Unidad II Gestin de la

organizacin
 ORGANIZACIN
Los diferentes recursos y actividades o funciones de la empresa no pueden ser coordinados ni dirigidos de la forma que
conviene a la consecucin de sus objetivos sin una estructura organizativa, que es el mtodo terico o marco conceptual de
referencia por el que se dispone: qu hacer, cmo hacerlo, quin ha de hacerlo y cundo debe hacerse. La organizacin es
consecuencia o resultado del proceso de planificacin, por medio del cual a partir de unos objetivos que se configuran se
identifican las funciones, actividades y trabajos a desarrollar para alcanzarlos, y se disponen los recursos materiales y humanos
necesarios para efectuarlos. Organizar es el deliberado intento de adaptar medios para conseguir fines. El comportamiento de
las organizaciones y de los individuos (o grupos de individuos) en las organizaciones est gobernado por programas. Un
programa es un conjunto racionalmente estructurado de medios para conseguir un determinado fin u objetivo. Para
confeccionar los programas (generalmente planes ms concretos u operativos) hay que partir del anlisis medios-fines,
siguiendo la tcnica de descomposicin o factorizacin del trabajo. Son muchos los modelos, tipos o estilos de organizacin
susceptibles de ser utilizados en la prctica.
Los prototipos ms elementales son los siguientes:
1) organizacin lineal;
2) organizacin funcional;
3) organizacin en lnea y stajf, y
4) organizacin por comit. La conveniencia de un tipo u otro de organizacin depende de las circunstancias. Toda
organizacin debe ser lo suficientemente flexible o adaptable, porque la empresa puede aumentar de tamao y sus objetivos y
circunstancias ambientales pueden tambin cambiar.
 Organizacin Lineal

Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la

organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual
los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica
de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de
las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la
cpula de la organizacin
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
 Ventajas De La Organizacin Lineal

-Estructura sencilla y de fcil compresin.

-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

 Desventajas De La Organizacin Lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la

inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin,
en especial en los niveles altos de la organizacin.
 Campo De Aplicacin De La Organizacin
Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y
tienen pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms
importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora
 Organizacin Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la

especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible
en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
-nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
 Ventajas De La Organizacin Funcional

-Mxima especializacin.
-Mejor suspensin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
 Desventajas De La Organizacin Funcional

-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos

de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad,
tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida
de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que
pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple,
no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
 Campo De Aplicacin De La Organizacin
Funcional

-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas

bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado
hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin
delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano
especializado.
 Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos
tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la
organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las
actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce
algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos,
mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea
de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear,
sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para
aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios Consultora y asesora
MonitoreoPlaneacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto
 Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano
superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final
con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de
servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una
conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff
representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a
los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin
(staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
 Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la

divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose
de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la seccin
 Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la

autoridad nica.

-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

 Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea
se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad
para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa
por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a
que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff
 Campo De Aplicacin De La Organizacin
Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en
s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de
claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada
vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el
staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms
los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido
descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se
comunica directamente con sus empleados.
 Los elementos bsicos de la organizacin son
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa
deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
 Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes
elementos:
Grupo humano.
Recursos.
Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas
que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no
coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:
La divisin del trabajo.
El proceso de direccin.
La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.
Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un
sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr
propsitos determinados"
 Estructura organizacional

Segn Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseo para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Tipos de estructuras organizacionales.-
Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras
Lineal
Funcional
Lnea - Staff
comits
Estructural informales
 Diseo de estructuras organizacionales
Etapas o pasos a seguir:
Principios Organizativos Generales
Factores a considerar en el anlisis y diseo de la Estructura
Factores de diseo del puesto de trabajo
Tipos de Estructura
Anlisis de Funciones
 Las etapas del estudio y el diseo de la
Estructura son los siguientes:

Determinacin del objetivo y el objeto del anlisis y propuesta

Fundamentacin de los criterios para la valoracin de la Estructura
Descripcin de la Estructura actual
Anlisis de la composicin de los factores determinantes
Valoracin de las propuestas y alternativas
 Principios Organizativos Generales
Aqu el diseo de las estructuras, se ha basado tradicionalmente en dos principios que han regido
las organizaciones y la organizacin del trabajo durante casi un siglo, desde el establecimiento de
los principios burocrticos de las organizaciones, y de las bases de la empresa moderna a finales
del siglo XIX. El primero de los principios est relacionado con la fragmentacin de las tareas
y funciones, lo que se refleja en el diseo de los puestos de trabajo y los contenidos de trabajo, y
en la mayor especializacin de las funciones y ocupaciones, que separa y aljalas funciones de
direccin de las tareas de ejecucin, que requera en el pasado de un personal apenas preparado.
El segundo de los principios, el de simplificacin de la actividad, lleva al establecimiento de
unidades de trabajo cada vez menores, a nivel individua y en base a tareas, lo que haca difcil la
propia "integracin vertical", la base de las estructuras clsicas centralizadas, burocrticas y
mecanicistas. Esto haca crecer las estructuras verticalmente, desde los niveles operativos hasta el
nivel ejecutivo superior, alejando cada vez ms las decisiones de la fuente de los hechos que
requeran soluciones operativas en la medida en que se avanzaba tcnica y tecnolgicamente.
Factores a considerar en el anlisis y dise0
Factores de diseo de la organizacin
Estrategia
Tecnologa
Entorno
Caractersticas de los directivos
Caractersticas del Capital Humano
 Factores de dimensin
En el anlisis de las complejas relaciones que se establecen entre los cuatro atributos
o variables claves, a saber, Divisin del Trabajo-Departamentalizacin-
Autoridad-
Controles, que ms adelante se analizarn, los factores de la
Complejidad, Formalizacin y Centralizacin, influyen y definen de conjunto y a
cada una de ellas. Por supuesto, que estos factores se tienen en cuenta desde el
inicio, desde la propia formulacin de los Principios Organizativos Generales, y su
presencia en los distintos momentos y fases es evidente, desde el Anlisis y Diseo
de Puestos, pasando por las Funciones y Plantilla de Cargos, hasta la Formacin.
 Segn Robbins (1994), estos tres componentes
constituyen la estructura organizacional
Se compone en:
COMPLEJIDAD:
Horizontal: Grado de separacin entre las unidades organizativas. A mayor cantidad de cargos u ocupaciones
diferentes, tanto ms compleja la organizacin en el plano horizontal.
Vertical: Refleja la profundidad de la jerarqua de la organizacin. A ms niveles entre los altos mandos y el
nivel o unidades operativas, tanto ms compleja es la organizacin.
Espacial: Grado de dispersin de la ubicacin de las instalaciones fsicas y del personal de la organizacin.
FORMALISMO: Grado de estandarizacin de los trabajos en la organizacin. A mayor
formalidad menor grado de libertad para las decisiones de cmo o cundo se hace.
CENTRALIZACIN: Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto o
nivel de la organizacin
 Factores para tomar decisiones sobre la
Estructura

Divisin del trabajo

Departamentalizacin
Funcionales
Territoriales
Por productos y por clientes
Por proyecto
Por proceso
Matricial
Autoridad (delegacin)
controles
 Factores de diseo del Puesto de Trabajo
Los principios generales, que son vlidos tambin para el diseo de los puestos de
trabajo, es necesario especificar y profundizar en algunos de los aspectos, como son:
1. Debe elaborarse en interrelacin con la estrategia y los objetivos de la Organizacin, teniendo
presente las fortalezas y debilidades.
2. Cualquiera que sea el puesto, siempre debe disearse de tal manera que tenga en cuenta la
relacin entre especializacin y satisfaccin.
3. Los puestos diseados deben caracterizarse por la cooperacin e integracin de funciones,
evitando la divisin excesiva, la fragmentacin, ya que ello conspira con el logro de estructuras
ms planas
 Para cualquier puesto es necesario cuidar las
dimensiones bsicas de stos,
como son:
Variedad de habilidades (nmero y diversidad de habilidades requeridas)
Variedad de la tarea (en qu medida una unidad organizativa termina una
unidad de trabajo, fase o etapa del proceso, o procesos completos)
Importancia o rol de la tarea (impacto que tiene dentro del conjunto del
puesto o tarea o de la organizacin)
Autonoma (grado de independencia para planear y llevar a trmino el trabajo,
autodireccin y autocontrol) y junto a esto la participacin efectiva del
trabajador en la planificacin y control de las actividades de la Organizacin.
Retroalimentacin (cantidad de informacin que reciben las personas y que
seala qu tan efectivos son los esfuerzos en la obtencin de resultados
Esquema de anlisis y rediseo de puesto
 Anlisis del Puesto de Trabajo
El anlisis de puestos constituye un elemento de gran importancia en el
(re)diseo de puestos pues permite acopiar las denominaciones, los
contenidos y los requisitos de los puestos.
Este procedimiento consta de:
1. Identificacin del puesto de trabajo.
2. Anlisis del puesto de trabajo
 Identificacin del puesto de trabajo.

Consiste en saber cuntos puestos de trabajo existen en una organizacin y cmo se denominan estos. Esto
estar en funcin de las distintas tareas a llevar a cabo y por la carga de trabajo de cada uno de ellos en la
organizacin.
Cmo lograr esto?
Inventariar todas las tareas a realizar.
Repartir todas las tareas en funcin de su afinidad, de su volumen o carga de trabajo de forma lgica (la carga
de trabajo de una tarea se puede realizar mediante los diferentes mtodos que existen)
Tener un organigrama actualizado, con lo que mediante consulta con el mismo se conocer el nmero de
puestos de trabajo.
Nombre del puesto de trabajo.
 El anlisis del puesto de trabajo
Consiste en determinar mediante riguroso estudio los elementos o
caractersticas inherentes a cada puesto, siendo estos:
Requisitos y Responsabilidades.
Contenido del Puesto (Qu hace?, Cmo lo hace?, Para qu lo hace?).
Condiciones de Trabajo.
 En el contenido de trabajo deber reflejarse:
QU HACE?: En este apartado han de especificarse todas las tareas cotidianas,
peridicas y ocasionales que tiene que realizar la persona que ocupa el puesto. Debe
hacerse alusin a los aspectos mentales (atencin, concentracin, etc.), fsicos
(manipulaciones de objetos, etc), y sensoriales(tareas visuales, auditivas, etc.).
CMO LO HACE?: Especificacin de las tcnicas, equipos, herramientas e
instrumentos que se necesita utilizar para la realizacin de las tareas encomendadas.
PARA QU LO HACE?: Debe quedar clara la finalidad bsica del puesto y de cada
una de las tareas que lo constituyen, de tal forma que se pueda observar el papel que
desempea el mismo dentro del proceso de trabajo.
Las condiciones de trabajo deben recoger las dificultades y la peligrosidad del puesto,
respondiendo a las preguntas de " DNDE" y " CUNDO" se realiza el trabajo.
Al precisar e identificar los riesgos, se detectan las posibilidades de accidentes de
trabajo, si se trabaja con productos que pueden resultar nocivos, suciedad y
pestilencia, impureza y toxicidad del aire u otro
 Tipos de Estructura
Bsicamente se identifica dos tipos de Estructuras de la Organizacin, que
nombra a su vez el tipo de organizaciones a la que responden: Burocrtica,
vertical, centralizada, tambin denominada mecanicista, y la Orgnica,
horizontal, descentralizada. Todas las dems que se pueden identificar son
derivaciones, aunque en los ltimos aos, a partir delos enfoques sistmicos,
se han desarrollado propuestas que rompen con ambas, y son estructuras en
sistema y en redes.
 Tipos de estructuras
Estructura lineal o militar
Estructura por funciones de la empresa.
Estructura territorial o geogrfica.
Estructura por clientes.
Estructura por proceso o por equipos.
Estructura por productos.
Estructura mixta
Estructura matricial.