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INTRODUCCIN

El ambiente organizacional es todo aquello que rodea a la

organizacin y que puede influir en ella, abarcando un amplio espectro de
elementos tangibles o no, fsicos o sociales, internos o externos, entre
muchos otros. Esta influencia representa para la organizacin un acervo de
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que gestionndolas
estrategicamente conducen al xito organizacional.

Es por ello que, en la dcada de los aos sesenta se inicia el inters

por los ambientes organizacionales y la gestin estratgica pues cada vez se
hace ms desafiante el desarrollo de las tecnologas de la informacin, la
globalizacin, la demanda, los vectores sociales, econmicos y polticos
generando como consecuencia ambientes hipercompetitivos. De all surge la
necesidad de adaptarse a las variaciones que se presenten.

En este sentido, la adecuada y eficiente gestin del capital humano es

de suma importancia, puesto que de los resultados de esa direccin surgir
inexorablemente el clima organizacional que caracterice a esa institucin
ayudndola o no a enfrentarse a las exigencias y demandas que encaran las
organizaciones hoy da. Ya que los climas organizacionales pueden ejercer
una predominancia importante en la consecucin de las metas propuestas.

En virtud de lo expuesto, surge la inquietud de la investigadora por

abordar las dimensiones que singularizan el problema planteado en este
estudio que se caracteriza por un encuadre cualitativo, ideal para
aproximarse a aspectos educativos y sociales donde las experiencias vividas
 2

de sus actores representan un interesante caldo de cultivo para proponer

estrategias y el enriquecimiento de los escenarios estudiados.

Dentro de este orden de ideas, este estudio tiene como objetivo

proponer un plan estratgico para la optimizacin del clima organizacional
desde la cosmovisin de sus propios actores en la U.E.C. Bolivariano
ubicada en el municipio Libertador estado Carabobo, buscando comprender
las significaciones de sus actores y de sus acciones, aproximndose a las
reflexiones que permitan mejorar su clima organizacional.

As pues, la investigacin gener cinco momentos durante los cuales

se desarroll el estudio, estos son:

I. Momento: muestra una perspectiva de la realidad estudiada,

enfocndose principalmente en una mirada a la situacin contextual
que detalla la situacin observada, los propsitos de la investigacin
as como su relevancia y delimitacin.

II. Momento: presenta las miradas referenciales que comprenden los

antecedentes de la investigacin, las perspectivas conceptuales y
tericas, adems del soporte legal del estudio.

III. Momento: expone la mdula metodolgica de la investigacin. De esta

manera, este aparte del estudio se refiere expresamente al abordaje y
procesos metodolgicos, informantes clave, procesamiento de la
informacin y su anlisis, las entrevistas, la categorizacin y
triangulacin de datos.
 3

IV. Momento: explana la construccin de sentidos y significados de los

actores o informantes clave. All se revelan los hallazgos de la
investigacin y las reflexiones finales.

V. Momento: Ofrece una mirada proyectiva hacia la materializacin de

una propuesta que tiene como objetivo generar transformaciones en el
recurso humano de la institucin Unidad Educativa Colegio Bolivariano
ubicado en el municipio Libertador del estado Carabobo a travs de un
plan estratgico que permita potenciar el clima organizacional en la
misma.

Finalmente, se presentan las referencias bibliogrficas consultadas y

los anexos.
 4

I MOMENTO
PERSPECTIVA DE LA REALIDAD:
UNA MIRADA A LA SITUACIN CONTEXTUAL

En un fragmento del poema de John Donne se lee ningn hombre es

una isla entera por s mismo. Cada hombre es una pieza del continente, una
parte del todo. Este pensamiento invita a reflexionar sobre las implicaciones
que conllevan las relaciones entre los seres humanos en el sentido que
desde que el individuo nace forma parte de distintos grupos: como la familia,
el trabajo, los amigos, entre otros.

Por lo tanto, el hombre se desarrolla naturalmente como un ser social

que constantemente se encuentra en una relacin consigo mismo, la
naturaleza y los dems, necesitando de los otros para vivir y realizarse. Para
ello, hace grupos, forma comunidades y se organiza; de manera que pueda
alcanzar objetivos que son comunes a dichas asociaciones.

Es as como la interrelacin del hombre con sus semejantes se inicia

desde que ste sinti la necesidad de organizarse para sobrevivir y cumplir
metas colectivas. De esta manera aparecen las primeras organizaciones a
nivel mundial: en la cueva, ms adelante en la tribu, pueblos, grandes
imperios hasta evolucionar en lo que hoy da se conoce como las
organizaciones modernas.

Es decir que, a nivel mundial las organizaciones son un fenmeno antiguo

siendo necesarias para que los sistemas puedan perpetuarse y las
sociedades alcancen sus fines. Sin embargo estas organizaciones requieren
 5

de la eficaz y eficiente gestin o gerencia de recursos con los cuales cuenta

para mantenerse; siendo uno de ellos, el recurso humano.

Esta evidencia pone de manifiesto la relevancia de la coordinacin del

recurso humano en las tareas y actividades inherentes al logro de las metas
comunes en la organizacin a la que pertenecen; por lo tanto es muy
importante obtener el mayor y el mejor rendimiento de los trabajadores, con
el fin de lograr los objetivos tanto individuales como organizacionales.

En relacin con las anteriores implicaciones, las organizaciones se han

vuelto muy competitivas y demandantes por lo que han tenido que adaptarse,
evolucionar y gestionar los cambios que se presentan a nivel de las
interrelaciones de sus miembros para garantizar la capacidad de sus
respuestas a los retos organizacionales y los objetivos planteados.

Dentro de esta perspectiva, y en virtud de la creciente globalizacin a la

que han sido sometidas las organizaciones en la actualidad, stas se han
visto en la necesidad de utilizar mecanismos de adecuada gestin del
recurso humano como parte importante de su capital, reflexionando sobre la
humanizacin de la organizacin y la valoracin de la cultura como
elementos determinantes en el comportamiento organizacional.

Puesto que, las instituciones educativas representan pequeos sistemas

sociales organizados que cumplen funciones pedaggicas y administrativas
de forma coordinada con el fin de lograr propsitos comunes, estn
enmarcadas dentro de lo que es potencialmente una organizacin; as que
no escapan de la realidad anteriormente expuesta.
 6

Visto desde esta ptica, las organizaciones educativas son espacios

valiosos donde se gestan las transformaciones que demanda la sociedad y el
proyecto de pas que se haya planteado. De all que, el docente es una actor
importante para el xito o fracaso de ese proyecto convirtindolo en
protagonista y lder activo en la construccin del pas.

Por ello se hace necesario que dentro de las organizaciones educativas

los climas laborales sean los ms apropiados, armoniosos y dinmicos para
acrecentar en el personal la motivacin, el liderazgo, el compromiso, la
responsabilidad, entre otros aspectos inherentes a la noble labor que
realizan. Todo esto en virtud que representen un vnculo o un obstculo en
los fines perseguidos.

Con respecto al caso venezolano, en la actualidad se evidencia una crisis

moral, tica, econmica y poltica aunada a una creciente inflacin trayendo
como consecuencia una profunda depresin en la poblacin a todos los
niveles y escenarios. Por consiguiente, los espacios laborales de los centros
educativos tambin se ven afectados por est problemtica.

Al respecto, la Red de Apoyo Psicolgico conformado por las

universidades UCV, UCAB, USB, Unimet, as como la Federacin de
Psiclogos de Venezuela; se pronunciaron en el ao 2015 a travs de un
comunicado ante el impacto psicolgico de la actual crisis socio-econmica y
poltica sobre los individuos; expresando que las circunstancias que aquejan
al pas en los ltimos tiempos incide en la salud fsica y psicolgica de los
ciudadanos.
 7

De acuerdo a sus consideraciones expertas, la coyuntura actual

venezolana genera angustia, miedo, ansiedad, depresin, enfermedades
psicosomticas, inseguridad ante el futuro, agresividad, desesperanza,
apata, repliegue individual y reduccin de actividades en espacios
compartidos. Y aaden que, la frecuencia e intensidad de estas emociones,
est produciendo cambios en el comportamiento del venezolano.

En virtud de la situacin planteada, la gerencia de las instituciones

educativas est llamada a procurar estrategias que permitan un clima
organizacional clido, humano, fsicamente apropiado y con tcnicas de
supervisin hbiles para fomentar en el personal la motivacin, la
productividad, el compromiso tico y la calidad de su ejercicio.
Tanto es as que, en el Plan de Desarrollo Econmico y Social de la
Nacin para el perodo 2013-2019 se contempla la necesidad de una nueva
visin que permita superar los desvos ticos productos de una sociedad
capitalista ajustado a intereses econmicos y de produccin que privan la
primaca del recurso humano como principal hacienda del sistema social. As
se establece, una invitacin concreta a disear un constructo de estrategias
centradas en el valor humano y su dimensin social.

Sobre la base de las ideas expuestas, el clima del ambiente laboral al

ser un sistema dinmico; es potencialmente sensible a los efectos que
puedan ocasionar las diferentes variables existentes en un marco como el
expuesto. Es por ello que el rol de las personas que gerencian las
organizaciones educativas representa un activo invaluable en la consecucin
de los fines y la supervivencia de la organizacin.
 8

De acuerdo a este planteamiento, Covey (1995), propone considerar

a los trabajadores como se quiere que ellos traten a los clientes y aade que
se puede comprar el trabajo de una persona pero no se puede comprar su
lealtad, entusiasmo, sus recursos intelectuales ni su corazn. Aunque en las
organizaciones educativas no se habla de clientes en el sentido estricto de
la palabra, es evidente que esa figura es sustituida en los centros educativos
por estudiantes y sus representantes.
Sobre el asunto, se puede decir que en Venezuela y en muchos pases
de Latinoamrica existen otras variables, adems de la influencia gerencial,
que pudieran comprometer el entusiasmo de los docentes en su encomiable
misin. Entre ellas pudieran nombrarse las descalificaciones por parte de
algunas autoridades educativas hacia los docentes que reclaman sus
derechos laborales, mejores condiciones de trabajo, salarios dignos,
seguridad social, entre muchos otros.
Adicionalmente a esta situacin se suma, que la profesin docente no es
precisamente una de las ms valoradas ni reconocidas social y polticamente
en los pases latinoamericanos. De hecho, es una de las profesiones propias
de los estratos ms humildes de la sociedad que se caracterizan por una
lucha constante por la sobrevivencia que la mayora de las veces los obliga a
tener varios trabajos o dedicarse fuera de turno a actividades como ventas,
manualidades, clases particulares y otras.
Es ms deben aadirse otros factores tales como: deficientes
condiciones de trabajo, falta de recursos, escuelas deterioradas, poco
estmulo por parte de la comunidad, acoso poltico para los que no
comparten los ideales del proceso que demanda el gobierno, sin dejar de
mencionar las sempiternas violaciones por parte de la autoridades
 9

educativas, a los derechos y beneficios establecidos en las diferentes

contrataciones colectivas.
Por otra parte, basta con leer la prensa para aadir otra variable ms
como lo es la inseguridad, puesto que es un flagelo que se acrecienta
vertiginosamente y que los gobiernos de turno no han podido controlar. En
atencin a estos sealamientos, muchos docentes son vctimas de atracos y
ataques de delincuentes mientras se trasladan a su sitio de trabajo, que por
lo general le queda bastante retirado de su domicilio.
En virtud de la situacin que aqueja a los docentes, no queda duda
que ser maestro en Venezuela no es una tarea nada fcil en estos tiempos.
Como consecuencia los docentes comnmente son presa fcil del estrs, la
violencia, desmotivacin, deterioro de la salud, ansiedad y depresin; a lo
que mucho ayudara un clima organizacional favorable.
Con respecto al planteamiento anterior, Herzberg y colaboradores
(1969), sostienen que los factores higinicos si no estn bien compensados
pueden generar sentimientos de insatisfaccin con el trabajo, sin embargo la
presencia de factores motivadores pueden hacer que el trabajador resista
estoicamente los atentados contra su vocacin de servicio.
Particularmente, en el caso contextual al que se refiere el presente
estudio, la U.E.C. Bolivariano cuyos lmites geogrficos son: al norte, calle D
en 2 tramos, 1 rcto de 10,30 mts y 1 curvo de 7,85 mts. Al sur: parcela n 18
de la urbanizacin la esperanza en 20,30 mts. Al este: avenida 3 en dos
tramos 1rcta de 43,90 mts y 1 curvo de 7,85 mts. Oeste: parcela n 20 de la
misma urbanizacin en 54,20 mts.; se observa un clima organizacional
caracterizado por conductas con baja motivacin, falta de inters por parte
del profesorado, un ambiente tenso, poco clido, irritable, la moral baja,
 10

sensaciones de insatisfaccin en cuanto a las relaciones interpersonales y en

trminos generales presionante.
As mismo, se perciben expresiones poco alentadoras y apticas del
personal que conforma esa institucin que solo se limitan a impartir las
clases y asistir al plantel para evitar los descuentos en la nmina.
Esta tendencia queda claramente evidenciada en los manifiestos de
pasillo que declaran que no se sienten debidamente alentados y valorados
por los dueos y gerentes de la institucin, ya que no son tomados en cuenta
cuando tienen un problema. En ese mismo orden, muestran
comportamientos solo por compromiso cuando realizan actividades en donde
se les participa su colaboracin.
En la situacin descrita se observa tambin, falta de inters por parte
del profesorado en actividades que propician el compartir entre los
miembros, ya que lo consideran algo sin sentido o lleno de farsa en virtud
que consideran que la importancia que ellos representan para los gerentes
est centrada en que los docentes son el recurso que necesitan para
mantener a los estudiantes dentro del aula, no as en su valor humano y
profesional.
Estas singularidades en el ambiente laboral de la U.E.C. Bolivariano
es una muestra clara de la debilidad por parte de la gerencia con respecto a
tcnicas adecuadas que garanticen un clima organizacional favorable que
evite la dispersin de sus miembros, adems de la prdida de esfuerzos y el
aumento de conflictos.
El conjunto de evidencias muestra adems, falta de compromiso por
parte de la gerencia y los dueos de la institucin; con la visin y misin
organizacional donde se presume debe estar incluida la cultura que all
impera, en otras palabras los valores, creencias y comportamientos que la
 11

definen y diferencian de las dems. De all se derivan elementos que

obstaculizan el buen desempeo de la institucin y sus integrantes, el
incremento de la desmotivacin y enojo.
Sobre la base de las ideas expuestas, resulta manifiesto que las
condiciones del clima organizacional de la institucin afecta directamente el
desempeo laboral, el estmulo de los docentes, absentismo laboral y
personal, ausencia del sentido de pertenencia, comunicacin adecuada y
cohesin grupal. Cabe destacar que todas estas exteriorizaciones del
personal que all labora son percibidas por los estudiantes.
Y no solo eso, es muy probable que tambin sean los receptores de
las frustraciones y desencantos de los docentes con respecto a su ambiente
de trabajo. Ya que el resultado final de los estados de nimo, la insatisfaccin
laboral e inconformidad con su profesin repercute inexorablemente en el
deterioro de su prctica profesional.
En otras palabras, resulta evidente que las exteriorizaciones verbales
y conductuales del personal con respecto a lo descrito son percibidas por los
estudiantes y menoscaba la calidad de educacin que deberan recibir;
adems que resuena indudablemente en dimensiones pedaggicas,
sociales, psicolgicas, biolgicas y filosficas.
Atendiendo a las consideraciones antes expuestas, se hace meritorio
realizar una investigacin con el objeto de responder la siguiente
interrogante:

ES NECESARIO UN PLAN ESTRATGICO ALTERNATIVO PARA LA

OPTIMIZACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DESDE LA
COSMOVISIN DE SUS PROPIOS ACTORES EN LA U.E.C. BOLIVARIANO
UBICADA EN EL MUNICIPIO LIBERTADOR ESTADO CARABOBO?
 12

PROPSITOS DE LA INVESTIGACIN:

UNA MIRADA AL FUTURO

INTENCIONALIDAD DEL ESTUDIO:

1.- Proponer un plan estratgico para la optimizacin del clima organizacional

desde la cosmovisin de sus propios actores en la U.E.C. Bolivariano
ubicada en el municipio Libertador estado Carabobo.

PROPSITOS CONDUCENTES:

1.1. Indagar sobre las percepciones predominantes del clima organizacional

que tienen los distintos actores de la U.E.C. Bolivariano ubicada en el
municipio Libertador estado Carabobo.

1.2. Determinar la influencia que ejerce la gerencia en el clima organizacional

de la U.E.C. Bolivariano.

1.3. Disear un plan estratgico que optimice la disposicin de los diferentes

actores a participar activa y eficientemente en el desempeo de sus tareas
en la U.E.C. Bolivariano ubicada en el municipio Libertador estado
Carabobo.
 13

UNA MIRADA A LAS CONSIDERACIONES RELEVANTES DE LA

INVESTIGACIN

Toda situacin problemtica es importante en s misma, no solo

porque representa una situacin que mejorar sino porque tambin aporta
aprendizaje, experiencias y desarrollo tanto a nivel personal como humano. Y
es que, de este modo, abordando y encarando los problemas es que se haya
el crecimiento y una visin amplia profunda de la realidad.

En este orden de ideas, el presente estudio adquiere relevancia

puesto que representa una alternativa para llenar un vaco existente en un
determinado mbito, en otras palabras, muestra alternativas de solucin en
una organizacin donde el principal recurso es el humano, en todos los
niveles, pues se trata de una institucin educativa donde se gestan las
transformaciones que demanda el proyecto de pas.

En este sentido, es de vital importancia mejorar las relaciones

interpersonales en las organizaciones a fin de optimizar los climas laborales
y obtener as las ddivas de sus resultados. Ya que un clima organizacional
favorable es una inversin a largo plazo que se traduce en logro, afiliacin,
identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, satisfaccin,
adaptacin, innovacin, entre tantas ventajas ms.

Es por ello que el elemento fundamental de la presente investigacin

est dirigido a proponer un plan que optimice el clima organizacional en un
contexto determinado para el buen funcionamiento de las instituciones
educativas y el desarrollo integral del ser humano.

Atendiendo a estas consideraciones, la importancia y justificacin

desde el punto de vista de la investigacin, la representa el hecho de que
 14

para que se produzca un cambio en los procesos organizacionales, es

necesario que el capital humano inicie un proceso de aprendizaje integral, a
travs de la aplicacin de tcnicas y principios bsicos que le permitan
fortalecer sus competencias y de esta manera, mejorar su desempeo
permitiendo a su vez, el desarrollo de un adecuado y saludable aprendizaje
organizacional.

Por otra parte, los beneficios que aporta el desarrollo de la presente

investigacin, se reflejan en varios mbitos que pertenecen al componente
humano y organizacional entre ellos:

* En el mbito psicolgico: porque aporta herramientas de aprendizaje,

crecimiento y desarrollo personal.

* En el mbito filosfico: aporta beneficios en el conocimiento de la vida ya

que dirige al individuo a prestar atencin al recurso humano.

* En el mbito social: ayuda a comprender el campo de las relaciones

sociales estableciendo valor agregado a las mismas.

*En el mbito cientfico: constituye un antecedente importante para futuras

investigaciones.

* Para finalizar, en el mbito organizacional y gerencial: aporta informacin

valiosa en la gestin y conductividad de grupos as como del talento humano
en pro de la creacin de climas organizacionales ptimos, definiendo los
parmetros de comportamiento de los gerentes y colaboradores para
consolidar la misin y visin institucional. As mismo, promueve la adquisicin
de principios y tcnicas en el gerente de los centros educativos en los
procesos organizacionales optimizando los procesos y resultados
pedaggicos.
 15

DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

Este estudio se realiz con la colaboracin de docentes de la U.E.C.

Bolivariano del municipio Libertador del estado Carabobo durante el ao
escolar lectivo 2016 -2017.
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II MOMENTO
MIRADAS REFERENCIALES
MARCO TERICO REFERENCIAL

En esta seccin de la investigacin se exponen los enfoques que

sustentan y contextualizan al presente estudio. En este sentido, Martnez
(2009) seala que el marco referencial es una fuente de informacin y tiene
por finalidad explanar lo que se ha hecho hasta el momento para esclarecer
el fenmeno objeto de la investigacin. Por lo tanto, este soporte presenta
un conjunto de referentes relativos al rea de las variables de estudio.

ESTUDIOS RELACIONADOS

A continuacin se presentan una serie de investigaciones previas que

se relacionan directa o indirectamente con el problema de investigacin y
que pueden ser tiles para los propsitos del mismo. Al respecto Hurtado y
Toro (2007) afirman que los antecedentes previos a la investigacin
constituyen una sntesis conceptual de las investigaciones o trabajos
realizados sobre el problema formulado.

Es por ello que, se realiz una revisin de diferentes investigaciones

alusivas a contextos educativos y ambiente laborales ya que aportan datos
relevantes para comprender y analizar las variables que conforman el
estudio. Bajo estos parmetros se tom como primer referente el trabajo de
Gamarra, (2014) en su trabajo de maestra de la Pontificia Universidad
Catlica del Per titulado: Percepcin de Directivos y Docentes sobre cuatro
categoras del Clima Organizacional en una Institucin Educativa Estatal de
la UGEL 04 de Comas; cuyo objetivo era analizar las percepciones de
directivos y docentes acerca de cuatro categoras del clima organizacional de
una Institucin Educativa de gestin estatal, ubicada en el distrito de Comas.
 17

El diseo de esta investigacin es de enfoque cualitativo y de carcter

descriptivo, se utiliz la tcnica de la entrevista semiestructurada. La muestra
estuvo conformada por 8 personas: 1 Director, 1 Subdirector y 6 profesores
de nivel Primaria y Secundaria de la institucin educativa teniendo en cuenta
caractersticas tales como: nivel de enseanza, condicin laboral y su
experiencia docente en la institucin educativa. El instrumento fue diseado
por la investigadora y validado por dos docentes especialistas que
participaron en el procedimiento de juicio de experto; la informacin recogida
fue registrada en grabaciones. Luego, se clasificaron las respuestas por
categoras asignndole a cada entrevistado un cdigo, se transcribieron las
respuestas y la informacin fue analizada elaborando un cuadro de
categorizacin, para luego unificar los enunciados con palabras significativas
de los informantes. Las conclusiones exponen que un clima organizacional
que proporcione a sus trabajadores alcanzar satisfaccin personal que le
permita desarrollarse, genera en ste una visin positiva de su funcin.

Partiendo de los resultados de la mencionada investigacin se

evidencia el aporte para este estudio ya que queda expuesta la importancia
que tienen los climas organizacionales satisfactorios sobre la gama de
expectativas que tienen los trabajadores en las tareas o funciones que
ejecutan; as como su influencia el desarrollo provechoso y productivo de las
personas que conforman ese clima laboral especfico.

Otro referente importante es Quintero, (2013) titulado Plan Estratgico

Gerencial para Fomentar las Relaciones Interpersonales entre Directivos y
Docentes en la E.T.R. Simn Bolvar del municipio Naguanagua Estado.
Carabobo, el cual tuvo como objetivo general Proponer un Plan Estratgico
Gerencial para Fomentar las Relaciones Interpersonales en los estratos e
 18

institucin antes mencionados. Dicha investigacin estuvo enmarcada en la

modalidad de proyecto factible, con un diseo de campo no experimental tipo
transeccional.

La poblacin estuvo constituida por 130 personas entre directivos y

docentes. Una muestra estratificada de 50 personas, 4 directivos y 46
docentes. La tcnica utilizada fue la encuesta y el instrumento para la
recoleccin de informacin fue un cuestionario estructurado con alternativas
de respuestas policotmicas. Los resultados concluyeron que la
comunicacin efectiva es parte fundamental para mejorar el clima
organizacional recomendndose disear un plan estratgico para mejorarlo.

De estas evidencias, se puede inferir la relacin con el presente

estudio ya que en la referida investigacin se analiza uno de los elementos
esenciales que incide en los climas organizacionales como lo es el proceso
comunicativo efectivo y adems se propone ste en un plan para optimizarlo.

Por otra parte, tambin se revis el trabajo de Torres, (2012) en su

estudio de maestra al que llam Clima Organizacional como Factor para el
Logro de la Satisfaccin Laboral del Docente Caso: Escuela Bolivariana
Batalla de Vigirima del Municipio Guacara del estado Carabobo que tuvo
como fin analizar el Clima Organizacional como Factor para el logro de la
Satisfaccin Laboral del personal Docente de la referida escuela. De
naturaleza descriptiva con diseo de campo. La poblacin fue de 26
docentes y 03 directivos., y la muestra es de tipo censo quedando constituida
por toda la poblacin. Se aplic un cuestionario, en escala tipo Likert, de 34
tems.

La confiabilidad se calcul a travs del coeficiente Alpha de Cronbach

dando como resultado, 0,95. La informacin se analizo de forma porcentual,
 19

por ser un estudio descriptivo. Los resultados permitieron concluir de acuerdo

a la percepcin de los docentes, que el clima organizacional ejerce una
influencia significativa sobre la satisfaccin laboral.

En los anteriores sealamientos, se muestra la correspondencia de

las variables del estudio de Torres con las del presente anlisis exhibiendo la
significacin que tienen los climas organizacionales sobre el grado de
conformidad de las personas que constituyen las instituciones con respecto a
su entorno de trabajo, todo ello bajo la consideracin personal de los
docentes que participaron en el referido tratado.

Por ltimo, se revis el estudio realizado por Bentez, (2012) quien

hizo una investigacin denominada Estrategias Motivacionales para el
Mejoramiento del Clima Organizacional de la E.B. Dr. Francisco Espejo
municipio Valencia que tena como objetivo plantear una propuesta basada
en Estrategias Motivacionales que permita el Mejoramiento del Clima
Organizacional en la mencionada institucin, investigacin es de tipo
descriptiva, no experimental de campo,bajo la modalidad de proyecto
factible. Con una muestra estratificada y no probabilstica, conformada por el
30% de los cuarenta y nueve (49) docentes de la institucin, la informacin
se recolect a travs de un cuestionario constituido por treinta y cinco (35)
preguntas abiertas policotmicas; la confiabilidad fue medida a travs del
coeficiente de Alfa de Cronbach.

Las conclusiones arrojaron que no existe una organizacin adecuada

por parte del personal en general, ya que la comunicacin no era eficaz, la
desmotivacin de los docentes en cuanto a su jornada laboral, falta de
implementacin de talleres de motivacin al logro, crecimiento personal,
consejo docentes, falta de respeto de actividades recreativas del personal
 20

docente y poca participacin del personal directivo hacia el cumplimiento de

actividades extra ctedras eran elementos que repercutan en el estado de
nimo del personal docente y esto conlleva a la desmejora del clima
organizacional.

Atendiendo a los aspectos sealados en los resultados de la

investigacin efectuada por Bentez, se ven claramente resaltados factores
fundamentales que influyen en el nimo del personal que conform la
muestra de estudio y como esto repercute en la desmejora del clima
organizacional; por lo tanto se relaciona directamente con esta investigacin
no solo porque ambos textos comparten similares variables de estudio sino
que adems recalca la influencia de la gerencia en cuanto al clima laboral.

REFERENTES TERICOS:
UNA MIRADA A LOS TEMAS CONCEPTUALES
Con la intencin de brindar soporte, sustento y fundamentacin a la
argumentacin del investigador con respecto a las variables o categoras de
estudio, se mostrar a continuacin una revisin terica de importancia que
permite cimentar el discurso de la presente exploracin. Al respecto, Arias
(2006) seala que las bases tericas implican un desarrollo amplio de los
conceptos y proposiciones que conforman el enfoque adoptado para
sustentar o explicar problema planteado. Es as que seguidamente se
exponen las bases tericas que sirven de fundamento a la investigacin:

LA PLANIFICACIN

La planificacin es uno de los principales pasos administrativos en

cualquier institucin. Al respecto, Chiavenato (2007) sostiene que, la
 21

planificacin figura como la primera funcin administrativa, siendo sta la

base de las dems funciones. Por su parte Mnch y Garca (2008) expresan
que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas
acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. De acuerdo a este
planteamiento Terry, (1987) la define como el proceso de seleccionar
informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.

El conjunto de conceptualizaciones anteriores implica que planificar

requiere de estudiar anticipadamente los objetivos y acciones sustentndolos
con algn mtodo o lgica. En otras palabras se trata de seleccionar por
adelantado el mejor camino para lograr los objetivos determinando dnde se
pretende llegar, qu debe hacerse, cmo, cundo y en qu orden. Por lo
tanto, la planificacin fija el curso de accin para llevar a cabo las metas
establecidas en la organizacin. Pero para ello supone plasmar un
procedimiento o modelo sistemtico al que se denomina plan y que deber
reflejar aspectos tales como: objetivos claros, recursos, programas,
presupuestos, procedimientos y estrategias, entre otras cosas.

Ahora bien, cuando se habla de planificacin y estrategia se aprecia a

la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales. Surge as la planificacin estratgica. Al respecto,
Serna (2010) menciona que la planificacin estratgica es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen,
procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa; con el fin de
evaluar la situacin presente de la empresa, as como el nivel de
competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institucin hacia el futuro. Y agrega que, el
 22

seguimiento a tales acciones permitir hacer los ajustes necesarios, durante

el proceso.

As pues, Goodstein y otros (1998) consideran que la planeacin

estratgica permite que los lderes de la institucin liberen la energa de la
misma a travs de una visin compartida y cuenten con la conviccin que la
pueden llevar a cabo. Adems que va perfeccionando la capacidad para
implementar los planes de manera oportuna y completa incrementando la
comprensin del entorno donde opera as como sus talentos y limitaciones.
En este sentido, la estrategia cobra gran relevancia en este tipo de
planificacin ya que representa la manera de pensamiento acerca de los
hechos.

Dentro de este marco, Ossorio (2002) manifiesta que la planificacin

estratgica es adaptativa y condicional puesto que obliga a un ejercicio
verstil del razonamiento y la relativa necesidad de adecuar las hiptesis de
trabajo derivadas de la confrontacin entre la intencionalidad del plan y el
cambio de las condiciones de los escenarios. Adems argumenta que,
implica la ponderacin de las fuerzas en juego, el clculo de las decisiones
sobre el comportamiento del adversario y de las fuerzas propias, la previsin
de las reacciones adversas, la seleccin de los medios idneos, la
combinacin de los diversos dispositivos orgnicos y del capital humano en
forma convergente y sincronizada hacia un mismo resultado.
Resulta evidente que, en este tipo de planificacin la estrategia tenga
tanta relevancia puesto que representa una accin destinada a mantener o
alterar la fuerza de la organizacin para de esta forma, conseguir alcanzar,
mantener y mejorar el logro de los objetivos por ello las estrategias deben
elegirse en funcin de una situacin concreta, de tal manera que el cambio
 23

en alguna de las variables que configuran la situacin, haga necesaria la

bsqueda de una estrategia alternativa para afrontar imprevistos,
estableciendo as el pensamiento estratgico como una accin continua.
Considerando los aspectos centrales de la planificacin estratgica,
sealados en las observaciones anteriores se puede decir que sta
representa una herramienta poderosa para proveer una visin objetiva y
clara de los problemas organizacionales aumentando la capacidad en la
prevencin de los mismos, as como ayudando a integrar el comportamiento
de los individuos en un esfuerzo comn. Estos beneficios bien pueden
promover la participacin, el estmulo al comportamiento proactivo y la
creacin de lazos y expectativas comunes. De esta manera se construye
valor agregado a las organizaciones.

Por todas estas razones puede afirmarse que, resulta muy ventajoso
aplicar una planeacin estratgica en las organizaciones porque contribuye a
mejorar la competitividad incentivando el desarrollo permanente, continuo y
acertado para mantenerse y crecer a la par de las exigencias preparndose
con destreza y anticipacin tanto a las necesidades sociales como los de la
organizacin.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES

EDUCATIVAS

Las instituciones educativas representan organizaciones sociales muy

complejas porque implican una diversidad de variables de origen curricular,
poltico, econmico, psicolgico, sociolgico, antropolgicos, entre otras, que
estn estrechamente relacionadas entre s. A todo esto se le suman los
entornos globalizados, tecnolgicos, dinmicos y cambiantes en los cuales
se desenvuelven adems de la demandante necesidad de formar la materia
 24

prima para la transformacin y mejora de las sociedades. Es por ello que, se

requiere de herramientas que permitan organizar el trabajo, asignar y
delimitar funciones, definir responsabilidades, manejar conflictos, rentabilizar,
gerenciar y administrar los recursos, tomar decisiones, entre muchas otras
exigencias.

Por otra parte es meritorio estimar que, las instituciones educativas

pueden considerarse organismos o sistemas llenos de subjetividad partiendo
desde lo que observa, perciben, siente e interpreta el conglomerado de
personas que las conforman. Con respecto a este planteamiento, Gray
(1979) sostiene que la clave para entender la organizacin educativa
probablemente reside ms en la comprensin de lo que es subjetivo que en
lo que es objetivo. Cuando se observa la actividad educativa se debe hacer
no para descubrir cules son sus cualidades objetivas esenciales, sino
cules son sus cualidades subjetivas esenciales.

En este orden de ideas, la comprensin de los centro educativos como

organizaciones implica tomar en cuenta la estrategia como medio para
abordar los diferentes dilemas que puedan presentarse en ellas a fin de
conseguir las metas propuestas tanto por la institucin como por el estado.
Resulta muy comn en los actuales momentos que los cronogramas de
trabajo de los profesionales de la docencia y gerentes educativos se vean
alterados por previstos e imprevistos tanto dentro como fuera de sus
instituciones. As, surge la necesidad de realizar procesos de planeacin
estratgica en este tipo de organizaciones para ayudar a superar las
coyunturas y embates del entorno interno y externo.

Con esa finalidad, tanto los gerentes educativos como los

profesionales de la docencia pueden guiarse por una planificacin
 25

estratgica fundamentada sobre la base de sus necesidades y de las

exigencias del entorno, ofreciendo de esta manera una educacin de calidad
a la sociedad. Atendiendo a estas consideraciones, surge la obligacin de
que los centros educativos se adapten a los requerimientos actuales
emprendiendo cursos direccionales estratgicos donde el anlisis de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas permitan identificar los
aspectos que representan resistencia, flaquezas o robustez, tomando como
referencia el contexto, y de esta manera, identificar las estrategias idneas
para lograr un mejor aprovechamiento de las circunstancias que rodean a los
centros educativos como organizacin.

Sin embargo, aplicar estas acciones estratgicas puede representar

un re aprendizaje, una capacitacin o preparacin previa tanto de los
gerentes educativos como de sus colaboradores y fuerzas vivas en general;
en lo que a planificacin estratgica se refiere con la finalidad de que todos
los miembros de la organizacin puedan participar y contribuir en la
construccin de su institucin como un sistema organizado inteligente.

LOS PLANES

Toda planificacin requiere de un instrumento o programa ordenado

que exprese la manera de como llevar a la accin una idea, a fin de
conducirla y coordinarla adecuadamente con el propsito de cumplir con las
metas propuestas. En ese sentido, el recurso utilizado es lo que se denomina
plan. Al respecto Ortega, citado por Ordaz y Saldaa (2005) sostiene que un
plan es el documento rector, producto del proceso de planeacin; consistente
en el conjunto coordinado de objetivos, metas y acciones que relacionadas
con las estrategias y programas jerarquizan una serie de polticas e
 26

instrumentos en el tiempo y el espacio, para alcanzar una imagen objetiva

propuesta.

Por otra parte, Arder-Egg (1988) lo define como el parmetro tcnico-

poltico dentro del cual se enmarcan los programas o proyectos. Y menciona
que un plan hace referencia a las decisiones de carcter general que
expresan lineamientos, prioridades, estrategias de accin, asignacin de
recursos, conjunto de medios o instrumentos que se han de utilizar para
alcanzar metas y objetivos propuestos. Adems agrega que, es el eje rector
del cual se originan y enmarcan los programas y proyectos, teniendo por
finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo nacional o de un
sector.

De lo anteriormente expuesto, puede decirse que un plan no es ms

que un documento o proyecto que plasma de forma sistemtica y detallada
la manera de como materializar un objetivo planteado que inclusive puede
permitir la reflexin y anlisis de los contenidos a fin de reencausar las
acciones en caso que se desve la consecucin de los objetivos. Por lo tanto,
un plan representa una recurso y herramienta de trabajo que toda
organizacin debe implementar para tener una visin amplia de los alcances
que tiene y la factibilidad de que se produzca el resultado esperado.

Dependiendo de la naturaleza de la organizacin y los objetivos que

se proponga alcanzar, se hayan diferentes tipos de planes, uno de ellos es el
plan estratgico que vincula un documento proyecto con la visin de futuro
caracterstica de la planificacin estratgica. Para Martnez y Milla (2005) un
plan estratgico es un documento que sintetiza a nivel econmico-financiero,
estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y
cuya elaboracin obligar a plantear dudas acerca de la organizacin, de la
 27

forma de hacer las cosas y a marcar una estrategia en funcin del

posicionamiento actual y del deseado.

En otras palabras, el plan estratgico a travs de la planificacin

estratgica permite a la gerencia asumir los riesgos elegidos, y seleccionar
las acciones con las que puede enfrentar los cambios, y remodelar la
organizacin para el futuro un futuro exitoso y prolongado. Sin embargo, es
meritorio tomar en cuenta que todo ello debe enmarcarse dentro de una
tendencia de estmulo y motivacin en todos los niveles de la organizacin
combinando las fortalezas y oportunidades, as como minimizando los
riesgos y debilidades presentes en el entorno.

Hay que tener en cuenta que, para elaborar un plan estratgico es

meritorio distinguir donde est la organizacin en la actualidad y dnde se
quiere que est ya que el plan estratgico se basa en plasmar el camino que
la empresa debe seguir para llegar de donde est ahora a donde quiere
estar. Para ello el plan estratgico debe cumplir con una serie de elementos
tales como: presentacin, introduccin, misin, visin y valores de la
organizacin, anlisis de la situacin actual (matriz FODA), formulacin de
estrategias y plan de accin que no son ms que los mtodos de actuacin.
 28

I
N
T FORTALEZAS DEBILIDADES
E Factores positivos Factores crticos
R con los que se cuenta que se deben reducir
N
O

E OPORTUNIDADES AMENAZAS
X
Aspectos positivos Aspectos negativos
T que pueden obstaculizar
E que se pueden aprovechar
R el logro de objetivos
N
O

Grfico N. 1 Ejemplo de matriz FODA

Fuente: Desconocida. Adaptado por: Fernndez (2017)

Otro elemento importante al elaborar un plan estratgico es que est

adaptado a la situacin contextual verdadera de la organizacin, con el
propsito de que cumpla con la practicidad, factibilidad y adaptacin real de
la institucin adems de los recursos con los que cuenta. En un sentido ms
amplio, Salazar y Romero (2006) sostienen que todo plan tiene tres
caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar
acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u
organizacional; es decir futurismo, accin y causalidad personal u
organizacional.

En el mismo orden de ideas, seala que el plan debe especificar los

asuntos ms importantes que se van a considerar. As mismo, debe
identificar las diversas reas operacionales clave y quin ser responsable
de cada una. De igual manera, debe preparar un plan detallado en el que se
establecer un calendario y un programa para cada una de las actividades.
Cualquier plan estratgico debe incluir disposiciones para una revisin y
evaluacin del proceso en su conjunto, ya que los planes no se ejecutan por
 29

si mismos, por lo que es fundamental identificar con anticipacin los

problemas que pudieran presentarse.

Considerando dichos elementos, Serna (1999), propone que los

planes estratgicos se constituyan con seis componentes bsicos, a saber:

Los estrategas: se refiere a las personas que tienen capacidad para

tomar decisiones relacionadas con el diseo presente o futuro de la
organizacin.

El direccionamiento estratgico: representa la claridad que se tiene

con respecto al curso o rumbo que deber tomar la organizacin a
travs de los principios corporativos, la visin y la misin de la
organizacin.

El diagnstico estratgico: Hace referencia referencia al anlisis de la

situacin actual de la organizacin tanto internamente como frente a
su entorno mediante la auditora interna, el anlisis de competencia y
la integracin de la matriz FODA.

Opciones estratgicas: Es la exploracin de las opciones que la

organizacin tiene para anticipar tanto sus oportunidades y
amenazas, como sus fortalezas y debilidades. Lo que le permitir
lograr eficiente y eficazmente su misin.

Formulacin estratgica: Es la conversin de las opciones

estratgicas en planes de accin concretos, con definicin de
responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada
uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las
estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos. Los
proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el
 30

presupuesto estratgico. El presupuesto estratgico debe ejecutarse

dentro de las normas de la organizacin y adems, se deber
monitorear y auditar la ejecucin del plan como parte importante del
proceso de planeacin estratgica.

ndices de gestin: El desempeo de la organizacin debe ser

monitoreado y auditado. Para ello se definen ndices que permitirn
medir el desempeo de la organizacin en forma peridica, de tal
manera que retroalimente oportunamente el proceso de planeacin
estratgica y puedan introducirse los ajustes o modificaciones que la
situacin amerite.

Las anteriores nociones dejan claro que un plan estratgico es

fundamental a la hora de definir el rumbo de la organizacin en
correspondencia con una clara misin y visin institucional, en este sentido y
de acuerdo con Ossorio (2002) el plan estratgico se asemeja a una gua,
una carta de navegacin o mapa en donde se registran los caminos a
recorrer, los obstculos a superar, el destino al que se quiere arribar y los
medios necesarios para instrumentar la accin, orientada hacia los
propsitos que se pretenden alcanzar.

Y agrega que, el concepto de plan evoca a una accin reflexiva e

intencional de ordenamiento y encuadre de acciones, de preparacin de
instrumentos conceptuales y materiales para alcanzar o producir un
resultado deseado.
 31

Cuadro 1
Componentes bsicos de los planes estratgicos

COMPONENTE BSICO REFERIDO A:

Los estrategas Personas capacitadas para tomar

decisiones
Direccionamiento estratgico Rumbo o curso a seguir

Diagnstico estratgico Matriz FODA

Opciones estratgicas Exploracin de opciones de anticipacin

Formulaciones estratgicas Planes de accin concretos

ndices de gestin Monitoreo y auditado del proceso

Fuente: Gerencia estratgica: planeacin y gestin. Teora y metodologa, p.17 de Serna,

1999, Colombia.
Adaptado por: Fernndez (2017)

Al respecto, y de manera anloga, Goodstein y otros (1998) lo definen

como el proceso por el cual los miembros de una organizacin prev su
futuro, desarrollando los procedimientos y operaciones necesarios para
alcanzarlos. Hay que mencionar adems que, el referido autor menciona una
serie de caractersticas fundamentales que todo plan estratgico debe tener
como son:
Reflexividad: previa y concomitante con la accin.

Selectividad: eleccin de objetivos, metas y medios.

Intencionalidad: Esfuerzo voluntario de construccin conceptual y

prctica del futuro deseado.
 32

Anticipacin: Imaginacin para la ideacin de futuros posibles.

Direccionalidad: Orientacin de la accin hacia un sentido querido y

predeterminado.

Adaptabilidad: Versatilidad para adecuarse a los cambios en el

contexto y flexibilidad en la accin.

Avanzando en el razonamiento de las contemplaciones expuestas,

puede decirse que la fijacin de objetivos, el establecimiento de metas, las
estrategias, las acciones y el criterio futurista y preventivo resultan
denominadores comunes en casi todos los criterios que se toman en cuenta
para elaborar un plan estratgico. As mismo, debe ser flexible, dinmico, gil
y evolutivo ya que considera los riesgos y amenazas del entorno. De all la
importancia de los planes en la organizacin ya que constituyen un
instrumento bsico que se deriva de la atencin permanente de las
condiciones variables de la organizacin tanto internas como externas. De
esta manera, es posible modelar y remodelar la institucin a fin de producir
un desarrollo sostenible y utilidades satisfactorias.
 33

Reflexividad

Adaptabilidad Selectividad

Direccionalidad Intencionalidad

Anticipacin

Grfico n. 2 Caractersticas de los planes estratgicos.

Fuente: Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998)
Adaptado por: Fernndez (2017)

GERENCIA Y PLANIFICACIN

El trmino gerente durante mucho tiempo se limit a los entornos

empresariales, sin embargo partiendo de que el gerente es la persona quien
est a cargo de la direccin de alguna organizacin cumpliendo funciones
bsicas de la administracin como organizacin, direccin, planificacin y
control, adems de las que demanda en s una institucin con fines
pedaggicos; es posible afirmar con propiedad que los directores de centros
educativos son en s gerentes educativos.

Al respecto, Alvarado (1990) define al gerente como el individuo capaz

de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de quien depende el
xito de la organizacin. Mientras que Robbins (2005) afirma que el gerente
es la persona que trabaja con otras, a travs de las cuales coordina las
actividades laborales para as lograr cumplir los objetivos establecidos por la
 34

organizacin. Por otra parte, y en una versin ms amplia del concepto,

Chiavenato (2007) sostiene que el gerente es alguien que va ms all de la
simple administracin de los recursos y que se dirige hacia la tendencia de
gestin del talento humano.

Tomando en cuenta las conceptualizaciones anteriores se comprende

que, el gerente es el individuo que no solo ejecuta las funciones bsicas de
la administracin sino que tambin conduce los procesos dentro de la
organizacin y le otorga la merecida importancia a la gestin de los recursos
humanos vinculndolo con la visin y misin institucional. Por ello el gerente
debe contar con la preparacin y las herramientas necesarias para tal fin. En
otras palabras el gerente es quien ejecuta la accin de gestionar los asuntos
de la organizacin que dirige y de la cual es el lder principal.

De manera que, los directores como gerentes de los centros

educativos que dirigen tienen, entre muchas otras, la responsabilidad de
velar por el cumplimiento de los objetivos organizacionales propuestos; as
como la toma de decisiones acertadas para alcanzarlos. Es por eso que
debe estimar competencias claves como promotor y lder en los procesos de
cambio que demanda el pas. Su pensamiento crtico debe llevarlo hacia
nuevos paradigmas de excelencia educativa as como a propiciar climas
laborales armoniosos, con visiones y misiones compartidas por todos los
miembros de la organizacin.

Resulta evidente que, en la actualidad los centros educativos se

desenvuelven en ambientes muy dinmicos y en consecuencia cambiantes
trayendo como resultado que el gerente se convierta en un gerente de
accin. Es por eso que, deba plantearse la necesidad de desarrollar su
gestin sobre la base de procesos estratgicos. De acuerdo con este
 35

pensamiento, Angarita (2007) seala que las instituciones educativas en la

sociedad del conocimiento deben tener una misin y visin claras acorde a
los actuales tiempos cambiantes y aprender a manejar herramientas
estratgicas y tcnicas que permitan su adaptacin al entorno y adems
agrega que, se necesitan gerentes educativos para desarrollar ideas
significativas.

Derivado de lo expresado anteriormente, se exige la necesidad de un

gerente educativo que dirija su accin hacia estrategias que le permitan
atender las necesidades propias y del entorno, con un sentido y compromiso
ms amplio que trascienda las habilidades bsicas del gerente. Volviendo la
mirada hacia la gerencia estratgica, entendida sta como un recurso
proactivo donde se gestionan los cambios y se definen objetivos, visiones,
misiones y acciones para tal fin; se puede decir que la gerencia educativa
requiere de una arquitectura organizacional ms inteligente donde la
gerencia se fundamente en planificacin estratgica como un mtodo de
continuo reaprendizaje y remodelamiento de la organizacin. En palabras de
Senge (2002) la organizacin que aprende se puede rehacer, revitalizar y
renovarse en forma sostenida ya que con estos elementos la organizacin
expande su capacidad de crear su futuro.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Una de las dimensiones importantes de cualquier institucin es el

clima organizacional cuyo nombre se usa para designar comnmente el
ambiente laboral en una organizacin. Con respecto a ese constructo,
Campbell y otros (1970), lo consideran como un conjunto de atributos
relativamente duraderos y especficos del ambiente interno de la
 36

organizacin que puede ser deducido del modo en que una organizacin se
relaciona con sus miembros y su ambiente.

Mientras que, Chiavenato (2009), el clima organizacional se refiere

al ambiente existente entre los miembros de la organizacin. Sin embargo,
es interesante mencionar que Goncalves (1997) aade otras variables a la
definicin, el sostiene que el clima organizacional es un fenmeno
interviniente que media entre los factores de la organizacin y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la productividad, satisfaccin, entre otros.

Las consideraciones expuestas, conducen a pensar que el clima

organizacional no es algo tangible pero si es un factor evidentemente
perceptible, que tiene una existencia real ya que tiene que ver con el
ambiente de trabajo propio de la organizacin y que est influenciado por las
apreciaciones de los trabajadores sin restriccin de su cargo o jerarqua.

Como puede inferirse el clima organizacional est enmarcado en un

mbito subjetivo pues tiene mucha relacin con las percepciones, modos de
sentir y pensar de las personas; por lo cual una misma realidad puede ser
considerada diferente por diversas personas.

O bien considerar que, exista un contraste entre la situacin

individual y la organizacional. Este planteamiento hace algo complejo el
estudio de los climas laborales puesto que se requiere de una interpretacin
propia o particular del entorno tal y como se observe. Adems de las
variables intervinientes tales como conductas, emociones, actitudes rutinas,
reglas, estrategias, poltica y entorno fsico de la organizacin, que tambin
son complejas. Todo esto aunado a la influencia que tienen los problemas
sociales en el comportamiento de las personas y las organizaciones.
 37

A pesar de esa complejidad, varios investigadores se han dado a la

tarea de estudiar el constructo del clima organizacional, tal es el caso de
Litwin y Stinger (1978) que definen el clima organizacional como un
conjunto de propiedades medibles del entorno de trabajo, basado en las
percepciones colectivas de la gente que vive y trabaja en un entorno
especfico y que influye en su comportamiento. As mismo, postulan la
existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una
determinada organizacin y que se relacionan con ciertas propiedades de la
misma, tales como:

Estructura: que representa la percepcin que tiene los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo
de su trabajo.

Responsabilidad o empowerment: tiene que ver con el sentimiento

de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma
en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.

Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la

adecuacin de la compensacin recibida por el trabajo bien hecho. Es
la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la

empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
 38

buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y

subordinados.

Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre

la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.

Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que

pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos: tiene que ver con el sentimiento del grado en que los
miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan
las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

Identidad: corresponde al sentimiento de pertenencia a la

organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.

Por otra parte, los referidos autores sealan que, las caractersticas
del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, entre
otros) generan un determinado clima organizacional, repercutiendo sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
comportamiento. Adems agregan que, ese comportamiento tiene una gran
variedad de consecuencias para la organizacin en diferentes aspectos
como por ejemplo: productividad, satisfaccin, adaptabilidad, logro de
objetivos, entre muchas otras. En este orden de ideas, Datsmalchian y otros
(1986) plantean que el clima organizacional refleja la atmsfera del lugar de
 39

trabajo y que influye en la motivacin, la satisfaccin y el comportamiento del

individuo. De all que, se puede decir que las percepciones que los individuos
tienen de su ambiente laboral podran influir en su desempeo. Siendo ste
favorable o no para los objetivos organizacionales.

Cuadro N. 2
Dimensiones del clima organizacional que se relacionan con propiedades de la
organizacin.

DIMENSIN RELACIONADO CON:

Estructura Percepcin sobre reglas y

procedimientos
Empowerment Autonoma en la toma de decisiones

Recompensa Compensacin por el trabajo

realizado
Desafo Riesgos calculados

Relaciones Percepcin sobre el ambiente de

trabajo
Cooperacin Apoyo mutuo en todos los niveles y
direcciones
Estndares Normas de rendimiento

Conflictos Aceptacin de opiniones

discrepantes
Identidad Sentido de pertenencia

Fuente: Organizational Climate, de Litwin y Stinger, 1978, New York

Adaptado por: Fernndez (2017)
 40

En este orden de ideas, Robbins (1999) argumenta que, los factores

necesarios a considerar en un clima organizacional, y que se diferencian
entre organizaciones son:

La motivacin: de acuerdo al referido autor es la voluntad de ejercer

altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados
por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual y
comenta que mucha gente percibe a la motivacin como una caracterstica
personal.

Moreno (2001) establece que es posible distinguir distintos tipos de

motivacin, teniendo en cuenta cules son los factores que en cada
circunstancia determinan la conducta del sujeto, stas son: la motivacin
intrnseca que corresponde a la satisfaccin que siente el sujeto producida
por la misma conducta o tarea al ser realizada; la motivacin extrnseca es
el beneficio obtenido como resultado de su desempeo y la motivacin
trascendente es el beneficio o satisfaccin que obtiene un tercero, o bien
porque ste evita algo negativo para l.

Luego, Davis y Newstrom (1999) sealan que existen cuatro niveles

de motivacin a saber: motivacin de logro que es el impulso que poseen
algunas personas de perseguir y alcanzar metas; motivacin afiliativa, es el
impulso a relacionarse socialmente con los dems; motivacin hacia la
competencia, es el impuso a ser bueno en algo, lo que permite al individuo a
desempear un trabajo de alta calidad y por ltimo motivacin por el poder,
es el impulso de influir en los dems y modificar situaciones.
La satisfaccin: los autores arriba mencionados la sealan como el
conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual
los empleados consideran su trabajo. Por su parte, Robbins (1999) aade
 41

que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: reto
del trabajo, sistema de recompensas justas, condiciones favorables de
trabajo, colegas que brinden apoyo y compatibilidad entre personalidad y
puesto de trabajo.

Involucramiento: Se refiere a hacer participe a los trabajadores en los

asuntos de la organizacin, esta accin eleva el compromiso de los
trabajadores con la misma. Al respecto Flores (1997) menciona que entre
los avances ms significativos que ha tenido la administracin de personal en
los ltimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como
colaborador y no como empleado; asimismo, la concepcin del empleado
como factor humano y no como recurso humano. Mientras que, Robbins
(1999) seala que el compromiso organizacional es una de tres tipos de
actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como
un estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en
particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus
miembros.

Las actitudes: Davis y Newstrom (1999) sealan que las actitudes

son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las
acciones previstas y, en ltima instancia su comportamiento.

Los valores: Para Mnch (1998) los valores son los principios o las
pautas de conducta que orientan la actuacin de los individuos tanto en la
sociedad como en el trabajo.
 42

Cultura organizacional: Mnch (1998) la define como el conjunto de

sistemas formales e informales que se practican en una organizacin; en
otras palabras, es la forma de vida de una organizacin. A su vez Davis y
Newstrom (1998) sostienen que es el conjunto de supuestos, convicciones,
valores y normas que comparten los miembros de una organizacin. Por su
parte, Robbins (1999) seala que cultura organizacional se refiere a un
sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distingue a
una organizacin de las otras.

Estrs: Para Ponce de Len (1997) el estrs es una sensacin

anormal de algunos rganos, aparatos o sistemas de un individuo,
aparentemente sano, que por exigir de ellos un rendimiento superior a lo
normalmente aceptable, los empuja a un riesgo prximo de enfermedad.
Davis y Newstrom (1999) definen estrs como el trmino genrico que se
aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida. Y agregan que no
todo estrs es negativo ya que siempre se discute en un contexto negativo,
la tensin tambin posee un valor positivo.
En particular, Ramos (1999) afirma que todo depende del grado de
reaccin del organismo y agrupa a los agentes del estrs de la siguiente
manera: Ambientales (Luz, ruido, temperatura, vibracin, movimiento,
contaminacin, las incertidumbres polticas, econmicas y las tecnolgicas);
individuales (la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia
entre carrera-ocupacin, responsabilidad, los problemas familiares, los
problemas econmicos y la personalidad del individuo); grupales (se refiere a
la falta de cohesin, conflicto intergrupal o intragrupal, incongruencia de
estatus, insatisfaccin, liderazgo inefectivo); organizacionales (clima
organizacional, tecnologa, estilos gerenciales, control de sistemas,
 43

estructura organizacional, caractersticas del puesto, nepotismo,

compadrazgo y favoritismo entre otros) y sociales (dinmica familiar, estatus
socio econmico).

Conflicto: Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como toda

situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los
mtodos por emplear para cumplir esas metas, adems aaden que, los
conflictos pueden tener sus beneficios, ya que las personas se ven
estimuladas a buscar mejores mtodos que conduzcan a mejores resultados,
les da energa para ser ms creativas y para experimentar nuevas ideas, la
salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que permite
confrontarlos y resolverlos.

Por otra parte las desventajas de los conflictos son: cuando un

conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede girar en torno a
asuntos personales, a nivel interpersonal, la cooperacin y el trabajo en
equipo pueden deteriorarse, puede crecer la desconfianza entre personas
que deberan coordinar sus esfuerzos, a nivel individual, algunos sujetos se
sentirn vencidos, mientras que otros resentirn la identidad, lo que
incrementar los niveles de tensin personal.

Como ha quedado expuesto por los diferentes referentes, el clima

organizacional es un elemento multidimensional que pueden favorecer o no
a la organizacin. Es as como la organizacin puede verse afectada positiva
o negativamente por el clima predominante en ella, a su vez que tambin el
clima puede verse afectado por la gerencia de la organizacin.
 44

Por ello se hace meritorio, prestar atencin al clima organizacional

pues es un factor de retroalimentacin con respecto al comportamiento
organizacional permitiendo crear los planes necesarios para la mejora de la
institucin, tomando en cuenta las actitudes y conductas de las personas que
forman parte de la organizacin para darles motivacin, se sientan
satisfechos y se tenga un mejor rendimiento.
De all que, los trabajadores necesitan adems de sus retribuciones
materiales; sentirse involucrados en un ambiente confortable para poder
trabajar de manera ptima y lograr desarrollar su potencial que mucho le
conviene a la organizacin. En relacin a los aspectos sealados
anteriormente, puede decirse que la influencia entre clima organizacional y la
organizacin es bilateral y directa, es decir cuanto ms favorable se percibe
la direccin, el liderazgo y la imagen gerencial, ms favorable ser la
percepcin del clima de la organizacin; a la vez que la organizacin se
fortalece logrando un mayor compromiso con la calidad y la excelencia.
En este sentido, Alvario referido por Prez y otros (2006) sostiene
que cada vez ms frecuente que se destaque la importancia de una buena
gestin para el xito de las organizaciones ya que ella incide en el clima
organizacional, en el aprovechamiento ptimo del factor humano, as como
en otra variables de la administracin como lo son utilizacin del tiempo, la
planificacin de tareas, la distribucin del trabajo, la productividad, entre
muchos otros.

Considerando estos planteamientos, se percibe claramente que

aunque el clima laboral es diferente en cada organizacin ste ejerce una
influencia estable y relativamente perdurable sobre el comportamiento de las
 45

personas que forman la institucin, llegando a formar parte en muchas

ocasiones como parte de sus valores y creencias.
En suma, una lectura eficaz del clima organizacional y una gestin
gerencial eficiente pueden ser elementos clave a la hora de detectar puntos
crticos y de esta forma poder corregir factores que puedan afectar la
motivacin o desempeo, as como tambin efectuar intervenciones en las
estructuras organizacionales en conjunto con una planificacin estratgica.
Todo esto generar que las personas tengan mejores logros en sus objetivos
laborales y contribuyan a mejorar la productividad de la organizacin.
 46

Cuadro N 3
Factores necesarios a considerar en un clima organizacional
FACTORES REFERIDO A:
Voluntad de ejercer altos niveles de
Motivacin esfuerzo hacia las metas
organizacionales.

Conjunto de sentimientos y emociones

Satisfaccin favorables o desfavorables con el cual
los empleados consideran su trabajo.
Involucramiento Participacin y compromiso de los
trabajadores con la organizacin.

Sentimientos que determinan en gran

Actitudes medida la percepcin de los empleados
respecto de su entorno. Relacionado con
el comportamiento.
Valores Principios o pautas de conducta que
orientan la actuacin de los individuos.

Conjunto de sistemas formales e

Cultura organizacional informales que se practican en una
organizacin.

Sensacin anormal de algunos rganos,

aparatos o sistemas de un individuo que
Estrs por exigir de ellos un rendimiento
superior a lo normalmente aceptable, los
empuja a un riesgo prximo de
enfermedad.
Conflicto Situacin en la que dos o ms partes se
sienten en oposicin.
Fuente: Comportamiento Organizacional, p. 523, Robbins, 1999, Mexico
Adaptado por: Fernndez (2017)
 47

TEORAS QUE SUSTENTAN LA INVESTIGACIN

UNA MIRADA A LAS PERSPECTIVAS TERICAS

LA TEORA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son tan antiguas como la humanidad misma, sin

embargo las organizaciones remotas no contaban con los adelantos y
modernismos de hoy da pero fueron sufriendo transformaciones a lo largo
de su evolucin hasta llegar a la actualidad. Para el efecto, han pasado por el
filtro de numerosos constructos. Y es que de eso se trata precisamente la
teora organizacional: del estudio comparativo de todas las corrientes que se
relacionan con la administracin.

Podra decirse que, la teora de las organizaciones representa un

objeto conceptual que sirve como base para intentar analizar, comprender,
describir y regular los procesos organizacionales sirviendo como referencia
para idear y construir nuevos conceptos y principios. De all la importancia de
la teora organizacional pues permite explicar los fenmenos que se
producen en ese contexto abriendo nuevos horizontes para su estudio.

As se ha verificado a lo largo del tiempo desde los orgenes de las

primeras conceptualizaciones cientficas pasando por la teora de la
administracin cientfica la cual se basa en un enfoque individual, la
descomposicin de tareas y donde el medio es ms importante que el fin,
(Taylor,1961); la teora del proceso administrativo que estableci los
principios generales de la administracin con un enfoque organizativo
(Fayol,1921); y la teora burocrtica centrada en la autoridad jerrquica
(Weber, 1940).
 48

Ms adelante, surgieron la teoras orientadas al comportamiento del

ser humano en las organizaciones; fijando su atencin en las personas y no
solo en la actividad econmica. As surge la escuela de las relaciones
humanas cuyos soportes exaltan la relacin entre elementos como las
buenas condiciones de trabajo, la motivacin, los grupos, el liderazgo y la
productividad. De esta manera se plantea un nuevo enfoque teniendo ms
en cuenta los intereses de los trabajadores (Mayo, 1930). De esta manera la
concepcin mecanicista de las organizaciones empieza a evolucionar hacia
una visin ms humanista.

Con el objeto de continuar con ese enfoque, Maslow (1954), Mc

Clelland (1962) y Herzberg (1968), estudiaron las motivaciones de las
personas. Aportando asi, los estudios del comportamiento individual de las
personas, la profundizacin del comportamiento en grupo y los estudios de la
motivacin de las personas. Sin embargo y a pesar de los avances en el
estudio de las organizaciones no haba referencias comunes que hicieran
encajar las distintas teoras en un todo coherente. Entonces ms adelante
surge la teora de sistemas que proporciona un marco integrador y unitario,
(Bertalanffy,1989) y posteriormente en los aos 70 se asoma la teora de la
contingencia centrando la atencin al ambiente externo de la empresa y
abriendo nuevos horizontes a estos estudios.

Como resultado de todos los enfoques sealados surge un modelo

integrador que concibe la organizacin como un sistema abierto y
circunstancial cuyo funcionamiento est influido por una interaccin de la
organizacin y su entorno. Actualizando estos preceptos, Robbins y Coulter
(2005) definen la organizacin como un conjunto sistemtico de personas
encaminadas a realizar un propsito especfico. En un orden de ideas similar
 49

pero ms amplio, Chiavenato (2007) define las organizaciones como

sistemas de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms
personas que son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao,
caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes.

De acuerdo al ltimo referente, las organizaciones son de diferentes

tipos de acuerdo al uso y significado de la obediencia, de all que stas
pueden ser:
Coercitivas: donde el poder se impone por la fuerza, controles y
penas.
Utilitarias: basan su control en el incentivo econmico.
Normativas: El control moral es su principal fuerza de influencia.

Ahora bien, existe una amplia variedad de criterios para clasificar las
organizaciones por lo que resultara muy extenso detallar cada uno, teniendo
en cuenta los fines que persigue este estudio. De manera que, partiendo de
una perspectiva general puede decirse que las organizaciones han
evolucionado y transformado a lo largo del tiempo; apropindose de una gran
importancia para la sociedad ya que ayudan al progreso humano, promueven
la participacin profesional de sus miembros, son parte fundamental de la
economa y polticas de un pas, adems que representan el medio
apropiado para que se alcancen los objetivos de un grupo social.

En este sentido, los centros educativos merecen especial atencin en

el sentido que representan organizaciones que constituyen una realidad
social puesto que all se gesta diversas funciones tales como: transmisin,
reconstruccin y desarrollo del conocimiento, formacin ideolgica,
 50

transmisin cultural, socializacin de los individuos, formacin para la vida y

el trabajo, entre muchas otras. Por consiguiente, en ellas convergen mltiples
factores que se encuentran estrechamente relacionados a travs de distintas
disciplinas es por ello que estn llenas de complejidad.

En consecuencia, el abordaje del estudio de las organizaciones

educativas amerita ser analizado desde diferentes escenarios que permitan
la comprensin de los fenmenos que se desarrollan en su seno; con una
visin amplia y multidisciplinaria. Dentro de esta perspectiva, los abordajes
debern ser reflexivos e introspectivos para poder reflejar las rarezas de las
mltiples aristas que las conforman.

TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Vinculado al concepto de organizacin y con la finalidad de

profundizar en la comprensin de las categoras de estudio, se toma como
uno de los puntos focales la teora de los sistemas que fue concebida por
Ludwig von Bertalanffy en la dcada de los cuarenta con el objetivo de
suministrar un marco terico prctico de las ciencias naturales y sociales.
Esta teora propone emplear un alto nivel lgico y holstico de abordar la
realidad facilitando la unificacin de varios campos del conocimiento. Pues
bien por ello, es tan significativa para la presente investigacin ya que
representa un amplio punto de vista que trasciende las diferentes disciplinas
permitiendo la integracin de la teora organizacional moderna.

En este orden de ideas, la teora general de los sistemas es una

ciencia general de la totalidad, puede decirse que es una disciplina lgico-
 51

matemtica, puramente formal en si misma pero aplicable a las variadas

ciencias empricas que pone de manifiesto metas tales como:
Tendencia general hacia la integracin en las varias ciencias,
naturales y sociales.
Integracin que gira en tomo a una teora general de los sistemas.
Pudiera ser un recurso importante para buscar una teora exacta en
los campos no fsicos de la ciencia.
Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el
universo de las ciencias, esta teora se acerca a la meta de la unidad
de la ciencia.
Puede conducir a una integracin que hace mucha falta en la
instruccin cientfica.

De acuerdo a Bertalanffy, (1989) un sistema es un complejo de

elementos interactuantes. En otras palabras un sistema se define como un
compuesto o combinacin de diversos elementos que se interrelacionan
entre s. Tambin afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en trminos de sus elementos separados; la
comprensin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes. De all que, esta
teora se fundamente en las siguientes premisas bsicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas: se refiere a que cada
sistema realiza tareas con la finalidad de cumplir con los objetivos
planteados en representacin de una dependencia superior, a la cual
pertenece.
Los sistemas son abiertos: esta premisa presenta un margen amplio
acerca de los beneficiados por las funciones de un determinado
 52

sistema, en ella se manifiesta que todas las organizaciones, grupos y

personas fsicas tengan acceso a los beneficios que ofrece el sistema.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: hace
referencia a la influencia que ejerce la estructura sobre las funciones
que lleva a cabo un sistema, definiendo a la estructura como la
relacin entre las partes que conforman las organizaciones y que
estn interrelacionadas y que obedecen a ciertas normas que las
ordena y las nutre.
As mismo seala que, la teora general de sistemas distingue varios
niveles de complejidad:
Sistema: es la totalidad coherente.
Suprasistema: es el medio que rodea al sistema.
Subsistemas: hace referencia a los componentes del sistema.

Principios de la Teora General de Sistemas:

Totalidad: quiere decir que el sistema trasciende las caractersticas

individuales de sus elementos.
Entropa: se refiere a que los sistemas tienden a conservar su
identidad.
Sinergia: hace referencia a que todo cambio en alguna de las partes
afecta a todas las dems y en ocasiones al sistema.
Finalidad: es decir que los sistemas comparten metas comunes.
Equifinalidad: las modificaciones del sistema son independientes de
las condiciones iniciales.
Equipotencialidad: quiere decir que permite a las partes restantes
asumir las funciones de las partes extinguidas.
 53

Retroalimentacin: refiere que los sistemas mantienen un constante

intercambio de informacin
Homeostasis: puesto que todo sistema viviente se puede definir por
su tendencia a mantenerse estable.
Morfognesis: es que todo sistema tambin se define por su tendencia
al cambio.

Segn Bertalanffy, los sistemas pueden ser sistemas abiertos, es decir

que mantienen y comparten intercambios de energa e informacin con el
entorno; o sistemas cerrados en los cuales hay muy poco intercambio de
energa e informacin con el medio ms amplio en que se desenvuelven. As
mismo y de acuerdo a su naturaleza pueden ser concretos en virtud que
estn compuestos por elementos tangibles o por el contrario; si est
compuesto por elementos intangibles, se habla de sistemas abstractos.

Considerando este espectro de informacin terica, las organizaciones

educativas representan unidades complejas, abiertas, dinmicas y
cambiantes que cumplen con todas las caractersticas que menciona
Bertalanffy con respecto a los sistemas. A este respecto, las organizaciones
educativas son sistemas constituidos por muchas partes (departamentos,
secciones, factor humano, unidades); representa un sistema abierto porque
intercambia informacin, materiales, energa, relaciones e interaccin
dinmica con su entorno, donde se pueden encontrar a: estudiantes,
docentes, comunidad, instituciones y otros.
De igual manera, las reas de responsabilidad estn en relacin
directa con las funciones bsicas que realiza el centro educativo a fin de
lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y
labores anlogas.
 54

SUPRASISTEMA

SISTEMA

SUBSISTEMA
SUB SISTEMA

Grfico N 3 Niveles de complejidad de la teora general de sistemas.

Fuente: Bertalanffy, (1989)
Adaptado por: Fernndez (2017)

Por otra parte las instituciones educativas dependen del ambiente

exterior y viceversa. Es integrante de un sistema mucho ms amplio como
por ejemplo: la sociedad. Ms an, son sistemas concretos (conformado por
estructuras fsicas, polticas y reglamentos) interrelacionados con sistemas
abstractos (percepciones emocionales, psicolgicas, entre otros).

Ahora bien en consecuencia del enfoque antes mencionado, surge la

idea de una visin completa de la organizacin y sus componentes. De all
que se tomaran en cuenta los aportes de la teora general de los sistemas
que permite mirar a la organizacin como un sistema abierto formada por
elementos que se relacionan entre si de manera dinmica, donde existe un
objetivo comn constituyendo un todo unitario y que adems est dentro de
 55

un sistema superior a la vez que dentro, se pueden distinguir ms

subsistemas.

Totalidad
Entropa
Morfognesis

Homeostasis SISTEMA Sinergia

Retroalimentacin Finalidad

Equipotencialidad Equifinalidad

Grfico N 4 Principios de la teora general de sistemas.

Fuente: Bertalanffy, (1989)
Adaptado por: Fernndez (2017)

TEORA DEL PENSAMIENTO COMPLEJO

A medida que la humanidad se ha ido transformando, as se han

transformado los modos de pensar, han evolucionado de lo lineal a lo
multidireccional, de lo rgido a lo flexible, de la simple descripcin o
experimentacin a la comprensin reflexiva de la realidad humana. As surge
la teora de la complejidad o lo complejo: una nueva forma de pensar y de
 56

actuar, propuesta para fomentar una humanidad benfica, evolucionada y

productiva.
De acuerdo a Morin (1990) para desarrollar el pensamiento complejo
se requiere una aspiracin constante de querer integrar saberes dispersos,
la nocin de incertidumbre, el desarrollo de un tipo de pensamiento distinto
que est pendiente de los detalles, de los procesos, de los aspectos
constitutivos, del todo en general, de cada una de las cosas abordadas con
el razonamiento.
Dentro de esta perspectiva, el pensamiento complejo nace de la
necesidad para transformar la realidad, en este sentido el mencionado autor
enfatiza que es una bsqueda de una posibilidad de pensar trascendiendo la
complicacin, trascendiendo las incertidumbres y las contradicciones. Una
forma de de interconectar distintas dimensiones de lo real ante hechos o
fenmenos multidimensionales, interactivos y con componentes aleatorios o
azarosos.
De manera que, el pensamiento complejo se entiende como el
razonamiento reflexivo y constante de las complicaciones, las incertidumbres
y las contradicciones. En otras palabras, una reforma del pensamiento que
hace nfasis en la articulacin y organizacin de los saberes as como en los
puntos estratgicos y nudos de comunicacin entre las diferentes disciplinas
siendo vlido para comprender la naturaleza, la sociedad, reorganizar la vida
humana, y para buscar soluciones a las crisis de la humanidad
contempornea.
En este sentido, este tipo de razonamiento complejo conmociona
sobre las interacciones de los seres humanos, los problemas de la vida y el
vivir, la construccin del futuro y la dificultad de pensar encontrando
soluciones a los problemas de la actual generacin de humanos sin
 57

descartar las generaciones futuras ya que proporciona un mtodo de cultivo

de pensamiento para stas.
De acuerdo a Prez y Gardey (2011), el pensamiento complejo se
basa en tres principios fundamentales:
La dialoga: se refiere a que la coherencia del sistema aparece con la
paradoja. Es decir, mantener la dualidad en el seno de la unidad.
La recursividad: es la capacidad de la retroaccin de modificar el
sistema. As, todo lo que es producido regresa a aquello que lo
produjo, convirtindose en productor. De esta manera, determina que
los productos y los efectos son, simultneamente, causas y
productores de aquello que los producen.
La holograma: hace referencia a la parte en el todo y el todo en las
partes. En otras palabras, trasciende el reduccionismo que no ve
ms que las partes y al holismo que no ve ms que el todo. En este
sentido y tomando en cuenta el principio de recursividad aquello que
se alcanza como conocimiento de las partes retorna al todo y todo lo
adquirido en el todo regresa a las partes.

Los referentes citados mencionan que, aunque el trmino complejo

podra ser asociado a aquellas cosas muy difciles de comprender o
inalcanzables para quienes no posean una serie de conocimientos muy
especficos; Morin utiliza la expresin haciendo referencia a lo que est
tejido en conjunto.
De all que el pensamiento complejo, en palabras del propio Morin, se
base en establecer relaciones y complementos, en el estudio del todo
mediante sus defectos y sus efectos, su movimiento y su quietud, tomando
en cuenta la reciprocidad que tiene lugar entre ste y sus partes.
 58

Por su parte, Soto (1999) seala que, el paradigma de la complejidad

implica pensar en trminos organizacionales, y no en trminos absolutos,
identitarios, reduccionistas y excluyentes. Y agrega que, la complejidad es
relacin y es inclusin; no excluye la simplificacin, sino que la integra como
uno de los elementos del pensamiento complejo.
As mismo, para el pensamiento complejo es esencial considerar al
sujeto y a todos los mecanismos que lo condicionan, o sea, conocer las
formas de conocer. De all que, el sujeto se construye en tres niveles de
emergencia, a saber, el cuerpo-sujeto (el organismo es sujeto en tanto que
se auto-organiza de modo auto-referente y auto-cntrico), el cerebro-
psiquismo y la consciencia o el espritu.
En esta perspectiva, la realidad surge de las interrelaciones entre el
sujeto observador-conceptuador y el universo fenomnico que incluye no
slo el estudio de los sistemas observados, sino tambin de los sistemas
observadores, es decir, que incluye al sujeto con su entendimiento, su lgica,
sus estrategias, su cultura y su sociedad.
Dentro de este orden de ideas, la complejidad surge como una
manera de comprender mejor el mundo y sus fenmenos, es un mtodo de
construccin humano desde el punto de vista explicativo, es decir
interpretativo y comprensivo. Adems constituye un nuevo discurso desde la
cual la formacin humana se enlaza estrechamente a la dinmica de la
realidad de un pas.
De acuerdo con esta ptica, la comprensin de la realidad puede ser
un trabajo muy enmaraado por lo que se hace meritorio abordarla
reflexivamente desde diversos ngulos, puntos de vista o de manera
multiescnica . Es decir que, al individuo no se puede entender si se estudia
 59

al margen de su cultura, su entorno, su historia, su origen, su componente

biolgico, psicolgico y social.
Dentro del marco de la perspectiva precedente, los centros educativos
como sistemas sociales compuestos en gran parte por conglomerados de
sistemas biolgicos; requieren de aproximaciones desde lo entretejido de su
realidad puesto que representan una multiplicidad de componentes, factores,
conocimientos, entre muchos otros elementos interdependientes,
interactivos e interretroactivos.
En este sentido, emplear una visin compleja en el estudio de las
organizaciones sirve de apoyo a stas para fomentar una proximidad hacia
la comprensin de su dinmica, entornos, gestin estratgica, incertidumbre,
capital intelectual, gestin gerencial, entre otros. As pues, este tipo de
abordajes proporciona un pensamiento ms profundo que se refleja en la
prctica diaria transformando las experiencias en aprendizajes innovadores
que fomenten la construccin de una organizacin ms eficaz y una mejor
sociedad.
En ltimo trmino y de acuerdo a lo anteriormente expuesto,
Rodrguez ( 2002) sostiene que mirar a las organizaciones con la visin de
la complejidad permite comprender su dinmica y comportamiento forzando
a los diseadores de las organizaciones y a los administradores a proponer
nuevos modelos de comportamiento de stas, cada vez ms alejados de las
rgidas y mecanicistas estructuras actuales. Adems que, permite conciliar
los nuevos discursos del cambio y la innovacin con la accin diaria dentro
de las mismas; haciendo posible la accin de grupos autogestionados,
autodirigidos en la gestin del conocimiento.
 60

TEORA SOCIOAUTOPOITICA

La Autopoisis en sentido estricto se define como la capacidad de los

sistemas de producirse a s mismos. Esta afirmacin nace desde el punto de
vista biolgico de los seres vivos en la dcada de los setenta, a partir de los
estudios de dos bilogos chilenos, Humberto Maturana y Francisco Varela.
De acuerdo a estos investigadores la Autopoisis es una forma particular de
autoproduccin por la que un organismo mantiene su unidad, an cuando los
elementos que componen el organismo se transformen continuamente y
lleguen a desaparecer.
En otras palabras, autopoisis, viene a ser lo mismo que
autoproduccin, produccin propia, actividad propia y supone una
organizacin cerrada de diferentes procesos que generan la organizacin del
organismo y producen un lmite que permite identificar tal organismo como
unidad particular. De all que, un sistema autopoitico debe siempre
reproducirse a si mismo, debe continuar siempre,sin descanso su propia
reproduccin autopoitica. Esto le permite ser autoreferente, es decir, que se
identifica a s mismo y por ello es diferente a los dems. La autoreferencia es
una sntesis de unidad y diversidad.
En consecuencia y dada las caractersticas autopoiticas de los
sistemas, tambin en el individuo, la sociedad y las organizaciones se
puede hablar de autopoisis; ya que constantemente son partcipes de un
movimiento autnomo de auto-creacin de nuevos elementos y estructuras
que son condiciones indispensables de su existencia.
De acuerdo a Maturana (2004) la caracterstica mas importante de un
sistema autopoitico es que se levanta sobre sus propias condiciones y se
constituye como distinto del mundo circundante a travs de su propia
 61

dinmica, de tal manera que ambas cosas sean inseparables. Y seala

adems que, la autoreferencia es un correlato de complejidad del mundo
pues supone una sobreabundancia de identidades y diferencias, la
autoreferencia constituye el contenido mismo de la autopoisis.
Puede deducirse claramente que, la autopoisis se ha convertido en
un recurso importante para el estudio de la realidad y la investigacin social
ya que ha sobrepasado ampliamente el campo de la biologa. Es un
fenmeno que puede ser aplicado en reas tan diversas como sociologa,
psicoterapia, management, antropologa, cultura organizacional y otras.
Desde ese punto de vista, la fenomenologa social puede verse como
biolgica, ya que la sociedad est compuesta por seres vivos.
Puede decirse entonces que, la teora de la autopoisis no se limita a
la comprensin de los sistemas biolgicos; ya que tambin se proyecta a
sistemas con alto grado de complejidad que dispongan de autonoma,
emergencia, clausura operativa, autoestructuracin y autorreproduccin
como pueden serlo las organizaciones educativas.
En este orden de ideas, Maturana y Varela, (2004) refieren la
autopoisis como un tipo de organizacin sistema cuyos componentes
estn dinmicamente relacionados en una red continua de interacciones de
tal manera que se producen en ella, establecen los lmites dentro de los
cuales se dan esas interacciones y, en un mismo y unitario proceso, se
distinguen, constituyndose as como unidades autnomas que especifican
un dominio de existencia y a la vez son especficas de ste.
De estas evidencias, surge la teora de la socioautopoiesis de
Luhmann cuyo objetivo es trascender la teora autopoitica ms all del
mbito celular, apuntando al modo con que vincula el concepto de
autopoisis al estudio de la sociedad y sus distintas manifestaciones. Es por
 62

ello que, Luhmann asume la necesidad de delinearla a un nivel ms

abstracto, referindola a entidades que reproducen internamente las
diferencias con las cuales se constituyen. Es de este modo que identifica y
coloca bajo observacin tres grandes tipos de sistemas: los sistemas vivos
(clulas, organismos, cerebros); los sistemas psquicos y los sistemas
sociales (sociedades, interacciones y organizaciones).
Dentro de este marco, el autor sostiene que los sistemas sociales se
basan en la inestabilidad de sus componentes, independiente de las
estructuras que pudieran observarse, por eso stas no contribuyen a
repeticiones sino a la regulacin de eventos siempre distintos. Es frente a
ello que se indica que las operaciones de estos sistemas solo pueden
observarse bajo la forma de eventos que pueden ser indicados desde la
distincin de referencias a diferencias que dejan posibilidades abiertas que
no necesitan, ni pueden, ser anticipadas.
Por lo tanto, la autopoisis de los sistemas sociales consistira en la
realizacin de la conectividad de sus operaciones y sta o es compatible con
las estructuras que se mantienen conservando la autopoisis o deben
cambiar para conservarla. En este sentido son funcionales y a la vez
contingentes, la conservacin del sistema tiene relacin con las posibilidades
que entregan para facilitar la conectividad de sus operaciones. Es por ello
que Luhmann opta por acontecimientos compuestos de selecciones que no
tienen otra forma de reproduccin fuera de sus auto-contactos que se
producen de modo recurrente y recursivo por medio de comunicaciones.
Dentro de esta perspectiva, la capacidad de conexin con la cual se
configuran los sistemas sociales se alcanza produciendo informaciones bajo
la forma de comunicacin. Los sistemas de este tipo son elaboradores de
diferencias las que fuera de ellos no tienen existencia, no es por lo tanto que
 63

se traigan del entorno, se producen por el sistema y precisamente por el

hecho que las utiliza como distinciones. Concretamente, comprenden
cadenas de acontecimientos selectivos que se aprecian cuando un sistema
establece sus estados en relacin a informaciones atribuidas a otro sistema.
Esto significa que en los sistemas sociales se ignoran los problemas
no comunicados o incomunicables y son indiferentes a su consenso; de
hecho, ste puede darlas por terminadas al hacer innecesaria su
prosecucin. En este encuadre, se comprende que esta sociopoisis ofrezca
las mejores opciones al conflicto y a la contradiccin, explicndolos no slo
como mecanismos evolutivos, sino como constituyentes de lo social.
Como queda evidenciado, la teora de Luhmann gira en torno al
concepto de comunicacin, segn l los sistemas sociales emergen siempre
que se establezca una relacin comunicativa autopoitica. Luhmann (1998),
el sistema social en sentido amplio slo podr operar como tal, en tanto sea
capaz de autonombrarse, de autocomprenderse; por ello es bsica la
comunicacin capaz de brindar herramientas en la distincin con otros
sistemas y con el entorno, la cual se estructura en el campo del saber de las
ciencias sociales y humanas.
De esta manera, se reflexiona sobre el rol de la comunicacin dentro
de los sistemas sociales. Al respecto Maturana (2006) refiere que, cada
organizacin es resultado de las conversaciones que se dan entre las
personas que forman parte de la misma y que es a travs de los gerentes
que la empresa debe hacer la invitacin a las personas para que sean
partcipes de la misma y asuman un compromiso laboral, de lo contrario, las
personas sentirn desgano y su participacin desaparecer.
Adems agrega el autor que, el rol del gerente es coordinar los
quehaceres de las personas. No es un tema de liderazgo, sino de co-
 64

inspiracin, en este caso lo importante es que las distintas personas que

participan del proyecto comn se sientan parte y responsables porque, de
ese modo, harn bien la tarea que depende de ellos, por ello, los lderes
deben comprender que lo que vive la organizacin es lo que vive la persona.
Es decir que por una parte es importante como trabajador, sentirse
parte de la organizacin porque as tendrn toda la atencin en lo que est
haciendo y no en otra cosa. De esta manera, asumirn su responsabilidad
tica frente a la tarea que realizan de lo contrario, el propsito de las
personas dentro de una empresa no estar alineado con el de la
organizacin, o stas no estn conformes con la misma y se quejan, o tienen
su atencin puesta en otro asunto, entonces no es posible adquirir el nivel de
compromiso, colaboracin, respeto y responsabilidad que se necesita para
alcanzar los objetivos organizacionales.
Por otra parte, aade Maturana que el rol de los gerentes es clave
para asegurar la responsabilidad y compromiso de los miembros de la
organizacin, ya que son ellos quienes deben extender la invitacin a las
personas para que participen y sean parte de la organizacin. Dicha
invitacin debe ser honesta, porque sino no sirve, y la otra parte debe
aceptarla para lograr el intercambio con energa y respeto.
As pues, una vez hecha y aceptada la invitacin a ser parte de la
organizacin, la relacin entre el gerente y los trabajadores es de
colaboracin. Ambas partes comprenden que estn participando en un
proyecto comn en el que coinciden sus deseos y en donde no existe un
liderazgo como autoridad sino que se trata de una gerencia co-inspirativa y
cuando esto sucede se abre el espacio para que las relaciones tengan un
orden cooperacional y no jerrquico.
 65

En este sentido, resulta claro que, la comunicacin es fundamental

para generar el espacio adecuado para que el gerente se coloque a la par
del empleado con el fin de que haga su trabajo con autonoma desde un
lugar de colaboracin y no desde el sometimiento; si por el contrario falta
comunicacin, porque no se dan las conversaciones dentro de la
organizacin, no ocurre la colaboracin. Ms bien, surge el dolor, el maltrato
y la falta de respeto que derivan en las quejas, la inequidad, los errores, la
negligencia y por supuesto en la falta de cumplimiento de las metas
organizacionales.
Por ello es necesario, desarrollar los espacios de dilogo y
colaboracin entre las personas dentro de un sistema por que determina el
tipo de relaciones dentro de la misma y de los resultados que sta puede
alcanzar. De all que, si el gerente logra inspirar a partir de la comunicacin,
las personas sentirn que lo que pasa en la organizacin tiene que ver con
ellos y alcanzarn la motivacin que necesitan para hacer su trabajo.
A pesar de las diferencias tericas que contrastan las teoras de
Maturana, Varela y Luhmann, y que se encuentran bastante bien
documentadas, es importante resaltar que para el objetivo que persigue el
presente estudio es ms relevante prestar atencin a los puntos de
convergencia de las mismas que a sus disimilitudes estructurales. Se trata
pues de profundizar en los puntos coincidentes ms que en los nudos
crticos.

Visto de esta forma, este estudio hace nfasis en los alcances de esta
teora que no solo abre nuevas dimensiones al entendimiento de la
organizacin de las clulas, las propiedades cognoscentes de los sistemas
 66

vivos sino tambin a los fundamentos de la sociabilidad humana

transcendiendo hacia sus modos de vivir, pensar y de organizarse.
Es evidente que, esta interpretacin no tenga cabida dentro del
sistema de pensamiento lineal donde el estudio de lo humano es por lo
general dividido; ms bien se requiere de un modelo mental ms flexible,
multidimensional y complejo que contenga los recursos necesarios para
manejar una problemtica sistmica. En virtud de este planteamiento surge
la relevancia de los aportes de estas teoras para el desarrollo de esta
investigacin.

TEORA DEL PARADIGMA SOCIOCRTICO

De acuerdo al contexto en el cual se enmarca el presente estudio, se

hace meritorio abordar la teora educativa. En este sentido, se tom como
referente la teora del paradigma socio crtico que segn Popkewitz (1998)
su objeto es conocer y comprender la realidad como praxis; integrando y
orientando el conocimiento, accin y valores hacia la emancipacin y
liberacin del ser humano proponiendo la integracin de todos los
participantes, incluyendo al investigador en procesos de autoreflexin y de
toma de decisiones consensuadas.
Esta perspectiva surge en el Instituto para la investigacin Social en
Frankfurt cuando en 1931, bajo la direccin de Horkheimer, cambia la
orientacin: en lugar de una orientacin exclusivamente a estudios marxistas
como fue originalmente, se programan investigaciones interdisciplinarias, con
predominio de la filosofa. Ms adelante se sumaron Fromm, Adorno,
Marcuse, entre otros, dando lugar a la que fue llamada teora crtica. Luego
 67

particip Habermas como principal representante de la segunda etapa de la

Escuela de Frankfurt tras la muerte de Adorno y Horkheimer.
En lneas generales, la teora socio crtica aplicada a la educacin
segn Carr y Kemmis (citados por Alvarado y Garca, 2008) se caracteriza
por la adopcin de una visin global y dialctica de la realidad educativa, los
problemas parten de situaciones reales, es decir, de la accin y son
seleccionados por el propio grupo que desde el inicio est cuestionando la
situacin y donde el investigador se vincula al grupo integrndose al mismo
de forma tal que a la vez que se transforma la actitud del grupo, l tambin lo
hace.
En este sentido, Alvarado y Garca (2008) sealan que las
caractersticas ms relevantes de este paradigma aplicado a la educacin se
encuentran:
Adopcin de una visin global y dialctica de la realidad educativa.
Aceptacin compartida de una visin democrtica del conocimiento
as como de los procesos implicados en su elaboracin.
La asuncin de una visin particular de la teora del conocimiento y de
sus relaciones con la realidad y la prctica.

De manera que, esta teora propone un modelo que fomente la

formacin de individuos pensantes, crticos y creativos y en constante
bsqueda de alternativas divergentes y ticas, para la resolucin de los
problemas que afecten a la sociedad. El docente ejerce el rol de mediador de
los aprendizajes, es decir, establece una relacin intencionada y significativa
con los estudiantes y se encarga de seleccionar, organizar, planificar los
contenidos, variando su frecuencia y amplitud, para garantizar reflexiones y
procesos de reorganizacin cognitiva.
 68

Con respecto a lo expuesto, Habermas (1986) afirma que el

conocimiento es producto de individuos con preocupaciones cercanas a su
cotidianidad y se constituye siempre en base a intereses que se han
desarrollado a partir de necesidades naturales de la especie humana. Desde
esta mirada, la teora sociocrtica permite modificar el interior de las
organizaciones educativas a travs de los procesos de desarrollo del
aprendizaje, que no solo se concentran en las aulas de clase; puesto que
desde la complejidad de los bucles de retroalimentacin, el individuo sea
ste alumno o docente; est en constante aprendizaje.
Es as como, a partir de este enfoque puede surgir un espacio de
reflexin sobre la necesidad de desarrollar un enfoque interdisciplinario para
abordar los procesos de aprendizaje desde el interior de las organizaciones.
Es decir, organizaciones inteligentes que aprendan de la experiencia y la
necesidad natural de sus miembros. En relacin a esta propuesta, Senge
(2002) seala que existen cinco componentes que representan una
dimensin vital particular para la construccin de organizaciones con
autentica capacidad de aprendizaje, stas son: pensamiento sistmico,
dominio personal, modelos mentales, construccin de visin compartida y
aprendizaje en equipo.
 69

Cuadro N 4
Componentes de las organizaciones con capacidad de aprendizaje
DIMENSIN REFERIDO A:
Actitud del ser humano, que se basa
en la percepcin del mundo real en
trminos de totalidades para su
Pensamiento sistmico anlisis, comprensin y accionar. Un
marco para ver interrelaciones en vez
de cosas aisladas. Es la habilidad de
encontrar patrones de cambio y de
entender cmo las partes
afectan al todo.
Significa acercarse a la vida de uno
como a un trabajo creativo, vivir la
Dominio personal vida desde un punto de vista creativo
como oposicin al reactivo. Va ms
all de la competencias y destrezas.

Son los anteojos a travs de los

cuales se ve el mundo y se
Modelos mentales interpreta. Son supuestos,
generalizaciones, paradigmas e
imgenes que influyen en el
comportamiento.

Es la visin personal transformada

en visin general, es un fuerte
Construccin de visin compartida vnculo, esta conexin lleva de todos
los integrantes del equipo, grupo u
organizacin a obtener mejores
resultados.
Es el proceso de alinear las acciones
y capacidades de una organizacin
Aprendizaje en equipo en una sola direccin. Cuando esto
ocurre, las ideas son traducidas en
acciones y las herramientas son
mejoradas.
Fuente: La quinta disciplina. Escuelas que aprenden, p. 4 Senge, 2002, Barcelona
Adaptado por: Fernndez (2017)
 70

De las reflexiones anteriores se desprende que, para desarrollar esas

disciplinas se requiere de una ptica multidisciplinaria ya que seguramente
comprometern los aspectos epistemolgicos y los modelos mentales, as
como los temas circundados exclusivamente a la administracin para
complementarse con otras disciplinas que rescaten la significacin del factor
humano en las organizaciones y su repercusin en la productividad de las
mismas. Se plantea entonces que, el aprendizaje organizacional se produzca
en procesos emergentes a partir de la experiencia de los sujetos que la
componen adoptando una visin constructivista y construccionista social.
De esta manera, es posible orquestar lo tcnico con lo relacional en
una organizacin y superar la lgica instrumental, reconociendo que los
abordajes sociales no pueden pretender ser objetivos, sino abordados en
aproximaciones propias de la complejidad del fenmeno social.
En la particularidad de las categoras estudiadas en esta investigacin,
el aporte de la teora sociocrtica aplicada a las organizaciones educativas
representa una oportunidad para promover ambientes de aprendizaje en las
instituciones donde los individuos desarrollen su capacidades a travs de
procesos de mejora, adquiriendo competencias y conocimientos que
provoquen cambios en las personas, en el desempeo y en la organizacin a
la que pertenecen. Para ello, se requiere la existencia de gerentes, directivos
o lderes innovadores que fomenten un proceso de formacin continua e
intercambio de conocimientos para responder con xito a los objetivos
organizacionales.
De all que, la gerencia impulse un ambiente que facilite el dilogo, la
participacin, la critica positiva y consensuada para reforzar los valores, la
misin y visin adems de fortalecer su clima y cultura organizacional. Al
respecto, el referido autor seala que ya no es suficiente con que un gerente
 71

se forme y comunique el conocimiento adquirido a sus colaboradores; los

verdaderos gerentes deben animar a los empleados a estar abiertos a
nuevas ideas, a comunicar abiertamente, a percibir si la organizacin
funciona y de qu manera, a tener una visin colectiva del trabajo en comn,
de forma que se consigan los objetivos propuestos.
Estas evidencias sugieren que, los aportes de la teora sociocrtica
sean tomados en cuenta como referencia para generar una estrategia de
aprendizaje que geste nuevos conocimientos a partir de conocimientos
previos o referenciales en un proceso de cambio continuo, sin resistencias,
armonioso y saludable en las organizaciones.

TEORA DEL CONFLICTO

El conflicto es algo natural en la vida cotidiana. Puede ser definido

como un desacuerdo entre dos o ms personas, ideas o puntos de vista. En
este sentido, segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia
Espaola, la palabra conflicto procede de la voz latina conflictus que significa
lo ms recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de
una pelea. Antagonismo, pugna, oposicin, combate. Angustia de nimo,
apuro, situacin desgraciada y de difcil salida.
Tratando de profundizar en el concepto, Coser (1970) define el
conflicto social como una lucha por los valores, el estatus, el poder y los
recursos escasos, en el curso de la cual los oponentes desean neutralizar,
daar o eliminar a sus rivales. Por su parte, en una visin ms
organizacional, Robbins (1994) lo define como un proceso que se inicia
cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que
est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses.
 72

Sobre esto destaca el autor, que existen unas reflexiones interesantes

sobre el punto de vista interaccionista del conflicto en las organizaciones ya
que considera que un mnimo de conflicto suficiente es necesario para que
un grupo de trabajo se conserve como viable, autocrtico y creativo. Ya que,
aunque todos los conflictos no se cataloguen como buenos pueden haber
algunos que apoyen las metas del grupo y mejoren su desempeo,
optimizando los procesos organizacionales.
As mismo seala Robbins, (1999) que los conflictos pueden ser de
dos tipos: funcionales y disfuncionales. Los primeros enriquecen las metas
grupales, organizacionales y el desempeo, es decir son constructivos; por el
contrario, los disfuncionales obstaculizan el desempeo del grupo
disminuyendo o anulando el crecimiento organizacional. Por otra parte el
autor refiere que, el proceso del conflicto tiene cinco etapas que son:
Oposicin potencial o incompatibilidad: se refiere a la presencia de
condiciones o causas que generan oportunidades para el surgimiento
del conflicto. Estas pueden ser de origen comunicacionales
(dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de
comunicacin); estructurales (el tamao, grado de especializacin de
las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional,
compatibilidad con las metas de los miembros, estilos de liderazgo,
sistemas de recompensa y grado de dependencia entre grupos, entre
otros) o personales (incluyen la personalidad, emociones y valores).
Cognicin y personalizacin: es cuando una o ms de las partes
tiene consciencia de la existencia de las condiciones de oposicin
potencial o incompatibilidad, es decir, toma consciencia de que hay
una afectacin negativa en algo que valora. En este sentido el
conflicto puede ser percibido, que es la conciencia de una o ms
 73

partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades

para el surgimiento de un conflicto; o conflicto sentido cuando se
involucran emocionalmente creando ansiedad, frustracin, tensiones u
hostilidad.
Intenciones: son decisiones para actuar en una forma dada. Estas
pueden ser de colaborar, situacin en la que cada una de las partes
de un conflicto desea satisfacer por completo las preocupaciones de
todos los que intervienen; evitar, deseo de salirse del conflicto o
suprimirlo; competir, deseo de satisfacer los intereses propios, sin
importar el efecto en la otra parte del conflicto; acomodarse, voluntad
de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de su
oponente por encima de los suyos propios; y comprometerse,
situacin en la que cada parte de un conflicto est dispuesta a ceder
algo.
Comportamiento: Es la etapa en donde los conflictos se hacen
visibles, incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las
partes en conflicto.
Resultados: se refiere al intercambio accin-reaccin entre las partes
en conflicto stas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una
mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.
A pesar de la existencia de conflictos es las organizaciones el citado
autor menciona que siempre existe la oportunidad de la negociacin,
entendida sta como el proceso en el que dos o ms partes intercambian
bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para
cada quien. Este proceso tiene cinco etapas:
Preparacin y planeacin: se refiere a determinar la naturaleza del
conflicto, las partes y sus percepciones, las metas, qu se quiere de la
 74

negociacin y en general desarrollar una estrategia para lograr la

mejor alternativa para llegar a un acuerdo negociado; lo mnimo que el
individuo debe aceptar.
Definicin de reglas generales: corresponde a procedimientos de
operacin con la otra parte al respecto de la negociacin.
Aclaracin y justificacin: se refiere a la explicacin y argumentos
que sustentan las demandas originales; representando una
oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los asuntos del
conflicto.
Toma de acuerdos y solucin de problemas: es la etapa donde las
partes hacen concesiones.
Cierre e implementacin: es la etapa final en el proceso de
negociacin, es la formalizacin del acuerdo que se ha alcanzado y el
desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su
implantacin y vigilancia.
 75

Resultados

Comportamiento

Intenciones

Cognicin

Incompatibilidad

Grfico N 5 Etapas del proceso de conflicto.

Fuente: Robbins (1999). Adaptado por: Fernndez (2017)

Para finalizar Robbins aade que, el nivel ptimo de conflictos

suficientes en una organizacin es aquel que permite evitar el
estancamiento, estimular la creatividad, permitir que se relajen las tensiones,
e iniciar un cambio, aunque no demasiado, que sea rupturista o perjudique la
coordinacin de las actividades. De esta manera, la organizacin crece y se
 76

desarrolla a partir de un proceso de retroalimentacin crtica saludable y

permanente.
De all se deduce que, el conflicto es un proceso que puede ser
estimulante en la medida que sea un medio para resolver problemas y
emprender cambios radicales, facilite la cohesin del grupo y mejore la
eficacia del mismo as como de la organizacin.
Sobre la base de las reflexiones expuestas acerca de la teora del
conflicto y en relacin al desarrollo de esta investigacin, se considera
preponderante resaltar la importancia de gestionar adecuadamente las
brechas o dificultades relacionales entre los miembros de la organizacin
para comprender por que suceden las cosas y minimizar los problemas,
fisuras comunicacionales, influencias externas y una cantidad de factores
que desdean la cohesin de la organizacin, su ambiente laboral y
rendimiento.

Cuadro N 05
Etapas del proceso de negociacin.
ETAPA REFERIDO A:
Preparacin y planeacin Naturaleza del conflicto
Definicin de reglas Normalizacin de
procedimientos
Aclaracin y justificacin Argumentos que sustentan
las demandas
Toma de acuerdos Concesin de las partes
Cierre e implementacin Formalizacin de los
acuerdos
Fuente: Comportamiento Organizacional, p. 410, Robbins, 1999, Mexico
Adaptado por: Fernndez (2017)
 77

SOPORTE LEGAL DEL ESTUDIO

Toda actividad de investigacin y bsqueda del conocimiento en La

Repblica Bolivariana de Venezuela debe estar enmarcada en la legislacin
vigente. En este sentido, se presentan a continuacin una serie de
fundamentos legales que soportan el desarrollo del presente estudio.

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela en su

Gaceta Oficial N 36.860 Ao CXXVII, Mes III Caracas, Jueves 30 de
Diciembre de 1.999, contempla en el Captulo I de los principios
fundamentales, artculo 3, lo siguiente:

El Estado tiene como fines esenciales la defensa y el

desarrollo de la persona y el respeto a su dignidad, el
ejercicio democrtico de la voluntad popular, la
construccin de una sociedad justa y amante de la paz,
la promocin de la prosperidad y bienestar del pueblo y
la garanta del cumplimiento de los principios, derechos
y deberes consagrados en esta Constitucin. La
educacin y el trabajo son los procesos fundamentales
para alcanzar dichos fines.

Atendiendo a estas consideraciones se resaltan los valores de la

educacin y del trabajo que el Estado debe garantizar a los ciudadanos,
siendo ellos recursos esenciales para alcanzar los fines personales y
sociales, que requieren las personas, tales como; su defensa, su desarrollo,
el respeto a su dignidad, la promocin del bienestar y la prosperidad social,
el ejercicio democrtico y adems de permitir construir una sociedad que
establezca la justicia, defienda la paz, y garantice el cumplimiento de los
principios, derechos y deberes establecidos en la Constitucin.

Por otra parte, la misma Carta Magna , en el Ttulo III de los derechos
 78

humanos y garantas y de los deberes; captulo V, de los derechos sociales y

de las familias, especficamente en su artculo 87 establece:

Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El Estado garantizar la adopcin de las
medidas necesarias a los fines de que toda persona
puede obtener ocupacin productiva, que le
proporcione una existencia digna y decorosa y le
garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del
Estado fomentar el empleo. La ley adoptar medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores y trabajadoras no
dependientes. La libertad de trabajo no ser sometida a
otras restricciones que las que la ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores y
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y
ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptar
medidas y crear instituciones que permitan el control y
la promocin de estas condiciones.

En este sentido, se denota el deber del estado de garantizar el

derecho de trabajo a todas las personas y esta el deber de trabajar, de esta
manera el estado con atribuye con las personas a que tenga un trabajo digno
y productivo para as poder tener garantizado su futuro, el de su familia y
cooperen con el desarrollo de la nacin, ese derecho laboral es garantizado
por el estado mediante medidas tomadas de la ley, no ser sometida a otras
restricciones la libertad de trabajo, solamente sern consideradas y las ya
establecida en la ley.
As mismo, los patronos o las patronas estn en la obligacin de
garantizar la seguridad, higiene y ambiente adecuado al trabajador para el
mejor desenvolvimiento de sus labores, bienestar y tranquilidad, estas
condiciones debern estar supervisadas por el estado a travs de
 79

instituciones creadas por el mismo, como lo es la inspectora del trabajo el

ministerio del ambiente y de los recursos naturales renovables entre otros.
Esta supervisin es con fin de controlar y promocionar a que el patrn o
patrona cumpla con las condiciones establecidas en la ley.

En un orden de ideas similar, el artculo 91 del mismo ttulo y captulo,

establece:

Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un

salario suficiente que le permita vivir con dignidad y
cubrir para s y su familia las necesidades bsicas
materiales, sociales e intelectuales. Se garantiza el
pago de igual salario por igual trabajo y se fijar la
participacin que debe corresponder a los trabajadores
y trabajadoras en el beneficio de la empresa. El salario
es inembargable y se pagar peridica y
oportunamente en moneda de curso legal, salvo la
excepcin de la obligacin alimentaria, de conformidad
con la ley. El Estado garantizar a los trabajadores y
trabajadoras del sector pblico y privado un salario
mnimo vital que ser ajustado cada ao, tomando
como una de las referencias el costo de la canasta
bsica. La Ley establecer la forma y el procedimiento.

Ahora bien, en lo que respecta a Ley Orgnica del Trabajo, los

Trabajadores y las Trabajadoras segn Gaceta Oficial N 6.076
Extraordinario del 7 de mayo de 2012, se puede resaltar en el Ttulo I, de las
Normas y Principios Constitucionales, Captulo I, Disposiciones Generales,
artculo 1, establece:

Esta Ley, tiene por objeto proteger al trabajo como

hecho social y garantizar los derechos de los
 80

trabajadores y de las trabajadoras, creadores de la

riqueza socialmente producida y sujetos protagnicos
de los procesos de educacin y trabajo para alcanzar
los fines del Estado democrtico y social de derecho y
de justicia, de conformidad con la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela y el pensamiento
del padre de la patria Simn Bolvar.
Regula las situaciones y relaciones jurdicas derivadas
del proceso de produccin de bienes y servicios,
protegiendo el inters supremo del trabajo como
proceso liberador, indispensable para materializar los
derechos de la persona humana, de las familias y del
conjunto de la sociedad, mediante la justa distribucin
de la riqueza, para la satisfaccin de las necesidades
materiales, intelectuales y espirituales del pueblo.

Adems en el mismo ttulo de la referida ley, Captulo V de

las personas, artculo 35 se seala:

Definicin de trabajador o trabajadora dependiente: Se

entiende por trabajador o trabajadora dependiente, toda
persona natural que preste servicios personales en el
proceso social de trabajo bajo dependencia de otra
persona natural o jurdica. La prestacin de su servicio
debe ser remunerado.

Aparte, el artculo 43 del Captulo V establece:

Responsabilidad objetiva del patrono o patrona: Todo

patrono o patrona garantizar a sus trabajadores o
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y
ambiente de trabajo adecuado, y son responsables por
los accidentes laborales ocurridos y enfermedades
ocupacionales acontecidas a los trabajadores,
trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios y becarias
en la entidad de trabajo, o con motivo de causas
relacionadas con el trabajo. La responsabilidad del
patrono o patrona se establecer exista o no culpa o
 81

negligencia de su parte o de los trabajadores,

trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios o
becarias, y se proceder conforme a esta Ley en
materia de salud y seguridad laboral.
En trminos generales, esta ley destaca la responsabilidad y el deber
tanto del estado como de los patronos a garantizar los derechos laborales de
los y las trabajadoras as como las condiciones mnimas requeridas en sus
ambientes de trabajo en prevalencia de su bienestar y salud.

En virtud del contexto educativo en el que se desarrolla la presente

investigacin se hace meritorio mencionar algunos artculos de la Ley
Orgnica de Educacin, segn Gaceta oficial n. 5929, de fecha 15 de agosto
de 2009 , Caracas, Venezuela, a saber:

Artculo N. 1. establece:

La presente Ley tiene por objeto desarrollar los

principios y valores rectores, derechos, garantas y
deberes en educacin, que asume el Estado como
funcin indeclinable y de mximo inters, de acuerdo
con los principios constitucionales y orientada por
valores ticos humanistas para la transformacin social,
as como las bases organizativas y de funcionamiento
del Sistema Educativo de la Repblica Bolivariana de
Venezuela.

Artculo N. 3 establece:

La presente Ley establece como principios de la

educacin, la democracia participativa y protagnica, la
responsabilidad social, la igualdad entre todos los
ciudadanos y ciudadanas sin discriminaciones de
 82

ninguna ndole, la formacin para la independencia, la

libertad y la emancipacin, la valoracin y defensa de la
soberana, la formacin en una cultura para la paz, la
justicia social, el respeto a los derechos humanos, la
prctica de la equidad y la inclusin; la sustentabilidad
del desarrollo, el derecho a la igualdad de gnero, el
fortalecimiento de la identidad nacional, la lealtad a la
patria e integracin latinoamericana y caribea. Se
consideran como valores fundamentales: el respeto a
la vida, el amor y la fraternidad, la convivencia
armnica en el marco de la solidaridad, la
corresponsabilidad, la cooperacin, la tolerancia y la
valoracin del bien comn, la valoracin social y tica
del trabajo, el respeto a la diversidad propia de los
diferentes grupos humanos. Igualmente se establece
que la educacin es pblica y social, obligatoria,
gratuita, de calidad, de carcter laico, integral,
permanente, con pertinencia social, creativa, artstica,
innovadora, crtica, pluricultural, multitnica, intercultural
y plurilinge.

Artculo N. 5, establece:

El Estado docente es la expresin rectora del Estado

en Educacin, en cumplimiento de su funcin
indeclinable y de mximo inters como derecho
humano universal y deber social fundamental,
inalienable, irrenunciable y como servicio pblico que se
materializa en las polticas educativas. El Estado
docente se rige por los principios de integridad,
cooperacin, solidaridad, concurrencia y
corresponsabilidad. En las instituciones educativas
oficiales el Estado garantiza la idoneidad de los
trabajadores y las trabajadoras de la educacin, la
infraestructura, la dotacin y equipamiento, los planes,
programas, proyectos, actividades y los servicios que
aseguren a todos y todas igualdad de condiciones y
oportunidades, y la promocin de la participacin
protagnica y corresponsable de las familias, la
comunidad educativa y las organizaciones
 83

comunitarias, de acuerdo con los principios que rigen la

presente Ley. El Estado asegura el cumplimiento de
estas condiciones en las instituciones educativas
privadas autorizadas.

Las consideraciones anteriores evidencian un incremento de las

polticas educativas en todos los niveles y modalidades que permiten la
inclusin de todos los venezolanos, en todas las edades, religiones, etnias,
sin distincin poltica y as lograr una educacin integral. As mismo resalta
los propsitos de promover y garantizar la participacin de los ciudadanos y
ciudadanas en el proceso educativo, regular la educacin como proceso
integral y permanente, garantizar la gratuidad de la enseanza en todas las
etapas del sistema educativo, desarrollar los principios y valores, derechos,
garanta y deberes en la educacin.

Para terminar, estos artculos resaltan lo preponderante en la

educacin venezolana que se resume en el papel que asume el Estado
dentro de la educacin y la divulgacin de los valores ticos humanistas
como fundamento del sistema educativo venezolano.
 84

III MOMENTO
SUPUESTOS PARADIGMTICOS

CONTEXTO METODOLGICO

Este momento de la investigacin comprende la explicacin detallada

de un conjunto de tcnicas, mtodos y procedimientos de carcter
metodolgico que fueron utilizados para llevar a cabo el estudio y que dieron
respuesta a los objetivos planteados en el mismo. Al respecto, Morles (citado
por Tamayo, 2005) considera que, el marco metodolgico constituye la
mdula del plan y se refiere a la descripcin de las unidades de anlisis o de
investigacin. En otras palabras expone el cmo se realiz la investigacin
para dar respuesta al problema planteado.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, el marco metodolgico
representa la estructura sistematizada que muestra hacia donde se orienta el
estudio, es decir, expone el tipo y diseo de la investigacin, la poblacin y
muestra, los instrumentos de recoleccin de la informacin y el anlisis e
interpretacin de los resultados.

ABORDAJE METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN

Este aparte del estudio refleja el enfoque que tiene el mismo. En este
sentido, la investigacin se enmarca en una perspectiva cualitativa que en
palabras de Sampieri y otros (2010) se define como la investigacin que se
enfoca a comprender y profundizar los fenmenos, explorndolos desde la
perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relacin con el
contexto. Es decir, busca profundizar en las experiencias, perspectivas,
 85

opiniones y significados en que los participantes perciben subjetivamente su

realidad.
Dicho de otro modo, esta investigacin considera explorar las
relaciones sociales y describir la realidad a nivel de clima organizacional tal
y como la perciben o experimentan los docentes que laboran en ella U.E.C.
Bolivariano con el propsito de obtener, la ms cercana y profunda
comprensin del comportamiento de los diferentes actores as como las
razones que los guan dentro de un todo integrado.
Con respecto al tipo de investigacin, sta es proyectiva que de
acuerdo a Hurtado (2010) consiste en la elaboracin de una propuesta, un
plan, un programa o un modelo, como solucin a un problema o necesidad
de tipo prctico, ya sea de un grupo social, o de una institucin, o de una
regin geogrfica, en un rea particular del conocimiento.
Al mismo tiempo la autora seala que, este tipo de investigacin se
ocupa de cmo deberan ser las cosas y funcionar adecuadamente, a la vez
que involucra el diseo o elaboracin de planes, para lo cual el investigador
debe crear una propuesta capaz de producir los cambios deseados. As el
investigador diagnstica el problema (evento a modificar), explica a qu se
debe (proceso causal) y desarrolla la propuesta con base en esa
informacin.
Dentro de este enfoque, se sugiere un plan estratgico como
propuesta para producir cambios significativos en el clima organizacional de
la U.E.C. Bolivariano partiendo del problema planteado, los principios
causales que lo generaron y las acciones claras que gesten las
transformaciones deseadas con el objeto de optimizar el ambiente laboral de
la institucin. De esta manera, se busca que dicha institucin mejore sus
 86

procesos para que stos se emprendan como deben ser y funcione

convenientemente.

PROCESOS METODOLGICOS

Al partir de la interpretacin y anlisis que producen las distinciones

dialcticas que buscan comprender los motivos del comportamiento humano;
se tom como mtodo ms idneo el mtodo hermenutico, que segn Nava
(2007) es un modo propio de los procesos cualitativos; adems al tratarse del
desarrollo de las experiencias en el contexto propio donde se producen los
hechos, obliga a un diseo de investigacin de campo que de acuerdo a
Arias (2012) es aquella que consiste en la recoleccin de la informacin
directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los
hechos, sin alterar las condiciones existentes.
En lo esencial, las tcnicas y procedimientos de recoleccin de datos
se realiz en un contexto natural y cotidiano sin alterar las condiciones
existentes de la realidad objeto de estudio. En lo que respecta a esta
investigacin, se persigue acceder a las vivencias de los actores desde
adentro del escenario mismo, que en este caso lo constituye la U.E.C.
Bolivariano del municipio Libertador del estado Carabobo para comprender
sus intenciones, motivos, significaciones y comportamientos en su ambiente
natural y desde sus propias impresiones referentes al clima organizacional
de la institucin; de modo que puedan presentarse acciones estratgicas
claras para optimizarlo.
 87

INFORMANTES CLAVE

Con el fin de mantener el hilo metodolgico apropiado de acuerdo a

las caractersticas del presente estudio, los informantes se constituyeron a
travs de un procedimiento intencional homogneo perteneciente a una
unidad de anlisis especfica estudiada. Dentro de este orden de ideas,
Martnez (2009) define, la unidad de anlisis como el objeto especifico de
estudio de una investigacin con enfoque cualitativo y a su vez se refiere a
los informantes como el grupo, o miembros de ste, de los cuales se obtiene
informacin relevante para la investigacin.
De este modo, los informantes clave de este estudio fueron escogidos
deliberadamente con el fin de obtener el mejor provecho a los fines
perseguidos para lo cual se tomaron en cuenta los siguientes criterios: que
sean trabajadores de la institucin sin prerrogativa de su edad, sexo, cargo,
ni estrato social. As mismo, debern poseer buena capacidad de
informacin y facilidad de expresin. Para tales efectos, se eligi un grupo
representativo de cinco informadores claves conformados por docentes de la
mencionada institucin.

PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

Este punto de la investigacin representa, segn Arias (2012) el

procedimiento o forma particular de obtener datos o informacin. Como
procedimiento metodolgico para recolectar la informacin se seleccion la
entrevista semiestructurada, la cual consiste bsicamente en un dilogo
entre un entrevistador y un informante o entrevistado. De acuerdo a este
planteamiento, Nahoum (1990) define la entrevista como un intercambio
 88

verbal que ayuda a reunir datos durante un encuentro privado, armonioso y

cordial donde una persona se dirige a otra contndole su historia y versin de
los hechos relacionados con un asunto especfico.
Por otra parte, Kvale (1996) manifiesta que, el objeto de la entrevista
en los procesos cualitativos es obtener exposiciones detalladas del mundo
por las personas entrevistadas, con el propsito de lograr interpretaciones
confiables de su cosmovisin.
Otro autor que seala las bondades de la entrevista semiestructurada
es Martnez (2009) que la define como un dialogo coloquial que permite
obtener informacin de significaciones a travs de la audicin de la voz y
lenguaje gestual. Para ello, el entrevistador debe contar con recursos como
grabadores, video cmara, libreta de anotaciones, entre otros.
De esta manera, la tcnica de la entrevista semiestructurada permite a
los propsitos que persigue esta investigacin, recoger la informacin desde
la perspectiva cosmovisionaria, vivida y natural de los propios actores cuyos
modos comunicacionales permiten; tal y como lo aclara el referido autor,
descubrir ambigedades, problemas, intenciones e incluso permitir al
entrevistado abrirse y expresarse libremente, lo cual conduce a profundizar
en la realidad objeto de estudio y recabar datos de sumo inters para las
reflexiones derivadas de ellos.
Como seguimiento procedimental en esta investigacin, esta
herramienta permiti recolectar y registrar diferentes datos, segn los
hechos y acontecimientos que se presentaran en el propio contexto de
actuacin de los informantes, as como tambin examinar los criterios de los
sujetos investigados, en relacin a las diferentes dimensiones pertinentes al
estudio, para reunir suficientes fundamentos y abordar el anlisis.
 89

As, para la entrevista se sostuvo un dilogo con cada informante, se

estim un tiempo promedio de entrevista de 1 hora y las mismas se
efectuaron en la institucin escolar. Las entrevistas fueron conducidas por la
investigadora quien tena preparado previamente una gua de entrevista con
las invitaciones de conversacin relevantes para el estudio y se grabaron
bajo el consentimiento de los participantes, posteriormente se desgravaron y
transcribieron en procesador de textos reproducindolas tal y como fueron
manifestadas por los informantes clave.

ANLISIS DE LA INFORMACIN RECOLECTADA

Al llegar a este momento de la investigacin, se proces la

informacin recopilada por los instrumentos a travs de una tcnica
relacional y analtica de comparacin y contraste de las categoras que
emergen de la realidad estudiada. En tal sentido, Leal (2005) considera que,
al analizar la informacin recolectada desde el abordaje hermenutico se
trata de interpretar la significacin que los informantes tienen con respecto a
la realidad con el fin de comprenderla.
En la direccin expuesta, se realiz un anlisis comparativo y
relacional de la informacin con el fin de comprender las manifestaciones
propias de los informantes dentro del marco de referencia de su cosmovisin.

CATEGORIZACIN Y TRIANGULACIN

El proceso de categorizacin es una tcnica por excelencia de las

investigaciones cualitativas, a travs de la cual se reflejan las cosmovisiones
 90

de los informantes clave, que ms adelante representan el cultivo para la

aplicacin de la triangulacin y teorizacin de sus manifestaciones.
Al respecto, Martnez (2011) seala que, la triangulacin consiste en
determinar ciertas coincidencias a partir de diferentes apreciaciones y
fuentes informativas del mismo fenmeno. En este sentido, se realiz una
comparacin relacional descriptiva de los hallazgos provenientes de los
informantes clave, lo que Leal (2005) define como triangulacin de fuentes
permitiendo la interpretacin de la realidad estudiada desde diferentes
ngulos o perspectivas.
Con esa finalidad, la triangulacin en esta investigacin, se realiz de
la siguiente manera: el contraste de la informacin obtenida y de su
interpretacin, considerando los informantes claves, autores consultados y la
investigadora; la convergencia de informacin sobre un mismo fenmeno,
obtenida mediante el uso de las entrevistas y cruce con la teora y fuentes.
Todos los datos recolectados en las entrevistas, se ordenaron de manera
sistemtica y precisa clasificndola de acuerdo a las unidades de registro y
anlisis.
Esta organizacin facilit el reconocimiento e interpretacin de los
datos mediante la triangulacin y el anlisis reflexivo. A partir de all se
establecieron conexiones que generaron categoras las cuales fueron
establecidas y contrastadas para lograr la veracidad y exactitud.
 91

GUA PARA LA ENTREVISTA A LOS INFORMANTES CLAVE

OBJETIVO: obtener informacin acerca de la realidad del clima
organizacional de la U.E.C. Bolivariano del municipio Libertador estado
Carabobo.
RAPPORT: explicar brevemente el propsito del trabajo de
investigacin, solicitando la colaboracin para los fines que persigue la
misma. De igual manera, se explica la dinmica de la entrevista, se solicita
permiso para grabar y hacer anotaciones que se consideren necesarias y se
manifiesta el carcter privado y confidencial de la entrevista.
CONTENIDO:
1.- Percepcin sobre la dimensin clima organizacional de la institucin
2.-Caractersticas e influencia de la gerencia en el clima organizacional de la
institucin.
3.-Propuestas para el diseo de un plan estratgico que potencie el clima
organizacional de la institucin.
INVITACIONES AL DILOGO DURANTE LA ENTREVISTA

1.- Conoces qu es el clima organizacional ( clima laboral) de una

institucin?
2.-Hblame sobre el clima laboral de aqu.
3.-Qu factores cree usted que influyen (internos, externos, personales) en
el clima laboral de esta institucin?
4.- Cmo influye la gerencia de esta institucin en el clima laboral de la
misma?
5-Qu trae como consecuencia este tipo de clima laboral?
6.-Cmo te afecta el clima laboral de esta institucin a nivel personal y a
nivel profesional?
7.- Cul es su aporte al clima laboral del plantel?
8.-Si tuvieras la oportunidad de elaborar un plan para optimizar el clima
laboral de este plantel Qu acciones propondras y a qu niveles?
 92

ENTREVISTA N. 1
Ed.- Conoces qu es el clima organizacional o clima laboral de una
institucin?

E1.- Si. Supongo que es el ambiente de trabajo donde intervienen todos los
agentes que all participan y laboran.

Ed.- Hblame sobre el clima laboral de aqu.

E1.- Bueno de acuerdo a mi experiencia es un clima desunido, lo cual trae

como consecuencia conflictos y criticas de uno hacia otros.

Ed.- Qu otras cosas has percibido en el clima laboral del plantel?.

Hblame un poco ms sobre eso.

E1.- Bueno, es pesado, estresante porque siempre ests como en tensin ya

que no hay buenas relaciones entre el personal.

Ed.- Qu factores cree usted que influyen (internos, externos, personales)

en el clima laboral de esta institucin?

E1.- Influyen muchos como por ejemplo la mala comunicacin, tambin la

falta de apoyo del directivo, los chismes y la mala informacin. Los directivos
no tienen un buen liderazgo y hay desunin entre el personal.

Ed.- Y qu puedes decir con respecto a los factores personales, influyen el

el clima organizacional de aqu o no?

E1.- Bueno, a nivel personal uno est desanimado, uno tiene sus propios
problemas y cuando llega a la institucin se encuentra con todo este
panorama (risas) no es nada alentador.

Ed.- Cmo influye la gerencia de esta institucin en el clima laboral de la

misma?
 93

E1.- Bueno ellos deberan dar el ejemplo, pero no es as. Aqu lo que impera
es el factor personal por no decir monetario ya que se deben realizar las
cosas de acuerdo a lo que ellos quieren si no se crean conflictos a nivel
laboral.

Ed.-Pero cmo es esa influencia entonces?

E1.- Una influencia negativa porque crea incomodidad e inconformidad en el

personal por su manera imponente de hacer las cosas.

Ed.- Qu trae como consecuencia este tipo de clima laboral?

E1.- Inconformidad tanto para la gerencia como para los docentes y

estudiantes, ya que las personas no cumplen con sus deberes
satisfactoriamente.

Ed.- Cmo te afecta el clima laboral de esta institucin a nivel personal y a

nivel profesional?

E1.- Afecta de manera negativa a nivel personal por crear el descontento de

la persona lo que trae como consecuencia el mal desenvolvimiento
profesional y el desnimo para integrarse con todo el personal que labora.

Ed.- Cul es tu aporte al clima laboral del plantel?

E1.- Bueno, yo trato de hacer mi trabajo lo mejor que puedo, llego me meto a
mi saln y salgo cuando es la hora de salida. Si me llaman para algo; voy
escucho y trato de hacerlo sin darme mala vida.

Ed.- Si tuvieras la oportunidad de elaborar un plan para optimizar el clima

laboral de este plantel Qu acciones propondras y a qu niveles?

E1.- Cambiara al personal directivo, crear talleres de integracin personal y

grupal, promover herramientas para el crecimiento profesional, permitir la
 94

autonoma en cada asignatura y que se manejen los mismos criterios de

igual manera para todos.

Ed.- Muchas gracias por tu valioso aporte.

E1.- De nada.
ENTREVISTA N. 2
Ed.- Conoces qu es el clima organizacional o clima laboral de una
institucin?

E2.- En realidad no mucho.

Ed.- Se refiere al ambiente de trabajo propio de la institucin y que est

influenciado directamente por la conducta y comportamiento del personal,
incluye las percepciones que el trabajador tiene de los procesos que ocurren
en lo laboral.

E2.- S, si ya se a lo que refieres (risas) lo que pasa es que no me venia el

nombre. Es el ambiente de tu sitio de trabajo.

Ed.- Okey, entonces podras hablarme sobre el clima laboral de aqu.

E2.- Si claro, aqu no hay clima laboral ni organizacional, porque no hay

comunicacin entre ellos ni con los docentes y falta ms organizacin por
parte del directivo.

Ed.- Cmo es eso? el clima existe en toda organizacin. Explicate mejor por
favor.

E2.- Me refiero a que no es el ms idneo pues, no es agradable.

Ed.- Ah pero si existe entonces (Risas)

E2.- (risas) si vale de que existe existe pero negativamente.

 95

Ed.- Qu factores crees tu que influyen (internos, externos, personales) en

el clima laboral de esta institucin?

E1.- Pienso que en el Colegio Bolivariano influye la parte personal o mejor

dicho el inters personal. Si haces lo que ellos quieren; as est mal, no hay
problema. Pero si llevas la contraria no sirves como docente an cuando el
docente tenga la razn. En realidad eso es lo que importa aqu, que el
directivo se salga con la suya.
Ed.- Ya veo. Entonces Cmo influye la gerencia de esta institucin en el
clima laboral de la misma?

E2.- Pues de manera negativa obviamente ya que hay un ambiente de

tensin, molestia e incomodidad.

Ed.- Qu trae como consecuencia este tipo de clima laboral?

E2.- Qu no trae mejor dicho! (risas).Trae mucho descontento entre

docentes y tambin entre el directivo porque ninguna de las partes est
conforme. De paso, trae chismes, que cada quien ande por su lado y
desunin.

Ed.- Cmo te afecta el clima laboral de esta institucin a nivel personal y a

nivel profesional?

E2.- Bueno, me desanima porque uno trata de hacer las cosas bien y ellos
hacen lo contrario y nunca te reconocen el esfuerzo. Voy por obligacin
(risas) si no te descuentan. No te toman en cuenta por tu trabajo y
desempeo sino porque eres amigo del coordinador, director an cuando no
hagas tu trabajo.

Ed.- Cul es tu aporte al clima laboral del plantel?

E2.- Mira trato de faltar lo menos posible, aunque no tenga ganas de venir
hago un esfuerzo porque soy responsable, por los muchachos que no tienen
la culpa. Hago mi trabajo y ya.
 96

Ed.- Si tuvieras la oportunidad de elaborar un plan para optimizar el clima

laboral de este plantel Qu acciones propondras y a qu niveles?

E2.- Al directivo lo cambiara (risas), tomar en cuenta la opinin de los

dems, no se hacer una que otra asamblea de docentes de vez en cuando,
para escuchar sugerencias y opiniones. Hacer unas jornadas para mejorar la
comunicacin entre directivos y docentes.

Ed.- Gracias por tu valioso aporte a la investigacin.

ENTREVISTA N. 3
Ed.- Conoces qu es el clima organizacional o clima laboral de una
institucin?

E3.- Si, es como el ambiente laboral, aqu es complicado ya que no tienen

sus funciones definidas, todos son caciques y no hay indios.

Ed.- En serio? Hblame ms sobre el clima laboral de aqu.

E3.- El clima de aqu es tenso ya que por lo general no se maneja una misma
temtica informativa, existen repetidos incidentes donde se crea conflicto por
manejar distintas directrices a la hora de organizar eventos acadmicos,
deportivos, conmemorativos, etc. Hay mucha desorganizacin.

Ed.- Qu factores cree usted que influyen (internos, externos, personales)

en el clima laboral de esta institucin?

E3.-Por lo general los factores internos tanto externos cambian

continuamente las actividades estipuladas con anterioridad. Por ejemplo, se
acuerda sancionar a un alumno y la parte administrativa acuerda lo contrario.
La parte administrativa de la institucin no debe meterse en los asuntos
pedaggicos y de la direccin. Entonces se le falta el respeto a los docentes
y hasta al mismo directivo. Hay falta de direccin lgica.
 97

Ed.- Cmo influye la gerencia de esta institucin en el clima laboral de la

misma?

E3.- La gerencia influye constantemente de manera arbitraria, tanto en el

trato que tiene el profesor con los estudiantes como al momento de colocar
las notas, modificndolas en las mayora de los casos. Eso es una falta de
respeto y consideracin hacia el criterio del docente.

Ed.- Qu trae como consecuencia este tipo de clima laboral?

E3.- Trae prdida de respeto del estudiante hacia el docente y tambin de los
docentes hacia el directivo. Porque qu clase de directivo hace eso de
cambiar las notas del docente? Entonces uno piensa para qu uno hace
tanto trabajo, si no es respetado. A ellos lo que les interesa es que el
representante est contento para que pague.

Ed.- Cmo te afecta el clima laboral de esta institucin a nivel personal y a

nivel profesional?

E3.- de manera personal no afecta ya que cuando uno esta consciente de

que hace un buen desempeo laboral no tiene que afectarse.

Ed.- Y a nivel profesional?

E3.- Profesionalmente te desanimas, pero a la vez sacas fuerza de tu

vocacin para continuar.

Ed.- Cul es su aporte al clima laboral del plantel?

E3.- Bueno como profesional uno no debe sino dedicarse a laborar y no dejar
que la mala administracin cambie o altere su profesionalismo.

Ed.- Ese seria tu aporte Profesionalismo?

E3.- Exactamente.
 98

Ed.- Si tuvieras la oportunidad de elaborar un plan para optimizar el clima

laboral de este plantel Qu acciones propondras y a qu niveles?

E3.- Propondra manejar un solo criterio a nivel administrativo como a nivel

pedaggico y que no se est cambiando segn la conveniencia.

Ed.- Qu otras estrategias te gustara que se implementaran para mejorar

todo esto que me has explicado?

E3.- Mira hacer talleres de mejoramiento profesional tanto para el directivo

como para docentes y que haya ms convivencia.

Ed.- Gracias por tu valioso aporte a esta investigacin.

E3.- De nada, a la orden.

ENTREVISTA N. 4
Ed.- Conoces qu es el clima organizacional o clima laboral de una
institucin?

E4.- S, es el ambiente laboral que predomina en una institucin.

Ed.- Hblame sobre el clima laboral de aqu.

E4.- No es muy bueno ya que est dividido. Es muy tenso y falta una buena
comunicacin, el liderazgo es malo, cada quien anda por su lado y hay
mucha desmotivacin.

Ed.- Qu factores cree usted que influyen (internos, externos, personales)

en el clima laboral de esta institucin?

E4.- Influyen mucho los factores personales porque se impone la forma de

pensar de cada quien.

Ed.- Cmo es eso?

 99

E4.- Bueno el directivo piensa una cosa, los docentes otra, no se ponen de
acuerdo.

Ed.- Y en cuanto a factores externos o internos?

E4.- Bueno los internos no hay comunicacin ni liderazgo y los externos,

quizs la situacin del pas que tambin afecta, la inseguridad y la poltica.

Ed.- Cmo influye la gerencia de esta institucin en el clima laboral de la

misma?

E4.- Influye de manera negativa ya que si el docente no coloca un lmite, la

gerencia impone y ellos son los que deciden y punto, sin acuerdos. No existe
una participacin efectiva.

Ed.-Qu trae como consecuencia este tipo de clima laboral?

E4.- Despotismo, desnimo, chismes, mal compaerismo y falta de inters a

la hora de laborar.

Ed.- Cmo te afecta el clima laboral de esta institucin a nivel personal y a

nivel profesional?

E4.- A nivel personal asistir solo por obligacin, por cumplir con el trabajo
esperando el pago sin importar lo que suceda porque no hay motivacin. A
nivel profesional solo cumplir con lo estipulado pero sin innovacin.

Ed.- Cul es su aporte al clima laboral del plantel?

E4.- Cumplo porque tengo que cumplir pero sin involucrarme con el entorno.
En realidad no comparto mucho, bueno nadie comparte, cada quien se limita
a lo suyo.
 100

Ed.- Si tuvieras la oportunidad de elaborar un plan para optimizar el clima

laboral de este plantel Qu acciones propondras y a qu niveles?

E4.- Bueno seria una planificacin de reuniones donde se escuche al

personal, donde haya participacin, tolerancia y unin. Tambin seria bueno
cambiar al personal directivo para garantizar las nuevas ideas y la
participacin y colaboracin sea verdadera. Tambin seria bueno que se
hicieran talleres y reuniones de convivencia, todo no puede ser trabajo nada
ms y nada de compartir.

Ed.- Gracias por tu colaboracin y aporte en esta investigacin.

E4.- De nada.

ENTREVISTA N. 5
Ed.- Conoces qu es el clima organizacional o clima laboral de una
institucin?

E5.- Si es el ambiente que se desarrolla en una organizacin por parte de los

miembros de la misma.

Ed.- Hblame sobre el clima laboral de aqu

E5.- Es un clima bastante turbulento, tenso y estresante. La relacin que

existe entre el personal no es fluida y agradable.

Ed.- Qu factores cree usted que influyen (internos, externos, personales)

en el clima laboral de esta institucin?

E5.- En cuanto a los internos la mala gerencia que llevan los directivos
adems de la comunicacin ineficaz que se da. Los externos la situacin del
 101

pas que por ms que sea afecta a nivel personal tambin y a los
estudiantes. En lo personal predomina el inters propio ms que el comn,
por ende las relaciones interpersonales no son las mejores.

Ed.- Cmo influye la gerencia de esta institucin en el clima laboral de la

misma?

E5.- Influye de manera negativa ya que prevalece el favoritismo ante el

profesionalismo. El inters propio y el protagonismo individual. A pesar de
contar con un personal que puede dar ms.

Ed.- Qu trae como consecuencia este tipo de clima laboral?

E5.- Mal funcionamiento de la organizacin y por ende malos resultados en
el logro de los objetivos.

Ed.- Cmo te afecta el clima laboral de esta institucin a nivel personal y a

nivel profesional?

E5.- A nivel profesional trae desmotivacin ya que el desarrollo de las labores

y las gestiones que realizo no son valoradas a pesar de los resultados que se
logran. Y a nivel personal desinters de seguir aportando, estrs y
descontento con los hechos que se dan.

Ed.- Cul es tu aporte al clima laboral del plantel?

E5.- Tengo la disposicin de trabajar en equipo, de ensear, de aprender;

pero muchas veces te cortan las alas y prefieres no involucrarte mucho
 102

porque pareciera que no vale la pena. Por los muchachos si lo vale, pero por
lo dems no tanto.

Ed.- Si tuvieras la oportunidad de elaborar un plan para optimizar el clima

laboral de este plantel Qu acciones propondras y a qu niveles?

E5.- Propondra talleres de motivacin, liderazgo, comunicacin, relaciones

personales, tica profesional, crecimiento profesional, trabajo en equipo,
reuniones de personal, entre otros. Tanto para los gerentes como para los
docentes, empleados y obreros, tomando en cuenta las opiniones de todos
los involucrados. Delegar funciones y cumplir las normas que se
implementen. Seria un cambio en todos los niveles.
Ed.- Gracias por tu valioso aporte.
E5.- A la orden.
 103

CODIFICACIN DE LA INFORMACIN
Cuadro N. 6
Visin del informante N1
PROTOCOLO CDIGO ATRIBUTOS
Conoces qu es el Ambiente de trabajo
clima organizacional o donde intervienen todos
clima laboral de una los agentes que all
institucin? participan y laboran.
Si. Supongo que es el
ambiente de trabajo
donde intervienen todos
los agentes que all
participan y laboran.
Hblame sobre el
clima laboral de aqu. El clima organizacional
Bueno de acuerdo a del plantel se
mi experiencia es un Clima organizacional caracteriza por ser
clima desunido, lo cual desunido, pesado,
trae como consecuencia estresante, de tensin
conflictos y criticas de donde no hay buenas
uno hacia otros. Es relaciones entre el
pesado, estresante personal.
porque siempre ests
como en tensin ya que
no hay buenas
relaciones entre el
personal.
Qu factores cree
usted que influyen
(internos, externos, Dimensiones del clima
personales) en el clima organizacional En el clima
laboral de esta organizacional del
institucin? plantel influyen la mala
Influyen muchos como comunicacin, la falta de
por ejemplo la mala apoyo del directivo, los
 104

comunicacin, tambin chismes, la mala

la falta de apoyo del informacin y buen
directivo, los chismes y liderazgo. Uno est
la mala informacin. Los desanimado. El
directivos no tienen un panorama no es nada
buen liderazgo y hay alentador.
desunin entre el
personal. Bueno, a nivel
personal uno est
desanimado, uno tiene
sus propios problemas y
cuando llega a la
institucin se encuentra
con todo este panorama
(risas) no es nada
alentador.
Cmo influye la
Liderazgo gerencial
gerencia de esta Influencia negativa
institucin en el clima porque crea
laboral de la misma? incomodidad e
Bueno ellos deberan inconformidad en el
dar el ejemplo, pero no personal por su manera
es as. Aqu lo que imponente de hacer las
impera es el factor cosas.
personal por no decir
monetario ya que se
deben realizar las cosas
de acuerdo a lo que
ellos quieren si no se
crean conflictos a nivel
laboral. Una influencia
negativa porque crea
incomodidad e
inconformidad en el
personal por su manera
 105

imponente de hacer las

cosas.
Qu trae como
consecuencia este tipo
de clima laboral?
Inconformidad tanto
para la gerencia como Inconformidad, las
para los docentes y personas no cumplen
estudiantes, ya que las con sus deberes
personas no cumplen satisfactoriamente.
con sus deberes
satisfactoriamente. Afecta de manera
Cmo te afecta el negativa, trae mal
clima laboral de esta desenvolvimiento
institucin a nivel profesional y desnimo
personal y a nivel Consecuencias del para integrarse.
profesional? clima organizacional
- Afecta de manera
negativa a nivel
personal por crear el
descontento de la
persona lo que trae
como consecuencia el
mal desenvolvimiento
profesional y el
desnimo para
integrarse con todo el
personal que labora.
Cul es tu aporte al
clima laboral del
plantel?
Bueno, yo trato de Trato de hacer mi
hacer mi trabajo lo mejor trabajo lo mejor que
que puedo, llego me puedo y trato de hacerlo
meto a mi saln y salgo sin darme mala vida.
 106

cuando es la hora de
salida. Si me llaman
para algo; voy escucho
y trato de hacerlo sin
darme mala vida.
Si tuvieras la
oportunidad de
elaborar un plan para Cambiara al personal
optimizar el clima directivo, crear talleres
laboral de este plantel de integracin personal
Qu acciones y grupal, promover
propondras y a qu herramientas para el
niveles? crecimiento profesional,
Cambiara al personal permitir la autonoma en
directivo, crear talleres cada asignatura, que se
de integracin personal manejen los mismos
y grupal, promover criterios de igual manera
herramientas para el para todos.
crecimiento profesional, Plan estratgico
permitir la autonoma en
cada asignatura y que
se manejen los mismos
criterios de igual manera
para todos.
Fuente: Fernndez (2017)
 107

Cuadro n. 7
Visin del informante N2
PROTOCOLO CDIGO ATRIBUTOS
Conoces qu es el Es el ambiente de tu
clima organizacional o sitio de trabajo.
clima laboral de una
institucin?
En realidad no mucho.
Se refiere al ambiente
de trabajo propio de la
institucin y que est
influenciado
directamente por la
conducta y
comportamiento del
personal, incluye las
percepciones que el
trabajador tiene de los
procesos que ocurren Clima organizacional
en lo laboral.
S, si ya se a lo que
refieres (risas) lo que
pasa es que no me
venia el nombre. Es el
ambiente de tu sitio de
trabajo.
Okey, entonces
podras hablarme
sobre el clima laboral No es el ms idneo
de aqu. pues, no es agradable.
Si claro, aqu no hay Existe pero
clima laboral ni negativamente.
organizacional, porque
no hay comunicacin
entre ellos ni con los
 108

docentes y falta ms
organizacin por parte
del directivo.
Cmo es eso? el
clima existe en toda
organizacin.
Explicate mejor por
favor.
Me refiero a que no es
el ms idneo pues, no
es agradable.
Ah pero si existe
entonces (Risas)
(risas) si vale de que
existe, existe pero
negativamente.
Qu factores crees tu
Dimensiones del clima
que influyen (internos, El inters personal. Si
laboral
externos, personales) haces lo que ellos
en el clima laboral de quieren; as est mal, no
esta institucin? hay problema. Pero si
Pienso que en el llevas la contraria no
Colegio Bolivariano sirves como docente
influye la parte personal Liderazgo gerencial an cuando el docente
o mejor dicho el inters tenga la razn.
personal. Si haces lo Lo que importa aqu, es
que ellos quieren; as que el directivo se salga
est mal, no hay con la suya.
problema. Pero si llevas
la contraria no sirves
como docente an
cuando el docente tenga
la razn. En realidad
eso es lo que importa
aqu, es que el directivo
 109

se salga con la suya. Consecuencias del

Ya veo. Entonces clima organizacional
Cmo influye la Pues de manera
gerencia de esta negativa hay un
institucin en el clima ambiente de tensin,
laboral de la misma? molestia e incomodidad.
Pues de manera
negativa obviamente ya
que hay un ambiente de
tensin, molestia e
incomodidad.
Qu trae como
consecuencia este tipo Descontento entre
de clima laboral? docentes y tambin
Qu no trae mejor entre el directivo porque
dicho!(risas).Trae mucho ninguna de las partes
descontento entre est conforme. Trae
Consecuencias del
docentes y tambin chismes, que cada
clima organizacional
entre el directivo porque quien ande por su lado y
ninguna de las partes desunin.
est conforme. De paso,
trae chismes, que cada
quien ande por su lado y
desunin.
Cmo te afecta el
clima laboral de esta Me desanima porque
institucin a nivel uno trata de hacer las
personal y a nivel cosas bien y ellos hacen
profesional? Plan estratgico lo contrario y nunca te
Bueno, me desanima reconocen el esfuerzo.
porque uno trata de Voy por obligacin. No
hacer las cosas bien y te toman en cuenta por
ellos hacen lo contrario tu trabajo y desempeo
y nunca te reconocen el sino porque eres amigo
esfuerzo. Voy por del coordinador, director
 110

obligacin (risas) si no an cuando no hagas tu

te descuentan. No te trabajo.
toman en cuenta por tu
trabajo y desempeo
sino porque eres amigo
del coordinador, director
an cuando no hagas tu
trabajo.
Cul es tu aporte al
clima laboral del Trato de faltar lo menos
plantel? posible, aunque no
Mira trato de faltar lo tenga ganas de venir
menos posible, aunque hago un esfuerzo
no tenga ganas de venir porque soy responsable,
hago un esfuerzo por los muchachos que
porque soy responsable, no tienen la culpa. Hago
por los muchachos que mi trabajo y ya.
no tienen la culpa. Hago
mi trabajo y ya.
Si tuvieras la
oportunidad de Al directivo lo cambiara,
elaborar un plan para tomar en cuenta la
optimizar el clima opinin de los dems.
laboral de este plantel Hacer una que otra
Qu acciones asamblea de docentes
propondras y a qu de vez en cuando, para
niveles? escuchar sugerencias y
Al directivo lo cambiara opiniones.
(risas), tomar en cuenta
la opinin de los dems, Jornadas para mejorar
no se hacer una que la comunicacin.
otra asamblea de
docentes de vez en
cuando, para escuchar
sugerencias y opiniones.
 111

Hacer unas jornadas

para mejorar la
comunicacin entre
directivos y docentes.
Fuente: Fernndez (2017)

Cuadro n. 8
Visin del informante N3
PROTOCOLO CDIGO ATRIBUTOS
Conoces qu es el Es como el ambiente
clima organizacional o laboral. Aqu es
clima laboral de una complicado.
institucin?
Si, es como el ambiente
laboral, aqu es
complicado ya que no
tienen sus funciones
definidas, todos son Clima Organizacional
caciques y no hay
indios.
En serio? Hblame
ms sobre el clima Es tenso. No se maneja
laboral de aqu. una misma temtica
El clima de aqu es informativa, existen
tenso ya que por lo repetidos incidentes
general no se maneja donde se crea conflicto
una misma temtica por manejar distintas
informativa, existen directrices. Hay mucha
repetidos incidentes desorganizacin.
donde se crea conflicto
por manejar distintas
directrices a la hora de
organizar eventos
 112

acadmicos, deportivos,
conmemorativos, etc.
Hay mucha
desorganizacin.
Qu factores cree Dimensiones del clima
usted que influyen organizacional Los factores internos
(internos, externos, tanto externos cambian
personales) en el clima continuamente las
laboral de esta actividades estipuladas
institucin? La parte administrativa
Por lo general los de la institucin no debe
factores internos tanto meterse en los asuntos
externos cambian pedaggicos y de la
continuamente las direccin. Se le falta el
actividades estipuladas respeto a los docentes y
con anterioridad. Por hasta al mismo directivo.
ejemplo, se acuerda Hay falta de direccin
sancionar a un alumno y lgica.
la parte administrativa
acuerda lo contrario. La
parte administrativa de
la institucin no debe
meterse en los asuntos
pedaggicos y de la
direccin. Entonces se
le falta el respeto a los
docentes y hasta al
mismo directivo. Hay
falta de direccin lgica.
Cmo influye la
Liderazgo gerencial
gerencia de esta La gerencia influye de
institucin en el clima manera arbitraria, Eso
laboral de la misma? es una falta de respeto y
La gerencia influye consideracin hacia el
constantemente de criterio del docente.
 113

manera arbitraria, tanto

en el trato que tiene el
profesor con los
estudiantes como al
momento de colocar las
notas, modificndolas
en las mayora de los
casos. Eso es una falta
de respeto y
consideracin hacia el
criterio del docente.
Qu trae como Prdida de respeto del
consecuencia este tipo estudiante hacia el
de clima laboral? docente y tambin de
Trae prdida de respeto los docentes hacia el
del estudiante hacia el directivo. A ellos lo que
docente y tambin de Consecuencias del les interesa es que el
clima organizacional
los docentes hacia el representante est
directivo. Porque qu contento para que
clase de directivo hace pague.
eso de cambiar las
notas del docente?
Entonces uno piensa
para qu uno hace tanto
trabajo, si no es
respetado. A ellos lo que
les interesa es que el
representante est
contento para que
pague.
Cmo te afecta el De manera personal no
clima laboral de esta afecta ya que cuando
institucin a nivel uno esta consciente de
personal y a nivel que hace un buen
profesional? desempeo laboral no
 114

De manera personal no tiene que afectarse.

afecta ya que cuando Profesionalmente te
uno esta consciente de desanimas, pero sacas
que hace un buen fuerza de tu vocacin
desempeo laboral no para continuar.
tiene que afectarse.
Y a nivel profesional?
Profesionalmente te
desanimas, pero a la
vez sacas fuerza de tu
vocacin para continuar.
Cul es su aporte al
clima laboral del
plantel?
Bueno como profesional Plan estratgico
uno no debe sino
dedicarse a laborar y no
dejar que la mala
administracin cambie o
altere su
profesionalismo.
Ese seria tu aporte
Profesionalismo?
Exactamente.
Si tuvieras la Manejar un solo criterio
oportunidad de a nivel administrativo
elaborar un plan para como a nivel
optimizar el clima pedaggico y que no se
laboral de este plantel est cambiando segn
Qu acciones la conveniencia.
propondras y a qu Hacer talleres de
niveles? mejoramiento
Propondra manejar un profesional. Que haya
solo criterio a nivel ms convivencia.
administrativo como a
 115

nivel pedaggico y que

no se est cambiando
segn la conveniencia.
Qu otras estrategias
te gustara que se
implementaran para
mejorar todo esto que
me has explicado?
Mira hacer talleres de
mejoramiento
profesional tanto para el
directivo como para
docentes y que haya
ms convivencia.
Fuente: Fernndez (2017)

Cuadro n. 9
Visin del informante N4
PROTOCOLO CDIGO ATRIBUTOS
Conoces qu es el Es el ambiente laboral
clima organizacional o que predomina en una
clima laboral de una institucin.
institucin?
S, es el ambiente
laboral que predomina
en una institucin.
Hblame sobre el No es muy bueno. Est
clima laboral de aqu. dividido. Es muy tenso y
No es muy bueno ya falta una buena
Clima organizacional
que est dividido. Es comunicacin, el
muy tenso y falta una liderazgo es malo, cada
buena comunicacin, el quien anda por su lado y
liderazgo es malo, cada hay mucha
quien anda por su lado y desmotivacin.
hay mucha
 116

desmotivacin.
Qu factores cree
usted que influyen
(internos, externos, Influyen mucho los
Dimensiones del clima
personales) en el clima organizacional factores personales
laboral de esta porque se impone la
institucin? forma de pensar de
Influyen mucho los cada quien. Bueno el
factores personales directivo piensa una
porque se impone la cosa, los docentes otra,
forma de pensar de no se ponen de
cada quien. acuerdo. no hay
Cmo es eso? comunicacin ni
Bueno el directivo liderazgo. Quizs la
piensa una cosa, los situacin del pas que
docentes otra, no se tambin afecta, la
ponen de acuerdo. inseguridad y la poltica.
Y en cuanto a
factores externos o
internos?
Bueno los internos no
hay comunicacin ni
liderazgo y los externos,
quizs la situacin del
pas que tambin afecta,
la inseguridad y la
poltica.
Cmo influye la Influye de manera
gerencia de esta Liderazgo gerencial negativa. La gerencia
institucin en el clima impone y ellos son los
laboral de la misma? que deciden y punto, sin
Influye de manera acuerdos. No existe una
negativa ya que si el participacin efectiva.
docente no coloca un
lmite, la gerencia
 117

impone y ellos son los

que deciden y punto, sin
acuerdos. No existe una
participacin efectiva.
Qu trae como
consecuencia este tipo
de clima laboral? Despotismo, desnimo,
Despotismo, desnimo, chismes, mal
chismes, mal compaerismo y falta de
compaerismo y falta de inters a la hora de
inters a la hora de laborar.
Consecuencias del
laborar. clima organizacional
Cmo te afecta el
clima laboral de esta
institucin a nivel
personal y a nivel
profesional?
A nivel personal asistir Asistir solo por
solo por obligacin, por obligacin, sin importar
cumplir con el trabajo lo que suceda porque no
esperando el pago sin hay motivacin. A nivel
importar lo que suceda profesional solo cumplir
porque no hay con lo estipulado pero
motivacin. A nivel sin innovacin.
profesional solo cumplir
con lo estipulado pero
sin innovacin.
Cul es su aporte al Cumplo porque tengo
clima laboral del que cumplir pero sin
plantel? involucrarme con el
Cumplo porque tengo entorno. En realidad no
que cumplir pero sin comparto mucho, bueno
involucrarme con el nadie comparte, cada
entorno. En realidad no quien se limita a lo suyo
comparto mucho, bueno
 118

nadie comparte, cada

quien se limita a lo suyo.
Si tuvieras la Reuniones donde se
Plan estratgico
oportunidad de escuche al personal,
elaborar un plan para donde haya
optimizar el clima participacin, tolerancia
laboral de este plantel y unin. Seria bueno
Qu acciones cambiar al personal
propondras y a qu directivo. Seria bueno
niveles? que se hicieran talleres
Bueno seria una y reuniones de
planificacin de convivencia.
reuniones donde se
escuche al personal,
donde haya
participacin, tolerancia
y unin. Tambin seria
bueno cambiar al
personal directivo para
garantizar las nuevas
ideas y la participacin y
colaboracin sea
verdadera. Tambin
seria bueno que se
hicieran talleres y
reuniones de
convivencia, todo no
puede ser trabajo nada
ms y nada de
compartir.
Fuente: Fernndez (2017)
 119

Cuadro N. 10
Visin del informante N5
PROTOCOLO CDIGO ATRIBUTOS
Conoces qu es el Es el ambiente que se
clima organizacional o desarrolla en una
clima laboral de una organizacin por parte
institucin? de los miembros de la
Si es el ambiente que misma.
se desarrolla en una
organizacin por parte
de los miembros de la Clima organizacional
misma.
Hblame sobre el Es un clima bastante
clima laboral de aqu turbulento, tenso y
Es un clima bastante estresante. La relacin
turbulento, tenso y que existe entre el
estresante. La relacin personal no es fluida y
que existe entre el agradable.
personal no es fluida y
agradable.
Qu factores cree
usted que influyen Dimensiones del clima
(internos, externos, organizacional
personales) en el clima
laboral de esta
institucin?
En cuanto a los internos
la mala gerencia que
llevan los directivos
La mala gerencia que
adems de la
llevan los directivos
comunicacin ineficaz
adems de la
que se da. Los externos
comunicacin ineficaz
la situacin del pas que
La situacin del pas
por ms que sea afecta
que por ms que sea
a nivel personal tambin
afecta a nivel personal
y a los estudiantes. En
tambin y a los
lo personal predomina el
estudiantes
inters propio ms que
Predomina el inters
el comn, por ende las
propio ms que el
relaciones
comn, por ende las
 120

interpersonales no son relaciones

las mejores. interpersonales no son
Cmo influye la las mejores.
gerencia de esta
institucin en el clima Liderazgo gerencial
Influye de manera
laboral de la misma?
negativa ya que
Influye de manera
prevalece el
negativa ya que
favoritismo . El inters
prevalece el favoritismo
propio y el protagonismo
ante el profesionalismo.
individual. A pesar de
El inters propio y el
contar con un personal
protagonismo individual.
que puede dar ms.
A pesar de contar con
un personal que puede
dar ms.
Qu trae como
consecuencia este tipo Consecuencias del
de clima laboral? clima organizacional
Mal funcionamiento de
la organizacin y por
ende malos resultados
en el logro de los
objetivos.
Cmo te afecta el
clima laboral de esta
institucin a nivel
personal y a nivel
profesional?
A nivel profesional trae
desmotivacin ya que el Mal funcionamiento de
desarrollo de las labores la organizacin y por
y las gestiones que ende malos resultados
realizo no son valoradas en el logro de los
a pesar de los objetivos.
resultados que se
logran. Y a nivel
personal desinters de
seguir aportando, estrs
y descontento con los A nivel profesional trae
hechos que se dan desmotivacin el
 121

Cul es tu aporte al desarrollo de las labores

clima laboral del y las gestiones que
plantel? realizo no son valoradas
Tengo la disposicin de desinters de seguir
trabajar en equipo, de aportando, estrs y
ensear, de aprender; Consecuencias del descontento con los
pero muchas veces te clima organizacional hechos que se dan.
cortan las alas y Tengo la disposicin de
prefieres no involucrarte trabajar en equipo, de
mucho porque pareciera ensear, de aprender;
que no vale la pena. Por pero muchas veces te
los muchachos si lo cortan las alas y
vale, pero por lo dems prefieres no involucrarte
no tanto. mucho porque pareciera
Si tuvieras la que no vale la pena. Por
oportunidad de los muchachos si lo
elaborar un plan para vale, pero por lo dems
optimizar el clima no tanto.
laboral de este plantel
Qu acciones
Talleres de motivacin,
propondras y a qu Plan estratgico
liderazgo, comunicacin,
niveles?
relaciones personales,
Propondra talleres de
tica profesional,
motivacin, liderazgo,
crecimiento profesional,
comunicacin,
trabajo en equipo,
relaciones personales,
reuniones de personal,
tica profesional,
entre otros. Tomando en
crecimiento profesional,
cuenta las opiniones de
trabajo en equipo,
todos los involucrados.
reuniones de personal,
Delegar funciones y
entre otros. Tanto para
cumplir las normas que
los gerentes como para
se implementen. Seria
los docentes,
un cambio en todos los
empleados y obreros,
niveles.
tomando en cuenta las
opiniones de todos los
involucrados. Delegar
funciones y cumplir las
normas que se
implementen. Seria un
 122

cambio en todos los

niveles.

Fuente: Fernndez (2017)

 123

CATEGORIZACIN
Cuadro n. 11
Categora I
I CATEGORA ATRIBUTOS
Ambiente de trabajo donde
intervienen todos los agentes
que all participan y laboran.
El clima organizacional del
plantel se caracteriza por ser
desunido, pesado, estresante,
de tensin donde no hay
buenas relaciones entre el
personal.
Es el ambiente de tu sitio de
trabajo.
No es el ms idneo pues, no
es agradable.
Existe pero negativamente.
CLIMA ORGANIZACIONAL Es como el ambiente laboral.
Aqu es complicado.
Es tenso. No se maneja una
misma temtica informativa,
existen repetidos incidentes
donde se crea conflicto por
manejar distintas directrices.
Hay mucha desorganizacin.
Es el ambiente laboral que
predomina en una institucin.
No es muy bueno. Est
dividido. Es muy tenso y falta
una buena comunicacin, el
liderazgo es malo, cada quien
anda por su lado y hay mucha
desmotivacin.
Es el ambiente que se
 124

desarrolla en una organizacin

por parte de los miembros de
la misma.
Es un clima bastante
turbulento, tenso y estresante.
La relacin que existe entre el
personal no es fluida y
agradable.
Fuente: Fernndez (2017)

Cuadro n. 12
II Categora
II CATEGORA ATRIBUTOS
En el clima organizacional del
plantel influyen la mala
comunicacin, la falta de
apoyo del directivo, los
chismes, la mala informacin y
buen liderazgo. Uno est
desanimado. El panorama no
es nada alentador.
El inters personal. Si haces lo
que ellos quieren; as est
mal, no hay problema. Pero si
DIMENSIONES DEL CLIMA llevas la contraria no sirves
ORGANIZACIONAL como docente an cuando el
docente tenga la razn.
Lo que importa aqu, es que
el directivo se salga con la
suya.
Los factores internos tanto
externos cambian
continuamente las actividades
estipuladas. La parte
 125

administrativa de la institucin
no debe meterse en los
asuntos pedaggicos y de la
direccin. Se le falta el respeto
a los docentes y hasta al
mismo directivo. Hay falta de
direccin lgica.
Influyen mucho los factores
personales porque se impone
la forma de pensar de cada
quien. Bueno el directivo
piensa una cosa, los docentes
otra, no se ponen de acuerdo.
DIMENSIONES DEL CLIMA no hay comunicacin ni
ORGANIZACIONAL liderazgo. Quizs la situacin
del pas que tambin afecta, la
inseguridad y la poltica.
La mala gerencia que llevan
los directivos adems de la
comunicacin ineficaz.
La situacin del pas que por
ms que sea afecta a nivel
personal tambin y a los
estudiantes.
Predomina el inters propio
ms que el comn, por ende
las relaciones interpersonales
no son las mejores.
Fuente: Fernndez (2017)
 126

Cuadro n. 13
III Categora
III CATEGORA ATRIBUTOS
Influencia negativa porque
crea incomodidad e
inconformidad en el personal
por su manera imponente de
hacer las cosas.

Pues de manera negativa hay

un ambiente de tensin,
molestia e incomodidad.

La gerencia influye de manera

arbitraria, eso es una falta de
LIDERAZGO GERENCIAL respeto y consideracin hacia
el criterio del docente.

Influye de manera negativa. La

gerencia impone y ellos son
los que deciden y punto, sin
acuerdos. No existe una
participacin efectiva.

Influye de manera negativa ya

que prevalece el favoritismo .
El inters propio y el
protagonismo individual. A
pesar de contar con un
personal que puede dar ms.

Fuente: Fernndez (2017)

 127

Cuadro n. 14
IV Categora
IV CATEGORA ATRIBUTOS
Inconformidad, las personas
no cumplen con sus deberes
satisfactoriamente.
Afecta de manera negativa,
trae mal desenvolvimiento
profesional y desnimo para
integrarse.
Trato de hacer mi trabajo lo
mejor que puedo y trato de
hacerlo sin darme mala vida.
Descontento entre docentes y
tambin entre el directivo
CONSECUENCIAS DEL CLIMA porque ninguna de las partes
ORGANIZACIONAL est conforme. Trae chismes,
que cada quien ande por su
lado y desunin.
Me desanima porque uno trata
de hacer las cosas bien y ellos
hacen lo contrario y nunca te
reconocen el esfuerzo. Voy
por obligacin. No te toman en
cuenta por tu trabajo y
desempeo sino porque eres
amigo del coordinador, director
an cuando no hagas tu
trabajo.
Prdida de respeto del
estudiante hacia el docente y
tambin de los docentes hacia
el directivo. A ellos lo que les
interesa es que el
representante est contento

Despotismo,
CONSECUENCIAS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Mal funcionamiento de la
128
para que pague.
De manera personal no afecta
ya que cuando uno esta
consciente de que hace un
buen desempeo laboral no
tiene que afectarse.
Profesionalmente te
desanimas, pero sacas fuerza
de tu vocacin para continuar.
desnimo,
chismes, mal compaerismo y
falta de inters a la hora de
laborar.
Asistir solo por obligacin, sin
importar lo que suceda porque
no hay motivacin. A nivel
profesional solo cumplir con lo
estipulado pero sin innovacin.
Cumplo porque tengo que
cumplir pero sin involucrarme
con el entorno. En realidad no
comparto mucho, bueno nadie
comparte, cada quien se limita
a lo suyo.
organizacin y por ende malos
resultados en el logro de los
objetivos.
A nivel profesional trae
desmotivacin el desarrollo de
las labores y las gestiones que
realizo no son valoradas
desinters de seguir
aportando, estrs y
descontento con los hechos
que se dan
Tengo la disposicin de
 129

trabajar en equipo, de
ensear, de aprender; pero
muchas veces te cortan las
alas y prefieres no involucrarte
mucho porque pareciera que
no vale la pena. Por los
muchachos si lo vale, pero por
lo dems no tanto.
Fuente: Fernndez (2017)

Cuadro n. 15
V Categora
V CATEGORA ATRIBUTOS
Cambiara al personal
directivo, crear talleres de
integracin personal y grupal,
promover herramientas para el
crecimiento profesional,
permitir la autonoma en cada
asignatura, que se manejen
los mismos criterios de igual
manera para todos.
Al directivo lo cambiara, tomar
en cuenta la opinin de los
dems. Hacer una que otra
PLAN ESTRATGICO asamblea de docentes de vez
en cuando, para escuchar
sugerencias y opiniones.
Jornadas para mejorar la
comunicacin.
Manejar un solo criterio a nivel
administrativo como a nivel
pedaggico y que no se est
cambiando segn la
 130

conveniencia.
Hacer talleres de
mejoramiento profesional. Que
haya ms convivencia.
Reuniones donde se escuche
al personal, donde haya
participacin, tolerancia y
unin. Seria bueno cambiar al
personal directivo. Seria
bueno que se hicieran talleres
y reuniones de convivencia.
Talleres de motivacin,
liderazgo, comunicacin,
relaciones personales, tica
profesional, crecimiento
profesional, trabajo en equipo,
reuniones de personal, entre
otros. Tomando en cuenta las
opiniones de todos los
involucrados. Delegar
funciones y cumplir las normas
que se implementen. Seria un
cambio en todos los niveles.
Fuente: Fernndez (2017)
 TRIANGULACIN DE FUENTES
Cuadro n. 16
Triangulacin categora I
Categora Informante 1 Informante 2 Informante 3 Informante 4 Informante 5 Interseccin
Clima Ambiente de Es el Es como el Es el ambiente Es el ambiente Es el ambiente
Organizacional trabajo donde ambiente de ambiente laboral que que se intangible generado
intervienen tu sitio de laboral. Aqu es predomina en desarrolla en por las percepciones
una fsicas, emocionales y
todos los trabajo. complicado. una institucin.
organizacin por psicolgicas de los
agentes que No es el ms Es tenso. No se No es muy parte de los miembros de una
all participan y idneo pues, maneja una bueno. Est miembros de la organizacin que
laboran. no es misma temtica dividido. Es muy misma. influye en su
agradable. informativa, tenso y falta una Es un clima motivacin y
El clima Existe pero existen buena bastante desempeo. En el
organizacional negativamente repetidos comunicacin, turbulento, tenso escenario relacionado
y estresante. La al objeto de estudio el
del plantel se . incidentes el liderazgo es
relacin que clima laboral es
caracteriza por donde se crea malo, cada existe entre el percibido como
ser desunido, conflicto por quien anda por personal no es negativo, de tensin,
pesado, manejar su lado y hay fluida y conflictivo y que
estresante, de distintas mucha agradable. menoscaba las
tensin donde directrices. Hay desmotivacin. relaciones
no hay buenas mucha interpersonales. Segn
Cambell y otros (1970)
relaciones desorganizacin
estos atributos pueden
entre el . ser inducidos por la
personal. forma en que la
organizacin trata a
sus miembros.
Fuente: La autonoma del sujeto investigador y metodologa de la investigacin, p. 117, Leal (2005) Venezuela.
Adaptado por: Fernndez (2017)
 TRIANGULACIN DE FUENTES
Cuadro n. 17
Triangulacin categora II
Categora Informante 1 Informante 2 Informante 3 Informante 4 Informante 5 Interseccin
Dimensiones En el clima El inters Los factores Influyen mucho La mala Los atributos del clima
del clima organizacional personal. Si internos tanto los factores gerencia que organizacional estudiado
organizacional del plantel haces lo que externos personales llevan los se deben a falta de
directivos comunicacin fluida y
influyen la ellos quieren; cambian porque se
adems de la eficaz, liderazgo
mala as est mal, no continuamente impone la forma comunicacin inadecuado, chismes,
comunicacin, hay problema. las actividades de pensar de ineficaz. prevalencia de los
la falta de Pero si llevas la estipuladas La cada quien. La situacin intereses personales
apoyo del contraria no parte Bueno el del pas que antes que los
directivo, los sirves como administrativa directivo piensa por ms que organizacionales y el
chismes, la docente an de la institucin una cosa, los sea afecta a favoritismo. De acuerdo
nivel personal a Litwin y Stinger
mala cuando el no debe meterse docentes otra,
tambin y a los (1978) las caractersticas
informacin y docente tenga en los asuntos no se ponen de estudiantes del sistema
buen la razn. pedaggicos y acuerdo. no hay Predomina el organizacional generan
liderazgo. Uno Lo que importa de la direccin. comunicacin ni inters propio un determinado clima
est aqu, es que el Se le falta el liderazgo. ms que el organizacional,
desanimado. directivo se respeto a los Quizs la comn, por repercutiendo sobre la
El panorama salga con la docentes y situacin del ende las motivacin de los
relaciones miembros y sobre su
no es nada suya. hasta al mismo pas que
interpersonales comportamiento.
alentador. directivo. Hay tambin afecta, no son las Teniendo una gran
falta de la inseguridad y mejores. variedad de
direccin lgica. la poltica. consecuencias de
diferentes aspectos para
la organizacin.
Fuente: La autonoma del sujeto investigador y metodologa de la investigacin, p. 117, Leal (2005) Venezuela.
Adaptado por: Fernndez (2017)
 TRIANGULACIN DE FUENTES
Cuadro n. 18
Triangulacin categora III
Categora Informante 1 Informante 2 Informante 3 Informante 4 Informante 5 Interseccin
Influencia Pues de La gerencia Influye de Influye de El estilo de liderazgo
Liderazgo negativa manera influye de manera manera gerencial impositivo de la
gerencial porque crea negativa hay manera negativa. La negativa ya institucin tiene influencia
que prevalece negativa sobre el clima
incomodidad un ambiente arbitraria, eso gerencia
el favoritismo . organizacional generando
e de tensin, es una falta de impone y ellos El inters inconformidad, molestia,
inconformidad molestia e respeto y son los que propio y el tensin as como falta de
en el personal incomodidad. consideracin deciden y protagonismo respeto y consideracin hacia
por su hacia el criterio punto, sin individual. A docentes. Segn los
manera del docente. acuerdos. No pesar de informantes el estilo de
imponente de existe una contar con un mando de la gerencia es la
personal que que genera la atmsfera
hacer las participacin
puede dar descrita. Segn Robbins y
cosas. efectiva. ms. Judge (2009) las
organizaciones necesitan
liderazgos fuertes y
administracin slida para
obtener una eficacia ptima, y
agregan que las
organizaciones buscan cada
vez ms gerentes que tengan
cualidades de liderazgo
transformacional.
Fuente: La autonoma del sujeto investigador y metodologa de la investigacin, p. 117, Leal (2005) Venezuela.
Adaptado por: Fernndez (2017)
 TRIANGULACIN DE FUENTES
Cuadro n. 19
Triangulacin categora IV
Categora Informante 1 Informante 2 Informante 3 Informante 4 Informante 5 Interseccin
Consecuencias Inconformidad, Descontento Prdida de Despotismo, Mal Las
del clima las personas no entre docentes y respeto del desnimo, funcionamiento consecuencias
organizacional cumplen con sus tambin entre el estudiante hacia chismes, mal de la ms resaltantes
organizacin y de la atmsfera
deberes directivo porque el docente y compaerismo y
por ende malos predominante en
satisfactoriamente ninguna de las tambin de los falta de inters a resultados en el la institucin son:
Afecta de manera partes est docentes hacia la hora de logro de los incumplimiento de
negativa, trae mal conforme. Trae el directivo. A laborar. objetivos. los deberes
desenvolvimiento chismes, que ellos lo que les Asistir solo por A nivel laborales,
profesional y cada quien ande interesa es que obligacin, sin profesional trae desnimo y falta
desnimo para por su lado y el representante importar lo que desmotivacin de motivacin,
el desarrollo de falta de
integrarse. desunin. est contento suceda porque
las labores y involucramiento e
Trato de hacer mi Me desanima para que pague. no hay las gestiones innovacin, falta
trabajo lo mejor porque uno trata De manera motivacin. A que realizo no de integracin
que puedo y trato de hacer las personal no nivel profesional son valoradas grupal y en
de hacerlo sin cosas bien y afecta ya que solo cumplir con desinters de trminos
darme mala vida. ellos hacen lo cuando uno esta lo estipulado seguir generales mal
contrario y consciente de pero sin aportando, funcionamiento
estrs y de la organizacin
nunca te que hace un innovacin.
descontento reflejados en el
reconocen el buen Cumplo porque con los hechos logro de los
esfuerzo. Voy desempeo tengo que que se dan. objetivos. Los
por obligacin. laboral no tiene cumplir pero sin Tengo la entrevistados
No te toman en que afectarse. involucrarme con disposicin de tratan de mitigar
cuenta por tu Profesionalmen- el entorno. En trabajar en estas
trabajo y te te desanimas, realidad no equipo, de significaciones
ensear, de con la vocacin y
desempeo sino pero sacas comparto aprender; pero el compromiso
porque eres fuerza de tu mucho, bueno muchas veces profesional.
amigo del vocacin para nadie comparte, te cortan las Litwin y Stinger
 coordinador, continuar. cada quien se alas y prefieres (1978) aseguran
director an limita a lo suyo. no involucrarte que el clima
cuando no mucho porque organizacional
pareciera que repercute sobre
hagas tu trabajo.
no vale la pena. las motivaciones
Por los y el
muchachos si comportamiento
lo vale, pero de los miembros
por lo dems de la organizacin
no tanto. que a su vez
afecta la
productividad,
satisfaccin,
adaptabilidad y
logro de objetivos.
Por su parte,
Robbins y y
Judge (2009)
sostienen que
todo lo que hagan
los gerentes
para mejorar las
actitudes de los
empleados
probablemente
dar como
resultado el
incremento de la
eficacia de la
organizacin.
Fuente: La autonoma del sujeto investigador y metodologa de la investigacin, p. 117, Leal (2005) Venezuela.
Adaptado por: Fernndez (2017)
 TRIANGULACIN DE FUENTES
Cuadro n. 20
Triangulacin categora V
Categora Informante 1 Informante 2 Informante 3 Informante 4 Informante 5 Interseccin
Plan Cambiara al Al directivo lo Manejar un solo Reuniones Talleres de Las propuestas que se
estratgico personal cambiara, criterio a nivel donde se motivacin, recogieron para realizar un
directivo, tomar en administrativo escuche al liderazgo, plan estratgico en la
comunicacin, institucin son: cambiar al
crear talleres cuenta la como a nivel personal, donde
relaciones personal directivo,realizar
de integracin opinin de los pedaggico y haya personales, asambleas de docentes para
personal y dems. Hacer que no se est participacin, tica, mejorar la comunicacin y
grupal, una que otra cambiando tolerancia y profesional, participacin de todos, realizar
promover asamblea de segn la unin. Seria crecimiento talleres de mejoramiento
herramientas docentes de conveniencia. bueno cambiar profesional, profesional y personal en
para el vez en Hacer talleres al personal trabajo en todos los niveles para
equipo, optimizar la convivencia, la
crecimiento cuando, para de directivo. Seria
reuniones de prctica profesional y la
profesional, escuchar mejoramiento bueno que se personal, entre integracin. Al respecto
permitir la sugerencias y profesional. hicieran talleres otros. Maturana (2006) refiere que,
autonoma en opiniones. Que haya ms y reuniones de Tomando en cada organizacin es
cada Jornadas para convivencia. convivencia. cuenta las resultado de las
asignatura, mejorar la opiniones de conversaciones que se dan
que se comunicacin. todos los entre las personas que forman
involucrados. parte de la misma y que es a
manejen los
Delegar travs de los gerentes que la
mismos funciones y empresa debe hacer la
criterios de cumplir las invitacin a las personas para
igual manera normas que se que sean partcipes de la
para todos. implementen. misma y asuman un
Seria un compromiso laboral, de lo
cambio en contrario, las personas
todos los sentirn desgano y su
niveles. participacin desaparecer.
Por otra parte, Senge (1999)
argumenta que la
 organizacin inteligente es
aquella que tiene la
capacidad de aprender
caracterizndose por
aprovechar sus experiencias
aprendiendo de ellas. As,
considera a todos los
elementos de la organizacin
como valiosos; se
compromete con la visin de
la institucin y asume
responsabilidades
por lo tanto pueden trabajar
en equipo y tomar decisiones.
Atendiendo a estas
exigencias, Angarita (2007)
seala que las instituciones
educativas en la sociedad del
conocimiento deben tener una
misin y visin claras acorde
a los actuales tiempos
cambiantes y aprender a
manejar herramientas
estratgicas y tcnicas que
permitan su adaptacin al
entorno.
Fuente: La autonoma del sujeto investigador y metodologa de la investigacin, p. 117, Leal (2005) Venezuela.
Adaptado por: Fernndez (2017)
 138

MOMENTO IV
CONSTRUCCIN DE SENTIDOS Y SIGNIFICADOS DESDE LA
COSMOVISIN DE LOS ACTORES O INFORMANTES CLAVE

HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIN
Para la dcada de los aos sesenta las organizaciones educativas en
Venezuela iniciaron un crecimiento y expansin progresiva alentado por la
democratizacin, masificacin y acceso a la educacin de todas las clases
sociales. Por lo que se crearon muchos centros educativos y se elev el
nmero de docentes en el pas. A su vez, la dualidad de administracin y
educacin tambin se fue incrementando como funciones bsicas de estas
organizaciones.
En la actualidad y de acuerdo a las normativas vigentes, tanto la
educacin como los centros que las imparten se constituyen como
bolivarianas donde se establece que el proceso de formacin debe garantizar
que los conocimientos, habilidades y destrezas, actitudes y virtudes se
alcancen mediante la actividad y la comunicacin, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno crecimiento
de su personalidad.
Partiendo de los criterios expuestos, y considerando los diferentes
elementos y relaciones que las integran, las organizaciones educativas se
consideran escenarios complejos y multidimensionales comprometiendo el
rol de la gerencia educativa hacia la bsqueda y mantenimiento de la
excelencia en sus diferentes niveles y modalidades. Todo ello con la finalidad
de lograr la calidad del proceso enseanza y aprendizaje.
De all que, se requiera que el gerente educativo se vea en la
necesidad de abordar los nuevos enfoques de la gestin organizacional y
 139

transformar la institucin en un centro de interaccin constructiva con el fin

de elevar la calidad educativa. A esta imperiosa demanda se exige que los
profesionales de la docencia se conviertan en la columna vertebral de la
organizacin escolar, es por esta razn que el nivel de preparacin debe ser
mayor para lograr los fines perseguidos.
Sin embargo durante la inmersin que exigi el abordaje del escenario
estudiado, se evidencia una notable discrepancia entre las exigencias del
mundo organizacional contemporneo y la realidad que se percibe dentro de
la U.E.C Bolivariano que de acuerdo a la cosmovisin de los informantes
clave en esta investigacin, an se encuentra aplicando concepciones
obsoletas que no se adecuan a los cambios sociales y a las nuevas
definiciones que se manejan dentro de la gerencia actual.
La certeza de esta afirmacin queda demostrada en los manifiestos de
los actores principales de este estudio; con respecto a la percepcin que
tienen de la influencia del liderazgo gerencial predominante sobre el clima
organizacional de la institucin, al considerar que la gerencia influye de
manera arbitraria y negativa por su manera imponente de hacer las cosas,
generando inconformidad e incomodidad en el personal; lo que ellos estiman
como una falta de respeto y consideracin hacia el criterio del docente.
Por otra parte, revelan tener una idea sucinta de lo que es el clima
organizacional, describindolo como no el ms idneo pues se caracteriza
por ser no agradable, desunido, pesado, estresante, turbulento, tenso,
conflictivo y estresante donde las relaciones interpersonales no son fluidas y
agradables atribuyndolo principalmente a las gestiones ineficaces de la
gerencia con respecto al liderazgo, comunicacin, motivacin y valoracin al
personal que labora all.
 140

Desde la visin que muestran los entrevistados, puede decirse que se

encuentran inclinados a pensar que de este tipo de atmsfera presente en la
institucin se derivan efectos relacionales y laborales tales como:
Inconformidad, mal desenvolvimiento profesional y desnimo para
integrarse, descontento entre docentes y tambin entre el directivo, chismes,
desunin, prdida de respeto del estudiante hacia el docente y tambin de
los docentes hacia el directivo, despotismo, mal compaerismo y falta de
inters a la hora de laborar, asistencia solo por obligacin, sin importar lo que
suceda porque no hay motivacin, mal funcionamiento de la organizacin y
por ende malos resultados en el logro de los objetivos.
No obstante desde esta visin del fenmeno observado, los
informantes tambin manifiestan que se afianzan en su vocacin,
profesionalismo y compromiso con los estudiantes para mitigar los impactos
del clima organizacional que identifica al plantel; pero sin involucrase mucho
en los procesos y sin aadir valor agregado como innovacin a su ejercicio,
pues no creen que valga la pena. En contraste con los anteriores
manifiestos, consideran que tienen la disposicin de trabajar en equipo
porque el personal puede dar ms.
A partir de estas percepciones, los informantes proponen una serie de
acciones como parte de un plan estratgico para mejorar el clima
organizacional de su sitio de trabajo entre las que se encuentran la
realizacin de asambleas de docentes con frecuencia, talleres, y jornadas
que inviten al dilogo, participacin y escucha de los miembros de la
institucin; aunque en un primer plano la propuesta de facto fue cambiar al
equipo directivo.
En otras palabras, desde el punto de vista interpretativo, el estilo
gerencial y de liderazgo del directivo del referido escenario se enquist en
 141

procedimientos y modelos obsoletos cuya consecuencia ms resaltante,

despus de realizar este estudio, se centra en fomentar un clima laboral
desfavorable que ha menoscabado considerablemente el entusiasmo y
motivacin laboral en sus miembros, a tal punto que podra estar formando
parte ya, de su propia cultura organizacional, en el que las personas que all
laboran lo perciban como algo muy difcil de cambiar a menos que se cambie
al equipo directivo.
Sin embargo, se muestran confiados en que la creacin de un plan
estratgico que contenga acciones sencillas pero muy puntuales podra
mejorar tal situacin. Esta expectativa denota una disposicin positiva del
capital humano que forma parte de la organizacin a aprender, cambiar y
mejorar traducindose en un claro sntoma de talento que, sin duda alguna
est siendo desperdiciado.
Estas evidencias, agita otras preocupaciones referentes a la calidad
de las organizaciones educativas venezolanas y la enseanza que se
imparte en ellas, as como al futuro de la sociedad y el proyecto de pas; en
virtud que como se espera un ciudadano potencialmente creativo y con el
pleno crecimiento de su personalidad si los docentes e instituciones
educativas estn muy lejos de cultivar y fomentar esos hbitos en la practica
cotidiana.
Siendo las cosas as, la U.E.C. Bolivariano requiere que los gerentes,
desde su funcin supervisora, combinen nuevas formas de pensar y convivir
con la forma de hacer, prctica poca usual en este plantel. De esta manera
se lograrn las cambios necesarios que posibiliten un accionar eficaz hacia
un clima organizacional ms favorable que garantice la calidad
organizacional y educativa.
 142

Es un detalle importante resaltar que, ninguno de los informantes

clave argument motivos salariales para explicar los diversos significados, lo
que conlleva a pensar que independientemente del salario, los vacos en las
practicas de direccin, liderazgo e incentivos de orden no econmico son los
causantes principales de la situacin contextual que gener el presente
estudio. Lo que bien vale la pena considerar que, invertir en el capital
humano, lejos de ser un gasto representa ms bien una restitucin inmediata
que se traducir en productividad, proactividad y lealtad.
 143

REFLEXIONES FINALES

De acuerdo a Grajales, (1999) una visin de la cultura organizacional

desde la complejidad implica abrir espacios hacia nuevos modos de describir,
comprender y significar la realidad organizacional, asumiendo una
cosmovisin amplia, abierta y flexible, que muestra la necesidad de
apropiarse de diferentes formas de interpretar la realidad.
En este sentido, cada vez se hace ms frecuente la conviccin que los
mtodos tradicionales de intervenir en los procesos gerenciales se han
agotado; generando nuevas oportunidades de aprendizaje, adaptacin y
aplicacin de estrategias favorables para enfrentar los retos de los dinmicos
entornos en la que se sumergen las organizaciones de hoy da.
Es por ello que, las organizaciones deben evolucionar a la par de la
evolucin y demanda social propias de la actualidad, sino se corre el riesgo
de caer en la indiferencia organizacional que produce climas como el
expuesto en esta investigacin, incapaz de generar valor agregado, metas
slidas y factibles as como felicidad a sus miembros y entorno.
De acuerdo a esa lnea argumental, es de vital importancia para
garantizar la excelencia organizacional que los gerentes educativos
venezolanos reflexionen, reconozcan y concienticen la relevancia que tiene
la gestin adecuada del talento y capital humano en las organizaciones, en
virtud garantizar una fuerza laboral comprometida, capacitada y motivada.
Ante esta formulacin, y tal como lo expresa Sosa (2015),
conferencista internacional en una de sus ponencias en las dimensiones
para crear un agradable ambiente de trabajo no tiene que ver con montar un
parque de diversiones, sino ms bien con brindar credibilidad, respeto,
 144

imparcialidad y orgullo de la organizacin a la que se pertenece as como

del trabajo que se desempea.
En este orden de ideas, tambin seala que si una empresa quiere
cumplir sus objetivos debe tener en cuenta que tiene que crear un agradable
ambiente de trabajo, en donde los empleados se sientan integrados. Esto
deriva que los resultados estn directamente relacionados con la gestin del
talento humano y viceversa.
En este sentido se comprende que, las organizaciones educativas
actuales deben fundamentarse en una gestin humana integral, centrada en
el conocimiento social, para investigar la manera como el sistema humano se
relaciona, aprende de su propia capacidad productiva, reconoce el desarrollo
de su historia e incrementa su conocimiento a partir del reordenamiento del
error.
Ante tales exigencias, las organizaciones deben reorientarse y
administrarse en el marco del supuesto de que las personas hacen la
diferencia lo cual obliga que la gerencia regrese al ser humano; y que
conlleva a detenerse en las dimensiones que lo afectan favorablemente o no,
que originan su comportamiento y que repercute en su desempeo.
De esta manera, se logra un clima organizacional propicio para que
las personas sientan una mayor satisfaccin o bienestar y se motiven para
mejorar su rendimiento, lo que los lleva a contribuir y cooperar en el alcance
de los objetivos institucionales. Esto a su vez, permite generar una cultura
organizacional de conductas, creencias y valores centrados en la eficiencia,
transparencia y calidad de servicio.
Para finalizar, es meritorio agregar que, en un mundo de complejidad
sin precedentes lo que garantiza la supervivencia organizacional sostenible
es explorar y desarrollar el potencial del individuo, permitiendo que se
 145

impulsen los procesos de cambio de manera adecuada a travs de

estrategias gerenciales eficaces que satisfagan los requerimientos del
entorno cambiante.
 146

MOMENTO V
VISIN PROYECTIVA

LA PROPUESTA

TTULO O DENOMINACIN:
Propuesta de un plan estratgico para potenciar el clima
organizacional desde la cosmovisin de sus propios actores en la U.E.C.
Bolivariano ubicada en el municipio Libertador del estado Carabobo.

PRESENTACIN DE LA PROPUESTA:
La propuesta consiste en elaborar un plan de accin basado en las
significaciones de una unidad de estudio especfica y representada por
informantes clave que son parte del cuerpo docente de la U.E.C. Bolivariano
ubicada en el municipio Libertador del estado Carabobo con el fin de
potenciar el clima organizacional de la institucin durante el ao escolar
lectivo 2016-2017.

La misma est fundamentada en el diagnstico que emergi de los

resultados de los hallazgos del estudio y las reflexiones finales que se
derivaron de los mismos. Desde esta perspectiva, se pudo contemplar que el
clima organizacional es un factor sumamente influyente en el desempeo,
comportamiento y rendimiento de los trabajadores y ms especficamente en
el de los docentes que laboran en el referido centro educativo; escenario de
la presente investigacin.

En efecto, las relaciones interpersonales, la toma de decisiones, la

supervisin, el liderazgo, la comunicacin y la participacin representan
dimensiones importantes sobre las percepciones de los procesos cotidianos
 147

en el ambiente de trabajo, lo que influye directamente en la motivacin del

personal; lo que evidencia una dbil gestin del recurso humano y los
procesos gerenciales en la institucin.

Atendiendo a estas consideraciones, la gestin del recurso humano

efectiva es esencial para todos los que integran una organizacin, pero
deben en particular, los que la gerencian conocer los fundamentos de los
mtodos, estrategias y modelos de cmo realizar esta direccin para lograr
que el capital humano, est bien gestionado y represente un valor agregado
a la institucin.

En contraste, se observan escenarios, como el estudiado, donde la

organizacin se ha enraizado con modelos gerenciales anticuados y
arcaicos basados en el beneficio econmico, simpatas polticas y
supervisin cruel o amenazante; dejando de un lado que las instituciones no
solo estn conformadas por la infraestructura fsica que las sostiene sino en
gran medida por el recurso humano que labora en ellas.

En consecuencia, los climas organizacionales se muestran poco

favorables para conseguir las metas propuestas en una organizacin. Esto
supone, un crculo viciado entre la motivacin del personal, el desempeo, el
liderazgo dbil y la productividad que no cambiar a menos que se planteen
y accionen las estrategias adecuadas para tal fin, otorgndole la relevancia
que tiene el ser humano.

Resulta frecuente en estas organizaciones, obviar las diferentes

dimensiones que influyen en el clima organizacional al momento de
administrar el recurso humano ocasionando la falta de reconocimiento y
motivacin hacia el docente haciendo que ste no se sienta comprometido e
 148

incapaz de asumir los retos que se le asignen; trayendo como consecuencia

malestar , tensin e ineficiencia.

Como resultado de estas evidencias, se ve la necesidad de generar

cambios sustanciales en las dimensiones mencionadas con el fin de mejorar
el clima organizacional de la institucin con el fin de obtener una ms
adecuada interaccin entre el personal de gerencia y los docentes, que
propicie un ambiente laboral armnico, mayor compromiso con las metas
propuestas, la calidad y excelencia institucional.

DEBILIDADES:
FORTALEZAS:
- Falta de medidas de supervisin
I - Personal capacitado.
adecuadas.
N - Objetivos claros.
- Falta de sistema de comunicacin
T - Personal docente abierto al cambio
eficaz y efectiva.
E con capacidad y disposicin de
- Falta de liderazgo definido y que
R aprender.
motive al personal.
N - infraestructura fsica suficiente.
- Falta de planificacin, organizacin
A y estrategias de accin.
S - Rivalidad, falta de apoyo y
cooperacin por parte de la gerencia.

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
E - Tecnologa apropiada. - Nivel de vida afectado por
X - Oferta de crecimiento personal. los bajos ingresos.
T - Voluntad de mejorar por - Cambios en la poltica del pas.
E parte del personal docente.
R - Aprovechamiento de estrategias
N innovadoras, modernas e integrales
A en tpicos gerenciales.
S

Grfico N. 06 Matriz de diagnstico FODA U.E.C. Bolivariano

Fuente: Fernndez (2017)
 149

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

OBJETIVO GENERAL:
Generar transformaciones en el recurso humano de la institucin
Unidad Educativa Colegio Bolivariano ubicado en el municipio Libertador del
estado Carabobo a travs de un plan estratgico que permita potenciar el
clima organizacional en la misma.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
1.- Desarrollar procesos de reflexin a travs de asambleas del
personal en la Unidad Educativa Colegio Bolivariano ubicado en el
municipio Libertador del estado Carabobo.

2.-Organizar mesas de trabajo para proponer y analizar las estrategias

de accin que permitan integrar la relacin gerente colaboradores.

3.-Realizar talleres que fomenten a corto y mediano plazo el

favorecimiento de las relaciones interpersonales tomando en cuenta las
dimensiones del clima organizacional tales como liderazgo, toma de
decisiones, motivacin, comunicacin, supervisin y desempeo.

VISIN Y MISIN DE LA PROPUESTA

VISIN: Lograr que en la Institucin Unidad Educativa Colegio Bolivariano

se produzcan los cambios necesarios para mejorar la gestin de los
procesos gerenciales a mediano plazo.

MISIN: Lograr que la institucin Unidad Educativa Colegio Bolivariano

desarrolle todas las acciones y procesos referentes a la gestin del cambio
en el tratamiento y direccin de los recursos humanos de la institucin con la
finalidad de que alcance su mximo desempeo gerencial en beneficio de los
 150

miembros de la organizacin, lo que redundar en beneficio de la excelencia

educativa.

JUSTIFICACIN

Los resultados obtenidos as como el diagnstico realizado evidencian

la necesidad de aplicar estrategias dirigidas a mejorar potencialmente el
clima organizacional de la U.E.C. Bolivariano ubicada en el municipio
Libertador del estado Carabobo con el fin de generar los cambios necesarios
y enriquecer el actual modelo de gestin que conllev al deterioro del clima
laborar en ese centro educativo.

As mismo, es oportuno indicar que la propuesta presenta elementos

que la hacen eficiente al momento de promover comportamientos que
benefician al recurso humano de la institucin. A la vez que servir para
contribuir con el desarrollo de este recurso as como las prcticas y polticas
de gestin adecuadas en beneficio de la misma. En virtud de los expuesto,
es posible que adems sea tomada como marco de referencia por otras
instituciones que se encuentren circunstancias similares.

Por otra parte, se exalta la importancia que tiene esta propuesta ya

que fomenta una nueva visin con respecto a la gestin del talento humano y
el riguroso cuidado o relevancia que se deben otorgar al clima
organizacional y sus variables para mejorar los procesos gerenciales, el
desempeo y logro de objetivos en los centros educativos mientras que los
escenarios evolucionan ms hacia lo humano.

De esta manera, se promueven acciones que se amoldan mejor a las

actuales exigencias del comportamiento organizacional y la gerencia
 151

moderna en donde todos los actores se involucran y comprometen en lograr

la misin institucional compartiendo una visin conjunta en una dinmica
organizacional que no solo consigue cumplir sus objetivos sino que adems
se perpetua en el tiempo. Por todo lo antes expuesto, se evidencia y
respalda la posible aplicacin de esta propuesta.

FACTIBILIDAD
La factibilidad hace referencia a la disponibilidad de los haberes y
recursos necesarios para llevar a cabo un objetivo o meta propuesta para
determinar si es viable o factible la ejecucin de las acciones para
alcanzarlos. En este sentido se consideraron la factibilidad econmica,
operativa, tcnica y humana para la aplicacin de la propuesta en el centro
educativo donde se desarroll la investigacin.

FACTIBILIDAD ECONMICA

En esta fase de factibilidad se toman en cuenta todas las actividades

necesarias para el desarrollo de la propuesta, determinndose que los
recursos financieros provendrn de la institucin. Es de mucha significacin
resaltar que, es responsabilidad de la institucin la asignacin del
presupuesto para el desarrollo de las actividades inherentes al mejoramiento
profesional, acadmico y organizacional; sin embargo es meritorio sealar
que los costos de estas actividades no representa un gasto excesivamente
oneroso.

FACTIBILIDAD OPERATIVA

Las estrategias propuestas tienen amplias posibilidades puesto que la

institucin cuenta con los recursos necesarios para llevar a cabo la
 152

propuesta, en el sentido que la infraestructura es adecuada, cuenta con los

espacios suficientes para la realizacin de las actividades planteadas y
posee ventilacin, iluminacin y mobiliario bsico apropiado.

FACTIBILIDAD TCNICA

En este sentido la institucin cuenta con los recursos materiales como

papelera, equipos de oficina, equipo informtico, proyectores multimedia
necesarios para el desarrollo de las estrategias propuestas.

FACTIBILIDAD HUMANA

Desde el punto de vista humano, la aplicacin de la propuesta es

factible; ya que la institucin cuenta con un personal capacitado dispuesto a
comprometerse con los objetivos de la misma.

FUNDAMENTOS LEGALES
El Sistema Educativo Venezolano en concordancia con la Ley
Orgnica de Educacin (2009), se encuentra estructurado en subsistemas,
niveles y modalidades, los cuales van en funcin con las etapas de desarrollo
humano (artculo 24). En tal sentido, es un organismo integrador de polticas
y servicios que garanticen la unidad del proceso educativo, tanto para los
alumnos como para los otros actores que intervienen en l.

As mismo, el sistema educativo se fundamenta en principios de

unidad, coordinacin, factibilidad, regionalizacin, flexibilidad e innovacin;
todos stos, cnsonos con los de administracin y de gerencia, los cuales se
aplican a la educacin As como los derechos descritos en el artculo7
numeral 3 del Reglamento de la Profesin Docente, que seala que los
docentes deben disfrutar de un ambiente agradable de trabajo y acorde a la
funcin que desempean.
 153

FUNDAMENTOS TERICOS Y DISEO DE LA PROPUESTA

En cuanto a los fundamentos tericos de la propuesta, sta se
encuentra fundamentada y estructurada en el enfoque de la quinta disciplina
de Senge (1999) que argumenta que la empresa de mayor xito ser la
llamada organizacin inteligente en la cual la capacidad de aprender con
mayor rapidez que los competidores sea la nica ventaja competitiva
sostenible.

Consecuentemente, este tipo de organizacin se caracteriza porque,

de manera continua y sistemtica, aprovecha sus experiencias aprendiendo
de ellas. De all que, aprende a ver la realidad con nuevos ojos; considera a
todos los elementos de la organizacin como valiosos; se compromete con la
visin de la institucin asumiendo responsabilidades por lo tanto pueden
trabajar en equipo y tomar decisiones.

Este enfoque promueve cinco disciplinas para generar el aprendizaje

continuo en una organizacin, estas son:

1.- Desarrollo personal: se refiere el aprender a reconocer las verdaderas

capacidades propias y de los dems comprendiendo tanto las competencias
como las destrezas.

2.- Modelos mentales: son ideas, formas de pensar y paradigmas que al

conocerlos contribuyen a la comunicacin efectiva y clara con la
organizacin.

3.- Construccin de una visin compartida: se refiere a crear una visin

personal que apoye la visin de la empresa. Esto genera elevacin personal
para modificar la relacin de la gente con la organizacin, entendiendo que
 154

no es la empresa de unos cuantos sino de todos y generar una identidad

comn.

4.- Fomentar el trabajo en equipo: es aplicar la inteligencia del grupo.

5.- Generar pensamiento sistmico: consiste en generar un cambio de

perspectiva de las situaciones que se nos presentan e identificar
interrelaciones.

Tomando en cuenta este planteamiento, el desarrollo del proceso se

organiza y disea de la siguiente manera:

Las actividades contenidas en la propuesta estn dirigidas a todo el

personal docente de la institucin, incluyendo los gerentes. Se realizar en
base a actividades como asambleas, talleres y mesas de trabajo puesto que
son actividades que le son ordinarias o conocidas a los docentes, adems
que, se cuenta con los espacios adecuados para su ejecucin y representan
actividades flexibles en cuanto al tiempo. En cuanto a la fecha de inicio,
lugar, hora y facilitadores sern acordados oportunamente por el personal
directivo y de coordinacin de la institucin. Cada sesin de actividades ser
estructurada de la siguiente forma:

Objetivo general: indica lo que se aspira lograr en los miembros del

personal docente y gerencial en cada sesin de trabajo.

Objetivos especficos: indican los pasos o etapas que se han de

cumplir para lograr el objetivo general.

Contenido: se refiere a los temas que se desarrollarn en cada sesin

de trabajo.
 155

Estrategias metodolgicas: corresponde a los procedimientos a usar

en cada uno de los objetivos planteados en las sesiones.

Recursos: corresponden a los requerimientos e insumos de orden

material, tcnico y humanos necesarios para ejecutar las actividades.

Evaluacin: consiste en llevar a cabo valoraciones acerca del

progreso de cada participante, durante todo el proceso de aprendizaje;
desde que inicia hasta que termina, tomando en cuenta asistencia,
participacin individual y grupal, aportes, auto evaluacin,
conclusiones y recomendaciones.

PLAN DE ACCIN
Un plan de accin es una presentacin resumida de las tareas que
deben realizarse en un plazo de tiempo especficos, utilizando los recursos
asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de accin es un
espacio para discutir qu, cmo, cuando y con quien se realizaran las
acciones. Para los efectos de esta propuesta, el plan de accin est
conformado por actividades relativas a asambleas de docentes, mesas de
trabajo y talleres.

En atencin a los requerimientos expuestos las asambleas de

docentes servirn para plantear la participacin y necesidades de los
miembros de la organizacin. Por su parte las mesas de trabajo, se
emplearan para elaborar estrategias de accin y generar las pautas que
servirn de compromiso con respecto a las nuevas expectativas y los talleres
brindarn capacitacin en el rea profesional y personal, a la vez que
servirn para realizar actividades de participacin, recreacin e integracin.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS ASOCIADAS A LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Actividad: Asamblea general de docentes Duracin: 5 hrs Responsables: personal directivo y de coordinacin
Objetivo General: Promover la participacin de todos los miembros de la organizacin en la deteccin de requerimientos y
necesidades con respecto a los procesos que se gestan en la institucin con miras a generar un clima organizacional
favorable.
Objetivo Especfico Actividades Estrategias de trabajo Recursos Evaluacin
Propiciar un clima - Dinmica de - Para iniciar la asamblea se dar el saludo y -Personal -Participacin y
de participacin e inicio. bienvenida respectivos, para luego iniciar con una docente, realizacin de
interaccin de los - Plenaria dinmica de inicio denominada nombres y adjetivos administrativo actividades.
integrantes que - Dinmica de en donde los participantes piensan en un adjetivo y gerencial. - Interaccin.
permita la escucha cierre para describir cmo se sienten y cmo estn. El - Papelera
y anlisis reflexivo adjetivo debe empezar con la misma -Refrigerio
sobre las letra que sus nombres; por ejemplo, Soy Fernando
dimensiones: y estoy feliz. Al pronunciar el
estructura, adjetivo, pueden actuar para
responsabilidad, describirlo.
recompensa, - Seguidamente se iniciar la plenaria para lo cual
desafo, cada participante pedir la palabra.
relaciones, -Para fomentar la escucha activa una de las
cooperacin, normas de la asamblea ser no emitir juicios a los
estndares, requerimientos tomndolos todos en cuenta.
conflictos e - Se levantar el acta respectiva.
identidad. - Para finalizar se realizar dinmica de cierre
llamada lo que tenemos en comn. El facilitador
dice una caracterstica de las personas en el grupo,
como tener hijos. Todos
aquellos que tengan hijos deben moverse hacia un
lado del saln. Cuando el facilitador dice ms
caractersticas, las personas con esas
caractersticas se mueven al lugar indicado. As se
concientizar lo similares que son los miembros.
Luego se har el refrigerio y se cerrar la actividad.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS ASOCIADAS A LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Actividad: Mesa de trabajo Duracin: 5 hrs Responsables: personal directivo y de coordinacin

Objetivo General: Implementar mesas de trabajo donde se desarrollen la discusin y reflexin sobre los preceptos que regirn
los compromisos de co crear el clima organizacional favorable en la institucin.
Objetivo Especfico Actividades Estrategias de trabajo Recursos Evaluacin
Propiciar un clima - Dinmica de - Para iniciar la actividad se dar el saludo y -Personal -Participacin y
de participacin e inicio. bienvenida respectivos, para luego iniciar con una docente, realizacin de
interaccin de los - Desarrollo de la dinmica de inicio denominada paseos en taxi, se administrativo actividades.
integrantes que mesa de trabajo pedir a los participantes que simulen estar y gerencial. - Interaccin.
permita la discusin - Dinmica de subiendo a unos taxis. Los taxis solo pueden - Papelera
y anlisis reflexivo cierre llevar cuatro o cinco personas. Cuando los taxis -Refrigerio
sobre las paran, los participantes tienen que correr para
dimensiones: formar grupos con la misma cantidad de personas
estructura, que en su taxi. De esta manera se dividirn los
responsabilidad, grupos para formar las mesas de trabajo.
recompensa, - Seguidamente se asignar una dimensin para
desafo, ser trabajada en cada mesa.
relaciones, -Luego cada mesa de trabajo tendr una persona
cooperacin, que expondr a las mesas restantes sus
estndares, reflexiones. Y se levantar el acta respectiva.
conflictos e - Para finalizar se realizar dinmica de cierre
identidad. llamada leer frase con consigna para lo cual se
repartir una frase o pequeo texto a cada
participante, con una consigna escrita detrs de
cmo debern leer la frase o el texto: omitiendo
alguna vocal o alguna consonante, doblando
alguna vocal o consonante, balbuceando, tiritando,
con tics, con acento alemn/ruso/polaco, con
timidez, con sensualidad,como si se estuviera
embriagado, como un anciano, etc.
Permanecer en el lugar o pasar de uno en uno
frente al grupo para leer. Luego se har el refrigerio
y se cerrar la actividad.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS ASOCIADAS A LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Actividad: Taller de liderazgo Duracin: 6 hrs Responsables: personal directivo y de coordinacin

Objetivo General: propiciar un clima de interaccin que permita la interaccin y reflexin de los participantes a travs de su
liderazgo.
Objetivo Especfico Actividades Estrategias de trabajo Recursos Evaluacin
- Describir y explicar - Dinmica de - Para iniciar el taller se dar el saludo y bienvenida -Personal -Participacin y
las inicio. respectivos, para luego iniciar con una dinmica de docente, realizacin de
conceptualizaciones - Desarrollo del inicio denominada Quin es el lder? administrativo actividades.
bsicas referentes al taller Los participantes se sientan formando un y gerencial. - Interaccin.
tema, los estilos de - Dinmica de crculo. Una persona se ofrece de voluntario - Papelera
liderazgo as como cierre para salir del saln. Despus que haya salido, el -Recursos
los elementos resto del grupo escoge un lder. El lder debe audiovisuales
necesarios para hacer una serie de acciones, como aplaudir, -Refrigerio
desarrollarlos. zapatear, etc., que luego son imitadas por todo
el grupo. El voluntario regresa al saln, se para
en el centro y trata de adivinar quin es el lder
que ejecut las acciones. El grupo no mira al
lder para protegerlo. El lder debe cambiar sus
acciones a intervalos regulares sin que lo pillen.
Cuando el voluntario encuentra al lder, se une
al crculo y la persona que era el lder sale del
saln para permitir que el grupo escoja a un
nuevo lder.
- Seguidamente se desarrollar la temtica
-Luego se levantar el acta respectiva con los
respectivos acuerdos para generar un liderazgo
adecuado.
- Para finalizar se realizar dinmica de cierre
donde los participantes dramatizaran los diferentes
estilos de liderazgo, principalmente el que
predomina en el plantel as como el que se espera
alcanzar. Luego se cerrara la actividad.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS ASOCIADAS A LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Actividad: Taller de comunicacin Duracin: 6 hrs Responsables: personal directivo y de coordinacin

Objetivo General: reflexionar sobre la importancia del proceso comunicacional en las organizaciones y las relaciones
interpersonales.
Objetivo Especfico Actividades Estrategias de trabajo Recursos Evaluacin
- Describir y explicar - Dinmica de - Para iniciar el taller se dar el saludo y bienvenida -Personal -Participacin y
las conceptos inicio. respectivos, para luego iniciar con una dinmica de docente, realizacin de
bsicos referentes al - Desarrollo del inicio denominada expresar deseos: en rueda, administrativo actividades.
tema, los elementos taller pasando en orden de uno en uno un objeto, cada y gerencial. - Interaccin.
necesarios para - Dinmica de participante expresa un deseo relacionado con el - Papelera
desarrollar una cierre ambiente organizacional de la institucin, lo ms -Recursos
comunicacin autntico posible. audiovisuales
efectiva, fluida y - Seguidamente se desarrollar la temtica -Refrigerio
eficaz, los principios -Luego se levantar el acta respectiva con los
de la comunicacin y respectivos acuerdos para generar una
tipos de comunicacin organizacional efectiva.
comunicacin. - Para finalizar se realizar dinmica de cierre
llamada hablar de s mismo: andando por la sala,
cada vez que pare la msica ponerse por parejas y
segn la consigna, contar uno al otro:
- algo que sabe hacer muy bien en su trabajo
- algo que sabe hacer muy mal en el trabajo
- el sueo que deseas alcanzar a nivel
organizacional
- sus manas en el trabajo
- algo que nunca hara en el trabajo
- Lo que espera lograr despus de ese taller.
El refrigerio se har a mitad de la actividad.
Luego se cerrar la actividad.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS ASOCIADAS A LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Actividad: Taller de motivacin Duracin: 6 hrs Responsables: personal directivo y de coordinacin

Objetivo General: reflexionar sobre la importancia del proceso motivacional en las organizaciones para lograr los objetivos
planteados.
Objetivo Especfico Actividades Estrategias de trabajo Recursos Evaluacin
- Describir y explicar - Dinmica de - Para iniciar el taller se dar el saludo y bienvenida -Personal -Participacin y
las conceptos inicio. respectivos, para luego iniciar con una dinmica de docente, realizacin de
bsicos referentes al - Desarrollo del inicio denominada me gustas porque se pedir a administrativo actividades.
tema, los elementos taller los participantes que se sienten en un y gerencial. - Interaccin.
necesarios para - Dinmica de crculo y que digan qu cosa les gusta de la - Papelera
desarrollar cierre persona que est a su derecha. Se les dar tiempo -Recursos
automotivacin, la para pensar y se manifestaran en voz alta. audiovisuales
relacin entre - Seguidamente se desarrollar la temtica -Refrigerio
liderazgo y -Luego se levantar el acta respectiva con los
motivacin. respectivos acuerdos para generar motivacin en
la organizacin
- Para finalizar se realizar dinmica de cierre
llamada reflexin del da para ayudar a que las
personas reflexionen sobre las actividades del
da, se har una bola de papel y se pedir
al grupo que tiren la bola a cada
uno por turnos. Cuando tengan la
bola, los participantes pueden decir
una cosa que piensan sobre el da.
El refrigerio se har a mitad de la actividad.
Luego se cerrar la actividad.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS ASOCIADAS A LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Actividad: Taller de desarrollo personal Duracin: 6 hrs Responsables: personal directivo y de coordinacin
Objetivo General: Promover el desarrollo personal en los participantes como estrategia en el logro de nuevas experiencias
que le permitan la transformacin de su desempeo laboral.
Objetivo Especfico Actividades Estrategias de trabajo Recursos Evaluacin
- Reflexionar sobre - Dinmica de - Para iniciar el taller se dar el saludo y bienvenida -Personal -Participacin y
los paradigmas inicio. respectivos, para luego iniciar con una dinmica de docente, realizacin de
predominantes tanto - Desarrollo del inicio denominada lista de compras administrativo actividades.
viejos como nuevos taller El grupo forma un crculo. Una persona empieza y gerencial. - Interaccin.
que conduzca a la - Dinmica de por decir Me voy al mercado a comprar... y - Papelera
transformacin del cierre menciona un valor o cualidad de desarrollo -Recursos
desempeo laboral. personal luego debe decir para que la compra o audiovisuales
explicar el fin de adquirila. -Refrigerio
- Seguidamente se desarrollar la temtica en
relacin a concepto de desarrollo personal, el
proceso de transformacin personal, implicaciones
para la organizacin y actividades que pueden
apoyar un proceso de desarrollo personal.
-Luego cada participante realizar una lista de las
acciones o compromisos que tomar en ese ao
para su desarrollo personal. Debern ser factibles
o alcanzables.
- Para finalizar se realizar dinmica de cierre
llamada cuando era chiquito. Cada participante se
le pedir que escriba en un papel que hacia
cuando era chiquito, cuando era adolescente,
cuando adulto y que har el la adultez mayor.
El refrigerio se har a mitad de la actividad.
Luego se cerrar la actividad.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS ASOCIADAS A LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Actividad: Asamblea general de docentes Duracin: 5 hrs Responsables: personal directivo y de coordinacin
Objetivo General: Promover la participacin de todos los miembros de la organizacin en la deteccin de los alcances y
logros obtenidos durante la ejecucin del plan estratgico con el fin de generar un clima organizacional favorable.
Objetivo Especfico Actividades Estrategias de trabajo Recursos Evaluacin
Propiciar un clima - Dinmica de - Para iniciar la asamblea se dar el saludo y -Personal -Participacin y
de participacin e inicio. bienvenida respectivos, para luego iniciar con una docente, realizacin de
interaccin de los - Plenaria dinmica de inicio denominada nombres y adjetivos administrativo actividades.
integrantes que - Dinmica de en donde los participantes piensan en un adjetivo y gerencial. - Interaccin.
permita la escucha cierre para describir cmo se sentan y cmo estaban - Papelera
y anlisis reflexivo antes de empezar las actividades del plan de -Refrigerio
sobre los cambios accin y como se sienten y estn ahora despus
y alcances en de las mismas. Al pronunciar el adjetivo, pueden
cuanto a las actuar para describirlo.
dimensiones: - Seguidamente se iniciar la plenaria para lo cual
estructura, cada participante pedir la palabra.
responsabilidad, -Para fomentar la escucha activa una de las
recompensa, normas de la asamblea ser no emitir juicios a los
desafo, planteamientos tomndolos a todos en cuenta.
relaciones, - Se levantar el acta respectiva.
cooperacin, - Para finalizar se realizar dinmica de cierre
estndares, llamada el anuncio en la cual los participantes
conflictos e disean una campaa publicitaria para venderte
identidad. como amigo. Utiliza un anuncio en el que describe
sus virtudes y consigue que alguien le compre.
(Por ejemplo: Est usted solo? Desamparado,
Frustrado? Martn: la solucin a sus problemas!!.
Amistad Eterna con: Clara!
El refrigerio se realizar al finalizar la jornada y se
cerrar la actividad.
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RECOMENDACIONES
Se recomienda a la Unidad Educativa Colegio Bolivariano:
Implementar la Propuesta de un plan estratgico para
potenciar el clima organizacional desde la cosmovisin de sus propios
actores en la U.E.C. Bolivariano ubicada en el municipio Libertador del
estado Carabobo.

Implementar las Asambleas de Personal en la institucin con la

finalidad de desarrollar procesos de reflexin sobre la gestin de los
recursos humanos y su influencia en el clima organizacional de la
institucin as como las consideraciones sobre la coparticipacin de
sus miembros en cuanto a la creacin del mismo.

Organizar mesas de trabajo para analizar las estrategias de

implementacin y el curso sostenible de las mismas en la institucin.

Realizar talleres de formacin, mejoramiento profesional y

personal peridicos para generar sensibilizacin y conocimiento en
los miembros de la organizacin.

Incorporar a todo el personal de la institucin para lograr el

involucramiento y compromiso de todos.