Libro de Competitividad Financiera Revisado

Contenido
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 5
1. APUNTES SOBRE LA GESTIN FINANCIERA ................................................ 8
INTRODUCCIN..................................................................................................... 8
1.1 EL ROL DE LA GERENCIA FINANCIERA....................................................... 9
2. UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL PARA LA ESTRATEGIA FINANCIERA 14
INTRODUCCIN................................................................................................... 14
2.1. Una perspectiva sistmica de la organizacin ........................................... 15
2.2. Una concepcin alternativa de la gestin financiera: Una perspectiva
humanista de la administracin y la gestin de una realidad compleja .............. 21
2.2.1. La apuesta por un nuevo discurso en la ciencia administrativa y en la
administracin financiera y una perspectiva humanista de la gerencia
empresarial......................................................................................................... 22
2.2.2. Los Modos de Pensamiento y el Rombo Filosfico ............................ 25
2.3. La estrategia corporativa en la complejidad ............................................... 29
2.4 La estrategia financiera enmarcada desde la perspectiva humanista de la
administracin y el modelo de los cuatro crculos ................................................ 35
3. EL MODELO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y LA COMPETITIVIDAD
FINANCIERA ............................................................................................................ 39
INTRODUCCIN................................................................................................... 39
3.1. Propuesta de un modelo de competitividad empresarial ........................... 40
3.2. La competitividad financiera: elemento esencial de la competitividad
empresarial ............................................................................................................ 47
4. COMPONENTES DE LA COMPETITIVIDAD FINANCIERA ........................... 53
INTRODUCCIN................................................................................................... 53
4.1. Los contextos de la competitividad financiera ............................................ 54
4.2. Los sistemas de informacin empresarial .................................................. 56
4.2.1. Los sistemas de informacin empresarial ........................................... 56
4.1.1. El sistema de informacin contable y financiero ................................. 58
2
COMPETITIVIDAD FINANCIERA EMPRESARIAL
4.1.2. UNA PROPUESTA METODOLGICA PARA LA VALORACIN DEL

SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE Y FINANCIERO .......................... 63
4.2. Los flujos de caja......................................................................................... 67
4.2.1. Modelo de valoracin de precios de activos de capital CAPM ........... 71
a. El valor econmico agregado EVA ............................................................ 78
b. El anlisis de indicadores financiero: la metodologa de Altman .................. 80
c. El Indicador de Competitividad Financiera .................................................... 84
d. Consideraciones Finales ................................................................................ 86
Bibliografa ................................................................................................................ 89
3
EDUARDO ANDRS BOTERO CEDEO
4
Tabla 1. Subsistemas Empresariales ...................................................................... 16

Tabla 2. Recursos de la organizacin, segn grant ................................................ 43
Tabla 3. Factores determinantes de la competitividad empresarial ....................... 44
Tabla 4. Indicadores de valoracin del sistema de informacin contable y
financiero ................................................................................................................... 65
Tabla 5. Esquema del flujo de caja libre para anlisis histricos. Fuente: Autor ... 70
Tabla 6. Esquema del flujo de caja libre para anlisis prospectivos Fuente: Autor 70
5
INTRODUCCIN
La ausencia de un modelo de razonamiento que explique las diferencias

competitivas, desde el anlisis y el entendimiento de las caractersticas propias de
las organizaciones, es decir que explique desde una perspectiva sistmica de la
competitividad los aspectos micro trascendentales, ha obstaculizado la generacin
de herramientas de estudio que analicen las particularidades de las empresas y la
incidencia de estas en los resultados competitivos.
Esta situacin tiene su raz en la lgica econmica y administrativa tradicional que

se apoya en instrumentos de anlisis propios de la microeconoma neoclsica y
que presume que ante la existencia de un mercado altamente competitivo los
recursos de las organizaciones operan al mximo de su eficiencia y que, como
consecuencia de ello, las diferencias en los resultados competitivos en el mercado
se explican por factores exgenos en los que se ha destacado
preponderantemente el papel del Estado y de las polticas pblicas.
El presente libro plantea una visin alternativa a esa postura neoclsica,

incorporando en el anlisis de la competitividad empresarial el papel de las
caractersticas propias de las organizaciones as como su importancia a la hora de
explicar las diferencias en los resultados obtenidos por la misma, haciendo en
primera instancia una conceptualizacin general, con nfasis al componente
financiero corporativo y la importancia de la gestin financiera en la competitividad
empresarial.
Es necesario reconocer ante el lector instruido o no en los temas de finanzas, que

el objetivo de desarrollar un modelo que explique las diferencias competitivas de
las organizaciones empresariales a travs de sus caractersticas financieras est
an lejos de perfeccionarse en este escrito, por lo que aqu se expondrn
conceptualizaciones que pueden catalogarse como novedosas o no dependiendo
del prisma terico con el que se elija valorar la propuesta.
De esta forma, el libro se ha dividido en dos partes. En la primera se pretende

plantear un marco conceptual idneo para el entendimiento de la funcin
financiera y para la generacin de estrategias financieras que contribuyan al
cumplimiento del objetivo bsico financiero.
6
Planteando, bsicamente, la necesidad de integrar en el entendimiento de la

organizacin una perspectiva sistmica dentro de la cual se identifiquen los
subsistemas componentes de la empresa. De igual forma, se plantea como marco
de referencia para la generacin de estrategias competitivas una perspectiva
humanstica de la administracin enmarcada dentro del modelo de la escuela de
Montreal, en la concepcin de una participacin activa desarrollada en el modelo
de los cuatro crculos (Manucci, 2006).
En la segunda parte, se analizan detenidamente cada uno de los componentes de

la competitividad financiera empresarial, relacionando cuatro metodologas que
pretenden valorar este importante aspecto en todas sus dimensiones. Para ello, se
desarrolla una metodologa que permite valorar la calidad y oportunidad de la
informacin contable y financiera, aplicando una serie de indicadores para evaluar
el sistema de informacin contable en su totalidad. De igual manera, se estudia la
solidez de la estructura financiera a travs del anlisis de indicadores financieros,
utilizando la metodologa de anlisis discriminante de Altman. Por ltimo, se
plantea la utilizacin de dos herramientas que permitan valorar el cumplimiento del
objetivo bsico financiero: el anlisis del valor econmico agregado, EVA, y la
valoracin de los flujos de caja libre proyectados.
Con la aprehensin de las metodologas mencionadas, se plantea la construccin

de un indicador de competitividad financiera empresarial que permita valorar
desde el mbito financiero la situacin competitiva de la organizacin,
determinando la conveniencia de las estrategias financieras desarrolladas y
generando insumos que permitan establecer rumbos estratgicos que desde lo
financiero impacten significativamente en la propuesta de valor de la organizacin.
Las ideas y propuestas aqu contenidas han surgido principalmente del proceso
critico y analtico de la funcin docente en el nivel universitario, complementado
con esfuerzos investigativos exploratorios en la mayora de los casos que han
permitido ir fortaleciendo paulatinamente las tesis expuestas.
Este ejercicio acadmico constituye un primer esfuerzo por explorar el concepto

de competitividad financiera empresarial. Como tal, se espera que sirva como
base a posteriores esfuerzos que se enfoquen en la implementacin prctica que
permita aceptar o refutar las tesis aqu expuestas, a travs de la fortaleza de la
evidencia emprica.
7
PARTE I
UN BREVE MARCO CONCEPTUAL DE
LA GESTIN FINANCIERA
8
1. APUNTES SOBRE LA GESTIN FINANCIERA
No basta que sea buena la materia de un escrito; es menester

que tambin lo sea el modo de tratarla. Toms De Iriarte
INTRODUCCIN
Entender cul es el rol que histricamente ha jugado la gestin financiera dentro

de las organizaciones empresariales y cules son las caractersticas que la ciencia
administrativa y la sociedad en general demandan de esta funcin es un aspecto
esencial en la propuesta metodolgica contenida en el presente libro.
La disyuntiva econmica de la gestin financiera interpretada en el principio de

racionalidad econmica que plantea el entendimiento de las decisiones en los
trminos de la bsqueda del mximo beneficio y el menor costo, se traslada a la
disciplina financiera a travs de dos trminos que se constituyen en sofismas para
disfrazar la adopcin de esta racionalidad econmica, estos son los conceptos de
valor y riesgo.
El quehacer financiero orientado a la maximizacin del valor empresarial, o lo que

es lo mismo al incremento de la riqueza de los accionistas o propietarios, es una
postura que se corresponde con la lgica neoclsica y que otorga a las finanzas
desde su carcter ontolgico una postura excesivamente instrumentalista,
apoyada en la lgica determinista, hasta el punto de desconocer el carcter
abierto y complejo que caracterizan las organizaciones sociales.
Este anlisis pretende incorporar al lector en la discusin sobre el objeto de

estudio de las finanzas corporativas y los nuevos requerimientos ticos y sociales
a los cuales se ve abocada la gestin financiera. Son precisamente estos
imperativos los que abren el espacio propicio para proponer que se analice y
entienda el rol financiero dentro de las organizaciones empresariales, integrado a
una visin sistmica de las empresas, a una perspectiva humanstica de la
administracin y al entendimiento de la gestin de una realidad compleja. Como el
9
lector podr ir vislumbrando al avanzar en la lectura del presente libro, los

aspectos mencionados se constituyen en componentes esenciales del concepto
de competitividad financiera empresarial.
1.1 EL ROL DE LA GERENCIA FINANCIERA
Tradicionalmente las finanzas como rama del saber definen su objeto de estudio
en funcin del anlisis, control y gestin del riesgo. Hasta tal punto se ha
consolidado esta perspectiva financiera de la organizacin que ha permeado el
concepto de las dems disciplinas del conocimiento alrededor de la administracin
de empresas y ha llevado a definir las organizaciones empresariales en trminos
de un haz o paquete de flujos de caja con riesgo, que para ser valorados es
necesario que se desenreden los diversos componentes de dichos flujos, se
analicen por separado y se vuelven a juntar (Mascareas, 2007).
Esta postura tradicional que se apoya en muchos de los postulados y en las

herramientas de la economa neoclsica, ha trasladado la discusin de la actividad
financiera a la dicotoma clsica de la economa y del agente o individuo
econmicamente racional. De esta forma, se plantea la disyuntiva entre la
maximizacin del beneficio o de la utilidad y la reduccin del costo, lo que,
transportado al lenguaje financiero, ha sido disfrazado con el sofisma del
incremento del valor de la empresa que en ltimas implica el incremento de la
riqueza de los accionistas y de la reduccin del riesgo que dicha actividad lleva
implcita.
De acuerdo con esto, la razn de ser de la disciplina financiera enfocada al mbito

empresarial, es decir, la definicin ontolgica de las denominadas finanzas
corporativas se encuentra inmersa en el dilema que implica el mayor valor y el
menor riesgo posible, pero como esta contradiccin en su razn de ser no es algo
fcil de solucionar ni desde lo prctico y mucho menos desde lo semntico, se
recurre a definiciones generalmente poco concretas que eluden el dilema
mencionado.
Se controvierte as la definicin de finanzas corporativas que apunta a analizar los

motivos, los beneficios y los costos de las decisiones de inversin, haciendo
nfasis en la forma en que las organizaciones financian estas inversiones,
examinando si las mismas permiten generar valor para los accionistas (Cabrejos
Polo, 2003), puesto que desconoce las realidades organizacionales, el imperativo
10
tico de que la empresa desarrolle y promueva relaciones de equilibrio con los

grupos de inters alrededor de la misma, stakeholders, adems de que el carcter
complejo de la realidad implica un alejamiento rotundo de la lgica mecanicista
que tradicionalmente ha imperado en el mtodo de las ciencias, remplazndolo
por una perspectiva ms holstica que permita entender que el objeto de estudio
de las finanzas empresarial va ms all de la disyuntiva beneficio-riesgo e
incorpora aspectos sociales, culturales, ticos, polticos y econmicos, por lo que
no debe ser estudiado desde la lgica causalidad-consecuencia sino que es una
cuestin que debe ser analizada desde lo complejo y lo sistmico. Todo esto
implica replantear la disciplina financiera desde su aspecto epistemolgico ms
que en las herramientas y metodologas de las que se sirve su anlisis.
Lo primero es reconocer que al realizar un breve recorrido por la historia de la

disciplina financiera se puede identificar en sus avances caractersticas que se
adaptan a la clasificacin historiogrfica de Lakatos, es decir, se ha constituido
histricamente como un programa de investigacin que se compone de un sistema
de teoras cuya evaluacin debe realizarse identificando si los cambios son de
carcter progresivo o degenerativo, lo que en ultimas implica establecer si las
predicciones del mismo son verificadas o no.
En sus planteamientos centrales, Lakatos tiene como objetivo fundamental el

anlisis de la historia de la ciencia (Ruiz & Ayala, 2004, pg. 83), planteando, a
diferencia de Popper, que el avance terico est ms ligado al contenido propio de
las teoras que a las instancias falseadoras que planteaba este ltimo. En este
sentido, las teoras pueden sufrir modificaciones extraordinarias sin que
necesariamente hayan sido refutadas y algunas de las modificaciones ms
interesantes estn motivadas por la heurstica positiva del programa de
investigacin ms que por las anomalas (Ruiz & Ayala, 2004, pg. 83).
En la dinmica de la disciplina financiera es imposible hablar de un gran salto

paradigmtico en el sentido que Kuhn le otorga al trmino. Por el contrario, es
posible afirmar sin temor a equvocos que los fundamentos centrales no han
entrado a ser rebatidos y que las discrepancias entre diferentes autores y
corrientes de pensamiento se han presentado en el marco de la interpretacin de
dicho ncleo metodolgico y conceptual ms que en la validez o pertinencia del
mismo.
11
Para ilustrar la afirmacin anterior, es necesario mencionar uno de los grandes

avances de las finanzas corporativas o empresariales que constituye un hito de
esta rama del saber, se trata del trabajo de Modingliani y Miller en 1958, el cual se
puede considerar el inicio de la teora moderna en finanzas, especficamente en
materia de costo de capital y financiamiento corporativo.
La aparicin del que es denominado el teorema MM es importante ms all del

aporte terico a la disciplina, porque logra consolidar en el campo de las finanzas
la lgica econmica en la toma de decisiones financieras propia de los postulados
neoclsicos, acoplando la concepcin clsica de mercado a los mercados de
capitales (Berlingeri, 2007).
Desde este momento, no se puede hablar de una ruptura con la postura financiera
tradicional que concentraba la gestin financiera en procesos de quiebra,
reorganizacin y, en el caso especifico de los mercados, en elementos
regulatorios ms estrictos, en definitiva, en los problemas de estructura slida de
capital (Mario Becerra & Medina Sandoval, 2009, pg. 6) como algunos autores
lo han sealado, sino que simplemente se asumi semntica y metodolgicamente
una posicin evidentemente instrumentalista (Berlingeri, 2007) que traslad el foco
de atencin del objeto de estudio, de los factores internos organizacionales a
factores exgenos a la organizacin, mantenindose el ncleo fundamental de la
disciplina.
Este cambio de enfoque de la gestin financiera, sumado al anlisis econmico

tradicional de la competitividad en el que predominan abstracciones mentales
lejanas de la realidad como lo es el mercado de competencia perfecta, la libre
movilidad de los factores de produccin y las decisiones de los agentes
econmicos de acuerdo con la racionalidad economicista, llevaron a plantear que
ante la existencia de estas condiciones las organizaciones empresariales utilizan
al mximo de su potencial, los factores de produccin de los que disponen, por lo
que las diferencias en los resultados competitivos en el mercado no se pueden
explicar por caractersticas internas sino por factores externos, lo que ha
convertido el problema de la productividad y la competitividad en un asunto de
poltica pblica con muchos rditos en el discurso poltico pero con poco impacto
en la estructura econmica.
Dentro de esta postura dominante, las finanzas neoclsicas adoptaron, desde un

punto de vista ontolgico y respecto a sus conceptos tericos fundamentales, una
postura cuasi-esencialista/apriorista (Berlingeri, 2007), que ignora el carcter
12
abierto y complejo de los sistemas sociales, asumiendo por el contrario una

posicin metodolgica que clausura y asla el sistema propendiendo por la
alteracin de los sucesos analizados y porque se asuma la tarea de teorizacin
desde el mtodo deductivista.
Esta actitud que se puede definir como una metafsica determinista e individualista
(Berlingeri, 2007), es complementada por la utilizacin de analogas y
herramientas propias de las ciencias exactas como la fsica, asumiendo a su vez
una postura que apunta a recalcar que el ejercicio de teorizacin ha de juzgarse
por las conclusiones a las que permite llegar y no por los supuestos de los cuales
parte.
Esta racionalizacin instrumental llevada al extremo, en palabras de Newman y

otros (1947), citado por Salazar Yepes & Rodrguez Crdoba, 2009, genera la
sensacin de pretender formalizar los principios de actuacin de una forma tal que
sea factible llegar a predecir las caractersticas del comportamiento de los
participantes de una economa social de modo casi matemtico.
De esta forma, el ejercicio de la funcin financiera queda supeditada a la

generacin e implementacin de herramientas que parten de metodologas que
utilizan abstracciones derivadas de analogas deterministas de las ciencias
bsicas, planteando la solucin de la disyuntiva beneficio - riesgo analizando
factores externos, convirtiendo los esfuerzos estratgicos financieros de las
organizaciones en acciones quijotescas que buscan controlar una realidad que
esta por fuera de su alcance y comprensin.
En esencia, los modelos financieros se han concentrado en la descomposicin de

los sistemas en sus componentes y sus relaciones entre ellos, para luego describir
sus comportamientos en estados ideales, estableciendo reglas que los sistemas
deberan obedecer. Estos modelos pueden denominarse normativos, en el
sentido en el que se les est indicando a los sistemas como deben funcionar
(Mantos Duque, Manyoma Velsquez, & Rivera Cadavid, 2007).
Ante la gran cantidad de acontecimientos que en estos tiempos parecen desvirtuar

la supuesta racionalidad del mercado, sobre la que se basa una gran cantidad de
las construcciones tericas de las finanzas modernas, surge la necesidad de
incorporar dentro del mtodo de anlisis de la disciplina financiera elementos
propios de una visin sistmica de la organizacin, una perspectiva humanstica
13
de la gestin empresarial y el carcter complejo del contexto circundante, estos y

otros elementos permitirn incorporar una concepcin holstica a las finanzas
corporativas que permita aterrizar mejor la praxis financiera a la realidad
empresarial.
La concepcin sistmica y compleja de la realidad que surge del rompimiento del

paradigma determinista tradicional y que toma cuerpo a raz de los avances de la
teora de la relatividad y la mecnica cuntica, propicia la adopcin en la praxis
administrativa de una concepcin humanstica que coloca a la persona, en cuanto
autor y sujeto del mundo, en el centro del conocimiento (De Sousa Santos, 2009).
Dentro de esta nueva racionalidad, el papel de la gestin financiera pasara de la

generacin e implementacin de herramientas de anlisis, que slo respondan a
criterios economicistas, a un papel con un sentido ms tico en el sentido en que
el gerente financiero debe apoyar y propiciar relaciones de equilibrio con los
stakeholders de la organizacin y con la sociedad en general, entendiendo su
funcin en trminos de maximizar el valor () dentro del ms estricto
cumplimiento de las leyes respetando los derechos e intereses de cada uno de los
grupos de inters (Faus, 1999, p.132. Citado por Salazar Yepes & Rodrguez
Crdoba, 2009)
El director financiero en este contexto es el encargado de actuar con justicia,

lealtad, solidaridad, profesionalismo y respeto por cada uno de los grupos de
inters, de tal manera que pueda mantener un equilibrio entre los intereses
financieros de la empresa, las expectativas de los grupos de inters y los
principios ticos que rigen el quehacer organizacional. (Salazar Yepes &
Rodrguez Crdoba, 2009).
14
2. UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL PARA LA ESTRATEGIA

FINANCIERA
Por haber desconocido las realidades del discurso, la Administracin ha

recibido aqu y all hirientes contradicciones. Pensad en esta leccin y
podris prepararte para comprender que la especie hablante no se maneja
como si fuera ganado. Pierre Legendre
INTRODUCCIN
Desde una perspectiva micro de la competitividad sistmica no existe de un

modelo que permita valorar la capacidad de las organizaciones para competir
activamente en el mercado, por esta razn, es necesario explorar propuestas
metodolgicas que den cuenta de las realidades competitivas de las empresas.
Es importante entonces hacer nfasis en que cualquier modelo que se estructure

con el objetivo de valorar la competitividad empresarial debe responder a las
nuevas realidades de la gestin de empresas. En primer lugar, es indispensable
entender la organizacin como un sistema abierto y complejo en la cual las
relaciones e interrelaciones entre los diversos grupos de inters alrededor
constituyen el marco de referencia de los subsistemas, en otras palabras, la
organizacin empresarial es un organismo complejo que se compone de
subsistemas, sin embargo, la realidad de la organizacin, como un todo, excede la
complejidad de los subsistemas como un elemento constitutivo.
Otro aspecto significativo que debe ser tenido en cuenta a la hora de plantear un
modelo de competitividad empresarial es entender la gestin de empresas desde
una perspectiva humanista. Para ello se retoma la propuesta de la escuela de
Montreal que propone entender todas las decisiones y directrices que se
desarrollan dentro de una organizacin, analizndolas desde las dimensiones
praxeolgicas, epistemolgicas, axiolgicas y ontolgicas, buscando integrar los
procesos de accin y los esquemas de valoracin de las decisiones con la razn
de ser de la organizacin.
15
Por ltimo, debe considerarse dentro de la valoracin competitiva de las

organizaciones la complejidad del contexto en el que estas participan, de esta
forma se propone como marco de referencia el modelo de los cuatro crculos
(Manucci, 2006), con el cual se plantea que el xito de la estrategia corporativa no
se encuentra en pretender enfrentar y controlar el contexto complejo, sino en
apostar a una participacin activa dentro de un proceso dinmico y abierto que
brinda una alta gama de posibilidades y de estados posibles para la organizacin.
Una vez desarrollado el marco de referencia mencionado anteriormente, el

esfuerzo se concentra en el anlisis y estudio del subsistema financiero,
desarrollado alrededor del concepto de competitividad financiera, y que se deriva a
la vez de la concepcin de que la competitividad de carcter sistmico en el nivel
empresarial implica que todos los subsistemas que componen la organizacin
presenten un nivel competitivo, en este sentido, no es factible hablar de
competitividad en las empresas si alguno de sus subsistemas presenta carencias.
Por ltimo, se reconoce la necesidad de desarrollar un indicador compuesto que

integre los aspectos mencionados, con la finalidad de desarrollar una escala de
valoracin cuantitativa que permita realizar comparaciones directas de la situacin
competitiva de diferentes empresas.
2.1.Una perspectiva sistmica de la organizacin
Hablar de competitividad empresarial necesariamente implica una visin sistmica

de las organizaciones, de esta forma, la adaptacin de la teora general de
sistemas propuesta por el bilogo Ludwing von Bertalanffy, aplicada a la ciencia
administrativa, define un sistema empresarial como un todo que no puede ser
dividido en partes independientes. De esta situacin se derivan dos de sus
propiedades ms importantes: cada parte de un sistema tiene propiedades que se
pierden cuando se separan del sistema y cada sistema tiene algunas propiedades,
esenciales, que no tiene ninguna de sus partes (Velsquez Vsquez, 2011).
La concepcin sistmica nos permite entender a una organizacin compleja como

un sistema constituido por subsistemas, cada uno de cierta forma autnomo y
autorregulado, de tal forma que la organizacin se convierte en el entorno en que
los subsistemas interactan, de lo que se puede inferir a la vez que cada
16
subsistema es menos complejo que la organizacin de la cual hace parte (Saravia

Ros, 2009).
Lo anterior se encuentra en armona con la propuesta de Kast y Rosenzeweig

(1998) en el sentido en que la organizacin empresarial, como cualquier otro
organismo, puede ser considerada como un conjunto de subsistemas
interactuantes (Velsquez Vsquez, 2011). En las organizaciones empresariales
es posible identificar subsistemas de genrica existencia, estos son: el subsistema
estratgico, subsistema humano cultural, subsistema estructural, subsistema
tecnolgico y subsistema gerencial, esta clasificacin y la definicin de cada
subsistema se puede apreciar en el cuadro nmero 1.
Tabla 1. Subsistemas Empresariales
La organizacin toma mucho de los valores del

entorno sociocultural. Como un subsistema de la
Subsistema Estratgico
sociedad debe cumplir ciertos objetivos que son
determinados por el sistema social.
Se refiere a la interaccin entre los individuos y los
grupos. Este subsistema tambin est afectado por
Subsistema Humano Cultural
los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y
aspiraciones de la gente en las organizaciones.
Abarca a la organizacin completa, relacionndola
con el entorno, definiendo objetivos, desarrollando
Subsistema Estructural
planes estratgicos y operacionales, diseando la
estructura y estableciendo procesos de control.
Se refiere al conocimiento requerido para la
Subsistema Tcnico realizacin de las tareas, incluye las tcnicas usadas
en la transformacin de las entradas en salidas.
Abarca a toda la organizacin, dirigiendo la
Subsistema Gerencial tecnologa, organizando la gente y otros recursos y
relacionando la organizacin con el entorno.
Fuente: Gareth, 1991, citado por Velsquez Vsquez, 2011
La principal caracterstica que permite delimitar y definir un subsistema

empresarial la constituye las relaciones y los procesos que se desarrollan al
interior de la organizacin y que se enfocan en alcanzar un objetivo especfico de
la misma, constituyndose a su vez es un aspecto esencial para el logro del
cumplimiento del objetivo del sistema empresarial.
De esta forma, el subsistema se erige como el contexto organizacional en el que

tienen lugar las interacciones cotidianas entre los sujetos que conforman la
organizacin, lo que le confiere vital importancia si se asume que una empresa es
17
un sistema lingstico y que todo lo que ocurre en el interior de ella puede ser
examinado desde la perspectiva de sus conversaciones (Echeverra, 1994), las
cuales encuentran su espacio y su razn de ser en la dinmica de los subsistemas
empresariales.
Delimitando la dinmica subsistmica a un proceso organizacional, enfocado en

un objetivo nico e independiente que influye en el cumplimiento del objetivo que
haya sido definido para la organizacin, es posible incorporar a la propuesta de
Gareth (1991) el subsistema financiero como un sexto componente, esto en virtud
de que se ha definido para la gestin financiera un objetivo especfico alrededor
del cual se han desarrollado nuevas dinmicas organizacionales.
De esta forma, se ha definido el objetivo bsico financiero como la maximizacin

del valor de los propietarios (Garca Serna, 2003), quedando delimitada la
dinmica de la gestin financiera a todos aquellos procesos y decisiones de
inversin, financiacin y de polticas directivas encaminadas a incrementar el valor
de la organizacin o lo que es lo mismo la riqueza de los accionistas.
Esta lgica de una perspectiva sistmica de la organizacin implica un gran

cambio en el pensamiento administrativo. Involucra esencialmente modificar la
concepcin mecanicista que caracteriza a la lgica de la administracin tradicional
y que centra su objeto de estudio en el entendimiento de las causas y
consecuencias de los procesos administrativos, por una mirada mucho ms
holstica en la cual el objeto de estudio se analice de acuerdo con la funcin que
cumple y en relacin con el todo que lo contiene.
A continuacin se presentar un esquema con el que se pretende ilustrar el

sentido sistmico, subsistmico complejo y humanstico de la organizacin. En
esta esquematizacin, el lector podr apreciar cmo los subsistemas se
constituyen en el componente fundamental de la organizacin. De igual forma, las
relaciones y procesos que se registran en este nivel constituyen el micro contexto
organizacional que representan el mbito operativo de la estrategia competitiva.
En un nivel ms elevado se encuentra el macro contexto de la organizacin, en el
que se establecen las relaciones e interrelaciones entre subsistemas que en
trminos de la estrategia competitiva es el mbito donde esta es definida.
18
Esquema 1. Percepcin sistmica de la organizacin, adaptacin de la propuesta de Gareth

incorporando
Fuente: El laautor
lgica compleja y humanstica. Fuente: Autor
La organizacin, como un sistema abierto, dentro de la dinmica de un proceso

entrpico, se ve constantemente afectada por la realidad concomitante al tiempo
que sus procesos y relaciones perturban la dinmica del contexto social y del
micro contexto organizacional, de igual forma, en este ltimo nivel tambin se
presenta la situacin de interrelacin, complementando y validando el carcter
complejo de la organizacin empresarial.
En este punto es vlido detenerse un poco para analizar el concepto de entropa

aplicado al estudio de los sistemas sociales. Este trmino, que surge dentro de la
explicacin de la segunda ley de la termodinmica y que se utiliz en un principio
para describir el proceso de degradacin energtica, es asociado actualmente
como una medida de aletoriedad o de caos que explica los constantes
movimientos de un estado de orden hacia un estado relativo de desorden,
condicin esencial de la complejidad (Botero Jimnez, 2002).
De esta forma, cuando se plantea la existencia de un proceso entrpico al interior

de las organizaciones, se asimila que existen en los procesos operacionales de los
19
subsistemas un inevitable nivel de desorden y de caos que precisamente es lo que

permite asimilar el comportamiento de estos como una dinmica compleja.
En el caso especifico del subsistema financiero, razn de ser de este libro, el

concepto de entropa financiera puede ser entendido como el estado de desorden
de los factores internos del sistema de la ecuacin patrimonial (Za Mndez,
2001).
Esta extrapolacin de los conceptos de la termodinamica en el estudio de

sistemas sociales, especficamente al elemento financiero de las organizaciones
empresariales, se refleja en los dos principios fundamentales del denominado
teorema Forester Dupuy, en los que se plantea que la incertidumbre sobre el
estado del sistema en un momento dado, cuando se conoce el comportamiento
pasado del individuo, es mucho ms pequea, como grande es la incertidumbre
sobre el estado del individuo en cada instante, si se conocen el estado y las
interacciones que l toma del resto del sistema y, por ltimo, que la suma de las
influencias de los elementos sobre el conjunto del sistema es proporcional a la
cantidad de informacin transmitida entre estos elementos (Botero Jimnez,
2002).
Precisamente es este segundo principio el que permite establecer la importancia

del discurso en la dialctica, orden-desorden-orden, expresada en el concepto de
entropa que caracteriza a los diferentes subsistemas empresariales.
Nuevamente, en la especificidad del subsistema financiero y a la luz del teorema

Forester Dupuy, es factible afirmar que el estado de orden del que se parte en la
dialctica discursiva ya mencionada se representa por la igualdad expresada en la
ecuacin contable mediante la cual se refleja aunque para muchos de forma
artificiosa una situacin de equilibrio. Por su parte, el desorden o el desequilibrio
est contenido en la dinmica y la complejidad de los procesos organizacionales,
en especial los que estn ligados directamente con la actividad productiva de la
empresa. Estos procesos rompen inexorablemente el equilibrio inicial, el cual slo
es recuperado cuando nuevamente se lleva a cabo el ejercicio contable y se
reconstruye la igualdad entre el pasivo y la sumatoria del pasivo y el patrimonio de
la organizacin.
De esta manera, la entropa financiera se encontrara en funcin de dos aspectos

fundamentales, dependera del tiempo transcurrido entre los ejercicios contables y
20
de la incertidumbre y el desconocimiento de la relacin entre los individuos y el

subsistema.
Lo dicho anteriormente, permite colegir a su vez que la concepcin tradicional de

la contabilidad, que la supedita al cumplimiento de los requerimientos jurdicos y
legales, conlleva a la mnima elaboracin de informacin e implica para el
subsistema financiero de la organizacin el mayor nivel de entropa posible.
Las relaciones y los procesos en los diferentes niveles deben entenderse entonces
en trminos de intercambios lingusticos y simblicos expresados en discursos
orales y escritos, centrando el anlisis en la capacidad que estos tienen para
transformar la realidad organizacional, convirtiendo la informacin proveniente del
entorno en un conocimiento efectivo que permita interpretar adecuadamente el
entorno y seleccionar con base en esta interpretacin los rumbos estratgicos
efectivos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
De esta forma, se reconoce implcitamente que la realidad competitiva de la

organizacin se ve influenciada de forma no despreciable por la identificacin de
los individuos con el discurso organizacional, lo que planteado en trminos del
mercado lingstico de Bordieu (1991) requiere un cierto nivel de equilibrio entre
los actores que interacutan en dicho mercado. Por el contrario, si la dinamica del
mercado lingstico se caracteriza por desequilibrios excesivos entre los agentes,
es probable que se presenten procesos de dominacin y censura estructural
(Alonso, 2004) que dificulte un comportamiento bidireccional de la incubacin e
interpretacin de la informacin, generando por consiguiente que los cursos
estrategicos seleccionados por la organizacin no reflejen efectivamente las
expectativas y necesidades bsicas y fundamentales de todos los individuos que
la componen y que tienen algn tipo de relacin con ella.
En reconocimiento de la importancia que lo dicho anteriormente tiene dentro de las

organizaciones empresariales, es que parecen apuntar tendencias relativamente
modernas dentro de la administracin de empresas, que tiene por ejemplo clsico
el Empowerment, con lo que se pretende incorporar una dinmica de doble va en
la toma de decisiones en las empresas, fenmeno que generalmente ha estado
identificado con el respeto a una estructura organizacional piramidal rgida y a la
determinacin de las acciones a seguir en una sola direccin, de los rangos
jerrquicos altos hacia los dems componentes de la organizacin.
21
El ejemplo mencionado anteriormente, aunque valioso en su intencionalidad de

generar una dinmica diferente, es insuficiente en su esfuerzo porque desconoce
el papel creador del lenguaje en la organizacin, aspecto que debe
indudablemente reconocerse para apuntalar la concepcin de la organizacin
como una red de conversaciones (Flores, 1993) y como un surgimiento de las
acciones coordinadas que se logran en el lenguaje (Echeverra, 1994).
2.2.Una concepcin alternativa de la gestin financiera: Una

perspectiva humanista de la administracin y la gestin de una
realidad compleja
La marcada orientacin de la conceptualizacin de la competitividad empresarial,

enmarcada en la teora general de sistemas y la dinmica social, signada por las
caractersticas del mercado lingstico de Bordieu, responde a una accin
intencionada del autor para llevar la discusin al campo de lo complejo y lo
humanstico, prcticamente inexplorado en este tipo de debates.
Plantear el anlisis de las diferencias en las realidades competitivas desde estas

dos pticas, implica en esencia modificar el accionar de la ciencia administrativa
contempornea, en la cual prevalece un enfoque excesivamente cientificista,
concentrado en el entendimiento y mejoramiento de los procesos como camino
para mejorar la productividad, lo que ha repercutido en que se pierda de vista la
importancia de la funcin que cumple la empresa en la sociedad y por
consiguiente la importancia de integrar las dimensiones del ser humano en el
proceso administrativo.
De igual forma, es un llamado a replantear la praxis administrativa desde su

componente epistemolgico, entendiendo que la visin clsica en la que el entorno
circundante a la organizacin se presenta fcilmente visualizable, medible y
controlable, debe replantearse a la luz de nuevas conceptualizaciones de las
ciencias naturales y sociales, en las que se esboza la existencia de un mundo
altamente complejo y de difcil aprehensin al ser humano, a travs de la
metodologa tradicional que busca relaciones de causalidad enmarcadas en una
dinmica lineal.
En el campo financiero, la crtica se dirige especficamente a la concepcin

ontolgica de las finanzas neoclsicas, esta postura que se ha consolidado como
22
la posicin dominante en el marco conceptual de la disciplina financiera

contempornea ignora desde el aspecto epistemolgico y por consiguiente en la
praxis misma el carcter abierto y complejo de los sistemas sociales que
configuran la realidad de las organizaciones empresariales, lo que ha convertido a
las herramientas utilizadas en la gestin financiera en simples abstracciones y
mtodos que se derivan del paradigma mecanicista de la fsica clsica, que
desconocen y dejan de lado elementos cruciales en la gestin de sistemas
complejos.
Para superar estas falencias que caracterizan a las herramientas financieras, es

necesario recurrir a dos perspectivas administrativas importantes que se pueden
considerar complementarias en la gestin financiera corporativa. Por un lado, es
necesario recurrir la perspectiva humanista de la administracin desarrollada por
la denominada escuela de Montreal y, por el otro, al modelo de los cuatro crculos
para la gestin de una realidad compleja. En consideracin del autor, slo si estas
dos perspectivas son incorporadas en la dinmica de la gestin financiera es
posible subsanar las falencias que esta presenta a la hora de integrarse como un
elemento indispensable en la generacin de mejores realidades competitivas para
la organizacin.
2.2.1. La apuesta por un nuevo discurso en la ciencia administrativa y en la

administracin financiera y una perspectiva humanista de la gerencia
empresarial
Para iniciar con el debate propuesto anteriormente, es necesario hacer explcita

una crtica habitual sobre el aspecto discursivo de la ciencia administrativa,
pudindose evidenciar en el desarrollo del mismo la reduccin de los ejes
paradigmticos y sintagmticos, lo que ha resultado marcadamente adverso al
despliegue del sentido. Esta mencionada situacin lo que denota es un flagrante
desconocimiento de las aptitudes humanas para el manejo de los smbolos y la
creacin de sentido a travs de los mismos, lo que en ltima instancia podra
tomarse como un rechazo a invocar su inteligencia (Chalat & Bdard, 1997).
El marcado nfasis utilitarista de la prctica y la retrica de la ciencia

administrativa ha llevado a que sea habitual catalogar con adjetivos despectivos
de filsofo o iluso a todas aquellas personas que plantean discusiones o
23
reflexiones que no entran en el terreno de la utilidad inmediata, lo que no slo

pretende descalificar sin un juicio crtico serio este tipo de aportaciones, sino que
permite al mismo tiempo esquivar la discusin de los temas propuestos.
Nuevamente, en palabras de Chalat y Bdard, (1997) esta actitud antiintelectalista
tiene como nefasta consecuencia el considerable empobrecimiento del discurso
sobre los problemas a los cuales debe responder la empresa privndola as de
perspectivas fecundas y soluciones originales.
El trasfondo de la situacin denunciada en el prrafo anterior, se puede explicar en

trminos de una dinmica del mercado lingstico que responde a lo que se
denomina violencia simblica, que no es otra cosa que el reflejo de una
distribucin desigual del capital lingstico y cultural que establece un sistema de
censuras y reproduce la dominacin en el campo de lo simblico (Alonso, 2004).
De esta forma, el discurso en la ciencia administrativa parece haber quedado

relegado a un papel legitimador del establishment1, pudindose identificar en gran
parte del conocimiento generado y altamente difundido este rol justificador que se
respalda en la lgica lineal del pensamiento (causalidad consecuencialidad) de
la ciencia moderna, que a su vez responde al paradigma capitalista - neoliberal
que patrocina la explotacin intensiva de los factores productivos y la bsqueda
desmesurada de mayores niveles de productividad, desconociendo de esta forma
los cuestionamientos ticos y morales de estas acciones y, sobre todo, las
repercusiones sobre el ser humano en general. Ms all de esto, es posible
afirmar desgraciadamente que este paradigma ha sido asumido como una verdad
incuestionable en el desarrollo de la administracin de empresas como rama del
saber.
En este marco, la corriente clsica de la administracin de empresas se ha

planteado como parte fundamental de su justificacin epistemolgica y axiolgica
la adopcin del mtodo de anlisis derivado de los avances de las ciencias
naturales, la implementacin de la crtica kantiana y la utilizacin de herramientas
que se centran ms en lo cuantitativo que en lo cualitativo. Esto evidentemente ha
redundado dentro de la dinmica de las organizaciones empresariales en un
enfoque excesivamente jerrquico que se concentra en la identificacin y
demarcacin de reas organizativas que se encarguen de dirigir y supervisar la
1
El lector sabr perdonar la utilizacin de este anglicismo, pero es quizs el trmino ms adecuado
para referirse al orden establecido que el autor ha encontrado.
24
correcta utilizacin de los recursos disponibles y de delimitar adecuadamente los

procesos organizacionales, de acuerdo con la dinmica ejecucin/control, lo que
ha llevado a supeditar las relaciones al interior de las empresas en funcin de los
criterios de productividad previamente establecidos.
Esta concepcin clsica de la ciencia administrativa ha sido el paradigma

dominante en la misma desde los postulados de Webber, pasando por los
estudios de Fayol, Taylor y los planteamientos de Gilbreth, en ellas se hace
perceptible la misma una visin utilitarista del recurso humano que desconoce y
desmerita la importancia de los aspectos antropolgicos, sociolgicos y
psicolgicos en la administracin de empresas.
Por lo que se debe propender en contraposicin al paradigma clsico es por

imprimirle un carcter mucho ms humanstico a las prcticas administrativas,
concentrando sus esfuerzos en el desarrollo de las dimensiones del saber, pensar
y hacer de los integrantes de la organizacin, con el fin de desarrollar
interpretaciones discursivas que interpreten los deseos y necesidades de todos o
al menos la gran mayora de los sujetos. Para esto, es indispensable equilibrar las
relaciones de poder en el mercado lingstico organizacional, empoderando a
todos los individuos del capital necesario para expresar no slo sus deseos o
necesidades, sino tambin soluciones prcticas a las dificultades cotidianas que
afectan su labor dentro de la organizacin, aspecto que podra suponer no pocas
veces acciones de mejoramiento ms adecuadas y eficientes que las que surgiran
de una estructura organizacional jerrquica y rgida tradicional.
La comunicacin empresarial se constituye entonces en un aspecto primordial, no

slo por el papel que juega a la hora de identificar la situacin actual de la
organizacin y de definir la situacin a la cual se quiere llegar en el futuro
(Pizzolante, 2003), sino porque es un aspecto crucial a la hora de conferirle la
significacin ontolgica puesto que es sin lugar a dudas un elemento fundamental
del cual emergen las organizaciones empresariales. As mismo, la comunicacin
empresarial es importantsima en el momento de otorgar el carcter significante a
la funcin de los individuos en la estructura empresarial.
De esta forma, al ser la organizacin un producto del fenmeno comunicacional,

sus procesos productivos, econmicos, financieros, humanos, sociales, entre
otros, se constituyen en un reflejo del proceso comunicativo y de la generacin de
significados al interior de la empresa, esto traslada indefectiblemente el debate de
25
la competitividad al campo de lo discursivo, asumiendo que donde no existe

dialogo es imposible que exista organizacin (Lagarde, 2012), y en aquellas
empresas donde no haya un nivel de equilibrio mnimo en el mercado lingstico,
no se podr alcanzar realidades competitivas favorables.
En el caso especfico del desarrollo y la implementacin de las herramientas

propias de las finanzas corporativas, se hace indispensable que las mismas
representen un modelo de pensamiento caracterstico y propio de la organizacin,
es decir, que trascienda la connotacin meramente instrumental y se asuma en la
organizacin un esquema de pensamiento financiero complejo. Para tal fin, es
necesario en primera instancia el compromiso ineludible de disear y desarrollar
un sistema de informacin idneo que facilite un acercamiento constante con el
entorno y una dinmica organizacional centrada en generar alrededor de este
procesos incesantes de aprendizajes, incrementndose de esta forma la
comprensin semntica necesaria que permita pensar en un cumplimiento efectivo
del rol de la gestin financiera en la organizacin (Saravia Ros, 2009).
2.2.2. Los Modos de Pensamiento y el Rombo Filosfico
Gran parte del quehacer de un administrador de empresas se concentra o al

menos debera concentrarse en la identificacin y el emprendimiento de rumbos
estratgicos que permitan a la organizacin mejorar su situacin competitiva.
Ms all de lo planteado anteriormente, que por lo obvio puede parecer para el

lector una tautologa, es importante hacer hincapi tambin en reconocer el hecho
de que aun cuando los cursos de accin que siguen las empresas son definidos
por la alta gerencia o los cargos directivos, al final deben verse reflejados en las
acciones cotidianas de todos los que pertenecen a la organizacin, de otra forma,
la generacin de ventajas competitivas no pasara de ser una simple entelequia
discursiva.
Siguiendo la lnea de anlisis planteada, es posible reconocer que el xito de la

gestin empresarial radica en el entendimiento y en la conduccin adecuada de
las voluntades individuales. En este sentido, es un imperativo asumir una postura
que incorpore dentro de la comprensin de la motivacin humana los deseos de
crecimiento y desarrollo personal, aspecto clave dentro de la conceptualizacin de
la psicologa humanista y fundamento indispensable para distinguir a las
26
organizaciones como sistemas que coordinan conductas y emociones y que

adems actan como ambientes semnticos (Lagarde, 2012).
La adopcin del paradigma cientfico emergente, apoyado en los avances de la

teora de la relatividad y de la fsica cuntica, denominado por Boaventura de
Sousa Santos (2009) paradigma de un conocimiento prudente para una vida
decente, una vez establecido en la ciencia administrativa adopta una dimensin
humanstica y plantea el principio fundamental de que la sociedad y las empresas
existen para el hombre (Merlano, 1996), por lo que sus procesos y relaciones
tanto en el mbito interno como en el externo deben orientarse a garantizar que
las necesidades de los individuos con algn vinculo con la organizacin sean
satisfechas.
De esta manera, el ejercicio de la administracin de empresas se concentra en el

negocio de los satisfactores de las motivaciones del hombre (Merlano, 1996), para
esto se requiere de la produccin de bienes y servicios que se convierten en los
elementos que satisfacen dichos requerimientos, en todo este proceso, el
administrador es el encargado de garantizar que esta actividad se realice de la
forma ms eficiente posible. En este punto es importante recalcar que la accin no
debe estar enfocada exclusivamente en la satisfaccin de las necesidades de
individuos ajenos a la organizacin, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en
general, etc., sino que un cumplimiento efectivo del rol gerencial implica
igualmente identificar y satisfacer las necesidades de crecimiento y
reconocimiento social de las personas que hacen parte del sistema organizacional.
Una de las propuestas ms difundidas y analizadas dentro del movimiento

humanista es la de Maslow (1943), quien diferencia entre necesidades bsicas
que se identifican como fisiolgicas y las de crecimiento y desarrollo del individuo.
De acuerdo con este planteamiento, las conductas de los individuos se enmarcan
por el deseo de satisfaccin de estas necesidades, las cuales son jerarquizadas
en un esquema piramidal en cuya base se encuentran las ms bsicas
fisiolgicas, que una vez son satisfechas dan lugar a la aparicin de las
necesidades orientadas al crecimiento del ser humano.
Esta distincin, permite acabar con la dicotoma existente entre la accin

concebida como un mero impulso interno enfocado a la satisfaccin de las
necesidades o deseos y la accin entendida como una respuesta a estmulos
ambientales, en este sentido, surge la concepcin sistmica que entiende el
27
carcter relacional de motivacin humana definindola de esta forma como

producto de las relaciones interactivas que, de forma continua, se generan entre
un individuo y su entorno (Barbera Heredia, 1997).
Enmarcados dentro del movimiento del pensamiento humano en occidente,

Bdard identifica tres modos de pensamientos: la conciencia mtica, pensamiento
sistemtico y espritu pragmtico. Para la mencionada autora estas formas de
pensamiento contienen la esencia del ser, pensar y hacer que enmarcan las
actuaciones de las organizaciones y de los individuos que pertenecen a ella.
Para cada modo de pensamiento mencionado, corresponde una dimensin

humana expresada en el denominado rombo filosfico el cual integra las
dimensiones praxeolgica, epistemolgica, axiolgica y ontolgica, con el ser, el
pensar y el hacer, tal como se muestra en la grfica a continuacin.
Esquema 2. Rombo filosfico, relacin de las dimensiones y los modos del pensamiento humano.
Fuente: Autor
28
La praxeologa hace alusin a lo que es directamente palpable a travs de los

sentidos. En la esfera de la administracin, se refiere a las formas en que los
seres humanos hacen o producen determinados productos y/o servicios, en este
anlisis se incluyen las conductas humanas y las actividades de creacin,
produccin, fabricacin, actitudes, habilidades, prcticas, mtodos de trabajo y
procedimientos, herramientas, materiales, tcnicas y tecnologas, palabras y
escritos, obras, productos y resultados (Bdard, 1996).
En un segundo plano, se encuentran la epistemologa y la axiologa. La primera se

ocupa de los conocimientos tericos que dan validez al aspecto praxeolgico. En
este punto es importante destacar que la dimensin epistemolgica no se concibe
como tradicionalmente se hace, es decir, como un campo de estudio
especializado, sino que se piensa como un marco de referencia inmediato sobre el
cual se apoya la actividad concreta y particular, y que la justifica desde el punto de
vista de la validez (Podest, 2006)
La axiologa, por su parte, se refiere a los valores morales y culturales y los

principios que determinan las costumbres. Al igual que la epistemologa, ejerce
una funcin de vigilancia crtica sobre la praxeologa y la legtima, centrndose
bsicamente en los valores y juicios de valor (Podest, 2006).
La ontologa es considerada la parte ms profunda. En el esquema desarrollado

es la encargada de sustentar la valoracin positiva que la epistemologa y la
axiologa realizan sobre las prcticas de la organizacin, Praxeologa. Esta
dimensin est referida a los principios generales de lo real, determina la manera
en la que el hombre habita el mundo y hace su bsqueda interior. Es la esfera de
las preguntas fundamentales y existenciales de la persona y comprende los
paradigmas fundadores, mirados como puntos de vista comunes compartidos por
un grupo de personas sobre un tema, en un momento y lugar dados (Podest,
2006).
Trasladar este modelo al mbito de la organizacin, implica reconocer en ella

caractersticas propias de un organismo dinmico y complejo cuya realidad est
marcada por las actividades orientadas a la satisfaccin de las necesidades del
hombre. Dichas acciones deben estar sustentadas en conocimientos tcnicos
29
vlidos y en un sistema de valores que equilibre las expectativas e intereses de

todos los agentes relacionados con la organizacin.
Lo dicho anteriormente, lleva inexorablemente a plantear que la integracin tanto

de las acciones, los conocimientos y los valores, correspondientes a las
dimensiones praxeolgica, epistemolgica y axiolgica slo se puede lograr si la
organizacin como un todo define clara y concretamente cual es su razn de ser y
qu papel juega dentro del entramado social y la complejidad que lo caracteriza.
Esto implica, desde una perspectiva sistmica de la organizacin, que cada

subsistema que haga parte de la estructura compleja de la misma, defina
igualmente sus dimensiones en consonancia con los postulados de la
organizacin, es decir, con la definicin del rol social y econmico que esta ha
definido como propio.
2.3. La estrategia corporativa en la complejidad
El paradigma de la complejidad como respuesta al enfoque simplificado de la

realidad que caracteriza a la ciencia cartesiana, se concentra en el anlisis de lo
complejo de los fenmenos que se esconde detrs de una supuesta apariencia
simplicidad.
Morin (1999), en una magistral exposicin de lo que ha denominado

mandamientos de la simplificacin, especficamente en el principio nmero cinco,
destaca cmo la visin simplificante entiende la relacin de causalidad como una
relacin exocausalidad simple, que es desde una perspectiva conductista la
realidad como un proceso de estmulorespuesta.
Contrapuesto a esta visin tradicional, Morin propone complementar el anlisis

estudiando tambin los procesos desde la perspectiva endocausal que permita
conocer lo que sucede al interior del sujeto de estudio, en este sentido, todo los
que es viviente, y a fortiori todo lo que es humano, debe comprenderse a partir de
un juego complejo o dialgico de endoexocausalidad (Morin, 1999)2.
2
Traducido por Jos Luis Sola Ruiz en Gazeta de antropologa, pgina
http://hdl.handle.net/10481/7253 en el ao 2004
30
Esta ltima afirmacin permite al citado autor establecer las bases para el sexto
principio el cual denomina problemtica de la organizacin y que es tambin
conocido como principio hologramtico, en el que se intenta establecer un punto
de quiebre con la perspectiva simplista de la relacin partetodo, esclareciendo
que el todo se encuentra presente en las partes y del mismo modo las partes en el
todo; esto lleva inevitablemente la cuestin del conocimiento a un movimiento
circular ininterrumpido en el cual el conocimiento de las partes permite una mejor
comprensin del todo, pero de la misma forma, el conocimiento del todo permite
conocer mejor las partes (Morin, 1999).
En el caso de los fenmenos de carcter social, es necesario recurrir al concepto

de recursin organizacional, con el cual se hace nfasis en el hecho de que son
las relaciones entre individualidades autnomas las que forman la sociedad o un
grupo social determinado, pero al mismo tiempo esa misma sociedad o grupo
social es la que define a los individuos dotndolos de los smbolos, educacin,
cultura, lenguaje, que delimitan estas relaciones.
La marcada dinmica y complejidad del contexto al cual deben enfrentarse las

empresas en la actualidad, necesariamente llevan a reflexionar sobre los procesos
que las organizaciones llevan a cabo para gestionar sus recursos, sus relaciones y
sus productos, para establecer as la pertinencia de estos con los objetivos
sistmicos de la organizacin.
En primer lugar, es necesario reconocer en el sistema corporativo un carcter

abierto y complejo que dista mucho de la concepcin cerrada y determinista que
no en pocas ocasiones se le ha pretendido atribuir en el constructo terico a la
administracin de empresas. En este sentido, es importante recalcar que en la
dinmica de alta inestabilidad de los contextos sociales, polticos y econmicos, la
mayor competencia de un proyecto estratgico es la propia incertidumbre que
genera su implementacin y desarrollo en el devenir de los acontecimientos
(Manucci, 2006).
La estrategia corporativa, que es por excelencia la unidad de planeacin e

intervencin de la organizacin en el entorno, no puede reconocerse como exitosa
cuando se desarrolla en trminos de enfrentar y controlar el contexto complejo
circundante, por el contrario, a travs de esta accin conscientemente
direccionada de la delimitacin de un objetivo concreto que es la estrategia se
debe apostar por una participacin activa dentro de un proceso dinmico y abierto
31
que brinda una alta gama de posibilidades y de estados posibles para la

organizacin.
El modelo de los cuatro crculos de Manucci se plantea en esta direccin toda vez
que se propone un abordaje de la realidad compleja de la organizacin a travs
del desarrollo por parte de la empresa de su inteligencia contextual, que se refleja
en su accionar a travs del discurso y la accin estratgica. Este aspecto
indudablemente resulta interesante para analizar, ms an si es llevado a un
campo en el que la exploracin de la retrica y la gestin ha estado altamente
limitado por el mtodo determinista mal aplicado en una ciencia
predominantemente social, as es como se propone tener en cuenta estos
sencillos postulados a la hora de entender y delimitar el campo en el que acta la
gerencia.
De esta forma, se centra en la necesidad de que las organizaciones asuman

protagonismo a travs de una participacin activa y proactiva en el contexto, de tal
forma que se desplace la posicin reactiva que los modelos deterministas han
estimulado en el campo de la administracin de empresas. Para tal fin, es
necesario de destacar cuatro principios bsicos para el discurso y la operacin
estratgica: el primero, Mirar, se refiere a la necesidad de definir la realidad y
definir un espacio de intervencin. El segundo, Posicionarse, se relaciona con la
definicin de rumbos y la proyeccin de acciones sobre el espacio definido.
Compartir, hace referencia al establecimiento de puntos de contacto y el
entretejido de la trama de relaciones humanas. El cuarto, Actuar, se refiere a la
concrecin del mapa corporativo en acciones de intervencin especfica que dan
cuerpo a la participacin activa de la organizacin en el contexto (Manucci, 2006).
En los cuatro principios enunciados anteriormente se basa la participacin activa

en la complejidad del entorno. De ellos se desprenden cuatro procesos que son
en ltima instancia los que permiten la estabilidad operativa de la organizacin,
permitiendo la participacin activa y dinmica en la trama de la complejidad.
Dentro del mapa mental que representa la abstraccin de los mencionados

procesos, Manucci visualiza cuatro crculos dinmicos e interdependientes que se
relacionan entre ellos y que tienen relacin de igual forma con el contexto
adyacente a la organizacin. Estos son los crculos de las percepciones, las
posiciones, las relaciones y las acciones, dinmica que se ilustra en el siguiente
esquema.
32
Esquema 3. Representacin del modelo de los cuatro crculos para la gestin de la realidad compleja.
Fuente: Autor
En el esquema anterior, el cual es una adaptacin de la propuesta de Marcelo

Manucci, bsicamente se le incorporan los conceptos de realidad competitiva, los
cuales hacen referencia a la situacin competitiva real de la organizacin que se
manifiesta en la dinmica de las relaciones y procesos dentro de los subsistemas
empresariales, al igual que el factor externo como un elemento indispensable en el
andamiaje de un sistema abierto como el empresarial.
Esta esquematizacin, y el anlisis que el mismo conlleva, incorpora los procesos

mencionados en el modelo y sus abstracciones representados en los cuatro
crculos en el micro contexto organizacional, de esta forma, el Mirar,
33
Posicionarse, Compartir y el Actuar, constituyen un aspecto importante dentro

de la dinmica de la discursiva organizacional, al instituirse en un medio eficaz
para trasladar los discernimientos estratgicos desde el micro hasta el macro
contexto empresarial.
As, cada crculo representa una dinmica que la organizacin debe llevar a cabo
para garantizar que su participacin en el entramado complejo del contexto sea
exitosa. Percibir en el mbito empresarial es todo lo referente a la forma en que
las organizaciones aprecian los acontecimientos previstos e imprevistos,
destacando el hecho de que esta percepcin debe hacerse desde la cotidianidad
de la realidad empresarial, integrando la significacin que est presente en los
procesos internos de la organizacin. Las acciones de intervencin en el contexto
circundante corresponden a una faceta de las estrategias de la corporacin que
responden desde la prctica a dicha estructura de significacin. Por esta razn es
factible afirmar que en el crculo de las percepciones es donde se define el
territorio de accin corporativo (Manucci, 2006).
Es con base en la interpretacin de los sucesos cotidianos, a travs de la

dialctica discursiva, que se establece la forma en que la organizacin empresarial
gestiona la realidad del contexto prximo. La administracin empresarial con un
enfoque humanstico, centrado en la gestin de las voluntades y de las
sensaciones es esencial para que en el mbito de la accin se integre el aspecto
operativo del micro contexto organizacional. Si estas voluntades y sensaciones se
relacionan ms al temor y al desconcierto, el rea de influencia de la accin se
constrie hasta el punto de registrar en el discurso estratgico y en la accin
estratgica una experiencia de impotencia o frustracin. Por el contrario, en una
interpretacin positiva del contexto circundante, el discurso y la actividad
estratgica incorporan expectativas y potencialidades que permite un campo de
intervencin desde la estrategia ms profundo, lo cual genera una vivencia de
optimismo y entusiasmo.
Las posiciones se refieren al mbito en el cual se definen los propsitos de la

organizacin para el futuro, al igual que las hiptesis que apoyan las diferentes
alternativas de intervencin sobre un territorio de accin, ambos aspectos son
esenciales a la hora de plantear nuevos rumbos que permitan generar o sostener
posiciones competitivas favorables.
Bajo esta perspectiva, la estrategia es un proceso que implica decisin y dinmica.

Una decisin inicial y una sucesin de situaciones futuras sobre las cuales es
34
necesario gestionar informacin, recursos y percepciones. Sin embargo, no se

debe dejar de lado que en la toma de decisiones juegan un papel importante
factores racionales y emocionales, y es a partir de la interaccin de la estructura
cognitiva-emocional que surge la visin como una imagen deseada de futuro y
sobre ella se construyen las hiptesis de intervencin (Manucci, 2006).
Dentro de la dinmica del crculo de las relaciones se encuentran los procesos

encauzados a precisar la distribucin de los recursos materiales, humanos y
tcnicos, necesarios para emprender las actividades que permitan a la
organizacin participar activamente en el entorno. Los insumos representados por
los recursos mencionados anteriormente, son los que definen la versin
corporativa de la realidad y la gama de las posibilidades que la organizacin tiene
para actuar.
En las relaciones se genera la red de enlaces e interrelaciones entre los

individuos, las significaciones, los mtodos, las fuentes de informacin y los
conocimientos, que se constituyen en los recursos con los cuales se gestiona la
realidad competitiva. Es en el mbito de las relaciones que se plasman las
percepciones y las posiciones como sustento del discurso y la accin estratgica.
En el crculo de la accin se analiza la forma en que la organizacin se incorpora a

la meta contexto y la dinmica que esto genera en la definicin de los cursos
estratgicos, lo que integra tanto la generacin y la gestin de las acciones
competitivas que la organizacin decide desarrollar.
El objetivo de las acciones es definir un modo de participar en la dinmica del

contexto. Dicho modo est directamente relacionado con la forma de estructurar
las intervenciones lo que puede ser por la fuerza de la persuasin o a partir de la
gestin de significados. La organizacin debe orientar sus procesos productivos
para buscar un lugar en la trama de significaciones del contexto y generar vnculos
con diferentes sectores que trasciendan las relaciones pasajeras y funcionales. El
corazn de los vnculos corporativos es la propuesta que elabora la organizacin:
si aquello que sta ofrece no tiene valor, no hay vnculos. Por lo tanto, el eje de la
participacin es el valor de los que une a la organizacin con los diferentes
sectores (Manucci, 2006).
La estrategia corporativa debe entenderse como el resultado de la interaccin e

interdependencia de las percepciones, posiciones, relaciones y acciones propias
35
de la dinmica del micro contexto organizacional, enmarcadas en un proceso

discursivo y de significacin del entorno que delimita el alcance de la accin
competitiva.
2.4 La estrategia financiera enmarcada desde la perspectiva humanista de

la administracin y el modelo de los cuatro crculos
Entender que las estrategias corporativas son abstracciones discursivas, es

necesario para concebir la administracin de empresas como la disciplina de la
gestin de las voluntades individuales, reconociendo tcitamente que en realidad
nadie ha visto o tocado una estrategia y que estas constituyen una invencin, un
sistema creado por mentes imaginativas (Mintzberg, 1993).
Esta es la razn por la cual se han desarrollado bajo un enfoque eclctico en el

presente libro los postulados de la perspectiva humanista de la administracin, de
la ptica sistemtica de la organizacin y el modelo de los cuatro crculos para el
entendimiento y la gestin del contexto complejo, pese a ser a simple vista
constructos tericos que no tienen ninguna relacin entre s y mucho menos en el
interior de la rama financiera. La necesidad de definir un marco conceptual sobre
el cual estructurar el proceso de decisiones en finanzas que responda mejor a los
requerimientos de las organizaciones explica el por qu se han amalgamado las
conceptualizaciones mencionadas.
Integrar estos constructos tericos permite obtener herramientas para analizar no

slo las implicaciones de las decisiones corporativas en el plano de lo filosfico,
aspecto sin lugar a dudas esencial, sino tambin analizar, gestionar y valorar estas
decisiones en el mundo de lo real, de la cotidianidad.
Trasladar los postulados de Bedard, Chalat, Manucci y Morin entre otros al campo
de las finanzas corporativas, implica un proceso orientado a repensar esta rama
del saber desde su concepcin ontolgica, reconociendo tanto en su objeto como
en el sujeto de estudio, un carcter abierto, dinmico, complejo y humanstico,
tarea nada sencilla en una disciplina que ha estado caracterizada por todo lo
contrario, es decir, por un carcter determinista imprimido por las herramientas y
analogas propias de las ciencias naturales en las que habitualmente se ha
apoyado.
36
La propuesta se orienta a concebir en las organizaciones empresariales, las

finanzas corporativas como un factor de competitividad relevante que debe
incorporase a los procesos organizacionales no slo desde las praxis, sino que
debe incorporase activamente en las valoraciones axiolgicas y epistemolgicas,
partiendo de la necesidad de que se conciban como un elemento constitutivo
fundamental en la definicin de la razn de ser de la organizacin, es decir, del
componente ontolgico. Esto lo que permitira es que el subsistema financiero deje
de tener en la dialctica discursiva de la estrategia competitiva empresarial una
connotacin meramente instrumental y pase a constituirse en un elemento de vital
importancia dentro de la propuesta de valor de la organizacin.
Igualmente, la concepcin abierta y dinmica del sistema corporativo y por ende

de sus diferentes subsistemas dentro de los cuales se cuenta el financiero
estimular a travs de la gestin del contexto complejo la concepcin de nuevas
herramientas que reconozcan las necesidades y caractersticas de las empresas,
que respondan a las percepciones, las posiciones, las relaciones y las acciones
que se desarrollan dentro de las mismas.
Asumir esta postura referente a la dinmica de la administracin de empresas,

conlleva a entender al igual que muchos otros autores lo han hecho anteriormente,
que es la estrategia empresarial el elemento crucial para la planeacin y la
generacin de realidades competitiva favorables para las organizaciones.
Pero en este caso, el anlisis se aleja sustancialmente de la concepcin

tradicional que se concentra excesivamente en el proceso de construccin de las
estrategias, haciendo mayor nfasis en la estrategia competitiva empresarial como
un vehculo de interrelacin dentro del modelo sistmico de la empresa,
encargada de conectar los micro, macro y meta contextos. Esta relacin se
entiende igualmente en trminos del discurso sea este escrito o verbal, de tal
forma que, la eficiencia de la estrategia corporativa en el cumplimiento del objetivo
fundamental de mejorar la realidad competitiva de la organizacin est supeditada
a la correlacin entre lo que se dice, lo que se entiende y posteriormente lo que se
hace, aspecto que slo se puede lograr reconociendo y entendiendo que las
voluntades individuales van ms all de las necesidades meramente materiales.
Al hacer hincapi en el aspecto escrito o verbal, lo que se pretende significar es el

contexto organizacional como un ambiente semntico en el que no slo son
importantes las palabras emitidas, sino que tambin juegan un papel primordial los
37
aspectos fsicos y los dems factores subjetivos que confluyen en el proceso

comunicacional (Lagarde, 2012).
De esta manera, el lenguaje se erige como la herramienta fundamental para la

creacin y la modificacin de las realidades y su adecuado dominio como un
aspecto clave en la determinacin de situaciones favorables en el futuro, ms an
si se tiene presente que distintos mundos emergen segn el tipo de distinciones
lingsticas que se est en capacidad de realizar, la manera como se relacionen
entre si y de acuerdo al tipo de juegos con el que se opere (Echeverra, 1994).
El rea de intervencin de la estrategia y en concreto de la estrategia financiera,

se desliga as de su tradicional connotacin jerrquica que inviste a la gerencia de
una supuesta mxima erudicin de las realidades organizacionales, conllevando
por el contrario a la exaltacin de una dialctica lingstica organizacional que
dentro de la dinmica del mercado lingstico descrito por Bourdieu permita una
mejor relacin de equilibrio entre los sujetos, transformando no solamente las
realidades competitivas de la organizacin, sino tambin la concepcin del sistema
empresarial, asimilando de esta forma su carcter abierto, complejo y altamente
interrelacionado en todos sus niveles.
En esta dinmica es claro que la unidad fundamental de la competitividad

empresarial son los procesos y relaciones que se presentan en los subsistemas,
erigiendo en el caso financiero especficamente al subsistema financiero como el
escenario natural para que se presente la dialctica discursiva que redunde en los
planteamientos financieros estratgicos idneos.
Al mismo tiempo, si se comprende la estructura subsistmica de la organizacin

como una red dinmica de conversaciones, es posible estudiar e incidir en su
realidad competitiva basndose especialmente en la interaccin entre los
miembros de la organizacin, las conversaciones que mantienen u omiten y que
son en ltima instancia las que constituyen a la empresa como tal (Lagarde, 2012).
De no ser atendido el imperativo de entender el componente discursivo en la

organizacin, se corre el riesgo de definir estrategias financieras que no
representen los intereses y las necesidades de los grupos de inters,
Stakeholders, y que en ese orden de ideas atenten contra los objetivos
fundamentales de generar valor y garantizar la sostenibilidad de la organizacin en
el tiempo.
38
La estrategia financiera se convierte de esta forma, en la representacin de un

acuerdo social a travs de un proceso discursivo (mercado lingstico) que refleja
relaciones de equilibrio entre los individuos que pertenecen a la organizacin y no
una simple imposicin jerrquica que vislumbra los procesos de la organizacin
desde una perspectiva lineal de causa consecuencia.
En este orden de ideas, cualquier accin que se realice con el objetivo de mejorar
la situacin competitiva de la organizacin, desde las perspectivas asumidas en el
presente escrito, debe concentrarse en mejorar la confianza de los individuos
dentro del andamiaje social que significa la empresa, esto es, en un sistema
donde los grados de confianza son elevados, se disminuye la complejidad, la
incertidumbre, y se pueden desarrollar acciones creativas que no seran posibles
bajo una emocionalidad opuesta (Lagarde, 2012).
39
3. EL MODELO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y LA

COMPETITIVIDAD FINANCIERA
La complejidad de la organizacin supera a la complejidad del observador.

Jorge Saravia
INTRODUCCIN
En la concepcin sistmica y compleja de la organizacin que se ha venido

dilucidando en el presente libro, la capacidad competitiva de las organizaciones
queda inexorablemente ligada a la competitividad de los subsistemas compositivos
del sistema empresarial.
La delimitacin y definicin de cada uno de los mencionados subsistemas es un

primer paso para el entendimiento del tema tratado, sin embargo, es indispensable
el entendimiento de los factores y variables de la competitividad empresarial. Para
este fin, se recurre a la propuesta desarrollada en el marco de la investigacin
Competitividad del sector empresarial en Bogot y Cundinamarca. Estado actual,
propuesta de mejoramiento, de la Universidad Manuela Beltrn (Jimnez
Ramrez, 2006).
Se recurre a la mencionada propuesta, porque en ella se desarrolla un modelo de

competitividad que coincide con la dinmica empresarial determinada por los
subsistemas tal como lo ilustra el modelo de Gareth (1991), trascendiendo sin
embargo, en el sentido de identificar factores determinantes e indicadores de
competitividad para cada uno de ellos, es as como la valoracin competitiva de
las organizaciones se convierte en algo ms tangible a travs de magnitudes
concretas.
El objetivo de la propuesta metodolgica contenida en el presente libro, lleva sin

embargo a replantear las metodologas de valoracin del subsistema financiero,
haciendo nfasis en metodologas y herramientas que gracias a un carcter
explicativo mucho ms profundo permitan conocer con mayor certeza la situacin
financiera de la organizacin.
40
La realidad en el anlisis del aspecto financiero es que las herramientas tal como
han sido planteadas hasta el momento no slo responden a la lgica determinista
propia de las finanzas neoclsicas, sino que al ser entendidas por separado no
interpretan la realidad de la organizacin como un todo. Por tal razn, se propone
agregarle a la aplicacin de unas herramientas ya existentes otras que nuevas que
por intermedio de un estudio conjunto permitan conocer la realidad financiera de la
empresa a profundidad.
En el presente apartado se desarrollarn dos elementos claves, por un lado se

analizar conceptualmente el modelo de competitividad empresarial y la
connotacin que tiene desde el punto de vista de la perspectiva sistmica de la
competitividad empresarial. Igualmente, se definir en los trminos ms concretos
y claros posibles la conceptualizacin de competitividad empresarial que resulta
del anlisis y entendimiento del marco conceptual previamente desarrollado y de
las tcnicas y herramientas propuestas para la valoracin del subsistema
financiero.
De esta forma, con el desarrollo del presente capitulo quedar el camino allanado
para formalizar la propuesta desde lo praxeolgico, es decir, para desarrollar y
establecer como las herramientas planteadas pueden ser utilizadas para conocer
el nivel competitivo del subsistema financiero en las empresas.
3.1. Propuesta de un modelo de competitividad empresarial
Para entender la nocin de competitividad en toda su dimensin, es imperativo

remitirse al concepto de competitividad sistmica el cual surge segn Attenburg y
Messner, en el contexto del anlisis de los dinmicos procesos de industrializacin
en Asia Oriental y del rezagado desarrollo de Amrica Latina (Labarca, 2007).
En este mismo sentido, la Comisin Econmica para Amrica Latina, CEPAL,

adopta en el ao 2001 el trmino de competitividad sistmica, el cual hace nfasis
en la necesidad de integrar los esfuerzos de los diferentes actores que inciden en
la situacin competitiva dentro de un territorio, de esta manera se identifican
cuatro niveles analticos (Meta, Macro, Meso, Micro) que enmarcan en los tres
primeros el campo de accin de las polticas pblicas y en el cuarto lo relacionado
con aspectos internos a las empresas como lo son la poltica empresarial y la
estructura productiva de las organizaciones.
41
Porter, en su modelo competitivo, identifica caractersticas internas relacionadas

con la posicin estratgica y la composicin estructural de la empresa, junto a los
elementos externos referentes a la rivalidad nacional, como determinantes claves
de la competitividad. Sin embargo, para efectos de estudio es preferible separar
los determinantes que se encuentran dentro de la empresa, estrategia y estructura
de la empresa, de aquellos que se encuentran fuera de ella (Labarca, 2007).
Generalmente, el trmino competitividad aplicado a las organizaciones

empresariales, es utilizado para describir una situacin favorable que le permite
atender una proporcin ms grande del mercado y generar rendimientos
superiores a los de sus competidores. En trminos concretos, es la capacidad de
una empresa u organizacin para desarrollar y mantener sistemticamente
ventajas competitivas que le permitan alcanzar, obtener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico en el que acta (Acosta
Molina & Medina Hernndez, 1999).
Es necesario, sin embargo, alejarse de la tendencia sobre simplificadora que

muchas veces ha primado en el anlisis de la competitividad empresarial, de esta
forma, esta es percibida como un concepto ntido, toda vez que su indicador, las
utilidades netas es fcilmente cuantificable y comparable (Sobrino, 2005).
Lo que si queda claro sin embargo, es que el sujeto competitivo por excelencia es
la organizacin empresarial, en este sentido, el resultado de la competitividad de
los sectores o pases depende directamente de que la mayora de las empresas
de este sector o pas presente un nivel competitivo elevado. La competitividad est
enraizada a nivel de empresa y por tanto la competitividad internacional de las
economas nacionales ser el resultado de la competitividad de las empresas que
producen y exportan desde dentro de sus fronteras (Salas, 1992. Citado por
Acosta Molina & Medina Hernndez, 1999)
El tejido empresarial es el indicado para generar dinmicas sociales y econmicas

que impacten positivamente en la competitividad del territorio como un todo, la
pequea empresa es, por tanto, el corazn mismo de la competitividad y el
desarrollo econmico local (Vargas, 2012).
La accin intencionada para la bsqueda de situaciones competitivas favorables,

est enmarcada en la estrategia competitiva la cual en la conceptualizacin de
Porter hace referencia a una accin ofensiva o defensiva que busca crear o
42
defender una posicin privilegiada en un sector industrial especfico, estas

acciones competitivas se desarrollan dentro de la dinmica de las cinco fuerzas
competitivas, que son en ltimas instancia el determinante esencial de la
capacidad de generacin de valor por parte de la organizacin (Acosta Molina &
Medina Hernndez, 1999).
Para Porter de igual forma, una situacin competitiva favorable se enmarca

bsicamente dentro de tres estrategias empresariales: una correspondiente a la
diferenciacin en costos que hace nfasis en la eficiencia del proceso productivo,
es decir, es una competitividad basada en la productividad; otra la relacionada con
la diferenciacin, la cual se orienta a ofrecer productos que son percibidos a lo
largo de la industria como nicos en su gnero; por ltimo, la estrategia de
enfoque se refiere a la atencin de un grupo especfico de compradores,
segmento de lnea de productos o rea geogrfica, bajo la premisa que una firma
puede atender un mercado limitado ms efectivamente que si pretende abarcar un
mercado mucho ms amplio.
Sin embargo, la conceptualizacin de Porter se queda corta en la interpretacin de

los procesos y la dinmica interna de la organizacin, nuevamente desde una
perspectiva mecanicista el problema se concentra en una situacin de causa
efecto que ignora los dems factores circundantes.
De esta manera, es vlido afirmar que dentro del marco conceptual de la competitividad
en relacin a los factores internos relevantes, se requiere la perspectiva sistmica para
explicar de forma ms profunda las diferencias en las realidades competitivas; la adopcin
de esta postura conceptual debe entenderse como un elemento complementario a los
anlisis clsicos hasta ahora altamente difundidos, que debe ser de tipo transversal y se
debe enfocar en las condiciones de la empresa en un periodo determinado, integrando a
dicho anlisis una orientacin longitudinal que profundice en el proceso dinmico
mediante el cual se generan las diferencias competitivas entre las organizaciones (Acosta
Molina & Medina Hernndez, 1999).
Los recursos de la empresa que determinan la diferencia competitiva de acuerdo a

la clasificacin realizada por Grant, (1992), citado por Acosta Molina & Medina
Hernndez, 1999, son: Recursos financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y de
reputacin, para cada tipo de recursos corresponde igualmente unos indicadores
claves que permiten valorar la situacin competitiva de la organizacin. Sin
embargo, la ventaja competitiva no radica nicamente en la dotacin de recursos
de la organizacin, la capacidad interna de movilizarlos y hacer que trabajen de
43
forma integral influye significativamente. En el cuadro nmero 2 se describe la

propuesta de Grant.
Tabla 2. Recursos de la organizacin, segn Grant
RECURSOS CARACTERSTICAS BSICAS INDICADORES CLAVES

La capacidad de endeudamiento y la
generacin de recursos internos - Ratio de endeudamiento.
FINANCIEROS determinan su capacidad de inversin y su - Ratio Cash-flow neto / inversin.
capacidad de resistencia a los ciclos - Calificacin financiera.
econmicos (resilience).
Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica
y flexibilidad de la planta y el equipo;
- Valor de reventa de los activos
localizacin y usos alternativos del terreno
fijos.
FSICOS y edificios; las reservas de materias primas
- Escala de las plantas.
constrien las posibilidades de produccin
- Usos alternativos de los activos
de la empresa y determinan su potencial de
fijos
costes y su ventaja en calidad.
El entrenamiento y experiencia de los
empleados determina las habilidades - Cualificacin profesional, tcnica
disponibles para la empresa. La y educativa de los empleados.
adaptabilidad de los empleados determina - Niveles de retribucin respecto a
HUMANOS
la flexibilidad estratgica de la empresa. El la media de la industria.
compromiso y la lealtad de los empleados - Nivel de conflictos laborales.
determina la habilidad de la empresa para - Nivel de rotacin.
mantener su ventaja competitiva.
Stock de tecnologas, incluyendo la
- Nmero e importancia de las
tecnologa protegida (por patentes,
patentes.
copyrights y secretos industriales) y la
- Ingresos por licencias de
TECNOLGICOS experiencia en su aplicacin del know how.
patentes.
Recursos para la innovacin: facilidades
- Proporcin del personal de I+D
para la investigacin, empleados cientficos
sobre el total.
y tcnicos.
Reputacin con los clientes mediante la -Reconocimiento de marcas.
propiedad de marcas, relaciones - Sobreprecio respecto a las
establecidas con los clientes, asociacin marcas competidoras.
REPUTACIN entre los productos de la empresa y - Porcentaje de compras
calidad, fiabilidad, etc. Reputacin de la repetidas.
compaa con los proveedores de - Medidas objetivas de
componentes, financiacin, servicios rendimiento de un producto.
44
RECURSOS CARACTERSTICAS BSICAS INDICADORES CLAVES

auxiliares y otros inputs. - Nivel de consistencia de los
resultados de la compaa.
Fuente: Grant (1992) citado por Acosta Molina & Medina Hernndez (1999)
La gestin eficiente de los recursos empresariales constituye el marco de accin y

de referencia de los subsistemas empresariales, a la vez que son los definen los
criterios y las variables de la competitividad de la organizacin.
En el modelo planteado por profesor Manuel Humberto Jimnez, la competitividad

est en funcin de la capacidad de gestin de todos los aspectos del negocio
(Jimnez Ramrez, 2006). Estos aspectos determinantes se clasifican, segn el
autor, de la siguiente forma: 1. Gestin comercial, 2. Gestin financiera, 3. Gestin
de produccin, 4. Ciencia y tecnologa, 5. Internacionalizacin y 6. Gestin
gerencial
El control de los factores de competitividad a travs de las variables identificadas

como esenciales, es lo que permite al interior de los subsistemas empresariales
gestionar adecuadamente su realidad competitiva, igualmente, se constituye en el
escenario ideal para desarrollar los cuatro procesos enmarcado en los cuatro
crculos anteriormente reseados. Dentro de esta trama compleja de la
cotidianidad organizacional, el foco de atencin debe ser la generacin de
situaciones de equilibrio con todos los individuos y grupos de personas que tengan
alguna relacin con la empresa.
Tabla 3. Factores determinantes de la competitividad empresarial
FACTORES DETERMINANTES DE LA VARIABLES RELACIONADAS

COMPETITIVIDAD
1. Gestin Comercial 1. Tipo de mercado en que opera
2. Tipo de Cliente
3. Tipo de producto
4. Demanda
5. Poltica de precios
6. Experiencia en el mercado
7. Canales de comercializacin
8. Participacin en el mercado
9. Competencia
10. Publicidad
11. E-Commerce
2. Gestin Financiera 1. Rentabilidad
45
2. Valor patrimonial
3. Endeudamiento
4. Liquidez
5. Fuentes de financiacin
6. Prueba cida
7. Cambios en la situacin financiera
8. Flujos de caja
9. Sector econmico
10. Crdito
3. Gestin de produccin 1. Capacidad instalada
2. Antigedad equipos
3. Nivel de personal
4. Proveedores materias primas
5. Estructura de costos de produccin
6. Sistema de inventarios
7. Flexibilidad
8. Experiencia productiva
4. Ciencia y tecnologa 1. Inversiones en I + D
2. Patentes
3. Lneas telefnicas
5. Internacionalizacin 1. Exportaciones
2. Mercados potenciales
6. Gestin gerencial 1. Escolaridad del empresario
2. Experiencia
3. Conocimiento del negocio
4. Manejo de otros idiomas
5. Tipos de decisor
Fuente: (Jimnez Ramrez, 2006)
En la dinmica sistmica, compleja y humanstica de la organizacin empresarial

que se ha propuesto en el presente libro, los determinantes de la competitividad
previamente enunciados se limitan o se potencian en las relaciones e
interrelaciones que se presentan en el micro contexto organizacional. Pero
trascendiendo ms all esta dinmica, la competitividad se concibe como un
elemento que beneficia no slo a la empresa y sus propietarios como ha sido el
enfoque tradicional, sino que debe ser incluyente con todos los que tengan algn
tipo de relacin directa e indirecta con la organizacin, por lo que la competitividad
pasa a ser de esta forma un resultado generado en la esfera de lo pblico pero
que es socialmente apropiado.
46
Esquema 4. Los determinantes competitivos en el micro contexto organizacional. Fuente: Autor
La realidad competitiva de la empresa se encuentra determinada entonces por la

gestin de la realidad, que es llevada a cabo en el contexto de los subsistemas
empresariales, dichos subsistemas se interrelacionan con el micro, el macro y el
meta contexto a travs de lo que Bourdieu (1991) ha denominado un mercado
lingstico y que el que delimita el intercambio discursivo escrito y verbal que
demarca a su vez el campo de accin de la estrategia corporativa.
De esta forma, se acepta tcitamente que la unidad de planeacin e intervencin

corporativa, es decir, la estrategia empresarial, es un elemento lingstico que
debe ser incorporado por todos los actores pertenecientes a la organizacin, como
objetivo fundamental de la organizacin desde la ptica humanstica, la gestin de
47
las voluntades y la satisfaccin de las necesidades de los grupos de inters

alrededor de la organizacin, Stakeholders.
3.2. La competitividad financiera: elemento esencial de la

competitividad empresarial
Utilizar de manera consciente la denominacin subsistmica, en vez de la de rea

que es la que tradicionalmente se usa, no se hace con fines estticos o
intelectualistas. Lo que se busca de forma intencionada es hacer hincapi en que
los procesos de anlisis y evaluacin de cada uno de estos determinantes deben
enfocarse ms all de las magnitudes cuantitativas e integrar en dichas
valoraciones el estudio de las relaciones entre los individuos, objetos y elementos
que se constituyen como parte integral de los procesos organizacionales. De igual
forma se hace necesario examinar la forma en que se captura y se procesa la
informacin, generando con ello mecanismos ms refinados y sofisticados que
den lugar a la ampliacin del conocimiento organizacional.
Para entender la concepcin de la competitividad sistmica y subsistmica, es

importante clarificar dos aspectos fundamentales. En primer lugar, la
competitividad de carcter sistmico en el nivel empresarial implica que todos los
subsistemas que componen la organizacin presenten un nivel competitivo, no es
factible hablar de competitividad en las empresas si alguno de sus subsistemas
presenta carencias en este aspecto
El segundo concepto a remarcar est orientado a determinar cuando un

subsistema responde a criterios de competitividad o no, y aunque se acepta la
posibilidad de contrastar la situacin de la organizacin con respecto a aquellas
empresas que sean referentes por sus buenas prcticas empresariales dentro del
sector econmico, Benchmarking, al igual que la contrastacin con indicadores
sectoriales aplicados a una muestra representativa de empresas.Sin embargo, se
rechaza la posicin que plantea el uso del trmino ventaja competitiva en singular
y no en plural, es decir, como una caracterstica que se posee o no se posee y que
solo puede ser patrimonio de una organizacin (Garca Serna, 2003).
Por el contrario, es necesario entender que la competitividad es una medida de la

posicin relativa de la organizacin frente a s mismo y a sus competidores,
constituyndose en una caracterstica no excluyente que da paso a una alta gama
48
de posibilidades competitivas en la organizacin. Esta concepcin permite de igual

forma integrar dentro de esta dinmica los procesos de mejora continua de las
empresas y las sinergias competitivas producto de las integraciones
empresariales.
El subsistema financiero, entendido en este caso como las relaciones que se

presentan producto de la implementacin de los sistemas de informacin contable
y financiero y de las herramientas de gestin financiera propias de las finanzas
corporativas, es sin lugar a dudas un elemento competitivo importante que no se
ha estudiado con la asiduidad y el rigor que amerita, pese a ser un elemento
transversal a los dems subsistemas de la organizacin y a trazar objetivos,
planes y estrategias que son de vital importancia para todos los grupos de inters
alrededor de la misma.
De esta forma, en el marco de la competitividad empresarial tiene lugar entre otros

aspectos la generacin de valor por parte de la empresa, que se encuentra
estrechamente relacionado con la renta, el beneficio, el excedente econmico o
financiero reflejado en el flujo de caja libre. El anlisis deber centrarse entonces
en determinar si la rentabilidad o la medida utilizada de generacin de valor es
superior o inferior a la media de su sector o entorno competitivo especfico (Bueno,
1987.Citado por Acosta Molina & Medina Hernndez, 1999)
La separacin de la funcin financiera de la poltica organizacional subyace a la

formulacin de un objetivo bsico financiero, de esta forma se establece como
objeto de estudio de la disciplina financiera un rea funcional de la organizacin en
que la misma se divide y el establecimiento de las herramientas idneas para
evaluar el cumplimiento del mencionado objetivo (Acosta Molina & Medina
Hernndez, 1999).
La correspondencia del objetivo financiero con los objetivos y la estrategia

corporativa global es un requisito sine qua non que permite establecer situaciones
competitivas favorables para la organizacin. En este sentido, el modelo de
gestin financiera ideal debe responder a los elementos propios de la organizacin
y a las caractersticas estructurales del entorno en el cual se desenvuelve.
Es importante recalcar que cualquier estrategia financiera adoptada por la

empresa debe involucrar el aspecto ontolgico de la organizacin, una gestin
adecuada a travs del entendimiento de la realidad compleja y, sobre todo, debe
49
estar en consonancia con la estrategia genrica de competitividad que la empresa

adopte, de acuerdo a su valoracin de los aspectos internos y externos relevantes.
Ahora, la importancia de la gestin financiera en la competitividad de la

organizacin ha quedado supeditada en la mayora de los casos a tres elementos
de anlisis importantes pero insuficientes, por un lado se ha destacado el estudio
de las decisiones de inversin en activos fijos, por otro la mejor forma en que se
pueden financiar dichas inversiones y por ltimo en cmo se puede alcanzar el
equilibrio entre las diferentes fuentes de financiacin, estos son, como se dijo
anteriormente aspectos esenciales, que sin embargo, no son suficientes como
elementos de juicio para formular y evaluar estrategias financieras competitivas.
Un ejemplo de esto se puede vislumbrar en el modelo competitivo de los recursos

propios en el que se pueden identificar en lo relacionado con la gestin financiera
determinantes fundamentales las siguientes variables: 1. Rentabilidad, 2. Valor
patrimonial, 3. Endeudamiento, 4. Liquidez, 5. Fuentes de financiacin, 6. Prueba
cida, 7. Cambios en la situacin financiera, 8. Flujos de caja, 9. Sector econmico
y 10. Crdito (Jimnez Ramrez, 2006). Estas variables se constituyen en los
factores de competitividad internos y que explican desde la ptica financiera las
diferencias en los resultados obtenidos en el proceso de rivalidad competitiva, se
erigen como indicadores de la gestin financiera, pero carecen de una
conceptualizacin estructurada que permita una valoracin integral de la
competitividad financiera, por lo que se hace necesario integrar a las herramientas
de anlisis reseadas en otros apartes.
De esta forma, se busca trascender la perspectiva tradicional que define la funcin

financiera en trminos de las decisiones de inversin y financiacin, por otra en la
que la competitividad financiera se concibe como la capacidad de la organizacin
para controlar su subsistema financiero, de tal forma que el mismo responda a
estndares de la industria y permita generar relaciones de equilibrio con todos los
grupos de inters, cumpliendo igualmente con los objetivos bsicos de
incrementar el valor de la empresa y de generar riqueza para los accionistas.
Una estrategia financiera que busque la generacin de situaciones competitivas

favorables debe enfocarse en la generacin de valor en los procesos
organizacionales y la generacin de mrgenes por encima del promedio sectorial
no slo para la organizacin, sino tambin para los grupos de inters alrededor de
la misma comnmente llamados stakeholders. Esto requiere de la organizacin el
aprovechamiento eficiente de la dotacin de recursos, la movilizacin del os
50
mismos hacia las actividades ms rentables y la generacin de dinmicas

organizacionales que propicien relaciones de equilibrio con el entorno circundante.
La atencin pasa a centrarse en las herramientas de gestin financiera que sirvan

para determinar la situacin competitiva del subsistema financiero y
consecuentemente para la toma de decisiones que estn orientadas a fortalecer la
misma. Tambin es importante destacar que esta valoracin debe realizarse
teniendo en cuenta las caractersticas pasadas y presentes de la situacin
financiera de la empresa, al igual que en la proyeccin y pronstico de las
situaciones que se esperan en el futuro para el subsistema financiero.
La invitacin apunta a utilizar herramientas de gestin financiera de alta difusin

en las empresas, la propuesta metodolgica es generar a partir de la medicin del
valor econmico agregado, EVA, la valoracin de los flujos de caja libre
descontados, el anlisis de indicadores financieros utilizando el anlisis
discriminante y la Z, de Altman, todo integrado a un proceso de valoracin
cualitativa y cuantitativa del sistema de informacin contable y financiera de la
organizacin. Un ndice de referencia que permita realizar comparaciones directas
a travs de magnitudes numricas y conocer el nivel de competitividad del
subsistema financiero de cualquier organizacin.
La tarea a emprender es de gran magnitud, implica unificar criterios y conceptos

de las finanzas, la administracin, la economa y la contabilidad que han estado en
el centro de lgidas discusiones acadmicas y organizacionales, sin embargo,
avanzar en la concepcin y difusin de dicha herramienta podra consolidarse en
un factor diferenciador que permita generar situaciones competitivas favorables
para las organizaciones empresariales.
51
52
PARTE II
COMPONENTES DE LA COMPETITIVIDAD
FINANCIERA EMPRESARIAL
53
4. COMPONENTES DE LA COMPETITIVIDAD FINANCIERA
"Caminantes somos y por el camino andamos. Todos, tantos los

sabios como los ignorantes" Jos Saramago
INTRODUCCIN
Los temas desarrollados en la primera parte de este libro, sirven como base para
entender el rol de la gestin financiera en la propuesta de valor de la organizacin,
constituyndose indudablemente en un factor competitivo de no despreciable
importancia.
Ya se ha mencionado la importancia de incorporar una perspectiva humanista que

comprenda que el xito de la administracin de empresas es entender y
encaminar las voluntades de los individuos; para que esto se pueda plasmar en la
realidad organizacional es indispensable que los intereses de las personas y los
de la organizacin coincidan desplegando una relacin de simbiosis que permita
un crecimiento conjunto.
Otro aspecto fundamental es comprender el carcter sistmico de las

organizaciones empresariales, con lo que centra el papel de la gerencia
empresarial en el anlisis y entendimiento de las relaciones que se desarrollan en
los diferentes subsistemas que componen la organizacin, con el fin de desarrollar
mecanismos de intervencin que estn acordes con la realidad compleja en la que
se desenvuelve la organizacin.
Con el desarrollo del marco conceptual de la gestin financiera desarrollado

anteriormente, es posible introducirse en la tarea de identificar y definir una serie
de herramientas y elementos que pueden ser considerados esenciales a la hora
de valorar la situacin competitiva de una empresa en el mbito financiero.
En este sentido, la segunda parte del presente libro es un esfuerzo para

presentarle al lector cuatro instrumentos de las finanzas corporativas
contemporneas que al ser utilizados de forma conjunta en una organizacin dan
54
en consideracin del autor suficientes elementos de juicio para determinar la

competitividad del subsistema financiero en una empresa.
De esta forma, en la presente seccin del libro se desarrolla brevemente una

propuesta de valoracin del sistema de informacin contable y financiero de la
organizacin, as como los mbitos de aplicacin y la importancia de herramientas
como el valor econmico agregado EVA, los flujos de caja libre FCL y el anlisis
discriminante a travs de la Z, de Altman.
Al final se realiza una propuesta de un ndice de competitividad financiera

empresarial, que se desprende de las herramientas financieras seleccionadas y
las cuales expresadas en unidades decimales permiten realizar una adicin simple
y generar un valor cuantitativo que de luz sobre la situacin competitiva del
subsistema financiero en una organizacin.
Finalizar el libro con una propuesta de indicador, responde esencialmente a un

ejercicio acadmico terico, que por lo mismo, debe continuar siendo desarrollado
con el objetivo final de admitir o refutar a la luz de la evidencia emprica los
postulados aqu expuestos.
4.1.Los contextos de la competitividad financiera
La competitividad financiera empresarial se puede definir como el resultado de los

cursos de accin competitivos asumido por la organizacin en el pasado, la
gestin actual de las realidades del micro, macro y meta contexto en el cual se
desarrolla la dinmica de los subsistemas, adems de las perspectivas futuras de
la organizacin, de acuerdo a las prospecciones de las posibles condiciones del
macro y el meta contexto.
En de esta forma, que el anlisis propuesto se plantea en trminos de analizar tres

dimensiones del tiempo, el pasado, el presente y el futuro, para lo cual se plantean
cuatro metodologas financieras que permitan realizar dichas valoraciones. En el
siguiente esquema, se ilustra cmo funcionara esta valoracin de la
competitividad financiera empresarial.
55
Esquema 5. Dinmica de la valoracin de la competitividad financiera empresarial Fuente: Autor
Para desarrollar este proceso es necesario asumir las siguientes posturas

conceptuales:
1. Los resultados obtenidos en la implementacin de las estrategias

competitivas se reflejan directamente en la estructura financiera de la
organizacin, la cual es susceptible de ser evaluada a travs de indicadores
financieros.
56
2. Un elemento esencial para la gestin de la realidad a la cual se ve abocada

la organizacin, es el funcionamiento adecuado del sistema de informacin
contable y financiera, para el cual es necesario proponer una metodologa
de cuadro de mando que identifique y aplique los indicadores ms idneos.
3. La gestin adecuada del contexto permite el cumplimiento del objetivo

bsico financiero de generar valor para la organizacin, para lo que se
plantea un indicador que parte de la metodologa de valor econmico
agregado, EVA.
4. El anlisis de las perspectivas futuras, implican un proceso de proyeccin

eficazmente apoyado en los sistemas de informacin empresariales,
implementando procesos enfocados en la gestin del conocimiento. Todo
esto se refleja y analiza a travs de la evaluacin de los flujos de caja libre,
que es indudablemente una de las metodologas ms utilizadas para valorar
una organizacin.
En los siguientes apartados se har un recorrido por los conceptos y herramientas

anteriormente mencionadas, desarrollando con mayor profundidad la propuesta
objeto de este escrito, proceso que desemboca en el planteamiento de un
indicador de competitividad financiera empresarial que recoja todos los
lineamientos del esquema planteado.
4.2.Los sistemas de informacin empresarial
4.2.1. Los sistemas de informacin empresarial
Dentro de la clasificacin y definicin de los subsistemas empresariales se erige el

subsistema tecnolgico como aquel que enmarca lo correspondiente el diseo,
desarrollo y funcionamiento del o los sistemas de informacin de la organizacin,
elemento que hoy en da ha pasado a constituirse en un factor diferenciador clave
para desarrollar realidades competitivas ms favorables para la organizacin.
La alta interrelacin y complejidad que caracteriza el entorno organizacional y la

dinmica de las relaciones que la misma establece, hace indispensable tener
57
siempre presente que en la dinmica de alta inestabilidad de los contextos

sociales, polticos y econmicos, la mayor competencia de un proyecto estratgico
es la propia incertidumbre que genera su implementacin y desarrollo en el
devenir de los acontecimientos (Manucci, 2006).
La gestin de la informacin se convierte entonces en uno de los elementos claves

en la administracin de la incertidumbre, en este sentido, la mxima que reza que
solo se puede administrar lo que se conoce cobra mayor relevancia que nunca,
haciendo que inexorablemente se erijan los sistemas de informacin como
herramientas fundamentales para lograr la excelencia operativa, desarrollar
nuevos productos y servicios, mejorar la toma de decisiones y conseguir una
ventaja competitiva (Laudon & Laudon, 2008).
En este sentido, un sistema de informacin empresarial puede ser definido como

cualquier combinacin organizada de personas, hardware, software, redes de
comunicacin y recursos de informacin que almacene, recupere, transforme y
disemine informacin en una organizacin (OBrien & Marakas, 2006).
La importancia de los sistemas de informacin para la generacin de ventajas

competitivas sostenibles no se encuentra en la utilizacin o no de tecnologa
avanzada, simplemente puede ser medida por permitir una generacin constante y
creciente de conocimientos que incentive mejoras e innovaciones en los procesos
y que permita a cada uno de los sujetos de la organizacin desarrollar al mximo
sus capacidades.
Esto implica bsicamente que las organizaciones deben trascender de una

posicin que se ha centrado en la simple gestin de los datos, sin preocuparse
porque ellos impacten positivamente en la cotidianidad de la empresa, por otra
perspectiva en la cual los sistemas de informacin se conciban como una parte
importante de una gran estructura cuyo fin es gestionar conocimiento, es decir,
otorgarle a esos datos que son capturados y que describen una realidad una
significacin importante en la dinmica organizacional, otorgndole en este caso a
los sistemas de informacin la capacidad y la tarea de transformar desde los
procesos ms sencillos hasta la visin y la razn de ser de la organizacin.
Esto requiere en primer lugar que la generacin de conocimiento organizacional se

entienda como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento
generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos
58
de la organizacin (Nonaka & Takehuchi, 1995)3; en segundo lugar, esto tambin

conlleva entender los sistemas de informacin como un medio o una herramienta y
no como un fin para las organizaciones.
El reto fundamental es convertir a los sistemas de informacin en verdaderas

herramientas para la toma acertada de decisiones, en contraposicin a la
caracterstica principal de los sistemas de informacin empresariales en la
actualidad, en los cuales la informacin en general no se provee de forma que
ayude a la gerencia a identificar, priorizar y resolver los problemas (Corbett, 2002).
Lo paradjico es que en este contexto se les exige a los directivos de las
organizaciones tomar decisiones de gran importancia para su futuro competitivo.
En pocas palabras, se decide a pesar de la informacin disponible de la
contabilidad, no debido a su relevancia (Corbett, 2002), de esta manera, se ha
llegado a un escenario en el que la informacin contable para el proceso gerencial
se ha tornado irrelevante, es decir, ya no est cumpliendo su principal cometido de
orientar las decisiones empresariales.
Debe plantearse como parte esencial del rol gerencial, desarrollar sistemas de
informacin que se adapten a las caractersticas y requerimientos de la
organizacin, concentrndose en la gestin del conocimiento ms all de la simple
gestin de los datos, entendiendo y propiciando de esta forma una relacin
bidireccional entre las tecnologas de la informacin y los sistemas
organizacionales (Laudon & Laudon, 2008).
4.1.1. El sistema de informacin contable y financiero
Tomando como apoyo la definicin de sistema de informacin genrica, que se

trato en el apartado anterior, en el mbito de lo contable y lo financiero se podra
definir a un sistema de informacin de este tipo como la combinacin de recursos
humanos, fsicos y tecnolgicos que permiten la generacin, transformacin y
diseminacin de la informacin para apoyar metdicamente las decisiones y
cursos estratgicos definidos en el macro-contexto de la organizacin y valorar su
pertinencia o no en el marco de la dinmica del micro-contexto organizacional.
3 Citado por: Pavez Salazar Alejandro, Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento y
Tecnologas de Informacin para la Generacin de Ventajas Competitivas, Universidad Tcnica Federico
Santa Mara, 2000
59
Todas las organizaciones requieren un sistema de informacin que gue y motive a

los gerentes para moverse en la direccin de la meta de la empresa (Corbett,
2002). La contabilidad gerencial parece convertirse en una gua de orientacin
fundamental para reconocer si el rumbo emprendido por la organizacin en
realidad es consecuente con la necesidad de alcanzar mayores y mejores
situaciones competitivas.
La exigencia de contar con sistemas de informacin altamente desarrollados y

especficamente diseados para satisfacer los requerimientos de diferentes
usuarios puede parecer un poco pretenciosa en contextos econmicos como los
de los pases en desarrollo, que se caracterizan principalmente por un alto nmero
de unidades productivas pequeas y medianas con estructuras organizativas que
muchas veces son de carcter familiar. Sin desconocer lo dicho anteriormente, se
hace necesario reconocer la importancia de la implementacin de las herramientas
contables y financieras en todas las organizaciones empresariales sin distingo de
tamao u actividad, el manejo adecuado de la informacin que se desprende del
buen uso de las mencionadas herramientas se convierte en un aporte esencial
para garantizar la eficiencia y la eficacia en los procesos de consolidacin y
crecimiento de las iniciativas productivas, a su vez vitales para el crecimiento
econmico y el mejoramiento de la calidad de vida en un territorio.
Todos los autores coinciden de alguna u otra forma en la existencia de un

problema central, cual es el producir informacin acerca de la realidad en la que
se encuentra un determinado ente econmico en cuestin. Esta informacin debe
ser til para la toma posterior de decisiones y haber sido brindada bajo parmetros
de objetividad y equidad, que permitan su comparabilidad a travs del tiempo y
paralelamente entre distintos entes que compartan el mismo segmento de
realidad. Para ello se recurre a segmentar la realidad, modelizarla y medirla
(Carrizo & Len, 2007).
El papel de la informacin contable y financiera, como insumo esencial para los

procesos en el micro y en el macro contexto organizacional, plantea la necesidad
de reconocer las diferentes necesidades de los usuarios internos y externos, esto
implica renunciar a la percepcin generalizada de que la informacin proveniente
de la contabilidad financiera tradicional es suficiente para cumplir con dicho
objetivo y conlleva reconocer que es urgente la implementacin de metodologas
alternativas, dentro de las cuales la contabilidad gerencial es una de las opciones
ms sencillas y eficientes de implementar.
60
Reconocer que gerentes, juntas directivas, jefes de reas, operarios adems de

proveedores, accionistas, prestamistas, empleados, gobierno, entre otros, basan
muchas de sus decisiones en relacin a la lectura que realizan de la informacin
contable y financiera disponible, convierte el tratamiento adecuado de dicha
informacin en un imperativo tico que exige que cualquier informe de este tipo
sea concebido y orientado a incentivar la generacin de relaciones de equilibrio
con los diferentes grupos de inters que son usuarios de dicha informacin,
Stakeholders, aspecto que como se ha mencionado no pocas veces constituye un
requerimiento esencial para la consecucin del objetivo de maximizar el valor de la
organizacin, funcin esencial de la gerencia financiera.
Lo dicho anteriormente, no debe ser tomado a la ligera, toda vez que implica una
revolucin paradigmtica en la disciplina contable que involucra el abandono del
paradigma jurdico contable, en el cual la informacin contable y financiera se ha
convertido en una variable de control y ajuste legal, en su lugar, debe ser
sustituido por una perspectiva en la cual lo se presenta es una bsqueda de la
verdad orientada al usuario de la informacin (Carrizo & Len, 2007).
Bajo este nuevo matiz, el afn por desarrollar mtodos objetivos de informacin se
ve desplazado como fin ltimo de la actividad contable y se comienza a plantear la
necesidad de garantizar la construccin y distribucin casi que personalizada de
informacin que apoye permanentemente la toma de decisiones, de esta forma,
pasa a ser parte importante del discurso contable y financiero la creacin y gestin
de los sistemas de informacin, los cuales son concebidos como un determinante
fundamental de los niveles de competitividad en las empresas toda vez que
permiten mejorar o transformar las realidades competitivas. Ese cambio
paradigmtico en la disciplina contable ha impactado considerablemente la gestin
estratgica en las organizaciones, hasta el punto de que hoy en da en la mayora
de los casos las decisiones de esta ndole son adoptadas con base en los
resultados o productos de dichos procesos (Pea, 2005).
En un sistema de informacin inmerso dentro del nuevo paradigma se debe

destacar la contabilidad gerencial como el principal insumo para generar
informacin contable que apoye la toma de decisiones en cada uno de los
escenarios empresariales. En lo relacionado con el subsistema financiero
metodologas alternativas como la contabilidad del Truput desarrollada por el fsico
61
Eliyahu Goldratt (1990) se erigen como herramientas sencillas y eficaces a la hora

de determinar el cumplimiento del objetivo bsico financiero de la organizacin.
Ahora, es necesario reconocer que ms all de las falencias que se puedan

enumerar sobre el sistema contable financiero tradicional, ni estas, ni el
surgimiento de nuevas alternativas implican la desaparicin de este mtodo
contable, toda vez que el mismo se sustenta en un ordenamiento jurdico que
tiende a homogeneizarse en el plano internacional4 y en una aceptacin casi que
generalizada de los profesionales de la disciplina contable merced a la fuerza de la
costumbre. Lo anterior implica que dentro de la organizacin debern convivir
armoniosamente dos o ms metodologas de medicin y de generacin de
informacin, por lo que dentro del dinmica del subsistema financiero se hace
necesario identificar los alcances, usos y limitaciones de cada una de ellas.
En este contexto, se debe tener presente que para garantizar la plena utilidad y
pertinencia de la informacin contable y financiera es necesario atender una serie
de caractersticas relevantes que permitan certificar un impacto positivo de estos
procesos en la dinmica organizacional. En primer lugar, es indispensable que
dicha informacin cumpla con criterios de utilidad y objetividad, lo que implica que
debe garantizarse sobre todo su validez. De la misma manera, la informacin
contable y financiera generada debe ser lo suficientemente amplia como para
contener en la medida de lo posible todos los datos relevantes para una acertada
toma de decisiones, ha de ser adems oportuna en tiempo y lugar garantizando de
esta forma que la mayor cantidad de medidas se adopten teniendo en cuenta la
informacin ms reciente y relevante posible, por ltimo, su manipulacin debe
seguir procedimientos que garanticen su total objetividad y confiabilidad.
Un ejercicio de anlisis profundo de estas cuatro caractersticas planteadas,

implicara discernir extensamente sobre los principios y procedimientos de la
disciplina contable, lo que est ms all del alcance de este libro, sin embargo, si
es posible discernir sobre los requisitos mnimos que la informacin contable y
financiera debe cumplir para impactar positivamente en las realidades
competitivas del micro-contexto organizacional, destacndose principalmente la
necesidad de un flujo de informacin constante y permanente que permitan actuar
4
Un claro ejemplo de esto es la gran difusin que se le ha dado en estos das a las normas
internacionales de informacin financiera NIIF.
62
a los componentes del sistema de informacin en funcin de capturar y procesar

los datos relevantes de ser posible en tiempo real.
Otro requisito indispensable es garantizar que el procesamiento de los datos y la

generacin de la informacin contable y financiera se realicen con procedimientos
homogneos en los diferentes periodos, esto es importante para poder realizar
ejercicios comparativos que permitan identificar los impactos positivos o negativos
de las diferentes acciones desarrolladas, de no cumplirse con esta exigencia es
altamente factible que las decisiones gerenciales evaluadas y valoradas en
funcin del impacto positivo en la consecucin de la meta organizacin adolezca
de un alto sesgo hacia el error.
Asimismo, es de vital importancia garantizar los canales de distribucin adecuados

de informacin para usuarios internos y externos a la organizacin. En este
sentido, es preciso que cada usuario tenga nica y exclusivamente la informacin
que requiere, toda vez que al ser un componente estratgico esencial no es
saludable que informacin contable y financiera de la empresa se filtre hacia los
competidores, otorgndoles la posibilidad de que con base en la misma
identifiquen los cursos de accin futuros de la organizacin.
Se debe hacer hincapi tambin en la necesidad de certificar que todos los

acontecimientos de relevancia en la organizacin sean registrados
adecuadamente por el sistema de informacin. Es imperativo que a la hora de
tomar las decisiones la persona encargada de hacerlo pueda conocer a travs de
la informacin contable y financiera todo lo que realmente ha acontecido y
acontece en la empresa, para establecer de forma precisa presupuestos que no
estn sub o sobrevalorados y orienten adecuadamente las acciones a seguir. Para
que esto se pueda alcanzar, es indispensable que los errores que puedan ser
cometidos a la hora de capturar, procesar y analizar la informacin sean los
menos posible, toda vez que una accin tomada con base en informacin errnea
repercutir en el logro de las acciones planeadas.
Si al cumplimiento de estos cuatro requisitos se le aade el de los principios

contables y, sobre todo, la objetividad a la hora de realizar los procedimientos de
registro de la informacin, se podr hablar de un sistema de informacin contable
y financiero que impacta positivamente en la realidad competitiva de la empresa.
Por el contrario, si estos elementos no son atendidos correctamente se estar
63
frente a una organizacin que carece de un rumbo estratgico claramente

definido.
Es posible identificar de esta manera, como un elemento transversal de

inconmensurable importancia en la simbiosis entre informacin contable y la
seleccin de un curso competitivo adecuado, el componente tecnolgico que
constituye sin lugar a dudas una herramienta que facilita la digitalizacin de la
informacin, que es a su vez, un eficaz camino para evitar el fracaso empresarial y
consecuentemente el profesional (Scarabino, 2008).
La informacin contable y financiera nicamente podr constituirse en un elemento

favorecedor de dinmicas organizacionales tendientes a generar sinergias
positivas, si se garantiza un adecuado aprovechamiento de los recursos
tecnolgicos disponibles y si se trasciende del paradigma clsico que plantea la
utilidad de dicha informacin en el aspecto legal y tributario, concibiendo la
importancia de enfocarse en la satisfaccin de las necesidades y los
requerimientos de los diferentes usuarios de la informacin.
4.1.2. UNA PROPUESTA METODOLGICA PARA LA VALORACIN DEL SISTEMA

DE INFORMACIN CONTABLE Y FINANCIERO
Una caracterstica esencial dentro de la propuesta conceptual de la competitividad

financiera es la valoracin del sistema de informacin contable y financiero de la
organizacin. En este aspecto lo que se pretende establecer es si esta informacin
tiene un impacto positivo en la toma de decisiones estratgicas y en la dinmica
del subsistema financiero en general.
Se propone utilizar entonces una metodologa que permita realizar una valoracin
cuantitativa de cuatro aspectos fundamentales, estos son: 1. Flujo de informacin
constate y permanente, 2. Procedimiento homogneos, 3. Canales de dsitribucin
de la informacin adecuados y eficientes y, 4. Registro de todos los hechos
relevantes para la organizacin, estos elementos al ser valorados a travs de
indicadores especialmente construidos para este fin, permiten realizar una
radiografa acertada de la situacin del sistema de informacin contable y
financiero de cualquier organizacin.
Dentro de la metodologa propuesta, cada factor tiene una ponderacin idntica, lo

que significa que dentro de la dinmica del sistema de informacin contable y
64
financiero cada uno es igual de importante, de igual forma, a los indicadores

propuestos tambin se les ha asignado el mismo peso relativo, sin embargo, sera
de vital importancia ampliar el debate sobre las caractersticas, los indicadores y
las ponderaciones a utilizar, esperando contar con nuevos aportes y diferentes
perspectivas que coadyuven a perfeccionar la metodologa.
Esquema 6. Esquema de valoracin del sistema de informacin contable y financiero
La dinmica de la evaluacin podra resumirse de la siguiente forma: los

indicadores definidos deben estar expresados en relaciones porcentuales que
midan el nivel de cumplimiento de los procesos definidos, el resultado obtenido en
cada indicador se multiplica por la ponderacin de importancia asignada al mismo
dentro de la caracterstica a evaluar, los valores resultantes se suman, con lo que
se obtendra la sumatoria de los resultados ponderados de los indicadores que
sera la valoracin de la caracterstica especfica. A su vez, este ltimo resultado
debe multiplicarse por la valoracin que se le da dentro del sistema de informacin
contable y financiero al mencionado aspecto. La sumatoria ponderada de los
65
resultados de cada uno de los cuatro aspectos se convierte en la valoracin

cuantitativa del sistema de informacin contable y financiero.
El resultado obtenido a travs de la implementacin de esta metodologa de

evaluacin ser un valor entre 0 y 1, el cual indicar a la organizacin que tan
eficiente y confiable es el sistema de informacin contable y financiero sobre el
que se soporta la toma de decisiones estratgicas.
El trabajo de anlisis de mayor relevancia se centra en la definicin de los

indicadores ms idneos para cada organizacin de acuerdo a las caractersticas
de la misma, en un primer acercamiento conceptual contenido en el presente libro
se han determinado los siguientes indicadores para cada caracterstica:
Tabla 4. Indicadores de valoracin del sistema de informacin contable y financiero
CARACTERSTICA
INDICADORES JUSTIFICACIN DEL INDICADOR
A EVALUAR
Aunque el ideal en un sistema de informacin altamente
eficiente es poder generar la informacin contable y
financiera en tiempo real. Se entiende que por cuestiones
Nmero de
logsticas y econmicas esto es un objetivo difcil de lograr,
informes
sin embargo, se establece que la periodicidad mnima para
contables y
la generacin informes contables debe ser mensual, de lo
financieros
contrario la formulacin y la evaluacin de las decisiones
mensuales/12
estratgicas se estarn realizando con base en informacin
que no refleja la realidad organizacional.
De igual forma, partiendo del supuesto de que la
informacin contable y financiera no debe ser la misma
para los diferentes usuarios, es pertinente que se realicen
1. Flujo de
al menos tres tipos de informes diferentes de este tipo,
informacin
unos orientados a la toma de decisiones al interior de la
constante y
organizacin y que debe apoyar la generacin y evaluacin
permanente
de acciones encaminadas a transformar la realidad
Tipos de estratgica, otros informes encaminados a determinar el
informes cumplimiento del objetivo bsico financiero de generar
contables/3 riqueza para los accionistas/propietarios, que evidencia las
bondades de su inversin productiva. Por ltimo, se debe
generar una informacin contable y financiera para
usuarios externos, clientes, proveedores, Estado, etc., que
tengan algn tipo de relacin con la empresa. Este ltimo
enfoque puede corresponderse un poco ms con el nfasis
tributario y fiscal que caracteriza a las prcticas contables
en la actualidad.
66
% de En este tem lo que se pretende estimular es la misma

coincidencia de discriminacin de las cuentas entre diferentes periodos. No
las cuentas del en pocas ocasiones se puede evidenciar que los criterios
ao anterior con de distincin entre las diferentes cuentas son modificados
el ao actual sin explicacin lgica y procedimental razonable.
En la presentacin de los estados financieros,
especficamente en las notas a los mismos, es
2.
indispensable hacer explcitos los procedimientos utilizados
Procedimientos
para contabilizar especialmente aquellos rubros en que la
Homogneos
% coincidencia acumulacin entre periodos es de vital importancia o para
de las polticas aquellos saldos sean significativos dentro de la estructura
contables financiera. La estandarizacin de estos procedimientos se
consolida como poltica contable, las cuales en la medida
de lo posible deben permanecer sin modificaciones
importantes, para garantizar la comparabilidad de la
informacin entre periodos diferentes.
En la valoracin especifica de este tem, es necesario
identificar el nivel de satisfaccin de los usuarios con la
% satisfaccin
informacin contable y financiera a la que tienen acceso.
de los usuarios
Es necesario recordar que un papel esencial del sistema de
internos de la
informacin contable y financiero debe ser el de entregar
informacin
en tiempo y espacio la informacin requerida por cada uno
de los usuario de la informacin.
% de personas
pertenecientes
La idea de incorporar este indicador es determinar en qu
a la
magnitud se est haciendo uso de la informacin contable y
3. Canales de organizacin
financiera para la toma de decisiones en la organizacin.
distribucin de que toman
En este sentido, se reconoce que aunque la informacin
la informacin decisiones con
puede no satisfacer los requerimientos del usuario, no por
adecuados y base en la
eso puede ser un elemento desdeable a la hora de definir
eficientes informacin
cursos de accin a seguir.
contable y
financiera
% de personas Otro elemento que se ha destacado en el presente libro, es
de la la necesidad de democratizar la informacin contable y
organizacin financiera en especial al interior de la empresa. La idea
que tienen en central alrededor de este planteamiento es que entre mejor
su poder la conozcan la situacin contable y financiera los empleados
informacin podrn establecer cursos de accin ms eficientes y que
contable y permitan verdaderamente modificar las realidades
financiera competitivas de la entidad
67
Un elemento que permite inferir si la organizacin est

teniendo en cuenta todos los hechos econmicos
% cumplimiento relevantes es a travs de los presupuestos de venta. En
de los este sentido, se parte del hecho de que una buena
presupuestos identificacin y registro de todos los acontecimientos
del ao pasado importantes permite valorar acertadamente los volmenes
de venta y generar con base en ellos todas las acciones
4. Registro de
estratgicas.
todos los
Otro elemento a evaluar es la fidelidad de los registros
hechos
contables y financieros acerca de la realidad de la
relevantes para Nmero de
empresa, de esta manera si estos se encuentran errados
la organizacin correcciones en
es posible aseverar que la organizacin corre un mayor
registros del
riesgo de implementar medidas que no impacten de forma
periodo
significativa sobre su realidad competitiva, una de las
anterior/nmero
funciones del sistema de informacin contable y financiero
de registros del
debe ser reducir este margen de error, con el fin de
periodo anterior
asegurar que las decisiones se toman con base en un
diagnstico real de la situacin de la organizacin.
Es importante recalcar nuevamente el hecho de que cada empresa est en la

posibilidad de definir las unidades de medicin que mejor satisfagan sus
requerimientos estratgicos, sin descuidar la representatividad y objetividad de los
indicadores.
Lo importante es hacer el llamado para establecer este tipo de ejercicios como

parte habitual de la dinmica organizacional. De este modo, cada organizacin
puede realizar el ejercicio de evaluar el sistema de informacin contable y
financiero de acuerdo a las caractersticas que considere ms relevantes,
entendiendo que de dicha valoracin pueden surgir insumos importantsimos para
la generacin de realidades competitivas favorables.
4.2.Los flujos de caja
Determinar con exactitud el valor comercial de una empresa es quizs uno de los
elementos de anlisis ms difciles a los cuales se enfrenta la disciplina financiera.
Existe, sin embargo, una posicin dominante que plantea el estudio de este
aspecto desde la capacidad de la organizacin para generar efectivo y retribuir a
sus acreedores, Socios Acreedores, de esta forma, el valor de una empresa se
expresa como la sumatoria de sus flujos de caja libre futuros expresados en valor
presente.
68
En concordancia con lo dicho anteriormente, es posible afirmar que son tres las
variables que afectan el valor comercial de una compaa, ellas son: el flujo de
caja, la tasa de descuento y el crecimiento que se proyecte para los mencionados
flujos de caja (Garca Serna, 2003).
De igual forma, en el anlisis del flujo de caja libre se incluyen todas las partidas
que representan entradas y salidas de dinero relacionadas directamente con la
actividad econmica de la organizacin, el objetivo es medir el impacto de estas
en el cumplimiento del objetivo bsico financiero de generar valor.
La idea implcita en esta metodologa es que existen, desde el punto de vista

operativo, tres utilizaciones para el efectivo generado por la organizacin. En
primer lugar, dichos recursos deben permitir garantizar un flujo permanente de
capital de trabajo neto operativo y de activos fijos que por lo menos consientan
unos niveles de produccin sostenidos en el tiempo, tambin es indispensable que
dicho efectivo permita cubrir los gastos producto de las deudas adquiridas con
terceros, por ltimo, con el dinero generado se debe poder reconocer las utilidades
que los socios esperan producto de la inversin de sus recursos en la
organizacin.
Es importante detenerse un momento a explicar dos conceptos mencionados en el

prrafo anterior, estos son el capital de trabajo neto operativo, KTNO, y la
reposicin de activos fijos. El primero de ellos hace referencia a la porcin de
aquellas partidas del activo corriente que estn relacionadas con la actividad de la
organizacin que no es financiada con pasivo corriente operacional,es decir
proveedores. La forma de calcularlos se expresa en la ecuacin 1. Por su parte, el
segundo concepto se refiere a la renovacin de los activos que se encuentran
daados u obsoletos y esto con el fin de garantizar la operacin sostenida de la
capacidad instalada (Garca Serna, 2003).
= + (1)
La valoracin de los flujos de caja aunque puede realizarse con los datos
histricos de la empresa, es eminentemente un ejercicio prospectivo que requiere
de diversas proyecciones de la actividad de la organizacin, crendose de esta
forma la necesidad de delimitar dos aspectos fundamentales: el horizonte de
proyeccin y el o los mtodos de pronstico a utilizar. Lo que marca la ortodoxia
en la utilizacin de esta metodologa es plantear el anlisis en un horizonte
69
temporal no inferior a 3 aos, siendo 5, 7 y 10 aos los periodos ms utilizados.

En el caso de la realizacin de las proyecciones, las relaciones simples entre
magnitudes que caracteriza a las funciones de tipo lineal son las que mejor se
ajustan.
De igual forma, para reducir el amplio margen de error lo que suele plantearse es
el estudio de posibilidades a travs de escenarios que permiten valorar la
organizacin en situaciones adversas, normales y/o positivas, constituyndose de
esta forma estas mismas proyecciones en una herramienta de generacin de
estrategias y un referente de evaluacin del grado de eficiencia de las mismas.
Otro aspecto de vital importancia que permite estudiar detenidamente el anlisis

de los flujos de caja libre es la importancia que tiene la estructura de financiacin
de la empresa a la hora de conseguir o no el objetivo bsico financiero. En este
sentido, aunque en un principio la teora especficamente a travs del teorema
Modingliani-Miller que estableci que el valor de la compaa era independiente de
la estructura de apalancamiento en condiciones de un mercado perfecto, y ms
adelante que la relacin pasivo patrimonio cuando no est balanceada puede
influir negativamente, de tal manera que con el flujo de caja libre se puede
apreciar el impacto de la estructura de apalancamiento en los beneficios de los
accionistas o socios.
En el proceso mencionado de sumar los flujos de caja libre expresados en valor

presente, el riesgo de apalancamiento como normalmente es conocido se
encuentra expresado en la tasa de inters de descuento, comnmente conocida
como el Costo Promedio Ponderado de Capital, CPPC, cuyo clculo requiere la
implementacin del Modelo de Valoracin de Activos de Capital, CAPM, que ser
explicado en la siguiente sub-seccin del presente libro.
El estimativo del Flujo de Caja Libre, FCL, vara sutilmente segn sea el objetivo
que se persigue. Si lo que se pretende es realizar un anlisis de tipo histrico de
dicha variable, para cualquier ao a estudiar se debe partir de la utilidad neta,
sumando las partidas calculadas como gasto con la salvedad de que en realidad
no representan salida real de dinero, depreciaciones y amortizaciones, restando
posteriormente el incremento del capital de trabajo neto operativo y el dinero
destinado a la reposicin de activos fijos. En la tabla 3 se ilustra el clculo del flujo
de caja libre para anlisis histricos.
70
Tabla 5. Esquema del flujo de caja libre para anlisis histricos. Fuente: Autor
UTILIDAD NETA $$$$
+ Depreciaciones y amortizaciones $$$
+ Intereses $$$
= FLUJO DE CAJA BRUTO $$$
- Aumento del capital de trabajo neto operativo ($$$)
- Aumento en los activos fijos por reposicin ($$$)
= FLUJO DE CAJA LIBRE $$
Si el objetivo es implementar el anlisis de los flujos de caja libre en un ejercicio

prospectivo, la metodologa cambia al iniciar con las utilidades operativas
proyectadas, calcular con base en estas el impuesto de renta correspondiente y
restar ambas cifras para obtener las utilidades operacionales despus de
impuestos, posteriormente se restan y se suman las mismas partidas que en el
flujo de caja libre para anlisis histricos. En el cuadro 4 se ilustran los pasos de
clculo mencionados.
Tabla 6. Esquema del flujo de caja libre para anlisis prospectivos Fuente: Autor
UTILIDAD OPERACIONAL $$$$
- Impuestos aplicados (Utilidad operacional * % impuesto de renta) $$$
UTILIDAD OPERACIONAL DESPUS DE IMPUESTOS (UODI) $$$
+ Depreciaciones y amortizaciones $$$
+ Intereses $$$
= FLUJO DE CAJA BRUTO $$$
- Aumento del capital de trabajo neto operativo ($$$)

- Aumento en los activos fijos por reposicin ($$$)
= FLUJO DE CAJA LIBRE $$

71
La modificacin en el procedimiento para cuantificar los flujos de caja libre cuando

este es proyectado, ocurre cuando no se quiere contabilizar dos veces el ahorro
producto de la deducibilidad de los intereses en la base gravable, normalmente
conocido como escudo tributario, este aspecto debe ir incorporado en la tasa de
descuento a utilizar.
Las herramientas del valor presente neto, VPN, y la tasa interna de retorno, TIR,
son las que permiten evaluar los flujos de caja libre futuros, teniendo en cuenta
criterios objetivos como el valor del dinero en el tiempo, el costo de las diferentes
fuentes de financiamiento, incluyendo el ahorro proveniente del escudo fiscal, y el
riesgo percibido para la actividad econmica que desarrolla la empresa.
Lo fundamental en este punto se encuentra en determinar el costo de capital que

refleje no slo el riesgo implcito en la actividad econmica, sino adems el riesgo
producto de las decisiones financieras de la organizacin, ms especficamente
las decisiones de apalancamiento. Para conocer este costo, el modelo ms
implementado es el modelo de valoracin de activos de capital o CAPM, siglas en
ingls de Capital Asset Pricing Model, a partir del cual se tienen elementos de
juicio suficientes para conocer el costo promedio ponderado de capital, que no es
otra cosa que la tasa a la cual se descontarn los flujos de caja libre.
4.2.1. Modelo de valoracin de precios de activos de capital CAPM
4.2.1.1. Qu Es?
El CAPM es uno de los modelos ms utilizados en el rea financiera cuando se

requiere conocer el rendimiento y/o el riesgo esperado de un activo financiero
cotizado en bolsa y surge como parte del anlisis de las ventajas de la
diversificacin del riesgo en las inversiones financieras, iniciado con el estudio de
Harry Markowitz (1952).
Parte de una situacin de equilibrio general, que se centra en la determinacin de

la relacin entre el riesgo y la rentabilidad de un activo o un portafolio financiero y
otorga a los inversionistas una perspectiva similar al del modelo de optimizacin
de inversiones en renta variable, es decir, el inversionista busca maximizar su
beneficio, pero, es adverso al riesgo y busca incrementar su beneficio reduciendo
el riesgo a su mnima expresin.
72
Fue propuesto por William Sharpe, John Lintner y Jack Treinor en 1963, quienes
curiosamente iniciaron el estudio de forma paralela pero trabajando por separado.
Parte del supuesto y de la necesidad de medir el riesgo sistemtico al que se
expone el inversionista en el mercado financiero cuando la correlacin de los
rendimientos observados de la accin y del mercado no es igual a cero ni a uno;
bajo esta perspectiva el rendimiento esperado de una activo depende de tres
componentes fundamentales a saber: la tasa libre de riesgo (Rf), la tasa del
mercado (Rm) y la beta (), la expresin 1 muestra matemticamente esta
relacin.
= + ( ) (1)
Donde:
=
= ( )
= ( )
=
4.2.1.2. Los Supuestos del Modelo
En la mayora, por no decir que en la totalidad de las ciencias del saber, se

entiende que un modelo es una abstraccin de la realidad que se utiliza para
describir, explicar y/o pronosticar en una realidad compleja. Para esto, se utilizan
una serie de supuestos con los que se busca simplificar esa compleja realidad, sin
quitarle en la medida de lo posible validez terica y prctica al modelo. En el
CAPM se parte de los siguientes supuestos:
1. Los inversionistas son individuos que tienen aversin al riesgo y buscan

maximizar la utilidad esperada de su riqueza al final del periodo. Los
inversionistas evalan los portafolios tomando en cuenta los retornos
esperados y la desviacin estndar de los diversos portafolios. Dados dos
portafolios iguales, se escoger aquel de menor desviacin estndar.
2. Los inversionistas son tomadores de precios y poseen expectativas

homogneas acerca de los rendimientos de los activos, los cuales tienen una
distribucin normal conjunta.
73
3. Existe un activo libre de riesgo tal que los inversionistas pueden pedir en
prstamo o prestar montos ilimitados a la tasa libre de riesgo. La tasa libre de
riesgo es la misma para todos los inversionistas
4. Los valores son infinitamente divisibles. Las cantidades de todos los activos
son negociables y perfectamente divisibles. Si un inversionista lo desea puede
adquirir la fraccin de una accin.
5. Existe informacin perfecta. Los mercados de activos estn libres de fricciones.

La informacin no tiene costo alguno y est al alcance de todos los
inversionistas.
6. No existen imperfecciones en el mercado, como impuestos, leyes, etc. Es

decir, los impuestos y los costos de transaccin son irrelevantes.
4.2.1.3 Clculos Bsicos Del Modelo
Lo que se busca con la aplicacin del modelo CAPM es encontrar la relacin

existente entre el riesgo y la rentabilidad del activo financiero, explicada
principalmente por la diferencia entre el rendimiento del mercado y el rendimiento
del activo libre de riesgo que se utilice como referencia y, por supuesto, por la
como medida de la elasticidad del activo financiero ante cambios en esta
diferencia.
La como medida de elasticidad del activo ante cambios en las condiciones del
mercado y del riesgo sistemtico de la accin, debe entenderse como un anlisis
de varianza covarianza de los rendimientos histricos tanto del mercado
financiero como del activo financiero que se pretende evaluar. Estos aspectos se
miden a travs de los cambios en alguno de los ndices de referencia del mercado
financiero (IGBC, COLCAP, en el caso de Colombia) y las variaciones en la
cotizacin del activo respectivamente. En la expresin 2 se muestra la frmula
para calcular la .
(,)
= (2)
()
Donde:
(, ) =
() =
74
Antes de profundizar ms en el modelo expuesto, cabe destacar varios aspectos

metodolgicos. En primer lugar, el rendimiento esperado del mercado y del activo
financiero a evaluar se calcula como el promedio aritmtico de las variaciones de
los precios y puede ajustarse al periodo que se desee trabajar, anual, semestral,
mensual, diario. Por su parte, el clculo del rendimiento del activo libre de riesgo
se entiende como el promedio geomtrico del inters pagado por el activo
seleccionado, en este caso tambin es importante hacer la salvedad de que las
caractersticas de este activo, normalmente bonos, principalmente en lo
relacionado con la duracin de la inversin en l, debe ajustarse a las necesidades
de la persona que est realizando la valoracin.
Si se analiza la ecuacin nmero 1 desde la perspectiva de la organizacin, es

posible asociar el concepto de rendimiento esperado de capital al de costo de los
recursos de capital externos. En este sentido, la beta calculada lleva implcito no
slo el riesgo propio del mercado financiero, sino que refleja adems en este valor
el riesgo que se percibe por el nivel de apalancamiento que registra la empresa.
La ecuacin 3 muestra cmo queda plasmada esta perspectiva.
= + ( ) (3)
Donde:
=
= ( )
= ( )
= ,
En este punto es importante recordar un concepto clave en las finanzas

corporativas que hace referencia a la estructura de financiamiento de la
organizacin, el de apalancamiento financiero. Recordemos que en cualquier
empresa el financiamiento para los proyectos, los cuales estn expresados en la
adquisicin de activos, provienen de dos fuentes. Una, del pasivo representado
por terceras personas sin ninguna relacin con la, empresa ms all de lo
estrictamente comercial. A estos individuos, bancos, proveedores, Estado, etc.,
que facilitan sus recursos para el financiamiento del capital de trabajo y de
expansin de operaciones de la empresa se les reconoce por los mismos unos
75
intereses sobre el capital inicialmente facilitado. Por otro lado, est el patrimonio
representado por individuos que tienen derecho de propiedad sobre la
organizacin, caracterizado en un documento legal como una accin, se les
reconoce por el capital aportado unos mrgenes de rentabilidad que dependen
directamente del xito econmico de la organizacin.
Para definir concretamente el apalancamiento financiero se puede decir que

estudia la forma en que una empresa financia sus necesidades de capital de
trabajo operativo y sus proyectos, programas y planes de expansin de sus
operaciones, analizando si la relacin deuda/capital efectivamente se ve reflejada
en el costo de capital promedio ponderado ms bajo posible y por lo tanto en la
generacin de valor en las operaciones de la empresa. La forma de calcular el
nivel de apalancamiento (leverage) de una empresa se ilustra en la ecuacin 4.

= (4)
+
Es importante tener presente a la hora de analizar la estructura financiera de una

empresa que mayores niveles de apalancamiento conllevan a que el riesgo
percibido, y por lo tanto el rendimiento esperado por los inversionistas, se
incremente. Esto se debe en gran medida a que el mayor endeudamiento
constituye un riesgo no sistemtico de que la organizacin por la carga fija que
implica financiarse con terceros pierda capacidad para solventar sus
requerimientos operativos y de generar por ende los rendimientos esperados por
los propietarios.
Lo expuesto anteriormente debe tenerse muy presente; ya que implcitamente se

admite que existen medidas diferentes de riesgo en las empresas, las cuales se
presentan bsicamente por las diferencias en la estructura financiera. En este
sentido, el modelo CAPM se convierte en una herramienta eficaz a la hora de
evaluar las futuras decisiones de financiacin y su impacto positivo o no en el
costo de capital y en el riesgo percibido por los inversionistas. Para este tipo de
anlisis surgen dos nuevas medidas, la beta desapalancada y la beta operativa,
desarrolladas en las ecuaciones 5 y 6 respectivamente.

= (1) (5)
1+ ( )

Donde:
76
= ,
=
=
=

= ((1 + (1 + ) )) (6)
Donde:
=
=
=
=
=
El procedimiento de desapalancar la beta se realiza principalmente para analizar

el impacto del nivel de endeudamiento que presenta la organizacin en el riesgo
percibido en el mercado y por consiguiente en los rendimientos esperados por los
inversionistas. De otro lado, el proceso de hallar la beta apalancada se realiza
bsicamente para estudiar los efectos de modificar la proporcin deuda
patrimonio en el costo que tiene que pagar la empresa por emplear capital
proveniente de esta ltima fuente de financiamiento.
Tambin es importante los procesos de apalancar y desapalancar para encontrar

el costo de capital de patrimonio para las empresas que no cotizan acciones en el
mercado financiero. En este caso, lo que se hace es hallar la beta del capital
accionario para una, varias o en muchos casos para todas las empresas del
mismo sector econmico al que pertenece la empresa de la cual se quiere conocer
el costo de capital. Cuando se tome como referencia una sola empresa se debe
aplicar directamente la frmula para desapalancar la beta con los datos de la
empresa que se tome como referencia. Posteriormente, se aplica la frmula de
apalancamiento pero utilizando los datos de la empresa que desea saber el costo
de capital al cual est expuesta.
Por su parte, cuando se desea utilizar como referencia varias o todas las
empresas del mismo sector econmico que cotizan acciones en la bolsa de
valores, lo que se hace es hallar una beta del capital accionario promedio. Es
77
importante que dentro del clculo de esta beta promediada se utilice algn criterio
contable, econmico o financiero para ponderar el peso de cada empresa,
despus de realizar este procedimiento se procede desapalancar la beta,
conservando la ponderacin a la hora de calcular el valor para los pasivos y el
valor contable de los recursos propios, por ltimo, se procede a encontrar la beta
apalancada obviamente con los datos de la empresa para la cual se quiere
conocer el costo de capital o lo que es lo mismo el rendimiento mnimo esperado
por los socios.
4.2.1.4 Algunas consideraciones sobre el modelo
El modelo CAPM es altamente reconocido y utilizado en los mbitos empresariales

y econmicos para medir el nivel de riesgo al que est expuesta una empresa y
por ende el costo que est debe pagar por financiarse a travs de la emisin de
acciones en el mercado financiero. Sin embargo, es importante hacer algunas
precisiones muy importantes que se deben tener en cuenta al utilizar el
mencionado modelo.
1. Los mercados financieros emergentes cuentan con un acervo de datos

estadsticos histricos escaso. Por tal razn, el anlisis de varianza y
covarianza de los rendimientos tanto del mercado como de las acciones en
muchos casos puede estar altamente sesgado por fenmenos coyunturales
recientes.
2. Los supuestos del modelo parten de los postulados neoclsicos de la teora

microeconmica y difcilmente pueden cumplirse todos a cabalidad, sobre
todo en los mercados financieros menos eficientes y profundos.
3. Existe una gran dificultad prctica para definir un nico activo libre de riesgo
el cual sirva como referencia para todos los inversionistas.
4. El periodo en el cual se maneja la informacin, diaria, mensual, semestral,

anual, etc., influye considerablemente en los resultados obtenidos en la
implementacin de los modelos.
5. El valor de la beta se ve altamente afectado por la alta volatilidad de los

mercados financieros, por lo que se hace difcil establecer el costo de
capital del patrimonio a travs del modelo CAPM en ese tipo de coyunturas.
78
a. El valor econmico agregado EVA
El valor econmico agregado como herramienta surge como complemento a la

metodologa de los flujos de caja libre, ambas desarrolladas por Stern. La tcnica
del valor econmico agregado EVA retoma los postulados de Alfred Marshall
(1890) en lo relacionado con el concepto de Ingreso Residual. Marshall sostena
que el capital deba producir una utilidad mayor que su costo de oportunidad
igualmente integra conceptos del trabajo de Irving Fisher sobre la teora de las
inversiones (Flrez Ros, 2008).
Al igual que el flujo de caja libre, el mtodo del valor econmico agregado busca
juzgar la generacin de valor en un periodo determinado, para establecer el
cumplimiento o no del objetivo bsico financiero lo que se hace es comparar el
resultado obtenido con el que se hubiera logrado si se hubiese invertido el capital
en una actividad de riesgo similar (Carrillo & Nio, 2006).
Analizar el desempeo de una unidad productiva a travs de la medicin del valor

agregado que sta es capaz de generar, implica vislumbrar la organizacin como
un conjunto de proyectos representados por los activos registrados en el balance
general de la empresa, mientras que en el pasivo y/o en el patrimonio se registra
la forma en que la empresa financia dichos procesos.
La lgica del valor econmico agregado es relativamente sencilla. La premisa es

que la rentabilidad generada por las operaciones de la empresa debe superar el
costo de capital que esta debe pagar por utilizar el capital proveniente de las
diferentes fuentes de financiacin.
Desde una perspectiva un poco ms tcnica, se puede afirmar que si la tasa de

retorno que genera la operacin de la empresa es insuficiente para cubrir el costo
de capital, entonces se hablar de una sub-utilizacin de dicho capital que podra
estar ofreciendo mejores resultados en otro lugar o sector de la economa. Por
esta razn, se debe mirar al capital como un factor escaso, que busca tener su
utilizacin ms ptima, para poder dar crecimiento y desarrollo a la empresa en
general (Cruz, 2003).
79
La frmula para calcular el valor econmico agregado generado por una empresa
en un periodo determinado tiene tres componentes esenciales. El primero es el
capital invertido que es la cantidad de dinero destinado a las operaciones del
negocio. Desde una ptica operativa se podra definir como la suma de las
inversiones en capital de trabajo neto operativo y en activos fijos operativos
descontando la respectiva depreciacin.
El segundo componente es el retorno del capital invertido, ROIC, con el cual se

mide el rendimiento que las inversiones operativas que la organizacin genera. En
otras palabras, es una medida que registra la relacin entre la utilidad operacional
antes de intereses y despus de impuesto, UAIDI, y el capital invertido. La
operacin para calcular el ROIC se muestra en la ecuacin 7.

= (7)
Por ltimo, el costo promedio ponderado de capital, CPPC, surge como el tercer
elemento constitutivo de la medicin del EVA, este elemento se obtiene
ponderando el costo y la proporcin que representa cada una de las fuentes de
financiamiento de la organizacin, despus de descontar los beneficios fiscales; la
ecuacin 8 registra la formula que se utiliza para calcular el valor econmico
agregado de una empresa.
= ( ) (8)
El objetivo es que el ROIC sea mayor que el CPPC, de no ser as se entender

que se est destruyendo valor desde un primer momento. Si esta situacin
persiste en el tiempo, la empresa no ser sostenible ante la imposibilidad de
obtener recursos de su propia operacin o de nuevos aportes de socios y de
prstamos financieros. En caso de que el ROIC sea igual al CPPC se entender
que el negocio da nicamente lo necesario para cumplir con las obligaciones
frente a los socios y ante los bancos, y que no genera ningn excedente
considerado como valor (Cruz, 2003).
La utilidad del indicador de valor econmico agregado EVA consiste fundamental

en poder valorar a travs del mismo la eficiencia de la gestin financiera y el
cumplimiento o no del objetivo bsico financiero. En este sentido, se puede afirmar
que se genera valor cuando la diferencia entre el retorno del capital invertido y el
80
costo de capital es positiva sin embargo, es pertinente definir siempre medidas de

comparacin sectoriales y establecer como metas superarlas.
La importancia del EVA supera el simple hecho de ser un eficaz indicador de la

gestin financiera en una organizacin, toda vez que la gerencia orientada al valor
se ha consolidado como una filosofa administrativa que trasciende el simple
objetivo de obtener utilidades econmicas destacando tambin la necesidad de
generar procesos cada vez ms eficientes y sobre todo relaciones cada vez ms
equilibradas entre la organizacin y los grupos de inters alrededor de la misma.
Sin embargo, la gerencia basada en el valor que tiene como herramienta

fundamental la medicin del valor econmico agregado se convierte en un gran
reto para la organizacin, toda vez que exige sobre todo del sistema de
informacin contable y financiero metodologas que aproximen la valoracin
contable de los activos a la que realiza el mercado, de lo contrario, se corre el
riesgo de sobre o infravalorar la generacin o destruccin de valor en una
organizacin
b. El anlisis de indicadores financiero: la metodologa de Altman
Una de las herramientas ms utilizadas en la gestin financiera en las empresas,

es el anlisis financiero a travs de indicadores de liquidez, endeudamiento,
rentabilidad y operacin, los cuales constituyen cuando son utilizados
adecuadamente elementos de alerta temprana sobre la salud financiera y
operativa de la organizacin.
Ms all de la innegable utilidad de los indicadores financieros utilizados en

contextos idneos, Jame L. Knight (1998, citado por Garca Serna, 2003) identifica
tres mitos que pueden explicar el fracaso de los indicadores financieros como
medidas del desempeo organizacional el primero de ellos es creer que el
crecimiento peridico de las utilidades es lo nico importante, el segundo, creer
que los indicadores financieros cuentan toda la historia de lo que sucede en la
empresa y el tercero, creer que toda la empresa se puede administrar con un
sistema de reportes financieros.
No caer en el error que significa asumir estos mitos como verdades

incuestionables es el primer paso para garantizar una ptima utilizacin de esta
81
importantsima herramienta financiera y que el procesamiento y anlisis de esta

informacin refleje adecuadamente la situacin de la empresa en cuanto a su
liquidez, su endeudamiento, su actividad y su rentabilidad, para esto, en la
mayora de las ocasiones es necesario complementar este tipo de informes con
otra informacin de tipo no contable.
Lo que se busca con los indicadores de liquidez es establecer la capacidad de la

empresa para responder por las obligaciones que tienen un vencimiento ms
prximo, comnmente un ao o menos. Por su parte, los indicadores de
endeudamiento se centran en analizar la forma en que la organizacin utiliza las
diferentes fuentes de financiamiento de las que dispone, en el caso de los
indicadores de actividad lo que se pretende es medir la eficiencia empresarial en
la utilizacin de las inversiones operativas en activos. Por ltimo, los indicadores
de rentabilidad se concentran en establecer la capacidad de la organizacin para
retribuir econmicamente las inversiones hechas por sus socios propietarios.
Un indicador financiero puede definirse como una relacin matemtica entre dos o
ms valores del balance general y/o el estado de resultados que sirven
fundamentalmente para valorar la funcin financiera, deduciendo que la
generacin de valor en una organizacin en un periodo est estrechamente ligada
al desempeo financiero que esta registre. Un indicador de igual manera puede
concebirse como la medida de la condicin de un proceso o evento en un
momento determinado (Rincn, 1998).
Aunque existe una clasificacin genrica de los indicadores financieros que los
agrupa en cuatro grupos, como ya se mencion, la cantidad que puede ser
utilizada slo est limitada por la imaginacin del individuo que desee realizar el
anlisis de la funcin financiera, de esta forma, existen tantos indicadores como el
conocimiento, la interpretacin y la necesidad de las organizaciones lo requieran.
La cantidad de indicadores financieros disponibles y la interpretacin de los

resultados obtenidos tras su implementacin son dos puntos crticos en la
aplicacin de esta herramienta. En primera instancia surge la inquietud a la hora
de definir un sistema de indicadores que registren de forma adecuada la situacin
real de la empresa, por otra parte, la ausencia de parmetros concretos que eviten
subjetividades a la hora de analizar los resultados resta credibilidad a este
importante instrumento.
82
Como respuesta a las inquietudes relatadas anteriormente, Edward Altman, en el

ao 1968, aplic la metodologa del anlisis discriminante para identificar los
indicadores financieros ms relevantes a la hora de identificar una posible
situacin de quiebra o insolvencia en una organizacin. El mencionado estudio fue
aplicado a una muestra de 66 empresas e identific cinco variables financieras y
econmicas como las esenciales a la hora de anticipar problemas financieros:
Capital de trabajo/Total activos, Utilidades retenidas/Total activos, Utilidades antes
de intereses e impuestos/Total activos, Valor de mercado del patrimonio/Valor en
libro de la deuda y Ventas/Total Activos (Gil Zuluaga, 2010).
La tcnica utilizada por Altman en su estudio se desprende de la denominada

estadstica multivariada, el cual se fundamenta en medir y analizar ms de una
caracterstica de las unidades experimentales, su utilidad consiste
fundamentalmente en que permite la interpretacin de grandes cantidades de
datos de forma ms eficiente, al mismo tiempo que permite inferir relaciones entre
individuos, variables y entre ambos.
El mtodo del anlisis discriminante consiste bsicamente en clasificar una

variable dependiente en funcin de los valores de una o varias de carcter
independiente, enfoque totalmente diferente a un anlisis de regresin mltiple
tradicional a travs del cual se trata de establecer los valores condicionantes de la
variable dependiente, por el contrario lo que se busca es determinar cul es el
plano que contiene la funcin discriminante cuyos vectores direccionales son los
coeficientes de las variables que maximizan la dispersin (Berro Guzmn &
Cabeza de Vergara, 2003).
La importancia de la metodologa implementada por Altman radica en el hecho de

definir valores objetivos que permiten interpretar la situacin de la empresa, en
este sentido surge un indicador denominado la Z de Altman, que surge como
parmetro para definir cuando una empresa estaba financieramente bien y cuando
se encontraba en situacin de insolvencia.
El mismo anlisis de Altman, pero desarrollado en el contexto colombiano entre

los aos 1997, 1998 y 1999, fue realizado por las profesoras Deysi Berro Guzmn
y Leonor Cabeza de Vergara en el 2003. En este trabajo las acadmicas
identificaron los indicadores financieros ms pertinentes para detectar situaciones
de insolvencia en las organizaciones empresariales que registran informacin en
la superintendencia de sociedades de Colombia.
83
En el trabajo mencionado anteriormente se identificaron dentro del modelo dos

ecuaciones diferentes. Una orientado a las empresas manufactureras para las
cuales se identificaron cinco indicadores financieros bsicos: X1= Ventas/Capital
de trabajo neto operativo, X2= Costo de ventas/Inventarios promedios, X3=
Utilidad antes de intereses e impuestos/Ventas, X4= Deuda largo plazo/(Deuda
largo plazo + Patrimonio) y X5= Utilidad retenida/Activo total; la ecuacin de
regresin obtenida en el modelo se muestra en la ecuacin 9 (Berro Guzmn &
= 0,707 + 0,0991 0,0172 + 1,2733 1,5734 + 2,0145 (9)
De acuerdo con los resultados obtenidos, si el valor de Z es inferior a 0,0002821 la

empresa se encuentra en proceso de liquidacin, si por el contrario el resultado de
Z es superior al mencionado valor la empresa se describe como activa. Por su
parte, la zona gris que es el intervalo en el cual la organizacin se encuentra en
una zona de riesgo pese a no estar tcnicamente en insolvencia es entre -1,626 y
0,524 (Berro Guzmn & Cabeza de Vergara, 2003).
Para el caso de las empresas comerciales y de servicios se identific un modelo

compuesto igualmente de cinco variables explicativas, las cuales fueron: X1=
Utilidad antes de intereses e impuestos/Activo total, X2= Patrimonio/Pasivo Total,
X3= Deuda a largo plazo/(Deuda a largo plazo + patrimonio), X4= (Activo Pasivo
corriente)/Ventas y X5= Pasivo total/Activo total; de igual forma en la ecuacin
nmero 10 se muestra la ecuacin de regresin resultante (Berro Guzmn &
= 1,206 1,2751 1,2752 + 0,0083 + 8,811 0074 + 2,0645 (10)
El criterio para catalogar una empresa como en liquidacin se debe presentar un

valor del indicador Z superior a 0,00003095. Por el contrario, si el resultado es
inferior a este valor, la empresa se clasifica como activa, el intervalo que
constituye la denominada zona gris se encuentra ente los valores -0,0866 y 1,074
(Berro Guzmn & Cabeza de Vergara, 2003).
El modelo reseado otorga evidentemente un marco conceptual apropiado para la

implementacin del anlisis discriminante en el contexto colombiano, de tal forma
que puede ser utilizado al momento de querer determinar la situacin financiera de
una organizacin evaluando sus indicadores y comparndolos con los parmetros
84
definidos en el modelo, tanto para las empresas manufactureras como para las
organizaciones comerciales y de servicios.
c. El Indicador de Competitividad Financiera
Aunque el anlisis global de los resultados obtenidos con la implementacin de las

cuatro metodologas desarrolladas anteriormente permite establecer la situacin
competitiva de la organizacin en lo referente al subsistema financiero, es
necesario desarrollar un indicador compuesto que permita realizar comparaciones
entre magnitudes de forma directa.
Se recoge de esta manera la definicin de indicador que lo identifica como una

representacin cuantitativa (variable o relacin entre variables), verificable
objetivamente, a partir de la cual se registra, procesa y presenta la informacin
necesaria para medir el avance o retroceso en el logro de un determinado objetivo
(DNP, 2009).
Se plantea de esta forma el indicador de competitividad financiera empresarial,

ICFE, como medida de anlisis para valorar la situacin competitiva del
subsistema financiero y estimar el impacto de las acciones encaminadas a
fortalecer este aspecto en la organizacin.
La cuestin metodolgica para expresar el indicador a partir de las cuatro

herramientas de anlisis desarrolladas en los apartados anteriores de este libro,
radica en como poder expresar los resultados obtenidos en la implementacin de
las mismas en escalas numricas comparables, haciendo posible realizar una
operacin de adicin simple. La propuesta es partir de la Z de Altman como punto
de referencia y expresar el resultado de las dems herramientas en porcentajes
que en trminos decimales puedan sumarse.
La tarea, como se mencion anteriormente, es re-expresar los resultados de los

indicadores en magnitudes que puedan ser sumadas y que no tengan un peso
considerable que pueda afectar el resultado obtenido en el indicador propuesto.
El primer componente del ndice de competitividad financiera organizacional es la

valoracin del subsistema de informacin contable y financiero. Este resultado se
85
obtiene de la aplicacin del cuadro de mando integral con los indicadores

propuestos anteriormente.
A travs de la implementacin de esta herramienta se obtiene un valor que oscila

entre 0 y 1, evidencindose con un valor cercano o igual a 1 un sistema de
informacin contable y financiera que funciona de acuerdo a criterios que permiten
apoyar de forma positiva la propuesta de valor de la organizacin empresarial.
El segundo elemento a sumar en el indicador propuesto, es el resultado que se

obtiene a travs del anlisis discriminante de Altman, remplazando cada uno de
los indicadores seleccionados en la ecuacin resultante, vale la pena recordar que
para el caso de las empresas manufactureras el valor de referencia mnimo para
que la empresa no sea identificada como en liquidacin es 0,0002821, para el
caso de las empresas de servicios un valor superior a 0,00003095 indica que la
empresa se encuentra en liquidacin, por lo que lo ideal es un valor inferior.
El indicador de valor econmico agregado para valorar la competitividad financiera

empresarial, ser medido por el diferencial o spread entre el retorno del capital
invertido ROIC y el costo promedio de capital. Para el caso del clculo del ROIC
es necesario definir el capital invertido como la sumatoria de los activos corrientes
y fijos de carcter operacional. Con esta operacin lo que se logra mostrar es el
valor agregado en puntos porcentuales que la organizacin ha generado en un
periodo determinado, el valor de referencia para el anlisis de este indicador es
cero, de tal forma que es posible afirmar que un resultado superior a cero indica
que la organizacin est generando valor agregado.
El ltimo componente del indicador de competitividad financiera empresarial

propuesto es una variacin del anlisis que se desprende del valor presente neto,
en esta metodologa lo que se hace es llevar a valor presente los valores
proyectados de los flujos de caja libre, utilizando como tasa de descuento el costo
promedio ponderado de capital, a la sumatoria de los flujos de caja libre se les
resta el valor de la inversin inicial necesaria para iniciar la operacin del proyecto.
La variacin propuesta consiste en expresar los flujos de caja libre en una relacin
porcentual con los activos corrientes y fijos operacionales, de esta forma lo que se
hace es dividir la sumatoria de los flujos de caja trados a valor presente a una
tasa de descuento que equivale al costo promedio ponderado de capital y
86
dividirlos entre la sumatoria de los activos operacionales. En la siguiente ecuacin

se ilustra el clculo de este indicador.

% =

Una vez se han definido e identificado los elementos constitutivos del ndice de
competitividad financiera empresarial, es posible definir la frmula matemtica de
la siguiente forma:
= + + + %
Dentro del anlisis simplificado que representa el indicador propuesto es

importante definir que para su interpretacin, al tratarse de una operacin de
adicin sencilla el ideal es que se obtenga el valor ms alto posible, sin embargo,
para definir parmetros de comparacin hace falta desarrollar estudios de tipo
empricos que permitan analizar las diferencias de acuerdo a factores actividad
econmica, ubicacin geogrfica, tamao de la empresa, entre otras.
Tambin es importante la acotacin de que a la hora de aplicar el indicador de

competitividad financiera empresarial en empresas del sector servicios. Es
necesario multiplicar el resultado de la Z de Altman por -1, toda vez, que para este
tipo de organizaciones la interpretacin positiva de este indicador se da cuando
adquiere valores positivos.
d. Consideraciones Finales
El anlisis de las realidades competitivas empresariales como ya se ha

mencionado anteriormente, es un aspecto que requiere de un entendimiento de la
organizacin en trminos sistmicos y subsistmicos.
De esta forma, la competitividad financiera empresarial constituye slo un

elemento dentro del universo de componente de la competitividad de la
organizacin, la idea es que la propuesta aqu expuesta apoye y se sustente a la
vez en esfuerzos similares, encaminados a estudiar la situacin competitiva de la
organizacin como un todo.
87
Sin embargo, es necesario reconocer que acciones como estas orientadas a

entender y cuantificar la competitividad empresarial, requiere que las
organizaciones empresariales emprendan procesos que permitan desarrollar
hechos encaminados a fortalecer el funcionamiento de los sistemas de
informacin para generar una verdadera dinmica de gestin del conocimiento,
siguiendo la lnea de pensamiento que plantea en la economa actual el
conocimiento se ha convertido en el recurso ms importante y su adecuada
gestin, en la piedra angular de la direccin de las empresas y organizaciones
ms competitivas (Martnez Caro & Gallego Ramrez, 2007). De igual forma, es
necesario incorporar en cada unidad bsica de anlisis, es decir, en cada
subsistema dinmicas de gestin que incorporen una faceta humanstica de la
administracin y que permita entender la participacin en el entorno desde los
postulados de la complejidad.
Es evidente que el ejercicio propuesto es de una alta complejidad y que muchas

de las organizaciones empresariales, sobre todo en economas emergentes como
la colombiana, no estn en condiciones ptimas para enfrentar este tipo de
circunstancias. Sin embargo, es necesario iniciar con estos procesos so pena de
no estar a la altura de las condiciones que un mercado altamente competitivo y
una economa cada vez ms globalizada imponen.
La invitacin es clara: la presente herramienta es un elemento de anlisis

relativamente sencillo, ms all de eso, las empresas deberan adoptarla en su
cotidiano devenir; el hecho es que <ante la realidad actual, donde se hace ms
exigente la sobrevivencia y subsistencia de las organizaciones, cuando el mundo
se hace ms estrecho y pequeo ante la proliferacin de tecnologas de
informacin y comunicacin (TIC) que contribuyen a ello; la gerencia est obligada
a disear y proponer nuevos factores que permitan diferenciar a las empresas y al
final contribuir al apalancamiento de stas hacia la obtencin de ventajas
competitivas> (Mathison, Gndar, Primera, & Luis, 2007).
No cabe duda de que el mejoramiento de la competitividad financiera empresarial

es un elemento que repercutir positivamente en la competitividad empresarial y
permitir generar situaciones positivas en el mercado que incrementaran los
beneficios econmicos, mejorarn las relaciones de la organizacin con sus
grupos de inters y garantizar la permanencia de la empresa en el tiempo.
Por el momento, el compromiso es seguir avanzando en el mejoramiento y

perfeccionamiento de la metodologa aqu expuesta, desarrollando un ejercicio
88
emprico que con una alta probabilidad de acierto permitir afirmar que la
competitividad financiera empresarial es un factor crtico de las realidades
competitivas de las empresas y un elemento que permitir generar procesos de
aprendizaje eficaces para transformar dichas realidades.
De esta forma, se asume la responsabilidad de la academia de generar

conocimiento, en sintona con el paradigma posmoderno que plantea un salto
desde el conocimiento cientfico hacia el conocimiento del sentido comn. De
acuerdo con esto, el conocimiento cientfico slo se materializa realmente cuando
se convierte en sentido comn, es decir, cuando coinciden causa e intencin y
subyace una visin del mundo basada en la accin y en el principio de la
creatividad y de la responsabilidad individuales (De Sousa Santos, 2009).
89
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Una vez desarrollado el marco de referencia mencionado anteriormente, el

Por ltimo, se reconoce la necesidad de desarrollar un indicador compuesto que

2.1.Una perspectiva sistmica de la organizacin

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subsistema es menos complejo que la organizacin de la cual hace parte (Saravia

Lo anterior se encuentra en armona con la propuesta de Kast y Rosenzeweig

Tabla 1. Subsistemas Empresariales

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De esta forma, el subsistema se erige como el contexto organizacional en el que

Delimitando la dinmica subsistmica a un proceso organizacional, enfocado en

De esta forma, se ha definido el objetivo bsico financiero como la maximizacin

Esta lgica de una perspectiva sistmica de la organizacin implica un gran

A continuacin se presentar un esquema con el que se pretende ilustrar el

Esquema 1. Percepcin sistmica de la organizacin, adaptacin de la propuesta de Gareth

La organizacin, como un sistema abierto, dentro de la dinmica de un proceso

En este punto es vlido detenerse un poco para analizar el concepto de entropa