Escuela de Coaching Teleolgico
El desarrollo
del Liderazgo
Responsable
en procesos
de Coaching
Teleolgico
Hermnia Gom i Quintill
Directora de la Escuela de Coaching Teleolgico
Con este artculo me gustara generar un espacio
de reflexin sobre la abrumadora responsabilidad
que hemos adquirido al elegir dirigir una organiza-
cin. Es un rol que hemos elegido, nadie nos obli-
ga a ello. Somos conscientes de esta respon-
sabilidad? Si queremos ser lderes responsables
asumimos un rol que es una vocacin.
El coaching teleolgico, ms all de ser un mo-
delo de intervencin o de ser una profesin liberal,
es una filosofa o estilo de vida. Un estilo de vida
que se sustenta en una ideologa, en un sistema
de valores y sensibilidades imprescindibles para
dirigir estratgicamente un proceso de cambio, ya
sea acompaando a una persona o a un equipo
humano. Acompaamos a directivos y directivas
en el desarrollo de su liderazgo, de un liderazgo
responsable. Para ello a lo largo del proceso la
persona descubrir su propsito, su misin y qu
all donde est desarrollando su rol profesional
pueda conectarla con la misin del proyecto del
que forma parte. Si su misin y visin personal no
est alineada con la de la organizacin a la que
pertenece surgir el dolor y la desmotivacin. Si
coinciden se dar el pleno desarrollo humano y
profesional de la persona.
Sin la intrategia, la estrategia es inoperante.
Germn Cspedes
Es mucho mejor atreverse a hacer cosas
grandes, obtener triunfos gloriosos, aun
cuando matizados con fracasos, que formar
en las filas de aquellos pobres de espritu
que ni gozan mucho ni sufren mucho porque
viven en el crepsculo gris que no conoce la
victoria ni la derrota.
Theodore Roosevelt
No se puede tener xito en ningn negocio,
si no se cree que ese negocio es el mejor
del mundo.
Collins, J.C. y Porras, J.I.
Desde la Escuela de Coaching Teleolgico en-
tendemos el liderazgo responsable como un
liderazgo dnde el Lder Lidera Lderes. Este
paradigma de futuro (LLL) se apoya en diversas
teoras, estudios e investigaciones entre los que
me gustara citar a Stephen Covey, que junto a
su colega el Dr. Blaine N. Lee, en el captulo 9 del
libro Liderazgo Centrado en Principios, plantean
que la opcin esencial del liderazgo es decidir
cul ser la base de su poder y las habilidades
que aplicar para lograr que los colaboradores se
comprometan con la misin y la estrategia pro-
puesta por la cpula directiva. Para ello el lder ha
de adoptar un compromiso a largo plazo basado
en la confianza, la honradez, el respeto y la consi-
deracin. Estos autores presentan 10 sugerencias
sobre procesos y principios para incrementar el
poder legtimo del lder:
Persuasin: comprometerse a mantener la co-
municacin hasta alcanzar beneficios mutuos y
resultados satisfactorios, con una clara determi-
nacin y a la vez manteniendo el respeto por las
ideas de los colaboradores.
Paciencia: con el proceso de cambio y con las per-
sonas. Mantener la perspectiva a largo plazo y asumir
los errores como parte del proceso de cambio.
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Delicadeza: a la hora de acompaar a los co-
laboradores cuando han de afrontar situaciones
complejas, y con fuerte carga emotiva que los
vuelve vulnerables.
Eterno aprendiz: con una fuerte disposicin a
aprender de los dems y de sus errores, aceptar
que no tienen todas las respuestas o soluciones.
Aceptacin: para abstenerse de juzgar a los
dems, confiando y empoderando su autoestima.
Bondad o amabilidad: consideracin, sensibili-
dad y preocupacin hacia los dems.
Abertura: para escuchar
las ideas, valores, intencio-
nes y aportes de las perso-
nas de la organizacin.
Confrontacin compa-
siva: para corregir el rum-
bo de los miembros de la
organizacin con tacto,
hacindoles sentir que
pueden tomar la iniciativa
sin prdida de su seguri-
dad.
Consistencia: el estilo de
liderazgo no es una pose
que se desmiente ante las
crisis, sino que, por el contrario, se convierte en un
marco de valores, en una manifestacin del propio
carcter del lder.
Integridad: para estar al servicio de los miem-
bros de la organizacin desde la honestidad, para
Hermnia Gom i Quintill
no controlar, ni manipular, ni aprovecharse, bus-
cando constantemente la congruencia entre lo
que se siente, se piensa, se dice y se hace.
El desarrollo de cualquier competencia requiere
pasar a la accin, es preciso practicarla hasta
desarrollarla plenamente. En el caso de com-
petencias profesionales, el lugar natural para su
desarrollo es la organizacin donde ejercemos
nuestro rol profesional y el directivo-coach el lder
que puede inspirar este crecimiento, fomentar la
autoestima y fortalecer el carcter de sus cola-
boradores a travs del ejemplo, la confianza y el
cumplimiento de los compromisos.
Este directivo o directiva, previamente ha desa-
rrollado aquellas competencias que le permitirn
ser el coach que su equipo necesita para poder
comprometerse con la misin de la organizacin.
El desarrollo del Liderazgo Responsable en
procesos de Coaching Teleolgico
Pablo Cardona y Carlos Rey en su artculo El lide-
razgo centrado en la misin: cmo lograr el liderazgo
en toda la organizacin (2008), plantean que siendo
el liderazgo una de las competencias ms valo-
radas en el mbito de las organizaciones es, en
realidad, una de las menos desarrolladas.
Estos autores distinguen tres tipos de liderazgo
en funcin de la interaccin entre el directivo y
sus colaboradores:
El Liderazgo Transac-
cional, en el que la influen-
cia del lder procede de su
poder para dar premios o
retirar incentivos. El nfa-
sis est en el control y en
el cargo formal que ocupa.
El Liderazgo Transfor-
mador, en el que la in-
fluencia del lder procede
de la posibilidad de desa-
rrollo profesional del cola-
borador (no solamente de
su retribucin econmica)
a travs de retos, aprendizaje y compromiso. Este
lder garantiza que la visin permanezca viva y se
generen los cambios en la organizacin.
El Liderazgo Trascendente, en el que la influen-
cia es personal, donde el colaborador busca la
retribucin, el reto y atractivo de los proyectos y
adems satisfacer necesidades personales o so-
ciales. El lder se pone al servicio de sus colabo-
radores y no retiene el liderazgo.
Este liderazgo trascendente va ligado a una MI-
SIN y a unos VALORES y se expande por toda la
organizacin, a travs del efecto cascada. Para
que la expansin del liderazgo se produzca es ne-
cesario un sentido de trascendencia que se cons-
truye a partir de una misin comn y responde a
estas preguntas:
A quin servir?
Para qu?
Cmo realizar este servicio?
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Cuando dirigimos de manera trascendente re-
forzamos el compromiso a travs de una misin
compartida para que cada miembro de la orga-
nizacin pueda liderar la misin, cmo lo ha-
remos? Promoviendo un espritu de servicio en
nuestros colaboradores (entre ellos, con los clien-
tes, con los proveedores, con la sociedad). Este
liderazgo refuerza el sentido de misin.
Quiero formar parte de una
organizacin donde
Me inspira una organizacin que
Me sentira orgulloso de pertenecer
a un equipo que
Quiero contribuir al crear
Jeffrey Pfeffer en The human Equation (1998),
nos invita a centrarnos en desarrollar a los co-
laboradores a travs de proyectos retadores, en
lugar de proporcionarles un trabajo de por vida.
En base a sus investigaciones afirma que las or-
ganizaciones que apoyan a sus colaboradores al-
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procesos de Coaching Teleolgico
canzan mejores resultados ms rpidamente, lo
que le lleva a preguntarse cmo puede ser que
el sentido comn es tan poco comn cuando se
trata de liderar a las personas? Considera que
muchas empresas han buscado la solucin a sus
retos competitivos en los lugares y con los me-
dios menos productivos. Asegura que una actitud
ordinaria no dar resultados extraordinarios
como tampoco es posible alcanzar una ventaja
competitiva con decisiones trilladas.
Jim Collins, en su libro Level 5 leadership: The
Triumph of Humility and Fierce Resolve (2001)
present los resultados de un estudio en el que
investigaba lo que hace grande a una compaa
es estar guiadas por Lderes de Nivel 5. Estos
lderes eran humildes y no buscaban el xito para
alimentar su ego sino que cooperaban con sus
equipos para hacer realidad la misin de su orga-
nizacin. Segn Collins los cinco niveles seran:
Nivel 1: Persona con talentos y capacidades para
realizar un buen trabajo.
Nivel 2: Utiliza sus conocimientos y habilidades para
ayudar a su equipo. Sabe colaborar con el equipo.
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Nivel 3: Es capaz de organizar un grupo de per-
sonas de manera efectiva para lograr metas y ob-
jetivos.
Nivel 4: Es capaz de gestionar un departamento
u organizacin para que se cumpla la visin y los
objetivos establecidos.
Nivel 5: Adems de las capacidades de los otros
cuatro niveles, logra una mezcla nica entre humil-
dad y determinacin para inspirar la misin de la or-
ganizacin. Es capaz de asumir la responsabilidad
de los esfuerzos de su equipo, inclusive cuando
hay errores o las cosas van mal. Sabe pedir ayuda
cuando la necesita. Cuando se compromete, cum-
ple su compromiso. Dedica tiempo a encontrar a
las personas adecuadas y las ayuda a alcanzar el
mximo potencial. Se apasiona con lo que hace y
demuestra que cree en lo que hace y para qu lo
hace. Trabaja con un propsito o misin.
Esta propuesta de Collins nos invita a plantearnos
ciertas cuestiones:
Reconocemos nuestros errores?
Compartimos los xitos con el equipo
o alimentamos nuestro ego?
Nos apasiona nuestro trabajo?
Creemos en lo que hacemos?
Tenemos un propsito claro?
Somos lderes de Nivel 5?
HABILIDADES DEL LDER RESPONSABLE
Iniciativa - Accin
Servicio
Consideracin
Comunicar
Determinacin
Seguridad personal
Estratega
Es un equilibrio entre valores y competencias
El desarrollo del Liderazgo Responsable en
procesos de Coaching Teleolgico
Collins y Porras en su libro, Empresas que per-
duran (1996), nos dicen: La adversidad nos brin-
da oportunidades de crecer. Y, por lo general, ob-
tenemos las cosas por las cuales trabajamos. Si
tenemos problemas y los superamos, creceremos
en carcter y en las cualidades que atraen el xi-
to. Un claro ejemplo del valor de la humildad de
los lderes para atreverse a identificar, aceptar y
reconocer los errores como fuente de aprendiza-
je, tanto los suyos propios, como los del equipo.
A partir de esta aceptacin se podr aprender,
crecer y apuntar a la excelencia.
Arie de Geus es considerado el padre de la or-
ganizacin que aprende junto a Peter Senge. En
1981 fue coordinador del ms importante think
tank de la Shell, donde surgi su trabajo pione-
ro sobre planeamiento estratgico, prospectiva,
planeamiento por el mtodo de los escenarios y
gestin del cambio. En su libro, The living Com-
pany (1997) apoya este liderazgo por misiones
desvelando los secretos que permiten que una or-
ganizacin perviva en el tiempo: La cuestin no es
maximizar las ganancias, sino sobrevivir a lo largo
del tiempo, perpetuar el proyecto de la empresa.
En una entrevista realizada por Jorge Nascimen-
to Rodrigues afirmaba: Las personas aprenden
si quieren, si sienten la necesidad. Y slo aprenden
lo que realmente precisan. Y para eso es preciso
crear un ambiente en que se viva esa necesidad
como algo trascendente y en la que aprender sea
agradable. Por eso, verificamos que uno de los
rasgos de las empresas longevas es la tolerancia
Reflexin - Silencio
Autonoma
Coraje
Escuchar
Paciencia
Humildad
Intratega
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con el pensamiento no convencional, para con las
nuevas ideas, pues los negocios del futuro pue-
den no tener nada que ver con los del presente.
Para que la misin sea inspiradora debe ir acom-
paada de una reflexin y de una concrecin en
la manera de funcionar a corto, medio y largo
plazo y a la vez, con proyecciones de desarrollo
personal, profesional y organizacional. Para que
sea inspiradora ha de comprometer y entusias-
mar a todas aquellas personas que de alguna ma-
nera participan de la organizacin.
Las habilidades a desarrollar para llevar a cabo un
liderazgo responsable se inician con el desarrollo
del Liderazgo Personal para finalmente buscar un
equilibrio entre valores y competencias positivas.
Un proceso de coaching teleolgico puede ser
esencial para asegurar este equilibrio.
En el articulo Direccin estratgica para el lideraz-
go personal, nos referamos a la estrategia como
un rea fundamental en toda empresa de xito,
mientras que la estrategia se orienta a aquellas
decisiones directivas para lograr resultados eco-
nmicos, la intrategia nos habla de las conse-
cuencias del fuerte o dbil compromiso y la
confianza de las personas hacia la organizacin.
Mientras que la estrategia estudia el entorno y los
procesos internos de una empresa para obtener
un beneficio mximo de sus operaciones y recur-
sos, la intrategia estudia los procesos internos de
una empresa con el fin de incrementar el nivel de
unidad (el compromiso y el nivel de confianza ha-
cia la organizacin y el desarrollo de los colabo-
radores desde un rol de directivo-coach) de las
personas que trabajan en ella.
El desarrollo del Liderazgo Responsable en
procesos de Coaching Teleolgico
Las decisiones que no contemplen estas dos di-
mensiones sers incompletas y, en ocasiones,
sern peligrosas para el rendimiento y la super-
vivencia de una organizacin. Existen estudios
que demuestran como la supervivencia de una
empresa a largo plazo tiene relacin tanto con la
estrategia como con la intrategia. A continuacin
citar alguno de los autores de estos estudios
.
Este concepto fue acuado por el profesor Juan
Antonio Prez Lpez en su libro Paradigmas del
liderazgo (2002) y posteriormente desarrollado
por Pablo Cardona y Nuria Chinchilla. La intra-
tegia se centra en el desarrollo de las personas
de la organizacin, en sumar sus capacidades y
talentos para lograr objetivos que cubren adems
su necesidad de dar sentido a sus vidas y fomen-
tar el incremento de su engagement (grado de
compromiso con los objetivos y con la misin de
la organizacin).
Si la estrategia nos seduce, la intrategia nos
transmite la ideologa de la organizacin.
Para valorar la calidad de la intrategia en nuestra
organizacin podemos cuestionarnos:
Conocemos los proyectos de
nuestra organizacin y nos ilusionan?
Los conozco?
Adems de los objetivos
econmicos existen otros
objetivos importantes?
Somos todos conscientes de ellos?
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Existe un ambiente de cooperacin?
Aliento la cooperacin?
Estamos todos comprometidos
con la misin, valores y objetivos
de la organizacin?
Confiamos en la direccin?
Somos confiables?
El liderazgo responsable se basa en la confian-
za, la humildad, la credibilidad, el compromiso, la
cohesin, el sentido de pertenencia, el ejemplo y
estar al servicio de la misin.
Para sobrevivir como organizacin debemos to-
mar decisiones que tengan en cuenta las conse-
cuencias estratgicas y las intratgicas para
poder adaptarnos mejor y ms rpido a los cam-
bios del entorno. Si queremos que la estrategia
nos ayude a lograr nuestros objetivos se ha de
sustentar en una ideologa vivida desde la cohe-
rencia por aquellos que la implantan.
Cuando hablamos de liderazgo responsable,
hablamos del desarrollo de competencias
interpersonales e intrapersonales, de
competencias estratgicas e intratgicas,
y tambin nos referimos a un liderazgo
trascendente vinculado a una misin que da
sentido a lo que decidimos, a lo que hacemos y
a cmo interactuamos con el mundo.
Eres consciente de la gran responsabilidad
que has adquirido?
El liderazgo responsable es una
vocacin de servicio.
Hermnia Gom Quintill
12 de noviembre 2016. Barcelona
El desarrollo del Liderazgo Responsable en
procesos de Coaching Teleolgico
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