DISTRIBUIE GENERAL

OCDE/GD(92)186

MANAGEMENTUL PUBLIC

MATERIALE PERIODICE

VALOAREA I PROGNOZA

DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI N CONTEXTUL SCHIMBRII

NATURII SERVICIULUI PUBLIC

ORGANIZAIA PENTRU COOPERARE ECONOMIC I DEZVOLTARE

Paris 1993

Traducere a textelor din limba englez, care sunt versiunile oficiale ale prezentei publicaii cu titlul
Value and Vision. Management Development in a Climate of Civil Service Change, Public
Management Occasional Papers, 1993; Copyright, OECD, Paris 1993.
OECD nu este responsabil n nici un fel de calitatea traducerii.
Punctele de vedere exprimate n aceast publicaie nu sunt cele oficiale ale Comisiei, rilor
membre OCDE, sau a rilor central i est europene participante n program.
Punctele de vedere sunt cele ale autorilor respectivi.
Traducerea acestor materiale a fost posibil cu sprijinul LGPSRI
Local Government and Public Service Reform Initiative
- afiliat al Open Society Institute, Budapesta, Ungaria -
Publicaia tradus pe baza programului SIGMA (Support for Improvement in Governance and
Management in Central and Eastern European Countries) o iniiativ comun a OECD i a
programului PHARE al Uniunii Europene

CENTRUL PENTRU REUNIUNI I CONFERINE, Filial a FUMN

dorete s mulumeasc NISPACee i OECD pentru sprijinul acordat
n traducerea i editarea acestei publicaii
004356

TABELELE, GRAFICELE I FACSIMILELE NU SUNT DISPONIBILE N VARIANTA

ELECTRONIC
PUBLICAIILE PUMA
Aspecte privind Mangementul Centrelor de Guvernare (1990)
Finanarea Cheltuielilor Publice prin Plile Efectuate de Utilizatori (1990)
Managementul Public i ntreprinderile Mici: Responsabilitatea Administrativ i Nevoile Firmelor
Mici (1990)
Plata Impozitelor i Practici Compensatorii Conexe n Organizaiile Sectorului Public de Stat din
Australia, Un Rezumat al Experienei Privind Impozitarea, pentru Aplicarea n Statele Unite (1991)
Din seria privind tipul Mecanismelor de Pia:
Nr. 1 Realizri i Strategii: Aspecte Manageriale (1992)
Nr. 2 Experiena Statelor Unite privind contractele ctre teri; Taxele pentru
eliberarea reetelor medicale n Italia; Tipul Mecanismelor de Pia i Serviciile
de Sntate din Marea Britanie (1992)
Nr. 3 Modificarea Drepturilor de Proprietate n Pescrii (1992)
Nr. 4 Drepturi Garantate: Asistena Social i Centrele de ngrijire (1992)
Nr. 5 Contractele Complexe ctre Teri n Serviciile de Tehnologia Informaiilor
(1992)
Nr. 6 Pieele Interne (va aprea)
Nr. 7 Emulaia Pieei n Spitale (1993)
Din seria privind Regulile Managementului i Reforma:
Nr. 1 Preocupri Curente n rile OECD (1992)
Nr. 2 Controlul Rectificrii Costurilor: Folosirea Rectificrilor Bugetare (1992)
Nr. 3 mbuntirea Conformrii cu Rectificrile: Strategii i Aplicaii Practice n
rile OECD (va aprea)
Tehnologia Informaiilor n Guvernare: Provocrile Managementului (1993)
Consultana Managementului Intern n Guvernare (1993)
Pentru a obine lucrrile de mai sus, rugm contactai:
OECD Public Management Service,
2 rue Andre-Pascal, 75775Paris Cedex 16, France
Tel: 45 24 90 52 sau 45 24 90 73 Fax:45 24 87 96 sau 45 24 17 06
Publicaii (contra cost):
Administraia ca Serviciu: Publicul ca i Client (1987)
Controlul i Managementul Cheltuielilor Guvernamentale (1987)
Managementul Flexibil de Personal n Sectorul public (1990)
Dezvoltarea Managementului Public: Monitorizare 1990 (1990)
Dezvoltarea Managementului Public: Actualizare 1991 (1991)
Dezvoltarea Managementului Public: Actualizare 1992 (1992)
Plata Privat pentru Munca Public: Realizarea Schemelor Corelate de Pli pentru Managerii din
Sectorul Public Dezvoltarea Managementului Public (1993)
Pentru a obine lucrrile de mai sus, rugm contactai:
OECD Publications Service,
2 rue Andre-Pascal,75775 Paris Cedex 16, France

2
 CUPRINS

Capitolul 1. REFLECII CRITICE PRIVIND DEZVOLTAREA

MANAGEMENTULUI 5

Teme i diagnostice des ntlnite 5

Remedii pentru rezolvarea problemelor i atingerea imperativelor 9
Reflecii privind drumul de urmat 13
Concluzii 20

Capitolul 2. EVALUAREA PROGRAMELOR DE DEZVOLTARE A

MANAGEMENTULUI 21

Ce este evaluarea ? 21
De ce evalum ? 22
Cnd este evaluarea corect i realist ? 24
Cum s evalum ? 24
Unde s evalum ? 25
Cine evalueaz pregtirea i dezvoltarea ? 26

Capitolul 3. O BAZ PENTRU PAII URMTORI 28

Natura schimbtoare a serviciilor publice 28

Calificare profesional i dezvoltare 29
Este vremea unei recalificri i a unei realinieri ? 29
Competene manageriale 30
Servicii adresate consumatorului 31
O previziune privind dezvoltarea 32
Spre ce ne ndreptm 34

Anexa 1. Experiena rilor privind evalurile 35

Anexa 2. Un model de evaluare

Diagrama 43
Rezumatul pailor evalurii 44
Descrierea detaliat a modelului 46

BIBLIOGRAFIE 52

3
 DESPRE ACEST RAPORT

Acest material ocazional adun laolalt cteva lucrri privind dezvoltarea managementului
susinut de Comitetul Managementului Public n ultimii civa ani.Materialul are la baz cteva
lucrri pregtite pentru o adunare a rilor OECD avnd ca tem Dezvoltarea Managementului i
Reforma funciei Publice, inut la Parisn aprilie 1992 i discuiile din timpul adunrii.

Materialul are trei pri. Capitolul 1. este o critic adus managementului iniiativelor de
dezvoltare din ultimii ani i evideniaz schimbrile noi i necesare ce trebuie aduse n aceast
direcie.

Capitolul 2. deriv din lucrrile unui numr de experi naionali i se concentreaz pe

strategiile i tehnicile de evaluare a programelor de dezvoltare managerial. rile membre au fost
invitate n martie 1990 s participe la un grup de lucru care avea ca scop s examineze i s
ntocmeasc un raport privind ultimele realizri n domeniul evalurii programelor de dezvoltare
managerial. Au fost alese zece ri care s participe la acest grup de lucru (Australia, Austria,
Canada, Danemarca, Frana, Germania, Irlanda, Spania, Suedia i Marea Britanie). Grupul de lucru
a fost prezidat de Directorul Adjunct a Centrului Canadian de Dezvoltare Managerial. Fiecare
dintre rile participante au numit un expert din administraie care s participe la lucrrile grupului
de lucru. Fiecrui reprezentant i s-a solicitat s prezinte informaii privind activitatea de evaluare
din ara sa. Grupul de lucru s-a reunit n perioada 28-29 ianuarie 1991.

n final, Capitolul 3. identific i analizeaz factorii cei mai semnificativi care par a oferi o
baz de plecare pentru dezvoltarea ulterioar. Se caut cristalizarea unei viziuni privind direcia spre
care trebuie s se ndrepte managementul dezvoltrii.

Mulumim pe aceast cale experilor naionali din cadrul grupului de lucru ct i

participanilor la reuniuni pentru contribuiile lor. Mulimim n mod special urmtorilor : Donald J.
Savoie (viitor) Director Adjunct, Centrul Canadian de Dezvoltare a Managementului care a prezidat
Grupul de Lucru privind Programele de Dezvoltatre a Managementului; Desire De Saedeleer,
Director General, Direcia General de Selecie i Formare, Ministerul de Interne i de Funciuni
Publice, Belgia, care a prezidat ntlnirea din aprilie 1992 avnd ca tem Dezvoltarea
Managementului i Reforma Serviciilor Civile; Adrian Moss, din partea (ulterior nfiinat) Biroului
Ministerului pentru Servicii Civile, Marea Britanie, pentru sprijinul acordat la capitolul privind
evaluarea dezvoltrii manageriale; i Tony Eddison (consultant) pentru contribuia adus la
pregtirea reuniunii i editarea acestui material. Raportul a fost editat de ctre John Russell, Sector
public de Management. Opiniile exprimate n Raport nu aprob i nu corespund n mod necesar
celor exprimate de autoritile naionale n domeniu. Raportul este publicat prin grija Secretarului
General.

Copyright OECD 1993

4
 Capitolul 1

CTEVA REFLEII CRITICE PRIVIND DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI

Grija guvernelor pentru mbuntirea serviciilor publice prestate nu este o noutate.n ultimii
zece ani s-a observat o cretere a ritmului schimbrilor n domeniu. Au fost sau sunt pe cale de a fi
introduse sisteme de noi de gestionare a resurselor umane i de management financiar, acestea
implicnd deseori transferul decizional i de responsabilitate privind asigurarea resurselor de orice
fel de la ageniile centrale la administraiile sau ageniile locale. Anumite funciuni au fost
descentralizate, privatizate sau lsate la ndemna ageniilor locale cu un grad de libertate i
autonomie care s le permit s acioneze n interesul unui anumit serviciu sau funcie. Imperativul
a fost managerii trebuie s gestioneze i trebuie s fie lsai s o fac.

Interesul acestui material periodic este concentrat spre capacitatea de gestionare a serviciilor
publice. Interesul se concentreaz asupra cilor i mijloacelor de a creea, dezvolta i menine o
cultur mangerial nvestit cu valori, abiliti i atribute care s permit ntregii organizaii s
funcioneze bine.

Capitolul trateaz anumite obiective implicite i explicite ale dezvoltrii manageriale din
ultimii apoximativ zece ani. Face o paralel critic ntre aceste obiective i msurile luate i
programele puse n practic n diferite ri. Exist o mulime de inadvertene. n acest capitol se
ncearc gsirea unei explicaii i prefigurarea unei ci de legtur ntre elurile dezvoltrii
manageriale i strategiile, politicile, programele i aciunile care trebuiesc urmate.

Obiectivul capitolului este stimulator i ntr-un fel provocator. Nu urmrete un scop

intrinsec ci caut s stimuleze dezbaterile, s creeze noi ci de de nelegere, idei noi; caut s
induc un anume optimism n ceea ce privete direciile de dezvoltare ale mangementului. Altfel
spus, caut s ofere o privire de ansamblu asupra dezvoltrilor, analizelor i experienelor actuale ca
baz de plecare pentru noi analize i anumite idei privind viitoarele ci de urmat. n particular se
identific cteva repere impuse repere care, ignorate n cadrul dezvoltrii manageriale, pot
conduce la situaii dezamgitoare.

Teme i diagnostice des ntlnite

Dac nu chiar n toate, n marea majoritate a rapoartelor privind dezvoltarea managerial,

pregtite de rile participante la lucrrile OECD/PUMA din ultimii doi ani, apar teme i
diagnostice care ntr-o form sau alta se repet. Reunite, acestea constituie o analiz util privind
realizrile, problemele i dificultile ntmpinate i demonstreaz att extensiile ct i limitrile
gndirii n domeniul dezvoltrii managementului practic, ca form distinct desprins din abstract.
Aceste teme i diagnostice conin aspiraiile i o reflectare a situaiei de moment n care au ajuns n
multe ri, cei care sunt preocupai de dezvoltarea managerial .

5
 Contextul
Guvernele diferitelor ri i-au definit clar n ultimii zece ani noile imperative privind
managementul activitii lor. Dac se accept faptul c ei sunt cei alei, sau c au o capacitate
acceptabil de a nelege, atunci pot creea un context n care orice iniiativ managerial poate
prinde contur. n oricare din situaii, acetia se schimb cu timpul i implicit se schimb i
contextul. Iat cteva dintre imperative:
Trebuie s se fac o schimbare radical n cultura administraiei publice dac se
dorete o mbuntire a eficienei i eficacitii acesteia;

Administraia public trebuie s fie mult mai mult orientat spre obinerea de rezultate.
Productivitatea este important;

Deschiderea ctre public i calitatea serviciilor prestate devin standarde importante pe

baza crora administraia este judecat;

mbuntirea condiiilor de munc, a modului cum sunt condui i ntrirea contiinei

de funcionar public, sunt factori semnificativi care conduc la mbuntirea serviciilor
prestate;

S-a constatat o dorin de a schimba conformarea cu reglementri detaliate i

managementul obedient cu independena i iniiativa managerilor operaionali;

Managerii trebuie s fie fcui responsabili pentru ceea ce fac i pentru rezultatele pe
care le obin;

Managementul resurselor umane trebuie abordat ntr-o manier strategic i integrat

care s recunoasc faptul c cetenii reprezint resursa de baz a creerii unui serviciu
public productiv i eficient;

Transferul puterii decizionale la nivelurile inferioare este considerat ca un factor

important;

Dezvoltarea i pregtirea personalului a conferit un alt statut funcionarului public n

multe ri;

Au fost dezvoltate politici care ofer posibiliti egale de ncadrare;

Multe ri sunt puse n situaia de a-i monitoriza i evalua realizrile i presiunile n

aceast direcie sunt din ce n ce mai mari.

Dezvoltarea managerial trebuie privit ca un factor important n atingerea cu succes a

acestor imperative i a altora care se vor impune cu timpul. Ele trebuie avute constant n vedere.

Dezvoltarea managementului n acest context

Preocuparea este de a mbuntii dezvoltarea managerial ca un mijloc de cretere a
capacitii resurselor umane aflate la dispoziia guvernelor. Acestea au propriile imperative i
aspiraii care au fost identificate de-a lungul anilor. Poate datorit culturii proprii, cei implicai n
dezvoltarea managementului au fost rareori satisfcui de progresele i rezultatele obinute. Cu
6
trecerea timpului s-au fcut alte re-evaluri, au fost identificate disfuncionalitile, s-au introdus
iniiative noi menite s mbunteasc performanele funciilor dezvoltrii manageriale. Acest caz
este comun att sectorului public, ct i celui privat. Analiza acestui nivel de insatisfacie a condus
la apariia de legi, principii i imperative care au fost aplicate n multe ri. Noile programe
implementate i eforturile fcute nu au fcut dect s dezamgeasc din nou. Numai cnd aceste
aspecte sunt verificate i nelese mai bine se creaz premizele obinerii de rezultate satisfctoare.

Diagnostice des ntlnite

Majoritatea rilor membre au identificat problemele pe care, n viziunea lor, dezvoltarea
managementului trebuia s le depeasc. Acestea au fost exprimate aici fie ca rezultat a prelurii
din experiena altora, fie ca rezultat al observaiilor indirecte fcute de contribuabili. Unele
observaii, imperative i probleme au fost expuse n repetate rnduri la adunrile celor implicai n
pregtirea personalului i n dezvoltare. Ele pot fi mprite n dou domenii i anume: primul
grupeaz problemele legate de conducerea, locul i responsabilitatea atribuit dezvoltrii
manageriale; al doilea dezvolt ideea unei culturi apte s se dezvolte, a unei organizaii dispus s
nvee. Pentru rezolvarea fiecreia din problemele acestor domenii au fost iniiate schimbri i puse
n practic inovaii privite ca remedii ale problemelor punctuale i ale subiectelor identificate.
Aceste domenii sunt prezentate n acest material fr a se pstra o anumit ordine a importanei i
ncercndu-se un oarecare paralelism.

Conducerea, locul i responsabilitatea dezvoltrii manageriale

Exist o preocupare privind dreptul de proprietate asupra dezvoltrii manageriale, a
sprijinului i a ndrumrii de care se bucur din partea conducerii, precum i a poziiei strategice pe
care o ocup, a influenei i importanei pe care o are att n cadrul servicilor publice n general ct
i n cadrul fiecrei agenii sau departament.

Experiena acumulat n domenii specializate conduce pe muli manageri s acorde

acestor sarcini prioritate fa de ndatoririle manageriale i de conducere, care, n multe
cazuri sunt percepute ca mult mai dificile, difuze i mai greu de identificat. Activitatea n
domeniul politicilor pare s aib prioritate n faa activitilor manageriale specifice
conducerii unui departament;
Din cauza credinei des ntlnite i a experienei acumulate conform creia pregtirea
funcionarilor publici pentru posturi de conducere necesit nu numai asigurarea unor
cursuri de calificare pe care acetia s le urmeze, subiectul trebuie abordat dintr-o
perspectiv mult mai larg;
Dificultatea implicrii funcionarilor publici cu vechime n cursuri de instruire cu durat
medie (sau chiar scurt), conduce la greuti n asigurarea participrii acestora;
Este unanim acceptat faptul c un program de dezvoltare cuprinztor poate fi funcional
numai dac este sprijinit activ att de factorii politici ct i de cei administrativi de la
nivelurile superioare;
Este esenial s se dispun de o funcie (agenie) central de gestionare a resurselor
umane cu o activitate bine dezvoltat i dinamic i de un set coerent de politici. Acest
obiectiv trebuie realizat nainte de orice altceva n mod decisiv i fr ambiguiti. n caz
contrar s-ar putea s nu existe o abordare strategic i coerent a rezolvrii problemelor
resurselor umane la nivel nalt;
Totul depinde de cunotiinele, aptitudinile i atitudinea funcionarilor publici de la
nivelul departamentelor/ageniilor care planific i implementeaz schimbri n propriile

7
 organitaii. Ei au nevoie de tot sprijinul pe care l pot acorda ageniile centrale n
dezvoltarea practic;
Deseori, dezvoltarea personalului, n special a celui de conducere, este privit ca fiind
rareori necesar, sau ca un lux. n mod frecvent este prima activitate care este supendat
n cazul fondurilor insuficiente sau este amnat dac programul personalului de
conducere este foarte ncrcat;
Exist o anumit percepie conform creia cursurile de pregtire sunt o activitate de
nivel i statut inferior n cadrul guvernelor i ca urmare acesta este evitat de ctre
personaliti. n multe cazuri cursurile de pregtire sunt desfurate de persoane care
sunt considerate a fi ratat ansa de afirmare pe plan profesional, fiind o variant
convenabil de retragere pentru neadaptai. Ca urmare influena este foarte limitat. Nu
are nici o putere;
Percepia cursurilor de pregtire printre funcionarii publici de nivel superior este n
multe cazuri slab. n loc s fie privit ca un factor esenial, muli o privesc ca fiind ceva
opional.

Cultur apt s se dezvolte, dispus s nvee

Pentru urmtorul grup de probleme i obiective este imperios necesar s se atrag atenia
asupra nevoii de dezvoltare a organizaiilor din domeniu, a felului n care prin creterea nivelului de
competen s creasc nivelul ncrederii n propriile fore, dezvoltarea indivizilor sau a grupurilor de
indivizi trebuind a fi privit n acest context mult mai larg.

Trebuie s existe o legtur puternic ntre dezvoltarea individului i dezvoltarea

organizaiei. Accentul trebuie mutat de la clientul persoan la clientul organizaie;
Acceptarea de ctre managerii de nivel mediu a faptului c pregtirea personalului este o
parte esenial a responsabilitii lor, este o cerin fundamental;
Cursurile de pregtire trebuie s fie o component de baz a procesului de dezvoltare a
carierei pe termen lung pentru funcionarii publici;
Legtura ntre ceea ce se pred la cursurile de pregtire i realitatea de la locul de munc
este aproape inexistent. Trimiterea unei pri a personalului la cursuri de pregtire
reprezint n multe cazuri un scop n sine, fr a se exploata noile potenialuri rezultate,
la ntoarcerea la locul de munc. Oamenii se ntorc frecvent de la cursurile de pregtire
entuziati i gata s aplice noile idei i deprinderi. Dezamgirea este mare, n marea
majoritate a cazurilor. Se poate rezolva ceva n aceast situaie? Acest aspect a fost
identificat de mai multe zeci de ani;
Este mare diferena n momentul n care managerul organizaiei particip primul la
cursul de pregtire, pentru c n acest caz, ideea de schimbare pornete i se propag de
sus n jos n organizaie;
Entuziasmul precoce pentru noile programe se schimb ncet, ncet, n frustrare i n
acuzaii conform crora s-a mai ndeplinit un ritual birocratic;
Oamenii trebuie motivai n a urma cursuri de pregtire sau n a permite subordonailor
s aib acces la asemenea cursuri;
Descentralizarea, schimbrile structurale i neregularitile cauzeaz apariia opoziiei la
schimbare i conduc la pierderea controlului i la apariia dezvoltrii inegale la nivel
local i regional. Exist dubii privind competena autoritilor locale n a duce la bun
sfrit noile sarcini;
colile speciale i centrele naionale pot satisface nevoile numai pn la un anumit
stadiu al procesului de dezvoltare;
Sectorul public nu nva destul de la sectorul privat;
8
 O carier lung n domeniul administraiei pare s oblige individul la pasivitate la locul
de munc i la cursurile de pregtire i la o atitudine nemotivat;

Trebuie reinut c aceste idei, subiecte i imperative au fost desprinse din diferite contribuii
ale rilor membre. Pentru majoritatea, dac nu pentru toate, au fost ncercate remedii. S examinm
aceste remedii n legtur cu problemele i/sau imperativele identificate i s vedem pn unde pot
fi ele aplicate cu succes. nc odat trebuie subliniat c informaiile au fost luate din contribuiile
statelor membre.

Remedii pentru rezolvarea problemelor i atingerea imperativelor

Conducerea, locul i responsabilitatea dezvoltrii manageriale

Pentru mbuntirea statutului i a imaginii dezvoltrii manageriale i pentru a demonstra

importana i sprijinul de care se bucur la nivel nalt, n unele ri s-au nfiinat agenii sau uniti,
fie independente, fie alipite unui departament central, cum ar fi ministerul de finane. Scopul creerii
acestor uniti este unul strategic. n acelai timp responsabilitile pentru funciuni detaliate
privind personalul au fost delegate unor minitri. n unele cazuri ministerele au fost nsrcinate cu
responsabiliti speciale privind dezvoltarea serviciilor publice civile. n plus, n multe ri s-au
dezvoltat programe sistematice de pregtire a funcionarilor publici superiori. Printre acetia se
numr personaliti de prestigiu, cu experien vast la diferite niveluri ale administraiei publice,
asigurndu-se n acest fel personalul potrivit n funciile potrivite.

n alte ri rolul unitilor speciale este oarecum diferit. Pe lng programe i cursuri de
pregtire de importan strategic, acestea mai asigur i servicii de consultan/asisten pentru
ministere, departamente i agenii. Aceast activitate implic conlucrarea cu factorii decizionali n
analizarea i rezolvarea problemelor organizatorice i n anumite cazuri participarea la crearea
unei echipe pentru conducerea unui departament. Aceasta a fost ca un rspuns la grija ca accentul
s nu fie pus numai pe dezvoltarea individului ci pe dezvoltarea organizaiei, fie ca un ntreg, fie
prin diferitele sale componente. Schimbarea trebuie s aparin conducerii i s vin de la
nivelurile superioare.

O strategie de perspectiv care este folosit sau dezvoltat n unele ri implic creterea
performanelor prin sisteme de corelare performan salariu. Acestea servesc nu numai ca un
stimulent (sau n unele cazuri ca o pedeaps), ci ca un mijloc sistematic de identificare a
carenelor personalului i n consecin organizarea de cursuri de pregtire care s corecteze aceste
deficiene. A fost din nou pus accentul pe abordrile mai riguroase i mai sistematice privind
selecia i promovarea. n acest fel pot fi identificai de timpuriu cei cu potenial, asigurndu-se
promovarea / ncadrarea n posturile de rspundere a celor mai capabile persoane (n termenii
cerinelor / nevoilor identificate).

Cultur apt s se dezvolte, dispus s nvee

Remediile expuse mai sus au impact asupra problemelor i subiectelor identificate n aceast
seciune i care, prin natura lor, sunt considerate strategice. Oricum au fost introdui i ali pai de
urmat. Poate c cel mai important este acela ca pregtirea s fie obligatorie, de exemplu cerina ca
fiecare s urmeze cursuri de pregtire cteva zile pe an, sau prin introducerea admiterii prin
concurs, n acest fel fiind clar pentru oricine c numai prin participarea la cursurile de pregtire i la
programele de dezvoltare se poate promova. n unele situaii este folosit sistemul de certificare.

9
 Problema scoaterii personalului de conducere din activitatea curent pentru perioade mai
mari a fost tratat n dou feluri. Primul a fost tratarea dezvoltrii ca un proces ce dureaz de-a
lungul ntregii cariere, iar al doilea prin proiectarea programelor de pregtire pe o structur
modular. Mai mult dect att, n unele ri, alternativ sau adiacent programelor de pregtire au fost
instituite, n mod mult mai sistematic, secundariate n alte departamente sau participri la proiecte
speciale. A fost privit ca o modalitate mai productiv de folosire a timpului, nefiind vorba practic
de scoatere din producie.

Programele de pregtire orientate spre activitile de zi cu zi sunt adresate att sistemelor de

cursuri modulare ct i acelor care abordeaz dezvoltarea un proces ce dureaz de-a lungul ntregii
cariere, intervenind n diferite stadii de evoluie. Desigur, stimularea performanelor este folosit i
pentru identificarea nevoilor individuale de pregtire. Un alt element, aprut n ultimul timp este
cuplarea iniiativelor de pregtire cu sectorul privat, remediindu-se n acest fel nevoia de a nva de
la sectorul privat.

Introducerea gradat a sistemului de stimularea a performanei profesionale, i n multe

cazuri corelarea performan ctiguri, conduce, prin asumarea de ctre manageri a sarcinii de a se
ocupa de dezvoltarea profesional a personalului subordonat i rezolvarea acesteia ntr-o manier
satisfctoare, n percepie conform creia responsabilitatea dezvoltrii personalului din subordine
este o alt latur marcant a activitii manageriale.

O analiz a propriei noastre performane

Poate c primul punct care trebuie identificat i inut minte este acela c fiecare este
condiionat de experien. Cei care sunt implicai n proiectarea strategiilor i programelor de
dezvoltare managerial, ca n oricare alt domeniu de expertiz, vd lucrurile ntr-o manier
preformatat. Ei sunt familiarizai i au experimentat anumite modaliti de abordare a problemelor.
Pregtirea este sau a fost domeniul lor. Pericolul este, ca de altfel i n alte domenii, ca problemele
s fie abordate i s se ofere soluii la care specialistul ajunge cel mai uor. Rezultatele sunt n multe
cazuri programe de pregtire, unele noi, altele mbuntite. Uneori li se dau nume noi, sau cursurile
sunt nlocuite cu ateliere practice, sau se implic sectorul privat, dar n esen rmn axate pe
pregtirea tradiional. Aceasta este ceea ce oamenii implicai n dezvoltarea managementului pot
face cel mai bine. Mult mai importante sunt ns aria de influen i puterea de decizie, n ceea ce
privete aptitudinile i resursele.

Poate c ar fi necesar ca tuturor problemele identificate s le fie gsit corespondentul

instituional, s se proiecteze gama de instrumente administrative i manageriale i s se gseasc
voina/influena necesar implementrii. n acest spirit este continuat acest material, atta timp ct,
strategic, acesta este rolul responsabililor, de a acorda consultan ministerelor i guvernelor n cel
mai larg sens posibil.

Pentru nceput i n sperana c vom putea sublinia diferite moduri de abordare a

problemelor identificate n mod repetat, iat cteva ntrebri care apar mai des. Unele dintre ele sunt
pur teoretice dar altele necesit o abordare mai aprofundat.

De ce n unele ri numai o mic parte dintre mangerii de nivel superior acord timp
participrii la programele de pregtire i dezvoltare profesional care le sunt dedicate? Ei
au ntr-adevr programul foarte ncrcat, sau consider c sunt alte lucruri mai
interesante, mai folositoare sau care ofer posibiliti mai mari de ascensiune pe scara

10
 ierarhic, cum ar fi colaborarea cu persoane influente sau pur i simplu apariia n
compania acestora? Au dreptate? i ct de mult se complac n asemenea situaii aceste
persoane influente?

De ce multor manageri le este team c absena din birou, pe o perioad mai lung sau
mai scurt, ca urmare a participrii la programe de pregtire / dezvoltare, nu le va fi
simit sau va fi judecat ca lips de seriozitate? Ce anume genereaz aceast team? Ce
indic acest lucru?

De ce tinerii sunt mult mai entuziati n ceea ce privete pregtirea i dezvoltarea? Oare
fiindc este o ans de promovare? Ce se ntmpl cnd mbtrnesc? Se gndesc ei c
pregtirea nu aduce ntotdeauina ce i-au imaginat? Au ei ntr-adevr dreptate?

Am creeat programe care, prin simpla participare sunt ntr-adevr competitive i se

pretind a fi valoroase, sau ele sunt valoroase pentru c sunt obligatorii? Sau sunt
valoroase prin aura care le nconjoar i prin presupunerea c, fiind promovate de
persoane influente, acestea din urm le acord girul lor? Reputaia programelor
prestigioase este dobndit, sau este un rezultat al povetilor i miturilor ntreinute cu
grij de cei care pretind c datorit lor au ajuns n poziii cheie?

Posibilitile egale de ncadrare sunt menionate ntr-un numr de contribuii ale statelor
participante, de obicei la sfrit. Ct de serios este tratat acest principiu i ce extindere
are n practic? Sau este doar o politic de nlocuire a unui subiect sensibil?

Putem s ne dezvoltm organizaiile fr aportul centrelor de instruire? Care sunt

limitele ntre care centrele de instruire constituie un mijloc comod pentru manageri de a
transfera responsabilitile, fr a putea fi acuzai c-i neglijeaz atribuiunile n cadrul
organizaiilor? Ce s-ar ntmpla dac managerii ar fi nevoii s se ocupe de dezvoltarea
propriilor angajai?

Ct timp mai putem s stm i s ne autofelicitm c am creeat planuri i am alocat

fonduri pentru programe de dezvoltarea i pregtirea personalului, neglijnd ns s
facem o analiz critic privind impactul dezvoltrii ca rezultat al implementrii acestor
programe?

A fost exprimat ngrijorarea privind felul n care sunt tratai beneficiarii de servicii n
punctele de contact dintre acetia i serviciile guvernamentale / administraiile locale i
calitatea serviciilor furnizate. Poate fi comportarea personalului care lucreaz n contact
direct cu publicul o reflexie a modului n care sunt ei privii i tratai n cadrul
organizaiei n care lucreaz i a condiiilor de munc n care i desfoar activitatea?
Ct de mult poate influena i ct de mult preocupare acord dezvoltarea
managementului rezolvrii acestei probleme?

Numai una dintre rile participante a menionat lipsa de motivaie i pasivitatea

personalului, dei exist o mulime de dovezi c acest aspect este general i n continu
extindere. De ce se consider tot timpul c trebuie s se fac ceva pentru ei? Se poate
pune ntrebarea ce anume i-a fcut s devin aa? Nu este mai probabil c aa au fost
creai de organizaie dect c s-au folosit principii greite de selecie i promovare? Ce
trebuie s ofere dezvoltarea mangerial n abordarea cauzelor i nu a simptomelor care

11
 se manifest? Dac rspunsul este mai mult pregtire, atunci pentru cine i care s fie
tematica?

De ce se aloc mult timp i munc pentru identificare personalului cu potenial dac se

pare c multe organizaii au probleme n a gestiona aceast problem? Este aceast
activitate direcionat spre gsirea unui anumit tip de potenial care s poat fi uor de
manevrat, cu care s coopereze i pe care s-l foloseasc? De ce o mare parte a
personalului (unii chiar la niveluri relativ nalte) se consider sub-ntrebuinat i sub-
evaluat fa de ceea ce sunt n stare s fac? Se discut acest subiect n cadrul
organizaiilor? Ar trebui s figureze acest subiect n orice material privind dezvoltarea
mangerial?

Abilitatea de a conduce i motivaia sunt identificate ca fiind principalele caliti ale

unui manager. Care sunt implicaiile organizatorice? Este vorba despre abilitatea de a
conduce i motivaia n cadrul unui sistem mecanicist i birocratic, sau de o nou cultur
/ spirit? Este mai mult dect att? Care sunt consecinele?

Dup att de mult timp, bani i efort consumat n cercetarea privind identificarea
calitilor necesare unui bun manager, nu este evident necesar ca pregtirea managerului
de care avem nevoie s fie completat cu cteva sptmni de experien didactic (nu
conteaz nivelul instituiei didactice)?

Dac n multe ri, rata de participare la activitile de dezvoltare managerial este mic
printre funcionarii publici de nivel nalt, de ce se nterpreteaz c este ceva n neregul
cu personalul i nu cu ceea ce conin aceste activiti?

Cnd toate dovezile conduc la concluzia c sistemul este deficitar, de ce foarte multe
remedii sunt dependente n mare msur de remediile vechi?

Rspunsurile la multe din aceste ntrebri pot ilustra domeniul pe care dezvoltarea
managerial trebuie s-l acopere, sau poate schimbrile de prioriti i direcii de dezvoltare.

Reflecii privind drumul de urmat

S-a ncercat, n cele ce urmeaz, s se alctuiasc o viziune strategic despre drumul pe care
se dorete s-l urmeze dezvoltarea mangerial. Se ncearc s se rspund la majoritatea
problemelor identificate. Sau cel puin, se ncearc stabilirea unui cadru n care problemele s fie
analizate i gsite soluiile de rezolvare. Aceast viziune strategic se axeaz pe trei elemente:
cultur, abilitate de conducere i pregtire.

Cultura (Mentalitate)

Cultura organizaional a fost unul dintre primele lucruri identificate n acest material ca
fiind unul dintre noile imperative identificate n ultimii zece ani,

Trebuie s se produc o schimbare radical n cultura (mentalitatea) administraiei

publice, dac se dorete mbuntirea eficienei i a operativitii.
Fiind identificat ca un subiect major, se nate ntrebarea, n ce mod trebuie i cum se poate
schimba cultura . Perspectiva este evident (clar) i face apel la valorile fundamentale.

12
Pentru a se dezvolta i a nflori, cultura (mentalitatea) are nevoie de urmtoarele lucruri:

Talentul s se poat dezvolta i afirma;

Iniiativa personal s fie ncurajat, s nu se atepte aprobarea sau s existe riscul de

pedeaps n cazul asumrii responsabilitii la nivel inferior ;

Energia i ideile ieite din tiparele convenionale apar spontan i sunt ncurajate;

Responsabilitatea personalului pentru performanele organizaiei este identificat la nivel

personal / individual, a colegului de serviciu, contientiznd c i alte grupuri sunt
investite cu aceeai putere decizional.

O asemenea viziune este de dorit n multe ri, dar din pcate ea lipsete cu desvrire. Oare
aa s fie? Sau este vorba de un mecanism asamblat cu grij i menit s controleze i s asigure
conformitatea. Dup cum remarca un contribuabil, este o ironie c cele mai performante organizaii
private au abandonat modelele mecaniciste, n timp ce sectorul public le adopt. ntrebarea se pune
dac avem nevoie de schimbare i dac da, cum?

Abilitatea de a conduce

Care sun calitile i tiparele comportamentale care pot servi obiectivelor noastre n
ncercarea de a asigura nfptuirea schimbrilor necesare n cultura managerial a organizaiilor
noastre? Sunt doi factori fundamentali: valoarea i exemplul.

n esen, cele afirmate mai sus sunt destul de simple. Managerii de nivel nalt trebuie s fie
animai de dorina de a pune n valoare potenialul, talentele nscute ale personalului din subordine,
de a le oferi maximum de satisfacie profesional i bineneles de a realiza politicile i programele
cerute de guverne. Pentru aceasta ei trebuie s cread n necesitatea schimbrii culturii (mentalitii)
i s acioneze n acest sens. Setul de valori implicat n aceste schimbri nu este nici ideal, nici
ndeprtat. Examinnd propria noastr experien de via, acas, la coal, la universitate, la locul
de munc, pn i n relaiile cu partenerii, ajungem la concluzia c acestea sunt corecte i conduc la
rezultate pozitive.

Bineneles, simpla trecere n revist nu este suficient. Trebuie susinut de modelarea

comportamentului i practicilor care sunt clar n concordan cu setul de valori. Ceea ce este greu de
realizat, dar nu imposibil, este transpunerea acestor valori n ceea ce spunem sau facem,
consecvena chiar dac n anumite situaii exist tentaia abandonrii lor. A adopta valori este mult
mai greu dect a tri n spiritul lor!

Un exmplu despre ceea ce nseamn modelarea, gsim n zona politicilor de Posibiliti

Egale de ncadrare, lucru pe care multe ri participante l enun. ntrebarea care se pune este dac
aceste politici sunt simple ritualuri, un exerciiu de protocol, sau sunt luate n serios. Cel mai
spectaculos mod de implementare a acestor politici este cnd persoane n poziii cheie (de obicei
brbai) asist la delegarea temporar a competenelor unor femei sau unor minoriti, acordndu-le
n acest fel posibilitatea de a se exprima n termeni proprii.

Ideea este c persoanele n poziii cheie, uneori, nu consider c exemplul lor personal
influeneaz cultura / mentalitatea propriei organizaii. n consecin, ei nu-i folosesc influena n
scopuri benefice. De fapt situaia este, fr s se vrea, chiar invers. Realitatea este c persoanele n

13
poziii cheie sunt, n multe situaii, ghidate de presiunile care se fac asupra lor i la care
reacioneaz de cele mai multe ori n discordan cu principiile i valorile la care ader n
momentele de calm. Mai mult dect att, nici nu realizeaz n acel moment ce se ntmpl, ci mult
mai trziu, cnd rul este deja fcut.

Nu este dificil de neles i n consecin de nvat cum s se depeasc momentele de

criz, fr a se abandona valorile / principiile de baz. Aceasta este atitudinea caracteristic unui
manger bun, n sensul celor spuse pn acum. Omul cu abiliti de conductor nu este eroul clare
pe un cal alb, n uniform, cu pieptul plin de decoraii, care conduce organizaia n lupt. Trebuie s
nelegem i s ne dezvoltm credina n enorma putere a exemplului personal i n folosirea lui n
scopuri benefice. Mangerul trebuie s ncurajeze i s determine personalul s-i ating maximum
de performan, prin crearea premizelor necesare, n limita posibilitilor. Exist oare un program cu
aceast tematic?

Pregtirea

n concordan cu valorile / principiile enunate privitoare la cultur / mentalitate i

abilitatea de a conduce i urmnd firul logicii, trebuie dezvoltat n cadrul organizaiilor noastre
capacitatea de a nva, de a experimenta iniiativele noi i de a fi autocritici. Trebuie s li se
permit s pun ntrebri care pn acum nu s-au pus, cci numai ncercnd s gseasc rspunsuri
sunt stimulai s nvee, s-i manifeste curiozitatea i n acest fel s fie inovatori i s-i asume
schimbrile i noile provocri.

Desigur, organizaiile au metodele lor de evaluare i sintez. Dar tematica pregtirii nu este
despre sisteme. Rareori pregtirea trateaz probleme fundamentale ale culturii / metalitii, precum
fluxul dezvoltrii care trebuie s vin de la nivelele nalte ale managementului, dac se dorete
eficientizarea activitii i dezvoltarea serviciilor publice adresate populaiei. Cte dintre
organizaiile noastre sunt conduse de team; teama de a clca peste linie? ntr-adevr muli
conductori dezvolt n mod deliberat o astfel de cultur / mentalitate ca singurul mijloc cunoscut
de ei pentru a-i asigura colaborarea i ndeplinirea sarcinilor de ctre subalterni.. Dar ce fel de
regim este acesta? Care este folosul educaiei ntr-un asemenea mediu? Cum poate personalul s se
afirme i s se dezvolte n asemenea circumstane? Multe organizaii sprijin instaurarea unui
asemenea regim i conducerea l adopt ca singur variant de a-i pstra posturile. mplicaiile
dezvoltrii managementului sunt evidente. Astfel, dei este perceput ca realitate, de ce nu
constituie ct ar trebui subiect de pregtire n cadrul programelor de dezvoltare? Suntem oare prea
obsedai de cunotiinele tradiionale i de schemele de apreciere a talentelor i competenelor nct
s nu observm ct de departe suntem de elurile propuse?

Dezvoltarea i afirmarea individualitilor i implicit a organizaiilor n care lucreaz

depinde de pregtirea i de asigurarea i dezvoltarea unui mediu propice nvrii.

Cteva etape cheie i condiii necesare

Viziunile sunt, prin nsi natura lor, vagi iar cele prezentate aici nu fac excepie. Dar
dorina este destul de clar. Pentru a le clarifica, am subliniat anumite elemente eseniale care
trebuie puse n practic, pregtind momentul cnd viziunile, sau orice asemenea lor sunt pe punctul
de a se materializa. Aceasta nu implic renunarea la tot ce s-a fcut pn acum. Multe din
premisele necesare sunt deja adoptate sau exist n forme embrionare. Alte lucruri vor fi necesare ca
rezultat al sugestiilor primite. Preocuparea este de a oferi aroma necesar cerinelor din realitatea
deja existent.

14
Direcia strategic ctre dezvolarea resurselor umane

Una dintre contribuiile la dezbaterile OECD afirm c:

Este esenial s avem o funcie (agenie) de resurse umane bine dezvoltat i dinamic i un
set de politici coerente i explicite i aceste deziderate trebuiesc realizate n primul rnd. n
caz contrar s-ar putea s nu existe abordri strategice coerente privind rezolvarea
problemelor Resurselor Umane la nivelurile superioare.

Nu exist ndoial c ntr-o form sau alta, trebuie s existe o structur central pentru
dezvoltarea resurselor umane. Locul i rolul ei sunt extrem de importante. Trebuie privit i
abordat de celelalte departamente ca un organism de nivel nalt, competent i cu acces direct la cel
puin un ministru important, dac nu chiar la Primul Ministru.

Rolul ei trebuie trebuie s-i justifice poziia i din acest motiv trebuie strns legat de
responsabilitatea strategic a dezvoltrii serviciului public. Fiecare dintre persoanele de conducere
sau care au sarcini de control trebuie ncadrate la nivelul corespunztor, echivalent managerilor de
departamente sau agenii. Se pare c delegarea de competene nu are anse de reuit, centrul
cutnd mereu s dein capacitatea de a controla n mod mult prea detaliat pentru scopurile
strategice propuse.Nu se poate oare afirma sincer c toate aceste modaliti de control, sistem de
aprobri sau sanciuni distrug practic o bun guvernare? n mod categoric nu o construiesc i nu o
sprijin. Dar foarte important este c practic ele evit atingerea elului strategic declarat. n acelai
timp ele dau posibilitatea efilor de departamente s scape de ndatoririle pe care le au fa de
propriul personal. Nici nu se pune problema implicrii acestor agenii la procesul dificil de
coordonare i desfurare a cursurilor de pregtire. Nu se poate spune ca aceste organisme s nu se
ocupe de desfurarea cursurilor dar s aib importan strategic.

Controlul strategic al activitilor de management al personalului, att de amnunit ct se

consider necesar, poate fi realizat prin auditarea performanelor mangementului departamental, fie
la solicitarea departamentului respectiv (lucru considerat mai corect), fie pe baza unui plan de audit.

Parte din activitile desfurate trebuie s fie acordarea de consultan de nalt specialitate
departamentelor i de suinere a iniiativelor de schimbare iniiate de ctre acestea n special sprijin,
ncurajare, inovaie, rspndirea celor mai bune metode / practici i analiza sistematic a
rezultatelor, aa cum vom arta n cele ce urmeaz.

Personalul permanent al ageniei nu trebuie s fie numeros. Numrul necesar se va completa

prin rotirea personalului din afara ageniei ca parte a programului strategic de dezvoltarea a carierei.
Scopul este de a orienta i a pregti personalul pentru o carier n structurile superioare. Acest lucru
nu trebuie realizat din ordinul primului ministru ci privit ca o ocazie de a acumula experien i de
a-i desfura activitatea n cadrul unei organizaii
guvernamentale. Aceste rotaii de personal se adreseaz nu numai managerilor, ci i personalului
auxiliar, tehnicieni lor i altor categorii care nu vizeaz posturi de conducere dar care pot beneficia
de experiena acumulat n cadrul unei agenii strategice.

Programe de dezvoltare managerial

n vederea obinerii att de necesarelor schimbri, exist o cerin de a se regndi forma i

natura programelor de dezvoltare managerial? Pot aceste programe, care sunt de uz general, s
conduc la att de doritele i de necesarele schimbri n cultur / mentalitate? Sunt resursele

15
implicate folosite n mod optim? Cum poate fi aplicat aceast nou descoperit teorie n activitile
curente, cnd toate dovezile arat greutile i rezistena cu care se confrunt? n lumina celor
dezbtute n acest capitol, nu exist oare i alte subiecte de dezbatut ntr-o manier nou,
gndindu-ne la posibilul impact pe care-l vor avea asupra organizaiei? Obiectivul nu este de a
avea doar un simplu program ci de a iniia, susine i dezvolta noua cultur / mentalitate.

O abordare este sugerat acum pentru dezbatere. Problema se pune c a iniia, susine i
dezvolta noua cultur / mentalitate, un nou tip de conducere, a impulsiona iniiativa i inspiraia
ntregului personal, a crea o organizaie dispus s nvee sunt n mod fundamental caliti mai
importante dect altele. Dar asta nu nseamn c celelalte caliti vor fi ignorate ci doar c lor li se
va acorda atenie n alt context de care ne vom ocupa ulterior.

Programul care va produce cei mai buni manageri va fi axat pe nelegerea realitilor vieii
organizaionale: cum i de ce nvm foarte uor s o ndurm; cum i de ce tolerm anumite
lucruri pe care ntr-un context diferit nu le-am tolera; prin ce procese suntem atrai n aceast
cultur / mentalitate sufocant i limitat; i cum sunt energiile noastre direcionate fie pentru a ne
realiza n acest context (fr a ne manifesta nici dorina i fr a avea nici puterea de a-l schimba),
fie doar pentru a supravieui. Programele de dezvoltare managerial trebuie s iniieze procesul de
schimbare a culturii / mentalitii i a neincetatei ei rennoiri. Este de subliniat faptul c am
discutat despre"viaa organizaional" i nu despre "organizaii". Este o mare diferen ntre cei doi
termeni.

Oricare dintre aceste programe nu trebuie s cuprind simpla expunere a unor materiale,
indiferent ce notorietate au autorii lor. Mai degrab obiectivele ar trebui s fie:

. sprijinirea participanilor s neleag, s analizeze i s reinterpreteze experiena

acumulat n contextul culturii - mentalitii actuale;
. cum a fi s fie condui de altcineva?
. s conduc ali oameni i s fie supui diferitelor presiuni - lucruri despre care nu
s-a discutat aproape niciodat, cum ar fi:

- frustrarea,
- lipsa frecvent a ajutorului,
- lipsa de ncredere, n anumite situaii,
- prea marea ncredere n sine,
- lipsa de experien sau aptitudini,
- competitivitatea vieii organizaionale,
- eful sau efa care nu tiu ce vor i sunt nehotri,
- presiunea termenelor,
- lipsa de cooperare a altor oameni sau departamente,
- jocurile jucate de oameni,
- persoane care par a avea nevoie de ajutor prea mult i nu-l primesc,
- persoane care dau lucrri proaste ce necesit a fi refcute,
- colaborarea cu persoane care nu-i sunt simpatice,
- acceptarea injustiiei, inechitii i a favoritismului

Ct de mult ar avea de ctigat mangerii actuali, sau cei care vor ajunge n asemenea posturi,
avnd toate acestea la dispoziie i interpretndu-le n noua manier, astfel nct s le neleag i s
se adreseze cauzelor, nu s reacioneze simplist la simptome sau presiuni; ei nva astfel s
gestioneze crizele n feluri diferite, n cunotin de cauz. Este o nevoie acut de a discuta cum
trebuie creat noua cultur / mentalitate, care sunt greutile care s-ar putea s apar n cadrul
procesului i rolul pe care noi, ca indivizi, putem s-l jucm n dezvoltarea i susinerea lui. Trebuie
s nvm ce nseamn acest lucru pentru noi n sensul modificrii cilor de abordare i a ctigrii
ncrederii, bazat pe nelegerea corect a realitii, nu pe compromisul acceptrii vechii culturi /

16
mentaliti. Managerii vor fi n situaia s dezvolte strategii de schimbare personal i
organizaional numai n momentul n care va exista capacitatea de analiz retrospectiv a vieii
organizaionale.

Ca urmare, orice nou program de dezvoltare managerial trebuie s se concentreze pe

individualiti i pe experiena lor. Pentru pregtirea acestor programe managerii trebuie s fac
apel la experiena lor anterioar. Ei au nevoie de un cadru care s permit att proiectarea
programului, ct i expunerea lui n vederea revizuirii i a reinterpretrii. n acest fel ei vor avea o
baz nu numai pentru a-l pune n practic, ci i pentru dezvoltarea unei noi ordini n cadrul vieii
organizaionale att pentru ei ct i pentru oricine altcineva. Numai n acest context se vor putea
identifica i folosi noi deprinderi. n aceast viziune, nu este oare greit i sortit eecului
ncercarea de a creea un program atotcuprinztor?

Sisteme de cretere a performanei

Aceste sisteme se pare c au i ele probleme. Dei ideea care le guverneaz pare solid,
totui n realitate s-a observat c aceste sisteme pun piedici n pregtirea documentelor i treptat se
ajunge la o procedur ritual, de care unii sunt entuziasmai. n mod similar alii ar putea ntreba ce
s-a ales de Managementul prin Obiective, program considerat acum 20 de ani ca o revoluie n
management, sau PPBS care a avut aceeai soart? Este o nevoie acut s nvm din experien.

n ciuda acestora, ideea merit reinut. Provocarea este de a inspira vieii monotone, fr
sens, dorina de cretere a performanei i de a asigura atingerea obiectivelor propuse. Este esenial
concentrarea asupra ideii de baz i mai puin asupra procedurilor adiacente i a formalitilor.
Altfel va deveni redundant ca i predecesorii si. Este util de reamintit n acest moment spre ce
anume trebuie s se tind n cazul creterii performanei manageriale. Mai devreme n acest capitol
s-a atras atenia asupra problemelor dezvoltii manageriale i a propunerilor pe care fiecare ar le-a
fcut. Printre acestea s-au fcut referiri similare asupra urmtoarelor consideraii:

Experiena acumulat n domenii specializate conduce pe muli manageri s acorde acestor

sarcini prioritate fa de ndatoririle manageriale i de conducere, care, n multe cazuri
sunt percepute ca mult mai dificile, difuze i mai greu de identificat. Activitatea n domeniul
politicilor pare s aib prioritate n faa activitilor manageriale specifice conducerii unui
departament;

Acceptarea de ctre managerii de nivel mediu a faptului c pregtirea personalului este o

parte esenial a responsabilitii lor, este o cerin fundamental;

Cnd se dorete creterea perfomanelor managerilor, mai ales a celor de nivel superior,
trebuie ca ei s aib realizri n urmtoarele trei domenii:

Dezvoltarea de politici / programe i punerea lor n practic;

Suport de programe;
Dezvoltare managerial.

Primul nu are nevoie de comentarii. Al doilea domeniu se axeaz pe dezvoltarea i

ntreinerea infrastructurii tehnologiei informaionale, serviciilor administrative i sistemelor,
cercetare, relaiilor cu publicul / mass media i a tututor lucrurilor care servesc i altora. Cel de-al
treilea este n strns legtur cu materialul de fa i are un impact deosebit asupra primelor dou
domenii. Totui, n ciuda evidenelor relevate de multe ri, are cel mai puin succes.

17
Ce este dezvoltarea managerial?

La acest stadiu al discuiei este important de explorat mai n detaliu ce nseamn dezvoltare
mangerial din punctul de vedere al managerilor. Expresia n sine este n circulaie de muli ani. Dar
care este neleul ei? Care sunt implicaiile privind rolul, responsabilitile, comportamentul i
practicile managerilor de nivel superior? Oricare din rspunsurile la aceste ntrebri sunt critice i
trebuie analizate n contextul rezultat din contribuiile statelor participante. Ceea ce urmeaz se
constituie ca un rspuns la aceste ntrebri, subliniind n context diferitele contribuii i ca un mijloc
de evideniere a argumentelor.

Este dificil de codificat i codificare poate duce la decdere. Un lucru ns este adevrat;
dezvoltarea managerial pentru un manager nu este o carte de bucate. Nu exist reete. Uneori
problema se pune dac exist o filozofie, o anumit viziune, un prag de alert, un set de valori i
inspiraia de a tri n spiritul lor.

Pentru a concentra factorii implicai este util s se concluzioneze c managerii de nivel

superior trebuie s fie preocupai zilnic de aceste probleme, indiferent de agenda zilnic. Aceasta
este esena problemei i s-a constatat n multe ri aceast tendin. Preocuparea nu este de a genera
programe sau politici sau de a asigura sprijinirea programelor existente (aa cum s-a expus mai
sus), ci de a acorda atenia cuvenit principalelor responsabiliti ale dezvoltrii managementului.
Pentru a avea anse de reuit managerii treuie:

S dovedeasc n mod constant (nsemnnd zilnic) c sunt contieni de faptul c

rspund de personalul din subordine, de creterea, ncrederea, morala i dezideratele lui,
nu numai n ceea ce privete promovarea dar i n privina realizrilor, a recunoaterii
sau a proiectelor. Dezvoltarea mangerial nu este ceva ce se face numai marea i
vinerea.

S fie contient c personalul necesit atenie i c neglijarea acestui aspect are o not
de plat foarte piprat.

S participe sincer la srbtorirea succeselor obinute i s acorde circumstane atenuante

i un cadru permisiv pentru cazul n care rezultatele nu sunt conforme ateptrilor.

S accepte c abordarea unilateral de ctre ntregul personal este inoportun i c

trebuie luat n consideraie diversitatea de dispoziii, credine, experiene i
personaliti. Dar mai presus de toate acestea trebuie s existe o consisten a valorilor.

S insufle managerilor din subordine exemplul personal ca ceva venit de sus.

S nu-i verse niciodat ncrctura emoional datorat presiunilor de orice fel asupra
subordonailor.

S contribuie la generarea unui puternic sim de posesiune i de responsabilitate asupra

bunurilor organizaiei prin folosirea diferitelor metode de abordare cum ar fi accesul la
informaii, implicarea personalului n luarea deciziilor care pot duce la succese n cadrul
departamentului i care nltur frica organizaional.

18
 S se asigure c fiecare persoan din subordine, indiferent de nivel, i poate dezvolta
calitile, este ncurajat n dezvoltarea eului profesional, obiectiv i identificare
esenial n dezvoltarea i meninerea culturii / mentalitii.

S nu subestimeze puterea i influena exemplului personal. Dar nici s nu ncurajeze

imitarea de ctre ceilali a aciunilor ntreprinse avnd drept singur suport precedena
(aa a fcut cutare n situaie similar).

S ncurajeze analiza critic a oricrui fapt de ctre oricare dintre subordonai.

Aceasta nu este o list atotcuprinztoare dar demonstreaz o realitatea foarte important, i

anume c esena actual a dezvoltrii manageriale se rezum strict la manageri i la departamentele
pe care le conduc. Atenia nu trebuie ndreptat spre ceea ce poate oferi pregtirea profesional sau
spre dezvoltarea strategiilor de personal. Condiiile de mai sus, sau altele similare trebuie s
ptrund n cadrul organizaiei, managerii avnd rolul de a pune n eviden responsabilitatea,
aptitudinile, valorile i cunotinele necesare schimbrii. Nu este nici o cale de scpare.

19
 Concluzii

Este esenial pentru rile participante s desprind din ideile i analiza de mai sus
adevrurile eseniale referitoare la organizaiile lor i a rolului dezvoltrii manageriale n cadrul
acestora. Cele mai importante sunt:

n momentul actual accentul trebuie pus pe dezvolatrea managerial n cadrul

departamentelor i a ageniilor. Centrul trebuie s asigure doar cadrul strategic i
suportul necesar.

Sprijinul ealoanelor superioare trebuie s se concretizeze ca un exemplu constant,

considerndu-se dezvoltarea mangerial ca una din cele trei responsabiliti de baz.
Dac acest lucru nu se realizeaz va exista o perpetu dezamgire.

Se va pune accentul pe schimbarea culturii / mentalitii, satisfacerea nevoilor personale

i nelegerea vieii organizaionale.

Folosirea metodelor i sistemelor tradiionale de pregtire profesional se pare c nu dau

rezultatele scontate.

Succesele n cadrul departamentelor sau ageniilor depind de abnegaia i motivaia

ntregului personal i acest fapt se constituie n adevratul test al iniiativelor de
dezvoltare managerial. A eua aici nseamn a eua total.

Acest capitol a cutat s adune toate grijile i experienele exprimate n materialele naintate
grupului de lucru i s le interpreteze pentru a putea fi dezbtute n cadrul reuniunilor. Nu se poate
constitui ca un rspuns definitiv i complet. Este doar un pas n acest drum.

20
 Capitolul 2

EVALUAREA PROGRAMELOR DE DEZVOLTARE MANAGERIAL

n acest capitol se va discuta despre diferite aspecte de pregtire i dezvoltare, se vor analiza
cteva din abordrile folosite de rile participante pentru evaluarea eforturilor depuse n
dezvoltarea managerial, se vor prezenta anumite sugestii menite s ntreasc capacitatea de
evaluare i se va prezenta un model de evaluare care s exemplifice paii practici care trebuie fcui
cnd se evalueaz un program. Ca i n trecut, specialitii n dezvoltare managerial continu s
aib discuii n contradictoriu privind necesitatea evalurii eforturilor de dezvoltare managerial.
Oricum, n trecut, necesitate a fost afirmat, dar nu totdeauna s-a i acionat. S-a schimbat acum
ceva?
Se pare c se manifest o dorin acut de evaluare. ntr-adevr, unele activiti de
dezvoltare managerial sunt acum lansate fr o component de evaluare i fr ndoial guvernele
simt nevoia s-i ntreasc capabilitile de evaluare. Analiza experienei din diferite ri a relevat
c anual sunt alocate mari sume de bani pentru evaluarea eforturilor de dezvoltare managerial (vezi
Anexa 1). n multe situaii, personalul de conducere este desemnat pentru evaluare, sunt adui din
exterior consultani pentru a efectua evaluri specifice i echipe din agenia central sau din
ealoanele superioare sunt reunite pentru a efectua analize speciale ale unei activiti specifice.

Fr ndoial, funcia de evaluare trebuie ntrit n viitor. Una dintre cele mai grele
ncercri ale specialistului n dezvoltarea managerial este de a face evaluarea clar i folositoare.
Cadrele de conducere, managerii i cei care se ocup de pregtirea profesional sunt toi angrenai
n activitatea de proiectare de noi programe de pregtire, de promovare a acestor programe i de
descoperire a persoanelor care ntrunesc cel mai bine calitile necesare. Punerea n practic a unui
mecanism de evaluare necesit adoptarea acestor comandamente. Totui, dac acest mecanism nu se
ncadreaz organic n activitile specifice descrise n capitolele anterioare, exist puine anse ca
rezultatele s fie folositoare i clare.

ntrebrile care trebuie puse referitor la evaluarea pregtirii profesionale i a dezvoltrii ntr-
o organizaie sunt: Ce?, Pentru ce?, Cnd?, Cum?, Unde? i Cu cine?. Aceste ntrebri trebuie s fie
puse de cei care iau decizii, de managerii de nivel mediu, de personalul implicat n programarea i
desfurarea activitilor de pregtire i de participanii la aceste activiti.

Ce este evaluarea?
Exist la guvern mult literatur care trateaz acest subiect. Multe trateaz n detaliu
metodele i tehnicile de evaluare. ntr-adevr, evaluarea programelor a devenit o tem de sine
stttoare. ncercarea de a introduce un Sistem de Planificare i Programare a Bugetelor (Planning,
Programming Budgeting System - (PPBS)) n cadrul sitemului decizional, n anii 60, i apoi a
Managementului prin Obiective (Management by Objectives (MBO)), a deschis guvernelor
orizontul asupra factorilor necesari a fi ntrunii pentru a avea programe guvernamentale de succes.
Ca urmare, la ora actual exist pentru evaluare un corp universitar numeros de cercettori care au
mult experien n pregtirea studiilor de evaluare. Este de asemenea o cale bine bttorit
privitoare la evaluarea dezvoltrii manageriale care se ntinde pe parcursul ultimilor ani. De
exemplu OECD a publicat n 1963 un raport foarte detaliat i cuprinztor intitulat Evaluarea
Metodelor de Pregtire pentru Supraveghetori i Manageri (OECD, 1963) - Evaluation of
Supervisory and Management Training Methods.

21
 Exist o multitudine de definiii pentru evaluarea pregtirii profesionale i a dezvoltrii i o
mulime de dezbateri. Oricum, acest raport a folosit definiia furnizat de Marea Britanie din
manualul de evaluare a pregtirii profesionale. Evaluarea este: colectarea i analiza informaiilor
care permite ulterior luarea deciziilor referitoare la aciunile ce trebuie ntreprinse pentru
atingerea obiectivelor propuse n cadrul organizaiilor (Biroul Guvernului, 1990). Obiectivul unui
program de pregtire profesional sau de dezvoltare este de a produce o schimbare sau un efect att
la nivel de individ ct i la nivel de organizaie. Este schimbarea sau efectul pe care dorim s-l
msurm i s-l evalum.

Abordrile evalurii variaz. Abordarea Bazat pe Rezultat, caut, de exemplu, s

stabileasc eficiena, punnd o ntrebare de genul: a fost obiectivul atins? Aceasta nseamn c
obiectivul a fost definit la nivelul fiecrui compartiment din cadrul organizaiei i programul de
pregtire profesional a fost structurat n consecin.

Abordarea Bazat pe Parcurs caut, pe de alt parte s descopere toate efectele posibile ale
pregtirii asupra participantului la program, ideile, opiniile i sentimentele sale. n practic, multe
dintre evaluri sunt o combinaie a celor dou abordri.

Personalul de conducere i profesorii pot n acest fel s evalueze tranformrile att la nivel
individual ct i la nivel de organizaie.

De ce s evalum?

Costurile dezvoltrii manageriale sunt ridicate i n fiecare an sunt cheltuite mari sume de
bani. Atta timp ct aceste cheltuieli sunt considerate msura punerii n practic a programelor de
pregtire i dezvoltare, att personalul de conducere ct i muli alii, inclusiv platitorii de taxe, sunt
ndreptii s tie ce obin n schimb. Este sigur c evalurile fcute cu competen sunt un factor
crucial pentru programele de dezvoltare managerial, iar costurile trebuie s-i demonstreze
beneficiile. Teoreticienii i practicienii dezbat n acest moment o tem conform creia
supravieuirea i dezvoltarea funciei de pregtire i dezvoltare depinde de rspunsul la ntrebarea:
de unde tim c pregtirea este bun? Deocamdat nregistrrile privind evaluarea sunt punctuale.
Unii au fcut progrese importante n domeniul evalurii, alii nu au fcut nimic. Sperana este,
bineneles, ca cei care nu au fcut progrese, s mprumute din experiena celorlali.

Din pcate, se pare c sectorul privat nu are nimic bun de oferit n acest domeniu. S-a
constatat c n sectorul privat au fost neglijate eforturile riguroase i sistematice pentru
demonstrarea eficienei. Un studiu efectuat la 20 de companii a relevat faptul c responsabilii cu
pregtirea profesional, la nivelul la care s-a fcut evaluarea, au pus accentul pe pregtirea
profesional tehnic (Urban, 1985). Un studiu mai recent fcut pe un grup de 1700 de angajai n
Marea Britanie a relevat c n ciuda sumelor mari de bani alocai pentru pregtire i dezvoltare,
numai 20% dintre firme au ncercat s evalueze beneficiile obinute ca urmare a cestor investiii
(HMSO, 1989).

Exist unele limitri inerente n evaluarea corect a eforturilor privind dezvoltarea

managerial. Una dintre ele este aceea c educaia i dezvoltarea sunt proiectate spre viitor.
Obiectivele sunt greu de definit ntr-o form cuantificabil att n educaie ct i n dezvoltarea
managerial. Mai mult dect att, rezultatele nu sunt dect rareori tangibile i imediate. Ceea ce
urmrete de fapt dezvoltarea managerial este schimbarea atitudinii managerilor de nivel nalt.

Pentru muli evaluarea este doar o problem de a contabiliza costurile i numrul de

persoane participante la pregtire. Aceasta nu este evaluare. Scopul evalurii este de a mbuntii
22
continuu calitatea pregtirii prin asigurarea buclei de reacie invers (feedback) la nivelul de decizie
i operaional privind rezultatele programelor de dezvoltare. Cu alte cuvinte, s se furnizeze
programul de dezvoltare adecvat, la momentul potrivit i la un pre competitiv.

Este momentul s introducem i o abordare strategic a evalurii. Trim ntr-o lume ntr-o
perpetu transformare n care multe organizaii se orienteaz spre culturi / mentaliti de tipul
calitatea serviciilor i mbuntire continu. Managerilor li se cere tot mai mult s dea
socoteal de rezultatele obinute i n acelai timp li se acord o mai mare libertate n luarea
deciziilor. Nu mai este de ajuns s se gndeasc doar la faptul c prin creterea nivelului de nvare
serviciile publice vor face ceea ce au fcut dintotdeauna. Personalul de decizie trebuie s se asigure
c (a) prin programul de pregtire profesional se adaug noi valene activitii organizaiei i (b) c
organizaia devine astfel capabil s fac fa solicitrilor viitoare i s poat exploata ansele care i
se ofer.

Introducerea unei strategii de evaluare nu trebuie privit superficial. Lipsa de interes din
partea conducerii este deseori invocat ca un motiv al neadoptrii unei strategii de evaluare. Dar,
lund n calcul cheltuielile pentru programele de dezvoltare managerial, acest fapt este alarmant.
Ce este i mai surprinztor este lipsa de informare privind costurile i rezultatele unui program de
dezvoltare managerial. Evaluarea nu este de folos numai celor care fac pregtirea sau institutului
de dezvoltare managerial ci este o prghie important la ndemna managementului pentru a
mbunti eficiena organizaiei.

Managerii de nivel mediu au i ei o parte de vin, pentru c de multe ori ei consider c

treaba lor este s duc la ndeplinire sarcinile de serviciu iar sarcina celor care se ocup de cursurile
de pregtire este de a dezvolta capacitile personalului. De obicei ei nu au n fia postului nici
dezvoltarea personalului din subordine i nici evaluarea. Pe de alt parte, celor care se ocup de
cursurile de pregtire le lipsesc aptitudinile necesare i nelegerea corect a rolului evalurii
dincolo de implicarea lor direct n activitatea educaional. Ei au o tendin de a vedea rolul lor
numai n sala de curs i gndesc c evaluarea se reduce la testele de absolvire / chestionarele
completate la sfritul cursurilor. Este adevrat c acestea din urm furnizeaz anumite date
folositoare, cum ar fi preri sau idei, dar acestea nu sunt un indicator care s reflecte nivelul de
acumulare de cunotine, mai ales c exprimarea acestei acumulri are loc ulterior, la locul de
munc.

Beneficiile evalurii s-au dovedit a fi:

O mai bun orientare a cursurilor de pregtire i a dezvoltrii: activitatea potrivit, la

timpul potrivit i la preul optim.

O mai ampl implicare a managerilor de nivel nalt n dezvoltarea managerilor de nivel

mediu.

O mai ampl implicare a managerilor de nivel mediu n dezvoltarea personalului din

subordine.

O mai larg folosire a tehnicilor alternative de instruire pentru a se potrivi mai bine
stilurilor individuale de nvare.

O mai larg folosire a tehnicilor de instruire prin munc, cu mai puin pierdere de timp
i cu rezultate mai evidente ale instruirii.

23
 Economii.

Evalurile orientate spre rezultate judecarea deficienelor standardelor permite

cursanilor s observe rezultatele comportamentale.

Decizia de a evalua sau nu aparine managementului de nivel nalt.

Guvernele vor fi reticente s reduc resursele financiare dac sunt semnale clare i provenite
din surse obiective c programele de dezvoltare managerial au un anumit impact. Numai cnd
efectul a fost evaluat se poate spune cu o anume certitudine c banii publici au fost investii i nu
cheltuii pe instrure i dezvoltare.

Cnd este evaluarea corect i realist?

Evaluarea poate fi costisitoare, dar nu este neaprat necesar. Merit s investeti timp i
efort numai dac informaiile rezultate vor fi un real folos. Tradiional, evaluarea a fost gndit ca
fiind ceva care trebuie luat n considerare de regul, la sfritul unui program de dezvoltare.
Oricum, dac dezvoltarea managerial este menit s contribuie la eficiena organizaiei, atunci
procesul de evaluare trebuie s nceap naintea programului de dezvoltare. Managerii de nivel
superior trebuie s-i defineasc obiectivele rezultate pe baza crora se va putea stabili valoarea
programului. Evaluarea poate fi integrat n programul de dezvoltare i n acest fel managementul
de nivel mediu s fie implicat n procesul de dezvoltare.

Evaluarea poate fi benefic dac instruirea este:

Esenial pentru organizaie;
Pe scar larg sau costisitoare, i
Perceput ca altceva dect munc.

Exist desigur i situaii cnd este dificil sau chiar imposibil s fie evaluate rezultatele, sau
cnd ctigurile sunt minore. De exemplu, unele organizaii consider conferinele sau cursurile de
prestigiu ca o recompens, o ans de a stabili noi contacte de afaceri, sau o nou ocazie de a ntri
valorile organizaionale n rndul personalului. Altele menin punctul de vedere conform cruia
orice form de pregtire, cu sau fr legtur cu activitatea curent, este o investiie profitabil n
oameni.
n asemenea situaii este foarte puin probabil s se poat aduna probele care s dovedeasc
eficiena acestor cursuri. Din partea celor care iau decizii, este normal dorina de a avea argumente
n sprijinul justificrii cheltuielilor. Dar n multe cazuri, dect s se fac o analiz detaliat, este mai
profitabil s se fac una pe criterii selective. ntr-adevr, poate fi argumentat c managementul,
cernd situaia numrului de persoane instruite i valoarea costurilor, are dreptate. Dar procednd
aa i renunnd la obinerea unor informaii vitale, managementul i neag rolul de administrator
al programelor de dezvoltare evaluarea nefiind un sfrit, n sine, ci un scop la sfrit.Cum s
evalum?

Exist tehnici i metode de evaluare comune aproape tuturor rilor membre OECD. De
exemplu, muli oficiali de rang nalt sunt ntrebai deseori despre prerile pe care le au referitor la
valoarea diferitelor programe de dezvoltare managerial. n plus i participanii la programe sunt
pui s le evalueze imediat dup edinele de pregtire sau n unele cazuri la sfritul agendei din
programul de pregtire, prin completarea unui simplu chestionar. Este general reunoscut c, dei
sunt folositoare pe moment pentru ajustarea cursurilor, aceste foi vesele au o relevan limitat.

24
Ele msoar reacii, nu schimbri comportamentale sau organizaionale rezultate ca urmare a
pregtirii. Un program poate fi receptat pozitiv din cauza popularitii managementului sau a
participanilor, dar s nu contribuie dect extrem de puin unui scop anume. Pe scurt, foile vesele
nregistreaz mai degrab prerile participanilor imediat dup un curs dect o viziune mai larg a
acestora privind schimbrile n comportamentul managerial sau impactul asupra organizaiilor.

Un program de dezvoltare poate fi evaluat pe trei niveluri: strategic, organizaional i

individual. Evaluarea strategic caut s stabileasc urmtoarele:

Care dintre capabiliti trebuie ncercat s fie dezvoltat pentru o organizaie i care
dintre rezultate indic dac programul este sau nu de succes.

Cum poate o organizaie s-i dezvolte capabilitile folositoare? Este pregtirea i

dezvoltarea singura cale? Care dintre opiuni va produce rezultatele scontate?

Pn la ce nivel dezvoltarea i pregtirea profesional creaz resursele necesare?

Programele de dezvoltare managerial furnizeaz organizaiei necesarul de personal
managerial de care va avea nevoie n viitor?

A identificat corect organizaia nevoile de personal de care are nevoie? Sunt i alte surse
de resurse umane?

Pot fi gsite ci de reducere progresiv a costurilor programelor de dezvoltare

managerial, dar care n final s aib aceleai rezultate?

Dac nu se gsesc rspunsuri la aceste ntrebri, este uor s se cheltuiasc mari sume de
bani pentru colarizare i dezvoltare, dar care s nu aib nici un impact n mbuntirea
performanelor unei organizaii.

O abordare, luat drept exemplu, ilustreaz paii practici ce trebuie fcui pentru evaluarea
unui program de pregtire i dezvoltare la nivel organizaional i individual (vezi anexa 2). Acest
model arat activitile de dezvoltare (inclusiv pregtire) ca fiind eseniale pentru fiecare dar care
sunt n legtur direct cu nevoile organizaiei. Evaluarea este perceput ca un proces critic, pornind
de la nivelul organizaional (planificare i proiectare), continund la nivel individual (munc i
pregtire) i terminnd din nou la nivel organizaional (luarea deciziilor). O explicaie referitoare la
fiecare din aceste activiti este dat mpreun cu indicarea nivelului de implicare a
managementului de nivel superior, a celor de nivel mediu i a lectorilor.

Unde s Evalum?

Abordarea tradiional este aceea de a evalua numai reaciile la sfritul sesiunii sau a
programului de pregtire. Problema acestei abordri este:

Evaluarea este privit ca un proces adiional i de multe ori inutil, o gselni a

lectorilor;

Evaluarea nu este folosit de personalul de decizie, de managerii de nivel mediu sau de

participani;

Se evalueaz numai procesul de pregtire.

25
 Evaluarea, ca parte a unui program de dezvoltare, este un proces inedit, avnd ca scop s
ghideze continuu un program de dezvoltare astfel nct acesta s poat satisface la final att nevoile
individuale ct i cele ale organizaiei. Evaluarea trebuie s permit personalului de decizie s
rspund nevoilor de schimbare ale organizaiei prin dezvoltarea capabilitilor personalului, care la
rndul su contribuie la eficientizarea activitii organizaiei.

Persnolalul de decizie, fiind direct interesat, trebuie s defineasc abilitile, cunotiinele i

atitudinile necesare personalului din subordine care s satisfac nevoile i obiectivele organizaiei.
Aceasta nseamn s exprime necesitile de dezvoltare, nu numai ca inte i obiective, ci ca
rezultate palpabile. Multe organizaii din sectorul public sunt orientate spre domeniul afacerilor, i
fac anual un plan de afaceri n care i definesc domeniul de activitate, clienii i nivelul de calitate
ce trebuie atins (cum ar fi rapiditatea prestrii serviciilor i standardul produsului finit).

rile participante au pornit, pe diverse ci, s identifice nevoile managementului pentru

proiectarea programelor de dezvoltare managerial Acest proces fie s-a limitat la o supraveghere a
mangerilor care a furnizat informaii despre activitatea acestora, fie s-a fcut o analiz cuprinztoare
privind nevoile ce trebuie satisfcute. Scopul a fost acelai s se determine care sunt calitile
necesare viitorilor manageri astfel nct s se asigure pregtirea necesar pentru o prestaie optim.
Unele ri au stabilit n cadrul unui exerciiu diferite nivele de prioritate, altele au ncercat alte
abordri pentru a determina nevoile manageriale. n una din ri s-a organizat o dezbatere naional
la nivel de manageri pentru a se stabili profilul conductorilor i managerilor din serviciile publice.
Unele ri folosesc tipare de competene pentru a exprima cunotinele, abilitile i atitudinile
necesare. Un program de dezvoltare managerial care are la baz competena difer de abordrile
tradiionale prin aceea c subliniaz posibilitatea de a se obine rezultate bune n ciuda condiiilor
nu totdeauna favorabile. Este axat pe abilitatea individului de a ndeplini cu succes o sarcin.

Cine Evalueaz Pregtirea i Dezvoltarea?

Cine furnizeaz impulsul evalurii pregtirii i a dezvoltrii? n locurile unde se organizeaz

cursurile n cadrul organizaiei, lectorii sunt cei care fac i evaluarea de multe ori pentru a-i
justifica existena. Aceasta este poate o observaie rutcioas dar poate fi ntlnit i la furnizorii
externi de servicii care i evalueaz pregtirea sub nivelul de reacie.

Managerii de nivel mediu tind oricum s rmn impasibili fa de procesul de evaluare i

acioneaz n acest sens numai cnd sunt solicitai s o fac. n schimb, aceast atitudine ntrete
convingerea c lectorii sunt cei care au datoria s evalueze, nu managerii de nivel mediu. Dar dac
pregtirea i dezvoltarea reuesc s contribuie la obinerea performanei organizaionale, atunci
managerii de nivel mediu trebuie s joace un rol mai important n evaluare i s fie apreciai i din
punctul de vedere al abilitii de a evalua. ntr-adevr, managerii de nivel mediu au un rol cheie n
evaluarea programelor de dezvoltare.

Oricum, managerii de nivel superior sunt cei care poart rspunderea de a stabili structura
sistemului care s asigure dezvoltarea personalului n spiritul nevoilor organizaiei, de a se asigura
c banii nu sunt cheltuii n vnt i c programul de dezvoltare iniiat are succes. Ei pot atinge aceste
obiective adoptnd o atitudine de interes fa de derularea programelor, acordnd timp pentru
evaluare i nelegere. Este relativ uor s se includ evaluarea n cadrul programelor de dezvoltare,
ca o msur novatoare, dar pe de alt parte, o strategie de evaluare reactiv poate fi privit ca avnd
o funcie de audit i ca urmare fiind o neplcere suplimentar.

26
 De fapt, scopul final al oricrei organizaii este de a ajunge la stadiul n care managerii de
nivel mediu s gestioneze dezvoltarea personalului din subordine i n acest fel s-i evalueze
propria pregtire i dezvoltare. Unele organizaii au realizat acest lucru prin asigurarea unui buget
special pentru pregtire i dezvoltare (administrat i gestionat de managerii de nivel mediu), fcnd
din dezvoltarea personalului una din prioritile majore ale ndatoririlor managerilor de nivel
mediu, pregtindu-i pe acetia n mod special pentru a putea forma i conduce o echip format din
personalul subordonat, de la care s poat obine apoi cele mai bune rezultate.

Lucrrile n cadrul Grupului de Lucru privind Evaluarea Programelor de Dezvoltare

Managerial au relevat c rile membre au evaluat in mod corect cum reacioneaz participanii,
luai ca individualiti, la programele de dezvoltare managerial, dar multe dintre ri ar dori s fac
mai mult n privina evalurii beneficiilor aduse de aceste programe serviciilor publice. Este
deasemenea bine de reinut faptul c eforturile de evaluare tind s fie prejudiciate cnd se decide ce
anume trebuie s se evalueze i cum. Dac strategia de evaluare este n primul rnd bazat pe
prerile participanilor la programele de pregtire, atunci evaluarea va trece cu vederea problemele
mai generale cu care se confrunt departamentele i instituiile din domeniul serviciilor publice.
Rezultatul evalurii va ngrdi la rndul su eforturile viitoare de dezvoltare managerial.

Competiia dezvoltrii manageriale este de importan vital. Datorit strategiei financiare

restricioniste adoptat de guverne, disputa pentru resursele disponibile se va intensifica n anii ce
vor veni. Aceasta este valabil pentru oricare din domeniile de activitate ale guvernelor, dar este n
mod special cazul activitilor de dezvoltare managerial, care nu se constituie n programe i
activiti dedicate publicului i care n consecin pot fi vulnerabile i supuse reducerilor. Acestea
pot fi, la fel de bine, considerate un lux la care guvernul poate renuna, mai ales n perioade de
recesiune economic. Intuitiv, se poate vorbi de un presentiment c activitile de dezvoltare
managerial posed un imens potenial de mbuntire a serviciilor publice, de a face programele i
activitile guvernamentale mult mai eficiente. Dar simind doar acest lucru, nu este suficient. Este
o nevoie acut de a demonstra aceasta.

27
 Capitolul 3

O BAZ DE PLECARE PENTRU PAII URMTORI

Din capitolele precedente, din contribuiile rilor participante la dezbaterile privind

dezvoltarea managerial i reforma serviciilor publice precum i din discuiile recent purtate cu
experii din rile participante, s-au conturat sau sunt pe cale s se contureze cteva teme cheie.
Acest capitol caut s identifice i s analizeze aceste teme care sunt menite s formeze cea mai
promitoare baz de pornire pentru iniiativele viitoare.

Natura schimbtoare a Serviciilor Publice

Aceast problem nu este recent conturat, ea fiind identificat mai de mult i n prezent din
ce n ce mai pregnant discutat. Ca urmare, ea are implicaii enorme n dezvoltarea serviciilor prin
provocrile pe care le lanseaz managementului serviciilor din sectorul public. Managementul
serviciilor din sectorul public este obligat s ias din sfera preocuprilor tradiionale, cu reguli i
proceduri prestabilite i s se intereseze mai mult de public i de servicii. ntruct modelul de
conducere i control tradiional birocratic este nlocuit tot mai des cu un sistem descentralizat i
orientat spre domeniul prestrii de servicii, managerii din serviciile publice trebuie s-i asume mai
multe responsabiliti n luarea deciziilor. n consecin, ei trebuie s aib o gndire strategic,
opernd cu noiuni i obiective mai cuprinztoare, care depesc graniele funcionale tradiionale.
Ei trebuie s-i orienteze aciunile spre domeniul prestrii de servicii, rmnnd n acelai timp n
slujba publicului, dar mbuntindu-i activitatea i veghind la folosirea prudent i eficient a
banilor publici.

Aceast micare, sau schimbare n importan i direcie, este mai uor de descris (mai ales
de ctre promotorii ei sau de cei care sunt de acord cu ea) dect de realizat n practic. Nu trebuie
subestimat puterea modelelor vechi ale administraiei publice i extinderea vechilor mentaliti
nrdcinate n cadrul serviciilor. Acestea nu pot fi pur i simplu scoase n afara legii, interzise sau
considerate caduce. Procesul de schimbare a vechilor mentaliti i modele poate dura zeci de ani i
necesit un management atent dac se dorete obinerea de succese. Aici lecia este destul de
simpl. Se merge practic n esena procesului de schimbare i este necesar o nelegere mai
profund a fenomenului i metode manageriale mai sofisticate dect cele folosite pn n prezent.
Aici nu este vorba doar de enunarea noilor abordri sau de impunerea lor. Faptele arat c o
asemenea abordare este sortit eecului. Indic, asemeni altor teme care vor fi abordate n
continuare, calea pregtirii profesionale i a dezvoltrii. Nu se urmrete doar alinierea organizaiei
la noile idei de schimbare, prin enumerarea avantajelor, crearea cadrului i a capacitilor de
implementare. Schimbarea conine deasemenea realitatea vieii organizaionale, mai precis c
soluiile date astzi nu sunt menite n mod necesar, i foarte probabil, s dinuiasc i ca urmare
fiecare organizaie trebuie s lase deschis calea pregtirii i a nvrii (sau mai precis a dezvului)
i s se adapteze la nevoile i condiiile n continu schimbare. Aceasta este o lecie care apare n
mod repetat n acest material i care nu necesit numai recunoatere, ci i msuri adecvate care s
asigure condiiile ca organizaiile din sectorul public s nu decad ctre o limit dincolo de care
numai ocuri succesive le-ar putea salva reputaia, eficiena i credibilitatea. Se face tot mai mult
simit nevoia unei mentaliti diferite, perene (axat pe continuitate), care s treac peste detaliile
schimbrilor punctuale produse n anumite momente i care s aib un obiectiv strategic, mai
durabil, cu o mai mare acoperire.

28
Calificare Profesional i Dezvoltare
Este vremea unei recalificri i a unei realinieri?

Ideea privind pregtirea profesional i dezvoltarea (n aceste zile aceste dou noiuni nu au
fost niciodat separate) a devenit o parte stabil a tradiiei manageriale, poate fr s se pun
ntrebri i fr comentarii. Totui este cazul s reanalizm ideea, nu s-o demolm. Departe de noi
acest lucru. Dar este mult mai util de vzut rolul ei dintr-o alt perspectiv, adaptat noilor solicitri
i imperative, rspunznd noilor imperative ce apar.

Aproape prin definiie, universul pregtirii profesionale, instituiile i personalul au fost

lsate (fr a fi rezulatate ale unei iniiative politice strategice pozitive) cu responsabilitatea i
iniiativa de pregtire profesional i de dezvoltare. Este ca i cum managementul ar fi decis ca
responsabilitile dificile i mpovrtoare pot fi pasate n domeniul de responsabilitate al altcuiva i
uitate pentru un moment dar avnd certitudinea c instituiile care se ocup de instruire vor ine
procesul la un nivel corespunztor i vor continua s furnizeze pregtire profesional de calitate,
ceea ce putem spune s-a i ntmplat i se ntmpl n continuare n baza tradiiilor. Din pcate,
aceast strategie prin definiie st foarte incomod alturi de ceea ce afirm astzi lectorii i
instituiile pe care le reprezint i bineneles cu ceea ce n ultimul timp realizeaz / contientizeaz
i managerii. n Capitolul 1 se fac referiri repetate la lipsa de sprijin / interes acordat instruirii de
ctre managementul superior. Managerii de vrf nu sunt interesai de propria lor instruire i
numai n mod foarte superficial interesai de pregtirea subordonailor este o plngere des intlnit.
Capitolul merge mai departe i afirm c posibilitatea lipsei de interes i sprijin n unele direcii
importante poate fi complet justificat. De ce este aceast lips de interes manifestat nu numai
nainte de sesiunea de pregtire dar i cnd subordonaii se ntorc de la programele de pregtire?
Fenomenul a fost n mod repetat identificat de-alungul timpului i este o grij permanent a
instituiilor de instruire. Este o ntrebare care nu poate fi ascuns ntr-un acces de indignare sau de
mndrie rnit a lectorilor sau a instituiilor pe care le reprezint. Ea necesit o analiz mai
aprofundat mai ales de cnd este clar c atitudinea neglijent a managerilor de nivel superior nu
este contient / voit i n mod sigur nu se dorete s se ajung la o strategie de nlocuire prin care
elurile pregtirii i dezvoltrii s fie atinse.

Se pare c sunt cteva probleme care n practic nu sunt dificil de rezolvat, care au fost
identificate i dovedesc c exist rspunsuri att din partea managementului ct i din partea celor
care se ocup de pregtire.

n primul rnd se pare c exist o distincie net ntre pregtire i dezvoltare. Ele sunt n
strns legtur dar n nici un caz nu sunt sinonime. Am ajuns n punctul n care dezvoltarea
managerial s-a mutat mult mai mult ctre centrul intereselor politice. Este de acum recunoscut
faptul c este un subiect semnificativ al politicii n direcia mbuntirii serviciilor publice n
spiritul celor spuse anterior n aceast lucrare. Dezvoltarea managerial este nc privit de muli
(uneori incontient) ca proprietate i domeniu de activitate al pregtirii. Este cu att mai
surprinztor cu ct cei care se ocup de pregtire sunt singurii care fac ceva n acest direcie.
Oricum, a fi limitat la conceptul i modelul de pregtire e mult prea restrictiv pentru ideea de
dezvoltare ctre o form matur i s contribuie n mod decisiv la adevrata dezvoltare a serviciilor
publice. Asta nu este o critic adus lectorilor (care cel puin au inut subiectul n atenie i l-au
dezvoltat n ciuda evidentei lipse de sprijin) ci mai degrab o subliniere a neglijenei managerilor de
a recunoate propriile responsabiliti n privina dezvoltrii n sensul cel mai larg. Ca urmare, se

29
pare c managerii trebuie s rspund responsabilitilor pe care le au ntr-un sens mult mai larg
dect s lase instruirea s rezolve nevoile de dezvoltare ale organizaiei.
A doua problem aflat n strns legtur este aceea c pregtirea a fost n multe situaii
fcut mai degrab din obligaie dect s rspund cerinelor. Cu alte cuvinte, fr a se manifesta un
interes substanial din partea managementului superior sau a centrelor de guvernare, lectorii i
instituiile de pregtire nu au avut prea multe opiuni n modelul de pregtire i au inclus n
programe numai ceea ce erau pregtii s predea i numai ce considerau ei c este cerut avnd
singurele instrumente la dispoziie programele de pregtire profesional. Aceasta a fost o surs
permanent de frustrri i dezamagiri att pentru instituiile de pregtire ct i pentru manageri. Cu
ct acest decalaj exist cu att cresc nemulumirile. Acest decalaj trebuie abordat i eliminat ntr-o
alt manier.

n al treilea rnd se pune ntrebarea dac anumite aspecte ale modelului de pregtire sunt
cele nimerite. Noiunea c cineva, undeva poate identifica cerine referitoare la cunotine i
deprinderi poate fi apoi transformat n programe de pregtire unde participanii, considerai ca
sticle goale sunt umplui cu cunotinele necesare (indiferent ct de sofisticat este metoda de
pregtire) este ceea ce i-ar dori oricine. n primul rnd, tim ceea ce au afirmat de-alungul anilor
att lectorii ct i studenii, c aceast abordare este falimentar n mai multe direcii. n al doilea
rnd, nu stabilete legturile necesare pentru eliminarea decalajului ntre activitile de zi cu zi i
mediul de pregtire. Sunt aduse dovezi certe de insatisfacie cnd instituiile de nvmnt rspund,
aa cu s-a ntmplat n multe cazuri prin decizii de a concentra cea mai mare parte a eforturilor n
pregtirea managerilor de nivel mediu astfel nct dup un anumit timp cnd ajung n poziii
superioare mediul de nvmnt va fi mult mai comod i mai uor de suportat. Dar acest lucru, noi
tim, rareori se materializeaz. Este nu att o problem de regret ct o problem de curiozitate
pentru a nelege de ce. Acestea nu sunt vorbe goale. Acestea merg n miezul a ceea ce au spus n
repetate rnduri studeni i lectori deopotriv de-alungul timpului. Nici nu poate fi nimerit s
concluzionm c acest fel de experiene de pregtire nu au nici o valoare. Dar poate c n forma lor
actual, raportul lor cost / eficacitate trebuie analizat i subiectul pregtirii redundante trebuie luat
n discuie.

Mai mult dect att pregtirea profesional poate c trebuie privit mai mult ca un
instrument al politicii centrale i investit cu un cadru strategic i autoritar n care s se reorienteze
i s se nnoiasc abordrile. Dup cum vom vedea noiunea de reorientare se va dovedi o cale
important de explorat. Ea pune evaluarea ntr-o gril mult mai larg. Exist unele preri, de
exemplu n unele tri membre, c relaia ntre eforturile de schimbare, reform i dezvoltare
managerial i programe este dificil de evideniat i ca urmare accentul trebuie pus pe critica
selectiv. n mod sigur se pune problema s nu se evalueze programe individuale (salvate poate la
punctul de desfurare) ct s se fac o evaluare a eforturilor strategice de dezvoltare managerial
ntr-un sens mai larg. Implicarea elementului decizional de vrf va fi mbuntit i disputat prin
mai multe mecanisme strategice de argumentare i posesie.

Competenele managementului

Responsabilitatea pentru reformarea serviciilor publice, pentru aducerea i pstrarea lor

ntr-o form stabil este a managerilor din sistem. n mod necesar se pune ntrebarea despre ce fel
de manageri avem nevoie, cu ce deprinderi, cunotine, aptitudini, atitudini i talente trebuie ei s
aib. Cum trebuie ei pregtii i ajutai s se dezvolte? Este o problem nscris n agendele multor
ri participante. n mod clar managerii care nu posed deprinderile, abilitile i atitudinile necesare
sau care au fost greit pregtii pentru ndatoririle lor nu vor fi n stare s conduc implementarea
nici unui fel de reform indiferent ct de bun ar fi modelul de implementat. Nici nu vor fi n msur
s-i aduc o contribuie efectiv la meninerea n form a serviciului.
30
 O iniiativ care promite este dezvoltarea i folosirea competenelor cu toate c este o arie de
dezbatere ampl att n sectoarele publice ct i n cele private i ntre teoreticieni n special privind
competenele managerilor. Competenele sunt definite n multe cazuri (dei exist dispute i privind
acest aspect) ca fiind aptitudinile, cunotinele i abilitile necesare pentru o prestaie de succes
ntr-o meserie; ele se bazeaz pe afirmarea unor comportamente specifice, realizri sau rezultate
privite ca fiind necesare unei prestaii de succes. Exist cteva sisteme bazate pe competen dar
toate sunt rezultatul cercetrilor avnd ca subiect oameni care presteaz n prezent o meserie. La
acest stadiu n sectorul public ei sunt n principal folosii, n rile care i folosesc, pentru pregtire
i dezvoltare. Dar intenia este de a-i folosi ca un organism de recrutare i selecie, dezvoltare i
management de performan. Ei sunt folositori n a ajuta un manager (sau potenial manager) s
cunoasc ce se dorete de la el, cu toate c exist unele preri c un anumit set de competene
considerate ca un miez nu se potrivesc de la o agenie la alta sau chiar n cadrul aceleiai agenii.
Oricum ca o abordare sistematic este necesar pentru dezvoltarea managerial i folosirea
indicatorilor de performan reali pentru manageri, competenele pot furniza practica optim i o
cale de urmat. Este cunoscut faptul c oricum, exist pericolul ca dezvoltarea i asumarea
competenelor s devin birocratic, greoaie i costisitoare i o abordare bazat pe liste detaliate de
aptitudini nu este potrivit pentru definirea i asumarea competenelor manageriale. Acolo unde
sunt folosite ele trebuie s fie simple i relavante pentru individ, uor de neles i nu ncrcate de
expresii argotice i mai presus de toate s fie practice. Deasemenea trebuie s fie n msur (ceea ce
este foarte posibil) s conin acele caracteristici mai puin definibile care contribuie aa de mult la
un management de succes. Caracteristicile care sunt exprimate cel mai bine de termeni ca: valori,
caliti personale i talente nnscute ca de exemplu bun sim, intuiie, fler i abilitatea de a
entuziasma personalul din subordine i a mprti din aspectele pozitive ale experienei
organizaionale.

Cum am menionat mai devreme, exist diferene mari de opinie despre valoarea
competenelor, cum s fie dezvoltate i cum s se msoare rezultatele. Aprtorii argumenteaz c
ele furnizeaz o for de munc mai mobil, nalt calificat i flexibil. De partea cealalt sunt cei
care argumenteaz c dezvoltarea competenelor, mai ales pentru manageri reflect nevoia i
nelegerea managerial a prezentului i trecutului. Ca urmare, este puin probabil ca ele s produc
manageri suficient de flexibili care s se adapteze unui mediu rapid schimbtor. Ca toate noile
iniiative ele trebuie s fie examinate critic, pentru a fi siguri c scopurile sunt atinse. Altfel, ele vor
avea aceeai soart ca a multor alte iniiative unde sectorul public are o bogat istorie i n care
iniiativele care nu au trecut testul de compatibilitate cu realitile i viaa organizaional au fost
respinse.

Servicii adresate consumatorului

Atitudinea pozitiv fa de public i calitatea serviciilor furnizate devin standarde importante

fa de care o administraie este apreciat i crora multe administraii centrale i locale le acord
din ce n ce mai mult atenie. Este un subiect n sine i este examinat n aceste pagini numai prin
prisma faptului c poart amprenta dezvoltrii manageriale n sectorul public. Un raport cuprinztor
OECD, Administraia ca Serviciu Publicul Privit ca i Client (OECD, 1987) privitor la
problemele manageriale de creare a unei administraii cu o atitudine mult mai pozitiv fa de
public, identific patru principii de baz cum ar fi:

S fie inteligibil/ transparent. Clienii trebuie s tie cum funcioneaz administraia, care
sunt limitele aciunilor administrative, cum este controlat, cine este responsabil pentru aceasta i
care sunt modalitile de atac pentru a nfrunta deciziile administrative.

31
 S implice participarea clienilor n procesul administrativ: clienii de foarte multe ori se
simt tratai ca beneficiari pasivi a directivelor administrative.

Satisfacerea nevoilor clienilor n mod efectiv i transparent n limita obiectivelor stabilite

de politica guvernamental. Clienilor trebuie s li se ofere servicii care s corespund att ct este
posibil situaiilor lor particulare.

S fie accesibile. Clienii trebuie si aib acces direct la administraie la ore convenabile.
Administraia trebuie s comunice cu clienii ntr-un limbaj pe care acetia s l neleg (OECD,
1987, p. 131).

Dificultatea este s transformm acestea ntr-o realitate de zi cu zi. Nu se pune problema

emiterii unui edict conform cruia de azi ncolo totul o s fie diferit. Este o sarcin uria.
Adoptarea unei atitudini pozitive implic schimbri majore n cadrul organizaiei administrative, n
comportament i n linia politica a organizaiei. Asemenea schimbri se vor produce numai dac
sunt conduse i susinute de sus (OECD, 1987, p. 132). Asta ia deasemenea timp. Organizaiile
administrative sunt organisme care se mic ncet i schimbrile fundamentale pot s aib loc de-
alungul a zeci de ani dect de-alungul ctorva ani (OECD, 1987, p. 133). Este sarcina
managementului s transforme principiile n realitate i asta necesit mai mult dect o acceptare
sentimental. Este esenial s se ajung de sus n jos ntr-o organizaie. Se merge n miezul sarcinii
de pregtire i dezvoltare.

Dezvoltarea managerial nu este prin urmare subordonat elurilor serviciilor publice (chiar
dac multe din cele scrise sau discutate las acest impresie). Sarcina strategic este o organizaie
privit ca un tot i ca urmare avem nevoie de abordri care s aib impact asupra ntregii
organizaii.

O previziune privind dezvoltarea

Capitolul 1 asambleaz o viziune strategic a ceea ce dezvoltarea managerial vrea s fie.

Este constituit din trei elemente, Cultur / Mentalitate, Capacitate de a conduce i Pregtire.
Acestea sunt poate cei mai repetai termeni dar modificai ca neles pentru a lua n considerare
analiza urmtoare prezentat n acest capitol.

Cultur / Mentalitate

Cultura / Mentalitatea organizaional a fost una dintre primele elemente identificate n

aceast lucrare ca un nou imperativ aprut n ultimii zece ani.

Trebuie s se produc o schimbare radical n cultura / mentalitatea administraiei

publice dac se dorete mbuntirea eficienei i eficacitii ei.

Problema care se pune este n ce fel poate i trebuie s fie schimbat cultura / mentalitatea.
Perspectiva este aproape linear i apelez la valorile fundamentale. Este pur i simplu aa. Este
nevoie s dezvoli i s creti o cultur / mentalitate:
n care talentul poate s se afirme i s nfloreasc,
Unde iniiativa este a doua natur nu un pas care necesit aprobare sau un risc care
comport pedeaps sau recompens,
Unde energia i ideile neconvenionale curg instinctiv i sunt ncurajate,

32
 Unde responsabilitatea personal pentru performanele organizaiei este identificat cu
performana personal i cu cea a colegului n contextul n care alte grupuri sunt la fel
mputernicite,
Care ncurajeaz i apreciaz succesul i efortul la toate nivelurile,
n care o mare varietate de talente i aptitudini sunt recunoscute,
n care cutarea i acordarea sprijinului chiar i la cel mai nalt nivel este perceput ca un
semn de for nu de slbiciune,
n care renoirea i adaptarea la un mediu schimbtor sunt a doua natur,
Care nfieaz ncrederea nscut din recunoaterea i dezvoltarea competenelor
proprii, a talentelor i a naturalei predispoziii umane de a reui.

Abilitatea de a conduce

Care sunt calitile i tiparele comportamentale care pot servi elurilor noastre n ncercarea
de a asigura modurile de schimbare necesare mbuntirii culturii / mentalitii manageriale din
organizaia noastr? Sunt doi factori fundamentali, valori i exemple.

Ceea ce este de vzut n mod esenial este foarte simplu. Toi managerii trebuie s fie mnai
de dorina de a realiza potenialul, talentele latente ale ntregului personal cu care colaboreaz la
toate nivelurile, s mbunteasc satisfacia muncii la cel mai nalt grad i desigur s traduc n
fapt politicile i programele solicitate de administraie. Pentru aceasta ei trebuie s cread n
schimbarea necesar n cultur / mentalitate similar celor spuse mai sus i s acioneze pentru
realizarea ei. Setul de valori care concur n aceast misiune nu este un ideal sau ceva foarte
ndeprtat. O examinare a experienei de via de acas, de la coal, de la universitate i de la locul
de munc vor arta probabil c ele sunt reale i conduc la rezultate pozitive.

Bineneles, simpla trecere n revist a acestor imperative nu este ndeajuns. Trebuie s fie
susinute de modelarea comportamentelor i practicilor care sunt n mod clar n concordan cu
acest set de valori. Ce este dificil dar nu de neatins, este s trim cu aceste valori n tot ceea ce
spunem sau facem chiar dac suntem tentai la un moment dat s le abandonm cnd ni se pare c
este mai convenabil aa. A ine prelegeri despre valori este mult mai uor dect s trim n spiritul
lor.

Nu este dificil de neles i n consecin de nvat cum s acionm cu presiunile n aa fel

nct s nu implice abandonarea valorilor de baz. Aceasta este ceea ce caracterizeaz un manager
de vrf n termenii argumentaiei noastre. Capacitatea de a conduce este nelegerea noastr i
dezvoltarea capacitii de a contientiza incalculabila putere a exemplului propriu i folosirea sa n
mod sensibil i pozitiv. Este vorba despre stimularea i inspirarea celorlali din organizaie s ating
vrful performanei i s creeze mediul necesar acolo unde este posibil.

Pregtirea

n acord cu valorile implicite ale acestei viziuni privind cultura / mentalitatea i abilitatea de
a conduce i mergnd pe firul logic, organizaiile noastre trebuie s-i dezvolte capacitatea de a
nva, de a experimenta iniiativele i de a fi autocritice. Trebuie s permit s fie puse ntrebrile
interzise deoarece n ncercarea de a afla rspunsuri la acestea, rezid bogia nvturii, a
curiozitii i ca urmare a inovaiei i a atitudinii pozitive ctre schimbare i noi provocri.

33
Spre ce ne ndreptm

Problemele i subiectele dezbtute n aceast lucrare deriv din preri i ngrijorri

exprimate de rile membre OECD n diferite stadii n ultimii civa ani. Ceea ce a fost prezentat
este o ncercare de a analiza, a grupa toate grijile i a emite diferite idei de perspectiv relevante i
abordri care chiar dac nu sunt n totalitate noi se adreseaz rezolvrii chiar dac nu complete a
acestor probleme. Aceast lucrare trebuie privit ca un ndrumar i nu ca o reet care trebuie
urmat orbete. Mai mult dect att, ea nu trage concluzii. Dar, a fost scris cu gndul de a inspira
oamenii s gndeasc n mod diferit despre fiecare zi, despre problemele obinuite trite n lume, n
sperana c acest nou fel de a gndi poate la un moment dat impulsiona unele persoane influente s
exploreze unele din ideile i abordrile nfiate, s le adapteze sau s mearg dincolo de ele n
dorina continu de a gsi abordri mai bune n meninerea n form a organizaiilor din sectorul
public i de a face din aceste organizaii locuri de munc atractive, unde personalul s se simt
apreciat, recompensat i util.

34
 Anexa 1

EXPERIENA RILOR PRIVIND EVALUAREA

Cele ce urmeaz sunt scurte rezumate ale rapoartelor furnizate de experii naionali care au
participat la reuniunea OECD privind Evaluarea Programelor de Dezvoltare Managerial. Multe ri
au notificat faptul c au urmat trei etape n proiectarea programelor de dezvoltare managerial au
procedat la identificarea nevoilor i a mijloacelor de care dispun, au proiectat i implementat
programele i apoi au evaluat impactul pe care acestea le-au avut att asupra indivizilor ct i asupra
organizaiilor.

Australia

Australia, ca i alte ri, folosete dezvoltarea managerial pentru pregtirea managerilor, n

special a celor de nivel mediu, pentru ca acetia s poat asigura n mod corect i eficient
implementarea i funcionarea reformelor din sectorul public. Ca o consecin, multe resurse au fost
alocate dezvoltrii resurselor umane (HRD-Human Resource Development).

n 1992 Sectorul public Australian (APS) va cheltui aproximativ 300 milioane dolari n
activiti curente HRD care reprezint 5,9 % din bugetul alocat serviciilor publice n cretere cu 2,2
% fa de 1988. O iniiativ semnificativ a fost investiia de 10 milioane dolari n perioada 1990
1993 n programul de dezvoltare a managementului de nivel mediu, program destinat s
mbunteasc aptitudinile managerilor de nivel mediu i s-i asiste n activitatea desfurat ntr-
un mediu de schimbare i reform.

Comisia Serviciilor Publice (PSC) a dat directive ageniilor din cadrul APS att n ceea ce
privete funcia HRD ct i n ceea ce privete evaluarea HRD. Prima se adreseaz PSC printr-un
Model Strategic de Dezvoltare a Resurselor Umane n APS (COMISIA DE SERVICII PUBLICE,
1992) care furnizeaz un cadru pentru conectarea HRD cu managementul resurselor umane i
obiectivele manageriale generale.

Evaluarea se desfoar la patru niveluri n APS: sectorul public ca un tot, la nivel de

departament i agenie, la nivel de program i la nivel individual. PSC a publicat un Modul de
Evaluare a Resurselor (COMISIA DE SERVICII PUBLICE, 1992) pentru a asista ageniile n
evaluarea programelor lor HRD. S-a pus accentul pe importana planificrii HRD i a legturilor
strategice cu obiectivele organizaionale ca un prim pas n evaluarea efectiv.

Odat planificarea definitivat evaluarea HRD, la toate nivelurile trebuie s se bazeze pe

principii comune. Acestea sunt:

Programele HRD trebuie s satisfac nevoile de pregtire i dezvoltare ale

personalului;
Programele HRD contribuie la mbuntirea performanelor organizaionale;
Anumite programe HRD sunt menite unor obiective specifice ale departamentului sau
ageniei;
Resursele alocate programelor HRD sunt folosite optim;
Orice schimbare privind prioritile ageniei privind HRD se poate efectua pe parcurs.

Observarea impactului produs de HRD n APS a fost monitorizat prin mai multe mijloace:
PSC a organizat o supraveghere anual a HRD; Biroul National Australian de Audit a preluat

35
auditul acestei funcii; comitetele parlamentare au preluat subiectele referitoare la trecerea n revist
a managementului resurselor umane; coala australian de management a supravegheat la nivel
naional practicile de pregtire i dezvoltare; iar Biroul Australian de Statistic a supravegheat la
nivel naional extinderea pregtirii i a ncadrrii.

Pentru evaluarea HRD la nivel organizaional i individual, PSC recomand o varietate de

metodologii i tehnici de evaluare care s fie folosite dup caz n vederea stabilirii stadiului de
ndeplinire a obiectivelor activitii. Se ateapt acordarea unei prioriti sporite evalurii HRD de
ctre agenii i recent cteva agenii au preluat activitile majore a HRD.

n cazul programelor de dezvoltare furnizate de PSC s-a acordat o atenie deosebit

determinrii ctigurilor de cunotine ale participanilor i a schimbrilor comportamentale la locul
de munc. Curentele prioritare n HRD care vor crete evaluarea HRD sunt creterea folosirii
competenelor n pregtire i dezvoltare, introducerea sistemului informaional al managementului
i mai buna folosire a indicatorilor cum ar fi ratele de participare i informaiile privind cheltuielile.

Evaluarea HRD va fi sprijinit i de lucrrile Consiliului Comun de Pregtire APS care este
responsabil pentru dezvoltarea competenelor n servicii pentru toate nivelurile serviciilor publice i
pentru funcia HRD. Competenele vor furniza o baz de plecare pentru organizaii n concentrarea
investiiilor HRD, n dezvoltarea personalului HRD i a managerilor de nivel mediu n rolul pe care
acetia trebuie s-l joace n dezvoltarea personalului.

Austria

n Austria responsabilitatea pregtirii profesionale a funcionarilor publici o are

Departamentul II al Cancelariei Federale, care ia decizii privitoare la nevoile i tipul de instruire, i
Academia de Administraie, ataat a acestui departament care preia programele de instruire. Sunt
oferite trei tipuri de programe: (1) cursuri de baz pentru personalul recent angajat sau numit i n
pregtire pentru examinarea n vederea ncadrrii n serviciile publice. Acest curs este obligatoriu
pentru personalul care dorete s devin permanent; (2) pregtire profesional pe specialiti; i
(3) pregtire managerial. Toate aceste trei tipuri de pregtire sunt concentrate pe nevoile interne
ale administraiei. Evaluarea se desfoar prin completarea unui chestionar de sfrit de curs i
uneori ca o discuie cu lectorul. n 1990 s-a fcut o analiz pentru a se determina ce programe de
pregtire suplimentare sau alternative doresc departamentele s fie oferite de Academie. Evaluarea
activitilor de pregtire sunt considerate importante i statul austriac consider c verificarea final
a calitilor lectorilor nu trebuie s fie o examinare n faa unei comisii. Mai mult dect att aceasta
va fi nlocuit de verificri permanente i consistente care nu vor fi limitate la perioada de pregtire.
n definirea pailor pentru o bun evaluare au fost evideniate n primul rnd ca necesare definirea
clar a intelor i obiectivelor. n al doilea rnd trebuie definite aptitudinile i cunotinele necesare
funcionarului public n relaia cu intele i obiectivele. Pasul urmtor este de a planifica coninutul
i modul n care se vor desfura programele de dezvoltare managerial. Evaluarea este apoi
considerat ca fcnd legtura ntre programul n sine i schimbrile n performan.

n 1989 a fost lansat un proiect de reform managerial n administraia public. Unul din
grupurile de studiu inter-departamental care se ocupa de management i personal a examinat i a
raportat rezultatele analizei referitoare la cteva domenii cum ar fi pregtirea de baz la ncadrare,
pregtirea la locul de munc pentru noii ncadrai i principii de management pentru autoritile
centrale. Academia Federal este responsabil n implementarea ctorva propuneri ale acestui grup
de proiectare.

36
Canada

Serviciile Publice Federale Canadiene au preluat i ele o nnoire care s asigure sevicii
dedicate clientului i o mentalitate bazat pe inovaie, managementul personalului i eficien
financiar. Ministerul de Finane a stabilit politici dedicate serviciilor publice care cuprind pregtire
i dezvoltare i att Comisia pentru Sevicii Publice ct i diferitele departamente au responsabiliti
precise pentru derularea programelor actuale de pregtire i dezvoltare. Centrul Canadian de
Dezvoltare Managerial (CCMD) a fost creat n 1988 ca o organizaie de nvmnt menit s
nzestreze managerii de nivel superior cu cunotinele i abilitile necesare desfurrii activitii
viitoare i s reinstaleze sentimentul de mndrie i dorina de lucru n echip. Centrul ofer o gam
de activiti de dezvoltare managerial n care sunt incluse cursuri, seminarii, informri i studii.

Pn acum Centrul i-a concentrat eforturile de evaluare pe fiecare curs n parte i toate
evalurile implic participanii la cursuri. Centrul a stabilit o unitate de evaluare care este separat
de celelalte cursuri. Pentru a asigura o evaluare eficient, Centrul a proiectat un set de politici i
principii. Politica lor este CCMD va efectua periodic, obiectiv i independent evaluri ale
programelor sale pentru a determina att eficiena n atingerea obiectivelor Centrului ct i eficiena
n administraie. Deasemenea, evaluarea va fi o parte integral i permanent a dezvoltrii i
implementrii tuturor cursurilor noi i programelor pentru a asigura produse de calitate care s
satisfac nevoile clienilor CCMD i a naltelor standarde de excelen stabilite de Centru.

Evaluarea activitilor de pregtire pune accentul nu numai pe latura satisfacerii clienilor ci

i pe dimensiunea impactului asupra managerilor n domeniul lor de activitate. Rezultatele evalurii
programelor i activitilor Centrului vor juca un rol deosebit n managementul strategic al
Centrului ntruct ele sunt prelucrate n procesul decizional care determin orientarea Centrului i
raportul financiar destinat Parlamentului.

Danemarca

Responsabilitatea general pentru dezvoltarea personalului, inclusiv a dezvoltrii

manageriale n administraia de stat danez este deinut de Departamentul de Management i
Personal din cadrul Ministerului de Finane. Totui responsabilitatea direct a dezvoltrii
personalului este a ministerelor i instituiilor. coala Danez de Administraie Public a fost
nfiinat pentru a desfura activiti de dezvoltare i educaionale n folosul statului, a regiunilor i
municipalitilor. Este o instituie independent care se finaneaz din venituri provenite din
activitile proprii i care beneficiaz i de subvenii publice ntr-o msur limitat. Nu exist la ora
actual informaii recente privind extinderea activitilor de pregtire sau despre costurile lor n
serviciile publice daneze dar conform unui studiu fcut n 1986 se stipula c 1,5 % din fondul total
de salarii este folosit pentru pregtire.

Punctul de vedere al Danemarcei este c cel mai eficient mod de a evalua dezvoltarea
managerial este la nivel organizaional. Dup instruire beneficiarul trebuie s fie n stare s
observe c exist o diferen, cu alte cuvinte se recunoate c este dificil s se fac o bun
evaluare. Dezvoltarea unui sistem care s msoare dimensiunea comportamentului managerial n
cadrul organizaiilor este pe cale s fie elaborat i se consider c acesta poate fi o cale de evaluare
mai eficient a rezultatelor cursurilor de pregtire. Unul din beneficiile percepute la evaluarea
schimbrilor comportamentale ca urmare a cursurilor de pregtire este contientizarea ntr-o mai
mare msur a managerilor despre rolul i locul managementului.

37
Frana

Pregtirea i dezvoltarea managerial a funcionarilor civili francezi este asigurat n fiecare

minister n conformitate cu cele stabilite de Ministerul pentru serviciul public i reform
administrativ.

Acest minister stabilete normele de recrutare, pregtirea iniial i ulterioar a

funcionarilor publici. Este deasemenea responsabil de organizarea pregtirii inter-ministeriale att
iniial (n instituii ca coala Naional de Administraie ENA i colile de administraie
regionale) ct i pe parcursul carierei de funcionar public; pentru aceasta din urm ministerul are
alocat un buget care i permite s deruleze cursuri de pregtire inter-ministeriale fie la colile
menionate mai sus fie la prefecturile regionale sau la ministere.

Ministerul pentru serviciul public i reform administrativ are prevzut deasemenea stagii
de pregtire ulterioar pentru funcionarii publici ca un element al dialogului personal /
management. Dou acorduri cadru referitoare la pregtirea vocaional, semnate n 29 iunie 1989 i
respectiv 10 iulie 1992 au fost ncheiate ntre guvernul francez i sindicatele din serviciile publice.

Ministerul pentru serviciul public i reform administrativ este inovator n aciunile sale
directe. i bazeaz deciziile pe subiectele care trebuie acoperite prin programele de pregtire
continu n analiza prospectiv a nevoilor viitoare. A ncercat metode noi: de exemplu, n 1992 a
derulat pentru prima dat o serie de cursuri de o singur zi pentru oficialii de rang nalt (efii
administraiilor departamentale, centrale, prefeci, preedinii curii de apel i procurorii generali,
rectori i administratori generali ai trezoreriei). Aceste cursuri au i o dimensiune european: de
exemplu, Frana este singura ar membr UE care a organizat un curs pentru oficialii din
sindicatele de servicii publice.

Oricum, majoritatea cursurilor de pregtire iniiale i la locul de munc pentru funcionarii

publici sunt derulate de fiecare minister n parte, acesta stabilind i implementnd propria politic
de dezvoltare managerial.

Fiecare minister are un birou care planific i organizeaz pregtirea n conformitate cu

cererile diferitelor servicii i ca rezultat al consultrilor cu oficialii de rang nalt.

Programele din ofert sunt multe i variate: pregtirea pentru examenul de admitere n
serviciile publice, cursuri obligatorii, cursuri de iniiere pentru nou angajai, cursuri de recalificare
pentru oficialii care i schimb locul de munc, pregtirea n domeniul noilor tehnologii etc. Scopul
este de a ajuta personalul s-i urmeze cariera, s se dezvolte pe viitor i s asigure funcionarea
armonioas a departamentelor din administraie. n 1989, 6,26 % din fondul total de salarii este
folosit pentru pregtire.

Ministerul pentru serviciul public i reform administrativ conduce aceast aciune n

cadrul diferitelor ministere prin derularea reelelor de instructori n ministere i n colile de
administraie. De exemplu, n 1991 un grup de experi a prezentat un raport privind pregtirea
managementului; un numr de decizii luate de guvern la dou seminarii inute n aprilie 1991 i
iunie 1992 au stat la baza concluziilor acestui raport care recomanda printre altele cel puin o lun
de pregtire obligatorie pentru oficialii care urmresc s ajung n posturi manageriale i, pentru
funcionarii publici de rang superior un stagiu cumulat de ase luni de pregtire continu de-alungul
carierei. Raportul accentueaz ct de important este ca pregtirea s fie fcut corect. De fapt,
efortul fcut pentru pregtire a condus la schimbri n tehnicile de ridicare a nivelului de pregtire
prin adugarea de noi proceduri (dar nu nlocuirea celor care deja au fost folosite). De exemplu,
38
sunt folosite dou metode de evaluare a pregtirii prevzute la intrarea n sectorul public. Prima
testeaz capacitatea intelectual a participanilor ntr-o examinare menit s arate ct de bine au
asimilat pregtirea anterioar. A doua se refer la calitile personale ale celor sosii de la ENA i
alte coli. Nu este uor s judeci abilitile n acest stadiu att timp ct nu se cunoate ce post va
ocupa noul venit. Totui, referitor la performana n anumite slujbe din diferite ramuri s-a dovedit
posibil s se identifice capacitile, cunotinele i trsturile personale care contribuie la o carier
de succes, aceasta poate servi ca un ghid orientativ.

Datorit faptului c este o tendin n cretere de a se baza pe tehnici de evaluare a

impactului dezvoltrii manageriale, aceasta afecteaz modul n care un departament este condus. Un
instrument cheie este interviul anual de apreciere a performanei pentru toi funcionarii publici care
printre alte lucruri ajut s se determine nevoile individuale de pregtire. Alturat acestui lucru
efectele oricrei aciuni de dezvoltare managerial sunt sistematic mbuntite: att ctigurile
rezultate ca efect direct al pregtirii (gradul de mulumire personal) ct i efectuarea evalurii
corespunztoare la locul de munc. Toate aceste proceduri necesit un acord premergtor privind
obiectivele pregtirii i acceptarea acestor obiective de toi cei interesai funcionari publici,
agenii de dezvoltare profesional i conductori de departamente.

Germania

Academia Federal de Administraie Public din cadrul Ministerului Federal de Interne este
mputernicit s desfoare toate pregtirile n cadrul serviciilor guvernului federal. Aceast
responsabilitate este exercitat n strns colaborare cu serviciile publice, industria i tiinele.
Pregtirea este orientat ctre nevoile practice: s in la zi cunotinele experilor, s foloseasc
capabilitile cooperrii interdisciplinare, s aplice noi tehnici de planificare i de luare a deciziilor
i a metodelor moderne de management managementul personalului stresat. A fost proiectat
recent un Program al Managementului de Vrf dedicat special managerilor calificai de nivel mediu
care se ateapt s ajung n poziii manageriale de vrf. Este compus din module de curs i ateliere
selective, de exemplu n ntreprinderi comerciale, n organizaii inter sau supra naionale i n
administraii strine.

Academia Federal are un comitet consultativ care acord consultan n domeniul

dezvoltrii i implementrii programului anual de pregtire. Comitetul este alctuit din reprezentani
ai ministerelor federale ale landurilor, ale asociaiilor autoritilor locale, ale federaiei germane de
servicii publice, ale federaiei sindicatelor germane i ali experi.

n cadrul activitilor de pregtire Germania a fcut o distincie clar ntre competena i

responsabilitatea instituiei de pregtire profesional i aceea de sistem dedicat clientului. Instituia
de pregtire are responsabilitatea de a realiza obiectivele de nvare. Ca urmare activitatea de
evaluare se concentreaz n asigurarea succesului n pregtirea personalului i a transferului de
cunotine i deprinderi. Aceasta se traduce prin faptul c instituia de pregtire "furnizeaz
funcionarul public pregtit la grania imaginar a organizaiei considerat drept client. Din acest
moment sistemul propriu clientului trebuie s accepte responsabilitatea transferului la locul de
munc a deprinderilor i cunotinelor acumulate de individ.

n cadrul Academiei Federale Germane este folosit o gam larg i difereniat de

instrumente i proceduri pentru evaluarea muncii. Aceasta include chestionri i chestionare n
cadrul cursurilor, verificri de performan profesional i altele. Dezvoltarea de ctre participani a
planurilor de aciune este folosit pentru a facilita transferul celor nvate la locul de munc.
Problemele care se pun includ ntrebri de genul cum poi folosi ceea ce tocmai ai nvat la locul
de munc?; ce fel de greuti te atepi s ntlneti i din partea cui i cum crezi c poi s le
39
depeti?. ndeplinirea att a elurilor individuale ct i a celor organizaionale este subiectul unei
evaluri n cadrul unei ntlniri programate ntre reprezentanii Academiei i reprezentani ai
organizaiilor beneficiare.

Experiena Academiei a demonstrat c instrumentele tradiionale de evaluare a transferului

de cunotine cum ar fi interviul de evaluare semistructurat a efului celui care a participat la un
curs de pregtire, la ase luni dup ntoarcerea la locul de munc nu a furnizat rezultate valide sau
folositoare.

Irlanda

Centrul de Pregtire pentru Serviciile Publice (CSTC), care este o parte a Ministerului de
Finane este responsabil pentru politica central de pregtire i dezvoltare a funcionarilor publici
irlandezi. n plus este responsabil pentru dezvoltarea, promovarea i furnizarea de pregtire
managerial n serviciile publice irlandeze. Aceasta se materializeaz prin furnizarea cursurilor de
pregtire (care includ cursuri de pregtire de limbi strine francez i german), dezvoltarea
reelei de manageri de nivel superior care au absolvit cursurile de management, programe destinate
mobilitii personalului i scheme de sponsorizare a funcionarilor publici care urmeaz cursuri
superioare de educaie. CSTC joac deasemenea un rol n stabilirea i promulgarea standardelor i
orientrilor n pregtire i n informarea departamentelor referitoare la practici i realizri recente n
domeniu. Responsabilitatea privind dezvoltarea i pregtirea personalului n fiecare departament
este deinut de managementul de nivel superior al fiecrui departament. n conformitate cu cifrele
publicate n fiecare an sunt alocate 2 milioane lire activitilor de pregtire i dezvoltare. Acestea nu
includ cele aproape 1 milion lire pltite Institutului Irlandez de Administraie Public pentru
activitile desfurate n sfera serviciilor publice.

Sectorul public irlandez a ajuns la un stadiu n care este necesar existena unor
departamente care s aib un rol mult mai activ n pregtire i dezvoltare avnd CSTC ca surs de
inspiraie i consiliere. Din acest punct de vedere departamentele sunt obligate s pun n practic
strategii de dezvoltare de personal i s planifice aciunile pe baza obiectivelor i aspiraiilor
departamentului, aceast obligaie ntrind legtura ntre nevoi i pregtire i dezvoltare.

Irlanda ncearc s efectueze evaluarea dezvoltrii manageriale la trei nivele la nivelul

CSTC, la nivelul individual al participanilor i la nivelul organizaiei. Oficialii implicai n
dezvoltarea managerial afirm c au obinut rezultate bune n evaluarea eficienei Centrului de
Pregtire. Ei sunt n msur s asigure c sunt stabilite obiective clare pentru fiecare curs i c
ntlnirile ulterioare sunt inute pentru a asigura bucla de reacie invers (feedback). Sunt
deasemenea folosite chestionare detaliate dup fiecare curs. Aceste ntlniri i chestionarele sunt de
ajutor n efectuarea evalurii la nivelul participanilor. Ca n multe alte ri, problema este evaluarea
corect a impactului pe care dezvoltarea managerial l are la nivel organizaional sau
departamental. Irlanda afirm c rspunsul la cteva probleme din acest domeniu st n formarea
unui parteneriat mult mai strns ntre Agenia de Pregtire Profesional i clienii ei. Acest
parteneriat ar putea s asigure o cooperare bilateral mai strns n probleme cum ar fi de exemplu
selectarea instructorilor (i evitarea instructorilor turiti) i problema crucial a transferului de
cunotine de la curs la locul de munc.

40
Spania

n Spania, Institutul Naional de Administraie Public (INAP) este responsabil (din 1984)
de coordonarea, monitorizarea i unde este cazul evaluarea i selectarea cursurilor de pregtire i
dezvoltare pentru funcionarii publici guvernamentali i pentru meninerea legturii i cooperarea cu
centre care au funcii echivalente n alte zone ale serviciilor civile. O trstur aparte a sistemului
spaniol este importana acordat pregtirii nainte de prestarea ndatoririlor unui post, odat ce
aplicantul a trecut cu succes un test de selecie sau un concurs. n marea majoritate a ierarhizrilor
din departamentele serviciului public, funcionarul public trebuie s absolve un curs de dezvoltare
selectiv care dureaz ntre 2 i 9 luni. Reprezentantul Spaniei afirm c exist un proces de
evaluare a nivelului de pregtire atins la curs dar c sarcina cea mai important este de a gsi o
metod de evaluare a impactului pe care aceste cursuri l au asupra activitii unitilor
administrative sau a nivelului de performan atins de participanii la cursurile de pregtire. A fost
implementat un sistem de evaluare pe trei nivele: (1) evaluarea cerinelor ministerelor; (2) evaluarea
obiectivelor de pregtire; i (3) evaluarea rezultatelor. Att timp ct este confirmat faptul c
msurarea eficienei pregtirii prin performan la locul de munc este foarte dificil, este fr
ndoial considerat ca foarte important o bucl de reacie invers (feedback).

Suedia

Suedia parcurge n acest moment o reform managerial major. Scopul primordial al

acestei reforme este de a atinge un obiectiv pe termen lung i rezult mangementul orientat al
activitilor autoritilor naionale. Pregtirea profesional este privit ca o component vital. Unul
dintre motive sunt schimbrile rapide i profunde care se petrec n activitatea fiecrei autoriti
naionale. Altul ar fi c, datorit structurii de vrst a personalului din structurile guvernamentale
naionale, ultimul stagiu de pregtire dateaz de acum 20 de ani. Datorit masivelor investiii
curente i care urmeaz a fi fcute pentru pregtire profesional, guvernul acord prioritate
dezvoltrii metodelor de evaluare a acestor activiti i este pe cale de a fi implementat un program
activ de evaluare.

Marea Britanie

Investiiile n dezvoltarea managerial n Marea Britanie sunt substaniale. n 1988 1989

deparamentele i ageniile guvernamentale au cheltuit 350 milioane lire pentru pregtire i
dezvoltare. Aceasta a reprezentat 6 % din buget. Este important de subliniat c 83 % din volumul
pregtirii a fost asigurat direct de departamente, agenii sau Colegiul Serviciilor Publice i c numai
15 % din totalul investiiilor au fost alocate direct pregtirii manageriale i dezvoltrii.

Marea Britanie dorete s i evalueze efoturile la nivel organizaional i individual. n

primul rnd accentul este pus pe modul n care investiia ofer organizaiei capacitatea de a asigura
rolul strategic. n cazul indivizilor evaluarea caut s determine modul n care investiia asigur
cunotinele i capacitatea de a mbunti performanele profesionale.

Biroul guvernului a publicat recent un manual cuprinztor despre cum trebuie s decurg
evaluarea pregtirii i dezvoltrii (Cabinet office, 1990). Manualul este proiectat s serveasc mai
degrab ca un ghid dect ca o abordare definitiv a evalurii. Este clar c evaluarea nu este
considerat o tiin exact, c nu este uoar i c nu este finit. Evaluarea este privit ca servind
dou eluri: ilusteaz dac programele de pregtire i dezvoltare i ating sau nu scopurile pentru
care au fost create iar n al doilea rnd dac aceste programe puse n practic realizeaz ceea ce
organizaiile au nevoie. Subliniaz deasemenea c nevoia de evaluare a eforturilor de pregtire i
dezvoltare este o responsabilitate a mai multor organisme.
41
 Dup cum am spus mai devreme, Marea Britanie efectueaz evaluarea la dou niveluri. La
nivel individual se pun ntrebri simple privind, de exemplu ce ncearc programul s asigure pentru
participani i care sunt nevoile ulterioare privind programul derulat. La nivelul organizaiei
abordarea este de a pune ntrebri privind extinderea la care s-a ajuns datorit rezultatelor
programului de pregtire; costurile; dac aceleai rezultate ar fi putut fi obinute cu costuri mai
mici; i dac performanele organizaiei au fost mbuntite.

Se d o mare importan identificrii beneficiarilor n definirea strategiilor de evaluare i

stabilirea valorilor / valutelor care i intereseaz. Manualul editat de biroul guvernului
accentueaz c numai dac aceasta poate fi fcut va fi foarte dificil s efectuezi o evaluare ntr-un
fel explicit (p. 6). Manualul identific individul, managerul de nivel mediu i superior precum i pe
cel care se pregtete ca principal beneficiar. Exist o mulime de motive pentru care beneficiarii
trebuie s fie identificai. Unul dintre motive este faptul c se consider cel mai eficient mod de a
asigura c obiectivele eforturilor de pregtire i dezvoltare managerial sunt clar definite i bine
nelese. n plus beneficiarii sunt singurii care pot realiza dac cunotinele i deprinderile
acumulate sunt aplicate la locul de munc.

Manualul subliniaz deasemenea c activitile de evaluare sunt mari consumatoare de timp

i bani. n consecin departamentele sunt sftuite s fie selective i s-i focalizeze activitile de
evaluare. Se recomand s se acorde prioritate situaiilor n care pregtirea este esenial pentru
obiectivele de baz ale departamentului, n care pregtirea este costisitoare, n care se consider c
nu se muncete bine sau este perceput defectuos i n care este posibil s se iniieze un proces de
evaluare ca un rezultat.

Un exemplu de evaluare n practic n Marea Britanie este acela oferit de Programul de

Dezvoltare a Managementului de Vrf (SMDP) care a fost iniiat n 1985 ca o schem de
dezvoltare a organizaiilor centrale, a managerilor de nivel superior din serviciile publice (de gradul
de la 7 la 4). n octombrie 1990 biroul guvernului (OMCS) a delegat o echip de consultani s
efectueze o evaluare a acestei scheme pentru a vedea ce schimbri sunt necesare pentru a o face mai
eficient i folositoare n viitor. Consultanii au stabilit c dei schema a contribuit la o cretere
substanial a activitii de dezvoltare anual, impactul ei s-a micorat n timp deoarece a fost
perceput ca o iniiativ central: nu a fost iniiativa departamentelor i a ageniilor.

Pe baza acestei evaluri biroul guvernului (OMCS) a decis s suspende programul SMDP i
s aloce responsabilitatea dezvoltrii managementului superior departamentelor i ageniilor. Pentru
a ncuraja departamentele i ageniile s organizeze aceast activitate pe criterii ct mai apropiate
activitilor i obiectivelor lor, biroul guvernului (OMCS) a organizat un proiect comun cu
implicarea a 5 departamente care s identifice competenele descrise ca profile / caliti eseniale
de performan pentru managerii de nivel superior. Se sper c din acest proiect vor rezulta
nvminte folositoare care s constituie un ndreptar i pentru alii n dezvoltarea propriilor
scheme.

42
 UN MODEL DE EVALUARE ANEXA 2
DIAGRAMA MODELULUI DE EVALUARE

2. DETERMINAREA 6. COSTURILE
1. DEFINIREA NEVOILOR INFORMAIILOR NECESARE PREGTIRII
ORGANIZAIEI PENTRU EVALUARE IDENTIFICAREA
COSTURILOR PE
FIECARE MODUL
7. S-A FCUT CEEA CE
3. DETERMINAREA TREBUIA FCUT ?
NEVOILOR INDIVIDUALE
DEPREGTIRE

NU 8. CLARIFICAREA
DA DA OBIECTIVELOR
PREGTIRII
4. PROIECTAREA
PROGRAMULUI DE 5. CALCULUL
DEZVOLTARE COSTURILOR
20. AU FOST 17. AU FOST 9.CORELAREA
SATISFCUTE SATISFCUTE TEORIEI CU
NU NEVOILE DE NEVOILE DE PRACTICA
PREGTIRE ALE DEZVOLTARE?
ORGANIZAIEI? DEZVOLTARE
10. REVIZUIREA
11. EFECTUAREA NVRII
16. EVALUAREA MODIFICRILOR
19. EVALUAREA PREGTIRII
REALIZRILOR

12. PLAN DE
13. EVALUAREA ACIUNE
REACIILOR

15. ASUMAREA
REALIZRILOR 14. APLICAREA
CELOR
NVATE
18. IDENTIFICAREA
REALIZRILOR
Beneficiari: MANAGERI DE MANAGERI DE INSTRUCTORI
NIVEL SUPERIOR NIVEL MEDIU
 Rezumatul pailor evalurii

Paii de la 1 la 6

Managementul de nivel superior

Definirea scopurilor organizaiei.

S cunoasc ce ateapt de la evaluare.
S cunoasc costurile generale i costurile pe domenii.

Manageri de nivel mediu

S determine nevoile de pregtire ale personalului.

S contribuie la proiectarea strategiei de pregtire.
S cunoasc costurile pregtirii.

Instructori

S cunoasc informaiile necesare pentru evaluarea pregtirii lor.

S schieze o strategie de pregtire.
S cunoasc costurile acesteia.

Participani

S contribuie la schiarea soluiilor de pregtire.

S cunoasc costurile pregtirii lor.

Paii de la 7 la 13

Manageri de nivel mediu

S identifice nevoile de pregtire ale personalului i s aleag metodele de

pregtire adecvate, lund n considerare stilurile de nvare i metodele
alternative disponibile.
S accepte n termeni comportamentali ce va fi n stare s fac un participant ca
rezultat al procesului de pregtire.
S accepte ceea ce se va face pentru a sprijini un participant dup ncheierea
pregtirii.

Participani

S cunoasc ce se ateapt de la ei dup o sesiune de pregtire.

S cunoasc cum vor fi sprijinii de ctre superiori.
S informeze instructorul despre nevoile de pregtire.
S coreleze cunotinele teoretice cu activitatea lor practic.
S completeze o agend de pregtire i un plan de aciune.
S asigure instructorului bucla de reacie invers (feedback) privind rezultatele
pregtirii.
Instructori

S cunoasc nevoile de pregtire ale participanilor.

S analizeze progresele pregtirii funcie de nevoile participanilor i s fac
modificri acolo unde este necesar.
S coreleze pregtirea cu munca participantului.
S evalueze reaciile participanilor la pregtire i s fac amendamente la
materialele predate.

Paii de la 14 la 20

Participani

S pun n practic deprinderile i s aplice cunotinele n situaii practice de

munc.
S-i analizeze progresele realizate funcie de cerinele locului de munc sau
schemelor de competene i standardelor.
S furnizeze instructorilor informaii referitoare la ceea ce au nvat.

Manageri de nivel mediu

S creeze participanilor posibilitatea de a pune n practic ceea ce au nvat.

S evalueze realizrile participanilor i s asigure bucla de reacie invers
(feedback) privind performana.
S asigure orientare viitoare i consultan.
S furnizeze instructorilor informaii despre realizrile participanilor.
S furnizeze managerilor de nivel superior informaii despre realizrile
participanilor.

Instructori

S ia decizii despre coninutul, metoda i metodologia de instruire.

Manageri de nivel superior

S cunoasc efectele instruirii asupra organizaiei.

S evalueze valoarea instruirii.

45
 Descrierea detaliat a modelului de evaluare

Pasul 1 Definirea nevoilor organizaionale

Managerii de nivel superior, ca beneficiari trebuie s defineasc aptitudinile, cunotinele i

atitudinile necesare angajailor pentru a corespunde elurilor i obiectivelor organizaiei. Aceasta
nseamn s exprime nevoile de dezvoltare nu doar ca eluri i obiective ci ca realizri i rezultate
msurabile. Multe organizaii din sectorul public sunt orientate spre mediul de afaceri i n fiecare
an i fac un plan de afaceri care definete produsul, clienii i nivelul calitativ cerut (cum ar fi
promptitudinea serviciului i standardul produsului finit).

Unele ri folosesc grile de competen pentru a exprima cunotinele, deprinderile i

atitudinile necesare. Un program de dezvoltare managerial bazat pe competene difer de
abordarea tradiional a pregtirii prin aceea c pune n eviden ceea ce o persoan poate face n
contrast cu realitatea nconjurtoare. Este preocupat de abilitatea individual de a duce la bun sfrit
o nsrcinare.

Pasul 2 Determinarea informaiilor necesare evalurii

Aceasta este o parte critic a procesului de evaluare. Dac nu tii ncotro mergi nu tii cnd
ai ajuns. Managerii de nivel superior trebuie s determine care sunt obiectivele de evaluat.

Pasul 3 Determinarea nevoilor de dezvoltare

Managerii de nivel mediu i angajatorii trebuie s fie implicai n determinarea nevoilor de

dezvoltare - dezvoltarea managerial este prea important pentru a fi lsat n seama instructorilor.

Managerii de nivel mediu cunosc locul de munc i cunosc deasemenea standardele

necesare acestuia. Angajatorii competeni i experimentai pot avea o contribuie considerabil la
acest proces.

Pasul 4 Proiectarea programelor de dezvoltare

Un curs de pregtire este uneori cea mai important, dac nu chiar singura soluie n
satisfacerea nevoilor dezvoltrii. Unii pot susine c exist desigur i alte alternative care sunt la fel
de eficiente. Muli oameni nva mai mult din activitile practice i fiecare nva n moduri
diferite i cu viteze diferite. Dar majoritatea cursurilor nu permit acest lucru. nvmntul bazat pe
activitatea practic devine o alternativ din ce n ce mai popular i eficient. Folosit ca o parte a
programului de dezvoltare planificat, aceste activiti alternative de pregtire includ proiecte,
cursuri ulterioare (att n cadrul ct i n afara organizaiei), supravegheri, simulri i nvmnt la
distan / studiu individual.

Un aspect important care trebuie luat n considerare cnd se proiecteaz materiale de

dezvoltare managerial este de a include tehnicile de evaluare n program. Aceste tehnici includ
chestionare, supraveghere i evaluare (att n cadrul cursului ct i dup terminarea lui) i interviuri.
Chestionarele sunt metoda cea mai comun pentru evaluare. Ele pot fi folosite pentru a afla prerile
participanilor i au avantajul c sunt relativ ieftine. Rspunsurile pot fi anonime i pot fi
direcionate spre subiecte specifice.

46
Pasul 5 Evaluarea financiar a programelor de dezvoltare

Chiar dac scopul principal al evalurii este de a identifica dac s-au ndeplitit obiectivele
stabilite i dac s-a realizat ceea ce este necesar organizaiei la momentul actual, este totui necesar
s se calculeze costurile. n eforturile de a crete evidena contabil multe organizaii recurg la
organizarea cursurilor n cadrul departamentelor proprii i aloc bugetele necesare managerilor de
nivel mediu; aceasta d managerilor de nivel mediu i participanilor o alternativ i confer
instructorului mai ales cnd acesta este din cadrul organizaiei, mai mult competen.

Pentru a judeca valoarea banilor i valoarea rezultatelor este important s se estimeze i s

se nregistreze costurile actuale de desfurare a cursurilor.

Evaluarea organizaional

Pasul 6

Managerii de nivel superior trebuie s cunoasc nu numai costurile generale ale pregtirii
dar i costurile pe etape. Etapele cu costuri mari pot fi identificate i nominalizate pentru evaluare.

Evaluarea individual

Pasul 7 A face ce trebuie fcut

Managerii de nivel mediu joac un rol esenial n programul de dezvoltare individual prin:
(1) identificarea corect a nevoilor de pregtire i dezvoltare; (2) alegerea celor mai apropiate i
ieftine metode pentru satisfacerea acestor nevoi i ceea ce este poate cel mai important (3) s
accepte un contract de pregtire.

Managerii de nivel mediu devin din ce n ce mai contieni c pentru a avea un beneficiu din
partea unui program de dezvoltare managerial acesta trebuie gestionat i asta nu nseamn simpla
alegere a unui curs dintr-o brour. Participanii au nevoie de sprijin i implicare att nainte ct i
n timpul i dup terminarea cursului pentru ca efectele s fie pozitive. i n situaia familiar a unui
curs de pregtire, managerul de nivel mediu asigur legtura esenial ntre curs i activitatea de zi
cu zi. Fr aceast implicare participantul va aplica n mic msur sau chiar deloc ceea ce a nvat
la locul de munc. Acolo unde managerul de nivel mediu folosete facilitile de dezvoltare bazate
pe activitatea de zi cu zi ansele de a face ce trebuie fcut cresc spectaculos.

Identificarea nevoilor de dezvoltare

Compararea nevoile de dezvoltare ale individului cu nevoile locului de munc (i ale

organizaiei) este o parte critic a procesului de evaluare. Grilele de competen pot fi de ajutor cci
ele furnizeaz un ghid att pentru managerii de nivel mediu ct i pentru participani. Acceptarea
unui standard cerut va ajuta n procesul de evaluare. Unele organizaii i-au definit standardele
necesare, altele se bazeaz pe managerii de nivel mediu i pe angajatori, n a stabili standardele
necesare pentru fiecare caz n parte.

Alegerea metodei celei mai nimerite

Odat identificat existena nevoii de dezvoltare, managerii de nivel mediu i participanii

discut despre modul cel mai potrivit de a satisface respectiva nevoie. Cercetrile confirm c

47
oamenii nva mult mai eficient participnd la activiti cum ar fi: studii de caz, interpretarea
rolurilor i a proiectelor care sunt reale i folositoare muncii lor. Pentru managerii de nivel mediu
aceasta nseamn regndirea mentalitii cursului i poate chiar aportul lor n instruire prin
consultan. Cnd se folosesc cursuri experiena a artat c este benefic informarea referitoare la
prerea altor participani la cursul respectiv. Dar nu-i ntrebai ce anume le-a plcut, ntrebai-i
ce au gsit folositor i ce au nvat.

Trebuie s v gndii deasemenea la costuri. Beneficiarii, managerii de nivel superior,

instructorii i managerii de nivel mediu trebuie s cunoasc costul pregtirii cci ar putea fi
surprinztor. Unele organizaii aloc bugetul de pregtire managerilor de nivel mediu i i
mputernicesc s ating anumite standarde fcnd raportul dintre sumele cheltuite i rezultate.

Acceptarea unui contract de pregtire pentru un program de dezvoltare

Managerii de nivel mediu i participanii discut i accept:

a) Care sunt domeniile pe care se va concentra participantul;

b) Ce va face managerul de nivel mediu pentru a sprijini aplicarea a ceea ce s-a nvat (de
exemplu tipul locului de munc);
c) Care sunt standardele estimate ca rezultat al pregtirii.

Pasul 8 Clarificarea obiectivelor instruirii

Acolo unde un curs de pregtire a fost ales ca cel mai potrivit mijloc de satisfacere a
nevoilor individuale de dezvoltare, instructorul trebuie s discute coninutul contractului de
pregtire cu participantul. Aceasta are avantajul c permite instructorului s se axeze pe nevoile de
dezvoltare ale individului furnizndu-i n acelai timp exemple reale despre coninutul de baz al
procesului de pregtire.

Pasul 9 Corelarea instruirii cu activitatea practic

Prin corelarea pregtirii cu specificul muncii de zi cu zi, instructorul (sau managerul de nivel
mediu n cazul unui proiect bazat pe activitatea de zi cu zi) crete n mod spectaculos nivelul de
implicare i succesul. Folosirea problematicii legate de activitatea zilnic este un bun exemplu.
Instuctorul trebuie s fie deasemenea contient de stilurile diferite de nvare ale participanilor, s
furnizeze ocazii de a pune n practic, s prevad timpul necesar participanilor s reflecteze asupra
problemelor, s-i ajute pe acetia s ajung la concluzii, s-i ncurajeze n definitivarea planurilor de
aciune.

Pasul 10 Trecerea n revist / analiza pregtirii

Instructorul (sau managerul de nivel mediu considerat ca atare) trece n revist progresele
din timpul programului de dezvoltare dar spre deosebire de cursuri aceast trecere n revist trebuie
fcut la sfritul fiecrei activiti de dezvoltare i nu la sfritul programului.

Evaluarea permanent prin observarea activitii de ctre instructor / manager de nivel

mediu de-alungul pregtirii i dezvoltrii poate fi folosit pentru estimarea deprinderilor, a
produsului i a procesului. n termenii folosii aici privind produsul, evaluarea observaional caut
s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce a fost produs?, Au fost atinse standardele?, Este
rezultatul acceptabil?. n termenii folosii aici privind procesul, evaluarea observaional caut s

48
rspund la urmtoarele ntrebri: Ce a fcut participantul pentru a ajunge la rezultat?, Ce
trebuie fcut n ordine corespunztoare? i Au fost omii anumii pai sau etape?.

Pentru a da consisten acestei activiti poate fi folosit o list de verificri care s

nregistreze prezena sau absena comportamentelor observabile, aceasta fiind folosit i pentru
furnizarea buclei de reacie invers (feedback) pentru instructor.

Pasul 11 Efectuarea de modificri

Aa cum o rachet teleghidat furnizeaz bucla de reacie invers (feedback) unui computer
privind direcia i traiectoria, tot aa instructorul caut ca prin bucla de reacie invers (feedback) s
fac schimbri pentru a se asigura c obiectivele cursului vor fi atinse.

Pasul 12 Planul de aciune

Participanii la un program de dezvoltare sau la un curs de pregtire adeseori nu au idee

despre cum s aplice cunotinele i deprinderile nvate. Planurile de aciune din cadrul cursurilor
sunt de multe ori scrise la repezeal, n termeni vagi i neconcludeni. Ar fi de dorit ca la sfritul
unui curs de dezvoltare de o sptmn un participant s aib mult de ctigat dar de fapt el nva
prea puin. nvarea (definit ca o relativ permanent schimbare n comportament ca rezultat al
unei experiene cum ar fi pregtirea) ia mult timp. Participanii au de multe ori nevoie de timp s se
gndeasc ce ar putea face ei mai bine, timp s ncerce din nou anumite lucruri i timp pentru a
ajunge la o concluzie nainte de a aplica ceea ce au nvat. Asta poate s se ntmple de mai multe
ori nainte ca nvarea s se concretizeze.

n situaia unui curs planurile de aciune ajut participanii s fac tranziia de la curs la locul
de munc. Participanilor trebuie s li se acorde timp pentru a le definitiva. O consultaie de multe
ori ajut.

n cele ce urmeaz este o list de control a punctelor care sunt incluse ntr-un plan de
aciune:

a) Ce va face participantul, n termeni comportamentali ca rezultat al pregtirii sau dezvoltrii?

b) Cine poate s ajute participantul s aplice ceea ce a nvat?
c) Ce situaie i va da participantului ocazia s pun n practic ceea ce a nvat?

Pasul 13 Evaluarea reaciilor

Informaiile obinute n acest stadiu sunt considerate a fi o reflectare a reaciilor

participantului la procesul de pregtire, la instructor i la mediu i nu este un indicator de ndejde al
nvrii. Deoarece participanii i exprim reaciile n mod foarte general este necesar s se
clarifice comentariile fcute prin exemple specifice de situaii care au generat aceste reacii.

Instructorii pot evalua aceste rspunsuri comparnd rezultatele cu solicitrile fcute de

managementul de nivel superior. Se pot lua n aceste condiii decizii de schimbare, modificare sau
stopare a anumitor activiti de dezvoltare.

49
Pasul 14 Aplicarea celor nvate

Fiindc au investit timp, eforturi i bani n procesul de pregtire, managerii de nivel mediu
au acum sarcina de a ajuta participanii s aplice activitatea de dezvoltare la locul de munc. Se
poate ca ei s nu neleag complet sau s nu fie n stare s fac anumite legturi i n acest caz este
sarcina managerului de nivel mediu s i ajute.

Folosind contractul de pregtire i planul de aciune, managerul de nivel mediu i

participantul discut i convin asupra modalitilor de implementare a pregtirii primite.

Managerul de nivel mediu convine:

a) S dea posibilitatea participantului s pun n practic deprinderile i s aplice cunotinele;

b) S acorde consultan i orientare dac este necesar;
c) S asigure bucl de reacie invers (feedback) standardelor de competen atinse;
d) S stabileasc o dat de trecere n revist a progreselor.

Participantul accept:

a) S pun n practic deprinderile i s aplice cunotinele dobndite;

b) S caute ocazii s pun n practic aceste deprinderi;
c) S-i cntreasc propriul progres n comparaie cu competenele i standardele;
d) S furnizeze managerului de nivel mediu exemple de sarcini care ilustreaz progresele fcute.

Pasul 15 Evaluarea realizrilor

Dup pregtire este important pentru participant s primeasc n mod regulat informaii prin
bucla de reacie invers (feedback) privind felul n care progreseaz n cadrul unui program de
dezvoltare. Aceasta nu trebuie s fie o ocazie formal ci trebuie lsat ca timpul s cearn, departe de
activitatea zilnic att pentru managerul de nivel mediu ct i pentru participant i dac este cazul
pentru managerul programului de dezvoltare i s se discute progresele fcute. Planul de aciune
poate fi folosit ca agend, informaiile buclei de reacie invers (feedback) trebuind s fie specifice
(comportamentale) i constructive (non-evaluative). Unele organizaii ncurajeaz participanii s se
compare cu standardele de competen i managerii de nivel mediu s furnizeze consultan i
informaii suplimentare prin bucla de reacie invers (feedback).

Comparndu-se ceea ce s-a realizat, n rezultate palpabile, i care pot fi atribuite activitilor
de dezvoltare este periculos s se fac evaluarea pregtirii i realizrilor cu succes att la nivel
individual ct i la nivel organizaional.

Pasul 16 Evaluarea pregtirii

n unele organizaii instructorul efectueaz evaluarea, n altele este responsabilitatea unei

uniti separate. Unii manageri de nivel mediu vd evaluarea ca fiind responsabilitatea lor.
Indiferent de situaie este important ca termenii de referin s fie clar stabilii i agreai dinainte cu
managementul de nivel superior pentru a putea stabili eficiena investiiei.

Cea mai folosit metod de evaluare este cea care folosete chestionarele dei interviurile
fa n fa sau prin telefon sunt din ce n ce mai mult folosite. Chestionarele trebuie s fie alctuite
cu grij astfel nct s furnizeze informaiile dorite (schimbrile comportamentale ca rezultat al

50
pregtirii i dezvoltrii). Perioada evalurii este important: prea devreme este posibil s nu se
observe schimbri semnificative n comportament; prea trziu poate fi dificil s se atribuie drept
cauz a unei schimbri comportamentale particulare procesului de pregtire i nu altei influene.

Dup colectarea tuturor acestor date, nvarea este evaluat n comparaie cu nevoile
individuale convenite la nceputul procesului cu managementul de nivel superior.

Pasul 17 Au fost satisfcute toate nevoile de dezvoltare?

Dezvoltarea personalului n cadrul activitilor zilnice este un proces continuu. Fiind atinse
nevoile de dezvoltare originale este de datoria managerului de nivel mediu i a angajatului s treac
n revist orice dezvoltare viitoare necesar folosind grilele de competene i dezvoltare.

Evaluarea organizaional

Pasul 18 Identificarea realizrilor

Evaluarea organizaional caut s identifice schimbrile sau efectele pregtirii prin felul n
care organizaia funcioneaz sau produce rezultate. La acest stadiu orice mbuntire a felului n
care angajatul lucreaz i produce rezultate se reflect n produsul realizat de organizaie.

n plus fa de rezultatele chestionarelor i interviurilor, managementul de nivel superior are

nevoie s aib acces la informaii de management cum ar fi productivitatea i factorii de calitate.
Unele organizaii folosesc n mod regulat supravegherea atitudinii personalului ca un indicator al
eficienei managementului, a comunicrii i a calitii serviciilor.

Pasul 19 Evaluarea realizrilor

Folosind datele culese n stadiul anterior, managementul de nivel superior este n msur s
judece valoarea contribuiei pe care un program de dezvoltare l-a adus performanelor organizaiei.
Deciziile care se iau n acest stadiu includ: revizuirea grilei de deprinderi, cunotine i atitudini
necesare dezvoltrii manageriale; revizuirea competenelor i standardelor cerute; oferirea
programelor de dezvoltare i altora; furnizarea programelor de dezvoltare managerial specifice
pentru personalul care demonstreaz potenial; folosirea programelor de dezvoltare ca o parte a
strategiei de planificare etapizat; i revizuirea procedurilor de promovare sau a criteriilor de
selecie.

Pasul 20 Verificarea satisfacerii nevoilor de pregtire organizaional

n situaia n care nu au fost ndeplinite / satisfcute toate nevoile de dezvoltare

managementul de nivel superior trebuie s se ntoarc la pasul 18 i s continue s evalueze
rezultatele fie pn cnd nevoile sunt satisfcute fie pn cnd se ajunge la concluzia c a se
continua evaluarea nu justific avantajele care pot fi ctigate.

n situaia n care managementul de nivel superior consider c nevoile de dezvoltare au fost

atinse atunci poate fi necesar s se revad sau s se redefineasc nevoile organizaiei n lumina
mereu schimbtoarelor solicitri ale beneficiarilor.

51
 BIBLIOGRAFIE

CABINET OFFICE (1990), Evaluating Training A Manual, Development Division, Office of the
Minister for the Civil Service, London.

HMSO (1989), Training in Britain: A Study of Funding, Activity and Attitudes, London.

OECD (1963), Evaluation of Supervisory and Management Training Methods, Paris.

OECD (1987), Administration as Service The Public as Client, Paris.

PUBLIC SERVICE COMMISSION (1992), Evaluation Resource Kit, Canberra, Australia.

PUBLIC SERVICE COMMISSION (1992), A Strategic Model for the Human Resource
Development Function in the Australian Public Service, Canberra, Australia.

URBAN Thomas (1985), Management Training: Justify Costs or Say Goodbye, Training and
Development Journal, March, p. 68.

52