Evaluacion critica 1

CUL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN?

Cada organizacin tiene una ideologa propia en cuanto al papel que desempean las personas en el quehacer de la
organizacin. El nombre que dan a las personas refleja el papel que les confiere la organizacin. Vea a continuacin los
posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en cuanto al papel de las personas.

DENOMINACIN PAPEL QUE SUGIERE EL NOMBRE

Mano de obra : es la mano de obra consumida en las reas que tienen una relacin directa con la produccin o la
prestacin de algn servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la empresa.

Obrero : El trmino obrero puede referirse a: a lo relativo a una obra (operario) a un trabajador o proletario.

Trabajador: Persona que realiza un trabajo a cambio de un salario.

Empleado: persona, que generalmente precisa de cierta cualificacin, que realiza una actividad laboral por cuenta
de un particular, una empresa o el Estado y por la que recibe una contraprestacin econmica.

Oficinista: Persona empleada en una oficina que hace los trabajos administrativos, burocrticos o de gestin.

Recursos humanos: , se denomina Recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de una organizacin, aunque lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de
gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organizacin.

Colaborador: Persona que trabaja con otras en la realizacin de una tarea comn. Persona que
colabora habitualmente

Asociado: persona que forma parte de alguna asociacin o compaia

Talento humano: Se trata de la capacidad para ejercer una cierta ocupacin o para desempear una actividad. El
talento suele estar asociado a la habilidad innata y a la creacin

Capital humano: El capital humano es un concepto que remite a la productividad de los trabajadores en funcin
de su formacin y experiencia de trabajo.

Capital intelectual: es el conjunto de activos intangibles, ms importantes de las empresas basados en el

conocimiento,
 Evaluacion critica 2

GRUPOS DE INTERS: A QU ASOCIADO DE LA ORGANIZACIN SE DEBE PRIVILEGIAR?

A final de cuentas, quin es el asociado ms importante de la organizacin? En la era industrial o en la capitalista, puede ser
el propietario, el accionista o el inversor del negocio. Ese grupo de inters no pierde vigencia hasta hoy. Sin embargo, ha
perdido importancia en comparacin con otros asociados. Las cosas en el mundo de los negocios han cambiado. En la era
del conocimiento predomina el capital intelectual, ya no el capital financiero. Ahora el conocimiento es algo ms valioso que
la tradicional moneda de curso corriente. Quin debe ser privilegiado en la distribucin de los resultados de la organizacin?
Algunos autores usan la palabra inglesa stakeholders para referirse a los grupos de inters que actan dentro y fuera de la
organizacin, misma que tambin corresponde al concepto de asociados. Usted qu opina?

Los asociados o tambin llamados stakeholders son parte muy importante de la organizacin ellos cumplen un rol
fundamental en la toma de decisiones , que una empresa camine y alcance los objetivos marcados depender en gran medida
de un adecuado anlisis de las cualidades o atributos de todos los asociados o tambin llamados estakeholders

Evaluacion critica 3

X EVALUACIN CRTICA

EL CAPITAL INTELECTUAL ES EL ACTIVO MS VALIOSO22

En 1494 un monje veneciano muy ligado a las matemticas, Lucas Pacioli, public la Summa de Arithmetica, Geo-metrica,
Proportioni et Proportionalit, el primer libro de contabilidad. Pacioli cre un sistema de registros financieros (entradas y
salidas de capital, compra y venta, etc.) en un modelo de doble entrada, que permiti la administracin contable de los modelos
actuales.

Ahora, despus de medio milenio, surge un nuevo paradigma que niega la funcionalidad actual del esquema de Pacioli. Es
cierto que Pacioli lo concibi para lidiar con crditos y dbitos relativos a bienes fsicos mensurables, cuantitativa o
financieramente. Pero ahora ocurre que en las organizaciones modernas, basadas en conocimientos actualizados (en las que
el conocimiento es el principal recurso productivo), la contabilidad tradicional no funciona. La premisa es que los viejos
parmetros de las medidas numricas y cuantitativas de los activos tangibles ya no bastan porque, hoy en da, los principales
componentes del costo de un producto son la ID (investigacin y desarro llo), los activos inteligentes y los servicios. El viejo
sistema de contabilidad que nos seala el costo del material y de la mano de obra del trabajo no es aplicable a estas situa-
ciones. Las cosas cambiaron, y lo que inquieta a los contadores es la dificultad para medir el principal ingrediente de la nueva
economa: el capital intelectual, el activo intangible que incluye habilidades, experiencia, conocimiento, competencia e
informacin. El capital intelectual est en la cabeza de las personas y no en la bolsa del empleador. Y cmo medir el capital
intelectual, la nueva riqueza del mundo actual? La moneda del futuro ciertamente no ser financiera, sino intelectual. Y cmo
quedar la contabilidad del futuro? La nueva realidad es que los bienes ms valiosos de las organizaciones con xito son
intangibles, como la competencia organizacional, el know-how tecnolgico, el conocimiento del mercado, la lealtad del cliente,
la moral de las personas, la cultura corporativa, el comportamiento de los asociados de alianzas estratgicas, etc. Usted
qu opina al respecto?
X EVALUACIN CRTICA

EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

A las personas y a las organizaciones les preocupa el elevado ndice de desempleo. En realidad, el desempleo constituye la
punta de un iceberg que oculta un fenmeno menos visible, pero ms grave: la erosin del coeficiente de empleabilidad de
quienes estn ocupados. Esta erosin proviene de la diferencia entre la increble velocidad de los cambios tecnolgicos (que
requieren nuevos conocimientos, habilidades y competencias de la fuerza de trabajo) y la baja velocidad del reaprendizaje.

El desarrollo de conocimientos y habilidades es el mejor antdoto contra el desempleo y la precarizacin de las relaciones
de trabajo (la evidencian el trabajo temporal y el trabajo de medio tiempo). En el ambiente de hipercom-petitividad slo
sobrevivirn las empresas giles y capaces de anticipar los cambios que ponen a su favor el factor sorpresa. Esas ventajas
no son permanentes y deben ser creadas de forma continua. Las condiciones previas son, por tanto, una visin y anticipacin
del futuro de los negocios del sector, y el compromiso de los colaboradores en esa construccin.

Desde este punto de vista, la nica ventaja competitiva y sostenible son los activos humanos. Slo sobrevivirn las
empresas que consideren que el trabajo humano no es slo la utilizacin de brazos y msculos, sino el desarrollo de la
mente y la emocin. Cada vez ms, el conocimiento constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos,
la sociedad y las empresas. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de administrar el cambio a su favor. La
intensidad con la cual las personas y las organizaciones aprendan ser fundamental para la creacin continua de ventajas
competitivas. Y quin hace que esto suceda? Las personas y nadie ms que las personas. Slo el conocimiento y el
potencial humano crean esa condicin.

Y, al final de cuentas, qu es una organizacin de aprendizaje sino un grupo de personas en constante per
feccionamiento de su capacidad para crear el futuro? Un futuro que tenga significado para las empresas y para sus
trabajadores. Dentro de esta filosofa, la empresa debe desarrollar una cultura que coloque a la persona como factor crtico
del xito. La principal misin de sus dirigentes ser desarrollar el potencial humano, sus conocimientos y habilidades, con
la autodisciplina que se deriva de la autonoma y de la responsabilidad. La realizacin de las metas y las estrategias de la
empresa depender cada vez ms de la expansin del conocimiento de los colaboradores. Esto hace que aumenten los
requisitos para admitir a las personas, de forma paralela al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacin y
formacin. Los conocimientos abarcan as conceptos administrativos, formacin tcnica, educacin conductual y educacin
en normas de servicio a los clientes. Ahora las empresas invierten ms en educacin y formacin. La doble consecuencia
de ese esfuerzo es una mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus colaboradores. El mayor
desafo est en mantener la empleabilidad del personal y en brindar condiciones para el desarrollo de su potencial. Lo que
motiva a los colaboradores es: desarrollo personal, progreso en la empresa, relaciones interperso-nales y de trabajo,
autorrealizacin, reconocimiento, el trabajo en s, la poltica administrativa y la seguridad en el empleo.

sa es la reaccin al dilema del desempleo y la precari-zacin del trabajo. El poder de negociacin de la fuerza de trabajo
crecer en la medida en que este nuevo escenario se est construyendo. El capital humano difiere de los activos fsicos y
materiales, no es posesin del dueo del capital y no se administra como equipamiento o dinero. Si los dueos del
conocimiento estn insatisfechos, partirn. Y de ellos depende la innovacin de productos, procesos y servicios, y la
satisfaccin de los clientes.

EJERCICIO Por qu trabajamos?27

Piense en esta vieja historia: un ingeniero recorra una carretera cuando encontr a un grupo de hombres que trabajaban
en una cantera. Al parecer, todos hacan lo mismo. El hombre pregunt a uno de ellos: Qu hace? El trabajador, sucio,
enrojecido y empapado en sudor, respondi con evidente irritacin: Intento romper esta maldita piedra. Le repiti la misma
pregunta al siguiente trabajador. ste, exhibiendo poca emocin, repuso: Estoy preparando piedras para un edificio. El
tercero, que canturreaba con alegra al trabajar, dio la siguiente respuesta, con visible orgullo: Estoy ayudando a construir
una catedral. A pesar de que parecan hacer lo mismo, el ingeniero lleg a la conclusin de que esos trabajadores hacan
cosas muy distintas.

El profesor debe designar dos equipos para analizar el relato y responder la pregunta: Qu lecciones ensea esa vieja
historia a los administradores de recursos humanos de hoy en da? Los miembros de los dos grupos deben responder una
segunda pregunta: Por qu estoy trabajando? Cul es el significado de mi trabajo? Las respuestas finales de los
equipos deben ser presentadas a todo el grupo.

La principal leccin de un administrador seria entender que el desempeo del trabajador depender de una motivacin
ya sea personal o por parte de la organizacin, sin ello no ser una persona productiva y su desenvolvimiento ser
inadecuado e ineficiente por lo tanto afectara su entorno y el de la organizacin, el trabajo permite a las personas la
satisfaccin de sus necesidades econmicas y su interrelacin con otras reas de la vida la persona debe trabajar y
buscar aspiraciones superiores ,cuando un trabajador se siente realizado dentro de una organizacin dar un valor
agregado a la empresa y a si mismo ,trabajamos para ser mejores cada da para alcanzar crecimiento y superacin que
nos permita creer en nuestras capacidades y habilidades para contribuir a la sociedad en la cual vivimos

X EVALUACIN CRTICA

LA INVESTIGACIN DE PROGEP30

La revista HSM Management divulg una investigacin dirigida por el Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (Progep)
de la Fundao Instituto de Administrao (FIA), a cargo de la Facultad de Economa, Administracin y Contabilidad de la
Universidad de So Paulo (FEA-USP), que se aplic a profesionales de RH considerados importantes formadores de opinin,
con el propsito de identificar las tendencias de la administracin de recursos humanos. Los principales desafos de la ARH
que descubri la investigacin son:

1. Alinear a las personas/desempeo/competencias humanas con las estrategias del negocio y los obje-
tivos de la organizacin.

Estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineacin de los recursos humanos a la estrategia
es imprescindible para la generacin de valor si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este
proceso de alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para el xito organizacional.
Este nuevo enfoque de gestin con alineacin estratgica prcticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo
que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la
planificacin de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigindolos a la obtencin de resultados
favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.
 2. Desarrollar y capacitar a los administradores de lnea de la organizacin, con un nuevo perfil administrativo y como
administradores de personas, sin lo cual es impensable la ARH de hoy en da.

Desarrollarse y capacitarse como administrador de lnea ser la principal herramienta para que las personas aprendan
tcnicas y adquieran un nivel especfico en el desempeo de determinado tema Conforme las empresas evolucionan
crece, la importancia de administradores capacitados lo importante es saber la importancia que conlleva tener a cargo
el desempeo de cada una de los trabajadores de la organizacin de todo esto depender el logro y el xito de la
organizacin

3. Alinear la administracin de recursos humanos con las estrategias del negocio y los objetivos de la
organizacin.

Es necesario alinear la funcin del capital humano con el objetivo, los programas los procesos as como las
principales lneas estratgicas y requerimientos de la empresa de esta manera podremos saber cules son las
necesidades del personal y entonces tener la informacin bsica para disear la estrategia requerida desacuerdo
al negocio y aplicar la tctica que permita tener satisfecho al personal y que repercuta en la satisfaccin del cliente
que lleve a la organizacin a emplear lo planteado para luego hacer los ajustes necesarios ante los cambios del
entorno ya sean internos o externos

4. Apoyar y promover los procesos de cambio organizacional y direccin estratgica (fusiones y adquisi-
ciones).
El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta
necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico
y de evaluacin de mejoras.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena
planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin
sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar?
Para qu cambiar?
Cul es la direccin del cambio?

Haga un comentario acerca de cada uno de estos desafos de la ARH y algunas sugerencias sobre cmo enfrentarlos.

 CASO PARA DISCUSIN

COOPERS & LYBRAND31

Coopers & Lybrand (C&L) es uno de los seis mejores despachos de consultora y auditora del mundo. Sus dirigentes
consideran que su ventaja estratgica en el mercado es su capacidad para anticipar y atender las necesidades del cliente con
ms eficiencia que sus competidoras. Saben que el capital intelectual, representado por la competencia y la dedicacin de sus
trabajadores, es su principal recurso para atender a los clientes. El vicepresidente de formacin, educacin y recursos humanos
de C&L, con sede en Estados Unidos, formul una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicacin de los trabajadores
con las iniciativas para atender al cliente. La estrategia Nexus se funda en dos premisas bsicas:

1. Nuestro personal es el activo ms importante de nuestro cliente.

2. Queremos ser el empleador preferido por los trabajadores que nuestros clientes escogeran.

La lgica se fundamenta en el hecho de que una empresa de servicios debe cumplir elevados requisitos profesionales,
competitividad y colaboracin, de modo que el equipo del contrato (los trabajadores de C&L que atienden a un cliente dado)
y el equipo del cliente deben compartir valores comunes. El trabajo del vicepresidente dio por resultado un conjunto de oficinas
de organizacin cruzada, en las cuales el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se renen para identificar valores
comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. A continuacin crean una
nueva estructura de equipo, cuyo punto focal es la creacin de unidad en medio de las fronteras tradicionales. A partir de
esas oficinas, crearon redes de colaboracin, por medio de las cuales los trabajadores de C&L se involucran ms en atender
a los clientes y adquieren capacidades para utilizar mejor sus propios talentos y recursos.

Los profesionales de RH actan como asociados estratgicos al responder a la pregunta: cmo crear una organizacin
adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa? Objetivos que se pueden formular de muchas maneras, como blancos
financieros, misiones, visiones, intenciones, aspiraciones o metas. Con independencia del contenido de los objetivos, se
debe crear una organizacin adecuada para lograrlos. Cuando los profesionales de RH actan como asociados estratgicos,
trabajan junto con los gerentes de lnea para instituir y administrar un proceso que crea una organizacin capaz de atender
las exigencias de su negocio.

PREGUNTAS

1. Cul es la orientacin bsica del rea de RH de C&L?

Los profesionales de RH actan como asociados estratgicos al responder a la pregunta: cmo crear una organizacin
adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa? Objetivos que se pueden formular de muchas maneras, como blancos
financieros, misiones, visiones, intenciones, aspiraciones o metas.

2. Cmo visualiza C&L a su personal?

. Saben que el capital intelectual, representado por la competencia y la dedicacin de sus trabajadores, es su principal
recurso para atender a los clientes

3. Cmo utiliza C&L a su personal en relacin con los clientes?

que el equipo del contrato (los trabajadores de C&L que atienden a un cliente dado) y el equipo del cliente deben compartir
valores comunes. El trabajo del vicepresidente dio por resultado un conjunto de oficinas de organizacin cruzada, en las
cuales el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se renen para identificar valores comunes y definir
comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro

4. Hasta dnde llegan las fronteras entre C&L y sus clientes?

crean una nueva estructura de equipo, cuyo punto focal es la creacin de unidad en medio de las fronteras
tradicionales. A partir de esas oficinas, crearon redes de colaboracin, por medio de las cuales los
trabajadores de C&L se involucran ms en atender a los clientes y adquieren capacidades para utilizar mejor
sus propios talentos y recursos

5. Cul es el papel que desempean las personas en C&L?

anticipa y atiende las necesidades del cliente con ms eficiencia que sus competidoras La lgica se fundamenta en el
hecho de que una empresa de servicios debe cumplir elevados requisitos profesionales, competitividad y colaboracin,
para integrar la dedicacin de los trabajadores con las iniciativas para atender al cliente. La estrategia Nexus se funda
en dos premisas bsicas:
1. Nuestro personal es el activo ms importante de nuestro cliente.
2. Queremos ser el empleador preferido por los trabajadores que nuestros clientes escogeran.

Ejercicios

1. Defina los tres significados del trmino RH.

2. Cul es el contexto de la administracin de recursos humanos?
3. Comente la compatibilidad entre los objetivos de la organizacin y los de los individuos.
4. Qu significa: las personas como recursos o como asociados?
5. Presente dos definiciones de administracin de recursos humanos.
6. Cules son los principales objetivos de la administracin de recursos humanos?
7. Cules son los procesos de la administracin de recursos humanos?
8. Explique los procesos para integrar personas.
9. Explique los procesos para organizar a las personas.
10. Explique los procesos para remunerar a las personas.
11. Explique los procesos para retener a las personas.
12. Explique los procesos para desarrollar a las personas.
13. Explique los procesos para auditar a las personas.
14. Cmo estructurara un departamento de administracin de recursos humanos?
15. Explique la dificultad de la contabilidad para medir el capital intelectual.
16. Explique qu quiere decir empleabilidad y entrepreneur-ship.
17. Comente respecto a los mayores empleadores de Brasil y del mundo.
18. Qu significa ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff?
19. Cul es el papel de los especialistas en RH y de los gerentes de lnea?
20. Qu significa centralizacin y descentralizacin de los RH? Cules son las ventajas y las desventajas de cada una de
ellas?
21. Por qu se presentan conflictos entre la lnea y el staff? Cmo se pueden resolver esos conflictos?
22. Cules son las principales especialidades de la ARH?