Comportamiento Organizacional I

VICERRECTORADO ACADMICO DE ESTUDIOS EN LINEA
DIPLOMADO EN GERENCIA FINANCIERA Y MARKETING
MDULO II - COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
MODELO DE CONTROL CORRECTIVO
MTODOS PRIMARIOS DE CONTROL
GOBIERNO COMPARATIVO
COMPORTAMIENTOS ETICOS EN LA
OFICINA
Tabla de contenido
FUNDAMENTOS DEL CONTROL .................................................. 7
Explicar los fundamentos del control. ..................................... 7
Controles preventivos y correctivos ........................................ 8
Fuentes de control................................................................... 10
Conexin con metas estratgicas .......................................... 15
MODELO DE CONTROL CORRECTIVO...................................... 20
Definir el sistema ..................................................................... 20
Identificar caractersticas clave .............................................. 21
Establecer estndares............................................................. 22
Recopilar informacin ............................................................. 25
Hacer comparaciones.............................................................. 26
Diagnosticar y corregir problemas ......................................... 27
METODOS PRIMARIOS DE CONTROL....................................... 30
Controles mecanicista y orgnico .......................................... 32
Control de mercado ................................................................. 33
Controles financiero y contable.............................................. 37
Control basado en la automatizacin..................................... 49
GOBIERNO CORPORATIVO ....................................................... 52
Control externo: ley Sarbanes-Oxley ..................................... 54
Control interno: consejos de directores ................................ 57
PUNTOS CLAVE .......................................................................... 65
CAP 10 | Control en las Organizaciones 2

COMPORTAMIENTOS TICOS EN LA OFICINA ........................ 72

CAP 10 CONTROL EN LAS
ORGANIZACIONES
Waste Management restablece el control
Waste Management, uno de los recolectores de basura ms

grandes en Estados Unidos, se vio envuelto en un
escndalo importante hace varios aos. Los reguladores
acusaron a sus funcionarios ejecutivos de participar en un
fraude masivo mientras se embolsaban casi 29 millones de
dlares en bonos anuales obtenidos por compra de acciones
desde el interior. La compaa, la cual volvi a obtener ms
de 1 700 millones de dlares en ganancias durante cinco
aos, pas por cinco directores generales entre 1996 y
1999, y sus acciones perdieron ms de 25 000 millones de
dlares en valor.
El caos permiti que una compaa ms pequea, USA

Waste Services, adquiriera la empresa en una fusin que
ms tarde fall y produjo ms de 1.200 millones de dlares
en costos. A fines de 1999, Maurice Myers fue seleccionado
como administrador, presidente y director general de Waste
Management. Enfrent el enorme reto de sacar a la
empresa de un montn de problemas, incluyendo la falta de
control efectivo gerencia.
Despus de cuatro aos de esfuerzos hasta 2003, el

liderazgo y controles efectivos de Myers han conducido a:
1) reducir la deuda de la compaa en un tercio, a 8.300

millones de dlares,
2) aumentar el precio de las acciones en 85%,
3) convertirse en la empresa nmero uno de desechos

slidos con 25 millones de clientes residenciales y 2
millones de clientes comerciales y

4) que las agencias calificadoras subieran de categora la
deuda de la empresa de grado basura a grado de inversin.
Myers llevaba apenas una semana en su puesto cuando se

percat de lo deficientes que eran los controles contables,
financieros y de personal de Waste Management. Alrededor
de 10.000 de los 55.000 pagos enviados eran incorrectos,
timando a esos 10.000 trabajadores. Myers comenz de
inmediato a visitar a los empleados de Waste Management
en todo el pas. Los empleados no slo estaban molestos
con el problema de los pagos, sino tambin con el plan de
beneficios de la compaa.
En unas cuantas semanas, la empresa comenz a actualizar

el sistema de nmina y a ofrecer mejores opciones de
beneficios. Myers afirm: "Arreglamos pronto las cosas que
podamos arreglar, lo cual mostr a los empleados que en
realidad nos preocupbamos por ellos. En una crisis como
sta, no deseas correr el riesgo de perder a personas
valiosas que son crticas para conducir la recuperacin".
Para adelantarse a la creacin de rumores, Myers tambin
lanz un peridico semanal de la compaa.
Hablaba sobre asuntos reales de la compaa, como

clientes que perda y por qu los perda. Para mostrar que
la nueva Waste Management valoraba hacer las cosas en
forma correcta, Myers cre una lnea telefnica annima
para que los empleados reportaran el comportamiento
inapropiado. Este mtodo de control por retroalimentacin
ha producido ms de 4600 llamadas desde principios de
2001, llevando al despido de 60 empleados y a acciones
disciplinarias para otros.
Myers tambin restableci el puesto de funcionario de tica,

quien no slo capacita a la fuerza laboral sino tambin al
consejo de directores, como un mtodo de control
preventivo. Conforme pasaban los meses, le qued claro a

Myers que Waste Management tena otro gran problema de
control. La compaa nunca haba integrado por completo
las miles de operaciones de basura a pequea escala que
haba adquirido durante las dcadas de 1980 y 1990 en su
sistema.
Waste Management tampoco saba cuntos rellenos

sanitarios posea y no llevaba registros de seguridad. Como
resultado, los costos de seguros y los costos de
compensacin a los trabajadores eran altos. Waste
Management haba afirmado por aos que era la mejor en
la industria y que satisfaca por completo a sus clientes. Se
encontr que esto no era ms que ilusiones. La compaa
no tena forma de medir su desempeo y nunca se haba
molestado en preguntar a los clientes lo que pensaban o
deseaban.
Por tanto, la compaa comenz a rastrear numerosos

datos: cunto tomaba responder la llamada de un cliente,
cuntos clientes reportaban problemas de facturacin,
cuntas recolecciones de basura perda, cuntos accidentes
tenan los trabajadores, entre otros. Los ejecutivos
quedaron asombrados por lo que descubrieron. Por
ejemplo, 68% de los accidentes de la compaa eran
causados por 12% de sus conductores. Esos conductores
haban trabajado en Waste Management por menos de un
ao y por lo general eran infractores reincidentes. Las
respuestas eran simples: la compaa aument la
capacitacin y despidi a los malos conductores. Como
resultado, el ndice de accidentes de conductores disminuy
48 por ciento.

FUNDAMENTOS DEL CONTROL
Explicar los fundamentos del control.
El caso del Avance informa sobre algunos de los cambios en

los mtodos de control, planeacin fundamentos y
comunicacin que ayudaron a darle un giro a Waste
Management. El control implica los procesos para asegurar
que los comportamientos y el desempeo se ajustan a los
estndares de una organizacin incluyendo reglas,
procedimientos y metas.
Para la mayora de las personas, la palabra control tiene

una connotacin negativa: de restringir, forzar, delimitar,
vigilar o manipular. Con la amen del terrorismo desde el 11
de septiembre de 2001, el ataque al World Trade Center en
la ciudad de Nueva York y el Pentgono en Washington,
D.C., el gobierno y las empresas comerciales aceleraron de
manera considerable el uso de controles basados en la
seguridad, en especial a travs del aumento de guardias de
seguridad, cmaras de vigilancia, supervisin por
computadora, vigilancia telefnica, registros personales y
dispositivos de exploracin en aeropuertos. Aunque la
mayor parte de estos mtodos de control se reconoce a
regaadientes como necesaria, algo de controversia rodea
al hecho de si nos hemos vuelto demasiado entrometidos y
amenazamos los derechos a la privacidad.
Sin embargo, los controles son tiles y necesarios. El

control efectivo fue una de las claves para el cambio
completo de Waste Management. Ilustramos la necesidad
de controles describiendo la forma en que el control
interacta con la planeacin:
La planeacin es el proceso formal de elaborar metas,

estrategias, tcticas y estndares y la asignacin de
recursos. Los controles ayudan a asegurar que las

decisiones, acciones y resultados son consistentes con esos
planes.
La planeacin prescribe los comportamientos y

resultados deseados. Los controles ayudan a mantener o
redirigir los comportamientos y resultados reales.
Los gerentes y empleados no pueden planear de manera

efectiva sin informacin precisa y oportuna. Los controles
proporcionan mucha de esta informacin.
Los planes indican los propsitos a los que servirn los

controles. Los controles ayudan a asegurar que los planes
se ponen en prctica como se pretende. Por tanto, la
planeacin y el control se complementan y se apoyan entre
s.
Controles preventivos y correctivos
Los controles preventivos son mecanismos que tienen la

intencin de reducir errores y de ese modo minimizar la
necesidad de una accin correctiva. Por ejemplo, la mayor
parte de los bancos y uniones de crdito importantes han
elaborado mtodos para aumentar la seguridad de sus
cajeros automticos y de los clientes que los usan. Jerome
Sviglas, un asesor de seguridad electrnica y de tarjetas de
crdito, dice que las instituciones financieras necesitan
seleccionar y rotar a los empleados que mantienen los
cajeros automticos, colocar los cajeros automticos en
reas bien iluminadas o dentro de tiendas que den servicio
las 24 horas, cambiar la clave de codificacin en el cajero
automtico cada seis meses y establecer y anunciar una
rpida respuesta ante el abuso en los cajeros automticos.
Del mismo modo, los controladores de trfico areo ayudan

a prevenir accidentes asegurando que los pilotos sigan

estndares, reglas y procedimientos bien definidos durante
los despegues y aterrizajes.
Los dos tipos generales de controles organizacionales

son preventivos y correctivos.
Las reglas y regulaciones, estndares, procedimientos de

reclutamiento y seleccin, y los programas de capacitacin
y desarrollo funcionan sobre todo como controles
preventivos. Dirigen y limitan los comportamientos de
gerentes y empleados por igual. La suposicin es que, si los
gerentes y empleados cumplen con estos requerimientos,
es probable que la organizacin logre sus metas. Por tanto
son necesarios los controles preventivos para asegurar que
las reglas, regulaciones y estndares se estn siguiendo y
funcionan. El funcionario de tica de Waste Management,
quien capacita a los empleados y al consejo de directores,
sirve como un control preventivo al ayudar a evitar y
reducir las violaciones ticas y legales.
Los son mecanismos que tienen la intencin de reducir o

eliminar comportamientos o resultados indeseables y de
ese modo lograr conformidad con las regulaciones y
estndares de la organizacin. Un controlador de trfico
areo tambin ejerce un control correctivo al instruir a los
pilotos que se salen de curso para que cambien de altitud y
direccin para evitar otros aviones. En Waste Management,
el seguimiento de numerosos datos, como cunto toma
responder las llamadas de los clientes, cuntos clientes
reportaron problemas de facturacin y cuntos accidentes
tuvieron los empleados, proporciona informacin para que
los controles correctivos reduzcan estos problemas.
Por ejemplo, los datos de accidentes condujeron al despido

o accin disciplinaria de algunos conductores. La lnea
telefnica annima de la compaa para que los empleados
reporten el comportamiento inapropiado sirve como un

mecanismo de control preventivo y como uno correctivo. La
existencia de la lnea telefnica pretende prevenir o reducir
el comportamiento inapropiado al hacer del conocimiento
de los empleados que tales acciones pueden ser
reportadas. Sirve como un mtodo de control correctivo
cuando se reporta el comportamiento inapropiado con el
resultado de que los empleados son disciplinados o
despedidos.
Fuentes de control
Las cuatro fuentes de control principales en la mayor parte

de las organizaciones son los participantes, la organizacin
en s, los grupos y los individuos.
El control de los participantes se expresa como presiones

de fuentes externas sobre las organizaciones para cambiar
sus comportamientos. Recuerde que los participantes
pueden ser sindicatos, dependencias gubernamentales,
clientes, accionistas y otros que tienen intereses directos en
el bienestar de una organizacin. Durante las pasadas dos
dcadas, las organizaciones sufrieron presiones cada vez
mayores para reducir la contaminacin, ahorrar energa y
producir bienes ms seguros para el ambiente.
Por ejemplo, la Environmental Protection Agency (EPA)

toma mediciones reales de las concentraciones de
contaminacin del aire en ms de 5000 sitios en todo
Estados Unidos. Los datos de estas lecturas identifican las
tendencias de la calidad del aire en exteriores y se usan
para determinar cules reas cumplen con los estndares
de la Clean Air Act de Estados Unidos.
Las empresas y dependencias gubernamentales en esas

reas que violan dicha legislacin y otras relacionadas son
alentadas luego o se les requiere que tomen una accin
correctiva. Ms de una docena de leyes importantes forman

la base legal para los programas de la EPA. Desde la
perspectiva de los lderes de negocios, esta dependencia
crea controles preventivos para la empresa al prescribir lo
que no debe hacerse al ambiente natural, aire, agua y
tierra, y crea controles correctivos al prescribir reducciones
necesarias en la contaminacin del aire, agua o tierra por la
empresa.
Muchos consumidores estn exigiendo que las compaas

proporcionen productos seguros para el ambiente y con
frecuencia estn dispuestos a pagar extra por productos
"comercializados en forma ecolgica". La mercadotecnia
ecolgica implica la comercializacin de bienes y servicios
considerados amables con el ambiente que hacen que sus
organizaciones sean "responsables con el ambiente". Las
organizaciones no slo usan la mercadotecnia ecolgica
para aumentar la aprobacin del consumidor, sino tambin
para reducir costos.
Por ejemplo, McDonald's redujo la cantidad de materiales

en sus empaques al redisear los artculos o cambiar las
especificaciones del material para lograr reducciones
significativas en el peso de los empaques. Durante los
pasados 10 aos, McDonald's compr ms de 4.000
millones de dlares en materiales de empaque reciclados.
McDonald's puso en prctica un programa importante de
iluminacin fluorescente para un uso eficiente de la
energa.
Este tipo de iluminacin tambin genera menos calor que la

iluminacin incandescente convencional, reduciendo por
tanto la energa requerida por el equipo de aire
acondicionado. En fechas recientes, McDonald's anunci
planes que exigen a sus proveedores en todo el mundo que
retiren de manera progresiva el uso de antibiticos para
animales que tambin sean usados en la medicina humana.

stas son algunas de las pocas iniciativas de McDonald's
que son consistentes con la mercadotecnia ecolgica y la
influencia de los participantes.
El control organizacional comprende las polticas, reglas,

procedimientos y registros formales para prevenir o
corregir desviaciones de los planes y para lograr las metas
deseadas. Muchas de las iniciativas de Waste Management
en el avance involucraban algn control organizacional
preventivo y correctivo. La mayor parte de este captulo se
enfoca en el control organizacional. El control de grupo
comprende las normas y valores que el grupo o los
miembros del equipo comparten y mantienen a travs de
recompensas y castigos. Algunos ejemplos incluyen la
aceptacin por el grupo o equipo y castigos, como dar a los
miembros del grupo el tratamiento del silencio. Varios
aspectos del control de grupo o equipo se exponen en los
captulos 17 y 18.
El autocontrol individual comprende los mecanismos

rectores que operan de manera consciente y subconsciente
dentro de cada persona. Los estndares de profesionalismo
se estn convirtiendo en un aspecto cada vez ms
importante del autocontrol individual. Volverse un
profesional implica adquirir un conocimiento detallado,
habilidades especializadas y actitudes especficas y formas
de comportarse. El proceso entero puede tomar aos de
estudio y socializacin. Al hacer su trabajo, se espera que
los contadores pblicos titulados, abogados, ingenieros,
graduados de las escuelas de negocios y mdicos, entre
otros, ejerzan un autocontrol individual basado en los
estndares rectores de sus profesiones.
Los controles de los participantes, organizacional, de grupo

e individual forman patrones que difieren ampliamente de
una organizacin a otra. Las culturas organizacionales

slidas, cuyas caractersticas describimos en el captulo 18,
por lo general producen controles organizacionales, de
grupo e individual que se apoyan y refuerzan en forma
mutua. La siguiente seccin Competencia para la
planeacin y la administracin informa sobre las prcticas
de control organizacional en Siebel Systems, con sede en
San Mateo, California, con alrededor de 6.000 empleados.
Esta empresa desarrolla software empresarial para ventas,
mercadotecnia y sistemas de servicio al cliente. Como ver
en esta seccin, el control organizacional conduce y domina
el patrn general de control en Siebel Systems.
COMPETENCIAS PARA LA PLANEACION Y LA

ADMINISTRACION
Controles de Siebel Systems
Tom Siebel es el fundador y director general de Siebel

Systems. Tiene reputacin de ser un ejecutivo muy
directivo y orientado al control descendente. Bajo su
direccin, Siebel Systems desarroll un conjunto de
programas de software, incluyendo 25 aplicaciones
integradas conocidas como software de administracin de
relaciones con los empleados (employee relationship
management; ERM). Se ha puesto en prctica por completo
con los empleados de Siebel y est disponible para su
compra por otras organizaciones.
"Siempre mi decisin ms difcil es cuando tengo que

despedir a alguien. En esos momentos (los cuales,
felizmente, no han sido frecuentes) han desencadenado
algunos de mis momentos de mayor autorreflexin,
debido a que la decisin con frecuencia es tanto una
seal de los defectos de nuestros controles de recursos
humanos como de la persona a la que se despide."
Martha Jones Evan Presidenta y directora general
The American Red Cross

El ERM de Siebel es un sistema muy automatizado que
dirige, informa y da seguimiento a los empleados. Tom
Siebel hizo que lo desarrollaran para el uso interno despus
de encuestas que sugeran que muchos de sus empleados
para el director general. Piensa que dos estaban inseguros
acerca de sus "muchas compaas aplicarn la ERM
funciones. El lleg a pensar en la aplicacin al problema del
creciente rendimiento como una especie de tablero sobre la
inversin en capital humano".
La ERM de Siebel se trata sobre todo del comando y control

de la administracin. La forma en que funciona en Siebel,
por ejemplo, es que el software requiere que los empleados
establezcan metas detalladas y los gerentes lleven a cabo
revisiones con un programa fijo cada trimestre. Hay un
fuerte prejuicio descendente debido a que el proceso
comienza con Tom Siebel estableciendo sus metas y luego
todos los dems "alinean" las suyas en consecuencia.
Los gerentes pueden verificar la conformidad desde sus

escritorios al recurrir a grficas que muestran cules
departamentos, gerentes o empleados van por buen
camino. Tambin se requiere que los empleados tomen
cinco de los 500 mini cursos de Siebel (la mayor parte
sobre productos Siebel) cada trimestre y aprueben
exmenes para cada uno. Es un sistema que refleja el estilo
administrativo propio de Siebel, el cual es convencional en
extremo: los trajes son indispensables, no debe haber
almuerzos en el escritorio.
Una crtica importante al software ERM, como el

desarrollado por Siebel Systems, es que demasiados
controles organizacionales estrictos y descendentes pueden
reprimir el autocontrol del individuo en el lugar de trabajo.
Esto puede conducir a insatisfaccin en el trabajo, mayor
rotacin de los empleados y una reduccin de la

creatividad. Los gerentes en Siebel y otras organizaciones
deben ponderar estos costos potenciales contra las mejoras
anticipadas en el desempeo que podran producir los
mayores controles formales.
Conexin con metas estratgicas
Los controles deben estar conectados con las metas

estratgicas de la organizacin. Estas metas con frecuencia
incluyen mejorar el servicio al cliente, proteger los bienes
de la compaa y mejorar la calidad de los bienes o
servicios que produce. Consideremos otro ejemplo de esta
conexin en Waste Management, la compaa estudiada en
el Avance. La compaa saba que las recolecciones
perdidas con frecuencia eran resultado de automviles que
bloqueaban los contenedores de basura. As que Waste
Management lanz un programa llamado Acarreo o
Llamada.
Ahora si los conductores ven que algo bloquea los

contenedores, llaman a la oficina local de Waste
Management. Entonces la oficina llama al cliente y pregunta
cundo pueden reprogramar una recoleccin, generalmente
dentro de 24 horas. Maurice Myers, el director general,
comenta: "Nuestros clientes estaban impactados,
literalmente conmocionados, cuando empezamos a
llamarlos, preguntndoles cuando podamos reprogramar".'
Un buen sistema de control organizacional tiene
caractersticas como las que se exponen en las siguientes
subsecciones.
Objetivo. Un control formal objetivo es imparcial y no

puede ser manipulado por los empleados para beneficio
personal. En Estados Unidos, el Financial Accounting
Standards Board (FASB) y varias dependencias
gubernamentales dedican gran cantidad de esfuerzo a
elaborar y supervisar principios y prcticas para intentar

asegurar que los informes financieros reflejan la realidad de
la manera ms objetiva y precisa posible. Por desgracia, a
principios del siglo XXI, los ejecutivos de algunas
corporaciones importantes (por ejemplo, Enron, Tyco,
WorldCom) manipularon los procedimientos y prcticas
financieras y contables para beneficio personal. Sin
embargo, los controles ejercidos por varios grupos de
participantes externos condujeron, al final, a la exposicin
de las prcticas ilegales y poco ticas de los ejecutivos de
primer nivel completo en empresas como Enron, Tyco,
WorldCom y Waste Management antes del liderazgo de
Maurice Myers. Es evidente que los controles para evaluar
la efectividad de una organizacin deben incluir mltiples
criterios.
Completo. Un sistema completo de controles abarca todos

los comportamientos y metas deseados por la organizacin.
Un gerente de compras evaluado slo con base en el costo
por pedido puede permitir que se pase por alto la calidad.
Un vendedor de computadoras en IBM evaluado slo con
base en el volumen de ventas puede ignorar el servicio
posterior a la venta. Por tanto, IBM equilibra los controles
cuantitativos (medibles) y cualitativos (subjetivos).
Oportuno. Los controles oportunos proporcionan

informacin cuando ms se necesita. La oportunidad puede
medirse en segundos para evaluar el movimiento seguro de
trenes y aviones o en meses para evaluar el desempeo de
los empleados. Los sistemas importantes de informacin
computarizada han desempeado una funcin importante
en el aumento del flujo oportuno de informacin. Las cajas
registradoras computarizadas en Target y muchas otras
importantes tiendas minoristas dan a los gerentes de la
tienda y a los ejecutivos de primer nivel datos diarios sobre
las ventas de cada departamento, as como medidas de
rentabilidad para toda la tienda.

Aceptable. Para ser efectivos, debe reconocerse que los
controles son necesarios y apropiados. Si los controles son
ignorados en forma extensa, los gerentes necesitan
averiguar por qu. Quiz los controles deberan
abandonarse o modificarse, deberan respaldarse con
recompensas por la obediencia y castigos por la
desobediencia, o deberan vincularse en forma ms
estrecha a los resultados deseados.
T. J. Rodgers es el fundador y director general de Cypress

Semiconductor, la cual tiene su sede en Palo Alto California.
La empresa es proveedora de circuitos integrados para
infraestructuras de red y equipo de acceso. Hace varios
aos Rodgers puso en prctica controles computarizados
para los empleados de la empresa, apodados software
asesino. Da seguimiento a metas y plazos detallados y
diarios para cada empleado. Cuando no se cumplen los
objetivos, el software apaga las computadoras del
departamento ofensor y cancela el siguiente pago del
gerente. Rodgers abandon el esquema hace varios aos
despus de darse cuenta que fomentaba la deshonestidad y
converta a algunos empleados en "robots verificadores de
listas".
El software de administracin de relaciones con los

empleados desarrollado por Siebel Systems no es tan
exagerado. Sin embargo, Tom Siebel necesitar vigilar no
slo si los empleados cumplen sus metas, sino tambin
cmo las lograron.
Cunto control organizacional?
Una forma de evaluar la cantidad de controles

organizacionales frmales necesarios es comparar los
costos y beneficios. Es anlisis costo-beneficio aborda tres
cuestiones bsicas: 1. Para cules comportamientos y

resultados deseados deberan elaborarse controles
organizacionales? ben incluir mltiples criterios.
2. Cules son los costos y beneficios de los controles

organizacionales requeridos para lograr los
comportamientos y resultados deseados?
3. Cules son los costos y beneficios de utilizar controles

alternativos para obtener los comportamientos y resultados
deseados, como basarse en mayor medida en el control de
grupo o en el autocontrol individual?
La figura 10.1 muestra un modelo de costo-beneficio para

determinar la efectividad de los controles de una
organizacin. El eje horizontal indica la cantidad de control
organizacional, que flucta de bajo a alto. El eje vertical
indica la relacin entre los costos y los beneficios del
control, que flucta de cero a alta. Por simplicidad, la curva
del costo del control se muestra como una funcin directa
de la cantidad de control organizacional.
Los dos puntos de equilibrio indican dnde se mueve la

cantidad de control organizacional de una prdida neta a un
beneficio neto y luego regresa a una prdida neta. Aunque
la cantidad ptima de control es difcil de calcular, es
probable que los gerentes efectivos estn ms cerca de
lograrla que los gerentes ineficaces.
Los gerentes tienen que considerar intercambios que

afecten la cantidad de control organizacional a usar. Con
poco control, los costos exceden los beneficios y los
controles son ineficaces. Conforme aumenta la cantidad de
control, tambin aumenta la efectividad, hasta cierto punto.
Ms all de un determinado punto, la efectividad declina
con ms aumentos en la cantidad de control ejercido. Por
ejemplo, una organizacin podra beneficiarse con la

reduccin de la extensin gerencial promedio del control de
21 a 16 empleados.
Figura 10.1 Modelo de costo beneficio del control organizacional
Sin embargo, reducirlo ms a 8 empleados requerira

duplicar el nmero de gerentes. Los costos del aumento de
control (salarios de los gerentes) podran superar con
mucho los beneficios esperados. Tal movimiento podra
hacer tambin que los trabajadores se sintieran micro

administrados. Esto, a su vez, podra conducir a un
aumento en la insatisfaccin, ausentismo y rotacin. Es
obvio que algunos de estos costos y beneficios pueden ser
difciles de cuantificar.
MODELO DE CONTROL CORRECTIVO
Identificar las seis fases del modelo de control correctivo.
El modelo de control correctivo es un proceso para detectar

y eliminar o reducir desviaciones de los estndares
establecidos de una organizacin. Este proceso se basa en
gran medida en la retroalimentacin de informacin y las
respuestas a ella. Como se muestra en la figura 10.2, el
modelo de control correctivo tiene seis fases
interconectadas:
1) definir el sistema (un individuo, un departamento o un

proceso),
2) identificar las caractersticas clave que se van a medir,
3) establecer estndares,
4) recopilar informacin,
5) hacer comparaciones y
6) diagnosticar problemas y hacer correcciones.
Definir el sistema
Los controles formales podran ser creados y mantenidos

por un empleado, un equipo de trabajo, un departamento,
un proceso o una organizacin entera. Los controles
podran enfocarse en los insumos, los procesos de
transformacin o los productos. Los controles de insumos
con frecuencia limitan la cantidad en que pueden variar de
los estndares de la organizacin las materias primas
usadas en el proceso de transformacin. Por ejemplo, las
cerveceras usan controles preventivos detallados
(incluyendo inspecciones y pruebas de laboratorio) para

garantizar que el agua y los granos que usan para hacer
cerveza cumplen con normas predeterminadas. Tales
controles aseguran que entran la cantidad y calidad
correctas de insumos en el proceso de produccin.
Muchos controles correctivos formales se aplican durante la

produccin (el proceso de transformacin). Para Budweiser,
Coors, Miller y otras cerveceras, incluyen el cronometraje
del cocimiento de la infusin, la vigilancia de la temperatura
en los depsitos, el muestreo y pruebas de laboratorio de la
infusin en cada etapa del proceso y la inspeccin visual de
la cerveza antes de su envasado final. Por ltimo, se usan
controles de productos. Para los cerveceros, varan desde
especificar los niveles de inventarios de los distribuidores
hasta vigilar las actitudes de los consumidores hacia la
cerveza y su comercializacin.
Identificar caractersticas clave
Deben identificarse los tipos clave de informacin que se

van a obtener acerca de una persona, equipo,
departamento u organizacin. Establecer controles
correctivos formales requiere determinar cuanto antes las
caractersticas que pueden medirse, los costos y beneficios
de obtener informacin acerca de cada caracterstica y si es
probable que las variaciones en cada caracterstica afecten
el desempeo.
Despus de identificarlas, los gerentes deben elegir las

caractersticas que se van a medir. El principio de
selectividad (tambin conocido como ley de Pareto)
sostiene que un nmero pequeo de caractersticas siempre
da cuenta de un gran nmero de efectos. En la produccin
de cerveza, tres caractersticas que influyen en gran
medida en la calidad del producto final son la calidad del
agua, la temperatura y la duracin del tiempo de

elaboracin. No controlar estas pocas caractersticas vitales
puede dar cuenta de grandes variaciones vitales.
Establecer estndares
Los estndares son criterios para evaluar caractersticas

cualitativas y cuantitativas y deben establecerse para cada
caracterstica medida. Uno de los aspectos ms difciles,
pero importantes, de hacer negocios en un pas extranjero
es ajustarse a las diferencias en los estndares. Debido a
las dificultades que enfrentan para establecer estndares
que se apliquen en culturas y mercados que difieren
mucho, muchas organizaciones globales han adoptado la
estrategia de pensar en forma global, pero actuar de
manera local.

Cisco, una organizacin de redes de computadoras,
descubri que los estndares de los clientes variaban de un
pas a otro. En Japn, Cisco encontr que los edificios de
oficinas con frecuencia carecen del espacio requerido para
instalar el equipo elctrico complejo de la compaa, de
modo que tenan que disear enrutadores de red que
cupieran bajo el escritorio de una persona. En Francia, los
compradores insistieron en que al menos algunos
componentes del producto fueran de fabricacin francesa y
demandaron que Cisco usara organizaciones con base en
Francia para probar sus productos.
Para los productores de alimentos como ADM, deben

tomarse en cuenta las regulaciones pas por pases
concernientes al etiquetado o a las posibles restricciones
sobre ingredientes resultado de la bioingeniera. Las
diferencias culturales y transculturales tambin son
evidentes en varias interacciones humanas, incluyendo
lenguaje, comunicacin no verbal, religin, tiempo, espacio,
color, nmeros, grado de materialismo, costumbres,
smbolos de posicin y preferencias alimentarias.
Por ejemplo, los diferentes estndares de tiempo se

reflejan en los diferentes enfoques del trabajo. Los
ejecutivos estadounidenses y canadienses esperan que las
reuniones comiencen y terminen en horas determinadas,
pero los latinos generalmente llegan despus de la hora
especificada y no les preocupa terminar las reuniones a una
hora especificada. Por qu? Su estndar para el tiempo no
se basa en plazos, sino ms bien en una serie de eventos:
primero, hacen una tarea; cuando sta est terminada,
pasan a la siguiente tarea; y as en forma sucesiva.
Del mismo modo, los indonesios tienen "tiempo de goma";

para ellos, el tiempo es elstico. Si se presenta algo que es
ms importante que un negocio, como una boda, el negocio

se pospone. En Nigeria, la hora de inicio de una reunin
slo es una aproximacin, y el "retardo" se acepta con
facilidad. Por tanto, las organizaciones globales deben
observar los estndares establecidos por las culturas
locales, en lugar de aplicar los estndares a los que estn
acostumbradas las organizaciones y que preferiran
establecer.
Cada vez ms, los controles se basan en estndares de

desempeo (metas de desempeo), de los cuales son
posibles muchos tipos. Veamos ejemplos de cinco reas
funcionales diferentes:
1. Inventario. El inventario mensual de bienes terminados

debera mantenerse en el nivel de ventas pronosticado para
el siguiente periodo de tres meses.
2. Cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar medibles no

deberan ser mayores que el valor en dlares de las ventas
del mes anterior, excepto para el mes de diciembre.
3. Productividad en ventas. El valor en dlares de las

ventas por vendedor debera ser 1000 dlares mayor que el
mes comparable para el ao anterior y 12.000 dlares
mayor al ao.
4. Rotacin de empleados. La rotacin del personal de

ventas de campo no debera ser mayor de 3 por cada 100
vendedores por mes y no ms de 30 por cada 100
vendedores al ao.
5. Desperdicio de produccin. El desperdicio no debera

ascender a ms de 100 dlares por mes por trabajador de
produccin de tiempo completo, o no ms de 1200 dlares
al ao por trabajador de produccin de tiempo completo.

Recopilar informacin
La informacin sobre cada uno de los estndares puede

recopilarse en forma manual o automtica. Ejemplos de la
ltima son los dispositivos electrnicos de conteo usados en
Disney World para contar el nmero de personas que usan
cada paseo o los torniquetes en muchas instalaciones
deportivas que cuentan el nmero de personas que entran.
Si el individuo o grupo cuyo desempeo se va a controlar

recopilan la informacin, debe comprobarse su validez. Los
empleados y gerentes con frecuencia tienen un incentivo
para distorsionar u ocultar informacin si sern criticados o
castigados por los resultados negativos. Es ms, cuando los
controles formales enfatizan el castigo, pueden surgir
controles de grupo fuertes (vase el captulo 17) que
distorsionan la informacin reportada a la administracin.
Estos reportes pueden oscurecer la responsabilidad del
fracaso en el cumplimiento de los estndares o el logro de
metas.
Por supuesto, las recompensas vinculadas con los

resultados tambin crean la posibilidad de que los
individuos distorsionen la informacin o los grupos
presionen a otros para evitar la revelacin completa de la
informacin. Considere lo que sucedi en la refinera
Lyondell-Citgo, ubicada en Houston, Texas, la cual produce
combustibles ligeros. Los empleados que se dirigan al
trabajo en esta refinera solan caminar junto a unas
camionetas Ford de cuatro puertas y una Chevrolet
Silverado estacionadas frente a la puerta principal.
Las camionetas, cargadas con accesorios, eran un

recordatorio de que si la planta llegaba a un milln de horas
hombre sin una lesin registrable, un empleado con suerte
ganara la Ford o la Chevy u otro vehculo de 30.000
dlares de su eleccin en un dibujo. Los funcionarios de la

planta esperaban que al regalar un vehculo costoso, como
la camioneta Ford F150 que otorgaron en 2002, la
compaa poda reforzar la importancia de la seguridad en
el lugar de trabajo.
Pero para algunos empleados, la exhibicin de las

camionetas era un recordatorio sutil para no reportar
ninguna lesin. De lo contrario, enfrentaran el enojo de sus
compaeros, a quienes les gustara estacionar una de esas
camionetas en su propia cochera. David Taylor, un
operador de proceso, coment: "A menos que tengas una
hemorragia o un hueso con fractura expuesta, la mayora
de los empleados prefieren quedarse callados y ver a sus
mdicos personales".
Otros operadores indicaron que estaban preocupados por el

posible castigo de la administracin si reportaban un
accidente. Un operador, quien ocult su dedo prensado,
coment: "Eres interrogado por 10 a 12 personas. De 90 a
95% del tiempo, piensan que fue tu culpa". Un tcnico de
mantenimiento dijo que tampoco haba reportado sus
cortadas y magulladuras. "Tratan de decir que fue tu culpa
sin importar qu", afirma.
Bajo la poltica disciplinaria en la refinera, a los empleados

lesionados que no siguen las reglas de trabajo establecidas,
como usar guantes o las herramientas correctas, se les da
primero una advertencia verbal. Los violadores reincidentes
son advertidos por escrito y luego suspendidos y, al final,
despedidos. La administracin de Lyondell-Citgo est
reconsiderando el uso de las camionetas como un incentivo
para reducir accidentes.
Hacer comparaciones
Las comparaciones son necesarias para determinar si lo que

est sucediendo es lo que debera suceder. En otras

palabras, la informacin sobre los resultados reales debe
compararse con los estndares de desempeo. Tales
comparaciones permiten a los gerentes y a los miembros
del equipo concentrarse en las desviaciones o excepciones.
En Tom's of Maine, se supone que un operador debe
empacar 81 tubos de dentfrico por minuto. Si todos los
operadores alcanzan o sobrepasan esta meta, el proceso de
produccin opera con eficiencia. Si no hay diferencia
evidente entre lo que est sucediendo y lo que debera
suceder, las operaciones por lo normal continan sin ningn
cambio.
Considere las comparaciones en las lesiones reportables en

la refinera Lyondell-Citgo antes y despus del programa de
incentivo de la camioneta junto con el cambio de enfoque
de la seguridad, el cual coloca la responsabilidad, y las
consecuencias, en los empleados individualmente. En 1998,
la planta tuvo 43 lesiones reportadas. En 2002, cuando el
enfoque de la responsabilidad individual se haba puesto en
prctica por completo junto con el programa de incentivo
con vehculos, la refinera tuvo 8 lesiones reportadas.
Diagnosticar y corregir problemas
El diagnstico implica evaluar los tipos, cantidades y causas

de las desviaciones de los estndares. Luego puede
emprenderse una accin para eliminar esas desviaciones y
corregir los problemas. Sin embargo, el hecho de que una
caracterstica pueda controlarse no significa
necesariamente que debera controlarse. Los sistemas de
informacin para administracin computarizados con
frecuencia ayudan a superar lo inadecuado en los controles
correctivos.
Suponga que le acaban de entregar el resultado de su

examen parcial semestral y recibi una S. De inmediato
comienza a mecanografiar un mensaje de correo

electrnico a un amigo, echando pestes por su terrible
instructor y cmo est pensando en conseguir que otros
estudiantes le den malas evaluaciones docentes al final del
semestre. Usted empieza a pensarlo mejor y decide qu
quejarse es una idea tonta, y no enva el mensaje. Sin
embargo, sin su conocimiento, todos los caracteres que
introdujo en la computadora de su escuela se han
almacenado para que los profesores los vean. Usted recibe
una llamada de uno de los profesores diciendo que le
gustara verlo despus de su siguiente clase.
Puede suceder en realidad algo como esto? Puede ser que

no suceda en una universidad, pero si trabaja en una
corporacin, la respuesta es un s definitivo! Muchas
organizaciones estn instalando software que vigila la
actividad en computadora de sus empleados, tanto en lnea
como fuera de lnea (todo mensaje enviado, todo sitio web
visitado, todo archivo formateado e incluso todo golpe de
tecla introducido) para controlar abusos. Recolectar esos
datos es fcil y barato. Por ejemplo, una compaa en
Internet en la direccin http://www.wnwhatwhere.com
vende software de vigilancia que hace todas estas cosas y
ms.
Los controles correctivos y preventivos son esenciales para

manejar bien las quejas y restaurar la satisfaccin de los
clientes al igual que las intenciones de recompra, la
confianza y las relaciones a largo plazo. De manera
interesante, la mayora de los clientes estn insatisfechos
con las formas en que las organizaciones manejan sus
quejas.
La siguiente seccin Competencia en la comunicacin

reporta varios de los aspectos clave del proceso de
administracin de quejas en Barclays Bank.

Barclays es una de las organizaciones de servicios
financieros ms grandes en el Reino Unido. Tiene su sede
en Londres y opera en 60 pases con ms de 74 000
empleados.
COMPETENCIA EN COMUNICACIN
Barclays
Barclays tiene procesos diseados para proporcionar una

respuesta rpida a las quejas. Se esfuerzan por reconocer
una queja dentro de 24 horas y, dentro de cinco das
hbiles despus de una investigacin, proporcionar una
respuesta completa con una explicacin de las causas y
detalles de las acciones que se tomarn. La necesidad de
una respuesta pronta es reconocida por Barclays como vital
para que queden satisfechos los clientes quejosos. Adems,
tratan de llamar a los clientes por telfono siempre que es
posible.
Esto se hace para proporcionar un reconocimiento pronto

de la queja. De mayor importancia, le da a Barclays una
oportunidad para presentarle un rostro humano al cliente,
para asegurar que el proceso de quejas es visto como
genuino y atento en lugar de rutinario e impersonal.
Los clientes son alentados a quejarse y comentar, y se

colocan sistemas que hacen esto lo ms fcil posible.
Barclays Bank usa folletos y carteles para informar a los
clientes que son bienvenidos los comentarios de cualquier
clase. Estos se encuentran disponibles con facilidad para
sus clientes y se hacen pblicos en comunicaciones como
sus estados de cuenta mensuales y sus informes anuales al
igual que en sus sucursales y oficinas.
Barclays no proporciona ninguna forma de recompensa

financiera a los empleados por fomentar las quejas. Hacerlo

se ve como algo innecesario, aun cuando vaya en contra de
su deseo de hacer del aliento de las quejas una parte de la
prctica normal. Adems, Barclays entiende que no slo
son inevitables los errores, sino que son aceptables,
excepto cuando se cometen errores repetidos. La cultura
sin culpas de Barclays alienta al personal a tomar iniciativas
para satisfacer a los clientes quejosos ya buscar soluciones
sin pensar primero acerca de si podran ser castigados por
salirse de sus descripciones de puesto. Hay lmites en
cuanto a lo que se le permite al personal.
Barclays involucra de manera formal a profesionales en la

administracin de quejas en sus sesiones de planeacin
estratgica. Esto se hace para asegurar que sus ser
experiencias sobre las inquietudes de los clientes se
incorporan en la planeacin en el banco. La administracin
de primer nivel ve las quejas como un contribuyente para la
mejora operativa y el xito a largo plazo de Barclays. Los
datos de las quejas en Barclays se recopilan en forma
central.
Informes regulares (al menos mensuales) se hacen circular

y son discutidos por gerentes, ejecutivos y equipos.
Adems, la informacin sobre las quejas se publica en
boletines para el personal. El liderazgo de Barclays es de la
opinin que comunicar los datos de las quejas es algo
bueno porque promueve la conciencia en los empleados de
los problemas y asuntos que se enfrentan y la forma en que
se desempean al abordarlos.
METODOS PRIMARIOS DE CONTROL
Describir los mtodos primarios del control organizacional.
A lo largo de este libro de texto hemos expuesto varios

aspectos del control y hemos indicado la forma en que la
estrategia de una empresa ayuda a enfocar (controlar) el

comportamiento del empleado. Por ejemplo, comparados
con el Ritz-Carlton, los Hampton Inns de Marriott
proporcionan alojamientos de bajo costo. Por consiguiente,
los sistemas de control de Marriott se centran en mantener
una estrategia de bajos costos. Desde el punto de vista de
la administracin de recursos humanos, los sistemas de
evaluacin del desempeo ayudan a los gerentes a evaluar
los comportamientos de empleados y compararlos con
estndares de desempeo. Se notan las desviaciones y se
usan controles correctivos para reducir o eliminar los
problemas.
Figura 10.3 Mtodo de controles organizacionales primarios
En esta seccin, exploramos seis mtodos primarios de

control organizacional. Dos son bsicos para el tipo de
organizacin: controles mecanicistas y orgnicos. Uno
refleja consideraciones externas: control de mercado. Dos
son funcionales: controles financieros y contables. Y uno es
tecnolgico: controles de automatizacin. Tambin

proporcionamos ejemplos de mtodos de control especficos
utilizados por las organizaciones.
Como ilustra la figura 10.3, todas las organizaciones

utilizan alguna combinacin de mtodos de control
mecanicistas y orgnicos en colaboracin con sus controles
de mercado, financieros y contables, y basados en la
automatizacin. Los mtodos disponibles tienen el potencial
para complementarse entre s o funcionar uno contra otro.
Por tanto, la administracin debera seleccionar y evaluar
mtodos de control con relacin unos con otros cuando
decide cules aplicar.
Controles mecanicista y orgnico
El control mecanicista implica el uso extenso (le reglas y

procedimientos, autoridad descendente, descripciones del
trabajo redactadas de manera estricta y otros mtodos
formales para prevenir y corregir desviaciones de los
comportamientos y resultados deseados. Los controles
mecanicistas son una parte importante de la administracin
burocrtica (vase los captulos 2, 11 y 18).
En contraste, el control orgnico implica el uso de autoridad

flexible, descripciones del trabajo relativamente imprecisas,
autocontroles individuales y otros mtodos informales para
prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y
resultados deseados. Vea el captulo 11, en especial la tabla
11.1, para ms informacin sobre las organizaciones
mecanicistas frente a las orgnicas.
El control orgnico es consistente con una cultura de clan

(vase el captulo 18). En culturas organizacionales tipo
clan, como Johnson & Johnson y Accnture, las personas
comparten el orgullo de ser miembros y un sentido slido
de identificacin con la administracin. Adems, es
considerable la presin de los compaeros para adherirse a

ciertas normas. Los equipos de empleados
autoadministrados se controlan a s mismos con poca
direccin cotidiana de un supervisor. Estos equipos
autoadministrados usan muchos controles orgnicos, los
cuales crean un ambiente solidario para que los miembros
aprendan tareas nuevas.
Coca-Cola y otras organizaciones importantes tienen

grandes cantidades de departamentos, los cuales pueden
diferir en forma amplia en su uso de controles mecanicistas
u orgnicos. El uso de controles mecanicistas en ciertos
departamentos y controles orgnicos en otros no
necesariamente reducen la efectividad general de la
empresa. En Coca-Cola, las unidades de produccin de
jarabe operan en un ambiente relativamente estable,
mientras las unidades de mercadotecnia operan en un
ambiente cambiante.
Los gerentes de estos diferentes tipos de unidades usan

diferentes formas para dividir y administrar el trabajo. Los
gerentes de produccin de jarabe usan controles ms
mecanicistas, y los gerentes de mercadotecnia usan ms
controles orgnicos. Una consecuencia del uso de los
controles orgnicos fue que los gerentes de mercadotecnia
reconocieron que los consumidores en diferentes pases no
perciben a Coca-Cola de la misma manera y tienen
requerimientos de producto diferentes. Por ejemplo, en
Espaa, los refrigeradores son ms pequeos que en otros
pases. Como resultado, las botellas de dos litros no caben
en los refrigeradores, y se perdieron ventas hasta que
mercadotecnia indic una necesidad de redisear el envase.
Control de mercado
El control de mercado implica la recoleccin y evaluacin de

datos relacionados con las ventas, precios, costos y
ganancias para guiar las decisiones y evaluar los

resultados. La idea del control de mercado surgi de la
economa. Las cantidades en dlares proporcionan
estndares de comparacin. Para ser efectivos, los
mecanismos de control de mercado por lo general
requieren que
los costos de los recursos usados en la produccin de

productos se mida en forma monetaria,
el valor de los bienes y servicios producidos se defina

con claridad y se le asigne precio monetario y
los precios de los bienes y servicios producidos se

establezcan de manera competitiva.
Dos de los mecanismos de control que pueden satisfacer

estos requerimientos son los planes de reparto de utilidades
y la supervisin de los clientes.
Planes de reparto de utilidades. Como se expondr en el

captulo 13, los planes de reparto de utilidades
proporcionan a los empleados ingresos complementarios
basados en los ingresos de una organizacin entera o de
una unidad seleccionada.
La unidad puede ser una unidad estratgica de negocios,

una divisin, una tienda en una cadena u otra entidad de la
organizacin. Son sobre todo una forma de control
preventivo. Los planes de reparto de utilidades por lo
general se usan para
aumentar la identificacin de los empleados con las

metas de ganancias de la organizacin, permitiendo una
mayor dependencia del autocontrol individual y los
controles de grupo;

lograr una estructura salarial ms flexible, que refleje la
posicin econmica real de la compaa y controle los
costos de mano de obra;
atraer y retener a los trabajadores con ms facilidad,

mejorando el control de la seleccin y disminuyendo los
costos de la rotacin, y
establecer un sistema de recompensas ms equitativo,

ayudando a desarrollar una cultura organizacional que
reconozca el logro y el desempeo.
Al menos tres factores importantes influyen en si pueden

lograrse las metas de un plan de reparto de utilidades.
Primero, los empleados deben pensar que el plan se basa
en una frmula razonable, precisa y equitativa. La frmula,
a su vez, debe basarse en informacin financiera y
operativa reportada en forma consistente y honesta.
Segundo, los empleados deben pensar que sus esfuerzos y
logros contribuyen a la rentabilidad. Tercero, los empleados
deben pensar que el tamao de los incentivos basados en
ganancias aumentar en forma proporcional conforme
aumente la rentabilidad.
Los principales fabricantes de automviles estadounidenses

tienen planes de reparto de utilidades para todos sus
empleados, no slo para el personal administrativo. Por
ejemplo, en un ao reciente, General Motors pag una
participacin de utilidades de alrededor de 940 dlares, en
promedio, a sus 130.000 empleados por hora en Estados
Unidos. En contraste, Ford Motor entreg un cheque de
aproximadamente 160 dlares a cada uno de sus 95.000
empleados por hora en Estados Unidos.
La diferencia es atribuible en forma directa a la diferencia

en los ingresos de estas dos empresas. En una encuesta de
empresas estadounidenses con planes de reparto de

utilidades, la caracterstica ms comn es hacer que la
empresa contribuya con una porcin de sus ganancias al
plan de retiro del empleado. En promedio, esto asciende a
8% del salario por ao del empleado. La cantidad con la
que se contribuye al plan de retiro del empleado vara
segn la cantidad de ganancias de la empresa hasta un
mximo permitido por la ley y las propias polticas de la
empresa.
Supervisin de los clientes. La supervisin de los clientes

consiste en continuos esfuerzos para obtener
retroalimentacin de los clientes respecto a la calidad de los
bienes y servicios. Dicha supervisin se hace para prevenir
problemas o enterarse de su existencia y resolverlos. Como
se sugiere en la seccin Competencia en la comunicacin
sobre Barclays, la supervisin de los clientes es usada cada
vez ms por las organizaciones en un intento por corregir
problemas con el servicio y la calidad.
Con base en esas evaluaciones, la administracin puede

emprender acciones para prevenir la prdida de ms
negocios debido a la insatisfaccin de los clientes.
Los proveedores de servicios usan con frecuencia la

supervisin de los clientes. Staples, la cadena de artculos
para oficina, rastrea las compras de los consumidores
ofreciendo una tarjeta de socio efectiva para descuentos y
promociones especiales. Este sistema permite a Staples
conocer bien los hbitos de compra de sus clientes. Debido
a los datos de sus cajas registradoras, los cuales rastrean
preferencias de compra, cantidades y frecuencia, Staples
no necesita usar correspondencia masiva y cupones
genricos.
En cambio, se dirige a segmentos de clientes especficos

para cupones, correspondencia y promociones
seleccionados. Fairfield Inn, una cadena de moteles de

servicio limitado y divisin de Marriott, se enfoca en un
proceso de supervisin bsica de los clientes que se
considera tiene gran relevancia en toda la organizacin. Se
anima a los huspedes a calificar tres aspectos esenciales
del servicio: limpieza, amabilidad y eficiencia.
Las tres calificaciones se suman para dar una calificacin

general del husped. La acumulacin de estas calificaciones
de los clientes pueden afectar los bonos para todos en una
propiedad, desde la recamarera hasta el gerente del motel.
El uso de las calificaciones de los huspedes para afectar
los bonos individuales se deja a la discrecin de los
gerentes de los moteles.
Despus de las compras de sus bienes o servicios, muchas

empresas dan seguimiento con entrevistas telefnicas o
cuestionarios por correo para obtener informacin de los
clientes. Lexus reembolsa a los distribuidores por realizar
revisiones a las 1.000 y 7.500 millas sin costo para los
propietarios de un Lexus. Despus de que el automvil ha
recibido servicio, se le pide al cliente que llene una
encuesta respecto a lo adecuado del servicio.
Una empresa de investigacin de mercadotecnia

independiente introduce los datos en una computadora y
luego los enva a la sede de Lexus en California por
transmisin va satlite. Como resultado, Lexus puede
rastrear todo el trabajo de servicio realizado en cualquier
parte en su sistema y comparar la calidad del servicio
proporcionado por sus distribuidores.
Controles financiero y contable
El control financiero incluye los mecanismos para prevenir o

corregir la asignacin errnea de recursos. Auditores
externos, por lo general despachos de contadores pblicos
titulados (por ejemplo, Ernst & Young y KPMG) o

departamentos de auditora interna (por ejemplo,
contabilidad, contralora y tesorera), o ambos, vigilan la
efectividad del control financiero. La responsabilidad
principal de los auditores externos es con los accionistas. La
funcin de los auditores es asegurar a los accionistas que
los informes financieros de la empresa presentan su
verdadera posicin financiera y estn de conformidad con
principios contables aceptados en forma general.
Debido a que existen muchos mecanismos de control

financiero, nos enfocamos slo en tres de los esenciales:
anlisis financiero comparativo, elaboracin de
presupuestos y costo basado en actividad.
Anlisis financiero comparativo. La evaluacin de la

condicin financiera de una empresa por dos o ms
periodos se llama anlisis financiero comparativo. Cuando
se dispone de datos de empresas similares, se usan para
hacer comparaciones.
Las asociaciones de industrias con frecuencia recolectan

informacin de sus miembros y la publican en forma de
resumen. Las empresas pblicas editan informes de
ingresos, hojas de balance y otros informes financieros. Los
gerentes y personas ajenas a la empresa usan con
frecuencia estas fuentes para evaluar los cambios en los
indicadores financieros de la empresa y para comparar su
salud financiera con la de otras empresas en la misma
industria.
Las compaas que tienen mltiples instalaciones de

produccin (por ejemplo, Toyota y Bridgestone/Firestone),
tiendas de venta al detal (por ejemplo, Pier 1 y Target),
restaurantes (por ejemplo, Taco Bell y Olive Carden) y
hoteles (por ejemplo, Marriott y Sheraton) comparan los
registros financieros de todas las unidades con propsitos
de control.

La tcnica ms usada es el anlisis de razn, el cual implica
seleccionar dos cifras significativas, expresar su relacin
como una fraccin y comparar su valor para dos periodos o
con la misma razn de organizaciones similares. De los
muchos tipos de razones posibles, las ms usadas por las
organizaciones son rentabilidad, liquidez, actividad y
apalancamiento.
El rendimiento de la inversin (RI) por lo general se

considera la razn de rentabilidad ms importante debido a
que indica qu tan eficiente y efectiva es la organizacin en
el uso de sus recursos. Un valor de razn mayor que 1.0
puede indicar que la organizacin est usando sus recursos
en forma efectiva. La razn actual por lo general indica la
capacidad de una organizacin para pagar sus cuentas a
tiempo.
Una razn actual debera estar muy por encima de 1:1, y

una razn de 2:1 con frecuencia indica que una empresa es
slida desde el punto de vista financiero. Una razn actual
baja podra significar que la organizacin tiene inventario
innecesario, demasiado efectivo ocioso o una gran cantidad
de cuentas por cobrar que resulta difcil hacer efectivas. La
rotacin de inventario indica el nmero promedio de veces
que se vende un inventario y se reponen las existencias
durante el ao. Una razn elevada con relacin a la
industria significa operaciones eficientes; menos recursos
estn ocupados en el inventario en comparacin con los
competidores.
Un valor de 0.35 indica que la organizacin tiene 0.35

dlares en pasivos por cada dlar de activos. Entre mayor
sea esta razn, las instituciones financieras percibirn un
riesgo menor para la asignacin de crdito a la
organizacin. Por lo general, se considera que las
organizaciones con razones de deuda mayores de 1.0

dependen demasiado del endeudamiento para financiar sus
operaciones.
Las razones financieras tienen poco valor a menos que los

gerentes sepan cmo interpretarlas. Por ejemplo, un RI de
10% no significa mucho a menos que se compare con los
RI de otras organizaciones en la misma industria. Una
empresa con un RI de 5% en una industria en la que el RI
promedio es de 11% podra tener un mal desempeo. Un
ndice de rotacin de inventario de 5 por ao en Pep Boys,
Chief Auto Parts y otras tiendas de refacciones
automotrices podra ser excelente pero sera desastroso
para Kroger, Grand Union, Safeway y otros grandes
supermercados para los que es comn un ndice de rotacin
de inventario de 15 por ao.
Elaboracin de presupuestos. La elaboracin de

presupuestos es el proceso de clasificar los gastos
propuestos y vincularlos con metas. Los presupuestos por
lo general expresan los costos en dlares de varias tareas o
recursos. Por ejemplo, en Toyota, los presupuestos de
produccin pueden basarse en horas de mano de obra por
automvil producido, tiempo de mquina detenida por
descompostura por millar de horas de tiempo de
funcionamiento, ndice de salarios e informacin similar.
Las categoras presupustales principales por lo general
incluyen mano de obra, suministros y materiales, e
instalaciones (propiedades, edificios y equipo).
La elaboracin de presupuestos tiene tres propsitos

principales:
1) ayudar a planear el trabajo en forma efectiva,
2) asistir en la asignacin de recursos y

3) ayudar en el control y supervisin de la utilizacin de
recursos durante el periodo presupuestal.
Cuando los gerentes asignan costos en dlares a los

recursos necesarios, en ocasiones se dan cuenta que las
tareas propuestas no valen el costo; entonces pueden
modificar o abandonar las propuestas.
La elaboracin de presupuestos para tareas nuevas por

completo por lo general requiere pronosticar condiciones y
estimar costos. Presupuestar para tareas establecidas es
ms fcil porque se dispone de datos de costo histricos.
En cualquier caso, aquellos que preparan presupuestos
deben ejercer un juicio acerca de lo que es probable que
suceda y cmo afectar a la organizacin. Los presupuestos
con frecuencia se elaboran para un ao y luego se dividen
por mes. Los gerentes, por tanto, son capaces de rastrear
el progreso en el cumplimiento de un presupuesto conforme
transcurre el ao, y tomar una accin correctiva cuando sea
necesario.
El aspecto del control del presupuesto puede ser correctivo

o preventivo. Cuando se usa la elaboracin de presupuestos
como un control correctivo, el nfasis es identificar
desviaciones del presupuesto. Las desviaciones indican la
necesidad de identificar y corregir sus causas o cambiar el
presupuesto en s.
El poder de un presupuesto, en especial cuando se usa

como un control preventivo, depende de si se ve como un
contrato informal con el que se tiene que estar de acuerdo
o como una macana para golpear a aquellos que no
permanecen dentro de sus presupuestos. Un estudio
pregunt a gerentes de primera lnea acerca de los
presupuestos de sus compaas.

La pregunta fue: "Siente que los presupuestos o
estndares con frecuencia son un palo sobre la cabeza del
gerente para obligarlo a un mejor desempeo?" Un 20% de
los 204 que respondieron contestaron "s" y 68% respondi
"no". La mayora de los gerentes y empleados que deben
vivir segn los presupuestos aceptan su uso por parte de la
administracin de primer nivel como un mecanismo de
control. Sin embargo, algunos gerentes y empleados ven
los presupuestos con temor y hostilidad. Esta reaccin por
lo general ocurre cuando una organizacin aplica los
controles presupustales con amenazas y castigo.
No hay sistemas de clasificacin nicos para los

presupuestos. A individuos, secciones, proyectos, equipos,
comits, departamentos, divisiones o UEN especficos
pueden drseles presupuestos dentro de los cuales se
espera que operen. Los siguientes son los tipos ms
comunes de presupuestos usados en los negocios.
Presupuesto de ventas: un pronstico de ingresos

esperados, por lo general planteado por lnea de producto
en forma mensual y revisado al menos en forma anual.
Presupuesto de materiales: compras esperadas, por lo

general planteadas por categoras especficas, las cuales
pueden variar de un mes a otro debido a variaciones
estacionales y niveles de inventario. Presupuesto de mano
de obra: dotacin de personal esperado y niveles de
beneficios, por lo general planteados por nmero de
individuos y dlares para cada categora de empleo.
Presupuesto de capital: objetivo de gastos para bienes

tangibles importantes (por ejemplo, un edificio nuevo o
renovado para las oficinas centrales, una fbrica nueva o
equipo importante), requiriendo con frecuencia un
horizonte de tiempo mayor que un ao.

Presupuesto para investigacin y desarrollo: objetivo de
gastos para el desarrollo o rediseo de productos,
materiales y procesos.
Presupuesto de efectivo: flujo esperado de recibos y

gastos monetarios (flujo de efectivo), por lo general
elaborado al menos una vez al ao para cada mes.
Los tipos de presupuestos y categoras presupustales

usadas son influidos en gran medida por el diseo de la
organizacin y su cultura. Una organizacin que tiene un
diseo funcional por lo general tiene un presupuesto para
cada funcin (por ejemplo, mercadotecnia, produccin,
finanzas y recursos humanos). Sin embargo, una
organizacin que tiene un diseo de producto por lo general
tiene un presupuesto para cada lnea de productos.
Por ejemplo, Dell Computers tiene una variedad de lneas

de productos: servidores, computadoras porttiles, de
escritorio, estaciones de trabajo, interruptores,
computadoras personales, impresoras, entre otros. La
elaboracin de presupuestos por lnea de productos le
permite al sistema de control de Dell medir las
contribuciones de cada lnea de productos a las ventas,
costos y ganancias.
Costo basado en actividad. El costo basado en actividad

(CBA) es un sistema que se centra en las actividades como
los centros de costos fundamentales.
Una actividad es cualquier evento que conduzca a costos,

incluyendo energa consumida, millas recorridas, horas de
conexin de computadoras, inspecciones de calidad
realizadas, embarques hechos y rdenes de desechar o
reelaborar emitidas.

En contraste con la mayor parte de los mecanismos de
control financieros, el costo basado en actividad se centra
en las actividades laborales asociadas con la operacin de
un negocio. El nmero de estas actividades por lo general
depende de la complejidad de las operaciones. Entre ms
complejas son las operaciones de la organizacin, es ms
probable que tengan actividades que generen costos. Es de
igual importancia que los gerentes hayan descubierto que
no todos los productos tienen la misma mezcla de estas
actividades. Si un producto no requiere el uso de una
actividad, su costo sera de cero para esa actividad.
En la planta de acondicionadores de aire de Carrier en

Tyler, Texas, un producto de volumen bajo requiere
frecuentes preparaciones de mquina, tiene muchas partes
intrincadas que generan numerosas rdenes de compra y
requieren inspecciones constantes para mantener la
calidad. Un segundo producto de alto volumen requiere
pocas preparaciones de mquina, pocas rdenes de compra
y pocas inspecciones de calidad.
Si Carrier ignorara las diferencias en estos dos productos

en funcin de sus actividades que aumentan los costos y
tan slo asignara un costo general a los productos con base
en el volumen, el producto de volumen alto se llevara la
mayor parte del costo general. Este enfoque distorsionara
en forma seria los costos unitarios reales para cada
producto. Como resultado, Carrier podra cometer errores
de produccin y la rentabilidad general ocultara el impacto
de estos errores.
La compaa podra acarrear productos y clientes poco

rentables debido a que los ganadores compensaran en
exceso a los perdedores. Podra sobrevivir con asignaciones
de costo engaosas y sin conocer los costos reales de sus

procesos de negocio individuales, pero las ganancias no
seran tan altas como podran ser.
La consideracin de costos refleja el flujo de costos de los

recursos a las actividades y de las actividades a los
productos y servicios. En una planta de Lucent Technologies
en Dallas, Texas, una de las actividades es el manejo de
materiales. Los recursos consumidos en mover materiales
de un lugar a otro en la planta son rastreados para cada
producto, con base en el nmero de veces que se mueve
un artculo. Esta consideracin de costos es el concepto
clave que subyace en un costo basado en actividades: los
recursos son consumidos por actividades, y las actividades
son consumidas por los bienes y servicios.
La consideracin del proceso refleja el flujo lateral de los

costos de la informacin sobre insumos a las actividades y
de las actividades a la evaluacin del desempeo, o las
transacciones observadas relacionadas con una actividad.
En el caso del manejo de materiales en Lucent, se recopila
informacin sobre el nmero de veces que se mueve un
artculo para determinar el grado de actividad durante un
periodo. Esta informacin proporciona los datos de
actividad necesarios para completar la determinacin del
costo de los productos. Tambin proporciona los datos
necesarios para llevar a cabo evaluaciones del desempeo.
En la actualidad, algunas organizaciones de servicio estn

usando tambin el CBA para comunicar a sus empleados
cules actividades estn aumentando los costos. El Hospice
of Central Kentucky (HCK) tambin us el CBA para
negociar tarifas con compaas de seguros. El asilo opera
bajo un modelo de atencin administrada, con las
compaas de seguros proporcionando reembolsos por
visita y por da.

Las estancias ms cortas, los costos mayores para muchos
pacientes terminales y la atencin a indigentes agotan los
recursos de esta instalacin de atencin administrada. La
siguiente seccin Competencia para la accin estratgica
resalta la forma en que HCK us el enfoque CBA para
reducir costos, administrar su albergue de manera ms
efectiva y negociar tarifas ms favorables con las
aseguradoras.
COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA
El CBA en el Hospice of Central Kentucky
El Hospice of Central Kentucky (HCK) estableci un equipo

de funcionalidad cruzada para determinar los costos de las
cosas basados en un da de paciente. El equipo se dio
cuenta que los pacientes con menor padecimiento requieren
menos cuidado y estn sometidos al cuidado durante un
periodo ms largo, mientras que los pacientes con mayor
padecimiento requieren un cuidado ms intensivo durante
un periodo ms corto. Debido a que el reembolso por da no
vara con relacin al padecimiento, los casos menos agudos
subsidian a los casos ms agudos. Para entender mejor el
grado en que los pacientes en varias etapas del
padecimiento El CBA en el Hospice of Central Kentucky
El Hospice of Central Kentucky (HCK) estableci un equipo

de funcionalidad cruzada para determinar los costos de las
cosas basados en un da de paciente. El equipo se dio
cuenta que los pacientes con menor padecimiento requieren
menos cuidado y estn sometidos al cuidado durante un
periodo ms largo, mientras que los pacientes con mayor
padecimiento requieren un cuidado ms intensivo durante
un periodo ms corto. Debido a que el reembolso por da no
vara con relacin al padecimiento, los casos menos agudos
subsidian a los casos ms agudos.

Para entender mejor el grado en que los pacientes en
varias etapas del padecimiento muerte inminente que con
otros pacientes. Por ejemplo, el anlisis CBA revel que el
costo por da-paciente aument de manera considerable
conforme el paciente se aproximaba a la muerte,
elevndose de 35.53 dlares para un paciente no cercano a
la muerte a 381.57 dlares por da para un paciente
prximo a la muerte. Comunicar estos resultados a todos
los empleados en el albergue permiti que todos supieran
que la duracin total de la estancia necesitaba aumentarse
admitiendo a ms pacientes en la etapa menos aguda de la
enfermedad debido a que los pacientes que entran en la
fase aguda agobiaban al sistema en lo financiero.
El albergue tambin fue capaz de negociar mejores

contratos con las aseguradoras privadas. Armada con
informacin ms precisa, la administracin de HCK
determin que la aseguradora poda seleccionar un tipo de
pago en el momento de la admisin, pero no poda cambiar
el tipo de pago despus. Cuando enfrentaban esta eleccin,
la mayor parte de las aseguradoras seleccionaba el tipo de
pago por da que era ventajoso en lo financiero para el
albergue.
Costo Costo basado en
US$ US$
Tradicional Actividades
Salarios 70.000 Previo al envo 24.700
Beneficios 16.000 Envo 10.900
Suministros 10.000 Admisin 2.000
Depreciacin 27.500 Postadmisin 3.700
Farmacia 5.000 Posterior a la muerte 1.500
Total 128.500 Duelo 12.700
Posterior al duelo 15.100
Cuidados del Paciente
Servicios mdicos 23.300
Recepcin 8.500
Contabilidad/Finanzas 13.600
Sistemas de Informacin 6.200
Facturacin 2.900
Servicios Voluntarios 3.400
Total 28.500

El uso del costo basado en actividades produce al menos
cuatro beneficios. Primero, todos los costos se determinan
por actividad en lugar de que muchos de ellos sean
cargados a los gastos generales. Los empleados entienden
que sus actividades se traducen en costos que definen el
nivel de desempeo de sus unidades y de la organizacin
en su conjunto. El sistema tambin les da un incentivo para
pensar acerca de cmo reducir costos.
Segundo, las asignaciones de costos se basan en la porcin

de actividades que pueden rastrearse en forma directa
hasta un producto terminado en s, en oposicin al volumen
de produccin.
Tercero, ahora pueden rastrearse los costos relacionados

con una actividad para un producto particular. Por ejemplo,
en HCK, cada actividad fue dividida entre el nmero de
das-paciente relacionados con el costo. Las entrevistas
previas a la remisin, exmenes y actividades similares le
cuestan a HCK 322.58 dlares por paciente, mientras a la
recepcionista que responde las llamadas se le carga 1.11
dlares por paciente. Este resultado mostr a los gerentes
de HCK que la mejor forma de controlar costos es controlar
las actividades que los generan en primer trmino. Los
gerentes pueden identificar actividades que se estn
realizando que tienen poco impacto en las ganancias pero
que cuestan mucho dinero.
Por ltimo, el uso del CBA cambia el pensamiento de los

gerentes del anlisis de costos tradicional a la toma de
decisiones gerencial. La tecnologa de la informacin es
esencial para reunir la informacin del CBA y combinar no
slo informacin de costos sino tambin informacin no
financiera y medidas de desempeo. Conforme los gerentes
y empleados se percatan ms del costo basado en
actividades y la informacin disponible de l, se volvern

ms competentes para diferenciar entre actividades
rentables y no rentables.
Los beneficios del costo basado en actividades son

compensados un tanto por dos limitaciones. Primera, los
gerentes an deben hacer algunas asignaciones arbitrarias
de costos basadas en el volumen. En muchas
organizaciones, es difcil obtener costos precisos de
productos debido a que demasiados costos se relacionan
con edificios, tierras y equipo. Segunda, los costos con
ediciones altas se asocian con mltiples centros de
actividad y generadores de costos.
Por ejemplo, en un hospital, registrar de manera

automtica los resultados cada vez que una enfermera le
toma la presin arterial a alguien sera costos de manera
irrazonable. Del mismo modo, en el Bank of Amrica, sera
difcil en extremo registrar el tiempo que un cajero y un
cliente interactan. Aunque fuera factible, podra no ser
una buena idea debido a que la mayor parte de los bancos
no desea que los cajeros apresuren a los clientes y
minimicen el contacto con ellos.
Control basado en la automatizacin
La automatizacin implica el uso de dispositivos y procesos

autorreguladores que operan en forma independiente de las
personas. La automatizacin por lo general implica enlazar
mquinas con otras mquinas para realizar tareas. El
control mecnico utiliza instrumentos o dispositivos
autorreguladores para prevenir y corregir desviaciones de
estndares preestablecidos. El uso de mquinas en los
negocios ha pasado por varias etapas de desarrollo
significativas. Las mquinas en un principio aumentaron la
productividad al darles a los empleados un mejor control
fsico sobre ciertas tareas. Con el tiempo, la interaccin del

empleado y la mquina cre un sistema de control mutuo.
Luego se alcanz un nuevo umbral con la automatizacin.
El control mecnico de otras mquinas absorbi parte de la

funcin del control gerencial. Es decir, ahora las mquinas
pueden participar en el proceso de control con los gerentes.
Por ejemplo, las computadoras en las refineras de petrleo
recolectan datos, vigilan y hacen ajustes automticos
durante los procesos de refinacin. El impacto de dicho
control de mquinas automticas en la administracin se ha
reportado en diversos estudios. Un investigador encontr
que la introduccin de un sistema automatizado avanzado
en una fbrica grande redujo el nmero de empleos de
gerentes de mandos medios en 34 por ciento.
Existe un cambio constante hacia el control mecnico en las

operaciones de produccin. Comenz cuando se les dio el
control de algunas tareas de produccin a las mquinas,
como cuando los sensores automticos reemplazaron a la
inspeccin visual en la produccin de acero. Con el
advenimiento de las lneas de montaje y la tecnologa de la
produccin en cadena, las mquinas complementaron las
reglas y regulaciones como una forma de controlar en
forma directa a los obreros de produccin. En procesos
continuos u operaciones robticas, las mquinas en realidad
controlan a otras mquinas.
Air Products and Chemicals, Inc., tiene su sede en

Allentown, Pennsylvania. Una de sus lneas de productos
son gases, como argn, hidrgeno, nitrgeno y oxgeno.
Estos gases se proporcionan a fabricantes, instalaciones de
atencin de la salud y otras industrias. La compaa con
frecuencia distribuye gases industriales construyendo
plantas en el sitio. En muchas de estas plantas en el sitio,
Air Products and Chemicals usa lo que llama sistema de

luces apagadas, el cual se define como una "operacin
desatendida con acceso remoto".
La compaa ya no necesita operadores de tiempo completo

en sus muchas plantas pequeas que producen gases que
alimentan en forma directa a fbricas vecinas ms grandes,
como siderrgicas. En cambio, las mquinas de la compaa
envan una seal para alertar a operadores que se
encuentran a kilmetros de distancia cuando un motor se
sobrecalienta o una vlvula se atasca. Los sistemas de
seguridad apagan la planta de manera automtica si un
problema representa un peligro inminente.
Un operador que trabaja en su casa y se le asigna que

vigile varias plantas esparcidas en su regin primero tratar
de arreglar el problema desde una computadora en su casa
enviando seales a travs de una lnea telefnica para
reiniciar los procesos, del mismo modo en que lo hara el
operador desde adentro del cuarto de control de la planta.
Si esto falla, entonces el operador se dirige al sitio para
arreglar el problema. "Podemos apalancar a un individuo a
lo largo de una geografa extensa de esta manera", dice
David Fritz, gerente general de suministro de producto en
Amrica del Norte.
Debido con la necesidad de elevar la productividad para

sobrevivir, en especial contra competidores con costos
bajos en naciones como China, ms compaas estn
presionando hacia la llamada manufactura de luces
apagadas. Una vez un sueo de la ciencia ficcin, el
fenmeno est surgiendo en plantas y fbricas a lo largo de
Estados Unidos conforme las mquinas se vuelven ms
confiables para hacer partes sin defectos por su cuenta. Las
nuevas tecnologas de computacin tambin han ampliado
las posibilidades al enlazar el equipo de la planta a Internet
donde los supervisores pueden verificar operaciones en

cualquier momento y desde cualquier lugar; incluso pueden
hacer reparaciones a distancia.
GOBIERNO CORPORATIVO
Explicar varios asuntos de gobierno corporativo y

mecanismos de control clave.
Una corporacin es una forma de organizacin aprobada

por el gobierno que permite que diferentes partes
contribuyan con capital, habilidad y mano de obra para el
beneficio de todas ellas. Es una entidad legal separada de
los propietarios, miembros del consejo, ejecutivos y otros
empleados. Hay muchas otras caractersticas legales de
una corporacin, como la responsabilidad limitada, pero
estn fuera del alcance de nuestra exposicin.
La mayor parte de los ejemplos a lo largo de este texto son

de empresas organizadas como corporaciones. El gobierno
corporativo es el modelo de relaciones y controles entre los
accionistas, el consejo de directores y la administracin de
primer nivel de una compaa. Estas relaciones y controles
son definidos por la carta corporativa, reglamentos,
polticas formales, leyes y regulaciones gubernamentales y
los tribunales.
Unos cuantos de los otros trminos que son centrales para

el gobierno corporativo se definen como sigue: Reunin
anual: junta de una compaa, realizada por lo general al
final de cada ao fiscal, en la que accionistas y
administracin discuten el ao anterior y el panorama del
futuro, se eligen directores y se abordan otras
preocupaciones de los accionistas.
Informe anual: un documento auditado emitido en forma

anual por todas las corporaciones pblicas para sus
accionistas de conformidad con las regulaciones de la

Securities and Exchange Commission. Contiene informacin
sobre los resultados financieros y el desempeo general del
ao fiscal previo y comentarios sobre el panorama futuro.
Consejo de directores: el grupo colectivo de individuos

elegidos por los accionistas de una corporacin para
supervisar la administracin de la corporacin.
Reglamento: un documento que establece las reglas del
gobierno interno para una corporacin adoptado por su
consejo de directores.
Revelacin: la diseminacin pblica de informacin

material que influye en el mercado.
Declaracin informativa: un documento enviado por

corporaciones pblicas a sus accionistas que les
proporciona informacin material sobre asuntos
corporativos para que se voten en la reunin general de
accionistas.
El gobierno corporativo incluye una amplia variedad de

asuntos y actividades, como 1) planeacin estratgica y de
negocios, 2) administracin del riesgo asociada con
inversiones de capital importantes y la compra de otra
empresa o la venta de una compaa o divisin, 3)
evaluacin del desempeo del ejecutivo de primer nivel y
de la empresa en su conjunto, 4) compensacin y
beneficios pagados a ejecutivos y gerentes de nivel
superior, 5) sucesin y nombramiento del director general o
de la administracin, 6) revelacin e informe a los
accionistas y dependencias gubernamentales, 7) valores
corporativos y cultura corporativa, 8) insumos
independientes de miembros del consejo de directores y 9)
diseo de la organizacin.
Es evidente que muchos asuntos y actividades complejos

caen bajo la sombrilla del gobierno corporativo. Nuestro

objetivo en esta seccin es proporcionar una instantnea de
los aspectos de control del gobierno corporativo, segn se
relacionan con los ejecutivos de primer nivel y los consejos
de directores.
Los aspectos de control del gobierno corporativo incluyen

mecanismos externos e internos. Unos cuantos de los
mecanismos de control externos incluyen 1) leyes y
dependencias reguladoras, 2) la posibilidad de ser adquirido
por otras empresas, 3) declaraciones informativas en las
que los accionistas votan sobre asuntos de inters para los
ejecutivos de primer nivel y 4) la posibilidad de ser
demandado en los tribunales por los accionistas u otros
participantes.
Unos cuantos de los mecanismos de control interno

incluyen los consejos de directores, contratos de
compensacin que intentan alinear los intereses de los
ejecutivos de primer nivel con los de los accionistas, y
reglamentos corporativos que establecen reglas para las
responsabilidades de los ejecutivos de primer nivel y los
miembros del consejo.
En el resto de esta seccin resaltamos varios aspectos del

gobierno externo e interno que se aplican en particular a
las corporaciones pblicas en las que hay una separacin
entre la propiedad y la administracin de la empresa.
Cuando un solo individuo o un conjunto pequeo de
individuos poseen una empresa, los asuntos del gobierno
corporativo son mucho menos complejos y problemticos.
Control externo: ley Sarbanes-Oxley
Hay una variedad de mecanismos de control externos en el

gobierno corporativo. Uno de estos mecanismos fue
decretado con las disposiciones de la ley Sarbanes-Oxley, la
cual fue aprobada por el Congreso de Estados Unidos y

firmada por el presidente en 2002. Esta legislacin, la cual
abarca 66 pginas, fue alentada por los escndalos
corporativos relacionados con las acciones de autoservicio
extremas de algunos ejecutivos corporativos y la falta de
supervisin y control de algunos consejos de directores.
Muchas de las disposiciones de esta ley se centran en la

definicin de las responsabilidades de los ejecutivos de
primer nivel y consejos de directores con los accionistas y
el pblico en general. La ley tambin define las penas por
no cumplir con estas responsabilidades. En resumen, se
requiere que los ejecutivos y los consejos sean mejores
agentes o representantes de los intereses de los accionistas
y el pblico.
Disposiciones generales. La ley, la cual fue nombrada en

honor de sus principales arquitectos, el senador Paul
Sarbanes (demcrata de Maryland) y el diputado Michael
Oxley (republicano de Ohio), est organizada en 11
secciones. Estas secciones abordan asuntos como la
independencia de los auditores, la responsabilidad
corporativa, el reforzamiento de las revelaciones
financieras, los conflictos de inters y la contabilidad
corporativa. La ley establece adems un consejo de
vigilancia de la contabilidad de compaas pblicas.
Los requerimientos de Sarbanes-Oxley pueden dividirse en

tres categoras: certificacin, auditabilidad y revelacin.
Quiz las disposiciones ms conocidas se refieren a la
administracin de primer nivel. Requiere que los directores
generales y los directores financieros de las compaas
pblicas certifiquen los informes financieros. Aquellos que a
sabiendas certifiquen con falsedad son responsables de
penas criminales y civiles. Esta certificacin es la garanta
personal del director general y el director financiero de que

se han establecido procesos financieros y contables vlidos
para asegurar el flujo apropiado de la revelacin financiera.
El segundo mandato, auditabilidad, requiere que las

compaas elaboren y publiquen procesos internos de modo
que personas ajenas puedan confirmar la existencia de
controles apropiados. Por ltimo, bajo el mandato de
revelacin de la ley, las compaas deben informar los
resultados financieros y los cambios materiales en la
condicin financiera o en las operaciones corporativas "en
forma rpida y actual".
La Securities and Exchange Commission de Estados Unidos

se ha encargado de la elaboracin de reglas y regulaciones
detalladas para poner en prctica esta legislacin,
incluyendo el establecimiento de un Public Company
Accounting Oversight Board de cinco miembros. El
propsito de este consejo es vigilar la auditora de
compaas pblicas para proteger los intereses de los
inversionistas y promover el inters pblico en la
preparacin de reportes de auditora informativos, precisos
e independientes.
Responsabilidad criminal. Las penas criminales por

destruir, ocultar, encubrir o falsificar registros o
documentos puede conducir a multas individuales, prisin
hasta por 20 aos, o ambos. Las multas a funcionarios
corporativos individuales puede ascender hasta 5 millones
de dlares. Estas penas pretenden servir como un fuerte
mecanismo de control preventivo para incrementar la
probabilidad de la obediencia plena a las disposiciones de
esta ley por los ejecutivos corporativos. Si falla como un
control preventivo, las penas aplicadas a aquellos culpables
pretenden servir como una forma de control correctivo.
Proteccin a denunciantes. Esta ley tambin protege a

los empleados de compaas pblicas que proporcionen

evidencia de fraude a cualquier regla o regulacin de la
Securities and Exchange Commission. La ley tiene varias
disposiciones que sirven para proteger a los denunciantes
de represalias o daos. Por ejemplo, un empleado que
proporciona informacin respecto a una posible violacin de
esta legislacin o de una regulacin de la Securities and
Exchange Commission no puede ser despedido, degradado,
suspendido, amenazado, hostigado o discriminado de
alguna otra manera en los trminos y condiciones del
empleo. Un empleado que es discriminado puede buscar
ayuda a travs del Secretary of Labor o a travs del
tribunal de distrito estadounidense apropiado. La ayuda
puede incluir 1) la cantidad de salarios cados con
intereses, 2) la reinstalacin con la misma categora, 3)
compensacin por los costos del litigio, honorarios de
testigos expertos y honorarios razonables de abogados y 4)
compensacin por cualesquier otros daos especiales.
La precisin y la visibilidad son las dos piedras de toque de

Sarbanes-Oxley. La precisin se refiere a la calidad de la
informacin financiera que una compaa le reporta al
pblico. La visibilidad significa que los procesos de
informacin internos que hacen posible la precisin deben
ser transparentes.
Control interno: consejos de directores
Los consejos de directores son electos por los accionistas.

Se espera que acten de acuerdo con los intereses de los
propietarios supervisando y controlando a los ejecutivos de
primer nivel. Hay muchas propuestas y requerimientos
nuevos para agudizar la responsabilidad de los consejos de
directores, en especial con relacin a su funcin de control
de los ejecutivos de primer nivel. Consideremos unos
cuantos que pueden servir como una fuente efectiva de
control interno.

Directores independientes. El consejo debera estar
compuesto por una mayora considerable de directores
independientes. Independencia significa que no tienen un
empleo actual o anterior en la compaa ni cualquier
vnculo financiero o personal significativo con la compaa o
su administracin que pudiera comprometer la objetividad y
lealtad del director con los accionistas. Los tres comits
principales del consejo: comit de auditora, de
compensacin y de nominacin y gobierno, deberan
consistir por completo de directores independientes. Todos
los arreglos monetarios con los directores por servicios
fuera de las actividades normales en el consejo deberan
ser aprobados por un comit del consejo que est
compuesto por directores independientes y deberan
reportarse en la declaracin informativa.
Autoevaluacin. El consejo debera tener formas de

evaluar y mejorar su desempeo de representacin de los
accionistas. Como mnimo, debera haber una revisin
anual del desempeo general del consejo, incluyendo la
efectividad de sus comits. Estos comits deberan ser
evaluados contra criterios definidos en los reglamentos del
comit. El consejo debera sostener sesiones ejecutivas
peridicas durante las cuales la administracin, incluyendo
el director general, no est presente.
Compensacin ejecutiva. El control del proceso de

compensacin ejecutiva es de importancia crtica. En un
sentido, representa una ventana a travs de la cual los
accionistas y el pblico pueden ver la efectividad del
consejo. El consejo debera asegurar que exista un
programa de compensacin justo. A la inversa, es probable
que las prcticas de compensacin dbiles: pagos
claramente excesivos, planes de enriquecimiento con
acciones injustos o concesin de bonos holgados y
subjetivos para ejecutivos de primer nivel, sugieran un

consejo dbil. El consejo debera asegurar que la compaa
describe con claridad su filosofa de compensacin general
en la declaracin informativa a los accionistas. Tambin
debera explicar el fundamento para los niveles salariales,
los pagos de incentivos y las opciones de acciones
concedidas a los funcionarios ejecutivos de primer nivel.
Evaluacin del director general. Asegurar la continuidad

del liderazgo de primer nivel tambin es una
responsabilidad primaria del consejo de directores. En
consecuencia, la evaluacin del director general de una
corporacin es esencial. Es bsica una comprensin clara
entre el consejo y el director general respecto al
desempeo esperado y la forma en que se medir el
desempeo. El consejo debera establecer un conjunto
especfico de metas de desempeo con el director general
en forma anual, debiendo incluir las preocupaciones de los
accionistas, otros inversionistas, empleados, clientes y las
comunidades en las que opera la compaa. Las metas de
desempeo deberan incluir periodos anuales y
multianuales. El consejo debera establecer un proceso de
revisin anual que incorpore la evaluacin del desempeo
del director general en una sesin ejecutiva.
Asignacin de recursos. Toda compaa necesita planear

en forma estratgica para asegurar el xito econmico
futuro. La asignacin estratgica de recursos corporativos a
cada uno de los negocios de la compaa es esencial para
su xito futuro y para incrementar el valor de las acciones
necesario para la formacin de capital eficiente. El consejo
debera discutir y evaluar el plan estratgico de cada uno
de los negocios de la compaa al menos en forma anual.
Responsabilidad y control fiduciarios. El consejo tiene

un deber primario de ejercer su responsabilidad y control
fiduciarios en el mejor inters de la corporacin y sus

accionistas. Esto incluye la revisin peridica para asegurar
que los recursos corporativos se usan slo para propsitos
de negocios apropiados. Para abordar algunas de las reas
ms importantes de responsabilidad fiduciaria, el consejo
debera hacer lo siguiente:
Asegurar un ambiente corporativo de controles internos

fuertes, responsabilidad fiscal, normas ticas altas y
cumplimiento de todas las leyes y regulaciones aplicables.
Elaborar procedimientos apropiados para asegurar que el

consejo es avisado de manera oportuna de presuntas
violaciones o de la sospecha de stas de los estndares
corporativos o del incumplimiento y la forma en que la
administracin manej dichas violaciones. Nombrar un
comit de auditora de al menos tres directores
independientes, todos los cuales deben saber de finanzas.
Esto ahora es un requisito de las reglas de la New York
Stock Exchange y la Nacional Association of Securities
Dealers. El comit de auditora debera elaborar su
declaracin de responsabilidades y publicarla en la
declaracin informativa de la compaa. El comit de
auditora tienen tanto la autoridad como la responsabilidad
de 1) seleccionar y evaluar al auditor externo y asegurar su
independencia, 2) revisar las declaraciones de auditora
trimestrales y anuales y 3) evaluar la adecuacin de los
controles internos y de los procesos internos de
administracin de riesgos.
Instalar un mecanismo para revisar las polticas y

prcticas de reembolso de operaciones y gastos (por
ejemplo, poltica de viajes y entretenimiento,
gratificaciones ejecutivas) para asegurar el uso apropiado
de los recursos corporativos.
Newell Rubbermaid, Inc., es un fabricante importante de

bienes de consumo de 24 productos de marca como

Rubbermaid, Sharplo (instrumentos de escritura), Irwin y
Calphalon. En fechas recientes, su consejo de directores
adopt nuevos lineamientos de gobierno corporativo.
Comparamos una muestra de stos con nfasis en los
reglamentos de su comit de auditora, en la siguiente
seccin Competencia para la planeacin y la administracin.
El propsito del Newell Rubbermaid Audit Committee (el

"Comit") es asistir al Consejo de directores (el "Consejo")
de la Compaa a cumplir su obligacin fiduciaria de vigilar
1) la integridad de los informes financieros de la Compaa,
2) el cumplimiento de los requerimientos legales y
reguladores de la Compaa, 3) los ttulos e independencia
de los auditores independientes de la Compaa y 4) el
desempeo de la funcin de auditora interna de la
Compaa y de los auditores independientes. El Comit
tambin prepara el informe del Comit de auditora
requerido para ser incluido en la declaracin informativa
anual de la Compaa bajo las reglas aplicables de la
Securities and Exchange Commission (la "SEC").
Calidad de miembro. El Comit consta de tres o ms

directores designados por el Consejo, todos los cuales
sern "independientes" bajo los lineamientos de gobierno
corporativo de la Compaa y los requerimientos aplicables
de la Securities and Exchange Commission y The New York
Stock Exchange, Inc. (la "NYSE"). Los miembros del Comit
pueden ser removidos o reemplazados por el Consejo en
cualquier momento. Cada uno de los miembros del Comit
debe "saber de finanzas" o deben "aprender de finanzas"
dentro de un periodo razonable desde su nombramiento en
el Comit. Al menos un miembro del Comit debe tener
experiencia contable o de administracin financiera
relacionada.

Reuniones. El Comit se reunir con la frecuencia que
considere necesaria para cumplir con sus
responsabilidades, pero no con una frecuencia menor a tres
meses. El Comit se reunir por separado, en forma
peridica, con 1) la administracin, 2) los auditores
internos de la Compaa y 3) sus auditores independientes.
Las reuniones pueden tener lugar en persona o por
teleconferencia, videoconferencia u otros medios de
comunicacin electrnica permitidos bajo la ley de
Delaware. El Comit puede invitar a los auditores
independientes de la Compaa, a asesores externos o a
cualquier funcionario o empleados de la Compaa para
asistir a cualquier reunin del Comit a fin de proporcionar
informacin o asesora en conexin con los asuntos que se
abordarn en la reunin.
Autoridad y responsabilidades. Esta seccin de

reglamentos del Comit de auditora ocupa tres pginas
escritas con interlineado sencillo. Sealamos slo unos
cuantos de los tipos de autoridad y responsabilidad para el
Comit. Con respecto a los auditores independientes, el
Comit de auditora:
1. Tendr la autoridad nica para conservar y despedir a

los auditores independientes.
2. Ser responsable en forma directa de vigilar el trabajo

de los auditores independientes (incluyendo la resolucin
de desacuerdos entre la administracin y los auditores
independientes respecto a los informes financieros) con el
propsito de preparar o emitir un informe de auditora o
trabajos relacionados. El auditor independiente informar
en forma directa al Comit.
3. Revisar y preaprobar todas las obligaciones en conexin

con informes de auditora, revisin y testimonios requeridos
bajo las leyes de valores.

4. Evaluar, en el momento de la obligacin y en forma
peridica despus, la independencia de los auditores
independientes e informar sus conclusiones al Consejo.
5. Reunirse con los auditores independientes antes de cada

auditora para discutir la planeacin y la dotacin de
personal para la auditora.
6. Evaluar el desempeo de los auditores independientes y

del socio principal e informar sus conclusiones al Consejo.
Los reglamentos del Comit de auditora continan

exponiendo las responsabilidades y autoridad respecto a:
1) vigilar las declaraciones financieras y la revelacin
financiera, la auditora externa anual y las auditoras
internas, 2) vigilar el cumplimiento financiero de la
compaa de los requerimientos legales y reguladores y 3)
otras obligaciones como revisar y evaluar su acta
constitutiva en forma anual al igual que su propio
desempeo.
En este captulo examinamos cmo las organizaciones usan

varios controles para lograr sus metas. Consideramos los
fundamentos bsicos del control. A continuacin, vimos un
modelo de control correctivo y detallamos los pasos
involucrados en su uso. Luego expusimos los tipos
primarios de controles financieros y no financieros,
incluyendo el costo basado en actividades. Concluimos con
una exposicin del gobierno corporativo con el nfasis
primario en mecanismos de control externos e internos
seleccionados.
1. Explicar los fundamentos del control. Los fundamentos

del control organizacional son: 1) el tipo de control, 2) la
fuente del control, 3) el patrn de control, 4) el propsito
del control, 5) la conexin de los controles a las metas
estratgicas y 6) los costos frente a los beneficios de los

controles organizacionales. Los controles preventivos, como
las reglas, estndares y programas de capacitacin, estn
diseados para reducir el nmero y severidad de las
desviaciones que requieren accin correctiva. En contraste,
los controles correctivos estn diseados para poner los
resultados y comportamientos indeseados en lnea con los
estndares o metas establecidos. Las cuatro fuentes de
control organizacional son los participantes, la organizacin
en s, grupos e individuos. Los patrones de las clases de
control diferentes varan de las mutuamente reforzadoras a
las que operan en forma independiente o estn en conflicto.
2. Identificar las seis fases del modelo de control correctivo.

El modelo de control correctivo comprende seis fases
interconectadas: 1) definir el subsistema, 2) identificar las
caractersticas que se van a medir, 3) establecer
estndares, 4) recopilar informacin, 5) hacer
comparaciones y 6) diagnosticar y corregir cualesquier
problemas.
3. Describir los mtodos primarios del control

organizacional. Los mtodos primarios de control
organizacional son 1) mecanicista, 2) orgnico, 3) de
mercado, 4) financiero y contable y 5) controles basados en
la automatizacin. El control gerencial efectivo por lo
general requiere el uso de mltiples mtodos de control
combinados.
4. Explicar varios asuntos de gobierno corporativo y

mecanismos de control clave. El gobierno corporativo se
centra en el sistema de relaciones y controles entre los
accionistas, el consejo de directores y la administracin de
primer nivel de una compaa. Una amplia variedad de
asuntos y actividades se incluyen con frecuencia en el
gobierno corporativo. Se sealaron unos cuantos de los
mecanismos de control internos y externos, en especial

aquellos relacionados con el control de los ejecutivos de
primer nivel. Se comentaron disposiciones clave de la ley
Sarbanes-Oxley de 2002, la cual cre nuevos controles
externos. Se expuso el consejo de directores como una
fuente clave de control interno sobre los ejecutivos de
primer nivel. Se revisaron algunas de las disposiciones
clave para establecer consejos efectivos.
PUNTOS CLAVE
Anlisis de razn
Anlisis financiero comparativo
Autocontrol individual
Automatizacin
Consejo de directores
Control
Control de grupo
Control de los participantes
Control de mercado
Control financiero
Control mecanicista
Control mecnico
Control orgnico
Control organizacional
Controles correctivos
Controles preventivos
Corporacin
Costo basado en actividad (CBA)
Declaracin informativa
Elaboracin de presupuestos
Estndares
Gobierno corporativo
Informe anual
Mercadotecnia ecolgica
Modelo de control correctivo
Planes de reparto de utilidades

Principio de selectividad
Razn actual
Razn de deuda
Reglamento
Rendimiento de la inversin (Rl)
Reunin anual Revelacin
Rotacin de inventario
Supervisin de los clientes
1. Identifique los mecanismos especficos que sirven como

control preventivo, control correctivo o ambos en el Avance
de Waste Management.
2. Hasta hace poco, Waste Management usaba mapas

impresos en hojas para configurar las rutas de recoleccin
de basura. Ahora, la empresa usa tecnologa de sistema de
posicionamiento global en combinacin con software para
optimizacin de rutas para elaborar programas y rutas ms
eficientes para sus 30.000 vehculos. Qu tipo y fuente de
control representa esto?
3. Evale el sistema de administracin de las relaciones con

los empleados de Siebel Systems en funcin de los criterios
para los controles efectivos, incluyendo objetivo, completo,
oportuno y aceptable.
4. D tres ejemplos de control organizacional en una

organizacin en la que haya trabajado o est trabajando
ahora. Dentro de la misma organizacin, d tres ejemplos
de control de grupo o autocontrol individual que estn
presentes.
5. Con base en los ejemplos presentados en la pregunta 4,

cualquiera de estas fuentes de control se refuerzan o
estn en conflicto entre s? Explique.

6. Con base en el modelo de costo-beneficio (vase la
figura 10.1), la organizacin que identific en la pregunta
4 tiene demasiados mecanismos de control, demasiado
pocos o ineficaces? Explique.
7. Describa las caractersticas clave del modelo de control

correctivo que se apliquen a su banco.
8. Revise los mtodos de control mecanicista y orgnico en

la tabla 10.3. Con base en la organizacin que identific en
la pregunta 4, cul fue el nfasis relativo en los mtodos
de control mecanicista frente a orgnico? Piensa que el
nfasis relativo fue efectivo? Explique.
9. Piense en una experiencia en la que haya estado muy

insatisfecho y se haya quejado como cliente. Cul de los
mecanismos, si hay alguno, comentados para Barclays se
usaron para tratar su queja? Su queja fue resuelta a su
satisfaccin?
10. Desde 2000, los asuntos de gobierno corporativo han

estado en las noticias de negocios y generales debido a las
revelaciones sobre intereses de autoservicio extremos de
algunos ejecutivos de primer nivel a expensas de los
accionistas y otros participantes. Vuelva a leer la seccin de
competencia sobre el comit de auditora de Newell
Rubbermaid. Identifique los mtodos de control
preventivos, correctivos y fuentes que estn implcitos y
explcitos a travs del comit de auditora del consejo de
directores.

CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
JEFF IMMELT DE GE SOBRE EL GOBIERNO

CORPORATIVO
Jeff Immelt es el director general de General Electric (GE).

Un conjunto nuevo y revisado de principios de gobierno,
polticas, prcticas y mecanismos fue anunciado por GE. En
esa poca, Immelt public una declaracin sobre gobierno
corporativo para los empleados, accionistas y clientes de
GE. Aqu se presenta. Immelt declar:
Los principios slidos de gobierno corporativo son crticos

para obtener y conservar la confianza de los inversionistas,
y la meta dominante de desempeo de GE con integridad.
Tambin son vitales para asegurar el respeto de otros
participantes clave y partes interesadas, incluyendo
empleados, clientes, proveedores, comunidades de GE,
funcionarios gubernamentales y el pblico en general.
Hemos revisado nuestros documentos fundamentales de
gobierno corporativo: una declaracin de principios de
gobierno y las cartas de nuestros cuatro comits de consejo
con una descripcin de sus prcticas clave.
Las acciones descritas en estos documentos, las cuales

revis y aprob el consejo, ponen en prctica
requerimientos de la legislacin Sarbanes-Oxley y la lista
de requerimientos propuestos por la New York Stock
Exchange, al igual que nuestra propia visin del buen
gobierno. Al preparar y hacer pblicos estos documentos,
nos guan algunas ideas bsicas.
Deberamos hablar en forma externa la forma en que

manejamos GE en forma interna.

Deberamos tratar de satisfacer el espritu, no slo la
letra, de los nuevos requerimientos de gobierno
corporativo.
Deberamos actuar con prontitud para poner en prctica

los cambios en el gobierno, y no esperar las fechas
"formales" efectivas en la ley, las cuales pueden estar
muchos meses en el futuro.
En el ncleo del gobierno corporativo, por supuesto, est la

funcin del consejo de directores para vigilar la forma en
que la administracin sirve a los intereses a largo plazo de
los accionistas y otros participantes. Es esencial un consejo
activo, informado, independiente e involucrado para
asegurar la integridad, transparencia y fortaleza a largo
plazo de GE. Como lo refleja la declaracin de principios de
gobierno de GE, el consejo tiene responsabilidades
fundamentales:
Seleccionar, evaluar y compensar al director general y

vigilar la planeacin de la sucesin del director general.
Proporcionar asesora y vigilar la seleccin, evaluacin y

compensacin de la administracin.
Revisar, aprobar y supervisar las estrategias financieras y

de negocios y acciones corporativas fundamentales.
Entender los riesgos principales que enfrenta la compaa

y aprobar los pasos para mitigar esos riesgos.
Asegurar que estn en funcionamiento estructuras y

procesos para proteger y hacer progresar la integridad y
reputacin de la compaa; la precisin e integridad de sus
informes financieros, su cumplimiento de los
requerimientos legales y ticos, la calidad de sus relaciones

con los empleados, clientes, proveedores y sus otros
participantes.
Cumplir dichas responsabilidades en una compaa tan

diversa como GE requiere miembros del consejo con amplia
experiencia y juicio independiente. Todos nuestros
miembros del consejo, sean directores empleados o
directores no empleados, tienen esa experiencia y juicio.
Permtanme enfatizar: son personas de reputacin e
integridad incomparables que tienen el valor para decir lo
que piensan y anticipar los intereses de los accionistas.
Pero, con respecto a la independencia, daremos los
siguientes pasos adicionales para cumplir las expectativas
actuales de inversionistas y reguladores.
Una mayora del consejo ser "independiente" bajo las

reglas de la NYSE, y es nuestra meta que dos tercios del
consejo sean directores independientes (lo cual tiene ahora
GE).
Los directores se considerarn "independientes" si las

ventas, o compras, a GE son menos de 1% de los ingresos
de las compaas a las que sirven como funcionarios
ejecutivos, o si los prstamos proporcionados por GE a una
compaa a la que sirven como funcionarios ejecutivos, y
los prstamos recibidos por GE de dicha compaa,
constituyan menos de 1% de los activos totales de dicha
compaa. Es ms, si un director de GE sirve como
funcionario o director de una organizacin benfica, el
director de GE ser considerado "independiente" si GE dona
menos de 1% de los recibos de beneficencia anuales de esa
organizacin.
Si los directores cumplen estas pruebas de independencia

categricas sern revisados y se harn pblicas en forma
anual antes de su presentarse para reeleccin en el
consejo.

Bajo este enfoque, 11 de los 17 directores de GE sern
independientes para el 1 de enero de 2003, los directores
no empleados futuros sern independientes y GE buscar
tener un mnimo de 10 directores independientes en todo
momento. [Esto ahora es as.]
Los miembros del comit de auditora deben cumplir una

prueba adicional de "independencia" bajo la legislacin
Sarbanes-Oxley: sus honorarios de director deben ser la
nica compensacin que reciben de la compaa.
GE tambin aplicar esa prueba adicional "independiente"

ms estricta a todos los miembros del comit de desarrollo
y compensacin de la administracin y a todos los
miembros del comit de nominacin y gobierno corporativo,
aun cuando la ley no nos requiere que lo hagamos.
Los directores no empleados se reunirn sin la

administracin al menos tres veces al ao y con mayor
frecuencia si as lo desean. Los directores han determinado
que el presidente del comit de desarrollo y compensacin
de la administracin servir como el director que presida
esas reuniones.
Se esperar que los directores no empleados visiten dos

negocios de GE al ao, sin que est presente la
administracin de primer nivel, de modo que puedan
interactuar con libertad y de manera directa con los lderes
de negocios de las unidades de negocios centrales de GE.
Este enfoque de la independencia es slo uno de los

cambios incorporados en los documentos de gobierno
corporativo revisados. Los cambios en los procesos
formales slo son un medio para un fin mayor: el
funcionamiento efectivo del consejo para cumplir con el
doble desafo que les he planteado.

Deseo que los directores sondeen con preguntas
rigurosas que se extiendan a la administracin de modo
que, dentro de un contexto de respeto mutuo, las
reuniones del consejo aborden con profundidad los
asuntos centrales que enfrenta GE. Del mismo modo,
espero que los directores tengan un compromiso y
participacin aun mayores en GE, en la comprensin de
la compaa y en asesorar al equipo de administracin.
Los directores necesitan ser nuestros crticos ms
constructivos y nuestros consejeros ms sabios. En
resumen, necesitan ser socios participativos y
comprometidos en mi tarea de continuar haciendo de
GE una gran compaa, y una buena compaa.
Cordialmente, Jeff Immelt
Preguntas
1. Identifique los comentarios en esta declaracin que

correspondan a los lineamientos para establecer consejos
de directores que sirvan como fuentes efectivas de control
interno.
2. D al menos cuatro ejemplos de declaraciones que

reflejen control preventivo, control correctivo, o ambos.
3. Qu declaraciones de Immelt reflejan mecanismos de

control externo?
COMPORTAMIENTOS TICOS EN LA OFICINA
El siguiente cuestionario enumera comportamientos que

usted y otros podran presentar en el trabajo. Para cada
punto, encierre en un crculo el nmero que indique mejor
la frecuencia con la que presentara ese comportamiento.
Luego ponga una X sobre el nmero que piense que
describe mejor cmo se comportaran otros que usted
conoce. Por ltimo, ponga una marca de seleccin al lado

de ese comportamiento si cree que la administracin
diseara un sistema para controlar ese comportamiento.
Preguntas
1. Cules son las diferencias entre los comportamientos

que ocurren con ms y con menos frecuencia?
2. Cules son los comportamientos ms importantes que

deberan controlarse? Por qu? Qu revelan acerca de sus
propias preferencias de control?
3. Cmo hara la administracin para establecer

programas de control?

COMPORTAMIENTO NUNCA RARA VEZ
1. Culpar a una persona inocente o a
una computadora por errores que usted
cometi.
2. Pasar informacin que se le dijo en
confianza.
3. Falsificar informes de calidad.
4. Reclamar crdito por el trabajo de
alguien ms.
5. Inflar una cuenta de gastos por ms
de 5 por ciento.
6. Usar suministros de la compaa
para uso personal.
7. Aceptar favores a cambio de un
tratamiento preferencial.
8. Conceder favores a cambio de un
tratamiento preferencial
9. Pedir a una persona que viole las
reglas de la compaa.
10. Reportarse enfermo para tomarse
un da libre cuando no est enfermo.
11. Ocultar errores.
12. Tomar ms tiempo del necesario
para hacer el trabajo.
13, Tratar asuntos personales en
tiempo de la compaa.
14. Tomar ms tiempo para almorzar
sin autorizacin.
15. Ver una violacin y no reportarla.
16. Pasar por alto un error del jefe para
demostrar lealtad.
17. Pedir a un asistente que mienta
respecto a su paradero.
18. Decirle a los compaeros de
trabajo que va a alguna parte cuando
en realidad se dirige a otra.

Comportamiento Organizacional I

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VICERRECTORADO ACADMICO DE ESTUDIOS EN LINEA

DIPLOMADO EN GERENCIA FINANCIERA Y MARKETING

MDULO II - COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

MODELO DE CONTROL CORRECTIVO

MTODOS PRIMARIOS DE CONTROL

FUNDAMENTOS DEL CONTROL .................................................. 7

Explicar los fundamentos del control. ..................................... 7

Controles preventivos y correctivos ........................................ 8

Conexin con metas estratgicas .......................................... 15

MODELO DE CONTROL CORRECTIVO...................................... 20

Definir el sistema ..................................................................... 20

Identificar caractersticas clave .............................................. 21

Recopilar informacin ............................................................. 25

Diagnosticar y corregir problemas ......................................... 27

METODOS PRIMARIOS DE CONTROL....................................... 30

Controles mecanicista y orgnico .......................................... 32

Control de mercado ................................................................. 33

Controles financiero y contable.............................................. 37

Control basado en la automatizacin..................................... 49

GOBIERNO CORPORATIVO ....................................................... 52

Control externo: ley Sarbanes-Oxley ..................................... 54

Control interno: consejos de directores ................................ 57

PUNTOS CLAVE .......................................................................... 65

CAP 10 | Control en las Organizaciones 2

CAP 10 | Control en las Organizaciones 3

Waste Management restablece el control

Waste Management, uno de los recolectores de basura ms

El caos permiti que una compaa ms pequea, USA

Despus de cuatro aos de esfuerzos hasta 2003, el

1) reducir la deuda de la compaa en un tercio, a 8.300

2) aumentar el precio de las acciones en 85%,

3) convertirse en la empresa nmero uno de desechos

CAP 10 | Control en las Organizaciones 4

Myers llevaba apenas una semana en su puesto cuando se

En unas cuantas semanas, la empresa comenz a actualizar

Hablaba sobre asuntos reales de la compaa, como

Myers tambin restableci el puesto de funcionario de tica,

CAP 10 | Control en las Organizaciones 5

Waste Management tampoco saba cuntos rellenos

Por tanto, la compaa comenz a rastrear numerosos

CAP 10 | Control en las Organizaciones 6

Explicar los fundamentos del control.

El caso del Avance informa sobre algunos de los cambios en

Para la mayora de las personas, la palabra control tiene

Sin embargo, los controles son tiles y necesarios. El

La planeacin es el proceso formal de elaborar metas,

CAP 10 | Control en las Organizaciones 7

La planeacin prescribe los comportamientos y

Los gerentes y empleados no pueden planear de manera

Los planes indican los propsitos a los que servirn los

Controles preventivos y correctivos

Los controles preventivos son mecanismos que tienen la

Del mismo modo, los controladores de trfico areo ayudan

CAP 10 | Control en las Organizaciones 8

Los dos tipos generales de controles organizacionales

Las reglas y regulaciones, estndares, procedimientos de

Los son mecanismos que tienen la intencin de reducir o

Por ejemplo, los datos de accidentes condujeron al despido

CAP 10 | Control en las Organizaciones 9

Las cuatro fuentes de control principales en la mayor parte

El control de los participantes se expresa como presiones

Por ejemplo, la Environmental Protection Agency (EPA)

Las empresas y dependencias gubernamentales en esas