Ao del Buen Servicio al Ciudadano

Escuela Profesional de Administracin

Facultad de Ciencias Contables Financieras
y Administrativas

Asignatura
Contabilidad Gerencial

Tema
Las principales diferencias entre la
contabilidad gerencial de las dems
contabilidades en Casos Practicos de
Contabilidad Gerencial y Contabilidad
Financiera-.

Ciclo
IX

Docente
CPC. Vega Garca Jenny

Integrantes
CABANILLAS LEZAMA YAMES
GONZALES URIARTE ANALI
RODRIGUEZ CHAVEZ ERICK
MIMBELA PAREDES CARLOS

-2017-
Contabilidad para Gerencia de Negocios

INDICE

INDICE..1

INTRODUCION...2

CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.....3

OBJETIVOS DE CONTABILIDAD GERENCIAL.3

DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y CONTABILIDAD

FINANCIERA..5

SEMEJANZAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y CONTABILIDAD

FINANCIERA......6

CONTROL GERENCIAL............6

DECISIONES GERENCIALES.......7

CASOS PRCTICOS.......8

CONCLUSIONES...12

REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS......13

1
Contabilidad para Gerencia de Negocios

INTRODUCCIN

Los cambios constantes que se dan en el entorno econmico y financiero obligan a las
instituciones a ser innovadoras de manera permanente, con el fin de alcanzar y mantener
ventajas competitivas y poder as cumplir con su misin y alcanzar la visin. Por tal
motivo, los gerentes de hoy analizan constantemente el ambiente interno y externo a fin
de tomar decisiones para adecuarse a los cambios que se dan en la vida. Para ello, deben
disponer informacin ordenada y completa relacionada con las reas econmica,
financiera y administrativa situada al comportamiento y la modificacin que se estn
presentando internamente y en el entorno.

Estos son los resultados que permiten plantear los componentes de un modelo de
contabilidad para adecuarlos, transformar los procesos financieros y orientarlos a la
mejora contina de la informacin financiera, a travs de impulsar a los trabajadores y
gerentes, con el fin de facilitar y optimizar el proceso de toma de decisiones.

Suministrar la informacin presupuestaria y financiera conforme con los nuevos

paradigmas, a fin de cumplir con los requerimientos de la gerencia moderna en el
proceso de toma de decisiones.

2
Contabilidad para Gerencia de Negocios

CONTABILIDAD GERENCIAL DE NEGOCIOS

CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.

Toda entidad grande, mediana o pequea, pblica o privada, lucrativa o no

lucrativa, necesita evaluar sus actividades, para determinar si se estn logrando los
objetivos propuestos, para ello se requiere de procesos de informacin.
La contabilidad gerencial por lo tanto es parte del proceso gerencial, que
haciendo uso de sus propias reglas, clasifica, analiza, procesa y facilita
informacin til de acuerdo a los requerimientos de la organizacin, con la
intencin que la gerencia pueda comprender los resultados de las transacciones
econmicas y financieras.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

Segn la National Associaciation of Accountants NAA en el SMA Statement N 1B

de 17 de junio de 1981, citada por Flores, indica lo siguiente:

Los objetivos de la contabilidad gerencial son:

a. Proveer Informacin: El contador de gerencia selecciona y provee a todos los niveles

gerenciales la informacin necesaria para:

Planear, evaluar y controlar las operaciones.

Asegurar los activos de las operaciones.
Comunicarse con las partes interesadas fuera de la organizacin, tales como
accionistas y entidades reguladoras.

b. Participar en el proceso gerencial: Los contadores de gerencia estn involucrados

activamente en los niveles apropiados en el proceso de dirigir la organizacin. El
proceso incluye toma de decisiones estratgicas, el uso eficaz de la informacin.

Componentes Del Proceso Gerencial.

Segn el pronunciamiento de prctica (PPP) que ha sido preparado por el

comit de contabilidad financiera y gerencial (FMAC) de la federacin
internacional de contadores (IFAC), citado por Flores indica lo siguiente:

Establecimiento del direccionamiento organizacional.

Estructuramiento organizacional.
Uso de los recursos organizacionales.
Compromiso organizacional.
Cambio organizacional.
Control organizacional.

3
Contabilidad para Gerencia de Negocios

IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

Consiste en apoyar y ayudar a los distintos niveles gerenciales,

proporcionando informacin confiable y preciso para verificar las actividades de
una organizacin, planificar sus habilidades, tcticas y operaciones futuras,
optimizar el uso de los recursos, medir y evaluar el desempeo, reducir la
subjetividad en el proceso de toma de decisiones y mejorar la comunicacin
interna y externa. Por lo tanto, debe ser diseado de tal forma que sea semejante
con la estructura del proceso de toma de decisiones.

FUNCIONES DE LA GERENCIA.

Planificacin. Comprende la planeacin a largo plazo, a mediano plazo con el

plan general de desarrollo y a corto plazo con el plan eficaz anual.

Pronstico. La gerencia considera lo que ocurrir en el futuro.

Ejecucin. Preparar de la informacin estimada del futuro prximo, el camino a

seguir, el deterioro y adquisicin de la demanda y la contabilidad nos informa
sobre los hechos reales del pasado, as como su cuantificacin.

Control. Conseguir la seguridad, dentro de lo posible, velar porque la

organizacin funciones exactamente de acuerdo con los planes generales
establecidos para la empresa en conjunto. As como la administracin para
comunicarse y para motivar a todo el personal.

Toma de decisiones. Se presenta a lo largo de todo el proceso gerencial,

modelando la planificacin, la ejecucin y la evaluacin de los procesos que se
realizan para lograr la misin y los objetivos de la institucin.

Direccin. Comprende en el sentido ms amplio: liderazgo, motivacin,

comunicacin, manejo de conflictos, etc. Establecer una comunicacin
permanente entre el equipo que elabora los informes y el grupo gerencial.

4
Contabilidad para Gerencia de Negocios

DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y CONTABILIDAD

FINANCIERA

CONTABILIDAD GERENCIAL CONTABILIDAD FINANCIERA

Tipo De Informacin
No utiliza formatos uniformes para Utilizan formatos o modelos uniformes en
presentar los estados econmicos. el momento de presentar su estado
financiero.
Tiempo
Est enfocada hacia el futuro. Proporciona informacin sobre el pasado o
hechos histricos de la empresa.
Normas De Regulacin
No est regulada por principios y las Si lo est porque la informacin que se
normas de la contabilidad. genera con fines externos tiene que ser
elaborada de acuerdo con los principios y
normas de la contabilidad.
Obligatoriedad
Es un sistema de informacin opcional. De Como sistema es necesario.
acuerdo la ley general de sociedad ley N
26887.
Precisin
No intenta determinar las utilidades con Determina con precisin las utilidades.
precisin.
reas De La Empresa
Hace hincapi en las reas de la empresa Informar sobre lo ocurrido en la empresa.
como centros de informacin para tomar
decisiones sobre cada una de las partes que
la componen.
Relacin Con Otras Disciplinas
Es un sistema de informacin interna, Solo se basa en normas contables o legales
recurre a disciplinas como las estadsticas, vigentes.
la investigacin de operaciones, las
finanzas.

5
Contabilidad para Gerencia de Negocios

SEMEJANZAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y CONTABILIDAD

FINANCIERA.

CONTABILIDAD GERENCIAL CONTABILIDAD FINANCIERA

Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin: las dos parten del
mismo banco de datos, cabe agregar que cada uno agrega o modifica ciertos datos.

Verifica y realiza la dicha labor en el mbito

Lo hace por reas o por segmentos.
global

Se basan en la informacin que reportan los estados financieros elaborados segn las
NIIFs y NICs.

Se utiliza para tomar decisiones hacia el Mide la gestin de la empresa.

futuro.

CONTROL GERENCIAL

Es una accin o labor que tiene la empresa, que consiste en ver si lo que se ha
planeado realmente se ha logrado como tal.
El control implica sistemas de informacin y leyes confiables para utilizarlos
de forma ptima y efectiva, eficientemente para proyectar una mejora en la
organizacin. Podramos mencionar las siguientes maneras:
Dando objetivos con la claridad posible.
Midiendo el progreso logrando en la consecucin de tales objetivos.
Sealando la necesidad de accin correctiva.

a) Viendo el futuro como la mejor dimensin de tiempo se distingue

por normas de control:

Planeacin estratgica y control cuya preocupacin se da por

conceptos de largo plazo.
Control administrativo.
Control operacional.

b) Caractersticas del control administrativo:

Su alcance cubre a toda la organizacin.

Es exacta integrada y desarrollada por procedimientos.
Conducir resultados deseados por la gerencia.
Utiliza la psicologa social.

c) Responsabilidad del gerente financiero son:

6
Contabilidad para Gerencia de Negocios

Seleccionar objetivos que sean los mejores.

Establecer coordinar y administrar con un plan adecuado.
Comparar el desempeo de los planes verdaderos y anunciar a
todos los niveles de gerencia.
Analizar e interpretar la economa de la entidad como la poltica y
presiones sociales.
Mantener lneas crediticias con los bancos.
Velar y asegurar de que los activos de la empresa estn
debidamente protegidos por un seguro ptimo.
Tener buenas relaciones con analistas de inversiones, periodistas
financieros y pblico inversionista y otros.

DECISIONES GERENCIALES

La gerencia financiera debe tener objetivos muy bien establecidos de manera

clara en los cuales va a invertir recursos financieros obtenidos va financiamiento.

2.8.1 Rol actual de los gerentes financieros

Decisiones de inversin, tanto en estrategias, investigacin, produccin,

comercializacin y adquisicin de activos.
Decisiones de financiamiento, obtencin de recursos financieros al ms
bajo costo posible.
Distribucin de dividendos, como pago de efectivo en funcin a la
liquidez que posee la empresa.
Decisiones relativas Recursos Humanos, como seleccin, capacitacin,
organizacin y motivacin al personal de la empresa.
Decisiones ante el riesgo operativo, un ajuste en todas las reas
operativas de dicha entidad como clara base la evolucin de su entorno y
la competencia.

Decisin de inversiones en activos

Evaluacin de alternativas; Evaluacin de alternativas y escoger la ms

ptima.
Aseguramiento de la creacin de valor; Una inversin en activos que
no generen flujos de efectivo mayores al costo de la inversin en la
misma, una inversin que no produce valor.
Seguimiento y supervisin de la decisin tomada; Se toma como
primordial ,sistemas de evaluacin y supervisin adecuados , para que as
la decisin tomada no pase el presupuesto de la inversin ya dada o
estimada sobre la adquisicin de un determinado activo.

7
Contabilidad para Gerencia de Negocios

CASOS PRACTICOS
OBTENER LA RENTABILIDAD DE UN PRODUCTO.

La empresa comercial ALONTEX S.A.C. Distribuye tres tipos de accesorios para

maquinas de coser.

A continuacin tenemos la informacin proporcionada en forma comparativa al

30.nov.20x9.

ACCESORIOS VENTAS COSTO DE ACTIVO TOTAL

OPERACION

ALFA S/.6000000 S/.4600000 S/.2500000

BETA 4000000 2700000 6000000

GAMA 1150000 968000 312000

Qu tipo de accesorio es el ms rentable?

SOLUCIN

El accesorio ms rentable utilizando el criterio de rendimiento sobre el activo

invertido es gama el cual tiene un 58.41% de rendimiento.

Detalle Alfa Beta Gama

Ventas s/.6000000 s/.4000000 s/.1150000

Costo de operacin (4600000) (2700000) (968000)

Utilidad de operacin 1400000 1300000 182000

Utilidad de operacin 1400000 1300000 182000

Ventas 6000000 4000000 1150000

(A)Utilidad de operacin con 23.33% 32.5% 15.83%

relacin a las ventas

Ventas 6000000 4000000 1150000

Total de activos 2500000 6000000 312000

(B)Rotacin de activos 2.4 0.67 3.69

(C) rendimiento sobre la 55.99 21.78 58.41

inversin en activos(AxB)

8
Contabilidad para Gerencia de Negocios

Explicacin:

Para hallar: utilidad de operacin se resta ventas menos costo de operacin.

Para hallar utilidad de operacin con relacin a las ventas se entiende que cual
es el valor en porcentaje de la utilidad de operacin con relacin a las ventas. Es
decir 1400000 viene a ser el 23.33% de 6000000. Igual para todos.

Para hallar rotacin de activos se divide ventas con el total de activos y sale
2.4.

Para hallar rendimiento sobre la inversin en activos se multiplica utilidad de

operacin con relacin a las ventas con rotacin de activos siendo el ms
rentable GAMA.

OBTENER LA UTILIDAD PORCENTUAL SOBRE VENTAS.

La empresa industrial GUERRERO S.A.C. fabrica diversos modelos de cocinas

industriales a travs de su gerente financiero, le presenta la siguiente informacin del
periodo.

Modelo de cocinas econmicas

Recursos invertidos

Costos variables 120

Costos fijos 5000000

Valor de venta 200

La empresa vendi 120000 cocinas del modelo econmico

1.- Elaboramos el estado de ganancias y prdidas (costeo directo), mostrando el

porcentaje de utilidad operativa sobre las ventas y la contribucin marginal sobre las
ventas.

2.- Se efecta una publicidad agresiva a travs de la televisin, peridicos, etc., cuyo
importe ser 500000 anual; lo cual permitir incrementar la venta de cocinas del modelo
econmico a 150000.

9
Contabilidad para Gerencia de Negocios

GUERRERO S.A.C.

Estado de ganancias y prdidas del 01 de enero al 31 de diciembre

Ventas (120000 x 200) 24000000

Costos variables (120000 x 120) (4400000)

Contribucin marginal 9600000

Costos fijos (5000000)

Utilidad operativa 4600000

Porcentaje de utilidad sobre ventas (a) 19%

Porcentaje de contribucin marginal sobre v. (b) 40%

a) 4600000 = 0.19 x 100 =19%

24000000

b) 9600000 = 0.40 x 100 = 40%

24000000

GUERRERO S.A.C.

Estado de ganancias y prdidas Del 01 de enero al 31 de diciembre

Ventas (150000 x 200) 30000000

Costos variables (18000000)

Contribucin marginal 12000000

Costos fijos (5500000)

Utilidad operativa 6500000

Porcentaje de utilidad sobre ventas (a) 22%

Porcentaje de contribucin marginal sobre v. (b) 40%

a) 6500000 = 0.22 x 100 = 22%

30000000

b) 12000000 = 0.40 x 100 = 40%

30000000

10
Contabilidad para Gerencia de Negocios

COMENTARIO:

Podemos apreciar que considerando la publicidad agresiva, se incrementa las

utilidades por 1900000; lo cual repercutir en una decisin que genera valor.

FONDO DE MANIOBRA

Nos piden el fondo de maniobra del 2008 ,2009 de la empresa EL BUENO SA

Fondo de maniobra= activo corriente pasivo corriente.

Activos corrientes 2008 2009 Pasivos Corrientes 2008 2009

Efectivo equivalente de 120 130 Cuentas por cobrar 416 460

E.

Cuentas por cobrar 400 430

comerciales

Existencias 600 190

Total Activo corriente 1120 750 Total activo 416 460

corriente

(416) (460)

Fondo de maniobra 704 290

Fondo de maniobra 2009 1120 416 = 704

Fondo de maniobra 2008 750 460 = 209

Es un fondo que hace referencia a un momento determinado y como tal, supone

garanta de continuidad financiera momentnea o a muy corto plazo; es decir el fondo
de maniobra debe ser positivo, para que la empresa sea capaz de cumplir sus
obligaciones de corto plazo. Si el fondo fuera nulo o negativo, la empresa se encontrara
en dificultades de cumplir con sus obligaciones.

11
Contabilidad para Gerencia de Negocios

CONCLUSIONES

La Contabilidad, a travs de sus estados financieros bsicos tiene como

objetivo informar monetariamente sobre las negociaciones realizadas por una
entidad econmica, por la cual ser til para los diversos usuarios en la toma de
decisiones.

La Contabilidad Gerencial comprende el desarrollo e interpretacin de la

informacin contable necesaria para la gerencia. Es por ello, la gerencia de una
empresa establece las reglas para recoger la informacin contable de uso interno
de acuerdo con sus necesidades orientadas a la toma de decisiones.

12
Contabilidad para Gerencia de Negocios

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Soria, J. (2009). Contabilidad gerencial : contabilidad de gestin empresarial, teoria y

prctica. Lima: CECOF.508 pp.

Ortega Salavarra, Rosa & CABALLERO Marin, Mara Esther. Compendio

Contable: Normativa Contable y Aplicacin Prctica. Lima: Tinco S.A., 2008.160 pp.

Plan Contable General Empresarial. Informativo Caballero Bustamante, (663): C7,

mayo 2009.ISSN: 17297575

Revista Inter Forum (2003):Gerencia y Negocio en la Era del Conocimiento, ,fecha de

consulta: 10 mayo 2010
Disponible en:http://www.revistainterforum.com/espanol/pdfes/Gerencia-Negocios-Era-
conocimiento.pdf

13