construccin de la gran
pirmide y a su vez garantizaba el aprovisionamiento tanto para los materiales
utilizados en la construccin de la gran pirmide como tambin para la madera,
trados en la regin de Punt, as mismo en sus aguas navegaba todo el
aprovisionamiento para asegurar el sustento de los constructores.
El valle del ro Nilo comienza en el norte de Asun, que era la frontera sur de
Egipto durante la poca de construccin de Guiza. Aqu es donde el desierto y el
ro se unan. Asun fue importante porque era la nica cantera de granito en
Egipto. Entre ms cerca se estaba al ro Nilo, era ms fcil llevar las piedras de
granito a flote a ms de 900 kilmetros de distancia, siguiendo la corriente del Nilo
hacia Guiza.

Las canteras estaban cerca del ro, as que el transporte se hizo en balsas a
travs del Nilo. El traslado hasta la pirmide se haca a travs de un camino
elevado de piedra, camino que despus se utilizaba en las procesiones funerarias.

La Ciudad Perdida de los Constructores, hallada en las cercanas de la gran

pirmide de Guiza, albergaba cocineros, carpinteros, alfareros, comerciante y a una
multitud agotada de constructores que deban ser alimentados.

Los constructores consuman grandes cantidades de pan y carne. Se calcula

que consuman carne suficiente para alimentar a siete mil personas cada da,
especialmente carne de res. Sin protena animal no hubieran logrado tener la
fuerza suficiente para construir la gran pirmide.

Esta multitud requera mucha comida y en un terreno tan rido, encontrar la

provisin para alimentar a tanta gente era un verdadero reto. La solucin se
encontr nuevamente en las orillas frtiles del Nilo.

Los funcionarios de Keops, reunan alimentos y bebidas en concepto de

impuestos y lo llevaban a Guiza. La mayora de estos impuestos comestibles eran
transportados a travs del Nilo. El aprovisionamiento era un esfuerzo crucial no
solo para Faran sino tambin para su pueblo, para concluir la gran pirmide.

Otra vez el Nilo apareca como la fuente nos solo para producir lo que
necesitaban los constructores y la pirmide, sino para transporte y aseguramiento
de grandes cantidades de carne, pan, cerveza, granito, personas, materiales y todo
lo que fuera necesario para completar con xito la construccin.
 Relato 12

Han transcurrido tantos aos y siento que fue ayer. Todo lo que acontenci
el da en que Faran emprendi su viaje hacia la ciudad de Hapi, lo tengo muy
presente.

Aquella maana, cuando el alba se ocultaba y el sol comenzaba a

resplandecer en el infinito horizonte de egipto. Un grito interrumpi es cerena
maana.

Farann se ha marchado marcharce! Me dijo el mensajero No lo

entiendo. Keops se encuentra bien, no es cierto? Pregunte un tanto acelerado
Hemiunu dijo por fin el mensajero con lgrimas en los ojos. Lo encontraron hoy
por la maana.

Est en el palacio? Interrump

No respondi.

Entonces, dnde est? pregunt; negandome a reconocer algo que de

alguna manera ya saba.

El mensajero no respondi. Inclin la cabeza para que yo no pudiera ver sus

lgrimas, pero pudo orlo sollozar.

Hemiunu... dijo, y su voz se quebr.

Dnde est? exigi saber ponindose de pie ante una sbita descarga de
adrenalina. Como si ocurriera en un sitio muy lejano, oy cmo la silla golpeaba el
piso al caer a sus espaldas.

Lo mir.

Encontraron su cuerpo ayer por la maana.

Sent como si una opresin en el pecho que la ahogaba.

Ha muerto. Era el aos elegido por los dioses y nuestro faran, estaba listo
para enfrentar el da que tanto esperaba, desde que asumi el trono, hace ms de
veinte aos.

Los sacerdotes se pusieron de pie frente al templo mortuorio y junto a los

embalsamadores, prepararon el cuero para su viaje al ms all.

El libro de los muertos fue abierto y se inici la ceremonia, con el rezo de la

Apertura de la Boca, nuestro rezo ms significativo para ir al ms all.

As fue como Keops dej el mundo de los vivos, luego del cortejo fnebre.

Me hace feliz el saber que vivi lo suficiente para ver concluida la obra que
tantos aos de esfuerzo nos cost. Su extraordinaria pirmide estaba lista para l,
para transformar aquellas pesadillas nocturnas, en el sueo ms emocionante y
apacible de su vida, su catapulta al ms all. Ya no le tema a la muerte, ya no ms,
su project manager concluy a tiempo su gran proyecto.

Aunque ahora solo me conozcan como un anciano, nadie podr negar que
yo fu El Project Manager del Faran.
 Practica 12

GESTIN DE LAS ADQUISICIONES

Gestionar las adquisiciones en un proyecto, incluye todos los procesos que

se utilizan para comprar o adquirir productos, servicios o resultados necesarios
desde fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. En los proyectos, por
un lado podemos asumir el papel de compradores o ya se el de vendedor del
producto, servicio o los resultados de un proyecto.

Gestin de Compras proyecto tambin incluye la administracin de los

contratos emitidos por una organizacin externa (el comprador) que est
adquiriendo el proyecto de la organizacin ejecutante (el vendedor), y la
administracin de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del
proyecto en el contrato.

El vendedor tpicamente gestionar el trabajo como un proyecto si la

adquisicin no es slo para el material de la plataforma, bienes o productos
comunes. En esos casos:

El comprador se convierte en el cliente, y por lo tanto es un actor clave del

proyecto para el vendedor.

El equipo de gestin de proyectos del Vendedor se ocupa de todos los

procesos de gestin de proyectos, no slo con los de esta rea de conocimiento.

Trminos y condiciones del contrato se convierten en elementos esenciales

para muchos de los proceso de gestin del Vendedor.

Un contrato representa un acuerdo vinculante entre el comprador y el

vendedor, en los que el vendedor se une a proporcionar los productos, servicios o
resultados especficos y el comprador se une a ofrecer dinero o cualquier otra
consideracin vlida.

Un contrato de adquisicin incluye los trminos y condiciones e incorpora

otros aspectos especificados comprador, la determinacin de lo que el vendedor
debe realizar o entregar.

Un proyecto complejo puede incluir la gestin de mltiples contratos o

subcontratos de una manera simultnea o en secuencia. En tales casos, el ciclo de
vida de cada contrato puede terminar en cualquiera de las fases del ciclo de vida
del proyecto

Negociacin: Es cuando el precio se determina a travs de un proceso de

negociacin. En tal situacin, el cliente puede salir con alguien de los siguientes
documentos:

Solicitud de Informacin (RFI).

Solicitud de Cotizacin (RFQ).

Solicitud de Propuesta (RFP).

Llamado a Licitacin (IFB).

Ejemplo de Plan de Adquisiciones de la gran pirmide de Keops:

Capitulo 13
 HEMIUNU
EJECUCIN DE PROYECTOS

Hemiunu, hijo de Nefermaat y de la princesa Atet, elegido como el Chaty del

Faran Keops, portador del sello real y uno de los hombres ms importantes de la
cuarta dinasta del Antiguo Imperio Egipcio.

Su historia no es una historia cualquiera, por lo que no puede ser contada en

dos o tres prrafos; no puede ser encasillada en algo sencillo y escueto que las
personas inmediatamente olvidarn. Pues a pesar de que han pasado ms de
cuatro mil aos, el legado de su trabajo sigue en pi.

Su historia de alguna manera es como nuestra historia porque as como l

fue el Project Manager para el proyecto ms importante del Antiguo Imperio
egipcio, t y yo somos Project Managers de proyectos que seguramente son
sumamente importantes para nosotros, por lo menos eso creo.

Fue Hemiunu, sin embargo, quin vivi de cerca la construccin de la gran

pirmide de Guiza, fue un verdadero protagonista, ni ms ni menos que el Project
Manager del Faran Keops, el hombre que uni todas las piezas del rompecabezas
para la construccin de la gran pirmide.

En algn momento importante de la historia de la construccin de Guiza,

Hemiunu se encontr de pie en la meseta de Guiza, y contempl el inicio de la
construccin de la gran pirmide.

Su rostro probablmente reflejaba sabidura pero a la vez severidad, sus

prpados se mostraban cados debido al cansancio que requera tan enorme labor.
Sus facciones y su cuerpo representaban claramente su xito e importancia social
en aquella poca.

Cuando pienso en estas cosas, por momentos deseara poder regresar el

tiempo y hablar con l, haciendo uso de la curiosidad y de mis habilidades de
investigador, todo con el afn de obtener detalles de esta magnfica construccin.
Pero luego detengo el mpetu de ideas en mi cabeza y caigo en la cuenta de que
esto no es posible.
 As que con un suspiro, trato de concentrarme e intento reconstruir en a mi
mente estos acontecimientos. Cierro mis ojos y es como si los aos comenzaran a
dar marcha atrs, lentamente la imgenes de las eras pasadas pasan cual pelcula
ante mis ojos y de pronto es como si comenzara a ver todo lo que ocurri en Guiza
a travs de los propios ojos de Hemiunu.

Observo el inicio de la construccin de la gran pirmide de Keops, y veo

como todo el trabajo de planeacin comienza a ejecutarse y volverse una realidad.

Me percato que los constructores comienzan a llegar muy de maana al

lugar de la construccin, ingresando al lugar de la construccin desde la Puerta del
Cuervo. Cada uno de ellos es registrado por el supervisor e inmediatamente son
asignados a su equipo de trabajo, para realizar alguna labor especfica.

Todos los planes de Hemiunu se llevan a cabo a la perfeccin. Los cuatro

cimientos que soportarn la gran pirmide comienzan a tomar forma. La
maquinaria humana comienza a trabajar y no se detiene un solo instante mientras
dura la luz del sol.

Este es el momento que Hemiunu ha estado esperando por mucho tiempo.

Todas sus habilidades, sus conocimientos y destrezas sern probados cada da y
deber salir victorioso de cada prueba, porque solo as lograr concluir la gran
pirmide a tiempo y con ello lograr la inmortalidad del Faran.

Los supervisores, artesanos, capataces y obreros, ponen manos a la obra bajo

la direccin de Hemiunu y el ensordecedor ruido de los cinceles comienza a
escucharse en todo Egipto y solo se detendr el da en que la gran pirmide Guiza
est completa.

El ruido de un claxon entra por mi ventana y me hace volver en s, reacciono

un tanto molesto al salir del xtasis momentneo de regresar el tiempo y
trasladarme al antiguo Egipto.

Mi corazn late rpidamente y me noto exasperado pero a la vez

entusiasmado al saber que un da en la historia de Egipto dio inici la ejecucin del
proyecto ms sorprendente y ambicioso del Antiguo Egipto, y todo bajo un plan de
proyecto bien pensado y dirigido por Hemiunu el Project Manager del Faran.

Pasarn ms de dos dcadas desde que el faran marcara el sitio para la

construccin de su pirmide, hasta su finalizacin y dar por concluido este
proyecto.
 Cuando la gran pirmide est lista, Hemiunu ordenar a los constructores,
traer caliza blanca de la regin de Tura y recubrir la gran pirmide hasta que
resplandezca y as transformar esa montaa de piedra en un reluciente
monumento, digno de un verdadero Faran.
 Capitulo 14

EL MURO DEL CUERVO

MONITOREO Y CONTROL

La Ciudad Perdida o tambin llamada Garget Keops, era el lugar donde

vivan los constructores de las pirmides de Guiza. Un obrero que viva all,
probablemente se levantaba de maana, tomaba un bao y utilizaba su vestimenta
tradicional para ir al trabajo. Luego de desayunar, tardara veinte minutos en ir de
su casa a las instalaciones reales, donde ira por sus herramientas y entrara por el
llamado Muro del Cuervo hasta la pirmide.

Este era un muro formado de piedra ciclpea y en cuyo centro se encontraba

un prtico, el cual se cree que fue la entrada original a la meseta de Guiza y la lnea
divisoria entre los recintos sagrados de Guiza y sus alrededores.

Aunque todas las pirmides y templos en la meseta de Guiza estn alineados

de manera muy precisa con los puntos cardinales, el Muro del Cuervo se alinea
cinco grados al norte hacia el este y cinco grados al sur del oeste, en alineacin con
la lnea de los sitios antiguos como que cruza la meseta de Guiza.

La seccin que al da de hoy sigue en pie, del muro de cuervo; mide 200
metros de largo, ms de 30 metros de altura y 10 metros de ancho de base de la
pared.
El prtico mide 2.6 metros de ancho y 7 metros de altura, el cual debido al ancho y
lo espeso su base se converta en un pequeo tnel.
El antiguo camino que atravesaba el prtico, estaba pavimentada con fragmentos
de cermica desgastadas o erosionadas y con una sutil pendiente, que era la
caracterstica comn de los antiguos caminos.
Al ingresar cada maana por ese lugar, no haba lugar donde esconderse, ya que
desde all se poda ver quien llegaba al trabajo y quien se quedaba atrs. All
justamente estaban ubicados los puestos de control y los guardias.

Esta estructura serva para el control de los constructores de la gran

pirmide, as como el control del trabajo de ellos, de la cantidad de piedras que
cortaban, tallaban o lograban ubicar en la pirmide. Se cree que fue uno de los
tantos mtodos de control que se tenan en aquella poca.

Para que este control funcionara, Hemiunu tena supervisores, inspectores

de impuestos, escribas y contadores, que velaban por los trabajos de la obra. Esto
era necesario porque la escala y complejidad del proyecto, requera mucha
administracin.

Se llevaba un estricto sistema de registro de los trabajadores y un equipo de

supervisores pintaba notas de control en los bloques de piedra que registraba el
nombre del equipo de trabajo que estaba a cargo de ellas.

Despus de jornadas agotadoras y desgastantes, cada egipcio esperaba con

ansias la hora de ir a descansar a Garget Keops, una aldea construida
especialmente para alojar a los constructores de la pirmide, en donde incluso
muchos podan ver a sus familias y disfrutar el final de la jornada o el da de
dcimo que era el da de descanso.

Este peregrinaje de regreso a casa, pasaba nuevamente por el prtico del

Muro del Cuervo, por lo que se converta en el inicio y el final de un da de trabajo.

El Muro del Cuervo ha sido visible durante los ltimos cuatro mil
quinientos aos y sin embargo muy poco se ha escrito sobre l.
 Capitulo 15

LA BARCA SOLAR
CIERRE DE PROYECTOS

2528 A.C muere el gran faran Keops, y est listo para enfrentar el da que
estuvo esperando desde que asumi el trono hace ms de veinte aos.

De pie frente al templo mortuorio, se encuentra el jefe de los

embalsamadores, listo para transformar el cuerpo de Faran en una momia y as
hacer que su cuerpo sobreviva en la tierra y que su alma sobreviva en el ms all.

Comienza recitando el rezo de la Apertura de la Boca, del Libro de los

Muertos:

Que mi boca sea abierta por Ptah, que las vendas que amordazaban mi boca, sean
desatadas por el dios de mi ciudad. Que acuda adems Thot, plenamente provisto de
formulas mgicas; sean desligadas las vendas de Seth que amordazaban mi boca y sean
separadas la manos de Atum que estaban colocadas como proteccin de ellas (Cap. 23
Apertura de la Boca. El libro de los muertos de Egipto)

Ingresa al templo y extrae los rganos vitales del Faran a excepcin del
corazn, el cual permanece intacto en el cuerpo. Coloca todos los rganos en vasos
Canpicos, repletos de Natrn (sal para preservar).

Una vez concluida la ceremonia de momificacin, deban esperar has setenta

das para luego trasladar el cuerpo del faran ha su morada final.

El cuerpo embalsamado era colocado en sarcfagos encajados unos dentro

de otros y el viaje a la tumba se realizaba con el cortejo real a bordo de la Barca
Solar. Aquella barca de 43 metros de eslora, 5 metros de manga y apenas metro y
medio de calado, construida en madera de cedro y utilizada especficamente para
conducir a los faraones para su encuentro con la inmortalidad.

Para los egipcios del Antiguo Impero, el ciclo perpetuo de la llegada y la

puesta del Sol era comparable al ciclo de la vida y de la muerte. As, cada maana
el Sol nace en oriente, crece hasta el cenit, mengua hacia occidente, y luego
desaparece en el reino de los muertos, la Duat.

La Barca Solar cruzaba el Nilo para dirigirse a la gran pirmide, donde el

cuerpo fsico, el ka (fuerza de vida que continuaba despus de la muerte) y el
ba (personalidad), haran su viaje final a la luz del sol y a las estrellas, donde
Faran resucitara como un akh (o espritu) inmortal para cuidar a Egipto para
siempre.
Esta fue la muerte de un gran faran recordado por generaciones por su gran
pirmide y a la vez el ocaso y cada de un imperio sin precedentes.
 Capitulo 16

DUDUFRA
EL FIN DE UN IMPERIO

Finalmente el cortejo fnebre de Keops se retira al mundo de los vivos. Su

cuerpo se deposita en la tumba e inicia su viaje al ms all. Afortunadamente para
todo egipto, Keops sobrevivi lo suficiente para ver terminada su extraordinaria
pirmide, ya no le tema a la muerte.

Las vigas que sostenan el pasaje central conocido como la Gran Galera
fueron golpeadas para causar el derrumbe de los bloques de granito. Este fue el
sistema de seguridad especialmente diseado por los constructores de la gran
pirmide para proteger el cuerpo del Faran. Los bloques se deslizaron y crearan
un gran tapn gigante que sell la entrada y lo resguardara de los saqueadores.

Es aqu, en lo profundo del corazn de la pirmide, donde segn los

egipcios ocurra un evento sin indescriptible, el portento de la inmortalidad.

Hemiunu, haba cumplido su misin, sus ms de dos dcadas de trabajo se

veran recompensadas y la Gran Pirmide, llamada el Horizonte brillante de
Keops, estaba lista para convertirse en el lugar que servira para proyectar a su
Faran y para unir su espritu y su alma en el ms all, al el lugar donde segn
ellos cuidara de su pueblo para siempre.

Lo que sucedi en esa pirmide en ese momento, es algo que no se conoce a

ciencia cierta, pero lo que s es cierto es que todo estos acontecimientos marcaron
un antes y un despus en la historia de la humanidad.

Tras la muerte de Keops, el destino de Egipto qued en las manos de su hijo

Dudufra, que as como su padre lo hizo, el debi superar esta maravillosa tumba,
pero lamentablemente para Egipto, nunca lo logr. Este fue el inicio del declive de
la construccin de pirmides en el antiguo Egipto y la fragmentacin del imperio.

La gran pirmide Guiza no fue el proyecto de un Faran, sino de toda una

nacin. Por eso se convirti en una de las construcciones ms sorprendentes del
mundo.

La construccin de Guiza nos dej una magnifica enseanza de

organizacin, liderazgo, ingenio humano y la inquebrantable motivacin de todo
un pueblo, para crear algo realmente legendario.

A los practicantes de Project Management este proyecto nos deja una gran
leccin de cmo el xito de los proyectos radica en las personas ms que cualquier
otro factor y comprender adems que el ingenio del hombre puede hacer cosas
realmente prodigiosas que pueden sorprender a generaciones.
 Bibliografia

Project Management Institute, PMBOK Guide 5ta. Edicin, A Guide To

The Project Management Body of Knolwledge. USA. Project Management Institute,
Inc., 2013.

Kerzner, Harold, Ph. D., Project Management Systems Approach to

Planning, Schedulin and Controlling. USA. Editorial John Wiley & Sons. 1998.

Fleming, Quentin W. y Joel M. Koppelman, Earned Value Project

Management. USA. Project Management Institute 2000.

Ishikawa, Karou, Que es el control total de calidad?. Colombia. rupo

Editorial Norma, Edicin en Espaol. colombia 1998.

Wideman, R.Max, Fellow, PMI, Project and Program Risk Management,

USA. Project Management Institute 2000.

Craig, B. Smith. Como se construyeron las piramides de Guiza. 2007.

Jufresa Muoz. Herodoto encuestas. Madrid, 1992.

Lara Peinado, Federico. El Libro de los muertos. 5ta Edicin. 2009.

Pano Ivan, Geometra Sagrada de la gran pirmide, 1ra Edicin. Editorial

Ishtar Luna Sol. 2013.