Ut-Manual de Formacion Sociocultural IV Oct2010

ANTOLOGIA DE LA MATERIA
FORMACION SOCIOCULTURAL IV
FORMACIN
SOCIOCULTURAL IV
Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 1

INDICE.
TEMA PAGINAS
1
I.- PROCESO DEL PENSAMIENTO CREATIVO
1.1.-La Inteligencia 1
1.1.1.-Teora de las Inteligencias Mltiples 1
1.1.1.1 Definicin de Inteligencias Mltiples 1
1.1.1.2 Tipos de Inteligencias 3
1.1.1.3 Criterios para definir una inteligencia como funcin de sus 4
races
1.1.1.4 La inteligencia: Cmo factor de la gentica o del aprendizaje? 5
1.1.1.5 La inteligencia, una combinacin de factores 5
1.1.1.6 Centros de aprendizaje dentro de las inteligencias mltiples 5
1.1.2. Sobre la Teora de las Inteligencias Mltiples 6
1.1.1. Introduccin 6
1.1.2. Las Inteligencias Mltiples 6
1.1.2.3. Nuevo rol del profesor(a) 7
1.1.2.4. Qu la Inteligencia 8
1.1.2.5. Las ocho inteligencias. 8
1.1.2.6. Tabulacin de las Inteligencias Mltiples. 9
1.1.2.7. Conclusin 11
1.1.2.8. Citas Importantes de Howard Gardner. 13
1.1.2.- Edward de Bono y sus Seis Sombreros para Pensar. 14
1.1.2.1. Seis sombreros para pensar 15
1.1.2.2. Cmo utilizar esta herramienta 15
1.1.2.3. Un ejemplo 16
1.1.2.5. Conclusin 17
1.1.2.6. Seis Sombreros Para Pensar 17
1.2.- Pensamiento vertical y lateral. 17
1.2.1. Pensamiento 17
1.2.1.1. Caractersticas 18
1.2.1.2. Clasificacin 18
1.2.1.3. Operaciones racionales 19
1.2.2. Pensamiento Vertical 19
1.2.2.1. Diferencias 19
1.2.3. Pensamiento lateral 20
1.2.4. Tipos de pensamiento 22
1.3. Proceso de Pensamiento Creativo. 23
1.3.1.1. Los Hemisferios Cerebrales. 24

1.3.1.2. El Pensamiento. 24
1.3.1.3. La creatividad y su Estimulacin 24
1.3.1.4. Caractersticas de la persona creadora 24
1.3.1.5. El Pensamiento Creativo 25
1.3.1.6. Aspectos del Pensamiento Creativo 25
1.3.1.7.- Caractersticas esenciales del pensamiento creativo 27
1.3.1.8. Las etapas del proceso creativo 28
1.3.1.9. Desarrollo del Talento Creador. 28
1.3.1.10. Cultura y Creatividad 29
1.3.1.11. Aprender a ser Creadores. 29
1.3.1.12. Estrategias Creativas 29
1.3.1.12.1. El Mtodo creativo 30
1.3.1.12.2. Los mapas conceptuales 31
1.3.1.12.3. Mapas Mentales 31
1.3.1.12. Conclusiones 32
1.3.1. El pensamiento creativo 34
1.3.1.1. Las caractersticas y etapas del proceso creativo 38
1.3.1.1. Fases que componen el proceso creativo. 39
1.3.1.1.1. Preparacin. 39
1.3.1.1.2. Incubacin. 39
1.3.1.1.3. Iluminacin. 40
1.3.1.1.4. Verificacin. 40
41
II.- DESARROLLO DE IDEAS
2.1.1. La creatividad: Caractersticas y Estrategias de Desarrollo 42

2.1.1.1. Definicin de Creatividad 42
2.1.1.2. Consideraciones Iniciales 42
2.1.1.3. Cualidades de la Persona Creativa. 42
2.1.1.4. Condiciones para estimular la Creatividad Individual y Grupal. 43
2.1.1.5. Estrategias y Tcnicas para Desarrollar la Creatividad y 43
Resolver Problemas.
2.1.1.5.1. Analogas 44
2.1.1.5.2. Creatividad mediante Lectura y Redaccin 46
2.1.1.5.3. Simulacin de diagramas de flujo 47
2.1.1.5.4. Lluvia de ideas 48
2.1.1.5.5. Asociacin Forzada 50
2.1.1.5.6. PercepSight 50
2.1.1.5.7. Mind Mapping 50
2.1.1.5.8. Sinctica 50
2.1.1.5.9. Mtodo de Osborn 51
2.1.1.5.10. Lista de atributos 52
2.1.1.5.11. Lista de Comprobacin (Check List) 52

2.1.1.6. Tcnicas Creativas para la Desbloquear la Creatividad. 52

2.1.1.6.1. Wild Card 52
2.1.1.6.2. Transformacin 53
2.1.1.6.3. Mtodo 6-3-5 53
2.1.1.6.4. Ojos Limpios 53
2.1.1.6.5. Palabras Aleatorias 54
2.1.1.6.6. Paso adelante-atrs 54
2.1.1.6.7.PNI (Positivo-Negativo-Interesante) 54
2.1.1.6.8. Seis sombreros para pensar 54
2.1.1.6.9. Flor de Loto 55
2.1.1.6.10. Carpeta de Dibujos 55
2.1.1.6.11. Google Storming 56
2.1.1.6.12. Vigilancia del entorno (Monitoring) 56
2.1.1.6.13.Mtodo Delfos 56
2.1.1.6.14. Anlisis (Cuadros) Morfolgicos 57
2.1.1.6.15. Anlisis de Jerarquas de Saaty 59
2.1.1.6.16.Mtodo de Arbol 59
2.2.- Depuracin de Ideas. 59
2.2.1. Depuracin de ideas 59
2.2.2. Enfoque sistmico 60
2.2.3. Enfoque Costo Beneficio 63
III.- ADMINISTRACION POR VALORES
3.1. tica y Valores 70

3.2. Comunin y Comunicacin 72
3.3. Administracin por Valores 73
3.3.1. La Lgica de la Administracin por Valores 73
3.3.1.1 Qu es la Administracin por Valores? 73
3.3.1.2. Triple Finalidad 73
3.3.1.3. Los Valores como "atractores" del caos. 73
3.3.1.4. La ApV para redisear culturas y encauzar cambios hacia la 74
visin estratgica del futuro
3.3.1.5. La ApV para integrar la direccin estratgica con la poltica de 74
personas y aumentar el compromiso.
3.3.1.6. La ApV y la tica Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no 75
iguales.
3.3.2. Qu son realmente valores? 76
3.3.2.1. Las tres dimensiones de la palabra Valor 77
3.3.2.2. Los valores, Se heredan o aprenden?. Su formacin en la 77
empresa.

3.3.2.3. Cmo se conforman los valores en la empresa? 77

3.3.2.3.1. Indicadores Organizativos de la necesidad de revitalizacin 77
cultural.
3.3.2.3.2. Qu es lo que hay que cambiar? 78
3.3.2.3.3. La Importancia del mantenimiento de los Valores 79
Tradicionales
3.3.3. El proceso de la Administracin por Valores. 79
3.3.3.1. Fase O: El cambio va en serio? 79
3.3.3.2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalizacin 79
estratgica compartida
3.3.3.3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de 80
proyecto.
3.3.3.4. Fase III: Poltica de personas basadas en valores. 80
3.3.3.5. Fase IV: Auditoria de valores operativos 80
3.3.3.5.1. Fase I: Aclarar su misin y valores 81
3.3.3.5.2. Fase II: Comunicacin. 83
3.3.3.5.3. Fase III: Alinear 83

UNIDAD I
PROCESO DEL PENSAMIENTO CREATIVO
UNIDADES TEMATICAS
I.- PROCESO DEL PENSAMIENTO CREATIVO

1.1.-La Inteligencia
1.1.1.-Teora de las Inteligencias Mltiples
1.1.1.1 Definicin de las inteligencias mltiples segn Howard Gardner
Definicin de las inteligencias mltiples segn Howard Gardner La teora de las inteligencias
mltiples es un modelo propuesto por Howard Gardner en el cual la inteligencia no es vista como
algo unitario, que agrupa diferentes capacidades especficas con distinto nivel de generalidad,
contrario a esto es vista como un conjunto de inteligencias mltiples, distintas e independientes.
La inteligencia es definida como la capacidad cerebral por la que conseguimos penetrar en la

comprensin de las cosas eligiendo el mejor camino.(Antunes, 2006) La formacin de ideas, el
juicio y razonamiento son actos esenciales e indicadores de la inteligencia. Haciendo un contraste
a esta definicin Howard Gardner empez definiendo la inteligencia como la capacidad de resolver
problemas o crear productos que son valorados en uno o ms contextos culturales. Dos dcadas
despus ofrece una definicin ms refinada y define las inteligencias mltiples como un potencial
biopsicolgico para procesar informacin que se puede activar en un marco cultural para crear
problemas o crear productos que tienen valor para una cultura (Gardner,1999).
Este cambio en las definiciones es importante ya que nos indica que las inteligencias no son algo
tangible ni concreto, una cultura y todas sus actividades son factores determinantes para
desarrollar y mostrar unas capacidades potenciales en un individuo.
Gardner reconoce que la brillantez acadmica no lo es todo. Establece que para desenvolverse
ptimamente en la vida no basta con tener un gran expediente acadmico. Hay personas de gran
capacidad intelectual pero incapaces de, por ejemplo, elegir correctamente a sus amigos; por el
contrario, hay personas menos brillantes en el colegio que triunfan en el mundo de los negocios o
en su vida personal. Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser inteligente, pero en
cada campo se utiliza un tipo de inteligencia distinto. No requiere poseer una inteligencia ni mejor o
peor, ni mayor o menor, pero s distinta. No existe una persona ms inteligente que otro
simplemente sus inteligencias pertenecen a campos diferentes.
Anteriormente exista la percepcin de que se naca inteligente o no, y la educacin no poda

cambiar ese hecho. Tanto es as que en pocas muy cercanas a los deficientes psquicos no se les
educaba, porque se consideraba que era un esfuerzo intil.
Considerando la importancia de la psicologa de las inteligencias mltiples, ha de ser ms racional

tener un objeto para todo lo que hacemos, y no solo por medio de estas inteligencias. Puesto que
deja de lado la objetividad, que es el orden para captar el mundo.
Gardner hace la analoga de que al igual que hay muchos problemas tambin existen varias
inteligencias. Junto a su equipo de Harvard han definido y establecido ocho tipos de inteligencias
1.1.1.2 Tipos de Inteligencias
Inteligencia lingstica- Radica en la competencia de usar las palabras de una forma creativa y
eficaz, tanto en las expresiones orales como escritas. Supone siempre, tener una gran habilidad en
el uso de la sintaxis, la fontica, la semntica y los usos pragmticos del lenguaje.
Inteligencia lgica-matemtica- utilizada para resolver problemas de lgica y matemticas. Es la

inteligencia que tienen los cientficos. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio
lgico y con lo que la cultura occidental ha considerado siempre como la nica inteligencia.
Inteligencia espacial- Es la destreza en la percepcin de imgenes, internas y externas, recrearlas,
transformarlas y modificarlas, adems de recorrer el espacio, hacer que los objetos lo recorran y

producir o decodificar las informaciones grficas. Es propia del llamado pensamiento
tridimensional.
Inteligencia musical -Es la capacidad de las personas para percibir, discriminar, expresar y
transformar las diversas formas musicales. Implica tener una gran sensibilidad para el ritmo, el tono
y el timbre de la msica. Es la que permite desenvolverse adecuadamente a cantantes,
compositores, msicos y bailarines.
Inteligencia Corporal Cintica- Se trata de la habilidad de utilizar el cuerpo para la expresin de

ideas y sentimientos. Esta inteligencia supone tener una gran destreza de coordinacin, equilibrio,
flexibilidad, fuerza y velocidad.
Inteligencia intrapersonal-Esta organizada en torno a la destreza de construir una percepcin

muy precisa respecto de s mismo, de organizar, planificar y dirigir su propia vida. Incluye
conductas de autodisciplina, de auto comprensin y de autoestima.
Inteligencia interpersonal- Comprende la desenvoltura de entender a los otros y relacionarse

eficazmente con ellos. Incluye una gran sensibilidad para entender las expresiones faciales, la voz,
los gestos, las posturas, para responder adecuadamente. Disfrutan del trabajo en equipo.
Inteligencia naturalista - Comprende la facilidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del

entorno, del medio ambiente,. Comprende las habilidades de observacin, experimentacin,
reflexin y preocupacin por el entorno.
1.1.1.3 Criterios para definir una inteligencia como funcin de sus races
Criterios para definir una inteligencia como funcin de sus races.

La posibilidad de que una inteligencia se pueda aislar en casos de lesiones cerebrales, es decir,
que a pesar de que una facultad sufra damnificaciones tiene otras facultades en perfecto
funcionamiento que tienen que compensar y funcionar por la que sufri esos daos, esto aumenta
la posibilidad de que esa facultad que sustituye las reas con damnificaciones sea una inteligencia.
La existencia de una o ms operaciones identificables que desempeen una funcin esencial o

central, es importante aislar las capacidades que parecen desempear una funcin bsica,
esencial o central en una inteligencia. Posibilidad de codificacin en un sistema de smbolos,
dominar y manipular sistemas de smbolos como un lenguaje hablado y escrito, sistemas
matemticos, grficos, dibujos, etctera. Un desarrollo bien diferenciado y un conjunto definible de
actuaciones que indiquen un estado final, cada inteligencia tiene su propio historial de desarrollo.
La existencia de prodigios y otras personas excepcionales, personas que sin ningn indicio
documentado de lesin cerebral tienen unos perfiles de inteligencia inusitado, un ejemplo de ello
son algunos nios autistas que se destacan en algo pero tienen deficiencias en otras reas.
Contar con el apoyo de datos psicomtricos, a pesar de que las inteligencias mltiples nacieron de
una reaccin contra la psicometra, la misma es necesaria en los criterios de apoyo de las
inteligencias, un ejemplo de esto es que entre los estudios de inteligencia espacial y la inteligencia
lingstica existe como mucho una correlacin dbil.
1.1.1.4 La inteligencia: Cmo factor de la gentica o del aprendizaje?
La inteligencia: Cmo factor de la gentica o del aprendizaje? Definir la inteligencia como una
capacidad la convierte en una destreza que se puede desarrollar. Gardner no niega el componente

gentico, pero sostiene que esas potencialidades se van a desarrollar de una u otra manera
dependiendo del medio ambiente, las experiencias vividas, la educacin recibida, etc.
Ningn deportista de lite llega a la cima sin entrenar, por buenas que sean sus cualidades
naturales. Lo mismo se puede decir de los matemticos, los poetas, o de la gente emocionalmente
inteligente. Debido a eso, segn el modelo propuesto por Howard Gardner todos los seres
humanos estn capacitados para el amplio desarrollo de su inteligencia, apoyados en sus
capacidades y su motivacin.
1.1.1.5 La inteligencia, una combinacin de factores
La inteligencia, una combinacin de factores .Segn esta teora, todos los seres humanos poseen
las ocho inteligencias en mayor o menor medida. Al igual que con los estilos de aprendizaje no hay
tipos puros, y si los hubiera les resultara imposible funcionar. Un ingeniero necesita una
inteligencia espacial bien desarrollada, pero tambin necesita de todas las dems, de la
inteligencia lgico matemtica para poder realizar clculos de estructuras, de la inteligencia
interpersonal para poder presentar sus proyectos, de la inteligencia corporal - cenestsica para
poder conducir su coche hasta la obra, etc.
Gardner enfatiza el hecho de que todas las inteligencias son igualmente importantes y, segn esto,
el problema sera que el sistema escolar vigente no las trata por igual sino que prioriza las dos
primeras de la lista, (la inteligencia lgico -matemtica y la inteligencia lingstica). Sin embargo en
la mayora de los sistemas escolares actuales se promueve que los docentes realicen el proceso
de enseanza y aprendizaje a travs de actividades que promuevan una diversidad de
inteligencias, asumiendo que los alumnos poseen diferente nivel de desarrollo de ellas y por lo
tanto es necesario que todos las pongan en prctica.
Para Gardner es evidente que, sabiendo lo que se sabe sobre estilos de aprendizaje, tipos de
inteligencia y estilos de enseanza, es absurdo que se siga insistiendo en que todos los alumnos
aprendan de la misma manera. La misma materia se podra presentar de formas muy diversas que
permitan al alumno asimilarla partiendo de sus capacidades y aprovechando sus puntos fuertes.
Adems, tendra que plantearse si una educacin centrada en slo dos tipos de inteligencia es la
ms adecuada para preparar a los alumnos para vivir en un mundo cada vez ms complejo.
1.1.2.3. Nuevo rol del profesor(a):
1) Evaluar de intereses y capacidades

2) Gestor entudiante-curriculum
3) Gestor escuela-comunidad
4) Coordinador de procesos
5) Supervisor del equilibrio estudiante-evaluacion-curriculum- comunidad
1.1.2.4. Qu la Inteligencia
No siempre los primeros puntajes de egreso de la facultad se correlacionaban con los mejores
profesionales. Los evaluados con los promedios ms altos tienen ms puertas abiertas, pero no es
garanta de que luego en el ejercicio de su conocimiento, realmente sean los mejores.
Existen personas destacadas en todo, o casi todo, lucidas, muy valoradas en ciertas reas, pero
con bajo rendimiento acadmico. Son individuos absolutamente normales, bien adaptados y hasta
felices, de familias armnicas y equilibradas, chicos entusiastas, con ideas y objetivos claros
quienes parecen perder la motivacin al incorporarse a los procesos de enseanza y de
aprendizaje. No lograban engranar en esa mecnica propuesta por la escuela.

Se conocen casos de estudiantes que haban sido "etiquetados" como alumnos con dificultades en
el aprendizaje o con dficit de atencin los cuales eran sometidos a tratamiento con medicacin y
fundamental y lamentablemente eran considerados "enfermos mentales".
Los logros eran obtenidos a travs de costosos esfuerzos que los alejaban de manera inconsciente
del estudio producindose as un crculo vicioso y una asociacin equivocada de aprender- dolor y
por ende un rechazo al estudio.
Hasta ahora hemos supuesto que la cognicin humana era unitaria y que era posible describir en
forma adecuada a las personas como poseedoras de una nica y cuantificable inteligencia. Pues la
buena noticia es que en realidad tenemos por lo menos ocho inteligencias diferentes cuantificadas
por parmetros cuyo cumplimiento les da tal definicin. Por ejemplo: tener una localizacin en el
cerebro, poseer un sistema simblico o representativo, ser observable en grupos especiales de la
poblacin tales, como "prodigios" y "tontos sabios" y tener una evolucin caracterstica propia.
La mayora de los individuos tenemos la totalidad de este espectro de inteligencias. Cada una
desarrollada de modo y a un nivel particular, producto de la dotacin biolgica de cada uno, de su
interaccin con el entorno y de la cultura imperante en su momento histrico. Las combinamos y
las usamos en diferentes grados, de manera personal y nica. Pero, qu es una inteligencia?
Es la capacidad para:
resolver problemas cotidianos

generar nuevos problemas
crear productos o para ofrecer servicios dentro del propio mbito cultural
1.1.2.5. Las ocho inteligencias.
Inteligencia Musical es la capacidad de percibir, discriminar, transformar y expresar las formas

musicales. Incluye la sensibilidad al ritmo, al tono y al timbre. Est presente en compositores,
directores de orquesta, crticos musicales, msicos, luthiers y oyentes sensibles, entre otros. Los
alumnos que la evidencian se sienten atrados por los sonidos de la naturaleza y por todo tipo de
melodas. Disfrutan siguiendo el comps con el pie, golpeando o sacudiendo algn objeto
rtmicamente.
Inteligencia Corporal- cinestsica es la capacidad para usar todo el cuerpo en la expresin de

ideas y sentimientos, y la facilidad en el uso de las manos para transformar elementos. Incluye
habilidades de coordinacin, destreza, equilibrio, flexibilidad, fuerza y velocidad, como as tambin
la capacidad cinestsica y la percepcin de medidas y volmenes. Se manifiesta en atletas,
bailarines, cirujanos y artesanos, entre otros. Se la aprecia en los alumnos que se destacan en
actividades deportivas, danza, expresin corporal y / o en trabajos de construcciones utilizando
diversos materiales concretos. Tambin en aquellos que son hbiles en la ejecucin de
instrumentos.
Inteligencia Lingstica es la capacidad de usar las palabras de manera efectiva , en forma oral o
escrita. Incluye la habilidad en el uso de la sintxis, la fontica, la semntica y los usos pragmticos
del lenguaje (la retrica, la mnemnica, la explicacin y el matelenguaje). Alto nivel de esta
inteligencia se ve en escritores, poetas, periodistas y oradores, entre otros. Est en los alumnos a
los que les encanta redactar historias, leer, jugar con rimas, trabalenguas y en los que aprenden
con facilidad otros idiomas.
Inteligencia Lgico-matemtica es la capacidad para usar los nmeros de manera efectiva y de

razonar adecuadamente. Incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones lgicas, las

afirmaciones y las proposiciones, las funciones y otras abstracciones relacionadas. Alto nivel de
esta inteligencia se ve en cientficos, matemticos, contadores, ingenieros y analistas de sistemas,
entre otros. Los alumnos que la han desarrollado analizan con facilidad planteos y problemas. Se
acercan a los clculos numricos, estadsticas y presupuestos con entusiasmo. Las personas con
una inteligencia lgica matemtica bien desarrollada son capaces de utilizar el pensamiento
abstracto utilizando la lgica y los nmeros para establecer relaciones entre distintos datos.
Destacan, por tanto, en la resolucin de problemas, en la capacidad de realizar clculos
matemticos complejos y en el razonamiento lgico. Competencias bsicas: razonar de forma
deductiva e inductiva, relacionar conceptos, operar con conceptos abstractos, como nmeros, que
representen objetos concretos. Profesionales que necesitan esta inteligencia en mayor grado:
cientficos, ingenieros, investigadores, matemticos. Actividades de aula: Todas las que impliquen
utilizar las capacidades bsicas, es decir, razonar o deducir reglas (de matemticas, gramaticales,
filosficas o de cualquier otro tipo), operar con conceptos abstractos (como nmeros, pero tambin
cualquier sistema de smbolos, como las seales de trfico), relacionar conceptos, por ejemplo,
mediante mapas mentales, resolver problemas (rompecabezas, puzzles, problemas de
matemticas o lingsticos), realizar experimentos.
Inteligencia Espacial es la capacidad de pensar en tres dimensiones. Permite percibir imgenes

externas e internas, recrearlas, transformarlas o modificarlas, recorrer el espacio o hacer que los
objetos lo recorran y producir o decodificar informacin grfica. Presente en pilotos, marinos,
escultores, pintores y arquitectos, entre otros. Est en los alumnos que estudian mejor con
grficos, esquemas, cuadros. Les gusta hacer mapas conceptuales y mentales. Entienden muy
bien planos y croquis.
Inteligencia Interpersonal. La inteligencia interpersonal es la capacidad de entender a los dems

e interactuar eficazmente con ellos. Incluye la sensibilidad a expresiones faciales, la voz, los gestos
y posturas y la habilidad para responder. Presente en actores, polticos, buenos vendedores y
docentes exitosos, entre otros. La tienen los alumnos que disfrutan trabajando en grupo, que son
convincentes en sus negociaciones con pares y mayores, que entienden al compaero.
Inteligencia Intrapersonal es la capacidad de construir una percepcin precisa respecto de s

mismo y de organizar y dirigir su propia vida. Incluye la autodisciplina, la autocomprensin y la
autoestima. Se encuentra muy desarrollada en telogos, filsofos y psiclogos, entre otros. La
evidencian los alumnos que son reflexivos, de razonamiento acertado y suelen ser consejeros de
sus pares.
Inteligencia Naturalista es la capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del medio

ambiente, objetos, animales o plantas. Tanto del ambiente urbano como suburbano o rural. Incluye
las habilidades de observacin, experimentacin, reflexin y cuestionamiento de nuestro entorno.
La poseen en alto nivel la gente de campo, botnicos, cazadores, ecologistas y paisajistas, entre
otros. Se da en los alumnos que aman los animales, las plantas; que reconocen y les gusta
investigar caractersticas del mundo natural y del hecho por el hombre.
1.1.2.6. Tabulacin de las Inteligencias Mltiples.
DESTACA EN LE GUSTA APRENDE MEJOR
Lectura, escritura, Leyendo, escuchando y

Leer, escribir, contar
narracin de historias, viendo palabras,
AREA LINGSTICO- cuentos, hablar,
memorizacin de hablando, escribiendo,
VERBAL memorizar, hacer
fechas, piensa en discutiendo y
puzzles
palabras debatiendo
LGICA - Matemticas, Resolver problemas, Usando pautas y

MATEMTICA razonamiento, lgica, cuestionar, trabajar con relaciones, clasificando,

resolucin de nmeros, experimentar trabajando con lo
problemas, pautas. abstracto
Lectura de mapas,
Trabajando con dibujos
grficos, dibujando, Disear, dibujar,
y colores, visualizando,
ESPACIAL laberintos, puzzles, construir, crear, soar
usando su ojo mental,
imaginando cosas, despierto, mirar dibujos
dibujando
visualizando
Tocando, movindose,
Atletismo, danza, arte
Moverse, tocar y procesando informacin
CORPORAL - dramtico, trabajos
hablar, lenguaje a travs de
KINESTSICA manuales, utilizacin de
corporal sensaciones
herramientas
corporales.
Cantar, reconocer Cantar, tararear, tocar Ritmo, meloda, cantar,

MUSICAL sonidos, recordar un instrumento, escuchando msica y
melodas, ritmos escuchar msica melodas
Entendiendo a la gente, Compartiendo,

liderando, organizando, Tener amigos, hablar comparando,
INTERPERSONAL comunicando, con la gente, juntarse relacionando,
resolviendo conflictos, con gente entrevistando,
vendiendo cooperando
Entendindose a s Trabajando solo,

mismo, reconociendo Trabajar solo, haciendo proyectos a
INTRAPERSONAL sus puntos fuertes y reflexionar, seguir sus su propio ritmo,
sus debilidades, intereses teniendo espacio,
estableciendo objetivos reflexionando.
Entendiendo la Trabajar medio natural,

naturaleza, haciendo Participar en la explorar seres
NATURALISTA distinciones, naturaleza, hacer vivientes, aprender de
identificando la flora y distinciones. plantas y temas de la
la fauna naturaleza
1.1.2.7. Conclusin.
Cunta posibilidad intelectual !!!, Cunta capacidad de desarrollo!!!. Nuestro sistema educativono
es neutro, no le presta la misma atencin a todos los estilos de aprendizaje, ni valora por igual
todas las inteligencias o capacidades. No hay ms que mirar el horario de cualquier escolar para
darse cuenta de que la escuela no le dedica el mismo tiempo a desarrollar la inteligencia corporal -
kinestsica y la inteligencia lingstica, por poner un ejemplo. En cuanto a la inteligencia emocional
(la capacidad de entender y controlar las emociones) la escuela simplemente la ignora. No es tanto
que no la considere importante, es que su aprendizaje se da por supuesto.
El colegio no hace ms que reflejar la visin de la sociedad en su conjunto. A nadie le extraa que
un alumno tenga que hacer muchos ejercicios para aprender a resolver ecuaciones, sin embargo,
no nos planteamos la necesidad de adiestrar a nuestros alumnos en como prestar atencin durante
una conversacin, por ejemplo. Naturalmente, adems, no sabemos cmo hacerlo. Mejor dicho,

porque nunca lo hemos considerado parte de nuestra tarea no hemos aprendido a hacerlo. Lo que
se est planteando ahora por primera vez es que, de la misma manera que practicamos y
desarrollamos la capacidad de escribir o la capacidad de hacer deporte podemos desarrollar y
practicar el conjunto de capacidades que nos permiten relacionarnos de manera adecuada con el
mundo exterior y con nosotros mismos.
Las empresas cuando contratan a alguien no piden slo un buen currculo, adems buscan un
conjunto de caractersticas psicolgicas como son la capacidad de llevarse bien con los colegas, la
capacidad de resolver conflictos, la capacidad de comunicarse, etc. El que tengamos o no esas
cualidades o habilidades va a depender del grado de desarrollo de las Inteligencias Mltiples.
Cuando hacemos un examen de poco nos sirve saber las respuestas si nos ponemos tan
nerviosos que no somos capaces de contestar las preguntas adecuadamente. Naturalmente
tampoco es suficiente estar tranquilo, hay que saber las respuestas del examen y saber mantener
la calma. Pero mientras que normalmente pasamos mucho tiempo aprendiendo (y enseando) las
respuestas del examen no solemos dedicarle ni un minuto a aprender (o ensear) cmo controlar
los nervios o cmo calmarlos.
Sin embargo cuando analizamos los programas de enseanza que impartimos que obligamos a
nuestros alumnos seguir a nuestros hijos vemos que se limitan a concentrarse en el predominio de
las inteligencias lingstica y matemtica dando mnima importancia a las otras posibilidades del
conocimiento. Aqu el por qu muchos alumnos que no se destacan en el dominio de las
inteligencias acadmicas tradicionales, no tienen reconocimiento y se diluye as su aporte al mbito
cultural y social y hasta pensamos de ellos que han fracasado, cuando en realidad estamos
suprimiendo sus talentos.
Hemos podido escuchar a algunos profesores expresar "Mi materia es filtro". En general se refieren
a matemtica y lengua. Lo dicen y lo peor, tal vez, es que lo piensan. Se privilegia de esta manera
una visin cultural. Hoy es la tcnica. As como ayer en poca de Mozart, en una Europa en que
florecan las artes en general, mecenas adinerados sostenan a los artistas reforzando la
jerarquizacin y desarrollo de las que hoy conocemos y denominamos inteligencia musical e
inteligencia espacial de esta manera la cultura imperante favorece y valoriza a algunas
inteligencias en detrimento de otras. Crecen as intelectos de parcial desarrollo que de otra manera
podran ser mucho ms completos.
Es evidente que tanto el hogar como la escuela son, por el momento en que intervienen y su
capacidad de interactuar, los responsables regios de la educacin de los alumnos. Los medios son
poderosos sugerentes, manipuladores gigantes con uso abusivo de los subjetivemas, pero es el
feedback del padre y del maestro lo que ms incidencia tiene en el desarrollo del intelecto.
Los alumnos viven pendientes del reconocimiento de los adultos. La expresin valorativa de las
figuras parentales es dramticamente poderosa en la mente en formacin del infante.
Existen dos tipos de experiencias extremas que es importante tener en cuenta. Las experiencias
cristalizantes y las paralizantes. Las primeras, son hitos en la historia personal, claves para el
desarrollo del talento y de las habilidades en las personas. Se cuenta que cuando Albert Einstein
tena cuatro aos su padre le mostr una brjula magntica. Ya en la adultez, el autor de la Teora
de la Relatividad, recordaba ese hecho como el motivador de su deseo imparable de desentraar
los misterios del universo. Como experiencia cristalizante, puede ser considerada tambin la de
Yehudi Menuhin, uno de los grandes violinistas de la historia contempornea. A los tres aos fue
llevado a un concierto de la Sinfnica de San Francisco. En esa oportunidad fue hechizado por el
violinista que ejecut el "solo". Pidi a sus padres que le regalaran un violn para su cumpleaos y
que ese ejecutante fuese su profesor. Ambos deseos fueron satisfechos y el resto es historia. Por
otro lado, como contrapartida, existen las experiencias paralizantes. Son aquellas que bloquean el
desarrollo de una inteligencia. Podemos poner como ejemplo a un mal maestro que descalific un
trabajo, humillando con su comentario frente al aula la incipiente creacin artstica de un alumno. O
la violenta evaluacin de un padre cuando grit " Deja de hacer ese ruido" en el momento en que la

fantasa del alumno lo haca integrar una "banda" importante en concierto y golpeaba con dos
palillos sobre la mesa.
Las experiencias de este tipo estn llenas de emociones negativas, capaces de frenar el normal
desarrollo de las inteligencias. Sensaciones de miedo, vergenza, culpa, odio, impiden crecer
intelectualmente. Es probable as, que luego el alumno decida no acercarse ms a un instrumento
musical o no dibujar ms porque ya decidi que "no sabe hacerlo".
La responsabilidad es enorme. Hay que tomar conciencia de ello y actuar en beneficio del alumno.
Los padres en casa, con estmulo, comprensin y aliento y los docentes cambiando el enfoque del
proceso de enseanza y de aprendizaje. Aplicando el concepto de las inteligencias mltiples,
desarrollando estrategias didcticas que consideren las diferentes posibilidades de adquisicin del
conocimiento que tiene el individuo. Si el alumno no comprende a travs de la inteligencia que
elegimos para informarlo, consideremos que existen por lo menos siete diferentes caminos ms
para intentarlo. Tambin enriqueciendo los entornos de aula, promoviendo amplitud y posibilidades
de interactuar de diversas formas con compaeros y objetos a eleccin del alumno.
Habr adems que desarrollar un nuevo concepto y sistema de evaluacin. No podemos seguir
evaluando a la persona multinteligente a travs de una nica inteligencia. El ser humano es mucho
ms completo y complejo. Hoy lo sabemos.
Por ltimo habr que modificar el currculum. Y cmo hacemos para transformar una escuela
tradicional en una de inteligencias mltiples?
ste evidentemente es un trabajo en equipo. Los principales responsables sern los docentes que
decidan hacer o intervenir en este proceso. En l participan los docentes, desde sus diferentes
roles (directivos,profesores maestros ), alumnos y padres. Una de las consecuencias ms
alentadoras y fcilmente observable es el alto nivel de motivacin y alegra que se produce en los
educandos. A esto hay que agregar la aparicin del humor en las tareas. Esto ltimo transforma
realmente el preconcepto que del "tener que ir a la escuela" generalmente tienen nuestros
alumnos. El concurrir al colegio se transforma as en algo grato, divertido y . . . til.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Fernando H. Lapalma Psiclogo
Ex profesor universitario y de posgrado UBA Autor del Proyecto INTELIGENCIAS

MLTIPLESP.E.T.U. y de numerosos Cursos y Seminarios sobre el tema.
www.lapalmaconsulting.com, E-mail: fpalma[arroba]sinectis.com.ar
Ricardo Lpez Prez

Licenciado en Filosofa. Universidad de Chile. Acadmico. Escuela de Periodismo. Facultad de
Ciencias Sociales. Universidad de Chile. Acadmico. Facultad de Educacin y Ciencias Humanas.
Universidad Educares. Investigador. Centro de Investigaciones en Creatividad y Educacin
Superior. USACH. http://rehue.csociales.uchile.cl/publicaciones/enfoques/02/edu14.htm
1.1.2.- Edward de Bono y sus Seis Sombreros para Pensar.
Edward de Bono es reconocido por muchos como una de las mximas autoridades en el campo del
Pensamiento Creativo, la innovacin y la enseanza directa del pensamiento como una aptitud.
Tambin es ampliamente conocido por el desarrollo de la tcnica de los ?Seis Sombreros para
Pensar? y las herramientas para la ?Direccin de la Atencin? (DATT). Es quin origin el

concepto de Pensamiento Lateral (Estr@tegia Magazine - Edicin 20) el cual es ahora parte del
lenguaje usual.
Edward de Bono naci en Malta en 1933. Asisti a la Universidad de St Edward, Malta, durante el
Segunda Guerra Mundial y luego a la Universidad de Malta donde se licenci en medicina. March,
como Becario de Rhodes, a la Christ Church, Oxford, donde obtuvo el grado de honor en
psicologa y fisiologa y despus un Doctorado en medicina.
El Dr Edward de Bono es una de las muy pocas personas en la historia que puede decirse que han
tenido un impacto importante en la manera en que pensamos. Por muchos motivos podra decirse
que es el pensador mejor conocido internacionalmente.
La contribucin especial de Edward de Bono ha sido tomar el asunto mstico de creatividad y, por
primera vez en la historia, poner el asunto sobre una base slida. Ha mostrado que la creatividad
es un comportamiento necesario en un sistema de informacin auto-organizado. Su libro clave, ?El
Mecanismo de la Mente? se public en 1969. En l, mostr cmo las redes nerviosas del cerebro
forman patrones asimtricos como base de la percepcin. El fsico destacado en el mundo, el
Profesor Murray Gell Mann, dijo de este libro que estaba diez aos por delante de los matemticos
que se ocupan de la teora del caos y de los sistemas no lineales y auto-organizados.
A partir de esta base, Edward de Bono desarroll el concepto y las herramientas del pensamiento
lateral. Lo que es tan especial es que, en lugar de que su trabajo permaneciese oculto en los textos
acadmicos, lo hizo prctico y disponible para todos, desde los cinco de edad hasta los adultos. El
trmino ?pensamiento lateral? fue introducido por Edward de Bono y ahora es parte del idioma en
tanta medida que se usa igualmente en una conferencia de fsicas como en una comedia de
televisin.
El pensamiento tradicional tiene que ver con el anlisis, el juicio y la argumentacin. En un mundo
estable esto era suficiente porque era bastante para identificar las situaciones normales y aplicar
las soluciones normales. Esto ya no es as en un mundo cambiante en el que las soluciones
normales puede que no funcionen.
Mundialmente hay una gran necesidad de pensamiento que sea creativo y constructivo y que
pueda disear el camino hacia delante. Muchos de los principales problemas del mundo no pueden
resolverse identificando y quitando la causa. Hay necesidad de disear un camino hacia adelante
aun cuando la causa permanezca en su sitio.
Edward de Bono ha proporcionado los mtodos y las herramientas para este nuevo pensamiento.
Es el lder mundial indiscutible en lo que puede ser el campo ms importante de todos en el futuro:
el pensamiento constructivo y creativo.
Fuente: Pgina Oficial de Edward de Bono (http://www.edwarddebono.com)
1.1.2.1. Seis sombreros para pensar
Esta es una poderosa tcnica que es utilizada para poder analizar una decisin desde varios
importantes puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y
nos ayuda a formar diferentes visiones de una situacin.
Muchas de las personas exitosas piensan desde un punto de vista muy positivo y racional. Esto es
parte de las razones por lo que son exitosos. A menudo, sin embargo, fallan al ver un problema
desde una perspectiva emocional, intuitiva, creativa o negativa. Esto puede significar que
subestiman la resistencia a planificar, fallan al hacer saltos creativos y al no hacer los planes de
contingencia necesarios.

En forma similar, los pesimistas tienden a ser excesivamente defensivos. La gente muy sensible
puede fallar al ver una decisin con calma y racionalmente.
Si vemos a un problema utilizando la tcnica de los ?Seis Sombreros para Pensar?, entonces
podemos llegar a resolver el problema utilizando todos estos enfoques. Nuestras decisiones y
planes podrn mezclar la ambicin, habilidad en la ejecucin, sensibilidad, creatividad y buenos
planes de contingencia.
1.1.2.2. Cmo utilizar esta herramienta
Podemos utilizar esta tcnica, por ejemplo, en reuniones o en nuestras propias decisiones. En las
reuniones tienen el beneficio de evitar las confrontaciones que suelen suceder cuando las
personas con formas diferentes de pensar discuten el mismo problema.
Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento:
* Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver la
informacin que tenemos y observar qu podemos aprender de ella. Prestar atencin a las
?lagunas? de nuestro conocimiento sobre la situacin, y tratar de rellenarlo o por lo menos tomar
cuenta de ellos. En este momento es cuando podemos analizar las tendencias pasadas y
extrapolarlas con los datos histricos.
* Sombrero Rojo: colocndonos el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando la
intuicin, la reaccin interior, y la emocin. Tambin debemos tratar de pensar en cmo
reaccionarn emocionalmente otras personas. Tratar de comprender la respuesta de las personas
que no conocen totalmente nuestro razonamiento.
* Sombrero Negro: utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de una
decisin. Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qu podra no funcionar. Esto
es importante porque resalta los puntos dbiles de un plan. Esto permite eliminarlos, cambiarlos, o
preparar un plan de contingencias para dar cuenta de ellos. El sombrero negro nos ayudar a
hacer planes ms ?fuertes? y ?flexibles?. Tambin nos ayudar a localizar las fallas fatales y
riesgos antes de embarcarnos en los cursos de accin. El sombrero negro es uno de los reales
beneficios de utilizar esta tcnica - muchas personas exitosas tienden a pensar siempre en forma
positiva, lo que hace que a menudo no puedan ver los problemas anticipadamente. Esto los deja
desprevenidos ante las dificultades.
* Sombrero Amarillo: el sombrero amarillo nos ayudar a pensar positivamente. Es el punto de

vista optimista que nos ayudar a ver todos los beneficios de una decisin y el valor en ellos. El
sombrero amarillo nos ayuda continuar cuando todo parece sombro y difcil.
* Sombrero Verde: el sombrero verde corresponde a la creatividad. Aqu es cuando podemos

desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual hay
poco o ningn lugar para las crticas. Algunas de las tcnicas para desarrollar la creatividad
pueden ser utilizadas en este momento.
* Sombrero Azul: el sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que
utilizan las personas que dirigen una reunin. Cuando se presentan las dificultades porque no
aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero verde. Cuando se necesitan
planes de contingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro, etc.
Una variante a esta tcnica es ver a los problemas desde el punto de vista de diferentes
profesionales (por ejemplo mdicos, arquitectos, directores de ventas, etc.) o de diferentes clientes.

1.1.2.3. Un ejemplo
El director de una compaa de alquiler de propiedades est pensando que deberan construir un
nuevo edificio de oficinas. La economa est yendo bien, y la cantidad de espacio de oficinas que
no est alquilado se est reduciendo rpidamente. Como parte de su decisin desea utilizar la
tcnica de los seis sombreros para pensar durante una reunin de planificacin.
Vindolo desde el punto de vista del sombrero blanco analizan la informacin con que cuentan.
Examinan la tendencia de utilizacin del espacio de oficinas no alquilado, que muestra una
sostenida reduccin. Anticipan que con el tiempo el edificio actual podra completarse, que habr
un extremadamente pequeo espacio de oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno prevn
un crecimiento econmico constante por lo menos durante el perodo de construccin.
Con el sombrero rojo, algunos de los directores piensan que el edificio propuesto luce bastante
antiesttico. Mientras puede resultar altamente rentable, les preocupa que a la gente podra no
gustarle trabajar en l.
Cuando piensan con el sombrero negro, les preocupa que las proyecciones del gobierno podran
no ser acertadas. La economa puede entrar en una ?depresin cclica?, en cuyo caso el edificio
de oficinas puede mantenerse vaco por un largo perodo. Si el edificio adems no es atractivo, las
compaas pueden elegir trabajar en otros que luzcan mejor y al mismo costo.
Con el sombrero amarillo sin embargo, si la economa despega y sus proyecciones son correctas,
la compaa se debe preparar para hacer una gran cantidad de dinero. Si tiene suerte, quizs
puedan vender el edificio rpidamente, o alquilarlo con contratos a largo plazo que puedan pasar
cualquier recesin.
Con el sombrero verde ellos piensan que deberan cambiar el edificio para hacerlo ms placentero.
Quizs deban realizar un edificio de oficinas de categora para gente que quiera alquilarlos en
cualquier situacin econmica. Alternativamente, quizs deban invertir el dinero a corto plazo
adquiriendo propiedades a bajo costo durante el perodo de recesin.
El sombrero azul ha sido utilizado por quin dirige la reunin para moverse entre los diferentes
estilos de pensamiento. El o ella quizs tengan que mantener a otros miembros del equipo con
estilos cambiados, o desde el punto de vista de la crtica a otras personas.
1.1.2.5. Conclusin
Seis Sombreros para Pensar es una buena tcnica para ver los efectos de una decisin desde
diferentes puntos de vista.
Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que de otra forma
seran decisiones puramente racionales. Abre una oportunidad para la creatividad en la toma de
decisiones. Tambin la tcnica ayuda, por ejemplo, a las personas que son constantemente
pesimistas a ser positivos y creativos.
La planificacin desarrollada con la tcnica de los ?Seis Sombreros para Pensar? ser ms
convincente y elstica que lo que podra ser de otra manera. Tambin pueden ayudar a evitar
contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar buenas razones para no seguir un curso de
accin antes de comprometernos con l.
Trabajo enviado por:

Ing. Francisco Guerrero Castro
ucade@]verizon.net.do
1.1.2.6. Seis Sombreros Para Pensar

A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward
de Bono propone la adopcin de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que
representan a seis maneras de actuar.
Esta tcnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques.
Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos objetivos.
Ponerse el sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando paso a las intuiciones o
sentimientos cuando se est trabajando en el planteamiento o solucin de un problema.
El papel del sombrero Negro es representar el enjuiciamiento crtico centrado en las desventajas,
carencias o factores negativos.
El sombrero Amarillo, significa adoptar la visin optimista, la visin centrada en las conveniencias
y factores positivos.
Adoptar el color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la generacin de ideas.
Finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.
1.2.- pensamiento vertical y lateral.
1.2.1. Pensamiento.
El pensamiento es la actividad y creacin de la mente; dcese de todo aquello que es trado a
existencia mediante la actividad del intelecto. El trmino es comnmente utilizado como forma
genrica que define todos los productos que la mente puede generar incluyendo las actividades
racionales del intelecto o las abstracciones de la imaginacin; todo aquello que sea de naturaleza
mental es considerado pensamiento, bien sean estos abstractos, racionales, creativos, artsticos,
etc.
Pensamiento: fenmeno psicolgico racional, objetivo y externo derivado del pensar para la
solucin de problemas que nos aquejan da tras da.
"El proceso de pensamiento es un medio de planificar la accin y de superar los obstculos entre lo
que hay y lo que se proyecta". "El pensamiento se podra definir como imgenes, ensoaciones o
esa voz interior que nos acompaa durante el da y en la noche en forma de sueos". La estructura
del pensamiento o los patrones cognitivos son el andamiaje mental sobre el que conceptualizamos
nuestra experiencia o nuestra realidad.
1.2.1.1. Caractersticas
El pensar lgico se caracteriza porque opera mediante conceptos y razonamientos.
Existen patrones que tienen un comienzo en el pensamiento y hace que el pensamiento tenga un
final, esto sucede en milsimas de segundos, a su vez miles de comienzos y finales hacen de esto
un pensamiento lgico; esto depende del medio de afuera y para estar en contacto con ello
dependemos de los cinco sentidos.
El pensar siempre responde a una motivacin, que puede estar originada en el ambiente natural,
social o cultural, o en el sujeto pensante.
El pensar es una resolucin de problemas. La necesidad exige satisfaccin.
El proceso del pensar lgico siempre sigue una determinada direccin. Esta direccin va en busca
de una conclusin o de la solucin de un problema, no sigue propiamente una lnea recta sino ms
bien zigzagueante con avances, paradas, rodeos y hasta retrocesos.
El proceso de pensar se presenta como una totalidad coherente y organizada, en lo que respecta a
sus diversos aspectos, modalidades, elementos y etapas.
El pensamiento es simplemente el arte de ordenar las matemticas, y expresarlas a travs del
sistema lingstico.

Las personas poseen una tendencia al equilibrio, una especie de impulso hacia el crecimiento, la
salud y el ajuste. Existen una serie de condiciones que impiden y bloquean esta tendencia, el
aprendizaje de un concepto negativo de s mismo, es quizs una de las condiciones bloqueadoras
ms importantes. Un concepto equivocado o negativo de s mismo deriva de experiencias de
desaprobacin o ambivalencia hacia el sujeto en las etapas tempranas de su vida.
1.2.1.2. Clasificacin
Pensamiento deductivo: va de lo general a lo particular. Es una forma de razonamiento de la que

se desprende una conclusin a partir de una o varias premisas.
Pensamiento inductivo: es el proceso inverso del pensamiento deductivo, es el que va de lo
particular a lo general. La base es, la figuracin de que si algo es cierto en algunas ocasiones, lo
ser en otras similares aunque no se puedan observar.
Pensamiento analtico: realiza la separacin del todo en partes que son identificadas o
categorizadas.
Pensamiento creativo: aquel que se utiliza en la creacin o modificacin de algo, introduciendo

novedades, es decir, la produccin de nuevas ideas para desarrollar o modificar algo existente.
Pensamiento sistmico: es una visin compleja de mltiples elementos con sus diversas
interrelaciones. Sistmico deriva de la palabra sistema, lo que nos indica que debemos ver las
cosas de forma interrelacionada.
Pensamiento crtico: examina la estructura de los razonamientos sobre cuestiones de la vida diaria,
y tiene una doble vertiente analtica y evaluativa. Intenta superar el aspecto mecnico del estudio
de la lgica. Es evaluar el conocimiento, decidiendo lo que uno realmente cree y por qu. Se
esfuerza por tener consistencia en los conocimientos que acepta y entre el conocimiento y la
accin.
Pensamiento interrogativo: es el pensamiento con el que se hacen preguntas, identificando lo que

a uno le interesa saber sobre un tema determinado.
Relacin entre el pensamiento y el lenguaje:

El pensamiento no slo se refleja en el lenguaje, sino que lo determina. El lenguaje precisa del
pensamiento.
El lenguaje transmite los conceptos, juicios y raciocinios del pensamiento.
El pensamiento se conserva y se fija a travs del lenguaje.
El lenguaje ayuda al pensamiento a hacerse cada vez ms concreto.
El pensamiento es la pasin del ser racional, del que procura descubrir hasta lo ms mnimo y lo
convierte en un conocimiento.
El pensamiento involucra una estructura conocida como "la estructura del pensamiento".
El lenguaje es simplemente un manejo de smbolos (dgase codificacin), el pensamiento es un
acondicionador del lenguaje.
El pensamiento es el lmite a la accin inconsciente, generada en la mayora de los casos por
mensajes errados o mal interpretados.
Las formas del lenguaje se basan en el pensamiento, sin embargo estas no tienen una relacin de
paralelismo, sino que son mutuamente dependientes.
1.2.1.3. Operaciones racionales
Anlisis- Divisin mental es decir el pensamiento se divide en dos formas izquierda y derecha. El
lado derecho puede pensar todo lo negativo y el izquierdo todo lo positivo.
Sntesis-Se rene todo lo mental para luego ser analizado o recordado.
Comparacin- Establece semejanzas y diferencias entre los distintos objetos y fenmenos de la
realidad.
Generalizacin- Proceso en el que se establece lo comn de un conjunto de objetos, fenmenos y
relaciones.

Abstraccin- Operacin que consiste en mostrar mentalmente ciertos rasgos, generalmente
ocultados por la persona, distinguindose de rasgos y anexos accidentales, primarios y
prescindiendo de aquellos pensamientos.
1.2.2. Pensamiento Vertical
Guilford, en 1951, clasific el pensamiento productivo en dos clases: convergente y divergente. El

pensamiento convergente se mueve buscando una respuesta determinada o convencional y
encuentra una nica solucin a los problemas que suelen ser conocidos. Es el pensamiento lgico,
convencional, racional o vertical.
Mientras tanto el pensamiento divergente se mueve en varias direcciones en busca de la mejor

solucin para resolver problemas a los que siempre enfrenta como nuevos, sin mantener patrones
de resolucin establecidos, pudindose as dar una generosa cantidad de resoluciones adecuadas
en vez de encontrar una nica y correcta, como lo mencionamos anteriormente.
Pensamiento Convergente o Vertical. Es el pensamiento lgico, racional, movido por

convenciones.
El pensamiento convergente se mueve buscando una respuesta determinada o convencional y

encuentra una nica solucin al problema. Mientras tanto el pensamiento divergente (lateral) se
mueve en varias direcciones en busca de la mejor solucin para resolver problemas a los que
siempre enfrenta como nuevos, sin mantener patrones de resolucin establecidos, pudindose dar
as una diversidad de soluciones adecuadas en vez de encontrar una nica y correcta.
En ocasiones este pensamiento lgico o convergente anula el pensamiento creativo con

objeciones como: "Eso no funciona", "Eso no puede cambiar", "Es estpido" o "Es Irreal". De nuevo
frenos establecidos por el miedo del individuo a fracasar socialmente, y determinado por el "qu
pueden pensar". Miedo al fracaso, o a la exclusin social; adems de un escaso trabajo de
tcnicas poco fomentadas por una educacin muy estructurada que sigue una metodologa lgica y
que da mayor importancia al error con respecto al "miedo al equvoco".
Segn la psicologa creativa, el pensamiento divergente genera tantas opciones e ideas como sean
posibles en respuesta de una pregunta abierta. Con esto, lo que se busca es la mejor solucin para
resolver problemas a los que el ser humano se puede enfrentar como si fueran nuevos.
1.2.2.1. Diferencias
PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL
Es selectivo Es creador
Importa la correccin lgica del Lo esencial es la efectividad en el resultado, no

encadenamiento de ideas en el proceso
Se mueve en una direccin determinada Se mueve para crear una direccin y deambula
sin rumbo
Es analtico, explica e interpreta Es provocativo
Sigue la secuencia de las ideas Puede efectuar saltos

Se desecha toda idea que no tenga una base Valen todas las ideas
slida en qu apoyarse
Cada paso ha de ser correcto No es preciso que los pasos sean correctos
Se usa la negacin para bloquear bifurcaciones No se rechaza ningn camino

y desviaciones
Se excluye lo que no parece estar relacionado Se explora incluso lo que parece completamente
con el tema ajeno al tema
Se crean categoras, clasificaciones y etiquetas Tienden a no crearse y si se crean son

y son fijas permeables y mutables
Sigue los caminos ms evidentes Sigue los caminos menos evidentes
Es un proceso finito: se piensa para llegar a una Es un proceso probabilstico; no siempre se llega
solucin a una solucin, pero tiene ms probabilidades de
llegar a una solucin ptima.
Importa la calidad de las ideas Importa la cantidad
Es necesario para enjuiciar ideas y para Es necesario para generar ideas

aplicarlas
1.2.3. Pensamiento lateral
El pensamiento lateral (del ingls lateral thinking) es un trmino acuado por Edward de Bono, en
su libro New Think: The Use of Lateral Thinking publicado en 1967, que se refiriere a la tcnica que
permite la resolucin de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El
pensamiento lateral es una habilidad mental adquirida que busca una solucin mediante mtodos
no ortodoxos, que normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico.
Concepto El "pensamiento lateral" es una tcnica desarrollada por Edward De Bono que posee
gran difusin en la actualidad y se enfoca en producir ideas que estn fuera del patrn de
pensamiento habitual de la o las personas que la ejecutan, por el contrario de otras tcnicas como
lluvia de ideas o brainstorming.
La idea es la siguiente: cuando evaluamos un problema siempre tendemos a seguir un patrn

natural o habitual de pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para caminar, un vaso
para ser llenado con un lquido, etc.), lo cual nos limita. Con el pensamiento lateral rompemos este
patrn, vemos a travs del mismo logrando obtener ideas sumamente creativas e innovadoras. En
particular la tcnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, salimos del camino
habitual, de nuestro patrn de pensamiento natural.
El pensamiento lateral es una gran influencia para el cambio. Quizs, se encuentre como el nico
mtodo de vencer los obstculos insolubles de la sociedad en general. Y es una habilidad personal
que nos otorga la facilidad de resolver tanto problemas laborales como domsticos. El

pensamiento lateral es desarrollado a travs del entrenamiento, forzando una mente abierta a
posibles soluciones, y a distintos puntos de vista de un mismo objeto.
Elementos del pensamiento lateral. Hay cuatro elementos clave en el proceso de pensamiento
lateral para resolver problemas. Estos son:
Comprobacin de suposiciones. Al enfocarse en un problema con un pensamiento vertical es

posible que no encuentre la solucin. Usualmente, se deducen cosas que son factibles pero que
seguramente no sean la respuesta que se busca. Por ello, se necesita si o si una mente abierta
para poder enfrentarse a cada nuevo problema que se presenta.
Hacer las preguntas correctas [editar]Lo ms importante en el pensamiento lateral es saber qu

preguntas deben formularse. Cuando se utiliza este mtodo para resolver problemas se debe
comenzar haciendo preguntas generales para enmarcar adecuadamente el problema. Luego,
examinar los datos conocidos con preguntas ms especficas poniendo en duda las hiptesis ms
obvias, hasta alcanzar una visin alternativa cercana a la solucin.
Creatividad La imaginacin es una herramienta clave del pensamiento lateral. La costumbre de

ver los problemas siempre desde un mismo enfoque no siempre ayuda a resolverlos, entonces es
necesario enfocarse creativamente desde otro punto. La nueva perspectiva lateral ser ms
efectiva a la hora de resolver cuestiones aparentemente no convencionales. Tambin es
importante la variedad de personas que puedan enfocar el punto en cuestin al mismo tiempo
enriqueciendo as una solucin ms favorable a un conflicto dado.
Pensamiento lgico Para lograr un pensamiento lateral bien desarrollado es requisito refinar el
anlisis de modo lgico, la deduccin, y la disciplina del razonamiento, ya que sin estos elementos
el pensamiento lateral seria un pensamiento anhelante, que slo se limita a extraer ideas
excntricas.
1.2.4. Tipos de pensamiento
La capacidad de pensar ampla enormemente la esfera de las posibilidades de la conducta

humana. Todos los actos complejos de aprendizaje y de resolucin de problema simplifican el
pensamiento, al igual que todas las actividades generalmente consideradas como verdaderas.
La consecuencia de eso es que la eficacia con que se piensa constituye una determinante
significativa del grado de inteligencia de nuestra conducta. El carcter de las interacciones del
organismo con una situacin estmulo se nos revela en el examen de la estructura de la respuesta
pensante. Pasada la poca de la niez temprana el lenguaje es con toda probabilidad el
componente primario de muchas formas del pensamiento y lo es ciertamente del pensamiento
corriente y pensamiento cotidiano.
La siguiente informacin se toma del Diccionario de las ciencias de la educacin:
Pensamiento: Generalmente se entiende por pensamiento el resultado de una forma peculiar de

accin. Por lo general se pone en marcha esa accin ante una situacin paralela en la que no hay
una respuesta inmediata, pero que exige solucin; el resultado de pensar es una situacin
individual ms o menos innovadora a la situacin concreta a la que se origina y producido por una
mente que elabora la informacin sensible y construye representaciones ms generales y
abstractas que simbolizan y construyen a los objetos.
Pensamiento Convergente: Es un proceso intelectual que el organismo realiza sobre una

informacin dada, para producir una informacin determinada completamente por la primera
informacin. Es una bsqueda de imperativos lgicos. En el pensamiento convergente se siguen

las pautas trazadas y se avanza en el sentido impuesto por las premisas y condiciones previstas
hacia el objeto previsto. En suma el pensamiento convergente determina la extraccin de
deducciones a merced a la informacin recibida. Las respuestas del pensamiento convergente son
en general nicas, salvo conmutatividades, o limitadas en nmero.
Para ejemplificar este tipo de pensamiento, considere el siguiente problema y hllele la solucin:
Los duendes
En este ejercicio intervienen cinco duendes vestidos de cinco colores diferentes, los cuales hicieron
cinco tipos de juguetes diferentes. El objetivo del ejercicio es que usted descubra qu hizo cada
uno de los duendes:
En la bolsa de Santa Claus haba 30 juguetes diferentes, hechos por el equipo de duendes: Cher,
Johny, Jane, Sue y Marcia. Ninguno de ellos hizo la misma cantidad de juguetes, pero cada uno de
ellos hizo ms de dos. Cher, por ejemplo, hizo un juguete ms que quien viste de rojo y uno menos
que quien hizo los trineos. Johny se encarg de los autos de carreras. Jane hizo cinco juguetes.
Los trenes fueron fabricados por quien viste de amarillo, y el de verde produjo una tercera parte de
lo que hizo Sue. La linda Marcia luca un traje anaranjado y otro duende llevaba un traje azul.
Nadie aport ms juguetes que la que hizo los trompos. El duende de la sonrisa gallarda hizo todas
las pelotas. Con estos datos, determine quien hizo cada cosa.
Pensamiento Divergente: Es un proceso intelectual que el organismo realiza a partir de una

informacin dada tendiente a producir variedad y cantidad de informacin partiendo de la misma
fuente. Es una bsqueda de alternativas lgicas. Es un proceso encaminado a buscar algo nuevo
partiendo de contenidos anteriores. Esta forma de actuacin mental se caracteriza por la
bsqueda, ante un problema de las posibles e inhabituales soluciones. Como contrapuestos a los
de convergente se requieren la produccin de mltiples soluciones posibles ms que una nica
respuesta correcta.
Un ejemplo de la forma como opera este pensamiento se puede encontrar en la solucin dada al
siguiente problema:
Ests conduciendo tu automvil deportivo de dos plazas en una noche de tormenta terrible. Pasas
por una parada de autobs donde se encuentran tres personas esperando:
1. Una anciana enferma a punto de morir.

2. Un viejo amigo que alguna vez te salv la vida.
3. La mujer de tus sueos, o tu hombre ideal.
A quin llevaras en tu automvil, habida cuenta que slo tienes sitio para un pasajero?
Piensa muy bien tu respuesta antes de seguir leyendo...
ste es un dilema tico y moral utilizado en entrevistas de trabajo. Podras llevar a la anciana,
porque va a morir y por lo tanto deberas salvarla primero; o podras llevar al amigo, ya que l te
salv la vida y estas en deuda con l. Sin embargo, posiblemente nunca vuelvas a encontrar a la
mujer de tus sueos, o tu hombre ideal.
Un aspirante en una entrevista fue contratado, de entre 200 concursantes, por su magnfica
respuesta Quieres saber qu respondi? Simplemente contest:
"Le dara las llaves del coche a mi amigo, y le pedira que llevara a la anciana al hospital; mientras
tanto, yo me quedara esperando el autobs con la mujer de mis sueos".

Te gust la historia? Pues as es la vida, por ello debes tener siempre muy presente aquella
trillada frase:
"Un problema planteado correctamente es un problema prcticamente resuelto".
Moraleja: "Prestemos ms atencin a lo que hacemos o decimos".
Pensamiento formal: Es una capacidad muy sofisticada y poderosa que permite resolver problemas
complejos de una forma caracterstica de la ciencia, pero eso no quiere decir que los sujetos que
han alcanzado el nivel del pensamiento formal lo utilicen siempre para resolver todas las tareas
que se les presentan.
Un buen problema para ejemplificar este tipo de pensamiento es el siguiente:
En el inicio de un largo pasillo oscuro se encuentra un hombre, con tres interruptores de la luz
delante. Quiere saber cul de los tres interruptores es el que enciende la bombilla de su habitacin,
situada al final del pasillo dichoso. Y llega, despus de una profunda reflexin, a la conclusin de
que, pulsando uno o ms interruptores y haciendo a continuacin un solo recorrido hasta la
habitacin, podr ya tener la seguridad de cul es el interruptor que busca. Cmo pens el asunto
nuestro amigo?.
1.3. Proceso de Pensamiento Creativo.
1.3.1. Introduccin
En todos los momentos de la vida se presentan situaciones y problemas los cuales requieren ser
solucionados, y para que esto se d, el cerebro debe actuar de manera conjunta estableciendo un
perfecto equilibrio entre los dos hemisferios, tanto el lgico como el creativo.
El desarrollo de la creatividad es muy importante para el da a da y trabaja junto con el

pensamiento creativo, sus aspectos, caractersticas, etapas entre otras sern estudiadas a
continuacin, y se determinaran un conjunto de estrategias creativas para facilitar la interpretacin,
el anlisis o el estudio de problemas o temas.
1.3.1.1. Los Hemisferios Cerebrales.
Los hemisferios cerebrales tienden a dividirse las principales funciones intelectuales; en este
sentido se presentaba que el hemisferio derecho es dominante en los siguientes aspectos del
intelecto: percepcin del espacio, el ritmo, el color, la dimensin, la imaginacin, las ensoaciones
diurnas, entre otras. A su vez, el hemisferio izquierdo posee preponderancia en otra gama,
totalmente diferentes de las habilidades mentales, ya que este lado es verbal, lgico, secuencial,
numrico, lineal y analtico. No obstante, investigaciones posteriores de otros cientficos pudieron
determinar que aunque cada lado del cerebro es dominante en actividades especficas, ambos
estn capacitados en todas las reas hallndose distribuidas en toda la corteza cerebral. (En la
Fig. 1 se muestra la corteza cerebral vista desde la cara. Las facultades corticales que muestra la
ilustracin constituyen la central elctrica de las capacidades intelectuales que se pueden usar
para tomar notas).
1.3.1.2. El Pensamiento.
Es una actividad fundamental del cerebro que implica la manipulacin de imgenes ejecutivas
(motoras), incgnitas (preceptuales), y simblicas (lingsticas). Es una habilidad que puede ser
ejercitada.

El pensamiento es una forma de conducta compleja y cognoscitiva que solo aparece en una etapa
relativamente avanzada de desarrollo.
1.3.1.3. La creatividad y su Estimulacin.
La creatividad supone por lo menos tres condiciones: 1) una idea o respuesta nueva debe ser
producida. 2) esta idea o respuesta debe resolver un problema o alcanzar cierta meta y 3) el
conocimiento original debe ser mantenido y desarrollado al mximo. La creatividad se extiende en
el tiempo en vez de limitarse en un breve episodio, y se caracteriza por originalidad, adaptacin y
realizacin.
Tambin se considera la conducta creadora como constituida por cualquier actividad en la que el
hombre impone un nuevo orden sobre su medio ambiente. Puede suponer o no la creacin de una
estructura organizada.
1.3.1.4. Caractersticas de la persona creadora.
En la University of California han trabajado algunos investigadores durante muchos aos en la

estimacin de aquellas caractersticas que juntas constituyen la persona creadora. Los resultados
de estos estudios indican que la persona creadora raramente satisface el estereotipo de ella hecho
por el ego. En vez de ser emocionalmente inestable, descuidada y de conducta bohemia, es ms a
menudo deliberada, reservada, industriosa y meticulosa. Tiene una imagen de si misma como
persona responsable, un grado de resolucin y casi inevitablemente una medida de egolatra.
Otras caractersticas del individuo creativo son:
Conducta agresiva y dominante

Alto nivel de energa que aporta a su trabajo
Inteligencia superior a la media, aunque la inteligencia sola no hace creatividad.
Alto aprecio de los valores estticos y tericos.
En los varones una falta de inters por representar el papel masculino.
Introversin, en vez de extroversin.
Independencia de pensamiento y accin.
Trabajo acadmico superior al medio.
1.3.1.5. El Pensamiento Creativo.
Se puede definir de varias maneras. Halpern (1984) afirma que "se puede pensar de la creatividad
como la habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas para llenar una necesidad".
Incorporando las nociones de pensamiento crtico y de pensamiento dialctico. Barron (1969) nota
que "el proceso creativo incluye una dialctica incesante entre integracin y expansin,
convergencia y divergencia, tesis y anttesis".
Perkins (1984) destaca una caracterstica importante del pensamiento creativo: El pensamiento
creativo es pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. El
criterio ltimo de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona cuando
consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados originales y apropiados por
el criterio del dominio en cuestin.
Perkins implica que para ensear creatividad, el producto de los alumnos deber ser el criterio
ltimo. Sin embargo, sin importar lo divergente del pensamiento de diferentes alumnos, ste da
pocos frutos si no se traduce en alguna forma de accin. La accin puede ser interna (tomar una
decisin, llegar a una conclusin, formular una hiptesis) o externa (pintar un cuadro, hacer una

adivinanza o una analoga, sugerir una manera nueva de conducir un experimento). Pero el
pensamiento creativo debe tener un resultado.
1.3.1.6. Aspectos del Pensamiento Creativo.
La creatividad tiene lugar en conjunto con intenso deseo y preparacin.

Una falacia comn acerca de la creatividad es que sta no requiere trabajo y pensamiento intenso.
Harman y Rheingold (1984) notan que las precondiciones usuales de la creatividad son un
aferramiento prolongado e intenso con el tema. Citan al gran compositor Strauss diciendo:
"Puedo decirte de mi propia experiencia que un deseo ardiento y un propsito fijo, combinado con
una intensa resolucin traen resultados. El pensamiento concentrado y determinado es una fuerza
tremenda"
La creatividad incluye trabajar en el lmite y no en el centro de la propia capacidad.

Dejando de lado el esfuerzo y el tiempo, los individuos creativos estn prestos a correr riesgos al
perseguir sus objetivos y se mantienen rechazando alternativas obvias porque estn tratando de
empujar los lmites de su conocimiento y habilidades.
Los pensadores creativos no se satisfacen simplemente con "lo que salga". Ms bien, tienen la
necesidad siempre presente de "encontrar algo que funcione un poco mejor, que sea ms eficiente,
que ahorre un poco de tiempo."
La creatividad requiere un locus interno de evaluacin en lugar de un locus externo.

Subyacente a la habilidad de la gente creativa para correr riesgos se encuentra una confianza en
sus propios estndares de evaluacin. Los individuos creativos buscan en s mismos y no en otros
la validacin y el juicio de su trabajo. La persona creativa tolera y con frecuencia conscientemente
busca trabajar solo, creando una zona de tope que mantiene al individuo en cierta manera aislado
de las normas, las prcticas y las acciones. No es sorprendente entonces que muchas gentes
creativas no sean bien recibidas de inicio por sus contemporneos.
Relacionada estrechamente con el locus de evaluacin, est la cuestin de la motivacin, la

creatividad incluye motivacin intrnseca ms que extrnseca. La motivacin intrnseca se
manifiesta en muchas maneras: gran dedicacin, mucha inversin de tiempo, inters en la
habilidad, involucramiento con ideas, y sobre todo resistencia a la distraccin por recompensas
extrnsecas como un ingreso ms alto por un tipo de trabajo menos creativo.
La creatividad incluye reformular ideas.

Este aspecto de la creatividad es el que ms comnmente se enfatiza, aunque diferentes tericos
lo describen en diferentes maneras.
Para comprender cmo se reformula una idea, deberamos considerar cmo una idea se
estructura. Interpretamos el mundo a travs de estructuras llamadas esquemas: estructuras de
conocimiento en las cuales se junta informacinrelacionada. La gente usa esquemas para
encontrar sentido al mundo. Los esquemas son la base de toda nuestra percepcin y comprensin
del mundo, la raz de nuestro aprendizaje, la fuente de todas las esperanzas y temores, motivos y
expectativas.
Caractersticamente, la persona creativa tiene la habilidad de mirar el problema de un marco de

referencia o esquema y luego de manera consciente cambiar a otro marco de referencia, dndole
una perspectiva completamente nueva. Este proceso contina hasta que la persona ha visto el
problema desde muchas perspectivas diferentes.
Cuando las tcticas analticas o inferenciales directas fallan en producir una solucin creativa, la
persona creativa con frecuencia forja lazos con diferentes estructuras. En la medida que estas
estructuras son elaboradas, pueden salir nuevas y poderosas soluciones. Los cientficos que

trabajaban en la teora de la electricidad lograron un gran avance cuando vieron similitudes en la
estructura entre la electricidad y los fluidos. La imaginera creativa de la poesa con frecuencia
incluye el uso de la metfora y la analoga. Ensear pensamiento creativo requiere el uso de
actividades que fomenten en los alumnos el ver las similitudes en eventos y entidades que
comnmente no estn unidas.
La creatividad algunas veces puede ser facilitada alejndose de la involucracin intensa por un
tiempo para permitir un pensamiento que fluya con libertad.
Algunos tericos han sealado varias maneras en que la gente creativa bloquea distracciones,
permitiendo que los insights lleguen a la consciencia. Stein (1974) nota que bajaba las persianas
durante el da para evitar la luz; a Proust le gustaba trabajar en un cuarto aislado con corcho; Ben
Johnson escribi mejor mientras beba t y disfrutaba el olor de las cscaras de naranja. El
principio de trabajo subyacente a todos estos esfuerzos era crear una atmsfera en la cual el
pensamiento inconsciente pudiera llegar a la superficie.
Los mayores descubrimientos cientficos que ocurrieron durante perodos de "pensamiento

inconsciente".
Despus de mucha preparacin, intensidad considerable, y muchos intentos de tener un insight en

varias maneras, en algn punto la gente creativa parece "abandonarse" de su enfoque racional y
crtico a los problemas de la invencin y la composicin y permiten que las ideas fluyan libremente,
con poco control consciente.
Las explicaciones a estos fenmenos son diversas. Harman y Rheingold (1984) afirman que la
mente inconsciente procesa mucha ms informacin que lo que nos damos cuenta; tiene acceso a
informacin imposible de obtener a travs del anlisis racional. Por implicacin entonces, la mente
inconsciente se enfrasca en una manera mucho ms comprensiva y diferente de procesar que la
mente consciente. Por lo tanto deberamos de tratar activamente de desarrollar tcnicas (como la
meditacin) para tener acceso al inconsciente, ya que este es una fuente de informacin que de
otra manera es inaccesible.
Sin importar si la mente consciente realmente procesa informacin o si la mente consciente lo hace
tan rpido que no nos damos cuenta, mucha gente creativa encuentra que cuando dejan de
trabajar en un problema por un tiempo, algunas veces obtienen nuevas y tiles perspectivas.
1.3.1.7.- Caractersticas esenciales del pensamiento creativo
Una situacin importante es considerar que desarrollar la creatividad no es slo emplear tcnicas
atractivas o ingeniosas por s mismas; desarrollar la creatividad implica incidir sobre varios
aspectos del pensamiento; las cuatro caractersticas ms importantes del pensamiento creativo
son:
La fluidez
La flexibilidad
La originalidad
La elaboracin
La primera caracterstica se refiere a la capacidad de generar una cantidad considerable de ideas

o respuestas a planteamientos establecidos; en este caso se busca que el alumno pueda utilizar el
pensamiento divergente, con la intencin de que tenga ms de una opcin a su problema, no
siempre la primera respuesta es la mejor y nosotros estamos acostumbrados a quedarnos con la
primera idea que se nos ocurre, sin ponernos a pensar si realmente ser la mejor, por ejemplo:
pensar en todas las formas posibles de hacer el festejo a Benito Jurez, no slo las formas
tradicionales de eventos que siempre hemos practicado.
La segunda considera manejar nuestras alternativas en diferentes campos o categoras de

respuesta, es voltear la cabeza para otro lado buscando una visin ms amplia, o diferente a la

que siempre se ha visto, por ejemplo: pensar en cinco diferentes formas de combatir la
contaminacin sin requerir dinero, es posible que todas las anteriores respuestas sean soluciones
que tengan como eje compra de equipo o insumos para combatir la contaminacin y cuando se les
hace esta pregunta los invitamos a ir a otra categora de respuesta que nos da alternativas
diferentes para seleccionar la ms atractiva.
En tercer lugar encontramos a la originalidad, que es el aspecto ms caracterstico de la

creatividad y que implica pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocurrido o visualizar los
problemas de manera diferente; lo que trae como consecuencia poder encontrar respuestas
innovadoras a los problemas, por ejemplo: encontrar la forma de resolver el problema de
matemticas como a nadie se le ha ocurrido.
Una caracterstica importante en el pensamiento creativo es la elaboracin, ya que a partir de su

utilizacin es como ha avanzado ms la industria, la ciencia y las artes. Consiste en aadir
elementos o detalles a ideas que ya existen, modificando alguno de sus atributos. Por ejemplo: el
concepto inicial de silla data de muchos siglos, pero las sillas que se elaboran actualmente distan
mucho del concepto original, aunque mantienen caractersticas esenciales que les permiten ser
sillas.
Existen otras caractersticas del pensamiento creativo, pero creo que estas cuatro son las que ms
lo identifican, una produccin creativa tiene en su historia de existencia momentos en los que se
pueden identificar las caractersticas antes descritas, aunque fsicamente en el producto slo
podamos identificar algunas de ellas. Esto significa que la creatividad no es por generacin
espontnea, existe un camino en la produccin creativa que podemos analizar a partir de revisar
las etapas del proceso creativo.
1.3.1.8. Las etapas del proceso creativo
El proceso creativo ha sido revisado por varios autores, encontramos que los nombres y el nmero
de las etapas pueden variar entre ellos, pero hacen referencia a la misma categorizacin del
fenmeno. En este apartado tomaremos las etapas ms comunes, aquellas que en nuestro trabajo
con nios hemos identificado plenamente:
Preparacin. Se identifica como el momento en que se estn revisando y explorando las

caractersticas de los problemas existentes en su entorno, se emplea la atencin para pensar
sobre lo que quiere intervenir. Algunos autores llaman a esta etapa de cognicin, en la cual los
pensadores creativos sondean los problemas.
Incubacin. Se genera todo un movimiento cognoscitivo en donde se establecen relaciones de

todo tipo entre los problemas seleccionados y las posibles vas y estrategias de solucin, se juega
con las ideas desde el momento en que la solucin convencional no cubre con las expectativas del
pensador creativo. Existe una aparente inactividad, pero en realidad es una de las etapas ms
laboriosas ya que se visualiza la solucin desde puntos alternos a los convencionales. La dinmica
existente en esta etapa nos lleva a alcanzar un porcentaje elevado en la consecucin del producto
creativo y a ejercitar el pensamiento creativo, ya que se utilizan analogas, metforas, la misma
imaginera, el empleo de imgenes y smbolos para encontrar la idea deseada.
Algunos autores denominan a esta etapa como de combustin de las ideas. Perkins (1981), citado
en Gellatly (1997), sugiere una visin alternativa de la incubacin, deja abierta la posibilidad de
considerar un tipo especial de pensamiento inconsciente en esta etapa de la creatividad, que
genera ideas nuevas a partir de procesos cognoscitivos comunes como el olvido fructfero, el
refresco fsico y psquico, la observacin de nuevas pistas en experiencias no relacionadas, el
reconocimiento contrario, entre otros. El objetivo fundamental de la combustin es aumentar las

alternativas de solucin que se tiene y las personas creativas se caracterizan por la habilidad que
tienen de generar fcilmente ideas alternativas.
Iluminacin. Es el momento crucial de la creatividad, es lo que algunos autores denominan la

concepcin, es el eureka de Arqumedes, en donde repentinamente se contempla la solucin
creativa ms clara que el agua, es lo que mucha gente cree que es la creatividad: ese insight que
sorprende incluso al propio pensador al momento de aparecer en escena, pero que es resultado de
las etapas anteriores; es cuando se "acomodan" las diferentes partes del rompecabezas y resulta
una idea nueva y comprensible.
Verificacin. Es la estructuracin final del proceso en donde se pretende poner en accin la idea
para ver si realmente cumple con el objetivo para el cual fue concebida, es el parmetro para
confirmar si realmente la idea creativa es efectiva o slo fue un ejercicio mental.
Es importante mencionar que este proceso ayuda a visualizar las fases de produccin de las ideas
creativas, pero tambin nos permite pensar en las etapas que podemos trabajar en el aula para
identificar si se est gestando alguna idea que pueda llegar a ser creativa, saber en qu momento
del proceso se encuentra cada uno de nuestros alumnos, reconocer las necesidades de apoyo
requerido para enriquecer el proceso y lograr que el pensamiento creativo en el aula sea cada vez
ms cotidiano y efectivo.
1.3.1.9. Desarrollo del Talento Creador.
Cantidad considerable de pruebas de investigacin sugieren que intervienen tanto factores

genticos como del medio ambiente en el desarrollo de la facultad creadora. La conducta se puede
alterar por medio de la modificacin del medio ambiente en que vive el individuo. Por consiguiente
resulta de importancia el comprender algo acerca del tipo del medio ambiente en que viven las
personas que tienen capacidad creadora y en el que se han desarrollado sus facultades creadoras.
No es fcil para el lego apreciar la gran importancia que tienen los factores del medio ambiente en
el desarrollo de las facultades creadoras. Por ejemplo cuando examinamos los antecedentes
vitales de algunos de nuestros ms grandes compositores, vemos que "Mantel tocaba el clavecn
cuando solo era un nio y que compona a la edad de seis aos." "Mozart tocaba el clavecn a la
edad de 3 aos, compona a los 4 y andaba ya en giras musicales a la edad de 6 aos. Sin
embargo, dos factores nos demuestran que, aunque indudablemente estos hombres tenan las
caractersticas hereditarias requeridas para tal precocidad, sin la estimulacin necesaria del medio
ambiente es dudoso que hubieran llegado a desarrollar ese talento.
1.3.1.10. Cultura y Creatividad.
El ambiente cultural tiende a fomentar o a retardar el desarrollo de determinadas clases de talento

creador. Para investigar la relacin existente entre el grado de trabajo creador y el grado en que
determinadas culturas honran el talento creador. Torrance (1965) se vali de nios del primero
hasta el sexto ao en once diferentes culturas. A los nios se les hizo pasar una prueba de
pensamiento creador y su calificacin fue comparada con dos medidas del grado en que esas
culturas honran el talento creador.
Segn Torrance "una de las formas en que una cultura honra el talento creador se refleja en los
ideales de los maestros de esa cultura y la clase de conducta que estos favorecen o tratan de
combatir entre los nios". De los datos de este estudio podemos ver que existe intima
correspondencia entre las puntuaciones de una prueba de capacidad creadora y el grado segn el
cual los maestros consideran importantes las caractersticas particulares de la personalidad
relacionadas con la capacidad creadora. De esta manera, dice Torrance que "lo que es
considerado como honorable en un pas es tambin cultivado en ese mismo pas".
1.3.1.11. Aprender a ser Creadores.

El desarrollo de la capacidad creadora en los nios es uno de los objetivos primordiales en las
escuelas. Por el anlisis del proceso creador, de la personalidad creadora y de los factores del
medio ambiente esenciales para la capacidad creadora. Gold ha formulado cierto nmero de
directrices que pueden ser utilizadas por el personal de las escuelas para fomentar el esfuerzo
creador:
Se necesita un rico medio que estimule el pensamiento creador, cosa que parece ser esencial.
Es importante el sostenimiento de considerable espontaneidad.
Reconocer los esfuerzos creadores del nio y reforzar su capacidad creadora. Para que el nio
sienta satisfaccin personal de tener un espritu creador.
Deben estimularse las contribuciones de grupo a la capacidad creadora individual. El estmulo
interpersonal del esfuerzo creador nos hace prever que pueden aparecer nuevas sntesis como
resultado de las empresas de grupo.
La importancia de la comunidad entera como estmulo para el esfuerzo creador.
1.3.1.12. Estrategias Creativas.

Son un conjunto de mtodos o herramientas para facilitar la interpretacin, el anlisis o el estudio
de problemas o temas determinados.
El cerebro humano es muy diferente a un computador. Mientras un computador trabaja en forma

lineal, el cerebro trabaja de forma asociativa as como lineal, comparando, integrando y
sintetizando a medida que funciona.
1.3.1.12.1. El Mtodo creativo

Puede ser usado para enfrentar problemas tan diversos como lo son las relaciones humanas, la
competencia entre productos, restricciones de espacio y presupuestales, percepcin ciudadana,
etc.
El Mtodo Creativo est fuertemente orientado al trabajo en grupo pero tambin puede utilizarse en
la solucin de problemas. Cuando se enfoca al trabajo individual, el mtodo creativo tambin se
conoce como pensamiento horizontal. El mtodo creativo se puede describir con los siguientes
simples pasos:
Enunciacin del problema

Enunciacin de restricciones y de metas
Criterios de evaluacin de propuestas de solucin
Lluvia de Ideas de propuestas de solucin
Revisin cruzada de las ideas (Slo si es un equipo de trabajo)
Evaluacin de las opciones
El resultado final del mtodo creativo es una propuesta de solucin que ha de implantarse.
En la lluvia de ideas, la regla de oro es no descartar ni evaluar ninguna de las opciones. Todas las
opciones deben ser consideradas siempre y cuando sean remotamente posibles.
Una vez determinadas todas las opciones, la evaluacin se basa en las metas, en las restricciones
y en el criterio de evaluacin escogido (tiempo de implantacin, costo, etc.)
Aqu es importante sealar que el mtodo creativo es una invaluable herramienta para las
situaciones en las que se piense que no hay una solucin posible o que no se tiene la capacidad
para resolver el problema. Cuando se considera que un problema no tiene solucin se dice que se
est pensando verticalmente (en forma estrecha). Esto significa que nosotros mismos nos estamos
limitando las posibilidades de solucin del problema. El pensamiento horizontal implica una
ampliacin de los horizontes, de nuestra visin del problema que nos permita eliminar las barreras
mentales y atacar el problema con enfoques nuevos.

Un ejemplo de cmo el pensamiento creativo se diferencia de otras formas de resolver problemas y
en qu situaciones se puede aplicar es el desarrollo del telfono celular.
Para crear el telfono celular, los cientficos desarrollaron las teoras de la electricidad, la de los
semiconductores, la de propagacin de ondas electromagnticas y los conceptos de
telecomunicaciones. Los ingenieros juntaron esas teoras en un modelo simplificado que permiti el
desarrollo de la tecnologa celular con tales restricciones que los costos se hicieron razonables. No
obstante, un buen diseo no es necesariamente el ms popular y ms vendido.
Para lograr buenas ventas, un grupo de diseadores tuvo que utilizar el pensamiento creativo para
fabricar celulares que fueran diferentes de los de las marcas competidoras; hacindolos
visualmente ms atractivos, aadindoles opciones como indicador de batera, luz, agenda
electrnica, correo electrnico, reloj, etc. Y empresarios, ingenieros industriales y mercadotecnistas
tuvieron que encontrar formas de producir los telfonos mviles con bajos costes y con mayor
penetracin en el mercado.
Los siguientes factores son importantes para lograr una solucin ptima del problema:
Saber relacionar el problema que se te presenta con otras situaciones que se te hayan presentado.
Aprender todos los factores importantes que se relacionen con el problema. Por ejemplo, Cundo
se presenta el problema?, Porqu no se ha podido resolver?, Qu soluciones se han intentado?,
Cules son los recursos disponibles?
Aplicar criterios claros, de ser posibles cuantitativos, para evaluar las diversas propuestas de
solucin.
1.3.1.12.2. Los mapas conceptuales.
La asociacin juega un papel dominante en casi toda funcin mental, y las palabras mismas no son
una excepcin. Toda simple palabra e idea tiene numerosas conexiones o apuntadores a otras
ideas o conceptos. Las alternativas son el Mapa Conceptual y Mental.
Esta estrategia fue desarrollada por Joseph Novak y tienen como objetivo representar las
relaciones existentes entre conceptos para formar proposiciones agrupadas en unidades
semnticas; en esencia, se trata de conceptos clave unidos por palabras de enlace que nos dan la
percepcin de unidad. Los mapas conceptuales son jerrquicos pues se inician con conceptos
inclusivos en la parte superior y en cascada caen los conceptos menos inclusivos y ms
especficos. En este proceso de diseo y construccin nos damos cuenta de nuevas relaciones y
significados de los conceptos, convirtindose en una actividad creativa que despierta nuestro
inters y curiosidad; cada vez que encontramos una nueva relacin es un reto alcanzado que
aumenta nuestra motivacin intrnseca y nos mueve el deseo de continuar explorando dentro del
mapa. Al igual que los mapas mentales, podemos clasificar las jerarquas o niveles por colores,
utilizar imgenes, texto breve, formas y toda la simbologa necesaria para personalizar nuestro
mapa y hacerlo divertido y significativo. Ver Fig. 2 Modelo de Mapa Conceptual.
1.3.1.12.3. Mapas Mentales.
Esta estrategia fue desarrollada por Tony Buzan. La estructura del mapa mental intenta ser
expresin del funcionamiento del cerebro global con sus mecanismos asociativos que favorecen el
pensamiento irradiante en el mbito concreto de la recepcin, retencin, anlisis, evocacin y
control de la informacin. La estimulacin de dicho pensamiento se potencia con el uso del color,
de imgenes y de smbolos. A todo ello contribuye la creatividad y la imaginacin. El mapa mental,
pues, potencia la capacidad de memorizacin, de organizacin, de anlisis y sntesis. Es til para
toda actividad en la que intervenga el pensamiento, y que requiera plantear alternativas y tomar
decisiones. En sntesis los mapas mentales son una representacin grfica de un proceso integral
y global del aprendizaje que facilita la unificacin, diversificacin e integracin de conceptos o

pensamientos para analizarlos y sintetizarlos en una estructura creciente y organizada, elaborada
con imgenes, colores, palabras y smbolos. (Fig. 3) Modelo de Mapa Mental
Los Mapas Mentales, son un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de
ideas por asociacin. Los conceptos fundamentales son:
Organizacin
Palabras Clave
Asociacin
Agrupamiento
Memoria Visual: palabras clave, usando colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de
palabras resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.
Participacin consciente
Los Mapas Mentales van asemejndose en estructura a la memoria misma. Una vez se dibuja un
Mapa Mental, rara vez requiere ser rediseado. Los mapas mentales ayudan a organizar la
informacin.
Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales pueden ser muy
creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en las que no se haba pensado antes.
Cada elemente en un mapa es, en efecto, un centro de otro mapa.
Los Mapas Mentales son una manera de representar las ideas relacionadas con smbolos ms
bien que con palabras complicadas como ocurre en la qumica orgnica. La mente forma
asociaciones casi instantneamente, y representarlas mediante un "mapa" permite escribir ideas
ms rpidamente que utilizando palabras o frases.
Ventajas de la cartografa mental sobre el Sistema Lineal de preparar-tomar notas:
Se ahorra tiempo al anotar solamente las palabras que interesan.

Se ahorra tiempo al no leer ms que palabras que vienen al caso.
Se ahorra tiempo al revisar las notas del mapa mental.
Se ahorra tiempo al no tener que buscar las palabras claves entre una serie innecesaria.
Aumenta la concentracin en los problemas reales.
Las palabras claves se yuxtaponen en el tiempo y en el espacio, con lo que mejoran la creatividad
y el recuerdo.
Se establecen asociaciones claras y apropiadas entre las palabras claves.
Al cerebro se le hace ms fcil aceptar y recordar los mapas mentales.
Al utilizar constantemente todas las habilidades corticales, el cerebro est cada vez ms alertado y
receptivo.
1.3.1.12. Conclusiones.
El pensamiento creativo es un don que tienen todas las personas, algunas ms desarrolladas que
otras debido a factores culturales, genticos, entre otros, que acta de la forma en que las mismas
encuentran soluciones nuevas ante los problemas que se presenten, y en conjunto con el
pensamiento crtico, que complementa el lado derecho del hemisferio cerebral. En dicho
pensamiento influyen los aspectos de la creatividad, la cual se puede aprender, desarrollar y
depende del nivel de importancia que le asigne cada quien su ampliacin de pensamientos.
El pensamiento creativo no est en funcin de ninguna tcnica en particular. Para que las personas
sean creativas deben estar motivadas, contar con espacios abiertos donde puedan expresarse,
trabajar en equipo, comentar ideas y descansar.
BIBLIOGRAFA

Psicologa. James O. Whittaker. Tercera Edicin.

Buzan, Tony, El Libro de los Mapas mentales, Ediciones Urano, Barcelona (Espaa), 1996. De
Montes, Zoraida, Mas All de la Educacin, Editorial Galac, Caracas ( Venezuela), 1997.
Barroso, Manuel, Autoestima Ecologa o Catstrofe, Editorial Galac, Caracas, 1987.
Ramrez, Tulio, Cmo hacer un Proyecto de Investigacin, Editorial Panapo, Caracas, 1999.
www.monogracas.com
www.educadormarista.com
ANEXOS
(Fig. 1) Hemisferios Cerebrales
Fig. 2 - Modelo de Mapa Conceptual
Fig. 3 - Modelo de Mapa Mental

Flores, Vanessa,
vanyssa_7[arroba]hotmail.com
Guillen, Samuel
Narvez, Johanna
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVESIDAD DE ORIENTE
NUCLEO ANZOATEGUI
UNIDAD DE CURSOS BSICOS
DESTREZA PARA EL APRENDIZAJE
Barcelona, 04 de Junio 2005
1.3.1. El pensamiento creativo
La gente no es creativa si est en un ambiente con el que no tiene un real contacto. En ese
sentido, si deseamos pensar creativamente, tenemos que estar en el proceso del pensamiento.
Entonces debemos traer a ese proceso factores adicionales que le den la calidad de creatividad
que estamos buscando.
Se dice que la creatividad es 99% transpiracin y 1% inspiracin, en otras palabras que,

principalmente, es un muy arduo trabajo. Pero no hay duda de la importancia que tiene en la
creatividad un segundo elemento que no podemos controlar. Lo llamar "espontaneidad".
Si ustedes leen relatos sobre actividad creativa - sea de cientficos, artistas u otros - encuentran
que el elemento espontneo est realmente fuera del control de la persona. Y que, aunque venga
inesperadamente, no viene sin que se cumplan antes ciertas condiciones. De ellas hablar ms
adelante.
Cientos de personas han descrito en diferentes pocas que el acto creativo viene como un
relmpago, inesperadamente. Uno de los temas sobre el cual hablaremos es si algo puede
hacerse acerca de ello o si est enteramente fuera de nuestro poder y totalmente dependiente de
la buena suerte, como a veces se supone.
Hay un tercer elemento que entra en todo esto, y al que llamar "tcnica" . Tomemos el ejemplo de
un artista, Sin una tcnica, el momento de inspiracin creativa difcilmente podra ser fructfero. Lo
mismo es verdadero para el cientfico. Esto significa que uno debe conocer la manera en que el

pensamiento y la expresin nos permitirn dar una forma al momento de inspiracin. Primero que
todo, para uno mismo a fin de que nos quede claro, y luego para comunicrselo a otros.
Tomemos estos tres factores por el momento. Lo que primero necesitamos es estar bien
interiorizados del asunto que deseamos desarrollar creativamente; ver dnde uno siente que puede
darse un paso creativo. En segundo lugar, tendra que ocurrir una espontnea visin, o
comprensin, o intuicin, del asunto. Tercero, se necesita la habilidad para traducir esto en algo
que pueda ser pensado y expresado.
Estos tres pasos estn relacionados con la creatividad en general. Es igualmente verdadero para el
artista, el cientfico, o el hombre de accin que tiene que tomar una decisin creativa, ya sea el
general frente a un problema estratgico o tctico, o el mdico frente a un enfermo. Ocurre en
todos los casos en que hay algo que no puede ser manejado solamente por rutina y donde se
necesita alguna clase de accin creativa.
Deca que el primer factor es estar bien interiorizado del asunto que se desea tratar. Pero esta
interiorizacin es un proceso especial: uno debe conocer todo cuanto pueda ser conocido acerca
de ello, y apartar todo lo que pueda ser innecesario. Este proceso es en s mismo una actividad
selectiva; uno tiene que tener bien claro aquello sobre lo que va a trabajar, Por ejemplo, un pintor
empezara por seleccionar, rechazar, combinar su material y decidir el tratamiento que le dar. En
todo ese trabajo de preparacin no est preocupado del impulso creativo en s, y si por azar
sucediera, habra un cierto riesgo en no completar sus preparativos. La construccin de la obra
sera deficiente, aun si hubo un chispazo de genio.
Cuando nos referimos al pensamiento, la interiorizacin tiene que ser hecha dentro de nuestra
cabeza. No hay duda que esta parte del trabajo es difcil. A veces, cuando la gente procura
entender algo o hacer una investigacin creativa sobre un tema, colocan delante de ellos toda la
informacin disponible, escribindola en una hoja de papel o en el computador. Pero eso no es
suficiente. Es necesario que uno haga este trabajo de seleccin, eliminacin y combinacin,
internamente. Conozco por mi propia experiencia que es una dura disciplina y que siempre hay una
inclinacin a vaciarlo en un papel para releerlo.
Pero si uno quiere llevar esto a una esfera de creatividad, este trabajo preparatorio debe ser hecho
de manera especial, tiene que pasar por el molino de la propia experiencia pasada y uno tiene que
llegar a un acuerdo con el asunto. Si yo hago un trabajo como ste, despus de recoger todo lo
que he podido conocer sobre el asunto, me siento y trato de mantenerlos juntos en mi mente con
miras a ver qu es lo que conozco realmente del tema y qu es lo que trato de hacer con ese
conocimiento.
Mientras lo hago, puedo encontrar que hay algo que evidentemente est faltando y tengo que salir
de all para estudiarlo o quizs practicar algunas exploraciones o experimentos. Al hacer todo esto,
solamente estoy preparando el terreno, no estoy buscando la solucin al problema. Aun si parece
que estoy viendo la situacin ms claramente y estoy preparado para hacer progresos en ello, es
esencial el ejercicio del autocontrol y no permitirme dar un prematuro paso hacia la comprensin.
Aqu hay una disciplina especial que uno tiene que aprender e imponrsela a s mismo. Este
estado preliminar va a travs de todo el proceso y no permanece esttico. Uno no debe meramente
despedirse del tema, suponiendo que ya sabe cunto hay que saber sobre l, para pasar a las
otras etapas. Este trabajo del terreno debe mantenerse fludo de modo que pueda haber un
proceso de transformacin. Uno debe recordar constantemente que ste todava no ha sido
moldeado; aunque podamos haber tratado de darle una forma coherente para, por lo menos,
sostenerlo en nuestra mente, esa no es la meta, no es aquello que estamos buscando.
Este trabajo de interiorizarse en el asunto hace que este proceso sea diferente de cualquier otra
clase de aprendizaje, donde es suficiente aprender lo que uno tendra que saber sobre un tema y
entonces fijarlo en la mente, ya sea memorizndolo o tomando notas sobre ello. Cuando se
requiera esa informacin, uno puede acceder a las fuentes que correspondan, o traerlas a la

memoria. No estamos refirindonos a un aprendizaje sino a otra cosa, para la cual cualquier clase
de fijacin puede estropear todo el proceso. Aqu tengo que hacer una advertencia: lo que es
necesario para el pensamiento creativo puede ser perjudicial, aun destructivo, para otras clases de
actividad, en las que sea necesario afirmarse en lo que uno sabe y actuar atenindose a la
decisin que haya sido hecha. Todo eso es necesario para otros propsitos, pero son
precisamente aquellas cosas las que deben ser puestas de lado cuando uno est tratando de dar
un paso creativo.
Frente a esta situacin, encuentro que este proceso pasa a ser como un caleidoscopio: diversos
grupos de ideas estn pasando frente a mi atencin y yo no me permito detenerme en ninguno en
particular, as otros siguen apareciendo. Aparte de esto, yo no espero que algo de valor pueda
venir. En efecto, casi nunca - si es que ocurre - algo viene.
Cuando estn listo para pasar a la etapa siguiente, tienen que asegurarse de proveer la condicin
necesaria, esto es: plantearse una pregunta clara. El interrogante debe ser suficientemente claro
para saber si puede o no ser respondido.
Ahora, qu pasa con el elemento de espontaneidad? Pienso que aqu puedo realmente ofrecerles
algo que no es generalmente comprendido. Lo he ganado por mi propia experiencia adems de
aprenderlo de otros. Estoy seguro que es un medio prctico a travs del cual uno puede colocarse
en las condiciones requeridas para dar ese paso espontneo. Ustedes recordarn que hace aos
cuando me preguntaban: Cmo pensar?", yo siempre responda: "La manera de pensar es no
pensar". Si ustedes captan esto, entonces sern capaces de entender lo que quiero decir.
Si yo tengo una pregunta que no puedo responder por el proceso ordinario, recordando lo que s
sobre el tema, me he convencido que realmente no conozco la respuesta, entonces no tiene
asunto seguir buscndola. Al hacer esto por muchos aos, he llegado a habituarme a dejar
rpidamente de buscar una respuesta y de irme al otro extremo: olvidarme de todo el asunto,
excepto de la pregunta. Detengo cualquier pensamiento "sobre" el tema, llegando hasta hacer a un
lado cualquier cosa que me venga a la mente, por interesante o sugestiva que parezca. Ms
todava, la pregunta deja de estar presente en forma de palabras o de una imagen que yo pueda
retener: lo nico que permanece es la necesidad de encontrar una respuesta.
Esto tiene que ser practicado. No deben pensar que porque yo se los he explicado, puedan hacerlo
al instante. El proceso tal como yo lo describo es: habiendo trado la pregunta en frente mo, vaco
mi mente de todo lo que s sobre el asunto. Incluso debo impedir que mi mente empiece a
vagabundear sobre otros temas lo que, por supuesto, es posible, ya que la mente aborrece el
vaco. Mi suposicin es que - debido a esto mismo - la mente atraer algn nuevo pensamiento o
intuicin que ser este paso espontneo o creativo que estoy buscando.
Varios de ustedes habrn experimentado algo similar cuando tienen un lapsus de memoria y ya
saben que la mejor manera de lidiar con ello es dejar de hacer el esfuerzo de recordar. Al vaciar la
mente, el recuerdo olvidado o perdido llega por s solo a la consciencia. Este simple procedimiento
es fcil cuando se trata de un recuerdo latente que est transitoriamente fuera de la esfera de
nuestra mente consciente.
El punto aqu es que el mismo mtodo puede llevarnos mucho ms lejos al atraer a nuestra
consciencia ideas que no habamos tenido antes - aun ideas que nadie haba tenido antes -
verdaderamente pensamientos originales. Esto depender por entero de la fuerza de nuestra
mente, del poder con el que uno tiene que rechazar todo pensamiento incompleto, el cual no es
evidentemente el requerido paso adelante. Hay una tremenda tentacin, cuando algo interesante
viene a la mente en relacin con el tema, de dejarse llevar por ello. Pero esto significa que estamos
a medio camino - o menos - y aunque eso enriquece nuestro pensamiento, no es un verdadero
paso creativo.

Aquellos que tienen realmente un poder creativo disponen de esta fortaleza de mente que les
permite negar, rechazar todo menos la verdad, la intuicin o momento de comprensin que es
requerido. Pero todos nosotros podemos fortalecer nuestra mente con esta prctica. Slo se
necesita - habiendo encontrado el tema sobre el cual practicar - rehusar resueltamente pensar
sobre l.
El tercer factor en el pensar creativo es lo que llamo "tcnica". Hay una gran diferencia entre la
primera etapa - el ordenamiento de los antecedentes recogidos y el mantenerlos juntos en la mente
- y lo que estoy diciendo ahora. Me refiero a convertir el momento intuitivo (o creativo) en una
comprensin o expresin que sea utilizable. Significa que por este esfuerzo de no pensar vemos
algo que realmente aparece como una brillante clarificacin, una luz que ilumina todo el asunto.
A continuacin, encontramos que no puede ser utilizado porque no sabemos cmo formularlo para
que se integre con lo que tiene que ser hecho. Es probablemente algo que se aplica en especial al
problema que estamos planteando: la creatividad del pensamiento; ya que el arte cuenta con el
conocimiento del artista de alguna tcnica que le permita dar forma a su intuicin. Aunque esto
ltimo es relativo. Con alguna experiencia sobre el tema, nos damos cuenta cmo siempre en la
creacin artstica hay una terrible discrepancia entre el momento en que realmente vemos lo que
queremos hacer - una expresin musical, un prrafo literario, una cierta experiencia traducida en
un cuadro, etc. - y lo que efectivamente logramos producir. Siempre hay deficiencias en la base de
una tcnica formativa.
En el reino del pensamiento esto es muy importante. Es necesario encontrar una forma de
expresar lo que uno ha visto de manera que pueda ser utilizado por otros. Tiene que ser
conceptualizado o, mejor dicho, ser formulado. Debe ser vaciado en palabras o smbolos, porque
ellos son los instrumentos del pensamiento. En cambio, en el arte usamos sonidos, formas,
imgenes, colores, mientras que en la accin tiene que aparecer un hecho como fruto de ello.
Por supuesto que para todo esto es indispensable la habilidad tcnica, la determinacin de
concretar ese momento visionario en una forma usable. Insisto en que es una disciplina muy
diferente de aquella etapa preparatoria de la que habl antes. Si esta tercera etapa es descuidada,
existe un gran riesgo de que todo el asunto termine siendo estril, a pesar de lo exitosas que
hayan las dos primeras,
J. G. Bennett
Traducido y extractado por Pablo Vliz de
Creative Thinking
Claymont Comunications
U. S. A.
Este artculo fu publicado en el N 21 de la Revista ALCIONE
Santiago de Chile, Telfono: (562)2052364 email: editor@alcione.cl
1.3.1.1. Las caractersticas y etapas del proceso creativo
Dos tipos de creatividad: Eureka y Secundaria
- Creatividad Eureka. En donde surgen ideas fulminantes o descubrimientos de conceptos

originales que suponen un gran salto hacia delante. Es poco frecuente este tipo de creatividad
porque hace falta tener un increble e innato espritu creativo para inventar por ejemplo la mquina
de vapor o la energa nuclear.
- Creatividad Secundaria. Es un tipo de creatividad que se fija en algo y lo mejora. La mayora de

los cambios son el resultado de muchos pequeos pasos innovadores. Esta clase de creatividad
imperante. Un ejemplo es la mejora de un proceso productivo resultado de la sugerencia de los

operarios de una planta o crear un vaso deshechable con forma de cono para evitar que lo dejen
en cualquier lugar diferente al diseado para colocarlos.
Los trabajos de Abraham Maslow
Maslow fue el primero en describir algunos aspectos de las vivencias creadoras para la evolucin
de la personalidad. Distingue entre la creatividad primaria, como sera una improvisacin jazzstica
o un dibujo infantil y la creatividad secundaria. Estas se distinguen porque una vez que concluye la
regresin voluntaria hacia las profundidades, la pasividad y la apertura al mundo de la inspiracin
propia de las experiencias cumbre debe ceder el paso a la actividad, al control y al trabajo riguroso.
Al respecto es oportuna la afirmacin de Alexander Graham Bell que escribi sobre su proceso
inventivo: Me sorprendi que los huesos del odo humano fuesen tan fuertes en comparacin con
las delicadas y delgadas membranas sobre las que actan, y se me ocurri la idea de que si una
membrana tan delicada poda mover unos huesos relativamente tan fuertes, porqu no una pieza
ms gruesa y slida iba a mover mi pieza de aceroy de ese modo se ide el telfono.
Ejemplos de la creatividad secundaria son los productos que desarrollan y concretan ideas
formuladas por otras personas, como pueden ser puentes, casas, automviles, experiencias
cientficas, etc. Si hacemos una revisin de nuestras experiencias culminantes se puede
manifestar que son, como la felicidad, momentos transitorios de auto-actualizacin. Durante esos
momentos culminantes estamos ms enteros, ms integrados y ms conscientes de nosotros
mismos y del mundo, se siente un desasosiego tal vez producido por esta mezcla de sentimientos.
Hay creadores que han logrado concentrar sus propsitos a travs de procesos que les han
implicado mucho esfuerzo y perseverancia. Un ejemplo de ello es William Shockley, que obtuvo el
premio Nbel por la invencin del transistor.
1.3.1.1. Fases que componen el proceso creativo.
1.3.1.1.1. Preparacin.
Percepcin de un problema y reunin de informaciones. Inmersin (consciente o no) en un

conjunto de cuestiones problemticas que son interesantes y suscitan la creatividad. Es un
momento estimulante porque es cuando uno reconoce una inquietud que le mueve, instiga y
empieza a investigar buscando posibilidades y alternativas.
Mucha gente piensa que ese momento caracteriza la creatividad en s misma y no logra
transformar la problematizacin y la recogida de informacin en algo nuevo. O sencillamente se
contenta con copiar lo que fue investigado suponiendo haber llegado al resultado final.
1.3.1.1.2. Incubacin
Tiempo de espera, de busca inconsciente de la solucin. Se realizan conexiones inusitadas: las

ideas se agitan por debajo del umbral de la conciencia. Es un perodo en el que pueden surgir
angustias y la sensacin de que no se conseguir lo que se ha propuesto. Generalmente, en ese
momento surgen ansiedades, miedo a quedarse en blanco, al vaco y a la incapacidad de
encontrar las respuestas creativas deseadas.
Pero una persona creativa acostumbrada a pasar por esos procesos, sabe que es necesario un
tiempo interior para que los distintos elementos puedan amalgamarse. Es como si fuese una fase
de coccin cuya duracin no siempre podr ser controlada por la persona que crea. Mucha gente
abandona sus procesos creativos en este momento por no soportar esa espera en la oscuridad.
Nunca se sabe cunto tiempo durar una incubacin, pueden ser horas o aos.

1.3.1.1.3. Iluminacin
La solucin irrumpe de golpe. Es cuando llega la luz a la oscuridad del proceso de incubacin y las
partes antes dispersas se unen presentando un todo ordenado. Ese es el momento ms
agradecido del proceso creativo, porque es cuando uno ve todo claro y conectado. Es un tipo de
xtasis placentero que da energa a todo y justifica todo el esfuerzo anterior.
Sera maravilloso poder decir que aqu se acaba el proceso creativo. Como si fuera un cuento de
hadas, como un feliz para siempre eternizado en el placer de la iluminacin. Pero, no no es as.
El proceso creativo sigue su ritmo y as se entra en la prxima fase.
1.3.1.1.4. Verificacin
Examen de la solucin encontrada. Es el momento de evaluar si merece la pena dedicar a tensin

a lo que se ha intuido. Muchas personas piensan que lo mejor es no entregarse a la primera
ocurrencia tras la situacin en suspenso propia del momento de incubacin emocionalmente es
uno de los momentos ms difciles porque engendra incertidumbre e inseguridad frente a las
decisiones necesarias.
Y en general conlleva como consecuencia o bien abandonar todo el trabajo, o reemplazarlo o

comunicarlo y ningunas de esas opciones son fciles de asumir.
Enviado por Manuel Gross el 07/05/2008 a las 13:55

Por Universidad del Pacfico
14/04/2008
Fuente: Neuronilla.com
Imaginactivo - Atina Chile - Villarrica Cultural - EcoVillarrica

UNIDAD II
DESARROLLO DE IDEAS
UNIDAD TEMATICA
II.- DESARROLLO DE IDEAS
2.1.1. La creatividad: Caractersticas y Estrategias de Desarrollo
2.1.1.1. Definicin de Creatividad
La creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya sea

imaginndolo, visualizndolo, suponindolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar o
inventar una idea, concepto, nocin o esquema segn lneas nuevas o no convencionales. Supone
estudio y reflexin ms que accin.
Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando una
persona va ms all del anlisis de un problema e intenta poner en prctica una solucin se
produce un cambio. Esto se llama creatividad: ver un problema, tener una idea, hacer algo sobre
ella, tener resultados positivos. Los miembros de una organizacin tienen que fomentar un proceso
que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin. experimentacin y accin.
La sinctica es una disciplina que desarrolla mtodos o conjuntos de estrategias cuyo propsito es
desarrollar la creatividad y la productividad.
2.1.1.2. Consideraciones Iniciales

1. La creatividad est latente en casi todas las personas en grado mayor que el que generalmente
se cree.
2. Cuando se trata de creatividad e inventiva, lo emocional y no racional es tan importante como lo

intelectual y lo racional.
3. Los elementos emocionales y no racionales pueden enriquecerse metdicamente por medio del
entrenamiento.
4. Muchas de las mejores ideas nacen cuando no se est pensando conscientemente en el

problema que se tiene entre manos. La inspiracin surge durante un perodo de "incubacin", como
cuando un hombre est manejando camino al trabajo o regando su jardn o jugando.
2.1.1.3. Cualidades de la Persona Creativa.
Se debe aclarar que no existe ningn estereotipo del individuo creador, si bien todos presentan
ciertas similitudes. Algunas de esas similitudes se indican a continuacin:
1. Manifiestan una gran curiosidad intelectual.
2. Disciernen y observan de manera diferenciada.
3. Tienen en sus mentes amplia informacin que pueden combinar, elegir y extrapolar para
resolver problemas.
4. Demuestran empata hacia la gente y hacia las ideas divergentes.
5. La mayora puede ser introvertidos.
6. No estn pendientes de lo que los otros piensan sobre ellos y se hallan bastante liberados de
restricciones e inhibiciones convencionales.
7. No son conformistas en sus ideas, pero tampoco anticonformistas. Son ms bien,

autnticamente independientes.
8. Poseen capacidad de anlisis y sntesis.
9. Poseen capacidad de redefinicin, es decir para reacomodar ideas, conceptos, gente y cosas,
para trasponer las funciones de los objetos y utilizarlas de maneras nuevas.
2.1.1.4. Condiciones para estimular la Creatividad Individual y Grupal.
1. Preparacin - reflexin previa sobre la experiencia en torno al problema.
2. Disposicin de nimo -la actitud mental y psquica adecuada.
3. Apertura -liberacin de prejuicios o concepciones prefabricadas.
4. Receptividad -cierto estado de conciencia, de perceptividad.
5. Entusiasmo -el goce de la creacin.
6. Estimulacin -excitacin mental y emocional.
7. Concentracin -crear y aprender constituyen las dos tareas ms duras de la existencia humana.

8. Expresin -desarrollo de la habilidad y arte para una ptima expresin de los pensamientos.
Recuerde la prctica hace ms fcil la expresin y la creatividad.

Cada nuevo invento o trozo de creacin se origina en alguna otra cosa. La creacin consiste
generalmente en trasladar los atributos de una cosa a otra. En otras palabras, le damos a la cosa
con la que estamos trabajando, alguna nueva cualidad o caracterstica o atributo hasta entonces
aplicado a alguna otra cosa.
2.1.1.5. Estrategias y Tcnicas para Desarrollar la Creatividad o solucionar problemas.
A continuacin presentamos una lista sugerente de tcnicas para desarrollar la creatividad en

nuestros alumnos:
1. Pida al alumno que haga una lista de todos los objetos utilitarios con los que puede entrar en
contacto durante un perodo de 24 horas. Hgale seleccionar para una investigacin ulterior
aquellos artculos que presenten una considerable friccin (o problemas, dificultades, etc.) en
trminos de funcin o apariencia.
2. Otra estrategia podra ser la siguiente: Pida al alumno que haga una lista de todos los posibles
artculos utilitarios relacionados con reas de trabajo, estudio, transporte, recreacin, relajacin,
alimentacin, agricultura, etc. Permtale hacer elaboraciones sobre los artculos o problemas ms
prometedores que haya encontrado.
3. Plantee un problema de clase y busque cuantas alternativas sean posibles. Por ejemplo, por
qu cierto fabricante extendi las vacaciones pagas de sus empleados de una a dos semanas?
4. Presente a la clase un objeto comn, tal como una tapa de congelador plstica, y pida funciones
alternativas para las que podra servir.
5. Haga que los alumnos adivinen la finalidad de algn objeto a partir de un mnimo de claves
verbales o grficas. Por ejemplo, si el objeto conocido es una taza, dibuje en el pizarrn un asa
incompleta, agregando parte tales como el resto del asa, o un lado, hasta que el estudiante adivine
el artculo correcto.
6. Permita que el alumno redefina o redisee artculos examinando las caractersticas del objeto.
Para un calendario de pared (representativo de las artes grficas) la lista de atributos generados
por los alumnos podra incluir nmeros, meses, tapa, horizontales, verticales, hojas, textura del
papel, dispositivo para colgarlo, ilustraciones, poemas, leyendas, publicidad, descripciones,
nombres de personajes, color, pliegues, fases de la luna, fechas importantes, tipografa, etc.
Deber prestar entonces particular atencin a los distintos atributos en trminos de mejoras o
innovaciones.
7. Haga que el alumno realice asociaciones entre ideas o artculos relativamente inconexos. Las
asociaciones servirn como puntos de partida para desarrollar ideas para almacenar, unidades de
funciones combinadas y otras relaciones que sugieran un perfeccionamiento permanente.
8. Haga que los alumnos sugieran (oral o grficamente) mejoras para un objeto de uso cotidiano.
9. Aliente a los alumnos a ser receptivos a las ideas de otros. Hgales buscar instancias en que las
ideas "extravagantes" hayan tenido mucho xito.
10. Volver conocido lo extrao. En toda situacin de planteo y solucin de problemas, la

responsabilidad primordial de los individuos participantes es la de comprender el problema.

11. Haciendo extrao lo conocido. Esto es distorsionar, invertir o trasponer las maneras cotidianas
de ver y de responder que hacen del mundo un lugar seguro y familiar (hacer cosas "fuera de
foco". Se plantean cuatro mecanismos para lograr volver extrao lo conocido:
2.1.1.5.1. Analogas:
Analogas
La analoga es una de las tcnicas ms conocidas, para la estimulacin de la creatividad y la

generacin de ideas. Consiste en la bsqueda de soluciones a problemas, basando la posible
solucin en la aplicacin de una similitud establecida como respuesta satisfactoria en otros casos.
Esta consiste en observar sistemas, aplicaciones u objetos, que al menos tengan una
caracterstica en comn con el que se desea disear, obviamente esto constituye un punto de
partida que nos aportar ideas.
Existen muchos tipos de analogas, tales como las biolgicas, las histricas, las personales, las
simblicas, las geogrficas, etc. Con esta tcnica se pretende aprovechar las caractersticas y/o
soluciones adoptadas con anterioridad en un determinado objeto (entindase objeto en su sentido
ms amplio, es decir, mecanismo, animal, planta, comportamiento, situacin histrica, fenmeno
fsico, etc.) para aplicarlas al diseo a realizar.
Aplicacin. Se puede emplear en cualquier fase del diseo. Tanto es as, que incluso se emplea
como tcnica generadora de ideas dentro de otras tcnicas de creatividad, siendo la base, por
ejemplo, para la Sinctica. Cualquier miembro del equipo de trabajo puede participar en su
aplicacin, el nmero de personas que conforman ste, depender de la disponibilidad de la
empresa, pudindose aplicar igualmente de manera individual si lo requiere el caso.
Ejemplo
Un caso muy tpico de analogas es la analoga biolgica. Se basa en el anlisis del

comportamiento de las aves para su aplicacin en las alas de los aviones. En efecto, cuando un
pjaro va a posarse en tierra (aterrizaje de un avin) las plumas del ala se van abriendo para
conseguir una mayor superficie de sustentacin y as, reduciendo la velocidad se acercan al suelo
planeando.
En los aviones se puede observar que en el momento del aterrizaje, se despliegan los flaps de las
alas, tanto en el del borde de ataque como en el de salida, consiguiendo, de esta forma,
incrementar la superficie de sustentacin y, por tanto, logrando un aterrizaje a velocidad reducida
con un descenso suave denominado efecto de planeo.
2.1.1.5.2. Creatividad mediante la Lectura y Redaccin.
a. Prediccin (Contexto lingstico)
Ud. puede presentar prrafos incompletos para que el alumno pueda completarlos con entera
libertad. Ejemplos:
* Se viaja al extranjero por varias razones ...................................................................
* La economa del Per mejorara si ...........................................................................
* Si el alumno dedicase menos tiempo a la Tv entonces...............................................

b. Sntesis
* Solicitar que coloquen un ttulo a un prrafo (ledo o escuchado)
* Elaborar un mapa conceptual o esquemas.
* Resumir una lectura.
* Extraer la leccin o mensaje principal de una lectura.
c.Mapa de Ideas
Consiste en aplicar varias preguntas alrededor de un tema.
Cmo se elabora?. Aplicando la siguiente frmula:
Mapa de ideas = PQQCCCD
En donde:
PQQCCD significan: Por qu? Qu? Quin? Cmo? Cundo? Cunto? Dnde?, etc.
Ejemplo:
Supongamos que el tema propuesto es "La violencia en el mundo" (puede ser cualquier tema de su
programa curricular), entonces ahora los alumnos deben formular preguntas con respecto al tema.
Usted o los alumnos van escribiendo las preguntas alrededor del tema. Finalmente, el mapa de
ideas o de preguntas quedara estructurado de la siguiente manera:
Por qu se produce ..? Quines producen ...? Qu es ...? Qu tipos existen?
La violencia en el mundo
Qu se puede hacer para evitar...? Cul es el origen de la ...? Existe violencia en nuestro
medio?
d.Red Conceptual
Consiste en jerarquizar y organizar los conceptos e ideas de un determinado tema. Veamos

algunos ejemplos:
Elaboremos un mapa conceptual con el siguiente prrafo:
"PERSONAS VERDADERAMENTE NOTABLES: Existen dos tipos de personas: las que entran en
un saln y dicen: "!Aqu estoy!", y las que llegan y dicen: "!Ah, aqu ests!".
La red conceptual que posiblemente el alumno construira sera:
Personas notables las que entran en un saln y dicen
"!Aqu estoy!"------------------------- "!Ah, aqu ests!"
Ahora, elabore Ud. otras redes con los siguientes prrafos:

a. FIEBRE: La causa ms frecuente de la fiebre, o sea la temperatura corporal anormalmente alta,
son las infecciones bacterianas (as como las toxinas de las bacterias) y virales. La temperatura
corporal inhibe en parte la reproduccin microbiana y acelera las reacciones corporales que
facilitan la reparacin.
b. HABILIDADES EN LA COMUNICACIN: Existen cinco habilidades verbales en la comunicacin.

Dos de stas son encodificadoras: hablar y escribir. Dos son habilidades decodificadoras: leer y
escuchar. La quinta es crucial, tanto para encodificar como para decodificar: la reflexin o el
pensamiento. Este ltimo no solo es esencial para la codificacin, sino que se halla implcito en el
propsito mismo.
c. NECESIDAD DE UN MEJOR CONOCIMIENTO DEL HOMBRE: Las ciencias de la materia inerte

han hecho progresos inmensos, mientras que las de los seres vivientes permanecen en un estado
rudimentario. El lento avance de la Biologa se debe a las condiciones de la existencia humana, a
lo intrincado de los fenmenos y a la forma de nuestra inteligencia, que se complace en las
construcciones mecnicas y en las abstracciones matemticas.
d. ALIMENTO PARA LA MENTE: La mente, a semejanza del cuerpo, necesita de alimento puro a
fin de disfrutar de salud y fortaleza. Da a vuestros hijos (y alumnos) algo para pensar que est
fuera de ellos y fuera de ellos. La mente que vive en una atmsfera pura y santa no llegar a ser
trivial, frvola, vana y egosta (White).
2.1.1.5.3. Simulacin de Diagramas de Flujo.
Con los siguientes ejemplos y utilizando diagramas de flujo resuelve los problemas presentados a
continuacin:
1. Jos compr seis caramelos y le regal dos a Tomas. Este guard uno y le prest el otro a Ral
quien complet una cantidad igual a la mitad de los que recibi Jos, ms uno que le haban
regalado. De stos, Ral le regal dos a Jos y le pag a Toms el caramelo que le deba
Cuntos caramelos tiene cada nio?
2. Un camin urbano lleva 40 personas. En la primera parada bajan 15 personas y suben 10; en la
siguiente parada 10 y suben 10; en la otra, bajan 20 y suben 5; en la otra, no bajan y suben siete;
luego, bajan ocho y suben 16; en la siguiente, bajan cuatro y no suben; en la otra parada bajan 11
y suben nueve; en la otra, bajan dos y suben 14; en la otra, bajan 12 y suben tres; en la ltima
parada bajan cinco y suben cuatro Cuntas personas quedan en el camin despus de la tercera
parada, la sptima parada y la ltima parada? Cuntas paradas realiz el camin?
3. El seor Prez guarda su dinero en el banco. Hace cinco meses tena un saldo de $1 000 000.
Desde entonces ha hecho los siguientes movimientos durante cada mes
MES DEPOSITO RETIRO
1 200000 150000
2 100000 180000
3 300000 200000
4 40000 100000
5 300000 500000

El seor Prez desea hacer el balance de su cuenta para saber cunto dinero tiene al finalizar el
quinto mes.
2.1.1.5.4. Lluvia de Ideas
Quiz una de las tcnicas ms conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el
desarrollador de esta tcnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la bsqueda de ideas
novedosas en reas de la publicidad. El procedimiento generalmente consta de cuatro fases:
El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes, etc. El
facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando todas las aportaciones. No est permitida
ninguna forma de crtica. Esta fase puede durar alrededor de 20 minutos.
El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas.

Los equipos evalan la organizacin y clasificacin de las ideas, aportando sugerencias para la
mejora.
Descripcin
Con esta tcnica se pretende estimular a un grupo para que, sin ningn tipo de censura, expresen
ideas con rapidez por absurdas que estas puedan parecer. La clave del xito es la supresin de
cualquier crtica a los componentes del grupo. Se trata de que liberen el pensamiento y emitan
ideas. Cuantas ms, mejor. Se entiende que entre el conjunto de todas las ideas estn las buenas
y, por ello, no se critican ni descartan a priori ninguna de ellas. Posteriormente se realizar su
anlisis correspondiente.
Una vez registradas las ideas, el grupo ha de tratar de combinarlas y perfeccionarlas hasta dar con
la solucin al problema. Se ha experimentado con distintos tamaos de grupo y con su
composicin, es decir, si son o no expertos en la materia. Por regla general la composicin del
grupo se recomienda que sea de alrededor de 12 personas, siendo expertos en distintas materias
(carcter multidisciplinar). La experiencia indica que con grupos de aproximadamente 5 6
componentes, se obtienen buenos resultados si realmente son especialistas en sus respectivos
campos.
Aplicacin
Esta tcnica puede aplicarse en cualquier fase del diseo, aunque tiene la limitacin de restringirse
a planteamientos simples con varias posibilidades de solucin. Para planteamientos complejos o
problemas con una nica solucin se deben emplear otras tcnicas ms adecuadas.
Caso prctico
Como consecuencia del crecimiento en extensin del Campus de Vera de la U.P.V. y la futura
peatonalizacin de parte de sus actuales calles, se desea estudiar la viabilidad de implantacin de
un medio de transporte colectivo que lo recorra desde los lugares habilitados para aparcamiento y
paradas de la EMT, hasta los centros, institutos y lugares de ocio o cultura (zonas deportivas,
cafeteras, servicios, etc.).
Para ello se reuni a un grupo de 15 profesores de distintas reas de conocimiento, expertos en

los distintos sistemas que pueden integrarse en los medios de transporte (diseo de carroceras e
interiores, diseo de mobiliario urbano, tecnologa de transportes, electricidad, electrnica,
motores, mecnica, etc.).

El moderador de la reunin apunt que el proyecto debera tener unas caractersticas bsicas
propuestas por el equipo rectoral, entre las que se encuentran las siguientes: preferiblemente un
microbs, no ha de utilizar energas contaminantes, la capacidad ha de ser para un mnimo de 20
personas, ha de ser accesible y dar sensacin de alta tecnologa.
Se abri el turno de ideas. A continuacin se enumeran algunas de ellas:
Hay que hablar con algn constructor de vehculos para que nos ceda componentes suyos para el
microbs, como existe una central fotovoltaica en la ETSID, deber estar movido por energa
elctrica y se recargar en ella, el diseo debera recordar a los tranvas de principios de siglo, por
qu no se disea con formas vanguardistas que dejen ver el intencionado carcter de alta
tecnologa, se quiere un medio de transporte til y capaz o un estndar tecnolgico?, es mejor
opcin unas cintas transportadoras que recorran en cruz toda la extensin universitaria, si se
pretende tenerlo pronto, lo mejor es comprar un tren elctrico como los de las ciudades tursticas y
carrozarlo adecuadamente no se pretende ir a Barcelona transportando 100 viajeros a 120 km./h.
Se pretende tener un medio de transporte para 20 30 usuarios, capaz de alcanzar 15 20 km./h
en llano, luego habra que descartar la utilizacin de componentes sofisticados y, por tanto, caros,
zapatero a tus zapatos; que se compre hecho, hay que implicar a todo el colectivo universitario; se
podra hacer un concurso de ideas para el mobiliario urbano y otro para el diseo de la
carrocera,y por qu no otro de medios de transporte, se podra obligar a la EMT(Empresa
Municipal de Transportes) que sus lneas fueran gratuitas dentro del Campus, y que lo recorrieran
con autobuses hbridos, pasando al modo de elctrico en el interior de la Universidad, se podra
regalar una bicicleta a cada uno de los componentes de la Universidad. Si no saben montar en
bicicleta, un cuadriciclo, habr que estudiar los trayectos antes de definir el medio de transporte
ideal, habra que hablar con los fabricantes de automviles y con las grandes empresas elctricas,
porque todos ellos estn realizando proyectos de vehculos elctricos, por qu no se plantea un ren
por vas, sin conductor y que funcione a baja velocidad, de esta forma la gente se subira y bajara
sin necesidad de parar, se podra hacer algo bonito pero tecnolgicamente sencillo para tenerlo
pronto y a 2 3 aos vista desarrollar un vehculo nuevo con tecnologa propia.
2.1.1.5.5. Asociacin Forzada
Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de
ellas, escribiendo en cada una, un descriptor de la situacin o problema. En las otras cinco escribe
en cada una la primera palabra que se le ocurra, sin relacin con el problema. Posteriormente se
toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se construye una frase u oracin conteniendo las dos
palabras, en donde se plantee una solucin al problema, sin evaluar anticipadamente la viabilidad
o posibilidad de la solucin.
2.1.1.5.6. PercepSight!
Tcnica desarrollada por Julio Csar Penagos. Orientada a la solucin de problemas. La persona
que busca resolver el problema, busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a
solucionar su problema. Se detiene a observar las cosas diferentes, que ms llaman su atencin o
que ms le gustan o significan, buscando ah la clave "oculta" en la solucin, el replanteamiento o
redifinicin del problema. Generalmente los participantes, antes de usar esta tcnica, reciben
entrenamiento en habilidades de atencin.
2.1.1.5.7. MindMapping
Es una tcnica desarrollada por Tony Buzan. La tcnica consiste en partir de una idea principal y
desarrollar entre y cinco y 10 ideas alrededor de ellal; posteriormente se desarrollan otras 5 o 10
de cada una de las 5 0 10 anteriores y as sucesivamente. Se supone que al usar esta tcnica, el
pensamiento est trabajando creativamente de manera natural. La tcnica permite la organizacin

de ideas, la memoria visual, la asociacin, organizacin, enfoque, reesctructura, presentacin. La
mejor forma de usar Mind Mapping de manera individual es con la asistencia de algn software.
Yo personalmente uso Inspiration for Macintosh (tambin existe en versiones para Windows).
2.1.1.5.8. Sinctica
Tcnica en la cual se toman algunos verbos como base para responder al problema. Las palabras
operadoras ms comunes son: Substraer, aadir, substituir, fragmentar, contradecir, enfatizar,
distorsionar, animar, entre otras ms. Estas palabras se elaboran en forma de comando
relacionado con el problema.
Tambin llamada Sinestesia segn J. Ch. Jones, y desarrollada por W. J. Gordon en 1961.En ella
se pretende dirigir la actividad mental espontnea de las personas para la exploracin de
problemas complejos de diseo. Para ello ser necesario un equipo de expertos debidamente
entrenados en el uso de analogas como instrumento de creacin de soluciones.
Aplicacin. Esta tcnica se aplica en las etapas medias del diseo, en las que el problema est
claramente acotado e identificado, no siendo vlida para la identificacin de problemas. Los grupos
de trabajo deben evitar las crticas durante el ejercicio de la tcnica, difiere del brainstorming en
que, en vez de pretender la obtencin de muchas ideas, el grupo trabajar en conjunto para la
obtencin de una respuesta.
Las etapas para su desarrollo son:
1. Seleccin de los participantes

2. Preparacin de los participantes en el uso de las analogas
3. Vinculacin de las analogas al problema.
2.1.1.5.9. Mtodo de Osborn
Propuesta Terico-Prctica de Desarrollo de la creativiad, funcional para todas las reas y/o
asignaturas puesto que todas deben conducir a desarrollar las capacidades creativas de los
estudiantes. Esta consta de tres fases que puedan darse independiente, secuencial o
integradamente durante cada sesin de aprendizaje significativo.
PRIMERA FASE: Fomentar un ambiente favorable para la creacin, as:
Un ambiente generoso; que parta de los intereses de los alumnos ms no de la imposicin del
maestro.
Un ambiente social; que permita la aceptacin y la relacin entre s como personas y que se
atrevan a ser ellos mismos.
Un ambiente de participacin; en el aula del docente creativo debe haber mucho trabajo en equipo,
puesto que hay mucha confianza en cada alumno.
Un ambiente de creacin y aventura; donde se perciba el deseo de arriesgar, de innovar
promoviendo el Inconformismo Inteligente.
SEGUNDA FASE: Considerar. Mtodos, Tcnicas y Estrategias para lograra aprendizajes

creativos.
Mtodo. Que vienen a ser como procedimientos mentales para producir ideas o solucionar
problemas.

Ejemplo:
Mtodo Morfolgico; que consiste en dividir un problema hallando posibles soluciones por cada
elemento.
Mtodo de Transferencia de dificultades; consiste en resolver el problema dando solucin a otro
problema, y as sucesivamente.
Mtodo de Osborn; que propone indicar actividades como: dar otros usos, adoptar, modificar,
sustituir, minimizar, etc.
Tcnica: Es algo ms concreto que implica sucesin de pasos.
Ejemplo:
Elaboracin de planes y proyectos, esto se pide con la finalidad de desarrollar una idea, solucionar
problemas, etc.
Produccin de smbolos que representen actividades, situaciones, objetos, etc.
Mejora del producto; pedir todas las ideas posibles para mejorar el producto.
Juego de roles, entre otras.
Estrategias. Es un plan ya preparado con mayor detalle en orden a contrarrestar los obstculos de
la creatividad.
Ejemplo:
Hacer que los alumnos trabajen tareas de gran alcance.
Que los alumnos comprendan claramente la naturaleza de la creatividad.
Animar a los alumnos a ser originales.
Impulsarles a que busquen lo que sale de lo comn.
Ayudar a los alumnos a encontrarse a s mismos.
TERCERA FASE: Valoracin. El maestro debe valorar la habilidad del alumno de autoiniciar sus
aprendizaje y no ahogarla con la excesiva supervisin. Adems debe valorar que si el alumno es
capaz de producir algo creativo en el plano intelectual tambin lo har para perfeccionar su
capacidad de autoconfianza, de comunicacin, de liderazgo y de autorrealizacin.
2.1.1.5.10. Lista de atributos
Tcnica de desencadenamiento de nuevas ideas por divisin del problema en sus partes ms
importantes y de anlisis de sus atributos. Puede realizarlo una sola persona o un equipo
heterogneo.
Se listaran las caractersticas formales, funcionales y ergonmicas habituales en la concepcin de

estos (estilo, volumen, color, texturas, peso, etc.). Se emplearan tambin las propiedades de sus
componentes (propiedades fsicas y qumicas de los sistemas).
Se definirn los aspectos primordiales y secundarios de las caractersticas y atributos.

De entre los primordiales, se escogen los que pueden ser mejorados. Esta actividad buscar las
posibilidades de mejora de productos o servicios.
2.1.1.5.11. Lista de comprobacin, (Checklists)
Basado en una lista de preguntas que se realiza sobre el producto, en general incluye la lista de
atributos. Una de las ms aplicadas es la lista de preguntas de A.F. Osborn.
Se distingue de la tcnica Lista de Atributos, en que esta evala slo los atributos del producto, en
cambio la Lista de Comprobacin cuestiona sobre una gama ms amplia de aspectos.
Se puede resumir, en 6 preguntas bsicas, que se plantean y contestan en relacin al producto o
problema: otros usos, adaptar, modificar, agrandar, sustituir, otro lugar.

El objetivo de estas listas ser plantearse todas las cuestiones posibles referentes al diseo con
objeto de darles la mejor respuesta. Es una buena herramienta para validar nuevas situaciones.
Hay que tener en cuenta que los listados podrn ser tan amplios y exhaustivos cmo seamos
capaces de elaborar.
2.1.1.6. Tcnicas para la Desaparicin del bloqueo mental
Segn J. Christopher Jones en su libro Mtodos de diseo, el objetivo de esta tcnica es el de

Hallar nuevas direcciones de investigacin cuando el espacio de bsqueda no ha producido una
solucin totalmente aceptable.
Segn el citado autor cuando se registran atascos en la creatividad existen gran nmero de rutinas
para alterar el punto de vista sobre el que se ataca al problema, y de esta forma hacer desaparecer
el bloqueo mental. Entre otras enumera las siguientes:
Reglas de transformacin. En su aplicacin trabajaremos con listas de preguntas (segn Osborn:

proponer, aumentar, reestructurar, cambiar, etc.) que se aplican a una solucin ya dada.
Se trata de usar listas de posibles transformaciones como las que nos proporciona Osborn u otras,
y con su ayuda replantear el problema.
Investigacin de nuevas relaciones entre las distintas partes de una solucin existente
insatisfactoria. Recurriremos al anlisis exhaustivo de las posibles relaciones entre las partes del
problema (utilizar las listas de atributos y cuadros morfolgicos).
Reorganizacin de la situacin de diseo (sustituir unas tcnicas por otras para alcanzar una
misma solucin).
2.1.1.6.1. Wild card (carta salvaje)
Clasificada dentro del conjunto de tcnicas de Desaparicin del Bloqueo Mental. De fcil
aplicacin, sus fases son:
1. Planteamiento del problema

2. Aplicacin de un breve brainstorming, con relacin al problema planteado.
3. De las ideas resultantes se escoge una de las ms ilgicas
4. Se realiza una pequea discusin en torno a la idea descabellada tratando de obtener una
solucin realizable.
2.1.1.6.2.Transformacin
Tcnica perteneciente al grupo de Desaparicin del Bloqueo Mental. Se basa en la bsqueda de

palabras de semejante significado, que puedan definir el problema a desarrollar.
Se puede usar un diccionario de sinnimos para buscar nuevas palabras. Christopher Jones
propone el siguiente ejemplo:
Un diseador tiene por encargo eliminar los charcos de agua de las aceras. Una primera solucin
pudiera ser, esperar a la evaporacin. Pero requiere un tiempo excesivo.
Al realizar la bsqueda en el diccionario de la palabra evaporar, esta se define como eliminar sin
dejar rastro, consumirse lentamente, atenuarse, suprimir, escaparse, desvanecerse, etc. Algunas
de estas palabras proponen, nuevas ideas.
Suprimir: Agujerear el pavimento y ondularlo.

Escaparse. Absorber el agua con un vehculo de limpieza.
Desvanecerse: Desarrollar un pavimento poroso13.

2.1.1.6.3. Mtodo 6-3-5
Es una de las variantes del Brainstorming. Predefine la composicin del grupo, el nmero de ideas
a aportar en cada ronda y el tiempo requerido para generar estas.
Para su aplicacin se necesita un grupo conformado por seis personas una de las cuales ejercer
como moderador. Definido el tema a trabajar, cada persona del grupo anotar tres ideas sobre la
cuestin planteada y una vez transcurridos cinco minutos entregar sus notas al participante
contiguo, ste a su vez podr aportar nuevas ideas o completar las ideas de otro participante.
Se termina cuando cada integrante del grupo recupera sus anotaciones dando por concluida la
sesin. En otra sesin posterior se analizan resultados.
2.1.1.6.4. Ojos limpios
Tcnica cuyo objetivo es generar ideas en un grupo de trabajo.
Se establece un grupo de trabajo, el cual trabaja en la solucin de un problema. El aporte creativo

lo realizarn personas invitadas a la sesin que no tendrn conocimiento alguno del problema,
eliminndose de esta manera limitaciones y trabas. En algunos casos se recurre a nios para que
participen con ideas.
Combinacin
Partiendo de soluciones existentes, buscaremos posibles combinaciones que nos generen nuevas
alternativas. Por ejemplo: sof + cama = sof cama.
Inversin
Al igual que en la tcnica anterior, partiendo de soluciones existentes, intentamos obtener

resultados en base a la solucin inversa a la propuesta inicial. Una impresora, por ejemplo, es una
inversin de la mquina de escribir.
En su aplicacin tratamos de definir lo que no es, lo contrario, convertimos lo positivo en negativo y

viceversa.
2.1.1.6.5. Mtodo de las palabras aleatorias
El desarrollo de esta tcnica (una de las ms fciles) plantea asociar cualquier palabra o imagen
que proceda fuera del contexto en el cul se trabaja, obteniendo nuevas relaciones mentales y por
ende nuevas ideas en las cuales basar posibles soluciones.
Se desarrolla al extraer una palabra o imagen al azar (Para ello podremos recurrir a cualquier
mtodo que nos d como resultado una palabra o imagen. Por ejemplo: un diccionario, una bolsa
con palabras de antemano, una base de datos existente, un buscador informtico, una revista,
etc.). Usando la primera palabra o imagen que surja. Esto es fundamental.
Una vez tenemos la palabra o imagen elegida, realizaremos una lista de conceptos o relaciones
que tengan que ver con sta, para posteriormente analizar la lista obtenida como posibles
soluciones en la resolucin del problema a resolver.
2.1.1.6.6. Paso adelante - atrs.
Se realiza al tener avances en el desarrollo de un producto o situacin, encontrndonos con que en

determinada fase no es posible avanzar. Entonces se detiene la tarea y se estudia la situacin

revisando las ideas u opciones abandonas con anterioridad, a fin de plantear una solucin que
16
permita el avance ptimo objeto del encargo .
2.1.1.6.7. PNI (Positivo-Negativo-interesante).
Esta es una tcnica perteneciente a los Procesos Individuales de Generacin de Ideas, motivo por
el que se sugiere que los resultados sean evaluados por otra persona.
Consiste en analizar ideas con los siguientes criterios: plus (ms) relacionado con lo positivo de la
idea, lo que parece atractivo de ella; minus (menos) lo negativo de la idea, lo que no satisface;
interesante lo relevante, lo que se aprecia como un aporte de la idea analizada.
2.1.1.6.8. Los seis sobreros del pensamiento.
Este mtodo se le atribuye al Doctor Bono a principios de los aos 80. Se fundamenta en
discriminar el pensamiento, mediante el uso de estas seis maneras de pensar asociadas a la
accin de ponerse un sombrero de un color u otro. Cada uno de los colores implica un tipo de
pensamiento en funcin de las tareas o necesidades correspondientes segn los objetivos
planteados. El sombrero podr ser fsico o metafrico.
Los seis tipos de pensamiento asociados a los colores correspondientes de los sombreros son:
Pensamiento con el sombrero blanco (objetivo): con l se pretende una mirada objetiva a los datos
y a la informacin. Datos, hechos o informaciones.
Pensamiento con el sombrero rojo (intuitivo). Impresiones, juicios de valor, intuiciones.

Pensamiento con el sombrero negro (lgico). Crtico: errores, lagunas.
Pensamiento con el sombrero amarillo (optimista). Positivo: desarrollador, ventajas, beneficios,

factibilidad.
Pensamiento con el sombrero verde (creativo). Gestor del pensamiento: organiza los diferentes
pensamientos, sintetiza y ordena las ideas.
Pensamiento con el sombrero azul (procesador de ideas). Productor de ideas: generador de

nuevas alternativas.
Para su aplicacin se debern utilizar los sombreros a ratos y en el caso de realizarse en grupo se
recomienda que todos los participantes utilicen a la vez el mismo sombrero.
Debe entenderse el uso de un determinado sombrero como una actitud proactiva del pensamiento
en la direccin que caracteriza cada uno de los colores.
2.1.1.6.9. Flor de loto
Mtodo desarrollado por Yasuo Matsumura, presidente de Clover Management Research (Chiba
City, Japn). Vincula y registra un concepto central y los sub-conceptos que se generen a partir de
l. Desarrollando una ordenacin visual entre los elementos.
Ejercita el anlisis y desarrolla el pensamiento creativo.
Fases:
1. Escribir el problema en el centro del diagrama.

2. Alrededor del centro del diagrama, se escriben ideas vinculadas al problema, cada idea en un
crculo(o ptalo). Se sugiere nmbralas con letras: Idea A, Idea B.

Cada nueva idea, ser el centro de un nuevo sub-diagrama que generar an ms ideas.
Diagrama genrico desarrollo Tcnica Flor de Loto
2.1.1.6.10. Carpeta de dibujos
Mtodo que combina el uso de analogas (con imgenes) y brainstorming.
Se formularn preguntas acerca del objeto a crear, tales como Esta funcin, para que otros usos
se podra aplicar?.
Fases:
a. Exposicin del problema a un grupo (5 a 8 participantes).

b. Realizacin de un brainstorming.
c. Muestra de 8 a 10 dibujos o imgenes que no se relacionan en particular con el problema.
d. Los participantes aportaran ideas basadas en las imgenes.
e. Lectura de las soluciones de cada participante.
De forma grupal se analizan las ideas resultantes, con el fin de encontrar otras variables
2.1.1.6.11.Googlestorming
Basado en el vagar con la mente, una de las acciones del pensamiento divergente (de anlisis),
consiste en:
a. Definicin de un objetivo o producto.

b. Bsqueda de un objeto, palabra o imagen cualquiera.
c. Exploracin en Internet (Google o cualquier otro buscador).
d. Se toma una de las tres primeras respuestas.
e. Se lee el contenido, forzando a que esta nueva informacin estimule pensamientos acerca del
objetivo o producto planteado.
2.1.1.6.12.Vigilancia del entorno (monitoring)
Basado en la recopilacin peridica de datos y noticias, para identificar hechos tecnolgicos,

econmicos, sociales, polticos, educacionales, religiosos, ecolgicos etc. a fin de identificar
nuevas necesidades del mercado o posibles innovaciones.
Por ejemplo la inmigracin de personas de centro Amrica, quienes consumen harina de maz para
la preparacin de tortillas (fundamento de su dieta), y que trabajan generalmente en servicios de
orden domestico, podran influenciar la dieta espaola, generando la necesidad de objetos para la
preparacin de ste y otros alimentos.
Informacin completa puede encontrarse en peridicos y revistas especializadas sin por esto
desestimar los medios habituales de comunicacin para inferir las tendencias del mercado.
2.1.1.6.13.Mtodo Delfos
Como paso previo ante el lanzamiento de nuevos productos es necesario conocer las tendencias
del mercado a corto, medio y largo plazo, para de esta forma adoptar las estrategias oportunas. En
ocasiones se puede recurrir a un estudio de mercado, pero podra darse el caso, de que ciertas
predicciones en relacin al comportamiento del consumidor a medio y largo plazo no otorguen la
suficiente fiabilidad. Es entonces cuando se recurre al Mtodo Delfos.
Esta tcnica la desarrollaron Gordon y Elmer en los aos 50 para la previsin tecnolgica, con el
objetivo de aprovechar el conocimiento de los expertos, evitando el problema de tener que
reunirlos en grupo.
Este mtodo se utilizar cuando se precise de una previsin en un intervalo de tiempo determinado
y no exista otro mtodo de obtencin de previsiones ms seguras.
Fases
1. Un coordinador escoge un grupo de trabajo formado por personas que pertenezcan a distintas
reas de conocimiento. El coordinador sabe quines componen el grupo, pero los
participantes no.
2. El coordinador formular los requerimientos del problema a resolver.
3. El coordinador remitir los requerimientos a cada uno miembro por medio de correo, fax,
correo electrnico, etc.
4. Cada una de los participantes pensar y responder los requerimientos, para luego enviarlos
al coordinador.
5. El coordinador estudia y resume las respuestas para luego enviarlas a cada participante, con
el fin de re-analizarlo y realizar modificaciones si fuera preciso.
6. Los pasos 4 y 5 se realizan las veces que sean necesarias, para llegar a una solucin ptima.
Los resultados se suelen expresar de forma grfica y con valores de probabilidad. En ocasiones,
en vez de grficos se puede emitir el informe de un experto en el que explique su previsin y en
qu datos se apoya para realizarla.
Este mtodo se utilizar cuando se precise de una previsin en un intervalo de tiempo determinado
y no exista otro mtodo de obtencin de previsiones ms seguras.
2.1.1.6.14. Anlisis morfolgico.
Tambin llamada tcnica de Cuadros Morfolgicos, es una tcnica sistemtica, en la que se

pretende obtener una matriz o cuadro morfolgico donde se enumeran. en la primera columna las
funciones, atributos o variables fundamentales del objeto a disear y en las siguientes columnas,
se relacionan todas las posibles alternativas o soluciones de cada una de las funciones.

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Se caracteriza por ser de bajo costo y corto tiempo de desarrollo . Se ejecuta en tres fases, en la
primera se analiza el problema o idea, en la segunda se crea una matriz, y en la tercera se
relaciona cada funcin con cada solucin.
A la hora de construir la matriz, hay que tener presentes dos consideraciones: cada funcin o
atributo ha de ser esencial e independiente del resto y el nmero de funciones no puede ser
elevado si se pretende que el mtodo sea operativo.
Es una tcnica ampliamente utilizada para la solucin de problemas de ingeniera (produccin,

logstica, etc.)
Es de difcil aplicacin en problemas indefinidos e ilimitados, por lo que su uso se restringe a

problemas con fases claras y soluciones conocidas.
Una empresa del sector de la puericultura ligera se plante la necesidad de tener dentro de su
catlogo una gama de baberos infantiles de rizo.
Una vez estudiada la parte formal del nuevo producto (formas, tamaos, diseo de los motivos
decorativos, etc.), se tuvo que tomar la decisin de cul debera ser la configuracin tcnica,
teniendo en cuenta que su negocio no es slo la venta de baberos, sino que esta nueva gama se
incorporaba como apoyo a la venta de sus productos estrella y, por ello, no se tenan que realizar
grandes inversiones en equipamiento o materia prima.
As pues, se trataba de encontrar una solucin de equilibrio entre sencillez, utilidad, calidad, coste
de fabricacin e inversin.
La matriz que se indica a continuacin refleja la descomposicin en atributos del producto babero y
las distintas alternativas de fabricacin.
La lnea continua que recorre las distintas casillas de la matriz indica la solucin final elegida. La
lnea discontinua indica la segunda alternativa de fabricacin.
Cuadro morfolgico.
Anlisis morfolgico

El anlisis morfolgico (ver figura 3), que es una de las herramientas ms interesantes y creativas,
fue desarrollada por un clebre astrofsico suizo, Fritz Zwicky, para analizar la estructura y
caractersticas de objetos y problemas y obtener soluciones mltiples. Esta herramienta puede
aplicarse a casi cualquier problema o tema, incluidas las relaciones y los fenmenos,
reconocindose ampliamente que puede generar mayor nmero de soluciones potenciales a los
problemas que ninguna otra de las herramientas que aqu se sealan. Al utilizarla es importante
superar prejuicios, dogmas y limitaciones del pensamiento para obtener un mximo de creatividad.
El objetivo de esta herramienta es descubrir todas las posibles soluciones a un problema mediante
el anlisis pormenorizado de la estructura y caractersticas del mismo y las alternativas creativas
que se presentan.
Los pasos a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:
1er. Paso: Establecer el equipo adecuado. Al utilizar esta herramienta es importante superar
prejuicios, dogmas y otras influencias que pudieran limitar la creatividad.
2 Paso: Formular el problema de forma clara y concisa. La tpica formulacin de problema sera,
por ejemplo, Cules son todas las opciones de diseo posibles para (un determinado objeto,
sujeto, relacin, proceso, fenmeno, etc.)?
3er. Paso: Identificar todos los parmetros importantes para la solucin. El problema originario se
analiza en busca de los parmetros estructurales esenciales sin los cuales no existira el problema.
Por ejemplo, en la mejora de procesos, nos aseguraramos de aquellos pasos crticos del proceso
que necesariamente hay que realizar para que el proceso funcione.
4 Paso: Trazar el cuadro morfolgico o matriz multidimensional. En este momento es cuando la
informacin procedente del anlisis del problema se elabora en forma de matriz para el paso
siguiente.
A cada parmetro le sigue una relacin de elementos alternativos que reflejan los cambios
introducidos en el diseo original del objeto. Manteniendo los mismos parmetros se seleccionan al
azar o intencionadamente elementos de la matriz establecindose nuevas conexiones entre ellos,
lo que da lugar a una nueva estructura y caractersticas de los elementos.
La figura 4 nos muestra la matriz morfolgica para la creacin de un nuevo instrumento para
escribir.
5 Paso: Evaluar todos los elementos del cuadro o matriz para determinar su rendimiento potencial
y valor tico como solucin. Dado que resulta posible crear un nmero elevado de nuevos diseos,
se recomienda definir una serie de criterios de evaluacin relativos a la adecuacin y el valor tico
de las soluciones. Esto ayudar al equipo a seleccionar las potenciales soluciones al problema.
6 Paso: Seleccionar mltiples soluciones potencialmente aplicables al problema. Cada paso de la
matriz dar lugar a una solucin potencial distinta. Como ya se ha mencionado, el cuadro
morfolgico puede producir un nmero increblemente elevado de soluciones creativas.
7 Paso: Establecer un orden de prioridades entre las soluciones de acuerdo con las necesidades
del problema y experimentar en la prctica las soluciones mejores.
2.1.1.6.15. Anlisis de jerarquas de Saaty

Es un mtodo para tomar decisiones, entre distintos factores previamente definidos; alternativas y
criterios (los criterios no deben ser ms de 8), se utiliza una matriz para evaluar a ambos. Las fases
son:
formular un planteamiento claro

analizar los criterios de evaluacin
ordenar los criterios en relacin a la relevancia que presenten a la empresa
comparar cada criterio segn cada alternativa, aplicando puntuacin
clasificar las alternativas en orden al puntaje obtenido
analizar el resultado final19.

Se fundamenta primordialmente en evitar la injerencia de criterios subjetivos en la toma de
decisiones. Al desarrollarse en forma grupal es una herramienta que promueva el consenso de
criterios. Finalmente lo relevante de este mtodo es el desarrollo de un proceso de reflexin
acerca de los criterios en los que fundamentamos nuestras decisiones y opiniones
2.1.1.6.16. Mtodo del rbol
Basada en la Tcnica del rbol de Decisin. Este mtodo presenta 4 fases, de las cuales nace una
estructura arborescente.
En la 1 etapa se define lo que se diseara o el problema a solucionar, en la 2 etapa se identifican
las partes involucradas (subsistemas) generando de esta forma distintas alternativas. La 3 etapa
establece las relaciones que se deben buscar entre objetivos y soluciones conceptuales.
Finalmente en la 4 se analizan todas las probables respuestas (fundamentadas en principios
fsico, qumicos) tcnicas, materiales y de proceso.
2.2.- Depuracin de Ideas.
2.2.1. Depuracin de Ideas.
Es la primera etapa de reduccin de ideas. Se refiere a examinar ideas de nuevos productos para
encontrar las buenas y desechar las malas lo antes posible.
Desarrollo y Prueba del Concepto.
Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto de producto.

Una idea de producto es una idea para un posible producto que la compaa puede imaginarse
ofreciendo al mercado.
Un concepto de producto es una versin detallada de la idea expresada en trminos importantes

para el consumidor.
Una imagen de producto es la forma en que los consumidores perciben un producto real o
potencial.
Desarrollo de conceptos:
Desarrollar el nuevo producto dentro de conceptos de producto alternativos, averiguar qu tan

atractivo es cada concepto para los clientes y escoger el mejor.
Prueba de conceptos:
Requiere probar conceptos de nuevo producto con grupos de consumidores, meta. El concepto se
podra presentar a los consumidores simblica o fsicamente.
En el caso de algunas pruebas de conceptos, basta con una descripcin en palabras o con
imgenes. GENERACIN DE IDEAS
El desarrollo de nuevos productos lo generan nuevas ideas. La bsqueda de ideas de nuevo

producto debe ser sistemtica no al azar; de lo contrario aunque la compaa encuentre muchas
ideas, la mayor parte no ser apropiada para su ramo.
Entre las principales fuentes de ideas de nuevo producto estn las fuentes internas, los clientes,
competidores, distribuidores y proveedores, y otros. Muchas ideas de nuevo producto provienen de
fuentes internas dentro de la compaa, mediante investigacin y desarrollo formal; puede

consultar con sus cientficos, ingenieros y personal de fabricacin, o los ejecutivos de la compaa
pueden tener sesiones de lluvias de ideas respecto a nuevos productos.
Tambin se obtienen buenas ideas para nuevos productos observando y escuchando a los
clientes. La compaa puede realizar encuestas u organizar sesiones de grupo para averiguar que
necesitan y quieren los clientes.
Los consumidores a menudo crean sus propios productos y usos nuevos, y las compaas se
pueden beneficiar si encuentran esos productos y los sacan al mercado.
Los competidores son otra fuente de ideas para nuevos productos. Las compaas vigilan los
anuncios y otras comunicaciones de sus competidores para enterarse de sus nuevos productos;
compran esos nuevos productos, los estudian para ver cmo funcionan, analizan sus ventas, y
deciden si deben sacar o no un nuevo producto propio.
Los distribuidores y proveedores aportan muchas ideas buenas de nuevo producto. Los
proveedores pueden enterar a la compaa de conceptos, tcnicas y materiales nuevos que
pueden servir para desarrollar nuevos productos. Otra fuente de idea son las revistas, exposiciones
y seminarios del ramo.
2.2.1. Enfoque sistmico
El enfoque de sistemas es una forma ordenada de evaluar una necesidad humana de ndole
compleja y consiste en observar la situacin desde todos los ngulos (perspectivas). El enfoque de
sistemas de dirigirse de la TGS se basa en los conceptos: emergencia, jerarqua, comunicacin y
control y para su aplicacin (enfoque) es necesario preguntarse: Cuantos elementos distinguibles
hay en el problema aparente? Qu relacin causa efecto existe entre ellos? Qu funciones son
preciso cumplir en cada caso? Qu intercambios se requerirn entre los recursos una vez que se
definan?.
Las caractersticas que pueden ser aplicables a cualquier sistema son:
La interrelacin de sus componentes (relacin entre las partes y el todo).

Los sistemas estn ordenados en una jerarqua.
Las partes de un sistema no son iguales al todo.
Los lmites de los sistemas son artificiales.
Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados segn la influencia con el ambiente.
Cada sistema tiene entradas, procesos, salidas y ciclos de retroalimentacin.
Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre ellas (feedback) para mantener el
equilibrio
Entropa.
Al buscar una relacin entre la teora organizacional con la teora de sistemas se proponen los
siguientes tipos de sistemas: racional, natural y abierto. Los dos primeros, el racional y el natural
tienden a ver la organizacin como sistemas cerrados, esto es, separados del ambiente, en
contraste, el sistema abierto ve a la organizacin receptiva y dependiente del ambiente, hay una
conexin entre los componentes internos y externos.
Sistemas Cerrados:
En esta aproximacin los sistemas son independientes a las influencias del ambiente.
Emery y Trist sugieren que un sistema cerrado permite que sus problemas sean analizados con
referencia a su estructura interna y sin referencia a su entorno externo. El foco en los sistemas
cerrados son sus componentes internos los cuales son variables de tamao, tecnologa, ubicacin,
propiedades, estrategias administrativas y estilo de liderazgo. As, esta aproximacin puede ser

aplicada en el nivel tecnolgico de la organizacin porque este requiere una incertidumbre
reducida. Sin embargo, la naturaleza de la organizacin es no ser aislada sino ms dependiente
del entorno. Negandhi ha propuesto que los sistemas cerrados enfatizan sobre principios internos
de organizacin, funcionando en fallas posteriores en su desarrollo y conocimiento de los procesos
de retroalimentacin los cuales son esenciales para sobrevivir (1972).
Un sistema cerrado incluye los sistemas racional y natural. Scott define los sistemas racionales
como sistemas en los cuales la colectividad est orientada a un propsito dado, para lo cual se
establece objetivos especficos que son explcitos, definidos en forma clara y provee criterios no
ambiguos para la seleccin de actividades alternativas. El tambin explica: los sistemas racionales
son colectividades que exhiben un alto grado de formalizacin; la cooperacin hacia los
participantes es consciente y deliberada; la estructura de relaciones explcitas y pueden ser
deliberadamente construidas y reconstruidas.
Algunos sistemas naturales son organizaciones de servicio orientas al cliente, por ejemplo, Call
center, escuelas alternativas y cooperativas de alimentos y produccin. Rothschild Whitt sugieren
que estos sistemas niegan la autoridad de oficina, buscan minimizar la promulgacin de roles y
procedimientos, intentan eliminar los grados y hacen nfasis en la diferenciacin por roles y
especializacin de funciones. En los sistemas naturales, los individuos y sus cualidades personales
son muy importantes. Scott, define un sistema natural como una organizacin cuyos participantes
tienen un inters comn en la sobrevivencia del sistema y quienes se articulan en actividades
colectivas, estructuras informales, la confianza es el fin. De esta forma, en estas organizaciones
trabajan en equipo y el foco de atencin esta sobre la estructura del comportamiento.
Sistemas Abiertos:
Scott propone todos los sistemas son caracterizados por una combinacin de partes cuyas
relaciones son interdependientes pero ellos tambin sugieren que las bases para la diferencias
tambin son posibles. Las partes del sistema son muy complejas y variables, desde este enfoque
los sistemas se mueven desde lo mecnico hacia los sistemas orgnicos - sociales. Norbert Wiener
describe esta conexin de variables en sistema como aquellas organizaciones en las cuales
algunas partes son interdependientes entre ellas pero esta interdependencia tiene grados.
Boulding clasifico varios sistemas por el nivel de complejidad de sus partes y la naturaleza de las
relaciones entre las partes:
Estructura: Sistema comprendido por estructuras estticas como la anatoma de un animal.

Mecanismo: Sistemas dinmicos simples con predeterminado movimiento, como por ejemplo el
reloj y el sistema solar.
Sistemas Cibernticos: Sistemas capaces de auto-regularse ante algunas externalidades
establecidas en ciertos criterios, como por ejemplo un termostato.
Sistemas abiertos: Sistemas capaces de auto mantenerse basados en una relaciones de recursos
desde su entorno, como por ejemplo la vida celular.
Sistema de huella digital crecimiento: Sistemas que se reproducen pero no por duplicacin sino
por la produccin de semillas o huevos que contienen instrucciones preprogramadas para el
desarrollo, por ejemplo el sistema del huevo pollo.
Sistema de imagen interna Sistemas capaces de un detallado conocimiento del entorno, en el
cual la informacin es recibida y organizada al interior como un todo, como por ejemplo la funcin
animal.
Sistemas que procesan smbolos: Sistemas que poseen auto conciencia y son tambin capaces
de usar lenguajes. La funcin humana hace parte de este nivel.
Sistemas sociales: Sistemas multi ceflicos comprendiendo actores funcionando en un orden
social y cultural. Las organizaciones sociales operan en este nivel.
Sistemas trascendentales: Sistemas compuestos por los desconocido. (Boulding, 1956: 200
207).

Los niveles 1 3 incluyen sistemas fsicos, de 4 6 sistemas biolgicos, y el 7 y 8 sistema sociales
y humanos. Progresando desde el nivel 1 al 8 cada nivel sucesivamente es ms complejo, menos
formales, ms dependientes de flujos de informacin, abiertos al crecimiento y al cambio y abiertos
al entorno. (el nivel 9 incluye la posibilidad de nuevas posibilidades).
Subsistemas de un sistema.
Se denominan Subsistemas las partes que conforma un sistema. Cada subsistema tiene su propia
vida, pero permite que el sistema sea un todo y produce una serie de variables para establecer el
estado del sistema. (Levine and Fitzgerald, 1992). La funcin y estructura de un sistema puede ser
estudiado, analizado y descrito a travs de los subsistemas bsicos.
Subsistema de produccin y tcnica: Este subsistema es el responsable de convertir entradas en

salidas y puede tambin ser clasificado como una parte productiva o econmica.
Subsistema de soporte: Realiza dos funciones principales (a) procurando suministros y
disponiendo de salidas (b) promoviendo y manteniendo buenas relaciones entre las organizacin y
su entorno.
Subsistemas de mantenimiento: Las actividades de este subsistema tienen que ver con el personal
en todas sus facetas. El foco es el mantener la estabilidad de la organizacin.
Subsistema adaptativo: Las funciones de este subsistema estn focalizadas en asegurar que la
organizacin pueda responder a las necesidades de el entorno. (por ejemplo, investigacin,
planeacin y desarrollo entre otros). Como organizaciones adaptativas puede incluirse las
instituciones educativas que son responsables para el desarrollo y prueba de teoras, la creacin
de conocimiento y la aplicacin de informacin en una extensin limitada de problemas.
Subsistema Gerencial: La funcin de este subsistema es la coordinacin de la funciones de los
otros subsistemas, solucionar conflictos y relacionar la totalidad de la organizacin con su entorno.
Este subsistema, es transversal a todos los subsistemas de la organizacin en sus objetivos esta el
obtener la concertacin con los niveles ms altos del sistema.
2.2.2. Enfoque Costo Beneficio (ACB)
I. El campo del anlisis
El anlisis Costo Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:
1.- Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes
relacionados con cada una de sus decisiones.
2.- Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la mano de obra
sern exactos, mientras que otros deben ser estimados.
3.- Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.
4.- Determinar los beneficios en pesos para cada decisin.
5.- Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relacin donde los
beneficios son el numerador y los costos son el denominador:
BENEFICIOS/ COSTOS
6.- Comparar las relaciones Beneficios Costos para las diferentes decisiones propuestas. La
mejor decisin en trminos financieros es aquella con la relacin ms alta beneficios a costos.

3.- Desarrollo de Conceptos.
3.1.- Prototipos o Modelos
Etapas del prototipo.
El desarrollo de un prototipo se lleva a cabo en forma ordenada a travs de las siguientes etapas.
Identificacin de Requerimientos Conocidos

El profesional de sistema identifica los requerimientos conocidos, generales, o caractersticas
esenciales y determina el propsito del prototipo de la aplicacin.
Desarrollo de un Modelo
En esta etapa se explica el mtodo iterativo y las responsabilidades a los usuarios ya que el
usuario participa directamente en todo el proceso. La rapidez con la que se genera el sistema es
esencial para que no se pierda el estado de nimo sobre el proyecto y los usuarios puedan
comenzar a evaluar la aplicacin con la mayor brevedad posible. El profesional de sistema para
construccin inicial del prototipo emplea cualquier herramienta, como Lenguajes de Cuarta
Generacin, Generadores de Reportes, Generadores de Pantallas
En el desarrollo de un prototipo se preparan los siguientes componentes:
El lenguaje para el dilogo o conversacin entre el usuario y el sistema

Pantallas y formatos para la entrada de datos
Mdulos esenciales de procesamientos
Salida del sistema
La incorporacin en la interfaz de entrada/salida de caractersticas representativas de las que

sern incluidas en el sistema final permite una mayor exactitud en el proceso de evaluacin.
Revisin del Prototipo
Es responsabilidad del usuario trabajar con el prototipo y evaluar sus caractersticas y operacin.
La experiencia con el sistema bajo condiciones reales permite la familiaridad indispensable para
determinar los cambios o mejoras que sean necesarios, o tambin la eliminacin de caractersticas
innecesarias.
El profesional de sistema captura la informacin sobre lo que le gusta y lo que le desagrada a los
usuarios. Esta informacin tiene influencia en la siguiente versin del prototipo, la cual se presenta
modificada, refinada.
Iteracin
Los dos ltimos etapas descriptas anteriormente se repiten varias veces hasta que estn usuarios
y profesionales de sistema de acuerdo en que el prototipo ha evolucionado lo suficiente o que una
iteracin mas no traer beneficios adicionales.
Prototipo Terminado
Cuando el prototipo est terminado, es decir, tenemos la informacin que buscamos seguimos en
el punto donde habamos quedado dentro del Ciclo de Desarrollo de Sistema.
www.MiTecnologico.com

Prof. Lauro Soto, Ensenada, BC, Mexico
3.2.- Estrategia de Branding.
Hemos dicho anteriormente que el Branding es una herramienta de marketing estratgico, es decir,
una herramienta para guar las acciones de la empresa: ofrece criterios para seleccionar entre las
distintas tcticas y ejecuciones que podamos considerar.
El primer paso de la implementacin de una estrategia de Branding consiste en disear una

Identidad de Marca. La identidad de marca es un conjunto de rasgos que definen el modo en que
queremos que nuestra marca sea percibida. El proceso para establecer una Identidad de Marca til
implica al menos un anlisis del consumidor, un anlisis de la competencia y un autoanlisis.
No todas las marcas tienen los mismos rasgos definitorios, aunque normalmente estos entran en
alguna de estas categoras: marca-como-producto (rango de producto, atributos de producto,
usuarios, pas de origen, calidad/valor), marca-como-organizacin (atributos de la organizacin,
local vs global), marca-como-persona (rasgos de personalidad, relacin entre cliente y marca),
marca-como-smbolo (imagen visuales, metforas, herencia de marca). Estos rasgos sientan la
base de la proposicin de valor de la marca (la promesa implcita que hace a los consumidores),
que puede ser un beneficio funcional (me lleva de un lugar a otro), un beneficio emocional (me
hace sentir libre), un beneficio auto-expresivo (mi coche dice tengo una clase social elevada) o una
combinacin de varios beneficios.
La Identidad de Marca es la herramienta que utilizamos para guar las acciones de comunicacin.
El objetivo de la herramienta es que todas nuestras acciones de comunicacin contribuyan a
generar Capital de Marca (Brand Equity). Que nuestros clientes identifiquen claramente una
proposicin de valor en nuestra marca.
Sin embargo, los resultados econmicos a corto plazo son consecuencia de muchos factores
diferentes: el estado actual del mercado (creciendo, reducindose), la situacin econmica
(bonanza, depresin), determinadas polticas de distribucin (estar presente en todos lados) y otros
factores coyunturales. La marca es una apuesta estratgica que tiene valor comercial presente y
valor de comunicacin futuro. Para poder medir el efecto real que han tenido las acciones de
comunicacin sobre el Capital de Marca necesitamos una mtrica diferente de los resultados
econmicos a corto plazo.
Por lo tanto, la informacin proveniente de los resultados de ventas debe combinarse con
mediciones peridicas del Capital de Marca. Existen criterios diferentes para evaluar el valor de
una marca. Casi todos utilizan citerios que pueden englobarse en una de estas cuatro macro-
categoras: Notoriedad de Marca, Lealtad de Marca, Asociaciones de Marca y Calidad Percibida.
Los factores que realmente son relevantes para medir el valor de una marca varan para cada
marca concreta. Por ejemplo, si tu mercado es muy especfico, implica decisin compleja y consta
de tan slo cuatro competidores, probablemente la Notoriedad de Marca sea menos valiosa que la
Calidad Percibida, puesto que es casi seguro que los compradores van a tener en cuenta todas las
opciones. Algunos mercados industriales podran ser ejemplo de esto. Por otro lado, si las
opciones son numerosas y la decisin es impulsiva, quiz la Notoriedad de Marca juegue un papel
mucho ms importante. Las barritas energticas podran ser un ejemplo en el cual la Notoriedad y
la Lealtad son ms importantes. La ropa suele ser un campo en el que las Asociaciones de Marca
son fundamentales (qu dice esta ropa de m) y as podramos continuar.

Por resumir en palabras llanas, una estrategia de Branding consiste en definir una personalidad
para tu marca (Identidad de Marca), comunicarla a travs de los medios que utilices (publicidad,
relaciones pblicas) y medir peridicamente el efecto conseguido sobre el Capital de Marca. Con
este proceso se puede tomar decisiones fundamentadas de cundo es necesario cambiar el eje
cretivo de tus campaas, si el dinero que te ests gastando contribuye a forjar algo ms duradero
que un ligero empujn a las ventas La Identidad de Marca debe guar incluso la estrategia de
negocio: si es parte de nuestra Personalidad de Marca ser cercanos con nuestros clientes, pues
habr que invertir en desarrollar una base de datos de ellos precisa y til para respaldarlo.
Los clientes prefieren los productos que les resultan familiares (Notoriedad de Marca), que les
generan experiencias positivas (Lealtad de Marca), que asocian con sus propios valores y
circunstancias expresivas (Asociaciones de Marca) y que consideran de calidad (Calidad
Percibida). Aunque los ingresos a corto plazo puedan variar por cuestiones externas a la imagen
de marca conseguida, una estrategia bien implementada supone beneficios econmicos
duraderos.
2.4.- Prueba de Concepto.
Una Prueba de concepto o PoC (por sus siglas en ingls) es una implementacin, a menudo
resumida o incompleta, de un mtodo o de una idea, realizada con el propsito de verificar que el
concepto o teora en cuestin es susceptible de ser explotada de una manera til.
La PoC se considera habitualmente un paso importante en el proceso de crear un prototipo

realmente operativo.
En seguridad informtica el trmino PoC se utiliza, a menudo, como sinnimo de Zero-Day Exploit.
Esta es una vulnerabilidad que, por ser muy reciente, no aprovecha en su totalidad todas las
ventajas que podra proporcionar. En este mbito, la prueba de concepto se utiliza como
demostracin de que una aplicacin o servicio puede ser vulnerable.
Sirve para denominar a un circuito construido siguiendo una guas similares a las de un prototipo
convencional, pero en el que la intencin no es construir una versin inicial o temprana de un
diseo de produccin, sino nicamente demostrar que un determinado circuito o una nueva tcnica
de produccin es ciertamente posible.
LAS PRUEBAS DE CONCEPTO COMO PARTE DEL PROCESO DEL
LANZAMIENTO DE PRODUCTOS
No existe un patrn estndar en el desarrollo de nuevos productos. En muchas compaas ni

siquiera existe un rea formal de nuevos productos, por lo que la responsabilidad se diluye entre
mltiples actores. A pesar de ello, el lanzamiento de un nuevo producto, se encuentra precedida
por cuatro fases, que no necesariamente tiene una estructura en serie (modelo de NPD):
1) Exploracin/Generacin de Ideas
2) Desarrollo de Conceptos
3) Desarrollo de Productos
4) Integracin de Concepto y Producto ante caractersticas del mercado

Despus del lanzamiento, se encuentra una fase sumamente importante, que es el seguimiento, ya
sea formal o informal, del desempeo del producto en el mercado. Las pruebas de concepto
constituyen una etapa absolutamente crtica en el lanzamiento de nuevos productos, pero
requieren de mucho talento y experiencia para que sean de utilidad y se ubican como parte del
punto 2 anterior. En las pruebas de conceptos, se pueden utilizar enfoques cualitativos o
cuantitativos. Estos ltimos, sin embargo resultan especialmente relevantes para la investigacin
de mercados que pretende hacer predicciones.
El aspecto crucial para que las pruebas de concepto sean de utilidad, es el establecimiento previo
de los parmetros clave y de los valores de referencia (benchmarks) que debern tener dichos
parmetros para que se considere adecuado el desempeo del concepto. Si esto no se realiza,
como frecuentemente ocurre, la investigacin puede ser tan maquiavlicamente utilizada, que
quizs valdra la pena no haberla hecha. Ahora bien, el establecimiento de los benchmarks debe
hacerse con base en experiencias previas (y en el conocimiento del mercado). De hecho, esto es
uno de los puntos de venta ms importante de varias agencias, sus bases de datos y la capacidad
de extraer benchmarks tiles. Aunque se ilustra la paradoja clsica del investigador de mercados:
que no se debe hacer ningn ejercicio de investigacin de mercados por primera vez, pues en ella,
no hay forma de interpretar cabalmente los resultados.
A pesar de la gran importancia de las Pruebas de Concepto para la prediccin del gusto probable
por un nuevo producto, stas se pueden convertir fcilmente en un arma de doble filo. La lectura e
interpretacin de la informacin recabada depende crticamente de varios factores:
a) la evaluacin se hace ciega o identificada (con marca)

b) la evaluacin se hace con precio o sin precio
c) nivel de acabado del concepto: con fotografa, dibujo, dummy.
d) nivel de descripcin verbal en el concepto: una frase simple vs una cadena de ideas y
beneficios.
En las pruebas de concepto cuantitativas, los valores numricos correspondientes pueden

diferir tanto, dependiendo de los cuatro factores anteriores, que si no se cuenta con una base de
datos de estudios similares para la categora de inters o para categoras similares, con
caractersticas parecidas, nunca podremos saber si un top box de intencin de compra de 34% es
un buen indicador o malo. Bajo un contexto de inexperiencia y/o de no sistematizacin de la
informacin obtenida en el pasado, la realizacin de pruebas de concepto se convierte en un
ejercicio estril.
Desafortunadamente, an con benchmarks, fcilmente se pueden cometer errores en la

interpretacin de valores numricos, si cambian las condiciones del estudio, o si las bases de datos
no corresponden a las condiciones del mercado. Por ejemplo, es bien sabido que las formas de
contestar de los consumidores de diferentes pases no son homogneas y un 34% obtenido en
Mxico, no tendra el mismo significado en Brasil, por lo que habra que tener mucho cuidado en
interpretaciones referidas a benchmarks de otros pases.
Las dimensiones ms comunes en las que se evalan los conceptos son intencin de compra y
unicidad (o diferenciacin). Esta ltima es la base de todo el arte de la construccin de marcas.
Tpicamente, los conceptos se evalan de manera mondica, con grupos independientes, o bien
de manera secuencial mondica.

Finalmente, un aspecto crucial en la realizacin de pruebas de concepto, dirigidas a la consecucin
de lanzamientos de productos exitosos, es la evaluacin en un grupo meta (target) amplio y no
reducido a lo que se ha trazado como target primario. Esto es debido a que si el target es muy
reducido, quizs el concepto puede resultar muy atractivo para dicho target, y las proyecciones de
volumen pueden ser sumamente optimistas (es decir, la prueba se convierte en una especie de
profeca de auto-complacencia). Otro punto importante es que puede ser incorrecto comparar
scores de pruebas en un grupo reducido con los de poblaciones ms amplias. Por lo general, los
scores de grupos reducidos son ms altos, pero esto no significa que se tenga mayor potencial de
volumen. La recomendacin en este sentido es hacer pruebas con grupos ampliados con la
posibilidad de tener sobremuestras de grupos especiales de inters.
Obviamente, el tener un concepto atractivo para un producto es un avance importante, an en

situaciones en donde la inspiracin haya estado presente, pero tiene que atarse con un producto
que tenga no tan solo un buen desempeo, sino que adems, sea congruente con el concepto. En
esto, las pruebas de producto, juegan un papel fundamental. El tema de las pruebas de producto
es tan amplio, que no puede ser tocado con la amplitud que merece en esta ocasin.
Finalmente, existen las pruebas de concepto y producto que se realizan con el fin de evaluar la
mezcla completa.
PRUEBAS DE CONCEPTO Y PRODUCTO
En estas pruebas se evala la congruencia del producto y el concepto y por lo general, se pretende
una estimacin del volumen o participacin que alcanzar el nuevo producto en un tiempo
razonable despus de su lanzamiento, as como la perfilacin del grupo de consumidores.
Existen muchas variantes de las pruebas de concepto y producto, muchas de ellas extienden la
prueba de producto hasta que se tengan estimaciones fiables de recompra. En todos los casos, sin
embargo, se intentan medir la tasa a la que el nuevo producto ser comprado por los
consumidores, es decir la tasa a la que el nuevo producto se difunde en el mercado.
Este enfoque de modelaje, basado en prueba inicial/repeticiones se conoce en el medio de

Investigacin de Mercados como Modelo de Fourt Woodlock.
Tpicamente, el proceso consiste en dos fases: en la primera se hace la prueba inicial del
concepto, mediante la cual se puede estimar la tasa de prueba inicial; en la segunda, se realiza la
prueba de producto (con diferentes variantes) para estimar las tasas de repeticin. Ambas fases
pueden apoyarse mediante la informacin obtenida en diseos longitudinales, tipo panel.
A pesar de que suena tan sencillo, la prediccin de volmenes de venta y participaciones de

mercado, con base en estudios de mercado, puede ser un ejercicio arriesgado y existen multitud
de casos documentados en donde los modelos ms sofisticados no han podido predecir con un
nivel razonable de precisin los volmenes de venta y participaciones de mercado. Existen
diferentes razones para ello:
1. En muchas simulaciones no se cuenta con la versin final del producto, ni del empaque, y en
ocasiones, ni siquiera del concepto. La realidad es que las compaas desean obtener un feeling
del mercado en las fases iniciales del desarrollo de un nuevo producto, antes de haber
gastado/invertido mucho dinero. Por ello, en la mayora de las ocasiones se usan conceptos en
tableros, en lugar de publicidad final y dummies en lugar del envase final del producto. Importa
mucho? Depende, en ocasiones un concepto de tablero puede ser an ms eficaz que la

publicidad final para comunicar los beneficios principales. Pero claramente, no es lo mismo
presentar un tablero para un producto que ser movido por imagen, que un producto que ser
movido por desempeo.
2. Muchas simulaciones de mercado se llevan a cabo con grupos con perfiles sociodemogrficos
reducidos. En este caso, los volmenes proyectados debern referirse obviamente, slo a este
grupo de consumidores y no a toda la poblacin, aunque por supuesto algn efecto de derrame,
seguramente se presentar: es decir, consumo del producto por segmentos poblacionales no
contemplados en la evaluacin predictiva. De manera especial, se debe tomar en cuenta que el
comportamiento como consumidores en poblaciones urbanas puede diferir de manera importante
del correspondiente en poblaciones rurales. Dicho de otra manera, datos de un estudio en
Mxico, Guadalajara y Monterrey NO pueden usarse para proyectar consumos ni siquiera en la
poblacin urbana del pas, mucho menos para poblaciones rurales.
3. En todo tipo de investigaciones, los datos directos obtenidos de las respuestas de los
entrevistados, contienen sesgos naturales: la manifestacin de una intencin de compra, an
tenindola genuinamente en el momento de la entrevista, no se traduce en compra o participacin
real. Por ello, resulta muy importante conocer verdaderamente lo que significa un valor en la escala
utilizada, y para ello, la experiencia y el uso inteligente de la informacin son los mejores aliados.
4. En una gran diversidad de ocasiones, las fallas en el desempeo de un producto no provienen

de malas o escasas investigaciones de mercado o de anlisis deficientes realizados con ellas, sino
de una serie de factores ajenos, que no pertenecen en ocasiones, ni siquiera al mbito de la
marca:
costos ms altos de los anticipados
respuesta muy lenta de la compaa y el producto llega tarde al mercado
respuesta demasiado rpida de la compaa y el producto no llega bien desarrollado al mercado
reacciones inesperadas de la competencia
entornos econmicos desfavorables
inexperiencia en el manejo del lanzamiento
fallas en produccin y distribucin
fallas en comunicacin: mala publicidad o falta de inversin publicitaria
defectos en productos (frmulas no estables)

UNIDAD III
ADMINISTRACION POR VALORES

UNIDAD TEMATICA
III.- ADMINISTRACION POR VALORES
3.1. Etica y Valores
3.1.1.Personal, Empresarial y Social
Etica Personal:
Es el carcter de Rectitud, conforme a la moral. Parte de la filosofa que trata de la moral y de las
obligaciones del hombre. Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. La tica se
define como: principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepcin de la
vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la moral.
Es conveniente diferenciar la tica de la moral, la tica es una disciplina filosfica, la cual tiene
como objetivo de estudio la moral, esto no quiere decir que la tica crea la moral, sino solamente
reflexiona sobre ella. La moral se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos criterios
valorativos acerca del bien y el mal, mientras que la tica reflexiona acerca de tales criterios, as
como de todo lo referente a la moralidad.
El trmino moral procede del latn mos, que significa costumbre, hbito, en el sentido de conjunto
de normas o reglas adquiridas por medio de hbito Otro Concepto importante es el de valor, este
no lo poseen los objetos por si mismo sino que estos lo adquieren gracias a su relacin con el
hombre como ser social.
Cuando nos referimos al trmino empresa lo definimos como una unidad econmica de produccin
de bienes y servicios. La empresa es, individualmente, una de las instituciones protagnicas de la
sociedad contempornea. Su importancia econmica es en la actualidad indiscutible y de ah que
la existencia y desarrollo de una capacidad empresarial es uno de los activos ms valiosos con que
puede contar un pas. La clave del desarrollo est en las personas.
Un dato elemental lo representa el elemento humano el cual es la clave, porque si no perdemos de

vista esta consideracin, podremos comprender ms fcilmente que el nivel tico est lejos de ser
un factor neutro, o a lo ms accesorio, en la vida social.
La moral cuenta como un factor positivo de crecimiento personal y tambin como un factor del ms
alto relieve en la sociedad. Pensemos si no lo percibimos con suficiente claridad en las dos
desastrosas consecuencias que atrae la corrupcin de los gobernantes, el dao que puede causar
un medio falta de principios ticos o los perjuicios que derivan de una actividad empresarial lesiva
al medio ambiente. Ahora bien, a la hora de aplicar los principios ticos a la empresa, no hay que
olvidar lo que esta es por su propia naturaleza, porque si la falta de tica en la actividad
empresarial acarrea sin duda consecuencias nocivas, el intento de orientarla conforme a criterios
morales que no son los adecuados, aparte de entraar un idealismo, que aunque muy bien
inspirado, podra fcilmente a conducir a consecuencias sociales y econmicas catastrficas.
Tambin encontramos lo que es el modelo antropolgico de los negocios sostiene que el cambio
existe siempre, y como tal, la calidad (excelencia) es un fin que no tiene lmites, en consecuencia
siempre se debe mejorar. Para ello se debe actuar en extremo rigor de forma tica.
La tica empresarial

En una empresa u organizacin ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero
en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin
industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en
ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y
quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la
cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un
plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta
en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son
aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas
para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.
Desde el punto de vista meramente filosfico, la tica es la ciencia que estudia las actuaciones
humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda tica
pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la tica especial o de
ontologa que trata de los deberes que se imponen al hombre segn los distintos aspectos o
campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del
ejercicio profesional de la administracin de personal.
As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de
"no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La
tica se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones.
Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la administracin de personal, hacia
cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes,
proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en trminos de normas y deberes como
reglas, sino en trminos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el
dilogo. La administracin de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y
de los propietarios, debe propender por la generacin de tres elementos ticos fundamentales que
permitan el desarrollo de los valores: la tica de la responsabilidad, la tica hacia el inters de
todos, y la tica de la organizacin. Es decir, la administracin de personal, debe propender hacia
la consolidacin de una empresa tica basada en stos elementos: una cultura corporativa slida
(valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la
calidad como aspiracin fundamental, la combinacin de la bsqueda de bienes tangibles
(materiales) e intangibles (armona, cooperacin, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupacin
por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y
no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa,
ejercer una direccin basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con
sus integrantes, ms all del contrato legal.
La competencia y la tica
La Regla Clave es: Competir. Y esta competencia ya plantea reglas:
- Con los competidores. Aqu las reglas ticas reciben el nombre genrico de competencia leal,
sancionndose la deslealtad. Competencia leal es luchar con armas licitas: que son calidad y
precio bajo. Y desde luego, precio bajo fundado en eficiencia. Publicidad vinculada a la verdad: no
mentir ensalzando el propio bien; no rebajar ni denigrar el de la competencia.
Con el pblico tambin hay deberes de competencia: No atentar contra la salud, No atentar contra
la seguridad, No atentar contra el medio ambiente, Uno de los deberes importantes de los
empresarios son aquellos vinculados a la publicidad, la que debe ajustarse a padrones ticos,
como la veracidad y buena fe.
Virtudes especficas del empresario:

Es indudable que hay virtudes especficas del empresario. As como Platn, en su Repblica,
analiza las virtudes esenciales del poeta, del guardin y de otros que desempean roles en su
sociedad ideal, as tambin podemos asignar virtudes esenciales al empresario. Si el militar debe
ser valeroso, el juez justo y prudente, qu ha de caracterizar al empresario?
Plante algunas de las muchas hiptesis posibles. el empresario ha de ser laborioso, imaginativo,
ntegro. Tiene deberes que cabe referir a la verdad: la de ser veraz y transparente, garantizado con
esas virtudes la calidad de los productos y servicios que ofrece; la de ser prudente, no abusando
de informacin que logre y pueda perjudicar a sus competidores; la de ser audaz, asumiendo
riesgos, que son los que, en definitiva justifican la ganancia ha de ser mesurado en la obtencin de
esta y no lograrla a toda costa.
Estim que una cualidad del empresario, como de otras actividades, entres las que incluyo la del
jurista es la de cierta distincin en el logro de sus fines, en que el logro no haga desaparecer cierta
prestancia en la integridad de su accin.
El empresario debe preocuparse de los costos. Si incurre en altos costos no ser competitivo pero
debe tener presente que faltara a la tica es para el un costo alto y aunque no necesariamente se
concrete en registros contables.
La tica Social
Es el complemento necesario de la tica individual, que considera la responsabilidad del individuo
con respecto a los dems y para consigo mismo, La tica social se tiene en conjuncin con la tica
individual de cada una de las personas que integran la sociedad. No es la moral, ya que la moral
es lo que est definido como bueno en la sociedad. Es lo que en conjunto estamos aceptando
como bueno, y lo que decidimos acatar dentro de la misma, teniendo as las adecuadas
consideraciones dentro de la misma para y con los dems, es decir el respeto a los terceros.
3.1.2. Valores Personales, Sociales y Universales anexo FINAL:
3.1.3. Moral
Perteneciente o relativo a las acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la
bondad o malicia.
3.1.4. Responsabilidad, concientizacin y compromiso.
Responsabilidad: Es la obligacin de responder de algo o por alguien. Dicho de una persona: Que
pone cuidado y atencin en lo que hace o decide.
Concientizacin:
Es el acto de adquirir conciencia de algo. Propiedad del espritu humano de reconocerse en sus
atributos esenciales y en todas las modificaciones que en s mismo experimenta.
La conciencia es el conocimiento interior del bien y del mal. El conocimiento reflexivo de las cosas.
La actividad mental a la que solo puede tener acceso el propio sujeto.
Compromiso:
Obligacin contrada.
3.2. Comunin y Comunicacin
3.2.1. Comunin:
Participacin en lo comn. Trato familiar, comunicacin de unas personas con otras.
3.2.1. Comunicacin:

Hacer a otro partcipe de lo que uno tiene. Descubrir, manifestar o hacer saber a alguien algo.
Conversar, tratar con alguien de palabra o por escrito. Transmitir seales mediante un cdigo
comn al emisor y al receptor. Establecer medios de acceso entre poblaciones o lugares.
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola.

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=mostrar
http://html.rincondelvago.com/etica-empresarial.html
3.3. Administracin por Valores
3.3.1. La Lgica de la Administracin por Valores
3.3.1.1 Qu es la Administracin por Valores?
La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo,
un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas,
smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los
empleados.
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa,
que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.
De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear continuamente la cultura
de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes.
Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales
como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o ms que los conceptos
cualitativos econmicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversin.
En definitiva una organizacin empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o

¨tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, mquinas y capital, no
es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicolgico es tan importante para una
empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la direccin de la empresa.
3.3.1.2. Triple Finalidad
La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero
bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.
Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de

adaptacin a cambio de todos los niveles de la empresa.
Organizar: encausar la visin estratgica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.
Comprometer: integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de desarrollar
el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a da.
3.3.1.3. Los Valores como "atractores" del caos
Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caticas", un enfoque conceptual para entender el
significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en fsica y
matemtica Teora del caos.

Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las
Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en fsica y matemtica
son denominados sistemas caticos o sistemas complejos, siendo la frontera del caos donde
precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicolgico
precedente a la innovacin y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.
La Empresa es un sistema catico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre
comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mnimas
modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar.
Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energa y materia con su entorno.
Es un Sistema Dinmico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo.
Es un Sistema Disipativo, por que su evoluciny transformacin a lo largo del tiempo son
irreversibles, no pueden detenerse ms que con su desaparicin.
Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.
Las Empresas son Sistemas Sociales caticos, los cuales no pueden regularse mediante
instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorizacin deriva esencialmente
de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de
accincompartidos.
El estadode caos que se auto organiza gracias a la aparicin de los denominados atractores es el
sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la empresa. En este estado de caos
autoorganizado, las personas no estn confinadas en roles estrechos, y desarrollan
paulatinamente su capacidad de diferenciacin y relacin en continuo crecimiento hacia su mximo
potencial de contribucin para la eficiencia organizativa.
3.3.1.4. La ApV para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica del
futuro
La ApV est directamente orientada a redisear culturas y facilitar as el gobierno de los cambios
estratgicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas.
Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:
- Los dos niveles de la cultura de empresa.
- La formulacin de la visin, la misin y la cultura operativa. La Administracin por Valores
- La gestin del cambio para cubrir la distancia entre la visin de futuro y la realidad cultural.
- Los valores para encauzar procesos hacia la visin estratgica.
Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente
comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente
ms potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratgico (y engorroso) libro
de procedimientos.
Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante
valores.
3.3.1.5. La ApV para integrar la direccin estratgica con la poltica de personas y aumentar
el compromiso

La ApV, adems de servir para gobernar cambios estratgicos, tambin es de alta utilidad para
navegar entre los escollos del da a da que obstaculizan poder sacar el mximo partido a lo que
tenemos.
Una de las funciones bsicas de todo Directivo-lder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano
de sus colaboradores, sea cual sea el tamao y sector de su empresa, y no hay duda de que esto
no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello entre otras muchas cosas un directivo
lder ha de saber manejar valores, y no slo de forma constitucional o en las grandes ocasiones,
sino en el da a da.
Muchos estudiosos de la conducta organizativa han sealado muy claramente la curiosa y

extendida falta de coherencia entre la teora y la prctica que se observa en todos los pases
cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente
distancia entre sus valores formalmente expuestos y sus valores en accin .
Es importante dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de
nima y moral colectiva para dar de s mismo con una mxima implicacin y rendimiento. Faltan
costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la vida
buena o tica del sistema.
Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente tcnicos y

desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de mximo
rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y
competitividad.
Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener dilogos reales de calidad con
sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato
psicolgico.
3.3.1.6. La ApV y la tica Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no iguales.
Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de tica

Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. As, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del
valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupacin central de la ApV, lo
cual constituye un tema caracterstico de tica Empresarial.
Cuando se habla de tica Empresarial se tiende a hacer ms bien referencia a los condicionantes
ticomoral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la tica
Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales:
- La toma de decisiones en dilema tico-moral empresarial, tales como: Es tico mentir a

hacienda para mantener el puesto de trabajo? Es tico no realizar determinado control de higiene
de un producto para poder disminuir su costo?
- El establecimiento de cdigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas

entidades bancarias de cara a su supervivencia.
- La necesidad de respeto de derechos humanos bsicos de los empleados: No discriminacin en

funcin de raza, sexo o religin, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc.
- La incorporacin de criterios explcitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la

empresa. Es evidente que este imperativo tico es esencial para la supervivencia del planeta a
medio-largo plazo.

Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del
negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la
integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el.
La clave est en contemplar lo que conviene al negocio desde una perspectiva suficientemente
amplia.
3.3.2. Qu son realmente valores?
Para definir la relacin entre valores y resultados empresariales hace tambin referencia a otros
significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra Valor como son los valores tico,
econmicos y psicolgicos. Como creencias, normas y aptitudes.
En s Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formacin de la empresa por el poder del
conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.
Hemos utilizado muchas veces en trmino Valor, sin embargo, todava no hemos definido que se
entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el.
3.3.2.1. Las tres dimensiones de la palabra Valor
Valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.
- Dimensin tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los Valores son
aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor
que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan
bien las cosas.
Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratgicas (a medio-largo plazo).
Segn este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con
respecto a su opuesto o tambin el inters por las personas en la empresa puede ser preferible al
desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generacin de riqueza.
- Dimensin Econmica; La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor es tambin el alcance
de la significacin o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados
para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin, escasez, precio o inters.
Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le trabajo o del valor
que un determinado proceso aade al producto que el clientecompra. Por supuesto, tambin puede
hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado
profesional. La existencia de todos estos valores aade un valor importante a toda empresa.
Otro concepto Econmico es el Anlisis de Valores que hace referencia ala obtencin de la
mxima funcin de un producto o servicio para generar satisfaccin en su usuario con el mnimo
costo posible.
Por supuesto, para que se produzca la conducta de aadir valor a un producto es preciso la
existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso
etc.
- Dimensin Psicolgica; La Valenta. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente
grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

Esta ltima definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de valores: tico-
estratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe
tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestin y por
supuesto, nuevos productos o servicios. Tambin puede afirmarse que la orientacin del esfuerzo
mediante valores aumenta el valor o valenta de los individuos y grupo. Los valores pueden estar
ms o menos desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando se induce una
conducta valiosa e incluso valerosa.
3.3.2.2. Los valores, Se heredan o aprenden?. Su formacin en la empresa.
En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los
heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza tambin puede aplicarse
en el caso de la formacin de los valores.
La Sociologa, la disciplina cientfica que estudia las bases biolgicas del comportamiento social en
animales y humanos.
Podra llegar a especularse que el atruismo, e incluso el sacrifico heroico a favor de nuestra familia
o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes mediante seleccin
natural, favoreciendo as la representacin de genes heroicos en las prximas generaciones.
Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden
fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres,
maestros y amigos.
3.3.2.3. Cmo se conforman los valores en la empresa?
Es un fenmeno complejo que depende de multitud de variable:
- Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de
una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin de recursos
financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior.
- Los Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los valores sociales
predominan en los pases desarrollados, no eran los mismos que los actuales.
- La Tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y
los valores empresariales.
Parte del xito econmico de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala colectiva al Mundo
Occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales.
Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura)
3.3.2.3.1. Indicadores Organizativos de la necesidad de revitalizacin cultural
El discurso o conjunto de mensajes emitidos por la direccin de la empresa tiene una validez
temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas peridicamente.
Para poder rendir al mximo, las personas necesitan valores por los que pueden ilusionarse y
encontrar sentido a tenerse que levantar cada maana, y especialmente los lunes por la maana.
Es difcil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada.

- Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura; Existen una serie de conductas que,
en el caso que se estn produciendo en una empresa, estn bloqueando su posibilidad de
desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones disfuncionales.
Hasta que punto cree que las siguientes conductas se estn produciendo actualmente en su
empresa y que, por tanto, deberan ser eliminadas si se desea evitar su estancamiento cultural?
No Si
Conductas de Desconfianza Mutua.................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Irritabilidad, Mal humor.................................................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Reproches Mutuos........................................................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rigidez.........................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conformismo.................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Apata, Falta de iniciativa................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Trabajos Chapuceros......................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Agendas Ocultas (dobles intenciones)............................................ .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Temor al riesgo..............................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Incapacidad de Delegacin Eficaz...................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ir Agobiado por Falta de Tiempo.................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Retraso en las reuniones................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de reconocimiento del esfuerzo...............................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de Planificacin.....................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tapar los Mritos de los subordinados.............................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ocultar Errores..............................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Chismorreo....................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Burocracia(papeleo)........................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de Compromiso con los Objetivos............................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de Imaginacin e Innovacin................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de Amabilidad con los clientes................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conducta Individualistas..................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Otras.............................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de quedarse estancada,
y difcilmente va a poder desarrollar la creatividad e innovacin necesarias para su desarrollo.
3.3.2.3.2. Qu es lo que hay que cambiar?
En una empresa orientada a la mejora continua, prcticamente, en todo es necesaria la innovacin

o al menos- una cierta renovacin. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles niveles de
cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles:
- Cambio de Estrategia: Hacia dnde vamos? y Para qu?.
- Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos internos.
- Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores
compartidos de los miembros de la empresa.
3.3.2.3.3. La Importancia del mantenimiento de los Valores Tradicionales
Al pensar en la introduccin de nuevos valore para la mayor eficiencia de la empresa, tales como
flexibilidad, creatividad, autonoma o rapidez de respuesta, no hay que pasar por alto que dicha
empresa ha llegado donde est precisamente por la existencia de una determinada forma de
pensar y hacer las cosas que con mucha probabilidad encierra valores muy valiosos, valga la
redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente est
orgullosa de ellos.
En no pocas ocasiones, la resistencia al cambio a la hora de introducir intempestivamente nuevos

estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido comn de querer preservar alguno
de estos valores que son los que configuran la identidad cultural de la empresa y cuya prdida
puede tener consecuencias mucho ms negativas de lo que muchos directivos con poca sustancia
pueden llegar a imaginarse.
Lamentablemente, la prdida de los valores tradicionales de una empresa viene acondicionada con
gran frecuencia por su adquisicin por parte de una empresa con gran tamao financiero (trmino
no equivalente al de gran empresa), que nicamente valora otros activos ms tangibles.
3.3.3. El proceso de la Administracin por Valores
Segn Salvador Garca y Shimon L. Dolan
3.3.3.1. Fase O: El cambio va en serio?
Existencia del Liderazgo legitimador del empleo de recursos.

Muchos proyectos de revitalizacin estratgica de la forma de pensar y hacer las cosas en la
empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a voluntades
polticas y recursos asignados. Para la gestin del cambio no bastan las buenas intenciones.
La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la pregunta de Va
en serio la intencin del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos una vez ms: la seriedad de
esta intencin de cambio depende de la existencia crtica e imprescindible de un verdadero
liderazgo legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos
para su xito.
Lamentablemente, esta condicin no es todo lo que se requerira, e incluso puede decirse que es
excepcional. Quiz por eso son tambin excepcionales los casos de empresas diferentes que se
atreven a ser lderes pensando y haciendo las cosas de manera distinta.

3.3.3.2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalizacin estratgica compartida
Una vez asegurado de que la intencin poltica del cambio va en serio, existiendo un liderazgo
dispuesto a asignar recursos especficos, la primera fase de trabajo de una ApV propiamente dicha
(Fase I) consiste en una reformulacin de valores realizada de la forma ms participativa posible.
La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la accin estratgica al diferenciar

entre visin, misin y valores estratgicos operativos. Estas tres palabras son el ncleo
constitucional de la empresa, por lo que su modificacin nicamente puede efectuarse en
intervalos de tiempo relativamente largos, de forma similar a la Constitucin del Estado.
Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son bsicamente tres, y corresponden a
las preguntas ms importantes que una empresa y todo sistema social en general pueda
formularse: hacia donde vamos?, para que?, cmo somos?, dnde estamos ahora? y con
que principios vamos a conseguir llegar?:
- Visualizacin colectiva del futuro al que desea llegar
- Diagnostico participativo de los puntos fuertes y dbiles de los valores actuales, as como de las
amenazas y oportunidades de los valores del entorno.
- Consenso sobre los causes del camino a seguir.
3.3.3.3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto.
Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de
reformulacin de valores compartida, esta Fase II es la de cambio propiamente dicho.
Tras la reformulacin de la visin, misin y los valores operativos de la empresa, se han de definir
las lneas maestras de accin a nivel de objetivos concretos a asumir por Equipos de Proyecto.
La conversin de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lgico que, en la prctica, es

sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la accin eficiente.
Como todo lder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difcil no es llegar, sino mantenerse.
En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental contemplar
una fase de mantenimiento.
3.3.3.4. Fase III: Poltica de personas basadas en valores
Los procedimientos internos en relacin con las personas (seleccin, formacin, promocin,
incentivacin, evaluacin, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos caractersticas
bsicas:
- No estn relacionados de forma suficientemente coherente con las estrategias formalmente

manifestadas por la Administracin.
- No estn convenientemente articulados o integrados en funcin de algn tipo de modelo o de

ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden as parte
de su capacidad de potenciarse mutuamente.
La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las polticas de los recursos humanos.
3.3.3.5. Fase IV: Auditoria de valores operativos

El error ms frecuente y lamentable a la hora de reformular la visin, misin y valores operativos de
la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y despus no hacer absolutamente nada para
evaluar y para recompensar su asimilacin y cumplimiento.
En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientacin de la conducta

cotidiana, estos han de ser convenientemente evaluados.
No cabe duda de que la introduccin de un dialogo colectivo para la reformulacin de los valores
esenciales compartidos que supone la ApV es ya en s misma un cambio cultural y una
oportunidad de aprendizaje colectivo de primera magnitud. Pero, ms all de eso, lo que supone
realmente mejora continua es el ejercicio de Auditar o confrontar la diferencia entre los valores
supuestamente asumidos y las realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa, desde la
Direccin General hasta la Recepcin. Esta confrontacin de datos es el verdadero reto de los
Cambios de Cultura en general y de la ApV en particular.
Segn Ken Blanchard
3.3.3.5.1. Fase I: Aclarar su misin y valores
El primer paso para proceder a aclarar la misin y los valores de la compaa, es, primero que
todo, obtener la aprobacin de los dueos de la compaa o de la Junta Directiva para iniciar el
proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores queremos que impulsen la
estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misin de
la compaa. Si la compaa ya tiene una declaracin de misin, debemos determinar si ella refleja
los valores que hemos identificado. Si no es as, tendremos que revisarla para ponerla de acuerdo
con esos valores.
Este proceso no es difcil, pero puede tomarnos algn tiempo; puesto que adems de asegurarnos
de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra compaa sea
conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto ms sencillos, directos y fciles de entender
sean, mejor. Tanto las declaraciones de misin como de valores deben estar de acuerdo con la
misin de la compaa. Deben verse como una manera de energizar el negocio de la compaa y
asegurar el futuro bienestar de la misma.
Una vez que se est satisfecho con la versin de la declaracin, es hora de comprometer al equipo
de la alta gerencia. Cmo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos entender que
los valores no son una cosa que se les hace a las personas sino que se hace con ellas, puesto que
ste es un proceso de colaboracin. Conviene que ellos se puedan expresar libremente, y para
hacerlo, podramos invitar a un consultor externo a la compaa, ya que nada se gana si los
miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con el jefe.
Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial es que el equipo de la alta gerencia puede
pensar y expresar sus ideas con toda libertad.
Despus de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes, podramos entrar en la
reunin para comparar sus puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no
busca lo que le convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la
compaa.
En Administracin por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la
compaa. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.
Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una gua.
Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea
en broma de un diagrama organizacional sera:

Valores de la Compaa
Junta Directiva
Presidente
Resto de la organizacin
Una vez que el gerente y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misin
de la compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar que piensa el
personal de la empresa. Haciendo una serie de grupos de enfoque con una muestra representativa
de empleados de todos los niveles y reas de nuestra organizacin, sera la manera de averiguar
si los empleados estn dispuestos a tomar parte en el plan y trabajar por la misin y los valores.
Si hay algn problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias sobre cmo
mejorarlos. Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, stos tambin se estudian; as
como las opiniones sobre la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.
Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misin y los
valores de la compaa. El nmero de grupos de enfoques, depende de lo numeroso que sea el
personal de la empresa y de si la aceptacin de los empleados requiere que todos participen o
basta con un muestreo representativo. Una regla prctica es incluir tanto a probables apoyadores
como a posibles opositores. Si los empleados han recomendado cambios significativos, ser muy
importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la declaracin final.
Despus, se procede a hacer una declaracin final con los clientes y otros grupos significativos.
Despus de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la
aceptacin de la Junta Directiva, y sobre todo del Comit Ejecutivo.
La Administracin por Valores es una estrategia a largo plazo, no una artimaa para impresionar a
Wall Street, an poniendo a riesgo el futuro de la compaa. La ApV no es un programa, por lo
tanto, no funcionar en ninguna compaa si no se le ve as y si no se compromete vitalmente con
ella. El xito de este proceso depende de que el gerente y otros altos lderes acten de acuerdo
con los valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que cambiar antes
de que pueda hacer cambiar a la organizacin.
3.3.3.5.2. Fase II: Comunicacin
Debemos saber cmo comunicar nuestra misin y nuestros valores en forma que se ajusten
agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Esto depende de en cuantos
estados opere nuestra compaa y cuantos empleados tenga.
Un proceso de comunicacin podra ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las
localidades donde se encuentre la compaa, invitando a una persona que est fuera de la
compaa para que abra las sesiones dicindole a todo el mundo en que consiste el viaje de
Administracin por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaracin de
misin de la compaa y de sus valores bsicos, y explicar la visin en que sustentaba la compaa
y lo que espera que cada uno haga para poner en prctica la misin y los valores en el trabajo de
todos los das.
Al terminar la reunin podramos tener disponible copias laminadas de la declaracin de misin, los
valores bsicos, una gua para ponerlos diariamente en prctica, y una copia del plan de
implementacin de la compaa y entregarles a todos.

Muchas otras compaas prefieren definir sus valores en forma que se acomoden a todos sus
interesados claves.
Si tratamos que la misin y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas,
seran herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseadas para hacer:
Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias de trabajo.
Tambin podemos colocar un cartel en cada una de las reas en donde trabajan grupos o
unidades, como: Salas de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los clientes.
Es buena idea tambin colocarlos en la entrada principal del edificio donde se encuentra la
compaa, en las salas de conferencias, incluso en la de la Junta Directiva, en los salones de
capacitacin, etc.
Una manera de lograr que todos acten de acuerdo con esos compromisos es el uso de una gua
para la toma de decisiones basadas en valores.
Otra manera de comunicar nuestra misin y nuestros valores es a travs de una exhibicin de
fotografas enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo de cada una, una leyenda que
empiece con uno de los valores claves y termine con una ancdota de cmo la persona, el grupo o
equipo haban demostrado constantemente ese valor en su trabajo. Podemos incluir en algunos
comentarios no solicitados de clientes satisfechos sobre la manera como los empleados les haban
prestado un servicio.
Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de xito con nuestros valores en accin, publicar
ancdotas seleccionadas en el boletn mensual de noticias y en el informe anual de la compaa
seran maneras de tomarse en serio la idea de comunicar los valores.
3.3.3.5.3. Fase III: Alinear
La alineacin es el corazn y el alma de Administracin por Valores. Una vez que se han aclarado
los valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de
concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean
compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de
rendimiento.
La mejor manera para alinear las prcticas administrativas con esos valores es utilizar un
ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya funcin consiste en asegurar que la
solucin que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o
afectados.
En realidad, al establecer el proceso de alineacin se pueden postular a dos personas para el

cargo, una de administracin y la otra de fuera de esta seccin.
Un mtodo de crear de alineacin es la reduccin de vacos entre lo que buscan la misin y los
valores, y lo que est sucediendo en la realidad.
Cuando hay algo fuera de alineacin, se podra decir que es algo parecido a lo que se siente
cuando las ruedas de un automvil estn desalineadas. Sin embargo existen tres mtodos de
medicin que se emplean comnmente para determinar si algo est desalineado: Entrevistas de
satisfaccin de clientes y grupos de enfoque; evaluacin administrativa y tcnicas de
retroinformacin; y encuentras entre empleados sobre las prcticas de la compaa. Otros mtodos
que producen verdaderos cambios culturales son la evaluacin administrativa y las tcnicas de
retroinformacin, en las cuales se evalan los valores, estilos de trabajo y las pautas de
adaptabilidad de los directivos. Este proceso ensea mucho acerca de uno mismo y de nuestros
asociados.

Uno de los cambios ms grandes, crtico y til en el proceso de la ApV, consiste en dejar de pensar
que las cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar que pueden ser ambas cosas a la vez. La
gente est acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar
es el correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte podra tener
algo razn, empiezan a usar el pensamiento de ambas cosas a la vez. Entonces pueden dejar de
pelear y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesin de SPOP para efectuar este
cambio. SPOP significa Solucin de Problemas Orientada a las Personas. Esta es una manera
poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compaa
y con los suyos propios.
El mtodo de la Administracin por Valores no es para retardar la marcha de la empresa; es para

hacerla ms eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea cuando un problema
interpersonal est claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la
compaa.
El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que
estn destinados a llevar a un plan de accin que asegure que una situacin como esa no volver
a ocurrir. Las interrogantes estn ordenadas en tres fases: Definicin, Bsqueda de Soluciones e
Implementacin y Seguimiento.
Si las cosas que valen la pena fueran fciles, cualquiera las hara
Antony Queen.
MUCHO XITO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
ANEXO:
LOS VALORES PERSONALES
Las personas son felices cuando hacen aquello que les gusta y que estalineado con sus deseos
ms profundos. Por el contrario, se sienten mal cuando se ven obligadas a realizar aquello que no
les agrada o va en contra de sus principios.
Toda persona tiene un conjunto de criterios de valoracin que denominamos valores sobre aquello
que es importante y le permite sentirse bien, por ejemplo: la salud, la seguridad, la tranquilidad, el
amor, etc. Estos son valores o estados internos hacia los que la persona tiende.
Si una persona valora mucho la creatividad, ser feliz cuando pueda desempear un trabajo que le
permita aportar y desarrollar sus ideas. Si tiene que realizar un trabajo rutinario donde sus ideas no
son tenidas en cuenta, probablemente se sentir frustrada y quiz se plantee cambiar de trabajo.
Existen otros estados que nos hacen sentir mal como pueden ser la humillacin, la frustracin, la
depresin, etc. Estos valores o estados internos son aquellos de los que las personas tratan de
alejarse.
Una persona que tenga un compaero de trabajo con ms experiencia que le corrija aquello que no
le sale bien puede sentirse humillada cada vez que el otro lo hace. Si la humillacin est muy alta
en la jerarqua de valores de los que esa persona trata de alejarse probablemente tratar de evitar
relacionarse con ese compaero, perdiendo quiz la oportunidad de aprender de su experiencia.
Nuestros valores nos permiten disponer de criterios que son aplicables a una amplia variedad de
situaciones y contextos. Por otro lado, nuestros valores estn relacionados con ciertos estados
internos con los que conectamos placer o dolor y que deseamos tener o evitar.
Existen dos categoras de valores bsicos:

- Valores o estados hacia los que tendemos dado que significan placer (felicidad, xito, salud,
seguridad, amor, etc.).
- Valores o estados que tratamos de evitar dado que nos producen dolor (humillacin, celos,
depresin, temor, etc.).

VALORES SOCIALES
Los valores sociales son aquellos que permiten establecer si una accin est bien obrada o no. Se
clasifican, segn Frondizi, en cuatro grupos: Objetivos y subjetivos, valores inferiores, donde est
el aspecto econmico y sentimental, los valores intermedios que maneja el campo intelectual y
esttico y por ltimo, los valores superiores, donde se centrar este proyecto. Dentro de este,
encontramos a los valores morales y espirituales, que abarcan a su vez, a la tica, que establece
las reglas sociales para generar una armona en la convivencia de una comunidad. Se sabe que la
sociedad es compleja y voluble, por esta razn, es importante reconocer las acciones de las
personas para poder entender mejor su comportamiento, haciendo un trabajo crecimiento,
ubicando las falencias y as poder corregirlas.
Los valores sociales son el componente principal para tener buenas y armoniosas relaciones
sociales. Como valores sociales podemos mencionar: Paz, respeto, igualdad, fraternidad,
solidaridad, dignidad, cooperacin, honestidad, honradez, libertad, responsabilidad, amor
sinceridad.
Son hechos sociales que se producen en el entorno. Existe una intercomunicacin entre cada uno
de los valores antes enunciados. Estos principios son fundamentales en las relaciones humanas,
entre los individuos, en las organizaciones, entre los pases. La buena prctica de los valore
sociales cultivan las actuaciones positivas de las personas.
Por medio de la Paz logramos buenas relaciones sociales. El Respeto es la expresin de
consideracin que se tiene con terceros y consigo mismo. La Igualdad es sinnimo de equidad, ya
que todos tenemos los mismos derechos. La Fraternidad es la accin noble que promueve la
unin entre los integrantes de una organizacin. A travs de la Solidaridad expresamos el apoyo a
una causa. La Dignidad es el respeto que debemos tenernos al comportarnos. La Cooperacin es
el apoyo que ofrecemos de manera desinteresada. La Honestidad existe cuando nuestro
comportamiento es correcto.
La Honradez es la conducta intachable. La Libertad es la forma de expresar por voluntad propia
nuestros actos. La Responsabilidad es la capacidad de responder por nuestros actos. Por medio
del Amor expresamos nuestro afecto personal y buena voluntad. La Sinceridad es la expresin de
la veracidad.
Los valores sociales se utilizan para la promocin de acuerdos, documentos y convenios entre
otros.
LOS VALORES UNIVERSALES

Los Valores Universales, Cvicos Y ticos
Los valores estn presentes en el organismo, La personalidad, la sociedad y la cultura humana.Los

valores no son normas de conducta, Las normas son regla para comportarte de un modo
determinado.
El termino valor no lo poseen los objetos en si. Si no que estos lo adquieren gracias a su relacin
con el hombre, con el ser social. Todos los seres humanos independientemente del grado cultural y
de civilizacin poseemos un sentido tico o moral. Este sentido est ligado a los actos voluntarios
pues los calificamos como buenos o malos. La culminacin del acto moral, as como tambin de los
sistemas ticos, se logran al elegir las finalidades que se realizaran en la vida.
Son valores y reciben ese nombre por contener el valor que los hace deseables.
Las virtudes ticas se refieren especialmente a la actitud moral. Los valores ticos no son los
bienes si no los de las personas y sus actos. No residen en las cosas sino en la voluntad, las
intenciones y los propsitos.

Las virtudes prcticas tal como su nombre lo indica corresponden a la ejecucin de la conducta, y
sirven para vencer las contingencias y obstculos de la vida.
La Honradez
De las virtudes la que se ha tenido en el mayor aprecio es la que prohbe al individuo apoderarse
de los bienes ajenos. Aunque este valor se desarrolla en una esfera econmica tambin se aplica a
otra clase de pertenencias. Y ms ampliamente a la observancia de una conducta apegada al
deber.
La honradez tambin incluye el mantenimiento de una persona o compromiso y nunca intentar

abusar de la confianza que depositan en su persona y sus actos.
Un ejemplo clsico es la de un empleado fiel que pasa. Toda su vida al servicio de una empresa
exitosa manejando grandes cantidades de dinero que pudiera tomar sin embargo, esto no ocurre a
pesar de que su salario le coloque en situaciones precarias.
La Bondad
La principal virtud moral es la bondad, virtud por anatomasia valor supremo de la conducta. La
moral es realizacin de lo bueno .De manera simple podemos afirmar que la bondad es la virtud de
ejecutar el deber, por tanto el hombre bondadoso realiza en actos sus convicciones manteniendo
una insobornable lealtad consigo mismo y con el prjimo.
El hombre bueno se impone un deber y lo cumple; nos encontramos con un hombre que cumple
con su deber por respeto a si mismo y a la humanidad.
La Modestia
Esta virtud generalmente se entiende como un sealado recato y hasta cierto punto inhibicin por
las expresiones de si mismo; un individuo modesto es el que no hace gala de sus bienes o
facultades esta virtud es la consideracin de no lastimar al prjimo con un desplante que pueda
causarle dao.
La Solidaridad
La voluntad de ayudar a los que necesitan y comprometieres con sus problemas es la definicin
del valor de la solidaridad.
La importancia de dicha virtud esta fuera de toda duda, dado que toda sociedad humana cuenta
con sectores que siempre requieren ayuda.
En la actualidad, muchos ejemplos de solidaridad se dan en nuestro pas, resaltando por su

circunstancia, la ayuda que se da cada invierno a las poblaciones tarahumaras del norte del pas.
La Amistad Y El Amor
Los individuos se integran en una unidad bsica que se la familia y dentro de ella surge un
sentimiento espontneo y reciproco llamado amor, siempre est presente; el amor crece cada da y
es la fuerza moral que une a las familias y las capacita para resolver las dificultades toque
enfrentar.
El valor de la amistad estriba en que personas diferentes crean lazos afectivos, dentro de esta
relacin surge un espritu de respeto que nos permite tratar con cario y dulzura a nuestros
amigos. Pues gracias a ellos nos resuelven algunos problemas econmicos y nos orientan a lo
largo de toda la vida, comparten su visin personal y gozan con nosotros de nuestras ocurrencias,
el juego, el esparcimiento, el descanso, el buen humor e incluso la irona.
El Amor

Es un sentimiento abierto y positivo que se experimenta con respecto a otros individuos o tambin
a otros seres como animales o plantas.
El amor es una fuerza de unin y armona que mueve las cosas y las mantiene juntas amar y ser
amado es placentero para los seres humanos, a travs del amor suele obtenerse seguridad,
confianza en s mismo y alegra al saberse importante, para otra persona. Adems el amor cubre
ciertas necesidades como la comunicacin, la convivencia, la recreacin y el aprendizaje.
El amor no solo est presente entre los individuos como pareja, si no el amor entre amigos, el amor
a objetos, el amor por ciertas actividades, el amor al prjimo y a dios.
La Amistad
Es una relacin voluntaria, ntima y duradera, predominan en ella otros valores, tales como la
solidaridad, el desinters la reciprocidad y la independencia de diferencias sociales.
La Verdad
La verdad se ha fomentado siempre y quien la cultiva es considerada como una persona de alta
calidad humana y moral.
Los conocimientos no simplemente se explican, sino tambin se aplican al mejoramiento humano.

Cuando el saber es producido con esta intencin se realiza una virtud que se designa como
veracidad, indicando la virtud de buscar la verdad como valor humano; el investigador o
descubridor impulsados por la veracidad son capaces de promover debidamente la mentira pues la
sabidura es un valor del espritu de ciertos hombres.
Consiste en decir siempre la verdad esto es decir lo que se cierto, lo que se autentico y conforme a
lo que sucede, como son las cosas sin aumentos ni disminuciones la verdad implica ser sincero,
real hablar con la verdad implica a los seres humanos credibilidad y confianza para los dems lo
que permite ser respetados y reconocidos como personas en las que se puede confiar.
La Prudencia
Es la capacidad que poseen los hombres para orientar su actuacin en base al uso de la razn.
Esto quiere decir que ante todo la razn debe gobernar los actos de las personas y no el
sentimiento.
La prudencia permite a los hombres perfeccionar sus propias actividades y perseguir su propio
bien respecto al fin comn de los que le rodean y de su vida misma.
La prudencia gobierna a todas las dems virtudes y su funcin elemental es la de conocer los fines
o propsitos para actuar de una manera correcta. Lleva a los hombres a tomar decisiones efectivas
que aseguran xito y buenos resultados, cuando se es prudente imponiendo la razn a nuestra
existencia, las determinaciones tomadas estarn
La Responsabilidad Y Deber
La Responsabilidad es la virtud humana de responder con formalidad de ser capaz para tomar
decisiones de dirigir una actividad de organizar a un grupo o de coordinar un todo.

Ut-Manual de Formacion Sociocultural IV Oct2010

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ANTOLOGIA DE LA MATERIA

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 1

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 2

2.1.1. La creatividad: Caractersticas y Estrategias de Desarrollo 42

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 3

2.1.1.6. Tcnicas Creativas para la Desbloquear la Creatividad. 52

III.- ADMINISTRACION POR VALORES

3.1. tica y Valores 70

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 4

3.3.2.3. Cmo se conforman los valores en la empresa? 77

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 5

PROCESO DEL PENSAMIENTO CREATIVO

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 6

1.1.1.-Teora de las Inteligencias Mltiples

1.1.1.1 Definicin de las inteligencias mltiples segn Howard Gardner

La inteligencia es definida como la capacidad cerebral por la que conseguimos penetrar en la

Anteriormente exista la percepcin de que se naca inteligente o no, y la educacin no poda

Considerando la importancia de la psicologa de las inteligencias mltiples, ha de ser ms racional

1.1.1.2 Tipos de Inteligencias

Inteligencia lgica-matemtica- utilizada para resolver problemas de lgica y matemticas. Es la

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 7

Inteligencia Corporal Cintica- Se trata de la habilidad de utilizar el cuerpo para la expresin de

Inteligencia intrapersonal-Esta organizada en torno a la destreza de construir una percepcin

Inteligencia interpersonal- Comprende la desenvoltura de entender a los otros y relacionarse

Inteligencia naturalista - Comprende la facilidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del

Criterios para definir una inteligencia como funcin de sus races.

La existencia de una o ms operaciones identificables que desempeen una funcin esencial o

1.1.1.4 La inteligencia: Cmo factor de la gentica o del aprendizaje?

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 8

1.1.1.5 La inteligencia, una combinacin de factores

1.1.2.3. Nuevo rol del profesor(a):

1) Evaluar de intereses y capacidades

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 9

resolver problemas cotidianos

1.1.2.5. Las ocho inteligencias.

Inteligencia Musical es la capacidad de percibir, discriminar, transformar y expresar las formas

Inteligencia Corporal- cinestsica es la capacidad para usar todo el cuerpo en la expresin de

Inteligencia Lgico-matemtica es la capacidad para usar los nmeros de manera efectiva y de

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 10

Inteligencia Espacial es la capacidad de pensar en tres dimensiones. Permite percibir imgenes

Inteligencia Interpersonal. La inteligencia interpersonal es la capacidad de entender a los dems

Inteligencia Intrapersonal es la capacidad de construir una percepcin precisa respecto de s

Inteligencia Naturalista es la capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del medio

1.1.2.6. Tabulacin de las Inteligencias Mltiples.

DESTACA EN LE GUSTA APRENDE MEJOR

Lectura, escritura, Leyendo, escuchando y

LGICA - Matemticas, Resolver problemas, Usando pautas y

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 11

MATEMTICA razonamiento, lgica, cuestionar, trabajar con relaciones, clasificando,

Cantar, reconocer Cantar, tararear, tocar Ritmo, meloda, cantar,

Entendiendo a la gente, Compartiendo,

Entendindose a s Trabajando solo,

Entendiendo la Trabajar medio natural,

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 12

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 13

Ex profesor universitario y de posgrado UBA Autor del Proyecto INTELIGENCIAS

Ricardo Lpez Prez

1.1.2.- Edward de Bono y sus Seis Sombreros para Pensar.

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 14

Fuente: Pgina Oficial de Edward de Bono (http://www.edwarddebono.com)

1.1.2.1. Seis sombreros para pensar

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador. 15