Sunteți pe pagina 1din 6

MODULUL 9

PREGATIREA PENTRU INTEGRAREA


LA LOCUL DE MUNCA

In cadrul resurselor umane, integrarea profesionala se ocupa cu


asigurarea asimilarii unei persoane in mediul profesional pentru adaptarea ei la
cerintele grupului din care face parte.Integrarea profesionala este o faza ulterioara
angajarii. Odata incheiat procesul de recrutare si selectie si luata decizia finala de
angajare a candidatului ales, la data cuvenita, noul venit va fi introdus in cadrul
organizatiei. Din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului
venit.Integrarea profesionala reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu
conditiile specifice ale activitatii intreprinderii, ale compartimentului si locului de
munca. Ea reprezinta un proces social deosebit de important, cu efecte majore
asupra performantelor in munca a personalului si asupra satisfactiei acestuia.
Scopul integrarii profesionaleUn program de integrare bine pus la punct
are un impact imediat si de durata asupra noului angajat si performanta sa la
locul de munca este influentata pozitiv.Pentru a facilita procesul de integrare, este
necesara o corecta cunoastere de catre firma si noul loc de munca, a angajatului,
pe de alta parte.Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic,
sociologic, organizatoric si pedagogic. De aceea, acest proces nu poate avea un
caracter mecanic, datorita faptului ca angajatii sunt diferiti din punct de vedere
al personalitatii, al comportamentului si aspiratiilor.Eficienta actiunilor de
integrare profesionala necesita o cunoastere de catre toti salariatii unei organizatii,
a scopurilor acesteia si cooperarea lor pentru realizarea acestui lucru.Integrarea
profesionala presupune o serie de obiective dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajati in familiarizarea lor cu noile conditii de munca. Pentru
a putea incepe in bune conditii activitatea la noul loc de munca, trebuie sa li se
dea noilor angajati toate informatiile de care au nevoie in acest
scop.Corectitudinea informatiilor furnizate, ii ajuta pe noii angajati sa-si
indeplineasca sarcinile care le revin, inlaturand astfel incordarea si
neincrederea.Facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca este un alt
scop al integrarii profesionale. Avand in vedere faptul ca nu intotdeauna cerintele
grupului coincid cu ceea ce managerul le prezinta noilor angajati, acestia pot fi
orientati numai de catre grup. In acest fel poate fi evitata aparitia unor
conflicte.Integrarea profesionala mai poate urmari si crearea unei atmosfere de
siguranta, de confidentialitate si de apartenenta.. Astfel, noul angajat va capata
incredere in capacitatea sa de a indeplini activitatile postului.
Reguli privind facilitarea integrarii profesionale Daca se respecta
anumite principii in raporturile noului angajat cu ceilalti, integrarea profesionala
se poate realiza mai usor. Un comportament adecvat are importanta si in cazul in
care munca depinde de alti oameni, dar si la fiecare loc de munca.Practica
managerului resurselor umane demonstreaza ca reusita integrarii in activitatea
economico-sociala a firmei, a unui salariat sau angajat, depinde in mare masura
de procedurile pe care le foloseste unitatea respectiva, pentru primirea
acestuia.Primirea consta in familiarizarea candidatului selectat cu organizatia si
activitatile ce ii vor fi incredintate, cu noii sai colegi, cu noul sef si in insusirea
integrarii sale culturale. Calitatea primirii este la fel de importanta pentru noul
venit ca si pentru serviciul pe care il primeste avand i incidenta directa asupra
atitudinii cu privire la munca si colegi. In acest sens primirea salariatului trebuie sa
se faca in doua etape, corespunzator celor doua nivele, astfel: la nivel de firma si
la nivel de compartiment de munca.Responsabilitatea integrarii noului angajat
revine sefului ierarhic si departamentului de resurse umane. Sefului ii revine
sarcina informarii salariatului cu privire la conditiile de munca, natura sarcinilor,
prezentarea noilor colegi si urmarirea procesului de integrare. Departamentul de
resurse umane initiaza si coordoneaza programul de integrare si eventual va
pregati managerii in scopul indrumarii si integrarii noilor angajati. Integrarea
profesionala se poate realiza in mod practic prin mai multe metode printre care:
-vizita in intreprindere, condusa eventual de seful ierarhic, care ii va prezenta
noului angajat activitatea acestuia, structura sa si mai ales compartimentele cu care
va colabora;
-oferirea de informatii necesare, pe care le ofera intreprinderea, necesare bunei
indepliniri a sarcinilor. Un surplus de informatii poate fi daunator, deoarece noul
angajat poate scapa detalii importante sau poate retine gresit unele date;
-oferirea unei "mape de intampinare" care sa includa: structura organizatorica a
intreprinderii, diverse facilitati (economice, sociale, culturale) oferite de firma,
programul zilnic de lucru, lista de telefoane de interior sau ale partenerilor de
afaceri din afara, formalitatile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date
despre prevenirea accidentelor, regulamentele intreprinderii, desemnarea unui
mentor, coleg mai experimentat, care sa-l ajute pe noul angajat in intelegerea
activitatii firmei si a compartimentului, a sarcinilor, sa-l incurajeze in munca sa, in
demonstrarea propriilor calitati si aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la
succesul grupului din care face parte si implicit a intregii intreprinderi.
Cunoasterea noilor angajati cere timp, iar integrarea lor va depinde de mai
multi factori care au in vedere motivatia, comportamentul, relatiile
interpersonale, performanta in munca. Integrarea managerilor se face diferit de
cea a unui executant. Astfel, noilor manageri trebuie sa li se acorde o perioada de
adaptare. In aceasta perioada mai mare de timp, ei sunt indrumati de un membru
al echipei de manageri.Contactul cu noul sef se face in functie de importanta
postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de
reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la compartimentul
personal sau la conducerea intreprinderii.Intr-o organizatie toate functiile isi au
rolul si importanta lor. In cazul unor angajati cu functii superioare, contactul cu
noul sef se poate realiza inainte de incadrare.Seful direct ca organizator al
activitatii profesionale, are datoria ca imediat dupa realizarea contactului, sa faca
instruirea generala a colaboratorilor. Inainte de sosirea noului angajat, va avea
grija sa-i anunte pe ceilalti membri ai grupului ca urmeaza sa li se alature un nou
coleg si le va prezenta unele informatii despre acesta. O astfel de initiativa ii
incurajeaza pe membrii echipei sa nu-l trateze ca pe un strain pe noul venit.Seful
direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa, pentru ca in prima zi
de munca a noului angajat sa fie impreuna cu acesta. Atitudinea pe care o adopta
in asemenea situatii va cauta sa fie colegiala, relaxanta, de relatii profesionale si
se va abtine sa critice sau sa faca aprecieri defavorabile despre noii colegi ai
angajatului.
-personalul operational ocupat cu respectivele activitati: sefii ierarhici, interviuri,
probe profesionale, viitori colegi ai salariatului, discutiile, indrumarile date in
situatia recrutarii salariatului prin cooptarea acestuia;
- personalul din compartimentele de resurse umane antrenate in activitatile de
selectie si incadrare, respectiv specialistii in sectia propriu-zisa .

STRUCTURA ORGANIZATORICA DE TIP PROFESIONAL


Funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult n
crearea unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea
acestui set de funcii i relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia
structurii organizatorice i, totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer.
Pentru a nelege structura unei organizaii, precum i aciunile i deciziile
manageriale care o creeaz este necesar s fie luate n consideraie patru elemente
care o definesc: specificaiile postului, principiile departamentrii,ponderea
ierarhic (aria de control) si delegarea de autoritate.
Elementele de baz ale oricrei structuri organizatorice n cadrul firmei sunt
reprezentate de funcii deinute de oameni. Felul n care angajaii i ndeplinesc
sarcinile, precum i cerinele pe care trebuie s le satisfac sunt consecine ale
deciziilor i aciunilor manageriale. Prin tehnici de analiz a postului, managerii
pot s determine specificul i relaiile dintre funcii. Aceste elemente combinate cu
factori de mediu i caracteristici individuale creaz condiiile determinante pentru
obinerea performanei profesionale. n unele circumstane, diverse funcii ale
indivizilor sunt creionate de manageri n efortul lor continuu de a mbunti
performanele companiei. n general, posturile sunt proiectate n contextul mai larg
al procesului de munc. Acesta se bazeaz pe departamente unite n aciune prin
autoritatea managerial. Caracteristicile unor diferite combinaii de departamente i
delegarea autoritii pot fi asociate diverselor scopuri ale firmei. De exemplu,
posturi nalt specializate n departamente omogene cu autoritate centralizat pot
atinge nivele ridicate de productivitate, ns cu mari costuri de adaptabilitate. La
extrema opus se gsesc posturi relativ nespecializate, n departamente eterogene,
cu autoritate delegat. Aceste posturi pot atinge nivele nalte de adaptabilitate, dar
pe baza unor costuri mari legate de salariile personalului de conducere.
Funcia de organizare a procesului managerial urmeaz n mod natural i
logic celei de planificare. Aa cum s-a remarcat n capitolul destinat planificrii,
managerii pot decide ce vor s ntreprind n direcia obinerii profitului, a
recuperrii investiiei, a tuturor obiectivelor companiei din care fac parte.
Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de munc. Dar,
munca nu trebuie fcut la ntmplare, ea trebuie s fie cea mai potrivit pentru
scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce ctre funcia de organizare, pentru c,
prin intermediul su, managerii pot decide ce plan i ce strategie trebuie urmate
pentru ndeplinirea obiectivelor. n sens practic, funcia de organizare implic
decizie managerial, rezultat n fond ntr-un sistem specializat de posturi
coordonate. Alt scop al funciei de organizare este acela de a obine coordonarea
eforturilor n direcia proiectrii de structuri legate prin diverse relaii de autoritate.
Structura organizatoric
Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei.
Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind
comportamentul salariailor. Din perspectiv managerial, structura presupune
numeroase scopuri. Mai nti, ea clarific compartimentele i sarcinile posturilor
individuale, precum i responsabilii de realizarea sarcinilor. n al doilea rnd,
clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este
subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se
desfoar ntre compartimente i posturile definite. n final, structura organizaiei
permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin planFuncia de
organizare const n deciziile i aciunile manageriale care conduc la crearea unui
set de posturi i de relaii ntre ele: a unei structuri organizatorice.
Caracteristicile structurilor organizatorice
Structura reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea
sistemului ctre obiectivele propuse. Specializarea indic gradul de divizare i
omogenitate a muncii n compartimentele firmei. Coordonarea se refer la modul
de asigurare a cooperrii ntre compartimente i indivizi. Formalizarea marcheaz
gradul de precizie n definirea funciilor i legturilor.
Specializarea pune problema gsirii modului de definire a activitilor. Trebuie
mprit ntreprinderea dup funciuni, dup produse, dup zone geografice? De
cele mai multe ori, structura trebuie s in cont simultan de mai multe ci de
specializare.
Coordonarea se bazeaz pe viziunea piramidal a structurii care a fost enunat
nc de la nceputul secolului de Henry Fayol prin cteva principii simple ce i
pstreaz valabilitatea i n zilele noastre. Relaiile verticale superior-subordonat
sunt completate cu mecanisme ce favorizeaz relaiile orizontale: comisii, formaii
de munc etc. Ierarhia asigur coordonarea, urmrind liniile verticale determinate
de specializarea principal (conducerea strategic, conducerea tactic, conducerea
operaional).
Formalizarea reprezint un instrument care, pentru o anumit perioad, d cadrul
de funcionare a organizaiei i stabilete legturile cu exteriorul, care influeneaz
structura acestuia i legturile dintre indivizi, n interiorul ei. Se expliciteaz printr-
un regulament de organizare i funcionare
Factorii determinani
Factorii care influeneaz concepia unei structuri sunt: mrimea
ntreprinderii, tehnologia i mediul.
Mrimea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului
informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl, dar, pe msur ce
se dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul
director i cel de execuie. Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea
ei. O structur simpl a unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca aceea a
unei ntreprinderi mari.
Tehnologia reprezint un ansamblu de procese de transformare realizate n
ntreprindere. n orice organizaii exist tehnologii diferite care impun modul de
divizare a lucrului i modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente.
Mediul influeneaz structura unei organizaii prin urmtorii factori:
- potenialul mediului ce reprezint capacitatea sa de a permite organizaiei s se
dezvolte ritmic;
- complexitatea, adic eterogenitatea componenilor si.
Cu ct mediul este mai eterogen, cu att organizaia trebuie s foloseasc
specializri diferite i moduri de cooperare complexe pentru a-i asigura
supravieuirea. Dificultatea previziunii n cazul unui mediu dinamic determin
organizaia s adopte o structur mai simpl, care s permit adaptarea rapid la
schimbri.
Elementele structurii organizatorice
Cele patru elemente care determin structura organizaional sunt:
1. Postul. Blocurile construciei fundamentale a structurii organizaiei sunt
posturile. Postul este alocat unui individ i const n sarcinile i obiectivele
specializate ale organizaiei i, totodat, precizeaz ce trebuie s fac ocupantul
postului pentru bunul mers al organizaiei. Deci, posturile individuale sunt
componente specializate.
2. Compartimentul. Pasul urmtor n structura organizaiei este hotrrea de a
grupa posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de ctre un manager. Nu
ar fi posibil sau eficient ca un singur om s coordoneze activitatea unei organizaii
complexe cum este, de exemplu, o banc, care are departamente pentru
mprumuturi, investiii, depozite, marketing, operaii. Compartimentul este al
doilea element al structurii.
3. Aria de control. A treia decizie presupune ct de multe posturi trebuie s fie
incluse n fiecare compartiment. Aria de control se refer la numrul salariailor pe
care trebuie s-i coordoneze un manager. Se mai definete i ca pondere ierarhic.
4. Delegarea de autoritate. Odat stabilit numrul de subordonai, managerii
trebuie s hotrasc ct de mult autoritate individual trebuie s le acorde.
Autoritatea presupune dreptul de a lua singuri deciziile fr aprobarea superiorului.
Unii manageri au mai mult autoritate dect alii; puini sunt mulumii de
autoritatea pe care o au n termeni manageriali, autoritatea se definete prin
delegare. n cele mai multe cazuri, o organizaie i gsete singur locul n acest
mediu i n funcie de el decide asupra fiecruia din cele patru elemente prezentate
mai sus.
Posturile
Posturile sunt ,,crmizile" ce compun structurile organizatorice. Proiectarea
postului reprezint, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de
serviciu i autoritatea. n afara conotaiilor practice asociate proiectrii postului
exist puncte comune cu implicaii importante att la nivel social, ct i psihologic.
n plus, exist influene puternice att din punct de vedere economic, politic, ct i
monetar asupra structurii organizaionale. Posturile pot produce venit, experiene
deosebite de via, stim fa de sine i fa de alii, regularizarea vieii i chiar
asocierea cu alte persoane. Performana organizaiilor i oamenilor depinde de felul
n care managementul este capbil s proiecteze posturile.