Cristal de Raquel Wong Vargas

IlceIdaliGomoraMaldondado
Katia Berenice Ziga Cortes
Hepsiba Eunice Rodrguez Luria

LAET 701

UGM CAMPUS MINATITLAN

 UNIDAD VII: SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD

Siempre hemos dicho que, para saber si una persona con dignidad de mando est
realmente cumpliendo con su rol, debe responder con seguridad y conciencia a
tres preguntas: sabe dnde est su personal?, Sabe que est haciendo? Y
sabe cmo lo est haciendo?. S responde
asertivamente a estos cuestionamientos entonces,
podemos tener la seguridad de que dicho rol se est
desempeando a cabalidad. De las tres preguntas, la
tercera resulta la ms importante para nosotros
porque, adems de contener a las dos previas, nos
indica que se viene realizando una adecuada gestin
del desempeo, lo que implica conocimiento,
mensurabilidad y temporalidad. Mejor dicho, implica
que el mando sepa la forma en que podr obtener
informacin, sabe cmo medir el trabajo y sabe
cundo obtendr dicho resultado.

La supervisin es un mtodo secundario o auxiliar al tratarse de un procedimiento

estrechamente ligado al ejercicio profesional, habindose convertido en las ltimas
dcadas en un pilar de la accin profesional. Consiste, efectivamente en mirar
desde arriba, es decir, se trata de una actividad por la cual alguien mira el
trabajo de otra persona sobre la que tiene una responsabilidad. Esta acepcin
sugiere la idea de control y evaluacin.

Las fases de la supervisin se desarrollan de la siguiente forma:

Saber qu sucedi y dejar que el supervisado describa cada

Descripcin
situacin con el mnimo de abuso por parte del supervisor.
Centrarse enqu significa esto e intentar comprender la situacin
Clarificacin
tal y como la perciba el supervisado.
Ayudar al supervisado para que identifique aquellos aspectos que
parecen ser un problema, tales como qu es lo que fue
Anlisis
beneficioso?, qu es lo que no lo fue?, cules son los puntos
de aprendizaje aqu?, etc.
Permitir que se desarrolle el siguiente paso: adnde llegamos
Puesta en
desde aqu?.
prctica

Por otro lado, la productividad es importante por varias razones. Desde el punto de
vista de una compaa, el incremento de la productividad se convierte en precios
mas bajos, mayor participacin en el mercado y mas utilidades, Una empresa con
una posicin financiera mas firme esta en mejor posicin para invertir en
investigacin y desarrollo, aprovechar las tecnologas nuevas y mas avanzadas,
aumentar sueldos y prestaciones, mejorar las condiciones de trabajo, etc.

Grupos que influyen en la productividad:

Gerencia: Decisiones de la gerencia de

construir mas plantas modernas, actualizar los
equipos, mejorar los procesos y capacitar a los
empleados.
Gobierno: Incentivos fiscales estimulan a las
compaas para que inviertan en nuevas
instalaciones y tecnologas.
Trabajadores: La habilidad, la motivacin y
compromiso de los empleados repercute de una
manera muy importante en el desempeo de
losindividuos y equipos de trabajo.
Sindicatos: En virtud de su postura hacia los avances tecnolgicos, nuevos
mtodos de trabajo y eliminacin de puestos ineficientes.

Gerencia

Sindicatos Productividad Gobierno

Trabajadores

Figura 7.1.1. Influencia en la productividad

Likert estudio el efecto que la actividad de los supervisores tienen la satisfaccin y

desempeo en el trabajo de los empleados. Encontr que hay una correlacin
entre el estilo de supervisin y los niveles de productividad.

La supervisin en los departamentos de alta productividad tienen las siguientes

caractersticas:

1. Supervisin en el empleado. Se muestra inters por los problemas de los

subordinados, la formacin de grupos de trabajo bien relacionados y
eficientes con altos objetivos laborales.
2. Hay menor presin para alcanzar resultados difciles.
3. La supervisin no es represiva ni estricta y los supervisores indican
claramente cuales son los objetivos de la empresa y que debe hacerse para
alcanzarlos. Hay libertad en cuanto a la ejecucin real de la tarea de cada
trabajador.
4. Los supervisores toman los errores como una oportunidad para educar al
asalariado y no castigarlo.

En resumen, la supervisin suponen tener que alcanzar un equilibrio entre dar

consejo einvestigar lo que el trabajador ya sabe; conocer cmo aprenden los
adultos; desafiar y apoyar; incentivar la objetividad y el pensamiento crtico; y
disfrutar viendo a los dems cmo aprenden con un espritu no competitivo, el
incremento de la productividad fomenta notablemente el crecimiento econmico de
un pas, mejora el xito de las compaas en los mercados, mantiene bajos
precios, reduce la inflacin y mejora la calidad de vida.
 7.1 TIPOS DE SUPERVISION
Atendiendo a qu funcin desempea la supervisin, se distinguirn tres tipos de
la misma, de modo que podemos verlas identificadas como funciones o como
tipos de supervisin.

Esta clasificacin podra ser strictu sensu, en el sentido de que cuando se hace un
tipo de supervisin no se realiza otra. Sin embargo, no es comn el que se aplique
una supervisin que responda puramente a una tipologa o a otra. En realidad, son
tres aspectos que en muchas ocasiones confluyen en las supervisiones que se
aplican en el trabajo.

La existencia de una clasificacin ayuda al supervisor a saber cules son sus

funciones y cules los objetivos prioritarios que se intentan conseguir, y al
supervisado qu es lo que puede obtener de la supervisin y qu es lo que se
pretende con su participacin en ella.

Supervisin administrativa

La supervisin administrativa est directamente relacionada con una tcnica de

gestin. Esta supervisin se da siempre en el marco de una organizacin con el
objetivo prioritario de que se cumplan los objetivos de dicha organizacin.

La aplicacin de esta supervisin est contemplada normalmente dentro del

organigrama de la organizacin. El supervisor tiene un puesto concreto en el
centro o lugar de trabajo donde se aplica.

En la planificacin de un servicio se considera necesario que se supervise a su

personal. La supervisin forma parte del conjunto de la aplicacin de un
determinado programa teniendo en cuenta que al supervisor en este caso se le
atribuye unas funciones especficas y se le piden unos resultados que siempre
estn relacionados con la mejora de los servicios que se ofrecen a sus usuarios.

La demanda de supervisin viene determinada desde arriba. Los supervisados no

demandan explcitamente una supervisin, ya que se la encuentran formando
parte de la propia organizacin en la que estn trabajando o van a trabajar.

Funciones de la supervisin administrativa son:

Seleccin y contratacin del trabajador.

Colocacin del trabajador en un puesto de trabajo concreto.
Planificacin del trabajo.
Distribucin del trabajo.
Delegacin del trabajo.
 Dirigir, revisar y evaluar el trabajo.
Coordinacin.
Distribucin de la informacin.
Introducir cambios y nuevas ideas.
Rebajar tensiones

A travs de la supervisin administrativa, los trabajadores ms expertos se

conciencian continuamente de cules son los lmites que les ponen la institucin o
el centro donde trabaja. En los lugares donde el trabajo a realizar es
interdisciplinario, el supervisor suele tener la facultad de negociar las posiciones y
funciones de los trabajadores.

Supervisin educativa

La supervisin educativa es la que tiene como objetivo primordial ensear, formar

y ayudar a mejorar el conocimiento a los trabajadores, o a aquellos que estn en
fase de formacin para convertirse en profesional.

La supervisin que se lleva a cabo con los alumnos es bsicamente educativa, ya

que su objetivo prioritario es participar en la formacin del estudiante.

En el mbito profesional tambin se da la aplicacin de la supervisin

eminentemente educativa. En este caso la supervisin est insertada en la
organizacin a nivel de staff, bien a nivel de
contratacin exterior para llevar a cabo la
supervisin con el objetivo de colaborar en la
formacin de los trabajadores que trabajan en
dicha organizacin.

La supervisin educativa ofrece los recursos

que permiten a los trabajadores realizar su
trabajo con eficacia, ayuda a mantener
profesionalizacin y a consolidar la identidad profesional.

Como resultado de la supervisin educativa, el trabajador est en una mejor

posicin de hacer una autoevaluacin de sus acciones. Aprende cul es la
diferencia entre la prctica adecuada y la no adecuada, y es capaz de hacer una
autocrtica.

El supervisor tiene la responsabilidad de crear un ambiente que favorezca el

aprendizaje, saber qu es lo que el trabajador ha de aprender, y cmo ensearlo.

Funciones que se identifican con este tipo de supervisin son:

Ensear.
Facilitar el aprendizaje.
Entrenamiento en tcnicas concretas.
Compartir experiencias y conocimientos.
Informar.
Clarificar.
Guiar-conducir.
Ayudar a los trabajadores a encontrar soluciones.
Contribuir a la mejora profesional.
Aconsejar.
Sugerir.
Ayudar a los trabajadores a resolver problemas.

La supervisin permite un proceso de maduracin del profesional o del estudiante.

Por otro lado, las supervisiones son una forma de transmitir conocimientos
determinados y una determinada ideologa. Es importante partir de esta realidad,
ya que es cierto que mediante la supervisin se pueden transmitir unos contenidos
y una forma de actuar muy diferenciadas segn sea el marco terico e ideolgico
de referencia. ste es un factor clave a tener en cuenta especialmente en la
supervisin educativa.

Supervisin de apoyo

La supervisin de apoyo es aquella que tiene en cuenta en sus objetivos y

aplicacin el ofrecer apoyo a las personas que
reciben dicha supervisin, de forma que
puedan superar mejor las tensiones y
dificultades que se presentan en el ejercicio de
su trabajo.
 La supervisin de apoyo se puede denominar incluso de apoyo psicolgico, ya
que en muchas ocasiones va dirigida a analizar los aspectos personales del
supervisado que influyen en su prctica cotidiana, de modo que pueda entender
qu factores psicolgicos personales afectan directamente a sus actuaciones
profesionales y pueda conseguir superarlos.

Existen dos tipos de aplicacin de esta supervisin en la prctica:

A. La supervisin del trabajo

B. La supervisin de apoyo psicolgico

La primera tiene en cuenta bsicamente diversos aspectos: animar, estimular,

favorecer la autoestima, el reconocimiento de las
propias cualidades, etc.

La segunda, la supervisin de apoyo psicolgico, sera

aquella en que se tratan especialmente los factores
generadores de tensin y los relacionados con la
personalidad del trabajador. Mediante la resolucin de
estos conflictos se pretende la ejecucin de un mejor
trabajo, pero este objetivo queda en segundo trmino.
Generalmente es una supervisin llevada a cabo por un
profesional de la psicologa o de la psiquiatra, ya que
son stos los profesionales especialmente preparados para el tratamiento de
dichos aspectos.

Existen diversas modalidades de supervisin segn el criterio de clasificacin que

se adopte. En funcin del nmero de participantes se puede diferenciar entre:

Supervisin Individual: Se trata del esquema bsico de la supervisin, un

encuentro entre dos personas, trabajador social y supervisor. Este ltimo
comparte su conocimiento y experiencia
con el supervisado.
Supervisin Grupal: Un grupo de
trabajadores sociales se renen para
analizar la prctica con una persona que
acta como supervisin.
Supervisin formal: Es la supervisin por
la que un trabajador ayuda a otro el mejorar
su prctica a un nivel ptimo y en la que el
supervisado es formalmente responsable
 ante el supervisor. sta se puede definir en tres dimensiones:

Tiene una estructura que, por razones administrativas, es necesario que

asegure que hay una preparacin adecuada, una regularidad, una
agenda flexible, unos lmites temporales y un sistema de anotacin de la
agenda planificada, los puntos discutidos y las acciones a desempear.
Tiene un ncleo (es decir, los objetivos y los fines de las sesiones deben
quedar claros, explicitarse y revisarse de vez en cuando; tambin puede
incluso hacer un contrato formal).
Tiene un establecimiento, un contexto dentro del cual la supervisin
tiene lugar y que realmente figura como base para cualquier discusin y
estrategia.
Supervisin directa: Es bastante nueva para las organizaciones de base,
es un tipo de supervisin de los trabajadores que implica un aprendizaje a
partir de la observacin en el trabajo. La supervisin en vivo y la
supervisin sobre el terreno.
Supervisin indirecta: Es normalmente el principal enfoque disponible
para la mayora de supervisores que no pueden observar directamente los
contactos que el miembro del personal
est haciendo y las tcnicas que emplea.
El supervisor se ha de imaginar la
realidad, basndose en mtodos de libre
asociacin o de discusin de temas,
grabaciones y posiblemente algunos
ejercicios sobre experiencias, como juego
de roles o simulaciones para ayudar al
supervisado. El supervisor debe intentar
prepararse bien, adoptando cuantos ms
enfoques le sea posible. Ello implicara disear una agenda de trabajo con
los individuos y los grupos a supervisar. Los
supervisores tambin deben mantener los lmites
temporales y la privacidad (por ejemplo,
asegurando que no haya interrupciones).

Segn el tipo de vinculacin profesional que se de

entre los miembros del grupo se pueden diferenciar
a su vez en varios subtipos de supervisin:

Supervisin de Equipos de trabajo:En este tipo de supervisin el grupo

esta compuesto por varios profesionales que trabajaban juntos en la misma
organizacin y que se renen con un supervisor. Puede tratarse
 exclusivamente de trabajadores sociales o puede integrar a profesionales
de otras disciplinas.
Supervisin en grupo de pares; Consiste en la reunin de un grupo de
trabajadores sociales con niveles de experiencia similares para reflexionar
sobre la practica profesional, sin que exista un supervisor designado para
conducir el grupo. Generalmente, el papel de supervisor es rotativo y
asumidos por todos los miembros
del grupo. La supervisin de pares
puede llevarse a cabo tambin en
modalidad individual cuando dos
profesionales deciden analizar y
reflexionar sobre su actividad
alternando sus papeles.

En el liderazgo para el desarrollo en su

enfoque ayuda a los grupos a evolucionar
de manera eficaz y a formar una unidad
de mucho apoyo, de mente abierta, creativa comprometida con el logro y el alto
desempeo.

Para entender mejor el liderazgo para el desarrollo, examinaremos lo que David

Breadford y Allen Cohen denominan como gerencia heroica

Supervisores Heroicos

Los supervisores Heroicos son aquellos que tienen una gran necesidad de control,
de ejercer influencias, y de hacerse cargo de las cosas. Si son dinmicos y
capaces pueden hacer un trabajo eficaz y producir buenos resultados,
particularmente en corto plazo, no ejercen un control excesivo y confunden el
desarrollo de los subordinados.

Breadford y Cohen redactaron las siguientes caractersticas de los gerentes

heroicos:

Debe saber en todo momento lo que pasa en su departamento.

Debe tener suficiente experiencia tcnica para supervisar a los
subordinados.
Debe ser capaz de resolver cualquier problema que se presente o por lo
menos resolverlo antes que lo haga el subordinado.
Debe ser la principal persona responsable por el trabajo del departamento.
Aunque estas caractersticas son deseables, si se llevan a los extremos conducen
a un control excesivo y a la falta de desarrollo de los subordinados.

Supervisores de Desarrollo

La meta de los lderes para el desarrollo es la elaboracin de teoras. El modelo de

Bradford y Cohen tiene tres componentes

Formacin de un equipo con responsabilidad compartida:

Nos referimos a un liderazgo compartido. En lugar de dedicar las reuniones
a informar al grupo, los lderes para el desarrollo abordan aspectos reales y
se ocupan de la solucin real del problema.
Desarrollo de Habilidades Individuales:
Esta estrechamente vinculado con el primero. Una de las mejores
oportunidades para el desarrollo de los individuos es la que ofrece un
equipo eficaz que trabaje en aspectos reales.
Fomentan y buscan oportunidades para que sus subordinados asistan a
cursos de desarrollo de naturaleza tcnica, o administrativa y para que
aumenten constantemente sus conocimientos y habilidades.
Construir una visin comn:
Es denominado como supermeta del grupo de trabajo, apoyo a la misin y a
las metas generales de la organizacin. Dicen tambin crear una visin
tangible estimula a los miembros del grupo en la direccin del punto hacia
el cual se dirige.
7.2 SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD
LA SUPERVISION

Existe un modelo motivacional llamado la Teora de los dos

factores fue formulado por Frederick Herzberg, fue el
resultado de un conjunto de trabajos de investigacin.
Herzberg llego a la conclusin segn la cual los factores
que las personas asocian con las situaciones favorables
son distintos a los factores que conforman un ambiente
laboral indeseable.
Estas condiciones se dividen en dos grupos:
 Factores higinicos: beneficios sociales, salario, supervisin, polticas de la
empresa y relaciones interpersonales.
Factores motivacionales: reconocimiento, responsabilidad, oportunidad de
desarrollo, prestigio y la auto-realizacin.
Los factores higinicos hacen parte del entorno en que trabaja el individuo y
producen frustracin cuando estn ausentes o son desfavorables, por su
presencia no produce satisfaccin sino un estado neutro.
Por otro lado los factores motivaciones son intrnsecos al trabajo y conducen a la
satisfaccin de la persona, pero su ausencia no produce insatisfaccin.
Los factores higinicos no motivan a la gente; en el mejor de los casos colocan al
individuo en una condicin de <<no insatisfecho>>. Mientras que los factores
motivacionales si mueven a la gente en el trabajo, pero no producen
insatisfacciones.
Las polticas de remuneracin y de relaciones humanas no incrementan
significativamente la motivacin de los trabajadores, al tiempo que llama la
atencin de los gerentes para realizar esfuerzos de mejoramiento de los factores
motivacionales, sin descuidar los elementos extrnsecos al trabajo o factores
higinicos.
Concepto.
La palabra supervisin deriva de super, sobre, y de visum,
supino de videre, ver: por lo tanto, ver sobre, revisar,
vigilar.
La funcin supervisora supone ver que las cosas se
hagan como fueron ordenadas. Aunque tienen que darse
en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados
por ello supervisores inmediatos: gerentes, cabos,
mayordomos, sobrestantes, jefes de oficia, etc, siendo, en todo caso, aquellos
jefes que no tienen bajos sus rdenes a otros jefes inferiores, sino solo obreros o
empleados que realizan ordenes e instrucciones.
Suele ser confundirse el control con la supervisin, cuando la supervisin es
simultnea a la ejecucin, y el control es posterior a ella, aunque sea por corto
tiempo.
Importancia.
Es evidente que el supervisor, como cualquier otro
administrador, tiene que aplicar reglas sobre
direccin o mando y sobre coordinacin. Reglas
que peculiarmente le corresponden al supervisor
en razn de:
Ser el encargado directamente de la labor
de vigilancia. Es quien realmente ve que las cosas
 se hagan, de quien depende en ultimo termino la eficiencia de todos los
elementos administrativos.
Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y
empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros.
Es el transmisor no solo de las rdenes e informaciones, motivaciones,
etc, de la jerarqua superior, sino tambin de las inquietudes, deseos,
temores, esperanzas, reportes, etc, de los obreros y empleados.
Reglas.
De la unidad del cuerpo administrativo.
Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son
parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes. Esta regla con
frecuencia es violada.
De la doble preparacin.
Todo supervisor necesita estar preparado no solo en las tcnicas de produccin,
ventas, contabilidad, etc, que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que
requiera por su carcter de jefe. Es muy frecuente el error de considerar como el
nico criterio para seleccionar quien ha de ser, jefe algn rea, dejando de lado
que la experiencia, los errores, los aciertos, etc, ensean todo lo necesario para
ser buen jefe.
Del fortalecimiento de la
autoridad supervisora.
La autoridad del supervisor tiene
que ser fortalecida, procurando que
toda orden o instruccin pasen por l. En las empresas es muy frecuente la queja
de no contar con supervisores responsables, ya sea, por falta de preparacin
como jefes, por el escaso cuidado que se tiene y la poca importancia que se da a
su misin, se les quiten toda clase de facultades, dejndoles exclusivamente el
papel de capataces, que estn exigiendo la
rapidez, la cantidad, la disciplina, etc.
Funciones.
Todo supervisor necesita:
a) Distribuir el trabajo
 b) Saber tratar a su personal
c) Calificar a su personal
d) Instruir a su personal
e) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados
f) Realizar entrevistas con estos
g) Hacer informes, reportes, etc.
h) Conducir reuniones, aunque sean pequeas.
i) Mejorar los sistemas a su cargo.
j) Coordinarse con los dems jefes.
k) Mantener la disciplina.
Objetivos.
Facilitar el logro de los objetivos
Dar a los funcionarios las mayores satisfacciones en relacin a su trabajo.
Para tal efecto:
1. Orienta en las normas, polticas y procesos de la institucin, en las tcnicas
de trabajo y en el estudio y aprovechamiento de los
recursos de la comunidad.
2. Promueve el desarrollo profesional.
3. Estimula la iniciativa, la confianza en s mismo,
el inters por un trabajo eficiente y las buenas
relaciones entre los funcionarios.
4. Obtiene participacin en la formulacin de
objetivos, normas y procedimientos y en la interpretacin de las
necesidades de la institucin.
Principios.
a) La supervisin es una parte esencial de la
administracin.
b) Es una actividad cooperativa, que se
realiza compartiendo ideas, esfuerzos y
experiencias entre todos los supervisores y
 los supervisados.
c) El planeamiento cooperativo es esencial en supervisin.
d) La supervisin es creativa y determina sus procedimientos a la luz de las
necesidades de cada situacin, proveyendo oportunidades para la
originalidad y la autoexpresin.
e) La supervisin se preocupa de mejorar el ambiente de aprendizaje y de
perfeccionar los mtodos de enseanza.
f) La supervisin traduce la autoridad a enseanzas y consejos.
g) Desarrolla relaciones humanas constructivas.
h) Se evala a travs de la calidad del incremento intelectual, moral y fsico de
los supervisados y del rendimiento de su trabajo.
i) Un supervisor debe tener a su cargo solo el nmero de funcionarios que
pueda supervisar efectivamente.
j) Las actividades estrechamente relacionadas deben agruparse bajo una
direccin comn.
k) Los niveles de supervisin deben reducirse a un mnimo.
l) En relacin a un asunto determinado cada funcionario debe informar o
depender de un solo supervisor.
m) La calidad de la supervisin que realiza un supervisor depende de aquella a
la cual l est sometido.
n) La opinin del supervisor deber ser decisiva en la seleccin de sus
subordinados.
PRODUCTIVIDAD

El Congreso Internacional de Calidad Total de 1990, el doctor Jackson Grayson,

presidente del Centro Americano de Productividad y Calidad, destac la
importancia de que las organizaciones incrementaran la productividad para
sobrevivir en las cambiantes condiciones que caracterizan el fin del milenio, y
estableci con mucha conviccin que el mejor camino para alcanzar la
productividad es el logro de la calidad total. El anhelo tradicional por buena calidad
y alta productividad parece haber recuperado la atencin empresarial, sin que ello
signifique que los problemas de las organizaciones en estas materias hayan sido
superados.
Desde una perspectiva amplia, la productividad ha ocupado un lugar prominente
para apreciar el avance econmico, tanto de las organizaciones como de las
naciones. En la concepcin general, la productividad es una medida de la
eficiencia econmica que resulta de la relacin entre los recursos utilizados y la
cantidad de productos o servicios elaborados. Puede representarse as:

PRODUCTIVIDAD= PRODUCTOS OBTENIDOS

INSUMOS INVERTIDOS

En este sentido, algunos de los indicadores utilizados tradicionalmente para medir

la productividad, como productos por hora-hombre o por hora-mquina, relacin
producto-capital, producto interno por capital y otros semejantes, han alimentado y
reforzado un dese permanente de hacer ms con menos, propiciando intencional
o accidentalmente la confusin en el concepto de productividad y su posterior
asimilacin al trmino explotacin, tal vez con base en experiencias reales.

Una revisin crtica del viejo trmino de productividad permite elaborar conceptos
ms avanzados que la definen como una medida de
la eficiencia econmica que resulta de la capacidad
para utilizar y combinar inteligentemente los recursos
disponibles. En esta definicin sobresale como
criterio clave la eficiencia, que segn la teora
econmica implica lograrla en el consumo, la
produccin y la satisfaccin del consumidor.

CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD

Es el resultado de la relacin entre los insumos invertidos y los productos

obtenidos.
Es hacer ms con menos.
Es una medida de eficiencia econmica que resulta de la capacidad para
utilizar inteligentemente los recursos disponibles.

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

En la dcada de los 90 se empieza a transformar el llamado de los

administradores hacia la eficiencia, caracterstica de los aos 70 y 80. Hoy los
lderes de las organizaciones exitosas requieren un
concepto ms amplio y sobre todo ms defendible de
la productividad. A continuacin se presentan cuatro
criterios que permiten dar mayor precisin a los
trminos de productividad:
 Incorporar la eficiencia como concepto clave, es decir, el logro de los
objetivos organizacionales, pues de nada sirve la eficiencia, por muy alta
que sta sea, si no se logra la misin de la empresa. La efectividad resulta
precisamente cuando se suman la eficacia y la eficiencia, cuando se logran
los objetivos deseados haciendo las cosas bien.
Asegurar que la productividad tenga efectos positivos en el cliente, lo cual
slo se puede realizar a travs del mejoramiento de la calidad de los
productos y servicios, que no slo satisfagan sus necesidades sino que
superen sus expectativas.
Establecer que la alta productividad implica el fomento del desarrollo de los
trabajadores, lo cual significa atender la calidad de vida en el trabajo, desde
una perspectiva integral y mucho ms amplia, en donde el salario es
suficiente y equitativo, la capacitacin es en realidad formacin personal, la
tarea es enriquecida y variada y, sobre todo, la direccin es justa, humana y
respetuosa.
Aceptar como parte de la productividad a la responsabilidad social de la
empresa, lo cual dignifica, justificada y hace defendibles los esfuerzos de
superacin de la gestin directiva, a la vez que se reconocen los limites
naturales que se derivan del respeto a la ecologa, las practicas ticas en
los negocios y la contribucin econmica que debe hacer la empresa a la
sociedad en la cual est fija.

Con estos elementos los procesos para incrementar la productividad, que deben
conducir los dirigentes de las organizaciones para sobrevivir y mantenerse
competitivos en el mundo actual, se orientan a la generacin de la riqueza
indispensable, necesaria y conveniente en las circunstancias vigentes y recobran
los valores humanos y la dignidad que se haban perdido por causa de prcticas
gerenciales irreflexivas e irresponsables, que en el futuro inmediato debern
corregirse o eliminarse, ya que si no podan justificarse ayer, sern seguramente
inaceptables maana.

QUE ES PRODUCTIVIDAD?

Es la relacin que existe entre la produccin y el uso inteligente de los recursos

humanos, materiales y financieros, de tal manera que:

Se logren los objetivos institucionales.

Se mejore la calidad de los productos y servicios al cliente.
Se fomente el desarrollo de los trabajadores.
Se contribuya con beneficios econmicos, ecolgicos y morales a la
 colectividad.

REPLANTEAMIENTO DE LOS PARAMETROS DE LA PRODUCTIVIDAD

La evolucin del concepto de productividad implica un replanteamiento de los

parmetros con los cuales se evala el desempeo de las organizaciones. Para
identificar los nuevos parmetros se debe partir del convencimiento de que la
productividad de una institucin depende de su misin o razn de ser. La
productividad y sus parmetros debern definirse en funcin de la misin y no,
como sucede frecuentemente, de la utilizacin automtica de ndices que tal vez
funcionan bien en las empresas que los generaron.

En efecto, la definicin de parmetros requiere una visin ms reflexiva. Tal vez

una de las aproximaciones ms interesantes es la desarrollada por el fsico
EliyahuGoldratt quien afirma que si la misin definida por los dueos o accionistas
de la empresa consiste, cuando menos en parte, en ganar dinero hoy y maana,
entonces de manera natural resulta productiva toda accin encaminada a ganar
dinero e improductiva toda aquella que impide ganar dinero. En la teora de
restricciones Goldratt analiza la capacidad productiva de las plantas industriales y
sostiene que sta depende de los cuellos de botella que influyen en el proceso de
transformacin. Este enfoque, originalmente desarrollado para la industria, ha
demostrado su aplicabilidad general en la administracin de negocios. Bajo este
enfoque la productividad global de la empresa depende de la capacidad real de las
restricciones que determinan la operacin de la misma.

De igual manera, la inclusin expresa de valores humanos y la aceptacin explicita

de la responsabilidad social de las empresas condiciona los parmetros de la
productividad de acuerdo con criterios ticos y de valor. En otras palabras, resulta
productivo todo aquello que dignifica a la organizacin e improductivo todo lo que
resulta indigno de la misma.

As una empresa con alta productividad es aquella que logra ganar dinero hoy y
maana, si as lo prescribe su misin, siempre y cuando las acciones con las
cuales gana dinero la dignifiquen en relacin con los valores humanos que la
inspiran y con la responsabilidad social que le da un papel y sentido en la
comunidad.

Para definir la productividad necesitamos

entender que an con la tecnologa ms
desarrollada en los procesos, y con el equipo
ms sofisticado en informtica, no puede
activarse la productividad si no hay participacin
coordinada de toda la gente involucrada, en la creacin de bienes y servicios. El
xito productivo se da en grupos, los resultados dependen sin excepcin de
articular a todos los recursos involucrados, incluyendo a los humanaos, todos
deben estar integrados, para lograr la rapidez. La integracin implica saber
simplificar lo complejo para conseguir con facilidad los resultados. En los procesos
de transformacin para fabricar o crear objetos, la productividad siempre est
afectada por la eficiencia, como ya hemos visto, la eficiencia es una optimizacin
de los recursos disponibles. La productividad puede definirse como lo producido
en un tiempo; en el lenguaje empresarial es la produccin del nmero de objetos
en un tiempo; tambin puede medirse la velocidad de creacin intelectual, como
rapidez de creacin. La productividad se realiza por medio del trabajo en equipo
en un tiempo, con la potencia tambin se hace trabajo en un tiempo.

Se puede diferenciar dos clases de productividades, debido a su origen eficiente,

una es para los procesos de recursos que en General, y la otra para lo monetario,
en especial el financiamiento. La productividad de los recursos en General, puede
ser tangible e intangible as como servicios.

La productividad siempre es afectada por un nivel de eficiencia menos, sta

siempre es menor proporcionalmente a la unidad. La eficiencia siempre reduce de
forma directa a la productividad, y la convierte en una productividad estndar,
sirven para calcular y planear, la cantidad y la capacidad de produccin o de

creacin.

RENSIS LIKERT (1903-1981), nacido en Estados Unidos, fue psiclogo

investigador del comportamiento humano en las organizaciones que fund el
Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan. Sus estudios
tuvieron un efecto permanente en las teoras organizacional y del liderazgo.

Es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestin. Desarroll la escala

de Likert y el modelo de vinculacin. Likert fue su director de dicho Instituto hasta
1970, cuando se retir para fundar la Rensis Likert Associates, una empresa
consultora para ofrecer servicios a numerosas compaas.

Likert estudio el efecto que la actividad de los supervisores tiene en la satisfaccin

y desempeo en el trabajo de los empleados. Encontr que hay una correlacion
entre el estilo de supervisin y los niveles de productividad.

La supervisin en los departamentos de alta productividad tiene las siguientes

caractersticas:

1. La supervisin se centra en el empleado. Se muestra inters por los

problemas de los subordinados, la formacin de grupos de trabajos bien
relacionados y eficientes, con altos objetivos laborales.
2. Hay menor presin para alcanzar resultados difciles.
3. La supervisin no es represiva ni estricta y los supervisores indican
claramente cules son los objetivos de la empresa y qu debe hacerse para
alcanzarlos.
4. Los supervisores toman los errores como una oportunidad para educar al
asalariado y no para castigarlo.

La supervisin en los departamentos de baja productividad tiene las siguientes

caractersticas:

1. La supervisin se centra en que se lleve a cabo la tarea o el trabajo:

distribuir el trabajo en partes sencillas, desarrollar mejores mtodos para
realizar el trabajo, contratar personal adecuado a las necesidades, formar
profesionalmente a dicho personal, etc.
2. Hay presin para alcanzar resultados que se consideran difciles. Esto
reduce la confianza en el supervisor.
3. Los empleados se encuentran sometidos a una estrecha supervisin en la
que se invierte mucho tiempo en dar instrucciones especficas.
4. Los supervisores realizan crticas constantes y castigan los errores de los
empleados.

De acuerdo con Likert el desarrollo de las actitudes favorables entre los

empleados y obreros hacia la compaa no parece correlacionar (armonizar) con
la obtencin de una alta productividad.

Los subordinados con actitudes favorables hacia la empresa no tienen ms

probabilidades de convertirse en productores de gran alcance y eficacia que los
trabajadores con actitudes desfavorables. Por ejemplo, participar en actividades
recreativas o tener una buena opinin del sistema de calificacin de mritos
(evaluacin de desempeo) no se relaciona con mayor productividad. Por otro
lado, los trabajos no rutinarios y con menor supervisin, si se relacionan con
satisfaccin en el trabajo y con productividad.

La supervisin es parte del proceso administrativo, y busca el logro de los

objetivos de una empresa.

Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador, supervisor y

administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del supervisor
para motivar.

El supervisor de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma

positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como
una oportunidad y un reto.

En sntesis, liderazgo y la supervisin son dos formas de accin diferentes y

complementarias. Ambas son necesarias para el xito en un entorno empresarial
cada vez ms complejo y cambiante. Y
ambos ejes deben ser desarrollados por las
personas que desean "gobernar" las
organizaciones y participar de manera
decidida y activa en su futuro.

7.3 METAS DE LOS SUPERVISORES

Teora del establecimiento de metas
Las metas son importantes no solamente en el proceso de planeacin, sino
tambin como factor motivacional.

Las metas de las tareas pueden ser muy motivadoras si se fijan de manera
adecuada y se administran correctamente. Las metas del desempeo aclaran las
expectativas entre un supervisor y un empleado, y entre los trabajadores y las
unidades de una organizacin. Tambin establecen un marco de referencia para la
retroalimentacin de las tareas y proporcionan un fundamento para la autogestin.
El establecimiento de las metas es de importancia primordial para mejorar la
motivacin de los individuos y el desempeo en el trabajo.
A continuacin se presenta una lista de las principales aplicaciones para el
supervisor del establecimiento de metas como una herramienta de la motivacin:

1. Fijar metas especficas. Las metas especficas y concretas llevan siempre a

un mejor desempeo que las metas
generales.
2. Fijar metas estimulantes y
razonablemente difciles. Sin
embargo, hay que tener cuidado de
no fijar metas que un empleado
sienta que tiene muy pocas
probabilidades de alcanzar o
ninguna.
3. Dar a los empleados
retroalimentacin oportuna sobre el
logro de las metas. Esto puede ser
ms sencillo en ciertas situaciones,
como las ventas o en los trabajos de produccin, que en otras.
4. Cuando se viable, reforzar el compromiso de los empleados permitindoles
participar en el establecimiento de las metas. Un paso clave en la
administracin por objetivos es convocar a los empleados al
establecimiento de sus propias metas de desempeo.
5. Cuando se establecen metas mltiples, verificar que los empleados
entiendan sus prioridades. Por ejemplo, es el logro de una meta de calidad
ms importante que el logro de una meta de cantidad o que una meta
relacionada con los costos?
6. Reforzar la consecucin de las metas. Cuando las personas alcanzan las
metas o las superan, hay que darles recompensas y reconocimientos
oportunos.

Supervisor
Un supervisor es alguien (gerente, coordinador, jefe) que tienen a su cargo un
conjunto de personas a quienes debe guiar para asegurar el desempeo deseado,
con la mayor eficacia, eficiencia y gratificacin.

Un buen supervisor es quien puede tratar adecuadamente, y con xito las tres
dimensiones necesarias para el mejor desempeo de las personas y equipos.

Las tres dimensiones son:

SENTIR: la relacin, la comunicacin, la emocin.

 PENSAR: el conocimiento, las ideas, la razn.
ACTUAR: la accin, la energa, los logros.

Las herramientas de un buen supervisor

SENTIR PENSAR ACTUAR

Relacin Conocimiento Accin

Comunicacin Ideas Energa
Emocin Razn Logro

Apreciar Objetivos Liderizar

Comprender Valores Equipo
Escuchar Prioridades Coordinar
Motivar Instruir Delegar
Modelar Planificar rdenes
Confiar Organizar Evaluar
Orientar Negociar Controlar
Acompaar Aprender Premiar

A los supervisores se les confa la responsabilidad de capacitar y motivar a los

empleados. Los grandes supervisores inspiran a los trabajadores a superar metas
y hacer una contribucin vital a la organizacin. Un supervisor se evala por su
capacidad para motivar a sus empleados
para alcanzar y superar los objetivos de la
empresa. Los mejores supervisores dan
cuenta de lo que logran mediante la
potenciacin de otros para sobresalir.
Cuando un empleado se adelanta en la
empresa, el supervisor debera felicitarse
por un trabajo bien hecho.

Los logros de un supervisor se juzgan por

su habilidad para entrenar y motivar a los
empleados. Como lder, un supervisor debe
conectar con cada empleado y aprender lo
suficiente acerca de cada empleados para
entender la mejor manera de motivarlos.

Cada persona tiene diferentes sueos y metas. Un supervisor efectivo identifica

los sueos de un empleado y sus deseos desde el principio. Hay un montn de
tiempo durante el entrenamiento para conocer a un empleado y para construir la
confianza necesaria para conseguir que se abran y compartan esta informacin
vital. Una vez que la confianza est en su lugar, un empleado va a querer
complacer al supervisor. El establecimiento de este tipo de relacin es
fundamental para el xito del supervisor y empleado.

Los supervisores astutos saben que una buena relacin de trabajo no es un erro y
tiene que ver con la comunicacin. Para sacar el mximo esfuerzo de los
empleados, deben entender lo que se espera de ellos.

Los supervisores deben proporcionar objetivos claros para un empleado para que
cada asociado entienda perfectamente lo que se espera de ellos. Proporcionar
informacin oportuna es tambin una forma importante para motivar a los
miembros del equipo. Los gerentes tambin deben elogios a los empleados que
estn haciendo bien y una crtica constructiva cuando se necesario en privado.

Facilitar el avance.

Una de las mejores maneras de tener xito como supervisores es motivar a los
empleados para superar las metas y conseguir un ascenso. La constante
promocin de los empleados que se desempean bien tiene un impacto fabuloso
en los nuevos empleados que ven que van a ser recompensados por su buen
trabajo y dedicacin. Un buen supervisor define claramente la trayectoria
profesional de los miembros del equipo. Al hablar de los pasos exactos que se
requieren para la promocin se ofrece a los miembros del equipo objetivos
definidos.

Firma el xito.

El mayor logro de un supervisor es satisfacer y exceder los objetivos de la

empresa. La nica de lograr este objetivo es capacitar y motivar a los empleados
tan bien para trabajar como un equipo unificado para lograr los objetivos de la
empresa. Predicar con el ejemplo y exudar una actitud positiva gana el respeto
necesario para obtener lo mejor del personal. Actuar como entrenador y mentor y
lanzndote a trabajar con los empleados cuando tiene sentido promueve un
ambiente de trabajo positivo. Los supervisores eficaces son buenos lderes de
confianza y admirados por los empleados.

Desafo de los supervisores

Vivimos en una poca marcada por el cambio. En un entorno de mayor exigencia,
muchas organizaciones se estn transformando para enfrentar los nuevos
desafos. Acciones como la reingeniera y la reestructuracin de puestos y niveles,
son slo algunos ejemplos de sus esfuerzos para modernizarse, sobrevivir y ganar
en competitividad.

Estos cambios no solo se refieren a aspectos tcnicos, econmicos o de mercado,

sino a toda la organizacin, incluyendo las tareas y responsabilidades de cada
posicin de trabajo.

Uno de los puestos que ms se ha venido transformando es el de los

supervisores: sus funciones, sus responsabilidades y su misma imagen. Hoy en
da los supervisores actan en un contexto diferente y bajo una serie de retos y
circunstancias que distan mucho de las antiguas condiciones en que se ejerca en
funcin.

Las
metas
sirven
a
cuatr
o
propsitos bsicos.
Proporcionar gua y direccin
Facilitar la planeacin
Inspirar la motivacin y el compromiso
Promover la evaluacin y el control

ADEMAS
Las metas deben ser:
 Metas de un supervisor

Planificar en tiempo y forma las actividades del personal a su cargo

Organizar y controlar al personal a su cargo
Integrar un equipo de trabajo altamente competitivo
Regirse y hacer que su personal se rija con valores como la lealtad,
honestidad, honradez, compromiso, respeto, etc.
Liderar bajo el estilo democrtico y situacional cuando as se amerite
Predicar con el ejemplo de manera positiva
Mantener altos niveles de comunicacin y retroalimentacin con sus
colaboradores y la empresa
Integrar a todo el personal a su cargo
Establecer en sus colaboradores el compromiso con el trabajo que realizan
as como el compromiso con la empresa
Inspirar a sus colaboradores para consecucin de las metas o resultados;
con objetivos claros y entendibles
Fomentar la comunicacin positiva
Comunicar en tiempo y forma las actividades y cambios en las mismas
Mantener altos niveles de motivacin en sus empleados
Conseguir los resultados en tiempo y forma
Disminucin o cero accidentes y enfermedades de trabajo
Disminucin o cero errores de produccin de productos y/o servicios
 Disminucin o cero desperdicios
Evitar los reprocesos
Evitar la rotacin de personal en su rea o departamento
La contratacin de personal calificado
Evitar conflictos con su personal y entre sus subordinados
Crear un buen clima laboral en sus reas o departamentos
La calidad de los productos y servicios que producen
Equilibrar o aumentar la productividad de sus colaboradores
Desarrollar (capacitar) al personal a su cargo para aumentar la eficiencia de
los mismos
El servicio al cliente interno y externo
Hacer que el personal a su cargo comparta la misin, visin y valores de la
empresa
Ser congruente con el principio de equidad
Crear un clima de confianza en sus colaboradores para obtener de ellos
propuestas de mejora
Evaluar a sus colaboradores de manera objetiva
La toma de decisiones efectiva
Crear oportunidades de asensos y desarrollo para sus colaboradores
Saber reconocer en tiempo y forma los logros del personal a su cargo
Establecer objetivos para reducir los errores
Motivar a sus colaboradores a mantener las reas limpias y seguras para
evitar accidentes y enfermedades de trabajo.

Algunos retos actuales que enfrentan los supervisores.

Hoy en da los supervisores deben estar preparados para adaptarse a los
numerosos retos que exigen un mejor desempeo. Entre los retos ms
significativos se encuentran:

Tratar con una fuerza de trabajo ms

diversa
nfasis en el desempeo del equipo
Hacer frente a una tecnologa
creciente
Ajustarse a los cambios
ocupacionales e industriales
 Superar los desafos globales
Mejorar la calidad y la productividad
Perfeccionar el comportamiento tico
Capacidad de responder a las crisis

Hoy el supervisor no es un simple mandams, sus funciones y responsabilidades

lo convierten en un autntico gerente de primera lnea. Como lder de un equipo
est ms orientado a facilitar el xito total de su unidad, que a vigilar la ejecucin
de las tareas. Su visin es ms amplia y documentada; se nutre de nuevas
tcnicas y estrategias de mando, como el enfoque de sistemas, el trabajo en
equipo, la orientacin total al cliente y a la calidad, la bsqueda de valor agregado,
el trabajo como un proceso y la mejora continua.

En este nuevo contexto, el supervisor adopta mltiples papeles: lder, asesor,

experto, facilitador, gestor, mediador, motivador, constructor de equipos, etc. La
relacin con su gente se basa ms en la confianza, el respeto mutuo, la
motivacin y la bsqueda de retos mayores que en la sola autoridad.

Podemos afirmar, entonces, que la importancia de los supervisores crece en estos

tiempos en que la empresa est inmersa no slo en los problemas tpicos de la
produccin, sino en una serie de cambios de los cuales depende no slo su
prxima venta, sino su permanencia en el mercado, la calidad de sus productos y
servicios, su competitividad y su futuro.

CONCLUSION
Para cualquier persona con responsabilidad de dirigir grupos de
individuos dentro de una empresa, el talento tanto en materia tcnica,
y de supervisin indispensable para lograr un mejor desempeo en la
organizacin.

Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, como

tambin los supervisores esperan mucho de los componentes del
grupo. Ser un supervisor con capacidades para satisfacer las
necesidades emocionales, sentimentales, y materiales de aquellos que
los necesiten son cualidades esenciales de un liderazgo.

BIBLIOGRAFIA:

UNIDAD 7. SUPERVISIN Y PRODUCTIVIDAD:

Supervision Profesional

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7.1 TIPOS DE SUPERVISION

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Aprendiendo la prctica del trabajo social: gua de supervisin para estudiantes
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7.2 SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD.

SUPERVISION

Administracin De Personal: Un Enfoque Hacia La Calidad

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Administracin Moderna
Autor: Agustn Reyes Ponce
Edicin: 2004
Editorial: Limusa
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alse

Extensin agraria: estrategia para el desarrollo rural

Autor: Ramsay Arce Ramsay A., Luis Ramiro Beltrn
Edicin: 1997
Editorial: IICA CIARA
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PRODUCTIVIDAD

RODRGUEZ Combeller, Carlos

El Nuevo Escenario: La Cultura de Calidad y Productividad en las Empresas
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LPEZ Herrera, Jorge

Productividad
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7.3 METAS DE LOS SUPERVISORES

Supervisin
Escrito por Donald C. Mosley, Len C. Megginson, Paul H. Pietri
Edit. THOMSON
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tas%20de%20los%20supervisores&f=false

Papel del supervisor

Escrito por Alfonso Jauregui
Edit. Pax Mxico
http://books.google.com.mx/books?id=cgV_mnCTXAMC&pg=PA23&dq=cuales+son+los+las+
metas+m%C3%A1s+comunes+de+un+jefe&hl=es&sa=X&ei=TemUUqHOBqTt2wWC-
YGQCg&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=cuales%20son%20los%20las%20metas%20m%C3
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Cules son los logros de un supervisor

Autor: Belinda Tucker
Ao: 1999
Ao es que se consult: 25/11/13

http://www.ehowenespanol.com/cuales-son-logros-supervisor-info_198735/