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Para lograr eso, deba darles toda la participacin posible en la toma de decisiones y en el
Planeamiento estratgico de la B.Unit.
J.C.Letti inform a los Gerentes de la decisin tomada en Italia con respecto al futuro de la
Branch, condicionada a los prximos resultados, puesto que consider razonable y honesto
mostrarles la visin de la cruda realidad actual de la empresa. Bajo esas condiciones, los
Gerentes extremaran la bsqueda de nuevas alternativas, posibilidades y oportunidades para
lograr la supervivencia y crecimiento de Ragazza.
Luego los convoc a un evento (work-shop) estratgico`, de cuatro das y medio de duracin
en un hotel de las sierras de Crdoba: llegan el viernes 11 al medioda a Crdoba, visitan la
Planta por la tarde (los recibe el Gerente de Produccin) y se renen durante dos horas antes
de la cena en el hotel, a fin de reforzar los conceptos previos necesarios para el Work-shop.
Trabajan en el work-shop todo el sbado y domingo por la maana con el Planeamiento
estratgico. El domingo a la tarde, luego del almuerzo est previsto una salida recreativa y de
aventura al aire libre, pero acompaada de un trabajo especial con el objetivo de afianzar y
consolidar en el equipo gerencial el concepto de Team Building.
Como agenda del work-shop, les comunic que el objetivo de dicho trabajo gerencial
conjunto era redefinir el Plan de Negocios de la Empresa a partir de Enero del 2008,
definiendo el Negocio y la Misin, los Valores y Polticas, la nueva Estrategia y Propuesta de
Valor. Enunciar una Visin a corto plazo y el Plan estratgico para hacerla realidad.
Tambin les pidi a los Gerentes que preparen, con su 2do del rea, un Plan estratgico
funcional, y comision a RRHH para que centralice toda esa informacin y prepare un informe-
resumen con las ideas ms relevantes de todas las reas sobre el plan estratgico.
En el informe que descansaba en sus manos (que ya haba ledo) no haba una sola referencia
al futuro. La informacin sobre la compaa, sus nmeros y tambin algunos datos de la
competencia, era conocida por todos. Saban sobre sus proveedores, conocan tambin con
cierto detalle a sus clientes. Pero todo eso no alcanzaba...!
Hacer una presentacin sobre el futuro implicaba tener una hiptesis sobre el mismo.
Investigar posibles segmentos de mercado para elegir los target e Identificar las
necesidades del Cliente, los factores crticos de xito en el mercado y las reas clave
de resultados para la empresa.
Trabajar en equipo para resolver conflictos generados por las restricciones reales del
Caso y coordinar el proceso de toma de decisiones dentro de la organizacin.
1.2- Anlisis de relevancia sobre las fuentes de cambio (vectores del contexto)
Definir del trabajo del punto anterior las variables consideradas relevantes, es decir slo
aquellas que tienen una significativa influencia sobre la industria del Caso, resaltando el
efecto de su posible influencia sobre el entorno de la organizacin.
Nota: Se pide un resumen muy breve y concreto de la respuesta.
Ver Direccin Estratgica - Pgs 17-18 y 19
1.3- Anlisis del entorno actual Ver las partes sin el todo es ceguera espacial
Con el escenario supuesto en el punto 1.2 anterior, contestar lo siguiente:
cules son los factores crticos de xito actuales de la industria y como operan?.
ofrece el entorno buenas oportunidades de negocio ahora?...
cules podran ser los factores crticos de xito a fines de la dcada actual?.
Factores crticos son, desde el punto de vista del cliente, aquellos que inciden directamente
sobre su decisin de compra o no y afectan el xito o fracaso del Negocio
Nota: Ver Direccin Estratgica Pg. 47
qu deber ser diferente en la empresa futura (competencias) para que pueda
adecuarse y subsistir con los cambios del entorno que se estn previendo?
Nota: Ver Direccin Estratgica C.K.Prahalad Pg.94 o filminas
2.2- Definir la Misin de la Empresa (en la regin... no slo en el pas). Ver Anexo 2
3.1- Definir entre cuatro (mnimo) y ocho (mximo) Valores, que sern el nuevo Sub-
Sistema de Creencias de la empresa.
Nota: Tener cuidado de adoptar un enfoque global, tomando en cuenta: el Cliente, RR.HH.,
la Calidad, el Servicio, los accionistas, proveedores, etc. Ver Ejemplos en Anexo 2 y 3
4.2- Segn el "Modelo de las 5 Fuerzas de Porter , describir c/u de las 5 fuerzas con sus
participantes actuales y posibles, y cul es el nivel: ALTO-MEDIO-BAJO de c/u de ellas
para influir en la rentabilidad de la industria. Ver Anexo 4
5.3- Valorizar cada uno de los datos de 5.1 y 5.2, asignndoles puntuacin + - entre 1 y
5; y con el resultado final proceder al armado de la Matriz FODA.
5.4. Elaborar una sntesis (no ms de 2 prrafos) que resuma la situacin de la empresa,
tanto para el sector Externo (O y A), como para el sector Interno (F y D) teniendo en cuanta
las distintas combinaciones de la matriz: FO FA DO y DA.
7.1 - Nueva Propuesta de VALOR para los aos 2008 y 2009 >>> Killer Aplication"
Detallar las caractersticas y ventajas de Valor de Ragazza frente a los competidores,
desde el punto de vista del Cliente , en los segmentos elegidos.
Contestar por separado las cuatro preguntas fundamentales de: Producto / Servicio -
Precio - Distribucin y Canales - Comunicacin / Publicidad y Promocin (un prrafo para
cada uno) . Ver Direccin Estratgica. Pg 85 a 87
7.2 Definir internamente el negocio para la Ragazza, usando las palabras mejor que
(segmento), para (target) y porque (valor diferencial)
Nota: ver modelo en archivo de filminas Direccin Estratgica
7.5- reas Clave de Resultados (A.C.R.). Ver Direccin Estratgica Pg 108 y el Anexo 4
Con el diagnstico FODA y la propuesta de valor ya definidos, sealar cules sern las
reas Clave de Resultados (aquellas que influyen ineludiblemente en el xito fracaso
del Negocio) y fundamentar el porqu de la eleccin de cada una de ellas.
Nota: sealar entre 12 y 16 ACR
Nota: analizar la coherencia de las ACR elegidas para responder a los factores crticos de xito
del mercado del punto 1.3. Adems, estas ACR deben participar en las actividades principales o
secundarias de la Cadena de Valor.
9.1.2- Dicho "slogan" deber estar acompaado del diseo de un IsoLogo de identidad
visual corporativa, que se usar en toda la documentacin de la empresa y tambin en la
publicidad, y que deber identificar unvocamente a la Ragazza en la mente del Cliente
actual y potencial.
Nota 1: Es imprescindible tener como mnimo un O.E.P. por cada . C. R., y deben existir
como mnimo tres A.C.R. en cada perspectiva. Ver Direccin Estratgica. Pg 108 a 110
Nota 3- Controlar que los O.E.Primarios resulten coherentes con las definiciones FO y DO de la
matriz FODA ya que los O.E.P. buscan aprovechar las oportunidades del entorno. Verificar
que apunten a cubrir los factores crticos de xito en el mercado (FCE) definidos en 4.1.1
11.1- Establecer los Objetivos Tcticos de cada rea Clave, junto con los sectores
/departamentos y los recursos necesarios puestos en juego, definiendo los sectores u
reas funcionales responsables y los participantes. Estimar los costos asociados para el
Presupuesto y sealar los reportes necesarios para lograr la retroalimentacin (feed-
back) necesaria. Usar formato de planilla pg. 114, Direccin Estratgica
12.1- Enunciar las posibles Metas de corto plazo u Objetivos operativos de cada sector,
marcando las responsabilidades y los recursos puestos en juego, ms el feed-back
necesario a implementar para su Control.
12.2- Establecer para cada objetivo tctico el plan de accin correspondiente. Usar
formato de planilla pg. 118, de Direccin Estratgica.
15.1- Definir al menos dos eventos para escenario pesimista del punto 13.1 que puedan
representar para la Empresa una situacin de amenaza o vulnerabilidad.