LA MEDICIN 2.

0 : LA SEGUNDA
GENERACIN

La segunda generacin de la medicin del

desempeo, la Medicin 2.0, se caracteriz por un influjo mayor de
datos.

Las empresas empezaron a preguntarse: qu podemos hacer con

todos estos datos? Los departamentos internos de tecnologa de la
informacin (IT, por sus siglas en ingls) mantenan la creencia que
las herramientas tradicionales de BI eran la panacea que iba a ayudar
a solucionar el dilema de muchos datos, poca informacin.

La Medicin 2.0 estuvo determinada por datos y tecnologa. Su

implementacin, casi exclusiva, le correspondi a los departamentos
de IT. Lamentablemente los departamentos de IT no tienen, en la
mayora de casos, conocimiento a fondo del negocio; por tanto, no
pueden proporcionar lo realmente necesario para tomar decisiones
empresariales bien informadas.
Adems, los departamentos de IT tambin realizaban los anlisis de
requisitos; tarea que generalmente tomaba meses en completar y
aos en entregar valor. Este paradigma cre un ambiente rgido
incapaz de acomodarse a las demandas de cambio constante de los
negocios. Una vez los departamentos de IT entregaban respuestas, ya
casi todas las preguntas haban cambiado.

Algunas compaas innovadoras trabajaron en solucionar las demoras

inherentes del proceso de desarrollo a travs de catlogos de
indicadores clave de resultados (KPI, por sus siglas en ingls), con la
premisa de entregar a sus clientes miles de medidas listas para usar.
Estas soluciones asumieron, de manera errada, que las necesidades
de la medicin del desempeo eran homogneas en todas las
organizaciones.

Ninguna organizacin es idntica a otra, ya que cada una de ellas

tienen una variedad de estrategias y desafos nicos que resolver.
Adems, los datos colectados que respaldan los procesos
empresariales clave nunca son los mismos. Por estas razones, los
lderes abandonaron rpidamente las soluciones nicas que aplican a
todos o de talla nica.

Ya que la Medicin 2.0 estaba enfocada en datos y tecnologa, esta

generacin tambin experiment la proliferacin de organizaciones
ineficaces de soporte BI que solo mantenan estas complicadas
herramientas. Una de las ineficiencias de las herramientas de BI es
que coloc, en manos de los usuarios, la responsabilidad
de recoleccin de informacin para los sistemas de BI. Estos usuarios
no tenan el entendimiento tcnico necesario para interactuar con los
sistemas de alta complejidad; por tanto, estas tareas recaan
nuevamente en los equipos de soporte de IT ya sobrecargados. A la
larga, este ambiente previno que las empresas acogieran
completamente las herramientas de BI a diferencia de lo que se haba
previsto.

Las bajas tasas de adaptacin de la inteligencia empresarial (BI) se

debi, en gran medida, a la falta de datos consistentes, crebles y
confiables. Los grupos empresariales culparon especficamente a los
departamentos de IT por no entregar informacin que pudieran utilizar,
mientras que los departamentos de IT alegaron que los negocios no
estaban colectando datos consistentes y tiles.

Finalmente, el liderazgo reconoci que los datos entregados a travs

de iniciativas de BI frecuentemente fomentaban los procedimientos
equivocados. Los usuarios de la Medicin 2.0 estaban ms enfocados
en cazar nmeros en vez de realizar mejoras en los procesos
subyacentes de sus negocios. Al igual que con la Medicin 1.0, este
es definitivamente un efecto secundario de la brecha entre la
estrategia y la ejecucin.

La compaa minorista Sports Authority fue un excelente ejemplo de

organizacin de la Medicin 2.0. Con ms de 450 tiendas a travs de
los EE. UU. y una sofisticada inversin empresarial inteligente, Sport
Authority acumul cerca de 114 millones de registros de clientes y 25
millones de correos electrnicos. Pero, desafortunadamente, no pudo
usar esta informacin para ayudar a ejecutar su estrategia empresarial
y as evitar la liquidacin total de sus tiendas. Sin embargo, los datos
colectados contenan enorme potencial; tanto potencial que
recientemente la distribuidora de productos deportivos Dicks Sporting
Goods los compr, adems de otra propiedad intelectual, por un total
de 15 millones de dlares.