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CRTICA CULTURAL
Gestin Periodstica
Informe Sobre Estructura y
Concentracin de las Industrias
Culturales en Amrica Latina Es posible lograr que en la Redaccin de una empresa
Gestin periodstica
Guillermo Mastrini y Martn Becerra periodstica convivan los conceptos de calidad y creatividad con Herramientas para lograr un
los de eficiencia y productividad? Son aplicables en las
Carlos Jornet es licenciado en
Problemas de comunicacin y
Redacciones las herramientas tradicionales de gestin de periodismo efectivo y de calidad Ciencias de la Informacin y
empresas? De estos interrogantes parte el autor para analizar las
abogado por la Universidad
desarrollo particularidades del trabajo en un medio de comunicacin y
Nacional de Crdoba y magster en
Gustavo Aprea (comp.) proponer herramientas para que editores y periodistas mejoren su
Administracin de Empresas por
gestin.
el Instituto de Ciencias de la
Amores en Red. Relaciones Estamos convencidos sostiene Jornet de que la
Administracin de la Universidad
afectivas en la era de Internet independencia econmica de un medio es esencial para lograr
Catlica de Crdoba. Ejerce el
Diego Levis independencia editorial. Y que las redacciones tienen mucho para
periodismo desde 1977 y es
aportar en este camino . Y agrega: No se trata de convertir al
director periodstico del diario La
Identidades, sujetos y periodista en un burcrata ni olvidar que la principal misin de un
Voz del Interior, de Crdoba,
subjetividades (SEGUNDA EDICIN) editor es pensar el mejor producto para la sociedad a la que se
Argentina, desde junio de 1998.
Leonor Arfuch
Carlos Jornet
dirige. Se trata, s, de aprovechar las herramientas de gestin para
Entre 1990 y 1998 fue secretario
mejorar nuestro trabajo en las redacciones .
General de Redaccin del mismo
Diversidad cultural e El libro se dirige bsicamente a directores periodsticos,
peridico. Lider los equipos que
interculturalidad jefes de Redaccin, editores generales o de secciones,
concretaron los rediseos
Aldo Ameigeiras y Elisa Jure productores, jefes de servicios informativos y coordinadores de
integrales del diario en 1995 y
(comps.) noticias en medios grficos o audiovisuales. Pero tambin a
2000 y condujo asimismo el
La infancia en dictadura.
cronistas o redactores que deseen tener una visin ms amplia del
proceso editorial; a estudiantes de periodismo que se preparan
Carlos Jornet operativo de lanzamiento del sitio
en Internet lavoz.com.ar, en
Modernidad y conservadurismo en para el ejercicio profesional; a quienes se vinculan con las
1996. Tuvo activa participacin
el mundo de Billiken redacciones desde otras reas de los medios de comunicacin o
en la reingeniera de procesos
Paula Guitelman desde organizaciones civiles o gubernamentales.
Incluye clave para descargar herramientas de gestin del sitio realizada entre 1997 y 1999, que
Locos por la radio Una historia www.gestionperiodistica.com.ar implic la digitalizacin total de
socia de la radiofona en la la Redaccin. Es autor del Manual
Argentina, 1923-1947 de Estilo de La Voz del Interior ,
Andrea Matallana presentado en 1991, y coordin
su nueva versin, Manual de
Principios, Valores y Estilos . Es
Ttulos de prxima aparicin
miembro correspondiente de la
La opinin periodstica Academia Nacional de Periodismo
Luisa Santamara Surez, Mara Jos de Argentina.
Casals Carro
Gestin periodstica
Herramientas para lograr un periodismo
efectivo y de calidad
IMPORTANTE
Las herramientas de gestin mencionadas en este libro puede ser bajadas del
sitio en Internet www.gestionperiodistica.com.ar. Asimismo, all se incluye
material complementario, enlaces con otros sitios relacionados con el tema y un
espacio para intercambiar experiencias y debatir sobre la gestin de salas de
Redaccin.
Publicacin del
Instituto de Prensa de la SIP
Jornet, Carlos
Gestin periodstica : herramientas para lograr un
periodismo efectivo y de calidad - 1a ed. - Buenos Aires :
Prometeo Libros, 2006.
266 p. ; 21x15 cm.
ISBN 987-574-117-5
1. Periodismo-Gestin. I. Ttulo
CDD 070.44
ISBN: 987-574-117-5
Hecho el depsito que marca la Ley 11.723
Prohibida su reproduccin total o parcial
Derechos reservados
Prlogo ............................................................................................. 17
Introduccin ..................................................................................... 19
Captulo IV
IV.. La administracin de rrelaciones
elaciones ..................................... 101
1. Dos enfoques que confluyen ............................................................. 101
2. Relaciones con el personal ................................................................. 102
2.1. Individualismo y trabajo en equipo .............................................. 102
2.2. Estilos de liderazgo ...................................................................... 106
2.3. Motivacin y trabajo creativo ...................................................... 108
2.4. La comunicacin interna en un medio de comunicacin .............. 113
2.5. Evaluacin del desempeo .......................................................... 115
2.6. Capacitacin ............................................................................... 118
2.7. Normas de tica profesional ........................................................ 120
2.8. El marco normativo: leyes, estatutos y convenios ......................... 121
3. Relaciones con otras reas de la empresa ........................................... 124
3.1. Necesidad de una visin compartida ............................................ 125
3.2. Redaccin y Comercial: una relacin necesariamente conflictiva? 127
3.3. Redaccin y Administracin: socios en la bsqueda de la mejor
relacin costo-resultado .................................................................... 129
3.4. Redaccin y Recursos Humanos: imprescindible trabajo conjunto 130
3.5. Redaccin y Marketing: aliados para entender al pblico ............. 131
Captulo V
V.. La administracin de rrecursos
ecursos ......................................... 143
1. Administracin del tiempo ................................................................. 143
1.1. Planificacin de tareas ................................................................. 146
1.2. La gestin de los contactos .......................................................... 149
1.3. Organizacin de reuniones ......................................................... 151
1.4. Administracin de faxes, e-mails, llamadas telefnicas y otras
fuentes de datos ................................................................................ 154
2. Administracin de recursos econmicos ............................................ 156
2.1. Presupuestacin y control presupuestario ................................... 157
2.2. Organizacin de viajes y coberturas periodsticas ........................ 163
2.3. Asignacin de pginas, mviles y otros recursos .......................... 164
2.4. Contratacin con proveedores de contenidos. Tercerizaciones .... 165
3. Administracin del factor humano ..................................................... 167
4. Administracin de recursos tecnolgicos ........................................... 169
4.1. La tecnologa: moda o herramienta para un mejor servicio? ....... 169
4.2. Qu debe saber de tecnologa un lder editorial ........................... 170
4.3. Cmo aprovechar al mximo los recursos disponibles ................. 171
11
A Simn, in memorian.
Jaime Mantilla,
Presidente de Peridicos Hoy y Presidente del
Instituto de Prensa de la Sociedad Interamericana de Prensa
17
18
19
1
Batista Baccallado, J. M., La empresa informativa, una asignatura pendiente: cmo
definir las estrategias de gestin de personal?, en Revista Latina de Comunicacin Social,
nm. 58, La Laguna (Tenerife), julio-diciembre de 2004. Versin digital en <http://
www.ull.es/publicaciones/latina/20045828bacallado.pdf_ > (consulta: febrero de 2006).
2
Jornet, Carlos, Herramientas de gestin para un periodismo efectivo y de calidad, tesis
final de la maestra en Direccin de Empresas, ICDA, Universidad Catlica de Crdoba,
2006. El trabajo analiza los planes de estudio vigentes en 20 universidades estatales y 16
casas de altos estudios e institutos privados de la Repblica Argentina. En el primer caso,
consideramos los planes de estudios que se imparten en facultades y escuelas dependien-
tes de las universidades nacionales de Buenos Aires, Crdoba, Cuyo, Entre Ros, Jujuy, La
Matanza, la Patagonia Austral (Ro Gallegos), de la Patagonia San Juan Bosco (Comodoro
Rivadavia), La Plata, La Rioja, Lomas de Zamora, Morn, Quilmes, Ro Cuarto, Rosario,
San Juan, San Luis, del Centro de la Provincia de Buenos Aires, del Comahue y del
Nordeste (Corrientes).
En la enseanza privada, comparamos los planes de estudio que se imparten en las
universidades Abierta Interamericana, Argentina de la Empresa, Argentina John F. Ken-
nedy, Austral, Catlica Argentina, Catlica de Salta, Catlica de Santa Fe, Catlica de
Santiago del Estero, de Belgrano, de Ciencias Empresariales y Sociales, de Palermo, del
Museo Social Argentino, del Salvador, FASTA (Mar del Plata), Santo Toms de Aquino
(Tucumn) y Colegio Universitario de Periodismo (Crdoba).
3
Ruiz Gonzlez, M., Direccin de la Empresa Informativa: Prensa-radio-televisin-cine,
Madrid, Editorial Thomson Paraninfo, 2001, p. 12.
20
4
Ibid., p. 13.
5
Drucker, P., La informacin que importa: los ejecutivos y los datos, en HBR, enero-
febrero 1995, reproducido en Gestin, enero-febrero 1996.
21
22
23
1
La estrategia est vinculada con las iniciativas competitivas de la empresa y con los
enfoques de negocios (sin considerar los resultados financieros y competitivos que la propia
estrategia genera), en tanto que el trmino modelo de negocio tiene que ver con la
cuestin de que los ingresos y costos que manan de la estrategia demuestren una viabilidad
en los negocios, Thompson, A. A. Jr. y A. J.Strickland III, Administracin estratgica. Textos
y casos, Ciudad de Mxico, McGraw-Hill/Interamericana Editores, 2004, p. 3.
25
2
Ibid.
26
3
Ohmae, K., La mente del estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los
negocios, Madrid, McGraw-Hill/Interamericana, 2001, p. 28.
4
A. Prez Alfaro en Control de gestin y tablero de comando. Del diagnstico a la accin. Su
aplicacin en la pyme, el negocio electrnico, el Estado y la educacin, Buenos Aires,
Ediciones Depalma, 2000, p. 25, alerta sobre la profunda liviandad con que se suelen
utilizar indistintamente los trminos eficiencia y eficacia y asimila la primera al logro de
mximos fines con mnimos recursos y la segunda con el cumplimiento de los objeti-
vos. Para obtener eficiencia, dice, importan entre otras cuestiones el nfasis en los
27
Eficiencia
Eficiencia
Cmo lo hago
Baja Alta
Alta
Hago bien
Zona de
lo adecuado
riesgo EFECTIVIDAD
Eficacia
Qu hago
Hago mal Zona de
lo inadecuado Riesgo
Baja
medios, hacer las cosas correctamente, resolver los problemas, salvaguardar los recursos,
cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados y conservar las mquinas.
Para ser eficaz, vale el nfasis en los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos,
utilizar ptimamente los recursos, obtener resultados, proporcionar eficacia a los subor-
dinados y tener mquinas disponibles.
28
5
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 4.
6
Prez Alfaro, A., Op.cit., p. VIII.
7
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., pp. 8 y 9.
29
8
De hecho, la reingeniera de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero,
como sostienen Hammer, M. y Champy, J., en Reingeniera, Colombia, Grupo Editorial
Norma, 1994, p. 2. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para
crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente.
Significa plantearse este interrogante: Si yo fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo
que hoy s y dado el actual estado de la tecnologa, cmo resultara? Redisear una
compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a
empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo, p. 33. En muchas ocasiones,
estos procesos slo implican cambios en el cmo hacer, sin modificar el qu hacer. No
obstante, hay ocasiones donde la reingeniera se traduce en un cambio tan profundo que
se modifica de raz el modelo de negocio e incluso la misin de la empresa.
30
9
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 7. Los mismos autores agregan: En
caso de que la declaracin de la misin de una compaa no slo establezca una definicin
clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia dnde se dirige la compaa y en
qu se convertir en los aos prximos, quiere decir que los conceptos de la misin de la
compaa (o declaracin de la misin) y la visin estratgica se han fusionado en uno
solo; en otras palabras, una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia
el futuro equivalen esencialmente a lo mismo. En la prctica, sin embargo, debido a que
la gran mayora de los enunciados sobre la misin de una empresa dicen ms sobre lo que
es ahora nuestro negocio que lo que ser nuestro negocio ms adelante, la distincin
conceptual entre la misin de la compaa y su visin estratgica tiene una relevancia
prctica.
10
Collins, J. y J. I. Porras, Cmo establecer la visin de su compaa, en HBR, septiem-
bre-octubre 1996. Para estos autores, el esquema conceptual tiene dos componentes
principales: la filosofa central que podramos equiparar a la misin de Thompson y
Strickland y el futuro previsto. La primera se nutre de los principios esenciales y
objetos sociales de la organizacin. Es la columna que mantiene unida a la compaa a
medida que crece y cambia. Estos valores son los principios esenciales y permanentes de
una organizacin, los valores que mantendr aunque estos se convirtieran en una desven-
taja competitiva para los propsitos que constituyen la razn fundamental de ser de la
organizacin. El segundo componente del esquema conceptual es el futuro previsto.
Primero, la empresa debe identificar objetivos destacados a largo plazo; luego, debe
articular descripciones vvidas de lo que significar cumplirlos.
31
11
Abell, Derek F., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, citado por
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 36.
12
Collins, J. y J. I. Porras sealan que la filosofa central, el yin de nuestro esquema, define
lo que representamos y por qu existimos. Yin es invariable y complementa a yang, el
futuro previsto, que es a lo que aspiramos a convertirnos, lo que pretendemos lograr,
crear; algo que, para obtenerlo, requerir un cambio y progreso importante, op. cit.
13
Drucker, P., op. cit.
14
Ibid.
32
15
Hamel, G. y C. K. Prahalad, Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los
mercados del maana, Barcelona, Ariel, 1995, p. 96.
16
Ohmae, K., op. cit., p. 57.
17
Ibid., p. 179.
18
Courtney, H., J. Kirkland y P. Viguerie, Strategy under Uncertainty, en HBR, noviem-
bre-diciembre 1997.
33
1.1.3. E
Ell desafo de la comunicacin
Sin embargo, el desafo recin comienza: ese norte empresario, ese
rumbo en el que deber encolumnarse todo el personal de la compaa
slo ser efectivo cuando sea transmitido a toda la organizacin con un
lenguaje claro, motivador y convincente.20 Y sin importar quines son los
responsables de definir la visin estratgica, el esfuerzo de comunicacin
deber ser asumido por todos los mandos intermedios, para que el futu-
ro imaginado por la conduccin llegue hasta el ltimo de los empleados
de la compaa.
Un aspecto a considerar es que el planeamiento estratgico es el insu-
mo bsico para el planeamiento directivo y ste, a su vez, es el input para
el planeamiento operativo, lo que refuerza an ms la importancia de
una adecuada comunicacin de arriba hacia abajo.
No obstante, Thompson y Strickland coinciden en que la mayora de
las empresas fracasa al ejecutar la estrategia y que las principales barreras
para una efectiva implementacin son el escaso tiempo dedicado por los
ejecutivos a debatir sobre temas estratgicos y la falta de vinculacin de
los presupuestos con la estrategia.
Por otra parte, los empleados por lo general no comprenden la estra-
tegia, y este aspecto es an ms preocupante a medida que se baja en la
escala de una organizacin. La barrera de la gente es la ms significativa y,
mucho ms veces, tambin la ms descuidada por las empresas, ya que al
disear sus estrategias no contemplan un plan especfico de comunica-
19
Ibid.
20
Las visiones estratgicas deben transmitir un sentido ms grande del propsito, de tal
manera que los trabajadores piensen que estn erigiendo una catedral, y no slo colo-
cando piedras, dicen A. A. Thompson Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 41.
34
21
Cf. ibid., caps. 1 y 2. La ruta ms segura para un rendimiento futuro constante
trimestre tras trimestre y ao tras ao es perseguir acciones estratgicas que refuercen la
competitividad y la posicin dentro del negocio de la empresa, dicen los autores en la p. 45.
35
22
Andrews, K., El concepto de estrategia corporativa, artculo publicado en HBR,
tomado de The Concept of Corporate Strategy, caps. 2 y 3.
23
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 11.
24
Porter, M., Cmo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia, en HBR marzo-
abril 1979.
36
25
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 12.
26
Porter, M., op. cit.
37
27
Ibid.
28
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 19.
29
Ibid.
38
30
Prez Alfaro, A., op. cit., p. 3.
39
31
Hax, A. y N. Majluf, Estrategia para el liderazgo competitivo: de la visin a los resulta-
dos, Buenos Aires, Editorial Granica, 1999, p. 331.
40
32
Prez Alfaro, A., op. cit., p. 25.
33
Ibid., pp. 28 y 29.
41
34
Coeficientes o relaciones entre dos trminos; por ejemplo, horas-hombre.
35
Valores que surgen de series de informacin. Por lo general, se asigna valor cien al dato
correspondiente a un perodo base y se refieren los restantes valores a esa base. Ejemplo:
ventas mensuales, base enero de 2006=100.
36
Valor que se asigna a un estado de tipo cualitativo, una vez que se le aplic algn
mtodo de calificacin para asignar puntaje al conjunto de las respuestas.
37
Prez Alfaro, A., op. cit., pp. 35-39.
42
38
El concepto fue propuesto por Robert S. Kaplan y David P. Norton, primero en sendos
artculos en HBR de enero/febrero de 1992 (The Balanced Scorecard-Measures that drive
performance) y de septiembre-octubre de 1993 (Putting the Balanced Scorecard to
work) y luego en el libro The Balanced Scorecard: Translating strategy into action (1996).
39
Irazbal, A. A., Tablero integral de comando. Desarrollo. Anlisis, Buenos Aires, Aplica-
cin Tributaria, 2001, p. 23.
40
Ibid.
43
44
41
Kaplan, R. S. y D. P. Norton, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
Barcelona, Ediciones Gestin 2000, 2002, p. 21.
42
Kofman, F., Metamanagement: la nueva con-ciencia de los negocios, Buenos Aires, Edi-
ciones Granica, 2001, p. 38.
45
43
Hamel, G. y C. K. Prahalad, op. cit., p. 83.
44
Beckhard, R. y W. Pritchard, Perfil de una organizacin de aprendizaje, en Changing
the essence: The Art of Creating and Leading Environmental Change in Organizations, San
Francisco, Jossey-Bass Inc., 1992.
46
45
Boyet, J. y J., Lo mejor de los gurs, Barcelona, Gestin 2000, cap. 3: La organizacin
en aprendizaje continuo.
46
Kaplan, R. S. y D. P. Norton, op. cit., p. 266.
47
47
Senge, P., La quinta disciplina. Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteli-
gente, Barcelona, Ediciones Juan Granica, 1998, p. 261.
48
Barry, Dym. Resistencia en las organizaciones. Cmo reconocerla, entenderla y res-
ponderle, en OD Practitioner. Development Network, vol. 31, nm. 1, 1999, pp. 6-18.
49
Kotter, John P., El lder del cambio, Ciudad de Mxico, McGraw Hill-Interamericana
Editores, 2000.
50
Kotter, J. P. y L. A. Schlesinger, Eleccin de estrategias de cambio, en HBR, marzo-
abril 1979.
51
Dalton, Gene, Influencia y cambio en las organizaciones, en Kolb, D. A., Psicologa de
las organizaciones: Problemas contemporneos, Editorial Prentice / Hall Internacional,
Madrid, 1982.
52
Collerette, P. y Delisle, G., La planificacin del cambio: estrategias de adaptacin para las
organizaciones, Trillas, 1988, cap. 5, El modelo del campo de fuerzas y el diagnstico.
48
53
Munro-Faure, L. y Munro-Faure, M., La calidad total en accin, Barcelona, Ediciones
Folio, 1994, p. 22.
54
Berlinches Cerezo, A., Calidad, Ciudad de Mxico, ParaninfoThompson Learning, p. 2.
55
Munro-Faure, L. y Munro-Faure, M., op. cit., p. 23.
49
56
Ibid., p. 26.
50
57
Berlinches Cerezo, A., op. cit., p. 7.
51
1. Un cctel multifactico
Un medio de comunicacin es una empresa y, como tal, pueden apli-
carse a l todos los principios de administracin que reseamos en el
captulo anterior. Pero la tarea que se desarrolla en la sala de Redaccin,
rea estratgica del negocio, tiene caractersticas particulares que convie-
ne considerar antes de seleccionar herramientas de gestin tiles para
trabajar en mejoras de la calidad, la eficiencia y la productividad.
Veamos estas particularidades de la actividad, comenzando por aque-
llas que hacen a la esencia de la prensa como producto cultural y pasan-
do luego a cuestiones operativas, pero no por ello menos trascendentes a
la hora de definir un modelo de gestin para una sala de Redaccin.
Para el final, dejaremos un anlisis ms detallado de algunos temas
que, a nuestro entender, tienen mayor impacto cuando se busca admi-
nistrar con eficiencia el ncleo central de un medio periodstico.
a) Los medios de difusin son empresas que, por lo general, tienen
objetivos comerciales, pero al mismo tiempo exhiben un carcter ideolgi-
co o de opinin. Csar Arese, a quien seguiremos para desarrollar el presen-
te tem y los puntos b, d, f y g, seala al respecto:
La expresin ideolgica del medio es la lnea editorial, diferencindose: a) las
empresas informativas independientes; b) los medios rgidos, confesionales,
polticos, sindicales, representativos de intereses; c) los medios que participan
de ambos rubros o que sustentan intereses o criterios ideolgicos encubiertos o
que respetan la tendencia de ideologas o grupos de poder.1
1
Arese, Csar, revista Proyeccin, publicacin del Crculo Sindical de la Prensa y la
Comunicacin de Crdoba, julio-agosto de 2005, pp. 17 y 18.
53
El mismo autor hace notar que las empresas aseguran que sus depen-
dientes respeten en general su orientacin2 y agrega que en algunos
casos, las posiciones del medio ponen en claro riesgo a los periodistas.
Con todo, sta no es una caracterstica exclusiva de la profesin. Los
medios de comunicacin la comparten, por ejemplo, con aquellos insti-
tutos de enseanza en los que no rige autonoma de ctedra o en los
cuales sta es limitada. No obstante, volveremos sobre este punto ms
adelante.
b) Por otra parte, es comn que exista un involucramiento ideolgico de
los propios periodistas. Arese afirma que los trabajadores de prensa actan
en una actividad que requiere un involucramiento o posicionamiento
intelectual o ideolgico en cuestiones como las vinculadas con poltica,
religin, nacionalidad o etnia, deporte, etctera. Sostiene al respecto que
el asumir de manera directa o indirecta posiciones de tal carcter impli-
ca un compromiso personal de grado superior en las reglas bsicas del
contrato de trabajo. En este punto, podemos equiparar la labor del pe-
riodista con la de los docentes, la del personal militar de carrera o la de
los sacerdotes, entre otros. En vinculacin con el mismo tema, Lavine y
Wackman afirman que muchos empleados de los medios de comunica-
cin se consideran a s mismos como miembros de una profesin, y no
tanto como trabajadores a sueldo,3 por lo cual si los principios empre-
sariales y profesionales colisionan, muy probablemente los miembros de
la plantilla se decantarn por la profesin antes que por la empresa.
c) Otra faceta a tener en cuenta es la especial relacin con el poder que
tienen los periodistas. Conviven con l y muchas veces se mimetizan o se
dejan atrapar en sus redes. Con la particularidad de que, salvo que se
trate de profesionales que conducen sus propios emprendimientos infor-
mativos o que lograron trascender en el mbito de los grandes medios de
comunicacin, la mayora de los periodistas vive una realidad de clase
media en Amrica Latina, incluso suelen estar encuadrados en la clase
media baja aunque tengan trato cotidiano y hasta coloquial con repre-
sentantes del establishment, del sector dominante de la sociedad: dirigen-
2
Sobre el mismo tema, Ruiz Gonzlez sostiene: Al directivo poco le importa la ideologa
de sus empleados, slo le importa mantener la global, la de la empresa. Es ms, ansa
poder contar con todo tipo de sentimientos ideolgicos en su Redaccin, pero que se
manifiesten al margen de la lnea editorial del peridico. Por ello, es absurdo pensar que
un peridico de una determinada tendencia slo admite a trabajadores comulgadores de
esa tendencia, op. cit., p. 62.
3
Gestin de Empresas Informativas, Madrid, Ediciones Rialp, 1992, p. 34.
54
55
56
6
Este aspecto es desarrollado con amplitud en el escrito de Julio Perotti, Romper el
vidrio: periodismo en situaciones de alto impacto, que se incluye en el material comple-
mentario de este libro.
7
W. Schramm, citado por M. Rodrigo Alsina en La construccin de la noticia, Barcelona,
Paids Comunicacin, 1989, p. 13), afirma que de 100.000 a 125.000 palabras que llegan
a la agencia noticiosa Associated Press, sta selecciona unas 57.000 palabras que se
distribuyen por Estados Unidos. La oficina de AP de Wisconsin selecciona de estas noticias
unas 13.352 palabras, aadiendo noticias locales; dicha oficina enva 19.423 palabras a
cuatro diarios representativos de Wisconsin, que seleccionan y utilizan 12.848 palabras.
Y Rodrigo Alsina plantea: cuntas palabras leen los lectores? Un interrogante similar se
formula Lpez, M., Cmo se fabrican las noticias. Fuentes, seleccin y planificacin. Barce-
lona, Ediciones Paids Ibrica, 1995, p. 45, luego de comentar que de los ms de mil
noticias y mensajes diversos que llegan cada da a una Redaccin, un diario tan slo puede
absorber entre 150 y 200, y menos an incluyen una emisora de radio o un canal de
televisin, salvo que emitan las 24 horas.
57
8
Lpez, M., op. cit., pp. 13 y 14.
9
Cf. Levine y Wackman, op. cit., p. 32.
58
10
Ibid.
11
Ibid., p. 33.
59
60
12
Smith, Michael, P., Valores. Cultura. Contenido. Tres claves para el periodismo en un
peridico estratgico, ttulo original: Values, Culture, Content, trad. Jairo Ral Botero,
edicin del MMC.
61
13
Sohn, A., C. Ogan y J. Polich, La direccin de la empresa periodstica, Barcelona,
Paids, 1988, p. 15.
62
14
Fuller, J., Valores periodsticos. Ideas para la era de la informacin, Miami, Sociedad
Interamericana de Prensa, Coleccin Chapultepec, 2001, p. 171.
15
Ibid., p. 170.
16
Rodrigo Alsina, M., op. cit., p. 120, cita a Tuchmann, quien afirma que el sistema de los
mass media se autorrealimenta: Los distintos medios se proporcionan informacin entre
s. Pero adems [...] se cita a los otros medios de comunicacin de masas como fuente de
informacin de forma reiterativa. En esa lnea, Rodrigo Alsina, p. 124, sostiene que el
pblico crea su propio temario de los asuntos que considera importantes a partir, en gran
medida, del temario que los medios le han transmitido.
63
2.2. Valor
Valores per
alores ennes y universales
perennes
Pero, a qu nos referimos cuando hablamos de valores periodsticos?
La investigacin del MMC indica que estos valores son perennes17 y tam-
bin son, en su mayora, universales.18 En este sentido, el trabajo da un
listado que surge de entrevistas a directores de diarios de los Estados
Unidos y que reproducimos a continuacin.
Equidad y equilibrio. Los valores que incluyen muchos aspectos de un
tema, muchas voces y el sentido de que ninguno de los bandos domina el
asunto y no se seala a nadie.
Criterio editorial. Un valor que requiere pericia y comprensin as como
equidad y equilibrio para presentar la informacin.
Integridad. Un valor que hace nfasis en que el contenido sea fiable,
exacto y fidedigno.
Diversidad. Un valor cuyo mandato es incluir a todas las voces.
Liderazgo y participacin en la comunidad. Un valor que asegura que los
peridicos desempean un papel clave para enmarcar problemas comu-
nitarios importantes, comprometer a las personas en dichos problemas y
conectar los ciudadanos con los problemas.
Por su parte, Bill Kovach y Tom Rosenstiel, periodistas y expertos en
comunicacin, han elaborado un listado con nueve principios bsicos
de la profesin,19 sobre la base de dilogos con periodistas, empresarios,
anunciantes y ciudadanos. Esos principios son: 1) la primera obligacin
del periodismo es la verdad; 2) su primera lealtad es hacia los ciudada-
nos; 3) su esencia es la disciplina de la verificacin; 4) sus profesionales
deben ser independientes de los hechos y personas sobre las que infor-
man; 5) debe servir como un vigilante independiente del poder; 6) debe
otorgar tribuna a las crticas pblicas y al compromiso; 7) ha de esforzar-
17
En un discurso que pronunciamos en noviembre de 2002 al lanzarse en Crdoba la
convocatoria para la firma del Pacto Global en la Argentina, sostuvimos que si bien la
prensa tiene valores bsicos, inmutables y vlidos para todas las pocas y todas las
realidades, afronta tambin responsabilidades que adquieren mayor peso segn sea el
momento en que vive una sociedad.
18
En el artculo Medios y poltica, publicado por el diario Clarn el 2 de agosto de 2005,
Dominique Wolton advierte, no obstante, que con la globalizacin de la informacin
desaparece una visin un poco ingenua de la libertad de prensa idntica de un extremo al
otro del planeta, ya que hay que considerar las diferencias de culturas y las desigualdades
globales.
19
Citado por Juan Luis Cebrin en El oficio del periodista, artculo publicado en la
revista editada en el 40 aniversario de la Asociacin de Entidades Periodsticas Argenti-
nas (ADEPA), en julio de 2003.
64
20
Algunos ejemplos en lengua hispana pueden encontrarse en Manual de estilo de Clarn,
pp. 18 y 19, en Manual de estilo y tica periodstica de La Nacin, pp. 45-71, en Manual
de principios, valores y estilos de La Voz del Interior, pp. 19 a 21 y 31 a 37 y en el Libro de
estilo de El Pas, pp. 15-21.
21
Un anlisis de numerosos cdigos puede verse en Herrn, M. T. y Restrepo, J. D., tica
para periodistas, Bogot, Tercer Mundo Editores, 1991.
22
Wolton, D., entrevista citada.
65
23
Biagi, Shirley, Impacto de los medios, 4 ed., Ciudad de Mxico, International Thomson
Editores, 2003, p. 282.
66
opinin pblica, por lo que su obligacin es servir, antes que nada, a los
ciudadanos.
En la misma lnea, Lavine y Wackman sealan que de los medios de
comunicacin se espera que desempeen su papel de vigas pblicos24 y
destacan que un ejecutivo eficaz debe tener en cuenta la importancia de
que la empresa cumpla con sus responsabilidades sociales. Una filosofa
de la gestin empresarial a largo plazo afirman puede y debe incluir
elementos, tanto de una perspectiva financiera solvente como de un com-
promiso profundo y continuo con las responsabilidades sociales de los
medios de comunicacin.25
Por ello, stos piden a los medios de comunicacin que el producto
que elaboran (diario, informativo radial o televisivo, sitio de internet,
revista) est regido por un sentido tico. Que no engaen a la sociedad,
que no utilicen los medios para realizar campaas que distorsionan la
realidad, que no oculten lo que ocurre, por duro que pueda parecer,
pero que al mismo tiempo generen esperanza, destaquen los gestos de
solidaridad, propongan soluciones.
La sociedad exige a los medios periodsticos veracidad, independen-
cia, libre expresin de las ideas, pluralismo... Estos principios esencia-
les, que por lo general son identificados como intrnsecos de una prensa
responsable y comprometida con la democracia, constituyen elementos
distintivos de la responsabilidad social de los medios de comunicacin y
llevan a que sta se traduzca da a da, minuto a minuto, segundo a
segundo, a travs de los contenidos que elaboran y ofrecen a la audiencia
o a los lectores.
Los stakeholders26 externos de los medios de comunicacin estn re-
presentados, claramente, por la sociedad en su conjunto. Y no por una
24
Lavine y Wackman, op. cit., p. 73.
25
Ibid., p. 396.
26
El concepto, que apareci por primera vez en un memorando interno del Stanford
Research Institute, define a todas las personas o grupos de personas cuyos intereses estn
en juego en la gestin de una empresa y son afectados por sus decisiones. Implica un
juego fontico con stockholders o shareholders (accionistas) y representa un intento de
ampliar la visin de los grupos a los cuales les interesa el xito econmico y social de una
empresa. En este sentido, la presentacin de la edicin 2000 de los Indicadores Ethos,
elaborados por el instituto brasileo del mismo nombre, expresa: La gestin empresaria
que tiene como referencia apenas los intereses de los accionistas (shareholders) se revela
insuficiente en el nuevo contexto que, actualmente, requiere una gestin guiada por los
intereses y las contribuciones de un conjunto ms amplio de partes interesadas (stakehol-
ders). La bsqueda de excelencia por parte de las empresas tiene ahora como objetivos la
calidad de las relaciones y la sustentabilidad econmica, social y ambiental.
67
27
Lozano, J. M., tica y empresa, Madrid, Trotta, 1999, p. 101.
28
Grajew, O., Diario Valor Econmico, San Pablo y Ro de Janeiro, artculo publicado el 3
de septiembre de 2002.
29
Lozano, J., op. cit., p. 107.
68
30
Citado en ibid., p. 106.
69
dad social nica, invariable, vlida para todas las pocas y todas las realida-
des.
Hay, s, responsabilidades bsicas, permanentes, inmutables y otras
que adquieren mayor peso segn sea el momento en que vive una
sociedad.
Pero en los ltimos aos, en la Argentina y en muchos otros pases
castigados por la corrupcin se asigna otra misin a la prensa: investigar
hechos irregulares, desenmascarar a los corruptos, ser el dedo acusador
de que hablaba Vctor Hugo en el siglo XIX, ejercer a pleno su papel de
cuarto poder o, ms bien, reemplazar a uno de los poderes, el Judicial,
para controlar a los otros dos.
En circunstancias como las descriptas, la gente demanda a los perio-
distas y, por extensin, a las empresas de comunicacin que cum-
plan su misin de ser un contrapoder para intentar frenar el deterioro
de las instituciones, pero tambin reclama que mantengan viva la espe-
ranza, que aviven la memoria de los jvenes, que no alienten los des-
acuerdos, que por sobre el inters de vender no olviden que se viven
pocas de crisis.
En otras palabras, la gente demanda noticias positivas, no slo bad
news. Y aqu llegamos nuevamente al punto que mencionbamos prra-
fos antes: hay responsabilidades sociales que el periodismo y las empre-
sas de comunicacin deben ir jerarquizando en funcin de la poca en
que se vive.
Hoy vivimos una de las pocas ms individualistas y discriminatorias
de la historia y en ella adquiere valor un mensaje periodstico que fo-
mente la cooperacin y la solidaridad y que no aliente la violencia con
mensajes errneos, con imgenes innecesariamente sangrientas, con in-
formaciones totalmente desesperanzadoras.
70
31
Segn un estudio realizado por Gallup Argentina en mayo de 2002, el ranking nacional
de confianza en las instituciones era encabezado por la Iglesia, con 57%, seguida por los
noticieros de televisin (53%), la prensa (48%), las Fuerzas Armadas (34%), la Polica
(30%), las empresas privadas (24%), la Justicia (19%), los sindicatos (10%), los bancos
(8%), los partidos polticos (8%) y el Congreso (7%). En tanto, un sondeo realizado
entre el 15 y el 29 de marzo de 2004 por la consultora Jorge Giacobbe y Asociados seala
que entre las 100 personas ms confiables de la Argentina, 22 son periodistas, 13 artistas,
11 deportistas, 10 funcionarios pblicos, ocho escritores y cuatro legisladores nacionales.
32
Los casos de mayor impacto sobre la credibilidad de los medios fueron los de los
periodistas Jayson Blair, de The New York Times, quien invent una entrevista a una
familia en Texas sin dejar Nueva York, y Janet Cook, de The Washington Post, quien
fragu un conmovedor reportaje acerca de un nio que se inyectaba herona con la
complacencia de su madre, el que le vali incluso un premio Pulitzer.
33
Proyecto conjunto de la Asociacin Argentina de Derecho Constitucional e IDEA Inter-
nacional, publicado por el Instituto de Investigaciones Jurdicas de la Universidad Nacio-
71
nal Autnoma de Mxico y dirigido por Antonio Maria Hernndez, Manuel Mora y
Araujo y Daniel Zovatto. Versin digital en <http://www.bibliojuridica.org/libros/
libro.htm?l=1647> (consulta: febrero de 2006).
34
Wolton, D., entrevista publicada el 10 de julio de 2005 en el suplemento Zona del
diario Clarn, de Buenos Aires.
35
Citada por Lozano, J. M., op. cit., p. 118.
72
36
Ver AA. VV., La libertad de prensa y la ley. Normas legales que afectan al periodismo en las
Amricas, Miami, Sociedad Interamericana de Prensa, 1999. Puede profundizarse el tema en
Mac Hale, T. P., Libertad de expresin, tica periodstica y desinformacin, Santiago, Centro de
Estudios de la Prensa de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, 1988; en AA. VV., Periodis-
mo y tica, Buenos Aires, Espasa, 1997, y en Herrn, M. T. y J. D. Restrepo, op. cit.
73
37
Biagi, S., op. cit., p. 282.
38
Citados por lvarez Teijeiro, Carlos, Fundamentos tericos del Public Journalism. Expo-
sicin y crtica, Buenos Aires, Facultad de Ciencias de la Informacin de la Universidad
Austral, Coleccin Cuadernos Australes de Comunicacin, 1999, p. 25.
74
Pero sea cual fuere la respuesta que demos a aquella pregunta, nadie
duda hoy de que el trabajo periodstico ha ingresado en una nueva espi-
ral de cambios, empujado por las tecnologas, los cambios polticos y las
demandas ciudadanas de mayor participacin.
39
Escribano, J. C., artculo publicado en el diario La Nacin, de Buenos Aires, el 31 de
mayo de 2005.
75
40
En el Tercer Congreso Iberoamericano de Periodismo Digital realizado en Santiago de
Chile el 14 y 15 de noviembre de 2005, el francs Jean-Francois Fogel, asesor de Le
Monde Interactif, plante que el editor-jefe de un sitio on line es distinto de los que
trabajan en otros medios por varias razones: su medio vive un cierre permanente, trabaja
en una empresa de tecnologa, maneja distintos formatos (textos, videos, sonidos, etc-
tera) y descubre gran parte del contenido despus de su publicacin (por los enlaces hacia
otras pginas editadas por terceros). Adems, rene en su persona al menos cinco perfiles:
es responsable de un producto, jefe de un equipo periodstico, auditor y editor de su
audiencia, jefe de proyectos y periodista preocupado incluso ms por el trfico que por el
contenido.
77
78
41
Rodrigo Alsina, M., op. cit., p. 136.
42
El poder quiere propaganda, no quiere periodismo, dijo Ricardo Kirschbaum, editor
general del diario argentino Clarn, en el seminario Internacional Desafos del periodis-
mo real: Los diarios en la encrucijada del siglo XXI, que se realiz en Buenos Aires los das
6 y 7 de julio de 2005. Y advirti: Cuando una sociedad tiene un discurso dominante y,
sobre todo, enfervorizado, los medios tienen miedo de tomar un riesgo que signifique
una disidencia central con ese pensamiento momentneo.
43
Lpez, M., op. cit., p. 32.
79
44
Ibid., p. 112.
45
Ruiz Gonzlez, M., op. cit., p. 69.
80
46
Martnez, T. E., Periodismo y narracin: desafos para el siglo XXI.
47
Nieto, A. y F. Iglesias, Empresa informativa, Barcelona, Editorial Ariel, 1993, p. 100.
81
48
Extensin de la jornada laboral en Espaa y tambin en la Argentina, segn los estatu-
tos profesionales vigentes en cada pas.
49
Nieto, A. y F. Iglesias, op. cit., p. 101.
50
Nieto, A. y F. Iglesias, op. cit., p. 101.
82
83
51
Ruiz Gonzlez M., op. cit., p. 18.
52
Sohn, A., C. Ogan y J. Polish, op. cit., pp. 13 y 21.
84
53
Lpez, M., en op. cit., destaca en p. 33 que la credibilidad de un medio est en relacin
directa con la cantidad, calidad y diversidad de las informaciones y de las fuentes que
cita, y en la p. 48 advierte que una de las claves del proceso de edicin periodstica es la
jerarquizacin informativa, que consiste en ordenar, priorizar, destacar algo sobre la
masa y relativizar otros temas. Agrega: [...] jerarquizar determina que algunas informa-
ciones sern ms elaboradas que otras, por lo que se pondrn a trabajar ms periodistas,
vaciando de recursos el tratamiento de otros conflictos.
85
1
Participaron del relevamiento Ricardo Kirschbaum, editor general de Clarn; Carlos
Reymundo Roberts, secretario de Redaccin de La Nacin; Mara Snchez Laso, directora
de El Cronista Comercial; Luis Vinker, director de La Razn; Julio Perotti, coordinador de
Noticias de La Voz del Interior; Adrin Bassola, jefe de Redaccin de Da a Da; Jorge
Levit, secretario de Redaccin de La Capital; Ral Pedone, prosecretario de Redaccin de
Los Andes; Federico van Mameren, secretario de Redaccin de La Gaceta; talo Pisani,
editor General de Ro Negro; David Roldn, jefe de Redaccin de La Nueva Provincia;
Mara Teresa Pandolfo, secretaria de Redaccin de El Litoral, y Sebastin Etchevehere,
secretario de Redaccin de El Diario.
87
2
El 25 de setiembre de 2006, la empresa editora fue adquirida por el empresario y
diputado nacional Francisco de Narvez.
88
2. El primer diagnstico
La primera pregunta del cuestionario buscaba indagar si, a juicio de
los responsables editoriales, es posible medir la productividad y la cali-
dad del trabajo periodstico. Nueve de los 13 consultados respondieron
que s; uno opin que no, mientras que tres aceptaron esa posibilidad,
aunque con reservas.
3
Cf. Lpez, M., op. cit., p. 26. Cada medio tiene, a su vez, estructuras diferenciadas con
funciones especficas, como el productor de noticias en radio, el realizador en televisin
y el webmanager en Internet.
89
Es posible medir la
productividad y calidad del
trabajo periodstico?
Con
reservas S
23,1% 69,2%
No
7,7%
Uno de quienes integran este ltimo grupo dijo que es factible medir
la productividad slo en algunos tems; otro considera vlido medir y
comparar nicamente horarios de cierre de las ediciones, y un tercero
afirm que es posible medir calidad, pero no productividad.
En tanto, cuando se consult si la aplicacin de indicadores de pro-
ductividad en una redaccin necesariamente se traduce en una prdida
de creatividad o de calidad, las respuestas se dividieron del siguiente
modo: dos respondieron que s; cinco que no; seis se inclinaron por la
opcin no siempre.
S
No
15,4%
siempre
46,2%
No
38,5%
90
Se utilizan en su Redaccin
indicadores de eficiencia y
calidad?
S
38,5%
No
61,5%
91
3. Adhesiones y reservas
A la hora de evaluar las posibilidades concretas de aplicar en la re-
daccin de un medio de prensa distintas herramientas y conceptos tradi-
cionales de gestin de empresas, las opiniones tambin se mostraron di-
vididas, si bien se observaron marcadas coincidencias en algunos casos.
As, para 11 de los 13 entrevistados (84,6%) son totalmente aplicables
el control de gestin administrativa y el control de calidad, mientras que
10 de los 13 (76,9%) no ven objeciones para aplicar tcnicas presupues-
tarias y de responsabilidad social empresaria (RSE). El nivel de coinci-
dencias cae al 69,2% (9 sobre 13 respuestas) cuando se consulta sobre
trabajo en equipo, planeamiento estratgico y evaluacin de desempeo,
en tanto que las tercerizaciones apenas captaron la adhesin sin reservas
de cinco entrevistados, 38,5% del total.
Otro siete entrevistados aplicaran en forma condicionada la contrata-
cin externa de trabajos mientras que cuatro editores ven aplicables con
4
Se denomina tabla de blanco porque mantiene una proporcin entre el espacio ocupa-
do por avisos publicitarios y la superficie asignada a contenidos periodsticos, tambin
llamada blanco editorial.
92
93
94
5. La tarea de planificacin
Una parte significativa de la encuesta estuvo dedicada a analizar la
labor desplegada por la Redaccin, en sus distintas instancias, en la elabo-
racin del presupuesto anual, el seguimiento de la gestin administrativa,
la negociacin de contratos y la planificacin del trabajo periodstico.
97
98
99
La administracin de relaciones
1
Coffey, S. III, Best practices: The art of leadership in news organizations. Insights from the
careers of 20 news executives, Arlington, Virginia, The Freedom Forum, 2002, p. 95.
101
2
Tomadas de Harvard Management Update, edicin del 31 de marzo de 2001. Versin
digital en <http://microdek.com/carta310301.htm> (consulta: febrero de 2006).
103
3
Martnez, T. E., Los titulares de maana, en La Nacin, Buenos Aires, 10 de septiembre de
2005, p. 33, primera seccin. Vase el declogo en el material complementario de este libro.
4
Cf. Caminos para Crecer, una sntesis de presentaciones y comentarios de los talleres
organizados conjuntamente por la Asociacin Mundial de Peridicos e IFRA en el Foro
Mundial 1999 de Innovacin periodstica (versin digital en <http://www.wan-press.org/
IMG/pdf/doc-368.pdf>, consulta: febrero de 2006). All se reproduce la exposicin de
Horst Pirker, director general de una empresa austriaca de medios informativos de tama-
o mediano, quien destac que se inaugura para los peridicos un nuevo mundo, en el
que la palabra clave es convergencia. Para ilustrarlo, empez su presentacin diciendo: A
las 5 de la madrugada, digamos, algn da del ao 2010, extiendo la mano para alcanzar
el diario, que en lugar de en la puerta de casa, se encuentra en mi mesa de luz. Se parece
a lo que hoy llamamos una agenda electrnica, pero es mucho ms agradable de aspecto
y capaz de hacer muchas ms cosas. Uno de mis vecinos dice que mi diario es ms bien
un telfono, porque uno puede trabajar en lnea con l. Otro opina que se asemeja ms a
un calendario, mientras que hay quienes le ven ms parecido a una televisin, por las
imgenes mviles y el sonido. Se puede incorporar contenidos sin necesidad de un
teclado, porque me entiende cuando hablo. Algunos lo llaman tambin centro comercial.
Mi peridico est adaptado, claro est, a mis necesidades. La informacin local es funda-
mental y se actualiza 24 horas al da. Soy un gran aficionado del ftbol, por lo que hay
muchas noticias deportivas. Tambin me interesan los valores burstiles, particularmen-
te los de compaas donde tengo acciones. Hay algunas personas, especialmente de
tercera edad o educacin ms baja, que se mantienen completamente fieles a la prensa
impresa. Vaya a saber porqu: es tan poco lo que puede uno hacer con ella. Esta descrip-
cin corresponde sin duda a algo muy diferente de lo que hoy conocemos. Lo que cuenta
en este juego es el contenido, el material y el software, y las redes. Slo quienes controlen
estos factores pueden participar en l.
5
Buttry, S., Administracin de la Sala de Redaccin, artculo publicado por el API en
2003 y traducido al castellano por Laura Soto-Barra, subjefa de Redaccin del peridico
The Post-Standard, de Syracuse, Estados Unidos. Versin digital en <http://www.notrain-
nogain.org/Train/Foreign/AnimSPAN.doc> (consulta: febrero de 2006).
105
6
Ruiz Gonzlez, M., op. cit., p. 79.
7
The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960, reimpreso en 2006 por la misma
editorial.
8
Ruiz Gonzlez, M., op. cit., p. 80.
9
Lpez, M., op. cit., pp. 15 y siguientes.
107
10
Rodrigo Alsina, M., op. cit., p. 151.
11
Lpez, M., op. cit., p. 51.
12
Ibid.,, p. 52.
13
Buttry, S., op. cit.
109
14
Ibid.
15
Id.
16
Coffey, S. III, op. cit., p. 4.
17
Ibid.
111
20
Coffey, S. III, op. cit., p. 7.
21
Fuller, J., op. cit., p. 8.
22
Ibid., p. 9.
23
Ibid.
24
Ibid.
113
25
Ibid., p. 8. Vase el comentario de Buttry citado antes.
26
Ibid., pp. 8 y 9.
27
Hartle, Frank. J., en el cap. 5 Gestin de la apreciacin del desempeo, del libro de
Mitrani, A., M. M.Dalziel e I. Surez de Puga, Las competencias: clave para una gestin
integrada de los recursos humanos, Bilbao, Editorial Deusto, 1992, p. 108.
28
Ibid., p. 108.
29
El trabajo de Hartle que citamos en este apartado considera importante disear un
proceso adaptado a las distintas funciones y puestos de trabajo, ya que algunos se miden
115
117
2.6. Capacitacin
Vinculadas de modo directo con la gestin del desempeo, se en-
cuentran las polticas de capacitacin. stas son imprescindibles en las
empresas periodsticas, porque la aceleracin de los cambios tecnolgi-
cos, la demora que se advierte en la adecuacin de la currcula universi-
taria, las nuevas exigencias de calidad y el surgimiento constante de nue-
vos formatos para la comunicacin que se acentan con la formacin de
grupos multimedia llevan a que la mayora de los periodistas, al menos
en Latinoamrica, terminen su capacitacin en las propias redacciones.
En un panel organizado por la Asociacin de Entidades Periodsticas
Argentinas (ADEPA), el sub-editor general del diario Clarn, Ricardo Roa,
sostuvo que los medios no estn preparados para ensear sino para pro-
ducir, pero sin embargo tienen para el oficio periodstico el concepto de
escuela. Las redacciones tienen un enorme potencial pedaggico, han
sido y son una escuela30, resalt.
Agreg que en esos mbitos se trabaja en equipo y se aprende a palpar
los intereses de la sociedad. Al analizar la evolucin experimentada por
la prensa en la ltima dcada del siglo XX, Roa dijo que los diarios son
hoy extremadamente ms complejos. Hemos dejado de ser diarios de
noticias precis para convertirnos en diarios de notas, donde explica-
mos, analizamos, opinamos.
Aunque aclar que en la Argentina no se requiere tener estudios ni
colegiarse para ejercer la profesin, Roa dijo que ya no se puede hacer
periodismo a la manera de antes. Cada vez ms, el periodismo necesita
una apoyatura acadmica y terica que permita comprender lo que est
ocurriendo, asegur. No obstante, consider saludable la convivencia
de periodistas experimentados y de egresados de las escuelas.
Slo con la capacitacin continua de los periodistas concluy Roa
se consigue calidad.
30
Roa, Ricardo, disertacin durante la 43 Asamblea General Ordinaria de la Asociacin
de Entidades Periodsticas Argentinas (ADEPA) realizada el 1 de octubre de 2005 en la
ciudad de Mar del Plata, con motivo del 100 aniversario del diario La Capital.
31
<http://www.fopea.org/contenido/inicio/dependencia_falta_de_tica_y_pobreza_
profesional>. El informe completo puede ser bajado desde la pgina <http://www.fopea.org/
objetos_relacionados/informe_completo> (consulta: febrero de 2006).
119
32
Sobre este punto, volveremos en el tem 4.2.
33
Coffey, S. IIII, op. cit., p. 36.
34
Smith, M. P., op. cit., p. 3.
35
Ibid., p. 8.
36
Este aspecto es quiz el ms polmico, ya que la labor periodstica no es asptica sino
comprometida; y especficamente en los Estados Unidos, los diarios ms influyentes no
ocultan su favoritismo por determinadas posiciones polticas. Pero ello no impide que en
el desarrollo informativo de un tema se procure reflejar siempre las posiciones de las
distintas partes involucradas, aunque luego la opinin del medio se incline a favor de un
sector.
121
37
En la Constitucin Argentina, interesan en especial los artculos 14 (libertad de expre-
sin), 32 (reserva de la jurisdiccin provincial para la legislacin de prensa), 41 (informa-
cin ambiental), 42 (informacin sobre consumo) y 43 (acceso a la informacin y secreto
de las fuentes periodsticas).
38
Artculos 18 (libertad de pensamiento, de conciencia y de religin) y 19 (libertades de
opinin y de expresin).
39
Artculos 12 (libertades de conciencia y de religin), 13 (libertades de pensamiento y
de expresin) y 14 (derecho de rectificacin o de respuesta).
40
En Argentina, la ley N 25.831, Rgimen de Libre Acceso a la Informacin Pblica
Ambiental, sancionada el 26 de noviembre de 2003.
123
41
Senge, P., La quinta disciplina, Barcelona, Ediciones Granica, 1995, pp. 263 y 264.
42
Este aspecto fue desarrollado en el captulo I. Para ahondar en el tema, puede leerse el
trabajo clsico Construir la visin de su empresa, de James C. Collins y Jerry I. Porras,
en AA. VV., Gestin del cambio, Ediciones Deusto, HBR, p. 31.
Alta
Conectada Comunal
Sociabilidad
Fragmentada Mercenaria
Baja
Baja Solidaridad Alta
43
Goffee, R. y G. Jones, Qu mantiene unida a la empresa moderna?, en AA.VV., Dirigir
personas en la empresa, Ediciones Deusto, HBR, p. 3.
125
127
44
Coffey, S. IIII, op. cit., p. 31.
45
Lavine, J. M. y D. B. Wackman, Gestin de empresas informativas, Madrid, Ediciones
Rialp, 1982, p. 18.
46
Coffey, S. IIII, op. cit., p. 24.
47
Ibid., p. 31.
129
48
Ibid., p. 32.
49
Ibid., p. 33.
50
Loc. cit.
131
51
Esta relacin suele ser considerada la ms conflictiva en un medio grfico, como vimos
en el cap. III.
133
52
Coffey, S. III, op. cit., p. 101.
53
Ibid., p. 104.
135
Jay Harris, ex presidente y editor del San Jose Mercury News y ex editor
ejecutivo del Philadelphia Daily News, hace notar, no obstante, la creciente
dificultad de quienes utilizan internet para distinguir entre fuentes con-
fiables y veraces y quien slo intenta difundir rumores.56
54
El concepto de hipertexto fue acuado por Ted Nelson en 1965 y se basa en la idea
general de unos elementos de texto especiales dentro de un documento, que permiten, al
ser activados, enlazar con otra parte del documento o con otro documento diferente.
Este sistema de relacin entre documentos o partes de ellos fue la extensin a internet de
los siempre usados ndices o relaciones bibliogrficas, pero que ahora permiten acceder
de forma inmediata a la seccin o documento referenciado (tomado de <http://
www.htmlweb.net/manual/basico/internet_1.html>, consulta: febrero de 2006).
55
Arribas Urrutia, A., Empresa informativa y periodismo digital, en el sitio digital
<comunicar.info> (<http://www.comunicar.info/../Nota.asp?1,7,2831>, consulta: febrero
de 2006).
56
Coffey, S. III, op. cit., p. 102.
4.2. Las relaciones con los sectores de poder y con las minoras
La relacin con los sectores de poder o con los restantes factores de
poder, si entendemos a la prensa como parte de lo que los ingleses deno-
57
El periodismo tradicional pierde terreno frente a los blogs en Estados Unidos,
informacin de Teresa Bouza difundida por la agencia de noticias espaola EFE.
137
58
Osorio Melndez, A. H., Medios de comunicacin y conflicto social, en AA.VV., Contri-
buciones, ao XIX, nm. 2, Comunicacin y confianza: El dilogo roto entre gobernantes
y gobernados, Buenos Aires, Fundacin Konrad-Adenauer, 2002, p. 23.
59
Ramonet, I., La tirana de la comunicacin, 3 ed., Madrid, Editorial Debate, 1998, p. 40.
Esto explica que las relaciones entre los gobiernos y los medios de
prensa sean crecientemente complejas, difciles y por momentos suma-
mente tensas. Porque el poder poltico fue cediendo espacios y muchas
veces resignando funciones que les son propias y ve en los medios una
amenaza antes que un canal de comunicacin con la sociedad.
Pero en realidad, los vnculos entre gobierno y prensa nunca fueron
fciles. Tampoco tienen por qu serlo. En especial si quien ejerce el go-
bierno lo hace con autoridad y si el periodismo es asumido desde una
actitud de independencia frente al poder poltico.
En ese marco, son lgicas las discrepancias, las diferencias de enfo-
que. Porque una de las partes de esta relacin (el gobierno) ejerce el
poder poltico y la otra (el medio de comunicacin) acta como contra-
poder, con la misin de evaluar y controlar a aqul, en representacin de
un sector de la opinin pblica: el que expresan sus lectores, oyentes o
televidentes.
Ello no significa concebir a la prensa como arma para ejercer un po-
der paralelo a los que establece la Constitucin, sino como una herra-
60
El informe puede ser bajado de <http://democracia.undp.org/Default.Asp> (consulta:
febrero de 2006).
139
61
Bob Steele define los siguientes principios rectores:
1. Busca la verdad y cuntala tan clara como sea posible; 2. Infrmate continuamente
para que, a la vez, puedas informar, involucrar y educar al pblico en una forma clara y
precisa sobre cuestiones trascendentes; 3. S honesto, correcto y valiente para buscar,
escribir e interpretar informacin precisa; 4. Da voz a los que no tienen voz;
5. Ejerce el poder con responsabilidad; 6. Acta con independencia; 7. Defiende con vigor
la administracin esencial del papel que una prensa libre debe jugar en una sociedad
abierta; 8. Busca y promueve puntos de vista contrapuestos, sin que te veas influenciado
por quienes usan su poder o posicin contra el inters pblico;
9. Mantente libre de asociaciones y actividades que comprometan tu integridad o daen
tu credibilidad; 10. Recuerda que buenas decisiones ticas requieren responsabilidad
individual acompaada de esfuerzos de equipo; 11. Minimiza los perjuicios que puedas
causar; 12. Compadcete por todos aquellos afectados por tus acciones;
13. Rodate de fuentes, personas y colegas cuyos principios humanos merezcan respeto,
no slo como medio para conseguir tus fines periodsticos; 14. Reconoce que la bsqueda
y la Redaccin de informacin pueden causar daos o malestar, pero balancea estos
efectos negativos buscando alternativas que maximicen el objetivo de alcanzar la verdad.
62
Incluida en Cuestiones mundiales, peridico electrnico del Departamento de Estado
de Estados Unidos.
141
63
Citado por Jornet, C., en Crdoba no es Chapultepec, artculo publicado el 3 de
mayo de 2004 en el diario La Voz del Interior, de Crdoba, Argentina.
142
La administracin de recursos
1
Al borde del colapso, artculo publicado en el sitio web Periodismo social (<http://
www.periodismosocial.org.ar/notacompleta.cfm?id=1548>, consulta: febrero de 2006),
en el que se resume una encuesta realizada por el Departamento de Salud Laboral de la
Obra Social de la Unin de Trabajadores de Prensa de Buenos Aires (OSTPBA), entre abril y
agosto de 2004.
143
2
Mallete, M. F., Manual del periodista, edicin del Instituto de Prensa dependiente de la
Sociedad Interamericana de Prensa (SIP) y el Comit Mundial para la Libertad de Prensa.
3
Roa, R., disertacin citada.
144
4
Normas para programar el tiempo en el Diari de Tarragona, tomadas de un afiche
exhibido en las paredes de la sala de Redaccin del peridico, en 1998. En el material
complementario, se reproduce el contenido del afiche.
5
A este respecto, es un buen ejemplo de planificacin el despacho enviado el 18 de
octubre de 2005 por la agencia espaola Colpisa a sus abonados ante el prximo o
inminente nacimiento del primognito de los prncipes de Asturias; se reproduce nte-
gramente en el material complementario, porque muestra el grado de detalle al que se
puede llegar en una previsin.
145
146
6
Mallete, M. F., Manual del Periodista, edicin del Instituto de Prensa dependiente de la Sociedad
Interamericana de Prensa (SIP) y el Comit Mundial para la Libertad de Prensa, p. 45.
147
7
Lpez, M., op. cit., p. 85.
8
Lpez, M., op. cit., p. 116.
148
9
Ibid., p. 114.
10
Ibid., p. 115.
11
Ibid., p. 116.
149
12
Lpez, M., sugiere confeccionar un Archivo Bsico de Fuentes (ABF) en el que, de
forma sistemtica y organizada, se reflejen todas y cada una de las personas e institucio-
nes que tienen algo que decir en nuestro mbito de actuacin, op. cit., p. 41.
150
13
Chang, R. Y. y K. R. Kehoe, Reuniones eficaces. Gua prctica para lograr reuniones ms
breves y productivas, Buenos Aires, Ediciones Granica - Tec Consultores, 1996, p. 1.
14
Ibid., p. 2.
151
152
153
154
personales con datos ciertos pero tambin con mucha basura, progra-
mas de mensajera instantnea, mensajes de texto y otras innovaciones
pensadas, supuestamente, para facilitar la comunicacin.
Lo cierto es que cada puesto de trabajo vive hoy bombardeado por
estmulos informativos que se multiplican y llegan a agobiar a redactores,
editores y ejecutivos de empresas informativas.
El panorama descripto es comn a directivos y empleados de otros
sectores de la economa,15 pero tiene particular intensidad en la actividad
periodstica, por la sobrecarga de informacin a la que est sometida.
Esta verdadera avalancha de datos es a menudo considerada como
una de las principales causas de la prdida de tiempo en la jornada
diaria, en especial porque genera constantes interrupciones que impiden
lograr concentracin.
El adecuado manejo de estos elementos que distraen pasa a ser enton-
ces pieza central de la administracin del tiempo. Para ello, habr que
identificar los factores que producen las principales interrupciones y
adoptar para cada uno de ellos medidas que tiendan a neutralizarlos o
disminuir su impacto. Y en esto, nuevamente, los responsables de la sala
de Redaccin deben incentivar a redactores y editores para que apliquen
los mtodos de trabajo ms convenientes, porque de lo contrario los re-
sultados negativos afectarn a todo el equipo.
Por ejemplo, mantener el lugar de tareas ordenado, evitando la acu-
mulacin de faxes y otros papeles que en muchos casos son ya innecesa-
rios o pueden ser derivados, pero que optamos por dejarlos acumular
porque no tenemos tiempo de clasificarlos. En realidad, una superficie
de trabajo cubierta de papeles innecesarios nos generar un efecto de
zapping en nuestras tareas, con prdidas de tiempo, distracciones fre-
cuentes y documentos que se traspapelan.
Por otra parte, si en algn momento del da es imprescindible con-
centrar todas las energas en una actividad muy demandante (por ejem-
plo, el cierre de la edicin) habr que filtrar la recepcin de llamadas, si
es posible a travs de un asistente o telefonista que tome los mensajes o
bien solicitando a quien llama que nos deje su nmero para luego res-
ponderle.
Se puede ser al mismo tiempo corts y riguroso con el uso de nuestro
tiempo. Debemos aprender a decir no (sin caer en el aislamiento), en
15
De hecho, varias de las recomendaciones que se indican en las pginas siguientes son
adaptadas de un curso para ejecutivos de empresas dictado en 1999 por Gustavo Lpez
Espinosa, para el Centro de Desarrollo Gerencial de la consultora Arthur Andersen, en la
ciudad de Crdoba, Argentina.
155
156
16
Godoy, S., La tribu de los periodistas con decisin, en <http://www.puc.cl/fcom/
magister/perfiles/sergiogodoy.htm>.
17
Ibid.
157
18
Courtney, H., J. Kirkland y P. Viguerie, Strategy under Uncertainty, en HBR, noviem-
bre-diciembre 1997.
158
sos al momento del debate de un presupuesto anual que ante cada nece-
sidad concreta.
No obstante, no es sta una visin generalizada, como vimos en el
captulo III, al detallar las opiniones vertidas por 13 responsables edito-
riales de diarios argentinos consultados para este trabajo.
Cabe reiterar la posicin de uno de los entrevistados, quien explic
que la ltima crisis econmica llev a su empresa a dejar de lado la
aplicacin de un presupuesto ordenado, teniendo que establecer en
cada circunstancia la necesidad real de una erogacin para cubrir una
demanda periodstica.
Este cuestionamiento es por cierto razonable, mxime en un pas con
el grado de inestabilidad que caracteriz a la Argentina de los ltimos 50
aos. De hecho, durante los perodos de alta inflacin y fuertes desequi-
librios cambiarios, la mayora de las empresas argentinas dej de lado los
presupuestos y empez a gestionar el da a da, procurando sobrevivir en
un mar de incertidumbres.
Pero ms all de la excepcionalidad que representan una hiperinfla-
cin como la de 1989-1990 o un derrumbe econmico como el produci-
do en el pas en 2001-2002 etapas en las que todas las previsiones em-
presarias se vieron desbordadas y hubo que echar mano a planes de emer-
gencia de muy corto plazo, con un monitoreo diario de los cambios en el
entorno, el presupuesto sigue siendo una herramienta de gran validez
para coordinar los recursos y los gastos de una empresa y, ms aun, para
definir un plan de accin y poder luego controlar su ejecucin.
En palabras de Ghiglione, Di Lorenzo y Mayansky, este plan de accin
nos permitir anticiparnos a los acontecimientos y saber cmo nos convie-
ne comportarnos, en cada caso, a efectos de favorecer nuestros fines.19
Los mismos autores advierten que como todos los hechos y comporta-
mientos que devienen de la gestin presupuestaria se refieren al futuro,
ste debe ser construido sobre ciertas bases segn el criterio del operador.
Y el resultado estar condicionado a la cantidad, calidad y variedad de
elementos que se aporten al anlisis, todos los cuales debern de una u
otra forma ser expresados en trminos cuantitativos.20
La riqueza del anlisis es, pues, un elemento central para una presu-
puestacin exitosa o, al menos, con mayores posibilidades de predecir el
futuro.
19
Ghiglione, L., R. Di Lorenzo y F. Mayansky, Planeamiento y control de gestin, Buenos
Aires, Ediciones Macchi, p. 37.
20
Ibid., pp. 36 y 37.
159
21
Fayol, H., Administracin industrial y general, Buenos Aires, El Ateneo, 1994, p. 10.
160
para analizar luego las causas de estas variaciones con los responsables de
las distintas actividades, a fin de introducir medidas correctivas.
Adems, el control presupuestario entrega como mnimo al control
de gestin indicadores de cumplimiento de los diversos presupuestos
proyectados. Porque el control de gestin no se ocupa de presupuestar,
sino que pondera la calidad de la tarea presupuestaria.22
En realidad, a poco que avanzamos en el anlisis del tema vemos que
la expresin control no es la ms adecuada, ya que el objetivo ltimo
no es controlar sino solucionar los problemas que surgen de los desvos y,
en definitiva, aprender y perfeccionar los mecanismos de evaluacin del
entorno.
De este modo, el presupuesto no es slo una foto del futuro tomada a
fines del perodo anterior, sino un mecanismo dinmico para ir corri-
giendo el rumbo previsto segn los cambios que se van produciendo en
el entorno.
No es propsito de este trabajo analizar en profundidad los sistemas
de control presupuestario, sino dejar planteado el tema para ver el grado
de aplicacin que tienen el presupuesto y el control de su ejecucin
dentro de una Redaccin. Y ello pese a que el plan de cuentas que se
utiliza para ambas tareas es definido por instancias administrativas de la
empresa sin incluir los costos de personal efectivo, ya que estos suelen
ser incorporados en el presupuesto del rea de Recursos Humanos.
Retomemos entonces el tema de la elevada incertidumbre que caracte-
riza a la actividad periodstica y las dificultades que ello plantea a la tarea
presupuestaria.
Este inconveniente es real, pero no excluye la posibilidad de presu-
puestar, sino que obliga a intensificar el anlisis previo y a perfeccionar
los mecanismos de control, para detectar rpidamente los desvos y re-
orientar partidas o recortar gastos innecesarios cuando un hecho excep-
cional nos lleva a incurrir en costos igualmente extraordinarios.
Valen, no obstante, dos aclaraciones previas: la primera es que el ob-
jetivo de un presupuesto no es ser preciso, acertar en el pronstico
aunque siempre ser mejor si lo hacemos, sino servir de gua para la
gestin; la segunda es que, aun en un contexto de alta incertidumbre, no
todo es incierto.
Si consultamos a los editores qu hechos estiman cubrir en el prxi-
mo ao, buena parte de la planificacin periodstica estar sujeta a fuer-
22
Prez Alfaro, A., op. cit., p. 185.
161
162
163
165
166
25
Smith, M. P., Con alma de papel. El crculo mgico: del impreso, a la web, al impreso,
en revista Hora de Cierre, editada por el Instituto de Prensa de la SIP. Versin digital en
<http://www.horadecierre.net/Espanol/archives/art32.htm>.
26
Vase puntos 2. Relaciones con el personal, y 3.4. Redaccin y Recursos Humanos:
imprescindible trabajo conjunto.
167
vo, haremos aqu slo una breve referencia a la gestin del factor humano
desde el punto de vista operativo.
En la mayora de las empresas este aspecto es responsabilidad de un
rea de recursos humanos u oficina de personal, que toma a su cargo la
definicin y ejecucin de las polticas de seleccin, induccin, promo-
cin y desvinculacin de personal; liquidacin de sueldos; control de
ausentismo y licencias anuales y especiales, entre otros aspectos. En me-
dios de menos envergadura, estas tareas son por lo general contratadas a
un estudio contable.
En uno u otro caso, es conveniente que los responsables de la Redac-
cin no se desentiendan de cuestiones como las mencionadas, que pue-
den parecer burocrticas pero que suelen derivar en conflictos que afec-
tan el clima interno.
Pero, adems, el hecho de que las redacciones elaboren productos cul-
turales o intelectuales orientados al conjunto de la sociedad obliga a una
activa participacin de sus responsables en la gestin de las personas.
En especial, editores y jefes de seccin deben colaborar en los proce-
sos de seleccin de personal para la Redaccin, al menos desde los si-
guientes enfoques: aportando a la definicin de las competencias necesa-
rias y de los valores personales que se consideran imprescindibles para
integrar el equipo de trabajo; entrevistando a los potenciales candidatos
para dar una visin profesional sobre las condiciones que estos renen
para desempear el puesto.
Asimismo, su voz debe ser escuchada cuando se consideran promo-
ciones, sanciones o desvinculaciones de personal del rea periodstica y
cuando se definen los sistemas para cubrir licencias prolongadas (vaca-
ciones o licencias especiales). Porque todas estas decisiones impactarn
de lleno en el desempeo del equipo humano.
168
169
170
29
La sala de Redaccin del futuro, seminario para altos ejecutivos de medios, organiza-
do por el Instituto de Prensa de la SIP entre el 5 y el 9 de diciembre de 2005 en Miami.
171
30
Coffey, S. III, op. cit., p. 102.
172
El control de la gestin
173
1
Lavine y Wackman, op. cit., p. 173.
2
Citado por Prez Alfaro, A., op. cit., p. 14.
174
Y agrega:
La respuesta siempre es la siguiente: Depende. Depende del tipo de artculo
que sea. Depende del tema que se trate. Depende de la disponibilidad de las
fuentes. Depende de qu tan intensa sea la jornada de noticias. Depende del
lugar donde se desarrolle la tarea fotogrfica. Depende del periodista. Depende
del director. Depende de qu tan complejo sea el trabajo de redaccin de un
artculo. Depende de qu tan complejos sean los grficos. Y por ltimo depende
de la calidad que se est buscando.
3
Smith, M., Gestin para la excelencia. Herramientas de medicin para un periodismo
de alta calidad. Una gua de recursos para los directores, artculo editado por el MMC de
la Universidad de Northwestern.
4
Spach, J., Medicin de la productividad, en <http://www.learnatthomson.com/
News_Sept2002/September2001/sept022001.html> (consulta: febrero de 2006).
175
5
Ibid.
6
Ibid.
7
Ibid.
8
Smith, M., artculo citado.
176
9
Munro-Faure, L. y M., op. cit., p. 26.
10
Ibid, p. 9.
11
Ibid.
12
Munro-Faure, L. y M., op. cit., p. 17.
177
13
Roa, R., disertacin citada.
14
En Chile, se desarrollan distintos procedimientos acadmicos para evaluar la calidad de
los contenidos transmitidos por los medios de prensa. Silvia R. Pellegrini, en Medicin
de la calidad de la prensa en Chile (<http://docencia.fcom.puc.cl/plo5604-1/VAP/
CI99SPmedicion.pdf>), seala que medir calidad informativa es medir la coherencia
entre los requerimientos del pblico y la oferta de los medios. Y en su ensayo analiza las
notas de 14 medios de comunicacin durante un mes de 1998, desde el punto de vista del
178
179
17
Rodrigo Alsina, M., op. cit., p. 70.
180
char sus quejas y sugerencias? Hasta hace unos aos, slo de las cartas y
llamados telefnicos, pero la situacin ha cambiado de manera significa-
tiva en los ltimos aos, con el surgimiento de numerosos mtodos de
relevamiento de datos cada vez ms certeros e instantneos.
El riesgo es que, con el argumento de fomentar la participacin y
escuchar al mercado, los medios dejen de lado sus principios editoria-
les y su responsabilidad cvica haciendo seguidismo de encuestas y otros
mecanismos de relevamiento de la opinin popular.
No obstante, ello no invalida a las herramientas de medicin, sino
que obliga a definir un mecanismo eficiente de anlisis de los resultados
obtenidos. Porque, vale recordarlo, nunca una medicin debe ser consi-
derada en forma aislada, sino como input de un sistema que tiende al
logro de un objetivo; en este caso, la excelencia editorial.
El Centro de Administracin de Medios (Media Management Center,
MMC) dependiente de la Universidad de Northwestern, Estados Unidos,
desarroll un Inventario de Excelencia Editorial sobre la base de 14 ca-
ractersticas de calidad identificadas como universales,18 aunque con la
aclaracin de que cada medio de prensa podr agregar caractersticas
locales que pueden contribuir al xito.
El inventario describe para cada caracterstica tres niveles posibles en
los que la Redaccin puede ser encuadrada (A, B o C), a fin de que los
redactores, los editores y eventualmente los lectores determinen una ca-
lificacin. A partir de los resultados que se obtengan, es posible plantear
un plan de accin realista para ir apuntalando la excelencia editorial.
18
stas son precisin, fuentes, conocimiento de los lectores, enfoque en la comunidad,
idoneidad tcnica/conocimiento, gestin del desempeo, seleccin de personal, capacita-
cin, integracin de la informacin (o sinergia informativa), innovacin, oportunidad,
planeamiento y conocimiento estratgicos, gestin de la calidad y desarrollo del equipo
de trabajo (plan de carrera). En algunas versiones, se incluye una 15 caracterstica,
aplicable a empresas multimedia o con socios estratgicos en otras reas del negocio
editorial: la convergencia. Una sntesis puede ser consultada en el libro en ingls Mana-
ging for Excelence. Measurement Tools for Quality Journalism, que puede ser bajado en
formato electrnico sin costo de <http://www.mediamanagementcenter.org/publicatio-
ns/excellence.asp>.
181
19
Smith, M. P., Gestin para la excelencia. Herramientas de medicin para un periodis-
mo de alta calidad. Una gua de recursos para los directores, artculo editado por el
Media Management Center de la Universidad de Northwestern.
20
Ibid. Declaraciones de Merval Pereira.
21
Ibid.
182
183
22
Una sntesis puede ser consultada en el libro en ingls Managing por Excelence. Measu-
rement Tools for Quality Journalism, que puede ser bajado sin costo del sitio web <http:/
/www.mediamanagementcenter.org/publications/excellence.asp>.
184
185
186
23
Cf. Grijelmo, A., El estilo del periodista, Madrid, Taurus, 1998, p. 143. El redactor jefe
de la edicin dominical de El Pas, Espaa, dice all que el editor es el primer lector de un
texto. Las dudas que l plantee y resuelva se las ahorrar al comprador del peridico.
24
Un texto en clave de humor elaborado por Jorge Lewit realiza una buena sntesis de la
gran diversidad de errores en que suelen incurrir los medios de prensa: 1) Lo primero hes
rrepazar vien la hortografa. 2) Controle siempre si acentua las palabras, especialmente
en las esdrujulas. 3) Cuide la concordancia, el cual son necesaria para que Ud. no caigan
en aquellos errores. 4) Y nunca empiece una frase con una conjuncin copulativa. 5) O
una disyuntiva. 6) Ni con una negacin. 7) Evite las repeticiones, evitando as repetir y
repetir lo que ya ha repetido o evitado repetir. 8) Use; correctamente. Los signos: de,
puntuacin. 9) Trate de ser claro; no use hierticos, hermticos o errabundos gongoris-
mos que puedan descontemporizar las mejores ideas. 10) Un escritor no debe andar
apareciendo equivocndose, abusando de los gerundios, as que imaginando, pensando,
escribiendo y controlando. 11) Correcto para ser en la construccin, caer evite en trans-
posiciones. 12) Tome el toro por las astas, ponga las manos en la masa, al Csar lo que es
del Csar y evite caer en lugares comunes. 13) Defienda su idioma materno y evite los
extranjerismos, O.K., man? 14) Voto al chpiro!... creo a pies juntillas que deben evitarse
las antiguallas. 15) Si algn lugar es inadecuado en la frase para poner colgado un verbo,
el final de un prrafo lo es. 16) Mi Dios!! Hasta cundo? Por amor del cielo, no abuse
de las exclamaciones!!! 17) Pon cuidado en las conjugaciones cuando escribis. 18) No
utilice nunca, pero nunca, la doble negacin. 19) Es importante usar los apstrofos
correctamente. 20) Procurar nunca usar los verbos en infinitivo porque frenar demasiado
la lectura. 21) Relea de nuevo para ver cambio lugar palabras de. 22) Relea siempre lo
escrito, y vea si falta la ltima...
187
dad que abordan el problema desde varios ngulos. Y en todos los casos
incluyen planes de capacitacin destinados a redactores y editores y una
poltica claramente definida de reconocer los errores cometidos y produ-
cir la aclaracin de inmediato.
Se parte del concepto de que grandes diarios no son los que nunca se
equivocan (en ese caso, seran perfectos, y en definitiva son creaciones
humanas) sino los que estn dispuestos a decir que erraron; sin vueltas,
sin excusas.
La disculpa abierta y franca por lo general es reconocida por los lecto-
res y tambin por oyentes y televidentes porque indica que el medio de
prensa y sus periodistas estn dispuestos a admitir que se equivocaron. Y
slo quien admite su error puede intentar corregirlo.
Adems, el reconocimiento pblico del error tiene un valor simblico
hacia el interior de las redacciones: es imprescindible evitar los errores,
porque de lo contrario habr que salir a admitirlos. Y en caso de errores
con consecuencias directas para terceros, mientras ms tiempo se demore
la correccin, ms riesgo habr de que aqul inicie un reclamo judicial.
En los diarios argentinos, esta poltica al parecer no es frecuente,
como vimos en el captulo III, ya que de los 13 responsables editoriales
consultados para este trabajo, 11 respondieron que slo se aclaran los
errores muy evidentes. Y de stos, tres agregaron cuando se recibe un
reclamo y dos por consejo de los abogados. Slo dos dijeron que se
aclaran los errores insignificantes.
25
El caso puede ser profundizado en Managing for Excellence. Measurement Tools for
Quality Journalism, pp. 46 y siguientes.
188
189
190
26
Prez Alfaro, A.,op. cit., p. 35.
191
27
Ibid., p. 46.
192
193
28
Vase en anexos.
194
195
29
Vase en anexos.
196
30
Kaplan, R. y Norton, D., Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Barce-
lona, Harvard Business School Press, Coleccin Gestin 2000, 2002, p. 4.
197
31
Ibid., pp. 21 y 23.
198
199
32
Vase en anexos.
200
201
202
203
205
206
AA. VV., Caminos para Crecer, sntesis de presentaciones y comentarios de los talleres
organizados conjuntamente por la Asociacin Mundial de Peridicos e IFRA en el
Foro Mundial 1999 de Innvocacin periodstica. Versin digital en: http://www.wan-
press.org/IMG/pdf/doc-368.pdf (Consulta: febrero de 2006).
AA. VV., Cmo medir el rendimiento en la empresa, Buenos Aires (Argentina), Harvard
Business Review/Deusto-Grupo Planeta, 245 pginas, primera edicin, 2004.
AA. VV., Comunicacin eficaz, Buenos Aires (Argentina), Harvard Business Review/Deus-
to-Grupo Planeta, 221 pginas, primera edicin, 2004.
AA. VV., Contribuciones, AO XIX, N 2, Comunicacin y confianza: El dilogo roto
entre gobernantes y gobernados, Buenos Aires (Argentina), edicin de la Fundacin
Konrad-Adenauer, 167 pginas, abril/junio de 2002.
AA. VV., Dirigir personas en la empresa, Buenos Aires (Argentina), Harvard Business
Review/Deusto-Grupo Planeta, 296 pginas, primera edicin, 2004.
AA. VV., Encuesta de cultura constitucional. Argentina: una sociedad anmica, Proyec-
to conjunto de la Asociacin Argentina de Derecho Constitucional e IDEA Interna-
cional, publicado por el Instituto de Investigaciones Jurdicas de la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico y dirigido por Antonio Maria Hernndez, Manuel
Mora y Araujo y Daniel Zovatto. Versin digital en http://www.bibliojuridica.org/
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Grupo Planeta, 277 pginas, primera edicin, 2004.
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Amricas, Miami (Estados Unidos), edicin de la Sociedad Interamericana de Prensa,
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AA. VV., Managing por Excelence. Measurement Tools for Quality Journalism, puede ser
bajado sin costo del sitio web http://www.mediamanagementcenter.org/publicatio-
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210
211
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Centro de Administracin de Medios (Media Management Center), asociacin en la que
participan la Kellogg School of Management y la Medill School of Journalism de
Northwestern University (http://www.medill.northwestern.edu/medill/ ). Incluye:
The Readership Institute: www.readership.org (ingls)
The Media Info Center: www.mediainfocenter.org (i)
The Media Management Center propiamente dicho: www.mediamanagementcenter.org
(ingls y castellano)
Columbia Journalism Review, monitor de medios de la Escuela de Graduados en Perio-
dismo de la Universidad de Columbia: www.cjr.org/ (i)
Consejo Latinoamericano de Acreditacin de la Educacin en Periodismo (CLAEP),
dedicado a fomentar y promover la excelencia en la enseanza profesional de perio-
dismo: www.claep.org/
Editor and Publisher, sitio web de la publicacin del mismo nombre sobre la industria de
peridicos: www.editorandpublisher.com/eandp/index.jsp (i)
European Journalism Observatory (EJO), sitio de la Facultad de Ciencias de la Comuni-
cacin de la Universidad de la Suiza Italiana: www.ejo.ch/index_it.html (italiano e
ingls)
Federacin Latinoamericana de Facultades de Comunicacin Social (FELAFACS): http:/
/www.felafacs.org/
Foro de Periodismo Argentino (FOPEA): http://fopea.org/
Inlandpress, sitio on line de la Inland Press Association, con un completo listado de
herramientas de gestin para diarios: www.inlandpress.org/ (i)
Instituto Norteamericano de Prensa (API American Press Institute):
www.americanpressinstitute.org (i)
Instituto Poynter: www.poynter.org (i)
Journalism.org, sitio que incluye recursos para el gerenciamiento: www.journalism.org/
resources/tools/managers.asp (i)
Marketing y Medios: http://www.marketingymedios.com/marketingymedios/index.jsp
Monitor de Medios, publicacin electrnica quincenal de la Facultad de Comunicaciones
de la Pontificia Universidad Catlica de Chile: www.uc.cl/fcom/p4_fcom/site/edic/
2004_10_20_1/port/monitor.html
Proyecto VAP (Valor Agregado Periodstico), desarrollado por la Escuela de Periodismo
de la Pontificia Universidad Catlica de Chile: docencia.fcom.puc.cl/plo5604-1/VAP/
estado.htm
Revista Hora de Cierre (SIP): http://www.horadecierre.net/Espanol/
The Editors Weblog, publicado por el World Editors Forum: www.editorsweblog.org/ (i)
213
217
1
Salaverria, Ramn. Los cibermedios ante las catstrofes: del 11S al 11M. Versin
provisional de la ponencia para el XIX Congreso Internacional de Comunicacin, La
comunicacin en situaciones de crisis: del 11M al 14 M, Pamplona, Facultad de Comu-
nicacin, Universidad de Navarra, 11 y 12 noviembre 2004.
218
2
Ramonet, Ignacio. Comunicacin contra informacin, publicado en Bitcora, suple-
mento del diario La Repblica, de Montevideo, Uruguay.
219
3
Martini, Stella. Periodismo, noticia y noticiabilidad, Buenos Aires, Norma, 2000.
220
221
4
Goleman, Daniel. Vital lies, simples truths: the psychology of self-deception, en
Columbia Journalism Review, citado por Covarrubias, Jorge, Manual de tcnicas de redac-
cin periodstica, The Associated Press, 1996.
5
Schechter, Danny, Las noticias en tiempos de guerra. Medios de comunicacin: informa-
cin o propaganda, Barcelona, Editorial Paids, 2004.
222
pos pudieron formar parte de una agenda preparada para dar lugar a
esas noticias: cualquier forma de terrorismo era esperable, pero el 11 de
septiembre de 2001 se rompieron los moldes cuando la red terrorista Al
Qaeda, ya conocida por sus atentados con bombas en distintos lugares
del mundo, utiliz los aviones como armas letales contra las Torres Ge-
melas, en el corazn de Nueva York.
Luego vinieron el 11 de marzo de 2003, con la voladura de los trenes
en la estacin madrilea de Atocha y, en fecha ms reciente, el 7 de julio
de 2005, con los ataques en Londres.
A fines de 2004, un tsunami arras Asia y dej miles de muertos. A
mediados de 2005, la peor temporada de huracanes que se haya registra-
do arras una ciudad como Nueva Orleans, en el sudeste de los Estados
Unidos.
En el medio, la Argentina tuvo sus propias tragedias: la cada del
gobierno de Fernando de la Ra, el 21 de diciembre de 2001, en medio
de un caos social que provoc ms de 30 muertos, por una revuelta
popular sin precedentes.
Ms cerca an en el tiempo, el 28 de septiembre de 2004, la masacre
en la escuela Islas Malvinas de Carmen de Patagones, cuando un joven
entr a clases a las 7:30 de la maana y bale a sus compaeros, de los
cuales tres murieron y cinco quedaron heridos.
Y luego, casi en el centro de Crdoba, una jornada de visitas a una
crcel se convirti en uno de los peores motines de la historia de la
ciudad, que termin con ocho muertos.
Se entremezclaron desastres naturales6 y factores humanos. Como fue-
re, no queda duda: el impacto de cualquiera de esos hechos es de una
magnitud tal que ningn medio poda presentar las noticias de un modo
fro, rutinario.
Hubo, en todos los casos, demasiados interrogantes planteados como
para que estas informaciones se licuaran en la mediana de otras. Eran, al
margen de su dramatismo, grandes historias que estaban llamadas a cam-
biar la percepcin de la realidad.
En esos momentos calientes, en los cuales las noticias que llegan ha-
cen crujir el espritu, el problema es determinar cunta gravedad le asig-
na la sociedad, para asignar los grados de cobertura.
6
Los desastres naturales ocurridos en los ltimos 12 meses han causado las mayores
prdidas de la historia conocida, con 350 mil muertes en un solo ao y prdidas por 200
mil millones de dlares, segn clculos de la Organizacin Meteorolgica Mundial (OMM)
difundidos por la agencia EFE el 15 de diciembre de 2005.
223
224
Adems, siempre hay que tener una mirada puesta sobre la compe-
tencia: la mejor cobertura que otro haga del hecho no slo afectar la
moral interna de una redaccin, aun cuando sirva de acicate para mejo-
rar la prxima vez, sino que tambin puede provocar una fuga de lecto-
res de la primera categora los que desean ir ms a fondo hacia otros
medios.
La cada en las ventas no ser slo un problema de ese da: ante la prxi-
ma gran historia que despierte inters, los lectores marcharn sin dudarlo a
quien le pueda garantizar, en principio, una mejor cobertura. Las noticias de
impacto sirven, inclusive, para acercar nuevos clientes a un producto; en esa
oportunidad podrn probarlo y decidir si se quedan con l.
En consecuencia, se puede ganar algo o perder mucho. Lo que debe
quedar claro es que lo que se pierda, tarda demasiado en recuperarse, si
es que alguna vez se reconquista.
7
Colombo, Furio, ltimas noticias sobre el periodismo, Barcelona, Anagrama, 1997.
225
226
16:10: Un edificio de 47 pisos vecino a las torres del World Trade Center se
derrumba despus de un incendio de varias horas.
20:35
20:35: En un discurso por televisin, el presidente George W. Bush dice que
hubo miles de muertos e indica que Washington no har distincin en el
castigo a los autores de los ataques y a quienes los protegen.
8
Se ha respetado textualmente la grafa y la acentuacin de las palabras segn cada
agencia.
227
228
230
231
232
Los infografistas debern trabajar codo a codo con los redactores (siem-
pre es til que uno de los que conozca a fondo el tema que se trate los
acompae y gue), fotgrafos (es cada vez ms relevante el nmero de
fotografas que se incluyen en los infogrficos) y diagramadores (el posi-
cionamiento de los infogrficos en pgina debe ayudar a su lectura).
A su tarea habitual, los asistentes de calidad o correctores, segn el
modelo que haya adoptado cada diario, deben sumar la instruccin a to-
dos los redactores sobre los usos de determinados trminos tcnicos vincu-
lados a la noticia en cuestin, de modo de unificar el lenguaje. Pero, ade-
ms, como ltimo paso antes de que las pginas pasen a pre-prensa, ten-
drn que ordenar su propio flujo de trabajo para evitar embotellamientos.
Ese da, el responsable de esta seccin dejar su pantalla para conver-
tirse en el semforo que habilite el paso de las pginas y resolver los
atascamientos.
Qu publicar y cmo
Por cierto, la organizacin no alcanza por s sola para resolver la cues-
tin primordial: el tipo de contenidos que se va a ofrecer a los lectores.
Qued dicho que el valor diferencial del diario se asienta en la posi-
bilidad de brindar anlisis y descripciones de la realidad. Pero ello no
excluye, claro est, la necesidad de ofrecer la informacin bsica sobre el
hecho. Es decir, historias, pero tambin noticias.
La velocidad de estaciones de radio, canales de televisin y sitios de
internet nos dejara atrs si lo que pretendemos es apenas la crnica pura
y dura de los hechos.
La forma del relato es un punto clave: la tradicional pirmide inverti-
da ya no alcanza para atrapar al lector cuando ste conoce los elementos
bsicos de la informacin: qu, quin, cmo, cundo y dnde, y hasta
tiene conocimiento, o al menos indicios, de los porqus.
La utilizacin de recursos ms literarios, capaces de situarlo casi en el
lugar de los hechos, pero a travs de la mirada del periodista, resulta apta
para vencer la creciente debilitacin de los hbitos de lectura.
No se trata, desde luego, de imponer un texto ficcional sino de hacer-
lo lo suficientemente atractivo para que, en la natural seleccin que el
lector hace de todo el contenido, encuentre una forma de reafirmar la
informacin de que dispone y consolidarla en su pensamiento.
Francisco Iglesias, profesor titular de Empresa Informativa, en la Fa-
cultad de Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de
Madrid, sostiene:
233
9
Iglesias, Francisco. Innovaciones en prensa: tener en cuenta al lector.
10
Covarrubias, Jorge, Manual de tcnicas de redaccin periodstica, The Associated Press,
1996.
11
Fuentes, Alma Delia. Nuevas reglas de juego en el periodismo, en Sala de Prensa,
septiembre de 2000. Versin digital en <http://www.saladeprensa.org/> (consulta: febrero
de 2006).
234
Manejo de fuentes
Para el periodismo, los ltimos aos han dejado imborrables hitos
sobre la traicin al valor fundamental de los medios: la credibilidad.
Casos de afamados periodistas que inventaban fuentes o, igualmente gra-
ve, falseaban datos e informacin, han obligado a los medios a rever sus
modelos de control interno.
El periodista Schechter diagnostica:
Uno de los temas importantes al que ha tenido que enfrentarse el mundo de la
prensa en los ltimos aos es el de las fuentes. Los recortes en las salas de
redaccin, la velocidad del ciclo de las noticias y la reduccin de la cobertura
informativa de las noticias internacionales dificultan la capacidad de los periodistas
de tener el tiempo, los recursos, la posibilidad y las listas de fuentes necesarias
para recoger las noticias con cuidado.13
El caso del fabulador Jason Blair tal vez sea paradigmtico: sus repor-
tajes eran fraudulentos y ello oblig a pedir disculpas en pblico a su
diario; justamente The New York Times, que haba hecho un culto de su
integridad editorial.
El presidente de la Comisin de Desarrollo de Iniciativas de la Aso-
ciacin de Editores de Peridicos de los Estados Unidos (ASNE), Frank
Denton, en un artculo publicado por la revista American Editor, afirm:
Es muy fcil para los de afuera pontificar, condenar y hasta despedazar a The
New York Times, pero si pensamos en nosotros mismos y en los hbitos
imperantes en las salas de redaccin que frecuentamos, nos veremos forzados a
reconocer que por todos lados se advierten tendencias que, de acentuarse, podran
terminar constituyendo hechos asimismo perniciosos.14
12
Restrepo, Javier Daro. Cuello torcido del cisne, en Pulso del Periodismo. Versin
digital en <http://www.pulso.org/Espanol/Nuevos/restrepoprecision030611.htm> (con-
sulta: febrero de 2006).
13
Schechter, op. cit., p. 171.
14
Publicacin nm. 15, Academia Nacional de Periodismo de Argentina.
235
15
Freire, Juan, Reflexiones sobre la gestin informativa de las catstrofes martimas.
Versin digital en <http://nomada.blogs.com/jfreire/2005/06/gestin_informat.html> (con-
sulta: febrero de 2006).
236
[Los medios] son los que, al menos hasta el momento, seleccionan y amplifican
los problemas que acaban preocupando a los ciudadanos y los que, de una forma
difusa, acaban conformando la opinin y la toma de posicin de los ciudadanos.
Por tanto, entender el comportamiento de los medios es fundamental para
comprender la respuesta ciudadana a las catstrofes.
16
Verdad, la condicin necesaria del periodismo, seminario Internacional organizado
por el diario Clarn, de Buenos Aires, publicado en un suplemento especial el 7 de julio de
2005.
237
17
Centro Internacional para Periodistas, Cinco consejos para ser til a la comunidad en
caso de catstrofes. Versin digital en: <http://www.ijnet.org/FE_Article/
trainingdocument.asp?UILang=3&CId=25003&CIdLang=3> (consulta: febrero de 2006).
238
18
Rosado, Jos, Los medios britnicos consideran apropiada su actitud ante el 7-J, en
Periodista
Digital, 21 de julio de 2005. Versin digital en <www.periodistadigital.com> (consulta:
febrero de 2006).
19
BBC, Editorial Guidelines, Section 7 - Crime & Anti-Social Behaviour, Our reporting
of crime and anti-social behaviour aims to give audiences the facts in their context. It
must not add to peoples fears of becoming victims of crime when statistically they are
very unlikely to be so. Versin digital en <http://www.bbc.co.uk/guidelines/editorialgui-
delines/> (consulta: febrero de 2006).
20
Sartori, Giovanni, El terrorismo y las ilusiones peligrosas, en Corriere della Sera,
traducido y reproducido por La Nacin, Buenos Aires, 26 de julio 2005.
239
Para la red difusora britnica, los terroristas irlandeses son criminales, los
palestinos son militantes, los islmicos de Londres del otro da son bombers.
Y despus dicen que los medios de comunicacin masiva simplifican demasiado.
En este caso, en cambio, sofistican y mistifican.
21
Schilling, Carlos, La sangre se mantuvo fuera de las cmaras, en La Voz del Interior,
Crdoba, Argentina, 8 de julio de 2005, p. 14A.
240
241
22
La muerte del papa Juan Pablo II ocurri el 2 de abril de 2005, en un da sbado. Eran
las 21:37, hora de Italia, pero, pese a las cinco horas menos en la Argentina, se torn
desaconsejable lanzar ediciones extras a la calle. En cambio, los medios se concentraron
en sus ediciones dominicales, las que, en su mayora, contuvieron suplementos especiales
preparados de antemano.
242
23
El ejemplo del diario madrileo El Pas, citado antes, es ineludible: atribuy los
atentados de Atocha a la banda terrorista ETA a instancias del entonces jefe del Gobierno,
Jos Mara Aznar. Luego se prob que haba sido una clula de Al Qaeda.
24
Sancho, Francisco, Edicin extra... para nada, en Mediaccionline, marzo, 2004. Ver-
sin digital en <http://www.mediaccion.com/mediaccionline/temas/edicion/
object.php?o=147> (consulta: febrero de 2006).
243
244
Convergencia de redacciones
Si bien tienden a otorgarle importancia institucional a la presencia en
la web, los medios medianos y grandes no han conformado all redaccio-
nes que superen a las que cuentan para sus productos en papel. Es com-
prensible: internet no es una usina de ganancias, al menos por ahora, y
el cobro de contenidos, como modo de solventar la presencia en la red,
no da todava resultados. En definitiva, de momento la mayora de los
sitios en internet terminan siendo subvencionados por el papel.
Por eso, en los ltimos aos se discute la conveniencia o no de hacer
converger ambas redacciones.
Sin embargo, aparece un problema de carcter cultural: la metodolo-
ga de trabajo de los periodistas en papel no resulta fcil de adaptar para
que sus noticias se vuelquen en la red. Es probable que por falta de
formacin no se comprenda cun importante es que su nombre est en la
web como modo de traccionar lectores hacia el papel.
Es habitual que muchos esfuerzos se pierdan por la divisin tajante y
la falta de contacto entre ambas redacciones: dos periodistas escribiendo
la misma historia. Aqu es donde adquiere valor la integracin del editor
web a la mesa de arena, en particular en situaciones de crisis, cuando
todo se convierte en un caos.
De ese modo, se podrn aprovechar los materiales de ambas redaccio-
nes en un cruce que tender a potenciar a los dos medios. Internet podr
contar con anticipos informativos tanto en texto como en audio y hasta,
245
25
Buitn, Rubn Daro, Seis reflexiones sobre periodismo impreso y periodismo digital,
ponencia presentada en el Seminario Internacional sobre Periodismo Digital, organizado
por Ciespal en Quito, del 24 al 28 de noviembre del 2003.
246
Creme
Qued ratificado en las ltimas grandes crisis (7-J, de Londres, por
ejemplo) que son cada vez ms los grupos sociales que se inclinan a
buscar informacin en medios alternativos e independientes de las gran-
des cadenas.
El discurso periodstico, en particular en momentos de crisis, ya no
se construye slo desde los medios tradicionales. La intermediacin en-
tre la fuente y el lector, tarea esencial del periodista, ha comenzado a
desaparecer: hoy, cualquier persona puede, a travs de internet, ingresar
en forma directa a las fuentes y construir noticias para compartirlas con
otros.
El fenmeno de los blogs constituye un severo llamado de atencin a
los medios tradicionales. Por qu la sociedad decide autoinformarse?
Debe suponerse que la respuesta est, ante todo, en la prdida de credi-
bilidad del periodismo formal.
Advertidos de esta situacin, los medios han comenzado a incorporar
blogs a sus pginas. Esta insercin en la blogosfera intenta, no hay dudas,
bloquear la fuga de lectores hacia las bitcoras personales. Aun as, no
aparecen razones para pensar que la desconfianza hacia los medios tradi-
cionales vaya a licuarse porque estos se introduzcan en el nuevo mundo.
El relato de los hechos en forma directa a travs de un blog concede
frescura en la inmediatez de las noticias, pero no resuelve el interrogante
de fondo: por qu habr de creerse en un cuaderno de apuntes que
acta bajo el paraguas de un medio tradicional?
El papel orientador del periodista contina vigente. Miles de blogs
pueden brindar miles de informaciones, pero el acceso a fuentes y la
construccin del relato son capacidades tcnicas de las que no disponen
todos los bloggers.
Adems, el periodista debe comprender que no se trata de un cambio
de formato visual respecto de las columnas habituales, sino de un modo
distinto de comunicar. Se trata de convertirse en lo que los expertos
247
26
Soler, Jordi, La informacin instantnea, en El Pas, Madrid, 24 de agosto de 2005.
27
Mas de Xaxs, Xavier, citado por Soler, Jordi, ibid.
248
Un help center o centro de ayuda, con enlaces a foros en los que, por
ejemplo, se ayudaba a la bsqueda de personas extraviadas.
Foros en los se encontraban las experiencias de otros sectores de la
regin, tambin afectados.
Blogs de los periodistas del diario, que actuaban como mediadores en
la informacin que llegaba desde distintos puntos.
Esta actitud hacia los lectores le vali el Premio Antonio Asensio de
periodismo, convocado por Grupo Zeta de Espaa. Por unanimidad, el
fallo del jurado destac el extraordinario espritu de resistencia y volun-
tad de servicio hacia el pblico, lo que, gracias a su edicin on line, lo
convirti en la voz de Nueva Orleans durante el desastre, pese a tener la
sede inundada.
Como datos salientes, se resalt que desde el domingo 28 de agosto
hasta el viernes 2 de septiembre contaron con 100 millones de visitas a
sus pginas electrnicas. Antes del huracn, tenan seis millones de pgi-
nas visitadas a la semana.
249
250
251
252
*
Comunicadas en 1998 al personal del peridico Diari de Tarragona (Catalua).
253
11) Incluya en su programa algn tiempo para pensar todos los das. Necesita
hacerlo. Y no puede esperar a tener tiempo.
12) Incluya, tambin, un tiempo fijo para lecturas profesionales. Si no lo pro-
grama es ms que probable que nunca llegue a realizar las lecturas que
le interesan.
254
255
Declaracin de Chapultepec28
28
Adoptada por la Conferencia Hemisfrica sobre Libertad de Expresin celebrada en
Mxico, D. F., el 11 de marzo de 1994.
256
257
259
260
Errores detectados Unidades 58 M 33 -43% Semanal
Precisin
Reclamos recibidos Unidades 12 M 16 33% Mensual
GESTIN DE LA
Evaluacin de lectores Grado medio de satisfaccin % 3,8 S 3,9 3% Semanal
CALIDAD
Influencia Agenda propia/total notas % 18 O 15 -17% Diaria
Pluralismo Dispersin regional de colab. Unidades 4,7 O 3,8 -19% Mensual
Colaboraciones externas Miles de $ 250 P 232 -7% Mensual
Movilidad y viticos Miles de $ 40 P 41 3% Mensual
Gastos Servicios periodsticos Miles de $ 67 P 67,2 0% Mensual
ADMINISTRACIN Blanco editorial % 58 P 59 2% Semanal
DE RECURSOS Paginado total Unidades 1.860 P 1.892 2% Mensual
Efectividad Hora de cierre promedio Minutos despus de las 24 30 O 15 -15 Diaria
Costo por pgina editada $ 300 M 310 3% Mensual
Productividad
Pginas edit./hora hombre Unidades 14 M 13,5 -4% Mensual
Grado de satisfaccin % 4 O 3,5 -0,5 Mensual
Sugerencias recibidas Unidades 16 O 2 -14 Mensual
Con el Personal
Ausentismo Horas hombre 150 M 270 80% Mensual
ADMINISTRACIN
Hs. formacin/dotacin Horas 1,5 P 1,6 7% Mensual
DE RELACIONES
Foros y reuniones realizadas Unidades 6 P 5 -17% Mensual
Con la Comunidad Mensajes de lectores diario Unidades 142 M 130 -8% Mensual
Mensajes de lectores en la web Unidades 320 O 325 2% Mensual
Ejemplares vendidos Venta neta total 72.450 P 72.532 0% Diaria
Mercado de lectores
PENETRACIN DE Market share total % 67 P 67 0% Mensual
MERCADO Nuevos negocios Venta de contenidos Miles de $ 52 P 48 -8% Mensual
27/11/2006, 16:53
Internet Accesos al portal Visitantes nicos/da 82340 P 83540 1% Diaria
Anexo 1 - Cuadro de mando operativo general
JornetCuarta.pmd
seccin
Nombre e isotipo de la empresa
CUADRO DE MANDO OPERATIVO DE LA SECCIN ECONOMA
261
VALOR DE PERODO FRECUENCIA DE
REA CRTICA ASPECTO CLAVE INDICADORES UNIDAD DE MEDIDA EVOLUCIN
REFERENCIA ACTUAL ACTUALIZACIN
Errores detectados Unidades 18 M 16 -11% Semanal
Precisin
Reclamos recibidos Unidades 2 M 1 -50% Mensual
Evaluacin de lectores Grado medio de satisfaccin % 4,1 S 3,9 -5% Semanal
GESTIN DE LA
Influencia Agenda propia/total notas % 18 O 21 17% Diaria
CALIDAD
Anlisis Notas de interpret./total de notas % 7 O 7,5 7% Diaria
Pluralismo Dispersin regional de colab. Unidades 4,7 O 5 6% Mensual
Balance informativo Microeconoma/total de notas Unidades 33 O 35 6% Diaria
Colaboraciones externas Miles de $ 52 P 54 4% Mensual
Movilidad y viticos Miles de $ 8 P 8 0% Mensual
Gastos
ADMINISTRACIN Servicios periodsticos Miles de $ 18 P 19 6% Mensual
DE RECURSOS Paginado suplemento semanal Unidades 32 P 34 6% Mensual
Efectividad Hora de cierre seccin Minutos despus de las 22 45 O 47 2 Diaria
Productividad Costo por pgina suplemento $ 320 M 310 -3% Mensual
Grado de satisfaccin % 4,1 O 3,2 -0,9 Mensual
ADMINISTRACIN Con el Personal Ausentismo Horas hombre 150 M 270 80% Mensual
DE RELACIONES Hs. formacin/dotacin Horas 16 P 16 0% Mensual
Con la Comunidad Foros y reuniones realizadas Unidades 2 P 2 0% Mensual
Ejemplares vendidos Venta total 72.450 P 72.532 0% Diaria
Mercado de lectores
PENETRACIN DE Market share total % 67 P 67 0% Mensual
MERCADO Nuevos negocios Venta de contenidos Miles de $ 52 P 48 -8% Mensual
GESTIN
27/11/2006, 16:53
Anexo 2 - Cuadro de mando operativo de una
261
PERIODSTICA
Carlos Jornet
1) RR.HH. dinmicos,
Perspectiva innovadores,
Sostener un polifuncionales, con
Eje en la calidad y el
rendimiento superior a Orientacin al mercado orientacin multimedia,
servicio
la media de la industria motivados y eficientes.
2) Innovacin
tecnolgica.
Promocin de una
cultura multimedia;
desarrollo de
competencias y
habilidades; formacin
Alta credibilidad
en liderazgo; trabajo en
Consolidacin del informativa, honestidad
Disponibilidad de equipo; sinergia
Metas liderazgo en grfica y en los procesos,
recursos genuinos; interreas;
estratgicas participacin clave en excelencia y desarrollo
rentabilidad del capital administracin por
otros canales de servicios
objetivos; estructura
innovadores y eficaces
simple y flexible;
sistema integral de
planificacin y control
de gestin; sistemas
multiplataforma
Encuesta de clima
% de desperdicio en
Market share en rea laboral; productividad
impresin; cantidad de
Evolucin de ingresos principal y secundaria; por empleado; Q de
avisos compensados
por Publicidad, por % de retencin de redactores con dominio
por errores; % de
Circulacin y por anunciantes por de herramientas
ejemplares de
nuevos negocios; segmento; % de multimedia; % de
Indicadores evolucin de costos nuevos clientes;
devolucin; cantidad de
empleados con
nuevos lanzamientos;
fijos y variables; encuesta de objetivos personales
Q de reclamos por
EBITDA; Tn de papel satisfaccin de clientes; equiparados con el
errores editoriales;
consumidas venta de ejemplares CMI; % de empleados
pginas editadas por
por da de la semana con informacin en
empleado
tiempo real
262
financiera
Generar nuevos Acotar los plazos de
Perspectiva
promedio cobro a clientes
ingresos pago de anunciantes y
Aumentar vendedores de diarios
frecuencia de
Crculo de lectores Venta combinada de publicidad en distintos compra
medios
Crculo anunciantes
263
Generar negocios no
Promover el rea de Organizar eventos
tradicionales para
generacin de populares
nichos
contenidos para otros
medios
Sinergia de medios Generacin de
economas de
escala
Extender el Panel Coleccionables y
Diario de Lectores opcionales
Proposicin de valor
Avanzar en el respuesta a
programa de Gestionar alianzas necesidades de Gestionar bases Aumentar la Profundizar la
relacionamiento con con medios lectores y anunciantes de datos productividad de Aplicar planes de reingeniera de
el canal audiovisuales combinadas Armar negocios los factores procesos
outsourcing de
a medida para
actividades no Reducir
Reforzar la cada anunciante
Fortalecer el liderazgo Gestionar costos estratgicas
credibilidad y el devoluciones y
en calidad por alianzas
servicio desechos en
impresin
procesos internos
Perspectiva de los
Promover el trabajo en equipo, la delegacin y la innovacin
GESTIN
27/11/2006, 16:53
Atraer y retener Fijar incentivos
Desarrollar sistemas Capacitar al personal en tcnicas de Incrementar la Generar cuadros
personal proactivo y atados a
flexibles y venta eficaces bajo el concepto ganar- capacitacin a de mando
con habilidades cumplimiento de
crecimiento
ganar
formacin y
multiplataforma niveles operativos operativos
multimedia objetivos
Perspectiva de
263
PERIODSTICA
JornetCuarta.pmd
264
NOMBRE E CUADRO DE MANDO FECHA:
ISOTIPO DE LA
Carlos Jornet
264
UNIDAD DE VALOR DE PERODO FRECUENCIA DE
PERSPECTIVA ASPECTO CLAVE INDICADORES EVOLUCIN
MEDIDA REFERENCIA ACTUAL ACTUALIZACIN
Rentabilidad EBITDA % 32 P 33 3% Mensual
Autonoma Free cash flow Miles de $ 340 M 342 1% Diaria
Por publicidad Miles de $ 2870 P 3150 10% Diaria
Ingresos Por circulacin Miles de $ 1990 P 2015 1% Diaria
FINANCIERA
Nuevos negocios % s/ingresos 15 P 17 13% Mensual
Fijos Miles de $ 1520 P 1613 6% Mensual
Costos Variables Miles de $ 1234 P 1345 9% Mensual
Papel consumido Tn/mes 770 P 820 6% Diaria
Ejemplares rea primaria Venta promedio 45250 A 47232 4% Diaria
Ejemplares rea secundaria Venta promedio 21340 A 22214 4% Diaria
Mercado de lectores
Share total % 67 M 67,2 0% Mensual
DEL CLIENTE Accesos al sitio web Visitantes nicos 52.000 M 54.390 5% Diaria
Satisfaccin Panel de lectores Respaldo medio 4 P 4,3 8% Diaria
3. Cuadro de mando
27/11/2006, 16:53
Productividad Pginas edit./hora hombre Unidades 14 O 13,5 -4% Mensual
Clima laboral Encuesta interna ndice aprobacin 8 O 7 -13% Mensual
DE FORMACIN Y
Horas de capacitacin Informe de RR.HH. Horas 45 P 32 -29% Mensual
CRECIMIENTO
Sistemas Avance plan anual % 30 P 32 7% Mensual
GESTIN PERIODSTICA
4. Grfico ilustrativo
15
14,5
14
Valor
13,5
13
12,5
12
11,5
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mes
Objetivo Valor
265
Gestin Periodstica
Informe Sobre Estructura y
Concentracin de las Industrias
Culturales en Amrica Latina Es posible lograr que en la Redaccin de una empresa
Gestin periodstica
Guillermo Mastrini y Martn Becerra periodstica convivan los conceptos de calidad y creatividad con Herramientas para lograr un
los de eficiencia y productividad? Son aplicables en las
Carlos Jornet es licenciado en
Problemas de comunicacin y
Redacciones las herramientas tradicionales de gestin de periodismo efectivo y de calidad Ciencias de la Informacin y
empresas? De estos interrogantes parte el autor para analizar las
abogado por la Universidad
desarrollo particularidades del trabajo en un medio de comunicacin y
Nacional de Crdoba y magster en
Gustavo Aprea (comp.) proponer herramientas para que editores y periodistas mejoren su
Administracin de Empresas por
gestin.
el Instituto de Ciencias de la
Amores en Red. Relaciones Estamos convencidos sostiene Jornet de que la
Administracin de la Universidad
afectivas en la era de Internet independencia econmica de un medio es esencial para lograr
Catlica de Crdoba. Ejerce el
Diego Levis independencia editorial. Y que las redacciones tienen mucho para
periodismo desde 1977 y es
aportar en este camino . Y agrega: No se trata de convertir al
director periodstico del diario La
Identidades, sujetos y periodista en un burcrata ni olvidar que la principal misin de un
Voz del Interior, de Crdoba,
subjetividades (SEGUNDA EDICIN) editor es pensar el mejor producto para la sociedad a la que se
Argentina, desde junio de 1998.
Leonor Arfuch
Carlos Jornet
dirige. Se trata, s, de aprovechar las herramientas de gestin para
Entre 1990 y 1998 fue secretario
mejorar nuestro trabajo en las redacciones .
General de Redaccin del mismo
Diversidad cultural e El libro se dirige bsicamente a directores periodsticos,
peridico. Lider los equipos que
interculturalidad jefes de Redaccin, editores generales o de secciones,
concretaron los rediseos
Aldo Ameigeiras y Elisa Jure productores, jefes de servicios informativos y coordinadores de
integrales del diario en 1995 y
(comps.) noticias en medios grficos o audiovisuales. Pero tambin a
2000 y condujo asimismo el
La infancia en dictadura.
cronistas o redactores que deseen tener una visin ms amplia del
proceso editorial; a estudiantes de periodismo que se preparan
Carlos Jornet operativo de lanzamiento del sitio
en Internet lavoz.com.ar, en
Modernidad y conservadurismo en para el ejercicio profesional; a quienes se vinculan con las
1996. Tuvo activa participacin
el mundo de Billiken redacciones desde otras reas de los medios de comunicacin o
en la reingeniera de procesos
Paula Guitelman desde organizaciones civiles o gubernamentales.
Incluye clave para descargar herramientas de gestin del sitio realizada entre 1997 y 1999, que
Locos por la radio Una historia www.gestionperiodistica.com.ar implic la digitalizacin total de
socia de la radiofona en la la Redaccin. Es autor del Manual
Argentina, 1923-1947 de Estilo de La Voz del Interior ,
Andrea Matallana presentado en 1991, y coordin
su nueva versin, Manual de
Principios, Valores y Estilos . Es
Ttulos de prxima aparicin
miembro correspondiente de la
La opinin periodstica Academia Nacional de Periodismo
Luisa Santamara Surez, Mara Jos de Argentina.
Casals Carro